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SE VUOI PUOI Collana diretta da Roberto Cerè

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SE VUOI PUOI Collana diretta da Roberto Cerè
SE VUOI PUOI
Collana diretta da
Roberto Cerè
Davide Merigliano
NON MOLLO!
strategie per un passaggio
generazionale di successo
Prefazione di Roberto Cerè
© 2014 Mind Edizioni
Mind Edizioni è un marchio di
Media & Co Editoria-Comunicazione Srl
Viale Gran Sasso 20, 20131 Milano
Tel. 02 29409880, fax 02 29402737
www.mindedizioni.com
www.facebook.com/mindedizioni
www.facebook.com/sevuoipuoi
Direttore editoriale: Rosamaria Sarno
Editing e impaginazione: Francesco Giovanni Lo Polito
Design copertina: Fabrizio Verduchi
Logo di collana: Alessandro ‘Alexeidos’ Bogliari
Finito di stampare nel mese di gennaio 2015
dalla Rubbettino print
88049 Soveria Mannelli (CZ)
www.rubbettinoprint.it
ISBN: 978-88-6939-004-3
SOMMARIO
Prefazione di Roberto Cerè
7
Introduzione
Il passaggio generale risveglia l’interesse dell’UE
La struttura di questo libro
9
11
16
Capitolo 1 - Conoscere
Motivazione
Leadership
Innovazione
19
19
25
31
Capitolo 2 - Comprendere
Motivazione
Leadership e capitale umano
Innovazione
39
39
53
64
Capitolo 3 - Costruire
Leadership
Innovazione
Costruire il passaggio di testimone
81
83
91
92
Conclusione
111
Bibliografia
113
PREFAZIONE
Roberto Cerè*
Quando nel 2010 ho pubblicato Se vuoi puoi mi aspettavo
certo un buon successo – forte anche dell’endorsement di un
personaggio come Jean Todt, che aveva accettato di scriverne
la prefazione – ma non così costante e duraturo come si è poi
verificato. Numerose e continue ristampe, molte migliaia di copie vendute, tre successive edizioni fino a quella “Power” del
settembre 2013, hanno fatto di questo volume il titolo di riferimento nell’affollata area dei libri motivazionali.
Da allora anche la mia attività di coach o, se preferite, di “allenatore mentale” ha conosciuto una significativa evoluzione,
con decine di migliaia di persone che hanno seguito i miei
corsi, sia dal vivo sia on line. Ma tutto si è sviluppato restando
fedele al claim che dà il titolo al libro: “Se vuoi puoi”. È questa
la filosofia che ispira il mio approccio al tema della motivazione, con l’elaborazione di un metodo grazie al quale può
essere applicata a tutti gli ambiti della vita: da quello privato
(sentimentale, affettivo, relazionale, psicofisico) a quello professionale (come dipendente, manager, libero professionista,
imprenditore).
Nel 2012 ho lanciato il programma Real Result Coaching –
un percorso di 24 mesi che guida un gruppo ristretto e selezionato di professionisti a imparare e a praticare il mestiere del
coach. Durante questi 24 mesi di accademia, per potersi certificare Real Result Coach, i partecipanti al programma devono
*Allenatore mentale, autore del libro Se vuoi puoi - Power, Milano, Metamorfosi Editore.
8 / Davide Merigliano
affrontare con successo una serie di prove, tra le quali correre
e terminare una maratona (42 km), superare test pratici, completare il corso di sopravvivenza… e scrivere un libro.
Questa collana rappresenta proprio la realizzazione concreta di
quest’ultimo obiettivo: scrivere un libro sulle tematiche della loro
competenza professionale. L’assunto di partenza era: “Se vuoi puoi
scrivere un libro, seguendo da una parte il mio metodo di coaching,
dall’altra la guida e le indicazioni di un editore professionista”.
È nata così questa collana, il primo esempio – credo non solo
in Italia – di un progetto editoriale collettivo nato e cresciuto
nell’ambito del coaching, arricchitosi con la successiva creazione della collana “Le vie del successo”, che ospita titoli dal taglio
più pratico e operativo. Un’esperienza di cui sono orgoglioso
sia per l’idea che l’ha generata sia per la qualità dei contributi
dei singoli autori sia per il coordinamento garantito dalla casa
editrice, che ha dato una “forma” altamente professionale al
concetto originario.
Un progetto destinato a svilupparsi ulteriormente in futuro,
con l’obiettivo di offrire ai lettori la più ricca e articolata “biblioteca della motivazione” disponibile nel nostro Paese.
Mi auguro che questo libro – come tutti gli altri titoli “fratelli” delle due collane – aiuti il lettore a trovare la via del suo
personale successo, accompagnandolo lungo il percorso.
INTRODUZIONE
L’argomento che voglio analizzare in questo libro può essere
sintetizzato in ciò che lessi sul giornale nella mattina di San
Valentino del 2014. Quel giorno il Corriere della sera uscì con
la notizia di un’indagine svolta da Manager Italia, che svelava
quanto fosse forte nelle aziende italiane la presenza della famiglia e, soprattutto, quanto fosse difficile per essa delegare ad
altri il governo della “sua” impresa.
Tuttavia, sulla pagina di economia m’imbattei anche nella
notizia di un’importante azienda padovana ancora controllata
al 100% dalla famiglia che l’aveva fondata, ma che stava valutando l’opportunità di cedere una significativa quota della sua
proprietà a un fondo di private equity.
Nella mia vita professionale ho attraversato il percorso di
molte aziende familiari e ho aiutato imprese e imprenditori ad
affrontare il loro futuro. Spesso questo futuro era all’insegna di
un incubo: come gestire la presenza dei figli in azienda?
Sì, “incubo” è un termine crudo, lo riconosco, ma per molti
imprenditori è stato ed è ancora un pensiero assillante che attraversa la mente in più occasioni. Alcune strategie per affrontare
questo incubo hanno successo, altre molto meno. Ho ascoltato
il punto di vista di molti figli e mi sono confrontato con molti
genitori, per cercare di distillare e di esporre in questo libro
le strategie migliori, quelle che funzionano. Credo, infatti, che
esistano particolari condizioni per le quali alcune strategie possono funzionare meglio di altre.
So bene che un’Introduzione è fondamentale per decidere l’acquisto di un libro. Il titolo vi ha incuriosito e ora state leggendo que-
10 / Davide Merigliano
ste prime righe per capire se il vostro investimento è ben riposto.
“Se non molli mai è garantito che prima o poi ce la farai” dicono
sia il buon senso sia le ricerche fatte in materia. Anthony Robbins,
formatore americano, dice che la vita è come una coda al buffet.
Per ora, forse, siamo in fondo alla fila e, se rimaniamo in coda,
prima o poi arriveremo fino a quello che c’è da mangiare e questo
è un buffet dove c’è sempre da mangiare. L’importante è arrivarci.
Sono convinto che molti imprenditori hanno creduto nella
loro impresa con lo stesso spirito e che si sono dedicati con
tutto il loro entusiasmo, con tutto il loro impegno e certamente con la loro motivazione a realizzare il proprio sogno. Non
hanno mollato e hanno creduto nel proprio scopo e realizzato i
propri obiettivi giorno per giorno.
Forse, non tutti sanno però che il problema per un’azienda
non è non è tanto quello di nascere, quanto quello di sopravvivere. E i dati lo confermano.
InfoCamere, la società che gestisce il sistema telematico della
Camere di commercio, ha tracciato una radiografia del tessuto
imprenditoriale italiano, che ha rilevato come ben quattro attività su dieci non arrivino a soffiare sulle candeline che celebrano
il quinto compleanno. Si calcola che solo il 58% delle aziende
nate nel 2006 fosse ancora in vita nel 2011. E i numeri dicono
che la situazione, ai tempi della crisi, si è molto deteriorata.
Parleremo, quindi, delle aziende che hanno superato con successo più lustri e che ora devono affrontare il passaggio generazionale. Purtroppo, come vedremo più avanti con maggiore
dettaglio, i numeri non sono affatto confortanti. Alla seconda
generazione approda appena il 31% delle imprese di famiglia e
la percentuale scende ad appena il 15% per la terza generazione.
Le cause? Sono diverse, certo, e non sempre tutte riconducibili all’imprenditore. Spesso si tratta di cause esogene all’organizzazione, ma ho ascoltato frequenti testimonianze nelle quali
il “Non mollo” era (ed è) la tipica frase dell’imprenditore, che
mai e poi mai delega il governo della propria impresa ad altri,
meno che mai ai suoi eredi.
La mia famiglia gestisce alcuni punti vendita di prodotti biologici a Padova e il fondatore, mio suocero, che ha superato da
un po’ gli ottant’anni, non molto tempo fa ha affermato durante una conversazione con mia moglie: “Non mollerò nemmeno
quando sarò nella tomba!”.
Non mollo! / 11
Da qui è venuto il suggerimento per il titolo di questo libro da
mia moglie Mara, che ringrazio per il tutto il suo amore e per il
totale supporto. E da qui nasce anche lo spunto per inquadrare
al meglio il suo contenuto.
Non mollo! si rivolge senz’altro a quegli imprenditori che devono programmare il futuro della propria organizzazione e ai
quali intende offrire numerosi consigli per predisporre valide
strategie. Ma si rivolge anche ai figli di questi imprenditori affinché – al pari dei loro genitori, che non hanno mollato – siano
in grado di tener duro nella propria attività e, con il supporto
e l’aiuto di questo libro, possano trovare le giuste strategie per
supportare il delicato passaggio generazionale.
Il tema è complesso ed esiste un’ampia letteratura che tocca i
più diversi aspetti, da quello fiscale a quello societario. Tuttavia
affrontare l’argomento con i diretti interessati non è semplice
e c’è ormai una generale convinzione che occorre prepararsi
per tempo, ossia quando ancora non è necessario, affinché il
passaggio possa avere successo.
Inoltre, l’esperienza concreta dimostra che una visione imparziale ed esterna, ossia un punto di vista terzo, può rivelarsi
uno strumenti prezioso per mantenere l’attenzione su aspetti
oggettivi quando, purtroppo, emozioni e sentimenti soggettivi
rischiano di offuscare e di confondere il processo decisionale.
Buona lettura e non mollate. Il buffet della vita ha tante sorprese in serbo per voi.
IL PASSAGGIO GENERALE RISVEGLIA
L’INTERESSE DELL’UE
Da diverso tempo raccolgo e leggo con attenzione ogni dato
e informazione che riesco a trovare sul problema del passaggio
generazionale nell’impresa. Il tema non è soltanto di interesse nazionale: perfino la Commissione Europea lo considera un
argomento di grande rilevanza economica, poiché riguarda un
notevole numero di aziende e il coinvolgimento non è soltanto
a livello familiare. La continuità delle imprese è una questione
rilevante anche per le politiche economiche di un Paese, perché
il loro successo e la loro continuità riguardano milioni di persone che in qualche modo vi sono coinvolte.
12 / Davide Merigliano
Di conseguenza esistono molte fonti dalle quali è facile attingere numeri e dati sul passaggio generazionale, per fotografare
il contesto e cercare di inquadrare in queste prime pagine il
tema, creando così maggiore consapevolezza in voi che state
leggendo, incuriositi dal titolo del libro e, forse, ancora non del
tutto consci che il tema vi possa in qualche modo riguardare.
Per ora, credo che sia utile riprendere alcuni aspetti che
emergono proprio dai suggerimenti offerti dalla Commissione
Europea, che ha trovato utile sottolineare come il passaggio generazionale non sia un “evento”, bensì un processo di medio
termine per il cui svolgimento è necessario che maturi un percorso di consapevolezza. Quest’ultimo permetterà di anticipare
i tempi, in modo che l’azienda si faccia cogliere impreparata.
Un particolare estremamente importante messo in evidenza
dalla Commissione – e che cercherò di affrontare nelle diverse
sezioni di questo libro – sono gli aspetti psicologici che riguardano gli attori di questo percorso, che – per comodità
e per tutta la lunghezza del libro – chiamerò Senior e Junior.
Saranno il nostro punto di riferimento e rivolgerò a loro consigli, spunti di riflessione e, soprattutto, domande. Saranno
infatti queste ultime a guidarci in questo percorso, facendo
di questo libro una sorta di manuale operativo per realizzare
con successo il passaggio generazionale. Questioni come le relazioni interpersonali, la motivazione, gli obiettivi e lo scopo
saranno alcuni degli argomenti che tratteremo e che ci guideranno nel percorso.
Nei propri suggerimenti, inoltre, la Commissione ha sottolineato come qualunque trasferimento di proprietà – e, quindi, non soltanto lo scambio tra generazioni – vada pianificato.
Guardare lontano, con una rinnovata visione strategica, è un
altro aspetto cruciale per lo sviluppo dell’impresa ed esamineremo quindi anche questo aspetto, ma con una prospettiva
meno aziendale, più personale e molto più potente, perché saprà smuovere le vostre risorse interne.
Più in generale, la Commissione Europea ha affrontato il
tema definendo il family business come l’insieme di relazioni e
di interazioni tra una famiglia e una azienda in termini di:
• proprietà del capitale di rischio e conseguente esercizio del
controllo;
Non mollo! / 13
• numero dei membri della famiglia coinvolti nella gestione
dell’azienda;
• grado di coinvolgimento di questi ultimi nella gestione strategica e nei processi decisionali dell’azienda.
Nel 2007 è stato costituito un Family Business Group, con lo
scopo di promuovere le tematiche di interesse per le aziende
a conduzione familiare a livello della Commissione Europea e
degli Stati membri della Comunità Europea.
L’azienda familiare è un tratto distintivo di tutte le economie
avanzate, incluso il Nord America, ed è interessante osservare
come più dell’80% di tutte le aziende nordamericane sia a proprietà familiare. Messe insieme rappresentano oltre il 57% del
Gdp (Global Domestic Product, molto simile come grandezza
al nostro prodotto interno lordo) e generano annualmente il
78% di tutti i nuovi posti di lavoro.
Nel Mondo occidentale, le aziende familiari sono, quindi, la
forma di organizzazione economica dominante e quella più antica, che rappresenta un patrimonio fondamentale per contribuire
a colmare i limiti di competitività locali e globali di ogni Paese.
Alcuni numeri ricavati dall’osservatorio Unicredit e dall’Associazione italiana imprese di famiglia fotografano bene il tema.
Per essere più precisi:
• il 56,9% delle imprese italiane con un fatturato superiore ai
50 milioni di euro è di tipo familiare;
• il 71,2% delle imprese italiane è controllato al 100% da
famiglie;
• il 21,5% delle aziende italiane ha un leader Senior con più
di 70 anni e si stima che per il 2015 la percentuale possa
salire al 25%.
La difficile congiuntura economica degli ultimi anni ha creato un atteggiamento di maggior prudenza verso il ricambio al
vertice, che negli ultimi due anni ha raggiunto il numero più
basso dell’ultimo decennio. È stato notato che nelle aziende
di prima generazione – e, in modo meno marcato, in quelle di
seconda – l’anzianità di servizio del leader è più elevata e ciò
mette in evidenza come il ricambio generazionale avvenga con
ritardo sempre maggiore.
14 / Davide Merigliano
L’analisi di questi numeri conferma, inoltre, il vecchio adagio
secondo il quale “la prima generazione crea, la seconda conserva e la terza distrugge”. In effetti i dati testimoniano in maniera alquanto cruda che le aziende italiane di prima generazione
sono pari al 36,6%, con una crescita media di circa il 2,5% su
base annua. Le aziende di seconda generazione sono circa il
41,1% ed evidenziano un calo di quasi l’1% su base annua.
Infine, le aziende di terza e quarta generazione compongono il
rimanente 22,3% e su di esse si rileva un calo superiore al 2,6%.
Più in dettaglio, si può notare che più avanzata è l’età del
leader, più sono penalizzati la performance e lo stimolo complessivo alla crescita. Ciò suggerisce che una maggiore presenza
di elementi più giovani e motivati potrebbe essere uno stimolo e
dare impulso al futuro dell’impresa. Ma l’apertura nei confronti
dei giovani nell’ultimo decennio è stata purtroppo penalizzata
e, se nel 2002 i giovani erano presenti nelle imprese per circa il
34,3%, nel 2012 è stata rilevata una loro presenza pari al 25,4%.
I numeri proposti da Unicredit sembrano quindi confermare
il vecchio adagio. Tuttavia, detto ciò, sembrano suggerire anche
che un po’ di esperienza serve e che troppa… fa male!
Appare evidente che i fondatori di un’impresa, soprattutto
in giovane età, creano un effetto propulsivo per la crescita e
per il successo dell’azienda, che è assolutamente fondamentale. Emerge però un rischio concreto di immobilismo decisionale e, come vedremo, di obsolescenza del proprio paradigma
strategico (spesso suffragato dai successi del passato) dei leader
più anziani che, con tutto il rispetto del caso, spesso rischiano
di rappresentare un pesante fardello per le generazioni che subentrano loro. Per sopravvivere alla competizione sempre più
marcata e globale, servono infatti crescenti flessibilità, capacità
di adattamento e propensione al cambiamento, che sembrano
caratteristiche forse più connaturate alle nuove generazioni.
A completare questo quadro già molto esauriente dell’argomento, la Commissione Europea ha avviato un monitoraggio sistematico con il fine di analizzare il dato omogeneo a livello UE
che, fino a qualche anno fa, rivelava come due imprese su tre
scomparissero silenziosamente in linea di massima entro cinque
anni dal passaggio di consegne alla nuova generazione. A ciò si
deve aggiungere un altro dato, ossia che in Italia meno del 15%
delle imprese sopravvive al passaggio alla terza generazione.
Non mollo! / 15
Costruire qualcosa di importante e di vivo come un’impresa
richiede che vi sia qualcuno che ne faccia la propria ragione di
vita, che vi si impegni anima e corpo, che si circondi di persone
motivate e fedeli che abbiano il suo stesso sogno. È quest’ultimo,
se condiviso, l’unico “mezzo” in grado di mobilitare e infondere
forza al gruppo. Le imprese non sono fatte soltanto di muri, di
macchinari e di bilanci, ma di uomini, di progetti e di sogni.
Non a caso, i grandi imprenditori hanno sempre parlato della propria esperienza come della realizzazione continua di un
sogno sempre mutevole. Ai loro sogni si sono intrecciati quelli
dei loro manager, ma anche dei loro lavoratori, dei sindacati e
dei consumatori. La forza di un’impresa risiede, come abbiamo
già detto, proprio nell’essere una comunità: i capitani d’azienda
non sarebbero in condizione di raggiungere da soli alcun risultato significativo, se il loro esempio, il loro sogno e il loro credo
non fossero interiorizzati e fatti propri anche dai collaboratori.
Riorganizzazioni, pianificazioni societarie e strategie finanziarie non possono assicurare la vita di un’impresa, se non si sa
trasferire insieme al “corpo” e alla “mente” dell’azienda anche
“l’anima” ovvero il sogno da cui è nata e che ne ha consentito
lo sviluppo.
Spesso l’approccio adottato in tal senso nelle aziende familiari
è miope: non si spinge oltre la parte più superficiale dell’azienda e non ci si domanda che cosa determini, a dispetto di macchinose operazioni societarie, il fallimento di così tante nuove
generazioni delle grandi dinastie industriali.
A mancare è la trasmissione del sogno agli eredi. Soltanto il
sogno può sconfiggere ogni limite in noi e trasformare la povertà in ricchezza, le difficoltà in intelligenza, la paura in passione.
Ai giovani, che devono prepararsi alle responsabilità legate al
fatto di ereditare il non lieve fardello di un’impresa di famiglia,
occorrerebbero innanzitutto formazione ai valori, scuole che
allenino all’integrità e che impartiscano saldi principi etici che
consentano loro di reggere le pressioni del mondo finanziario.
La scomparsa di 20.000 aziende familiari in Italia ogni anno è
anche il riflesso di un Paese che sembra incapace di generare il
fattore produttivo più importante: il capitale umano. Un capitale umano “speciale”, dotato di quelle qualità e di quei princìpi
morali che si sono sedimentati nel corso della nostra lunga evoluzione storico-culturale (senso della giustizia, onestà, lealtà eccete-
16 / Davide Merigliano
ra); un capitale umano fatto di sognatori, di leader visionari e al
contempo pragmatici, per i quali la dimensione dell’essere venga
prima di quella del fare. L’imprenditore genuino e integro vuole
creare qualcosa che duri nel tempo. In quest’ottica un’impresa
può essere vista come una forma di ricerca dell’immortalità.
Prima di entrare nel vivo con il primo capitolo, vorrei condividere con voi il mio scopo. Che è quello di dare aiuto alle imprese
di famiglia, sperando che il mio motto, “Imparare per condividere”, possa diventare lo stesso di chi seguirà questo percorso.
Spero si sia capito che non si tratta di un percorso rivolto solamente a Senior o Junior d’impresa, ma può essere utile a tutti coloro che desiderano migliorare se stessi. E come potrei, d’altronde,
chiedervi di svolgere un esercizio senza averlo mai provato prima?
Per molti anni ho aiutato come consulente manager e imprese. Mi sono inoltre appassionato alla Pnl e al coaching e ho
trovato proprio nelle imprese di famiglia l’ambiente nel quale
coniugare al meglio queste mie competenze. Da ciò la mia passione per questa tipologia di aziende. E, sì, in effetti ho un altro
scopo di più lungo periodo, ma lo svelerò una volta che l’avrò
realizzato, fra 10 anni, nel prossimo libro.
LA STRUTTURA DI QUESTO LIBRO
Vi sono diversi aspetti da prendere in considerazione nel passaggio generazionale, come mostra un autorevole schema ripreso dal Kit.Brunello.System, uno strumento sviluppato dalla
società di consulenza Atelier Studio Centro Veneto e approvato
dalla Comunità Europea.
Non mollo! / 17
Il Kit.Brunello.System indaga su diversi aspetti per mezzo di un
questionario molto articolato, ma in questo momento mi preme
soprattutto far comprendere quanti siano gli aspetti rilevanti e
sottolineare quanto ognuno di essi meriterebbe un approfondimento specifico.
Tuttavia in questo testo ho ritenuto più opportuno concentrarmi
su alcuni aspetti che ritengo fondamentali per la crescita dell’attore
Junior e per l’incremento della consapevolezza del Senior. Mi riferisco, in particolare, a tre ambiti che nel corso del libro cercherò
di approfondire con indicazioni sempre più operative, lasciandovi
alcune domande come spunti operativi di riflessione:
• motivazione;
• leadership;
• innovazione.
Nella prima parte del libro cercherò di trasmettervi alcuni concetti, nella seconda parte cercherò di aumentarne la comprensione fino ad arrivare, nella terza, a indicarvi azioni ancora più
operative seguendo, una sorta di percorso che potrebbe essere
schematizzato da questa immagine:
Perché questi temi?
Innanzitutto perché credo che ogni nostro progetto, prima di essere avviato, richieda un lavoro interiore su noi stessi. Comprendere le motivazioni, diventare migliori, puntare
all’eccellenza sono aspetti che, pur nella possibilità di essere
riflessi nella propria azienda, prima di tutto devono emergere
dal nostro essere.
18 / Davide Merigliano
La leadership è un elemento essenziale sia per il Senior sia per
il Junior. Credo che un vero leader sia quello che riesce a far
crescere intorno a se stesso altri veri leader. Quale miglior auspicio per un Senior e quale miglior insegnamento per un Junior
ci potrebbero essere?
L’innovazione è l’elemento che può e che deve garantire il successo di ogni organizzazione. Vendita e innovazione sono infatti
i pilastri sui quali si sostiene ogni impresa di successo. Nel libro
farò riferimento, in particolare, alla cultura di innovazione che
deve pervadere l’organizzazione. Quest’ultima potrà progredire soltanto se sarà capace di ricrearsi e di innovarsi continuamente nel tempo.
Come vi ho già anticipato, il libro vi porrà molte domande e il
mio suggerimento è quello che il Senior e il Junior rispondano a
ogni domanda separatamente, almeno all’inizio, per consentire
in seguito un confronto sereno sulle rispettive risposte. Sono
convinto che questo esercizio potrà portare a una comune comprensione di argomenti così cruciali per il futuro dell’organizzazione e per il benessere di chi vi è coinvolto.
Il primo capitolo (Conoscere) intende mettere a fattore comune alcune definizioni.
Il secondo capitolo (Comprendere) vuole offrirvi alcuni strumenti di sviluppo per i temi affrontati.
Il terzo capitolo (Costruire) propone alcuni consigli dal taglio
più pratico per facilitare il passaggio generazionale.
Per ogni eventuale domanda o dibattito, vi rimando al sito
www.nonmollo.com e sono a vostra disposizione all’indirizzo di
posta elettronica [email protected] Iscrivetevi al blog o
speditemi un’e-mail con i vostri commenti e sarò felice di aprire
un dibattito con ognuno di voi e di potervi tenere aggiornati sulle
mie iniziative. Vi ho inoltre riservato un interessante bonus.
Capitolo 1
CONOSCERE
Il passaggio generazionale è un percorso e un buon passaggio
del testimone si prepara a distanza nel tempo e con il tempo.
È importante capire che tipo di azienda avete creato, come
essa è nata, quali competenze organizzative, quale know-how
tecnico ha accumulato nel tempo, quali punti di forza l’hanno
caratterizzata all’origine e quali la caratterizzano ora.
In altre parole, prima di individuare il successore è necessario capire quale impresa si vuole trasmettere e quali attori sono coinvolti.
MOTIVAZIONE
Spesso, come ho anticipato, il passaggio generazionale costituisce un momento di crisi anche se non deve essere per forza
inteso con un’accezione negativa. Può essere un momento di
riflessione, di valutazione e può trasformarsi in un presupposto
di miglioramento ai fini di una rinascita.
Il famoso consulente Tom Peters sostiene, nel suo libro Reimagine! Business Excellence in a Disruptive Age, che per progettare il futuro della propria organizzazione ci vogliono passione e
una bellissima emozione che però è piuttosto rara durante una
crisi, che porta con sé abbondanza di paura e scarsità di passione.
È normale: quando tutto è in discussione, l’emozione più naturale non è la passione. Con l’incertezza arriva la paura e la
mancanza di certezze porta stress, dubbio e ulteriori timori.
Sfogliando le riviste di business è possibile imbattersi spesso
in aziende che hanno vissuto una crisi, seguita spesso da una
20 / Davide Merigliano
rinascita. Sono molti i casi studiati e altrettanto numerose le
imprese analizzate, alcune grandi e famose e altre piccole e sconosciute ai più. Tutte, tuttavia, hanno in comune la capacità di
gestire le sfide e di tornare più forti di prima. Ognuna di loro si
è risollevata seguendo un modello che, pur presentando alcune
differenze nei dettagli, risulta essere simile.
Credo che questo modello comune possa essere utile sia al
Senior sia al Junior, non soltanto per la loro attività ma anche
per la loro vita personale. È stato elaborato da Douglas A. Ready
ed Emily Truelove, due studiosi del Massachusetts Institute of
Technology, che lo hanno chiamato “Modello dell’ambizione
collettiva”. Vi noterete alcuni similitudini con i risultati raggiunti da altri analoghi studi, ma, soprattutto, risuonerà in voi
come decisamente logico.
L’idea è semplice: se all’interno dell’azienda leader e collaboratori sono allineati nel modo di pensare, saranno più coinvolti
e più efficaci. Lo stesso discorso vale per l’individuo: più è allineato ai suoi valori e più sarà felice.
Il concetto si basa su questo presupposto: se in azienda ci
affideremo all’ambizione del singolo o se, nella vita personale,
indugeremo per soddisfare desideri momentanei invece di focalizzarci su vantaggi di più ampio respiro, i nostri eventuali risultati avranno breve durata e porteranno comunque a problemi.
Il modello si focalizza sui due aspetti che rendono straordinario un gruppo di lavoro. Ready e Truelove si riferiscono in
particolare a un “collante”, ossia a quell’insieme di sensazioni
che crea il coinvolgimento delle persone e che, insieme a un “lubrificante”, riesce a rendere fluidi i processi. In altre parole, il
metodo, la disciplina e le procedure di esecuzione dell’impresa
devono essere snelle ed efficaci.
A differenza di altri metodi tradizionali e ormai superati, questo va un po’ oltre. L’idea non è soltanto quella di motivare,
perché questo ormai non basta più e comunque non dura nel
tempo. È invece necessario creare una storia, una visione e un
futuro in cui credere e per i quali impegnarsi. È necessario creare non soltanto motivazione ma anche soddisfazione, appartenenza, senso di crescita, di contributo e d’importanza, con un
occhio rivolto ai bisogni fondamentali dell’essere umano.
Ci sono sette ingredienti che creano maggiori soddisfazione
e allineamento nel modo di pensare, ai quali farò più volte ri-
Non mollo! / 21
ferimento, poiché utili tanto al Senior quanto al Junior, che potranno confrontarsi su di essi prima, durante e dopo il percorso.
Il primo ingrediente è lo scopo. La domanda è di quelle “pesanti”, tale da meritare una comune riflessione:
• Qual è lo scopo per il quale esiste l’azienda?
La domanda diventa ancora più potente se la riferiamo alla sfera della vita personale:
• Qual è lo scopo della mia vita?
Non è sempre facile rispondere così, su due piedi. In azienda servono delle belle sessioni di lavoro per determinare con i
principali attori qual è lo scopo!
Il secondo ingrediente è la vision, ossia la visione, lo stato o
l’essere che l’azienda vuole ottenere in tempi medio-lunghi.
• Qual è la vision dell’azienda?
Riferita alla vita personale anche questa domanda diventa ancora più potente. In questo caso la vision è la situazione di vita
che desideriamo avere.
• Che cosa desidero essere nella mia vita?
Il terzo ingrediente sono gli obiettivi, ossia gli elementi rispetto
ai quali misurare i progressi dell’azienda e che cosa fare per
tendere verso la vision.
22 / Davide Merigliano
• Quali sono gli obiettivi aziendali per quest’anno e per i
prossimi cinque?
Il quarto ingrediente sono le azioni, ossia che cosa è più importante fare, quando lo è e, soprattutto, quali azioni devono avere
la precedenza rispetto ad altre.
• Esiste un piano d’azione?
Il quinto ingrediente è la promessa del brand. Per un’azienda
equivale all’impegno preso con i clienti, con i collaboratori, con
i fornitori e con tutti coloro che interagiscono direttamente o
indirettamente con essa.
• Qual è l’immagine proiettata dall’azienda?
In termini di vita personale ciò significa porsi questa domanda:
• Chi prometto di essere?
Ricordate, ogni promessa va mantenuta. Costruire un falso
brand, che non corrisponde a chi siete, porterà a danni enorme.
Lasciate perdere chi cerca di cambiarvi per farvi sembrare belli
e affidatevi a chi vuole aiutarvi a definire che cosa siete e a comunicarlo agli altri in modo efficace.
Il sesto ingrediente sono i valori e qui la domanda da porre è:
• Che cosa è importante per l’azienda e per me?
Non mollo! / 23
La ricerca del profitto o l’offerta di un servizio? La fama o l’onestà? I valori sono, di fatto, i princìpi che guideranno le decisioni prese in azienda ed è importante che siano ben definiti,
chiari e condivisi. Nel caso della tua vita personale, potresti
avere valori che sono in conflitto o che non sono propriamente
tuoi e che provengono dalla tua famiglia, cultura o religione.
• Che cosa è importante nella mia vita personale?
Il settimo ingrediente, l’ultimo ma non per questo meno importante, sono i comportamenti.
• Quali sono i comportamenti che mi aspetto dai membri
dell’azienda?
Senza azioni definite, gli altri ingredienti rimarranno soltanto
belle parole scritte o su questo libro o su un poster o, magari, su
qualche brossura distribuita in azienda. Sono i comportamenti
che indicano le azioni messe in atto e che producono risultati.
Senza di essi nulla cambierà nell’impresa. La cosa più importante è, quindi, il fare.
Definire questi sette ingredienti in sequenza aiuta, di solito,
a eliminare incongruenze e ad allineare tutte le forze verso la
stessa direzione. Una volta fatto tutto questo, la produttività,
l’efficacia e, soprattutto, il senso di benessere e di soddisfazione
aumenteranno tantissimo.
Per questo ho voluto offrire fin da adesso uno strumento che
permetta al Senior e al Junior di cimentarsi in un primo esercizio
di allineamento, per comprendere la distanza che li separa o,
meglio, le convergenze dalle quali partire per costruire insieme
un passaggio di successo.
Lo scopo dà la spinta emotiva anche nei momenti difficili.
La visione fornisce una direzione verso la quale tendere, soprattutto in momenti difficili.
24 / Davide Merigliano
Gli obiettivi sono l’unità di misura concordata, che permette
di dare un giudizio condiviso sui risultati raggiunti.
Le azioni e le priorità connesse alla loro realizzazione aiutano
a scegliere che cosa fare prima e ciò è d’importanza rilevante,
soprattutto nei momenti di incertezza.
Il brand è la promessa, ossia il messaggio da mandare all’esterno e che aiuta a seguire una strada che è stata decisa e che
l’azienda sta percorrendo.
I valori sono la Stella Polare, la Costituzione, ovvero il metodo
da seguire quando sarà necessario prendere decisioni difficili.
Se conoscerete i vostri valori, non ci saranno decisioni difficili.
Forse ce ne saranno di sofferte, ma saprete sempre quale sarà la
cosa giusta da fare.
Per concludere, i comportamenti sono le azioni che producono i risultati e che permettono di mantenere la promessa. Sono
troppe le persone e le aziende che agiscono senza uno scopo o
senza una chiara visione, senza sapere che cos’è più importante. Il risultato finale cui arrivano non è sbagliato in sé, ma lo è
in quanto né le persone né l’azienda sanno ciò che vogliono e,
quindi, rimangono delusi.
Mi rendo perfettamente conto che sottoporre un’azienda o il
Senior e il Junior a questo tipo di analisi sia impegnativo e ancora più nel primo capitolo di questo libro. In effetti, a questo
punto non vi siete ancora scaldati. È un esercizio che richiede
tempo e volontà, esattamente come un passaggio generazionale
di successo e, proprio per questo, spesso non viene fatto.
Purtroppo ci sono ancora imprenditori e manager che pensano che queste cose siano soltanto delle “americanate” che
servono a ben poco, ma la realtà dei fatti ci dimostra il contrario. I grandi nomi del panorama economico italiano hanno
ben chiari questi elementi, che a volte sono determinati dal
fondatore dell’azienda o dal Senior, che li ha dentro di sé e li
trasmette, e altre volte nascono da manager che li hanno definiti in seguito a un processo preciso, magari con il supporto di
qualche consulente.
Guidare senza una meta serve a poco e guidare guardando
soltanto lo specchietto retrovisore è garanzia di problemi. Non
basta raccontare qualche bell’aneddoto sul fondatore oppure
rinnovare la brossura o il sito aziendale. Sarebbe come tingersi
i capelli senza cambiare dentro.
Non mollo! / 25
L’obiettivo deve essere quello di costruire e di rafforzare il
gruppo, di unirlo attorno a un progetto comune all’interno del
quale tutti stanno bene. Nella vita personale si tratta di integrare i vari ruoli che ricopriamo e di allineare le nostre parti interne
per avere più soddisfazione, con la consapevolezza di fare ciò in
cui crediamo e di credere in ciò che siamo.
Bene, a questo punto direte che il libro potrebbe anche chiudersi
qui. La brutta notizia è che siamo appena partiti e quella bella è che
ci sono ancora tanti spunti da condividere che vi aspettano.
LEADERSHIP
Partiamo dal significato della parola per dire, innanzitutto, che
le definizioni della leadership sono tante quante le persone che
se ne sono occupate ovvero che i punti vista dai quali il concetto
è stato analizzato sono numerosi e molto diversi.
Alcuni hanno ragionato sulla leadership analizzando come
essa si sviluppi all’interno di una dinamica di gruppo e altri
l’hanno considerata una dimensione della personalità, concentrandosi, quindi, sulle caratteristiche che una persona dovrebbe avere per essere un leader. Altri, ancora, hanno visto la
leadership come uno strumento per raggiungere risultati oppure si sono soffermati sulla capacità d’influenza o sulle tecniche di persuasione che un leader dovrebbe impiegare. Infine,
e più semplicemente, c’è chi ha parlato della sua relazione con
il potere o, più in generale, l’ha intesa come l’arte di crearsi
un seguito.
Partirei proprio da qui e da una definizione semplice ed essenziale data dall’economista Peter Drucker, per il quale il leader è
“qualcuno che ha dei follower”. Il leader è, quindi, chi ha qualcuno che lo segue. Questa può senz’altro apparire una definizione
elementare, ma, in realtà, sintetizza il concetto che sta alla base
della leadership: come fare a farsi seguire da qualcuno?
Il concetto di leadership presenta alcune dimensioni rilevanti.
La prima è la meta ovvero l’obiettivo da raggiungere e la seconda riguarda le persone che devono essere coinvolte. Partendo
da questi elementi, una prima definizione potrebbe essere questa: leadership è saper condurre le persone alla meta. È un po’ più
estesa rispetto a quella di Drucker, ma non molto diversa.
26 / Davide Merigliano
Nascono a questo punto due domande. La prima è: “Di chi è
la meta da raggiungere? È soltanto del leader o si tratta di una
meta comune?”, mentre la seconda riguarda il perché i follower
seguano il leader fino alla meta.
In generale, nella nostra quotidianità seguiamo qualcuno per
le ragioni più diverse. Un primo motivo potrebbe essere, per
esempio, che questo qualcuno ci obbliga a seguirlo e un secondo potrebbe essere ciò che ci promette se accettiamo di seguirlo. Forse lo seguiamo perché è il solo a conoscere la strada e a
sapere dove andare oppure perché, a differenza degli altri, sa
che cosa fare. Altre volte un gruppo segue un leader perché ha
la capacità necessaria a integrare persone e personalità diverse
tra loro o, ancora, perché possiede carisma e passione ovvero
ha una forza misteriosa che fa in modo che gli altri lo seguano.
Il motivo principale per il quale si segue un leader può essere
così sintetizzato: è dotato di una qualche specie di potere.
L’economista e sociologo tedesco Max Weber definiva il potere come “la possibilità che un individuo, agendo nell’ambito di
una relazione sociale, faccia valere la propria volontà anche di
fronte a un’opposizione”. In effetti, le dinamiche che si creano
tra leader e follower hanno questa caratteristica: se qualche volta il follower non è d’accordo, il leader può far valere la propria
volontà. Weber sosteneva che questo potere poteva derivare
dalla percezione di legittimità del potere da parte di chi ne è
soggetto oppure da una mera posizione di forza.
In altre parole, il potere come tale è riconosciuto legittimo da
chi ne è soggetto e questo riconoscimento può basarsi sul ruolo
formale del leader, quindi sulla sua autorità o sulla carica che ricopre oppure sulle sue doti personali. Liberamente tradotto, il
potere si basa su quella si chiama comunemente “autorevolezza”.
Chiariamo subito che non vi è leadership, ma piuttosto violenza, quando il potere è esercitato in modo non legittimo, ossia non è riconosciuto da chi ne è soggetto. Teoricamente, tutti
possiamo costringere qualcuno a fare ciò che gli diciamo puntandogli contro una pistola, ma questo non farà certo di noi dei
leader o trasformerà la nostra vittima in un follower.
La leadership è tale se il potere è riconosciuto come legittimamente esercitabile e possiamo, quindi, immaginare che possa essere esercitata attraverso due modalità, entrambe legittime. La prima
è quella di una leadership autoritaria, basata sul potere attribuito e
Non mollo! / 27
riconosciuto al leader di avere la facoltà di prendere decisioni e di
distribuire premi o punizioni. La seconda è quella di una leadership autorevole, che si basa sulla comprensione e sulla condivisione degli scopi, dei ragionamenti e delle decisioni del leader.
A questo punto si può dare una seconda definizione di leadership che mi sembra più completa: leadership è saper condurre le
persone a una meta esercitando un potere condiviso e riconosciuto
come legittimo.
L’insieme di innovazione tecnologica, di globalizzazione e di
saturazione dei mercati sembra aver prodotto effetti dirompenti,
tra i quali, in particolare, l’aumento delle variabili in gioco e soprattutto il moltiplicarsi delle interrelazioni tra le variabili. Ormai
è quasi impossibile prevedere il futuro e di conseguenza, poiché è
proprio sulla base delle previsioni che si definiscono le strategie,
il rischio di scelte sbagliate aumenta esponenzialmente.
Un altro effetto dirompente è che il ciclo di vita dei prodotti,
degli equilibri organizzativi e delle competenze delle persone e
delle organizzazioni sono sempre più brevi. Ogni buona idea
esaurisce il proprio effetto in poco tempo.
Le conseguenze che le mutazioni del contesto comportano
per le organizzazioni sono essenzialmente di due tipi. La prima
è che diventa necessario utilizzare l’intelligenza di tutti, perché
l’intelligenza del superiore non è più sufficiente. Quanti capolavori hanno realizzato nella loro vita intera Michelangelo o
Beethoven? Quante teorie rivoluzionarie hanno prodotto nella
loro intera vita Newton o Einstein? Quante soluzioni giuste,
idee di business geniali e innovative possono avere in serbo singole persone nella loro intera vita?
È pertanto imprescindibile l’intelligenza di tutti, intesa non
tanto come somma di quelle individuali ma come moltiplicazione delle singole intelligenze, per arrivare a un’intelligenza collettiva. È quindi necessario che le persone all’interno di organizzazioni apprendano a vivere, a lavorare e a muoversi insieme,
in altre parole a essere un team.
Se consideriamo la leadership come la guida di un team, va da sé
che non potrà essere leader chi si preoccupa unicamente del proprio rapporto con i singoli individui, bensì chi si porrà il problema
del rapporto con i singoli, con l’insieme e tra i singoli tra di loro.
La leadership di oggi è quindi quella in grado di creare e di
condurre un team.
28 / Davide Merigliano
Un team esiste quando vi è coinvolgimento, ossia quando gli individui che compongono una organizzazione non conoscono soltanto i propri compiti e gli obiettivi specifici ma anche e soprattutto il perché, il come e il cosa che l’organizzazione vuole ottenere.
Un team esiste se c’è condivisione ovvero se gli individui condividono i vantaggi che derivano dai risultati conseguiti dall’organizzazione.
In altre parole, c’è coinvolgimento se le singole persone che
compongono l’organizzazione pensano di poter trarre vantaggi
individuali dal raggiungimento degli obiettivi comuni.
Un team esiste se c’è fiducia ovvero quando le persone che
compongono un’organizzazione sono consapevoli che i suoi
altri membri (tutti o almeno la maggior parte) hanno le competenze richieste per svolgere il proprio compito. Pertanto, non
devono soltanto condividere lo scopo comune, ma anche e soprattutto la voglia di contribuire alla sua realizzazione.
Infine, un team esiste se vi è responsabilità ovvero se i suoi
membri si assumono la responsabilità del raggiungimento non
soltanto del proprio obiettivo individuale ma anche di quello
della meta dell’intera organizzazione.
È ciò che si verifica normalmente in un team sportivo, nel
quale un giocatore ha ben in mente, indipendentemente dal
proprio ruolo, il risultato finale della partita o del campionato e
se ne sente responsabile.
Ma tutto questo può avvenire soltanto se gli individui che
compongono l’organizzazione, da un lato, sentono di avere
il potere oggettivo di influenzare il modo di raggiungere gli
obiettivi e, dall’altro, ritengono, soggettivamente di avere il
potere di influenzare il modo di raggiungerli. Il leader di un
team dovrà dunque coinvolgere le persone rispetto all’obiettivo, comunicare con loro e formarle a svolgere il lavoro e,
soprattutto, a capire lo scopo, il senso e le logiche del gioco
che stanno facendo insieme.
Il leader dovrà condividere e mettere in piedi meccanismi
premianti tangibili e intangibili, tesi a far convergere gli obiettivi degli individui e quelli dell’organizzazione. Dovrà generare
fiducia e dovrà, prima di tutto, essere riconosciuto come persona onesta dal punto di vista intellettuale, ma, soprattutto, dovrà
essere capace di comunicare, di ascoltare e di creare continui
contatti con e tra le persone.
Non mollo! / 29
Il leader dovrà generare responsabilità e questo si può fare
attraverso la delega, la formazione e, soprattutto, attraverso una
quotidiana educazione alla responsabilità. Nel team ciascun
componente penserà sempre che, se qualcosa non funziona,
trovare la soluzione è compito di tutti.
A questo punto vediamo alcune domande retoriche che riguardano la meta ovvero lo scopo da raggiungere: il potere e il
perché le persone seguono qualcuno. In un team:
• Chi ha il potere di stabilire la meta comune e i modi per
raggiungerla? Il leader da solo o insieme ai follower?
• Su cosa si deve basare il potere legittimo di un leader?
Autorità, autorevolezza o entrambe?
• Le persone seguono il leader soltanto perché si aspettano
un premio o una punizione, e perché motivate dalla meta in
se stessa o per entrambi i motivi?
• I follower sono meri esecutori o protagonisti della vita
del team?
Come rispondereste a queste domande se si trattasse della vostra azienda? Sono convinto che dareste risposte tali che, a questo punto, si può dare una terza e più completa definizione di
leadership che, se la vostra è un’organizzazione di successo, non
può che essere la seguente: leadership è saper condurre persone
libere, consapevoli, capaci, coese, convinte e responsabili verso
uno scopo comune e condiviso, anche attraverso un uso discreto
del potere legittimo da loro riconosciuto.
Per quanto riguarda l’esercizio del potere connesso alla leadership, si incontrano spesso due termini, manager e leader, appunto, che sono spesso usati come sinonimi e altrettanto spesso
come contrari.
Proviamo a vedere qualche definizione. Uno dei pionieri della
leadership, Warren Bennis scriveva: “Il leader fa le cose giuste
mentre il manager fa le cose nel modo giusto”. Il leader ha una
visione ampia del futuro e si muove verso di esso. Si occupa del
cosa e del perché e pensa in termini di innovazione e di sviluppo.
Viceversa, il manager ha una visione focalizzata. Si occupa del
come e punta al controllo, cerca la stabilità e gestisce il presente”.
John Kotter, professore di leadership alla Harvard Business
School, afferma che “il leader ha la vocazione e la forza di
30 / Davide Merigliano
generare il cambiamento, il manager ha la capacità e la disponibilità di gestire il contingente”. Potremmo dire, quindi, che
mentre il manager pianifica, organizza, gestisce e controlla, il
leader interpreta il contesto, concepisce una visione, mobilita
le energie e ispira le persone a dare il meglio di se stesse per
realizzarla. In ultima analisi il manager manovra leve hard, il
leader quelle soft.
Chiedersi se è meglio essere leader o manager è in realtà un
falso problema, perché sarebbe come chiedersi se in un bilancio è meglio lo stato patrimoniale o il conto economico oppure
chiedere a un pianista che cosa sia più importante tra la passione per la musica e la tecnica o, ancora, chiedere a uno sportivo
se importa di più la motivazione per arrivare alla finale oppure
la preparazione per giocarla.
Mi sembra quindi evidente che, nell’esercizio del potere connesso alla leadership, è necessario essere nel contempo manager
e leader. Se, infatti, il team non avrà tecniche di gioco, tattiche,
gerarchie, competenze immediatamente spendibili, focalizzazione ed eccellenze per la partita di oggi, non avrà un domani.
Nello stesso tempo, se il team non tollererà le differenze, non
esplorerà continuamente nuovi mondi, non divergerà, non risparmierà e accantonerà risorse (in una ottica di ridondanza
anziché di efficienze e efficacia immediata), non avrà un domani. Nell’esercizio del potere, dunque, occorre interpretare vari
ruoli, quello del manager e quello del leader.
Come leader è importante guardare al futuro lontano, creare
una visione e dedicare tempo a spiegarla, a discuterla e a farla
condividere; come manager è altrettanto importante concentrarsi sul risultato concreto e di breve periodo, pianificando e
controllando la performance dei collaboratori.
Come leader è importante creare una cultura fondata su valori comuni e concentrarsi sullo sviluppo dei collaboratori; come
manager è essenziale anche selezionarli, organizzarli, addestrarli e dirigerli.
Come leader è importante esercitare un potere basato sull’ascolto, sull’attenzione, sulla fiducia personale e sull’autorevolezza; come manager è importante sapere anche usare l’autorità
e la posizione gerarchica quando serve.
Come leader è importante accettare, favorire la crescita e la libera manifestazione di manifestarsi di esperienze che permettono al
Non mollo! / 31
team di esprimere punti vista e comportamenti diversificati, perché
arricchiscono le possibilità del gruppo di lavoro; come manager, è
fondamentale saper pretendere omogeneità e uniformità.
Come leader è importante creare cambiamento, discontinuità, esplorazione e ridondanza; come manager, centrale sarà un
certo grado di stabilità, di ordine e di efficienza.
Ma, soprattutto, è fondamentale lo spirito con il quale affrontare
il ruolo del leader. Il leader è a servizio del team, dei suoi membri
e della meta comune e non viceversa. Proprio questo è il tema dominante della leadership: servire. Ponetevi ora questa domanda:
• Rispetto alla descrizione di questi ruoli esercito più spesso
il ruolo di leader o quello di manager?
Ritengo che il compito fondamentale dei leader sia quello di
innescare sentimenti positivi nelle persone che gestiscono e ciò
si verifica quando sanno creare risonanza ovvero una riserva di
positività che libera quanto c’è di meglio in ogni individuo.
Nella sua essenza, quindi, il compito fondamentale della leadership è di natura emozionale. E, sebbene questa dimensione
fondamentale della leadership sia spesso invisibile o completamente ignorata, è proprio da essa che dipende se l’operato di un
leader otterrà il successo che potrebbe avere.
INNOVAZIONE
Bill Gates affermava spesso: “Microsoft è sempre a due anni di distanza dal fallimento”. Questa frase contiene diversi messaggi utili,
nonché spunti di riflessione sia per il Senior sia per il Junior. In
alternativa, se preferite, si può ricorrere a una metafora più cruda:
“Da qualche parte c’è un proiettile che porta il nome della vostra
azienda”. Da qualche parte c’è, o ci sarà, un concorrente, uno sconosciuto che un giorno renderà obsoleta la vostra strategia. Non
potrete schivare il proiettile, dovrete essere i primi a sparare.
Viviamo in un’epoca di incredibili e rapidi cambiamenti: ciò
fa sì che qualsiasi concetto aziendale, per quanto brillante, pos-
32 / Davide Merigliano
sa perdere rapidamente la propria efficienza economica. La differenza tra essere un leader e arrivare in ritardo non si misura
più in decenni, ma in anni e, se consideriamo le iniziative nel
settore digitale, in mesi. Oggi un’impresa deve essere in grado
di reinventare la propria strategia, non soltanto a cavallo di una
crisi, ma continuamente, anno dopo anno.
Ecco alcune domande che potreste porvi per comprendere
quali sono lo stato e la cultura della vostra impresa:
• Abbiamo lasciato ad altri il compito di definire le aspettative della clientela?
• I concorrenti ci percepiscono più come conservatori o
come innovatori?
• La nostra strategia ha subìto rilevanti modifiche nel corso
degli ultimi due anni?
• Si è verificata un’erosione del nostro differenziale di prezzo oppure dei vantaggi di costo?
• È sempre più difficile attrarre talenti di prim’ordine?
In uno studio condotto da Gary Hamel, esperto di management, autore e ricercatore nel campo nell’innovazione al quale
mi sono ispirato, più del 60% dei Ceo intervistati ha dichiarato
Non mollo! / 33
che chi si è avvantaggiato di più nel loro settore di appartenenza è rappresentato dai “nuovi entranti, in virtù di cambiamenti nelle regole del gioco”. Spesso ho sentito dire da Ceo o da
presidenti d’azienda che il loro problema è di natura esecutiva
oppure che la formulazione strategica è semplice, ma è difficile
la sua esecuzione. Sono le frasi preferite da quei dirigenti che
temono di dover ammettere che le loro strategie sono ormai
datate. Formulare strategie è tutto fuorché un compito facile, se
la vostra intenzione è quella di trasformare il settore nel quale
operate. Che cosa ci potrebbe essere, però, di più gratificante
del dare la propria impronta al futuro?
Spesso mi sono imbattuto in Senior e Ceo che passavano il
proprio tempo dedicandosi al “come” (come fare le cose, come
operare, come riuscire a essere efficienti) e, più raramente, in leader che si occupavano del “quale” (quali opportunità perseguire,
quali partnership formare, quali tecnologie promuovere, quali
esperimenti avviare). Purtroppo, nel momento in cui un’organizzazione ricava dal “come” l’ultimo 5% di efficienza, da un’altra
parte qualcun altro ha già individuato un nuovo “quale”.
Certo, il primo grande successo dell’età industriale è stato il
concetto di miglioramento continuo, che rimane il credo della
maggior parte dei manager. A partire da Frederick W. Taylor
per arrivare fino al concetto giapponese di Kaizen (“miglioramento continuo”), abbiamo letto pagine e pagine che hanno
spiegato in lungo e in largo come descrivere i processi, come
misurarli e come migliorarli. Sono tutti elementi che hanno a
che fare più con il miglioramento della propria performance
che con il differenziarsi dagli altri concorrenti.
Tuttavia sono convinto che oggi sia la visione a produrre nuova ricchezza, la visione delle opportunità disponibili per l’innovazione discontinua. Scoprire è il viaggio e la visione è lo scopo.
Certo, il miglioramento continuo è preferibile alla mancanza di miglioramento, tuttavia il suo valore appare marginale.
L’innovazione non lineare e radicale, come sostiene anche Hamel,
è il solo modo per sfuggire alla spietata ipercompetizione che, settore dopo settore, sta riducendo i margini. Questo tipo di innovazione richiede all’azienda di sfuggire alla consuetudine di immaginare soluzioni interamente nuove ai bisogni della clientela.
Il mondo è sempre più diviso in due tipi di organizzazioni: da
un lato quelle che non possono far altro che seguire la strada dei
34 / Davide Merigliano
miglioramenti continui e, dall’altro, quelle che hanno già spiccato il volo verso l’innovazione radicale. Come punto di partenza, i rivoluzionari prendono in considerazione l’intero concetto
aziendale e non un solo prodotto o servizio. Riconoscono che la
concorrenza non è più tra prodotti e servizi, bensì tra concetti
aziendali. Alcuni esempi famosi che possono aiutarvi a comprendere che cosa intendo possono essere i seguenti:
• Ikea, che incarna un concetto completamente diverso dal
tradizionale negozio di arredamento;
• Ryanair, che ha rivisto il modello di trasporto aereo su tratte
brevi e medie, condizionando l’intero settore;
• Monster.com, che ha rivoluzionato il mondo della ricerca
del personale;
• Apple, che ha rivoluzionato settori diversi, destreggiandosi
tra computer, musica, telefonia e, forse a breve, il mondo
dell’orologeria.
I rivoluzionari dell’industria spazzano via i vecchi modelli aziendali e ne creano di nuovi. Nel loro libro Big Bang Disruption:
Strategy in the Age of Devastating Innovation Larry Downes e Paul
Nunes descrivono un nuovo tipo di innovazione, così potente da
mettere a repentaglio l’esistenza di aziende consolidate nel giro di
pochi mesi. Purtroppo, la richiesta di maggior innovazione è spesso interpretata come una richiesta di nuovi prodotti o di sviluppo
di nuove caratteristiche nei prodotti più datati; la maggior parte
delle aziende sono rimaste coinvolte in una corsa tecnologica nella quale ciascun concorrente obbligava gli altri a spendere di più.
Si sono spese grandi risorse per le tecnologie legate a Internet e,
purtroppo, sono state investite risorse per adeguare alla specificità
della Rete vecchi modelli aziendali, invece di servirsi di Internet
per creare modelli aziendali radicalmente nuovi.
Il nucleo centrale dell’innovazione risiede, quindi, nella capacità di creare nuove strategie capaci di generare ricchezza.
Ma perché mettere l’accento su questo concetto? Ciò che vorrei
far comprendere è che se, da un lato, il Senior ha avuto la capacità
di definire un modello di business di successo, dall’altro è indispensabile che il Junior vada alla ricerca di nuovi concetti aziendali. Purtroppo, l’intuizione fondamentale non scaturisce infatti
da un processo di pianificazione, ma da un mix di predisposizio-
Non mollo! / 35
ne al cambiamento, di desiderio, di curiosità, di ambizione e di
bisogno. Se la vostra azienda è certificata per la qualità, vuol dire
che ha già assimilato nella propria cultura questo passaggio.
Sono ormai passati più di 25 anni da quando lessi il discorso di Cesare Romiti sulla “qualità totale” in Fiat, pronunciato
nel 1989 durante il famoso seminario di Marentino davanti ai
manager e ai quadri dell’azienda, tutti schierati per ascoltare
il nuovo proclama. “Dobbiamo istituzionalizzare la qualità”,
disse, “deve diventare il compito di tutti”. Per molte aziende,
compresa la Fiat, ci vollero dieci anni e anche più per capire e
per far propria la qualità intesa in termini di capacità.
In modo analogo, credo che anche oggi la sfida consista nel
costruire una capacità per l’innovazione del modello di business aziendale ovvero una capacità che produca idee interamente nuove e che sappia reinterpretare quelle vecchie.
Creare una capacità diffusa a livello aziendale per l’innovazione radicale non è una sfida minore rispetto a quella di creare
un’organizzazione basata sulla qualità. Soprattutto, oggi non ci
si può più permettere il lusso di aspettare dieci anni.
Attenzione, però: con questo non voglio dire che l’innovazione
è generata dal vertice. Quante volte, infatti, le rivoluzioni sono
state fatte dai re? Nelson Mandela, Mohandas Gandhi o Martin
Luther King avevano forse il potere politico? No, eppure hanno
modificato radicalmente il corso della storia grazie alla propria
passione. Personalmente, credo di più nel ruolo degli attivisti.
Mai prima d’ora è stato così opportuno esserlo. Per esempio:
• pensate come la tecnologia sta creando una sorta di democrazia dell’informazione e come i confini che normalmente
definivano i livelli gerarchici sono sempre più permeabili;
36 / Davide Merigliano
• ora, come mai credo sia accaduto in passato, i dirigenti
sanno che non possono obbligare le persone a impegnarsi,
perché la generazione che sta entrando in azienda è la più
avversa all’autorità di tutta la Storia;
• credo che sia chiaro a molti che viviamo in un mondo così
complesso e incerto che le aziende dall’impronta autoritaria
e dai sistemi di controllo molto forti sono destinate a fallire;
• ogni giorno che passa il valore del capitale intellettuale supera quello del capitale fisico e ormai sono i lavoratori che
stanno diventando i veri capitalisti;
• in molte realtà i lavoratori si stanno trasformando anche in
azionisti.
Gli attivisti hanno saputo modificare la forma delle aziende,
com’è successo nel caso della Sony e della Ibm. Alla fine degli anni Novanta un ingegnere di livello intermedio persuase la
Sony a investire nelle console e, sempre in quel periodo, uno
scienziato informatico patito della Rete riuscì a trasformare la
Ibm dal più grande produttore di hardware nella più grande
società di servizi nel mondo dell’e-business.
Non dite, quindi, che è impossibile e domandatevi, piuttosto,
se sareste in grado di guidare questa rivoluzione. Se sognare,
creare, esplorare, inventare, essere pionieri e immaginare sono
parole che non descrivono ciò che state facendo, allora è molto
probabile che voi e la vostra organizzazione siate già stati sorpassati dalla Storia.
Questo momento ha bisogno di rivoluzionari e, se agirete
come i semplici guardiani della vostra organizzazione, sarete
presto entrambi perduti. Nell’era industriale i passi erano misurati e lenti: “Pronti, pronti, pronti, mirate, mirate, mirate,
fuoco!”, per usare una metafora militaresca. È vero, in passato
abbiamo ricevuto molto: aerei eccellenti, farmaci fantastici e altre importanti tecnologie che hanno prodotto enormi ricchezze. Nel dopoguerra nacque un secondo regime di innovazione,
che dapprima generò e poi alimentò la società dei consumi, i
cui eroi furono realtà come la Coca Cola, la P&G, la Nestlè e
l’Unilever. Anche se investivano rilevanti somme nella ricerca e
nello sviluppo, l’obiettivo primario di queste aziende era quello
di generare bisogni e fu il marketing a passare al centro dell’innovazione, creando storie che potessero colpire la nostra imma-
Non mollo! / 37
ginazione e persuaderci a comprare. Dagli anni Cinquanta fino
agli anni Novanta i migliori talenti non volevano più diventare
scienziati, bensì product manager. Il risultato? Shampoo e dentifrici collocati al vertice della gerarchia dei bisogni teorizzata
da Abraham Maslow.
Come sostiene Hamel, il nuovo ordine industriale è il prodotto di un tipo di innovazione molto diversa, costruita sulla base
di un salto nelle capacità di immaginazione dell’essere umano. I
tempi di sviluppo si misurano ormai in settimane, non in anni, i
clienti sono partner nello sviluppo e offrono feedback in tempo
reale all’interno di un ciclo senza fine di sperimentazione, adattamento, sperimentazione, adattamento. “Fuoco, fuoco, fuoco,
mirate e ancora fuoco, fuoco, fuoco!”: ormai non c’è più tempo
per il “Pronti”.
L’obiettivo non è quello di depositare un brevetto o di creare una nuova campagna pubblicitaria, bensì quello di creare
un concetto di azienda radicalmente nuovo. Gli innovatori non
sono né scienziati né uomini di marketing, ma individui capaci
di produrre qualcosa dal nulla. Nella Silicon Valley, come in
molti altri distretti tecnologici avanzati, non ci sono addetti alle
ricerche di mercato, come non ci sono Ceo che suddividono
risorse tra progetti in concorrenza tra loro. Ci sono migliaia di
nuove idee che concorrono su quello che è diventato un mercato aperto per l’innovazione del concetto di business.
Chi ha meriti attrae talenti e capitale. La ricerca e sviluppo
e il marketing di prodotto costituiranno sempre le leve per la
creazione di ricchezza ma non saranno più gli unici strumenti
e, forse, nemmeno i più redditizi. Sia i manager dai capelli grigi
sia i giovani arrivati da poco sulla breccia dovranno abbracciare
la nuova agenda dell’innovazione
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Ora ponetevi queste domande:
• Sposerete la nuova agenda dell’innovazione?
• Vi prenderete la responsabilità di preparare la vostra organizzazione alla rivoluzione?
Se la risposta è positiva, potete guardare con positività al futuro della vostra organizzazione e pianificare con entusiasmo
il passaggio generazionale. Perché la rivoluzione portata dal
fondatore potrà vedere ancora nuove rivoluzioni e, soprattutto,
un’organizzazione capace di stimolare la crescita attraverso una
sana discontinuità.
Capitolo 2
COMPRENDERE
Nel primo capitolo abbiamo cercato di analizzare insieme gli
aspetti che in questo momento storico caratterizzano l’“entità”
azienda, concentrandoci in particolare su quelli che, a mio avviso, sono i più rilevanti. Certo, anche gli aspetti economici e
finanziari sono rilevanti e non devono essere trascurarli, ma in
questa sede non ne parleremo.
Abbiamo svolto una specie di indagine per scoprire le caratteristiche attuali della leadership e del governo dell’azienda
esistente e i processi che li caratterizzano, enfatizzando in particolare la vocazione all’innovazione che, dal mio punto di vista,
è la garanzia per un futuro di successo.
In questo secondo capitolo vorrei soffermarmi su certi elementi che devono contraddistinguere i leader. Vorrei, inoltre, aiutarvi
a sviluppare condizioni migliori affinché la vostra azienda, e voi
con essa, possiate avere successo. L’idea è quella di suggerirvi alcune azioni concrete per poter migliorare, toccando ancora i tre
aspetti più rilevanti: la motivazione, la leadership e l’innovazione.
MOTIVAZIONE
Secondo esperti mondiali della crescita personale come
Napoleon Hill, Anthony Robbins e molti altri, una caratteristica comune alle persone di successo è la loro abilità nel
motivarsi a fare ciò che devono, che ne abbiano voglia o meno.
Albert Grey, nel corso di una ricerca che è durata oltre 30
anni, ha tentato di stabilire e di verificare le differenze tra
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le persone che hanno successo e quelle che non ce la fanno.
Studiando la storia di diverse persone che sono riuscite a salire
in alto rispetto allo loro classe sociale di origine, è stato notato che la principale caratteristica che le distingueva dagli altri
era la prospettiva temporale. In parole semplici, le persone che
producono risultati pensano a lungo termine, mentre gli altri
pensano all’immediato e godono dell’adesso. Non rispettano
gli impegni presi con se stessi o con altri e fanno ciò che è più
comodo nell’immediato momento.
La Programmazione neurolinguistica (Pnl) chiama questa abilità “pensiero strategico”. Il famoso formatore Stephen R. Covey
la definiva l’“iniziare pensando alla fine”. Liberamente tradotto,
significa aver consapevolezza di una verità sostenuta da Gandhi:
“Il futuro dipende da ciò che facciamo nel presente”.
La ricerca dimostra che quanto più una persona pensa a lungo termine, tanto più ha successo. Molte persone hanno un’idea
delle conseguenze delle loro azioni nel lungo periodo ma, nonostante questo, non cambiano. Altre invece fanno la cosa giusta ed
ecco perché credo che sia importante – prima di affrontare altre
questioni – affrontare con voi Senior e con voi Junior il problema
della motivazione ovvero quello dell’impegno e della disciplina.
Le persone che producono risultati concreti a lungo termine
mostrano più impegno e hanno autodisciplina. Si impegnano
a fare meglio e a fare di più per migliorare, si alzano prima e
vanno a dormire tardi, risparmiano denaro pensando al futuro,
investono tempo trascorrendolo con i propri figli. Sanno che il
tempo prezioso che investono avrà un ritorno importante, consentendo loro di fare tutto ciò che serve, anche e soprattutto
quando non ne hanno voglia.
Impegno e autodisciplina sono, quindi, due parole, due concetti molto importanti. Metterli in pratica significa avere l’abilità di rimandare le gratificazioni più immediate per avere poi
un premio importante. L’autodisciplina è la capacità di gestirci
e di mantenere le promesse che facciamo a non stessi. Chi non
ce l’ha pensa che si tratti di una limitazione alla propria libertà.
Probabilmente conoscerete anche voi persone che si dichiarano
libere perché fanno quello che vogliono nel momento in cui
vogliono, ma io affermo che l’autodisciplina è la più grande libertà, quella di decidere che cosa è importante e di stabilire poi
le azioni necessarie a farlo.
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Autodisciplina non significa automortificazione o rinuncia:
significa mantenere gli impegni presi con noi stessi perché sono
importanti; significa dare una direzione alla nostra vita; significa andare nella direzione che abbiamo deciso. Il che, peraltro,
non esclude che possiamo decidere in seguito di cambiare idea
e strada e di agire diversamente da come avevamo stabilito prima. L’importante è che questo cambiamento nasca come conseguenza di una nostra valutazione strategica, non in funzione
dell’emozione o di un attacco di pigrizia del momento.
Sono convinto che molti Senior (tutti, mi auguro), leggendo
queste parole, rivedranno scorrere davanti agli occhi episodi
della propria vita, perché – se avete ottenuto il successo personale e quello della vostra azienda – certamente avete seguito
esattamente questi passi. Il successo non accade per caso, ma
perché abbiamo la passione e il coraggio di seguire i nostri sogni. Quante volte abbiamo puntato la sveglia per fare qualche
cosa e poi ci siamo girati dall’altra parte, decidendo di continuare a dormire, magari per pentircene in seguito?
La ragione per la quale molte persone non hanno motivazione
– e non mi riferisco per forza soltanto ai Junior – è perché hanno
la convinzione errata che essa equivalga a una rinuncia. Pensano
di dover rinunciare a qualcosa oggi per avere, forse, qualcosa in
un lontano futuro. Se conoscete qualcuno che rispetta sempre gli
impegni presi, probabilmente è una persona che stimate e della
quale vi fidate. Al contrario, se qualcuno non rispetta gli impegni,
probabilmente non ha né il vostro rispetto né la vostra stima.
Lo stesso discorso si può applicare anche al rapporto che avete con voi stessi. La prima chiave per avere autostima è rispettare gli impegni che avete preso. Per avere un buon rapporto
con voi stessi, avete bisogno di impegno e di autodisciplina.
Maggiori saranno la fiducia, la stima e il rispetto per voi stessi,
meglio vi comporterete con gli altri e sarete più positivi, più
produttivi e più felici.
Per fortuna, impegno e autodisciplina sono qualità che possono
essere apprese attraverso la pratica e l’abitudine e, come tante altre cose che avete imparato, potrete apprendere o ripassare anche
queste. L’abitudine più importante è fare ciò che è necessario indipendentemente dalla voglia o meno del momento. Molte persone
si abituano a rimandare o a fare le cose male, se non a evitarle proprio. Per molto tempo è sembrato che fare i furbi nella vita di tutti
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i giorni pagasse di più che fare le cose per bene e in molti abbiamo
ignorato gli effetti futuri delle nostre azioni. Le conseguenze ora
sono davanti gli occhi di tutti: la crisi in corso ci sta ricordando che
lavorare bene paga sempre a lungo termine, mentre le scorciatoie
danno soltanto, nel breve periodo, l’impressione di pagare. E purtroppo sono molte le persone che sono abituate a vivere così e che,
come conseguenza, faticano a cambiare.
Come per tutte le abitudini, cambiare questi comportamenti
è faticoso all’inizio, ma poi diventa un processo naturale: “Tutte
le cose sono difficili prima che diventino facili”, diceva Johann
Wolfgang von Goethe. Ricordate, tuttavia, di essere pazienti
con voi stessi. Siete esseri umani, non macchine, e ci saranno
altre mattine in cui non avrete voglia di alzarvi, giorni di dieta
in cui vi verrà voglia di sgarrare e, forse, una volta ogni tanto
lo farete. Se ogni tanto ciò avviene non c’è da preoccuparsi e
bisogna ricordare che è l’abitudine che conta, non l’eccezione.
Il problema è che spesso l’eccezione diventa la regola.
Per tornare al lato più pratico, possiamo dividere la nostra vita
in nove aree, che sono collegate tra loro, ragion per cui un miglioramento o un peggioramento in un’area ha conseguenze positive
o negativa in un’altra. L’idea è quella di un sistema organico, non
molto diverso da quello che regola la vita di qualsiasi essere vivente.
La prima area alla quale utile prestare attenzione è il pensiero.
Pensare è per noi un’attività continua e automatica, al punto che
naturalmente e spesso nemmeno ce ne accorgiamo. Purtroppo
a scuola non ci viene insegnato un buon modo di pensare. Chi
tra noi non ricorda quando fissavamo il soffitto alla ricerca di
un pensiero o di un’idea o quando l’insegnante ci richiamava
all’attenzione?
Non mollo! / 43
L’inventore Thomas Alva Edison diceva che pensare è la cosa
più difficile di tutte. Altri dicono che ci sono quelli che pensano,
quelli che pensano di pensare e quelli che preferirebbero non
pensare. Ora, ci sono molti modi per pensare, alcuni funzionali
e costruttivi e altri meno, e, se ci ragionate, le persone che sanno
pensare chiaramente e in modo funzionale e costruttivo sono
molto preziose e ricercate nelle aziende, nella politica e nel sociale. Una cosa è sicura: il vostro modo di pensare determinerà
il vostro modo di vivere, in quanto definisce a che cosa prestate
attenzione, che cosa ritenete importante e che significato date
alle cose che accadono.
In Pnl si afferma spesso che il modo con cui si pensa è più
importante di ciò che si pensa. Spesso reagiamo agli eventi e ci
domandiamo: “Che cosa faccio?”, invece di attendere e rispondere alla domanda più importante: “Che cosa significa per me
questa cosa?”. Spesso lasciamo che l’emozione del momento ci
faccia guidare da schemi mentali preesistenti o da abitudini o,
peggio ancora, dal modo di pensare di altri. Pensare con chiarezza significa pensare con la nostra mente e decidere noi che
significato dare alle cose.
Per esempio, che cosa può significare un incidente che danneggia la mia moto? Fortuna o sfortuna? Il significato che io
darò a questo fatto determinerà le azioni che metterò in atto.
E lo stesso discorso può applicarsi ad altre azioni i cui risultati
determinano in qualche modo la qualità della vita. È questo il
motivo per cui pensare bene è molto importante.
Purtroppo il problema più grande è che passiamo gran parte del nostro tempo a rispondere a stimoli. Una volta c’erano
tempi di riflessione più lunghi e attività che permettevano di
riflettere. Per esempio, ricordo ancora gli gnocchi a mano o le
minuscole polpettine per il brodo di Natale che preparavo insieme a mia zia, quando si andava a correre senza ascoltare un
iPod e in treno ci si limitava a guardare il panorama. I tempi
di reazione erano diversi e, per continuare a ricordare quanto
siamo “vecchi”, prima delle e-mail i tempi della posta erano
scanditi da quelli del servizio postale e da quelli della scrittura
“a mano” e della lettura. Era tutto diverso.
Ora ci svegliamo spesso all’ultimo momento, beviamo un caffè
veloce alla faccia del cliché della famiglia felice in cui tutti sorridono e tutti hanno un sacco di tempo per godersi il momento, e
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poi via, in auto ad ascoltare la radio o a telefonare. Davanti alla tv
ogni sera e durante i viaggi, con gli occhi incollati all’iPad, quando ci fermiamo per pensare, esattamente? Quello che subiamo
è un continuo bombardamento in piena regola, senza pause e
alcun momento per fermare la mente e per riflettere.
Come quelle del passato, tutte le persone di successo del presente si prendono del tempo per pensare. Stabiliscono in agenda pause durante le quali, senza farsi disturbare o interrompere, riflettono. Mai prendere una decisione importante senza
pensare, senza valutare, senza riflettere! Il modo più semplice e
antico per pensare tranquillamente è stare comodamente seduti
in un luogo isolato, per 20-30 minuti di calma, senza fare nulla.
Niente radio e niente tv, niente da leggere, nessun supporto tecnologico, niente da fare, soltanto essere.
In tutte le culture del mondo ci sono attività simili a questa
ed è arrivato anche per voi il momento di fermare tutto e di
lasciare che la vostra mente si calmi e faccia così emergere i suoi
pensieri più chiaramente. È probabile che possa sembrarvi strano, se non lo avete mai fatto. Vi sembrerà di stare con le mani in
mano e di perdere tempo. Forse faticherete e vi innervosirete e,
più difficile sarà, più vorrà dire che ne avevate davvero bisogno.
Accade spesso che nella tranquillità i pensieri si plachino e
arrivino nuove idee, nuove intuizioni e nuove soluzioni. Come
per magia, arriva tutto ciò che il rumore della vostra mente teneva nascosto. Se per caso conoscete persone che praticano la
meditazione, vi hanno già detto quanto sia importante per loro
questa attività quotidiana. Provateci anche voi.
Per esempio, io ho preso l’abitudine di correre la mattina e di
stare con me stesso almeno 15-20 minuti al termine della corsa,
ma un altro modo per pensare meglio è farlo su carta. Invece di
pensare soltanto nella vostra mente, scrivete; se dovete trovare
una soluzione a un problema, scrivete tutto ciò che vi viene in
mente. La scrittura ha cambiato il mondo perché ha consentito
agli esseri umani di comunicare a distanza o di lasciare traccia nel tempo. Ha cambiato tutto perché dà al cervello umano
l’opportunità di interagire con se stesso. Scrivere è molto importante, perché ci obbliga a pensare più lentamente e ci dà la
possibilità di ragionare con noi stessi.
Un altro modo per pensare meglio in modo più chiaro è quello
di identificare i vostri presupposti, ossia che cosa date per scon-
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tato e che varrebbe la pena di rivalutare. Nel lavoro in azienda mi capita spesso di porre domande come se fossi all’oscuro
di tutto: “Perché fate così? Siete sicuri che sia questo ciò che
desidera il cliente?”. Ricordate il disastro dello Space Shuttle
Challenger nel 1986? La distruzione della navetta fu causata da
una guarnizione il cui difetto fu ritenuto dagli ingegneri poco
rilevante e dunque, con presunzione, non importante. A volte
partiamo con preconcetti che non mettiamo più in discussione.
E se questi preconcetti fossero errati? Mettere in dubbio alcune
certezze può essere molto utile e potete farlo da soli, con un
amico o, meglio ancora, insieme a un buon coach, che può aiutarvi a riflettere e a vedere ciò che vi sfugge.
La seconda area alla quale dedicare il vostro impegno è l’abitudine a definire gli obiettivi. La domanda base è: “Che cosa
voglio? Che cosa desidero ottenere?”. Richard Bandler, uno
dei fondatori della Pnl, esprimeva il concetto con una metafora
piuttosto convincente: “Chi guida il tuo autobus?”. Se non date
voi una direzione alla vostra vita, lo farà qualcun altro.
Molte persone, e anch’io per molti anni mi sono comportato in questo modo, definiscono i propri obiettivi intorno alla
mezzanotte dell’ultimo dell’anno. Come si può facilmente comprendere, più che veri obiettivi sono promesse di non fare qualcosa, che poi verso le due del mattino si dimenticano tra un
bicchiere e l’altro.
Definire obiettivi è tutt’altra cosa. È un’azione da compiere
periodicamente e con metodo, addirittura quotidianamente, se
è utile a pianificare bene la giornata per raccogliere a sera i risultati. Ogni giorno dovrete decidere che cosa volete ottenere,
e questo per dedicare attenzione a questo obiettivo. Senza l’attenzione fissata su ciò che volete, sarete alla mercé di chi ce l’ha.
Chi sa cosa vuole lo ottiene, chi non lo sa no.
Detto questo, ecco alcuni principi su come definire un obiettivo. A me piace servirmi di questo criterio che sintetizzo con la
sigla s.m.a.r.t.: Ogni obiettivo deve essere Specifico, Misurabile,
Ambizioso, Raggiungibile e Tempificato. Come abbiamo già visto, la domanda da porvi in primo luogo è “Che cosa voglio”,
ma – soprattutto – è essenziale ricordare che essa deve essere
posta in positivo: chiedetevi che cosa volete, non che cosa non
volete. La negazione è un’invenzione del lingua e funziona male
nel cervello dell’essere umano.
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Che intendo dire con questo? Facciamo una prova. Se ora vi
dicessi di non pensare a una Fiat Cinquecento, che cosa immaginereste subito? Chiaro, no? Pensate soltanto a quello che volete, perché, se pensate a ciò che non desiderate, potete essere
certi che vi arriverà.
Inoltre, fate attenzione soltanto a ciò che volete e non al processo attraverso il quale arrivarci. Per esempio, dire “Voglio
dimagrire cinque chili” definisce un processo, mentre “Voglio
pesare 75 chili” definisce il risultato desiderato.
Esercitatevi scrivendo quello che volete ottenere nel prossimo trimestre o nel prossimo anno. Scrivetelo bene, conservatelo dove sia facile andare a rileggerlo e abituatevi a farlo spesso. Ricordatevi di scrivere gli obiettivi quotidiani in un modo
sempre misurabile, per poter capire se lo avete ottenuto. Per
esempio, se l’obiettivo fosse “Voglio essere felice”, la domanda
da porsi per renderlo misurabile è “Che cosa significa per me
‘essere felice’”; se l’obiettivo è “Voglio guadagnare di più”, la
domanda sarebbe “Quanto, esattamente?”.
Scrivete cose che sono di vostra competenza, ossia che potete
fare voi. Scrivere, per esempio, “Desidero che Lara mi inviti
a pranzo” stabilisce un obiettivo per Lara, non per chi vuole
andare a pranzo con lei. Pensate a quello che desiderate e che
volete e, soprattutto, a ciò che potete fare per ottenerlo. Tutte
le persone di successo pensano a ciò che desiderano e poi si
mettono al lavoro per ottenerlo.
Desiderate obiettivi ambiziosi e non limitatevi a risultati semplici. Certo, dovranno sempre essere obiettivi raggiungibili, eppure ambiziosi. E ricordate di mettere una data, una scadenza
per ottenere quel risultato, altrimenti sarebbe soltanto un sogno
che si può lasciare nel cassetto.
Una volta definito ciò che volete, dovrete impegnarvi per ottenerlo, anche se – lo so – ci sono sempre tante cose da fare e
molte non servono a raggiungere l’obiettivo. Ed è per questo
che un’altra area in cui migliorare e sviluppare autodisciplina è
la gestione del tempo e delle attività.
Un grande allenatore di football americano sosteneva che fallire la preparazione è prepararsi a fallire. Avere una bella lista di
obiettivi dopo aver meditato è molto bello e, se progettare per
ottenerli è necessario, pianificare bene è un’azione intelligente.
Avere un piano vi farà risparmiare tempo e fatica, ma vi permet-
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terà anche di avere una guida in caso di incertezze e di distrazioni.
Per avere un buon piano e un buon metodo di gestione del
tempo dovete scrivere. Scrivete tutte le cose da fare su una lista,
per essere sicuri di non dimenticare nulla, e tenetela sempre con
voi, in modo da poter aggiungere altre azioni da fare e, soprattutto, cancellare quelle già svolte o che deciderete di non voler
far più. Dividete le voci della lista in cinque categorie:
• A, per le cose che dovete fare assolutamente;
• B, per ciò che dovete fare;
• C, per le azioni che vorreste svolgere ma che non è grave
ignorare;
• D, per le azioni da delegare;
• E, per quelle da eliminare.
Fatto questo, disponete le voci delle singole categorie in ordine
di esecuzione (A1, A2, A3 e così via).
Questo metodo vi consentirà di disporre le azioni da svolgere
in sequenza e in ordine di importanza. Eviterete così l’errore
che molti fanno: mettere in esecuzione una lista rispettando rigidamente la successione delle voci che la compongono. Meglio
ancora, eviterete di correre di qua e di là come matti per tutto
il giorno, soltanto per arrivare alla sera esausti senza aver fatto
tutto quello che avevate in elenco (il miglior modo per accumulare frustrazione). Il metodo ha, inoltre, il vantaggio di dare
chiarezza alle vostre azioni: per esempio, lascerete da parte attività del tipo C, ma non avrà importanza, dal momento che non
sono fondamentali.
Per portare avanti la vostra agenda, dovrete avere disciplina
nel coraggio, che è poi la capacità di fare ciò che mette paura. E
il vero motivo per il quale evitiamo la maggior parte delle cose
che non facciamo è proprio la paura. La più comune per tutti è
quella di sbagliare o di non farcela o di non essere in grado di
riuscirci oppure di non essere abbastanza… beh, qualsiasi cosa!
Ma questa è una paura meschina. È costantemente presente
in noi, ma in qualche modo ci abituiamo a essa. Non ci blocca
del tutto e si limita a frenarci, a limitarci. È una paura normale, che nel tempo aumenta a causa anche delle esperienze fatte
nella vita. A scuola siamo puniti quando sbagliamo, un errore
in pubblico è motivo d’imbarazzo, sentirsi dire di no è brutto;
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e allora cresciamo cercando di evitare l’errore e l’imbarazzo e,
per riuscirci, evitiamo di rischiare. Eppure, Bruce McLaren, il
fondatore della famosa scuderia automobilistica di Formula 1,
diceva: “Nessun errore, nessun progresso”.
Intendiamoci, a nessuno piace sbagliare o fallire, ma senz’altro
“evitare di” non è il modo giusto per fare le cose. Il coraggio è
un’emozione da allenare e “avere coraggio” significa avere paura
e, nonostante questo, decidere di crederci e agire. Se la paura può
essere utile per prepararsi al peggio, per essere prudente e per
cercare di evitare inutili azzardi, è il coraggio che aiuta gli esseri
umani ad andare oltre i limiti che pensano di avere.
Il coraggio serve per affrontare le paure, quelle di tutti i giorni, da quella di dire no a quella di chiedere oppure di non sentirsi all’altezza della situazione.
Molti pensano che i bambini apprendano le lingue più velocemente perché hanno capacità che noi adulti non abbiamo più,
ma in realtà imparano più velocemente perché non hanno paura
di parlare, non hanno paura di sbagliare e di fare brutta figura.
Quando imparano a parlare sono premiati, non per aver fatto
bene, ma per aver tentato. Ora immaginate come sarebbe bello se
foste premiati per aver provato: che cosa fareste? Ci provereste!
Nel tempo perdiamo alcune paure, come quella del buio, e ne
conserviamo altre, come quella di sentirci in imbarazzo davanti
alle altre persone. Non chiediamo, pur di evitare a tutti i costi
di sentirci dire no, pur sapendo che, senza chiedere, la risposta
è già un “No!” a tutti gli effetti.
Il mio consiglio è quindi quello di apprendere a superare le
vostre paure, iniziando da quelle piccole. Ricordo la prima volta che dovetti parlare di fronte a un pubblico. Era a un corso e
avevo tanta paura. Ero nervosissimo e la notte non avevo dormito per ripassare tutto il contenuto della mia relazione. Avevo
paura di fare brutta figura, ero insicuro e, probabilmente, a causa di questi miei pensieri ero goffo e impacciato. Creavo così
proprio ciò che volevo evitare.
Sono sicuro che in passato abbiate avuto paura di tante cose,
che ora vi vengono istintive, dopo averle fatte e rifatte spesso. Ognuno di noi deve combattere con le proprie paure. La
domanda è: “Di che cosa avete paura voi?”. Potete iniziare a
mettere alla prova il vostro coraggio con le paure più piccole;
poi – quando il “muscolo” si sarà rafforzato – potrete affronta-
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re quelle che per troppo tempo vi hanno bloccato e che vi impediscono di avere la qualità di vita che desiderate e meritate.
La salute fisica è un’area estremamente importante, perché
tutte le altre sono inutili se non siamo in salute. Vi consiglio di
avere il coraggio di porvi l’obiettivo di vivere fino a 100 anni e
di arrivare a quell’età sani e pieni d’energia.
Al giorno d’oggi vivere più a lungo è possibile e ci riescono
persone senz’altro meno disciplinate di voi e con brutte abitudini, quindi potere sicuramente far meglio di loro. Come per
qualsiasi altro obiettivo, la prima domanda da porsi è come
sempre: “Che cosa voglio?” (risposta: “Vivere 100 anni”). Ed
ecco la seconda e la terza domanda:
• Che cosa devo fare e che cosa voglio fare per raggiungere
l’obiettivo dei 100 anni?
• Quali abitudini devo mantenere o assumere e quali devo
eliminare?
Iniziate con il descrivere il risultato che cercate in modo motivante: in quali condizioni fisiche sarete? Quanto peserete? Che
taglia porterete? Quale tonicità del corpo volete raggiungere?
Come vi sentirete a essere più in forma?
Stendete anche una lista di tutto ciò che volete cambiare dal
punto di vista del fisico. Forse non è soltanto una questione di
età, ma anche di stili di vita, di abitudini alimentari e di poco
movimento. Ci possono essere molti modi per cambiare, ma l’importante è focalizzarsi su ciò che volete. La chiave per essere sani
e in forma è semplice e tutti la conoscono: mangiare di meno e
mangiare bene e, naturalmente, fare più esercizio fisico. Lo sanno
tutti e, probabilmente, anche voi. Gli studi lo dimostrano e le
persone sane ne sono la prova: fare esercizio è uno dei segreti e
la chiave è farlo tutti i giorni. L’ideale è alla mattina, non importa
cosa fate, l’importante è farlo. Potete camminare, andare in bici o
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fare le scale invece di prendere l’ascensore oppure fare stretching.
Non importa il “cosa”, conta farlo. Se la vostra mattinata inizierà
con un po’ di movimento e di attività fisica, risveglierete il vostro
corpo e lo metterete in condizione di bruciare calorie per tutto il
giorno e di veicolare ossigeno in tutto il corpo.
Oltre ai vantaggi fisici, fare movimento alla mattina aiuta a
sviluppare l’autodisciplina e insegna a fare ciò che è necessario
indipendentemente dal fatto che ne abbiate voglia oppure no.
Inoltre, come abbiamo già visto, vi darà la possibilità di avere
un momento tutto per voi per pensare, per meditare e per riflettere, proprio all’inizio di giornata quando il corpo e cervello
sono ossigenati per bene.
Quanto all’alimentazione, ci sono due modi per godere dei
piacere della tavola, farlo per poco tempo perché avrete una
vita corta oppure farlo per tanto tempo, avrete una vita molto
lunga e in salute. Crearvi buone abitudini anche in questo vi
permetterà di essere più sani e di avere più energia. È soltanto
questione di abitudine: se avrete cura del vostro corpo, lui si
prenderà cura di voi.
Il denaro rappresenta l’area del risparmio e degli investimenti
e per molte persone, che passano la vita a preoccuparsi di come
pagare le spese, può essere causa di forte stress. L’idea della povertà spaventa tutti e, quindi, dovrete assolutamente porvi degli
obiettivi in quest’area della vita. Il vostro obiettivo più importante deve essere quello di raggiungere la tranquillità economica,
perché l’alternativa è vivere male, il che non è certamente bello.
Decidete oggi di cambiare il vostro rapporto con il denaro e
di usare il vostro in modo più strategico. Il concetto che vorrei condividere con voi è semplice e forse banale: è necessario
spendere meno di quello che si guadagna, quindi risparmiare e
investire il resto.
Nella sua banalità questa è forse la regola più infranta dalle
persone, che la violano perché sono rimasti un po’ bambini.
Ricordate la paghetta settimanale? Non vedevamo l’ora di riceverla per spenderla tutta e questa associazione tra denaro e piacere immediato è rimasta nel tempo. Infatti, molti continuano a
spendere tutto e subito per godersi la vita. Alcune persone non
si accontentano e, anzi, spendono anche i soldi che non hanno.
Finanziano i loro capricci, godono adesso e solo in seguito riflettono sugli effetti di questo comportamento.
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A parte il mutuo per la casa e il finanziamento dell’auto,
dovreste davvero tenervi alla larga da altri debiti personali.
Ovviamente, per un’azienda è diverso o quasi. Le persone ricche non spendono, ecco perché sono ricche: guadagnano ma
non spendono. Ci sono tanti esempi di personaggi dello spettacolo che hanno guadagnato tantissimo e poi sono rimasti senza
soldi. Perché? Perché hanno speso tutto.
È necessario che impariate ad associare il piacere non soltanto
allo spendere denaro, ma anche al risparmiarlo. Pensate a lungo
termine, pensate a domani, al dopo domani e al dopo domani
ancora. Pensate a come vi sentirete nell’avere un cuscinetto di
protezione per ogni eventualità o un gruzzoletto che vi assicurerà una vecchiaia serena.
Il modo per farlo è semplice: iniziate da oggi a risparmiare il
10% del vostro reddito e mettetelo da parte senza mai toccarlo. Se la cosa funziona, aumentate la percentuale e continuate
così per il resto della vostra vita. Mettere il denaro al sicuro ed
evitare investimenti rischiosi: è questa la vostra assicurazione.
Iniziate subito a risparmiare e abituatevi a rimandare le spese
superflue e non il contrario.
Lavorare bene è un’altra attività che aiuta a ottenere risultati eccellenti. Molte persone raggiungono il successo nonostante non
abbiano un’intelligenza superiore alla media oppure una particolare educazione scolastica o, ancora, una famiglia alle proprie
spalle. Lo raggiungono lavorando molto e lavorando bene. La
maggior parte degli imprenditori di successo fa proprio questo:
sa che ci vuole tanto impegno per tanto tempo e ce la mette tutta.
La maggior parte delle persone arriva al posto di lavoro e non
vede l’ora di tornare a casa. Conta i giorni che mancano alle
prossime ferie o aspetta il weekend e, nel frattempo, cerca di
fare il meno possibile. Thomas Jefferson, il terzo presidente degli Stati Uniti rispondeva a chi gli domandava se avesse avuto
fortuna dicendo: “Sì, ci credo e ho scoperto che più lavoro e più
ho fortuna”. La conclusione? Se volete aver successo, meglio
che vi mettiate d’impegno e lavoriate, tanto e bene.
In Italia non ci sono ancora ricerche precise sul lavoro, ma le
analisi che si riferiscono agli Stati Uniti indicano che il 50% del
tempo lavorativo è speso in conversazioni inutili, in pause e in tempo dedicato ad attività personali davanti al computer o leggendo
giornali e così via. Anche qui c’è una piccola regola, che vale come
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le altre enunciate in questo capitolo, per creare le basi di un’impresa di successo e, soprattutto, di persone di successo: lavorate per
tutto il tempo che siete al lavoro e sfruttate al massimo il tempo
focalizzandovi su ciò che conta. Lasciate fuori tutte le distrazioni
e massimizzate il vostro impegno. Imparate a non farvi distrarre
nemmeno dalle persone con cui lavorate, che non hanno la vostra
stessa disciplina e che tendono a portarvi “fuori” dai vostri piani.
Volete veramente massimizzare il vostro tempo? Lavorate
quando gli altri non lo fanno, arrivate prima di loro e andate via
dopo, oppure andate a magiare più tardi. In quei momenti ci saranno poche interruzioni e farete un sacco di cose. Se per caso
doveste distrarvi, nessun problema: l’importante e rendersene
conto e continuare a restare focalizzati su ciò che è importante.
Se volete godervi la vita, assicuratevi di lavorare tanto e bene;
dopo potrete godervi il vostro vero tempo libero. La domanda
che dovreste porvi spesso è:
• Come posso sfruttare al massimo il mio tempo adesso?
L’apprendimento o, meglio, la crescita continua è un’altra area
estremamente importante, perché se volete valere di più, dovrete sapere di più e fare di più rispetto alle tante persone che sprecano il proprio guardando la tv o ascoltando programmi inutili.
Virgilio diceva: “Dobbiamo coltivare il nostro giardino” e la
mente è sicuramente quello più importante. Abituatevi a leggere possibilmente tutti i giorni, anche soltanto per poco tempo,
e abituatevi a farlo. Frequentate seminari di formazione e decidete di diventare migliori crescendo almeno un po’, anche di
poco, ma tutti i giorni. Con il tempo il vostro valore crescerà e
sarà riconosciuto, e la vostra vita sarà molto più bella.
Nei molti dei corsi che ho frequentato ho sempre imparato
qualcosa di nuovo oppure ho ricordato cose che avevo dimenticato o, ancora, le ho viste da un altro punto di vista. Ho incontrato persone interessanti che mi hanno cambiato la vita.
A volte basta una sola idea per migliorare la nostra vita. E
dove andare a scovarla se non nelle risorse di conoscenza a nostra disposizione?
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LEADERSHIP E CAPITALE UMANO
Viviamo in un mondo in continuo cambiamento e ciò che mi
colpisce di più è il fatto che ci esistano troppe aziende con
prodotti eccessivamente simili. Marcel Proust diceva: “L’unico
vero viaggio di esplorazione non consiste nell’andare in posti
nuovi, ma nell’avere altri occhi”. Allo stesso modo, è necessario
che impariamo più ad apprendere che a sapere, perché il mondo cambia e ciò che sappiamo non è detto che serva ancora.
È il concetto stesso di ciò che ha valore che sta cambiando. In
un’impresa capitalista di vecchio stampo il capitale era il valore
dei beni utilizzati per produrre ulteriore ricchezza. Un impianto o un terreno era un capitale, perché ci si poteva costruire
qualcosa sopra o affittarlo per creare ricchezza. I macchinari
erano un capitale e nel bilancio il loro valore era presente in
maniera chiara.
Nell’impresa di oggi, invece, il valore del capitale quotato in
Borsa ha ormai poco o nulla a che fare con la nozione fisica o
finanziaria di patrimonio contabile. Oggi per l’azienda non sussiste più questa definizione, che è la semplice somma di tutti i
beni. Prendete come esempio Google per comprendere il senso
della mia affermazione. A oggi il suo valore di capitalizzazione
stimato in Borsa supera i 100 miliardi di dollari, eppure sono
convinto che se andassi alla sede centrale di Mountain View e
mi facessi dare una lista di tutto quello che possiedono e sommassi i valori delle singole voci, – la sede centrale, i terreni, le
filiali e i server, che immagino siano numerose macchine molto
efficienti e tecnologicamente avanzate – probabilmente non arriverei a un totale nemmeno vicino a quei 100 miliardi di dollari.
In realtà, Google è un’azienda che ha valore e che crea valore.
Molti tra i beni e i servizi che i consumatori domandano e
valutano di più oggi sono il frutto dell’ingegno o del cuore
dell’uomo, invece che il frutto del lavoro di una macchina o di
una procedura.
Pensateci un attimo. A parte la casa, quali sono le cose a cui
date più valore e che per voi valgono di più e quali sono i servizi
più importanti? Se rifletto su questa domanda mi vengono in
mente spontaneamente la scuola e i servizi sanitari. Per quanto
riguarda la scuola, sono certamente sensibile al problema, dal
momento che ho due figli ancora in pieno cammino formati-
54 / Davide Merigliano
vo. Nel caso dei servizi sanitari attribuiamo – io e tutti gli altri,
ne sono convinto – un valore rilevante all’essere curati bene,
con efficacia e con professionalità. Ma da che cosa dipende il
valore delle cure sanitarie? In modo non molto diverso dalla
scuola – dove conta la preparazione dei docenti e la loro capacità di relazionarsi con gli allievi – sono molto importanti sia la
capacità di diagnosi del singolo medico sia la sua empatia e la
sua capacità di entrare in relazione con il paziente, ossia il suo
interesse continuo. Se ci fate caso, chiunque di noi è attirato dal
medico più bravo ovvero da quello che possiede simili caratteristiche. L’ospedale o il laboratorio in cui lavora questo medico
bravissimo ha un valore tangibile rappresentato dai macchinari,
dagli strumenti di analisi e dalle strutture, ma ciò che aumenta
a dismisura quel valore è l’applicazione del capitale intellettuale
del medico. Possiamo dire, quindi, che il capitale intellettuale
applicato a un precedente valore lo aumenta a volte in modo
estremamente rilevante. Semplice, no?
Nelle aziende che hanno già un loro valore in parte tangibile
e in parte intangibile – come, per esempio, le relazioni con i
clienti, le esperienze che fanno vivere ai loro clienti, la reputazione – questi elementi, sommati alla struttura e ai macchinari,
possono far aumentare il valore dell’impresa.
Prendiamo, per esempio, le soluzioni informatiche applicate
all’attività di un’azienda. Sono idee e procedure sviluppate da
menti umane e sono per definizione intangibili, eppure possono far crescere i risultati produttivi di un’impresa in modo
rilevante. Provate a immaginare oggi un mondo non più interconnesso, senza e-mail, senza social network e senza la possibilità di comunicare con chiunque in qualsiasi parte del mondo. L’informatica, che è fatta di idee ed è, per definizione, un
prodotto intellettuale dell’uomo e delle sue capacità di ragionamento, aumenta in maniera enorme il valore dei processi e
dei sistemi organizzativi nei quali si innesta. In altre parole, il
successo di un’impresa e il suo valore sono legati sempre più
alle capacità intellettuali di chi vi lavora.
Mi piace credere, e ciò è spesso confermato da diverse esperienze, che il valore di un’idea imprenditoriale è direttamente proporzionale alla qualità delle persone che la sposano.
Liberamente tradotto, qualcuno potrebbe avere un’idea scontata, anche simile a quella che hanno avuto altri, ma se riusci-
Non mollo! / 55
rà a sposarla a persone di qualità, diventerà una grande idea.
Aggiungendo capitale intellettuale all’idea originaria riescono a
fare la differenza.
Viceversa è possibile elaborare un’idea fantastica e creare un
prodotto o servizio incredibile, ma l’idea varrà poco se non si
riesce a farla sposare da persone di qualità. Spesso si legge di
cause legali intentate da aziende per evitare l’assunzione da parte della concorrenza di personale chiave o strategico in qualche processo organizzativo rilevante, e questo avviene perché si
presume che l’azienda perderà molto valore. Sì, certo, parliamo
di grandi imprese, che tuttavia si rendono sempre più conto che
il loro valore della loro azienda dipende da quello delle persone
che lavorano per loro. Spesso le idee, l’ingegno, la creatività, la
capacità organizzativa e il design, applicate a un valore esistente, lo incrementano moltissimo.
Il vecchio bene di consumo e di investimento o il servizio come
entità unica e indifferenziata non esistono più. Sono diventati
un aggregato complesso, il cui valore dipende sempre di più da
aspetti intangibili. Ogni prodotto o servizio che vendiamo non
è più una cosa sola, bensì un insieme di elementi diversi.
Tra i miei clienti ho avuto alcune aziende leader nella produzione e distribuzione di caffè, che ormai non si limitano più
a vendere soltanto il “chilo” di caffè ai bar. Offrono anche
formazione e vendono il modo per curare i clienti, soluzioni
finanziarie, nuove idee, consulenza d’arredo per migliorare
l’immagine del locale e così via. Non vendono più una cosa
soltanto ed esempi analoghi si possono trovare in altri settori
in evoluzione. Ogni azienda è diventato un aggregato di tante
competenze diverse.
Certo, la produzione del bene può essere ricercata a costi più
efficienti sui mercati asiatici e la parte legata al servizio si scontra con le altre aziende che offrono il medesimo servizio, ragion
per cui lo scontro avviene spesso sulla base del prezzo. Il costo
del prodotto diventa, quindi, sempre meno legato al suo costo
intrinseco e sempre di più a quello di aspetti intangibili come il
design, il servizio, le consegne e il customer service. In pratica,
sono questi elementi a determinare prima il valore percepito e
poi quello del bene; in essi giocano il ruolo più importante le
persone, l’organizzazione, la motivazione della rete vendita e
di assistenza che creano relazione e qualità di servizio, in una
56 / Davide Merigliano
parola la capacità di leggere i gusti delle persone e della società. Per esempio, nel settore automobilistico la maggior parte di
ciò che crea valore è, robotica a parte, ideata e prodotta dalla
mente umana.
Il capitale che fa la differenza è quindi il capitale immateriale che
in ultima analisi dipende dal capitale umano. L’insieme di creatività, di capacità, di conoscenze e di ingegno che appartiene all’essere
umano è l’elemento che fa la differenza e l’accumulazione di questo capitale è oggi la principale fonte di crescita economica.
Certo, pensando a storie di successo del passato, vengono in
mente molte storie di imprenditori che magari si sono indebitati per acquisire un macchinario o, addirittura, per un camion.
Questi macchinari potevano fare la differenza perché altri non
potevano permetterselo 30 o 40 anni fa e consentivano di lanciare l’impresa.
Oggi, però, comprare un camion non basta più. È necessario
“comprare” le persone, perché senza capitale umano manca la
principale fonte di crescita economica. L’Istat, in un rapporto pubblicato nel 2014 e relativo al “Valore monetario dello
stock di capitale umano in Italia”, ha certificato che lo stock di
capitale umano ha un valore quasi 2,5 volte superiore al capitale fisico netto del nostro Paese e oltre otto volte superiore al
Pil. È una stima che si basa su analisi complesse e, confrontando questi valori con altri Paesi, c’è da dire che non ne usciamo
molto bene, ma questo è un altro discorso. Semplificando e
riportando quei valori alle imprese, potremmo dire che nelle
aziende di oggi la crescita del capitale umano spiega di gran
lunga la loro produzione di reddito. Oggi una parte significativa del reddito delle aziende dipende dalla crescita del capitale
umano e, purtroppo, si dedica un tempo realmente limitato
alla formazione dei collaboratori o alla ricerca di talenti per
cambiare il volto delle imprese. Tenendo conto che la crescita
del capitale umano determina la crescita della ricchezza, rispondete a queste domande:
• Che cosa ho fatto per la crescita del capitale umano della
mia azienda?
Non mollo! / 57
• Che cosa ho fatto per motivare le persone che lavorano per
la mia azienda?
• Ho motivato qualcuno?
A questo punto, il Senior potrebbe replicare che 15 anni fa
queste cose non servivano e che non era necessario motivare
le persone e prestare attenzione ai punti che ho sottolineato finora. L’azienda faceva comunque utili e riusciva a investire e a
remunerare i proprietari con loro soddisfazione.
Non dobbiamo tuttavia dimenticare che, a partire probabilmente da due decenni fa, abbiamo assistito a un paradosso. In
passato i datori di lavoro disponevano dei mezzi di produzione,
mentre oggi sono i dipendenti a possederli, poiché sono rappresentati proprio dalla loro conoscenza. Oggi i mezzi di produzione sono in mano ai collaboratori che, in un certo senso, hanno
quasi sfilato le aziende ai loro proprietari.
Michael Porter – economista e professore della Harvard
Business School, nonché uno dei principali studiosi di strategia aziendale – sostiene che la chiave o il punto essenziale
di ogni strategia è rappresentata dalla cosiddetta unique value
proposition. La proposta di valore unico di un’azienda dovrebbe essere un’offerta di valore per la quale è l’impresa è
unica, ossia essere qualcosa che fa lei e soltanto lei. In realtà,
il discorso non si applica soltanto alle aziende ed è altrettanto
valido per i collaboratori che, per “sopravvivere”, devono saper sviluppare proposte e idee uniche. Ormai non serve saper
fare qualcosa un po’ meglio degli altri. L’idea è, quindi, che la
vostra azienda non deve essere un po’ meglio o un po’ diversa dalle altre, deve essere unica, indipendentemente dalla sue
piccole o grandi dimensioni
È però necessario comprendere che sono i collaboratori a
possedere oggi la unique value pro position, perché sono loro
ad aggiungere valore. L’esperienza offerta al cliente finale in
termini di design e di relazioni è opera dei collaboratori, che
58 / Davide Merigliano
fanno in modo che i prodotti dell’azienda siano riconosciuti
dal mercato. I collaboratori creano l’innovazione perché sono
loro a produrre capitale intangibile.
Non è necessario essere un biker per capire che il marchio
Harley Davidson è stato creato dalle esperienze uniche di club
sparsi nel mondo, che hanno contribuito a elevare il suo valore. Se un tempo è stato il lavoro del Senior a far crescere l’impresa mettendo al centro il capitale tangibile, ora al centro c’è
l’uomo. L’officina e lo stabilimento del secolo XXI sono nella
testa dei vostri collaboratori. Certo, la produzione e la qualità
rimangono aspetti importanti, ma il vero valore è generato dalle
teste degli uomini. Lavorare in questo nuovo reparto significa
mettere in campo idee, ingegno, conoscenza, relazioni, design,
esperienza e motivazione. Se non apprenderete a lavorare su
questi elementi, presto la vostra azienda non avrà più il valore
di nuovo tipo che la società richiede oggi.
È necessario motivare le persone, formarle, “accenderle”, allenarle e incentivarle. E, per realizzare tutto questo, dovete lavorare innanzitutto su voi stessi ed essere voi i primi a farvi carico di queste competenze. Tutto ciò richiederà una grande forza
emozionale, perché sarete voi a dare il tono alla vostra azienda.
Sarete voi ad arrivare “carichi” in modo da caricare l’azienda.
Sarete voi a creare la prima esperienza o la prima spinta affinché
i vostri collaboratore si mettano in azione.
In termini di gestione delle risorse umane, vale la pena a questo punto farvi riflettere ancora su alcune considerazioni che
possono fornire validi consigli e strategie di governo per la vostra organizzazione.
Non mollo! / 59
Autonomia: le persone non cambiano
sotto un’influenza esterna
Collaborando in azienda, mi capita spesso di suggerire alle persone di comportarsi in maniera più organizzata e, con una o più
sessioni di lavoro, spiego come organizzare il lavoro in maniera più efficace. Per esempio, quando mi incontro con la forza
vendita, impongo di fare più visite per raggiungere il target del
trimestre. Non dico che tutto ciò non serva a nulla, anzi, probabilmente un qualche tipo di utilità c’è, per quanto limitata e incapace di spingere le persone al cambiamento. Si cambia esclusivamente grazie a microdecisioni autodeterminate, quando la
persona decide in piena autonomia di migliorare e lo decide
grazie a queste piccole scelte che prende nel corso della propria
vita. Ne consegue che spingere i collaboratori a modificare le
proprie abitudini ha una certa utilità, ma nel momento in cui
questa pressione cessa tutto ritorna com’era prima.
Può esservi capitato di sentirvi dire che certe procedure potevano essere migliorate e, pur essendo d’accordo, di aver continuato ad applicarle senza modificarle, fino a quando non è scattato un qualcosa che vi ha convinto a decidere di cambiarle. È
l’individuo che deve decidere e, per farlo, ha bisogno di piccoli
impulsi che possano cambiare il suo stato, ossia di consigli che
possano stimolarlo a decidere e a modificare lo stato esistente
delle cose. Questi impulsi si possono concretizzare in sessioni
formative, in seminari o in workshop nei quali qualcuno ispiri
i partecipanti e dia loro consigli da cui possano apprendere,
per poter poi poter decidere. Tante piccole decisioni possono
portare a un grande cambiamento.
Il compito di un leader non è, quindi, quello di bersagliare
i propri collaboratori con ininterrotte filippiche, ma di creare
intorno alle persone che gestisce una cultura, ossia un insieme
di idee, di ambienti e di stati emotivi che porteranno i collaboratori a confrontarsi tra loro e prendere decisioni. Leader è,
pertanto, chi è in grado di creare intorno alle persone l’ambiente e le condizioni affinché possano decidere.
In quest’ottica è importante, allora, il pieno apprezzamento
del lavoro svolto, poiché genera uno stato emotivo che stimola il collaboratore a migliorare ulteriormente, ossia a prendere
una piccola decisione positiva. Il fatto che il leader lo riconosca
come persona e si renda conto che lui “c’è” crea nel collabo-
60 / Davide Merigliano
ratore uno stato emotivo positivo e lo porta a fare scelte all’insegna del cambiamento. In altre parole, fate sentire ai vostri
collaborati che tenete a loro come individui.
Stephen Covey diceva: “Non mi interessa quello che dici fino a
che non sento che tu ti interessi a me”. Nessuno di noi è ricettivo
verso una qualsivoglia forma di persuasione, a meno che non senta
prima che l’altra persona si interessa veramente a lui come persona.
Cultura aziendale: le idee predominanti in azienda
Ogni azienda ha una cultura ovvero un insieme di idee che sono
predominanti. Spesso questa cultura non coincide con quella
del singolo. A volte è stata creata dalle idee del Senior e, a volte,
è il patrimonio di idee presente nelle singole persone.
La cultura aziendale spesso è la vera colpevole quando qualcosa non funziona in azienda: accanto a lacune individuali, esiste
spesso una cultura radicata che rende accettabile tali negatività.
Mi è capitato spesso di sentire dire dal Senior che l’azienda non
è più capace di innovare e questo, in realtà, avviene perché nella
cultura aziendale è radicata la chiusura totale al cambiamento.
Dovrete lottare un po’ per cambiare le idee che si sono radicate nel tempo. Pensate soltanto alla “qualità” e a quante
riunioni e quanta formazione sono servite per farla diventare
“cultura” aziendale!
Non ci può essere cambiamento definitivo se una nuova cultura non attecchisce e quindi, se desiderate modificare quella della
vostra organizzazione, sarà necessario promuovere il confronto
con il diverso ed essere pronti ad accettare e a superare gli errori.
Dovrete incentivare i comportamenti che si sposano con la nuova cultura e dovrete sfruttare storie del passato dell’azienda, dal
sapore quasi mitologico, per avvalorare le nuove scelte.
È molto utile anche l’inserimento in azienda di giovani promesse e talenti, per arrivare a un ringiovanimento culturale che
stimoli portando punti di vista spesso radicalmente diversi.
Emozioni: la logica fa pensare, le emozioni fanno agire
Rimango sempre molto perplesso quando in azienda assisto a
riunioni nelle quali vengono proiettati i risultati e, per esempio,
il direttore vendite ricorda spesso il monte insoluti. In realtà,
nella maggior parte dei casi sono tutte informazioni già note ai
diretti interessati.
Non mollo! / 61
I collaboratori sanno già che devono essere più organizzati e
più precisi e anche noi stessi sappiamo di dover migliorare le
cose e ci stiamo pensando da molto tempo. Allora perché non
agiamo? Non lo facciamo perché non è ancora scoppiata in noi
un’emozione.
Sono convinto che molti dei cambiamenti più importanti della vostra vita siano avvenuti a seguito di un cambiamento, ma di
tipo emotivo. Le emozioni sono fondamentali, perché sono loro
a stimolarci all’azione.
Scopo: lo scopo e le sfide
Incontrare qualcuno e sentirlo dire che sta osando qualcosa mai
tentata prima ha il potere di “accenderci”. In modo analogo, il
vostro scopo e le vostre sfide coinvolgeranno e accenderanno i
vostri collaboratori.
Valori: i valori emozionano
Sono le piccole cose a fare una grande differenza. I valori emozionano e muovono montagne. Per esempio, dire che “la persona è al centro di tutto” emoziona. Il design o la funzionalità dei
prodotti sono dei valori importanti.
I valori emozionano ed è importante non limitarsi soltanto
a parlarne. È necessario che ci impegniamo a essere esempi di
quei valori, perché questo è il solo modo attraverso il quale possono essere acquisiti.
Etica: la contemplazione dei valori
L’etica è importante perché la motivazione personale nasce dalla contemplazione dei valori. Quando agite sulla base dei valori
siete più motivati. Quando agite sulla base dell’amicizia, dell’affetto, della lealtà, del mantener fede alle promesse e dell’educazione, siete molto più motivati.
Ambiente: allegro e positivo
Le esperienze, le relazioni, l’innovazione avvengono in un ambiente allegro e positivo.
I grandi leader sanno fare in modo che i propri collaboratori li
seguano con orgoglio, ma – affinché ciò avvenga – occorrono
due motivazioni.
62 / Davide Merigliano
La prima è legata alla grandezza e, quindi, all’attrattiva del
sogno del leader, perché ci sentiamo spontaneamente attratti
da quelle persone che hanno grandi sogni. Ci sono diversi casi
che potremmo ricordare: per esempio, Federico Grom – che
ha creato un’azienda con il sogno di produrre il gelato migliore
senza ricorrere a coloranti, aromi, conservanti ed emulsionanti
– oppure Steve Jobs, con il suo desiderio di trasformare diversi
settori del business, dall’informatica alla musica e alla telefonia.
Ciò che nessuno ha mai fatto prima è un qualcosa che emoziona, che stimola, che unisce. Se pensiamo a ciò che nessuno ha
mai pensato, prima o poi forse riusciremo a realizzarlo. Tutti noi
accettiamo scommesse e, proprio a causa della nostra natura, vogliamo scommettere su ciò che è irrazionale. Possiamo attirare a
noi persone dalla visione “profetica” proprio per questo, perché
il pensiero rivoluzionario attrae molti talenti e infinite risorse.
Il politico e imprenditore Rudolph “Rudy” Giuliani afferma
che il leader è la persona che sa qual è l’uscita quando la casa va
a fuoco, il leader è quello che dice che sa qual è il futuro.
La seconda motivazione è nel fatto che un leader vive in base
a determinati valori. Lo scopo è l’aspetto più importante e –
almeno a giudicare da diversi Senior che ho conosciuto, molto
abili nell’“accendere” gli altri – il vero leader è di solito una
persona che ha un alto senso etico. Con ciò intendo dire che ha
alcune idee di fondo sulle persone e sui rapporti con gli altri che
raramente accetta di violare.
Un valore è una caratteristica, una qualità che dà pregio a
una persona. Se prendessi me come esempio, potrei affermare
che sono concreto, che preparo ottime presentazioni, che mi
circondo di validi collaboratori, che riesco ad aiutare le imprese a migliorare le loro prestazioni e, soprattutto, che sono una
persona onesta e leale. Probabilmente, nella mia vita ho fatto
numerosi errori ma questi valori sono per me imprescindibili.
Se agissi senza rispettarli, dopo un po’ finirei con lo snaturare
me stesso. Ed ecco le domande che dovreste porvi:
• Quali sono le cose che ritengo veramente importanti nella
vita?
Non mollo! / 63
• Quali sono le cose che ritengo veramente importanti nel
lavoro?
Queste domande vi aiuteranno a mettere a fuoco ciò che vi definisce, quasi come una specie di “carta costituzionale” di voi
stessi. Andare contro i vostri valori equivarrà a indebolire la
vostra autostima e l’efficacia con la quale agite.
Jeffrey R. Immelt, l’attuale amministratore delegato della
General Electric Company, sostiene che, per guadagnarsi la
fiducia degli altri, è necessario avere valori. In effetti, i valori
hanno a che fare con la coerenza personale, ci danno un forte
senso di chi siamo, in che cosa crediamo e della squadra in cui
giochiamo. Anche se creaste un grande impero finanziario, ma
non aveste il tempo per parlare con le persone, a cosa servirebbe esserci riusciti?
I valori definiscono chi siamo e costituiscono anche la base
dell’etica del gruppo, nel quale è necessario impegnare del tempo per stabilire quali sono le cose realmente importanti in cui si
crede. Senza valori condivisi un gruppo non può esistere.
Esistono tante, fin troppe, regole e, quando dobbiamo stabilirne un gran numero, significa che abbiamo fatto un lavoro
mediocre in quanto a semina dei valori. Chi va contro i valori
deve essere emarginato, perché snatura il legame di coesione
del gruppo. Un uomo che non lotti per i valori non è nemmeno
degno di questo nome uomo, perché sono valori a risvegliare il
grande uomo che è in ognuno di noi. Quando parliamo di temi
come quello della libertà o dell’uomo messo al centro di ogni
cosa, tutti si emozionano. I valori sono una questione più di
pancia che razionale.
Parlare e portare dei valori in azienda non dà risultati economici nel breve, ma diventa un qualcosa che cambia l’impresa nel profondo. I valori ci rappresentano e il solo tentativo di
violarli negherebbe la nostra stessa esistenza. I buoni leader ci
fanno essere uomini migliori proprio perché ci aiutano a definire dei valori. Un gruppo che è nato attorno a una persona (il
Senior) che ha proposto dei valori, che ora, magari, sono stati
dimenticati, può riscoprirli attraverso il Junior, che a sua volta
64 / Davide Merigliano
potrebbe crearne di nuovi. È sempre andata così: a partire dalla Dichiarazione d’indipendenza delle colonie americane fino
alla Costituzione italiana, possiamo trovare tantissimi valori che
definiscono il modo in cui uno Stato dovrebbe funzionare, e da
un pugno di valori sono nate due delle economie più importanti
nel mondo occidentale.
Seguendo i valori, scateniamo in noi emozioni positive e, armati di esse, ci mettiamo in azione. Tutti abbiamo bisogno di
emozioni, tutti abbiamo bisogno di percepire quel particolare battito di cuore che ci fa sentire invincibili. Ponetevi adesso
queste domande:
• Chi sono? Che tipo di persona sono?
• Che cosa voglio realizzare?
INNOVAZIONE
Nel Capitolo 1 ho cercato di farvi riflettere sul significato di innovazione e, soprattutto, sull’innovazione del concetto di business, la chiave attraverso la quale creare nuova ricchezza ovvero
salvaguardare il futuro della vostra organizzazione.
Per diventare rivoluzionari dell’industria, voi Junior dovrete sviluppare una capacità istintiva nell’analizzare un modello
di business preso nella sua globalità. Se la vostra azienda è
di successo, vuol dire che il Senior è riuscito a intervenire in
una o in diverse delle componenti che descriverò di seguito e
sulle quali mi piacerebbe che vi fosse un confronto sereno e
costruttivo.
Vi sono molti modi per descrivere le componenti di un modello di business. Per esempio, il modello di business ripreso da
Hamel comprende alcune componenti principali, schematizzate qui di seguito:
Non mollo! / 65
Il nucleo strategico
È la prima componente del concetto di business, composto dai
seguenti elementi:
• missione;
• scopo del prodotto;
• differenziazione.
La missione individua l’obiettivo complessivo della strategia e
implica la direzione in cui si sta andando. Una modifica alla
missione non implica necessariamente un’innovazione del concetto alla base del business. Spesso tuttavia, una nuova missione
può portare a un’innovazione del concetto di business.
Un esempio utile per comprendere può essere rappresentato
da Sephora, che ha trasformato la sua missione, diventando da
semplice fornitore di prodotti cosmetici un creatore di esperienza nella cosmesi. Ponetevi queste domande:
• Quale è la nostra missione aziendale?
• Che tipo di azienda stiamo diventando?
66 / Davide Merigliano
• Qual è il nostro sogno?
• Che differenza vogliamo generare per i nostri clienti?
• La nostra missione continua a essere rilevante per i nostri
clienti?
• Riusciamo a differenziarci dalla concorrenza?
Con scopo del prodotto intendiamo, invece, dove l’impresa
compete in termini di clientela, località geografica o servizi.
Dove e come portiamo il nostro prodotto sul mercato è un elemento per il quale si potrebbero prendere in considerazione
elementi d’innovazione.
Un ottimo esempio può essere Amazon, che ha iniziato la
propria attività come libreria online, ma che ora offre realmente
di tutto sulla base del rapporto di fiducia che ha costruito con i
clienti e della facilità di utilizzo della sua piattaforma tecnologica e logistica. Ponetevi queste domande:
• Potremmo ampliare la nostra offerta per soddisfare i bisogni dei nostri clienti?
• Esistono consumatori trascurati dai nostri competitor?
Non mollo! / 67
• Potremmo incrementare le funzioni d’uso del nostro prodotto?
La differenziazione è il modo in cui l’impresa riesce a essere realmente differente rispetto ai suoi competitor. Un ottimo esempio è rappresentato da Apple, che è riuscita a differenziarsi dalla concorrenza grazie a un senso estetico realmente distintivo e
in grado di far percepire il dispositivo tecnologico come oggetto di design. Ponetevi queste domande:
• Come si sono differenziati i nostri rivali?
• Esistono dimensioni di differenziazione che potremmo
esplorare?
• In quali aspetti del prodotto e del servizio la differenziazione è minore?
• Abbiamo esplorato ogni elemento del modello di business
per comprendere se e come possiamo differenziarlo?
Risorse strategiche/distintive
Esse comprendono:
• le competenze distintive;
• gli asset strategici;
68 / Davide Merigliano
• i processi chiave.
Per competenze distintive s’intendono quelle attività dell’azienda che hanno caratteristiche di unicità. In Italia abbiamo diversi esempi che ci possono aiutare a comprendere questo aspetto. Se pensiamo a esempi come Bottega Veneta o Cucinelli,
è subito evidente quali abilità distintive possano aver portato
queste aziende a essere così desiderate e ricercate. Ponetevi
queste domande:
• Quali sono le nostre competenze distintive?
• Di ciò che sappiamo, che cosa ci rende un’azienda unica e
di valore per i nostri clienti?
• Quali benefici potremmo trasferire alla nostra clientela?
• Ci sono settori nei quali le nostre competenze potrebbero
fare la differenza?
• Ci sono competenze di cui al momento non disponiamo,
ma che potrebbero aiutarci a creare una discontinuità rispetto ai nostri rivali?
Con asset strategici s’intende tutto ciò che l’azienda possiede in termini sia tangibili (infrastrutture) sia intangibili (marchi, brevetti,
Non mollo! / 69
conoscenze, dati sulla clientela). Poste Italiane può essere un buon
esempio per comprendere l’uso delle infrastrutture a supporto di
un cambiamento del modello di business. Sfruttando la capillarità
della rete di sportelli, Poste Italiane ha introdotto, oltre a quelli
postali, nuovi servizi bancari. Ponetevi queste domande:
• Quali sono i nostri asset strategici?
• Abbiamo asset intangibili dei quali non siamo ancora consapevoli?
• Potremmo sfruttarli per offrire nuovo valore alla clientela?
• Potremmo ipotizzare un nuovo modello grazie a tali asset?
Identifichiamo come processi chiave quelle attività che si svolgono all’interno dell’organizzazione. Reinventare un processo
può diventare la base per un’innovazione della concezione del
business. L’esempio più evidente è forse rappresentato dalla Dell
Inc., che ha rivoluzionato il modo di vendere pc alle aziende e ai
singoli consentendo di configurare ogni singola fornitura in autonomia su Internet. Affiancando a questo sistema un approccio di
lean management, è stato possibile semplificare e, in alcuni casi,
ridefinire intere catene produttive. Ponetevi queste domande:
• Quali sono i processi più critici della nostra organizzazione?
70 / Davide Merigliano
• Quali processi generano più valore?
• Quali processi sono unici rispetto a quelli della concorrenza?
• Siamo in grado di immaginare un processo totalmente differente?
• Esistono processi che potremmo esportare in altri settori
generando valore?
Interfaccia con la clientela
Include quattro elementi:
•
•
•
•
acquisizione ordini e customer service;
supporto informativo;
relazioni;
struttura del prezzo.
S’intende come acquisizione ordini e customer service il modo
concreto con cui l’azienda raggiunge la clientela in termini sia di
offerta di prodotto sia di servizio. Per esempio, grazie a Internet
abbiamo assistito in questi ultimi anni a una rivoluzione in alcuni canali distributivi, come nel caso dell’elettronica di consumo,
dei viaggi e dei libri. Ponetevi queste domande:
• Come raggiungiamo la clientela?
Non mollo! / 71
• Con quale esperienza si confronta il nostro cliente?
• Il sistema di acquisizione ordini è pensato più per noi o
per il cliente?
• È possibile semplificare il processo di acquisizione ordini?
• Come potrebbe cambiare il processo, se ci mettessimo dalla parte del cliente?
• Possiamo offrire al cliente informazioni utili e veritiere sul
nostro prodotto?
• Il processo è realmente snello rispetto alle esigenze dei nostri clienti?
Il supporto informativo è rappresentato da tutte le conoscenze
raccolte e utilizzate per migliorare il rapporto con il cliente, in
termini sia di sviluppo di nuove proposte sia di informazioni
utili per la clientela a supporto della conoscenza del prodotto.
Alcuni esempi nel campo delle assicurazioni possono far subito comprendere il valore di queste conoscenze. Basti pensare
a quei siti web che, rispetto al passato, consentono di conoscere
i dettagli di alcune polizze assicurative e di confrontarle tra loro
72 / Davide Merigliano
e che, allo stesso tempo, offrono al cliente la possibilità di raccogliere informazioni in base alle proprie esigenze in termini di
copertura o di servizi accessori. Ponetevi queste domande:
• Che cosa sappiamo dei nostri acquirenti?
• Cosa stiamo facendo per conoscere i loro reali bisogni o le
loro esigenze?
• Diamo loro le informazioni necessarie affinché possano
prendere una corretta decisione?
• Quali informazioni aggiuntive vorrebbero avere?
Le relazioni sono, invece, le modalità con cui si entra in rapporto
con la clientela all’interno del modello. L’esempio più significativo
è certamente rappresentato dalla Harley Davidson. Ogni cliente
che compra una Harley entra a far parte di una comunità unica,
nella quale esiste un senso di appartenenza che è difficile trovare
nella concorrenza o in altri settori. Ponetevi queste domande:
• Che tipo di relazione abbiamo con i nostri clienti?
• Come interagiscono con noi?
Non mollo! / 73
• Come ascoltiamo i nostri clienti?
• Che tipo di emozioni vivono i nostri clienti quando interagiscono con noi?
• Possiamo immaginare nuove esperienze di relazione nei
loro confronti?
• Come possiamo superare le aspettative dei clienti?
La struttura del prezzo riguarda il come e il quanto far pagare un
prodotto o un servizio.
La creatività dimostrata nel mondo delle telecomunicazioni
può dare una prima idea di quanto un modello possa essere rielaborato. Se pensiamo al mondo della musica, fino a qualche
tempo fa era inimmaginabile poter acquistare una sola canzone invece di un cd completo. Il pay per use non è soltanto
una pratica adottata in questi ultimi anni di cloud computing,
ma è diventato un modello di normale uso in settori legati a
impianti o a macchinari complessi che possono essere remunerati addirittura grazie alla capacità di generare profitto del
cliente.
Ponetevi queste domande:
• Per che cosa ci facciamo pagare?
74 / Davide Merigliano
• Quali sono le modalità di pagamento prevalenti nel nostro
settore?
• Possiamo modificarle?
• Sappiamo che cosa i nostri clienti pensano di pagare?
• È possibile allineare il valore della vostra offerta a quello
percepito?
• Possiamo cambiare l’attuale situazione?
• Ci sono modelli in altri settori che potrebbero essere applicati al nostro?
Rete di valore
Di solito s’intende come rete di valore quegli elementi fuori dal
controllo diretto dell’azienda ovvero:
• i fornitori;
• i partner;
• le reti di imprese.
Non mollo! / 75
I fornitori si collocano a monte della catena del valore e spesso
sfugge il semplice fatto che rapporti privilegiati possono configurarsi come elemento di un nuovo modello di business. Ci sono
molti esempi nel mondo dell’elettronica, nel quale si sono ottenuti miglioramenti radicali sia nel prodotto sia nel capitale circolante. Per produrre gli schermi dei suoi iPhone e iPad, la Apple
ho trovato il partner ideale in un fornitore di vetro antigraffio,
insieme al quale ha sviluppato la tecnologia che oggi conosciamo.
La Intel ha rappresentato il partner ideale per molti produttori di
pc, che hanno fatto evolvere l’intero settore. Anche in settori più
tradizionali, i fornitori di accessori o di componenti collaborano
sin dalle prime fasi per identificare insieme all’azienda la soluzione più idonea. Ponetevi queste domande:
• Come stiamo utilizzando i nostri fornitori e con quale grado di efficacia?
• Sono parte integrante del nostro modello di business?
• Abbiamo vantaggi competitivi in termini di velocità di servizio, di riduzione del magazzino o di coprogettazione?
• In quale misura i nostri obiettivi sono allineati a quelli dei
nostri fornitori?
I partner possono fornire soluzioni critiche a problemi del prodotto o essere parte integrante della catena di valore. Gli esempi
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più facili da comprendere sono quelli che si possono notare nel
settore del software. Si pensi, per esempio, a sviluppatori di soluzioni verticali, che hanno aiutato nella diffusione di Erp internazionali, spesso carenti nella risposte a specifiche esigenze di settore o
di Paesi con caratteristiche peculiari come quelle dell’Italia. È da
prendere in considerazione anche il modello di franchising, che
ha aiutato la distribuzione e la presenza diffusa di marchi che oggi
hanno assunto una primaria importanza a livello internazionale.
Ponetevi queste domande:
• Quali opportunità potremmo cogliere mettendo in comune le nostre competenze e i nostri asset con altre aziende?
• Quali sinergie potremmo realizzare insieme a eventuali
partner?
• Potremmo ottenere una maggior flessibilità?
• Potremmo migliorare la nostra offerta?
Le reti di impresa sono spesso la risposta all’esigenza di creare
alleanze tra concorrenti o a quella di creare collaborazioni tra
imprese. A oggi in Italia si sono costituite oltre 1.600 reti che
coinvolgono oltre 8.000 imprese. Ponetevi queste domande:
• Possiamo immaginare collaborazioni con altre imprese
per affrontare nuovi mercati o per creare nuovi servizi?
Non mollo! / 77
• Possiamo convincere altre imprese a lottare per una causa
comune?
• Possiamo costituire una rete per sviluppare un progetto
particolarmente rischioso?
·
Possiamo allearci per affrontare insieme un competitor
straniero dotato di maggiori risorse o di maggior competenza?
Fino a qui abbiamo descritto le caratteristiche per aiutarvi a ripensare il vostro modello di business, allo scopo di farvi ripensare la vostra organizzazione in un momento di passaggio generazionale. È un esercizio che consiglio, sia al Senior sia al Junior, di
svolgere insieme a un manager esperto e di fiducia dell’azienda
organizzazione o, se si preferisce, insieme a un coach esterno. Le
domande vi aiuteranno a chiarire molti aspetti e ad allineare il
vostro pensiero rispetto alle soluzioni più appropriate.
La grande esperienza del Senior, unita alla genuina apertura
mentale del Junior, potranno produrre due risultati: un’autentica e positiva riflessione sul futuro dell’azienda e un rafforzamento della relazione tra le due parti.
Per completare questa parte del lavoro, non resta che analizzare alcuni fattori che determineranno il successo del nuovo
modello di business. Mi riferisco in particolare a:
• efficienza;
• unicità;
• coerenza.
Il significato dell’efficienza è facilmente comprensibile, se pensiamo
al valore percepito dal cliente, che deve essere, meglio se di gran
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lunga, maggiore rispetto al costo sostenuto per realizzarlo. In un
settore in forte crisi come quello dei trasporti aerei – e con esempi
nazionali non certo illuminanti – Ryanair continua a offrire da anni
servizi competitivi con margini e risultati estremamente positivi,
dopo aver ottimizzato alcuni processi chiave e, soprattutto, dopo
aver rivisto i tempi di atterraggio e di ripartenza degli aerei per
migliorare lo sfruttamento degli asset. Ponetevi queste domande:
• Qual è il valore percepito dai nostri consumatori?
• È possibile identificare le categorie di costo che dovranno
realizzare e sostenere il nostro nuovo modello di business?
Lo scopo, come abbiamo visto, è creare un modello di business
unico, affinché sia possibile spuntare profitti superiori, che non
offrano termini di paragone con quelli dei rivali.
L’unicità non deve essere intesa come fine a se stessa: l’idea è
quella di produrre profitto e, per farlo, l’azienda deve apparire
unica agli occhi dei consumatori. Ponetevi queste domande:
• In quale misura il nostro modello di business si allontana
dalle attuali proposte dei competitor?
• Quali sono le differenze?
• Quali benefici potrebbero apportare queste differenze?
Non mollo! / 79
La coerenza è forse l’aspetto più rilevante a garanzia del successo di un nuovo modello di business. Un business genera infatti
profitto quando i suoi elementi si sostengono reciprocamente
ovvero quando tutte le parti collaborano in vista dello stesso
risultato. Ponetevi queste domande
• Gli elementi del nostro modello si rinforzano reciprocamente?
• Ci sono elementi in contrasto?
• C’è qualche cosa che agli occhi del cliente può apparire
come un’anomalia?
Sono convinto che questo esercizio vi aiuterà a identificare il
futuro della vostra organizzazione. Soprattutto, potrete sfuggire dalla stretta esercitata giorno per giorno dall’attuale modello
esistente. Un modello di business di successo crea le basi per
diventare un punto di riferimento nel mercato.
Certo, all’inizio è soltanto un esercizio intellettuale, ma per
rivoluzionari che devono ridefinire e reimmaginare il proprio
futuro, proprio come hanno fatto un tempo i Senior. La grande
occasione per voi Junior è quella di poterlo fare affiancati da
qualcuno che ha già affrontato questo passaggio prima di voi e
lo ha fatto con successo.
Capitolo 3
COSTRUIRE
Questo grafico ripreso dal Kit.Brunello.System rappresenta
bene le dinamiche ideali del passaggio generazionale. Lo abbiamo già detto più volte: è necessario “prendersi del tempo”.
Da un punto di vista fisiologico è meglio ipotizzare un percorso
che duri almeno otto anni e il momento giusto per affrontare il
passaggio è quando i Senior sono nel pieno delle loro facoltà e
mentalmente lucidi. Meglio iniziare a pensarci dopo i 50 anni,
per poter arrivare a rilassarsi intorno ai 60 anni. E, indovinate:
ogni volta che faccio questa affermazione vedo il terrore negli
occhi del mio interlocutore.
Proprio nei giorni in cui stavo lavorando a questo libro e
pensavo di inserirci il racconto di un passaggio generazionale di successo, mi sono imbattuto nella storia di un grande
“vecchio”, che conferma il senso del titolo del libro. Questo
imprenditore milanese aveva deciso, anni fa, di affidare la propria azienda a un giovane e brillante manager con un’ottima
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esperienza di internazionalizzazione. “Bene”, pensai, “proprio il tipo di storia di successo che voglio raccontare”.
In effetti, il nostro imprenditore – Leonardo Del Vecchio –
lasciò le redini della Luxottica all’allora trentanovenne Andrea
Guerra per dieci anni, fin dal primo giorno dell’ingresso in azienda del giovane manager. Non soltanto, lasciò anche l’ufficio nel
quale abitualmente affrontava e viveva l’evoluzione dell’azienda
affermando che, se fosse rimasto un solo momento in più, avrebbe delegittimato il lavoro del nuovo amministratore delegato.
Un esempio da seguire? Certo, almeno fino a qualche tempo
fa. Possono chiamarle “divergenze” oppure “visioni diverse”, ma
la realtà è che in questo caso, il Senior ha deciso di non mollare e di ritornare a gestire di nuovo l’impresa, se consideriamo
che dopo l’uscita di Guerra da Luxottica sui giornali si è parlato
di una possibile gestione a tre punte, con due manager di lunga
esperienza e dal lungo passato all’interno dell’organizzazione per
affiancare il Senior.
Il fatto è che in dieci anni il fatturato di Luxottica è raddoppiato e, probabilmente, ciò è avvenuto anche grazie al Ceo. Certo,
tutti i matrimoni possono finire e le incomprensioni o, in effetti,
le diverse visioni possono portare a una separazione. Tuttavia, il
modello scelto dieci anni fa – l’aver affidato a un manager la guida dell’impresa, poiché non era stato individuato all’interno della
famiglia un possibile erede – si è rivelato la strada più opportuna.
Il voler ritornare in pista oggi sembra, allora, confermare l’aspetto più critico di ogni passaggio generazionale, ossia il fatto che l’impresa diventa nel tempo parte del Senior. Staccarsi
dall’organizzazione, che ha rappresentato per tanto tempo il solo
elemento su cui concentrare i propri pensieri e la propria attenzione, è difficile. L’impresa diventa un’entità in grado di riempire
le giornate, ma anche i sogni notturni e ogni momento della vita il
Senior è in simbiosi con essa, ragion per cui rinunciare a dedicarle
queste attenzioni diventa quasi un tradimento. E consegnare la
cosa più importante in mano a un terzo è rinunciare all’attenzione con cui ogni azione è stata guidata fino a quel momento.
Cerco di immaginare la sofferenza di quell’uomo per tutti
quei dieci anni, nel vedere la propria creatura in mano a un
terzo. Certo, le cose sono andate bene, ma dopo un decennio
potranno proseguire in modo altrettanto positivo in un mondo
che cambia così velocemente? La sensazione è che è stata la
Non mollo! / 83
preoccupazione del “padre” a riemergere e che un confronto
sereno sul futuro probabilmente non è nemmeno iniziato. Il
desiderio di riprendere il controllo da una parte e, dall’altra,
la volontà di essere il più autonomo possibile sulle scelte per il
futuro hanno rotto un legame durato due lustri, dimostrando
che l’attenzione alla propria “creatura” non finisce, ma anzi riemerge e riemergerà sempre al termine di ogni ciclo virtuoso.
Che cosa possiamo apprendere da questa storia? La lezione
più rilevante è che il tempo non cancella la passione del Senior
per la propria creatura e che il ruolo del consigliere, come abbiamo visto nel grafico all’inizio del capitolo, spesso non gratifica a sufficienza il vecchio leader. In questo caso è probabilmente mancata la coesione tra il Senior e il Junior che in questo caso
si può identificare in Andrea Guerra, anche se non si tratta un
familiare. È questo è l’aspetto più rilevante dal quale partire.
La coesione e la ricerca di questo elemento tra Senior e Junior
è infatti l’aspetto che deve guidare il passaggio generazionale. È
l’“ingrediente magico” che non deve mai mancare. Ritorneremo
più avanti su alcuni di questi aspetti, ma, per dare una continuità
a quanto abbiamo visto nel primo e nel secondo capitolo, vorrei
nel frattempo proporvi certe strategie che toccano la leadership e
che spingono a seguire l’innovazione. A seguire, vi proporrò altre
strategie più pratiche per arrivare a un passaggio di successo.
Ancora una volta, si tratta di spunti di riflessione utili sia per
il Senior sia per il Junior per riflettere sul proprio ruolo e per
avere un futuro di successo.
LEADERSHIP
Esistono molti libri che trattano la leadership in maniera estesa
e molto più autorevole della me. Nel Capitolo 1 ho dato alcune
definizioni, mentre nel secondo mi sono concentrato sugli elementi che la compongono. Ora affronterò l’aspetto dell’agire,
soffermandomi sulle azioni concrete che possono stimolare il
“fare” (ossia, il costruire).
Ho ricavato gli spunti che ritengo più utili dalla lettura delle
biografie scritte dal giornalista e scrittore Walter Isaacson, del
quale vi segnalo quelle di Albert Einstein e, a seguire, di Steve
Jobs (tradotta e pubblicata da Mondadori nel 2011). Una ri-
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lettura della vita del fondatore della Apple offre, in effetti,
diversi elementi che possono essere concretamente utili a ogni
leader che vuole costruire e rafforzare la propria leadership.
Focalizzazione
Nel 1997 Jobs tornò alla guida della Apple, che aveva lasciato
nel 1986 a causa dei contrasti con l’allora Ceo John Sculley. In
quel momento l’azienda vendeva diverse versioni dei Mac in
modo quasi casuale assieme ad altre periferiche. Dopo alcune
riunioni, durante l’ennesimo incontro di revisione del portafoglio prodotti, Jobs prese un pennarello e disegnò una matrice a
due righe e a due colonne. Nelle colonne evidenziò due tipologie di cliente identificato come “consumatore” e “professionale”. Sulle righe riportò “desktop” e “portatile”. In questo modo
definì, di fatto, le quattro tipologie di prodotto sulle quali l’azienda avrebbe dovuto concentrare l’attenzione e ogni sviluppo
successivo. Questa focalizzazione salvò Apple dalla crisi.
In seguito e periodicamente Jobs avrebbe continuato a incontrarsi con i propri collaboratori, per sviluppare le successive azioni da intraprendere. Il metodo utilizzato era di solito
quello di compilare una lista delle dieci cose ritenute rilevanti
dal team. Al termine della discussione Jobs ne eliminava sette e
invitava i propri manager a concentrarsi al massimo su tre.
Se consideriamo il successo ottenuta da Apple, forse è un metodo da seguire. Concentrare l’attenzione su poche cose ritenute utili per il successo dell’azienda è una lezione da interpretare:
a volte è complicato, perché si pensa di poter ottenere maggiori
risultati, ma in realtà sono molte i casi di aziende che, dopo
essersi focalizzati sullo scopo e sugli obiettivi, hanno ottenuto
risultati davvero positivi. Ponetevi queste domande:
• Quali obiettivi sono realmente importanti per la nostra organizzazione?
• Siamo concentrati sugli obiettivi realmente importanti?
Non mollo! / 85
• Siamo focalizzati sui primi obiettivi della lista?
Semplificazione
Sono sicuro che molti di voi hanno all’interno della propria applicazione di videoscrittura funzioni inutilizzate, che non hanno
mai impiegato e che, probabilmente, non useranno mai. Di più,
si sa che a un responsabile della Microsoft è stato chiesto se
esista qualcuno all’interno della società in grado di conoscere
tutte le funzioni di cui è dotato il programma Word. Secondo
voi, quale è stata la risposta?
Da questo punto di vista, l’esperienza con la Apple, della
quale riconosco di essere diventato con il tempo un amante, è
illuminante. Sia le applicazioni sia lo sviluppo di ogni soluzione
sono pensate per rendere semplice e lineare il lavoro, tanto in
termini di prodotto quanto in quelli di soluzioni. Dal mio punto
di vista questa attenzione maniacale alla semplificazione, unita
alla focalizzazione, è estremamente utile e fondamentale per ridurre ogni complessità.
Attenzione: la semplificazione richiede di andare in profondità alle cose e, per questo motivo, è un processo estremamente delicato perché, per ottenerla, spesso è necessario ripensare
le cose in modo analitico. Riferita alla vostra azienda, la lezione
di Jobs non impatterà soltanto sul prodotto ma anche sui processi interni e su quelli legati al customer care. Ponetevi queste
domande:
• I nostri prodotti sono più semplici rispetto a quelli della
nostra concorrenza?
• Ci sono aspetti che non producono valore aggiunto e che
potrebbero essere semplificati?
86 / Davide Merigliano
• I nostri processi interni sono sempre lineari?
• Il nostro servizio clienti è realmente semplice e funzionale?
Visione d’insieme
Un’altra lezione che è possibile apprendere dall’esperienza di Steve
Jobs è il suo desiderio di fornire una soluzione completa e integrata
al cliente. Spesso l’imprenditore è convinto che la sua soluzione e il
suo prodotto siano perfetti. In realtà, l’esperienza per il cliente può
anche essere del tutto negativa, se il prodotto è proposto attraverso
un canale distributivo inadeguato. È ovvio, non sto dicendo che
tutti dovremmo diventare piccole o grandi aziende sulla falsariga
della Apple, ma lo scopo definito da Jobs, ossia poter controllare
in maniera così efficace l’esperienza dei clienti, deve far riflettere e
portare ad analizzare e a verificare continuamente il processo distributivo e le funzioni d’uso del prodotto o della soluzione offerti
dall’azienda. Ponetevi queste domande:
• Qual è la funzione d’uso finale del nostro prodotto o servizio?
• Conosciamo chiaramente il canale distributivo e il processo di distribuzione del prodotto o servizio?
Discontinuità
A volte, la velocità con cui il mercato propone e sviluppa soluzioni rischia di far rimanere in ritardo. In effetti, anche questa
è una esperienza che è stata vissuta dalla Apple. A fine anni
Novanta i pc avevano applicazioni e soluzioni che consentivano
di gestire la musica in maniera certamente più efficace dei Mac.
Non mollo! / 87
Apple avrebbe potuto perdere il treno e lasciar perdere e, invece, alla fine ha rivoluzionato l’industria musicale sfornando iTunes, l’iTunes Store e l’iPod. Quando penso alla discontinuità o
a un’innovazione radicale, penso a questa capacità, certamente
ben esemplificata da Apple ma che può essere di stimolo anche
alle vostre attività. Ponetevi queste domande:
• Stiamo rischiando di essere sorpassati da alcune soluzioni
che potrebbero cambiare il nostro settore?
• Abbiamo predisposto insieme a esperti del settore sessioni per comprendere il trend del nostro settore?
• Stiamo sviluppando le capacità per riflettere sul settore
e sulle possibili soluzioni che potrebbero creare reali discontinuità?
Prodotto
Come abbiamo già visto, ci sono due pilastri fondamentali per
il successo di ogni realtà imprenditoriale: la capacità di vendere e quella di produrre innovazione. Tuttavia, è necessario
che queste competenze siano bilanciate, perché il rischio è che
all’interno di una organizzazione prenda il sopravvento la “vendita”, con il frequente risultato di concentrarsi soltanto sulle
leve del prezzo e di mettere in una diversa prospettiva il prodotto. L’amministratore delegato che subentrò inizialmente a Jobs
concentrò la propria attenzione sul profitto e, per massimizzarlo, portò l’azienda praticamente sull’orlo del baratro.
I clienti non sono attratti dai profitti dell’impresa, ma dalla qualità e, soprattutto, dall’innovazione che essa può fornire
con i propri prodotti. Ciò comporta non soltanto l’attenzione al
prodotto da parte dell’intera organizzazione, ma anche quella
88 / Davide Merigliano
a questo obiettivo che riesce a condizionare ogni scelta e ogni
comportamento. Ponetevi queste domande:
• Vendita e innovazione sono realmente equilibrate nella
nostra organizzazione?
• L’attenzione al prodotto è reale o appare solo nelle nostre
brossure?
• L’organizzazione è coerente allo scopo definito di porre
attenzione all’innovazione di prodotto?
Valore
Spesso l’attenzione si concentra sul prezzo e sul costo del prodotto, ma in tal modo si perde l’attenzione al valore percepito
dai clienti. Quest’ultima è quasi un’ossessione che caratterizzato Apple e i suoi designer. Pensate alla confezione con la quale
vengono consegnati i prodotti Apple e comprenderete l’attenzione maniacale dedicata alla progettazione di ogni singolo dettaglio, che pone al centro di tutto il valore percepito dal cliente.
Aprire la confezione di un prodotto Apple diventa così un rito
e il momento magico non può che essere valorizzato in ogni
dettaglio. Ponetevi queste domande:
• Prestiamo attenzione a ogni dettaglio?
• Il nostro cliente percepisce il valore del prodotto?
Non mollo! / 89
• Ci sono aspetti del nostro prodotto o servizio che potrebbero migliorare il valore percepito da parte del cliente?
Perfezione
Il perfezionismo di Steve Jobs è legato a un’esperienza avuta con
il padre adottivo Paul. Un’estate Steve lo aiutò a costruire una
staccionata e Paul gli raccomandò di costruirla bene sia davanti
sia sul retro. Steve osservò che nessuno avrebbe mai visto la staccionata dal retro. Chi avrebbe mai potuto sapere che la staccionata era stata costruita bene? “Lo saprai tu”, replicò Paul.
Con la medesima attenzione al dettaglio e alla perfezione Jobs
ha ispirato la propria azienda e i propri collaboratori senza mai
fermarsi davanti ai particolari più nascosti. Se avete mai avuto la
“fortuna” di vedere un Mac aperto per una riparazione, è possibile che siate rimasti impressionati dalla perfezione e dall’attenzione
con la quale ogni componente del computer è al “suo posto”.
Questa cura e questa cultura della perfezione hanno fatto la
differenza e hanno prodotti dai risultati entusiasmanti. Certo,
Jobs era un perfezionista, capace di modificare il layout del primo
Apple Store a pochi giorni di distanza dall’apertura, perché non
era sufficientemente convinto, ma abituatevi anche voi a pretendere la perfezione in ogni momento. Ponetevi queste domande:
• Che tipo di “staccionate” ci sono nella nostra organizzazione?
• La cultura della perfezione è presente nella nostra organizzazione?
Confronto
Nella lettura della biografia di Jobs ci sono alcuni episodi che
mi hanno colpito più di altri. Si potrebbe immaginare che in un
90 / Davide Merigliano
uomo innovativo e votato alla tecnologia come lui l’aspetto “digitale” avesse il sopravvento. Ma, secondo Jobs, la creatività era
legata al confronto che avveniva di persona e per caso e, per questo motivo, progettò la sede della Pixar in modo da creare condizioni fisiche che favorissero l’incontro tra il personale dei diversi
dipartimenti. Persone che difficilmente avrebbero comunicato
se non per posta elettronica riuscivano, invece, a conoscersi e a
scambiarsi le proprie esperienze e le idee più innovative.
Tra l’altro, Jobs era contrario alle presentazioni e all’uso
di diapositive. “Chi sa di che cosa parla non ha bisogno di
PowerPoint”, diceva e preferiva che le persone si confrontassero a fondo e apertamente sulle cose, senza ricorrere a mediazioni digitali. Ponetevi queste domande:
• Esistono occasioni di confronto nella nostra organizzazione?
• Esistono spazi e condizioni per generare occasioni di “contaminazione” intellettuale di crescita attraverso l’incontro
di diverse esperienze e competenze?
“Stay hungry, stay foolish”
“Siate affamati, siate folli”. Un giorno, il vicepresidente di ST
Microelectronics , durante un incontro a Trento mi disse che la
prima condizione affinché una start-up o una nuova idea possa
avere successo e decollare è rappresentata dalle “pezze al c….”
dei suoi ideatori. Soltanto in questo modo la tensione al risultato, la focalizzazione e, soprattutto, il desiderio di poter raggiungere quanto sognato costituiscono la benzina che permette
di farcela.
Jobs ha sempre praticato la stessa filosofia. La campagna di
comunicazione “Think different”, che per tanti anni ha sostenuto la crescita del marchio Apple, racchiude l’essenza del
pensiero di Jobs e il movimento di innovazione che ha sempre
impresso alla propria azienda. Ponetevi queste domande:
Non mollo! / 91
• Quanto siamo affamati di sviluppo di nuovi prodotti/servizi?
• Quanto siamo affamati di crescita?
• Quanto sono affamati di conoscenza i nostri collaboratori?
INNOVAZIONE
La Ruota dell’innovazione
L’innovazione è un elemento essenziale per generare nuova
ricchezza, un processo che è necessario implementare all’interno dell’organizzazione. La Ruota dell’innovazione definita da
Hamel è l’insieme sequenziale e organico delle seguenti fasi.
La velocità con la quale l’azienda riesce a far girare la Ruota
dell’innovazione determina la quantità di nuova ricchezza che
sarà creata. La Ruota sarà in grado di produrre idee e dalle idee
nascerà la capacità di generare esperimenti e, alla fine, di dare il
via a nuove iniziative. Ponetevi queste domande:
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• Abbiamo fornito alle persone formazione e strumenti necessari a diventare innovatori del concetto di business?
• Le logiche di controllo aziendale sono pensate per misurare l’innovazione almeno quanto gli altri aspetti?
• La Ruota dell’innovazione gira in fretta nella nostra organizzazione?
• Nell’organizzazione è gestito e implementato un portafoglio di idee?
COSTRUIRE IL PASSAGGIO DI TESTIMONE
Lo abbiamo ripetuto più volte: il tempo è il miglior consigliere
in un passaggio generazionale. Finora ho cercato di offrirvi gli
strumenti necessari a comprendere lo stato della vostra organizzazione e la direzione intrapresa, capitalizzando un lavoro
concentrato su diversi aspetti, alcuni più soft e altri profondi e
articolati. Se avete risposto alle domande con attenzione, probabilmente avete compreso che tipo di azienda trasmettere al
successore e lo stile di leadership richiesto per il futuro.
Conoscere la propria azienda
Nel passaggio generazionale è importante avere chiaro da che punto partire. Se dovessimo pensare di vendere la nostra organizzazione dedicheremmo, in un’ottica di continuità aziendale, molto
tempo a descrivere ogni processo per consentire al potenziale acquirente di prenderne possesso rapidamente, ovvero ad aumen-
Non mollo! / 93
tare il valore percepito dell’impresa. Se ci comportiamo così nel
momento della potenziale vendita, perché allora non fare lo stesso
prima del possibile passaggio a un componente della famiglia?
Il mio suggerimento è che il Senior rilevi e fissi per iscritto le attuali procedure organizzative, affiancando i manager e i collaboratori
per identificare il modo in cui le attività sono svolte. Spesso il Senior
si distacca dai processi operativi e conoscerli e, soprattutto, descriverli formalmente può essere di grande aiuto. Grazie alle domande presentate in questo libro, il Senior possiede già un dettagliato
patrimonio informativo relativo ai valori, agli obiettivi e allo scopo
dell’organizzazione e con questo lavoro è possibile completare la
conoscenza più operativa dell’organizzazione, per essere pronti a
raccontarla e condividerla con chi proseguirà nella sua gestione.
Sono inoltre convinto che rivedere alcuni processi aiuterà il
Senior a rimetterli in discussione e ad aiutare i collaboratori nel
loro miglioramento. Infine, l’aver rivisto il modello di business
è un esercizio estremamente ricco in chiave strategica. Ecco le
domande che il Senior dovrebbe porsi:
• Conosco tutti i processi operativi della mia organizzazione?
• Esistono processi formalizzati?
• Sono in grado di descrivere a una terza persona le caratteristiche di ogni funzione? Quali sono le modalità operative
di ciascuna?
• Quali sono le persone chiave e quali competenze distintive
ha la mia organizzazione?
94 / Davide Merigliano
• Conosco il modello di business in tutte le sue componenti?
La preparazione del successore
Ricordo di aver incontrato una volta un imprenditore e di avergli chiesto a che punto erano i figli nel loro percorso di avvicinamento alla azienda. La risposta fu, per così dire, “combattuta”:
mi disse che i figli erano rimasti lontani dall’azienda per molto
tempo poiché avevano respirato in passato le ansie e le difficoltà
del padre in alcuni momenti di crisi e che probabilmente avrebbero seguito una strada diversa.
Questa storia rivela molto, in particolare quanto spesso famiglia e impresa siano vissute come un solo aspetto. In questo caso, riportare in famiglia le ansie e le difficoltà può essere
banalmente associato alla comune difficoltà del non riuscire a
“staccare”. Tuttavia, è nel clima familiare che si forma il potenziale erede, che si assimilano i valori per l’impresa e l’orgoglio
di essere imprenditore.
Il ruolo della famiglia è essenziale in questo processo e comprenderne i valori e, soprattutto, la cultura, nonché il carattere
dei suoi diversi componenti, diventa un elemento essenziale.
È evidente che la casistica è particolarmente ampia e che il
suggerimento che desidero offrire si basa su alcuni semplici
concetti. Credo, infatti, che sia importante mantenere alta l’immagine dell’imprenditore come elemento utile e importante
per la società, educando fin da giovani i figli all’ammirazione
per una figura del genere ovvero all’ammirazione per il Senior,
ma anche per tutti coloro che hanno realizzato grandi imprese
aziendali.
Suggerirei, inoltre, di educare i figli all’autonomia, all’indipendenza e alla libertà di sbagliare, tutti aspetti della natura di
imprenditore che in qualche modo ne rappresentano l’essenza.
Ho già parlato diffusamente di valori e della loro importanza
per realizzare lo scopo della vostra vita o della vostra impresa.
Costruire una cultura comune, ovvero vivere e praticare i medesimi valori con gli eredi, è la prima cosa da fare perché, comunque vadano le cose, i valori che hanno guidato ogni azione del
Senior non andranno persi.
Non mollo! / 95
Nella logica della cultura comune credo, inoltre, che debba
esserci anche la logica del controllo, affinché sia possibile comprendere in maniera semplice e completa l’andamento economico e finanziario nell’ottica di avere al proprio fianco sia un
socio sia un possibile acquirente.
In questo caso specifico il suggerimento è quello di implementare un sistema basato sulle eccezioni, che possa evidenziare gli scostamenti rispetto agli obiettivi definiti e che sia un primo elemento costruttivo di confronto tra Senior ed erede, per
costruire insieme una comune cultura anche, ma non soltanto,
economica. Ecco le domande che il Senior dovrebbe porsi:
• Che clima esiste in famiglia?
• L’immagine della figura dell’imprenditore è salvaguardata?
• Autonomia e indipendenza sono caratteristiche dei Junior?
• Esiste una condivisione dei valori?
• Esiste un sistema di controllo?
• Ho costruito una cultura economica condivisa?
96 / Davide Merigliano
La scelta del candidato
Se entrambi i genitori lavorano nell’impresa, il Junior sentirà
parlare di lavoro in ogni momento e, in tal caso, difficilmente
potrà pensare ad alternative. Personalmente ritengo che, pur
salvaguardando l’immagine dell’impresa e del leader, sia necessario investigare sulla reale vocazione del Junior e, a tal scopo,
suggerirei inizialmente di considerare le reali attività alle quali si
appassiona e comprenderne le affinità con il lavoro.
Le materie scolastiche per le quali è portato sono un’utile indicazione, come determinati aspetti del carattere che potrebbero
aiutarlo o rendergli più difficoltoso il ruolo di imprenditore. Un
momento particolarmente delicato nella crescita dello Junior è
certamente rappresentato dalla scelta della scuola superiore,
poiché in genere si tratta di un percorso irreversibile.
Conoscere l’attività dell’azienda è un aspetto rilevante, che
potrà consentire, nella scelta dell’eventuale indirizzo universitario, una maggior consapevolezza e una migliore scelta. Ecco
le domande che il Senior dovrebbe porsi:
• Ho valutato le passioni del mio Junior?
• Ho valutato le sue vocazioni?
• Ho compreso l’evoluzione dei suoi desideri?
• I Junior sono più di uno. Ho iniziato a pensare al possibile
assetto organizzativo in grado di accoglierli?
Non mollo! / 97
E se manca l’erede?
In mancanza di eredi il problema della successione è comunque rilevante, in particolare nel caso di un’azienda sana e di
successo. Mi è capitato di incontrare imprenditori che si sono
presentati a un primo incontro con “le chiavi in mano” dicendomi: “Vendimi l’azienda”. Ci sono diversi percorsi da poter
seguire, è evidente.
Per esempio, la formula del private equity e i fondi d’investimento possono rappresentare un’alternativa, così come, utilizzando una leva finanziaria esterna, identificare in un nucleo di
manager interni all’organizzazione i possibili attori che potrebbero rilevare il controllo e la gestione dell’impresa.
Tuttavia, prima di tentare queste strade, il mio suggerimento
è sempre quello di costruire un percorso in grado di valorizzare
l’impresa attraverso una chiara identificazione della sua strategia con chiarezza di obiettivi e, soprattutto, con una efficiente
organizzazione. Più è chiaro lo scopo che l’organizzazione persegue, accompagnata da un’efficiente organizzazione e da un
efficace modello di controllo, maggiori saranno il e, soprattutto,
la probabilità di poter cedere il controllo dell’azienda a terzi
mitigando il rischio di ridurne i risultati.
Certo, in questi casi non parliamo di passaggio generazionali,
bensì di cessione. Tuttavia, se riuscirete a comunicare e a consolidare i vostri valori, in particolare quelli che hanno portato
a risultati significativi, molto probabilmente tali aspetti emergeranno in futuro e garantiranno la continuità dell’impresa.
Più figli
Molto spesso la situazione è complessa e i possibili eredi possono essere più di uno. Anche in questo caso esistono valide
soluzioni tecniche che possono aiutarvi e mi riferisco ai patti di
famiglia o ai trust.
Nel campo della pianificazione del passaggio generazionale il
trust è sicuramente uno strumento da prendere in considerazione e da proporre a quella fascia di imprenditori che vorrebbero
regolamentare, anche con soluzioni non definitive, l’avvicendamento al comando dell’azienda, poiché offre garanzie che consentono di mantenere unitario il patrimonio aziendale durante il tempo necessario alle nuove generazioni per riallinearsi e
quindi subentrare al timone dell’azienda.
98 / Davide Merigliano
Per il periodo di durata di un trust, l’imprenditore può benissimo continuare a riservarsi alcuni poteri di gestione come quelli
del presidente del Consiglio di amministrazione e capire nel contempo le diverse inclinazioni e aspettative dei figli. Può metterli alla prova, differendo l’attribuzione della partecipazione a un
momento successivo e permettendo di superare così anche quella
differenza di età, a volte molto marcata, che in condizioni normali farebbe subentrare il figlio maggiore ovvero il primogenito.
Viceversa, ricorrendo al patto di famiglia il periodo di tempo
o di prova è difficile da creare. La scelta di colui che dovrà subentrare è immediata e anche l’attribuzione o il trasferimento
della partecipazione è contestuale all’accordo con tutti i familiari. Come conseguenza, per fare un solo esempio, i figli più
giovani restano esclusi soltanto perché nati dopo.
In questo contesto, tuttavia, è di particolare interesse e molto
attuale l’approfondimento di soluzioni su misura e integrate che
applicano contemporaneamente o in parallelo sia il trust sia il patto di famiglia, recependo le peculiarità e vantaggi di entrambe le
soluzioni per offrire la miglior tutela al passaggio generazionale.
In entrambi i casi vi rimando a letture e a professionalità specifiche, in Rete potrete trovare numerosi riferimenti. Tuttavia,
poiché abbiamo già parlato dell’importanza di comprendere
la vocazione e le abilità di ciascuno, mi soffermerei su alcuni
aspetti rilevanti e alcuni suggerimenti che offro abitualmente.
Il primo aspetto essenziale è che è necessario fornire a tutti
una formazione, che insegni a lavorare come squadra e a praticare il dialogo e la capacità d’interagire. Molto spesso, infatti,
sono proprio queste le criticità che è possibile osservare nelle
organizzazioni che comprendono più familiari ovvero all’interno del dialogo in famiglia.
Formalizzata la strategia e rivisti i processi aziendali, nel mettere a punto l’organizzazione sarà indispensabile definire e comunicare chiaramente il ruolo di ciascuno dei Junior all’interno
dell’organizzazione. A questo punto il suggerimento più importante è quello di organizzare periodicamente e regolarmente
riunioni durante le quali ognuno potrà manifestare le proprie
idee e convincere gli altri della loro bontà. Ci saranno sicuramente discussioni animate e a emergere sarà la preparazione
di ogni componente, oltre che la qualità del suggerimento. Un
caso che può verificarsi, e al quale ho spesso assistito, è l’inca-
Non mollo! / 99
pacità del Senior di gestire la riunione, poiché inevitabilmente
emergono passioni o vecchi rancori familiari. Per questo motivo
molti imprenditori evitano questo suggerimento, poiché spesso
leggono l’eventuale e possibile invito al cambiamento come una
critica rivolta contemporaneamente al padre e all’imprenditore.
Da qui il mio consiglio di cercare all’esterno del nucleo familiare un professionista in grado di gestire e di coordinare le riunioni,
in modo che questi aspetti possano essere mitigati e che anche le
critiche possano essere “capitalizzate” come spunti per possibili
miglioramenti. Se in azienda vi fosse già un direttore generale
o, comunque, un dirigente con esperienza nella gestione di un
team, è questo il momento per mettere alla prova anche lui, poiché attraverso questa esperienza acquisirà competenze uniche
in termini sia organizzativi sia relazionali.
Questi incontri, uniti a un’analisi maggiormente strutturata
delle competenze di ogni Junior, aiuterà a comporre un quadro
analitico che consentirà, con il supporto di esperti, di evidenziare e di definire le aree per quali può essere d’aiuto un piano di
formazione in grado di ridurre il gap rispetto a un possibile e teorico livello di preparazione e competenza di ognuno. Ponetevi
queste domande:
• Sono stati definiti chiaramente un modello organizzativo e
un ruolo delineato per ciascun Junior?
• È stato definito un calendario stabilito di incontri con i
Junior per determinare e per condividere le azioni da realizzare?
• È stato definito un piano di formazione per ogni Junior,
allo scopo di colmare il gap relativo a competenze e ad
abilità?
100 / Davide Merigliano
Il Senior
Mi è capitato di osservare imprenditori che hanno fondato e
sviluppato l’azienda e imprenditori di seconda o terza generazione. Vi è una differenza sostanziale e utile da ricordare.
Nel primo caso si tratta proprio della tipica ritrosia a mollare.
La creatura, l’azienda, non può procedere senza l’esperienza e
la competenza del Senior e spesso i Junior attendono anni prima
di essere legittimati o anche per essere soltanto considerati possibili interlocutori per un miglioramento o per un’innovazione
dell’impresa.
Nel secondo caso, invece, può accadere che il Senior di seconda generazione abbia in qualche modo subito l’incarico e quindi sia desideroso di passare la palla a un entrante per seguire la
propria reale passione.
In entrambi i casi è facile comprendere quali sono i rischi
per l’impresa. Nel primo scenario l’impresa rischia di non
rinnovarsi e di rimanere ancorata alle esperienze del passato,
mentre nel secondo il desiderio di cambiare vita comporta la
concreta possibilità di una disattenzione. Per entrambi i casi
ritengo che sia utile evitare gli estremi appena descritti e anticipare il momento del passaggio generazionale a quando lo
stimolo a imparare è scomparso e manca la voglia di aprire la
mente al cambiamento.
Una cosa è comunque certa: nel momento in cui si decide di
passare il testimone, ritornare sui propri passi ovvero rivedere
il Senior rientrare in azienda dopo aver delegato il passaggio è
sempre deleterio per l’impresa. L’esempio che ci consente anche di quantificare il danno è proprio quello relativo al caso
Luxottica. Non sappiamo quali reali motivazioni hanno portato
il Senior Del Vecchio a riprendere in mano le redini dell’azienda, rinunciando ai servizi di un manager esperto come Guerra.
Sappiamo, però, che il mercato ha penalizzato la scelta e in
modo tangibile, con un deprezzamento del titolo pari a circa il
5% (circa 700.000 euro), che potrebbe essere una prima stima
del costo di un rientro non previsto.
Quindi, quando il Senior decide di ritirarsi, deve preparare
bene la propria uscita e considerare la decisione irrevocabile.
La soluzione migliore è quella di programmare ogni stadio del
passaggio generazionale nel tempo seguendo quattro passi che
possono essere così sintetizzati:
Non mollo! / 101
1.
2.
3.
4.
individuazione del successore;
formazione teorico-pratica per colmare i gap;
inserimento in funzioni con crescente responsabilità;
assunzione della responsabilità.
Nel momento dell’assunzione di responsabilità da parte del
Junior è importante identificare un ruolo per il Senior che gli
consenta di lavorare in una posizione di supervisione tipica, in
genere, della figura presidente del Consiglio di amministrazione. Ancora una volta il suggerimento è quello di “prendersi il
tempo necessario”, affinché il passaggio sia graduale e, soprattutto, pianificato da entrambi con il maggior dettaglio possibile.
Il ritrovarsi periodicamente a confrontarsi sulle possibili azioni
e sulle possibili idee nate dall’esperienza dello Junior saranno,
inoltre, occasione di condivisione e di verifica delle capacità di
entrambi. Da una parte il Senior dovrà maturare la capacità del
confronto e dell’apertura all’apprendimento con stimoli nuovi
e dall’altra il Junior dovrà essere capace di apprezzare l’esperienza maturata e soprattutto la capacità di dialogo e confronto.
Ovviamente, queste sono le condizioni ideali che si possono avere in un clima sereno e non conflittuale nei rapporti tra
Senior e Junior, caratterizzato dalla maturità del secondo e dalla
volontà di apprendimento del primo. Sono condizioni oggettivamente difficili da ritrovare insieme, in particolare nelle piccole e medie imprese. In questo tipo di imprese è particolarmente
facile trovare leader con alcune caratteristiche molto personali, che spesso con l’età diventano difficili da modificare. Per
esempio, sono frequenti Senior che prendono personalmente
la maggior parte delle decisioni. Raramente delegano e, quando
lo fanno, di solito sono ipercritici e difficilmente riconoscono il
merito di una decisione, anche quando questa è corretta.
Un altro profilo molto comune è legato alla storia e alle modalità
che hanno portato l’azienda fino a quel punto: poiché si è sempre
fatto a modo del Senior, è giusto continuare così, anche perché
spesso lui lo fa meglio di altri. Purtroppo, però, questo stile limita
la crescita e i possibili miglioramenti all’organizzazione del lavoro.
In altre realtà mi è capitato di incontrare Senior realisti che,
di solito, sono sempre diffidenti nei confronti dei consulenti e,
ancor più, a ogni consiglio proveniente dall’esterno, poiché ritenuto inconsistente o, nel migliore dei casi, preconfezionato.
102 / Davide Merigliano
In queste realtà è difficile trovare delle soluzioni gestionali evolute, perché tutto è affidato all’intuito dell’imprenditore, chiuso
all’interno dei confini certi e conosciuti della propria azienda.
Tuttavia ho anche avuto la fortuna di incontrare Senior votati
all’apprendimento di nuove conoscenze e alla ricerca e alla scoperta di nuove strade, consapevoli che è arrivato il momento di
pensare a come e a chi passare il testimone.
A questo punto, non è rilevante identificare il maggior numero
possibile di profili e soprattutto non è importante stigmatizzare
o lodare i comportamenti di alcun Senior. L’importante è essere consapevoli di queste caratteristiche e adoperarsi per fare in
modo che il passaggio funzioni al meglio e, soprattutto, che l’azienda possa proseguire la propria attività da una generazione
all’altra migliorando e progredendo. Ponetevi queste domande:
• Che tipo di leader è il Senior?
• Il Senior dirige l’azienda sulla base di un sistema di controllo strutturato oppure si affida alla propria esperienza?
• Esiste un processo formalizzato per capitalizzare anche le
conoscenze e le competenze del Senior, se questi è esperto
di alcuni processi?
La scelta del Junior
Senza entrare nel merito di quelle famiglie patriarcali nelle quali
il capoazienda coincide con il capofamiglia, la scelta di un Junior
all’interno di una rosa di pretendenti è particolarmente delicata,
poiché saranno necessariamente coinvolte le famiglie dei possibili eredi così come, in particolare, il futuro dell’impresa. La scelta
dovrà quindi essere fatta con particolare attenzione.
È inoltre necessario considerare che la presenza di più famiglie
Non mollo! / 103
coincide di solito con una distribuzione di azioni. Ne consegue
che, prima o poi, nell’evoluzione dell’impresa vi sarà la presenza di
un Consiglio di amministrazione al quale sarà delegata la nomina
del nuovo leader. Inoltre, se a un leader esterno è richiesta prima
di tutto la competenza nel migliorare alcune funzioni e nel gestire
i rapporti all’interno e all’esterno dell’impresa, al futuro Senior è
richiesto, come a un buon padre di famiglia, anche di considerare
ogni azione alla luce dei possibili effetti sulla famiglia stessa.
Per questo motivo è necessario che nell’identificazione del futuro Senior il leader abbia capacità di ascolto e di dialogo ma, soprattutto, che sappia coinvolgere la famiglia in un processo che,
se da un lato renderà una parte orgogliosa, dall’altro potrebbe
rendere infelice l’altra, soprattutto quando essa è numerosa.
Dovendo suggerire a questo punto quelle che potrebbero essere
le caratteristiche distintive e più rilevanti, mi rifarei esattamente agli
aspetti che ho desiderato sottolineare in questo libro, ossia la motivazione, lo stile di leadership e la capacità di innovare. Sottolinerei
ulteriormente l’aderenza sia ai valori rinnovati dell’impresa dopo
le verifiche che ho suggerito delle revisioni sia a quelli legati alla
famiglia (che suggerisco di mantenere fortemente distinti). A tutto
ciò aggiungerei anche una capacità di dialogo che deve consentire
di definire un rinnovato futuro per l’impresa e una leadership consensuale, soprattutto se il numero dei componenti della famiglia è
superiore a uno. Ponetevi queste domande:
• La famiglia è rilevante nella scelta del leader?
• È rilevante la gestione del consenso tra i componenti della
famiglia?
• Stiamo costruendo un percorso basato sul dialogo tra tutti
i componenti della famiglia?
104 / Davide Merigliano
• Stiamo organizzando un piano di azione condiviso e comunicato, per verificare periodicamente la crescita del possibile nuovo leader?
Approccio organizzativo
Lo abbiamo già detto e vale la pena ripeterlo: i pilastri di un
buon passaggio generazionale si basano sul formulare una strategia condivisa, sul saper comprendere i risultati dell’impresa,
sul dialogare quanto è più possibile e, comunque, a intervalli
pianificati, sul rispettare i ruoli definiti nel nuovo modello organizzativo ovvero sull’evitare le interferenze.
Tutto questo serve per far comprendere all’organizzazione
che le cose stanno cambiando, ma, soprattutto, che il Senior
continuerà a essere ancora presente in azienda, trasformando
gradualmente il proprio ruolo da leader a supervisore del percorso di crescita e di formazione del Junior. L’occasione del passaggio generazionale non è quindi soltanto un cambio di guida
ma anche l’occasione per ripensare l’azienda, per adeguarla alle
nuove sfide e per modificare lo stile di leadership.
Lo strumento operativo grazie al quale è possibile far dialogare
Senior e Junior con le persone responsabili dell’organizzazione è
rappresentato dal comitato di direzione e la capacità del futuro
leader sarà quella di riuscire ad animare e renderle interessanti e
produttive le sue riunioni, affinché tutti i partecipanti siano motivati e riescano a creare una crescita produttiva. Le regole che suggerisco di seguire a supporto del futuro leader sono le seguenti:
• preparare un ordine del giorno;
• concentrarsi sui punti di interesse comuni ai partecipanti;
• comunicare ai partecipanti l’ordine del giorno con un congruo preavviso;
• stendere un elenco dei partecipanti;
• dare a ogni partecipante la possibilità di offrire il proprio
contributo;
• inviare preliminarmente documentazione a supporto delle
riunioni;
• esigere che i partecipanti arrivino alle riunioni preparati;
Non mollo! / 105
• presentare l’ordine del giorno;
• assicurarsi che tutti abbiano ricevuto e consultato la documentazione di supporto;
• lasciar parlare tutti;
• permettere a ognuno di dare il proprio contributo nel rispetto dei tempi stabiliti;
• fare in modo che ciascuno ascolti ciò che l’altro ha da dire;
• ricordarsi che l’ascolto viene meno quando si è troppo
coinvolti nel pensare che cosa dire;
• rispettare la durata pianificata degli incontri;
• riassumere le decisioni prese;
• specificare le persone responsabili di ciascuna decisione;
• verbalizzare gli incontri;
• sintetizzare le decisioni più significative da predisporre successivamente alla riunione e da verificare a cura del leader.
Come si può comprendere, coinvolgere periodicamente con questa modalità chi ricopre responsabilità importanti in azienda porta
ad alcuni risultati immediati quali la motivazione, il coinvolgimento e l’attenzione costante agli aspetti rilevanti dell’organizzazione.
L’elemento più importante ai fini nel percorso che vi sto indicando è il portare gradualmente il Junior a conoscere i processi aziendali e, soprattutto nel momento in cui sarà in grado di
gestire autonomamente le riunioni, di dimostrarsi il leader nei
momenti più rilevanti dei comitati, ossia nel momento di prendere decisioni operative magari rispetto a problemi rilevanti o
urgenti. Il nuovo leader, non può essere da solo e il coinvolgimento delle persone importanti diventa essenziale, anche se,
purtroppo, questa abitudine non è così facile da trovare, soprattutto nelle piccole e medie aziende.
Abituare le persone a dialogare e a comprendere costantemente gli obiettivi da realizzare facilita la crescita dell’organizzazione
e del Junior, che nel momento del passaggio sarà facilitato nella
comprensione delle dinamiche operative e dei ruoli ricoperti in
azienda dai diversi collaboratori. Ponetevi queste domande:
• Sono chiari ruoli e responsabilità nell’organizzazione?
106 / Davide Merigliano
• È possibile attivare comitati operativi nell’organizzazione?
• Ho collaboratori disponibili?
• Ho la capacità di gestire un comitato?
• Ci sono azioni da compiere, che possono rafforzare e preparare il Junior a questa impostazione organizzativa?
Autoprogetti
Abbiamo parlato diffusamente di innovazione e della capacità
dell’organizzazione di generare attraverso la Ruota dell’innovazione nuove idee e nuove iniziative. Ritengo che questo approccio, oltre a essere strutturalmente valido, sia estremamente utile
nell’introdurre gradualmente all’interno dell’organizzazione un
Junior che, sfruttando queste nuove iniziative, potrà cimentarsi nella loro realizzazione. In questo modo sarà possibile comprendere le sue attitudini e, soprattutto, inserire alcuni aspetti
relazionali e decisionali in un contesto “protetto”.
Il medesimo approccio sarà estremamente valido per il Senior,
al quale potranno essere affidati, durante e dopo il passaggio di
testimone, alcuni progetti utili al futuro aziendale, in modo da
capitalizzare ancora l’esperienza in un contesto utile a mantenere la sua vitalità e la sua energia. Ponetevi queste domande:
• Ci sono progetti che è possibile assegnare al Junior in una
fase preliminare del passaggio generazionale?
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• Ci sono le condizioni necessarie per affidare al Junior progetti in un ambiente protetto?
• Esistono progetti utili da assegnare al Senior per mantenere il suo impegno e le sue energie?
Il ruolo del coach e dell’affiancamento
Motivazione, leadership e innovazione temi attorno ai quali ho sviluppato questo libro e dai quali derivano numerosi
spunti per realizzare, come abbiamo visto, le strategie che
ritengo efficaci per realizzare un passaggio generazionale di
successo. Ho tentato di semplificare ognuno di questi aspetti,
suggerendo azioni e, soprattutto, ponendo quesiti in modo
che poteste interrogarvi e maturare la consapevolezza necessaria per agire.
Coaching e counseling sono due termini inglesi che si stanno
diffondendo, con un significato molto simile tra loro. Arrivati
quasi al termine di questo percorso, credo che sia utile fare un
po’ di chiarezza per aiutarvi a valutare un eventuale aiuto esterno.
Il primo termine deriva dalla parola inglese coach (“insegnante privato”, “allenatore”, “facilitatore”), mentre il secondo si
riferisce alla pratica del “dare consiglio” promuovendo atteggiamenti e comportamenti funzionali al miglioramento della
sfera personale e lavorativa.
108 / Davide Merigliano
La pratica del coaching richiama il significato di supporto della parola. Attraverso la formazione e l’affiancamento, il coach
facilita i compiti da svolgere e spinge i risultati alle più alte prestazioni possibili nel tempo, insegnando nel contempo a gestire lo stress e a promuovere il benessere del coachee. Anche la
pratica del counseling ha l’obiettivo di formare sul piano delle
prestazioni e degli affetti, ma procede in modo più indiretto e,
in generale, senza prevedere un affiancamento.
In entrambi i casi si tratta, dunque, di uno “stare assieme
semplice e complesso”, volto all’attivazione di energie e allo
sviluppo delle competenze necessarie a trasformare potenzialità latenti in realizzazioni obiettivamente valutabili e spendibili
all’interno di una vasta gamma di contesti.
L’essere umano è molto più complesso di una macchina da
lavoro e ogni giorno esprime una moltitudine di bisogni e di
desideri sempre diversi e in continua evoluzione. Se cerchiamo
di comprendere a fondo ciò che accade dentro e fuori di noi, ci
rendiamo ben presto conto che non è facile stare al passo con i
flussi di informazioni che la vita ci costringe a elaborare.
Questi dati si trasformano ben presto in dinamiche ovvero
in movimenti molto potenti verso persone o cose e tendono a
produrre al tempo stesso difficoltà e occasioni di crescita.
Le difficoltà della vita personale e lavorativa si intrecciano
continuamente tra loro e le energie che dobbiamo impiegare
per farvi fronte non sempre sono convogliate nella giusta direzione e spesso si perdono in infiniti rivoli; per non parlare dei
cambiamenti improvvisi e degli eventuali traumi che possono
rendere la situazione ancor più difficile da gestire.
Lavorare sulla triade del pensare, del sentire e del volere diventa pertanto una necessità: con il pensare possiamo far luce sui
contenuti inconsci e preconsci abituandoci alla riflessione; con il
sentire possiamo affinare la percezione di ciò che avviene fuori e
dentro di noi e smettere di subire l’emotività; infine, con il volere
possiamo scegliere quale direzione dare alle nostre energie.
Talvolta può essere prioritaria la gestione di situazioni conflittuali potenzialmente esplosive e sappiamo bene tutti quali e quanti conflitti possano nascere durante un passaggio generazionale.
Attraverso un buon counseling è possibile, per esempio, individuare i punti deboli della persona o del gruppo e promuoverne
la trasformazione in occasioni di crescita anziché di frustrazione.
Non mollo! / 109
L’obiettivo dell’esperto è quello di promuovere l’acquisizione di competenze, in modo che le caratteristiche personali che
generano problematiche possano lasciare spazio a relazioni interpersonali fondate sul benessere e sulla interdipendenza ovvero sullo stare insieme tra Senior e Junior. Si acquisiscono così
capacità fondamentali quali la fiducia in se stessi e negli altri,
si definiscono di volta in volta nuovi obiettivi lavorando con
metodo e utilizzando dati ed esempi concreti; soprattutto, la
concentrazione va alle risorse e non agli aspetti negativi che generano eventuali blocchi.
In altre parole, il coaching e il counseling hanno l’obiettivo di
promuovere in noi la giusta quantità di verità su noi stessi e sugli altri, lavorando sulla mappa della vostra organizzazione con
microscopi e occhiali sempre più potenti.
Lavorando sui livelli di consapevolezza è possibile arrivare a
anche alle leve della motivazione e della leadership, che sono
strettamente connesse con l’utilizzo della volontà. Il soggetto diviene quindi sempre più un protagonista che esprime se
stesso attraverso i risultati ottenuti, nonostante eventuali condizionamenti familiari e culturali. Aggiungendo a tutto ciò una
focalizzazione sulla innovazione ovvero sulla capacità di affrontare il futuro con soluzioni e mentalità innovative, saprete come
garantirvi il successo.
CONCLUSIONE
Abbiamo tentato di toccare e di sviluppare gli elementi più rilevanti in un passaggio generazionale, rappresentati da.
• motivazione;
• leadership;
• innovazione.
Si tratta di temi che spesso non sono affrontati poiché si ritiene
più utile concentrarsi sugli aspetti di tipo fiscale o legale. In
realtà, il futuro di ogni organizzazione dipende, come abbiamo
visto, dalla capacità di innovare e, soprattutto, dalle motivazioni
e dalla capacità di leadership dimostrate nel tempo prima dal
Senior e poi dal Junior.
In sintesi sono convinto che, arrivati al termine di questo percorso, ora comprendiate che il passaggio generazionale:
• non è un evento, ma un processo che può richiedere anni;
• richiede consapevolezza delle caratteristiche personali e di
leadership, nonché di quelle strategiche della organizzazione;
• è un processo nel quale le componenti psicologiche sono
rilevanti;
• deve essere pianificato con attenzione;
• deve guardare lontano e in avanti con spirito e attenzione
alla innovazione.
In questa prospettiva, ecco alcuni consigli finali:
112 / Davide Merigliano
• create quanto prima le condizioni affinché i successori si
facciano le ossa;
• anticipate i tempi per non farvi cogliere di sorpresa;
• conoscete la vostra azienda e sostenete una cultura dell’innovazione, in grado di salvaguardare in autonomia il suo futuro;
• non improvvisate ma sperimentate e, nella sperimentazione, mettete alla prova l’erede;
• visione e missione non sono “americanate”, ma l’essenza dello scopo dell’organizzazione che, rivista attraverso il dialogo
intergenerazionale, può garantire il successo dell’azienda;
• osate con coraggio.
Il passaggio generazionale ha aspetti strategici, organizzativi e
psicologici da tenere in considerazione, oltre a quelli più rilevanti dal punto di vista legale e fiscale.
Come in tutti i processi, non sono rilevanti gli errori commessi, ma il fare e il rifare, in modo che, passo dopo passo, si possa
arrivare alla meta. Fate quindi il primo passo documentandovi
o partecipando a seminari oppure ricercando su Internet fonti
informative che vi possano aiutare a creare maggiori consapevolezza e chiarezza nel percorso da seguire.
Da parte mia con questo testo e con il blog www.nonmollo.
com cerco di contribuire al successo di questo momento cruciale aiutando i Junior e i Senior e, soprattutto, salvaguardando il
patrimonio di conoscenze e di lavoro rappresentato dalle imprese familiari del nostro Paese.
BIBLIOGRAFIA
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Documenti
Toni Brunello, “Kit.Brunello.System per la trasmissione e continuità d’impresa”, 1998.
Annotazioni
Il sistema editoriale “Se vuoi puoi”
“Se vuoi puoi” è un ampio progetto editoriale collettivo pensato e realizzato a
partire dal best seller di Roberto Cerè, Se vuoi puoi, uscito in prima edizione nel
2010. La versione più recente è:
Se vuoi puoi - Power di Roberto Cerè
Dieci strategie per ottenere ciò che vuoi nel business e nella vita
Metamorfosi Editore
Dalla prefazione di Jean Todt: “Il dottor Cerè in questo libro è riuscito a far
emergere con una chiarezza unica ciò che realmente fa la differenza nel business,
nelle competizioni come nella vita. Le strategie che troverete qui sono le stesse
che Roberto Cerè ha portato in Ferrari negli anni in cui ha lavorato come coach
per noi. Sino a ieri erano riservate a pochi eletti del management e dello sport,
oggi sono disponibili in questo volume per chi vuole veramente mettersi alla guida
della propria vita per ottenere risultati importanti.”
La “filosofia” di questo libro, passata attraverso il progetto Real Result Coaching (un percorso di 24 mesi che guida un gruppo ristretto e selezionato di
professionisti a imparare e praticare il mestiere del coach) ha generato due collane dirette da Roberto Cerè: “Se vuoi puoi” e “Le vie del successo”. Questi i
titoli in catalogo entro fine novembre 2014.
Collana “Se vuoi puoi”
Mind Edizioni
•Strategie per decidere e agire di Antonio Bellucci
•Come imparare dai tuoi errori e avere successo di Gianluca Bucci
•Essere vincente adesso! di Elisabetta Chiandetti
•Femminilità e passione. Apri le porte della felicità di Tiziana Danubio
•Vinci le difficoltà! E riscopri la tua nuova vita di Patrizia Dassisti
•Trasforma la tua professione in un brand vincente di Enzo De Santis
•La salute è il primo passo verso il successo di Daniele Di Benedetti
•Come puoi crearti la ricchezza che desideri di Nino Doganiero
•Diventa il coach di tuo figlio di Mario Farinella
•Come gestire un team con passione di Jessica Fasan
•Pre-occupati e vivrai meglio! di Isania Forgione
•Sedurre con successo di Federica Frasconi
•Come allenarti a diventare un imprenditore di successo di Andrea M. Gilardoni
•Come progettare un business di successo di Paolo Gloder
•Rifiuto o delusione? Come gestirli al meglio di Marco Grazioli
•Riconoscersi per amarsi di Abeia Ja
•Come vivere in Paradiso senza dover prima morire di Anita Kalsek
•Dimagrire senza dieta ma con gusto di Stella Laurini
•Come creare e gestire un’azienda di successo di Domenico Maccallini
•Come costruire un business online di successo partendo da zero di Marco Mirisola
•Come attraversare e superare le difficoltà di Guity Mohammadi
•Vendere senza vendere. Il manuale del perfetto venditore di Michele Mongiello
•Strategie per comunicare e fare carriera di Franca Panfili
•Come soddisfare i clienti di Pasquale Perri
•Diventa un genitore di successo di Simonetta Pinna
•Come sviluppare il tuo business con Facebook di Marco Rimedio
•Fai crescere ogni business con il coaching di Simone Roda
•Sessualità nascosta. Come aumentare l’intimità della coppia di Serenella Sabbion
•Vivi, sogna e diventa leader di Daniela Speranza
•Vendite da record. Il successo commerciale in 4 step di Davide Tarozzi
•Come superare la paura del cambiamento di Pierre Joseph Vicari
•È ora di vincere. Prendi in mano la tua salute e il tuo futuro di Saul Zavalloni
Collana “Le vie del successo”
Mind Edizioni
•Vendere casa velocemente e al prezzo più alto di Ilarione Amato
•Cash now! Come operare sulle opzioni binarie di Andrea Asuni
•Vendita diretta e multilevel marketing di Luca Bianchi
•Selfcosmesi funzionale e nutraceutica di Moira Bonaldo
•Il potere dello sguardo. Occhi e cute sempre giovani di Letizia Mansutti
•Crea il tuo negozio e incrementa il tuo business di Alessandra Nadali
•Diventa una wedding planner di successo di Clara Trama
“Agenda Se vuoi puoi”
Mind Edizioni
Da novembre 2014 alle collane esistenti si aggiunge l’Agenda Se vuoi puoi. Ogni
settimana, insieme allo spazio per appunti e appuntamenti person­ali, una riflessione di un coach del gruppo RRC; alla fine, articoli scritti ad hoc per l’Agenda
da grandi protagonisti del mondo del business italiano e internazionale.
Questi libri sono distribuiti nelle principali librerie italiane a cura di Messaggerie Libri.
Sono anche acquistabili nelle principali librerie online
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