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talenti e organizzazioni - Emiliano Soldi

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talenti e organizzazioni - Emiliano Soldi
RISORSE UMANE
TALENTI E ORGANIZZAZIONI
L
Emiliano Soldi, è Agile Practice
Leader e Coach di Inspearit
Italia. Professionista
appassionato e blogger
entusiasta, scrive su:
http://www.inspearit.it/it/news/blog/
e organizzazioni si basano sulle
persone. Si evolvono, crescono e
prosperano nel corso del tempo,
grazie alle interazioni degli
individui che ne fanno parte e ai risultati
che questi sono in grado di ottenere.
Un patrimonio eccezionale da
sviluppare: il capitale umano. Bene
primario sul quale ogni organizzazione
dovrebbe investire le necessarie risorse e
attenzioni, permettendone una crescita
costante e fruttuosa.
Il talento, di conseguenza, è un
elemento fondamentale da valorizzare
quando si parla di persone nel mondo
lavorativo e della loro efficacia in quel
contesto. La sua scoperta e utilizzo,
dovrebbe essere facilitata, permettendo
che questo venga sfruttato appieno
nello svolgimento delle mansioni di
ognuno.
IL TALENTO
Quando si parla di talento, la tendenza
generale è quella di collegarlo ad un
dono supremo, qualcosa di innato,
un’eredità del patrimonio genetico di
ognuno: o lo si possiede dalla nascita,
altrimenti è difficilmente sviluppabile in
seguito.
La concezione di talento che invece si è
andata sviluppando nel corso degli
ultimi anni, propone un drastico cambio
di prospettiva.
Si parte infatti con il riconoscere
quell’insieme di schemi mentali,
4 LEADERSHIP&MANAGEMENT • Gennaio/Febbraio 2014
sensibilità personali, approcci
comportamentali e funzionali ricorrenti,
che ogni persona possiede e che
possono essere applicati
produttivamente alla vita di tutti i giorni,
lavorativa e non.
Questo pattern, chiamato anche filtro
comportamentale, è ovviamente
presente in ognuno e può essere
applicato con diversi gradi di efficienza.
Il fatto che si trasformi o meno in un vero
ed esplicito talento, è dovuto a due
principali fattori: l’intuizione o scoperta
precoce di quella ‘predisposizione’ e la
conseguente esecuzione costante di
quei comportamenti, in ottica di
miglioramento continuo, che porta a
risultati sempre migliori.
La buona notizia è quindi, che tanto più
quelle capacità saranno allenate, tanto
più sarà facile e naturale utilizzarle al
meglio. Il mondo dello sport, è un ottimo
contesto in cui studiare questo
fenomeno.
La maggior parte degli sportivi
professionisti, riguardo a come hanno
sviluppato il loro talento, citano tre fattori
importantissimi: averlo scoperto molto
presto (intuizione), averlo allenato con
continuità (perseveranza) e non essersi
arresi alle difficoltà (persistenza).
LA SCOPERTA DEL TALENTO
PERSONALE
La scoperta del talento, quindi, è un
fattore rilevante della vita di ogni
persona, ancor prima che lo diventi per
le singole organizzazioni.
Permettere al proprio talento personale
di divenire passione e,
successivamente, essere in grado di
trasformarla in attività che
accompagnano la propria vita
lavorativa, se vogliamo, è una delle
porte verso una vita più felice e
appagante.
Quanto più un’organizzazione, poi, è in
grado di capire, convogliare e integrare
quel talento, all’interno dei suoi canali
RISORSE UMANE
produttivi, tanto più saranno
agevolmente soddisfatti livelli di
performance e soddisfazione lavorativa
dei propri collaboratori.
SHU-HA-RI
La componente della scoperta,
esplorazione e allenamento del proprio
talento, sembra essere un passaggio
fondamentale della vita di ognuno e, a
tal proposito, un concetto proveniente
dalle arti marziali giapponesi (Shu-ha-ri)
viene in aiuto nella sua comprensione.
Quel processo, appunto, descrive come
ogni novizio, nell’acquisizione di una
nuova capacità, debba passare
attraverso un percorso fatto di tre livelli
sequenziali di maturazione: Shu, Ha e Ri.
I tre livelli hanno i seguenti significati:
Shu – seguire/obbedire, Ha –
distaccare/rompere, Ri – eseguire in
maniera fluente/naturale.
In generale, quando ci si trova a dover
apprendere qualcosa di nuovo, si è
totalmente immersi nell’acquisizione
della nuova conoscenza. Questa è la
fase Shu.
Fase in cui si acquisiscono e
accumulano avidamente le
informazioni, in maniera acritica,
chesuccessivamente verranno messe in
pratica, in maniera disciplinata e
aderente alla teoria appresa.
Con il passare del tempo e
dell’esperienza nel praticare quella
conoscenza, si comincerà col metterla
in discussione, verificarne l’efficacia, per
adattarla alla propria soggettività, realtà
e contesto.
Questa è la fase Ha: fase creativa, di
rottura, di “sfida alla tradizione”.
La pratica reiterata nel tempo, il
processo di perfezionamento, la ricerca
continua di alternative, porta al
raggiungimento dell’ultimo livello Ri.
Questo livello, in relazione a quella
pratica, coincide con il raggiungimento
di uno stato di personale naturalezza di
svolgimento. Non si ha più bisogno di
pensare razionalmente a quella
conoscenza, di darle un nome, o di
metterla in pratica in maniera conscia e
controllata, in quanto questa si è
integrata, divenendo parte di noi.
LA GESTIONE DEL TALENTO PER
UN’ORGANIZZAZIONE
Peter Drucker,
studioso, pensatore
e scrittore
americano, padre
innovatore del
vecchio modo di
pensare al
management e
alle organizzazioni,
ha molto lavorato
negli anni per modificare la visione
tayloristica dell’uomo dei primi anni
novecento, che lo vedeva come
individuo a supporto delle macchine, a
favore di una sua centralità rispetto al
contesto lavorativo.
Una delle sue più famose citazioni (“Le
persone dovrebbero eseguire lavori in
accordo ai loro punti di forza, piuttosto
che sprecare tempo ed energia a
cercare di migliorare le loro debolezze”),
racconta di quanto sia importante per
ogni leader o manager, permettere ai
propri collaboratori di svolgere mansioni
che siano in accordo ai loro talenti.
Sempre Drucker, introducendo il termine
Knowledge Workers, vuole spiegare
come, a differenza del passato, i tempi
che viviamo vedano le persone che
svolgono operativamente il lavoro,
nettamente più competenti e efficienti
degli stessi leader che li guidano.
INTERCETTARE IL TALENTO
Da qui, la necessità della classe
dirigente, di intercettare il talento di
quelle persone, mettendolo a
disposizione dell’intera organizzazione.
La ricerca del talento per
un’organizzazione dovrebbe cominciare
sin dai colloqui pre-assunzione.
Sarà necessario esplorare le passioni
della persona nel campo lavorativo di
interesse, ponendo domande aperte,
lasciando spazio alla conversazione,
raccogliendo quindi il maggior numero
di informazioni. Una volta identificati i
punti di forza, è possibile indagare le
specificità caratteriali riguardo ad essi:
tenacia, curiosità, perseveranza.
LEADERSHIP&MANAGEMENT • Gennaio/Febbraio 2014 5
RISORSE UMANE
Un altro passo dell’indagine è quello di
scoprire quali sono, se ci sono, eventuali
meccanismi di apprendimento veloce
(rapidlearning),che portano la persona
a far evolvere una conoscenza come
processo mentale conscio (fasi Shu e
Ha), a processo automatico inconscio
(fase Ri), chiedendo, per esempio, di
quella volta che la persona ha acquisito
in maniera sorprendentemente facile o
veloce, una nuova capacità che ha poi
messo in pratica in maniera fluente e
naturale nell’immediato.
Infine, è bene sondare l’area delle
soddisfazioni e capire cosa nutra
realmente la persona, facendola sentire
appagata e realizzata nell’ambito
lavorativo.
L’insieme delle informazioni ottenute,
dovrebbe essere sufficiente a
comprendere se esista o meno un
allineamento tra persona, talento,
passione e possibile futura mansione
lavorativa futura. Peter Drucker
approverebbe certamente.
L’EVOLUZIONE DEL TALENTO
Le persone cambiano nel corso del
tempo e, insieme a loro, i rispettivi talenti.
L’importanza per un’organizzazione di
mantenere aperto un canale
comunicativo costante con i propri
dipendenti, è cosa risaputa.
Meno scontato invece è ricordare
6 LEADERSHIP&MANAGEMENT • Gennaio/Febbraio 2014
quanto in quei momenti sia necessario
verificare, oltre allo stato di
soddisfazione delle persone, anche
eventuali evoluzioni delle proprie
capacità e aspirazioni. Uno strumento
molto pratico e potente in grado di
aiutare in quelle circostanze e la matrice
SWOT.
Quella matrice, in relazione alla vita
lavorativa attuale della persona,
permette di fotografare forze (Strengths)
e debolezze (Weaknesses) e capire
come le prime si possano trasformare in
opportunità (Opportunities) o, al
contrario, le seconde possano portare a
potenziali rischi o minacce (Threats) per
l’organizzazione stessa.
TRATTENERE I VERI TALENTI
Il vero talento vuole continuamente
essere sfidato.
Nella sfida trova probabilmente
compiacimento, ma soprattutto la
possibilità di evolvere, di migliorare,
raffinare le proprie caratteristiche e
capacità. In assenza di nuovi impulsi, al
contrario, arriveranno noia e delusione.
Soltanto quelle organizzazioni in grado
di fornire nuovi stimoli, sollecitando,
incoraggiando, pungolando i propri
collaboratori a rinnovarsi e innovare,
potranno divenire polo di attrazione di
nuovi talenti e di sviluppo di quelli già
presenti.
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