Diapositiva 1

BLUE OCEAN STRATEGY
Strategia di posizionamento
competitivo
Schio – 20 luglio 2012
dott. Margherita Marin
L’innovazione di valore
APPROCCIO STRUTTURALISTA
I cambiamenti a livello di sistema sono indotti da fattori
esterni alla struttura del mercato:
•
Un cambiamento fondamentale delle condizioni economiche;
•
Una svolta tecnologica;
•
…..
APPROCCIO RICOSTRUZIONISTA
•
Ipotizza che i cambiamenti che producono innovazione di
valore sono attivabili in qualsiasi momento dall’azienda,
ricostruendo a livello cognitivo i dati esistenti e gli elementi del
mercato.
Blue Ocean Strategy
Vincere senza competere
Perché Oceano Blu?
La definizione utilizzata da Chan Kim e Renée Mauborgne sta a
significare una svolta sostanziale nel modo in cui l’impresa deve
ripensare a sé stessa ed ai suoi prodotti: il modo per togliersi
dall’Oceano Rosso della concorrenza spietata, focalizzata
dalla lotta sui prezzi, è quello di creare o individuare un Oceano
Blu.
L’Oceano Blu è sempre esistito, i due autori hanno focalizzato
metodo e strategia utilizzate dalle aziende che sono riuscite a
creare un Oceano Blu, dandovi sistematicità.
1. RIDEFINIRE I CONFINI DI MERCATO
Il mercato può essere analizzato attraverso due diversi approcci:
APPROCCIO USUALE
APPROCCIO OCEANO BLU
APPROCCIO USUALE
Si tende a:
⇒ Definire in modo uniforme il proprio settore, sforzandosi di essere le migliori
tra le aziende che gli appartengono
⇒ Analizzare il settore attraverso la visuale di gruppi strategici accettati
(abbigliamento di lusso, economico, sportivo) e di distinguersi all’interno di
questo settore
⇒ Concentrare il focus sullo stesso gruppo di acquirenti
⇒ Definire in modo uniforme la gamma di prodotti e servizi offerti dal proprio
settore
⇒ Accettare l’orientamento funzionale o emotivo del settore
⇒ Incentrare il focus sullo stesso momento temporale e sulle minacce
competitive immediate
APPROCCIO OCEANO BLU
Analizzare i settori alternativi
 Un’impresa non è in concorrenza solo con le imprese del suo settore ma
con quelle che offrono prodotti o servizi alternativi
 Spesso lo spazio esistente tra i settori alternativi offre opportunità per
l’innovazione di valore
 Analizzando i fattori principali che portano ad utilizzare settori
alternativi al proprio ed eliminando o riducendo gli altri spesso si
può creare un
OCEANO BLU
APPROCCIO OCEANO BLU
Analizzare i gruppi strategici in cui è diviso il settore
 GRUPPI STRATEGICI
gruppo di aziende che operano all’interno
dello stesso settore perseguendo strategie
simili
 Cercare di suddividere i gruppi strategici sulla base del prezzo e della
performance
 La chiave per creare un oceano blu è superare i confini dei gruppi strategici
tradizionali, cercando di capire quali fattori determinano le decisioni dei clienti
che praticano il trading up o il trading down
APPROCCIO OCEANO BLU
Analizzare la catena degli acquirenti

Nella maggior parte dei casi non esiste un unico target di acquirenti ma esiste una catena di
acquirenti che sono coinvolti direttamente o indirettamente nella decisione di acquisto

Vi sono spesso anche uno o più influenzatori

Chi osa sfidare la visione tradizionale del target condivisa da un determinato gruppo può
creare un oceano blu

Analizzando i gruppi di acquirenti si può capire meglio come ridisegnare la curva del valore per
focalizzarsi su un gruppo che prima si trascurava

Per creare un oceano blu
FOCALIZZARE UN GRUPPO DIVERSO NELLA CATENA
DEGLI ACQUISTI
APPROCCIO OCEANO BLU
Analizzare l’offerta di prodotti e servizi complementari
 spesso il valore che resta da generare si nasconde nei prodotti e servizi
complementari al principale
 la chiave consiste nel definire la soluzione complessiva che gli acquirenti
cercano nello scegliere un prodotto o servizio
In che modo?
valutare ciò che avviene prima, dopo e durante
l’utilizzo del prodotto
APPROCCIO OCEANO BLU
Analizzare l’appeal esercitato sugli acquirenti
 APPEAL
razionale : basato sul prezzo
emotivo : basato sui sentimenti
 nella realtà l’appeal dei prodotti /servizi non appartiene quasi mai ad una sola
di queste categorie
 mettere in discussione l’orientamento funzionale o emotivo del
proprio prodotto spesso consente di individuare nuovi spazi di
mercato
APPROCCIO OCEANO BLU
Analizzare i cambiamenti nel tempo
 in genere si tende ad analizzare il trend di settore tenendo d’occhio le
proiezioni sullo stesso
 ma tentare di creare un oceano blu deriva dal cercare di capire come il trend
cambierà le percezioni dei clienti
 su questa intuizione bisogna modificare il business model dell’azienda
 3 principi per analizzare lo sviluppo dei trend nel tempo
devono essere rilevanti per il business
devono essere irreversibili
devono avere una traiettoria chiara
2. FRAMEWORK DEI SEI PERCORSI
CONCORRENZA
TESTA A TESTA
CREAZIONE DI UN
OCEANO BLU
SETTORE
Focus sui rivali che operano
nel settore
Analisi dei settori contigui
GRUPPO
STRATEGICO
Focus sul posizionamento
competitivo all’interno del
gruppo strategico
Analisi dei gruppi strategici
contigui
GRUPPO DI
ACQUIRENTI
Focus sul miglioramento del
servizio offerto al gruppo di
acquirenti
Ridefinizione del gruppo di
acquirenti del settore
GAMMA DEI
PRODOTTI/SERVIZI
OFFERTI
Focus sulla massimizzazione
del valore offerto tramite i
prodotti/servizi all’interno
dei confini di settore
Analisi dell’offerta di
prodotti/servizi
complementari
ORIENTAMENTO
FUNZIONALE VS
EMOTIVO
Focus sul miglioramento
della performance di prezzo
nell’ambito
dell’orientamento funzionale
o emotivo del settore
Ripensamento
dell’orientamento funzionale
o emotivo del settore
TEMPO
Focus sull’adattamento ai
trend esterni a mano a
mano che si sviluppano
Partecipazione alla
definizione dei trend esterni
nel tempo
3. COME ALLINEARE IL PROCESSO DI
PIANIFICAZIONE STRATEGICA PER
APPLICARE IL FRAMEWORK
 Pensare fuori dagli schemi
 Porre il focus sul quadro complessivo, non sui numeri
 Il profilo strategico con alto potenziale per la creazione di un oceano blu ha
3 qualità complementari
FOCUS
DIVERGENZA
TAGLINE AVVINCENTE
Le quattro fasi della visualizzazione strategica
RISVEGLIO
VISIVO
- Non discutere dei
cambiamenti prima di
aver risolto le divergenze
di opinione sullo stato
attuale
- Analizzare il proprio
posizionamento
strategico rispetto ai
concorrenti
ESPLORAZIONE
VISIVA
- Avvicinare i consumatori
finali per capire l’uso del
prodotto
- Mai dare i propri occhi in
outsourcing
- Osservare i clienti, i non
clienti e gli utilizzatori
finali se diversi dai clienti
RASSEGNA
DELLE
STRATEGIE
VISIVE
-
Per individuare le
caratteristiche da:
eliminare, ridurre,
aumentare, creare
COMUNICAZIONE
VISIVA
-
la strategia va comunicata in
modo comprensibile a ogni
dipendente
- Confrontare vecchio e nuovo
profilo strategico per vedere
dove focalizzarsi
ESPLORAZIONE VISIVA
RISVEGLIO VISIVO
ESPLORAZIONE
VISIVA
RASSEGNA DELLE
STRATEGIE VISIVE
COMUNICAZIONE
VISIVA
Paragonare il business
dell’azienda a quello
dei concorrenti
disegnando il suo
quadro strategico
attuale
Effettuare
un’esplorazione sul
campo dei sei percorsi
per la creazione di un
oceano blu
Disegnare il quadro
strategico più
auspicabile per
l’azienda, sulla base
degli spunti tratti
dall’osservazione sul
campo
Distribuire i profili
strategici dell’azienda
del «prima» e «dopo»
su un’unica pagina per
facilitare il paragone
Identificare le aree in
cui la strategia va
cambiata
Osservare i vantaggi
distintivi dei prodotti e
servizi alternativi
Chiedere un feedback
sulle opinioni
alternative per i clienti
dell’azienda, per quelli
della concorrenza e i
non clienti
Promuovere solo quei
progetti o quelle mosse
operative che
consentono di chiudere
i vari gap per mettere
in pratica la strategia
Identificare quali fattori
andrebbero eliminati,
creati, cambiati
Usare il feedback per
delineare la migliore
strategia auspicabile
per il futuro
Esempio di mappa di confronto
Strategy Canvas of Short-Haul Airline Industry
10
9
Offerings
8
7
Southwest
6
Other airlines
5
4
Car
3
2
1
0
Factors of Competition
4. ESTENDERE LA DIMENSIONE
OLTRE LA DOMANDA ESISTENTE
Elementi da mettere in discussione:
Focus sui clienti attuali
Segmentazione per adattarsi alle
differenze tra clienti
GUARDARE AI NON CLIENTI
I tre livelli dei non clienti
Secondo livello:
non-clienti che
rifiutano
Primo livello: futuri
non-clienti
Il mercato
dell'azienda
I non clienti di primo livello
 Sono i clienti che rimangono sul mercato in attesa di trovare qualcosa di
meglio per le loro necessità
 Quando aumenta il numero di non clienti di primo livello il mercato diventa
stagnante
è sufficiente individuare cosa vorrebbero questi non clienti
di primo livello per sbloccare la domanda
I non clienti di secondo livello
 Non clienti che rifiutano l’offerta perché la trovano inaccettabile o al di sopra
delle loro possibilità
cercare i punti in comune tra
i non clienti di secondo livello
I non clienti di terzo livello

Target più lontano dai clienti del settore
FONDAMENTALE
GUARDARE AI PUNTI IN
COMUNE TRA I NON
CLIENTI, CIOE’ AGLI
ASPETTI A CUI
ATTRIBUISCONO
MAGGIOR VALORE
5. SEGUIRE LA GIUSTA SEQUENZA STRATEGICA
Costruire il giusto modello di business
Utilità per il cliente?
La vostra idea di business offre
un’elevata utilità al cliente?
Prezzo?
Il prezzo è facilmente accessibile
alla maggior parte dei clienti
Costo
E’ possibile raggiungere il vostro
target di costo generando un profitto
con il pricing strategico?
Si
Adozione
Quali sono gli ostacoli all’adozione
dell’idea di business? Sono stati
attentamente valutati?
Idea commerciale fattibile che
può diventare un oceano blu
No
6. COME ATTUARE UNA STRATEGIA
OCEANO BLU
4 OSTACOLI COMUNI

COGNITIVO: difficile accettare la necessità di uno spostamento strategico

RISORSE LIMITATE: maggiore lo spostamento strategico, maggiori le risorse per attuarlo

MOTIVAZIONE: staccare i principali player dallo status quo può essere difficile

POLITICO: nel senso di politica generale aziendale da parte dei vertici
COSA FARE?
1. CAPOVOLGERE L’OPINIONE USANDO
LA LEADERSHIP DEL PUNTO CRITICO
in ogni organizzazione ci sono persone, azioni e attività che esercitano
un’influenza contagiosa sulla performance
è essenziale porre il focus sull’identificazione e sullo
sfruttamento dei fattori che esercitano un’influenza
contagiosa sull’intera organizzazione per raggiungere
rapidamente i risultati
2. SUPERARE I PRINCIPALI OSTACOLI
ORGANIZZATIVI
ELEMENTI ESSENZIALI
LA LEADERSHIP DEL
PUNTO CRITICO NON SI
BASA SUI NUMERI
E’ NECESSARIO
LAVORARE AGLI
ESTREMI E NON SULLA
MASSA PER
RAGGIUNGERE
L’OBIETTIVO CON I
MINORI COSTI
⇒ Si cerca un’azione che porti i dipendenti a sperimentare
la dura realtà
farli scontrare con le difficoltà quotidiane
incontrare i clienti insoddisfatti
⇒ Tre metodi per superare la scarsità delle risorse da investire
punti caldi: attività che necessitano di poche risorse ma che danno un alto
potenziale a livello di performance
punti freddi : attività che necessitano di molte risorse ma con impatto limitato sulla
performance
mercato del bestiame: scambio di risorse in eccesso in date aree per colmare
lacune nelle altre
⇒ Superare l’ostacolo motivazionale
primi birilli: non essendo possibile motivare tutti i dipendenti contemporaneamente
allo stesso modo, è bene concentrarsi sui membri più influenti
i LEADER NATURALI
boccia di vetro: mettere i primi birilli in una boccia di vetro e dare estrema visibilità
all’azione (o inazione) dei primi birilli, rendendoli invisibili agli altri
atomizzazione: spezzettare l’obiettivo finale in micro obiettivi facilmente raggiungibili
⇒ Abbattere l’ostacolo politico
angeli: coloro che più hanno da guadagnare dal riposizionamento strategico
vanno valorizzati
demoni: coloro che più hanno da perdere dal riposizionamento
vanno fatti tacere
consigliere: chi riesce a leggere le dinamiche interne
va inserito nel board
3. EQUITA’ DEI PROCESSI: LE TRE C
necessità di coinvolgere ogni singola persona
COINVOLGIMENTO
nelle scelte strategiche che la riguardano
in qualche modo
CHIARIMENTO
necessità che tutte le persone coinvolte ed
interessate dalle scelte strategiche definite
capiscano i motivi per cui sono state fatte
CHIAREZZA
DELLE
ASPETTATIVE
dopo aver definito la strategia è necessario
definire chiaramente le regole del gioco:
si deve far capire subito in base a quale
standard verranno giudicati