strategia oceano blu: vendere valore non ha concorrenza

STRATEGIA OCEANO BLU:
VENDERE VALORE NON HA
CONCORRENZA
di Sara Baroni
Marketing e vendite >> Marketing e management
La Teoria dei Vincoli fornisce un punto di vista diverso per formulare offerte così mirate da
risultare irrifiutabili per il mercato. La Teoria dei Vincoli è un modello di gestione d’impresa
innovativo che ha visto le prime applicazioni negli anni ottanta negli Stati Uniti ed oggi, ormai
maturo, conta un discreto numero di applicazioni di successo anche in Italia.
Il concetto fondamentale intorno a cui ruota l’intero modello di marketing proposto è il
valore che un’azienda può generare per il proprio cliente.
Che cosa significa dunque valore e come lo si può misurare?
Escludendo le aziende che si rivolgono direttamente all’utente finale, alle quali si dedica il 90%
delle rubriche di marketing, per tutte le altre portare valore ad un’azienda significa portare un
elemento che possa essere trasformato in throughput.
Se il throughput è valore per il nostro cliente, allora la nostra offerta sarà irrifiutabile quando
è chiaro l’impatto che ha su di esso, o in termini di aumentate vendite o in termini di riduzione
di inventory.
VALORE È……
A) Qualcosa che aumenta le vendite
In questo caso dobbiamo metterci nei panni del nostro cliente e focalizzare l’attenzione su
quello che a sua volta sarà un cliente per lui: quale valore è percepito dal cliente del nostro
cliente? Come possiamo aiutare il nostro cliente a realizzarlo? Ecco lo spirito di una
partnership, la consapevolezza di appartenere ad una catena in cui l’obiettivo è unico e
condiviso da tutti gli anelli: la soddisfazione dell’utente finale.
B) Qualcosa che riduce l’inventory
In questo caso dobbiamo concentrarci sul processo produttivo del nostro cliente, che nella
trasformazione di input in output deve risultare essere il più efficace possibile, limitando
dispersioni di tempo e denaro. Il punto è identificare il contributo che possiamo dare al nostro
cliente in termini di facilitazioni lungo il flusso di produzione.
Dobbiamo conoscere il flusso produttivo, vedere la causa di fondo di tutti i sintomi che si
avvertono nelle interdipendenze dei diversi processi aziendali e trovare il punto in cui il nostro
contributo può essere decisivo per risolvere il problema.
In entrambi i casi, insomma, lo sforzo che ci è richiesto è di abbandonare il nostro punto di
vista di fornitori del cliente X e metterci nei suoi panni, per capire come aiutarlo a migliorare le
prestazioni nei confronti del suo cliente.
Perché fare tanto lavoro? Il cliente generalmente viene da noi con una richiesta e il nostro
ruolo è di rispondere soddisfacendo le sue aspettative.
Ma siamo sicuri delle aspettative del cliente? È sempre chiaro che cosa vuole il cliente?
Riusciamo sempre a soddisfare o addirittura superare le sue aspettative?
Se la risposta è no allora vale la pena proseguire nella lettura.
Vincere la concorrenza
Parlavamo di sintomi negativi e di causa comune che li genera tutti. Spesso accade che il
cliente avverta i sintomi ed il disagio lo porti a ricercare una soluzione secondo la percezione
che egli ha del problema. Non sempre però questa percezione è corretta, o perlomeno lo è
soltanto parzialmente, perché il fatto di essere immersi in una situazione non aiuta a
distinguere gli elementi fondamentali dagli altri.
È proprio una questione di prospettiva. È la prospettiva che manca nelle situazioni in cui
siamo molto coinvolti, in cui tutto si appiattisce su uno stesso livello così confuso da non
permetterci di vedere chiaro.
Quando poi i diversi livelli si mostrano nella propria profondità, allora tutto si chiarisce. Ecco
cosa accade al nostro cliente impegnato a generare, a sua volta, valore per il proprio cliente. E
se fossimo noi coloro che riescono a mostrargli la prospettiva? Certo questo sarebbe valore.
In questa situazione il concetto stesso di concorrenza perde importanza. Perché il cliente
dovrebbe perdere tempo nella ricerca di un altro fornitore quando ha trovato un partner?
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Perché potrebbe esserci qualcuno che realizza prodotti migliori dei nostri. Questo è
assolutamente vero, ma nella maggior parte dei casi (come sempre ci sono eccezioni,
naturalmente) e soprattutto a questo livello del rapporto con il cliente non è più il prodotto che
conta.
E poi i concorrenti non sono presenti nel momento in cui presentiamo la nostra offerta
irrifiutabile, e sappiamo che saper cogliere l’attimo è fondamentale in qualsiasi trattativa di
vendita.
Per farlo dobbiamo condurre per mano il cliente nel percorso che inizia con il suo totale
distacco e termina con la condivisione totale della soluzione al proprio problema.
L’arte del venditore in trattativa, di cui la letteratura è sazia, consiste nel saper coinvolgere
passo dopo passo l’interlocutore sciogliendo tutti i livelli di resistenza che potrebbe mostrare,
raggiungendo accordo sul problema che lo affligge, sul fatto di esser parte dello stesso
problema, sulla proposta di una soluzione da costruire insieme.
Naturalmente anche il venditore più esperto fallirebbe senza la conoscenza a priori del
percorso da seguire. Ecco perché l’area marketing deve supportarlo con uno studio
approfondito della situazione del mercato e della strategia da adottare in fase di trattativa
finale.
Il marketing: strategia Oceano Blu
Il marketing studia il mercato, i suoi problemi e le sue tendenze. Sino ad oggi nella piccola e
media impresa il marketing si è concentrato sull’analisi di mercati esistenti, navigando in un
oceano rosso.
Nel libro Strategia Oceano Blu, Chan Kim e Renée Mauborgne, definiti dal Sunday Times di
Londra «due dei più brillanti pensatori economici», presentano una divisione del mercato in
due segmenti: il mercato conosciuto, che chiameremo Oceano Rosso; e il mercato
sconosciuto, che chiameremo Oceano Blu.
Un’azienda potrà decidere di navigare in un Oceano Rosso e allora l’obiettivo del marketing
sarà massimizzare la domanda attraverso i criteri di competitività noti (benchmark di
prodotto, guerra dei prezzi, commodity, …).
Oppure un’azienda potrà decidere di comprendere le effettive esigenze della clientela
(domanda) e offrire nuove soluzioni (Oceano blu). In questo caso l’obiettivo del marketing sarà
neutralizzare la concorrenza offrendo agli acquirenti un prodotto sostitutivo e più interessante,
cogliere la domanda come opportunità di crescita redditizia e creare, sulla base delle analisi
degli oceani rossi, nuovi oceani blu.
E’ inutile sottolineare che l’approccio della Teoria dei Vincoli (per approfondire, leggi i dossier
sul tema pubblicati nel corso del 2006), appartiene al mondo della strategia oceano blu,
fondata sul concetto di innovazione di valore.
L’innovazione di valore è più di una semplice innovazione: rappresenta una strategia che
abbraccia l’intero sistema delle attività di una azienda. L’innovazione di valore richiede alle
aziende di orientare l’intero sistema per arrivare ad un aumento significativo del valore creato,
per gli acquirenti e per se stessi. In questo senso va ben oltre l’innovazione tecnologica o un
approccio commerciale pionieristico; e invita a riflettere non sulle modalità per battere la
concorrenza, bensì su quelle per renderla irrilevante, guardando soprattutto ai non-clienti e
creando nuovi spazi mercato incontaminati.
Con questo approccio mentale è possibile superare i confini tradizionali del proprio settore di
riferimento per esplorare nuovi territori e nuove modalità con cui costruire la propria proposta
valore.
Oceano blu: il caso Cirque du Soleil
Cirque du Soleil è una delle maggiori realtà culturali esportate dal Canada. Fin quando, nel
1984, un gruppo di artisti di strada creò questo circo, le sue produzioni sono state viste da
quasi quaranta milioni di persone in novanta città di tutto il mondo. In meno di vent’anni,
C.d.S ha raggiunto un fatturato che il leader mondiale nel settore dei circhi, Ringling Bros, ha
ottenuto in più di un secolo.
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Ciò che rende ancor più straordinaria una crescita così rapida è che essa non si sia verificata in
un settore attraente, ma piuttosto in un settore di crisi, per il quale le analisi strategiche
tradizionali indicavano un potenziale di crescita limitato. Il potere negoziale dei fornitori (in
questo caso gli artisti che si esibiscono) era considerevole. Lo stesso valeva per il potere
d’acquisto. Le altre forme di intrattenimento – dai vari tipi di esibizione dal vivo nelle città agli
eventi sportivi alla home entertainment – dominavano sempre più la scena. Più che un
pomeriggio al circo itinerante, i bambini chiedevano a gran voce una Playstation. In parte
anche per queste motivazioni, il settore soffriva un calo costante di pubblico e, quindi, un calo
del fatturato e dei profitti. Le associazioni animaliste testimoniavano anche un malcontento
crescente rispetto all’uso degli animali nei circhi. Ringling Bros rappresentava lo standard e i
circhi concorrenti, ben più piccoli, si limitavano essenzialmente a inseguire questa società in
versione ridotta. Dal punto di vista della strategia basata sulla concorrenza, quindi, il settore
circense appariva tutt’altro che attraente.
Un altro aspetto avvincente del successo di C.d.S. è il fatto che esso non abbia sfondato
togliendo i clienti a un settore già in calo come quello circense, storicamente rivolto ai bambini.
C.d.S non ha fatto concorrenza a Ringling Bros. Piuttosto esso ha creato uno spazio di mercato
incontestato, arrivando a neutralizzare la concorrenza. Ha richiamato un segmento di clientela
assolutamente nuovo: adulti e professionisti, pronti a pagare un prezzo molto più alto dei circhi
tradizionali per godersi uno spettacolo senza precedenti. Una delle prime produzioni del gruppo
aveva un titolo significativo: «Noi reinventiamo il circo».
C.d.S è arrivato al successo perché ha capito che, per far fortuna, le aziende dovranno
smettere di farsi concorrenza. L’unico modo per battere la concorrenza è smettere di cercare di
battere la concorrenza.
OCEANO ROSSO
Mercato per il quale manager e mercato si sono focalizzati
nel corso degli ultimi 25 anni;
Comprende tutti i settori attualmente esistenti;
Continua lotta tra competitori per aggiudicarsi una maggiore porzione di domanda all’interno dello stesso settore;
Assenza di pensiero innovativo volto alla creazione di
nuovi settori, aree produttive;
La concorrenza globale tende ad innalzare notevolmente
l’offerta e a ridurre i margini di profitto delle aziende;
Approccio strategico tradizionale basato sulla sconfitta
della concorrenza;
Ogni attività per la differenziazione dei prodotti porta a
crescite dei costi elevate (scarsa flessibilità);
La maggior parte delle aziende opera oggi in un Oceano
Rosso dove i margini continuano a ridursi cosı̀ come la
possibilità di un futuro migliore.
OCEANO BLU
Caratterizzato dalla presenza di nuove idee;
Creazione sviluppata attraverso «mosse strategiche», definite come un insieme di azioni e decisioni manageriali
legale all’offerta di nuovi prodotti/servizi per la creazione di nuovi mercati;
Non si utilizza il benchmark come mezzo strategico ma si
utilizza una diversa logica strategica «innovazione di
valore».
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INNOVAZIONE DI VALORE
L’innovazione di valore è più di una semplice innovazione: rappresenta una strategia che
abbraccia l’intero sistema delle attività di una azienda. L’innovazione di valore richiede alle
aziende di orientare l’intero sistema per arrivare ad un aumento significativo del valore creato,
per gli acquirenti e per se stessi. In questo senso va ben oltre l’innovazione tecnologica o un
approccio commerciale pionieristico, invitando a riflettere non sulle modalità per battere la
concorrenza, bensì su quelle per renderla irrilevante, guardando soprattutto ai non-clienti e
creando nuovi spazi mercato incontaminati. Con questo approccio mentale è possibile superare
i confini tradizionali del proprio settore di riferimento per esplorare nuovi territori e nuove
modalità con cui costruire la propria proposta valore.
L’innovazione di valore porta ad identificare un oceano blu, uno spazio di mercato incontrastato
diverso dal conosciuto oceano rosso pieno di squali che si fanno concorrenza.
È questa l’essenza della strategia di marketing sviluppata da Chan Kim e Renèe Mauborgne, e
presentata nel best seller «Strategia Oceano Blu».
Studiando 150 casi di sviluppo negli ultimi 100 anni in 30 paesi, Kim e Mauborne hanno
dimostrato come il successo dipenda dalla capacità delle aziende di neutralizzare la
concorrenza, non battendola, bensì identificando il proprio oceano blu.
In un oceano rosso le aziende si chiedono come il consumatore faccia la propria scelta tra
competitor dello stesso settore. Chi cerca un oceano blu, al contrario, capisce che i
consumatori vanno oltre le aziende stesse per fare la propria scelta.
Come visto nell’ultima puntata, questa e’ la storia di Cirque Du Soleil, che in meno di vent’anni
ha raggiunto un fatturato che il leader mondiale nel settore dei circhi, Ringling Bros, ha
ottenuto in più di un secolo. L’elemento eclatante del caso in questione è il contesto di crisi in
cui la crescita di Cirque Du Soleil si è verificata. L’azienda non ha fatto concorrenza a Ringling
Bros, piuttosto ha creato uno spazio di mercato incontestato: adulti e professionisti, pronti a
pagare un prezzo molto più alto dei circhi tradizionali per godersi uno spettacolo senza
precedenti. Una delle prime produzioni del gruppo aveva un titolo significativo: «Noi
reinventiamo il circo».
Tante aziende devono il proprio successo all’identificazione di un oceano blu: The Body Shop,
IKEA, Starbucks, Dell, eBay, Bloomberg, Casella Wines, Southwest Airlines, e tanti altri.
Come hanno fatto?
DAR VITA AD UN OCEANO BLU
Per poter dar vita ad un oceano blu non è sufficiente avere a disposizione dirigenti con un buon
senso critico, con capacità di ricercare collaboratori rivoluzionari e in grado di imparare dagli
errori. Queste sono solo alcune caratteristiche di base, ma la domanda che dobbiamo porci è:
«Come si può uscire dall’oceano rosso della competizione?»
Strategia Oceano Blu propone un set di strumenti e framework analitici, che possono aiutare
l’azienda a riflettere e ad attuare in modo sistematico la strategia. Cercheremo di presentarli
ripercorrendo il caso di Cinque Du Soleil (Tavola 1).
Gli strumenti fondamentali sono tre:
1.
2.
3.
Quadro Strategico;
Framework delle 4 azioni;
Schema per eliminare, ridurre, aumentare, creare.
Il Quadro Strategico è un framework diagnostico e operativo allo stesso tempo teso alla
creazione di oceani blu efficaci.
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Tavola 1: Il caso Cirque du Soleil
L’obiettivo è fotografare la realtà del mercato conosciuto individuando:
•
•
•
cosa offrono i clienti sul mercato;
come reagisce la concorrenza;
quali sono le aree di investimento della concorrenza.
Lungo un’ascissa orizzontale riporta tutti i fattori ritenuti fondamentali per la promozione del
prodotto in oggetto. L’asse verticale rappresenta il livello di offerta percepito dagli acquirenti
relativamente ai fattori competitivi dell’asse orizzontale. Un punteggio alto indica che l’azienda
offre di più agli acquirenti e quindi investe di più su quel fattore. Nel caso del prezzo un
punteggio più alto indica un prezzo superiore.
Il grafico che ne esce si chiama curva del valore, e rappresenta la performance aziendale
relativamente ai fattori competitivi del suo settore.
Osservando il quadro strategico possiamo notare che Ringling Bros e i circhi locali
implementano due strategie molto vicine tra di loro, facendo leva sugli stessi fattori competitivi
tradizionali (disposti lungo l’ascissa: prezzo, star internazionali, numeri con animali, posti
prenotati, uso di più piste, umorismo e divertimento, suspence e pericolo). La loro curva del
valore è infatti molto simile, la sola differenza riscontrabile è legata alla minor offerta di fattori
competitivi che i circhi locali, a causa delle loro dimensioni e dei loro budget limitati, non sono
in grado di sostenere. In questo caso Ringling Bros ed i circhi locali si trovano in una situazione
di competizione, basata sull’investimento in fattori competitivi tradizionali Osservando invece
la curva di Cirque du Soleil possiamo notare come essa sia diversa dalle due sopra menzionate.
È evidente, infatti, un allontanamento dalla logica tradizionale, l’introduzione di nuovi fattori
competitivi (tendone unico, un tema, ambiente raffinato, più produzioni, musiche e danze
artistiche) e un basso interesse verso fattori competitivi tradizionali.
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Ecco che questa curva porta al raggiungimento di un oceano blu, eliminando il focus sulla
concorrenza e orientando il sistema verso nuovi clienti. L’obiettivo è ridefinire gli elementi del
potere d’acquisto tracciando una nuova curva del valore.
Come fare? Il secondo strumento è il Framework delle 4 azioni mirato a comprendere come
differenziare senza investimenti troppo onerosi.
Tavola 2: Il caso Cirque du Soleil - Formalizzazione delle attività
Eliminare
Aumentare
Star internazionali;
Umorismo e divertimento;
Numeri con animali;
Suspence e pericolo
Posti prenotati;
Uso di più piste
Creare
Un tema;
Ambiente raffinato;
Ridurre
Più produzioni;
Un solo tendone
Musiche e danze artistiche
Quattro domande guidano il percorso logico (Tavola 2):
1.
2.
3.
4.
Eliminazione: tra i fattori che l’industria dà per scontati, quali andrebbero eliminati?
Riduzione: quali fattori andrebbero ridotti ben al di sotto dello standard di settore?
Creazione: quali fattori mai offerti dal settore, dovrebbero essere creati?
Aumento: quali fattori andrebbero aumentati ben al di sopra dello standard di settore?
La domanda n. 1 focalizza l’attenzione sull’eliminazione dei fattori oggetto di concorrenza nel
settore in cui opera l’azienda: comprendere il valore che attualmente il cliente attribuisce al
prodotto/servizio e non il valore che esso poteva ricoprire nel periodo di lancio.
La domanda n. 2 focalizza l’attenzione sulla comprensione delle risorse aziendali investite per
la progettazione di prodotti/servizi ponendo alcune domande: siamo sicuri che al cliente serva
un prodotto molto complesso e innovativo o abbiamo investito molto nella fase di
progettazione solamente per crescere il nostro livello competitivo aumentando così
esponenzialmente i costi di produzione?
Queste prime domande aiutano le aziende nelle operazioni di riduzione dei costi rispetto ai
concorrenti (ridurre i costi di competitività).
Le domande n. 3 e n. 4 aiutando le aziende nel comprendere come aumentare il valore per
gli acquirenti creando nuova domanda. Chiaramente queste domande non trovano semplice
risposta, serve l’intuizione tipica dell’imprenditore. Tuttavia si può pensare di sistematizzare
anche questo processo, con l’aiuto degli strumenti logici della Teoria dei Vincoli.
I Thinking Processes Tools sviluppati da Goldratt, forniscono una guida rigorosa
nell’identificazione e la realizzazione di idee brillanti ed innovative mettendo in discussione i
modelli mentali che sono alla base di tutte le situazioni. Un cambio di prospettiva, infatti, è la
risposta alle domande 3 e 4.
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IL CASO CIRQUE DU SOLEIL
Creazione/Aumento
•
tendone unico;
•
unico tema;
•
ambiente raffinato;
•
più produzioni
•
musiche e danze artistiche
Eliminazione/riduzione
•
star internazionali;
•
numeri con animali;
•
posti prenotati;
•
uso di più piste.
L’ultimo strumento è lo Schema per eliminare, ridurre, aumentare, creare, che riporta in modo
formalizzato le azioni da intraprendere per eliminare, ridurre, aumentare e creare sulla base
delle 4 domande proposte dal framework delle 4 azioni.
La formalizzazione dello schema dà alle aziende quattro vantaggi immediati:
•
•
•
•
le spinge a perseguire simultaneamente il doppio obiettivo della differenziazione e del
contenimento dei costi, per rompere il trade off tra costo e valore;
evidenzia immediatamente le aziende che pongono il focus unicamente sull’aumento e
sulla creazione, arrivando ad aumentare la struttura dei costi e, spesso, a eccedere
nell’ingegnerizzazione di prodotti e servizi;
è di facile comprensione per i manager di qualunque livello, e li motiva a lasciarsi
coinvolgere pesantemente nella sua applicazione;
poiché lo schema è un'attività complessa da completare, spinge le aziende ad
esaminare molto attentamente tutti i fattori competitivi del settore, portandole a
scoprire la vasta gamma di presupposti impliciti su cui si basano inconsciamente nel
fare concorrenza.
Questi elementi diventano obiettivi da raggiungere per dar vita all’oceano blu. L’albero dei
Prerequisiti definisce piani strategici per il raggiungimento di obiettivi complessi. In questo
caso è lo strumento che completa la realizzazione della strategia.
LEGGERE LA CURVA DEL VALORE
1) Oceano blu
Ci sono tre caratteristiche che identificano una buona strategia. Cinque Du Soleil ha creato una
curva del valore eccezionale aprendo un oceano blu. La sua curva del valore ha un focus molto
chiaro: non disperdere sforzi occupandosi di tutti i fattori competitivi. La forma è divergente
rispetto a quella degli altri, non tanto per il classico benchmarking dei concorrenti, tanto più
per l’analisi delle alternative.
Inoltre è possibile identificare l’attività in modo chiaro con una tagline semplice: un tema, un
ambiente raffinato in cui la musica e le danze hanno un ruolo fondamentale.
Ecco quindi le tre qualità fondamentali che una curva del valore mostra quando si è in
presenza di una strategia Oceano Blu: focus, divergenza, e una tagline del profilo strategico
chiara.
La curva di Cirque Du Soleil introduce fattori assolutamente nuovi nel settore dei circhi, fattori
mutuati da un settore alternativo nel campo dell’intrattenimento dal vivo, cioè il teatro.
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Il quadro strategico mostra sia i fattori tradizionali da cui ha deciso di scostarsi, sia i fattori
inediti che lo hanno portato alla creazione di un nuovo spazio di mercato.
In questo modo le aziende possono leggere i segni del futuro nel presente. La curva del valore
contiene molte indicazioni strategiche che sta all’azienda imparare ad elaborare.
La prima domanda a cui risponde è se il business è destinato o meno al successo: una
struttura dei costi elevata e un modello di business complesso indica che non siamo sulla
strada giusta.
2) Azienda intrappolata in oceano rosso
Quando la curva di valore dell’azienda converge con quella dei concorrenti l’azienda è
intrappolata nella concorrenza. La sua strategia tende a cercare di battere i concorrenti sulla
base del prezzo o della qualità. Ciò la porta a crescere lentamente a patto di non trovarsi in un
settore che sta crescendo lentamente, in tal caso la crescita è legata alla fortuna.
3) Offerte eccessive non portano ricavi
La domanda da porsi è: «a quota di mercato e la redditività dell’azienda riflettono gli
investimenti?»
Se la risposta è No, il quadro strategico segnala che l’azienda sta erogando un’offerta
eccessiva rispetto a quegli elementi che creano un valore incrementale per gli acquirenti. Per
arrivare all’innovazione di valore l’azienda deve decidere quali fattori eliminare e quali ridurre
per delineare una nuova curva di valore.
4) Strategia incoerente
Quando la curva del valore presenta un andamento sinusoidale (alto – basso periodico)
segnala la mancanza di una strategia coerente, probabilmente basata su sottostrategie
indipendenti. Questa situazione spesso riflette una struttura organizzativa basata su divisioni o
unità funzionali.
5) Contraddizioni strategiche
Un esempio può essere quello di un'azienda che investe molto per realizzare un sito facile da
utilizzare ma non riesce a rimediare alla sua lentezza. In questo caso l’azienda offre un livello
alto rispetto a un determinato fattore competitivo mentre ne ignora altri su cui esso è basato.
6) Aziende autoreferenziali
Usare linguaggi chiari e comprensibili dalla clientela invece di termini tecnici e spesso
incomprensibili ci guida nel capire come l’azienda si muove nel mercato, se all’interno o
all’esterno. L’azienda che si muove all’interno è guidata dalla domanda mentre quella che si
muove all’esterno è guidata dall’operatività.
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GLOSSARIO
Throughput
E’ la differenza tra il denaro generato attraverso le vendite di un prodotto ed il denaro
speso per l’acquisto di materie prime direttamente legate alla commessa di quello stesso
prodotto, chiamato Inventory. In altre parole il throughput è il valore monetario che
un’azienda riesce a realizzare svolgendo la propria attività, ovvero la misura dell’obiettivo
aziendale stesso.
Benchmark
Il benchmark è un indicatore di scostamento. I benchmark si riferiscono alle varie unità
organizzative di una impresa e riguardano prodotti, servizi, processi etc. Nel linguaggio
corrente, benchmark possono essere anche le aziende di riferimento (partner) tra quelle
analizzate nel corso di un progetto di benchmarking.
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Documento reperibile, assieme ad altre monografie, nella sezione Dossier del sito http://www.sanpaoloimprese.com/
Documento pubblicato su licenza di WKI - Ipsoa Editore
Fonte: PMI
Il mensile della piccola e media impresa, Ipsoa Editore
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