Semplice, complicato, complesso

I Sistemi complessi.
Il modello della complessità
applicato alla gestione del
rischio in Sanità
Sottotitolo: semplice, complicato, complesso
Gabriele Romano
Padova, 27 marzo 2007
Non puoi insegnare
qualcosa ad
un uomo, puoi solo
aiutarlo a
scoprire dentro di sé
G. Galilei
1
…questo è il vero
significato dell’apprendere:
all’improvviso qualcosa che
hai sempre saputo tutta la
vita ti appare chiaro, ma in
un modo nuovo
Doris Lessing
2
Scenari, contesti, ruoli e strumenti nell’approccio
sistemico alla gestione del rischio in Sanità
Ovvero: semplice, complicato e complesso,
come valutarli e come gestirli
• Una premessa
• Semplice, complicato, complesso:
modelli valutativi e di approccio
• Il modello della complessità nel Sistema
sanitario: scenario, contesto, attori, valori,
ruoli e strumenti
• Il rischio in Sanità: un sistema complesso
• I principi della complessità e la gestione
del rischio
• Alcune considerazioni
pochi decenni hanno visto il
rapido passaggio di tutti i sistemi
in Sanità da una condizione di
relativa semplicità organizzativa,
attraverso una fase di
complessità caotica, ad una di
alta complessità organizzativa
3
semplicità organizzativa,
Poche componenti, scarsamente differenziate
Poche relazioni, per lo più lineari ed alto
livello di integrazione
complessità caotica
Più componenti, altamente differenziate
Diverse relazioni, per lo più lineari e basso
livello di integrazione
complessità organizzativa
Molte componenti, altamente differenziate
Molte relazioni, non solo lineari ed alto
livello di integrazione
Semplice, complicato e complesso
coesistono ancora oggi (e
verosimilmente coesisteranno) nelle
organizzazioni sanitarie.
Problemi o parti di problemi
possono presentarsi con i diversi
modelli anche negli stessi scenari e
contesti;
4
Semplice, complicato e complesso
richiedono approcci valutativi e
scelte gestionali
diversi ed appropriati.
Queste sono le nuove ed
indispensabili competenze
coerentemente richieste a chi opera
nelle organizzazioni complesse
sanitarie con responsabilità
direzionali
…niente è più lontano dalla
nostra concezione del
metodo di una visione
composta da un insieme
di ricette efficaci
per la realizzazione
di un risultato certo
Edgar Morin
5
Semplice, complicato, complesso:
modelli valutativi e di approccio
Semplice
Complicato
Complesso
Poche variabili
Molte variabili
Moltissime variabili
Poche relazioni
Molte relazioni
Moltissime relazioni
Variabili definite
Variabili definibili
dirette ed indirette
Relazioni lineari
per ambito Variabili anche indefinite
Relazioni per lo
Regole definite
in contesti adattativi
Non necessaria
più lineari
Relazioni non lineari
Necessità di
specifica esperienza
Azioni e retroazioni
Elevata certezza
diverse specifiche
Struttura di reti
conoscenze
outcome
Bassa prevedibilità di
Alta prevedibilità
e di coordinamento dinamiche ed eventi
Assenza di elementi Prevedibilità soprattutto
Esperienza utile
di discrezionalità
nei punti critici
ma non sufficiente
Limitata incertezza
Outcome incerto
Outcome
Significativa presenza
Marginali elementi
di variabilità e
di discrezionalità
discrezionalità
6
Semplice
(cucinare una pietanza)
Complicato
(missile)
Complesso
(crescere un bambino)
Ricetta definita
Molte formule
Le formule hanno
Prodotti definiti
una valenza limitata
Necessità di
‘Non è necessaria
conoscenze
Crescere un bambino
Una specifica
non da garanzie
e coordinamento
esperienza’
Tutti I missili hanno
di riuscita per il
Outcome
comuni punti critici
successivo
prevedibile
Ogni lancio aumenta
L’esperienza può
il buon esito dei
essere utile ma non
La pietanza
successivi
è sufficiente
non esprime
L’outcome è incerto
Il missile non ha
una propria
Il bambino ha una
una propria visione
visione
propria visione
della vita
della vita
della vita
7
Semplice
Complicato
Complesso
Rilevazione
inquinanti
dell’aria
Valutazione
profili
di inquinamento
Valutazione
del
rischio
Ricerca sangue
occulto fecale
Esecuzione
colonscopia
Organizzazione
campagna di
screening
Lavaggio
chirurgico mani
Procedure
sterilizzazione
ferri
Controllo infezioni
ferita chirurgica
Applicare
procedure
Applicare
protocolli
articolati
Gestire
percorsi
integrati
8
L’APPROCCIO ai
modelli lineari, complicati e complessi
• visione
uni-direzionale
• sapere
specifico
• responsabilità
accentrata
• approccio
analitico
mirato
• visioni
•
multi-direzionali
•
• saperi
specifici
•
coordinati
visione multidimensionale
sapere
condiviso
responsabilità
distribuita,
• responsabilità
coordinata e
distribuite e
condivisa
specifiche
• approccio
• approccio
sistemico
analitico
integrato
La visione lineare e la visione
sistemica
•
•
•
•
•
•
•
…bla bla bla
…bla bla bla
…bla bla bla
…bla bla bla
…bla bla bla
…bla bla bla
ecc,………
Elemento
Elemento
Elemento
Elemento
Elemento
Si pone attenzione alle parti
Elemento
Elemento
Elemento
Si pone attenzione alle parti ed alle relazioni
9
SCENARIO e CONTESTO
strutture
tecnologie normative
Ambientale
Tecnico
formazione
Organizzativo Professionale
società
organizzazione
Comunitario Interno/esterno
LE DIMENSIONI del RISCHIO
Il modello della complessità nel Sistema sanitario:
scenario, contesto, attori, valori, ruoli e strumenti
10
Le autonomie locali e L’Europa:
confini che dividono,
confini che uniscono
L’evoluzione sociale, culturale e demografica:
una popolazione, tante comunità, diversi bisogni
I problemi individuali, comunitari e collettivi,
fra integrazione e conflittualità
L’evoluzione delle conoscenze e l’interazione con le coscienze
comportamento, tradizione e vincoli culturali
Strumenti e mezzi di comunicazione:
Le “finestre sul Mondo”,
tecnologie, rischio, determinanti di
la trasversalità dell’informazione
Salute, bisogni, domanda, offerta
e delle culture; per contro i
forti legami sociali ed il senso
di appartenenza
L’evoluzione dei concetti di salute e
di qualità della vita: partecipazione,
condivisione delle responsabilità,
impegno e disponibilità all’investimento
locale
Profili epidemiologici, tecnologie sanitarie, reti assistenziali:
i percorsi e l’appropriatezza clinica ed organizzativa
L’evoluzione dell’approccio ai principi della Qualità dell’assistenza:
dalla valutazione delle tecnologie all’analisi della qualità percepita
La complessità intrinseca al sistema sanitario e la complessità del
contesto (politica, società, economia, comunicazione, scuola, lavoro,
ambiente,…): approccio sistemico, integrato e multidisciplinare, alla
valutazione dei problemi socio sanitari ed alle relative scelte;
la”deriva della complessità”
11
Le autonomie locali e L’Europa
Strumenti e
mezzi di
comunicazione
Le “finestre sul Mondo”,
il senso di appartenenza
L’evoluzione delle
conoscenze e
l’interazione
con le coscienze
Profili
epidemiologici,
tecnologie
sanitarie
L’evoluzione dei
concetti di salute e
di qualità della vita
qualità
appropriatezza
L’evoluzione sociale, culturale e demografica
I problemi individuali, comunitari e collettivi
Le PROFESSIONI: autonomia,
competenza, dimensioni della
professionalità, integrazione,
percorsi formativi-educativi
La SOCIETA’: i settori, gli strati, i canali,
i bypass culturali, le reti sociali, le barriere
Il TERRITORIO: gli assetti organizzativi, la fruibilità, le
infrastrutture, i servizi, i trasporti; e l’AMBIENTE: di vita,di lavoro
L’ECONOMIA: la “vocazione” del territorio,
gli ambiti occupazionali, i livelli di
reddito e la loro distribuzione, la
“sicurezza” e la “garanzia”
12
Le PROFESSIONI
L’ECONOMIA
l’AMBIENTE
La SOCIETA’
Il TERRITORIO
Stato, Regioni, Aziende, Enti pubblici,
Istituzioni ed Enti privati: diversi e non
sempre integrati strumenti e linee di
programmazione; vincoli, norme
“contiguità” di funzioni e risorse
Le Organizzazioni internazionali e “sovranazionali”: vincoli e
contrasti normativi, contrapposizione di modelli organizzativi
e di specifici interessi;opportunità di confronto, sostegno locale
Le Società e le Aziende che operano
nell’ambito produttivo, all’interno ed
all’esterno del Sistema Sanità
Il Volontariato, anche non “organizzato”:
complementare e sinergico,auspicabilmente
non vicariante, formato ed informato
13
I Professionisti (Professioni sanitarie e
non sanitarie, comunque operanti, a
diverso titolo e ruolo, nel sistema od
attorno ad esso): formati, informati,
uniformati a principi ed obiettivi
Enti ed Istituzioni, pubblici e privati, Enti, Agenzie, Istituzioni,
per la formazione e l’educazione
pubblici o privati, operanti
continua in ambito professionale;
nell’ambito della Ricerca ed
enti ed Istituzioni ai diversi livelli
innovazione: su obbiettivi
interessati alla promozione della
integrati, comuni e condivisi
salute: operanti in modo sinergico
e risorse ottimizzate
e coordinato, su piani comuni o
comunque integrati
Collettività, Comunità, Singoli: comunicazione,
informazione, condivisione della diversa natura
dei bisogni, dei vincoli della domanda,
dell’opportunità dell’offerta, dei rischi
Le Organizzazioni
internazionali
La formazione e
l’educazione
La Ricerca e
l’innovazione
Stato, Regioni, Aziende,
Enti pubblici, Istituzioni
ed Enti privati
L’ambito
produttivo
Collettività,
Comunità,
Singoli
Il Volontariato
I Professionisti
14
L’Etica delle scelte, secondo principi di
appropriatezza clinica ed organizzativa;
corretta valutazione dei bisogni e delle
priorità
La correttezza dell’approccio al rischio,
alla sua valutazione e conseguente gestione:
competenza nell’analisi dei dati e corretta
comunicazione; coinvolgimento e
condivisione
Il valore del “dubbio”, della necessità Il riconoscimento del valore
della qualità percepita dalla
di continuo aggiornamento, della
Persona, delle sue incertezze
ricerca e della opportunità, a volte,
di “disimparare”; la disponibilità alla e del bisogno di “sapere”
innovazione ed al cambiamento
Il saper ascoltare, soprattutto i
Feedback, complementarietà, empatia
Come i suoi professionisti, la Sanità
ha tre dimensioni: una tecnica,
una scientifica ed una gestionaleorganizzativa
La dimensione tecnica si esercita, sul piano sociale e su quello sanitario
in ambiti di specifica competenza ma prevalentemente in modo integrato
La dimensione scientifica si concretizza nella ricerca
continua della migliore qualità, tecnologica ed
organizzativa
La dimensione gestionale, dall’analisi dei bisogni alla valutazione
dei risultati, attraverso l’intero ciclo di programmazione, vede
la Sanità “sensore”, “fornitore”, “garante” e “manutentore”
dei processi e dei percorsi assistenziali
15
L’Etica delle scelte
I Feedback
Il valore
della qualità
percepita
Il valore del
“dubbio”
L’approccio al rischio
La dimensione
scientifica
La dimensione
gestionale
La dimensione
tecnica
16
Valutazione multidimensionale dei
problemi
Analisi integrata delle priorità
Valutazione delle tecnologie
Appropriatezza clinica - organizzativa
Principi di gestione dei SCA
Comunicazione e condivisione
Promozione della salute ed informazione
Corretta gestione dei dati e loro integrazione
La consapevolezza ed
il rispetto della “deriva”
della complessità
Le reti ed i percorsi dell’assistenza
integrata
Corretto ed adeguato utilizzo dei Sistemi
qualità
La formazione continua centrata anche sulla
Integrazione delle professioni e dei “saperi”
Valutazione
multidimensionale:
La “deriva”
della complessità
Le reti assistenziali
i Sistemi qualità
La formazione
dei problemi
delle priorità
delle tecnologie
dell’Appropriatezza
Comunicazione
condivisione
promozione
della salute
17
Coinvolgimento di tutti gli stakeholders
nel processo di valutazione, pianificazione,
ricerca di soluzioni, impegno di risorse,
scelte, interventi
Miglioramento progressivo degli strumenti di comunicazione
tra i nodi delle reti assistenziali e fra questi e la popolazione
Condivisione delle strategie, delle scelte, degli strumenti,
delle priorità
Ricerca e innovazione, sulle tecnologie,
sui modelli organizzativi, sui profili e sui
percorsi assistenziali, sugli strumenti
di gestione e di valutazione
Valutazione: dei bisogni (sociali, sanitari, formativi, informativi,
impliciti, espliciti,…), multidimensionale, interdisciplinare, della
qualità organizzativa, dell’assistenza, delle tecnologie
Miglioramento della qualità dei Data Base:
raccolta, gestione, disponibilità/fruibilità,
integrabilità, analisi, interpretazione,
diffusione, comunicazione, tempestività
18
Coinvolgimento
stakeholders
Miglioramento
comunicazione
Miglioramento
Data Base
Valutazione
bisogni
SItI Triveneto – Abano 2005
Condivisione
strategie
Ricerca
innovazione
La dimensione
gestionale
La dimensione
scientifica
L’Etica delle scelte
I Feedback
Le Organizzazioni
internazionali
Il valore
della
qualità
La
dimensione
percepita
tecnica
La formazione e
l’educazione
La Ricerca e
l’innovazione
Il valore del
“dubbio”
Stato, Regioni, Aziende,
Enti pubblici, Istituzioni
ed Enti privati
Le PROFESSIONI
L’ECONOMIA
L’approccio al rischio
L’ambito
produttivo
Valutazione
multidimensionale:
Le autonomie locali
e L’Europa
Le “finestre sul Mondo”,
Strumenti e
il senso di
mezziIl Volontariato
di
deiappartenenza
problemi
comunicazione
delle priorità
La “deriva”
I Professionisti
delle tecnologie
l’AMBIENTE
della complessitàLa SOCIETA’
L’evoluzione delle
Profili
dell’Appropriatezza
conoscenze e
Coinvolgimento
epidemiologici,
l’interazione
stakeholders
tecnologie
con le coscienze
sanitarie
Il TERRITORIO
M
L’evoluzione dei
Miglioramento
c
qualità
concetti diComunicazione
salute e
Data Base
appropriatezza
di qualità condivisione
della vita
Le reti assistenziali
i Sistemi
qualitàsociale, culturale e demografica promozione
L’evoluzione
La Iformazione
della salute
problemi individuali, comunitari e collettivi
C
Valutazione
SItI Triveneto – Abano 2005
s
bisogni
Collettività,
Comunità,
Singoli
Ricerca
innovazione
19
… un esempio concreto
Ospedali per la
riabilitazione
Ospedale di Comunità
Ambulatori
Distretti
Case di riposo
ADI
Ospedale
RSA - Hospice
D
A
H
RSA
hs
P
oC
OR ADI
CR
Valutazione periodica e multidimensionale
della persona assistita
Metodologie di valutazione dell’appropriatezza
Efficace rete di informazione degli utenti: carta
dei servizi
Adeguate professionalità
I Medici di famiglia
Disponibilità di tutti i moduli assistenziali
La collettività
Gli operatori sanitari
I Comuni
I Sistemi di continuità assistenziale
riduzione ricoveri impropri, offerta “distribuita”
in base alla domanda
valorizzazione dell’analisi dei bisogni
razionale utilizzo delle risorse umane
Il Volontariato
Le Aziende collaboranti
Le conferenze di servizio
I Dipartimenti inter aziendali
I Consorzi pubblico-privato
miglioramento efficienza globale del sistema,
fruibilità, accessibilità, adeguatezza
equità, soddisfazione dell’utente
soddisfazione dell’operatore, appropriatezza
Organizzativa
CENTRALITA’DELLA SICUREZZA
20
Il rischio
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Ambientale
Strutturale
Interno/esterno
Comunitario
Professionale
Individuale
Collettivo
Di gruppi esposti
Tecnico
Organizzativo
• Misurabile/stimabile
• Oggettivo/percepito/accettato
• Con effetti:
- sanitari
- sociali
- di immagine
- economici
- legali
- gestionali
• ……………..
21
Risarcimenti
Ambientale
Strutturale
Emergenze
Clinico
Professionale
Economico
Di immagine
Legato ai
servizi
22
I RISCHI IN SANITA’: l’approccio sistemico
Ambientale
Strutturale
Emergenze
I r io
TT nita
U
u
T
m
co
Rischi per:
Professionale
PAZIENTI
T
MEN
AGE
O
P
E
FOR RATOR
I
NIT
ORI
MAN
Risarcimenti
O
FO PER
RN AT
IT OR
OR I
I
Economico
Di immagine
Legato ai servizi
Clinico
leggere ed interpretare le relazioni tra rischio, errore o
difetto ed organizzazione nel contesto sanitario ma
con un approccio sistemico (complessità)
Tre principi
regolano la
Complessità:
23
1. Principio dialogico:
la dualità è in seno all’unità, associa due
termini complementari ed insieme
antagonisti e necessari
2. Principio di ricorso di organizzazione:
rompere con l’idea lineare causa - effetto. Le
cause sono contemporaneamente effetti e gli
effetti cause
3. Principio ologrammatico:
La parte è nel tutto ed il
tutto è nella parte.
1. Principio dialogico:
Ovvero: il rischio come difficoltà semplificante
Ovvero: l’errore come negatività positiva
Gli ossimori del Risk management
24
Nessun esperimento è mai
un totale fallimento, può
essere sempre usato come
cattivo esempio
Johnny Carson
Ri
or
ga
niz
za
t iv
o
2. Principio di ricorso di organizzazione:
sch
Cl
im
a
io
Errore
25
Quadro normativo
TECNOLOGIE
PAZIENTI
Coordinamento
sch
im
a
Transizioni demografiche
Politiche della
salute
Cl
Organizzazione
Livelli di priorità
Profili di
investimento
Livelli di
priorità
Strumenti di prevenzione
(primaria, secondaria, terziaria)
Atteggiamenti della popolazione
(livello di rischio riconosciuto
ed accettato)
Capacità di
utilizzo
Disponibilità
delle risorse
CONTESTO
Ricerca scientifica e
tecnologica
OPERATORI
io
Riforme del sistema sociale
(Welfare state/ welfare community)
Razionalizzazione e
razionamento dei servizi
sanitari
Disponibilità di risorse
Rapido sviluppo delle
informazioni tecnologiche
COMUNICAZIONE
Ricerca scientifica e
tecnologica
Formazione
Ri
or
ga
niz
za
t iv
o
Integrazione
Globalizzazione e
cambiamenti economici
Profili di
investimento
Livelli di
priorità
Specificità/contiguità
Dimensioni della professionalità
(tecnica, scientifica, gestionale)
Errore
Profili di
investimento
MODELLI
ORGANIZZATIVI
Sistemi di
verifica
Criteri di
allocazione
Sistemi informativi
RISORSE
Livelli di
priorità
Profili di
investimento
STRUTTURE
Assetto demografico
(età, sesso, etnia, scolarità,
professione, etc.)
Disponibilità dei dati
Profili di rischio
(ambientale, sociale,
professionale)
Ricerca scientifica e
tecnologica
3. Principio ologrammatico:
-La qualità dell’organizzazione si valuta
sulla capacità di prevedere, misurare
e controllare il rischio
-Il rischio che si materializza sotto forma di
errore è l’immagine olografica di tale
capacità e quindi dell’organizzazione
-L’impegno nell’analizzare l’errore (negatività)
per migliorare il controllo del rischio (positività)
è la proiezione del clima organizzativo
-L’organizzazione è il suo clima organizzativo
-L’organizzazione è il suo approccio al rischio
-L’organizzazione è il suo approccio all’errore
26
La complessità è come un mare
E navigare al suo interno
È come governare un vascello
Stabilire una rotta richiede la capacità
di leggere la complessità degli elementi
che auto adattativamente stabiliscono
la deriva della complessità
Ma per fortuna esistono dei
SESTANTI
Per muoversi nella complessità
SONO GLI STRUMENTI PER LA
VALUTAZIONE E LA GESTIONE
“LA CASSETTA DEGLI ATTREZZI”
relazioni
poche
molte
moltissime
complesso
Lineari
e non
molte
variabili
complicato
lineari
poche
Caratteristi
che delle
relazioni
semplice
analitico
sistemico
Approccio risolutivo
27
La scala dei problemi
relazioni
poche
molte
moltissime
complesso
Lineari
e non
molte
variabili
complicato
lineari
poche
Caratteristi
che delle
relazioni
semplice
analitico
sistemico
Approccio risolutivo
De Toni , Comello 2005
?
y = x2 - b
F = ma
“attrattore”
28
MATRICE CERTEZZA – ACCORDO (R. Stacey)
BASSO
Grado di Accordo
Caos
Zona di Complessità
Evidenza e
Prevedibilità
ALTO
ALTO
Grado di Certezza
BASSO
MATRICE CERTEZZA – ACCORDO (R. Stacey)
BASSO
Ricerca di
pattern
Grado di Accordo
Negoziazione
sperimentazione
Ricerca ed utilizzo di regole semplici
Modulazione del sistema
Programmare
Condividere
Pianificare
ALTO
ALTO
Pianificazione abbastanza
Precisa (condivisa?)
Grado di Certezza
BASSO
29
Quale paradigma di gestione
utilizzare?
BASSO
Grado di
accordo
caos
complicato
semplice
ALTO
area della
complessità
complicato
Grado di certezza
BASSO
B.Zimmerman – Edgeware Aides
Il grado di certezza
• livello di probabilità che una relazione
causa - effetto si verifichi.
• la prevedibilità basata su quanto è maturato
nel passato e sta maturando nel presente.
• in termini sanitari il concetto di certezza si
identifica nell’evidence
• management tradizionale (effetto
prevedibile); management negli SCA
(diversi livelli di certezza dell’effetto)
30
Il grado di accordo
• è meno obiettivabile
• in genere soggetto al contesto specifico
• convergenza rispetto ad alcuni obiettivi/
scelte il consenso di più soggetti nel rispetto
della loro autonomia e competenza, della
libertà d’azione e dei fattori che influenzano
le loro scelte
Matrice certezza – accordo
BASSO
Grado di
accordo
caos
complicato
semplice
ALTO
Zona della
complessità
complicato
Grado di certezza
BASSO
B.Zimmerman – Edgeware Aides
31
Alto livello di accordo, alto
grado di certezza
• esperienza e prevedibilità
• programmazione/pianificazione
abbastanza precisa
• ripetere migliorando efficienza ed efficacia
• Es.: servizio “118”, un équipe chirurgica in
sala operatoria.
• Nello specifico: linee guida per singole o
semplici procedure per la sicurezza
Matrice certezza – accordo
BASSO
Grado di
accordo
caos
complicato
semplice
ALTO
Zona della
complessità
complicato
Grado di certezza
BASSO
B.Zimmerman – Edgeware Aides
32
Basso livello di accordo, alto
grado di certezza
• disaccordo ed impossibilità di condivisione di obiettivi e
pianificazione
• strumenti:
_ negoziazione, compromesso,
– costruire accordi
– scomposizione dei problemi in parti più semplici
– realizzare sperimentazioni;
• Es.: il processo di budget, i protocolli e le attività
interprofessionali integrati
• Nello specifico: ottenere la condivisione nell’uso di
strumenti o processi nuovi di prevenzione/protezione;
riorganizzare flussi interni assistenziali.
Matrice certezza – accordo
BASSO
Grado di
accordo
caos
complicato
semplice
ALTO
Zona della
complessità
complicato
Grado di certezza
BASSO
B.Zimmerman – Edgeware Aides
33
Alto livello di accordo, basso
grado di certezza
• una pianificazione troppo dettagliata ha meno
probabilità di successo rispetto ad una mission ed a
una vision fortemente condivise;
• il confronto non avviene sui progetti ma sulla mission
e vision dell’organizzazione;
• l’obbiettivo è accordarsi su dove si vuole arrivare
piuttosto che sul percorso da seguire;
• Es. le cure domiciliari a fronte
dell’istituzionalizzazione degli anziani
• Nello specifico: implementare un nuovo (o rinnovato)
programma di prevenzione, condiviso anche perchè
utilizzato con successo altrove (diverso scenario,
diverso contesto); ridefinire nuove regole e strumenti
per la sicurezza del paziente.
Matrice certezza – accordo
BASSO
Grado di
accordo
caos
complicato
semplice
ALTO
Zona della
complessità
complicato
Grado di certezza
BASSO
B.Zimmerman – Edgeware Aides
34
Basso livello di accordo, basso
grado di certezza
• la zona che le organizzazioni dovrebbero evitare il più possibile
• la migliore strategia utilizzabile in questi contesti di elevata
incertezza e grande disaccordo è proprio il tenersene lontani!
• In questi casi, qualsiasi intervento finisce per aumentare la
confusione e non sortisce sicuramente effetti prevedibili.
• L’unica azione possibile in questi casi è l’attenta ricerca di pattern
ricorrenti partendo dai quali cercare di coinvolgere tutti gli attori nella
analisi e lettura.
• Esempio classico, anche nello specifico: l’applicazione di un
programma innovativo e sperimentale di gestione del rischio con una
certezza intrinseca in via di acquisizione e allo stesso tempo poco
condiviso.
Ma è veramente Caos?
Matrice certezza – accordo
BASSO
Grado di
accordo
caos
complicato
semplice
ALTO
Zona della
complessità
complicato
Grado di certezza
BASSO
B.Zimmerman – Edgeware Aides
35
Zona della complessità
• è un’area molto ampia nel diagramma di Stacey
situata tra la zona dell’anarchia e quella del
management tradizionale, che qui non risulta
efficace;
• è la zona della creatività, dell’innovazione, della
capacità di rompere con il passato creando
nuovi modi di operare.
• è la zona che bisogna saper riconoscere
• è la zona delle relazioni; dove tutto può essere
ed anche il contrario. E’ la zona dove l’”arte”
spesso sostituisce il sapere.
Matrice certezza – accordo
BASSO
Innovazione
creatività
Grado di
accordo
compromesso
dibattito
Standards
Monitoraggio
esperimenti
Guidance
ALTO
Caos
anarchia
Grado di certezza
tentativi
BASSO
B.Zimmerman – Edgeware Aides
36
prendere decisioni in condizioni di
certezza ed incertezza
(Olson EE, Eoyang GH. Facilitating organization change 2001)
Casuale
Molte
Auto organizzazione
Numero
Preferenza o
delle
influenza
Alternative
Vedi il caso dell’autoapprendimento
organizzativo
approccio
razionale
Tentare una
alternativa
Poche
Bassa
Elevata
Prevedibilità
Prevedibilità dell’
dell’outcome
NORMATIVI
come vincolo, come opportunità
DI COMUNICAZIONE
interna, esterna
DI VALUTAZIONE
Di tecnologie
Ambientale
Organizzativa
Professionale
(tecnici
amministrativi
gestori
collaboratori
Operatori sanitari)
Di problemi
(sfogliare il carciofo)
PARTNERSHIP: sociale, istituzionale,
consulenti, Ditte (in rapporto diretto,
subappalti, di servizio, di fornitura,
di servizi in economia, ecc.)
ORGANIZZATIVI/GESTIONALI
Coerente approccio
“ pianificazione
“ uso della delega
Processo di condivisione
Analisi rete/iperHub
Feedback
Apprendimento organizzativo
Centralità (paziente,
operatore, sistema) rispetto al
problema (ricomporre il
carciofo)
37
Sono solo poche
regole
d’oro per
tracciare
la rotta
nell’arcipelago
della complessità
1. Adottare una visione olistica e non particolaristica
2. Porre grande attenzione alle relazioni ed alle
interazioni tra le parti del sistema
3. Articolare il sistema in sottosistemi più semplici e più
gestibili. Ricercare ed adottare regole semplici
4. Avere ben presente che il sistema complesso è
comunque in continua evoluzione
5. Leggere e comprendere il sistema per dialogare ed
interagire con esso
6. Esercitare la funzione di ascolto e prestare grande
attenzione ai feedback
7. Adottare sistemi di controllo coerenti con il sistema
e condivisi
8. Esercitare la funzione di delega, ovvero coniugare i
principi di competenza-autonomia-responsabilità
9. Prendere decisioni flessibili e non rigide, ossia
continuamente perfezionabili
10.Privilegiare l’azione come reazione in tempo reale
ai mutamenti del sistema : provare, fare, correggere.
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Analizzare i problemi in modo attivo (soprattutto non
scotomizzarli
Non farsi trovare impreparati
Diffondere consapevolezza e condivisione
Non dimenticare il valore del dubbio
Considerare il sistema come oggetto da monitorare
Dare valore al principio di “ricorso di organizzazione” e
pertanto pensare ed immaginare in modo proattivo
Affrontare il percorso alle soluzioni, dall’inizio alla fine,
con approccio multidimensionale, interprofessionale,
Interdisciplinare, sul modello della
“Compagnia dell’Anello”
Ma attenti ai falsi ed alle contraffazioni!!!!
Non si può vivere
senza una gomma
I fatti non cessano di
Gregory Bateson
esistere quando
vengono
ignorati
Aldous Huxley
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…nelle organizzazioni sanitarie, per svolgere
coerenti ed appropriate funzioni di valutazione e gestione…
Una volta era sufficiente non essere
un pessimo Leader: quello che tutti odiano
Fino ad ieri bastava forse essere
un buon Leader: quello che tutti amano
Oggi occorre essere un ottimo Leader:
quello che fa sì che
tutti dicano “…questo l’ho fatto IO!”
…e domani?
Gabriele Romano
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