Konstruktion och psykometrisk prövning av ett situationsbaserat bedömningstest avseende effektiva ledarskapsbeteenden

Konstruktion och psykometrisk prövning av ett
situationsbaserat bedömningstest avseende effektiva
ledarskapsbeteenden
Alexandra Appelgren Sundberg
Maria Fridlund
Handledare: Ulrica von Thiele Schwarz och Anders Sjöberg
PSYKOLOGEXAMENSUPPSATS, 30 POÄNG, HT 2011
STOCKHOLMS UNIVERSITET
3
PSYKOLOGISKA INSTITUTIONEN
KONSTRUKTION OCH PSYKOMETRISK PRÖVNING AV ETT
SITUATIONSBASERAT BEDÖMNINGSTEST AVSEENDE EFFEKTIVA
LEDARSKAPSBETEENDEN1
Alexandra Appelgren Sundberg & Maria Fridlund
Ledarskapsbeteenden i form av monitorering och återkoppling har i
forskning kunnat påvisa en ökning av medarbetarnas motivation och
effektivitet. Det saknas i nuläget lättillgängliga metoder att mäta och
studera denna typ av ledarskapsbeteenden. Ett sätt att öka
medarbetarnas motivation och effektivisera ledarskap är via
beteendepsykologi. I denna uppsats utvecklades situationer och
svarsalternativ till ett situationsbaserat bedömningstest i grupper av
verksamma chefer. Därefter besvarades det utvecklade instrumentet av
66 chefer och en psykometrisk prövning genomfördes. Resultatet visar
att det är möjligt att konstruera ett situationsbaserat bedömningstest
med givna svarsalternativ utifrån en kvalitativ teoretisk modell. Den
psykometriska prövningen av instrumentet visar dock på låg
reliabilitet. De resultat som presenteras bör ses som ett första steg i en
utvecklingsfas. Resultatet, (α = .55) för återkoppling- och
monitoreringsskalorna, antyder att det är värt att arbeta vidare med det
utvecklade instrumentet.
Forskning har visat att effektivt ledarskap ökar medarbetarnas motivation (Komaki,
1998). Enligt DeRue, Narhgang, Wellman och Humphrey (2011) kan medarbetarnas
arbetstillfredsställelse till 70% förklaras med hur ledaren agerar. Positivt och stöttande
ledarskapsbeteende är associerat med låg stressnivå och högt känslomässigt välmående
hos medarbetarna (Kelloway & Barling, 2010). Denna typ av ledarskapsbeteende är
även sammankopplat med medarbetarnas arbetsrelaterade effektivitet (Skakon, Nielsen,
Borg & Guzman, 2010).
För att en organisation ska nå sina mål kan ledarskapet vara avgörande (Bryman, 2004).
Vad ledarskap handlar om är forskarna på området fortfarande inte överens om (Meindl
& Ehrlich, 1987). Ledarskap anses vara ett komplext fenomen som involverar ledare,
1
Denna uppsats hade inte kunnat skrivas om det inte varit många kompetenta och hjälpsamma personer
som hjälpt oss på vägen. Först och främst vill vi rikta ett stort tack till våra handledare Ulrica von Thiele
Schwarz och Anders Sjöberg som bidragit med kunskap, engagemang och humoristiska träffar. Vidare
vill vi tacka Arbeta med flyts projektgrupp och dess deltagare, inte minst David Blank, för förtroendet och
sakkunnighet. Ett särskilt tack till Karin Villamue för all hjälp med produktionen av instrumentet, utan
dig hade det inte gått. Vi vill även rikta ett stort tack till alla deltagare i både utvecklingen och
utprovningen av instrumentet. Er erfarenhet har varit guld värd. Extra värda att nämna är Karl-Erik
Sundberg, Robert Appelgren, Emelie Kjellgren och Spendrups Bryggeri AB för hjälp med att öka
deltagarantalet. Stort tack till Ann-Sofie Karlsson, Thomas och Märtha Rebert för korrekturläsning och
språkliga kommentarer.
Slutligen vill vi även tacka våra nära och kära som funnits vid vår sida under resans gång. Björn och
Patrik, ert stöd och tålamod har varit ovärderligt!
3
följare och situation. En del forskning har fokuserat närmare på specifika
ledarskapsbeteenden, personlighet och/eller mentala egenskaper, medan andra studier
har beforskat relationen mellan ledare och dess följare (Meindl & Ehrlich, 1987).
Det har forskats på ledarskap i många år, till en början sökte man efter ärvda egenskaper
som urskilde ledare från andra och som skulle förklara individens effektivitet som
ledare (Galton & Eysenck, 1869, refererad i DeRue et al., 2011). I en metaanalys fann
DeRue et al. (2011) att en ledares beteende har större inverkan på ledarskapets
effektivitet än vad ledarens personliga egenskaper har. I metastudien konstateras även
att ledarens beteende och deras egenskaper tillsammans tros förklara minst 31% av
effektiviteten i ledarskapet.
Många forskare och erfarna individer har utarbetat teorier om hur man som ledare ska
vara för att effektivt nå sina mål. Dock finns det begränsat med teorier, som är
beforskade, om hur man ska agera för att vara en effektiv ledare (Granér, 1991;
Komaki, 1998). Genom att sätta ledarens beteenden i fokus har man uppnått goda
resultat inom organisationer. Detta då ledaren får vetskap om sina beteenden och hur
dessa kan modifieras (Brandberg & Folkesson 2010).
En anledning att mäta ledaregenskaper är att se hur ledarens förutsättningar skulle
kunna förbättras. I dagsläget saknas det dock lättillgängliga metoder att mäta och
studera dessa ledarbeteenden (Mabon, 2008). En metaanalys utförd av Avolio,
Reichard, Hannah, Walumbwa och Chan (2009) visar att ledarskapsinterventioner har
en positiv effekt på utvecklingen av ledarskapet i 66% av de undersökta fallen.
Majoriteten av interventionerna som studerades i metaanalysen var dock kortvariga och
det efterfrågades längre interventioner samt upprepade mätningar av dessa under tidens
gång.
Brandberg och Folkesson (2010) skriver att mänskliga beteenden ofta åsidosätts i
skuggan av processer, strategier och visioner inom organisationer. De poängterar att det
är just beteenden som gör förbättring och utveckling möjliga. Kelloway och Barling
(2010) menar att det är viktigt att studera och förbättra befintliga chefers ledarskap
eftersom de har en central roll för medarbetarnas välmående. Ledarskapsteorier som
fokuserar på beteendeförändringar har enligt Avolio et al. (2009) större möjlighet till
positiv utveckling än teorier som fokuserar på emotionell eller kognitiv förändring.
Olofsson (2010) menar att beteendets psykologi, närmare bestämt tillämpad
beteendeanalys, ger redskap att kunna se vad som påverkar mänskliga beteenden.
Genom beteendets psykologi skulle man kunna tänka sig att ledaren får möjlighet att
motivera sina medarbetare men också att effektivisera sitt eget ledarskap.
Syftet med denna uppsats är att i en pilotstudie konstruera och psykometriskt pröva ett
situationsbaserat bedömningstest avseende effektiva ledarskapsbeteenden. Författarna
vill påpeka att det situationsbaserat bedömningstest som utvecklas och utprövas inom
ramen för uppsatsen kommer att benämnas som instrument.
4
Chef eller ledare?
En chef har en formell befattning klart utnämnd inom den organisation där chefen
verkar. Chefen har till uppgift att leda och fatta beslut inom den grupp vederbörande
ansvarar för. En ledare däremot behöver inte ha den formella befattningen men har reell
makt att påverka medarbetare i organisationen (Alvesson & Svenningsson 2007;
Bonniers Lexikon 1994; Engquist, 2004). Uppsatsförfattarna kommer i fortsättningen av
uppsatsen att använda dessa definitioner på chef respektive ledare.
Uppsatsen struktur
Inledningsvis i uppsatsen presenteras relevanta teorier om beteendeanalysens grunder.
Därefter beskrivs hur beteendeförändringar sker hos individen för att sedan övergå till
organisationsnivå och mer specifika ledarskapsbeteenden. Vidare beskrivs
situationsbaserade bedömningstest i stort och vad man bör tänka på då man konstruerar
ett sådant. Den empiriska delen av denna uppsats består av två delar. Del I kommer att
presentera konstruktionen av instrumentet och följs av en kortare resultatdiskussion.
Därefter presenteras den psykometriska prövningen av instrumentet i del II och sedan
diskuteras resultatet för del II. Slutligen kommer en större gemensam diskussion
avseende både utveckling och psykometriskprövning av instrumentet.
Inlärningspsykologi
Inom den behavioristiska traditionen tänker man sig att man lär sig olika beteenden.
Beteenden är det observerbara av en levande organism (Ramnerö & Törneke, 2006;
Yoman, 2008). Genom att beteenden är observerbara är de också mätbara. Istället för att
beskriva att någon har eller är på ett visst sätt beskriver beteende en aktivitet som har en
tydlig början och ett slut. Det centrala måttet av beteende är dess frekvens, duration och
intensitet (Brandberg & Folkesson, 2010). Beteenden beskrivs vara både inre och yttre.
De inre beteenden som en individ innehar är exempelvis känslor och tankar. De yttre
beteenden är de som individen gör vilka är observerbara för andra (Ramnerö &
Törneke, 2006). Inlärning av beteende kan ske antingen via respondent eller via operant
inlärning (Ramnerö & Törneke, 2006; Yoman, 2008).
Skinner fann i sin forskning bland annat på råttor att beteenden styrs av dess
konsekvenser (Bouton, 2007). Denna typ av inlärning kallas operant. Konsekvensen är
avgörande för om beteendet kommer att öka eller minska. Positiv förstärkning innebär
att en konsekvens som tillkommer leder till att beteendet ökar. Vid negativ förstärkning,
å andra sidan, ökar sannolikheten för beteendet genom att man undviker något negativt
genom sitt beteende. Vid positiv bestraffning tillkommer någon konsekvens som leder
till en minskning av det specifika beteendet. Även vid negativ bestraffning minskar
sannolikheten för beteenden, genom att en förväntad konsekvens uteblir (Ramnerö &
Törneke, 2006).
Tillämpad beteendeanalys och beteendeförändring
Funktionell analys är en vetenskaplig metod för att analysera mänskliga beteenden.
Genom att göra en funktionell analys blir det möjligt att via observationer av beteenden
finna de mest effektiva interventionerna för förändring av beteenden. Metoden gör det
5
möjligt att förklara relationen mellan beteendet och miljön (Yoman, 2008). Tillämpad
beteendeanalys och beteendeförändring utgör grunden för hur uppsatsförfattarna har
kategoriserat och bedömt de svarsalternativ som finns i det utvecklade instrumentet.
En distinktion görs mellan beteenden som förekommer i över- och underskott. Enkelt
förklarat handlar det om att överskottsbeteenden är något som det sker för mycket av
och underskottsbeteenden tvärt om. Bedömningen huruvida det är ett över- eller
underskott är beroende av frekvens, intensitet, duration och för att det inte är gynnsamt
för individen. Genom att registrera beteenden får man kunskap kring dess vara eller
icke vara samt om det föreligger ett över- eller underskott. Kunskapen om att förändra
beteende kan alltså nås genom kunskap kring hur individer beter sig. Men för att förstå
ett beteende behöver man kartlägga dess sammanhang. Detta kan göras genom en
funktionell analys, en så kallad ABC-analys (Ramnerö & Törneke, 2006). Antecedenten
(A), även kallat diskriminativt stimuli (Ramnerö & Törneke, 2006; Yoman, 2008)
handlar om vad som föregår och sätter igång beteendet (B). Efter beteendet följer en
konsekvens (C), som är helt avgörande om man ser till funktionen av beteendet, se figur
1 (Ramnerö & Törneke, 2006). Det är viktigt att beakta att olika situationer aktiverar
olika beteenden (Brandberg & Folkesson, 2010).
A
→
B
→
C
Figur 1. Modell över en ABC-analys.
Det finns två huvudtyper av konsekvenser: förstärkning, som gör att beteendet med
största sannolikhet ökar och bestraffning som med största sannolikhet minskar
frekvensen av beteendet. Således krävs det en förstärkande konsekvens (se figur 2) för
att ett beteende ska öka i frekvens, duration och intensitet. Positiva konsekvenser kan
ses som primära och sekundära. De primära är de en individ responderar på instinktivt
på grund av att de möter basala behov såsom mat (Yoman, 2008). Sekundära
förstärkare, exempelvis pengar, är inget primärt behov för överlevnad men vi har lärt
oss att förknippa det med vårt primära behov (Ramnerö & Törneke, 2006). Brandberg
och Folkesson (2010) skriver att oavsett vilken förstärkande konsekvens som används
så är tidsaspekten det centrala för att förstärkningen ska ha effekt. Det bästa sättet att
öka frekvensen av önskat beteende är att dela ut konsekvenser som är positiva samt att
det sker i nära anslutning till beteendet och där personen är säker på att konsekvensen
uppstår.
A
(igångsättare av
beteende)
Ledaren ber om en
uppdatering av
arbetet i projektet.
B
(beteende)
C1
C2
(konsekvens på
(konsekvens på
kort sikt)
lång sikt)
Medarbetaren
Ledaren säger:
Medarbetaren blir
skriver ett
”Tack för en väl
positivt inställd till
dokument och
genomförd uppgift.” sin ledare och mer
lämnar till ledaren.
benägen att utföra
en liknande uppgift
i framtiden.
Figur 2. Exempel på en funktionell analys med positiv förstärkning.
6
En konsekvens av bestraffande karaktär (se figur 3) leder till att beteendet som
föregicks med största sannolikhet minskar. Bestraffning ses som en effektterm inom
inlärningspsykologin, eftersom man blir mindre benägen att utföra ett beteende då en
obehaglig konsekvens efterföljer agerandet (Ramnerö & Törneke, 2006).
A
(igångsättare av
beteendet)
Ledaren ber om en
uppdatering av
arbetet i projektet.
B
(beteendet)
C1
(konsekvensen på
kort sikt)
Ledaren ger ingen
respons på
dokumentet eller
klagar på det.
C2
(konsekvensen på
längre sikt)
Medarbetaren
Sannolikheten att
skriver ett
skriva ett liknande
dokument och
dokument till
lämnar till ledaren.
ledaren minskar
samt risken att
medarbetaren får en
negativ inställning
till ledaren ökar.
Figur 3. Exempel på en funktionell analys med negativ förstärkning/utebliven
förstärkning.
Tillämpad beteendeanalys grundar sig framför allt på Skinners teorier som är baserade
på experimentell forskning om mänskliga beteenden. Med denna forskning kan man
tydligt se att mänskliga beteenden kan förändras om man använder sig av operanta
principer (Wilder, Austin & Casella 2009).
Organizational Behavior Management
Organizational Behavior Management [OBM] är en metod som används för
beteendemodifikation inom organisationer. Officiellt startade inte OBM förrän på 1960talet. 1977 startade den vetenskapliga tidskriften Journal of Organizational Behavior
Management [JOBM] och har sedan dess publicerat en rad artiklar om hur man har
tillämpat OBM i organisationer, i form av framför allt i form av fallbeskrivningar
(Wilder et al. 2009).
OBM har sin teoretiska grund i den tillämpade beteendeanalysen. Dess historia liknar
därför till många sätt den tillämpade beteendeanalysens. Skinners forskning på
mänskliga beteenden och utvecklandet av beteendeanalys är en grundsten inom OBM.
Genom operanta principer kan beteende förändras. Fredrik Taylors teorier om scientific
management har bland annat influerat OBM. Taylor var en av de första som applicerade
vetenskapliga metoder för att mäta anställda och organisationers prestationer. Även
beteendeanalytiska omvärderingar av The Hawthorne studies fann att
beteendeförändringar hos personalen på Western plant i Chicago berodde på
konsekvenser såsom ekonomisk belöning och positiv förstärkning (Wilder et al. 2009).
OBM tillämpas främst inom tre huvudområden; Performance Management, System
Analysis och Behavior-Based Safety. Vid Performance Management ligger fokus på att
förändra personalens beteenden för att uppnå ett bättre resultat. Inom området System
Analysis handlar det om att göra en övergripande analys av hur de olika delarna i
organisationen samarbetar och se om detta kan effektiviseras. Behavior-Based Safety
7
handlar om att förändra de anställdas beteenden för att höja säkerheten på arbetsplatsen
(Wilder et al. 2009).
OBM-interventioner förekommer i två kategorier: antecedentbaserade och
konsekvensbaserade (Wilder et al. 2009). Olofsson (2010) beskriver likt Yoman (2008)
och Ramnerö och Törneke (2006) att antecedenten är något i miljön som föregår
beteendet. Interventionen av antecedentbaserad karaktär handlar därför om att ge
förutsättningar för att trigga önskade beteenden. Konsekvensbaserade interventioner
handlar istället om att utdela konsekvenser utifrån om man vill öka eller minska ett visst
beteende. Wilder et. al. (2009) beskriver att antecedentbaserade interventioner handlar
om målformulering, promptning (påminnelse om att utföra ett visst beteende),
förtydligande
av
uppgifter
samt
förändringar
av
arbetsmaterial.
Konsekvensinterventionerna innefattar olika form av återkoppling på det utförda
beteendet.
Likt tillämpad beteendeanalys arbetar man inom OBM med att uppnå ett målbeteende.
Man studerar de nuvarande beteendena för att sedan analysera och sätta in
interventioner för att gå i riktning mot det önskade målbeteendet. Olofsson (2010)
skriver att man bör vara noga med att sätta upp entydiga mål. Därför är det viktigt att
involvera hela ledningen på företaget för att man ska ha samma bild av målet och vilka
resurser som krävs för att nå dit. Daniels och Daniels (2004) menar att det inom
organisationer föreligger fyra kategorier av resultat: kostnader, leveranstider, kvantiteter
och kvaliteter. Alla dessa resultat och deras olika dimensioner är viktiga att beakta då
man ska genomföra förändringar inom organisationen.
Wilder et al. (2009) beskriver i sin översiktsartikel att det är svårt att ute i organisationer
tillämpa vetenskapliga metoder såsom en inomindividsdesign där man gör flera
mätningar av den variabel man är intresserad av och sedan försöker manipulera den.
Med anledning av detta görs oftast endast före- och eftermätningar eller multipla
baslinjemätningar. Anledningen är att man inom organisationer vill fokusera på det som
fungerar bra och inte bedriva forskning. Det saknas i dagsläget tillräckligt med
forskning på långsiktiga resultat för OBM interventioner för att kunna bedöma
förändringens hållbarhet på lång sikt (McSween & Matthews, 2005). Austin (2008)
skriver att det börjar produceras artiklar i samarbete mellan forskare och kliniker. I och
med detta kan man utvärdera och utveckla OBM ytterligare.
Operant ledarskap
Komaki (1998) har under decennier undersökt och forskat på ledarskap och
ledarbeteenden ur ett beteendeanalytiskt perspektiv. Hon har använt sig av olika former
av observationsstudier, vilket gör att hon enbart observerat befintliga beteenden och inte
försökt att förändra dessa. Studierna har utförts i olika miljöer på den amerikanska
arbetsmarknaden. Komaki har genom sina studier utvecklat en modell för operant
ledarskap. Via sin forskning har hon funnit att det effektiva ledarskapsbeteendet
innehåller monitorering (”performance monitor”) och återkoppling (”performance
consequence”). Monitorering handlar generellt sätt om att observera och samla in
information kring arbetet som utförs av medarbetarna. Återkoppling definieras enligt
8
Komaki som en positiv, negativ eller neutral konsekvens av ett beteende. Konsekvensen
kan komma direkt eller indirekt.
Komakis (1998) observationer visar att den frekvens i vilken en ledare använder sig av
monitorering och återkoppling påverkar effektiviteten definierat som organisatorisk
effektivitet, hög produktivitet och maximering av vinst samt de anställdas motivation
till arbetet. Komaki har konstaterat att ledare som monitorerar och samtidigt ger
återkoppling till sina medarbetare har ett effektivt ledarskap och kan därmed nå goda
resultat för företaget samtidigt som man uppnår en hög grad av motivation hos
medarbetarna.
Observationsformulär.
Komaki (1998) har gjort flera försök till att mäta ledares beteende i observationsstudier.
Som ett led av detta har hon utvecklat ett antal tester eller formulär. Vissa är
situationsspecifika (t.ex. SEM – Sailing effectiveness measure och TTEM – Theater
teamwork effectiveness measure) medan andra är mer generella och fungerar i flera
olika kontexter.
“Operant-Based Taxonomy and Index” [OSTI] är ett observationsformulär där
observatören uppsöker den ledare vars beteende man vill studera. Observatören står
sedan 1,5-2 meter bakom ledaren och lyssnar och observerar allt som vederbörande gör.
Detta görs i 30 minutersperioder som delas upp i små delar. De första 10 sekunderna av
varje minut observerar observatören och de följande 40 sekunderna skrivs
observationerna ned och kodas. De sista 10 sekunderna på minuten söker observatören
efter det kontext som ledaren nu agerar inom för att sedan börja om. Det är en
tidskrävande process som kräver mycket engagemang och övning för observatören
(Komaki, Zlotnick & Jensen, 1986). Efter genomgången utbildning ska observatörerna
ha en interbedömarreliabilitet på över 90%. Det är dock svårt att komma upp till denna
höga överensstämmelse och ofta säger man därför att det är en låg reliabilitet på testet.
För att höja reliabiliteten på instrumenten har man därför gärna två observatörer vid
varje situation (Komaki, 1998).
Utifrån observationsstudierna har man tagit fram åtta kategorier av beteenden som en
ledare utövar: Ensamhet (solitary), icke kommunicerande (not communicating), icke
arbetsrelaterad (non-work-related), arbetsrelaterad (work-related), ledarens egen
prestation (own performance), antecedent för prestation (performance antecedent),
monitorering (performance monitor) samt återkoppling (performance consequence).
Dessa illustreras lättast med en modell (se figur 4):
9
Interaktion?
Ja
Nej
Kommunikation?
Ja
Ensamhet
Nej
Arbete?
Ja
Icke kommunicerande
Nej
Icke arbetsrelaterad
Prestation?
Ja
Nej
Arbetsrelaterad
Vems?
Ledarens egen
prestation
Antecedent för
prestation
("Performance
antecedent")
Någon annans prestation
Monitorering
("Performance
monitor")
Återkoppling
("Performance
consequence")
Figur 4. Komakis (1998, s. 66) modell över olika ledarskapsbeteenden och hur dessa
hänger samman, anpassad till svensk modell.
Monitorering.
Enligt Komaki (1998) handlar monitorering generellt sätt om att observera och samla in
information kring arbetet som utförs av medarbetarna. Det monitorerande beteendet kan
te sig på lite olika vis. Komaki delar in det i tre huvudgrupper: Arbetsprov (work
sample), självrapportering (self report) och andrahandskällor (second source) (Komaki,
Zlotnick & Jensen, 1986).
Arbetsprover kan vara att röra sig och observera på själva arbetsplatsen där det faktiska
arbetet utförs eller att titta på rapporter eller annan arbetsprodukt från medarbetaren. Ett
annat sätt att samla information är att ställa frågor kring arbetet och/eller dess process.
Detta kan göras både direkt till medarbetaren (självrapportering) eller via en tredje part
(andrahandskällor) (Komaki, 1998).
Komaki (1986) gjorde en jämförelse mellan två grupper av ledare. En grupp av
effektiva ledare och en av icke-effektiva ledare jämfördes. Urvalet gjordes med hjälp av
OSTI, de 12 bästa och 12 sämsta valdes. Resultatet av jämförelsen var att båda
grupperna utförde samma uppgifter under dagen men att de effektivare ledarna
monitorerade nästan dubbelt så mycket som de icke-effektiva. De effektiva ledarna
använde sig dessutom av större andel av arbetsprover i sitt monitorerande.
Larson och Callahan (1990) har i ett experiment utvärderat effekten av monitorering.
Forskarna lät tre grupper utföra en rad uppgifter. En av grupperna hade en ledare som
ledde gruppen via monitorerande beteende och även gav dem återkoppling. Den andra
gruppen hade en ledare som endast monitorerade. Den sista gruppen utförde uppgifterna
10
utan ledare. Resultaten visar att monitorering generellt leder till högre prestation.
Studien visade också på att gruppen som hade ett ledarskap som inkluderade både
monitorering och återkoppling gav signifikant bättre resultat än de övriga två grupperna.
Niehoff och Moorman (1993) skriver att monitorering inte alltid är positivt. Det kan till
och med vara skadligt för effektiviteten om den sker på ett sätt så att medarbetaren
känner sig övervakad i en kontrollerande mening. Monitorering i syfte öka effektiviteten
bör ge en känsla av att ledaren är en i arbetslaget eller är insatt i medarbetarnas
arbetssituation. När detta sker är det en faktor som ökar medarbetarens motivation till
arbetet (Niehoff & Moorman, 1993).
Återkoppling.
I organisationer söker man ofta ekonomiskt fördelaktiga sätt att öka produktiviteten.
Återkopplingsinterventioner har visat sig vara en teknik som är både billig och
produktivitetsökande (Prue & Fairbank, 1981). Återkoppling, eller på engelska
”feedback”, används ofta i ledarskapslitteratur. Definitionen av ordet varierar dock. I
denna uppsats används Komakis (1998; Komaki, Zlotnick & Jensen, 1986) definition:
En kommunicerad värdering angående vetskap om någon annans beteende. Detta kan
vara positivt (beröm av prestation), negativt (kritik av prestation) eller neutralt (ett
konstaterande om prestationen som varken är positivt eller negativt laddat). En
återkopplingsintervention kan ges både direkt till medarbetaren eller indirekt, där man
pratar om någons prestation med en tredje part.
Att ge återkoppling inför andra på någons arbetsprestation verkar ge större effekt än om
man säger samma sak enskilt enbart till den person som återkopplingsinterventionen
riktar sig till. Att ge enskild återkoppling är inte heller lika kostnadseffektivt som att
göra det publikt. Det bör dock avvägas mellan situationer när det ska ges publikt eller
enskilt (Prue & Fairbank, 1981). Det är svårt att avgöra om positiv återkoppling är mer
effektiv för arbetsmotivationen än negativ återkoppling. Van-Dijk och Kluger (2004)
fann att individer som har ett framåtsträvande karriärsbyggande fokus blir mer
motiverade av positiv återkoppling medan medarbetare som har ett undvikande fokus
(till exempel bli utan jobb och lön) blir mer motiverade till arbete av negativ
återkoppling. Det avgörande med återkoppling kan bli hur den mottas av medarbetaren
och inte den egentliga avsikten med att ge den. Om medarbetaren uppskattar det sätt
återkoppling levereras till denne är det större sannolikhet att det påverkar det framtida
beteendet (Jawahar, 2010).
Återkoppling kan ges verbalt eller i skrift. Den verbala återkopplingen har fördelen av
att den kan ske tätt inpå det önskade/oönskade beteendet (Komaki, 1998). Den skrivna
återkopplingen har dels den fördelen att den som mottar återkopplingen kan gå tillbaka
till den och/eller visa den för andra om så önskas. Fördelen med skriftlig återkoppling är
också att organisationer som frekvent använder sig av skriven återkoppling tenderar att
vara mer konsekventa och frekventa i sin utdelning av återkoppling. Den blir dock
aldrig lika direkt som den verbala har möjlighet att vara (Prue & Fairbank, 1981).
Mekanisk återkoppling är ytterligare ett sätt att ge återkoppling. Denna kan ske snabbt
men verkar inte lika effektiv om den inte blandas med andra typer av återkoppling. Ett
exempel på mekanisk återkoppling är ett automatiskt e-postsvar (Prue & Fairbank,
11
1981). Sista formen av återkoppling är självrapporterad eller självmonitorering.
Medarbetaren får själv föra register över sina beteenden och dessa rapporter ger
återkoppling om medarbetarens arbete. Fördelen är att medarbetaren själv kan vara
aktivt delaktig i återkopplingsutdelningen (Prue & Fairbank, 1981). Komaki, Blood och
Holder (1980, refererad i Prue & Fairbank, 1981) använde sig av självrapporterad
återkoppling för att öka leenden och konversationer hos personalen på en
snabbmatskedja.
Wiesman (2006) genomförde en studie på två snabbmatskedjor där personal i en drivethrue erbjöd mer-försäljning till kunder. För att öka detta beteende använde man sig av
återkoppling som den oberoende variabeln. Återkopplingen bestod av bland annat
diagram (grafisk återkoppling)och listor som man satte upp på en anslagstavla (skriven
återkoppling) och även att arbetsledaren gav beröm (verbal återkoppling) då beteendet
utfördes. Resultatet indikerade på att interventionen, återkoppling, visade på en positiv
effekt av medarbetarnas mer-försäljning. Wiesman skriver även att medarbetarna
beskrev en positiv upplevelse av att få återkoppling. Forskning visat på att ledare som
agerar på ett positivt engagerat sätt bidrar till att öka effektiviteten och motivationen hos
medarbetarna (Avey, Avolio & Luthans, 2011).
Neutrala ledarbeteenden.
I denna uppsats definieras ett neutralt beteende som ett beteende med avsaknad av både
monitorerande och återkopplingsinterventioner. Det neutrala beteendet kan till exempel
vara av relationsorienterad karaktär, vilket innebär att man skapar en hög grad av trivsel
bland medarbetarna dock utan koppling till ökad effektivitet (Olofsson, 2010). Komaki
(1998) har också via sin forskning kunnat finna beteenden som ledare utför, då de
integrerar med sina medarbetare, utan att öka effektiviteten hos medarbetarna. Dessa
beteenden motsvaras av de sex övriga kategorierna (ensamhet, icke kommunicerande,
icke arbetsrelaterad, arbetsrelaterad, ledarens egen prestation och antecedent för
prestation) i Komakis modell (se figur 4). Komaki (1998) har i sin forskning kunnat se
att ledare konverserar om sådant som inte är arbetsrelaterat utan mer av socialiserande
karaktär. Även beteenden som hör till Komakis (1998) kategorier ”ensamhet” och ”icke
kommunicerande”, alltså sysslor där ledaren inte interagerar med andra, räknas i det här
sammanhanget som neutrala ledarbeteenden. Beteenden som innebär kommunikation
med andra än de medarbetare som ska utföra uppgiften räknas till kategorin neutralt
ledarbeteende.
Situationsbaserat bedömningstest – Situational Judgment Test
Ett sätt att mäta hur en individ bedömer en situation är genom ett så kallat
situationsbaserat bedömningstest, på engelska kallat ”situational judgment test” [SJT].
Testpersonen ställs vanligen inför en arbetsrelaterad situation och får därefter göra en
bedömning av hur denne skulle agera i situationen. Testpersonen får skriva fritext
alternativt välja utifrån givna svarsalternativ. SJT har använts sedan 1920-talet. Ett av
de första testen var George Washington Social Intelligence Test som publicerades 1926.
I detta test fanns endast ett rätt svarsalternativ per situation. Utvecklingen av testen och
dess områden har sedan vidgats. Idag finns det tester inom många olika områden till
12
exempel inom armén, affärsverksamhet, ledarskap samt test av mer praktisk karaktär
(McDaniel, Morgeson, Finnegan, Campion & Braverman, 2001).
I början av 1940-talet utvecklades flera SJT i syfte att mäta ledarskapspotential. 1988
fann Smith och McDaniel (refererad i McDaniel, et al. 2001) att det förelåg en stark
korrelation mellan SJT och ålder och arbetslivserfarenhet. De fann även att det fanns ett
samband mellan denna typ av test och personlighetsdimensioner som samvetsgrannhet,
emotionell stabilitet samt generell kognitiv förmåga. Vidare diskuteras det att
intelligensfaktorn kan vara det som mäts i SJT, vilket man bör ta i beaktande.
Sammanfattningsvis har man funnit att SJT kan användas inom flera olika sammanhang
men testen tenderar att vara snarlika i formatet (McDaniel, et al. 2001).
SJT-konstruktion.
Ascalon, Schleicher och Born (2008) beskriver viktiga aspekter man bör beakta då man
konstruerar ett SJT. Dessa är utformade för SJT-konstruktion i olika kulturella kontext
men är till stor del användbara även för andra SJT. De poängterar vikten av att använda
ett noggrant och systematiskt tillvägagångssätt. I detta ingår bland annat att man har en
mängd situationer och att dessa fälttestas och revideras sedan vid behov. Det handlar
även om att utveckla riktlinjer för administrering, poängsättning och tolkning av testet.
Vidare rekommenderar de att man har en systematisk utprovning av situationer och
svarsalternativ gärna i flera steg. Man bör även samla ett stort antal situationer som kan
vara representativa för arbetet och/eller den sociala kontexten för att få ut skilda
beteenden i svaren. Detta för att kunna reducera antalet situationer och få fram de
absolut bästa. Slutligen uppmanar Ascalon, Schleicher och Born (2008) SJTkonstruktörer att uppmärksamma språket. Detta är särskilt viktigt vid konstruktion av
tvärkulturella SJT. Det är viktigt att få språket i instrumentet utvärderat av någon
utomstående, för att minska risken för tolkningsfel.
Operant Supervisory In-Basket Assessment.
De beteendekategorier som Komaki (1998) anser öka effektiviteten mest i ledarskapet
är framför allt monitorering (performance monitor) och återkoppling (performance
consequence). Dessa beteenden är i fokus för hennes senare utvecklade tester.
Operant Supervisory In-Basket Assessment [OSIBA], är ett SJT och administreras med
papper och penna. Det är ett formulär med 22 situationer, alla skrivna som epostmeddelanden eller motsvarande e-postens inbox-rader. Ledaren får pappret med
situationerna och svarar sedan i fritext om hur han/hon skulle ha agerat i den angivna
situationen. Svaret kodas sedan manuellt av två oberoende OSIBA-tränade kodare.
Detta är ett mycket tidskrävande sätt att arbeta. Formuläret tar ca 1 timme att fylla i av
ledaren och sedan 2-3 timmar per OSIBA-kodare att koda. Utöver detta måste man
räkna in att det enligt Komaki tar minimum 40 timmar att träna en OSIBA-kodare (20
timmar för teorigenomgång och 20 timmar praktisk kodning) (Komaki, 1998).
13
Behovet av ett instrument som mäter effektivt ledarskap
Det råder brister i teorin kring vad effektiva ledare gör för att motivera sina
medarbetare. Komaki (1998) har gjort en rad studier inom området och har utvecklat ett
sätt att observera ledare. Hon har även utvecklat ett SJT (OSIBA), vilket idag är
komplext och tar lång tid att rätta. Att testet är så resurskrävande minskar den praktiska
användbarheten. Det saknas därmed ett kostnadseffektivt sätt att bemöta behovet att
studera ledarskapet för att kunna kartlägga detta och därmed ge möjligheten till ökat
effektivt ledarskap.
Det existerar i dagsläget inget känt SJT med givna svarsalternativ utifrån Komakis
forskning om effektivt ledarskap. Med bakgrund av detta innefattar denna uppsats både
konstruktion och psykometrisk prövning av situationsbaserat bedömningstest avseende
effektiva ledarskapsbeteenden. Dessa presenteras i uppsatsen som två syften. Det första
syftet är att utveckla ett instrument, konstruerat som ett situationsbaserat
bedömningstest, för att mäta i vilken grad chefer använder sig av de effektiva
ledarskapsbeteendena monitorering och återkoppling. Detta presenteras i delstudie I.
Det andra syftet är att beskriva instrumentets psykometriska egenskaper, vilket
presenteras i delstudie II.
DELSTUDIE I:
KONSTRUKTION AV INSTRUMENT
Syfte
Syftet för första delen av uppsatsen är att utifrån Komakis modell (Komaki, 1998) om
effektivt ledarskap utveckla ett situationsbaserat bedömningstest. Instrumentet avser att
mäta i vilken grad en ledare använder sig av monitorering och återkoppling i typiska
arbetssituationer.
Hypotes: Det är möjligt att utifrån Komakis kvalitativa modell skapa ett
situationsbaserat bedömningstest med givna svarsalternativ.
Metod
Inom ramen för ett större multidisciplinärt utvecklingsprojekt (Arbeta med flyt, läs mer
om detta på www.healthwatch.se och Arbeta med flyts projektbeskrivning) utvecklas
instrumentet som ska mäta effektivt ledarskap utifrån Komakis (1998)
ledarskapsmodell. Instrumentet planeras att finnas tillgängligt via www.heathwatch.se.
Ledare ska på eget initiativ kunna genomföra testet för att få kunskap om vilka aspekter
av sitt ledarskap som hon/hon kan behöva utveckla. Ledaren kan sedan genomföra
övningar som syftar till att stärka sina färdigheter i monitorering och återkoppling för att
därigenom öka sin förmåga att motivera sina medarbetare.
14
Procedur och datainsamling
För att utveckla instrumentet konstruerades först ett antal situationer. Dessa
konstruerades med bakgrund av Komakis (1998) teorier och med hjälp av tre
projektmedlemmar från Arbeta med flyt. Alla tre är organisationspsykologer, en av dem
arbetar även som personalchef. Utarbetandet med hjälp av organisationspsykologer
gjordes i syfte att konstruera typiska chefssituationer som uppmanar till agerande från
chefen. För att frambringa möjliga svarsalternativ till dessa anordnades gruppträffar
med verksamma chefer (med formell chefsbefattning) som fick diskutera hur de skulle
agera i varje situation. Svarsalternativen till instrumentet konstruerades därefter utifrån
Komakis teorier.
Konstruktion av situationer.
Kontexten kan vara problematisk i ledarskapsinstrument som ska kunna presenteras för
flera olika branscher (Bryman, 2004). Risken finns att ledaren inte känner igen sig och
därför har svårt att relatera till de situationer som presenteras. Därför är det av vikt att
finna situationer som chefer oavsett bransch känner igen sig i. För att minska problemet
med bristande igenkänning för chefen skapades situationer i två olika kontext, dels i ett
generellt chefskontext och dels i ett sportchefskontext. Detta gjordes även i syfte att öka
instrumentets validitet. Situationer med den generella chefskontext som instrumentet
innehar framarbetades med hjälp av erfarna organisationskonsulter som arbetar med att
effektivisera ledarskap. Sportchefssituationerna utarbetades genom modifiering av de
generella chefssituationerna med hjälp av aktiva fotbollstränare. Detta gjorde att
situationerna var snarlika, men i olika kontext. För att få situationerna så
verklighetstrogna som möjligt bad uppsatsförfattarna yrkesverksamma chefer inom de
båda områdena om synpunkter. Detta gjordes innan datainsamlingen ägde rum.
Undersökningsdeltagare.
Cheferna som deltog vid gruppträffarna rekryterades via uppsatsförfattarnas privata
kontaktnät och utgjorde således ett bekvämlighetsurval. Samtliga chefer kontaktades via
e-post där de tillfrågades om de ville delta samt delgavs information kring
uppsatsarbetet (se bilaga 1).
Grupperna bestod av sammanlagt 12 individer, varav sju män och fem kvinnor.
Deltagarna hade en medelålder på 47 år (yngsta deltagaren var 28 år och äldsta var 63
år). De hade en medeltjänstgöringslängd som chefer på 13 år och fyra månader (den
med kortast erfarenhet hade arbetat i chefsposition i tre månader och längst erfarenhet i
36 år). En spridning på största antal medarbetare som man haft ansvar för fanns också,
från 10 till 100 medarbetare och med ett medeltal på ansvar för 40 medarbetare.
Deltagarna kom från olika yrkesområden. Områden som representerades var offentlig
förvaltning (4), byggnads (3), förskola (2), egen företagare (1), detaljhandeln (1),
företagshälsovård (1), IT (1), restaurang (1), finans (1) och energibolag (1). Flera av
deltagarna hade erfarenhet från mer än en bransch. Deltagarnas utbildning varierade
från grundskola (1), gymnasium (3), högskola mindre än tre år (5) till högskola mer än
tre år (3).
15
Forskningsetik.
Undersökningsdeltagarna blev i informationsbrevet informerade om att sedvanliga
forskningsetiska föreskrifter, såsom informations-, samtycke-, konfidentialitets- och
nyttjandekrav skulle följas. Initialt på gruppträffen gjordes även en översiktlig
genomgång av forskningsetiska principer för humanistisk-samhällsvetenskaplig
forskning (Vetenskapsrådet, 1999), vilka uppsatsförfattarna avsåg att följa. Deltagarna
informerades såväl muntligen som skriftligen att deltagandet sker på frivillig basis och
att de när som helst har möjlighet att avbryta. Vidare informerades de att materialet
anonymiseras och att endast forskningsgruppen har tillgång till materialet. De ljudfiler
som spelades in har endast uppsatsförfattarna haft tillgång till då de förvarats på deras
privata lösenordsskyddade datorer. Ingen ekonomisk ersättning för deltagandet erbjöds.
Gruppträffar.
För att generera tänkbara svarsalternativ till de förskrivna situationerna samlades tre
grupper med chefer. En grupp bestod av fyra chefer som tillsammans fick diskutera
fram svarsalternativ. Varje grupp träffades vid ett tillfälle under ett två-timmars möte.
En av de tre datainsamlingarna genomfördes på ett av Försäkringskassans mötesrum.
De övriga två genomfördes i ett mötesrum på Järfällahälsan AB. Fem av deltagarna
befann sig på sin ordinarie arbetsplats under gruppträffen.
Vid varje gruppträff gav uppsatsförfattarna en bakgrund till uppsatsarbetet, dock uteslöt
uppsatsförfattarna att ange att det ligger en teori i grunden för arbetet. Detta för att
behålla äktheten i svaren. Materialet presenterades sedan via en PowerPointpresentation, en situation åt gången. Vilken kontext som presenterades först varierande
mellan grupperna. De situationer som utspelar sig i den generella chefskontexten (se
konstruktion av situationer) presenterades först vid två tillfällen. Vid ett grupptillfälle
presenterades istället situationerna i sportkontexten först. Deltagarna diskuterade fritt
hur de skulle agera i de olika situationerna. Uppsatsförfattarna ställde frågor och
sammanfattade för att tydliggöra chefernas svar. När cheferna angav det själva eller när
uppsatsförfattarna upplevde att svarsalternativen till situationen var uttömda gick arbetet
vidare till nästa situation.
Under gruppträffarna med cheferna bad uppsatsförfattarna om synpunkter och
kommentarer på situationerna. Detta för att öka möjligheten att göra instrumentet
branschgenerellt och minska risken för missförstånd kring den efterfrågade situationen.
Dessa åsikter togs i beaktande för det slutgiltiga testet. Slutligen gjordes de sista
korrigeringarna rent språkmässigt för att öka läsbarheten av situationerna samt minska
risken för alternativa tolkningar. Detta gjordes i syfte för att öka säkerheten så att
instrumentet innehåller reliabla situationer (Mabon, 2008). Utifrån de riktlinjer som
beskrivs av Ascalon, Schleicher och Born (2008) har uppsatsförfattarna reviderat
situationerna efter behov och efter de kommentarer och förslag som framkommit vid
gruppträffarna. Situationerna har i och med detta fälttestats innan de kom med i det
slutgiltiga instrumentet.
Apparatur och Material.
16
Vid varje gruppträff med chefer presenterades testets situationer i textform via
PowerPoint med hjälp av en projektor. Samtliga träffar spelades in på MiniDisc.
Cheferna fick också fylla i ett frågeformulär. Formuläret innehöll frågor om
demografiska faktorer såsom ålder, kön samt frågor om deras ledarerfarenhet och
branschtillhörighet (se bilaga 2).
Analys
Reduktionen av svarsalternativ gjordes kvalitativt utifrån en deduktiv tematisk analys
(Hayes, 2000; Langemar, 2008). Detta innebar att det transkriberade materialet
sorterades under på förhand konstruerade kategorier. Uppsatsförfattarna har valt att
kategorisera instrumentets svarsalternativ utifrån fem kategorier: Hög monitorering, låg
monitorering, hög återkoppling, låg återkoppling samt neutralt svarsalternativ. Efter att
samtliga gruppträffar var genomförda transkriberades allt material (svarsalternativen) av
en och samma uppsatsförfattare. För att undersöka överensstämmelsen i kodningen gick
uppsatsförfattarna igenom det transkriberade inspelningsmaterialet och kodade
svarsalternativen på var sitt håll oberoende av varandra.
Efter
uppsatsförfattarnas
enskilda
kategorisering
jämfördes
resultaten.
Uppsatsförfattarna hade sedan en diskussion om vad respektive författare hade kommit
fram till. Detta för att sedan gemensamt ta fram de slutgiltiga svarsalternativen.
Svarsalternativen poängsätts enligt följande (se tabell 1):
Tabell 1. Svarsalternativens poängsättning.
Hög
Monitorering
2
Återkoppling
2
Låg
1
1
Neutral
0
0
Konstruktion av svarsalternativ.
Monitorering, återkoppling och neutrala beteenden som ledaren utför är tidigare
beskrivna utifrån olika teorier. Uppsatsförfattarna gör därför en kvalitativ diskrepans
mellan vad som är av hög och låg grad. Av de två (exempelvis hög och låg
monitorering) svarsalternativ som valts i varje situation har författarna gjort en
bedömning av vilket svar som är bättre än det andre.
Inom området monitorering bedöms arbetsprov vara det absolut bästa alternativet. Att
gå igenom medarbetarens eller gruppens resultat anses vara det näst bästa alternativet.
Självrapporter från medarbetaren genom att ledaren ställer frågor kommer därefter.
Sekundära källor bedöms vara det lägsta inom området monitorering (Komaki, 1998).
Vad gäller området återkoppling är tidsaspekten och om det är positiv eller negativ
återkoppling det mest avgörande för om det bedömts som högt eller lågt (Komaki,
1998; Ramnerö & Törneke, 2006). Att ge återkoppling i nära anslutning till beteendet
bedöms som högt, likaså återkoppling av positiv karaktär. Även vem man ger
återkopplingen spelar roll. Att ge återkoppling till den som utför beteendet bedöms vara
av högre grad än att ge det till någon annan (Komaki, 1998; Prue & Fairbank, 1981)
17
De neutrala svarsalternativen har konstruerats av uppsatsförfattarna själva med det
transkriberade materialet som inspiration. Kategorin är konstruerad i efterhand, men i
den mån det har gått har svarsalternativ ur kategorin övrigt använts. Detta för att uppnå
en så hög äkthet i svarsalternativen som möjligt.
Konstruktion av instrumentet som helhet.
Likt normen för begåvningstest har uppsatsförfattarna valt att rangordna situationerna i
instrumentet utifrån situationens svårighetsgrad och har därmed konstruerat ett
styrketest (power test) (Mabon, 2008). Uppsatsförfattarnas bedömning av situationernas
svårighetsgrad avgörs utifrån de svar avseende monitorering och återkoppling som
genererades under utvecklingsfasen av svarsalternativ. Således kommer de situationer
först som bedöms av uppsatsförfattarna att vara av lättare svårighetsgrad. Därefter ökar
graden av komplexitet. De situationer med enklare svårighetsgrad har fått svar, samt
upprepade svar, i samtliga kategorier under utprövningen. De situationer som bedömts
som svårare har saknat svarsalternativ, alternativt att det endast kommit upp ett eller ett
par svar av endast en person. Med detta antar uppsatsförfattarna att golvhöjden på
instrumentet inte är för hög, det vill säga att de flesta klarar att svara korrekt på den
lättaste situationen (Mabon, 2008). Av de svarsalternativ som valts till varje situation
har uppsatsförfattarna även dokumenterat hur pass ofta svarsalternativen återkom eller
påminde om det som sedan valdes till situationen. Således anser sig uppsatsförfattarna
ha skaffat sig en uppfattning om hur vanligt förekommande svaret är.
För att genomföra bedömningen inför rangordningen gick uppsatsförfattarna tillbaka till
svarsalternativen som genererades och tog fram hur många gånger svarsalternativet
återkom på hög respektive låg. Detta gjordes utifrån varje situation med alla de sex
svarsalternativen sammantaget. Därefter räknades differensen ut mellan hög respektive
låg. Resultatet av subtraktionen hög - låg blev sedan grunden för bedömningen. Den
situation som bedömdes ha lägst svårighetsgrad hade differensen +4 och den svåraste
situationen hade differensen -4 (se tabell 4 i Resultat). I de fall där det förekom flera
situationer med samma resultat gjordes en bedömning utifrån om svarsalternativen i hög
endast gällde monitorering eller återkoppling. I de fall där även detta var lika så
bedömdes de situationer som hade flest låga (återkoppling och monitorering) som
svårast. Det förekom fall där både hög och låg var identiska. I dessa fall genomfördes en
slumpning med hjälp av en tärning. Situationen med högst poäng fick ligga före den
andra i instrumentet.
I instrumentet presenteras varje situation två gånger. Under respektive presentation av
situationen förekommer tre svarsalternativ; hög, låg respektive neutral. Ena gången är
svarsalternativen av återkopplingskaraktär och andra gången handlar svarsalternativen
om monitorering. Uppsatsförfattarna har slumpat ordningen av situationerna mellan
svarskategorierna återkoppling respektive monitorering i testet. Slumpningen
genomfördes genom tärningskastning. Två tärningskast gjordes, ett för återkoppling och
ett för monitorering. Det som hade högst poäng fick ligga först. Även de inbördes
svarsalternativen, hög, låg och neutral, slumpades. Detta gjordes via ett EXCEL-ark.
För varje situation skapades tre rader, en rad för varje svarsalternativ (till exempel ”hög
monitorering”, ”låg monitorering” och ”neutral”). Sedan slumpade programmet EXCEL
nummer i kolumnen bredvid utifrån funktionen =(SLUMP). Raderna rangordnades
18
sedan med den lägsta siffra som svarsalternativ a och den högsta som svarsalternativ c.
Detta gjordes sedan om för nästa grupp av svarsalternativ tills samtliga var slumpade.
Uppsatsförfattarna valde att som avslut på instrumentet ställa tre frågor angående i
vilken grad ledaren anser sig motivera sina medarbetare. Syftet med detta var att kunna
validera instrumentet.
Resultat
Svarsalternativ
Efter uppsatsförfattarnas separata kodningar räknades hur många svarsalternativ som
kodats lika och hur många som behövde diskuteras. Svarsalternativ för generellt
chefskontext hade en överensstämmelse, mellan uppsatsförfattarnas separata kodningar,
på 68% och för sportschefskontext på 89%. Sammantaget på de båda grupperna av
situationer förelåg en överenstämmelse på 79% avseende svarsalternativen som
genererades.
Svarsfördelning mellan kategorierna.
Svarsalternativen mellan de fyra svarskategorierna fördelade sig lite olika i
datainsamlingen inför instrumentets konstruktion (se tabell 2). 57 (14%) av svaren
tillhörde kategorin ”hög monitorering”, 136 (33%) tillhörde kategorin ”låg
monitorering”. Således var 47% av svaren av monitoreringskaraktär och 36% var av
återkopplingskaraktär. De fördelade sig så att 38 (9%) av det totala antalet
svarsalternativ tillhörde kategorin ”hög återkoppling” och 111 (27%) kategorin ”låg
återkoppling”. Svarsfördelningen mellan de olika kontexten skilde sig inte markant utan
svarsalternativen fördelade sig över kategorierna i samma mönster. Det förekom även
andra svarsalternativ som inte är av relevans för instrumentets konstruktion. Dessa
benämns som övrigt och de utgörs av 68 (17%) svar.
Tabell 2. Fördelning av genererade svarsalternativ fördelat mellan kontext och
kodningskategorier.
Hög
Låg
Hög
Låg
Övrigt
Monitorering Monitorering Återkoppling Återkoppling
Sportchefs29
73
15
57
29
kontext
Generellt chefs28
63
23
54
39
kontext
Totalt
57
136
38
111
68
Situationer
Vid samtliga gruppträffar framkom det att det ansågs svårt att svara ärligt och
professionellt utifrån ett tänkt eget agerande på de situationer som var i ett
sportchefskontext. Dessa situationer har därför tagits bort i det slutgiltiga instrumentet.
Svarsalternativen som framkom på denna del har dock använts då de i många fall var
kompletterande.
19
Det fanns inget tydligt mönster vad gäller skillnaden i svarsfrekvensen för de olika
situationerna beroende på vilket kontext de utspelade sig. Totalt antal givna
svarsalternativ för situationer i generellt chefskontext var 168 stycken och för
situationer i sportkontext 174. Detta ger en skillnad i svarsfrekvens på 3%.
Svarsfördelning mellan grupperna i det slutgiltiga instrumentet.
Svarsfördelningen av instrumentets slutgiltiga svarsalternativ såg olika ut mellan de tre
grupperna av ledare (se tabell 3). Snarlika svar förekom flera gånger i de olika
grupperna och därav de ibland höga siffrorna. Svarsalternativen från både
chefskontexten och sportkontext har adderats och presenteras som en totalsumma.
Kategorin övrigt har i några fall omformulerats till neutrala svarsalternativ. Grupp två
hade en övervikt av höga svarsalternativ, både vad gäller monitorering och
återkoppling. Grupp ett visade ett motsatt mönster och hade flest låga svarsalternativ.
Grupp tre hade en jämnare fördelning av svarsalternativ än de övriga två grupperna. Av
de tre grupperna kommer en övervikt av svarsalternativen för monitorering från grupp
två. Vad gäller svarsalternativ för återkoppling står grupp ett för flest alternativ.
Tabell 3. Fördelningen av de i instrumentet använda svarsalternativen mellan de tre
grupperna. Vissa av de slutgiltiga svarsalternativen i instrumentet förekom i flera
grupper. Därav högre siffror i tabellen än antal situationer i instrumentet.
Hög
Låg
Hög
Låg
Övrigt
Monitorering Monitorering Återkoppling Återkoppling
Grupp 1
3
6
4
16
2
Grupp 2
13
10
8
5
3
Grupp 3
10
9
5
8
4
Modifiering av svarsalternativ.
Exempel på hur de ursprungliga citaten såg ut och hur de blev formulerade som
svarsalternativ.
Situation att svara på:
Det är Stefan, er kund. Jag har lite bekymmer. Den konsult ni skickade till mig,
har betett sig lite konstigt. Jag har hört att han har kommit sent på flera möten
och min personal tycker att han varit udda, nästan otrevlig. Kan du vara snäll
och ringa mig och berätta hur vi kan lösa det.
Vad gör du?
Instrumentets svar för hög monitorering:
Jag gör ett arbetsplatsbesök för att bilda mig en egen uppfattning om
arbetsplatsen och konsulten
Ursprungssvaren från grupperna var:
20
”Kanske åka ut till arbetsplatsen och se hur det fungerar där” (från generellt
chefskontext, grupp 3)
”Dyka upp på målvaktsträningen och kika lite, för att markera att det är viktig
träning och göra det lite svårare att komma undan.” (från sportchefskontext,
grupp 2)
Ett exempel på en översättning mellan övrigt till neutralt svarsalternativ:
Neutralt svarsalternativ i svarsgruppen monitorering på samma situation:
”Jag informerar min chef och diskuterar möjligheten att byta ut konsulten.”
Ursprungssvaret från grupperna i kategorin övrigt var:
”Jag byter ut Andreas (konsulten)” (från generellt chefskontext, grupp 3)
Instrumentet som helhet
Situationerna i instrumentet rangordnades utifrån svårighetsgrad. Den situation som är
av lägst svårighetsgrad kom först. Därefter ökar svårighetsgraden (se tabell 4).
Tabell 4. Visar svårighetsgraden mellan situationerna, baserat på differensen mellan
antalet svarsalternativ i kategorin hög respektive låg.2
Situation
Antal svar
Differens
Slumpning
Hög
Låg
1
7
3
4
2
5
2
3
3
5
5
0
4
2
2
0
5
2
2
0
6
3
3*
0
*
7
4
4
0
*
8
3
4
-1
9
2
3
-1
Ja (6)
10
2
3
-1
Ja (4)
11
2
4
-2
12
3*
5
-2
*
13
1
3
-2
14
2
5
-3
15
1*
4
-3
16
1
4
-3
*
17
1
5
-4
18-20
Uppsatsförfattarnas egenkonstruerade svarsalternativ
2
* visar på att det saknats svar av antingen monitorering eller feedbackkaraktär. Svarsalternativen är
därför konstruerade av uppsatsförfattarna.
21
I det slutgiltiga instrumentet förekommer det tre situationer som inte har fälttestats. Den
ena situationen (se bilaga 3, situation 18) har utifrån kommentarer efter gruppträffarna
skrivits om för att öka förståelsen för intentionen med situationen. Detta för att öka
reliabiliteten. De andra två är konstruerade utifrån förslag från deltagarna (se bilaga 3,
situation 19 och 20).
Slutgiltiga instrumentet.
Se det fullständiga instrumentet i bilaga 3.
Resultatdiskussion – Del I
Den första delen av uppsatsen visar på att det varit möjligt att konstruera ett instrument
med situationer utifrån ett generellt chefskontext. Den visar även att det utifrån en
kvalitativ modell (Komaki, 1998) har varit möjligt att med hjälp av verksamma chefer
skapa svarsalternativ till dessa situationer. Svarsalternativ är grundande på observerbara
beteenden som anses som mätbara (Brandberg & Folkesson, 2010).
Initialt hade uppsatsförfattarna för avsikt att instrumentet skulle innehålla situationer i
två olika kontexter. Detta i syfte att kunna öka generaliserbarheten till olika branscher.
Dock framkom det under utvecklingsfasen av instrumentets svarsalternativ att
sportkontext inte togs på allvar. Mabon (2008) skriver att en vanlig felkälla i
testkonstruktion är att den som besvarar testet inte kan känna igen sig och då inte svarar
personligt. Flera av deltagarna i utvecklingsfasen sa uttryckligen att sportchefskontexten låg för långt ifrån deras vardag. Deltagarna påpekade att de inte uppfattade
det som att man behövde följa några anställningslagar inom sportens värld. Författarna
till denna uppsats bedömde att sportkontext saknade utseendevaliditet och valde därför
att ta bort denna del ur det slutgiltiga instrumentet. Risken med att ha situationer i
generellt chefskontext, som ändå utspelar sig i en viss typ av miljö, är att de chefer som
verkar inom just detta område kommer att känna igen sig mer än dem som arbetar i en
annan bransch. Problemet med detta skulle kunna vara att de svar som anges ligger
olika nära svarspersonens faktiska arbetssätt. Uppsatsförfattarna tror dock att risken för
detta är mindre med ett generellt chefskontext än med sportchefskontext. Detta med
anledning av att cheferna som medverkade i utvecklingen av svarsalternativen var från
flera olika branscher och gav liknande svar till de givna situationerna
Vad gäller svarsfördelningen mellan de fyra ursprungliga kategorierna (hög/låg
monitorering/återkoppling) skiljde det sig åt. Mönstret för båda kontexterna var
likartade. Författarna fann mer än dubbelt så många svar i kategorierna av låg än i hög,
både vad gäller svar av återkoppling- och monitorerande karaktär. När
uppsatsförfattarna valde kategorierna antog de att alla ledare monitorerar och ger
återkoppling i någon grad. För att inte göra instrumentets sämre svarsalternativ (de av
låg grad) oattraktiva ville uppsatsförfattarna även finna svar som bara hade en kvalitativ
skillnad. De svarsalternativ som i instrumentet är av hög karaktär anses vara mest valida
utifrån beteendeanalytiska teorin samt Komakis (1998) teorier om effektivt ledarskap.
Författarna tänker sig att svarsalternativ av hög grad ofta är önskvärda, men ibland
saknas kunskap eller tidsmöjligheter för att uppnå detta. De svarsalternativ av hög grad
22
som genererades av ledarna gavs framförallt av deltagare med längre erfarenhet och
med ansvar för högre antal medarbetare. Uppsatsförfattarna ser en risk med att endast ha
tre svarsalternativ med tanke på hur olika fördelningen såg ut mellan höga och låga
svarsalternativ. Vid gruppträffarna tenderade cheferna att avge fler svar som är av låg
karaktär än av hög karaktär. Instrumentet låter fördelningen vara lika. Komakis
forskning (1986) där hon delat upp extremt bra och dåliga chefer visar på att båda
grupperna har en lägre grad av monitorerande beteende avseende arbetsprov än andra
monitorerande beteenden. Studien visade även på att återkoppling av direkt karaktär
användes i mindre utsträckning än indirekt återkoppling av båda grupperna. Även
senare forskning (Komaki, 1998) visar på liknande resultat.
Ledare utför även andra beteende som inte är av återkoppling och monitorerande art
(Komaki, 1998; Olofsson, 2010). Utifrån detta valde författarna att konstruera kategorin
neutralt svarsalternativ av svaren i kategorin övrigt. Detta i syfte att uppnå ett språkbruk
som ledare använder sig utav. Under gruppträffarna var detta inget svarsalternativ
författarna efterfrågade, därför fick kategorin konstrueras i efterhand. Anledningen till
detta var att skapa ett tredje svarsalternativ som kännetecknas av frånvaro av de
beteenden som instrumentet avser att mäta. I efterhand kan författarna se vikten av att
under gruppträffarna efterfrågat fler av dessa beteenden. Att författarna inte gjorde detta
resulterade i att det flesta av dessa svarsalternativ är påhittade, vilket gör att det finns
risk för brist på äkthet.
De svarsalternativ som genererades var överensstämmande med Komakis teorier (1998)
på så vis att uppsatsförfattarna fann beteenden av både monitorerande- och
återkopplingskaraktär. Författarna är dock medvetna om att instrumentets
svarsalternativ är begränsade utifrån teorin i flera avseende. Uppsatsförfattarna inser att
det är problematiskt att skapa fasta svarsalternativ då individer förstärks av olika saker.
Eftersom den avgörande faktorn för att öka motivationen hos medarbetare kan vara hur
exempelvis återkoppling mottas av medarbetaren (Jawahar, 2010). Svarsalternativens
begränsningar utifrån teorin märktes även under kodningsfasen. Uppsatsförfattarnas
överensstämmelser av svarsalternativens kodning var totalt 79% och flera av
alternativen diskuterades utifrån teorin. En anledning till att författarnas kodning skilde
sig åt var att beteendet (svarsalternativet) ses som komplext och innehöll flera moment.
Många av svaren innehöll beteenden som innebar både monitorering och återkoppling i
samma intervention. Uppsatsförfattarna delade i dessa fall upp svaren i två
svarsalternativ. Att kvantifiera den kvalitativa teorin skapar nackdelar som dessa. En
annan orsak till att författarna inte var överens i kodningen var att återkoppling och
monitorering kan te sig likartat och det ibland kan vara svårt att urskilja vad som är vad
utifrån den angivna situationen.
Deltagare
Samtliga deltagare i utvecklingsfasen var bekanta med den ena eller båda av
uppsatsförfattarna. Ett problem med att deltagarna är bekanta med uppsatsförfattarna är
att det kan ha påverkan på de etiska aspekterna. Även om uppsatsförfattarna påpekade
dessa aspekter, är det svårt att veta hur de upplevde känslan av frivillighet. Även
äktheten i svaren kan diskuteras på grund av att bekantskapen kan upplevas hämmande
och det finns en risk för att agera socialt önskvärt. Detta försökte författarna undvika
23
genom att ställa frågor till de deltagare som de inte hade en direkt relation till, samt att i
möjligaste mån överlåta till den andre författaren att ställa frågor till de man hade en
relation till. Det föreligger även en risk för att uppsatsförfattarna läst in mer i svaren än
vad personen menade eftersom det redan finns en relation mellan deltagaren och
uppsatsförfattarna. Detta har uppsatsförfattarna försökt arbeta med genom att analysera
svaren med anonyma utskrifter då svarsalternativen skulle kategoriseras.
Medvetenhet fanns om att urvalet är ett bekvämlighetsurval. Ett problem med
bekvämlighetsurval är representativiteten till populationen som i sin tur påverkar
generaliserbarheten. Risken finns att instrumentet inte innehåller tillräcklig
representativitet vad gäller branscher och deras språkbruk. Dessa problem (både
bekvämlighetsurvalet och bekantskapen) hade troligen kunnat undvikas om man satt ut
en annons och/eller kontaktat företag och bett dem delta i utvecklingen av instrumentet.
Ännu bättre hade det varit om man kunnat observera ledare i verkligheten just i sådana
situationerna som är med i instrumentet. Detta bedömdes dock som tidsmässigt orimligt
inom ramen för denna examensuppsats.
Fem av deltagarna befann sig på sina ordinarie arbetsplatser då gruppträffen ägde rum.
Uppsatsförfattarna kunde se både fördelar och nackdelar med detta. Fördelen skulle
kunna vara att ledarna kunde te sig mer avslappnat och kunde känna igen sig eftersom
de befann sig i sin naturliga miljö. En nackdel skulle kunna vara att det är hämmande att
tänka sig in i ett annat kontext än just det man befinner sig i.
Uppsatsförfattarna hade för avsikt att få en spridning vad gäller heterogenitet på ledarna
som deltog vid gruppträffarna. Detta för att få en bredd i svarsalternativen samt att öka
möjligheten att göra svarsalternativen representativa. Författarna anser sig ha lyckats få
en heterogen grupp av deltagare. Deltagarna hade en spridning vad gäller ålder, kön,
erfarenhet som ledare och representerade många olika typer av yrkeskategorier. Vidare
anser uppsatsförfattarna att gruppernas sammansättningar blev lyckade.
I en av grupperna var samtliga deltagare kollegor. I en annan grupp var det två par av
kollegor. Den tredje gruppen bestod av fyra för varandra helt obekanta personer.
Uppsatsförfattarna tyckte sig märka en skillnad hur grupperna diskuterade situationerna
och genererade svarsalternativ. Dock föreligger det inte sådana olikheter att det går att
dra några vidare slutsatser av detta. Det är dock värt att poängtera att det fanns risk för
att deltagarna gick in i de roller de har på sina arbetsplatser och därmed kanske tog
kommandot eller underkastade sig i gruppen. Om detta ska ses som positivt eller
negativt låter författarna vara osagt.
Samtliga tillfrågade deltog och fullföljde hela processen i utvecklingen av instrumentet.
Detta kan tolkas som att deltagarna var engagerade och att det fanns behov att diskutera
denna typ av situationer. Uppsatsförfattarna ser även detta som en indikation på att
instrumentets befintlighet bör ses som legitimt.
24
DELSTUDIE II:
INSTRUMENTETS PSYKOMETRISKA EGENSKAPER TESTAS
Syfte
Delstudie II har till syfte att beskriva det utvecklade instrumentets psykometriska
egenskaper.
Metod
Rekrytering av undersökningsdeltagare
Undersökningsdeltagare till delstudie II rekryterades på olika sätt. För att få ett så
rättvist urval som möjligt inför instrumentets testning har uppsatsförfattarna försökt att
få stor spridning i gruppen med undersökningsdeltagare avseende erfarenhet, ålder och
kön.
Uppsatsförfattarna kontaktade de chefer som deltagit på gruppträffarna inför
instrumentets konstruktion och uppmanade dem att höra i sina kontaktnät efter
eventuellt intresserade undersökningsdeltagare. Vidare kontaktades de i
uppsatsförfattarnas bekantskapskretsar som inte fått möjligheten att delta vid de tidigare
tillfällena. Även projektmedlemmar i Arbeta med flyt fick möjligheten att förmedla detta
till sina kontakter. Ett e-post med kort information och intresseanmälan skickades ut till
psykologstuderande på Stockholms Universitet termin ett till och med termin sex, vilka
har eller tidigare haft chefserfarenhet. Utöver detta kontaktades även större företag av
vilka ett svarade, och uppsatsförfattarna träffade HR-chefen för att ge mer information
och ta upp intresseanmälningar. Grundinformationen som användes vid rekryteringen
går att läsa i bilaga 4.
I en andra rekryteringsprocess skickades ett informationsbrev samt en länk till
instrumentet ut (se bilaga 5). Detta brev med innehållande länk spreds bland
uppsatsförfattarnas och deras handledares privata kontakter. Dessa kontakter fick i sin
tur sedan möjligheten att fritt sprida informationsbrevet innehållande länk till personer
som de trodde var intresserade av att delta i undersökningen.
Deltagare.
Av den första rekryteringsprocessen som genomfördes genererades strax över 100
ledare som uppmanades att besvara instrumentet. Av de chefer som skulle delta i
delstudie II, rekryterades ca hälften från ett och samma företag. Ytterligare kring en
fjärdedel rekryterades från en annan större organisation. Av dessa var det 37 som
svarade på instrumentet. Ytterligare 41 personer tillkom under den andra
rekryteringsprocessen. Totalt var det 78 personer som svarade helt eller delvis på
instrumentet. 66 av dessa hade svarat på 80% eller mer av frågorna och räknades
därmed in i resultatet. De övriga 12 svarsresultaten på instrumentet bedömdes inte vara
tillräckliga för att användas i resultatberäkningen.
Av det totala antalet deltagare som fullföljde hela instrumentet var 43 (65,2%) män och
22 (33,3%) kvinnor samt en deltagare som valt att inte besvara frågan om kön. 32
25
(48,5%) deltagare arbetade inom offentlig sektor, 32 (48,5%) inom privat sektor och två
(3%) i annan verksamhet. Deltagarnas ålder varierade från yngsta 31 år till äldsta 67 år,
med en medelålder på 47,6 år. Två deltagare valde att inte uppge sin ålder. Av
deltagarna hade 44 (66,7%) universitet/högskoleutbildning och 22 (33,3%) deltagare
hade grundskola eller gymnasieutbildning som högst avslutade utbildning.
Av de 66 deltagarna hade 13 (19,7%) arbetat mindre än fem år i chefsbefattning. 24
(36,4%) personer hade en erfarenhetslängd mellan 6-10 år som chef och 13 (19,7%)
hade 11-15 års chefserfarenhet. De övriga 16 (24,2%) deltagarna hade arbetat 16 år eller
mer i chefsbefattning.
Av deltagarna var det 25 (37,9%) som idag ansvarar för mellan 0-10 medarbetare. Det
var 16 (24,2%) som har ansvar för 11-20 och 13 (19,7%) som ansvarar för mellan 21-30
medarbetare. Sex (9,1%) deltagare ansvarar i dagsläget för mellan 31-40 medarbetare.
En (1,5%) deltagare ansvarar för mellan 41-50 medarbetare och fem (7,6%) deltagare
ansvarar för 51 personer eller fler (se figur 5).
30
Antal
deltagare 25
20
15
10
5
0
0-10
11-20 21-30 31-40 41-50
Antal medarbetare
51<
Figur 5. Antal medarbetare som deltagarna har ansvar för.
Forskningsetik.
Undersökningsdeltagarna hade inte någon privat kontakt med uppsatsförfattarna. Vid
frågor fick deltagarna skicka e-post till författarnas uppsatsmejladress
([email protected]). Svaren från de ifyllda instrumenten levererades
avidentifierade till uppsatsförfattarna. Deltagarna erbjöds även att kontakta
uppsatsförfattarna via ovanstående mejladress för rekvirering av uppsatsen eller lämna
andra synpunkter. Uppsatsförfattarna har följt Vetenskapsrådets (1999) forskningsetiska
principer.
Procedur
Instrumentet levererades till Arbeta med flyts projektadministratör som webbaserade
det. En lista med mejladresser till tänkta deltagare samt e-postinformation till dessa (se
bilaga 4) skickades även till projektadministratören. Ett centralt utskick gjordes till alla
mejladresser via projektadministratören. En påminnelse skickades ut till de deltagare
som inte hade svarat inom en vecka och dessa gavs ytterligare en möjlighet att delta.
26
Ytterligare utskick gjordes, från uppsatsförfattarna och deras handledare, med en öppen
länk. Där kunde de kontaktade fritt sprida länken vidare. Det var öppet för alla som
ansågs sig uppfylla kriterierna, som framgår i informationsmejlet (se bilaga 4), att svara
på instrumentet.
Före första utskicket provsvarade uppsatsförfattarna och anhöriga instrumentet för att
kontrollera tidsåtgången. Detta tog då cirka 20 minuter. Uppsatsförfattarna valde då att i
informationen till instrumentet säga att genomförandet tar cirka 30 minuter. Till det
andra utskicket korrigerades tidsåtgången till 15 minuter.
Svaren på instrumentet överlämnades sedan till uppsatsförfattarna via en avidentifierad
datafil. Även svarsfrekvens levererades via projektadministratör till uppsatsförfattarna.
Dataanalys
För att undersöka den interna konsistensen i instrumentet genomfördes beräkningar av
Cronbachs alfa. Beräkningarna gjordes på monitorerings- och återkopplingsskalan som
två grupper om 20 situationer.
Enligt Cronbachs (1951) är den högsta alfakoefficient man kan få vid 20 item .98, en
högre siffra skulle tyda på att det i princip är samma fråga ställd 20 gånger. .977 innebär
att 97,7% av variansen kan förklaras av gemensamma faktorer bland testets item
(Cronbach, 1951). Det är brukligt att anse att ett test med en alfakoefficient över .65 .70 anses vara adekvat att använda. Det finns dock testutvecklare som anser att det är
först över .80 som en skala bör anses som bra, andra vill hävda att ett test över .60 är
användbara (Shelby, 2011). Gränsen för alfanivån beror på i vilket syfte instrumentet
ska användas och vilka konsekvenser beslutet får. Instrumentet som utvecklas inom
ramen för denna uppsats är tänkt att användas för att ge återkoppling och eventuell
intervention till den svarande chefen. Med hänsyn till detta sattes en rimlig gräns för
alfakoefficienten till .70 i denna studie. En lägre alfanivå (<.70) innebär att
mätinstrumentet har hög felvarians, vilket kan ge konsekvenser för återkopplingen och
därmed missriktade interventioner.
Cronbachs alfa beräknades utifrån tre olika sätt att gradera svarsalternativen med
hänsyn till det som bedöms som rätt och fel svar:
A) 0 poäng = neutralt, 1 poäng = låg, 2 poäng = hög
B) 0 poäng = neutralt och låg, 1 poäng = hög
C) 0 poäng = neutralt, 1 poäng = låg och hög
Efter beräkningarna på Cronbachs alfa valde uppsatsförfattarna att göra ytterligare
beräkningar enbart på det alternativ som var teoretisk mest korrekt, alternativ A.
För att uppnå en god diskriminerande validitet ska begreppen som instrumentet
innehåller vara skilda från varandra (Egidius, 2002). I denna uppsats innebär detta att
monitorering och återkoppling är skilda från varandra.
27
För att undersöka hur väl instrumentets delar samvarierar med externa variabler
genomfördes en korrelationsberäkning mellan skalorna (monitorering och återkoppling)
och de tre frågorna angående motivation i slutet av instrumentet. Om det föreligger ett
samband mellan skalorna och frågorna stödjer detta att instrumentet samvarierar på hur
väl personerna motiverar sina medarbetare och ger också stöd för att instrumentet
faktiskt mäter det som det antas mäta.
Resultat
Vid beräkningarna framkom det att samtliga deltagare svarat lika på situation fyra i
instrumentet, denna plockades därför bort från analysen. I övriga situationer fanns det
en spridning i svarsalternativ. 3
En beräkning av instrumentets reliabilitet med Cronbachs alfa visade på att både
monitorerings- och återkopplingsskalan fick värdet .55, då samtliga svarsalternativ
räknades var och en för sig (A). Då enbart svarsalternativ av hög grad räknades (B) som
korrekt svar steg Cronbachs alfa för monitoreringsskalan till .79 och
återkopplingsskalans värde minskade till .40. Slutligen räknades enbart neutralt som
felaktigt och hög slogs samman med låg (C) som korrekt svar. Beräkningen av
Cronbachs alfa visade då på .39 avseende monitorering samt .36 avseende återkoppling.
En korrelationsberäkning mellan monitorerings och återkopplingsskalor gav i beräkning
A ett värde på .47, B .46 och slutligen C .25.
De tre alternativen A, B och C skiljer sig åt i skevhet avseende fördelningen (se tabell
5). I alternativ A är monitoreringskurvan skev åt höger (.25) och återkopplingskurvan är
skev åt vänster (-.23). För alternativ B är båda kurvorna skeva åt höger
(monitoreringskurvan .33 och återkopplingskurvan .36). Alternativ C har istället båda
kurvorna skevhet åt vänster (monitoreringskurvan -.55 och återkopplingskurvan -.76).
Toppighet mellan alternativens normalfördelningskurvor skiljer sig något åt, men
samtliga kurvor har en låg toppighet, vilket innebär att normalföredelningskurvan är
flack. I alternativ B och C har monitoreringsskalorna en negativ toppighet (B -.22
respektive C -.52).
Korrelationsberäkningar mellan de båda skalorna (monitorering och återkoppling) visar
på medelstarkt samband i alternativ A (r65 = .47) och B (r65 = .46). I alternativ C var
sambandet svagt (r65 = .25) (se tabell 5).
3
En av de första deltagarna för utprövningen av instrumentets psykometriska egenskaper gjorde
uppsatsförfattarna observanta på att ett av svarsalternativen till fråga 9 var felformulerat. Svarsalternativet
korrigerades inom fyra timmar. På grund av att ingen hade fullföljt hela instrumentet första dagen är dessa
data bortplockade från beräkningarna.
28
Tabell 5. Beskrivande statistik för de tre analysalternativen.4
A
B
Monit. Återkoppl. Monit. Återkoppl.
M
30.12
32.0
12.14
12.97
SD
4.05
3.65
3.00
2.38
Cronbachs α
.55
.55
.79
.40
Min
22.0
22.0
6.0
7.0
Max
40.0
40.0
20.0
19.0
Skevhet
.25
-.23
.33
.36
Toppighet
.30
.58
-.22
.41
Korr. Monit.
.47
.46
& Återkoppl.
C
Monit.
17.98
1.56
.39
14.0
20.0
-.55
-.52
Återkoppl.
18.14
1.52
.35
14.0
20.0
-.76
.30
.25
En korrelationsberäkning mellan en fråga och monitoreringsskalan visade på ett
signifikant negativt samband(se tabell 6). De övriga motiveringsfrågorna visade sig inte
ha något signifikant samband med återkoppling och monitoreringsskalorna.
Tabell 6. Korrelation mellan motivationsfrågorna och skalorna avseende monitorering
och återkoppling (N = 59).
Monit.skala Återkoppl.skala
I vilken grad anser du dig
Pearson Korr.
.00
-.26*
motivera dina medarbetare?
I vilken grad tror du att dina
Pearson Korr.
.08
-.04
medarbetare anser att du
motiverar dem?
I vilken grad tror du att dina
Pearson Korr.
.04
-.01
överordnade anser att du
motiverar dina medarbetare?
Samtliga av ovanstående
Pearson Korr.
.05
-.12
motivationsfrågor
* p = 0.04
Resultatdiskussion – Del II
Syftet med delstudie II var att beskriva det utvecklade instrumentets psykometriska
egenskaper. Beräkningar visar på att instrumentet generellt har låg reliabilitet. Vid
beräkning av Cronbachs alfa där enbart svarsalternativ av hög karaktär är rätt (alternativ
B) visar monitoreringsskalan på god reliabilitet (α = .79). Detta kan bero på att
svarsalternativen för hög monitorering är mer avgränsade och tydliga. Svarsalternativ av
hög monitorering är ofta det som Komaki (1998) benämner som arbetsprover.
Återkopplingsskalans svarsalternativ av hög karaktär innehåller ofta fler och/eller olika
komponenter såsom tid i anslutning till beteendet och vem man ger återkoppling till.
4
Kolumn A visar resultatet för de tre svarsalternativen separerade. Kolumn B visar resultatet då enbart
svarsalternativ hög räknas som rätt svar och kolumn C visar resultatet då både svarsalternativ hög och låg
räknas som rätt.
29
Beräkningar på alternativ C (hög och låg är rätt och neutralt fel) är alfakoefficienten
likvärdig och låg mellan de båda skalorna. Detta kan bero på att svarsalternativen är av
mer blandad art och skapar därmed stor varians. Det bör även nämnas att deltagarna i
detta beräkningsalternativ hade 67% (två av tre svarsalternativ bedömdes som rätt)
chans att träffa rätt svar även om de bara slumpade sina svar.
Alfakoefficienten vid beräkningarna på svarsalternativ hög, låg och neutral som
separata svar (alternativ A) är exakt lika på både monitoreringsskalan och
återkopplingsskalan. α = .55 är en för låg siffra, enligt teorin (Shelby, 2011), men en
tillräckligt hög siffra för att vara en indikation på att det kan vara av värde att bygga
vidare på instrumentet.
En orsak till den låga reliabiliteten kan vara att man uppfattar situationerna och
svarsalternativen på olika sätt, vilket framkom under utvecklingsfasen (se ovan). De tre
olika grupperna av chefer reagerade och tolkade situationerna på olika vis. Även
diskussioner inom varje grupp visade på tolkningsolikheter. Trots att författarna försökt
att ta tillvara på gruppernas reaktioner och tolkningar genom att förtydliga och
avdramatisera språket i situationerna, vilket Ascalon, Schleicher och Born (2008)
förespråkar, kvarstår risken för tolkningsfel hos den svarande. Tolkningsrisken
föreligger i såväl situationerna som svarsalternativen i det slutgiltiga instrumentet. Även
att författarna vid kodningen hade en överrensstämmelse på 68% vid enbart
chefskontext och 79% då författarna använt svar från båda kontexten kan ha en
inverkan. Detta kan jämföras med Komakis (1998) rekommenderade nivå av
överrensstämmelse på 90%.
Det framkom att samtliga svarande hade angett samma svarsalternativ (hög
återkoppling) på fråga fyra. Detta anser uppsatsförfattarna beror på att det är för
uppenbart vilket som var det rätta svarsalternativet och således bör den situationen
styrkas vid en eventuell vidareutveckling av instrumentet.
Trots rådande reliabilitetsbrist genomförde uppsatsförfattarna en korrelationsberäkning
mellan motivationsfrågor och monitorering/återkopplingsskalor. Det negativa
sambandet kan tolkas som att ledaren anser att ett monitorerande beteende inte uppfattas
som positivt av medarbetarna, vilket överensstämmer med Niehoff och Moormans
(1993) teorier om risken för känsla av att bli kontrollerad och övervakad vid
monitorering. Inom ramen för denna uppsats fanns det inte möjlighet att fråga ledarnas
över- och underordnade om ledarens egentliga förmåga att motivera medarbetarna.
Detta hade varit önskvärt enligt Sala och Dwight (2002) som har funnit att en skattning
gjord av ledarens medarbetare ger mer korrekta svar angående ledarens
arbetsprestationer än om denne gör självskattningar.
Deltagare
För att kunna räkna på instrumentets psykometriska egenskaper krävdes ett stort antal
deltagare som besvarat minst 80% av instrumentet. Författarna av denna uppsats valde
därför att gå ut med en öppen länk till instrumentet. Detta är värt att diskutera vidare.
Författarna till uppsatsen är väl medvetna om att detta är ett hot mot validiteten,
30
eftersom det inte förekommer samma kontroll över data som vid det centrala utskicket,
där det fanns kontroll över vem som fick möjlighet att delta och även vilka av dessa
som valt att svara på instrumentet. Risken finns att deltagare har svarat flera gånger
samt att personer som inte innehar en chefsposition har svarat. Inom ramen för denna
uppsats är tiden en begränsning vilket gjorde att risken för detta åsidosattes.
Funderingar fanns om författarna skulle kontakta de ledare som fått det centrala
utskicket men ännu inte svarat. Detta uteslöts dock eftersom uppsatsförfattarna
bedömde detta som brott mot forskningsetiska riktlinjer. Uppsatsförfattarna kan även se
att det finns risker med tillvägagångssättet med ett digitaliserat instrument som skickas
ut eftersom kontroll över vem som svarar saknas. Genom den öppna länken har
deltagare som har svarat på instrumentet även haft möjlighet att sprida länken vidare. På
detta vis har uppsatsförfattarna kunnat nå deltagare som de annars inte fått kontakt med,
vilken kan ses som en styrka eftersom urvalsgruppen breddats.
Forskning har visat att interventioner avseende förändring av ledares beteende har större
effekt om chefskapet är på en lägre nivå inom organisationen. Anledningen till detta tros
bero på att ledaren har en större grad av interaktion med sina medarbetare än chefer på
högre nivå (Avolio, Reichard, Hannah, Walumbwa & Chan, 2009). Således anser
författarna till denna uppsats att det var av vikt att få med chefer i utprövningen som var
av både lägre och högre grad inom olika organisationer. Av de svarsresultat som
använts vid beräkningar fanns det en spridning bland antal medarbetare som cheferna är
ansvariga för. Uppsatsförfattarna tolkar detta som att det medverkar chefer på olika
nivåer. Ett sätt att mäta på en mer exakt nivå skulle ha varit att fråga var chefen befinner
sig i organisationens hierarki.
På grund av ett urval på 66 personer begränsades beräkningarna av instrumentet. Vid ett
större urval hade författarna kunnat visa på en mer rättvis uträkning av Cronbachs alfa.
Författarna vill dock poängtera att detta inte med säkerhet skulle påvisa ett positivt
resultat för instrumentets psykometriska egenskaper, men en större mängd data skulle
skapa nya möjligheter för prövningen. Med hjälp av ett större urval skulle man kunna
plocka ut de mest reliabla situationerna inom instrumentet och arbeta vidare med dessa
för att skapa ett reliabelt instrument. Vidare skulle även ett större antal deltagare och
därmed större mängd data ge en möjlighet att uttala sig om instrumentets validitet. Detta
skulle man till exempel kunna göra genom en explorativ faktoranalys.
Diskussion
Syftet med denna uppsats var att konstruera och psykometriskt pröva ett SJT avseende
effektiva ledarskapsbeteenden. Denna uppsats visar att det är möjligt att konstruera ett
SJT med givna svarsalternativ utifrån en kvalitativ teoretisk modell. Med bakgrund av
litteraturen (Komaki, 1998; Olofsson, 2010) har uppsatsförfattarna konstruerat
situationer. Svarsalternativen är framtagna tillsammans med verksamma chefer. Svaren
som har genererats har kodats och utifrån teorin bildat tre olika svarsalternativ:
Monitorering (Komaki, Zlotnick & Jensen, 1986; Komaki, 1998; Larson & Callahan,
1990), återkoppling (Avey, Avolio & Luthans, 2011; Komaki, Zlotnick, & Jensen,
1986; Komaki, 1998; Jawahar, 2010; Prue & Fairbank, 1981) och neutralt ledarbeteende
(Komaki, 1998; Olofsson 2010). Den psykometriska prövningen av instrumentet visar
dock generellt på låg reliabilitet.
31
Enligt Meindl och Ehrlich (1987) råder det oenighet kring vad ledarskap handlar om. En
anledning till resultatet av den psykometriska prövningen skulle kunna bero på att
ledarskapet är ett komplext fenomen med många olika aspekter (Komaki, 1998). Detta
gör det svårt att mäta, inte minst kvantitativt. Trots begränsningarna att göra om en
kvalitativ modell till ett kvantitativt test ser författarna kostnadseffektiviteten det
innebär att kunna ha ett digitaliserat rättningssystem. Den tidsmässiga aspekten, vad
gäller en kvantitativ ansats, är inte heller att förakta. Det kvantitativa instrumentet kan
jämföras med Komakis (1998) frågeformulär OSIBA tar en timma att besvara och 2-3
timmar att koda det vill säga totalt cirka 3-4 timmar. Tidutrymmet som ett kvantitativt
instrument skapar i jämförelse med det kvalitativa kan öka användbarheten.
Metoddiskussion
Likt Ascalon, Schleicher och Born (2008) såg uppsatsförfattarna vikten av att fälttesta
de två olika kontexten. På grund av bristande utseendevaliditet förkastades hälften av de
skrivna situationerna. Det fanns inte möjlighet, inom ramen för denna uppsats, att
fälttesta alla situationer i det slutgiltiga instrumentet. Tre situationer var därför inte
fälttestade, men dessa tre skiljde inte sig märkbart från övriga situationer i resultatet.
Uppsatsförfattarna anser att det hade varit värdefullt att fälttesta en större mängd
situationer av den generella chefskontexten. Detta i syfte att ta fram de situationer som
tydligast speglar de problem en ledare ställs inför dagligen och även för att generera
rättvisa svarsalternativ till dessa. Ytterligare en anledning till att ha ett större antal
situationer skulle vara att ha en större möjlighet till selektion till det slutgiltiga
instrumentet.
Uppsatsförfattarna är medvetna om att reduktion till färre svarsalternativ kan göra att
svaren ser förenklade ut. Genom de svar som genererats under gruppträffarna har
uppsatsförfattarna arbetat för att ha kvar så exakta formuleringar som möjligt. Detta i
syfte att bibehålla äktheten i svarsalternativen. Förenklingen är dock nödvändig för att
förändra ett kvalitativt instrument till ett kvantitativt instrument.
En annan tanke som uppsatsförfattarna har är att chefer kan ha lärt sig att använda olika
typer av monitorerings- och återkopplingsbeteenden beroende på vilken nivå chefen
befinner sig i organisationen, vilket man också skulle kunna tolka utifrån att Komaki
(1998) menar att vissa typer av monitorerande passar sig bättre i vissa situationer än
andra. Kanske är det vanligare och mer naturligt att första linjens chefer använder sig
av arbetsprover. Om en chef anammar ett beteende, exempelvis arbetsprov, som inte
stämmer överens med platsen i hierarkin så skulle detta beteende kunna uppfattas som
konstigt av medarbetarna. Således skulle det kunna vara så att första linjens chefer
troligen skulle ha lättare att svara på svarsalternativ som är av arbetsprovsart. Detta
betyder att första linjens chefer lättare skulle känna igen sig och svara på instrumentets
svarsalternativ av hög art.
Överensstämmelsen mellan uppsatsförfattarnas separata kodningar av svarsalternativen
visade sig vara högre avseende sportchefskontext än den generella chefskontexten. En
orsak skulle enligt författarna kunna bero på att de svar som angavs vid sportkontext var
av en mer rak och spontan karaktär. Vid den generella chefskontexten var svaren ofta
32
mer komplexa och innehöll ofta flera delar, vilket gjorde att författarna ibland fick dela
upp svaren för kodningens skull.
Situation fyra hade ingen variation vad gäller svarsresultat. Författarna vill poängtera att
situationen bedömdes vara av lättare karaktär eftersom den placerades i början av
instrumentet. Svarsalternativen på situationen borde ha gjorts mer komplexa så det inte
skulle vara uppenbart vilket som var det rätta svarsalternativet. Samtidigt kan det ses
som en styrka hos instrumentet att endast en situation uppvisade detta svarsmönster.
Uppsatsförfattarna ser en risk med ett begränsat antal svarsalternativ. Fördelningarna
mellan svarskategorierna var ojämn vid gruppträffarna. För att få en rättvisare bild kan
man tänka sig att ha fler alternativ av låg grad eftersom dessa var överrepresenterade när
deltagarna vid gruppträffarna fick svara fritt på situationerna. Vid beräkningarna där alla
svarsalternativ räknades var och en för sig (alternativ A) visade alfakoefficienten på en
jämnare siffra än vid övriga beräkningsalternativ.
Trots ett otal korrekturläsningar, likt riktlinjerna från Ascalon, Schleicher och Born
(2008), fanns det ett fel i det färdigproducerade instrumentet. En deltagare för
utprövningen av instrumentets psykometriska egenskaper gjorde uppsatsförfattarna
observanta på att ett av svarsalternativen till fråga nio var felformulerat. Detta rättades
till så fort som möjligt. Det kan ha påverkat den totala svarsfrekvensen, eftersom
instrumentet kan ha upplevts som oprofessionellt. Uppsatsförfattarna tror dock inte att
detta har haft så stor inverkan, framför allt då det felaktiga instrumentet var publicerat i
enbart fyra timmar.
Bortfall
Under utprövningen av instrumentet var det initialt en mycket låg svarsfrekvens på
endast 32%, detta trots två påminnelser. Uppsatsförfattarna tror att den låga
svarsfrekvensen kan ha olika förklaringar. Bland annat kan det bero på att
digitaliseringen av instrumentet dröjde längre än vad författarna till uppsatsen
förutspådde. Vid kontakten med ledare och företag informerades det att instrumentet
skulle levereras snarare än vad det faktiskt gjorde. Här kan intresset för att genomföra
instrumentet ha svalnat. En annan anledning till att svarsfrekvensen var lägre än väntat
anser författarna kan bero på att den angivna tidsåtgången att göra instrumentet var
mycket väl tilltagen. Då instrumentet senare skickades ut via en öppen länk hade den
angivna tidsåtgången korrigerats utifrån den faktiska tid det tagit för deltagarna att
genomföra instrumentet. Uppsatsförfattarna kunde då se att antalet svar ökade.
Uppsatsförfattarna fick en data-fil vilken innehöll resultat av 78 deltagare. Av dessa
plockades 12 (15%) bort eftersom de hade svarat på mindre än 80% av situationerna.
Att dessa resultat togs bort anses av författarna vara rimligt, eftersom deltagarna inte har
fullgjort hela instrumentet eller inte svarat på vissa situationer. Detta kan bero på olika
anledningar. En anledning anser författarna kan vara att instrumentets användning
krävde en modernare typ av webbläsare, vilket kan ha lett till att det inte fungerade
optimalt för användarna som då valde att avbryta.
33
På det webbaserade instrumentet fanns det en klocka (ställd på 5 minuter) som talade
om hur lång tid instrumentet skulle ta att genomföra samt hur lång tid deltagaren hade
kvar för att besvara. Klockan kan ses som en stressande faktor då informationen som
föregick instrumentet talade om att svarstiden skulle ta max 30 minuter. I andra
utskicket var denna tid korrigerad till cirka 15 minuter, klockan i instrumentet var dock
kvar på fem minuter. Även faktorn att uppsatsförfattarna valde att skriva att
instrumentet tog längre tid att genomföra än den reella tiden, kan också ha påverkat
intresset för att besvara och slutföra instrumentet.
Framtida forskning
Situationerna i instrumentet presenteras två gånger efter varandra. Om instrumentet ska
användas i framtiden är författarna av uppfattningen att det skulle vara önskvärt att
ändra design i syfte att minska textmängden samt öka utseendevaliditeten. Situationerna
skulle kunna presenteras endast en gång men då ha två kolumner med svarsalternativ,
ett avseende monitorering och ett avseende återkoppling. Nackdelen med detta är dock
att användaren eventuellt tänker att de måste kombinera ihop svarsalternativen ur de två
kolumnerna.
Vid en vidareutveckling av instrumentet vore det av värde att undersöka om chefer
använder sig av olika typer av monitorerande- och återkopplingsbeteenden beroende på
vilken nivå de är chef på. Detta i syfte att kunna använda instrumentet på en så bred
arbetsmarknad som möjligt.
För en vidare utveckling av instrumentet kan det även vara intressant att undersöka
vilket kontext chefen som svarar på instrumentet arbetar inom. Detta för att undersöka
vikten av generellt eller specifikt kontext som instrumentet bör utspela sig i. Syftet med
detta är att nå en god ekologisk validitet.
Innan ett instrument ska utprövas vore det av vikt att fälttesta hela instrumentet för att
fastställa att chefer känner igen sig och upplever att svarsalternativen är tillräckliga. En
annan viktig del, för framtida utveckling av instrumentet, är att ha ett större
deltagarantal för utprövningen för att kunna uttala sig korrekt om instrumentets
psykometriska egenskaper. Ett större antal deltagare, och därmed större datamängd, ger
också möjlighet att modifiera situationerna i instrumentet på ett önskvärt sätt. Detta gör
att man har möjlighet att uttala sig säkrare om instrumentets validitet och reliabilitet.
För att få total kontroll över de som svarar på instrumentet skulle det även vara önskvärt
att alla deltagare får legitimera sig och genomföra instrumentet på angiven plats under
uppsikt av forskaren. På detta sätt kan man också få en bättre spridning i urvalsgruppen
eftersom man kan välja ut de chefer man vill ska delta.
Slutsats
Sammanfattningsvis har uppsatsförfattarna visat på att det är möjligt att utveckla ett
situationsbaserat bedömningstest utifrån en kvalitativ modell om operant ledarskap.
Uppsatsförfattarna har skapat situationer med svarsalternativ där utprövningen visar på
en spridning i sättet att svara (utom på en situation som därför plockades bort från
instrumentet). Denna uppsats bör ses som första steget i en utvecklingsfas. Med hjälp
34
av fler situationer eller kvalitativt andra situationer finns möjligheten att höja alfa-nivån.
Vidare krävs även ett större urval för att kunna uttala sig och konstruera instrumentet
optimalt. Dock vill uppsatsförfattarna poängtera att instrumentet besitter styrkor som
gör att det nästan innehar en teoretiskt godkänd alfakoefficient. Detta gör det värt att
arbeta vidare med det utarbetade instrumentet.
En insikt av detta uppsatsarbete är att man som utvecklare och utprövare av ett
situationsbaserat bedömningstest bör beakta att det tar lång tid att samla in tillräckligt
med data för att göra önskvärda beräkningar. Författarna till denna uppsats anser dock
att denna pilotstudie bör ses som en viktig start för att kunna konstruera ett slutgiltigt
situationsbaserat bedömningstest avseende operant ledarskap. Med anledning av att
70% av medarbetarnas arbetstillfredsställelse kan förklaras med hur ledaren beter sig
(DeRue, Narhgang, Wellman & Humphrey, 2011) och att det i dagsläget saknas
lättillgängliga metoder som mäter dessa effektiva ledarskapsbeteenden (Mabon, 2008)
är det av vikt att arbeta vidare på instrumentet. Detta i syfte att skapa interventioner för
att förbättra verksamma ledare och chefer, vilket enligt Avolio et al. (2009) ger
möjligheter till en positiv utveckling. Vidare anser uppsatsförfattarna att den
kostnadseffektivitet man uppnår genom att sedan ha ett kvantitativt mätinstrument gör
tiden och arbetet välinvesterad.
35
Referenser
Alvesson, A. & Svenningsson, S. (red) (2007). Organisationer, ledning och processer. Lund:
Studentlitteratur.
Arbeta med flyts projektbeskrivning. (2011). Besökt 2011-10-14 på www.esf.se
Ascalon, E., Schleider, D. J., & Born, M. (2008). Cross-cultural social intelligence. Cross Cultural
Management, 15:2, 109-130.
Austin, J. (2008). A new era of OBM. Journal of Organizational Behavior Management, 28:4, 214-217.
Avey, B. A., Avolio B. J., & Luthans, F. (2011). Experimentally analyzing the impact of leader positivity
on follower positivity and performance. The Leadership Quarterly, 22, 282–294.
Avolio, B. J., Reichard, R. J., Hannah, S. T., Walumbwa, F. O., & Chan, A. (2009). A meta-analytic
review of leadership impact research: experimental and quasi-experimental studies. The Leadership
Quarterly, 20(5), 764-784.
Bonniers Lexikon 23 Ordbok. (1994). Stockholm: Bonniers Lexikon AB.
Borg, E. & Westerlund, J. (2006). Statistik för beteendevetare. Malmö: Liber.
Bouton, E. M. (2007). Learning and behavior. Sunderland: Sinauer Associates.
Brandberg, M., & Folkesson, K. (2010). Beteende – länken till strategiska resultat. Lund:
Studentlitteratur.
Bryman, A. (2004). Qualitative research on leadership: A critical but appreciative review, The Leadership
Quarterly 15, 729–769.
Cronbach, L. J. (1951). Coefficient alpha and the internal structure of tests. Psychometrika, 16:3, 297334.
Daniels, A. C., & Daniels, E. D. (2004). Performance management: Change behavior that dives
organizational effectiveness. Atlanta, GA: Performance Management Publications.
DeRue, D. S., Narhgang, J. D., Wellman, N., & Humphrey, S. E. (2011). Trait and behavioral theories of
leadership: An integration and meta-analytic test of their relative validity. Personell Psychology, 64, 7-52.
Egidius, H. (2002). Psykologilexikon. Stockholm: Natur och kultur.
Engquist, A. (2004). Kommunikation på arbetsplatsen. Stockholm: Bokförlaget Prisma.
Granér, R. (1991). Arbetsgruppen - den professionella gruppens psykologi. Lund: Studentlitteratur.
Hayes, N. (2000). Doing psychological research. Berkshire: Open University Press.
Jawahar, I. M. (2010). The mediating role of appraisal feedback reactions on the relationship between
rater feedback-related behaviors and ratee performance. Group & Organization Management, 35:4, 494526.
Kelloway, K., & Barling, J. (2010). Leadership development as an intervention in occupational health
psychology. Work & Stress, 24(3), 260-279.
Komaki, J. L. (1986). Toward effective supervision: An operant analysis and comparison of managers at
work. Journal of Applied Psychology, 71:2, 270-279.
36
Komaki, J. L., Zlotnick, S., & Jensen, M. (1986). Development of an operant-based taxonomy and
observational index of supervisory behavior. Journal of Applied Psychology. 71:2, 260-269.
Komaki, J. L. (1998). Leadership from an operant perspective. New York: Routledge.
Langemar, P. (2008). Kvalitativ forskningsmetod i psykologi. - Att låta en värld öppna sig. Stockholm:
Liber.
Larson Jr., J. R., & Callahan, C. (1990). Performance monitoring: How it affects work productivity.
Journal of Applied Psychology, 75, 530-538.
Mabon, H. (2008). Arbetspsykologisk testning. 2:nd ed. Stockholm: Assesio Sverige AB.
McDaniel, M. A., Morgeson, R. P., Finnegan, E. B., Campion, M. A., & Braverman, E. P. (2001). Use of
situational judgment tests to predict job performance: a clarification of the literature, Journal of Applied
Psychology, 86:4, 730-740.
McSween, T., & Matthews, G. (2005). Should we teach the ABC´s? Journal of Organizational Behavior
Management, 24:1, 135-143.
Meindl, J., Ehrich, S. B., & Dukerich, J.M. (1985). The romance of leadership. Administrative Science
Quarterly, 30, 78-102.
Niehoff, B. P., & Moorman, R. H. (1993). Justice as a mediator of the relationship between methods of
monitoring and organizational citizenship behavior. Academy of Monagement Journal. 36:3, 527-556.
Olofsson, O. (2010). Beteendeanalys i organisationer. Handbok i OBM. Stockholm: Natur & Kultur.
Prue, D. M., & Fairbank, J. A. (1981). Performance feedback in organizational behavior management,
Journal of Organizational Behavior Management, 3: 1, 1-16.
Ramnerö, J., & Törneke, N. (2006). Beteendets ABC. En introduktion till behavioristisk psykoterapi.
Lund: Studentlitteratur.
Sala, F., & Dwight, S. A. (2002). Predicting executive performance with multirater surveys: Whom you
ask makes a difference. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 54, 166-172.
Shelby, L. B. (2011). Beyond Cronbach's alpha: Considering confirmatory factor analysis and
segmentation, Human Dimensions of Wildlife, 16:2, 142-148.
Skakon, J., Nielsen, K., Borg, V., & Guzman, J. (2010). Are leaders’ well-being, behaviors and style
associated with the affective well-being of their employees? A systematic review of three decades of
research. Work & Stress, 24(2), 107-139.
Van-Dijk, D., & Kluger A. N. (2004). Feedback sign effect on motivation: Is it moderated by regulatory
focus?, Applied Psychology: An international review, 53:1, 113-135.
Wiesman, D. W. (2006). The effects of performance feedback and social reinforcement on up-selling at
fast-food restaurants. Journal of Organizational Behavior Management, 4, 1-18.
Vetenskapsrådet. (1999). Etikregler för humanistisk-samhällsvetenskaplig forskning. Besökt 2011-10-14
på ww.codex.vr.se/texts/HSFR.pdf
Wilder, A., Austin, J., & Casella, S. (2009). Applying behavior analysis in organizations: Organizational
behavior management. Psychological services 3, 202-210.
www.HealthWatch.se. (2011). Besökt 2011-10-14 på www.healthwatch.se
37
Yoman, J. (2008). A primer on functional analysis. Cognitive and Behavioral Practice, 15:3, 325-340.
38
Bilaga 1.
Tycker Du att det skulle vara intressant med ett instrument som mäter effektivt
ledarskap?
Är Du intresserad av att kompetensutveckla Dig som ledare?
Forskning har visat att effektivt ledarskap ökar medarbetarnas motivation. Med
bakgrund av detta är vi två psykologkandidater från Psykologiska institutionen vid
Stockholms universitet som har för avsikt att utveckla ett instrument som ska mäta
ledarskapsbeteenden. Detta som en del av vårt examensarbete.
Vi undrar nu om Du skulle vara intresserad att delta i utvecklingen av instrumentet?
Rent praktiskt så handlar det om att Du, tillsammans en mindre grupp chefer, skulle
sitta i grupp och diskutera olika situationer en chef ställs inför. På detta sätt genereras
svarsalternativ till instrumentet. Allt deltagande sker på frivillig basis.
Gruppdiskussionerna kommer att spelas in men kommer inte att kopplas till enskilda
individer. Endast forskningsgruppen kommer ha tillgång till materialet.
Som tack för hjälpen erbjuds ett seminarium kring effektivt ledarskap och forskning
som görs kring området. Är du intresserad så hör gärna av dig på
[email protected]
Instrumentet görs på uppdrag av ett EU-finansierat projekt på Karolinska Institutet som
heter Arbeta med flyt. Projektets syfte är att förebygga ohälsa, sjukskrivning och
sjuknärvaro samt optimera arbetsförmåga, arbetsglädje och effektivitet hos medarbetare.
Genom en webbaserad ”verktygslåda” (www.HealthWatch.se) ska medarbetare
(enskilda anställda, grupper och chefer) på företag som är anslutna ha möjlighet att
uppnå ovanstående mål. Verktygen innehåller evidensbaserade interventionsmetoder
som baserar sig på senaste forskningen. Arbeta med flyt arbetar även med att utveckla
verktyg för chefer för att deras arbete ska bli bättre/effektivare, vilket inkluderar just
detta arbete.
Plats: XX
Datum: XX
Tid: XX (Vi bjuder på kaffe och smörgåsar)
Hälsningar
Alexandra Appelgren Sundberg 0736-34 05 64
Maria Fridlund 0736-16 32 23
Kontaktuppgifter handledare:
Ulrica von Thiele Schwarz (leg psykolog, Fil Dr),
Psykologiska Institutionen; Stockholms universitet
[email protected]
070-755 3191
39
Bilaga 2.
Ålder:__________
Kön:____________
Högst avslutad utbildning:____________________________________________
Antal år/månader som chef:___________________________________________
Yrkesområden/branscher som chef:_____________________________________
__________________________________________________________________
Störst antal medarbetare du ansvarat för:__________________________________
Jag tittar igenom tidigare arbeten som medarbetarna genomfört tillsammans.
Jag uppmanar medarbetaren att reda ut problemen tillsammans med kollegan.


Jag mejlar tillbaka till medarbetaren och tackar för att denne gör mig
uppmärksam på vad som händer.
Jag kontaktar kollegan och talar om vad jag fått höra.


Jag avvaktar för att låta dem lösa problemet på egen hand.

Vad gör du?
En medarbetare mejlar till dig och informerar om att denne har problem med en kollega
som inte levererar i tid.
Jag ber medarbetaren att beskriva vad det är som har hänt.

Vad gör du?
Antal medarbetare som du som mest ansvarat för: 0-10 11-20 21-30 31-40 41-50 51-
En medarbetare mejlar till dig och informerar om att denne har problem med en kollega
som inte levererar i tid.
Högst avslutad utbildning: Grundskola, Gymnasium, Universitet/Högskola ≤3år,
Universitet/Högskola >3år
-5 6-10 11-15 16-
Antal år som chef:
Exempel:
Man
Verksamhet: Offentlig sektor, Privat sektor, Annat
Kön: Kvinna
Ålder: -30 31-40 41-50 51-60 60-
Bakgrundsfakta:
Bakgrund: Föreställ dig i samtliga frågor att du arbetar som affärsområdeschef på ett ITföretag och ansvarar för alla era kunder inom detaljhandeln.
Instruktioner: Du kommer att ställas inför olika situationer. Varje situation kommer att
presenteras två gånger. Vid varje enskilt tillfälle kommer du att få välja mellan tre angivna
svarsalternativ. Din uppgift är att på varje fråga välja det svarsalternativ som bäst motsvarar
vad du skulle göra i situationen. Observera alltså att även om två frågor är detsamma, så är
alternativen olika och vi vill att du besvarar båda. I slutet av testet ber vi dig även att besvara
tre frågor om ditt ledarskap.
Ledarskapsinstrument
40
Bilaga 3
Jag mejlar tillbaka till Lisa och ber henne om mer information.
Jag frågar medarbetarna hur det kommer sig att det gick så bra.
Jag går igenom vad siffrorna innebär.



Vad gör du?



Jag gör en notering om att det ska visa sig i konsultens lönekuvert.
Jag kontaktar konsulten och berättar om den positiva feedback denne fått.
Jag gläds åt att det går bra för konsulten, men det här är inte något som påverkar
mina beslut.
Vad gör du?
Med vänlig hälsning
Lisa Andersson
Föregående månad (jämfört med budget):
Bruttomarginal: 40 % (35 %)
Rörelsemarginal: 15 % (12 %)
Jag träffade en av våra kunder igår. De är jättenöjda med vår konsult. De skulle gärna ha
anställt denne om det hade gått.
Hej!
Här kommer månadens siffror för lönsamhet. Som du ser har ni överträffat era mål.
Jag kommunicerar informationen vidare till medarbetarna.

Jag tittar igenom de projektrapporter som projektledaren har författat
Jag åker ut till konsulten och tar reda på vad det är i dennes arbete som
tillfredsställer kunden.
4. Du träffar en medarbetare som säger:
Jag vidarebefordrar informationen till ledningen.



2. Du öppnar ett mejl från controllern:
Jag ber respektive projektledare att meddela resultatet till hans/hennes grupp.

Vad gör du?
Jag gör ingenting förrän kunden själv säger något till mig. Det här är än så länge
bara en åsikt.
Vad gör du?
Med vänlig hälsning
Lisa Andersson

Jag träffade en av våra kunder igår. De är jättenöjda med vår konsult. De skulle gärna ha
anställt denne om det hade gått.
Hej!
Här kommer månadens siffror för lönsamhet. Som du ser har ni överträffat era mål.
Föregående månad (jämfört med budget):
Bruttomarginal: 40 % (35 %)
Rörelsemarginal: 15 % (12 %)
3. Du träffar en medarbetare som säger:
1. Du öppnar ett mejl från controllern:
41
Jag bokar genast in en träff med konsulten för att återkoppla informationen.
Jag ringer till kunden och säger att vi skickar en ny konsult. Kunden går först,
personalärenden får jag ta sen.
Jag ringer upp konsulten och småpratar lite.
Jag tar upp detta på nästa ledningsmöte.
Jag ringer upp kunden och tar reda på mer information.

Jag vill bilda mig en egen uppfattning och förlägger mina arbetsplatsbesök till de
dagar som borde vara mest problematiska i hopp om att få handfast information.


Vad gör du?
Det är Stefan, er kund. Jag ville bara säga att er konsult som jobbar här, visserligen är
mycket social och omtyckt av personalen, men har kommit sent flera gånger och luktar ofta
sprit. Jag är inte helt nöjd med dennes arbete. Kan du ringa mig?
6. Följande meddelande finns på ditt mobilsvar:



Vad gör du?
Det är Stefan, er kund. Jag ville bara säga att er konsult som jobbar här, visserligen är
mycket social och omtyckt av personalen, men har kommit sent flera gånger och luktar ofta
sprit. Jag är inte helt nöjd med dennes arbete. Kan du ringa mig?
5. Följande meddelande finns på ditt mobilsvar:
Vi analysera tillsammans vad problemen kan bero på. Jag ställer frågor kring om
det behövs en resursfördelning mellan de tre projekten?
Jag talar om för projektledarna hur vi löst den här typen av problem förut.
Jag ber om en konkret handlingsplan över hur de har tänkt lösa problemen i
projekt B och C.



Jag konstaterar att det är normalt att man har problem och ber projektledarna
återkomma om problemen kvarstår.
Jag konstaterar att vi har problem.
Jag fokuserar på både det som gått bra och det som gått dåligt i de olika
projekten.
Vad gör du?
Projektledare C säger: På projekt C har vi lite problem. Vi ligger efter i tidsplanen och vi har
en del tekniska problem som vi inte vet hur vi ska hantera.
Projektledare B säger: Projekt B går inte riktigt som planerat, kunden har beställt färre
tjänster än vi trodde från början.
Projektledare A säger: Projekt A går bra, tidsplan och ekonomi är enligt plan.
8. Du och tre medarbetare är närvarande på ett möte som avser en projektgenomgång. Du
ber om en kort statusrapport för varje projekt.



Vad gör du?
Projektledare C säger: På projekt C har vi lite problem. Vi ligger efter i tidsplanen och vi har
en del tekniska problem som vi inte vet hur vi ska hantera.
Projektledare B säger: Projekt B går inte riktigt som planerat, kunden har beställt färre
tjänster än vi trodde från början.
Projektledare A säger: Projekt A går bra, tidsplan och ekonomi är enligt plan.
7. Du och tre medarbetare är närvarande på ett möte som avser en projektgenomgång. Du
ber om en kort statusrapport för varje projekt.
42
Jag gratulerar projektledare A och B till deras framgångar.
Jag tackar för rapporteringarna och säger att det är bra att ni även lyfter det som
inte fungerar.
Jag säger att i vissa projekt kan det vara så att det ibland flyter på bättre på grund
av olika omständigheter.


Jag ger projektledarna i uppdrag att tillsammans ta fram en gemensam strategi
för att lösa problemen och återkomma till mig när de har ett förslag.
Jag tar del av informationen, och fortsätter sedan med nästa punkt på agendan.
Projektledarna är vana att lösa den här typen av problem.



Jag informerar min chef och diskuterar möjligheten att byta ut konsulten.
Jag gör ett arbetsplatsbesök för att bilda mig en egen uppfattning om
arbetsplatsen och konsulten .
Jag kontaktar Stefan för att ställa frågor och få mer information.
Vad gör du?
Det är Stefan, er kund. Jag har lite bekymmer. Den konsult ni skickade till mig, har betett sig
lite konstigt. Jag har hört att han har kommit sent på flera möten och min personal tycker att
han varit udda, nästan otrevlig. Kan du vara snäll och ringa mig och berätta hur vi kan lösa
det.

Jag skulle ägna nästan lika mycket tid till alla tre. Kolla vad som går bra med
projekt A och B. Tillsammans går igenom projekt C och se om någon har varit
med om liknande problem och har en lösning.
Jag ringer kunden och tackar för att han gjort mig uppmärksam på situationen.
Jag ringer personalavdelningen och berättar om läget. De brukar vilja känna till
sådana här situationer.
Jag ringer kunden och säger att vi självklart skickar en ny konsult.
12. Du lyssnar av ditt mobilsvar:



Vad gör du?
Det är Stefan, er kund. Jag har lite bekymmer. Den konsult ni skickade till mig, har betett sig
lite konstigt. Jag har hört att han har kommit sent på flera möten och min personal tycker att
han varit udda, nästan otrevlig. Kan du vara snäll och ringa mig och berätta hur vi kan lösa
det.
11. Du lyssnar av ditt mobilsvar:
Vad gör du?
10. Du och tre medarbetare är närvarande på ett möte som avser en projektgenomgång. Du
ber om en kort statusrapport för varje projekt.
Projektledare A säger: Projekt A går bra, tidsplan och ekonomi är enligt plan.
Projektledare B säger: Projekt B går bättre än planerat, kunden har beställt fler tjänster än vi
trodde från början.
Projektledare C säger: På projekt C har vi lite problem. Vi ligger efter i tidsplanen och vi har
en del tekniska problem som vi inte vet hur vi ska hantera.



Vad gör du?
9. Du och tre medarbetare är närvarande på ett möte som avser en projektgenomgång.
Du ber om en kort statusrapport för varje projekt.
Projektledare A säger: Projekt A går bra, tidsplan och ekonomi är enligt plan.
Projektledare B säger: Projekt B går bättre än planerat, kunden har beställt fler tjänster
än vi trodde från början.
Projektledare C säger: På projekt C har vi lite problem. Vi ligger efter i tidsplanen och
vi har en del tekniska problem som vi inte vet hur vi ska hantera.
43
Jag noterar direkt ärendet som en punkt på månadsmötet om tre veckor.
Jag kontaktar Anna och framför att det är ett jättebra initiativ.

Jag mejlar både Anna och Göran och tackar för informationen, och berömmer
deras engagemang och kreativitet.


Vad gör du?
Jag mejlar Lisa och ber om en analys samt mer detaljer.
Jag kontaktar personalen för att ta reda på var det går bra och dåligt.

Jag jagar inte upp mig över en enstaka månads resultat, utan låter det vara.


Vad gör du?
Med vänlig hälsning
Lisa Andersson
Föregående månad (jämfört med budget):
Bruttomarginal: 35 % (40 %)
Rörelsemarginal: 12 % (15 %)
Här kommer månadens siffror för lönsamhet.
Som du ser har ni inte uppnått era mål.
Göran i mitt projekt har skrivit ett förslag på hur vi kan utveckla en ny tjänst för våra
kunder. Kortfattat så innebär hans idé att vi kan utnyttja det vi gjort för en tidigare kund och
ta fram en lösning som passar andra typer av kunder. Vad tycker du?
/Anna
Jag informera ledningen om läget.

16. Du öppnar ett mejl från controllern:
Jag gör inget eftersom det bara gäller en månad.
Jag tackar Lisa för informationen och ger sedan feedback till de anställda över
hur läget ser ut.


Vad gör du?
Med vänlig hälsning
Lisa Andersson
Föregående månad (jämfört med budget):
Bruttomarginal: 35 % (40 %)
Rörelsemarginal: 12 % (15 %)
Här kommer månadens siffror för lönsamhet.
Som du ser har ni inte uppnått era mål.
15. Du öppnar ett mejl från controllern:
14. Du har fått ett mejl från din projektledare:
Jag ber Anna att säga till Göran att ta fram förslaget och att de tillsammans
presenterar det på ett möte.
Jag kallar in Anna och Göran på ett möte för att be dem berätta om förslaget.


Jag analyserar själv idén och ser om den är något vi kan dra nytta av.

Vad gör du?
Göran i mitt projekt har skrivit ett förslag på hur vi kan utveckla en ny tjänst för våra
kunder. Kortfattat så innebär hans idé att vi kan utnyttja det vi gjort för en tidigare kund och
ta fram en lösning som passar andra typer av kunder. Vad tycker du?
/Anna
13. Du har fått ett mejl från din projektledare:
44
Jag ringer upp och säger att det inte är okej med sms.

Jag mejlar ut till samtliga och tackar för den information jag har fått. Jag skriver
också att det vore bra om fler informerade mig om vad man vill ta upp på mötet.
Jag mejlar ut till samtliga och säga att mötet är inställt eftersom intresset för att
delta aktivt är så begränsat.
Jag blir irriterad men säger inget eftersom jag vet att alla kan missa saker.
Jag ringer upp och frågar hur medarbetaren mår nu och i största allmänhet.
Jag ser efter om sjukskrivningarna ofta är på måndagar.


Jag börjar planera dagen och ser hur vi kan täcka upp för medarbetarens
frånvaro.
Jag skickar ut dagordningen och ser hur mötet artar sig.
Jag skickar ett mejl och frågar vilka som kommer att närvara.

Jag kontaktar samtliga och ställer frågor kring mötets upplevda funktion och om
tiden är lämplig för samtliga.


Vad gör du?
Vad gör du?

Controller: har inte meddelat något
Säljchef: kan inte delta, men har meddelat att assistenten kommer istället
Konsultchef: vill diskutera hur många fler projekt vi kan ta på oss de närmaste månaderna.
20. Du har för avsikt att skriva en dagordning inför morgondagens veckomöte utifrån
punkter som de kallade ska ha meddelat under veckan. Du har följande information:



Vad gör du?
Controller: har inte meddelat något
Säljchef: kan inte delta, men har meddelat att assistenten kommer istället
Konsultchef: vill diskutera hur många fler projekt vi kan ta på oss de närmaste månaderna.
19. Du har för avsikt att skriva en dagordning inför morgondagens veckomöte utifrån
punkter som de kallade ska ha meddelat dig under veckan. Du har följande information:
I telefonen syns flera sms från samma person med liknande innehåll, t ex
”Måste vabba idag.”
”Kommer in efter lunch, problem med en hantverkare.”
”Studiedag på förskolan, missar eftermiddagsmötet.”
”Jag är sjuk idag.”
18. Det är måndag och du får ett sms av en medarbetare:
Jag gör en notering i schemat att medarbetaren är sjuk idag.
Jag ringer upp och återkopplar vad jag uppmärksammat, t.ex. att den anställde de
senaste 5 veckorna vid x antal tillfällen av olika skäl missat jobb.


Vad gör du?
I telefonen syns flera sms från samma person med liknande innehåll, t ex
”Måste vabba idag.”
”Kommer in efter lunch, problem med en hantverkare.”
”Studiedag på förskolan, missar eftermiddagsmötet.”
”Jag är sjuk idag.”
17. Det är måndag och du får ett sms av en medarbetare:
45



Jag kontaktar kunden för att utreda vad det är som varit bra respektive dåligt i
projektet och frågar varför man väljer att gå till en konkurrent.
Jag frågar hur min chef fått den här informationen. Har chefen andra kontakter
som vi kan använda i framtiden?
Jag ringer till kunden och ger ett lägre pris på våra tjänster.
Vad gör du?



Jag ringer och är extra trevlig mot kunden och ger dem ett bra erbjudande som
tack för vår långvariga affärsrelation.
Jag tackar för informationen. Vidare kontaktar jag även kunden och informerar
om att detta kommit till min vetskap och ber om mer information, innan jag
kontakter konsulten.
Jag ringer upp konsulten och talar om vilken information jag fått.
Vad gör du?
Jag träffade vår kund igår. Han är missnöjd med vår konsult som jobbar där. De rapporter
som konsulten levererat är undermåliga, enligt honom.
Jag ringer konsulten och frågar hur denne upplever situationen.
Jag skapar mig en egen bild av konsultens prestation genom att gå igenom
konsultens rapporter.
Har kunden ett klagomål får han komma till mig själv. Det här räknar jag bara
som skvaller.
Hur kommer det sig att vår kund har tagit kontakt med en konkurrent för nästa steg i
projektet? Jag trodde vi hade tänkt göra den delen också? Nu måste vi agera snabbt om vi
ska ha en chans! Vad har du för plan?



24. Du träffar en medarbetare som säger:
Jag ber att få återkomma, jag ska titta på det.
Jag säger att jag är säker på att vi kommer lösa situationen och att min chef inte
ska oroa sig
Jag tackar för informationen och säger att det här är en nyhet för mig, men att jag
håller med om att vi måste agera.
22. Din chef ringer dig och säger:



Vad gör du?
Jag träffade vår kund igår. Han är missnöjd med vår konsult som jobbar där. De rapporter
som konsulten levererat är undermåliga, enligt honom.
Hur kommer det sig att vår kund har tagit kontakt med en konkurrent för nästa steg i
projektet? Jag trodde vi hade tänkt göra den delen också? Nu måste vi agera snabbt om vi
ska ha en chans! Vad har du för plan?
Vad gör du?
23. Du träffar en medarbetare som säger:
21. Din chef ringer dig och säger:
46
Jag skulle ställa en kontrollfråga till den som sms:ar för att se att personen
fortfarande lyssnar på vad jag säger.
Det är sådant som händer. Jag fortsätter som planerat.
Eftersom jag märker ett visst ointresse ställer jag frågor till medarbetarna kring
om mötet fyller en funktion.



Jag skulle kanske harkla mig något för att få uppmärksamhet, men inte mer än så.
Jag blir tyst tills jag får uppmärksamheten och de slutar med det de gör och
fokuserar på mötet.
Jag skulle prata med säljchefen och controllern separat efter mötet, för att inte ta
för mycket energi från mötet.
Vad gör du?
Du märker att säljchefen skriver sms och controllern kliver in i rummet 10 minuter försenad.
26. Du leder ett möte och står vid tavlan och går igenom ekonomirapporten. Det är fem
medarbetare närvarande.



Vad gör du?
Du märker att säljchefen skriver sms och controllern kliver in i rummet 10 minuter försenad.
25. Du leder ett möte och står vid tavlan och går igenom ekonomirapporten. Det är fem
medarbetare närvarande.
Jag vidarebefordrar berömmet till konsulten.




Vad gör du?
Jag ringer Stefan och ber honom berätta mer i detalj vad de är så nöjda med.
Jag frågar konsulten om denne ser på situationen och försöker möta
önskemålet.
Jag informerar en annan konsultchef som tidigare har varit tveksam att använda
konsulten i liknande projekt.
Det är Stefan er kund. Jag ville bara säga att den konsult ni skickade till mig har varit helt
fantastisk. Jag har en förfrågan om inte denne kan vara här mer permanent. Kan du vara
snäll och ringa mig.
28. Följande meddelande finns på ditt mobilsvar:
Jag ringer upp kunden och ber att få återkomma.
Jag vidarebefordrar informationen till ledningen.


Vad gör du?
Det är Stefan er kund. Jag ville bara säga att den konsult ni skickade till mig har varit helt
fantastisk. Jag har en förfrågan om inte denne kan vara här mer permanent. Kan du vara
snäll och ringa mig.
27. Följande meddelande finns på ditt mobilsvar:
47
Jag vidarebefordrar informationen till de medarbetare som arbetar med kunden.
Jag tackar medarbetaren för informationen hon gör mig uppmärksam på.
Jag skickar informationen vidare till ledningen.



Vad gör du?



Jag informerar samtliga medarbetare om rutinerna för sjukanmälan och betonar
vikten av att meddela kunder eventuell frånvaro.
Jag tackar medarbetaren som gör mig uppmärksam på problemet och säger att
jag hoppas de förstår att jag kommer att ta upp detta med Anna.
Jag meddelar Anna att det är fullständigt oacceptabelt att inte meddela sin
frånvaro i förväg.
Vad gör du?
Nu måste du göra något åt Anna. Nu är det tredje gången som hon inte dyker upp när vi har
bestämt möte med kunden och det går inte att få tag i henne. De andra två gångerna har hon
sagt efteråt att hon var sjuk.
Jag kontrollerar om kommunikationsvägarna för sjukanmälan fungerar som de
ska.
Jag kontaktar Anna och ber henne själv kommentera händelserna.
Jag säger att det är något de själva måste ta med Anna eftersom det är dem det
drabbar.
”Jag vill bara berätta att vi förlorade kunden till ett konkurrerande bolag. Deras
kostnadsförslag var långt under det vi kunde prestera.”



32. En medarbetare kommer in på ditt kontor och säger:
Jag ber medarbetaren berätta mer.
Jag frågar runt och hör vad det är som gjort att det blivit så här. Jag börjar i vår
organisation för att sedan vända mig till kunden och fråga vidare.
Jag vidarebefordrar genast informationen till säljchefen för utredning.
30. En medarbetare kommer in på ditt kontor och säger:



Vad gör du?
Nu måste du göra något åt Anna. Nu är det tredje gången som hon inte dyker upp när vi har
bestämt möte med kunden och det går inte att få tag i henne. De andra två gångerna har hon
sagt efteråt att hon var sjuk.
”Jag vill bara berätta att vi förlorade kunden till ett konkurrerande bolag. Deras
kostnadsförslag var långt under det vi kunde prestera.”
Vad gör du?
31. En medarbetare kommer in på ditt kontor och säger:
29. En medarbetare kommer in på ditt kontor och säger:
48



Jag lyssnar på vad de säger men avvaktar i syfte att de ska lösa situationen på
egen hand.
Jag beskriver vad jag har uppfattat och ber dem kommentera detta.
Jag säger att jag förstår att det råder en konflikt och att det vore bra om de reder
ut problemet.
Vad gör du?
Leveransansvarig säger: Problemet är att det som står i kontraktet är en sak, och det som
kunden tycker att de har blivit lovade av dig är en annan. Om vi bara skulle följa kontraktet
så skulle det inte vara några problem!
Säljchefen säger: När jag sålde in projektet så bedömde du att de här resurserna skulle räcka.
Du måste få det att fungera!
Jag ber medarbetaren ta upp det med sin fackliga representant.
Jag ber medarbetaren prata om detta med sin närmsta chef
Jag berättar för medarbetarens chef att jag fått informationen.



Vad gör du?
Nu har det gått för långt. Min chef är orättvis med utvärderingarna. Jag borde ha fått en
högre lön, speciellt jämfört med min kollega som bara råkade hamna på ett projekt som blev
extremt lönsamt.
Jag mejlar medarbetarens chef och föreslår ett möte där vi tillsammans kan gå
igenom hur man använt lönekriterierna vid senaste lönerevideringen.
Leveransansvarig säger: Som du vet går inte projektet så bra som vi hade tänkt. Jag tycker
inte att vi har tillräckligt många personer på projektet för att kunna göra ett bra jobb. Det blir
för stressigt och då blir kvaliteten sämre.

Jag informerar medarbetaren om vilka lönekriterier som gäller om denne vill höja
sin lön.
Jag är mån om att lönesättningen upplevs som rättvis så jag ber medarbetaren
berätta mer om hur denna uppfattat situationen.
36. En medarbetare kommer in på ditt kontor och säger:
Jag skulle fråga säljchefen om det stämmer att det som står i kontraktet inte är det
som kunden blivit lovad.
Jag skulle i tur och ordning låta säljchef och leveransansvarig beskriva vad
kontraktet säger och vad de uppfattat att man lovat kunden.
Jag skulle värdera kundens storlek och kanske gå på ett ekonomiskt bakslag för
att rädda situationen.


34. Du har ett möte med leveransansvarig och säljchef:



Vad gör du?
Leveransansvarig säger: Problemet är att det som står i kontraktet är en sak, och det som
kunden tycker att de har blivit lovade av dig är en annan. Om vi bara skulle följa kontraktet
så skulle det inte vara några problem!
Vad gör du?
Nu har det gått för långt. Min chef är orättvis med utvärderingarna. Jag borde ha fått en
högre lön, speciellt jämfört med min kollega som bara råkade hamna på ett projekt som blev
extremt lönsamt.
Leveransansvarig säger: Som du vet går inte projektet så bra som vi hade tänkt. Jag tycker
inte att vi har tillräckligt många personer på projektet för att kunna göra ett bra jobb. Det blir
för stressigt och då blir kvaliteten sämre.
Säljchefen säger: När jag sålde in projektet så bedömde du att de här resurserna skulle räcka.
Du måste få det att fungera!
35. En medarbetare kommer in på ditt kontor och säger:
33. Du har ett möte med leveransansvarig och säljchef:
49


Vi går noga igenom projektplanerna och ser vad det är som har gått bra och har
en diskussion kring detta.
Jag ställer frågor kring eventuella problem projekten kan drabbas av.
Eftersom det inte verkar vara några problem avslutar vi mötet för att inte slösa
med dyrbar tid.

Vad gör du?


Projektledare C säger: På projekt C flyter allt på som planerat.

Jag påpekar att jag hör vad denne säger och framför att de övriga ska kontakta
mig enskilt.
Jag tackar för informationen och säger att jag förstår att situationen är allvarlig.
Jag frågar hur projektledaren har det i sitt privata liv.
Vad gör du?
Projektledare A säger: Projekt A går bra, tidsplan och ekonomi är enligt plan.
Projektledare B säger: Projekt B går bättre än planerat, kunden har beställt fler tjänster än vi
trodde från början.
40. En projektledare kommer in till dig och säger att han har pratat med de andra
projektledarna och att de är överens om att de har alldeles för stor arbetsbörda. Arbetet har
börjat gå ut över deras privatliv och hälsa.
Jag samlar de berörda projektledarna och går igenom arbetsbördan tillsammans.
Jag låter projektledarna gå en stresshanteringskurs.
Jag frågar projektledaren i rummet hur just dennes arbetsbörda ser ut.
38. Du och tre medarbetare är närvarande på ett möte som avser en projektgenomgång. Du
ber om en kort statusrapport för varje projekt.
Jag tackar för rapporteringarna och lyfter fram ett par saker som jag särskilt tänkt
på i respektive rapport.
Jag påpekar att jag vet att jag kan lita på att de gör sitt jobb.


Jag säger ”då så” och gläds åt att ni kanske kan avsluta mötet tidigare.

Vad gör du?



Vad gör du?
39. En projektledare kommer in till dig och säger att han har pratat med de andra
projektledarna och att de är överens om att de har alldeles för stor arbetsbörda. Arbetet har
börjat gå ut över deras privatliv och hälsa.
Projektledare C säger: På projekt C flyter allt på som planerat.
Projektledare B säger: Projekt B går bättre än planerat, kunden har beställt fler tjänster än vi
trodde från början.
Projektledare A säger: Projekt A går bra, tidsplan och ekonomi är enligt plan.
37. Du och tre medarbetare är närvarande på ett möte som avser en projektgenomgång. Du
ber om en kort statusrapport för varje projekt.
50
Övrigt/ Synpunkter/Kommentarer
43. I vilken grad tror du att dina överordnade anser att du motiverar dina medarbetare?
Skala1-7,
1 (mycket lite)
7 (I allra högsta grad)
42. I vilken grad tror du att dina medarbetare anser att du motiverar dem?
Skala1-7,
1 (mycket lite)
7 (I allra högsta grad)
41. I vilken grad anser du dig motivera dina medarbetare?
Skala1-7,
1 (mycket lite)
7 (I allra högsta grad)
51
52
Bilaga 4
Vi behöver DIN hjälp!
Forskning har visat att effektivt ledarskap ökar medarbetarnas motivation. I dagsläget
saknas det lättillgängliga metoder att mäta och studera dessa ledarbeteenden. Med
bakgrund av detta är vi två psykologkandidater från Psykologiska institutionen vid
Stockholms universitet som har för avsikt att utveckla och pröva ut ett instrument som
ska mäta ledarskapsbeteenden. Detta som en del av vårt examensarbete.
Vi undrar nu om Du, som verksam eller tidigare verksam chef med personalansvar,
skulle vara intresserade att delta i att pröva ut ett nykonstruerat instrument. Vårt mål är
att låta cirka 100 chefer besvara instrumentet. Instrumentet innehåller 20 situationer en
chef kan ställas inför. Varje situation följs av givna svarsalternativ. Din uppgift blir att
fylla i de svarsalternativ som stämmer bäst in på hur du skulle agera. Att genomföra
testet tar cirka 30 minuter.
Du svarar anonymt och svaren som genereras behandlas konfidentiellt och endast
forskargruppen har tillgång till materialet. Inget resultat redovisas på individnivå utan
svaren används endast till att visa testet psykometriska egenskaper. Detta redovisas
sedan i vårt examensarbete som kan rekvireras från [email protected].
Vi hoppas att Du finner detta intressant och vill delta! Du kommer till testet via länken
nedan. Om Du har några frågor så hör gärna av dig till oss. Vi ber att du genomför testet
SENAST XXXXX.
Länk:
Tack på förhand!
Hälsningar
Alexandra Appelgren Sundberg 0736-34 05 64
Maria Fridlund 0736-16 32 23
Kontaktuppgifter handledare:
Ulrica von Thiele Schwarz (leg psykolog, Fil Dr),
Psykologiska Institutionen; Stockholms universitet
[email protected]
070-755 3191
53
Bilaga 5
Vi behöver DIN hjälp!
Forskning har visat att effektivt ledarskap ökar medarbetarnas motivation. I dagsläget
saknas det lättillgängliga metoder att mäta och studera dessa ledarbeteenden. Med
bakgrund av detta är vi två psykologkandidater från Psykologiska institutionen vid
Stockholms universitet som har för avsikt att utveckla och pröva ut ett instrument som
ska mäta ledarskapsbeteenden. Detta som en del av vårt examensarbete.
Vi undrar nu om Du, som verksam eller tidigare verksam chef med personalansvar,
skulle vara intresserade att delta i att pröva ut ett nykonstruerat instrument. Vårt mål är
att låta cirka 100 chefer besvara instrumentet. Instrumentet innehåller 20 situationer en
chef kan ställas inför. Varje situation följs av givna svarsalternativ. Din uppgift blir att
fylla i de svarsalternativ som stämmer bäst in på hur du skulle agera. Att genomföra
testet tar cirka 10-15 minuter.
Du svarar anonymt och svaren som genereras behandlas konfidentiellt och endast
forskargruppen har tillgång till materialet. Inget resultat redovisas på individnivå utan
svaren används endast till att visa testet psykometriska egenskaper. Detta redovisas
sedan i vårt examensarbete som kan rekvireras från [email protected].
Vi hoppas att Du finner detta intressant och vill delta! Du kommer till testet via länken
nedan. Om Du har några frågor så hör gärna av dig till oss.
Länk: http://eform.se/submit.aspx?K=Uc3b8e19f2293
Tack på förhand!
Hälsningar
Alexandra Appelgren Sundberg 0736-34 05 64
Maria Fridlund 0736-16 32 23
Kontaktuppgifter handledare:
Ulrica von Thiele Schwarz (leg psykolog, Fil Dr),
Psykologiska Institutionen; Stockholms universitet
[email protected]
070-755 3191