...

Olika perspektiv på mobbning i arbetslivet – interventioner, förväntningar och frustrationer

by user

on
Category: Documents
124

views

Report

Comments

Transcript

Olika perspektiv på mobbning i arbetslivet – interventioner, förväntningar och frustrationer
Olika perspektiv på
mobbning i arbetslivet –
interventioner, förväntningar
och frustrationer
Heléne Bivrin
Lovisa Eriksson
Examinator: Ann-Charlotte Smedler
Handledare: Sara Göransson
PSYKOLOGLINJEN (T10) HT 2010-VT2011
STOCKHOLMS UNIVERSITET
PSYKOLOGISKA INSTITUTIONEN
Innehållsförteckning
Begreppet mobbning ..................................................................................................... 2
Prevalens ...................................................................................................................... 3
Mobbningens effekter ................................................................................................... 3
Orsakerna till mobbning............................................................................................... 5
Interventioner ............................................................................................................... 9
Syfte ............................................................................................................................ 11
Metod .............................................................................................................................. 11
Undersökningsdeltagare ............................................................................................. 11
Datainsamling ............................................................................................................ 12
Analys ......................................................................................................................... 12
Etiska överväganden................................................................................................... 13
Resultat och analys ......................................................................................................... 14
Hur skapas en bra arbetsplats? .................................................................................. 14
Åtgärder i tre grupper ................................................................................................ 16
Stöd på tre nivåer ....................................................................................................... 18
Frustration och förväntningar .................................................................................... 21
Den goda arbetsplatsen .............................................................................................. 24
Diskussion ...................................................................................................................... 25
Resultatdiskussion ...................................................................................................... 27
Referenser ....................................................................................................................... 35
Bilaga 1 ........................................................................................................................... 42
Bilaga 2 ........................................................................................................................... 43
Bilaga 3 ........................................................................................................................... 44
Bilaga 4 ........................................................................................................................... 45
Handledare: Sara Göransson
T10, HT 2010-VT2011
OLIKA PERSPEKTIV PÅ MOBBNING I ARBETSLIVET – INTERVENTIONER,
FÖRVÄNTNINGAR OCH FRUSTRATIONER
Heléne Bivrin och Lovisa Eriksson
Mobbning i arbetslivet är ett reellt problem som inte bara drabbar den
mobbade utan hela arbetsplatsen. Arbetsmiljöverket beräknade att 9 %
av arbetstagarna i Sverige var mobbade år 2009. Forskare har
beskrivit mobbningens omfattning, orsaker, uttryck och konsekvenser
men hittills har interventionsforskningen varit mer eftersatt. Syftet
med denna studie var att utveckla kunskaper om tillämpade åtgärder
mot mobbning på arbetsplatser, med fokus på respondenternas
uppfattning om interventioner. Vi intervjuade 7 personer om deras
erfarenheter av mobbning i arbetslivet och materialet analyserades
med grundad teori. Interventioner för akut, reparativt respektive
preventivt arbete som kan tillämpas på individ-, grupp- samt
organisationsnivå presenterades. Interventionerna sammanfattades i en
interventionsmatris. Respondenternas mål var en god och
mobbningsfri arbetsplats och i linje med ett salutogent perspektiv
förespråkades preventivt arbete. Ett bifynd var att så stor del av
frustrationen i mobbningsprocessen relaterades till diskrepanser
mellan
förväntningar
och
verklighet.
Likheter
mellan
förväntansdiskrepans och psykologiska kontraktsbrott diskuterades.
Den psykosociala arbetsmiljön kan verka både positivt och negativt på arbetsplatsen och
de som jobbar där. En av de mest allvarliga negativa följderna av en dålig arbetsmiljö är
risken för mobbning. Mobbning får stor inverkan på alla nivåer; individ, grupp,
organisation och samhället i stort. Maciej Zaremba beskriver det i sin artikelserie i
Dagens Nyheter från 2010 (30 maj; 1 juni; 3 juni; 7 juni och 8 juni). Zaremba skildrar
ett oerhört lidande där mobbade blivit utfrysta; utstuderat kränkta gång på gång av
kollegor och chefer med fackets goda minne; blivit långvarigt sjukskrivna och därefter
ifrågasatta i ett system som inte anser att det är ett allvarligt brott. Zaremba beskriver
också hur mobbningsprocesser har lett till tvångsintagning på psykiatrisk klinik på
grund av suicidrisk och posttraumatiskt stressyndrom (PTSD). Zaremba riktar sin kritik
mot det svenska systemet som han anser varken är tillförlitligt eller rättssäkert för den
som mobbas. Den 8 juni skrev han:
”År 1993 imponerade Sverige på världen, som det första landet som
fördömde mobbning på jobbet, skattade dess samhällsfarlighet och stiftade
en lag som gjorde arbetsgivaren ansvarig. Sjutton år senare har
myndigheterna inte hittat en enda arbetsplats där det fanns något att
beivra.”
I samma artikelserie pekar Zaremba på det otillfredsställande sätt som svensk lag och
rättspraxis tillsammans med arbetsmarknadens parter hanterar mobbning i arbetslivet. I
en genomgång av det svenska systemets tillkortakommanden fann Hoel och Einarsen
Handledare: Sara Göransson
T10, HT 2010-VT2011
2
(2010) att bristande engagemang hos nyckelaktörerna, det vaga lagrummet samt
kulturella och socioekonomiska förutsättningar tillsammans bidrar till det svenska
systemets ineffektivitet i att adressera mobbning på arbetsplatser.
Begreppet mobbning
Mobbning på arbetsplatser är inget nytt fenomen, där det finns människor i grupp kan
det uppstå. På 1970-talet i Sverige uppmärksammade Heinemann (1972) barns
trakasserande av varandra i skolan och beskrev det som mobbning. Leymann (1990) var
en av de första i Sverige som på 1980-talet benämnde arbetsplatsrelaterade trakasserier
som mobbning. När det gäller själva begreppet används i forskningen en mängd olika
termer där ”mobbing”, ”bullying”, ”harassment” och ”workplace abuse” är några av
dem. Antalet publikationer i PsycINFO den 18 februari, 2011 med orden ”workplace”
eller ”organization” i Abstract var 60 träffar för ”mobbing”, 274 träffar för ”bullying”,
126 träffar för ”harassment” och 10 träffar med ”workplace abuse” (orden ”sexual” och
”ethnical” uteslöts ur samtliga sökningar). I detta arbete använder vi den svenska termen
”mobbning”.
Definitioner
Einarsen, Hoel, Zapf, och Cooper (2010) definierar mobbning som ihärdiga och
systematiska trakasserier av en medarbetare eller underordnad genom återkommande
aggressiva beteenden mot denne över en lång tid. De poängterar att det inte kan vara
mobbning om det är en konflikt mellan två parter med samma styrkeförhållande till
varandra. Enligt Leymann (1990) är mobbning en fasindelad, eskalerande process där
den mobbade kommer i underläge och blir måltavla för systematiska, negativa
handlingar vars slutgiltiga syfte är att den mobbade ska exkluderas från arbetsplatsen (se
även Sperry, 2009). Med mobbning avses inte tillfälliga konflikter på arbetsplatsen
(AFS 1993:17; Keashly & Jagatic, 2010).
Aggressiva beteenden på arbetsplatsen ska bilda ett systematiskt mönster av negativa
handlingar för att anses vara mobbning och kan både vara direkta som till exempel
anklagelser och offentliga kränkningar eller indirekta handlingar som till exempel
ryktesspridning och social isolering (Hallberg & Strandmark, 2004). Ytterligare en
uppdelning är vad de negativa beteendena riktar sig mot: det den mobbade gör eller
dennes person (Einarsen, Hoel & Notelaers, 2009). Strandmark och Hallberg (2007)
noterade att mobbningsprocesser var långt gångna maktstrider om värderingar; löses
dessa värderingskonflikter upplöstes även maktstriden. För att processen ska kallas
mobbning behöver mobbaren inte ha en avsikt att mobba: den enda som kan avgöra
någons avsikt är den som begår handlingen och det är inte vetenskapligt verifierbart
(Einarsen, Hoel, Zapf, & Cooper, 2010; Ferris, 2009). I praktiken är det viktigare att se
till effekten av handlandet för att avgöra om det är mobbning eller inte.
Definition enligt svensk lag
Hur lång tid kränkningarna ska pågå för att räknas som mobbning varierar mellan
definitioner och många forskare avstår från att definiera ett sådant kriterium. I praktiken
gagnar det heller inte en lösning. De flesta forskare är dock överens om att det handlar
om månader och år snarare än dagar och veckor (Crawshaw, 2009). Definitionen i det
svenska lagrummet använder termen kränkande särbehandling istället för mobbning och
tidsangivelser saknas även i den (AFS 1993:17):
Handledare: Sara Göransson
T10, HT 2010-VT2011
3
”Med kränkande särbehandling avses återkommande klandervärda eller
negativt präglade handlingar som riktas mot enskilda arbetstagare på ett
kränkande sätt och kan leda till att dessa ställs utanför arbetsplatsens
gemenskap.”
Prevalens
Att mobbning är vanligt både i Sverige och i andra länder råder det inget tvivel om.
Uppgifterna om prevalensens storlek skiftar både mellan länder och mellan olika år,
men beror också på hur man mäter (Birkeland et al., 2009). År 2005 rapporterades den
genomsnittliga mobbningsförekomsten inom EU vara 5 %. Det var stor skillnad mellan
olika länder: spannet låg mellan 17 % i Finland till 2 % i Italien respektive Bulgarien
(Parent-Thirion, Macías & Vermeylen, 2007). I en undersökning i Storbritannien år
2000 svarade 10,5 % av de tillfrågade att de varit utsatta för mobbning de senaste 6
månaderna. När frågeställningen i undersökningen utökades till ”den senaste
femårsperioden” svarade 24,4 % att det varit utsatta för mobbning och 45,2 % att de
hade bevittnat mobbning (Hoel & Cooper, 2000). Prevalensen i USA år 2010 uppgav
Namie (2010) till 8,8 %.
I Sverige framkom att 9 % av de ca 11000 i Arbetsmiljöundersökningen år 2009 var
mobbade (Arbetsmiljöverket, 2010). De tillfrågade rapporterade att de hade varit utsatta
för mobbning från arbetskamrater eller chefer någon gång under de senaste tolv
månaderna. Motsvarande siffra var 8 % i undersökningen från 2007 (Arbetsmiljöverket,
2008). År 2009 hade ca 4,4 miljoner människor sysselsättning i Sverige (Statistiska
centralbyrån, 2011a). Vår beräkning baserad på prevalenssiffrorna för år 2009 ger att
antalet mobbade detta år var ca 396 000 personer.
Leymann (1996) beräknar antalet nya mobbningsfall till ca 120 000 personer per år.
Han anger den dåvarande prevalensen till 3,5 % av den arbetsföra befolkningen som
även då var 4,4 miljoner. Leymann baserar sitt resonemang på en annan
mobbningsdefinition än den Arbetsmiljöverket använder. Leymann (1996) hävdar
dessutom att varje arbetsför person löper 25 % risk att drabbas av mobbning i minst 6
månader någon gång under sitt 30-åriga arbetsliv. Zapf och Gross (2001) konstaterar att
ett stort antal mobbningsfall pågår under minst 2 år eller längre.
Mobbningens effekter
För den mobbade handlar effekter både om hur de mår, hur de uppfattar sin arbetsplats
och hur deras beteende påverkas av och påverkar situationen. När det gäller hälsa har en
rad negativa effekter av mobbning studerats; PTSD och PTSD-liknande symtom
(Mathiesen & Einarsen, 2004; Nolfe, Petrella, Blasi, Zontini & Nolfe, 2007); utbrändhet
(Laschinger, Grau, Finegan, & Wilk, 2010; Lee & Brotheridge, 2006); förändring av
kortisolnivåer, depressiva symtom samt mer ångest och negativa affekter (Niedl, 1996;
Bowling & Beehr, 2006; Hansen, Hogh, Persson, Karlsson, Garde & Ørbæk, 2006;
Niedhammer, David & Degioanni, 2006; Hansen, Hogh & Persson, 2011). Pompili et
al. (2008) undersökte mobbade och kom fram till att mer än hälften (52 %) av dessa
löpte en ökad risk att begå självmord. En ökad suicidrisk fann även Yildirim och
Yildirim (2007) då de undersökte mobbade sjuksköterskor.
Handledare: Sara Göransson
T10, HT 2010-VT2011
4
Mobbning är ett interpersonellt fenomen där beteenden påverkar varandra i en
händelsekedja; både mobbarens och den mobbades beteenden påverkar processen. Zapf
och Gross (2001) undersökte vilka copingstrategier mobbade använde samt hur
effektiva strategierna var mätt i hur bra de skattade att de mådde efteråt. Tidigt i
processen använde sig alla mobbade av konstruktiva konfliktlösningsstrategier. De som
använde nertrappande aggressionsresponser under hela processen rapporterade att de
mådde bättre än de som bytte till eskalerande responser.
En god psykosocial arbetsmiljö underlättar för anställda att tillgodose både varandras
och kunders behov. West, Borill och Dawson (2002) fann att en god psykosocial
arbetsmiljö generellt och specifikt ett fungerande teamarbete inverkar positivt på
kvaliteten på utfört arbete på 61 akutsjukhus i England. Brown och Lam (2008)
rapporterade i en metaanalys ett signifikant samband för att större tillfredsställelse med
arbetet och arbetsplatsen även innebär en större tillfredsställelse för kunderna. Större
kundtillfredsställelse har dessutom klara samband med organisationers lönsamhet både i
hotellbranschen (Chi & Gursoy, 2009) och för detaljhandeln (Netemeyer, Maxham, &
Lichtenstein, 2010).
Att det är fler än enbart den mobbade som påverkas av processen visar ett antal studier;
både mobbade och vittnen upplever sin arbetsmiljö som sämre än de som inte berörs av
mobbningen och de arbetsmiljöer som upplevs vara sämst är de där de värst mobbade
återfinns (Hauge, Skogstad, & Einarsen, 2007; Salin & Hoel, 2010). I en longitudinell
studie fann Sprigg, Martin, Niven och Armitage (2010) att både att vara direkt utsatt
och att bli vittne till mobbning har en signifikant negativ påverkan på hälsan i termer av
känslomässig utmattning, stress och mental ohälsa. Brittiska fackförbundet för
offentliganställda (UNISON, 1997) fann i en undersökning av mobbning att ca 25 % av
de mobbade och 20 % av de som blev vittnen löste situationen genom att lämna
företaget.
Effekter på organisationen
När det gäller hur organisationer påverkas av mobbning är det intressant att undersöka
hur produktiviteten påverkas av oförskämt beteende; Porath och Erez (2009) upptäckte
att det räcker att se respektlöst, oförskämt beteende från en överordnad för att
prestationerna ska försämras, både för rutingöromål och mera kreativa uppgifter.
Oförskämt beteende från en överordnad korrelerade även signifikant med ett minskat
”medarbetarskap” och en ökad grad av aggressivt och fientligt tänkande hos de
anställda. Med medarbetarskap avses: ”Individual behavior that is discretionary, not
directly or explicitly recognized by the formal reward system, and in the aggregate
promotes the efficient and effective functioning of the organization.” (Organ, Podsakoff,
MacKenzie, 2006). Denna signifikanta påverkan förklarades med att ett oförskämt
beteende från någon oftast kommer oväntat och oväntade händelser aktiverar
sympatikussystemet. Eftersom ett aktiverat sympatikussystem ger sämre blodflöde till
exekutiva funktioner till förmån för beredskap till försvar (flykt, kamp eller frysning)
blir resultatet kognitiva nedsättningar men minskad förmåga till empati som följd.
Porath och Erez (2009) undersökte också hur vittnen till ett oförskämt beteende
påverkas av konkurrens om otillräckliga resurser. Konkurrensen gjorde att medarbetare
uppfattade det oförskämda som mindre allvarligt; gruppens prestation försämrades och
Handledare: Sara Göransson
T10, HT 2010-VT2011
5
graden av samarbete och prosociala beteenden minskade. Detta visar att till och med
enstaka oförskämda beteenden i en grupp påverkar produktiviteten negativt.
Hoel, Einarsen och Cooper (2003) gjorde en uppskattning av vad ett mobbningsfall
skulle kosta en organisation enbart med hänsyn till kostnader för frånvaro,
nyrekrytering och utredning. I beräkningen togs ingen hänsyn till produktionsbortfall,
kostnaden för skadan på varumärket och generellt anseende. De kom fram till en siffra
på ca 50,000 US dollar (ca 430 000 kr år 2003, FOREX, 10 februari 2011). Medräknat
inflationen (SCB, 2011b) skulle det med dagens penningvärde bli en kostnad på ca 468
000 svenska kronor.
Orsakerna till mobbning
På frågan om varför en mobbningsprocess uppstår och fortskrider finns inga enhetliga
svar. Å ena sidan handlar det om riskfaktorer eller antecendenter och å andra sidan
handlar det om hur en mobbningsprocess utvecklas när den väl har uppstått.
Riskfaktorer handlar om samverkande faktorer som möjliggör eller underlättar
uppkomsten av mobbning inom en organisation (Parzefall & Salin, 2010). Utvecklingen
i en mobbningsprocess kan betraktas som både dynamisk och eskalerande där ett visst
beteende påverkas av tidigare beteenden (Parzefall & Salin, 2010).
Antecendenter eller riskfaktorer
Att isolera en antecendent som den viktigaste för att en mobbningsprocess ska uppstå
låter sig inte göras; fenomenet är multifaktoriellt (Parzefall & Salin, 2010), forskare har
undersökt olika aspekter, alla aspekter är relevanta på sitt sätt och förklaringarna
kompletterar varandra (Einarsen, Hoel, Zapf & Cooper, 2010; Monks, Smith, Naylor,
Barter, Ireland, & Coyne, 2009; Vie, Glasø & Einarsen, 2010). De aspekter som har
undersökts kan i breda drag delas in i tre huvudgrupper; (1) fokus på karaktärerna hos
mobbad och mobbare; (2) fokus på särdrag hos mänsklig interaktion på en arbetsplats
och (3) fokus på arbetets och organisationens utformning som bidragande kontext till
processen (Salin & Hoel, 2010). Den mest betydelsefulla faktorn för att mobbning ska
uppstå är svårt att bedöma men det krävs minst en mobbare, en mobbad och en
tillåtande kontext för att fenomenet ska uppstå alls (Brodsky, 1976, refererad i Ferris,
2009).
Individfaktorn
I en process med flera personer inblandade skulle en orsak till att mobbning uppstår
kunna vara de mobbades personlighetsdrag på något sätt. Personliga särdrag kan verka
både som modererande och eskalerande faktorer för utvecklingen av processen. Det
finns forskning som visar att en tillräcklig olikhet mellan gruppen och en individ utgör
en risk för mobbning (Schuster, 1996), till exempel att vara ensam kvinna i en
mansdominerad grupp (Eriksen & Einarsen, 2004). Personlighetsdrag påverkar (Coyne,
Seigne, & Randall, 2000) men resultaten är ingalunda entydiga och mobbade är inte en
homogen grupp (Matthiesen & Einarsen, 2001): Det finns ingen ”mobbningspersonlighet”. Zapf och Einarsen (2010) menar att orsakerna samverkar: förutom att till
exempel vara tillräckligt olik gruppen kan personlighet och beteende tillsammans
påverka förmågan att kunna försvara sig själv. Risken att bli mobbad ökar för den som
inte förmår försvara sig eller som är fast i ett beroendeförhållande. Den mobbades
förmåga att hantera situationen påverkade problemets utveckling (Niedl, 1995 refererad
Handledare: Sara Göransson
T10, HT 2010-VT2011
6
i Glasø, Matthiesen, Nielsen, & Einarsen, 2007; Matthiesen & Einarsen, 2001). Men
med resultat som dessa är att det är omöjligt att uttala sig om riktningen på sambanden;
var den mobbade en orolig själ från början eller blev det ett resultat av processen? Ett
visst mått av beteendeproblem verkar vara inblandat i både mobbares och den mobbades
beteenderepertoar: i en studie rapporterade både mobbade och mobbare i högre grad
interpersonella problem än kontrollpersonerna gjorde (Glasø, Nielsen & Einarsen,
2009).
Vem som mobbar och vem som utsätts är delvis känt: män mobbar oftare än kvinnor
gör och överordnade mobbar oftare än kollegor gör. De mobbade är oftare kvinnor än
män och mobbas av både män och kvinnor medan män oftast mobbas av andra män
(Zapf, Escartín, Einarsen, Hoel & Vartia, 2010). Vad som gör att någon mobbar är
mindre studerat men sammantaget beskriver Zapf och Einarsen (2010) en uppdelning av
orsaker i tre typer: (1) att mobbaren känner att den egna självkänslan än hotad, behöver
försvaras och försvarar den med aggressivt beteende; (2) en bristande social kompetens
hos mobbaren, det vill säga en oförmåga till självreflektion och att kunna ta andras
perspektiv och/eller (3) det inneboende maktspelet i en organisation och konkurrensen
om att kunna påverka. Givetvis pågår maktspel och konkurrens hela tiden och kan inte
klassas som mobbning. Gränsen mellan att endast skydda sina intressen och att också
skada andra i processen är diffus.
Kontextens betydelse
Synen att det krävs en mobbningstillåtande kultur för att mobbning ska uppstå förde
redan Brodsky fram 1976 (refererad i Salin och Hoel, 2010). Det har också har visat sig
i många senare studier; organisationer där negativa och kränkande handlingar passerar
utan åtgärd har en högre grad av mobbning (Bowling & Beehr, 2006), exempelvis
organisationer som karaktäriseras av extrema former av konformitet och grupptryck;
organisationer med en strikt makthierarki och målorientering men även organisationer
med otydligt ledarskap (Salin & Hoel, 2010) har fler fall av mobbning. Baillien, Neyens
och De Witte (2008) argumenterade för fyra kategorier riskfaktorer på den kontextuella
nivån när det gäller mobbning: kulturen hos arbetsgruppen, organisationsstrukturen,
ledarskapet samt organisatoriska förändringar.
Typen av ledarskap har betydelse; Hauge, Skogstad, och Einarsen (2007) fann att
ledarskapstyperna tyranniskt och laissez-faire tjänade som en stark prediktor för
mobbning. I en senare studie av Hoel, Glasø, Hetland, Cooper och Einarsen (2010) blev
bilden något mera komplex: Den visade att alla ledarskapsstilarna i studien (auktoritär,
demokratisk, laissez-faire och en oförutsägbart bestraffande ledarstil) förklarade
förekomsten av både självupplevd och observerad mobbning. Den starkaste prediktorn
för observerad mobbning var en auktoritär ledarstil och självupplevd mobbning
predicerades starkast av en oförutsägbart bestraffande ledarstil.
Enligt arbetsmiljölagen (SFS 1977:1160) har arbetsgivaren ansvaret för att se till att den
psykosociala arbetsmiljön är god. Chefen, som representant för arbetsgivaren, har därför
det otvetydiga, operativa ansvaret för gruppens psykosociala arbetsmiljö som helhet. Ett
arbetsklimat där mobbning är tillåtet eller till och med uppmuntras är ett dåligt
psykosocialt arbetsklimat. Det tjänar som grogrund för konflikter och aggressioner och
därmed också mobbning (Aquino & Lamertz, 2004). I en jämförande studie mellan
Handledare: Sara Göransson
T10, HT 2010-VT2011
7
avdelningar med och utan mobbning kom Agervold (2009) fram till att det som skilde
dem åt var graden av negativa organisationsfaktorer i sig; avdelningar med anställda
med högre stressnivå; mer oro inför nya arbetsuppgifter och mer oro över att bli
förflyttad hade ett större samband med mobbning än lugnare avdelningar. Oron för att
bli av med jobbet eller att arbeta i grupp predicerade inte förekomst av mobbning. Störst
förekomst av mobbning hade avdelningar med störst krav på arbete och prestationer och
ett mer auktoritärt ledarskap med oklar rollfördelning (och därmed fler rollkonflikter).
Agervolds jämförelse är intressant eftersom skattningarna av arbetsmiljön gjordes av
personer som själva inte var mobbade och de var därför inte färgades av personliga
erfarenheter av mobbning.
Ingen organisation lever i ett vacuum och dagens arbetsliv förändras hela tiden i takt
med globaliseringen. För att överleva krävs att organisationer förändras i takt med sin
omvärld, vilket ställer krav på större flexibilitet på dess anställda: Harrington och
Rayner (2010) skriver att dessa förändringar gör att arbetstagarna förlorar makten över
sitt arbete och intensifierar den interna konkurrensen. I takt med omorganisationer och
omstruktureringar ökar arbetsbördan för de som är kvar med ökad stress som följd,
vilket i sin tur ökar risken för mobbning (Salin, 2003).
Relationen mellan organisation och individ
Det ingår som en naturlig del i förväntningarna på relationen mellan organisationen och
dess medarbetare att man behandlar varandra väl; en medarbetare som inte mår bra
fungerar sämre och en organisation förväntar sig lojalitet. Hur relationen ser ut mellan
arbetstagare och arbetsgivare har tilldragit sig forskares intressen: Studier har hittills i
stort fokuserat på att undersöka psykologiska kontrakt, organisationers stödsystem och
relationen mellan arbetstagares och arbetsgivare. (Coyle-Shapiro & Shore, 2007). Dessa
perspektiv är alla exempel på de uttalade eller implicita förväntningar arbetstagare och
arbetsgivare kan ha på varandra. Dessa förväntningar eller normer ger tumregler för hur
de själva och andra bör bete sig. Det finns på alla arbetsplatser. Normer är en
uppsättning överenskommelser om beteenden och som alla överenskommelser är de
föremål för förhandling, tolkning och förändring över tid. Överenskommelser kan ses
som sociala utbyten och Blau (1964, refererad av Cropanzano & Mitchell, 2005)
utvecklade en sådan teori (på engelska Social Exchange Theory): Människors beteenden
mot varandra består av en serie interaktioner som genererar skyldigheter, det vill säga
idén om reciproka skyldigheter i relationer (Coyle-Shapiro & Shore, 2007). Inom teorin
ses interaktionerna som beroende av varandra och villkorade av den andra personens
beteenden. Dessa beroenden har potentialen av att generera starka relationer
(Cropanzano & Mitchell, 2005) och starka reaktioner om dessa skyldigheter inte
uppfylls. Rousseau (1995) beskrev dessa förväntningar i termer av ett psykologiskt
kontrakt (sid 9, vår översättning).
”Psykologiska kontrakt är implicita överenskommelser eller förväntningar,
formade av organisationen. Dessa förväntningar handlar om villkoren i det
ömsesidiga utbytet mellan individerna och organisationen. Dessa överenskommelser ger en viss förutsägbarhet inför framtiden. Psykologiska
kontrakt utgör en relation och innehåller därmed också en emotionell sida
som om kontraktet bryts renderar känslor av svek och förbittring.”
Handledare: Sara Göransson
T10, HT 2010-VT2011
8
På en arbetsplats är det normalt sett ingen som förväntar sig att bli mobbad, det ingår
inte som en naturlig del i relationen mellan organisationen och dess medarbetare. Att
mobbning innebär ett kontraktsbrott kom Hoel och Giga (2006) fram till. De mätte
förändringen av uppfattningen om psykologiska kontrakt i en mobbande miljö och kom
fram till att uppfattningen om kontraktet påverkades negativt av mobbning men att
mobbningsutbildning påverkade uppfattningen om det psykologiska kontraktet positivt.
Ett annat fynd i denna studie var att förtroendet för ledarskapet inte ökade trots
utbildningsinsatserna mot mobbning.
Mobbning som process
Mobbning är inte enstaka incidenter utan är en serie negativa handlingar riktad mot en
person över tid (AFS 1993:17). Syfte med de negativa handlingarna är att den mobbade
ska exkluderas från arbetsplatsen (Leymann, 1990). Magnitud och frekvens på det
aggressiva beteendet fluktuerar över tid: en utveckling som beskrivs en process då det
finns en systematik mellan incidenterna. Utvecklingen beskrivs ofta initialt som mera
trevande som eskalerar till mera aggressiva beteenden. Mobbningsprocessen beskrivs av
många som fasindelad (Leymann, 1990; Zapf & Gross, 2001; Keashly & Nowell, 2010)
där varje fas beskriver en eskalering av processen mot mera destruktiva beteenden. Hur
forskare och praktiker ser på processen och orsakerna till mobbning beror på hur de
förstår fenomenet. Hur orsakerna tolkas och förstås är utgångspunkten för valet av
interventioner. Det ena förståelseperspektivet utgår från teorier om eskalerande
konflikter som orsak till mobbning. Det andra är ett multifaktoriellt perspektiv där
många samtidiga faktorer bidrar, men där även konflikter ingår som en komponent.
Antagandet i konflikteskaleringsperspektivet är att mobbning är en konflikt mellan två
parter som eskalerat till en allvarlig nivå. Mobbning ses i detta fall som ett specialfall av
konflikter; ”som långvariga och dåligt hanterade konflikter som går långt utöver de
vardagliga dispyterna” (sid 499, Zapf & Gross, 2001, vår översättning).
Figur 1 Konflikteskaleringsmodellen enligt Glasl (1994). (Efter Zapf, D., och Gross, C.,
European Journal of Work and Organizational Psychology, 10, 501, 2001. Med tillstånd
från förlaget Taylor & Francis, 2011-02-25.)
Handledare: Sara Göransson
T10, HT 2010-VT2011
9
De teoretiska eskaleringsmodellerna beskriver alla en utveckling där nästa steg i
processen identifieras med förändringar i beteenden, interaktionsmönster och attityder.
En, numera klassisk, teoretisk modell är beskriven av Glasl (1994, refererad i Zapf &
Gross, 2001), se figur 1. Glasl beskriver nio steg i en trappa. Starten, den första fasen
(steg 1 – 3), karaktäriseras av rationalitet och kontroll. Kontrahenterna försöker lösa
problemet. Den andra fasen (steg 4 – 6) har uppnåtts när den ursprungliga anledningen
förbleknat och hela relationen upplevs spänd och successivt mera fientlig. Det är i
gränsen mellan fas två och tre som mobbning uppstår. Den sista fasen (steg 7 – 9)
innehåller destruktiva konfrontationer när kontrahenterna vill förgöra varandra. I det
sista, nionde, steget i modellen förgörs den mobbade och begår självmord (Zapf &
Gross, 2001).
Det multifaktoriella förståelseperspektivet utgår från att det är många samtidiga faktorer
som samverkar för att mobbning ska uppstå och att de går inte att isolera från varandra
eftersom de påverkar varandra simultant. Mobbningen försiggår mellan minst två
individer, dessa ingår i en arbetsgrupp och verkar inom samma organisation. Eftersom
ingen nivå kan isolera sig från de andra påverkar alla nivåer varandra. Att det tillåts
uppstå mobbning beror på att organisationen inte fungerar optimalt, varken i sin helhet
eller på respektive nivå. Här ses mobbning inte som det huvudsakliga problemet utan
som ett symtom på en organisation som i sin helhet är inblandad i processen på alla
nivåer (Ferris, 2009; Saam, 2010). Den synen stöds även av den samlade kunskapen om
mobbning där flera olika orsaker till mobbning på arbetsplatser har identifierats.
Interventioner
I ett antimobbningsarbete används termen intervention för det arbete som görs för att
stoppa, förhindra och förebygga att mobbning förekommer. En definition av
intervention lyder: ”A process of change set in motion within and with regard to work
organizations.” (Oeij et al., 2006, refererad i Vartia & Leka, 2010, s. 360). I detta arbete
kommer även termen åtgärd att användas synonymt med intervention.
Ett vanligt sätt att dela in interventioner är utifrån när i tiden de sätts in och på vilken
nivå i organisationen. Vartia och Leka (2010, s. 371) har sammanfattat dessa
dimensioner överskådligt, se bilaga 1, och har dessutom beskrivit interventioner på
samhällsnivån, vilken vi valt att avgränsa oss från i detta arbete. När det gäller
tidsaspekten på interventionerna delas de upp i primära, sekundära och tertiära
interventioner. Med primära menas mera preventiva åtgärder i syfte att förhindra att
mobbning uppstår alls. Det handlar om att skapa förståelse i organisationen. Sekundära
interventioner är mera reaktiva och inriktar sig på att hindra en mobbningssituation att
fortsätta medan tertiära interventioner avser mera rehabiliterande åtgärder i efterskott på
individ-, grupp- och på organisationsnivå.
Ett annat sätt att dela in åtgärderna är på vilken nivå i organisationen de sätts in; på
individ-, grupp- och/eller organisationsnivå. På det individuella planet avses alla
insatser som underlättar för och tränar den enskilde att utföra sitt arbeta med rätt attityd
till både arbete och arbetskamrater. På gruppnivå handlar det om den psykosociala
arbetsmiljön och att se till att riskfaktorerna för mobbning minskas. På
organisationsnivå handlar det om att föra ett aktivt arbete med policys mot mobbning
(Leka et al., 2009; Vartia & Leka, 2010). I vilken ruta i tabell A i bilaga 1 varje
Handledare: Sara Göransson
T10, HT 2010-VT2011
10
intervention verkligen hör hemma är i praktiken svårt att renodla. Många gånger handlar
det om att interventioner verkar på flera nivåer samtidigt och behöver göra det också för
att bli effektiva då mobbning som bekant är ett multifaktoriellt problem. Att införa ett
fullödigt program mot mobbning innebär att alla problemnivåer och stadier bör
adresseras för att bli effektiva (Saam, 2009; Vartia & Leka, 2010).
Enligt Glasls niostegs trappmodell (se figur 1) anpassas de föreslagna interventionerna
beroende på hur långt konflikten har eskalerat. Enligt Glasl ska konflikter trappas ner
med medling för de tidigare stadierna. När konflikten nått mobbningsstadiet (mellan
steg 6 och 7) föreslås ett skiljedomsförfarande eller en regelrätt maktintervention. Med
det resonemanget adresseras aldrig mobbningen i sig utan elimineras genom att
kontrahenterna åtskiljs. Av den synen följer också att mobbning enbart ses som ett
interpersonellt problem utan beröringspunkter med organisationen i sig (Saam, 2009).
Saam (2009) genomförde en kvalitativ intervjustudie för att ta reda på hur praktiserande
antimobbningskonsulter arbetar med mobbningsfall. Hon kom fram till att de valda
interventionsstrategierna kunde delas in i tre olika praktiker, beroende på konsultens
förståelse av problemet: Moderering/medling, handledning eller organisationsutveckling. Konsulterna använde moderering/medling enbart när konflikten inte hade
eskalerat så mycket, i enlighet med Glasls modell (1994, refererad i Zapf & Gross,
2001). Handledning användes i problemlösningssyfte anpassat till situationen ifråga.
Den tredje valda strategin handlade om att i första hand förändra den mobbningsbefrämjande kulturen i organisationen och valdes av konsulter med en systemisk syn på
problemet: En kulturförändring sätter nya regler för hur uppgifter inom organisationen
utförs och påverkar således alla nivåer i organisationen. Även Ferris (2004) anser att
mobbning inte kan ses enbart som ett interpersonellt problem utan ett problem för hela
organisationen som måste adresseras på flera sätt. Saam (2009) visar att det i materialet
fanns två olika sätt att lösa problemet; dels genom att försöka adressera orsakerna till
mobbningen (moderering/medling och handledning), dels genom att se till effekterna av
mobbning för hela organisationen (organisationsutveckling). Saams slutsats är att inget
av de två sätten ensamt löser problemet, men de kompletterar varandra: Saam anser att
en kombination av de två i ett samordnat program är bäst; alla måste beröras av
åtgärderna; de direkt inblandade, gruppen och organisationen.
När det gäller vilka interventioner som är effektiva mot mobbning finns hittills få
publicerade studier, vi har hittat två. I en fallstudie (Namie & Namie, 2009) beskrevs en
lyckad satsning på interventioner som minskade mobbningen på företaget. Man valde
en organisationsutvecklande strategi som grund för sina interventioner med förändring
av företagskulturen dess främsta syfte (jämför med Saam, 2009). Utgångspunkten för
konsulten var ett systemiskt perspektiv, vilket utgår från att alla insatser måste med
nödvändighet påverka alla anställda oavsett nivå i företaget. De interventioner man
valde var en antimobbningspolicy, införande av processer som understödde
antimobbningspolicyn samt utbildning.
I en studie av Hoel och Giga (2006) undersöktes tre olika interventioners effektivitet
hos fem organisationer. Dessa var: (1) att öka medvetenheten om företagets
antimobbningspolicy genom att kommunicera den, (2) ett utbildningsprogram för
stresshantering och (3) ett utbildningsprogram för att öka medvetenheten om negativa
Handledare: Sara Göransson
T10, HT 2010-VT2011
11
handlingar. I vissa organisationer gavs endast en intervention, medan det i andra gavs
kombinationer av interventioner, slumpmässigt fördelat. Inga säkra slutsatser kunde
dras om vilka interventioner som var mest effektiva, en väl genomförd studie till trots.
Det man fann var att alla genomförda interventioner reducerade mobbningsförekomsten.
Syfte
Den sammanlagda kunskapen om effektiva interventioner mot mobbning är, som vi
konstaterat tidigare, synnerligen begränsad. I den tidiga forskningen, speciellt när det
gäller det empirinära undersökandet, kan kvalitativa metoder fylla i en del luckor
(Langemar, 2008). För att undersöka empirin ville vi förutsättningslöst närma oss den
kunskap som finns om interventioner hos de som själva kommit i kontakt med
mobbning och mobbningsinterventioner på arbetsplatser.
Syftet med denna studie var att utveckla kunskaper om tillämpade åtgärder mot
mobbning på arbetsplatser. Fokus låg på respondenternas uppfattning om interventioner
och varför olika åtgärder använts.
Metod
Glaser (2010) skriver att grundad teori (GT) är en generell metod som lämpar sig väl för
just kvalitativa data eftersom dess absoluta syfte är att använda riktiga data, eller ”det
som pågår” (s 110) för att låta teorin växa fram successivt. Kvalitet i GT uttrycks i
termer som passform, giltighet, relevans och modifierbarhet (Weed, 2009). Passform
uppnås om teorin växer nära ur empirin och kräver därför ett ständigt jämförande. En
teori fungerar, känns giltig, i sitt sammanhang när den ger en förklaring av det
undersökta och känns relevant för respondenterna. Den ska också vara möjlig att bygga
ut med mera data, det vill säga vara modifierbar.
Undersökningsdeltagare
Deltagare till undersökningen rekryterades via informella nätverk. De intervjupersoner
vi efterfrågade var personer som direkt eller indirekt hade egna erfarenheter av åtgärder
för att mobbning på en arbetsplats skulle upphöra. Vi tillfrågade sammanlagt 14
personer (5 män och 9 kvinnor); 1 forskare, 2 personalchefer, 8 organisationskonsulter
samt 3 personer som hade varit mobbade och/eller vittnen till mobbning. Vi försökte
dessutom via telefon få kontakt med 2 personer som arbetar med dessa frågor centralt på
två olika fackförbund, men fick ingen kontakt.
Av de tillfrågade exkluderades de som själva ansåg sig sakna den erfarenhet vi
eftersökte: dessa var samtliga organisationskonsulter. Av de personer som vi kontaktat i
ärendet var det 7 respondenter som samtyckte till att medverka, samtliga var kvinnor.
Efter den initiala rekryteringskontakten skickades information (se bilaga 2) via e-post.
Deltagare representerade olika perspektiv av processen att åtgärda mobbning: hela
spektrat från att själv ha forskat om mobbning och vidtagit åtgärder för att mobbning
skulle upphöra till att själv ha varit mobbad.
Handledare: Sara Göransson
T10, HT 2010-VT2011
12
Datainsamling
Vi genomförde intervjuerna efter respondenternas önskemål av vald tid och plats. Alla
intervjuer genomfördes med båda författarna närvarande förutom respondenten.
Intervjun med de som varit utsatta själva utfördes som gruppintervju med de tre
respondenterna närvarande. Alla intervjuer tog mellan en timme och nittio minuter totalt
och spelades in på hörbart media. Totalt genomfördes fem intervjuer, fyra individuella
och en i grupp. Ingen respondent eller respondentgrupp intervjuades mer än en gång.
Varje intervju började med presentation av undersökningens syfte, frivilligheten,
konfidenskravet samt sekretessen (se bilaga 2). Då den initiala delen av studien utgick
ifrån en öppen ansats för att inte redan från början tvinga data in i mönster och därmed
”inte tillåta verkligheten att berätta sin egen historia” (Glaser, 2010, sid. 122) gjordes
ingen intervjuguide utan respondenterna fick berätta det som var angeläget för dem
utifrån det presenterade syftet. Till en av de individuella intervjuerna skickades
temafrågor via e-post i förväg i enlighet med respondenten önskan (se bilaga 3).
Analys
I enlighet med Glasers (2010) instruktioner användes initialt ett induktivt arbetssätt för
att senare övergå till ett mera deduktivt. De första fyra intervjuerna transkriberades med
noggrannhet avseende vad som sades, inte hur, för att kunna analysera fram en första
konceptualisering av begrepp förankrad i data på ett öppet och förhållningslöst sätt och
ställde samtidigt upp vissa hypoteser utifrån dessa begrepp. När dessa hypoteser
formulerats i analysen övergick vi till att pröva dessa deduktivt genom att istället föra
noteringar under intervjun kring viktiga aspekter. På så sätt valde vi att lita på
forskningsprocessen och vår egen förmåga att rikta uppmärksamhet och frågor mot det
som var viktigast för att komplettera analysen och också pröva våra hypoteser (Glaser,
2010).
De fyra första intervjuerna transkriberades och importerades till programmet Open Code
3.4 (Mustonen, 2009). Programmet användes för att underlätta arbetet med kodning,
kategorier och memos, i enlighet med arbetsprocessen för GT (Charmaz, 2006; Glaser,
2010; Guvå & Hylander, 2003; Langemar, 2008). Hela materialet kodades av författarna
gemensamt. Under denna kodning skrevs även memos in i programmet. Var och en av
författarna kategoriserade hela materialet var för sig i ett första steg, därefter jämförde
författarna memos och kategorier med varandra för att till sist skapa gemensamma
begrepp och kategorier. Då första utkastet till vår, ur materialet framväxta teori, börjat ta
form kompletterades dessa data med ännu en intervju. I enlighet med GT gjordes
litteratursökningen sent i processen. Detta för att ge teorin en förankring, inte styra dess
innehåll.
Analysstegen enligt GT
Den initiala induktiva delen av analysen handlade om att ställa rätt frågor till materialet:
Vad är det som pågår? Vad berättas? Vilka händelser beskrivs? Hur kan det förstås?
Nästa steg var att skapa begrepp och hypoteser om hur dessa begrepp var relaterade.
Dessa hypoteser testades deduktivt med data från mera riktade intervjuer. Parallellt med
denna jämförande process skrevs memos med tankar och idéer om hur kategorier kunde
definieras och hur de kunde relateras till varandra. Under analysens gång flätades de
successivt in i teorin.
Handledare: Sara Göransson
T10, HT 2010-VT2011
13
Den öppna kodningen genomfördes gemensamt genom att meningsbärande enheter
(Rennie, Phillips & Quartaro, 1988) ur varje replik gavs ett namn. Materialet kodades
mening för mening. Ibland delades varje mening upp i två koder, ibland användes en
kod för flera meningar. Här kodades lejonparten av materialet, även det som inte
föreföll relevant till en början. Denna kodlista innehöll 684 koder totalt. Delar av
materialet som inte var relevant för frågeställningen kodades som ”Ej
teorigenererande”.
Nästa steg var selektiv kodning/axial kodning och genomfördes var för sig där varje kod
från tidigare del i processen tydligare knöts till studiens syfte för att på så sätt hitta
kategorier. På så sätt uppstod två uppsättningar kategorier, en lista från varje författare.
Antalet kategorier var 32 respektive 29 efter detta steg.
Det sista analyssteget var teoretisk kodning, vilken igen genomfördes gemensamt. Alla
kategorier jämfördes både med underliggande koder och med kategorier från respektive
författare. I förekommande fall jämfördes även kategorin med ursprungliga citat från
intervjuer för att säkerställa den empiriska grunden. Resultatet från denna procedur var
en uppsättning beskrivna kategorier med tillhörande egenskaper. Den sista delen i den
teoretiska kodningen var en analys av hur dessa kategorier relaterade till underliggande
data och koder. Det var en iterativ process där kategorier döptes om, delades eller slogs
ihop för att uppnå teoretisk mättnad (Glaser, 2010). Här framträdde våra kärnkategorier
tydligare och tillsammans bildade delarna det mönster som blev den färdiga teorin.
Analysarbetet avslutades när begreppen hade uppnått en mättnad. Arbetet resulterade i
en empiriskt grundad teori om de åtgärder som krävs för att skapa ”den goda
arbetsplatsen” och vad som konstituerar ”den destruktiva arbetsplatsen”.
Analysarbetet genomfördes inte strikt stegvis som i en trappa, utan det krävdes ett antal
iterationer för att säkra att den gryende teorin faktiskt grundades i empirin och att senare
komna intervjuresultat flätades in under arbetets gång; en klassisk hermeneutisk spiral.
Etiska överväganden
Denna studie har genomförts enligt de etiska principer som all forskning inom det
humanistisk-samhällsvetenskapliga området underkastas (Vetenskapsrådet, 1999; SFS
2003:460). Respondenterna informerades vid tre olika tillfällen om studiens syfte, hur
informationen ska nyttjas, frivilligheten i deltagandet och konfidentialiteten. Vidare
tillfrågades respondenterna om de samtyckte till sitt deltagande. De tre tillfällena var: i
första kontakten via telefon eller e-post; i andra kontakten via e-post när beskrivningen
av studien skickades (se bilaga 2); i tredje kontakten i intervjuns inledning där det också
betonades att intervjun kunde avbrytas när som helst, att intervjuerna skulle raderas
efter arbetets slutförande och att respondenterna inte skulle gå att känna igen i det
slutliga materialet. Intervjuutskrifterna förvarades i lösenordsskyddade kataloger och
namnsattes med kod istället för personnamn. Alla respondenter erbjöds en kopia av den
färdiga uppsatsen.
Handledare: Sara Göransson
T10, HT 2010-VT2011
14
Resultat och anal ys
Vi kommer nu att beskriva de kategorier som framkom vid bearbetningen av materialet.
Det är ett förlopp vi beskriver men det ska inte förstås som ett strikt linjärt sådant, då
händelser i realiteten kan ske överlappande eller till och med parallellt. I realiteten är det
heller inte nödvändigt att alla händelser vi beskriver inträffar eller att alla interventioner
tillämpas i varje enskilt fall. Vi har illustrerat resultatet med citat från intervjuerna och
där så var motiverat har vi gjort ändringar för att avidentifiera materialet. I citaten har vi
korrigerat utpräglade skillnader mellan tal- och skriftspråk, detta för att öka läsbarheten
och underlätta för läsaren (Langemar, 2006). Det har hela tiden varit vår strävan att
dessa ändringar inte ska påverka innebörden i citatet. De valda citaten har olika
kvalitéer där vissa citat kommer ur en bredare underbyggd kunskap medan andra citat
fångar den djupare kunskapen utgående från självupplevda situationer. Olikheterna
speglar skillnaden mellan respondenters erfarenheter om mobbning och interventioner.
Hur skapas en bra arbetsplats?
Alla respondenter hade en relation till mobbningsinterventioner på ett eller annat sätt.
Syftet med uppsatsen var att belysa tillämpade interventioner mot mobbning på
arbetsplatsen. Samtliga interventioner eller tankar om interventioner handlade om att
(åter)upprätta/skapa den goda arbetsplatsen. I intervjuerna framkom att grundläggande
för om arbetsplatsen kunde betraktas som en god eller destruktiv arbetsplats hade att
göra med det sätt på vilket medarbetarna relaterade till varandra och till
arbetsuppgifterna.
För att ta reda på vilka interventioner eller åtgärder respondenterna valde för att
adressera mobbning bad vi dem definiera vad de ansåg vara åtgärder/interventioner mot
mobbning. Utifrån deras svar har vi använt begreppen åtgärd och intervention som
något en organisation gör, för att påverka tanke- och beteendemönstret hos dem som
interventionen riktade sig till, i syfte att minska mobbningen.
Benämnande som en förutsättning för förändringsprocessen
En av de allra tidigaste åtgärderna, i den mån det alls kunde ses som en åtgärd, handlade
om att benämna mobbningen. Den eller de individer som råkade ut för mobbning var
med största sannolikhet medvetna om att något inte var bra i deras arbetssituation och
att de for illa. Kanske fanns det tankar om varför mobbaren betedde sig som
vederbörande gjorde, kanske hade individen försökt påverka mobbaren direkt eller
indirekt genom att ta kontakt med till exempel chefen. I vissa fall löstes situationen i
och med detta, dessvärre var det inte alltid så. Ett exempel vad när benämnandet
användes av den mobbade som väckarklocka i kampen om att få upprättelse:
”Jag vill bara att du skall veta att jag har kontaktat facket, jag tänker inte
vara utsatt för det här. I min handledning har det här benämnts som
mobbing. Så bara så du vet.”
De respondenter som själva hade mobbats rapporterade att de hade haft svårt att inse att
det förekom mobbning på arbetsplatsen och att de själva var måltavlan. ”Men att sen ta
in det, att på något sätt tugga i sig att jag är mobbad av min chef det tog ju ett år innan
jag över huvud taget kunde ta i min mun att jag var utsatt” Mobbningsprocessen hade
Handledare: Sara Göransson
T10, HT 2010-VT2011
15
vid det laget pågått under lång tid och uttrycken eller incidenterna hade blivit allt värre.
Vissa mobbade kom till den här insikten på egen hand, andra fick hjälp från till exempel
en mentor, handledare, kollega eller anhörig. Vare sig benämnandet sågs som en åtgärd
eller inte så fyllde det en viktig funktion då problemförståelsen var en förutsättning för
att initiera en förändringsprocess.
Respondenter berättade också att det tog lång tid för kollegorna att inse att det var
mobbning det handlar om. Det beskrevs som ett förnekande in i det längsta, man ville
inte se att det som pågår är mobbning. ”Mobbning ser väl aldrig ut som mobbning, då
skulle man ju upptäcka det, eller hur? Det ser ut som något konstigt. Man tittar på och
undrar ’vad är det för fel på dig’?”. För att omgivningen skulle förstå och se att det var
mobbning som pågick krävdes att en grov kränkning av den mobbade blev offentlig. Då
blev omöjligt att värja sig mot det som bevittnats, då blev det sant på riktigt och krävde
ett agerande. ”Det var först när hon sa att jag ljög inför alla, då förstod folk hur det har
varit.”
Att chefen för en grupp värjde sig mot att inse att det förekom mobbning i
arbetsgruppen kunde förstås utifrån att mobbning ofta tolkas som att denne är en dålig
chef. Även i de fall då en tidigare chef hade ersatts kunde det vara känsligt att som ny
chef hantera mobbningen i gruppen.
”Mobbning är så skamfyllt så man vill inte ha med det att göra. Om jag är
ny chef och det har varit mobbning. Jag har ju inte haft med det att göra.
Men det är så äckligt också, förstår du?”
Kartläggningar
Under processen med benämnandet ingick också att skilja på konflikt och mobbning.
Ett sätt att hitta rätt etikett var att kartlägga vad som hade hänt. Kartläggning blev därför
ett naturligt och nödvändigt första steg för den praktiker som blev konsulterad i ett
mobbningsärende. Kartläggningen hade till avsikt att ge underlag inför det förändringsarbete som sedan kunde komma att genomföras. Innan det gick att inleda en
förändringsprocess behövdes en förståelse för vad som skulle åtgärdas, vad som hade
gått snett och vilka konsekvenserna hade blivit.
”Det beror så mycket på vad som har hänt… På vilket sätt tar det sig
uttryck och hur många dras in i det och vilka spel spelas i de här
sammanhangen. Är det en enda person som är utsatt för kränkningar eller
är det så att det är ömsesidigt så att man kränker varandra hela tiden? Så
det är väldigt svårt att säga. Jag måste börja med en kartläggning, jag kan
inte ta en historia bara rakt upp och ner från en part.”
Respondenterna menade att det inte var ovanligt att den mobbade hade börjat bete sig
underligt som ett resultat av processen. De ansåg att det borde uppmärksammas i
kartläggningen eftersom det var ett sätt att differentiera mellan konflikter och
mobbning.
”Man ska titta på aktören och det är en del i åtgärdsdelen. Man fokuserar
på fel, vet inte om att det är mobbning. Om det är en som går rakryggad och
Handledare: Sara Göransson
T10, HT 2010-VT2011
16
mitt i gruppen och i korridorerna och en som går längs väggarna och som
dessutom har förändrats, kan det vara mobbning.”
En annan varningssignal som nämndes var konflikter som inte hade uppnått en lösning.
Konflikter och mobbning var inte samma sak och generell konfliktlösning hjälpte inte
vid mobbning, därför var det viktigt att i kartläggningen differentiera mellan konflikt
och mobbning. Det var dock inte en fråga om att till varje pris undvika konflikter,
istället ansåg respondenterna att då konflikter kunde uppstå på alla arbetsplatser skulle
det också finnas rutiner för att ta hand om dem. I intervjumaterialet framkom att
utdragna och olösta konflikter ibland misstogs för just konflikter men att det var viktigt
att vara medveten om att det då troligen istället kunde vara mobbning.
”Om man har en konflikt som inte löses, då kan det vara mobbning. För en
arbetsplatskonflikt ska lösas. Är det en sakfråga eller ett missförstånd?
Oftast är det ett missförstånd i konflikter. Men löses det inte är det ett stort
varningstecken. I gränslandet ökar spänningen och då är det helt andra
metoder som gäller.”
Åtgärder i tre grupper
Respondenterna har beskrivit olika åtgärder och när i förändringsprocessen dessa kunde
vara aktuella. Vi har delat in åtgärderna i tre grupper utifrån gemensamma
karakteristika. Den första gruppen var de akuta åtgärderna, vilka syftade till att direkt
avluta en ohållbar arbetssituation genom att förändra någon aspekt av den. De akuta
åtgärderna var i sig inte tillräckliga för att etablera den goda arbetsplatsen men de
ansågs ändå nödvändiga utifrån allvaret i situationen. Nästa grupp har vi benämnt
reparativa åtgärder. Det var det långsiktiga arbetet för att ta hand om individer och
arbetsgrupper då mobbning hade förekommit. De reparativa åtgärderna syftade till att
reparera skadorna efter mobbning och att reparera de brister i rutiner och arbetssätt som
fanns på en arbetsplats. För individer kunde det även handla om rehabilitering eller
terapeutisk behandling. Den tredje gruppen var de preventiva åtgärderna och den
skiljde sig från de två första grupperna så till vida att det var åtgärder som vidtogs i
förebyggande syfte när mobbning inte hade förekommit på arbetsplatsen.
Akuta åtgärder
Respondenterna beskrev hur det under kartläggningen i vissa fall framkom information
som gjorde att det var orimligt att påbörja ett mera långsiktigt förändringsarbete så som
situationen såg ut, något behövde göras omedelbart. De åtgärder som sattes in direkt i
ett skede där någon for riktigt illa har vi rubricerat akuta åtgärder. Personer riskerade att
få betala ett allt för högt pris och det primära blev skadebegränsning. ”Det var några
svåra fall där jag insåg att det inte gick med någon annan insats än att personen bytte
arbetsplats och arbetsuppgifter. För hälsans skull, annars hade personen knäckts, den
skulle inte ha orkat.”
Akuta åtgärder kunde också handla om att en chef eller en mobbare fick sluta. Likaså
fanns det fall då ett mera långsiktigt förändringsarbete inte bedömdes som ett rimligt
alternativ och då kunde en arbetsgrupp behöva sprängas.
Handledare: Sara Göransson
T10, HT 2010-VT2011
17
”Enligt mig så ska man spränga en destruktiv grupp. Även om inte alla har
varit delaktiga i mobbningen, har de hukat. Klimatet är så kuvat, det enda
sättet är att spränga den. Det är inte ens lönsamt att göra något med de som
varit mobbare. Det har varit för mycket negativt i det.”
Reparativa åtgärder
Reparativa åtgärder handlade om att ta hand om alla inblandade i en mobbningssituation, det vill säga både den mobbade, mobbaren, chefen och arbetsgruppen. Alla
behövde dock inte samma omhändertagande, men arbetsplatsen som helhet behövde
funktionella strategier för kommunikation och ledarskap. Målet var att vända den
destruktiva processen och skapa en god arbetsplats. Våra respondenter påpekade att
trots att mobbning var ett gruppfenomen var det inte självklart en grupplösning som
skulle till då det riskerade att bli en iscensättning av den destruktiva processen vilket
skulle kunna förvärra och vidmakthålla mobbningsproblemet. Gruppen skulle istället
vara med i (åter)skapandet av en fungerande arbetsprocess.
”Jag brukar undvika att ha storgruppssittningar i den här typen av frågor.
Jag jobbar mer med enskilda samtal. När vi kommer till att skapa en
arbetsplats som fungerar kommer gruppen in. Då måste vi jobba
tillsammans. Då måste vi etablera kommunikationsrutiner, spelregler och
annat sådant. Själva mobbningsdelen, sker i enskilda samtal. I alla fall för
min egen del. Jag föredrar det så.”
Arbetsplatsens reaktioner, efter att mobbning uppdagats, präglades av både skam över
det som pågått och skuldkänslor för de inblandade. Detta ansågs bidra till en önskan att
glömma och gå vidare. En konsekvens av att glömma var dock att gruppen inte lärde sig
känna igen och/eller undvika att det hände igen. Det innebar också att de som, aktivt
eller passivt, bidragit som en del av en legitimerande grupp heller inte fick hjälp att
hantera sin skam och eventuella skuld.
Det framkom att det inte räckte att endast sätta upp regler för att upprätta goda rutiner
på arbetsplatsen. ”Regler gör att det är gränserna som lockar. … För en person som vill
skapa osäkerhetszoner så är det här [nära gränsen] som spänningen finns. […]. Så fort
man sätter en gräns så går [mobbaren] över [gränsen].” Det poängterades istället att
ett mera långsiktigt förändringsarbete förutsatte mål och visioner på längre sikt. ”Man
kan ju inte bara säga att man förbjuder skitsnack, om det finns mkt frustration i en
grupp... det blir ju bara dumt. Så att vi säger att hos oss ska vi prata, då måste man ha
en vision [av det som ska uppnås].” Till skillnad från en gräns, som kunde överträdas,
blev en vision en ny riktning och arbetet med att uppnå visionen blev en kontinuerlig
process som kunde utvärderas och justeras efter hand.
Preventiva åtgärder
Preventivt arbete handlade om långsiktiga satsningar för att förebygga mobbning och
skapa goda arbetssätt för hela organisationen. Den goda arbetsplatsen ställde krav på
sina medlemmar, bland annat om en ökad medvetenhet. Våra respondenter var
övertygade om att det var möjligt att uppnå.
Handledare: Sara Göransson
T10, HT 2010-VT2011
18
”En arbetsplats där man har en sund öppen relation, bra kommunikation,
högt i tak, bra dialog, bra arbetsplatsträffar där finns inte mobbning – det
är alltså ett grupproblem. Om klimatet fungerar så att man verkligen har
utrymme och där man uppmuntras att ta upp saker som uppstår, det vill
säga gnissel i maskineriet, då finns inte mobbning. Det finns inte utrymme
för det och det finns ingen anledning att mobbas.”
I materialet nämndes flera nivåer för det preventiva arbetet och det var samhällsnivån,
det vill säga lagar och föreskrifter, som var basen för att över huvud taget kunna
adressera mobbning. Samhällsnivån gav incitament till förändring både på
organisationsnivå och på gruppnivå. Samhällets lagar speglades på den organisatoriska
nivån i form av policys.
”… man måste ha en mobbningspolicy, det är absolut grundläggande.
Lagstiftningen finns men man måste ha en policy. Det är egentligen inte en
lag, det är en AFS och därför mera rekommenderande. Men den gäller.”
På arbetsplatserna var det ett mera handfast och återkommande arbete som ständigt
måste fortgå inom ramen för det löpande arbetet. Det var där företagets
värdegrundsarbete försiggick i praktiken, det var där uttrycken för demokrati och
mänskliga rättigheter fick en praktisk tillämpning. ”Det demokratiska synsättet och
mänskliga rättigheter. Om man går på arbetsplatsnivå handlar det om att alla har en
rätt att framföra sina åsikter och att den ene inte ska vara värd mer än den andre.”
Respondenterna underströk att det gällde att hela tiden jobba med kommunikationen
inom gruppen, att ha en ständig monitorering av hur stämningen var inom gruppen och
att när problem uppstod lösa dessa på ett konstruktivt sätt.
”En ömsesidig kommunikation där folk verkligen regelbundet tittar efter
vad är det för gnissel i maskinen just nu? Vad kan vi göra för att åtgärda?
Att inte söka syndabockar utan att söka åtgärder, vad kan vi göra för att
minska gnisslet?”
Stöd på tre nivåer
Förändringsprocessen kunde även förstås som interventioner eller stöd på olika nivåer.
För att förstå val av interventioner var det viktigt att även förstå hur mobbning
upplevdes och vilka konsekvenser det kunde leda till. På individnivå kunde stöd riktas
till den som hade blivit mobbad, till den som hade mobbat eller chefen till den grupp där
mobbning hade förekommit. Stöd på gruppnivån riktades till den arbetsgrupp där
mobbning hade förekommit. Stöd kunde även ges till hela organisationen för att på
olika sätt bidra till att etablera den goda arbetsplatsen. I beskrivningen nedan utgick vi
från ett reparativt perspektiv men mycket av det var även tillämpbart i ett preventivt
perspektiv.
Individnivå – mobbad
Av materialet framgick att mobbningsprocesser påverkade individer på många och olika
sätt. När väl den mobbade reagerade på mobbningen kom ofta frågan: ”Varför
drabbades just jag?” Det som var svårast för dem att förklara i stunden var vad som
egentligen hade hänt, det fanns en osäkerhet om hur situationen skulle tolkas.
Mobbarens budskap upplevdes ofta som dubbla vilket också ledde till ökad osäkerhet.
Handledare: Sara Göransson
T10, HT 2010-VT2011
19
”Hon säger på ett sätt men sen så gör hon på ett annat sätt. Det kändes som någon
slags Kafka-process. Det var fullständigt galet. Håller jag på att bli tokig eller?”.
I materialet framkom att den mobbade behövde hjälp med att förstå vad som hade hänt.
Dels genom benämnande, dels genom att de blev bevittnade och inte minst genom att
man tydliggjorde att det som hänt inte var acceptabelt. ”De rehabiliterade de utsatta
genom att säga det här har faktiskt hänt, det ni har uppfattat stämmer och så här vill vi
inte ha det!” Den mobbade kunde även behöva hjälp med att återta sociala färdigheter
att fungera i grupp. ”De känner både hat och hämndkänslor. Därför blir de så
isolerade. De blir inte förstådda och de gör sig inte förstådda. Därför behöver de hjälp
i tidigt skede att återta sina gamla strategier och sätta gränser.”
Vissa av de mobbade förklarade orsaken till mobbningen med oönskade personlighetsdrag hos mobbaren, andra tog själva på sig skuld. De såg sig själva som orsak till sina
egna dåliga erfarenheter. Just detta ifrågasättande av kompetens och egen mental status
tycktes, utifrån materialet, vara förödande för både självkänsla, självbild och synen på
världen generellt. Det var som att den mobbades tillit rubbades i grunden. ”Då har det
varit samma process som våld i nära relationer. Jag tror det. Personen förändras,
självbilden förändras, det är mycket som förändras som är ganska hemskt egentligen”
En respondent, som i sin yrkesutövning hade mött och löst mobbningssituationer, talade
om mobbade individer ur perspektivet sociala varelser i en aversiv miljö och beskrev
hur mobbade kunde drabbas av ett slags ”argsint depression”. Konsekvensen kunde bli
att de började agera argsint och det förekom att den som själv mobbats betedde sig som
mobbare, fast utan makt och saknade därför genomslagskraften hos en faktisk mobbare.
”Om du som individ blir utsatt för dålig behandling så lockar det ju fram
dina sämre sidor till slut. Jag blir ju inte god och glad av att bli mobbad,
utan oftast gnällig, grinig, skäller eller skvallrar för chefen. Jag blir inte
någon behaglig arbetskamrat.”
Individnivå – mobbare
Likväl som att den som mobbats behövde hjälp, behövde även mobbaren hjälp att inse
vad som hade hänt och dessutom lära sig nya strategier för att fungera i en arbetsgrupp.
En uppenbar skillnad var dock att mobbaren inte alltid själv upplevde ett hjälpbehov.
Snarare var det arbetsplatsens behov och respondenterna betonade också att det gällde
att vara tuff så att mobbaren tog till sig hjälpen. Stödet till en mobbare fick mest
karaktären av ett motivationsarbete inför förändring och att skapa förståelse.
”Att faktiskt tänka att det kan finnas mobbning till och med hos oss. Då ska
vi ta i det och då ska vi också hjälpa mobbaren. Jag tycker verkligen att
mobbaren behöver lära sig nya strategier. Men det är ju inte säkert att
mobbaren vill gå och få hjälp och då får man göra något annat. Det gäller
att vara tuff här”
Individnivå – chef
Det vilade ett tungt ansvar på chefen och respondenterna var tydliga med vikten av att
chefen åtgärdar mobbningen, oavsett om det var en ny eller erfaren chef. Fanns minsta
Handledare: Sara Göransson
T10, HT 2010-VT2011
20
tveksamhet hos chefen gällde det att ta stöd högre upp i organisationen. Det var viktigt
att som chef även vara medveten om att det tog tid att få stopp på en mobbningsprocess
och att etablera en god arbetsplats. Var organisationen inte beredd att investera den
tiden kunde det vara bättre att låta bli. Det var även viktigt att förankra en
förändringsprocess i organisationen.
”Om en chef som är lite tveksam inför omfattning på insatsen, brukar jag
föreslå att vi tar ett gemensamt samtal med den som är överordnad så att
den personen får stöd. Att chefen får stöd av en överordnad brukar vara
lättare att acceptera. Att inse att det inte är för att peka finger utan för att
du behöver hjälp att kunna ordna situationen. Men också för att få
sanktionerat att det kostar pengar. För det gör det ju. Det kostar pengar i
tid och resurser, sammanträdestid och konsultmedverkan och allt.”
I intervjuerna beskrevs mobbningsprocessen som svår att överblicka för en oerfaren
person och den chef som första gången stod inför en mobbningsprocess behövde, enligt
de praktiker vi träffat, stöd och handledning för att ha bästa förutsättningar för att
förändringsprocessen lyckades.
”Ja, jag skulle säga nästan att det är det bästa [att lösa situationen med
enbart handledning för chefen]. Då måste man ju kunna så pass mycket om
mobbning så att man inte minimerar problemen så här på håll. Utan tar det
på allvar och förstår. Den som blir chef blir ensam om förändringen och får
mobbaren emot sig och det måste man förbereda sig på. Förbereda samtal
och skriva manus tillsammans på samtal. Sen återkommer de och säger:
’det gick åt skogen’! Oftast har det inte gått åt skogen utan det man mötte är
mobbningen fast riktat mot en själv. Det tänker dom inte på.”
En ytterligare aspekt av att handleda chefen var att kompetensen då stannade kvar inom
företaget. Det hjälpte chefen att axla sitt ansvar och blev samtidigt en möjlighet att lära
nya förhållningssätt och en ledarskapsutveckling.
”Det är framgångsrikt att ta hjälp men chefen måste ta det största jobbet.
Man ska inte som konsult göra ett jättejobb, då har man inte ändrat
någonting. Det är svårt det här. Det är lätt att man går in själv. Man måste
handleda chefen men man kan också vara med. Men då måste man hålla
tassarna borta och låten chefen växa.”
Våra respondenter påpekade att det var viktigt att chefer blev utbildade att hantera
mobbning inom arbetsgruppen och att den typen av beredskap tyvärr ofta saknades. De
föreslog bland annat att cheferna utbildades i mobbningens riskfaktorer
”Man tränas för ledarskap men mobbning ska man bara kunna. Det är inte
möjligt. Allt annat reflekterar man kring; ekonomi och personalfrågor.
Mobbning ska man bara kunna analysera men det kan man inte. Det är
både psykosocial arbetsmiljö och då påverkas klimatet.”
Handledare: Sara Göransson
T10, HT 2010-VT2011
21
Gruppnivå
På en arbetsplats där mobbning förekom var det svårt att vara oberörd även om man
varken var mobbare eller mobbad. Arbetsgruppen blev påverkad och kunde som grupp
ha varit med och legitimerat en mobbningsprocess även om de inte aktivt hade varit
mobbande. ”…alla blir inblandade. Det blir man vare sig man ställer sig på
brottsoffrets sida eller ställer sig utanför. Det blir någonting som känns knäppt för
alla.” . Utan att ge stöd åt gruppen riskerade man att mobbningen skulle återupprepas
på sikt eftersom ingenting i grunden var förändrat. De intervjuade menade att det var
viktigt att tala om det man varit med om i termer av att ha eller inte ha skuld i att
mobbning uppstått. Ett sådant samtal kunde leda till insikter som gjorde att gruppen
agerade annorlunda framöver.
”Att jobba med grupp är jätteviktigt. Idag säger man att gruppens
återhämtning är viktig. […] I en grupp där det har pågått blir alla
inblandade. Men alla vill ju gå vidare och lämna mobbningen bakom sig.
Tänk då rädslan som kan bli om det börjar igen så smått.”
Organisationsnivå
När det gällde interventioner på organisationsnivå nämndes förutom policys att arbeta
såväl med kommunikationsfärdigheter som med värdegrundsfrågor kring både
mänskliga rättigheter och socialt stöd. ”Att i handlingsplanen skriva att vi ställer upp
för varandra eller att vi ska ge varandra beröm.” Att kontinuerligt samla in information
och då utforma arbetsplatsundersökningar på ett sådant sätt att man verkligen fångade
mobbningsförekomster var också något som nämndes. ”I enkäterna som man har ska
det finnas frågor om mobbning. Raka frågor, tre, fyra stycken. Men ibland finns inte
det, man frågar bara hur man mår.” De praktiker vi har talat med betonade behovet av
färdiga rutiner och procedurer, de menade att organisationer ofta hade rutiner för exakt
vad som skall göras om någon skadade sig fysiskt, men om det uppstod en
mobbningssituation fanns det sällan motsvarande rutiner.
Frustration och förväntningar
En återkommande upplevelse eller känsla i berättelserna från mobbningsprocesser var
frustration. Frustration är, enligt Egidius (2005), ”En känsla av besvikelse som uppstår
då något (yttre eller inre) hindrar behovstillfredsställelse eller förverkligande av ett
mål.” I materialet var det förväntningar som inte infriats, eller snarare diskrepanser
mellan förväntningar och verklighet, som var källan till frustrationer på olika sätt. I
intervjuerna framträdde förväntningar som något avgörande underliggande, dels
förväntningar från chef/organisation/kollegor på en anställd men även förväntningar den
anställde själv hade på sin arbetsplats och på dess medlemmar. Förväntningar kunde
vara för högt eller för lågt ställda. Det kunde även vara egna förväntningar på det man
trodde sig kunna åstadkomma jämfört med resultatet av ansträngningarna.
Diskrepans uppstod mellan det någon gjorde eller inte gjorde och de förväntningar som
fanns på detta agerande, vare sig det gällde förväntningar på eget eller andras handlande
och/eller varande. Om förväntansdiskrepansen blev tillräckligt stor på en fungerande
arbetsplats, fungerade det som en väckarklocka och de rutiner och forum som redan
etablerats kunde användas för att motverka spänningarna och lösa situationen inom
Handledare: Sara Göransson
T10, HT 2010-VT2011
22
rimlig tid. På en destruktiv arbetsplats kunde dessa diskrepanser mellan förväntningar
och verklighet istället utgöra starten på ett negativt händelseförlopp.
”Vi ser att [mobbarens chef] med glädje noterar vår förändring och tänker
att vi har tagit vårt förnuft till fånga. Jag tror att det här triggar
[mobbaren] och hon blir missnöjd, ganska frustrerad och stressad över att
vi plötsligt blir populära.”
Hur arbetsplatsen valde att hantera diskrepanser mellan förväntningar och verklighet,
när dessa uppstod, var avgörande för hur de anställda uppfattade att arbetsplatsen
motsvarade förväntningarna på att vara en bra arbetsplats. En arbetsplats som kunde
hantera dessa diskrepanser var Den goda arbetsplatsen. Goda rutiner för
kommunikation på en arbetsplats samt tydligt kommunicerade mål och krav på en
anställd tycks ge det underlag individen själv behöver för att kunna realitetsanpassa
förväntningar.
Förväntningar på chefen
Förväntningarna på chefer handlade om ledarskapet, och respondenterna beskrev vad
som hände när ledarskapet fallerade. Ett frånvarande ledarskap framkom som en del av
mobbningsproblematiken; avsaknaden av fungerande ledarskap kunde leda till att någon
annan på arbetsplatsen trädde in vilket i sin tur kunde leda till att ett informellt
ledarskap uppstod.
”Sekreterare kan ta makten och bli en informell ledare. Det är positivt från
början för att det fyller något slags behov. Sedan backar chefen och
plötsligt sitter sekreteraren med makten att tycka att Bo inte gör ett bra
jobb.”
Även om chefen var närvarande garanterade det inte ett gott ledarskap. En chef
förväntades agera professionellt, det vill säga chefen skulle följa arbetslivets skrivna
såväl som oskrivna regler, och med yrkesrollens formella befogenheter följde även ett
formellt ansvar. Respondenterna beskrev kärnan i mobbningsprocessen som en fråga
om makt och en kamp om tolkningsföreträde. Det gällde makten över reglerna för ”rätt”
sätt och ”fel” sätt att bete sig i arbetsgruppen och att lösa problem. ”Mobbning är ett
bakvänt ledarskap, men det är ett ledarskap. Man tar makten i en grupp och bestämmer
men man tar inte ansvaret.” På en arbetsplats fanns redan erkända regler för problemlösning som gällde alla, dels lagar och avtal och dels överenskommelser internt mellan
grupper. Enligt våra respondenter måste det dessutom finnas ett visst mått av individuell
frihet för hur arbetsuppgifterna i detalj skulle lösas; ett mått av kreativitet som gör det
möjligt för individen att trivas på jobbet.
”En grupp regler, det finns lagar och det finns avtal och ändå mobbar man.
Det finns det en osäkerhetszon och i en kreativ grupp måste den finnas. Det
går inte att vara utan… Jag skulle aldrig stå ut i en grupp där allting var
ordnat och fixt och färdigt, det skulle vara döden. Det måste finnas en
osäkerhetszon där man tänker själv som individ.”
Handledare: Sara Göransson
T10, HT 2010-VT2011
23
Chefer hade även förväntningar på sig själva. En chef som själv inte kunde leva upp till
de egna förväntningarna kunde dessvärre bli en medkraft då skam kunde bli något som
hindrade eller drog ut på att en lösning uppnåddes.
”Att ha en arbetsplats där mobbning förekommer är något som en
arbetsledare inte tycker om att uttala. Det är en skamlig gärning, vilket
faller tillbaka på arbetsledaren. Jag är en dålig arbetsledare om jag har
mobbning.”
Förväntningar på kollegor
Den som blev mobbad hade inte bara förväntningar på chefen, utan även på kollegor
och medarbetare. Beroende på hur publikt mobbningen hade skett så såg
förväntningarna på arbetsgruppen olika ut. När mobbningen skedde dolt för
arbetsgruppen hade den mobbade inte samma förväntningar på att arbetsgruppen skulle
agera ”Det är aldrig så publikt så att alla kan resa sig upp som en man och säga: men
[chefens namn], ge dig för fan, nu får du sluta vara på de här människorna.”
Förväntningar på organisationen
Gemensamt för respondenternas förväntningar var att organisationen skulle agera
anpassat till mänskliga behov i första hand. Det kunde till exempel röra sig om hur
arbetsplatsen hanterade en person som fick problem med sin arbetsgrupp. Den enskilde
förväntade sig att arbetsgivaren skulle se till att problemen löste sig, att personen
bemöttes med respekt så att de mådde bra efteråt. Om detta inte infriades drogs
slutsatsen att det var fel på arbetsplatsen och förtroendet för arbetsplatsen minskade som
konsekvens av detta. Ett annat exempel handlade om vilka värderingar som var viktiga
och prioriteringen mellan dem. En förväntan fanns att det rent mänskliga och humana
perspektivet skulle gå före eventuella organisatoriska krav. Om detta inte infriades blev
upplevelsen att organisationen framstod som omänsklig.
”Mötestiden är helig. Jag lovar att om det inträffade en bussolycka och
krisgruppen aktiverades och det skedde på gruppmötestid så skulle vår chef
be krisgruppen vänta!”
Förväntningarna på organisationens mjuka sida gentemot anställda fanns även hos den
mobbade. Trots att denne redan tidigare blivit sviken av organisationen fanns en
förväntan ändå kvar på ett respektfullt bemötande, att bli trodd och lyssnad på.
Förhoppningen fanns att organisationen och dess representant skulle ta sin del av
ansvaret och agera inkännande och medmänskligt.
”Det var mitt fel. Jag hade inte orkat med pressen, det var min
arbetsbelastning som var för hög. Det spelade ju ingen roll hur många
gånger jag sa att det inte är arbetsbelastningen. Det är bristen på
arbetsbelastning och bristen på att kunna fungera i yrket som gör att jag
blir sjuk. Jag har inte för mycket att göra. Det är mobbaren som motarbetar
mig aktivt så fort jag ska göra någonting.”
Handledare: Sara Göransson
T10, HT 2010-VT2011
24
Den goda arbetsplatsen
Uttrycket ”Den goda arbetsplatsen” som benämning på en välfungerande arbetsplats
myntades av en respondent. Under arbetets gång har vi även använt begreppet som ett
uttryck för den ideala arbetsplatsen och det mål våra respondenter strävade mot att
uppnå. Som en pendang till ”Den goda arbetsplatsen” valde vi att använda ”Den
destruktiva arbetsplatsen” som samlingsbegrepp för alla de arbetsplatser där mobbning
förekom. Hur man skapade en bra arbetsplats har våra respondenter beskrivit som att det
gällde att ha en idé om Den goda arbetsplatsen, det vill säga hur den ideala arbetsplatsen
såg ut för att veta vad man strävade mot. En grundläggande utgångspunkt var att alla
medlemmar i en arbetsgrupp förväntades bidra till ett gott arbetsklimat och där fokus
låg på att lösa problem, inte på att söka syndabockar. Det handlade också om att det i
arbetsgruppen skulle vara högt i tak, dvs. att alla skulle ha rätt att framföra sina
synpunkter och allas människovärde var lika högt. Ingen skulle upplevas vara mera värd
än någon annan, samt att chefen aktivt skulle agera garant för en öppen kommunikation
och en positiv miljö där man värnade om varandra. Övergripande handlade det om att i
en bra arbetsgrupp tog var och en sitt ansvar för att lösa problem, kommunicera rakt och
tydligt till den det berörde och samtidigt se till att negativa rykten, ”skitsnack” och
kränkningar inte förekom.
”Får du en fungerande dialog på arbetsplatsen där det verkligen är
ömsesidigt och det är högt i tak och folk vet att man kan ta upp allting utan
att bli utpekad själv då så brukar det bli väldigt bra. Arbetsplatserna som
har det så, fungerar. Det är de goda arbetsplatserna.”
Den destruktiva arbetsplatsen
Sammantaget har intervjuerna gett ett flertal beskrivningar av hur arbetsplatser inte
lyckats lösa mobbningsproblem, såväl som av de konsekvenser detta har inneburit för
de inblandade. Mobbning beskrevs av våra respondenter som en process som
utvecklades över tid. Exakta längden på processen var det ingen av våra respondenter
som har någon uppfattning om, men de beskrev att det kunde ta år från start till dess att
processen var fullt utvecklad. Mobbningsprocessen beskrevs både som indelad i tre
faser och som en eskalerande process från mera trevande beteenden i det tysta till öppen
och legitimerad aggressivitet på gruppnivå.
”Första fasen är en mera fysiskt fas, man tittar inte på den som är mobbad.
Om du skulle vara den mobbade och du skulle säga något så skulle alla
ignorera dig. Det är så smått. Du kanske säger det klokaste i gruppen också
men ingen bryr sig. Sen kanske man tar din idé men man skulle inte säga att
den var din från början. Sen blir det mer verbala pikar, till exempel; ’ja, du
gör alltid så’ eller ’nu säger du det där igen’. Den utsatte känner inte igen
beskrivningen och förstår inte vad som händer. Den tredje fasen kallas
gruppmobbning och då är det legitimerat. Då är det svårt att få någon i
gruppen att ta kontakt, man kan själv bli utsatt.”
När rollerna etablerats beskrevs processen som successiv från ett tyst, negligerande,
undvikande och förminskande hanterande av den mobbade till mer verbala uttryck av
förminskanden, förlöjliganden och till och med öppen aggressivitet. ”Jag upplevde en
Handledare: Sara Göransson
T10, HT 2010-VT2011
25
väldig förändring från våren [20XX] över sommaren[…]. Där tycker jag att
[mobbaren] blev… hon blev för djävlig. Rent ut sagt.”
När det gått så långt hade gruppen hunnit legitimera mobbningen eftersom ingen hade
protesterat längs vägen. Det märktes ofta först på att det började kosta pengar för
organisationen, antingen i nedsatt produktivitet för hela gruppen eller i en sjukskrivning
för den mobbade.
Ökad medvetenhet
Den utmärkande egenskapen hos Den goda arbetsplatsen var att den aktivt arbetade för
att öka medvetenheten om vad mobbning var; vad det innebar för den som blev mobbad
och hur mobbning kunde se ut. En ökad medvetenhet hos var och en minskade risken
för att mobbningsprocesser skulle starta. Insikter om mobbning kom genom information
och att man gavs möjlighet att reflektera kring det, till exempel i ett samtal.
Respondenterna menade att den som en gång varit med i en mobbningsprocess hade en
unik kunskap att se vad som pågick, en insikt om hur det kunde se ut. ”Tränade chefer
lägger märke till det direkt.”
Det betonades att mobbare inte var onda utan snarare aningslösa om konsekvenserna för
den som utsatts. Det nämndes även att mobbning kunde komma ur rent oförstånd vilket
enligt en respondent då oftast kunde avhjälpas med att tillföra kunskap på bred front.
Att fler visste mer om mobbningens mekanismer och effekter gjorde det möjligt att
prata om det i ett tidigare skede, vilket i sin tur kunde minska de negativa effekterna.
Mitt uppe i processen verkade det vara svårt för samtliga inblandade att se vad som
pågick, den utsatte inkluderad. Dock tycktes den som var utsatt på alla sätt vilja öka sin
egen förståelse om varför detta drabbade just honom/henne och mobbade var ofta
väldigt aktiva i sitt sökande efter kunskaper. Många gånger upplevde de sig själva som
orsaken till sina bekymmer, men med tiden kunde de se att det handlade om gruppens
okunskap och gemensamma oförmåga att skapa en fungerande arbetsmiljö. Samtidigt
var det inget som hände över en natt, det var ett långsiktigt arbete.
”… det viktigaste av allt är att arbeta preventivt. Se till att folk är medvetna
om vad som skapar en bra arbetsmiljö. Den kunskapen måste höjas
jättemycket… Det händer att det kommer insikter, att man i gruppen
kommer på att det är så vi beter oss och saker landar plötsligt. Men det är
en bieffekt… Har du en gång fått insikten så kan du inte göra dig insiktslös
igen.”
Diskussion
GT är som kvalitativ metod väl ägnad att fånga ”det som pågår”; det som Glaser (2010)
kallar för ”huvudangelägenheten”. För att ”det som pågår” ska vara förankrat i sitt
sammanhang, byggt på den empiri som undersökts gäller vissa kvalitetskriterier.
Metodbeskrivningen i studien ska vara transparent beskriven, den ska innehålla alla steg
enligt modellen. Är dessa noggrant genomlöpta borgar det för att teorin är väl grundad i
empirin (Weed, 2009).
Handledare: Sara Göransson
T10, HT 2010-VT2011
26
Rent teoretiskt är huvudkategorin ”Den goda arbetsplatsen” mättad och dess nio
egenskaper, tre grupper och tre nivåer kan vi illustrera som en modell, se figur 2.
Begreppen i modellen är konsistenta och har en logisk struktur. En brist i den deduktiva
delen av arbetet är att vi inte genomfört fler än en intervju av mera hypotes-prövande
karaktär, vilket gör att vi inte med säkerhet kan säga att teorin är tillräckligt validerad.
Det hade behövts ett par intervjuer till för att validera huvudkategorin, vilket vi på
grund av tidsbrist inte hade möjlighet till. Resultatet från den intervju vi genomförde av
mera deduktiv karaktär arbetades in i analysen och i sig berikade den materialet i
detaljer men tillförde inget som inte redan representerats i befintliga egenskaper hos
huvudkategorin. Den gav heller inte något som motsade resultatet.
Vi ville fånga olika perspektiv på kunskap om tillämpade interventioner mot mobbning
på arbetsplatser: alltifrån forskarens och interventionsväljarens (konsulter och HRpersonal) perspektiv till de utsattas. De respondenter vi intervjuade var främst ett
teoretiskt urval utifrån vårt syfte. En brist i urvalet är att mobbarens, fackets och chefens
perspektiv saknas i studien. Troligtvis hade det tillfört andra och säkert intressanta
aspekter, men var ett val vi gjorde av tidsbrist. De flesta chefer upplever inte
återkommande fall av mobbning, det är inte deras huvuduppgift. Mobbare eftersökte vi
inte av etiska skäl. Det kan vara svårt att uppnå mättnad av begrepp med respondenter
som har så olika roller. Ämnet interventioner mot mobbning på arbetsplatser är ett
område som det är viktigt att börja generera kunskap om; därför får fördelarna med att
generera kunskap överväga nackdelarna med ett mera homogent urval (Budge, Tebbe,
& Howard, 2010).
En stor brist med uppsatsen är att genusperspektivet saknas. Eftersom både typ av
mobbning och hjälpsökarbeteende är könsbunden (Ólafsson & Jóhannsdóttir, 2004;
Sprigg, Martin, Niven & Armitage, 2010; Vartia & Hyyti, 2010) känns det inte som en
alltför vågad gissning att könsstereotyper spelar roll även i åtgärdssammanhang,
speciellt vad avser stödet riktat till en individ. Vi vet inte om män och kvinnor förstår
och adresserar mobbning på olika sätt. Vi antar att upplevelsen skulle skilja sig åt på det
individuella planet. Om det finns en könsskillnad skulle det vara möjligt att undersöka
denna vid en systematisk jämförelse mellan män och kvinnor.
För att huvudkategorin och teorin ska anses fungera i sitt sammanhang gäller att även
våra respondenter ska tycka att den är relevant och fångar något väsentligt. Om teorin är
relevant för våra respondenter har vi inte bekräftat, vilket är en brist i sammanhanget.
Det hade möjliggjort att verifiera om den belyser något i deras verklighet som de har
nytta av att förstå.
När det handlar om att generera ny teori försöker forskaren förhålla sig neutral, utan
förförståelse för det som ska undersökas. Givetvis hade vi en förförståelse för problemet
i sig, annars hade det inte blivit ett forskningsområde för oss. För att trots det påverkas
så lite som möjligt lästes ett urval av studier och teori först efter att analysen var klar.
Att ha en förförståelse är i sig en brist utifrån ett strikt teorigenererande perspektiv men
ger å andra sidan möjligheten att kunna koncentrera frågandet i intervjuerna mera
effektivt.
Handledare: Sara Göransson
T10, HT 2010-VT2011
27
När det gäller styrkorna i uppsatsen så har vi kontinuerligt jämfört både med det
framväxande resultatet i föregående analyssteg och med empirin. Vi har fört
anteckningar och memos som arbetats in efter hand. För att säkerställa ett grundligt
analysarbete genomfördes den axiala kodningen var för sig för att i den teoretiska
kodningen också jämföra våra oberoende analyser. Ett grundligt genomförande av
analysen är en garant för en väl utvecklad teori.
En annan styrka är resultatet i sig: beskrivningen av Den goda arbetsplatsen och
interventionsmatrisen (se resultatdiskussionen). Matrisen ger en modell för hur
interventioner kan väljas utifrån resultatet av en initial kartläggning. Den beskriver
också att interventioner inte är diametralt olika från varandra, de största skillnaderna
finns mellan var i organisationen de tillämpas: individ-, grupp- eller på
organisationsnivå.
Ytterligare en styrka är vårt bifynd om frustrationer (se resultatdiskussionen) som flyttar
blicken från matrisen till frågor om underliggande behov hos organisationens
medlemmar. Då det är ett bifynd och heller inte validerat hos respondenter kan det
endast användas som indikation på något intressant. Det visar på vikten av att använda
kommunikation för att mediera förväntningar och kunna omvandla psykologiska
kontrakt. Det skulle kunna vara användbart i en verkligheten när mobbning ska
förebyggas och elimineras.
Resultatdiskussion
Syftet med detta arbete var att utveckla kunskap om interventioner mot mobbning på
arbetsplatser genom att undersöka respondenternas uppfattning om tillämpade åtgärder
mot mobbning på arbetsplatser.
Studiens huvudfynd är att det finns interventioner mot mobbning som kan genomföras
på alla nivåer i organisationen för att uppnå Den goda arbetsplatsen. Givet
omständigheterna på den aktuella arbetsplatsen rekommenderas att det görs en
bedömning där konsekvenserna av mobbningen (i den mån mobbning har förekommit)
styr valet av interventioner. I de fall där mobbning inte har förekommit rekommenderas
interventioner för ett preventivt antimobbningsarbete. Dessa interventioner, som vi
beskriver i resultatet, kan sammanställas i en matris (se figur 2). Rubrikerna är de
samma som i resultatdelen, men vi har här presenterat dem med interventionerna
inplacerade under respektive grupp och nivå.
Det första vi kan notera är att akuta åtgärder på organisationsnivå saknas helt i matrisen.
Detta är för oss rimligt eftersom de akuta interventionerna är mer individinriktade och
riktar sig till ett annat sammanhang än en hel organisation gör. Nästan alla reparativa
och preventiva interventioner är lika på organisations- och på gruppnivå. Det för med
sig att de åtgärder som adresserar mobbning behöver inte invänta att mobbning ska
konstateras för att användas. Tvärtom är det en fördel om man inte väntar, mobbning
kan begränsas om organisationen börjar i tid. Likheten på organisations- och gruppnivå
gör att både organisation och grupp kommer att skaffa sig värdefulla kunskaper till nytta
för organisationen generellt. Skillnaden mellan reparativa och preventiva åtgärder på
organisation- och gruppnivå handlar om att på gruppnivå kan det finnas behov av
reparativ bearbetning efter en mobbningssituation.
Handledare: Sara Göransson
T10, HT 2010-VT2011
28
Figur 2. Interventionsmatrisen.
Det intressanta är dock de stora likheterna och det blir för oss en bekräftelse på det
respondenterna betonade, att ett antimobbningsarbete är en ständigt pågående process
som aldrig kan tillåtas avstanna, vilket också Saam (2009) poängterar. I betraktande av
Porath och Erez (2009) fynd, att oförskämt beteende sänker prestationen, blir det än
viktigare att arbeta för en bra psykosocial arbetsmiljö. Något även våra respondenter
pekar på med preventiva interventioner.
Interventionsmatrisen kan ses som ett schema över alla nivåer i en organisation som
påverkar och påverkas av en mobbningsprocess; individen, gruppen och organisationen
som helhet. Vi menar att det är viktigt att arbetsgivare förstår mobbningens långtgående
konsekvenser för att också förstå varför det preventiva arbetet är så viktigt. Minst lika
viktigt är att en arbetsgrupp utan en konstaterad mobbningsprocess inte tas som bevis på
att det preventiva arbetet skulle vara onödigt. Organisationen som helhet måste
kontinuerligt arbeta för att etablera och bibehålla den goda arbetsplatsen. De preventiva
interventioner som vi och respondenterna förespråkar innebär rimligtvis även positiva
externaliteter på arbetsplatsen, för hur kan ett gott arbetsklimat med fungerande
kommunikation; tillit mellan medarbetare och ett välfungerande ledarskap vara
negativt?
Matrisen kompletterar Vartia och Lekas modell (se Tabell B, Bilaga 4) då den senare
inte innehåller akuta åtgärder (Vartia & Lekas, 2010). Vid en jämförelse med det
åtgärdsprogram som Saam (2009) beskriver så finner vi igen likheter. Båda dessa
modeller visar vikten av att se arbetet mot mobbning som en ständigt pågående
Handledare: Sara Göransson
T10, HT 2010-VT2011
29
utvecklingsprocess för hela organisationen. Det är en process som både ska adressera de
direkta effekterna, i vårt fall akuta åtgärder, samt i preventivt och reparativt syfte arbeta
på individ-, grupp- och organisationsnivån.
Ett salutogent perspektiv
För en organisation kan de stora kostnader som är förenade med mobbning (Hoel,
Einarsen och Cooper, 2003) undvikas genom att förebyggande arbete. I linje med
tanken om lönsamhet kan en ytterligare intressant jämförelse göras med den modell för
hälsopromotivt arbete som Hanson (2004) förespråkar. Med utgångspunkt i WHOs
definition (1986) som lyder ”Health promotion is the process of enabling people to
increase control over, and to improve, their health.” delar Hanson in arbetet med hälsa i
dels ett patogenetiskt och dels ett salutogenetiskt förhållningssätt. Patogenetiskt
förhållningssätt avser att adressera sjukdomars orsaker och utveckling. Det innebär att
arbetet i första hand fokuserar på att lindra, bota och rehabilitera de som drabbats av
ohälsa. I andra hand kommer arbetet med att förebygga ohälsa genom att identifiera och
eliminera riskfaktorer. Hanson framhåller det salutogena perspektivet, det vill säga en
friskutveckling eller hälsopromotivt arbete, som ytterligare ett förhållningssätt. Det
salutogena utgör grunden för en hälsofrämjande strategi som fokuserar på att bibehålla,
stärka och öka individens hälsa ur ett holistiskt perspektiv på människan. De faktorer
som bidrar till att behålla och stärka hälsan kallas friskfaktorer.
Vid en jämförelse med interventionsmatrisen är det patogena perspektivet en
motsvarighet till akuta och reparativa åtgärder som syftar till att lindra, bota och
rehabilitera samt även till att eliminera riskfaktorer. Hansons (2009) promotiva åtgärder
motsvaras i matrisen av de preventiva interventionerna. De är inte initierade till följd av
mobbning även om dessa åtgärder i praktiken kan innebära samma typ av
interventioner. Åtgärderna syftar till att stärka och öka den hälsosamma psykosociala
arbetsmiljön i organisationen genom att tydligt kommunicera hur medarbetare ska
interagera med varandra. Forskning har visat att en dålig psykosocial arbetsmiljö
minskar lönsamheten (Porath & Erez, 2009; Salin & Hoel, 2010; Sprigg, Martin, Niven
& Armitage, 2010) samt att en god psykosocial arbetsmiljö ökar den (Brown & Lam,
2008; Chi & Gursoy, 2009; Netemeyer, Maxham, & Lichtenstein, 2010; West, Borill
och Dawson, 2002). Forskningen ger alltså stöd åt våra respondenters åsikt om vikten
av att arbeta förebyggande. Samma forskning kan i även ses som ett ekonomiskt
incitament för företag att här och nu arbeta för att uppnå den goda arbetsplatsen.
Chefen har nyckelrollen
Som vi tidigare poängterat, enligt arbetsmiljölagen (SFS 1977:1160), chefen som har
det otvetydiga, operativa ansvaret för gruppens psykosociala arbetsmiljö. Därmed ligger
ansvaret på chefen att även se till att medarbetarna behandlar varandra väl och faktiskt
att även initiera interventioner när så behövs. Nyckeluppgiften för en chef är att ständigt
skapa och återskapa kommunikationen i gruppen då det möjliggör för hela gruppen att
adressera missförstånd och konflikter tidigt samt upprätta och bibehålla respekt och
tillit. Vi anser att det är chefens uppgift att se till att gruppen har tillräckliga kunskaper
för att kunna upptäcka och signalera mobbnings-beteenden.
Strandmark och Hallberg (2007) beskrev mobbning som en maktkamp. En av våra
respondenter beskrev mobbning som ”ett bakvänt ledarskap”, inte i betydelsen en
Handledare: Sara Göransson
T10, HT 2010-VT2011
30
mobbande chef, men i meningen ett destruktivt ledarskap som brukar makt utan att ta
ansvar för konsekvenserna. Mobbaren kan ses som en informell ledare som utövar ett
kränkande ledarskap och ständigt tänjer på gränsen till det socialt tillåtna. Detta skapar
stor osäkerhet om vilka regler som gäller eftersom ingen förväntar sig att kränkas på
jobbet. Detta ledarskap kan jämföras med både det tyranniska (Hauge, Skogstad, &
Einarsen, 2007) och det oförutsägbart bestraffande ledarstilarna (Hoel, Glasø, Hetland,
Cooper & Einarsen, 2010): båda typerna av ledarstilar korrelerar med högre förekomst
av mobbning. Ett resonemang aktuellt att föra i de fall chefen inte är den som mobbar,
utan den som utmanas i sin ledarroll och behöver återta den.
En arbetsgrupp som organisatorisk enhet består av en grupp människor som inte har
samma inflytande över gruppen; det är inte en demokratisk enhet. Den som är satt att
leda gruppen, chefen, är den som ska ha mest inflytande över gruppen och vad den gör
och åstadkommer. Chefen agerar på organisationens uppdrag att se till att arbetsgruppen
bidrar enligt de förväntningar övrigt organisationen har på arbetsgruppens resultat. Det
betyder att chefen ska ha mest inflytande över de beteenden gruppen har både gentemot
andra delar av organisationen och inbördes mot varandra. Syftet är att medarbetarna ska
välja de beteenden som är mest effektiva för organisationen. När mobbning har uppstått
i gruppen är det chefens makt som i grunden är ifrågasatt av den som mobbar. Om syftet
med mobbningen är att överta chefens inflytande är osäkert, men respondentens poäng
är att det blir effekten oavsett vad avsikten var. Interventionen för chefen i detta fall är
att återta inflytandet över de beteenden som genomsyrar gruppen genom att tydligt
klargöra vilka beteenden som är tillåtna och inte tillåtna i gruppen.
Sammantaget är chefen nyckeln i att både adressera och förebygga mobbning. Att
organisationen har en nolltolerans mot mobbning är bra i sig, men fungerar bara om
nolltoleransen exekveras i praktiken. Det medför risker med en policy som inte följs, det
legitimerar mobbning i sig (Salin, 2009). Det är inte en lätt uppgift att vara chef utan
tillräckliga kunskaper att införa ett tryggt klimat där mobbning inte förekommer. Att
som organisation satsa på att utbilda chefer ger chefer verktyg i att åtgärda mobbning,
att arbeta preventivt och dessutom stannar kunskapen i företaget. Det i sig borgar för att
den goda arbetsplatsen kan fortleva på sikt, under förutsättning att det verkligen blir ett i
praktiken etablerat beteende i organisationen. Det kan uppstå problem både med att
förväntningarna ökar på chefer och infrias inte dessa, ökar frustrationen och styrkan hos
det psykologiska kontraktet kan påverkas negativt. Vi vill här betona att det inte handlar
om att lägga skuld eller att med bred pensel svartmåla chefer. Däremot menar vi att en
tydlig och stärkt chefsfunktion är vägen till att kunna uppnå de nödvändiga
förändringarna.
Viktigt att skilja på konflikter och mobbning
I arbetet med att adressera mobbning är det viktigt att utreda om det är mobbning eller
en konflikt, först därefter kan rätt åtgärd vidtas. Det må vara nog så besvärligt för de
inblandade att ha en konflikt men dessa ger inte lika förödande konsekvenser som
mobbning gör för den mobbade. Konflikter anses vara en naturlig del av arbetslivet så
länge de även löses och konflikter är enligt respondenterna betydligt vanligare än
mobbning. Det gör det dock än viktigare att kunna skilja fenomenen åt eftersom att
försöka lösa mobbning med medlingsteknik är förödande för den mobbade (Giga, Hoel,
Lewis, 2008). Etablerad konflikthantering löser inte mobbning ens ur ett
Handledare: Sara Göransson
T10, HT 2010-VT2011
31
konflikteskaleringsperspektiv, när processen väl har eskalerat till mobbning förordas
andra metoder (Glasl, 1994, refererad i Zapf & Gross, 2001). En särskiljande egenskap
mellan mobbning och konflikt är den maktobalans som vid mobbning finns mellan
mobbare och mobbad. Enligt en av våra respondenter kan det märkas i beteendet hos de
inblandade. Till exempel beskrivs att mobbaren beter sig som denne är komfortabel i
gruppen medan den mobbade, bildligt talat, ”stryker längs med väggarna”. Ett annat
exempel är om någon märkt ett förändrat beteende hos den mobbade. Trots att
skillnaden kan vara uppenbar om man ser till beteendet är det enligt respondenterna inte
ovanligt att mobbning ändå ”feldiagnostiseras” som en konflikt, helt enkelt baserat på
att konflikter är vanligare.
Benämnande som intervention
En gemensam nämnare i det reparativa arbetet på grupp- och individnivå är
benämnandet som intervention. På gruppnivå handlar det om att tala om det man varit
med om i termer av vad man kan lära sig för framtiden. Då skam och skuld är inblandat
i en mobbningsprocess, vilket respondenterna har vittnat om, kan det innebära att ingen
riktigt vågar ”ta i det”. Det må kännas enklare att gå vidare och försöka glömma, men
om det tillåts ske så har ingen lärt sig känna igen mobbning. Då det är ett gruppfenomen
är det viktigt att gruppen lär sig upptäcka mobbning och påtala det för ansvariga. En
välutvecklad grupp med fungerande kommunikation kan fungera som chefens förlängda
arm i dessa frågor. Även om det beskrivs som en mödosam process att få både chef, den
mobbade och den som mobbar att inse vad som hänt så är det nödvändigt för att lära
inför framtiden.
Förväntansdiskrepanser och psykologiska kontrakt
Under bearbetningen av intervjumaterialet gjordes ett intressant bifynd. Det som nu
presenteras är inte en heltäckande undersökning, men kanske ett embryo till en
förståelse. Respondenterna beskrev ofta och på olika sätt brustna förväntningar som
grundläggande orsak till frustration i arbetslivet. Det finns samband mellan
befogenheter, ansvar, åtaganden och det handlingsutrymme som var och en upplever sig
ha på arbetet. De formella befogenheterna och det avkrävda ansvaret återfinns till
exempel i tjänstebeskrivningar och på anställningskontrakt, det kan handla om allt från
arbetstid, lön och liknande villkor. På gruppnivå kan det vara organisationens uttalade
förväntningar på ansvarstagande, leveransförmåga och produktivitet. Likaså kan ett
företags organisationsstruktur med dess officiella ansvars- och rapporteringsgång vara
ett uttryck för avkrävt ansvar och formella befogenheter. Det är dessa formella
befogenheter och avkrävda ansvar som vi tänker oss är grunden för individens egna
åtagande och upplevda handlingsutrymme. Så långt kan allt tyckas tämligen klart och
överskådligt, men i de flesta fall så handlar det likväl om subjektiva tolkningar av dessa
överenskommelser. Inte minst då man upplever att man inte är överens, då ett gap eller
en diskrepans uppstår mellan förväntningar, subjektiva tolkningar och verklighet.
Utifrån materialet kan det förstås som att förväntansdiskrepanser då uppstår mellan
formella överenskommelser och individens subjektiva tolkningar av dessa. I figur 3 har
vi åskådliggjort det ideala tillståndet där delarna upplevs vara lika stora och systemet är
i balans. Vid balans saknas frustrationer. Om diskrepans mellan förväntningar och
verklighet uppstår någonstans i systemet, rubbas balansen och det kan leda till
frustrationer.
Handledare: Sara Göransson
T10, HT 2010-VT2011
32
Figur 3. Idealbilden av ett förväntanssystem i balans.
Förväntansdiskrepanser ska inte i första hand ses som orsaker till mobbning, men kan
vara det, snarare tänker vi oss att mobbning blir en ytterligare faktor som bidrar till
diskrepanser. Förväntansdiskrepanser kan däremot hjälpa oss att förstå till exempel
varför omgivningen upplever att den mobbade överreagerar, något som har beskrivits i
materialet. Då upplevt handlingsutrymme respektive eget åtagande är något som i första
hand utspelar sig inom en individ, så är de signaler omgivningen kan uppfatta relativt
begränsade om inte själva kränkningen sker publikt.
God kommunikation på arbetsplatsen blir ett sätt för individerna att ge och få korrekt
information som i sin tur bildar underlag för förväntningar. Omvänt leder dålig
kommunikation till sämre underlag och riskerar i längden att leda till diskrepanser och
frustrationer. En arbetsplats som präglas av dålig kommunikation, oförutsägbarhet,
misstro mellan individer, oklarheter eller i värsta fall rena felaktigheter är en arbetsplats
med dålig psykosocial arbetsmiljö. Att det i sin tur riskerar att bli en grogrund för
mobbning vet vi sen tidigare (Agervold, 2009 Aquino & Lamertz, 2004; Hoel & Salin,
2003). För att komma tillrätta med detta problem förespråkar både vi och våra
respondenter kommunikationsinterventioner. Att kommunicera kring både
förväntningar och formaliteter blir ett sätt att inte riskera onödig frustration som i värsta
fall kan komma kräva både fler och mera kostsamma interventioner på sikt (Rousseau,
1995).
Ett annat sätt att förstå medarbetares arbetsplatsrelaterade frustration är att se det som
ett brott mot det psykologiska kontraktet (Rousseau, 1995). Teorin bakom psykologiska
kontrakt handlar om subjektiva förväntningar som medarbetarna har på relationen
mellan dem och organisationen. Om dessa förväntningar inte infrias påverkas relationen
mellan organisation och medarbetare negativt. Hoel och Giga (2006) har visat att
medarbetare inte förväntar sig att mobbning ska förekomma på arbetsplatsen och att det
dessutom skadar det psykologiska kontraktet. Det är enligt lag heller inte tillåtet att
kränka någon på arbetsplatser i Sverige (AFS 1993:17). Om det ändå förekommer
Handledare: Sara Göransson
T10, HT 2010-VT2011
33
kränkande särbehandling finns förväntningar på att arbetsgivaren ska adressera
problemet på ett rättvist sätt, vilket även återfinns i lagtexten. Blotta förekomsten av
mobbning äventyrar det psykologiska kontraktets styrka (Coyle-Shapiro & Shore, 2007;
Saunders, Huynh, & Goodman-Delahunty, 2007). Om mobbningen dessutom inte
åtgärdas på ett bra sätt prövas det psykologiska kontraktet ytterligare. Om arbetsgivaren
istället överträffar den anställdes förväntningar stärks det psykologiska kontraktet
(Coyle-Shapiro & Kessler, 2002).
Förslag till diskussion på samhällsnivå
Något som har slagit oss under arbetet med åtgärder mot mobbning är att definitionerna
av mobbning ofta innehåller ett inslag av en tidsaspekt, mer eller mindre diffust
uttryckt. Till exempel i definitionen av kränkande särbehandling (AFS 1993:17) ska de
negativa händelserna ske systematiskt och över tid: ”återkommande klandervärda eller
negativt präglade handlingar” för att det ska kvalificera som kränkande. För att det ska
uppstå ett mönster av negativa händelser ska den mobbade alltså stå ut med kränkande
handlingar en längre tid för att beteendet ska betraktas som ett lagbrott. Det kan
jämföras med till exempel sexuella trakasserier där det krävs en enda incident för att
kvalificera som ett lagbrott. Salin (2001) påpekade att av 24,1 % mobbade var det
endast 8,8 % av dessa som förmådde tala om sig själva som mobbade: att tala om sig
själv som mobbad hade förtecken av misslyckande och av att vara ett offer, känslor man
inte ville känna igen sig i. Återigen påminner vi om att ett stort antal mobbningsfall
pågår under minst 2 år eller längre (Zapf & Gross, 2001), vilket i sammanhanget är en
väldigt lång tid. När vi betraktar kravet på att kränkningar måste pågå systematiskt över
längre tid för att räknas som kränkande särbehandling samtidigt som ansvaret för den
psykosociala arbetsmiljön på arbetsplatsen inte är den mobbades utan chefens blir vi
förskräckta: att chefen kan ignorera mobbningsbeteende i gruppen med hänvisningen att
det inte har gått tillräckligt lång tid.
En annan svaghet är att den som ska påtala kränkande till ”syvende og sidst” är den
mobbade. På Linnéuniversitets internwebb står att läsa att ”Den som upplever sig kränkt
skall erbjudas hjälp och stöd så tidigt som möjligt.” (Linnéuniversitetet, 2011). På
Stockholms universitets hemsida återfinns denna uppmaning, ”Informera din närmaste
chef eller prefekten om problemet” (Stockholms universitet, 2011). I två skrifter från
Svenska kommunaltjänstemannaförbundet (SKTF) finns det både tips för chefer om
någon är mobbad (SKTF, 2011a) och råd till den mobbade (SKTF 2011b). I skriften
med råd till den mobbade ställs följande fråga: ”När du konstaterat – jag är utsatt för
kränkande särbehandlingar – vad gör du då?” Bland tipsen som chefen kan läsa
återfinns: ”En anställd som känner sig utsatt för kränkande särbehandling kan begära
att arbetsgivaren gör en rehabiliteringsutredning.” Dessa citat visar på att det är den
som är mobbad som ska/förväntas agera för att förändringsprocessen ska komma till
stånd. Vi anser att det behövs ytterligare diskussioner på samhällsnivån för att denna
orimlighet som idag är inbyggd i systemet ska elimineras. Om varje arbetsplats till
exempel hade en uttalad skyldighet att arbeta promotivt med den psykosociala hälsan så
skulle inte ansvaret vila lika tungt på den som är utsatt.
Ytterligare en angelägen diskussion vi vill föra är vilka konsekvenser lagtextens
utformning kring kränkande särbehandling (AFS 1993:17) får för mobbning som
psykologiskt fenomen? För den som mobbas är det knappast intressant att veta att
Handledare: Sara Göransson
T10, HT 2010-VT2011
34
kränkningar måste vara systematiska och pågå en längre tid för att räknas som ett
lagbrott, att kränkas på jobbet är smärtsamt redan första gången det händer: Granström
(2006) skriver att ”Kränkningar upplevdes som ett angrepp på den egna personen, som
om man blivit berövad något viktigt och som en känsla av att ha blivit förringad.”. Det
lämnar utrymme för mängder av negativa handlingar som kan försiggå under lång tid
utan att någon kan ställas till svars annat än rent moraliskt. Vid olika typer av
diskrimineringsbrott (kön, könsidentitet eller könsuttryck, etnisk tillhörighet, religion
eller annan trosuppfattning, funktionsnedsättning, sexuell läggning eller ålder) är det
själva kränkningen, den oönskade handlingen som lagförs, inte effekten på lång sikt
(Diskrimineringsombudsmannen, 2011). I fallet med mobbning är det just effekten på
lång sikt som lagförs, inte den negativa handlingen. Men att som chef underlåta att
aktivt arbeta för att förbättra arbetsmiljön enligt åtgärderna i interventionsmatrisen
bryter enligt vår förståelse mot §§ 2 och 3 i AFS 1993:17:
”2 § Arbetsgivaren skall planera och organisera arbetet så att kränkande
särbehandling så långt som möjligt förebyggs.
3 § Arbetsgivaren skall klargöra att kränkande särbehandling inte kan
accepteras i verksamheten.”
Förslag till vidare forskning
Trots att forskarkollektivet är överens om att mobbning på arbetsplatsen är ett allvarligt
problem kan vi konstatera att kunskapen kring interventioners effektivitet mot
mobbning till dags dato är sparsam. Vi hittade en fallstudie (Namie & Namie, 2009) och
en RCT-studie (Hoel & Giga, 2006). Det är vår starka önskan att forskningen vidare
riktar sina ansträngningar mot hur effektiva åtgärder mot mobbning byggs upp för att
hindra förekomst eller minska skadeverkningarna efter mobbning. Med tanke på det
salutogena perspektivet föreslår vi att det är dags att betrakta interventioner mot
mobbning som en del i hälsopromotivt arbete. Genom att öka företagets friskfaktorer på
det psykosociala planet inom organisationen skulle mobbningen kunna minska då det är
samma slags åtgärder som krävs; om man utgår från det som interventionsmatrisen
indikerar.
I detta arbete har vi upptäckt likheter mellan forskningen om brott mot psykologiska
kontrakt och våra respondenters beskrivningar av frustrationer: båda grundar sig på
subjektiva förväntningar en arbetstagare kan ha. När det gäller psykologiska kontrakt
avses relationen mellan arbetstagare och organisation. När det gäller vårt bifynd är
definitionen bredare än så: frustrationen som uppstår när förväntningar och verklighet
inte överensstämmer. Den kan uppstå i alla relationer på en arbetsplats: mellan kollegor,
på chefer, på organisationen, på gruppen och i relation till den egna personen. Denna
likhet gör oss nyfikna, men inom ramen för detta uppsatsarbete är det dock inget vi har
haft möjlighet att fördjupa oss i. Icke desto mindre är det spännande att tänka sig att
antimobbningsinterventioner som handlar om att upprätta god kommunikation och en
levande värdegrundsdialog kan vara effektiva genom att individerna på arbetsplatsen på
så sätt får det underlag de behöver för att verklighetsanpassa förväntningar och löpande
minska förväntansdiskrepansen. Genom att etablera rutiner och forum för
kommunikation så har arbetsplatsen indirekt skapat ett verktyg för att även omförhandla
psykologiska kontrakt. Än så länge är detta något att mest betrakta som våra nyfikna
spekulationer och rekommendationer för vidare forskning.
Handledare: Sara Göransson
T10, HT 2010-VT2011
35
Referenser
AFS 1993:17. Kränkande särbehandling i arbetslivet. Stockholm: Arbetarskyddsstyrelsen.
Agervold, M. (2009). The significance of organizational factors for the incidence of bullying.
Scandinavian Journal of Psychology, 50(3).
Aquino, K.. & Lamertz, K. (2004). A relational model of workplace victimization: Social roles and
patterns of victimization in dyadic relationships. Journal of Applied Psychology, 89(6).
Arbetsmiljöverket (2008). Arbetsmiljöstatistik Rapport 2008:4 – Arbetsmiljön 2007. Stockholm:
Arbetsmiljöverket. Hämtad den 2 februari 2011, från
http://www.av.se/dokument/statistik/officiell_stat/ARBMIL2007.pdf
Arbetsmiljöverket (2010). Arbetsmiljöstatistik Rapport 2010:3 – Arbetsmiljön 2009. Stockholm:
Arbetsmiljöverket. Hämtad den 2 februari 2010, från
http://www.av.se/dokument/statistik/officiell_stat/ARBMIL2009.pdf
Baillien, E., Neyens, I.. & De Witte, N. (2008). Organizational, team related and job related risk factors
for bullying, violence and sexual harassment in the workplace: a qualitative study. International Journal
of Organisational Behaviour 13(2).
Birkeland, M., Skogstad, A., Matthiesen, S., B., Glasø, L, Schanke Aasland, M., Notelaers, G. &
Einarsen, S. (2009). Prevalence of workplace bullying in Norway: Comparisons across time and
estimation methods. European Journal of Work and Organizational Psychology, 18(1).
Bowling, N. A., & Beehr, T. A. (2006). Workplace harassment from the victim’s perspective: a
theoretical model and meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 91(5).
Brown, S. P., & Lam, S. K. (2008). A meta-analysis of relationships linking employee satisfaction to
customer responses. Journal of Retailing, 84.
Budge, S., L., Tebbe, E., N., & Howard, K., A., S. (2010). The work experiences of transgender
individuals: Negotiating the transition and career decision-making processes. Journal of Counseling
Psychology, 57(4).
Charmaz, K. (2006). Contructing grounded theory: a practical guide through qualitative analysis.
London: SAGE.
Chi, C. G., & Gursoy, D. (2009). Employee satisfaction, customer satisfaction, and financial
performance: An empirical examination. International Journal of Hospitality Management, 28(2)
Coyle-Shapiro, J., A.-M., & Kessler, I. (2002). Exploring reciprocity through the lens of the
psychological contract: Employee and employer perspectives. European Journal of Work and
Organizational Psychology, 11(1).
Coyle-Shapiro, J., A.-M., & Shore, L. (2007). The employee–organization relationship: Where do we go
from here? Human Resource Management Review 17(2).
Coyne, I., Seigne, E., & Randall, P. (2000). Predicting workplace victim status from personality.
European Journal of Work and Organizational Psychology, 9(3).
Coyne, I. (2011). Bullying in the workplace. In Monks, C. P., Coyne, I (Eds.), Bullying in Different
Contexts. Cambridge: Cambridge University Press.
Crawshaw, L. (2009). Workplace Bullying? Mobbing? Harassment? Distraction By A Thousand
Definitions. Consulting Psychology Journal: Practice and Research 61(3).
Handledare: Sara Göransson
T10, HT 2010-VT2011
36
Cropanzano, R., & Mitchell, M. (2005). Social exchange theory: An interdisciplinary review. Journal of
Management 31(6).
Diskrimineringsombudsmannen. (2011). Vad är trakasserier? Stockholm:
Diskrimineringsombudsmannen. Hämtad den 28 mars 2011, från
http://www.do.se/sv/Diskriminerad/Arbetslivet/Vad-ar-trakasserier/
Egidius, H. (2005). Psykologilexikon. Stockholm: Natur och Kultur.
Einarsen, S., Hoel, H., & Notelaers, G. (2009). Measuring exposure to bullying and harassment at work:
Validity, factor structure and psychometric properties of the negative acts questionnaire-revised. Work &
Stress, 23(1).
Einarsen, S., Hoel, H., Zapf, D., & Cooper, C. L. (2010). The Concept of Bullying and Harassment at
Work: The European Tradition. In S. Einarsen, H. Hoel, D. Zapf & C. L. Cooper (Eds.). Bullying and
Emotional Abuse in the Workplace: International Perspectives in Research and Practice (2nd ed) (pp. 339). Boca Raton FL: CRC Press.
Eriksen, W., & Einarsen, S. (2004). Gender minority as a risk factor of exposure to bullying at work: The
case of male assistant nurses. European journal of work and organizational psychology, 13(4).
Ferris, P. (2004). A preliminary typology of organizational response to allegations of workplace bullying:
See no evil, hear no evil, speak no evil. British Journal of Guidance and Counselling, 32(3).
Ferris, P. A. (2009). The role of the consulting psychologist in the prevention, detection, and correction of
bullying and mobbing in the workplace. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 61(3).
Giga, S., I., Hoel, H., & Lewis, D. (2008). Dignity at Work: The Costs of Workplace Bullying. Unite and
BERR Partnership Project Working Together for Dignity at Work. London: Unite the Union/ BERR.
Glaser, B., G. (2010). Att göra grundad teori: problem, frågor och diskussion (H. Thulesius & T Åström,
övers.). Mill Valley CA: Sociology Press. (Originalarbete publicerat 1998).
Glasø, L., Matthiesen, S. B., Nielsen, M. B., & Einarsen, S. (2007). Do targets of workplace bullying
portray a general victim personality profile? Scandinavian Journal of Psychology, 48(4).
Glasø, L., Nielsen, M. B. & Einarsen, S. (2009). Interpersonal Problems Among Perpetrators and Targets
of Workplace Bullying. Journal of Applied Social Psychology, 39(6).
Guvå, G. & Hylander, I. (2003). Grundad teori – ett teorigenererande forskningsperspektiv. Stockholm:
Liber AB.
Granström, K. (2006). Dynamik i arbetsgrupper. Om grupprocesser på arbetet. Lund: Studentlitteratur.
Hallberg, L. R.-M. & Strandmark, M. K. (2004). Vuxenmobbning i människovårdande yrken. Lund:
Studentlitteratur.
Hansen, Å. M., Hogh, A., Persson, R., Karlsson, B., Garde, A. H., & Ørbæk, P. (2006). Bullying at work,
health outcomes, and physiological stress response. Journal of Psychosomatic Research, 60(1).
Hansen, Å. M., Hogh, A., & Persson, R. (2011). Frequency of bullying at work, physiological response
and mental health. Journal of Psychosomatic Research, 70(1).
Hanson, A. (2004). Hälsopromotion i arbetslivet. Lund: Studentlitteratur.
Hauge, L. J., Skogstad, A., & Einarsen, S. (2007). Relationships between stressful work environments
and bullying: Results of a large representative study. Work & Stress, 21(3).
Handledare: Sara Göransson
T10, HT 2010-VT2011
37
Harrington, S., & Rayner, C. (2010). Look before you leap or dive right in? the use of moral courage in
response to workplace bullying. In P. A. Linley, S. Harrington & N. Garcea (Eds.), Oxford handbook of
positive psychology and work. ( pp. 265-276). New York, NY, US: Oxford University Press.
Heinemann, P-P. (1972). Mobbning – gruppvåld bland barn och vuxna. Stockholm: Natur och Kultur.
Hoel, H., & Cooper, C., L. (2000). Destructive Conflict and Bullying at Work. Manchester School of
Management, University of Manchester Institute of Science and Technology (UMIST). Hämtad 2 februari
2011 från http://www.workplacebullying.org/res/umist.pdf.
Hoel, H., & Einarsen, S. (2010). Shortcomings of antibullying regulations: The case of Sweden.
European Journal of Work and Organizational Psychology, 19(1).
Hoel, H., Einarsen, S. & Cooper, C. L. (2003). Organisational effects of bullying. In S. Einarsen, H. Hoel,
D. Zapf & C. L. Cooper (Eds.). Bullying and Emotional Abuse in the Workplace: International
Perspectives in Research and Practice (pp. 145-161). London: Taylor & Francis.
Hoel, H., & Giga, S., I. (2006). Destructive interpersonal workplace conflict – bullying: effectiveness of
management interventions. British Occupational Health Research Foundation (BOHRF). Hämtad 2
februari 2011 från http://www.bohrf.org.uk/downloads/bullyrpt.pdf.
Hoel, H., Glasø, L., Hetland, J., Cooper, C., L. & Einarsen, S. (2010). Leadership Styles as Predictors of
Self-reported and Observed Workplace Bullying. British Journal of Management, 21(2).
Hoel, H., Sheehan, M. J., Cooper, C. L., & Einarsen, S. (2010). Organisational effects of bullying. In S.
Einarsen, H. Hoel, D. Zapf & C. L. Cooper (Eds.). Bullying and Emotional Abuse in the Workplace:
International Perspectives in Research and Practice (2nd ed) (pp. 129-148). Boca Raton FL: CRC Press.
Keashly, L. & Jagatic, K. (2010). North American Pespectives on Hostile Behaviours and Bullying at
Work. In S. Einarsen, H. Hoel, D. Zapf & C. L. Cooper (Eds.). Bullying and Emotional Abuse in the
Workplace: International Perspectives in Research and Practice (2nd ed) (pp. 41-71). Boca Raton FL:
CRC Press.
Keashly, L. & Nowell, B. L. (2010). Conflict, Conflict Resolution, and Bullying. In S. Einarsen, H. Hoel,
D. Zapf & C. L. Cooper (Eds.). Bullying and Emotional Abuse in the Workplace: International
Perspectives in Research and Practice (2nd ed) (pp. 423-445). Boca Raton FL: CRC Press.
Kvale, S. (1997). Den kvalitativa forskningsintervjun. Lund: Studentlitteratur.
Langemar, P. (2006). Att låta en värld öppna sig. (Opublicerat kompendium) Stockholms universitet,
Psykologiska institutionen.
Langemar, P. (2008). Kvalitativ forskningsmetod i psykologi: att låta en värld öppna sig. Stockholm:
Liber AB.
Laschinger, H. K. S., Grau, A. L., Finegan, J., & Wilk, P. (2010). New graduate nurses experiences of
bullying and burnout in hospital settings. Journal of Advanced Nursing, 66(12).
LaVan, H., & Martin, W. M. (2008). Bullying in the U.S. workplace: Normative and process-oriented
ethical approaches. Journal of Business Ethics, 83(2).
Lee, R. T., & Brotheridge, C. M. (2006). When prey turns predatory: Workplace bullying as a predictor of
counteraggression/bullying, coping, and well-being. European Journal of Work and Organizational
Psychology, 15(3).
Leka, S., Vartia, M., Hassard, J., Pahkin, K., Sutela, S., Cox, T., & Lindström, K. (2009). Best Practice in
Interventions for the Prevention and Management of Work-Related Stress and Workplace Violence and
Handledare: Sara Göransson
T10, HT 2010-VT2011
38
Bullying. I S.Leka & T. Cox (Red.). BOOK - The European Framework for Psychosocial Risk
Management (sid. 136-173). The Psychosocial Risk Management european framework (The PRIMA-EF
Consortium). Hämtad 2 februari 2011 från http://prima-ef.org/Documents/chapter%208.pdf.
Leymann, H. (1990). Mobbing and psychological terror at workplaces. Violence and Victims, 5(2).
Leymann, H. (1996). The Content and Development of Mobbing at Work. European Journal of Work and
Orgaizational Psychology, 5(2).
Linnéuniversitetet. (2011). Elektronisk referens hämtad den 15 mars, 2011, från http://intranet.lnu.se/attarbeta-vid-lnu/lika-villkor/krankande-sarbehandling
Matthiesen, S. B., & Einarsen, S. (2001). MMPI-2 configurations among victims of bullying at work.
European journal of work and organizational psychology, 10(4).
Matthiesen, S. B., & Einarsen, S. (2004). Psychiatric distress and symptoms of PTSD among victims of
bullying at work. British Journal of Guidance & Counselling, 32(3).
Monks, C. P., Smith, P. K., Naylor, P., Barter, C., Ireland, J. L., & Coyne, I. (2009). Bullying in different
contexts: Commonalities, differences and the role of theory. Aggression and Violent Behavior, 14(2).
Mustonen, L. (2009). Open Code 3.4. Umeå: Umeå universitet, enheter för epidemiologi och global hälsa.
Hämtad 29 mars 2010 från http://www.phmed.umu.se/enheter/epidemiologi/forskning/open-code/.
Namie, G. (2010). The WBI US Workplace Bullying Survey. Workplace Bullying Institute. Hämtad 2
februari 2011 från http://workplacebullying.org/docs/WBI_2010_Natl_Survey.pdf.
Namie, G., & Namie, R. (2009). U.S. workplace bullying: Some basic considerations and consultation
interventions. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 61(3).
Netemeyer, R. G., Maxham, J. G. III., & Lichtenstein, D. R. (2010). Store manager performance and
satisfaction: Effects on store employee performance and satisfaction, store customer satisfaction, and
store customer spending growth. Journal of Applied Psychology, 95(3).
Niedhammer, I., David, S., Degioanni, S., & 143 occupational physicians (2006). Association between
workplace bullying and depressive symptoms in the French working population. Journal of
Psychosomatic Research 61(2).
Niedl, K. (1996).Mobbing and Well-being: Economic and Personnel Development Implications.
European Journal of Work and Organizational Psychology 5(2).
Nolfe, G., Petrella, C., Blasi, F., Zontini, G., & Nolfe, G. (2007). Psychopathological dimensions of
harassment in the workplace (mobbing). International Journal of Mental Health, 36(4), 67-85.
Ólafsson, R. F., & Jóhannsdóttir, H. L. (2004). Coping with bullying in the workplace: the effect of
gender, age and type of bullying. British Journal of Guidance & Counselling, 32(3).
Organ, D., W., Podsakoff, P., M., MacKenzie, S., B. (2006). Organizational Citizenship Behavior. Its
Nature, Antecedents and Consequences. CA,Thousand Oaks: Sage Publications Inc.
Parent-Thirion A., Macías E. F., Hurley J., & Vermeylen, G. (2007). Fourth European Working
Conditions Survey. European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions.
Luxembourg: Office for Official Publications of the European Communities. Hämtad 4 februari 2011 från
http://www.eurofound.europa.eu/pubdocs/2006/98/en/2/ef0698en.pdf
Parzefall, M., & Salin, D. M. (2010). Perceptions of and reactions to workplace bullying: A social
exchange perspective. Human Relations, 63(6).
Handledare: Sara Göransson
T10, HT 2010-VT2011
39
Pidgeon, N., & Henwood, K. (1997). Using grounded theory in psychological research, in Hayes, N. (ed.)
Doing Qualitative Analysis in Psychology. Hove: Psychology Press.
Pompili, M., Lester, D., Innamorati, M., De Pisa, E., Iliceto, P., Puccinno, M., et al. (2008). Suicide risk
and exposure to mobbing. Work: Journal of Prevention, Assessment & Rehabilitation, 31(2).
Porath, C. L., & Erez, A. (2009). Overlooked but not untouched: How rudeness reduces onlookers’
performance on routine and creative tasks. Organizational Behavior and Human Decision Processes
109(1).
Rennie, D. L., Phillips, J. R. & Quartaro, G. K. (1988). Grounded theory: A promising approach to
conceptualization in psychology. Canadian Psychology, 29(10).
Rousseau, D. M. (1995). Psychological Contracts in Organizations: Understanding Written and
Unwritten Agreements. Thousand Oaks, CA: SAGE.
Saam, N. J. (2010). Interventions in workplace bullying: A multilevel approach. European Journal of
Work and Organizational Psychology, 19(1).
Salin, D. (2001). Prevalence and forms of bullying among business professionals: A comparison of two
different strategies for measuring bullying. European journal of work and organizational psychology, 10
(4).
Salin, D. (2003). Ways of explaining workplace bullying: A review of enabling, motivating, and
precipitating structures and processes in the work environment. Human Relations, 56(10).
Salin, D. (2009). Organisational responses to workplace harassment: An exploratory study. Personnel
Review, 38(1).
Salin, D., & Hoel, H. (2010). Organisationsl Causes of Workplace Bullying. In S. Einarsen, H. Hoel, D.
Zapf & C. L. Cooper (Eds.). Bullying and Emotional Abuse in the Workplace: International Perspectives
in Research and Practice (2nd ed) (pp. 227-243). Boca Raton FL: CRC Press.
Saunders, P., Huynh, A., & Goodman-Delahunty, J. (2007). Defining workplace bullying behaviour
professional lay definitions of workplace bullying. International Journal of Law and Psychiatry 30 (4/5).
Schuster, B. (1996). Rejection, exclusion, and harassment at work and in schools. European Psychologist,
1(4).
SFS 1977:1160. Arbetsmiljölag. Stockholm: Sveriges riksdag.
SFS 2003:460. Lag om etikprövning av forskare som avser människor. Stockholm: Sveriges riksdag.
SKTF. (2011a). I stormens öga – Om mobbning och kränkande särbehandling. Hämtad den 15 mars,
2011, från https://www.sktf.se/FileOrganizer/PDF/Yrken%20&%20avtal/mobbning_istormensoga.pdf
SKTF. (2011b). En lathund om hur man hanterar kränkande särbehandling. Hämtad den 15 mars, 2011,
från https://www.sktf.se/FileOrganizer/PDF/Om%20SKTF/OFR_folder_Krankande.pdf
Sperry, L. (2009). Mobbing and bullying: The influence of individual, work group, and organizational
dynamics on abusive workplace behavior. Consulting Psychology Journal: Practice and Research. Vol.
61(3).
Sprigg, C. A., Martin, A., Niven, K., & Armitage, C. (2010). Unacceptable behaviour, health and
wellbeing at work. Leicestershire: Institution of Occupational Safety and Health (IOSH). Hämtad 2
februari 2011 från
http://www.iosh.co.uk/information_and_resources/research_and_development/research_fund/idoc.ashx?d
ocid=2115439f-e7d8-4955-91ab-ec15afd3bf5d&version=-1
Handledare: Sara Göransson
T10, HT 2010-VT2011
40
Statens Folkhälsoinstitut. (2010). Spel om pengar – ett folkhälsoproblem? Stockholm: Statens
Folkhälsoinstitut. Hämtad den 7 februari 2011, från http://www.fhi.se/PageFiles/8451/spel-om-pengar-ettfolkhalsoproblem.pdf
Statistiska centralbyrån. (2011a). Arbetsmarknad. Befolkningen 15-74 år (AKU) efter kön, ålder och
arbetskraftstillhörighet. Kvartal 2005K2-2010K4. Hämtad den 8 februari 2011 från
http://www.ssd.scb.se/databaser/makro/Visavar.asp?yp=tansss&xu=C9233001&omradekod=AM&huvudt
abell=NAKUBefolkningK&omradetext=Arbetsmarknad&tabelltext=Befolkningen+15%2D74+%E5r+%2
8AKU%29+efter+k%F6n%2C+%E5lder+och+arbetskraftstillh%F6righet%2E++Kvartal&preskat=O&pr
odid=AM0401&deltabell=&deltabellnamn=Befolkningen+15%2D74+%E5r+%28AKU%29+efter+k%F6
n%2C+%E5lder+och+arbetskraftstillh%F6righet%2E++Kvartal&innehall=NAKUBefolkningAndel&star
ttid=2005K2&stopptid=2010K4&Fromwhere=M&lang=1&langdb=1
Statistiska centralbyrån. (2011b). Prisomräknaren – räkna på inflationen. Hämtad den 10 februari 2011
från http://www.scb.se/Pages/PricesCrib.aspx?id=258649
Stockholms universitet. (2011). Elektronisk referens hämtad den 15 mars, 2011, från
http://www.su.se/medarbetare/personal/arbetsmiljo-halsa/krankande-sarbehandling-sexuellatrakasserier/anvisningar-vid-fall-av-mobbning-krankande-sarbehandling-av-anstallda-1.3535
Strandmark, K. M., & Hallberg, L. R. -M. (2007). The origin of workplace bullying: Experiences from
the perspective of bully victims in the public service sector. Journal of Nursing Management, 15(3).
Sutherland, V., & Cooper, C. L. (2000). Strategic Stress Management: An organizational approach. New
York: Palgrave.
UNISON. (1997). UNISON members’ experience of bullying at work. London: UNISON.
Vartia, M., & Hyyti, J. (2010). Gender differences in workplace bullying among prison officers.
European Journal of Work and Organizational Psychology, 11(1).
Vartia, M., & Leka, S. (2010). Interventions for the Prevention and Management of Bullying at Work. In
S. Einarsen, H. Hoel, D. Zapf & C. L. Cooper (Eds.). Bullying and Emotional Abuse in the Workplace:
International Perspectives in Research and Practice (2nd ed) (pp. 359-379). Boca Raton FL: CRC Press.
Vetenskapsrådet. (1999). Forskningsetiska principer inom humanistisk-samhällsvetenskaplig forskning.
Hämtad 19 november 2010, från http://www.codex.vr.se/texts/HSFR.pdf
Vie, T. L., Glasø, L., & Einarsen, S. (2010). Does trait anger, trait anxiety or organisational position
moderate the relationship between exposure to negative acts and self-labelling as a victim of workplace
bullying? Nordic Psychology, 62(3).
Weed, M. (2009). Research quality considerations for grounded theory research in sport & exercise
psychology. Psychology of Sport and Exercise, 10, 502-510.
West, M. A., Borrill, C., & Dawson, J. (2002). The link between the management of employees and
patient mortality in acute hospitals. International Journal of Human Resource Management, 13(8).
WHO. (1986). Ottawa Charter for Health Promotion. Elektronisk referens hämtad den 15 mars, 2011, från
http://www.who.int/hpr/NPH/docs/ottawa_charter_hp.pdf
Yildirim, A., & Yildirim, D. (2007). Mobbing in the workplace by peers and managers: Mobbing
experienced by nurses working in healthcare facilities in turkey and its effect on nurses. Journal of
Clinical Nursing, 16(8).
Zapf, D. (1999). Organisational, work group related and personal causes of mobbing/ bullying at work.
International Journal of Manpower, 20(1/2).
Handledare: Sara Göransson
T10, HT 2010-VT2011
41
Zapf, D., & Gross, C. (2001). Conflict escalation and coping with workplace bullying: A replication and
extension. European journal of work and organizational psychology, 10(4).
Zapf, D., & Einarsen, S. (2010). Individual Antecendents of Bullying: Victims and Perpetrators. In S.
Einarsen, H. Hoel, D. Zapf & C. L. Cooper (Eds.). Bullying and Emotional Abuse in the Workplace:
International Perspectives in Research and Practice (2nd ed) (pp. 177-200). Boca Raton FL: CRC Press.
Zapf, D., Escartín, J., Einarsen, S., Hoel, H., & Vartia, M. (2010). Empirical Findings on Prevalence and
Risk Groups of Bullying in the Workplace. In S. Einarsen, H. Hoel, D. Zapf & C. L. Cooper (Eds.).
Bullying and Emotional Abuse in the Workplace: International Perspectives in Research and Practice
(2nd ed) (pp. 75-105). Boca Raton FL: CRC Press.
Zaremba, M. (2010, 30 maj). ”De skrattade bara.” Så berövades Safet sitt människovärde. Dagens
Nyheter. Hämtad 2 september, 2010 från http://www.dn.se/
Zaremba, M. (2010, 1 juni). ”Säg inget vänligt till mig”. Dagens Nyheter. Hämtad 2 september, 2010 från
http://www.dn.se/
Zaremba, M. (2010, 3 juni). Fritt fram i Sverige. Men brottsligt i Frankrike. Dagens Nyheter. Hämtad 2
september, 2010 från http://www.dn.se/
Zaremba, M. (2010, 7 juni). ”De skiter i vilket” – Så sviker vi de mobbade. Dagens Nyheter. Hämtad 2
september, 2010 från http://www.dn.se/
Zaremba, M. (2010, 8 juni). ”Värst för dig själv” – Vår heder har inget pris. Dagens Nyheter. Hämtad 2
september, 2010 från http://www.dn.se/
Handledare: Sara Göransson
T10, HT 2010-VT2011
Individ
Individualiserad social träning
Socialt stöd
Handledning
Undersökningar
Fallanalys
Utbildning
(konflikthantering,
undersökningskunskap)
Terapi, handledning, fysiska
aktiviteter, gottgörande.
Program för att hjälpa
gruppen
Överenskommelser, program
och kontrakt med
professionella utövare
Hantera procedurer
Medling
Utredning
Antimobbningspolicy
Uppförandekod
Utveckling av
organisationskultur
Ledarskapsutbildning
Undersökningar
Anpassning av psykosociala
arbetsmiljön
Risk analys
Utbildning (medvetandegöra,
igenkännande)
Organisation
/arbetsgivare
Arbete/uppgift
Tillhandahålla möjligheter till
rehabilitering
Domstolsförhandling
Lag och andra regleringar
Kollektivavtal¨
Policys och uppförandekoder
Samhälle
Tertiära interventioner för att
minska skadorna i efterskott
Sekundära interventioner för
att stoppa och vända på
processen.
Primära interventioner för att
förebygga mobbning
Organisationsnivå Steg i preventionsarbetet
42
Bilaga 1
Tabell A. Olika nivåer och några exempel på mobbningsinterventioner. Efter Vartia och
Leka (2010, s. 371), vår översättning.
Handledare: Sara Göransson
T10, HT 2010-VT2011
43
Bilaga 2
Stockholm 2010-04-05
Psykologiska Institutionen
Stockholms Universitet
Vi, Heléne Bivrin och Lovisa Eriksson, är studenter på psykologlinjen vid Stockholms
universitet. Vi går sista året och har under våren påbörjat vår examensuppsatsen som
ska färdigställas under höstterminen. Vi är intresserade av att studera mobbning på
arbetsplatser och mer specifikt de åtgärder som vidtas för att lösa problemet. Inom
ramen för denna uppsats ska vi genomföra ett antal intervjuer med personer som på
olika sätt har kunskap om sådana antimobbningsåtgärder.
Vi kommer att kontakta dig inom den närmaste tiden för att, om du vill och har
möjlighet, kunna boka en tid för en intervju på maximalt 120 minuter. Intervjun kräver
inga förberedelser från din sida. Givetvis är det frivilligt att delta och vi hoppas
verkligen på att du har möjlighet till det, det skulle hjälpa oss mycket!
De intervjuer vi genomför kommer att spelas in på hörbart media. Vid varje intervju
kommer vi båda att närvara och givetvis kommer vi hantera materialet konfidentiellt.
Som studerande på psykologlinjen har vi skrivit under en sekretessförbindelse.
Din medverkan betyder mycket för oss och vårt uppsatsarbete. Dessvärre har vi inte
mycket att erbjuda i gentjänst, men självklart skickar vi mer än gärna ett exemplar av
den färdiga uppsatsen om du vill!
Med förhoppning om snar kontakt, tack på förhand!
Heléne Bivrin, [telefonnummer], [mailadress],
Lovisa Eriksson, [telefonnummer], [mailadress].
Vår handledare heter Sara Göransson, [telefonnummer], [mailadress].
Handledare: Sara Göransson
T10, HT 2010-VT2011
44
Bilaga 3
Intervjufrågor
Nedan följer några frågeområden som vi skulle vilja täcka av mig dig under vår träff.
Givetvis kommer vi att ställa följdfrågor inom respektive område men vi vill gärna
lägga fokus på dessa under den tid vi har till förfogande.
Bakgrunden är att vi vill veta mer om åtgärdssidan av mobbningssituationer på
arbetsplatser och vad man faktiskt gör, varför och hur det sedan går och varför utfallet
ser ut som det gör. Vårt intresse är främst din erfarenhet och dina egna tankar kring
ämnet.
1. Hur kan man förklara mobbning enligt din erfarenhet?
2. Finns det en distinkt skillnad mellan hur mobbning respektive konflikter tar sig
uttryck och löses?
3. Hur matchar man framgångsrikt mobbningssituationer med lämpliga åtgärder? Hur
väljer man åtgärd?
4. Hur tänker du kring en nollvision för mobbning på en arbetsplats?
Handledare: Sara Göransson
T10, HT 2010-VT2011
Nivå
Grupp
Individ
Enskilt stöd:
Mobbad: Benämna och nya
strategier.
Mobbare: Benämna och nya
strategier
Chef: Benämna,
handledning, ta stöd
uppifrån, återta makt genom
tydlighet.
Chef: utbildning
för igenkänning
och handlingsplan. Axla
rollen tydligt.
Utbildning för igenkänning och signalerande,
kommunikationsfärdigheter. Skapa en
fungerande grupp. Mäta utfall, nolltolerans
för ”skitsnack” och konfliktlösningsrutiner.
Benämna:
Kännas vid det som varit.
Terapi,
handledning,
fysiska aktiviteter,
gottgörande.
Program för att
hjälpa gruppen
Socialt stöd
Handledning
Undersökningar
Fallanalys
Utbildning
(konflikthantering,
undersökningskunskap)
Hantera
procedurer
Medling
Utredning
Stoppa och vända
på processen.
Minska skadorna i
efterskott
Överenskommelser,
program och
kontrakt med
professionella
utövare
Sekundär**
Tertiär**
* Interventionsmodellen. ** Terminologi från Vartia och Leka (2010).
Någon
lyfts bort
(chef,
mobbad
eller
mobbare)
Organisation
Spränga
gruppen
Skapa den goda
arbetsplatsen
Återupprätta den goda
arbetsplatsen
få stopp
på en
situation
Nolltolerans, Policy,
Värdegrundsarbete
Preventivt*
Reparativt*
Akuta
Interventionsgrupp
Individualiserad
social träning
Anpassning av
psykosociala
arbetsmiljön
Risk analys
Utbildning
(medvetandegöra,
igenkännande)
Antimobbningspolicy
Uppförandekod
Utveckling av
organisationskultur
Ledarskapsutbildning
Undersökningar
Förebygga
mobbning
Primära**
45
Bilaga 4
Tabell B. Interventionsmodellen jämförd med Vartia och Leka (2010), se bilaga 1.
Handledare: Sara Göransson
T10, HT 2010-VT2011
Fly UP