cambiano le coordinate

SMART
WORKING:
CAMBIANO LE
COORDINATE
NUOVI STRUMENTI
PER ORIENTARSI
SPECIALE A CURA DI:
Con il contributo scientifico dell’Osservatorio Smart Working, Politecnico di Milano
Supplemento allegato al n. 9.2015 di
ITALIA
INSERTO REDAZIONALE RISERVATO AI LETTORI DI HARVARD BUSINESS REVIEW ITALIA
SMART
WORKING:
CAMBIANO LE
COORDINATE
NUOVI STRUMENTI
PER ORIENTARSI
SPECIALE A CURA DI:
Con il contributo scientifico dell’Osservatorio Smart Working, Politecnico di Milano
LO SMART WORKING
JOURNEY
Q
uando Henry Ford e Frederick Taylor
lanciarono la seconda rivoluzione industriale, i loro studi e teorie si basavano
su un’organizzazione scientifica del lavoro in cui le tecnologie meccaniche
determinavano luoghi, orari e strumenti di lavoro, imponendo all’organizzazione delle attività una “one best
way”. Oggi non è più cosi e in Italia, come in gran parte
dei Paesi un tempo definiti “industriali”, non è il settore
manifatturiero a determinare lo sviluppo economico,
ma la cosiddetta “Knowledge Economy” che determina l’occupazione (in Italia, già nel 2008 questi lavoratori
hanno superato il 43% della forza lavoro occupata1) e
incide sul PIL. Le nuove tecnologie di produzione sono
quelle digitali che, grazie alla loro pervasività e accessibilità, hanno trasformato il nostro modo di comunicare,
informarci e relazionarci, cambiando non solo il modo di
lavorare, ma il nostro stesso stile di vita.
Mariano Corso
Responsabile
scientifico
dell’Osservatorio
Smart Working,
Politecnico di Milano
NOTE
1. http://www.irso.it/wp-content/
uploads/Rappresentare-e-gestire-illavoro-della-conoscenza.pdf
2
considerate, per gran parte delle realtà aziendali, l’unico modo possibile per lavorare. In molti casi tale rigidità
non risulta necessaria perché, per la natura del lavoro
sempre più focalizzata sulla conoscenza e per le tecnologie digitali oggi a disposizione, molte attività potrebbero essere svolte – in molti casi meglio – anche
al di fuori della propria postazione e dell’orario
di ufficio. Tale rigidità, inoltre, non mette i lavoratori nelle condizioni di soddisfare le proprie esigenze e
nemmeno di valorizzare le proprie capacità e caratteristiche personali.
UNA DEFINIZIONE DI SMART WORKING
Smart Working significa ripensare il lavoro in un’ottica
più intelligente, mettere in discussione i tradizionali vincoli legati a luogo e orario lasciando alle persone
maggiore autonomia nel definire le modalità di lavoro
a fronte di una loro maggiore responsabilizzazione sui
risultati. Autonomia, ma anche flessibilità, responsabilizzazione, valorizzazione dei talenti e fiducia diventano i
principi chiave di questo nuovo approccio.
Sebbene questi cambiamenti siano evidenti e abbiano
già modificato la vita di tutti noi, i modelli di organizzazione del lavoro, i contratti e le relazioni industriali che
li regolano sono ancora in gran parte tradizionali, non
molto distanti nella sostanza da quell’impostazione
Lo Smart Working è inoltre un potente strumento che
che Ford e Taylor avevano dato
permette di ottenere risultati
in funzione di un’era tecnologica
“a somma positiva” per azienAUTONOMIA, MA
diversa.
de, lavoratori e società nel suo
ANCHE FLESSIBILITÀ,
I concetti stessi di luogo e oracomplesso. L’effetto positivo di
RESPONSABILIZZAZIONE,
rio di attività, ad esempio, intesi
questo approccio è, per l’Italia
come condizione e misura stessa
più che per altri Paesi europei,
VALORIZZAZIONE DEI
dell’essere “al lavoro”, condizioparticolarmente significativo. La
TALENTI E FIDUCIA
nano tutt’ora le relazioni tra laragione di questi benefici sta paDIVENTANO I PRINCIPI
voratori e organizzazione. La preradossalmente nel fatto che l’inCHIAVE DI QUESTO NUOVO
senza fissa in un preciso luogo e
troduzione dello Smart Working
APPROCCIO
per un certo numero di ore sono
nel nostro Paese è culturalmen-
SUPPLEMENTO A Harvard Business Review
te più sfidante perché richiede
tipologie di benefici durante il
di agire su alcune caratteristiviaggio e non solo al termine.
SMART WORKING NON
che degli stili manageriali nel
Occorre però non sottovalutare
È UN PROGETTO,
nostro Paese che, oltre ad aver
la necessità di attenzione e impeMA UN PERCORSO
limitato in passato la diffusione
gno in questo percorso: traguarCHE RICHIEDE TEMPO,
di politiche di flessibilità, costidare i nuovi equilibri dello Smart
È ENTUSIASMANTE
tuiscono una fonte di perdita di
Working presuppone lo sviluppo
E CONSENTE DI
motivazione e produttività da
e la diffusione di una nuova maFAR EVOLVERE
parte delle persone. Alla base di
turità e disciplina individuale anL’ORGANIZZAZIONE
una cultura manageriale in cui la
che in tutte le persone.
E RITROVARE GIACIMENTI
presenza fisica e la disponibilità
Il viaggio non è mai lo stesso per
fuori orario sono considerate un
tutte le organizzazioni: il punto
NASCOSTI DI ENTUSIASMO
elemento determinante di valodi partenza, le esigenze da cui si
ED ENERGIA
re, vi è una scarsa propensione a
attiva l’iniziativa possono essere
valutare in base ai risultati e una
diverse così come le rotte che poi
tendenza a pianificare poco e
essa segue. Per implementare un
gestire per urgenze. Proponendo forme di empowermodello di Smart Working efficace e che generi effetment dei collaboratori e di flessibilità pianificata, vicetivamente dei benefici, ciascuna organizzazione deve
versa, lo Smart Working impone ai capi di modificare
considerare innanzitutto le proprie specificità interne
i propri stili manageriali, programmando le attività e
e prevedere una coerenza con la strategia di business,
misurando in base ai risultati.
rimanendo però flessibile per sapersi adattare alle caratteristiche delle attività lavorative delle persone che
IN VIAGGIO!
lo devono adottare. Questo vuol dire che il confronto
e lo scambio di esperienze con altre organizzazioni si
Proprio per le numerose implicazioni e impatti che ha
deve tradurre in benchmark e non in pura imitazione
sull’organizzazione, lo Smart Working non può essere
del modello.
considerato un progetto, ma un percorso che richieTroppi e troppo estesi sono, infine, i benefici che tale
de tempo, che è entusiasmante e attraverso il quale è
salto di paradigma permette di ottenere perché pospossibile far evolvere l’organizzazione e ritrovare giasano essere ignorati. Per le organizzazioni, pubbliche
cimenti nascosti di entusiasmo ed energia. Si tratta di
o private, è quindi giunto il momento di mettere da
un percorso ricco che permette di cogliere le diverse
parte tutti gli alibi e intraprendere questo viaggio!
Nuova sede Compass Group, Milano (fonte: DEGW)
SPECIALE METHODOS - DEGW - PARTNERS4INNOVATION | 9.2015
3
S
O
M
M
A
R
LO SMART WORKING JOURNEY
Mariano Corso, Responsabile Scientifico dell’Osservatorio Smart Working, Politecnico di Milano
I
O
2
INTRODUZIONE
UNA BUSSOLA PER IL VIAGGIO
A cura di Methodos - DEGW - Partners4Innovation
LA DIMENSIONE DEL FENOMENO IN ITALIA
A cura di Fiorella Crespi, Responsabile della Ricerca dell’Osservatorio Smart Working, Politecnico di Milano
PENSARE STRATEGICO
“ONE SIZE FITS ALL”…OPPURE NO?
A cura di Methodos - DEGW - Partners4Innovation
IL VIAGGIO DI PLANTRONICS VERSO LO SMART WORKING – PLANTRONICS
Philip Vanhoutte, Senior VP & Managing Director Europa & Africa. Plantronics
8
11
12
14
IL WORKPLACE DEL FUTURO? UN CONNECTED HUB – MICROSOFT ITALIA
Carlo Purassanta, Amministratore Delegato. Microsoft Italia
15
IL LAVORO DA LUOGO A MODO DI ESSERE – TETRA PAK
Gianmaurizio Cazzarolli, HR Director & Site Manager. Tetra Pak Packaging Solutions S.p.A.
16
ANALIZZARE IL CONTESTO
L’IMPORTANZA DELLA CULTURA
A cura di Methodos
ORIENTARSI VERSO L’AGILITÀ
A cura di Methodos
L’EPOCA DEL PARADOSSO
A cura di Methodos - DEGW
UN BIGLIETTO DA VISITA PER IL NOSTRO FUTURO - LAVAZZA
Massimo Bonello, Direttore Risorse Umane e Property&Facility. Lavazza
IL CONTESTO GIUSLAVORISTICO
A cura di Partners4Innovation
NUOVI SPAZI E TEMPI. IN SICUREZZA
A cura di DEGW
SMART WORKING BARILLA: MIGLIORI PERFORMANCE IN UNA VITA MIGLIORE - BARILLA
Alessandra Stasi, Vice President Organization & People Development. Barilla G. & R. Fratelli
UN PROGETTO DI INNOVAZIONE ORGANIZZATIVA: UNA NUOVA VISIONE CHE HA VANTAGGI PER LE PERSONE,
L’AZIENDA, LA SOCIETÀ E L’AMBIENTE - ABB ITALY
Silvia Parma, Country HR Manager. ABB S.p.A. Italy
IL PROGETTO SPAZIO A - ABB ITALY
Silvio Tentori, Country Real Estate Manager. ABB S.p.A. Italy
AMERICAN EXPRESS E IL CONNUBIO TRA MODALITÀ DI LAVORO E SPAZIO LAVORATIVO - AMERICAN EXPRESS
Rosa Santamaria Maurizio, Head of Human Resources Italy, Spain, CEE & Nordics. American Express
SMART TECHNOLOGY E DIGITAL SOFT SKILL
A cura di Partners4Innovation
LAVORARE ‘SMART’ IN VODAFONE ITALIA - VODAFONE ITALIA
Elisabetta Caldera, HR & Organization Director. Vodafone Italia
TECNOLOGIA, INNOVAZIONE E COLLABORAZIONE.
LA RICETTA DI HEINEKEN ITALIA PER AFFRONTARE LE SFIDE DEL FUTURO – HEINEKEN ITALIA
Mara Maffei, ICT Manager. Heineken Italia – Mario Perego, HR Director. Heineken Italia
LO SPAZIO COME LEVA
A cura di DEGW
IL TEMPO AL TEMPO DELLO SMART WORKING. OLTRE LE “QUATTRO S”; TIME UTILIZATION SURVEY
A cura di DEGW
4
6
SUPPLEMENTO A Harvard Business Review
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18
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Con il contributo di
LAVORARE SMART
LEADERSHIP: PER COMPETERE OGGI E DOMANI
A cura di Methodos
LA LEADERSHIP, DA APERTA A SMART
A cura di Methodos
FUORI DALLO SPAZIO GERARCHICO
A cura di DEGW
SMART WORKING LEADERSHIP JOURNEY
A cura di Partners4Innovation
SEGREEN BUSINESS PARK – SEGREEN
DA FORD ALL’OPEN SPACE INDUSTRIALE
A cura di Methodos
DIGITALE UGUALE CULTURA?
A cura di Methodos
MILLENNIALS-COMPATIBILI
A cura di Methodos
HABITAT: UNIVERSI DIFFERENTI CON UN LINGUAGGIO COMUNE
A cura di DEGW
CONNECT THE UNEXPECTED
A cura di Experience4Change powered by Methodos
GLI SPAZI PER IL PROJECT WORK
A cura di DEGW
TAKE YOUR SMART SPACE – UNICREDIT
Paolo Gencarelli - Head of Group Real Estate and Procurement. UniCredit
HR, IT E REAL ESTATE: LA COMBINAZIONE VINCENTE – BANCA POPOLARE DI MILANO
David Galli, Head of Corporate Real Estate & Facility Management. BPM
ENERGIA POSITIVA NELLA NUOVA SEDE – ALCATEL-LUCENT
Marco Agazzi, Corporate Real Estate Services, Asset Leader South Europe. Alcatel-Lucent
IL PRIMO PASSO È IL CHANGE MANAGEMENT – BNL
Antonio Marino, Direttore Immobiliare. BNL
NESTLÉ: UN EQUILIBRIO VIRTUOSO – NESTLÉ ITALIA
L’IDEA VINCENTE CHE VALORIZZA I TALENTI – GLAXOSMITHKLINE PHARMACEUTICALS ITALIA
Massimo Zuppini, Smart Working Project Lead. GlaxoSmithKline Pharmaceuticals Italia
SMART WORKSPACE TECHNOLOGY
A cura di Partners4Innovation
SOCIAL COLLABORATION
A cura di Partners4Innovation
MOBILE REVOLUTION
A cura di Partners4Innovation
BYOD: AGGREGANTE O DISGREGANTE?
A cura di Methodos - DEGW
SMART WORKING ROADMAP, DA DOVE PARTIRE?
A cura di Methodos - DEGW - Partners4Innovation
DEFINIRE LE POLICY E L’ACCORDO INDVIDUALE
A cura di Partners4Innovation
MONITORARE E VALUTARE I PROGETTI DI SMART WORKING
A cura di Partners4Innovation
PROSPETTIVE EVOLUTIVE
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SMART WORKING PER IL PAESE
A cura di Partners4Innovation
PIÙ AGILI PER RIPENSARE I TEMPI DELLA MODERNITÀ
Chiara Bisconti, Assessora al Benessere, Qualità della vita, Sport e tempo libero. Comune di Milano
LA CITTÀ DEGLI SPAZI COLLABORANTI, ETEROGENEI E ON DEMAND
A cura di DEGW
SPECIALE METHODOS - DEGW - PARTNERS4INNOVATION | 9.2015
70
72
5
UNA BUSSOLA
PER IL VIAGGIO
Quattro punti cardinali per orientarsi
A cura di Methodos - DEGW - Partners4Innovation
L
a natura del lavoro è cambiata: dove, come e
4 PUNTI CARDINALI PER PASSARE
quando sono concetti non più rigidi e la diffeALL’AZIONE
renza non la fa più la presenza ma il risultato.
Lo Smart Working è la nuova frontiera, il viagSmart Working non è quindi la reazione alle opportunità
gio in un nuovo territorio.
offerte da nuove soluzioni tecnologiche, non è equivalente
Lo Smart Working implica uno spostamento di asse, guial telelavoro, non risponde al desiderio di “fare qualcosa di
dato da cambiamenti importanti nell’approccio al lavonuovo” per i più giovani, di rendere gli spazi più attraenti,
ro, alla cultura del lavoro e della leadership, ai modelli di
di semplificare le regole organizzative che determinano la
business e alle architetture dello spazio lavorativo, alla
gestione delle RU o gli orari e i luoghi di lavoro. O meglio:
collaborazione e alla comunicazione. Sono cambiate
è anche questo ma non è solo questo.
le aspettative rispetto alla work
Lavorare smart significa prevedere
experience e le dimensioni alle
un approccio all’organizzazione del
UN APPROCCIO
quali si attribuisce un valore. Ma
lavoro che mira a ottenere i migliori
questo porta anche a cambiare il
risultati e valore aggiunto, combina
ALL’ORGANIZZAZIONE
contratto psicologico tra organizin modo virtuoso flessibilità, autoDEL LAVORO CHE MIRA
zazione e lavoratore che vede il
nomia e collaborazione e offre alle
A OTTENERE I MIGLIORI
passaggio:
persone gli strumenti e i luoghi di
RISULTATI E VALORE
• da status a realizzazione di sé
lavoro più adatti per farlo.
AGGIUNTO
• da controllo a confronto e
Si tratta di un approccio integrato
sviluppo
e globale verso il nuovo orizzonte.
• da informazione a coinvolgimento
Le aree di intervento, come punti cardinali di una idea• da ruoli e responsabilità a relazioni sociali
le bussola smart per orientarsi in questo viaggio sono 4.
• da competenze specifiche a valorizzazione
Questi punti cardinali sono densi di significato, e in queattitudinale
sto viaggio diventano:
• da appartenenza a identità e cittadinanza.
CULTURA
Lo Smart Working è un paradigma organizzativo che
• condivisione di valori e principi di fiducia e trasparenza
• attivazione dei nuovi comportamenti e stili di leaderriflette il cambiamento: l’evoluzione delle comunità, del
ship a partire dal top management
modo di vivere e di essere lavoratore o leader. È il risulta• comunicazione diffusa e collaborazione emergente
to di una trasformazione profonda (e costante) che trova
• responsabilizzazione e autonomia decisionale
nella tecnologia un fattore abilitante e uno strumento di
accelerazione. Ma che nella tecnologia non si esaurisce.
• attenzione e maggiore focus sui risultati
• flessibilità e personalizzazione
E i suoi risultati sono importanti. Lo sono per l’azienda,
per esempio maggiore imprenditività e innovazione,
SPAZI DI LAVORO
efficienza e riduzione di costi, maggiore forza attrattiva
• ridefinizione degli spazi in funzione di esigenze inverso i talenti, people engagement. Lo sono per le perdividuali e caratteristiche del task (Activity Based
sone, che traggono vantaggio dalla flessibilità organizWorking)
zativa, da un ambiente di lavoro più gradevole o dalla
• creazione di spazi tematici dedicati alla creatività
possibilità di collaborare con gli altri e di aumentare il
• mobilità interna
proprio patrimonio di sapere.
6
SUPPLEMENTO A Harvard Business Review
INTRODUZIONE
C
I DI LAVOR
AZ
O
P
S
Ridefinizione
degli spazi
di lavoro
in funzione
di esigenze
e attività
delle persone
RA
TU
L
U
Nuova cultura
organizzativa
e manageriale basata
su fiducia, responsabilità
e orientamento
al risultato
OLOG
CN
TT
EECNOLOGI
A
Diffusione
di strumenti
e tecnologie
che supportano
la collaborazione,
la socialità e l’accessibilità
delle informazioni
a distanza e fuori
dall’ufficio
SIST
E
IA
R
IH
M Sviluppo
di nuove policy
di flessibilità,
modelli e strumenti
per il coinvolgimento
delle persone
e apertura verso
il change
management
TECNOLOGIA
• knowledge sharing e gestione di reti di conoscenza
• social network aziendale e community per lo
sviluppo delle relazioni e del senso di appartenenza
• Virtual Workspace
• Unified Communication e social collaboration per
facilitare la collaborazione interna ed esterna
• Consumerization e Bring Your Own Device
• Smart Office Technology
SISTEMI HR
• employee value proposition ed employer branding
• valorizzazione e sviluppo delle persone
• performance management e sistemi di rewarding
• flessibilità di orario e di spazi
• desk sharing
• implicazioni giuslavoristiche
• attenzione al benessere psico-fisico
• contaminazione di conoscenza e scambio.
UN VIAGGIO CHE PORTA RISULTATI
Lo Smart Working richiede prima di tutto un cambiamento di prospettiva, di pensiero. Un pensiero globale
che deve ripensare all’azienda in modo sistemico, ma
deve essere anche un percorso evolutivo da seguire in
modo logico, consequenziale, lineare; partendo da una
strategia, verificando la situazione esistente e passando
all’azione orientando la trasformazione rispetto ai quattro
punti cardinali presentati. Il percorso verso lo Smart Wor-
king va inserito in un cambiamento generale di mindset e
valori, ma la sua implementazione deve essere progressiva e prendere attentamente in considerazione lo stato
di partenza in termini di regole dell’organizzazione, tutele
giuslavoristiche e problemi di sicurezza. Un percorso efficace verso lo Smart Working deve essere gestito con un
approccio sistemico che incida contemporaneamente su:
flessibilità, empowerment, accountability, fiducia, focus
sui risultati, collaborazione e innovation.
E accompagni i leader nel passaggio dalla consueta gestione delle persone per presenza a quella per risultati, utilizzando diversi modi per restare in contatto con
la squadra, valutare i carichi di lavoro e monitorare le
prestazioni. I casi di successo presentati dalle ricerche
evidenziano che ciò accade quando lo Smart Working
è sotteso da una visione a tutto tondo dell’azienda e diventa un paradigma integrato che:
• parte dalla strategia dell’azienda e dal contesto in cui opera
• verifica quali sono le condizioni di partenza
• garantisce il giusto mix di leve e strumenti.
Un approccio sistemico come questo consente di avvicinarsi allo Smart Working anche se in azienda non c’è ancora un allineamento ottimale tra Cultura, Spazi di lavoro,
Tecnologia e Sistemi HR.
Ognuno dei quattro punti cardinali può essere un’entrata.
Pensare in modo sistemico e prendere in considerazione,
strada facendo, in che modo le leve scelte hanno impatto su
ognuno dei punti cardinali, apre la porta verso un percorso
di successo. E verso un’occasione di innovazione da cogliere.
SPECIALE METHODOS - DEGW - PARTNERS4INNOVATION | 9.2015
7
LA DIMENSIONE DEL
FENOMENO IN ITALIA
Le evidenze raccolte dall’Osservatorio e i benefici complessivi dello
Smart Working a livello di Sistema
A cura di Fiorella Crespi, Responsabile della Ricerca, Osservatorio Smart Working,
Politecnico di Milano
I
NOTE
1. Proposta di legge d’iniziativa dei
deputati Mosca, Ascani, Saltamartini,
Tinagli, Bonafè, Morassut,
“Disposizioni per la promozione
di forme flessibili e semplificate
di telelavoro”, Camera dei Deputati,
29 gennaio 2014.
2. Osservatorio Smart Working,
Osservatori Digital Innovation, School
of Management del Politecnico
di Milano www.osservatori.net/
smart_working
3. Indagine svolta nel 2014
in collaborazione con Doxa su un
campione di 1000 utenti business che
lavorano come impiegati, quadri o
dirigenti in aziende di medio-grandi
dimensioni (oltre 10 addetti)
8
tuttavia sta riscuotendo un forte
n Italia è cresciuta significatiLA PAURA DI PERDERE
interesse e un ulteriore 11% di
vamente l’attenzione sull’urIL CONTROLLO SULLE
aziende prevede di attivare iniziagenza di ripensare schemi e
tive rilevanti di Smart Working nel
modelli tradizionali per recePROPRIE PERSONE
biennio 2015-2016.
pire i cambiamenti in atto nelÈ TRA LE PRIME TRE
la società e nel mercato occupaBARRIERE RISCONTRATE
Questa fotografia denota però un
zionale e con essa è aumentato
NEI PROGETTI DI SMART
ritardo nell’evoluzione dei modelli
l’interesse verso nuovi modelli di
WORKING, INSIEME ALLO
organizzativi, almeno rispetto a
organizzazione del lavoro quali lo
SCARSO COMMITMENT
quanto emerge dall’analisi delle
Smart Working.
modalità di lavoro dei lavoratori
DEL TOP MANAGEMENT
Dal punto di vista istituzionale,
in Italia3 che dimostra come oggi
le principali attività negli ultimi
E ALLE POSSIBILI
il legame apparentemente in24 mesi sono state la proposta di
DIFFICOLTÀ
scindibile “lavoro-ufficio” venga
legge sullo Smart Working depoDI COORDINAMENTO
già messo in discussione, almeno
sitata in Parlamento il 29 gennaio
nelle intenzioni. Il 57% del cam20141 e sulla quale il governo ha
pione dichiara, infatti, che potenrecentemente costituito una task
zialmente lavorerebbe almeno un giorno a settimana
force per migliorarne il testo e le iniziative attivate da
da casa e, più in generale, le persone mediamente dialcune amministrazioni locali come è il caso delle “Giorchiarano che circa il 35% del loro lavoro potrebbe essere
nate del lavoro agile” promosse dal Comune di Milano
svolto all’esterno dell’ufficio.
volte a sensibilizzare le aziende sul tema (vd. anche articolo pag 70 ndr).
Se guardiamo il fenomeno dal punto di vista delle iniziaNessuna
tive aziendali possiamo dire che il passaggio allo Smart
Meno di 1 giorno
13%
Working è il risultato di un progetto organico che, supealla settimana
30%
rando stereotipi tradizionali quali subordinazione, gerarPiù di 1 giorno
alla settimana
chia e standardizzazione di compiti e mansioni, si orienta
verso principi quali responsabilizzazione diffusa, collaborazione emergente, flessibilità adattativa e valorizzazione
dei talenti individuali. Tale progetto si concretizza attraverso il ripensamento congiunto e coerente delle quattro
57%
leve o aree: le policy organizzative e i sistemi HR, le tecnologie digitali, il layout fisico e infine i comportamenti e gli
stili di leadership (che afferiscono alla Cultura aziendale).
Dall’ultima rilevazione condotta dall’Osservatorio Smart
FIGURA 1 - La quota di lavoro che potrebbe essere svolta
Working2 su un campione significativo di organizzazioni
fuori dall’ufficio
medio grandi (pubbliche e private) che operano in Italia, emerge che il 67% di esse ha già attivato qualche
QUALI INIZIATIVE NELLE DIVERSE AREE
iniziativa in questo senso, ma oggi solo l’8% adotta pieL’analisi di scenario che riguarda le organizzazioni monamente un modello di Smart Working, sviluppando un
stra che le iniziative di introduzione delle tecnologie dipiano sistemico con azioni su tutte le 4 leve. Il fenomeno
SUPPLEMENTO A Harvard Business Review
INTRODUZIONE
gitali sono quelle più diffuse nelle aziende del campione.
Unified Communication & Collaboration e Mobile sono
gli ambiti più rilevanti e in questi più della metà delle
organizzazioni ha già investito attivando dei progetti e
continuerà a farlo nel corso dei prossimi 2 anni. Meno
diffuse, a eccezione del Wi-Fi, sono invece le soluzioni
digitali che riguardano la flessibilità e l’utilizzo ottimizzato degli ambienti fisici di lavoro.
Per quanto riguarda le policy organizzative, la flessibilità
sugli orari è più diffusa rispetto a quella di luogo. Tra le
possibili alternative di flessibilità di luogo vi è il lavoro in
altre sedi della propria azienda e il telelavoro, soluzione che però, nella maggioranza dei casi, è limitata ad
alcuni profili professionali o è utilizzata per soddisfare
esigenze di categorie specifiche (es. chi abita lontano
dal luogo di lavoro, persone con disabilità o esigenze
famigliari, …).
Le iniziative di change management per allineare
comportamenti, stili di leadership e cultura al nuovo modo di lavorare rappresentano il fattore critico
di successo di un progetto di Smart Working. La resistenza da parte dei manager per paura di perdere
il controllo sulle persone è tra le prime tre barriere
riscontrate nei progetti di Smart Working, insieme
allo scarso commitment del top management e alle
possibili difficoltà di coordinamento tra le persone.
A oggi, tuttavia, le aziende non dimostrano ancora
di avere sufficiente consapevolezza su questo tema
e gli interventi migliorativi in tale ambito sono piuttosto limitati.
Altra leva di progettazione, in termini di maturità, è il
layout fisico. Un concetto chiave alla base dello Smart
Office è quello di Activity Based Working4: questo prevede che per ciascuna delle esigenze delle persone in
ambito professionale (Comunicare, Collaborare, Contemplare, Concentrarsi) esistano dei work-setting che
permettono di svolgere ciascuna di queste attività con
maggiore efficacia per sé e creando meno disturbo ai
colleghi. Nelle aziende del campione tale approccio risulta oggi essere ancora poco praticato; in queste organizzazioni prevalgono ancora ambienti tradizionali
con uffici singoli, open space con postazioni assegnate
e sale riunioni definite, anche se si stanno iniziando a
diffondere anche altre tipologie di spazi: quali “phone
booth”, concentration room e postazioni non assegnate o prenotabili.
Orario elastico
51%
5%
Orario flessibile
50%
10%
51%1
Mobile Biz-App
37%
Telelavoro
Social
Postazioni non assegnate
Computing
70%1
45%
Mobilità interna
25% 6%
15%
25%
26%
15%
0%
6%
13%
29%
2%
5%
19%
28%
24%
20%
34%
35%
7%
19%
34%
9%
45%20%
Intervento già effettuato
Interesse potenziale ma ancora in fase di valutazione
Intervento pianificato
Non di interesse
FIGURA 2 - Le iniziative nei principali ambiti tecnologici
dello Smart Working
Orario elastico
51%
5%
Orario flessibile
50%
10%
45%
Mobilità interna
Postazioni non assegnate
15%
5%
6%
19%
26%
6%
37%
Telelavoro
25%
15%
29%
19%
24%
34%
34%
45%
Intervento già effettuato
Interesse potenziale ma ancora in fase di valutazione
Intervento pianificato
Non di interesse
FIGURA 3 - Le iniziative nelle policy organizzative di Smart Working
84%
Collaborazione
67%
Comunicazione
34%
Socializzazione
28%
Mobilità interna
26%
Concentrazione
16%
Accessibilità
FIGURA 4 - La diffusione delle diverse tipologie di spazi di lavoro
85%
Wi-Fi
41%
Smart Printing
7% 6%
11%
27%
21%
NOTE
4. New Demographics, New
Workspace: Office Design for the
Changing Workforce”, Jeremy
Myerson et al, 2010
26%
Smart Building
Tecnologie per
la riduzione
del rumore
13%
14%
11%
38%
25%
22%
51%
Intervento già effettuato
Interesse potenziale ma ancora in fase di valutazione
Intervento pianificato
Non di interesse
FIGURA 5 - La diffusione di tecnologie di Smart Office
SPECIALE METHODOS - DEGW - PARTNERS4INNOVATION | 9.2015
9
BENEFICI MISURABILI
Dalle esperienze delle aziende, emerge che l’implementazione dello Smart Working ha impatti positivi su molteplici aspetti, e consente di ottenere risultati “a somma positiva” per aziende, lavoratori e comunità nel suo
complesso. Lo Smart Working consente alle aziende benefici rilevanti e misurabili in termini di miglioramento
della produttività, riduzione dell’assenteismo, riduzione
dei costi per gli spazi fisici, miglioramento di work-life
balance e della sostenibilità aziendale. Utilizzando le
evidenze raccolte dall’Osservatorio attraverso l’analisi di
casi pilota, è possibile proiettare i benefici complessivi
dello Smart Working per le imprese, a livello di Sistema:
• Incremento di produttività dei circa 9,5 milioni di
lavoratori “di concetto” italiani raggiungibile con la
diffusione di modelli di Smart Working è stimabile
nel 5,5% medio5. Nel complesso, questo permetterebbe alle imprese di ottenere un beneficio in termini di costo del lavoro di circa 27 miliardi di Euro.
• Risparmio di costi diretti, determinato dalla ridu-
zione delle postazioni di lavoro di circa un terzo, con
risparmi per le aziende pari a circa 1,3 miliardi di
Euro e resa possibile dalla riprogettazione degli spazi
fisici, associata all’introduzione di policy di flessibilità
di orario e luogo di lavoro.
Con la diffusione di nuovi modelli di lavoro e l’impiego
delle soluzioni ICT, le aziende italiane potrebbero ottenere un risparmio complessivo stimabile in circa 28,3
miliardi di Euro.
Anche per le persone i benefici sono concreti: riduzione di
tempi e costi di trasferimento, miglioramento del work-life
balance, aumento di motivazione e soddisfazione.
A partire dalle misurazioni effettuate nell’ambito di progetti pilota, è possibile stimare che il solo beneficio per
i lavoratori della riduzione dei costi di trasporto conseguenti allo Smart Working potrebbe essere pari a 550
Euro per lavoratore/anno, per un risparmio totale a
livello di Sistema Italia di circa 4 miliardi di Euro.
Infine, lo Smart Working consente di produrre altri benefici misurabili, per esempio in termini di riduzione
delle emissioni di CO2, riduzione dei traffico, migliore
utilizzo dei trasporti pubblici.
Miglioramento della produttività 5,5%
Spazi fisici
27 miliardi di Euro
1,3 miliardi di Euro
Aziende
Riduzione costi di commuting
85%
Persone
4 miliardi di Euro
FIGURA 6 - I benefici di Sistema per aziende e persone
CU
FO S
DA RICORDARE
• Il progetto Smart Working si concretizza attraverso il ripensamento congiunto e
coerente di policy organizzative, tecnologie digitali, layout fisico e i comportamenti
e gli stili di leadership (che afferiscono alla cultura aziendale)
• Il 67% delle aziende campione ha già attivato qualche iniziativa in questo senso, ma
solo l’8% adotta un piano sistemico con azioni su tutte le 4 leve
• Il 57% di persone in Italia lavorerebbe almeno un giorno a settimana da casa
NOTE
5. Alla base di questa stima c’è il
miglioramento di produttività del
3,5% legato a una diffusione del
telelavoro in linea con quella dei Paesi
avanzati, alla riduzione di viaggi di
lavoro che potrebbero essere evitati
grazie all’utilizzo di strumenti web/
video conference pari allo 0,5% e
all’aumento di produttività del lavoro
in mobilità grazie alla diffusione di
device mobile stimato nell’1,5%.
10
• Le iniziative di introduzione delle tecnologie digitali sono quelle più diffuse: Unified
Communication & Collaboration e Mobile sono gli ambiti più rilevanti
• La flessibilità sugli orari è più diffusa di quella di luogo
• Le iniziative di change management per allineare comportamenti e stili di leadership
sono fattore critico di successo
• Per il layout fisico un concetto chiave è l’Activity Based Working.
SUPPLEMENTO A Harvard Business Review
Uffici Dual Italia, Milano (fonte: DEGW)
PENSARE
STRATEGICO
Smart Working è un pensiero globale
che porta a riconsiderare l’azienda in modo
sistemico, una scelta di change management
che segue un percorso logico e consequenziale,
coerente con il nostro modello di business
e la nostra strategia.
SPECIALE METHODOS - DEGW - PARTNERS4INNOVATION | 9.2015
11
“ONE SIZE FITS ALL”...
OPPURE NO?
Modelli di business e strategie
A cura di Methodos - DEGW - Partners4Innovation
N
uovi modelli di lavoro per un’era di
auspicata e della velocità di trasformazione della quaconnettività pervasiva. Ci sono nuovi
le l’azienda è capace.
paradigmi e lo Smart Working è uno
Inoltre, va considerato che il fatto stesso di scegliere di
di quelli più potenti e innovativi. Ma ci
mettere in atto modelli di Smart Working è un modo
possono essere anche nuove resistendi cambiare la cultura; spostare gli uffici, lavorare da
ze; perché non è una soluzione che va bene per tutfuori con il proprio tablet personale (per esempio) è
ti allo stesso modo. Non esiste un modello attuale
quindi una leva, oltre che un obiettivo.
da tutti condiviso e ogni azienda, ogni realtà, lo può
Diventa quindi importante domandarsi quali passi
utilizzare con successo solo se non perde di vista il
iniziali vanno fatti per accogliere il cambiamento e,
proprio modello di business e
ancora, qual è il livello di smart
la propria strategia. Se si decide
readiness dell’azienda.
di fare Smart Working, va fatto
LO SMART WORKING
perché è in linea con la strategia,
Diverse dunque sono le esigenVA FATTO SE È IN LINEA
mentre il come viene fatto dize e le condizioni che portano a
CON LA STRATEGIA.
pende dalla cultura dell’azienda.
scegliere di intraprendere queIL “COME”
La prima domanda da porsi è
sto viaggio e differenti le culture
VIENE FATTO DIPENDE
quindi SE fare Smart Working
che lo sottendono. Diverse, alloDALLA CULTURA
supporta il raggiungimento dera, le possibili resistenze.
DELL’AZIENDA
gli obiettivi dell’azienda e il suo
modello di business. Risposto al
quesito, bisogna vedere quanto
INNOVARE PER DIFFONDERE
la cultura è aderente alla smartness necessaria: quanCONOSCENZA
to è improntata alla collaborazione, al confronto, alla
flessibilità, al superamento delle gerarchie ecc...
Mettere un biliardino in sala pausa non basta.
Quali industry sono più propense oggi a seguire queUn progetto smart è, di fatto, un percorso di change
sto approccio? Aziende ICT e knowledge intensive, immanagement che sarà vincente se riuscirà a portaprese con reti commerciali diffuse, realtà che vogliono
re la cultura esistente verso quella desiderata e se
trattenere giovani (e meno giovani) talenti sono state
lo farà in modo sostenibile perché l’organizzazione
tra i precursori. Ogni ambito può adottare proprie fordeve affrontare un cambiamento “trasformativo” e
me di flessibilità, consentire ai team di auto-organiznon “disruptive”.
zarsi e personalizzare le modalità di esecuzione delle
I tempi e l’attenzione dedicata al change management
attività. Se alcuni settori come i professionisti dei servanno calibrati in funzione della distanza dalla cultura
vizi avanzati sono avvantaggiati - per un fatto culturale
12
SUPPLEMENTO A Harvard Business Review
PENSARE STRATEGICO
ma anche per una maggiore consuetudine all’innovaorario di lavoro libero e vacanze senza limiti. Per il fonzione tecnologica - cambiamenti importanti possono
datore della società non sono importati le ore che i
essere introdotti anche nelle mansioni operative del
dipendenti passano sul luogo del lavoro ma i risultati e
settore manifatturiero (è il caso di Tetra Pak che ha
gli obiettivi raggiunti. E così Virgin ha deciso di converavviato iniziative smart per migliorare le condizioni di
tirsi integralmente allo Smart Working per mettere le
lavoro dei dipendenti) che necessitano di una presenpersone in grado di dare il meglio di sé.
za fisica nel sito produttivo.
UN APPROCCIO STRATEGICO E NON
Nel settore bancario si assiste a un cambiamento del
SOLO EMPATICO
modello di servizio e dell’ottimizzazione degli asset immobiliari, per creare uno spazio di lavoro sempre più
diffuso e capillare (come nel caso
Aziende la cui strategia mira a
di UniCredit). Nuovi spazi, nuova
trattenere i talenti che credono
HA SUCCESSO NON
gestione del tempo dentro e fuori
nel valore della collaborazione e
SOLO SE “PIACE” MA SE
ufficio toccano persone e stili madella co-creazione non possono
C’È UNA LEADERSHIP
nageriali, creano realtà “nomadi”,
essere imbrigliate in una cultura
DI LUNGO PERIODO
dove le nuove tecnologie contripoco partecipativa o che ha uno
buiscono a una diversa organizzastile manageriale gerarchico e
CHE NE CONDIVIDA
zione del lavoro, nel rispetto delle
controllante.
LA VISIONE, NE
esigenze di lavoratori e impresa. E
Scegliere di seguire un piano inSOSTENGA LO SFORZO
che, nell’ambito finanziario, sono
novativo come lo Smart Working
ECONOMICO E SIA
particolarmente collegate al con– come già sottolineato – ha sucDISPOSTA A COMBINARE
trollo della sicurezza dei dati e
cesso non solo se “piace”, ma se
STRATEGIA AZIENDALE E
della privacy.
le linee strategiche sono chiare
CAMBIAMENTO
e se c’è una leadership di lungo
L’innovazione tocca le aziende
periodo, che ne condivida la viTelco, come nel caso di Vodafone,
sione, ne sostenga lo sforzo ecoche ha coinvolto oltre tremila dipendenti ed esteso lo
nomico e sia disposta allo sforzo necessario di combiSmart Working a tutti coloro che non hanno un connare strategia aziendale e cambiamento.
tatto diretto con il cliente.
Indipendentemente dal settore in cui viene appliPer Microsoft, la leadership nel mercato globale ricato, lo Smart Working porta con sé una maggiochiede una cultura aziendale e un ambiente imprenre autonomia dei lavoratori che influenza la forma
ditoriale inclusivo, in cui i più brillanti talenti, con
dell’organizzazione, le logiche gerarchiche, il rapporto
prospettive, abilità ed esperienze differenti possano
tra responsabili e collaboratori, dove hanno nuovo
lavorare insieme per soddisfare le esigenze dei consupeso responsabilità e fiducia. Una sfida per i leader
matori. La collaborazione di cultura, idee e prospettiche devono accogliere un modello in cui le persove diverse è vista come un bene organizzativo e prone possano svolgere bene il proprio lavoro anche in
duce una maggiore creatività e innovazione.
un contesto di maggiore autonomia e flessibilità.
La questione delle nuove modalità di lavoro riguarda tutte
In un recente articolo1 anche Federmanager (associazione
le fasce di età e i gruppi di persone, anche se, in particolache rappresenta oltre 180mila dirigenti) indica che bisognere, i Millennials sono già pronti a mettere in discussione le
rebbe scardinare il pensiero ancora molto diffuso secondo cui
“regole” di luoghi, orari e strumenti di lavoro, pur volendo
è il “cartellino” a stabilire la produttività della persona.
mantenere il contatto con l’azienda per viverne appieno
Liberarsi da questo vincolo è possibile. Lo Smart Worcultura e valori. E il tema si allarga anche al work-life baking non richiede di rinunciare a quanto già funziona
lance, tanto femminile quanto maschile.
in azienda ma indirizza verso un nuovo modo di opeE poi ci sono i casi “visionari”. Nelle parole di
rare, coinvolgente e condiviso. E, a fare la differenza,
Richard Branson, i suoi business sono stati creati prinancora una volta sono le persone che vivono gli spazi,
cipalmente “to enhance people’s lives” e Virgin ha
usano la tecnologica, seguono le regole e si sentono
annunciato il varo di un nuovo modello organizzativo:
parte viva della cultura dell’azienda.
NOTE
1. http://www.corrierecomunicazioni.
it/it-world/33004_tagliavini-con-iltelelavoro-risparmi-per-4-miliardi-lanno.htm
SPECIALE METHODOS - DEGW - PARTNERS4INNOVATION | 9.2015
13
IL VIAGGIO DI PLANTRONICS VERSO LO SMART WORKING
PLANTRONICS
rende possibile questo nuovo modo di lavorare ma l’aspetto più rilevante sono i comportamenti delle loro persone. Per questo in
Plantronics abbiamo lavorato con le persone cercando di educarle
a riflettere sulle diverse tipologie di attività che dovevano svolgere
durante la giornata e a interrogarsi proattivamente su quale fosse
il luogo più efficace per svolgerle tenendo in considerazione sia le
caratteristiche delle attività sia le proprie attitudini personali.
Un altro concetto molto importante che riguarda questo approccio
è l’acustica per le sue implicazioni sulla produttività delle persone
Philip Vanhoutte
all’interno degli spazi fisici. Abbiamo utilizzato sistemi di assorbiSenior VP & Managing Director
mento, blocco o copertura dei suoni per creare il maggior comfort
Europa & Africa.
possibile per le persone. Inoltre, la crescente diffusione delle call
Plantronics
conference e della collaborazione virtuale fa sì che si debba fare a
meno della comunicazione non verbale (body language) facendo
Lo Smarter Working è una nuova filosofia manageriale che consente completo affidamento sulla voce. Per questo è necessario allenare
ai manager di dare ai dipendenti l’autonomia e la libertà di scegliere le persone a utilizzare in modo corretto questo strumento attraverso una formazione specifica sul suo utilizzo (speech impact).
in quale luogo e in quale momento lavorare.
In Plantronics abbiamo cominciato il nostro viaggio verso lo Smarter Dall’adozione di questo nuovo modo di lavorare abbiamo risconWorking nel 2008 durante la crisi economica quando era necessario trato in Plantronics numerosi benefici. Innanzitutto, proprio perché
“do more with less”. Le motivazioni che ci hanno spinto riguardava- le persone possono scegliere dove lavorare, se presso i clienti, in
no da un lato, la necessità di migliorare le performance del nostro trasferta, oppure in sedi distaccate, siamo riusciti a ridurre la dimenbusiness e ridurre i costi e dall’altro, valorizzare le nostre persone e i sione degli ambienti necessari per le nostre sedi aziendali. Rispetto
loro talenti. Per questo abbiamo creato un team che si occupasse di a 10 anni fa riusciamo a utilizzare la metà degli spazi di cui avesviluppare lo Smarter Working al nostro interno, chiedendo ai nostri vamo bisogno e questo comporta un grande risparmio di costi che
può essere reinvestito in altri ambiti, ad esempio nella tecnologia.
HR Manager di assumersi la leadership del progetto.
In secondo luogo abbiamo riscontrato una
L’iniziativa ha riguardato diversi aspetti a partisignificativa riduzione, pari circa al 50%,
re dall’organizzazione degli spazi: ispirandoci al
ABBIAMO CONDOTTO UNA
del livello di assenteismo dei nostri dipenmodello di Activity Based Working descritto da
SURVEY PRIMA E DOPO
denti che ora ha raggiunto il 3%. Questo siJeremy Myerson abbiamo riprogettato i nostri
gnifica che le persone non solo lavorano in
L’IMPLEMENTAZIONE
uffici. Da lui abbiamo imparato che, per conmodo più produttivo per l’azienda, ma lavosentire ai dipendenti di lavorare in modo proDELL’INIZIATIVA
rano anche in condizioni migliori. Ad esemduttivo, avevamo bisogno di quattro tipologie
UTILIZZANDO IL
pio quando le persone hanno l’influenza o
di spazi nei nostri uffici: spazi per la concenLEESMAN INDEX. LA
il raffreddore riescono comunque a lavorare
trazione, per la collaborazione, per la contemSODDISFAZIONE DEI
un po’ da casa, non troppo se non stanno
plazione e per la comunicazione. I nostri nuovi
DIPENDENTI È PASSATA
bene, ma in ogni caso non perdono più l’inambienti di lavoro danno la possibilità di scetera giornata di lavoro.
DAL 63% ALL’84%
gliere ogni giorno lo spazio migliore in cui svolIn terzo luogo lo Smarter Working ha avuto
gere il proprio lavoro a seconda delle attività
un impatto sulla soddisfazione dei dipenda svolgere. In Plantronics abbiamo, inoltre,
agito sulle policy organizzative partendo però dall’analisi delle attività denti. Misurare questo fattore è molto importante in Plantronics
delle singole persone e dalla verifica di quanto queste potessero esse- per questo abbiamo condotto una survey prima e dopo l’implere svolte anche da remoto. Il processo di analisi ha riguardato diversi mentazione dell’iniziativa utilizzando il Leesman Index. La soddisfaaspetti e coinvolto sia i manager sia le persone stesse verificando se zione dei dipendenti è passata dal 63% all’84%. Al momento siamo
fossero pronte a lavorare da remoto in autonomia. Una volta identi- considerati una tra le migliori aziende in cui lavorare, grazie a queficati coloro che erano pronti ad adottare lo Smarter Working sono sto progetto multi-disciplinare che è lo Smarter Working.
stati attivati dei progetti pilota della durata di sei mesi, al termine dei Infine non bisogna tralasciare i benefici nei confronti dell’ambienquali, considerando l’impatto positivo ottenuto sull’azienda abbiamo te, che sono considerevoli. I nostri dipendenti non devono più
recarsi in ufficio tutti i giorni e questo ha un impatto sulle emissiodeciso di mantenere questa modalità di lavoro in modo definitivo.
ni di CO2; inoltre abbiamo ricoperto completamente di pannelli
solari tutti i nostri nuovi uffici. Di conseguenza, la riduzione degli
BENEFICI SU PIÙ LIVELLI
spostamenti dei dipendenti e l’utilizzo di una nuova fonte di enerLa tecnologia è un fattore cruciale nell’implementazione della filo- gia rinnovabile hanno contribuito notevolmente al ritorno sugli
sofia dello Smarter Working rappresenta il catalizzatore, il DNA che investimenti del progetto.
14
SUPPLEMENTO A Harvard Business Review
PENSARE STRATEGICO
IL WORKPLACE DEL FUTURO? UN CONNECTED HUB
MICROSOFT ITALIA
portatile, smartphone, connessione wireless) e, soprattutto, ogni persona decide, attraverso una pianificazione settimanale condivisa con il
proprio responsabile, dove e quando ritiene più opportuno e produttivo svolgere le proprie attività. Gli spazi fisici della nostra sede sono
tutti open space, con sale riunioni formali e informali e innumerevoli
phone boot in cui effettuare le telefonate via “Skype for business”, il
nostro sistema di comunicazione integrata. Questa modalità permette
a tutti noi di organizzare, grazie alla tecnologia più innovativa, la propria
vita professionale a beneficio della produttività e di cercare un sempre
migliore equilibrio con la vita personale.
Carlo Purassanta
Questo approccio comporta, come naturale conseguenza, una granAmministratore Delegato.
Microsoft Italia
de responsabilizzazione delle persone rispetto al raggiungimento dei
propri obiettivi e la valorizzazione del merito in base al contributo inDa una ricerca Nielsen dello scorso anno, che indagava il modo di la- dividuale offerto e a elementi qualitativi importanti, quali la capacità
vorare degli italiani, emerge che il 73% dei dipendenti delle nostre di collaborazione con i colleghi, la disponibilità a mettersi in gioco coimprese ha sempre più bisogno di essere costantemente connesso stantemente, a imparare, rischiare, trasformarsi in “imprenditori”, trae reperibile, il 42% riconosce la necessità di
lasciando invece altri fattori come la quantità di
accedere in ogni momento alle informazioni
ore lavorate e la presenza fisica negli uffici.
AVERE A DISPOSIZIONE
di cui ha bisogno. Quest’ultimo dato evidenTUTTI I MIGLIORI
zia in particolare la differenza relativa all’età:
UN TEAM COESO E PRODUTTIVO
STRUMENTI DI
se solo per il 49% degli over 50 è un’esigenza,
COLLABORAZIONE E
Uno tra i principali fattori critici di successo per
la percentuale aumenta fino al 63% per gli
Microsoft è stato il costante monitoraggio del
under 35, quindi per chi ha iniziato a lavorare
COMUNICAZIONE A
gradimento dello Smart Working da parte dei colin un contesto già digitalizzato. L’investimento
DISTANZA HA PERMESSO
leghi, effettuato attraverso survey interne: è così
in tecnologia da parte dell’azienda è ritenuto
DI RENDERE DA SUBITO
che abbiamo avuto conferma di un aumentato
secondo la ricerca molto significativo dal 50%
CONCRETO, EFFICACE E
senso di appartenenza al team di lavoro e all’ordegli intervistati, perché può semplificare la
PRODUTTIVO PER TUTTI
ganizzazione nel suo complesso, di una maggiovita lavorativa (66%), aumentarne l’efficienza
re soddisfazione, di una più grande motivazione
(60%) e consentire una migliore organizzazioQUESTO MODO
e di una migliore conciliazione tra vita lavorativa
ne del tempo (43%). La tecnologia sta effetDI LAVORARE
e privata, tutti elementi che ci hanno portato a
tivamente trasformando in modo radicale il
nostro modo di vivere e di lavorare: ci ha resi più produttivi anche in un sensibile aumento della produttività. Il tipo di approccio costruito a
mobilità, sempre aggiornati ed in contatto costante con la nostra rete “misura di persona” è realmente apprezzato dai nostri collaboratori e si
di amici e colleghi. In questo contesto, stanno diventando sempre più riflette in una serie di riconoscimenti internazionali: da oltre una decina
labili i confini tra vita personale e professionale e questo richiede ne- di anni, per esempio, siamo orgogliosi di essere in Italia e in tutto il moncessariamente un ripensamento da parte delle imprese italiane del do sul podio della prestigiosa classifica stilata dall’istituto Great Place
to Work. Lo Smart Working è di particolare attualità anche perché offre
proprio modello lavorativo.
importanti benefici a livello economico: i viaggi sono senz’altro la voce
L’INNOVATION CAMPUS
sulla quale abbiamo ottenuto il maggiore contenimento dei costi poiché,
grazie alla possibilità offerta dalla tecnologia di collaborare a distanza con
In Microsoft siamo stati i pionieri dello Smart Working, il nuovo modo efficacia e rapidità, si riduce di gran lunga il numero degli spostamenti nedi lavorare all’insegna della flessibilità, che ha come caratteristica fon- cessari. Dal nostro osservatorio inoltre, emerge chiaramente che uno dei
damentale la centralità della persona, ognuna con le proprie esigenze punti più dibattuti è quello della presenza fisica dei dipendenti in azienda,
specifiche, e come prerequisito essenziale l’accesso allargato alla tec- segno della necessità di adottare un nuovo approccio culturale al lavoro,
nologia. Come azienda tecnologica siamo stati avvantaggiati dall’aver non più basato sul controllo, bensì sulla fiducia e sulla responsabilizzazioavuto a disposizione tutti i migliori strumenti di collaborazione e co- ne del singolo. Nella visione di Microsoft il workplace del futuro è un vero
municazione a distanza, che ci hanno permesso di rendere da subito “connected hub”, ovvero un luogo da raggiungere non per svolgere quelle
concreto, efficace e soprattutto produttivo per tutti questo modo di attività che potrebbero essere portate avanti tranquillamente anche da
lavorare. Crediamo infatti che la tecnologia sia un “enabler” in molti casa, o in qualunque altro luogo, bensì lo spazio di incontro, di condivisione
ambiti, e in particolare nell’approccio al lavoro. Anche il trasferimento e di collaborazione con colleghi, clienti, consumatori e partner. È questo il
nel 2011 all’Innovation Campus ha influito positivamente sull’adozione tipo di approccio, che noi in Microsoft abbiamo ormai fatto nostro, che ci
del lavoro agile: tutti i nostri dipendenti hanno a disposizione gli stru- permette di crescere anno dopo anno e che ci auguriamo possa ispirare
menti per poter lavorare efficacemente da qualsiasi postazione (PC tante altre imprese grandi e piccole del nostro Paese.
SPECIALE METHODOS - DEGW - PARTNERS4INNOVATION | 9.2015
15
IL LAVORO: DA LUOGO A MODO DI ESSERE
TETRA PAK
della flessibilità di orario di lavoro per tutti i dipendenti. Non ci sono
più strumenti marca tempo e ciascun dipendente a fine mese autocertifica il complessivo monte ore lavorate attraverso un tool presente sulla intranet che invia il documento al responsabile. In Tetra Pak
Gianmaurizio Cazzarolli
sono possibili anche forme di flessibilità rispetto al luogo di lavoro,
HR Director & Site Manager.
anche in questo caso viene lasciata autonomia al dipendente, che
Tetra Pak Packaging Solutions S.p.A.
deve conciliare le proprie necessità con i suoi obiettivi allineandosi
con colleghi e collaboratori. Tetra Pak in questo modo dà piena fiduTetra Pak è una multinazionale di oltre 22mila dipendenti presente cia ai propri dipendenti, stabilendo regole per coloro che se la meriin 175 Paesi. Ha oltre 80 sedi commerciali e 36 stabilimenti produt- tano e non per i pochi che trasgrediscono. Tale approccio, accompativi del materiale di confezionamento, di cui uno in Italia a Rubiera gnato a un sistema di valutazione per obiettivi annuali, favorisce la
(RE) mentre le unità dedicate alla ricerca e sviluppo sono 6, delle creazione di un clima di fiducia tra azienda e dipendente con impatti
quali la sede italiana di Modena comprende oltre 800 dipendenti e positivi su produttività e soddisfazione delle persone.
di questi un quarto sono donne.
Flessibilità significa anche mobilità: vengono messi a disposizione
I valori chiave dell’azienda sono: innovazione
notebook, wireless e telefoni portatili per
e qualità, libertà e responsabilità, collaborapoter lavorare in ogni spazio dell’azienda.
LE REGOLE IN AZIENDA
zione e divertimento, attenzione al cliente e
Coloro che lavorano da casa possono utiVANNO FATTE PENSANDO
orientamento al lungo periodo.
lizzare smartphone e chiavette internet
ALLE PERSONE CHE SI
Coerentemente con questi valori, Tetra Pak
aziendali. Il badge aziendale con microchip
MERITANO LA FIDUCIA
ha attivato da alcuni anni numerose iniziative
certificato permette di ridurre il consumo di
E NON A QUELLE CHE
di Smart Working volte a migliorare le condicarta in azienda attraverso il sistema “pull
zioni di lavoro dei propri dipendenti, fornenprinting” grazie al quale le stampe vengoLA TRADISCONO
do loro spazi di lavoro adattabili in base alle
no eseguite solo a fronte di una conferma
esigenze, la flessibilità degli orari e luoghi di
attraverso badge con una riduzione del 41%
lavoro e strumenti adeguati per conciliare al meglio le esigenze pro- del consumo di carta e di toner. Tutti i documenti di cui non si fa
fessionali e personali.
un uso quotidiano sono stoccati in un magazzino esterno: qualora
serva un documento è possibile richiamare il materiale entro le 24
MODENA: SMART WORKING AD AMPIO SPETTRO
ore successive. Tale approccio consente di risparmiare spazio che
altrimenti verrebbe occupato da archivi a discapito di spazi disponiIl progetto di Smart Working attivato nella sede di Modena si artico- bili per i dipendenti.
la su diverse iniziative.
Piccoli schermi LCD ottimizzano le sale riunioni o le silent room, e le
La riprogettazione degli spazi fisici ha realizzato un luogo di lavoro in controllano dall’esterno: se la prenotazione non viene confermata
grado di soddisfare le esigenze dei dipendenti creando il giusto cli- la sala viene resa di nuovo disponibile al successivo utente. Questo
ma che favorisce l’innovazione e la creatività. Dopo una prima fase approccio ha permesso di aumentare del 12% il livello di dispodi analisi delle modalità di lavoro e del livello di utilizzo degli spazi nibilità degli spazi comuni.
da parte delle persone è stata avviata una completa ristrutturazione L’azienda, consapevole dell’influenza positiva che il benessere delle
degli edifici che ha visto la realizzazione di open space e spazi per persone può avere sulle loro prestazioni lavorative, ha inoltre atil lavoro individuale o di gruppo (silent e meeting room). Per creare tivato diverse iniziative per favorire il miglioramento del work-life
una struttura che consentisse all’azienda tutta la flessibilità neces- balance come l’asilo aziendale, la possibilità di stage estivi per i figli
saria è stata impostata un’organizzazione degli spazi per moduli con dei dipendenti, palestra e area benessere.
l’introduzione di pareti mobili e flessibili. Sono inoltre presenti dei Il progetto di Smart Working ha permesso inoltre di ottenere signisistemi di “building automation” che permettono di auto-regolare ficativi benefici per l’azienda come, per esempio, la maggiore capai diversi impianti (riscaldamento, illuminazione, ricircolo dell’aria) in cità di attrarre talenti. Ottimi risultati sono stati misurati, attraverso
base al numero delle persone presenti nei diversi spazi. Una forte sondaggi sul clima aziendale, a livello di soddisfazione dei dipendenenfasi è stata data ai concetti di trasparenza e isolamento acustico ti in termini di migliore work-life balance e soddisfazione professioin modo che le persone si possano vedere ma non disturbare.
nale a conferma di come tali iniziative influiscano positivamente sul
Tetra Pak ha introdotto da qualche anno anche iniziative a supporto valore dell’employee engagement.
16
SUPPLEMENTO A Harvard Business Review
HQ Oracle Italia, Cinisello Balsamo, Milano (fonte: DEGW)
ANALIZZARE
IL CONTESTO
Osservare la nostra azienda, consapevoli della cultura
che ci definisce oggi e di come potrà evolvere.
Un’analisi attenta orienta il nostro cammino, permette
di riconsiderare i nostri Sistemi HR alla luce dell’orizzonte
futuro, di capire con quali tecnologie potremo
raggiungerlo e come lo spazio potrà cambiare la nostra
idea di tempo.
SPECIALE METHODOS - DEGW - PARTNERS4INNOVATION | 9.2015
17
L’IMPORTANZA DELLA
CULTURA
In costante osmosi con la strategia
A cura di Methodos
S
NOTE
1. Edgar Schein, Culture d’impresa,
Raffaello Cortina, Milano, 2000, p. 23.
2. Ibidem.
3. Sulla nozione di cultura
organizzativa come insieme
complesso e stratificato di artefatti,
valori e assunti, cf. fra gli altri:
Pasquale Gagliardi, Le imprese come
culture, Petrini Editore, 1986, p. 480,
Fons Trompenaars, Riding The Waves
of Culture: Understanding Diversity
in Global Business, Nicholas Brealey
Publishing, London, 1997 e Geert
Hofsteede, Culture and organizations.
Software of the mind, USA, McGrawHill USA, 1999.
4. Fons Trompenaars (cf. Fons
Trompenaars, Op. cit., p.24) nota che
la distribuzione di assunti, norme
e valori, modi di fare e artefatti
che definiscono la cultura di una
certa organizzazione, non sono
presenti uniformemente in tutta la
popolazione dell’organizzazione,
ma sono distribuiti attorno a una
normale secondo una curva di Gauss.
La distribuzione disomogenea dei
tratti distintivi di una certa cultura,
in particolare di artefatti e valori
condivisi, tra le persone che ne
fanno parte è premessa fondativa
di sottoculture o controculture (a
questo proposito, cf. J. Martin, C.
Siehl, Cultura e controcultura nelle
organizzazioni: una difficile simbiosi,
in Pasquale Gagliardi, Op. cit, pp.
178-194).
5. Ibid, p.46: “Gli assunti culturali
si sviluppano nel tempo e
riguardano il tessuto fondamentale
dell’organizzazione, la sua missione
e le strategie fondamentali. Se non
si considerano queste parti della
cultura quando si cerca di cambiarne
altre, si scoprirà che le altre parti non
rispondono alla sollecitazione
come sperato”.
18
La cultura di un gruppo inizia a formarsi quando le
mart people, smart city, smart working… ripersone che ne fanno parte “accumulano sufficiente
empirebbe più di qualche pagina il tentativo
esperienza in comune”2. È proprio a partire dalle espedi indicizzare l’insieme di attività, ambiti e
soggetti che senza stonature potrebbero esrienze vissute assieme, infatti, che un gruppo di persosere definiti smart.
ne si dota di quegli assunti (spesso preconsci), valori e
Concetto vorace, quello di smartness, e dalle numeroartefatti condivisi che ne costituiscono la cultura3. Ben
se articolazioni, che si sta imponendo oggi come uno
più che semplice elemento collaterale, quindi, il quadro
dei tratti dominanti della cultura occidentale. È più di
culturale entro cui operano e si muovono le persone è
una semplice attitudine: è la cifra di un cambiamento
il fattore che più di ogni altro contribuisce a dare signifiprofondo e radicale dei valori che con questo si stanno
cato e prevedibilità alla vita delle organizzazioni e a defiaffermando.
nirne, in questo modo, l’identità4.
E così, largo a un mondo dichiaratamente trasparente
Non ci si stupirà, quindi, nel constatare la radicale permeabilità che in ogni organizzazione caratterizza il
e veloce, che riformula le nozioni di tempo e di spazio
rapporto tra il piano della cultura e quello della strascardinandone i limiti consueti! Un mondo esploso,
tegia e missione. Due piani coestensivi e sovrapposti
esuberante e sovrappopolato in cui ogni comunità o
individuo rivendicano assoluta legittimità di parola
in cui la cultura è chiamata a svolgere un ruolo doppiae di azione. L’agilità diventa condizione necessaria per
mente cruciale: di leva per l’adeguamento costante dei
muoversi con efficacia entro il
comportamenti delle persone riperimetro del nuovo paradigma
spetto alle strategie; e di strumenLA CULTURA HA
culturale, delle sue narrazioni,
to di misurazione dello sviluppo e
UN RUOLO DOPPIAMENTE
dei suoi riti, dei suoi simboli.
dei mutamenti che si verificano in
CRUCIALE: DI LEVA PER
Certo, è difficile credere che
seno all’organizzazione5 e che, se
L’ADEGUAMENTO DEI
questo cambio di segno sia indifnon adeguatamente considerati,
ferente all’impeto catalizzatore
possono produrre conseguenze
COMPORTAMENTI DELLE
delle nuove generazioni e delinattese e indesiderate, all’interno
PERSONE RISPETTO
le loro aspirazioni. I Millennials
come all’esterno.
ALLE STRATEGIE
sono sempre più numerosi e
Per questa ragione, le organizzaE DI STRUMENTO
chiedono spazi e modi adeguati
zioni che oggi vogliono reagire
DI MISURAZIONE
per esprimersi. Sarebbe tuttavia
efficacemente al cambiamento
ingiustificato ricondurre l’amin corso, sono chiamate a consiDELLO SVILUPPO
piezza di tale fenomeno a una
derare i tratti distintivi della proE DEI MUTAMENTI
questione puramente anagrafica
pria cultura (ormai sedimentati
CHE SI VERIFICANO
o generazionale. Questo came spesso taciti) per definire una
NELL’ORGANIZZAZIONE
biamento è pervasivo e incide
nuova e specifica chiave interpretrasversalmente sulla cultura di
tativa che sia finalmente in misupaesi, organizzazioni e persone.
ra di attribuire senso alle rinnovate coordinate ambientali.
FORZE POTENTI
Se è vero, infine, che one size does not fit all, non
parrà strano che ogni organizzazione possa arrivare
Da tempo è acquisito l’assioma che tra i fattori più ria definire il proprio modello di smartness e quindi
levanti nella vita di un’organizzazione complessa non si
di Smart Working. Un modello costruito su misura
possa non annoverare ciò che Edgar Schein definisce nei
perché definito sulla base della strategia e dei suoi
termini di un nucleo di “forze potenti, nascoste e spesobiettivi e che tiene conto degli assunti, dei valori e
so inconsce che determinano il comportamento, i modi
delle pratiche che rappresentano la cultura aziendale.
della percezione, lo schema del pensiero e i valori”1, in
Affinché questa sia strumento e leva di cambiamento
altri termini la cultura.
e, al contempo, ne sia l’oggetto.
SUPPLEMENTO A Harvard Business Review
ANALIZZARE IL CONTESTO
ORIENTARSI
VERSO L’AGILITÀ
Le coordinate essenziali di una cultura smart
A cura di Methodos
“M
olto se non la gran parte di ciò
I TRATTI DISTINTIVI
che davvero conta nella vita
dell’organizzazione si svolge a
1. IL CAMBIAMENTO: PROPENSIONE
livello culturale”1. Questa afferO AVVERSIONE?
mazione di Meryl Reis Louis ha
La gestione di cambiamenti significativi (in questo
rappresentato, e rappresenta tuttora meglio di altre,
caso, tramite l’adozione di forme di lavoro agili) rapl’opinione diffusa di molti studiosi di teoria dell’organizpresenta di per sé una forma più o meno accentuata
zazione.
di cambiamento. Essere consapevoli del grado di atL’analisi culturale delle organizzazioni complesse – intitudine al cambiamento della propria organizzazionovazione metodologica che segnò una profonda
ne rappresenta un primo ed essenziale criterio per
frattura nel pensiero organizzativo dominante alla fine
la scelta del modello più adeguato.
degli anni Settanta2 – ha assunto negli ultimi trent’anni
una posizione di assoluto rilievo nel quadro della teoria
È prevedibile, infatti, che in organizzazioni con una
delle organizzazioni. L’idea di base: ogni organizzazione
spiccata propensione al cambia(dal piccolo gruppo alla grande
mento (spesso accompagnata da
azienda) è un’entità culturale e
A PARTIRE DA UNA
un’elevata propensione al rischio)
simbolica, la cui natura può essesiano più predisposte ad adottare
re colta e restituita tramite l’uso
LETTURA SINOTTICA
forme evolute di lavoro agile (andi modelli interpretativi integrati,
DEI DIVERSI TENTATIVI
che nel segno dell’innovazione
olistici e interattivi.
DI DEFINIRE IL SET DI
tecnologica).
COORDINATE DELLA
Come definire, quindi, la cultura
CULTURA, È POSSIBILE
Al contrario, i gruppi che dimodi un’organizzazione? Come già
ISOLARE CINQUE TRATTI
strano maggiore avversione al
detto, la cultura è l’insieme di
cambiamento e all’assunzione di
punti di vista, assunti preconsci,
DISTINTIVI IN GRADO
rischi, dovranno accompagnare il
valori (impliciti ed espliciti) e arDI ORIENTARE LE
più possibile la transizione da rittefatti condivisi che caratterizzaORGANIZZAZIONI CHE
mi e spazi di lavoro tradizionali a
no e guidano i comportamenti di
VOGLIANO AVVICINARSI
forme più agili ed evolute.
un gruppo e delle persone che vi
A FORME DI LAVORO
lavorano, operano, vivono. Ogni
IL TREND. Oggi le organizzazioni,
organizzazione ha una cultura
PIÙ AGILI
complici anche i profondi mutaa sé e ogni cultura presenta dei
menti sociali (la crisi economica,
tratti distintivi che la definiscono.
i conflitti internazionali) hanno sviluppato una crescente propensione al cambiamento. Propensione
Sono numerosi gli studiosi, da Geert Hofstede a Erin
destinata a diventare tratto dominante di molte culMeyer, passando per Pasquale Gagliardi e Fons Tromture grazie anche al ruolo sempre più rilevante delle
penaars3, che si sono cimentati nel tentativo di definire
nuove generazioni.
i tratti distintivi, il set di coordinate essenziali – di cui
ogni organizzazione/cultura è dotata – che sono in gra2. LA LEADERSHIP: ORIZZONTALITÀ
do di mappare con precisione le specificità culturali di
O GERARCHIA?
un certo paese, industry o modello organizzativo.
Proprio a partire da una lettura sinottica dei diversi
tentativi di definire questo set di coordinate, è possibile isolare cinque tratti distintivi in grado di orientare
le organizzazioni che vogliano avvicinarsi a forme di
lavoro più agili.
L’introduzione di forme di lavoro agile non può prescindere da un’analisi dettagliata del modello di leadership dominante all’interno dell’organizzazione.
Cosa cambia tra un modello di leadership diffusa e un
governo dell’organizzazione gerarchico e piramidale?
NOTE
1. Meryl Reis Louis, ”A cultural
perspective on organizations the need
for and consequences of viewing
organizations as culture-bearing
milieux”, Human System Management,
2, p. 250.
2. Cf. Pasquale Gagliardi, “Teoria
dell’organizzazione e analisi culturale”,
in Ibid (a cura di), “Le imprese come
culture”, Petrini Editore, 1986, pp.
11-30.
3. Cf. tra gli altri Geert Hofsteede,
Culture and organizations. Software
of the mind, USA, McGraw-Hill USA,
1999, in particolare parti II e seg; Erin
Meyer, The Culture Map, Public Affairs,
pp. 288; Pasquale Gagliardi, Op. cit.;
Fons Trompenaars, Riding The Waves
of Culture: Understanding Diversity in
Global Business, McGraw-Hill, 1997.
SPECIALE METHODOS - DEGW - PARTNERS4INNOVATION | 9.2015
19
Uffici Corio Italia, Milano (fonte: DEGW)
In organizzazioni in cui forme di leadership diffusa
sono dominanti, la distanza tra i capi e i collaboratori è ridotta al minimo. Il leader è un facilitatore che
guida e incoraggia il lavoro di squadra e il confronto
di posizioni e idee differenti. Le strutture sono tipicamente orizzontali e la comunicazione non risponde alla differenziazione dei ruoli. Gli stessi spazi di lavoro sono rappresentativi del modello di leadership
in vigore nelle organizzazioni che, probabilmente
senza eccessive forzature, sembrano prestarsi più
facilmente all’introduzione di forme di lavoro agile.
Quando invece è un modello di tipo gerarchico
a governare l’organizzazione, la distanza tra capo
e collaboratori si fa più significativa, accentuata
anche da una rigida organizzazione degli spazi di
lavoro (uffici chiusi e netta separazione tra capi e
collaboratori). Un buon leader guida univocamente e con sicurezza il proprio team, la distribuzione
dei ruoli è vincolante e determina le modalità di
comunicazione. In organizzazioni che rispondono
a forme di leadership centralizzata e gerarchica, riorganizzare spazi e ritmi di lavoro imporrà un percorso graduale, accompagnato dall’introduzione di
forme di leadership più diffuse.
20 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review
IL TREND. È uno dei segni più evidenti del cambiamento in atto e ancor più lo sarà con l’ingresso delle
nuove generazioni sul mercato del lavoro: i modelli di decisione e di leadership sono orientati verso
l’abbattimento delle barriere gerarchiche, il coinvolgimento dei collaboratori e l’espressione di posizioni
e idee differenti.
3. LE REGOLE SOCIALI: PARTICOLARISMO
O UNIVERSALISMO?
Come interagiscono le persone che fanno parte
dell’organizzazione? Tra i numerosi criteri rilevanti
per l’analisi delle modalità di gestione delle relazioni
all’interno dell’organizzazione, figura il binomio universalismo/particolarismo.
Il particolarismo è l’approccio di chi tende a orientare le azioni sulla base della peculiarità delle proprie relazioni (“sei un amico, per questo ti supporto”) rispetto a una matrice normativa ben definita e
strutturale (“è giusto che tra colleghi ci si supporti”),
il cui presidio è sfumato e passa in secondo piano.
Al contrario, l’universalista tende a ricondurre ogni
suo comportamento all’interno dell’organizzazione
ANALIZZARE IL CONTESTO
a un sistema di regole specifico, uniforme e determinato. L’approccio universalista presuppone una
solida fiducia nella struttura dell’organizzazione e
delle sue regole.
IL TREND. Con il progressivo imporsi di modelli organizzativi flessibili e a struttura orizzontale, si sta affermando un approccio particolarista alla relazione di
gruppo, fondato più sul governo della relazione che
sul rispetto di un set di norme specifico e codificato.
4. I RITMI E GLI STILI DI LAVORO:
FLESSIBILITÀ O STRUTTURALITÀ?
ce, è importante effettuarne un’attenta ricognizione
preliminare.
Le forme di comunicazione many to many si fondano sullo scambio costante e distribuito delle informazioni da parte di tutte le persone coinvolte,
che contribuiscono in prima persona ad arricchire
(anche criticamente) il contenuto della comunicazione, indipendentemente dal ruolo gerarchico
dell’autore. Forme di comunicazione partecipativa
sono prevalenti in organizzazioni che valorizzano la
molteplicità di voci e di spunti, nel duplice obiettivo
di coinvolgere le persone e stimolare l’innovazione.
Al contrario, forme di comunicazione one to many
La messa a punto di un modello efficace di Smart
trovano il presupposto nell’autorevolezza dell’autore
Working presuppone una mappatura precisa di
del messaggio, che ne definisce univocamente i coneventuali forme di lavoro agile preesistenti (in tertenuti. Il flusso di comunicazione è unidirezionale,
mini di spazi, ritmi e tempi). Per questo è opportucodificato con precisione e permette solo raramente
no domandarsi: come sono
l’interazione partecipativa dei deorganizzati i tempi e gli spazi
stinatari del messaggio. Forme di
di lavoro all’interno dell’orCON IL PROGRESSIVO
comunicazione one to many sono
ganizzazione?
prevalenti in organizzazioni caratIMPORSI DI MODELLI
Le modalità e i ritmi di lavoro
terizzate da modelli di leadership
ORGANIZZATIVI
FLESSIBILI
possono essere flessibili e
più gerarchici, nelle quali l’introE A STRUTTURA
definiti, caso per caso, sulla
duzione di tempi e spazi di lavoro
base delle esigenze specifiORIZZONTALE, SI
agile potrebbe richiedere un apche di ogni persona.
STA AFFERMANDO
profondito lavoro di mediazione.
Al contrario, in altre orgaUN APPROCCIO
nizzazioni, il raggiungimenIL TREND. Innovazione digitale,
PARTICOLARISTA,
to degli obiettivi è correlato
abbattimento delle barriere geFONDATO
PIÙ
SUL
a ritmi e modalità di lavoro
rarchiche, spazi e tempi di lavoro
GOVERNO DELLA
strutturati, omogenei e unisempre più flessibili hanno performemente distribuiti.
RELAZIONE CHE SUL
messo il progressivo affermarsi di
RISPETTO DI UN SET
forme di comunicazione distribuiIL TREND: la rivendicazione
DI NORME SPECIFICO
ta, in cui la pluralità di opinioni e
di tempi e spazi di lavoro agiE CODIFICATO
punti di vista rappresenta un valoli sta diventando sempre più
re fondante.
rilevante all’interno delle organizzazioni, tanto da essere
Le cinque aree di interesse racdiventata uno dei criteri prioritari sui quali i giovani
chiudono
al
loro
interno
altrettanti tratti caratteristici
talenti (ma non solo) conducono la propria scelta di
che consentono di mappare gli aspetti più rilevanti della
impiego.
cultura di un’organizzazione che voglia avvicinarsi a forme di lavoro più agili. Quale sarà quindi il mio modello di
5. LA COMUNICAZIONE: MANY TO MANY O
Smart Working? Semplice: quello che meglio risponde
ONE TO MANY?
alla cultura della mia organizzazione a partire dall’analisi
dei tratti caratteristici dominanti. Non solo: sarà proprio
Come si comunica all’interno dell’organizzazione?
a partire da questi stessi tratti caratteristici che sarà posL’introduzione di forme di lavoro agile ha un impatsibile individuare le modalità più adeguate di comunicato anche sulle modalità di comunicazione interne al
zione e realizzazione del modello stesso.
gruppo. Perché il cambiamento sia davvero effica-
SPECIALE METHODOS - DEGW - PARTNERS4INNOVATION | 9.2015
21
L’EPOCA DEL
PARADOSSO
Un embrione di ricerca sul rapporto tra Spazio e Personalità
A cura di Methodos - DEGW
P
arlare di impresa: la dimensione culturale sta
occupando uno spazio sempre più significativo e un peso specifico crescente ed è in corso una tendenza analoga a quella osservabile
su scala sociale: una complessa relazione di
equilibrio tra il piano del sé e il piano del noi.
Un equilibrio delicato dagli esiti così imprevedibili da autorizzare l’uso del termine paradosso.
Da un lato, infatti, si sta andando verso il modello della
social enterprise, dell’impresa aperta e inclusiva. Una
deriva collettiva e pubblica, si direbbe. D’altro canto, c’è
l’accentuazione estremizzata del soggetto e del suo universo specifico di aspettative e necessità.
Su questa dinamica insiste lo sforzo di trovare un equilibrio adeguato, che sappia coniugare psico e socio,
difendere la sfera del sé e, allo stesso tempo, renderla
permeabile a quella altrui.
SPAZIO PRIVATO E SPAZIO PUBBLICO
È interessante indagare come un possibile equilibrio tra
queste istanze passi anche attraverso lo spazio (o meglio gli spazi) che l’impresa mette a disposizione delle
persone – come spazio pubblico, condiviso, “contenitivo” dell’azienda – e la relazione generata con lo spazio
soggettivo – privato, del sé appunto – di chi quegli spazi
“abita” per il proprio lavoro. È interessante dal punto di
vista degli effetti che questa relazione produce: poiché
lo spazio produce degli effetti sulle persone e ne influenza i comportamenti e gli stati emotivi.
Tuttavia, i modi attraverso cui le persone reagiscono
a determinati ambienti non sono omogenei: a spazi
uguali/simili non corrispondono reazioni uguali/simili.
Le loro correlazioni dipendono da diversi fattori personali di carattere culturale, psicologico, neurofisiologico. Un fattore determinante, per il quale oggi c’è
un crescente interesse, è l’opposizione introversione/
estroversione.
NOTE
1. Susan Cain “Quiet: The Power
of Introverts in a World That
Can’t Stop Talking”
(Crown Publishers, New York 2012)
22
Un recente libro di Susan Cain1, ha sollevato il tema dell’introversione e interessato il grande pubblico, mentre
nell’ambito della progettazione e produzione di spazi di
lavoro alcune aziende stanno avviando ricerche e progetti
specifici. Per esempio Steelcase ha recentemente proposto,
proprio in collaborazione con Susan Cain, sistemi espressamente dedicati al “lavoratore introverso” (per ora si tratta di
una serie di “quiet room” variamente declinate da inserire
SUPPLEMENTO A Harvard Business Review
in ambiente open space, “incubo” degli introversi).
È un primo input. Che comporta il rischio, però, di un’eccessiva frammentazione o proliferazione di modelli, se
si portano alle loro conseguenze le premesse teoriche,
perché potrebbe significare declinare ogni singolo schema su ogni singolo individuo.
IPOTESI DI LAVORO:
UN’OTTICA “CARATTERIALE”
Il tema qui proposto prende le mosse da tale scenario
ma suggerisce un’ipotesi di lavoro più aggregante, e forse più praticabile.
All’interno del difficile equilibrio tra caratteri soggettivi e
tendenze “collettive”, infatti, c’è anche l’evoluzione che
stanno vivendo le specifiche funzioni aziendali. Ognuna
di esse sta affrontando un radicale processo di adattamento al cambiamento imposto dalle sfide del mercato
e un ripensamento della propria natura.
È possibile, partendo da un’analisi delle trasformazioni
in atto, dare una “soggettività” alle funzioni aziendali,
alle singole business unit, così come si classificano gli
individui in base a diversi gradi di introversione ed estroversione? Se tale ipotesi è verificabile, ci si può chiedere:
quali conseguenze nel disegno sensibile degli spazi di
lavoro e dei loro “artefatti” e nel rapporto tra spazio e
cultura d’impresa? Forse ciò permetterebbe di indicare
quali ulteriori caratteristiche devono avere i worksetting
correnti e i loro relativi standard spaziali, superando l’attuale distinzione delle modalità di lavoro nelle tre grandi
categorie “resident, internal mobile, external mobile” e
cioè chi lavora prevalentemente nella sua postazione,
chi è un lavoratore mobile ma per lo più dentro l’azienda
e chi, invece, è prevalentemente fuori sede.
L’interesse per la struttura fisica degli ambienti di lavoro, che non sono un mero contenitore ma un elemento
chiave per la comprensione delle dinamiche organizzative, permette di articolare ulteriormente una nozione
tripartita di cultura (che considera artefatti, valori e convinzioni preconsce), attribuendo un ruolo interpretativo
eminente all’asse degli artefatti organizzativi e delle relazioni con i loro fruitori: per esempio, gli spazi, i comportamenti esibiti e il modo in cui le persone si relazionano
con essi. Proprio a partire da una lettura discontinua e
puntuale di pratiche de-standardizzate, personalizzate e
scalabili alle diverse funzioni, la cultura d’impresa può
ANALIZZARE IL CONTESTO
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INNOVATIVE
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Se questo è lo scenario nel quale sembrano evolversi
i diversi segmenti delle strutture organizzative – una
tendenza verso una “estroversione” generalizzata
– nondimeno le singole funzioni continuano a esprimere una propria e specifica vocazione “core”, individuale, che forse è necessario difendere anche come
contrappeso all’equazione dominante “estroversione
e scambio = innovazione”3.
EXTROVERT
TRADITIONAL
•
2. Almeno tre direttrici attraversano
orizzontalmente diversi settori, industry
e tipologie di mercato:
• il time to market obbliga
l’organizzazione a includere sempre
prima il consumatore/cliente in
un processo di co-costruzione
dell’offerta (prosumer)
• il lead time richiede modelli di
cuncurrent engineering capaci di far
lavorare in parallelo piuttosto che in
sequenza tutti gli attori che entrano
in gioco nella costruzione del valore
• i principi del miglioramento continuo
e delle logiche lean che hanno
stressato il concetto di integrazione
e di condivisione per applicare
interventi di maggiore efficienza di
processo.
3. Molto è stato detto del potenziale
innovativo legato all’introversione a
livello individuale, ma alcune ricerche
hanno messo in luce come, anche a
livello organizzativo e di team, molte
innovazioni e miglioramenti di processo
si verificano attraverso la creazione di
isole spaziali o temporali protette dal
flusso continuo degli scambi e delle
relazioni (v. Ethan Bernstein, “The
transparency trap”, Harward Business
Review, 59, October 2014).
MA
•
NOTE
TE
•
M
•
R
•
la Ricerca e Sviluppo, tradizionalmente concentrata
su progetti di innovazione riservati e protetti, è chiamata a integrarsi di più anche spazialmente, sia con
le risorse commerciali sia con le aree di engineering
per portare a valore le informazioni specifiche di tutti
sullo sviluppo prodotto
i reparti produttivi, naturalmente organizzati in aree
dedicate per ragioni tecnologiche, da un lato si aprono maggiormente all’inclusione di funzioni di staff,
dall’altro si ripensano per isole autonome nella realizzazione di intere fasi produttive (UTE: Unità tecnologiche elementari/Celle), in una sorta di autarchica
riservatezza
la forza vendita, sempre più nomade e autonoma è
chiamata a mantenere però sempre allenata la capacità cooperativa con il marketing nei momenti di
interazione live
la funzione di Marketing si apre a piattaforme virtuali (e talvolta anche fisiche) di inclusione del mercato
nelle modalità di dialogo continuativo e qualitativo,
piuttosto che soltanto statistico quantitativo
la funzione HR sta completando un lungo percorso
di avvicinamento alle necessità del business, collocandosi anche fisicamente nelle Business Unit o nelle aree operative. Allo stesso modo, virtualmente e
fisicamente, porta l’azienda a entrare in una relazione di maggiore confidenza e apertura con il mercato
del lavoro, con le università e i bacini di attrazione
dei talenti
anche la funzione Finanza e Controllo è chiamata
a interpretare un doppio trend di estroversione, in
ottica sia di indirizzo previsionale del business in una
relazione di ascolto, partnership e servizio, sia di trasparenza nella comunicazione, in questo fortemente
integrata e coadiuvata dalla funzione di Comunicazione,
coinvolta già da tempo nella costruzione di una visione e narrazione integrata dell’azienda.
PAYRO
•
TRADI
T
Alcuni meta-trend2, che stanno riguardando trasversalmente tutte le organizzazioni, hanno avviato un processo di progressiva modificazione del codice genetico
delle funzioni stesse:
Proprio dall’incrocio dell’asse introverso/estroverso
con il più classico tradizionale/innovativo si può generare un diagramma (un quadrante magico?) come
frame di supporto a una possibile ricerca.
Da una indagine in corso con alcune aziende del settore
bancario, sta emergendo una mappa di concetti e una
struttura generalizzabile, dove l’asse tradizione/innovazione, connesso in modo determinante con l’uso della
tecnologia ma influenzato anche da altri fattori (storia
aziendale, multiculturalità, composizione generazionale,
oltre che natura stessa del business), dovrà esprimere il
rapporto tra funzioni/settori aziendali e attitudine all’innovazione in termini sia di processi interni sia di modalità
di relazione con l’esterno.
Anche qui, la domanda sarà: quali tipi di spazi corrispondono ai diversi gradi di innovazione o tradizionalismo
presenti ai vari livelli di un’organizzazione?
E inoltre, da un punto di vista metodologico: possiamo
costruire una mappa e utilizzarla per una progettazione
più corretta ed efficace?
L’ambizione è costruire una “progettazione parametrica
degli spazi” che permette di ottenere forme ottimali e
che possa rispondere a diverse strutture di personalità
individuali, di team, di modello organizzativo e, attraverso
questo, rispondere alle sfide che la tecnologia impone al
modo di lavorare delle persone: quale grado di preparazione hanno i manager nei confronti del futuro? Possiamo sviluppare un metodo formativo per avvicinarli e
coinvolgerli in processi progettuali condivisi (per esempio
attraverso workshop strutturati)?
AD
CARATTERI, ATTITUDINI, VOCAZIONI?
WORK IN PROGRESS
S
diventare concetto totalmente prensile, in grado di decodificare (e quindi governare) efficacemente quei tratti
distintivi, pratiche e comportamenti che più si scostano
dalla distribuzione normale dei comportamenti in seno
a un’organizzazione.
EV
ELOPME
CO
NTR O L
INTROVERT
SPECIALE METHODOS - DEGW - PARTNERS4INNOVATION | 9.2015 23
UN BIGLIETTO DA VISITA PER IL NOSTRO FUTURO
ta all’interazione e a uno scambio di conoscenza che ci permetterà di
accelerare i nostri processi. “La Nuvola”, infatti, sarà anche uno spazio
virtuale per tutti i nostri collaboratori, un campus dove il concetto di
ufficio viene superato da quello di “spazio dinamico e modulare”.
Per le nostre persone lo Smart Working significherà soprattutto focalizzarsi sull’innovazione, intesa anche come volano di integrazione
tra le funzioni che operano nelle piattaforme di sviluppo prodotto. In
Nuvola queste ultime avranno uno spazio dedicato, configurato per
raccogliere e discutere idee; lavorare su prototipi; confrontare i prodotti con le offerte dei competitor. Uno spazio che i team di piattaforma configureranno in base alle esigenze e alle evoluzioni dei progetti.
Un passo significativo sarà rendere operative le postazioni in sharing
Massimo Bonello
pensate per i collaboratori di altre sedi o esterni: il segno evidente che
Direttore Risorse Umane e
rappresenta la volontà di abbandonare il vecchio paradigma “dell’apProperty&Facility. Lavazza
partenenza alla scrivania”. Vogliamo che le nostre persone abbraccino un nuovo modo di lavorare, dinamico, veloce, flessibile, efficace.
Nel 2009 Il gruppo Lavazza ha deciso di ripensare la propria sede cen- Così come gli spazi che stiamo disegnando per loro.
trale in nome di una crescente richiesta di spazi più funzionali in grado Il successo del progetto dipende da molti fattori. Primo tra questi
di favorire maggior integrazione tra le funzioni aziendali. Non solo: un piano di comunicazione che presenti le soluzioni in anticipo
nel pensare il progetto e nel vagliare diverse soluzioni architettoniche, rispetto alle domande e ai dubbi interni. Senza dimenticare il coinla famiglia Lavazza e il management hanno puntato con ambizione e volgimento sistematico dei dipendenti che ci permette di valolungimiranza a uno spazio di integrazione dell’azienda con la città, le rizzare, ora più che mai, il senso di appartenenza al gruppo. Non è
istituzioni, i consumatori. Il nuovo Centro Direzionale Lavazza è un’o- facile spiegare che le abitudini cambieranno, ma una sfida è tale, e
perazione di riqualificazione di un ex spazio industriale e prevede la si può vincere, solo se da subito sono chiari gli elementi chiave per
realizzazione di un museo, di un ristorante aziendale aperto al pub- portare a termine l’impegno profuso. Pensiamo, ad esempio, alla
blico, di uno spazio eventi fra i più grandi di
scelta di rendere la nuova sede totalmente
Torino, di un giardino fruibile a tutti.
paperless: non vuol dire soltanto rivoluzionare
LA NOSTRA NUOVA
Tutto questo in linea con i valori che da 120
il concetto di pratiche consolidate nel tempo,
SEDE VUOLE ESSERE UN
anni permeano la storia dell’azienda: passione
ma far apprezzare la volontà dell’azienda di esLUOGO CHE INTERPRETA
per l’eccellenza, slancio per il futuro e senso di
sere veramente sostenibili. Nuvola, infatti, non
UN NUOVO MODO DI
riconoscenza.
a caso ha tutti i riconoscimenti internazionali
PENSARE LAVORO, SPAZIO,
Questo progetto, che proietta l’azienda verso
del protocollo LEED, Leadership in Energy and
PERSONE. È COSÌ CHE
una crescita continua attraverso l’internazioEnvironment Design, il più prestigioso a livello
VOGLIAMO PRESENTARE
nalizzazione e l’innovazione, mette al centro
internazionale per edifici progettati e costruiti
IL PROGETTO AI NOSTRI
i nostri collaboratori. Lo Smart Working, e le
secondo criteri di attenzione ambientale.
COLLABORATORI, ALLA
sue regole, hanno permesso di fare un salto
Se l’organizzazione dello spazio indirizzerà il
concettuale nell’immaginare persone, luoghi
modo di lavorare, quindi, le regole del gioco
CITTÀ DI TORINO E A
e lavoro. E per Lavazza questo vuol dire, prima
devono essere esplicite, definite e condiviTUTTI GLI STAKEHOLDER
di tutto, ripensare lo spazio in modo da stimose. E i primi a metterle in pratica dobbiamo
DELL’AZIENDA
lare chi collabora con noi a vivere l’azienda in
essere noi. Il top management è chiamato a
modo innovativo e, al contempo, permettere
sostenere, con forza e coerenza per il futuro,
a tutti di adattarsi con flessibilità a un’organizquesto passaggio epocale. In Nuvola abbiazazione in costante evoluzione.
mo istituito il principio di vicinanza tra management e team operativi (si passerà, infatti, da una prevalenza di uffici chiusi a un open
LA NUVOLA: SPAZIO DINAMICO E MODULARE
space evoluto), ma anche e soprattutto tra le gerarchie. Certamente
una sfida complessa e ambiziosa che richiederà un’evoluzione della
Nuvola è considerata oggi, in attesa della sua inaugurazione, un’op- nostra capacità di leadership, perché necessariamente si fonderà su
portunità straordinaria di cambiamento in grado di generare ricadute dinamiche di relazione più partecipative.
positive sulle performance e sull’organizzazione del lavoro. Trasferire Una sfida anche per me come Direttore Risorse Umane: da un lato
circa 650 persone, occupate ora in 4 sedi diverse, significa favorire la responsabilità di guidare l’organizzazione attraverso questo camuna gestione più trasversale e funzionale agli obiettivi strategici e biamento; dall’altro la consapevolezza che lo Smart Working signidi business. Dotarsi di un’infrastruttura digitale avanzata per essere fica rivedere la governance complessiva dell’organizzazione e della
“connessi” con le aree commerciali e con le consociate estere, ci abili- gestione delle persone.
LAVAZZA
24
SUPPLEMENTO A Harvard Business Review
ANALIZZARE IL CONTESTO
IL CONTESTO
GIUSLAVORISTICO
Smart Working non coincide con telelavoro e solo un confronto tra le parti coinvolte
consente di condividere come adottarlo
A cura di Partners4Innovation
U
non comporta un cambiamento della sede di lavoro e
no degli elementi vissuto dalle aziende
pertanto si potrebbe sostenere che non comporti alcun
come fattore di ostacolo, nella valutazione
obbligo di comunicazione all’istituto competente, andi progetti di Smart Working, è il fatto che
che se tale decisione deve essere ponderata per ogni
nel nostro ordinamento questa modalità di
specifico progetto, sulla base di ulteriori valutazioni in
esecuzione della prestazione lavorativa non
merito ai rischi e alle conseguenze assicurative nel caso
trova alcuna definizione normativa specifica. Come già
di eventuali infortuni, anche considerando le diverse inaccennato, una proposta di legge è stata depositata a
terpretazioni che l’Inail dà in merito ai tipi di rischi e/o
gennaio 2014 e mira a introdurre una modalità alternadanni collegati alle modalità di esecuzione della prestativa e innovativa di lavoro, basata su un forte elemento
zione lavorativa, e per esempio: elettivo, in itinere, difdi flessibilità, in particolare di orari e di sede di lavoro,
ferenziale, ecc...
superando il blocco di una normativa rigida e dando
In tale accezione, quindi, lo Smart Working si discosta
vita a uno strumento diverso rispetto al telelavoro, con
dalla comune interpretazione della disciplina del telecaratteristiche e obblighi propri.
lavoro e può delineare una regolamentazione diversa
Lo Smart Working si può distinguere dal telelavoro. Il
lasciata - fino ad oggi - alla libera valutazione delle parti
primo presenta flessibilità sia nel numero di giornate
coinvolte.
da dedicare alla prestazione di lavoro (lavorare fuori
impresa saltuariamente) sia nella scelta del luogo ove
LE REGOLE DEFINITE IN AZIENDA
prestare l’attività lavorativa, che non coincide necessariamente con il domicilio del lavoratore, senza che ciò
Il punto di partenza per la corincida sull’inserimento del dipenretta gestione della tematica è
dente nell’organizzazione azienLA REGOLAMENTAZIONE
la predisposizione di una regodale e sul conseguente assogAZIENDALE È
lamentazione aziendale/policy
gettamento al potere direttivo e
ATTUALMENTE LO
che definisca l’insieme delle
disciplinare del datore di lavoro.
STRUMENTO PRINCIPALE
regole sulla base delle quali l’aQuindi, la sede ufficiale di lavoro
zienda vuole disciplinare lo Smart
rimane quella abituale.
DI INTEGRAZIONE DELLA
Working e che il lavoratore e/o
Diversamente, il telelavoro rapNORMATIVA SPESSO
le rappresentanze sindacali sono
presenta una modifica del luogo
GENERALE E ASTRATTA,
chiamate a condividere e con le
di adempimento della prestazioIN RIFERIMENTO A
quali vengano ben specificati gli
ne lavorativa. L’organizzazione e
SITUAZIONI TIPICHE,
aspetti fondamentali, anche per
lo svolgimento abituale dell’attività avviene al di fuori dei loquanto concerne la formazione
ADATTANDOLA ALLE
cali dell’impresa. L’Inail accoglie
sulla salute e sicurezza sul lavoro
NECESSITÀ REALI
il concetto di modifica del luogo
e sulla valutazione dei rischi.
DEL CONTESTO
di lavoro e obbliga il datore di
Resta comunque il fatto che lo
ORGANIZZATIVO
lavoro a comunicare all’istituto
Smart Working si è configurato
la modalità del rapporto, i nomicome un ulteriore sviluppo del
nativi dei dipendenti assegnati in
concetto di telelavoro e continua
telelavoro, l’ubicazione del luogo ove l’attività lavoa trovare affinità con quest’ultimo, pertanto la disciplina
rativa è svolta, la descrizione analitica degli ambienti
specifica sul telelavoro resta allo stato attuale un punto
di lavoro, le modalità di svolgimento dell’attività, con
di riferimento valido per regolamentare le modalità di
particolare riguardo alle giornate in cui il lavoratore
esecuzione dello Smart Working.
presta l’attività al proprio domicilio, l’orario di lavoro e
La libertà regolamentare trova inoltre un limite nella più
le fasce di reperibilità.
ampia normativa propria del diritto del lavoro e nella coNel caso di Smart Working, come si diceva, l’esecuzione
mune interpretazione del rapporto di lavoro che ha, tra
della prestazione lavorativa al di fuori dei locali aziendali
l’altro, delineato strumenti di controllo e di misurazione
SPECIALE METHODOS - DEGW - PARTNERS4INNOVATION | 9.2015 25
della prestazione lavorativa e di remunerazione imperniati prevalentemente sull’orario di lavoro e sulla messa a disposizione dello stesso da parte del collaboratore, come
delineati anche dalla diversa contrattazione collettiva.
Abbiamo tuttavia già avuto modo di sperimentare come
la normativa di diritto del lavoro non impedisca un’applicazione della stessa in termini di maggior flessibilità,
superando spesso l’interpretazione storicamente data
della giurisprudenza e dalla contrattazione collettiva.
È questo, per esempio, il caso della disciplina dell’orario
di lavoro, che pur non subendo nel tempo particolari
modifiche sostanziali, non ha impedito alle aziende, di
introdurre nel tempo maggior flessibilità e sono ormai
comuni e consolidate diverse forme di regolamentazione aziendale che hanno ben superato il vaglio interpretativo giurisprudenziale.
La regolamentazione aziendale è allo stato attuale lo
strumento principale di integrazione della normativa
che è spesso generale e astratta, in riferimento a situazioni tipiche, adattandola alle necessità reali del contesto organizzativo.
È quindi impensabile ragionare di Smart Working in un
ottica di cambiamenti unilateralmente delineati e imposti dal datore di lavoro e l’elemento della volontarietà
di aderire o meno a questi progetti è un elemento di
primaria importanza per la legittimità degli stessi e della
relativa regolamentazione.
È solo partendo dal confronto tra parti coinvolte che è
possibile arrivare a una regolamentazione condivisa delle modalità di esecuzione della prestazione lavorativa.
In quest’ottica lo Smart Working può diventare, anche
dal punto di vista giuslavoristico, uno strumento atto
a introdurre cambiamenti culturali e organizzativi che
possono andare ben oltre il rendere flessibili luogo e
orario di lavoro, sino a coinvolgere tutti gli aspetti propri
del rapporto di lavoro.
NUOVI SPAZI E TEMPI.
IN SICUREZZA
A cura di DEGW
Gli obblighi dettati dalla normativa sulla tutela della
sicurezza in azienda possono essere di più difficile
applicazione quando si parla di Smart Working.
A questo riguardo, lo Smart Working pone problematiche
teoricamente più complesse del telelavoro, perché è un
concetto più flessibile in termini di spazi e tempi; tuttavia,
in Italia l’unico quadro normativo di riferimento è ancora
la disciplina che regola il telelavoro.
Anche nello Smart Working, quindi, la tutela della
sicurezza dei lavoratori può trovare applicazione nelle
prescrizioni del Decreto Legislativo 81/2008 (Testo
Unico sulla Salute e Sicurezza sul Lavoro).
In uno specifico caso aziendale, osservato di recente,
una procedura snella di come gestire il telelavoro (Home
Working) prevede i seguenti passaggi:
• ciascun lavoratore che aderirà all’Home Working
riceverà specifico materiale informativo e formativo
e dovrà sottoscrivere un’autocertificazione nella
quale dichiara che il locale adibito allo svolgimento
dell’attività e la postazione di lavoro rispettano le
disposizioni di sicurezza
26
SUPPLEMENTO A Harvard Business Review
• il Servizio per la Sicurezza aziendale effettuerà
il sopralluogo finalizzato a verificare, in via
preventiva all’instaurazione del telelavoro, il
rispetto delle disposizioni in materia di sicurezza
presso il domicilio dei lavoratori
• una volta stabilito l’uso del telelavoro, l’azienda
attraverso il Servizio per la Sicurezza, attuerà un
sistema di monitoraggio e confronto periodico con
tutti i dipendenti in Home Working, mediante la
compilazione di un questionario per far emergere
eventuali criticità e/o domande (anche sulla
strumentazione utilizzata)
• relativamente alla strumentazione di lavoro, l’azienda fornirà ai dipendenti in Home Working pc,
tastiere, mouse, telefono cellulare; sono invece
a carico del dipendente l’acquisto di scrivania e
sedia, con un contributo da parte della società.
ANALIZZARE IL CONTESTO
SMART WORKING BARILLA: MIGLIORI PERFORMANCE IN UNA VITA MIGLIORE
BARILLA
to avanzate, in Italia e all’estero, abbiamo condotto un’analisi di
prontezza dell’organizzazione per identificare quali sono i fattori
chiave necessari all’implementazione efficace di un modello di Smart
Working, rilevando le esigenze interne e definendo il modello di riferimento in Barilla. Questa fase ha coinvolto diverse aree aziendali,
attraverso interviste dirette ai Responsabili e ha consentito di comprendere la predisposizione culturale, organizzativa e tecnologica dei
differenti target aziendali all’adozione di modelli di Smart Working.
Alessandra Stasi
Vice President Organization &
People Development.
Barilla G. & R. Fratelli
GRANDE SUCCESSO DELLA FASE PILOTA:
OGGI BARILLA È SMART IN TUTTO IL MONDO
Nel giugno del 2013 abbiamo avviato una fase Pilota in 5 paesi nel
mondo. Gli esiti positivi della sperimentazione ci hanno portato a
Barilla, azienda nata nel 1877 come negozio di pane e pasta a Parma, estendere il progetto a tutti i paesi in cui siamo presenti, coinvolè oggi uno dei primi gruppi italiani nell’alimentare; è leader mondiale gendo 1.600 persone. L’iniziativa ha richiesto l’analisi e l’adattamendella pasta, leader europeo nei sughi, leader italiano per i prodotti da to delle normative, degli spazi, delle dotazioni tecnologiche ed è
forno e primo attore in Scandinavia nei pani croccanti. Il gruppo Ba- stata accompagnata da un percorso di formazione e da un’imporrilla nel 2014 ha fatturato 3.254 milioni di euro (+2% rispetto all’anno tante campagna di comunicazione attraverso canali digitali e testiprecedente). Lo Smart Working nasce e vive nel Barilla Lighthouse, monianze dirette delle persone coinvolte.
il nostro documento strategico. Nella sezione relativa alle Persone, Il miglior bilanciamento tra vita privata e lavorativa è emerso come
leva fondamentale di business, sottolineiamo l’impegno a essere una il principale beneficio, con un risparmio medio di 68 minuti al giorgrande azienda per la quale lavorare, un’azienda che promuove la di- no per persona in termini di spostamenti casa-ufficio. Sono stati
versità, uno stile di vita equilibrato e sostenibile, la responsabilizzazio- rilevati anche un maggiore engagement e senso di appartenenza.
ne, e una leadership orientata ai risultati. Lo Smart Working traduce Se si riconoscono e si rispettano le esigenze di ogni soggetto, valorizzandone le potenzialità, ognuno sarà motivato a dare il meglio di sé.
tale impegno in realtà.
Inoltre, abbiamo individuato un aumento
Lo Smart Working è un concetto semplice e
di produttività e qualità del lavoro da parte
allo stesso tempo potente: il lavoro è quello
L’ESSENZA DELLO SMART
delle persone, che è stato confermato anche
che si fa e molto meno un posto dove si va.
WORKING E DELLA
dagli stessi capi che, nel 96% dei casi, hanno
DIVERSITÀ È LA STESSA:
valutato positivamente l’impatto dello Smart
UN MONITORAGGIO CONTINUO
VEDERE
Working sui collaboratori. Ne ha tratto forI NOSTRI COLLABORATORI
za anche il percorso di Diversità e Inclusione
Lo Smart Working è un processo di cambiadell’azienda. L’essenza dello Smart Working e
mento culturale che per Barilla richiede un
COME PERSONE,
della Diversità è la stessa: vedere i nostri colimpegno interdisciplinare basato su tre pilaRICONOSCERNE I TALENTI
laboratori come Persone, riconoscerne i tastri integrati tra loro: tecnologia, spazi fisici,
INDIPENDENTEMENTE
lenti indipendentemente dalle loro Diversità
comportamenti. Perciò il progetto è nato ed
DALLE LORO DIVERSITÀ,
spostando il focus sulla prestazione. Solo così
è ancora monitorato da un gruppo internaSPOSTANDO IL FOCUS
si possono porre le basi di un ambiente lavorazionale e interfunzionale composto dalle
tivo realmente inclusivo in cui le differenze tra
SULLA PRESTAZIONE
funzioni Information Technology, Human
gli individui non sono origine di discriminazioResources e Comunicazione Interna.
ne, bensì fonte di ricchezza, oggetto di ascolto
La tecnologia che consente la collaborazione avanzata a distanza è determinante per abilitare nuove forme e di cura. E infine, Smart Working ha significato anche il sostegno alle
di lavoro. Si tratta di inserire strumenti di unified communication & attività propedeutiche all’Innovazione.
collaboration, applicazioni mobile e iniziative di social computing. Gli Fattori critici di successo sono stati un forte sostegno del Top Manaspazi fisici sono pensati non più intorno agli individui ma intorno alle gement alla trasformazione e all’accompagnamento dell’evoluzione
attività di concentrazione, collaborazione e comunicazione. Abbia- culturale, già fortemente basata sul senso di comunità, sulla fiducia
mo introdotto open space, spazi per la socialità e per la concentra- diffusa che sono parte dei valori dell’azienda.
zione anche all’aperto, valorizzando le aree esterne con postazioni Crediamo fermamente che le organizzazioni di successo si caratterizzino sempre di più per la loro capacità di rispondere contemporaneadi lavoro e connessione Wi-Fi.
I nuovi comportamenti sostituiscono la cultura della presenza fisica mente sia a nuovi obiettivi di business sia alle esigenze delle Persone.
con una forte cultura della performance e chiedono ai collaboratori È questa la vera sfida che abbiamo voluto cogliere con il Barilla Smart
coinvolti un elevato livello di auto responsabilizzazione e orienta- Working. Un dato ulteriore: una recente ricerca svolta su chi è stato
mento al risultato e ai capi l’impegno a essere “smart manager” coinvolto nel programma ha indicato un livello di soddisfazione pari al
capaci di gestire efficacemente le proprie persone, anche in am- 99% a testimonianza del suo successo.
biente virtuale. Dopo un confronto con realtà esterne anche mol- Come diceva Pietro Barilla: andate avanti, andate avanti con Coraggio.
SPECIALE METHODOS - DEGW - PARTNERS4INNOVATION | 9.2015 27
UN PROGETTO DI INNOVAZIONE ORGANIZZATIVA: UNA NUOVA VISIONE CHE HA
VANTAGGI PER LE PERSONE, L’AZIENDA, LA SOCIETÀ E L’AMBIENTE
ABB ITALY
Silvia Parma
Country HR Manager.
ABB S.p.A. Italy
Un miglior bilanciamento casa-lavoro, maggiore responsabilizzazione, autonomia e orientamento ai risultati da parte delle persone. Con
questi obiettivi ABB ha scelto lo Smart Working, parte del più ampio
progetto ABB Cares, come modello innovativo di servizi integrati per
le persone che lavorano nel Gruppo.
LE LEVE DI PROGETTAZIONE DI LAVORO AGILE@ABB
Non è un’operazione di facile gestione ma si può organizzare. Come?
ABB ha deciso di farlo partendo da un self assessment: comprendere, cioè, quali fossero le leve di progettazione
più opportune da attivare tra BITS, BRICKS e
ABB VUOLE ESSERE
Non solo una scelta al passo con i tempi,
BEHAVIORS. E il risultato finale è stato che,
ma la volontà di rimanere fedeli al proprio
quelle più importanti su cui agire per prepaUN’AZIENDA LEADER
DNA aziendale che fa della valorizzazione e
rare il change management, sono gli stili di
DI MERCATO E CREDO
gestione della diversità (intese come abilità,
leadership, la cultura della fiducia e la responDEBBA ESSERLO PRIMA
età, sfaccettature, nazionalità, esperienza e
sabilizzazione. Oltre a definire una policy agile
DI TUTTO VERSO
cultura) un elemento fondamentale per l’incon regole semplici, ma necessarie.
LE SUE PERSONE,
novazione interna.
Il top management ha voluto, e sostenuto, con
SUPERANDO LE FORME
forza da subito il progetto e sono stati indiviLa strategia del Gruppo, infatti, ha tra i concetduati una serie di “champion” nelle varie aree
PIÙ TRADIZIONALI
ti chiave la “relentless execution”, ovvero la
dell’organizzazione: ambasciatori della cultura
DEL LAVORO E
spinta continua al risultato eccellente, e indello Smart Working.
PRESENTANDOSI COME
vestire nello sviluppo della leadership, nell’atFiducia, empowerment e gestione delle perAZIENDA INNOVATIVA,
trazione e retention dei talenti significa perseformance sono stati, poi, gli elementi al centro
TECNOLOGICA,
guire quotidianamente questo obiettivo.
di incontri di formazione per gli “smart manaGrazie anche alla flessibilità oraria che, ad
ger”: il vero e proprio ground setting culturale
MULTICULTURALE E,
esempio, va incontro alle esigenze di numepreparatorio al lancio del progetto. Dopo una
APPUNTO, SMART
rosi lavoratori la cui produttività ed efficienza
fase di sperimentazione con la prima giornata
può essere migliorata offrendo forme di lavodel lavoro Agile indetta a Milano nel febbraio
ro alternative.
2013, sono state organizzate le successive in tutte le sedi di ABB Italia.
Tutto questo ha un nome per noi: Lavoro Agile@ABB che punta Sulla base dei risultati positivi, il Country Management Team ha dea diffondere la cultura dello Smart Working, la possibilità per i ciso di avviare una fase pilota per tutti i colleghi dotati di strumenti
propri dipendenti di lavorare in remoto per una parte del loro per il lavoro da remoto (pc portatile e accesso alla telefonia mobile)
tempo. Non solo.
per due giorni al mese. Inoltre, attraverso un questionario erogato
in seguito alle Giornate del lavoro Agile, abbiamo raccolto le esigenIl Lavoro Agile sensibilizza i responsabili verso una cultura efficace ze di conciliazione, ossia la possibilità di lavorare fuori dalla propria
della gestione del team richiedendo loro di mettere a frutto le pro- sede abituale e risparmiare così tempi di viaggio, costi e stress. Una
prie competenze di People Management per far funzionare team flessibilità che consente di gestire necessità familiari senza penalizzache lavorano con modalità e bisogni nuovi.
re il lavoro e mantenendo costanti impegno e raggiungimento degli
Smart Working è per noi anche un “intelligente” approccio all’impe- obiettivi. Ad oggi oltre il 75% di chi ha aderito alla sperimentazione
gno e “intelligente” capacità di saper scegliere la soluzione migliore ha usufruito del lavoro agile. Un successo che segna 750 adesioni al
al momento opportuno.
mese: una partecipazione di tutte le funzioni aziendali e Divisioni.
28
SUPPLEMENTO A Harvard Business Review
ANALIZZARE IL CONTESTO
IL PROGETTO SPAZIO A
FOCUS
Silvio Tentori
Country Real Estate Manager
ABB S.p.A. Italy
Perché lo Smart Working? Molti se lo chiedono in ABB Italia e per
alcuni ancora l’interrogativo rimane.
In ABB Italia è un percorso giovane, iniziato da poco ma che vuole
certamente gettare basi solide per il futuro.
Lato immobiliare, ricordo di aver approcciato il tema in modo autonomo rispetto ai colleghi di altre aree di staff, partecipando alle
prime convention o eventi sul tema per sola curiosità e per capire se
vi fossero tematiche applicabili anche alla mia azienda.
Man mano che la conoscenza delle sue logiche diventava più
specifica, mi sono confrontato con i colleghi HR, che a loro volta
si erano mossi nella stessa direzione, con i miei stessi obiettivi
ma declinati in modo differente a seconda del tema trattato:
“welfare” aziendale, spazio fisico o tecnologie.
Certamente gli obiettivi che tutti abbiamo cercato, e tentiamo di perseguire, sono l’aumento della produttività tramite forme e spazi di lavoro
più idonei, un miglior grado di coinvolgimento e dedizione delle persone
attraverso condizioni migliori per bilanciare al meglio vita privata e lavoro.
IL CAMBIAMENTO METTE RADICI NELLO SPAZIO
Inizialmente ABB Italia ha avviato iniziative distinte nei differenti
segmenti tematici dello Smart Working. Solo in seguito è cresciuta
la consapevolezza che si potesse operare sul tema in modo produttivo e redditizio per l’azienda unendo gli sforzi delle diverse funzioni, sostenendosi a vicenda nella divulgazione e applicazione dei
temi specifici di questo paradigma.
Soprattutto lato “persone”, i colleghi HR sono stati i veri precursori,
hanno lavorato in modo proattivo e proficuo.
Noi, invece, ci siamo attivati successivamente per rispondere innanzitutto a necessità di varia natura quali il consolidamento di
più sedi oppure nuove realizzazioni. Con il tempo è cresciuta la
convinzione, suffragata dall’esperienza sul campo, che se i modi
di lavoro delle persone cambiano, anche l’ufficio deve evolversi
per supportare al meglio le attività di ogni dipendente. Pertanto
l’iniziale necessità di riconsiderare i nostri spazi per aumentare
il livello o l’efficienza di utilizzo ha lasciato il posto alla volontà
di ripensare il concetto stesso degli spazi di lavoro e quindi la
logica con cui essi devono essere utilizzati, progettati e allestiti.
Ritengo che l’adesione di un’azienda a logiche di Smart Working richieda un profondo impegno e la consapevolezza dell’intenso percorso di cambiamento da organizzazione tradizionale degli ambienti
di lavoro, a una nuova concezione in cui lo spazio del dipendente
non è più solo una “superficie fisica” assegnata, più o meno grande
a seconda dello status e della gerarchia, bensì un ambiente dove
“si vive” una socialità differenziata a seconda delle esigenze che il
lavoratore può avere volta per volta. Riuscire a trasferire la necessità
di tale cambiamento e radicarlo nell’organizzazione è certamente la
parte più sfidante del percorso.
È importante progettare e implementare un percorso di change
managment strutturato e articolato che consenta di accompagnare
in tutto il processo le persone tramite iniziative di ascolto, sensibilizzazione, comunicazione. Se tale aspetto non è curato, il rischio che
l’opportunità diventi insuccesso è elevato, poiché le persone non
hanno timore di affrontare il cambiamento ma timore che qualcuno
lo faccia per loro.
Di proposito non ho citato finora il terzo pilastro, le “tecnologie”,
perché devo ammettere che ABB Italia ha sempre allestito i propri
spazi di lavoro – sia produttivi sia uffici – con una dotazione tecnologica di prim’ordine. Per esempio, stiamo lavorando sinergicamente
con i colleghi IS a un sistema di prenotazione delle sale meeting che
associ anche altre funzioni potenziali che vanno dal billing all’ordinazione di facility come catering, pulizie straordinarie o allestimenti
particolari: un nuovo tool informatico multilingua, integrato con Office 365, che ha l’obiettivo di semplificare la prenotazione e fruizione delle sale riunioni o di altri spazi di supporto massimizzandone
la disponibilità e minimizzandone l’inutilizzo e che permetterà la
prenotazione via web, calendar, app.
Al momento è prematuro fornire un’indicazione circa i risultati poiché
attualmente stiamo ancora definendo le linee guida principali della
nostra policy di Smart Working. Quello che è possibile affermare con
certezza è che il primo vero successo è stata la partecipazione delle
persone e l’interesse dimostrato nella fase di audit e survey iniziali. La
partecipazione ha superato abbondantemente il 75%, segno che il
tema è di assoluta priorità e importanza per tutti i colleghi.
SPECIALE METHODOS - DEGW - PARTNERS4INNOVATION | 9.2015 29
AMERICAN EXPRESS E IL CONNUBIO TRA MODALITÀ DI LAVORO
E SPAZIO LAVORATIVO
AMERICAN EXPRESS
a livello di gruppo e l’Italia, insieme all’Inghilterra, è stato uno dei
primi paesi a implementarle.
LA NUOVA SEDE DI ROMA
In particolare, a chi appartiene alla categoria Club, in base al ruolo
e alle responsabilità, abbiamo dato la possibilità di lavorare da casa,
all’occorrenza e in accordo con il proprio manager, oppure in sede
scegliendo quali spazi lavorativi utilizzare a seconda della tipologia
Rosa Santamaria Maurizio
di attività da svolgere. Anche la progettazione degli ambienti della
Head of Human Resources Italy,
nuova sede di Roma è stata guidata dal concetto di Activity Based
Spain, CEE & Nordics.
American Express
Working e, ad oggi, mette a disposizione dei nostri dipendenti differenti tipologie di spazi, tra cui scrivanie attrezzate, aree di collaLo spirito innovativo che ha caratterizzato la storia di American borazione per allineamenti formali e informali, sale riunioni e sale
Express dalle origini ad oggi ha portato a sviluppare e differenzia- training con le più moderne tecnologie di audio/video conferenza
re, negli anni, prodotti e servizi in grado di soddisfare ogni esigenza e lavagne interattive. Solo le figure professionali molto senior o didei nostri clienti, combinando qualità e un servizio superiore. Rivol- partimenti che gestiscono dati riservati e confidenziali dispongono
giamo la stessa attenzione anche all’interno della nostra azienda e di uffici chiusi, mentre tutte le altre postazioni sono organizzate in
per questo American Express considera la diffusione di una forte open space prenotabili on-line dai collaboratori Club.
cultura di engagement e la valorizzazione dell’Employee Experience Non essendoci postazioni assegnate, abbiamo messo a disposiprocessi di primaria importanza per il suo successo.
zione di tutti i collaboratori Club un armadietto nel quale riporre
Questo interesse ci ha portato negli ultimi anni ad analizzare, in i propri averi a fine giornata così da lasciare libera la scrivania
particolare, l’evoluzione di tre aspetti: gli spazi fisici, le modalità di utilizzata per il collega che, il giorno seguente, la utilizzerà.
lavoro e il mercato del lavoro.
Per quanto riguarda i dipendenti delle categorie Roaming, per andare inCi siamo accorti che gli ambienti di lavoro, olcontro alla loro esigenza di lavorare in mobilità
tre a essere molto sottoutilizzati, sono semabbiamo previsto la possibilità di lavorare diret“
PROGETTO BLUE WORK”
pre più costosi; il lavoro evolve giorno dopo
tamente dagli uffici dei clienti o da casa.
HA L’OBIETTIVO SIA
giorno grazie a strumenti tecnologici che
Per le persone appartenenti al profilo Home
DI SODDISFARE ESIGENZE
permettono di essere connessi ovunque; il
sono invece stati fatti investimenti per ricreAZIENDALI DI EFFICIENZA
mercato del lavoro e, in particolare, i nuovi
are nelle abitazioni la postazione d’ufficio in
talenti della generazione Millennials, chiedoconformità con le norme vigenti in materia di
NELLA GESTIONE DEGLI
no maggiore flessibilità, un miglior equilibrio
salute e sicurezza sul lavoro.
SPAZI E DEI SERVIZI
tra vita professionale e personale nonché
Per sostenere e supportare la flessibilità
CORRELATI,
qualità superlativa degli ambienti di lavoro.
lavorativa che caratterizza il progetto Blue
SIA DI AUMENTARE
Da queste considerazioni è nato il progetto
Work, abbiamo fornito a tutti i dipendenti la
L’ENGAGEMENT
Blue Work, l’iniziativa di Smart Working che
dotazione tecnologica necessaria a favorire il
DEI COLLABORATORI
si pone l’obiettivo sia di soddisfare esigenze
lavoro in mobilità sia all’interno sia all’esteraziendali di efficienza nella gestione degli
no dell’edificio. Abbiamo distribuito laptop
spazi e dei servizi correlati, sia di aumentare
dotati di servizi di Unified Communication &
l’engagement dei collaboratori. Il progetto, che abbiamo attivato Collaboration tra cui calendari condivisi, softphone, strumenti per
nella sede di Roma, è partito dall’analisi delle modalità di lavoro del- fare webconference e condividere documenti in tempo reale.
le nostre persone che ci ha permesso di raggrupparle in base alla Abbiamo supportato il trasferimento nella nuova sede, che è avtipologia di attività svolte.
venuto tra gennaio e marzo 2015, e l’implementazione diffusa dei
• Hub: lavorano prevalentemente in ufficio e hanno bisogno di principi Blue Work con un esteso piano di change management
avere una postazione dedicata
aziendale, fondamentale per ottenere il massimo rendimento dall’i• Club: necessitano un’interazione frequente con i colleghi, ma niziativa. In primo luogo abbiamo coinvolto la prima linea aziendale
non di uno spazio di lavoro definito (costituiscono circa il 90% e a livello di singole funzioni abbiamo individuato dei “champion”
della popolazione della sede romana)
del cambiamento incaricati della diffusione di tutte le informazioni
• Roaming: profili con caratteristiche di mobilità all’esterno del- riguardanti il progetto. In secondo luogo, abbiamo organizzato dil’azienda (es. i venditori)
verse sessioni di training in collaborazione con la funzione Global
• Home: lavorano prevalentemente da casa (appartengono per lo più Real Estate che ha coinvolto tutto il personale. Infine, la Direzione
alle aree call center e customer care) secondo logiche di telelavoro. Risorse Umane si è occupata di definire delle policy organizzative
In base all’analisi su questi profili abbiamo definito le linee guida con riferimento alle diverse modalità di lavoro.
30 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review
ANALIZZARE IL CONTESTO
NOLOGI
EC
T
A
SMART TECHNOLOGY
E DIGITAL SOFT SKILL
Rendere più umana l’organizzazione attraverso nuovi strumenti
e competenze digitali
A cura di Partners4Innovation
L
delle modalità di interazione con interlocutori interni ed
a progettazione del framework digitale per
esterni all’azienda e, allo stesso tempo, deve consentire
supportare un modello di lavoro smart predi creare spazi di lavoro digitali flessibili e personalizzasuppone di lavorare su più ambiti tecnologici
ti attraverso l’integrazione di approcci e scelte di Bring
che riguardano sia lo spazio fisico sia quello
Your Own Device.
virtuale in cui le persone possano decidere, di
Le tecnologie digitali da sole non rappresentano però
volta in volta, di svolgere le proprie attività.
mai una “soluzione” per fare Smart Working, ma costituIn particolare, i principali ambiti da considerare sono:
iscono un fattore abilitante e sono spesso un elemento
• Social Collaboration, strumenti che cambiano i
di stimolo e innesco sul quale costruire tutto il resto. La
flussi di comunicazione creando nuove opportunità
vera difficolta tuttavia non è scegliere e introdurre nuovi
di relazione, collaborazione e di condivisione della
strumenti, ma fare in modo che questi influenzino posiconoscenza (instant messaging, enterprise social
tivamente il modo di lavorare creando nuove opportunetwork, web-video conference, …)
nità di relazione e collaborazione
• Mobile Device & Business App,
più mature e coinvolgenti.
soluzioni che contribuiscono
SI DEVE PORRE
alla flessibilità degli spazi di
ATTENZIONE ALLE DIGITAL
DARE VITA A UNA VERA
lavoro e all’accessibilità nell’uCULTURA DIGITALE:
so di applicazioni e servizi,
SOFT SKILL, CAPACITÀ SOFT
DIGITAL SOFT SKILL
permettendo di accedere agli
DI TIPO RELAZIONALE E
strumenti professionali in
COMPORTAMENTALE CHE
Per sfruttare le potenzialità offerqualunque momento, luogo e
PERMETTONO DI UTILIZZARE
te dalle tecnologie, è necessario
attraverso qualsiasi dispositivo,
EFFICACEMENTE I NUOVI
diffondere una vera cultura
liberando le persone dalla neSTRUMENTI DIGITALI PER
digitale e sviluppare nuove comcessità della “postazione fissa”.
petenze nelle persone per un
• Cloud, tecnologie che perMIGLIORARE PRODUTTIVITÀ
utilizzo equilibrato ed efficace dei
mettono all’utente di accedeE QUALITÀ DELLE ATTIVITÀ
nuovi strumenti.
re in modo flessibile, semplice
LAVORATIVE
Si deve quindi porre sempre più
e immediato, indipendenteattenzione alle Digital Soft Skill,
mente dal device adottato, a
ossia all’insieme di capacità soft di tipo relazionale e
un ambiente virtuale profilato che contiene applicacomportamentale che consentono alle persone di utiliztivi, dati e informazioni in totale sicurezza e preserzare efficacemente i nuovi strumenti digitali per migliovando l’integrità dei dati.
rare la produttività e la qualità delle attività lavorative
• Workspace Technology che permettono un utilizzo
svolte. Le Digital Soft Skill possono essere valutate su
più flessibile degli ambienti fisici agevolando il lavoro
5 ambiti principali che sono Knowledge Networking,
in mobilità all’interno delle sedi dell’azienda (Wi-Fi,
Virtual Communication, Digital Awareness, Creativity
smart printing, building automation, …).
e Self Empowerment1.
Per utilizzare in modo efficace le nuove tecnologie digitali di Smart Working, gli strumenti e i device devono
Molte aziende sono consapevoli di quanto sia importanessere realmente a “servizio” delle persone e integrarte lavorare sulla cultura digitale e molte sono le iniziative
si tanto nelle attività lavorative quotidiane quanto nei
che si stanno sviluppando e che variano da corsi di forprocessi di business. La definizione delle configurazioni
mazione spot a vere e proprie digital academy e camcoerenti ed efficaci di dotazioni tecnologiche deve essepagne di sensibilizzazione attraverso l’identificazione
re un processo che parte dall’analisi dei profili lavorativi
di Digital Champions interni, fino alla valutazione delle
delle persone, dal punto di vista sia della mansione sia
Digital Soft Skill anche in sede di selezione di candidati.
NOTE
1. Fonte: Osservatorio HR Innovation
Practice, School of Management
del Politecnico di Milano
SPECIALE METHODOS - DEGW - PARTNERS4INNOVATION | 9.2015
31
LAVORARE ‘SMART’ IN VODAFONE ITALIA
VODAFONE ITALIA
Elisabetta Caldera
HR & Organization Director.
Vodafone Italia
Da oltre un anno i dipendenti di Vodafone in Italia possono scegliere
in maniera flessibile il luogo, anche fuori dall’ufficio, dove svolgere
la propria attività lavorativa, utilizzando il potenziale offerto dall’evoluzione delle tecnologie di comunicazione.
l’organizzazione condividendo alcuni principi: ognuno può liberamente scegliere i migliori spazi di lavoro dentro e fuori l’azienda per
essere più efficace. Dalla cultura della presenza si passa alla cultura
del risultato; rivedere il concetto della collaborazione come creazione oltre che di nuovi spazi anche di nuovi contenuti di lavoro con
l’ausilio delle nuove tecnologie; ognuno è responsabile dei propri
risultati e della qualità del lavoro prodotto coerentemente con gli
obiettivi aziendali.
Fiducia, collaborazione e responsabilità non sono più uno slogan,
ma esperienza di vita concreta e quotidiana. Inoltre, questa cultura
aziendale rafforza e valorizza la relazione tra capo e collaboratore,
passando dalla logica del controllo e della presenza a una maggiore
attenzione ai risultati. Le persone sono protagoniste e prime sostenitrici di questo cambiamento e prime sostenitrici.
Nel percorso di avvicinamento a questa trasformazione, siamo
intervenuti sugli spazi, con la realizzazione del Vodafone Village:
open space con “isole” tematiche per riunioni informali,
concentration room quando necessario, aree di condivisione,
Theatre, cafeteria e coffee area.
Ma la disposizione degli spazi non può da sola determinare i comportamenti.
Per sostenere questa nuova cultura del lavoro è stato importante accompagnare le
FIDUCIA,
Modello e regole sono il frutto di un approcpersone e i loro capi in un percorso di ingagcio testato attraverso alcuni pilot che hanno
COLLABORAZIONE
gio formativo e di gestione del cambiamenevidenziato i punti di attenzione, permesso
E RESPONSABILITÀ NON
to attraverso:
di gestirli di volta in volta, fino ad arrivare a
• incontri con i manager per discutere gli
SONO PIÙ UNO SLOGAN,
definire le migliori modalità per coinvolgere
stili di leadership, organizzazione delle atMA
ESPERIENZA
DI
una larga parte della popolazione aziendale.
tività in team e da remoto, abilitare comVITA CONCRETA
portamenti coerenti con il cambiamento
E QUOTIDIANA
Il livello di soddisfazione delle persone, il
focalizzati sulla fiducia e la capacità deciloro contributo e coinvolgimento nei valosionale;
ri e nell’identità dell’azienda, rappresen• formazione: obbligatoria sulle norme di
tano il vero fattore di successo di un’iniziativa che intende rensicurezza per la scelta del luogo idoneo dove lavorare e online
dere l’organizzazione del lavoro più vicina all’evoluzione del mondo
per l’utilizzo avanzato degli strumenti di condivisione e comuniche ci circonda.
cazione virtuale.
L’iniziativa, chiamata Smartworking è in continua evoluzione ed
è stata avviata insieme alle persone. Nella fase di lancio abbiamo
coinvolto circa 2.800 colleghi per un massimo di due giorni al mese
su base volontaria. Oggi siamo quasi 3.500 e, alla luce dei risultati,
abbiamo fatto un ulteriore passo in avanti offrendo la possibilità di
scegliere di lavorare fuori sede fino a quattro giorni al mese, in qualunque giorno della settimana.
Per questo credo che lo Smart Working sia un progetto di profonda
trasformazione del modo di lavorare.
32
UN PERCORSO DI INGAGGIO FORMATIVO
E DI GESTIONE DEL CAMBIAMENTO
La nostra aspettativa è un incremento della produttività perché persone più soddisfatte e responsabilizzate generano migliori risultati.
Per monitorare questi risultati e migliorare continuamente le modalità di lavoro, operiamo con continue suvey e focus group, per
ascoltare e seguire l’evoluzione dei bisogni delle persone.
Quali sono i punti di forza? Innanzitutto utilizzare per primi i prodotti e servizi che proponiamo ai clienti; migliorare produttività e
focalizzazione sui risultati; lavorare in modo più efficace e flessibile, venendo incontro alle esigenze delle persone; attrarre i migliori
talenti offrendo un ambiente di lavoro stimolante; non da ultimo
contribuire alla sostenibilità ambientale.
Per raggiungere questi obiettivi è essenziale portare a bordo tutta
Le aziende, se in grado di soddisfare queste aspettative al loro interno, diventano luoghi ai quali si desidera appartenere, in cui riconoscere la propria identità e condividere un obiettivo comune.
In futuro, in Vodafone lavoreremo su come concretizzare questi
principi nella nostra organizzazione del lavoro, immaginando una
realtà sempre più fluida e capace di trasformarsi ed evolvere secondo le esigenze del cliente e i bisogni delle persone.
SUPPLEMENTO A Harvard Business Review
ANALIZZARE IL CONTESTO
TECNOLOGIA, INNOVAZIONE E COLLABORAZIONE.
LA RICETTA DI HEINEKEN ITALIA PER AFFRONTARE LE SFIDE DEL FUTURO
HEINEKEN ITALIA
Mara Maffei
ICT Manager. Heineken Italia
Mario Perego
HR Director. Heineken Italia
Con più di 2.000 dipendenti, Heineken è oggi il primo produttore di mento di produttività del 40%. Le persone sono riuscite a svolgere le
birra nel nostro Paese, dove produce e commercializza oltre 5 milioni di proprie attività in tempi più brevi e con un livello qualitativo maggiore.
ettolitri di birra, investendo in innovazione e sviluppo. “Per un’azienda Lo Smart Work ha impattato positivamente sulla qualità della loro vita
leader, l’innovazione non è solo lancio di nuovi prodotti – dice Mara e che hanno dichiarato un risparmio di tempo e, in alcuni casi, anche
Maffei, ICT Manager del Gruppo – ma anche esplorare modelli di lavo- di costi con un aumento di soddisfazione personale”.
ro per migliorare la qualità della vita delle persone. Con l’introduzione Un importante risultato – aggiunge Mario Perego, HR Director di
del progetto “Heineken Smart Work” abbiamo l’obiettivo di favorire Heineken Italia – che dimostra come in Heineken le persone siano
un maggior equilibrio tra attività professionale e vita privata di chi lavo- sempre al centro. Un altro aspetto fondamentale, riguarda la valorizzazione dello spirito di collaborazione e partecipazione. Le strategie
ra con noi. Il percorso, iniziato nel 2012, si è sviluppato in tre fasi.
messe in atto negli ultimi anni hanno dato i loro
Analisi - Abbiamo identificato i fattori chiave
frutti. Con il cambio di sede nel 2012 ad esemper l’implementazione efficace di un modello
L’INNOVAZIONE NON È
pio, abbiamo creato un ambiente di lavoro otdi Smart Work rilevando esigenze interne e
SOLO LANCIO DI NUOVI
timale per valorizzare le qualità e le aspirazioni
definendo il modello di riferimento. Con l’aPRODOTTI MA ANCHE
sia dei singoli sia dell’Azienda. Con il progetto
nalisi abbiamo compreso la predisposizione
ESPLORARE MODELLI DI
HEIBUILD abbiamo trasformato un trasloco
culturale, organizzativa e tecnologica dei diffeLAVORO PER MIGLIORARE
in un’opportunità per favorire lo sviluppo di
renti target aziendali all’adozione di modelli di
3 aspetti chiave:
Smart Work (Readiness Assessment). In paralLA QUALITÀ DELLA VITA
lelo abbiamo valutato la coerenza dei modelli
• coinvolgimento a livello individuale e di
DELLE PERSONE
esterni con le esigenze interne e gli obiettivi
gruppo e la collaborazione interfunzionale
strategici della Direzione HR, SI e del Business
• nuovi e innovativi modi di lavorare
ABBIAMO CREATO
per definire il modello in termini di linee gui• cultura del project management.
UN AMBIENTE DI
da, target, modalità, dotazioni tecnologiche,
La nuova sede è stata progettata per abbattere
LAVORO OTTIMALE PER
policy organizzative e di sicurezza.
le barriere che spesso ci separano dai colleghi.
Persone - La seconda fase ha previsto un proSiamo passati da un posto di lavoro a un amVALORIZZARE LE QUALITÀ
getto pilota all’interno della Direzione Sistemi
biente per lavorare, ovvero: niente carta e
E LE ASPIRAZIONI DEI
Informativi, del Servizio Clienti e della Direzione
armadi, open space con maggiore libertà di
SINGOLI E DELL’AZIENDA
Finanziaria: i diretti responsabili delle persomovimento e spazi conviviali per favorire l’inne, auto-candidate al pilota con un questioterazione. Abbiamo anche una birreria dove
nario, hanno analizzato le candidature e scelto quelle più idonee per incontrarci il venerdì e scambiare chiacchiere prima del week-end.
la sperimentazione. È stato costantemente monitorato l’andamento, È con orgoglio che nel 2015 abbiamo ottenuto la certificazione Top
affrontando i punti critici e predisponendo adeguati interventi migliorativi Employers 2015. Non è solo il riconoscimento e la testimonianza del
in termini di dotazione, assistenza, accesso ai sistemi Heineken.
lavoro e del lungo percorso intrapreso, ma anche quello di un impegno
Tecnologia e formazione - Ogni persona è stata dotata di strumenti e una promessa per sviluppare soluzioni nuove e ottimali per tutti i
informatici: PC portatile, token OTP per accedere ai sistemi aziendali, dipendenti di Heineken Italia. E infatti stiamo lavorando a un progetchiavetta UMTS da utilizzare come backup di rete in caso di malfun- to social, dedicato alla forza vendita del canale HoReCa. L’obiettivo è
zionamenti della connessione internet. L’azienda ha svolto due mezze quello di realizzare una community online per favorire la condivisione di
giornate di training tecnico per ogni dipendente coinvolto per formare esperienze, talento ed energia. Per far crescere il business attraverso la
circa l’utilizzo della strumentazione e verificare il corretto funziona- collaborazione. Con il progetto “Social Collaboration Horeca” stiamo
mento del token e dell’accesso ai sistemi Heineken, e della chiavetta mettendo la tecnologia al servizio di quei valori – trasparenza, fiducia
UMTS: una prima mezza giornata in ufficio e una seconda presso il e meritocrazia – che da sempre ci contraddistinguono. Una “ricetta”
domicilio del dipendente. Molti i benefici rilevati fin da subito. Un au- semplice ma di successo, per affrontare le sfide del futuro.
SPECIALE METHODOS - DEGW - PARTNERS4INNOVATION | 9.2015 33
LO SPAZIO COME LEVA
Il ruolo e il volto futuro degli uffici
A cura di DEGW
L
o scenario attuale ha cambiato le regole di
allocazione spaziale del lavoro, diluendolo in
una nebulosa di luoghi non convenzionali che
non risparmiano gli interstizi della città: spinto
da una connettività digitale sempre più potente, il fenomeno è stato anche definito come “Networked
Office” (Duffy, 2008).
La ragion d’essere degli uffici tradizionali, progettati
anche per accogliere tecnologie costose e rafforzare
le gerarchie, ha subito una specie di rivoluzione: l’allineamento culturale, la fiducia, il team work e la qualità
dei processi, oggi potrebbero disperdersi in una costellazione di pratiche individuali in competizione fra loro.
Quegli stessi valori oggi devono essere i punti chiave per
Piccolo auditorium nell’HQ Alcatel-Lucent, Energy Park di Vimercate, Milano (fonte: DEGW)
È IMPORTANTE
CONCENTRARSI NELLA
CREAZIONE DI LUOGHI
SPECIFICI, DEDICATI
AD ATTIVITÀ PRECISE,
INTORNO AI QUALI SI
SVILUPPANO SPAZI
COMUNI. POSSIAMO
IMMAGINARE SPAZI
SEMPRE PIÙ AMPI
DEDICATI ALLA
CREAZIONE E AL
RINFORZO DELLA
CULTURA DI IMPRESA
E DEI VALORI
DELLA MARCA
creare e rafforzare una comunità, poiché il rischio concreto è lo svuotamento simbolico del luogo di lavoro che
si riflette direttamente nella cultura di impresa.
Gli uffici fisici, che ovviamente continuano a esistere e
a essere costruiti, devono quindi ripensarsi anche radicalmente per potere intercettare tali valori e rafforzare
la propria attrattività: in altre parole, gli uffici devono dimostrare di essere necessari e, soprattutto dopo la crisi
iniziata nel 2008, valere gli investimenti sostenuti per
crearli e i costi che generano nel tempo.
Già una ricerca svolta nel corso del 2009 con un panel di
34
SUPPLEMENTO A Harvard Business Review
ANALIZZARE IL CONTESTO
aziende internazionali, attraverso interviste a Responsabili Real Estate e Facility Manager condotte soprattutto
negli Stati Uniti (ma con possibili ricadute sul mercato
italiano) ha fatto emergere almeno due fattori strategici
che possono rendere gli spazi corporate degli attrattori
in grado di compensare le forze centrifughe.
LO SPAZIO COME LUOGO DI CULTURA E
FLESSIBILITÀ
Fattore strategico è senz’altro la tecnologia messa a disposizione: l’ufficio è il luogo dove sono disponibili gli
strumenti tecnologici per lavorare, gli spazi più adatti.
L’altro è più intangibile e soft, ma forse ancora più decisivo: l’ufficio come luogo dove si distilla la cultura dell’azienda, luogo simbolico per eccellenza, riconoscibile
come proprio da tutti coloro che appartengono all’impresa.
Il primo compito dello spazio fisico è quindi superare
l’alone di genericità che potrebbe dare l’impressione di
accogliere un numero indefinito di aziende negli stessi
spazi. È importante concentrarsi nella creazione di luoghi specifici, dedicati ad attività precise, intorno ai quali
si sviluppano spazi comuni; laboratori, sale training, sale
dedicate a un progetto, biblioteche, knowledge center,
spazi di interazione con il pubblico, ristoranti aziendali,
sale dimostrative. Fra le attività specifiche possiamo immaginare spazi sempre più ampi dedicati alla creazione
e al rinforzo della cultura di impresa e dei valori della
marca: dagli spazi museali ad aule anfiteatro per le rappresentazioni aziendali, spazi architettonicamente iconici e tecnologicamente avanzati che esprimono l’identità
dell’azienda. Un esempio è l’auditorium e l’Innovation
Center nella nuova sede di Alcatel-Lucent - come richiamato da Marco Agazzi (vd. articolo sul caso, p. 57 ndr)
- ma anche la piccola aula anfiteatro, strategicamente
collocata nella hall centrale d’ingresso, connotata dai
colori corporate e dotata di tecnologie ICT e di controllo
ambientale sofisticate ma integrate ‘sottopelle’ nelle soluzioni architettoniche.
Allo stesso tempo, l’ufficio deve mantenere elevati livelli
di flessibilità, non solo nelle aree espressamente dedicate alla produttività ma anche negli spazi riservati ad
Informal meeting area nell’HQ Alcatel-Lucent, Energy Park di Vimercate, Milano (fonte: DEGW)
LE “COLLISIONI
CASUALI”, SOPRATTUTTO
TRA LAVORATORI
ETEROGENEI PER RUOLO
E SETTORE POSSONO
GENERARE UNA
CROSS-FERTILIZATION
POSITIVA ANCHE
IN TERMINI DI
PERFORMANCE
ECONOMICA
SPECIALE METHODOS - DEGW - PARTNERS4INNOVATION | 9.2015 35
altro, affinché possano facilmente accogliere sessioni di
lavoro e occasioni di interazione più o meno informali,
come è il caso del grande ristorante aziendale Nestlé
nella sede di Milano, concepito e attrezzato per favorire l’incontro e lo scambio di idee fra colleghi e configurato con speciali ambienti-nicchia per lavorare in
gruppo o da soli.
COLLISIONI VIRTUOSE VS
DESTRUTTURAZIONI TROPPO VELOCI
Collaborazione e privacy nel Campus Nestlé in Italia, Assago, Milano (fonte: DEGW)
36
SUPPLEMENTO A Harvard Business Review
È ragionevole pensare che lo spazio destinato all’interazione sarà sempre più ampio: da una parte perché
emerge con prepotenza un forte bisogno di tali spazi,
dall’altra perché diverse ricerche dimostrano che attraverso le cosiddette “collisioni casuali”, soprattutto tra
lavoratori eterogenei per ruolo e settore, si può generare una cross-fertilization positiva anche in termini di
performance economica.
L’orizzonte diventa una sorta di “serendipity pianificata”,
un ossimoro, un’apparente contraddizione in termini
che molte aziende – sicuramente quelle più innovative – stanno incoraggiando in diversi modi: agendo sulle
soluzioni d’arredo (le scrivanie su ruote del nuovo HQ
Facebook di Frank Gehry, oppure l’unico grande tavolo
con centoquattro sedie dell’agenzia di pubblicità londinese Mother Ltd), sul design in generale (come Google
nei nuovi HQ in Mountain View) o anche con apparenti
“ritorni all’ordine” richiamando in sede i propri teleworkers (come ha fatto Marissa Mayer CEO di Yahoo).
Oggi possiamo disporre di un menù di spazi molto ricco
e in grado di rispondere a qualsiasi esigenza di flessibilità, un vero e proprio ecosistema di “smart worksetting”
con cui gestire la molteplicità delle configurazioni dello
spazio di lavoro in modo scalare.
Le aziende hanno a disposizione elementi codificati da
un elevato grado di maturazione (cluster di scrivanie
individuali, supporti ancillari come phone booth, quiet
room, meeting room aggregabili di diverse dimensioni,
project room, aree meeting informali, ecc.) ed emergenti politiche d’uso degli spazi, con i concetti di hotdesking, desk-sharing, virtual office e così via. L’interazione tra elementi e policy darà luogo a formule diverse,
variamente implementabili, da declinare in base alla
cultura e alle strategie aziendali.
Se questo è lo scenario in cui ci muoviamo, infatti, ciò
non significa aderirvi incondizionatamente. È altrettanto importante che in un’ottica davvero smart le aziende
sappiano calibrare i cambiamenti e le innovazioni sul
proprio specifico modello. Adottare modelli deterritorializzati può portare alla percezione di una deprivazione soggettiva di ruolo, di potere o di riferimenti spaziali.
Inoltre, se l’innovazione è calata dall’alto rischia di innescare fenomeni di rigetto, sebbene la sua “purezza” e
radicalità possa essere un buon volano mediatico.
ANALIZZARE IL CONTESTO
IL TEMPO AL TEMPO
DELLO SMART WORKING.
OLTRE LE “QUATTRO S”;
TIME UTILIZATION SURVEY
Misurare il nuovo spazio
A cura di DEGW
L
no, hanno reso il lavoro ubiquo mettendo in crisi il traa dimensione temporale è una componendizionale edificio per uffici come suo teatro primario.
te fondamentale dello Smart Working. La
Allo stesso tempo, però, gli stessi sistemi ICT ne congestione soggettiva e decentrata del lavoro
fermano le capacità attrattive perché mettono a diha implicazioni dirette con i tempi d’uso desposizione un hardware sofisticato e li rendono Hub
gli spazi dedicati alle attività e non può non
di “realtà aumentata” e di relazioni fisiche interpersoavere ricadute sulla loro progettazione.
nali capaci di generare intrecci interessanti tra fattori
Di fatto, il tempo è sempre stato considerato una diglobali e locali nella generazione di valore, anche in
mensione decisiva della progettazione architettonica.
aziende a tecnologia avanzata2.
Già negli anni Settanta è stato elaborato un modello
di lettura degli edifici che ne scomponeva le parti in
Tutto ciò investe direttamente le organizzazioni e le
strati temporali, ognuno caratterizzato da una diversa
loro configurazioni spaziali.
durata: il guscio (Shell), gli impianti (Services), l’allestiCOME AFFRONTARE CORRETTAMENTE
mento interno fisso (Scenery), gli allestimenti interni
I CAMBIAMENTI? MISURANDOLI
mobili (Settings). A questo modello originario, detto
delle “Quattro S” e proposto da Worthington e Duffy
Per studiare, interpretare, e anche governare questo
nel 1972, si sono aggiunti in seguito altri tre elementi:
nuovo spazio, è necessario analizzare il tempo: per
il sito (Site), dalla durata indeterminata; la pelle (Skin),
esempio, il tempo d’uso effettivo dello spazio di lache modula nel tempo le relazioni tra edificio e convoro, il tempo d’occupazione delle
testo; e infine i sistemi ICT
postazioni e le loro qualità perfor(Systems), ovvero l’Information
DUE STRUMENTI
mative.
Communication Technology.
DI RILEVAZIONE SONO
Due puntuali strumenti di rileQuesto schema offre una
vazione sono efficaci in tal sencornice ancora efficace per
EFFICACI: IL TIME
so: il Time Utilization Survey e il
governare le tempistiche dei
UTILIZATION STUDY
Workplace Performance Survey.
processi decisionali nella proE IL WORKPLACE
Il primo (TUS), basato sull’osservagettazione e costruzione di
zione diretta, restituisce dati quanun edificio e funziona anche
PERFORMANCE SURVEY
titativi e quindi una valutazione
oggi per valutare i “contenito“oggettiva” dei tempi e dei modi
ri” per il terziario avanzato in
in cui le persone usano le proprie postazioni rispettermini di flessibilità costruttiva, adattabilità spaziale
to ad altre aree interne dell’ufficio, o ad altre attività
e capacità di risposta tattica e strategica alle mutevoli
esterne, durante la giornata: è quindi una mappatuesigenze organizzative delle aziende contemporanee.1
ra numerica della mobilità, punto per punto, operata
Ed è ovviamente la “settima S” di quel modello (cioè, i
da uno sguardo esterno. Il secondo (WPS), si basa su
Systems), che ci trasporta in uno scenario pienamente
interviste qualitative al personale sugli spazi di lavoro
attuale, poiché i sistemi ICT, insieme con i nuovi struin generale. Questo strumento consente di registrare
menti “nomadi” di connettività sociale che dal mondo
la percezione soggettiva delle persone a proposito di
consumer stanno transitando nel business quotidia-
NOTE
1. Blyth e Worthington distinguono
tra “flessibilità” e “adattabilità”,
attribuendo alla prima un valore
tattico, cioè la capacità di un
edificio di rispondere al mutamento
nei suoi elementi costruttivi in
tempi relativamente brevi, mentre
assegnano alla seconda un valore
strategico, ovvero la possibilità
di un edificio di “funzionare” in
modo efficiente nel tempo, e
quindi di accogliere e adattarsi a
una successione di diversi modelli
organizzativi (Blyth A., Worthington
J., Managing the brief for better
design, Spoon Press 2001)
2. Così, per esempio, Sergio Rossi
(Amministratore Delegato di Oracle
Italia): “Abbiamo l’esigenza di
bilanciare un’estrema virtualizzazione
dei processi con una serie di momenti
di confronto interpersonale e
locale. Ciò vuol dire che la nostra
sofisticazione organizzativa richiede
molti momenti di incontro. Non
dimentichiamo che, pur operando in
una forte dimensione internazionale,
la generazione di valore si confronta
sul mercato locale” (Calzavara M.,
La fabbrica dei Bit. La nuova sede di
Oracle Italia a Milano, Maggioli 2010).
SPECIALE METHODOS - DEGW - PARTNERS4INNOVATION | 9.2015 37
come, quando, quanto e per quali attività utilizzano i
diversi spazi degli uffici e se ritengono che il layout e
le facility presenti siano adeguati alle attività svolte.
Da tale misurazione emerge spesso uno spazio elastico, sottoposto a variazioni di densità d’occupazione
nel tempo, a insospettati flussi di mobilità e a interessanti divari tra il misurato e il percepito, rivelando
quanto il tempo effettivo di occupazione delle scrivanie sia mediamente la metà di quello riconosciuto dai
diretti interessati nella maggior parte delle aziende (le
Dall’accuratezza di questi dati (utili anche a fini di
benchmarking) deriva anche la buona progettazione
dello spazio (e del tempo), i miglioramenti organizzativi e lo sviluppo di workstyle innovativi, ma la loro traduzione in termini spaziali non dev’essere meccanica.
La soluzione alla crescente sensibilità delle aziende
per i costi dello spazio, per esempio, non necessariamente significa eliminare lo spazio eccedente.
Semmai trasformarlo. Molti dati rivelano che sono
proprio gli investimenti su quei metri quadri, dedicati
più alle interazioni che all’efficienza in senso stretto, a
dare risultati positivi anche economici.
Ciò implica che l’ufficio fisico, ormai entrato in competizione con la virtualizzazione dei processi lavorativi,
non deve essere considerato solo come un asset da
ammortizzare ma, soprattutto, come uno strumento
strategico per la crescita.
100%
90%
80%
70%
Utilizzo medio 58%
60%
50%
40%
Occupazione media 42%
30%
stime indicano che il tasso medio di utilizzazione degli
uffici tocca ogni giorno un picco massimo del 42% del
tempo totale).
Tali misurazioni, fotografando i rapporti tra stanzialità e
mobilità dei lavoratori di un’azienda, forniscono anche
l’indice della propensione al cambiamento e all’evoluzione in senso smart del suo modello organizzativo (il
quale, spesso, risulta essere a uno stadio più avanzato
di quanto non sia percepito dalle stesse aziende, almeno sul versante della mobilità employee).
20%
10%
0%
8:30
•
•
9:30
10:30
11:30
12:30
13:30
14:30
15:30
16:30
17:30
8% PRESEN A IN SEDE (Utilizzo medio)
2% ALLA P STA I NE LAV R ( ccupazione media)
vuoto
pausa
temp. non occupato
collaborazione
non rilevabile
lavoro individuale
vuoto
temp. non occupato
non rilevabile
pausa
collaborazione
lavoro individuale
90%
90%
80%
80%
70%
70%
60%
60%
50%
50%
40%
40%
30%
30%
20%
20%
10%
10%
0%
0%
osservazioni oggettive (TUS)
lavoro da casa
in un'altra sede del gruppo
in altre aree dell’edificio
(ambienti di soggiorno, locali
fotocopie, locali tecnici, ecc.)
nelle sale riunioni
in un’altra postazione
di lavoro nella tua area
(ad eccezione delle sale riunioni)
al tuo posto lavoro/u cio
questionario on line (WPS)
Nelle immagini sopra un esempio di schema di sintesi delle fasi di rilevazione TUS e WPS
38
SUPPLEMENTO A Harvard Business Review
Molte grandi aziende lo hanno già fatto.
Lo spazio cambia e con questo il nostro modo di pensare il lavoro,
le relazioni tra le persone e lo stile di leadership. La tecnologia
non spaventa: accompagna, facilita, diverte. I Sistemi HR aiutano
a rendere il nostro lavoro ancora più flessibile, agile. Intelligente.
SPECIALE METHODOS - DEGW - PARTNERS4INNOVATION | 9.2015 39
Uffici Oliver Wyman, Milano (fonte: DEGW)
LAVORARE
SMART
LEADERSHIP: PER COMPETERE
OGGI E DOMANI
Allineare il team di governo
A cura di Methodos
T
empo fa, nell’ambito di un progetto di
cambiamento, è stato intervistato un imprenditore italiano di successo che ha detto: “per gestire un’azienda come questa è
necessario avere una visione a vent’anni”.
Questo signore ha dimostrato con i fatti di saper valutare con largo anticipo le implicazioni delle decisioni
in termini di rischi e benefici per l’impresa. Stiamo
certamente parlando di decisioni importanti come
investimenti produttivi, sviluppo di prodotti strategici,
acquisizioni d’azienda.
Non è tanto rilevante l’orizzonte temporale quanto la
volontà e la capacità di elaborare un pensiero che
collochi l’azienda in un contesto futuro e consenta
di prendere le decisioni giuste valutandone gli impatti
interni ed esterni alla luce di evoluzioni demografiche,
tecnologiche, ambientali. Questo richiede forti capa-
cità concettuali, di pensiero strategico e sistemico.
Una volta elaborata, poi, la visione potrà essere diffusa coinvolgendo le persone che operano all’interno
e all’esterno dell’organizzazione, generando engagement nella sua realizzazione, dando un diverso “senso” alle attività quotidiane. Questo richiede doti di
comunicazione, empatia e passione in grado di catalizzare le energie, ispirare i comportamenti e mobilitare
le persone per l’esecuzione della strategia di business.
Definire una visione e saperla diffondere costituiscono certamente i momenti più rilevanti del processo di
leadership e presuppongono per i leader il possesso
di due diverse categorie di competenze: cognitivo/
concettuali ed emotivo/comportamentali dove le
seconde sono particolarmente rilevanti per generare
engagement.
Ma le aziende sono normalmente guidate da un
CU
FO S
DECIDERE PENSANDO A RISULTATI E CONSEGUENZE
Saper raccontare il valore che l’organizzazione produce, implica l’adozione di una diversa forma di pensiero strategico: un pensiero e un approccio integrato. Che integra cioè KPI’s che rappresentano forme
di valore economico e finanziario ma anche umano, intellettuale, naturale, sociale, manifatturiero.
Saper leggere e integrare le diverse forme di valore consente di prendere decisioni che consentano i
giusti bilanciamenti. Questo oggi è una necessità, alla luce del fatto che la percentuale di valore di mercato rappresentato da beni fisici e finanziari comparati a valori e beni intangibili è dell’80% rispetto al
20% di valori tangibili e che si è letteralmente invertita dal 1979 al 2010.
Un pensiero integrato si riflette necessariamente anche sul tipo di comportamenti da attivare e agire in
azienda: comportamenti collaborativi, cross funzionali, cross gerarchici, fondati su ascolto, fiducia e
trasparenza. Comportamenti del tutto coerenti e necessari se si intende costruire un modello di Smart
Working.
Il focus sui risultati (output) non basta più. È necessario estendere il focus del processo decisionale alle
conseguenze delle decisioni prese (outcome) sul sistema degli stakeholder.
Integrare output e outcome consente di ragionare di risultati ma anche di rischi e di opportunità e guardare la realtà, le ambizioni, gli obiettivi, gli incentivi, le conseguenze prodotte dalle decisioni in modo
integrato, ”spingendo oltre” le persone in azienda nella ricerca di nuove aree di business e trasformando
le organizzazioni rendendole capaci di costruire una “buona crescita”, che punta a tenere il mercato nel
lungo periodo.
40 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review
LAVORARE SMART
leadership team e quindi i fenomeni che riguardano
un singolo individuo vengono moltiplicati per il numero di team member.
Il team che governa l’organizzazione dovrà quindi
profondere energia e impegno nel definire una visione comune.
LEADERSHIP TEAM E PROCESSO DI
ALLINEAMENTO
Molti definiscono Visioning come il processo di creazione di un’immagine mentale per stabilire obiettivi,
fare piani e risolvere i problemi per guidare l’organizzazione verso il futuro. È intuitivo comprendere come
questo fenomeno, se non adeguatamente indirizzato,
sia alla base di molti malfunzionamenti organizzativi
dovuti a immagini mentali diverse possedute da leader che, in totale buona fede, comunicano e prendono decisioni in assenza di una visione comune.
La fase di Visioning è perciò il primo punto d’importanza fondamentale per assicurare l’allineamento del
Team di governo. Il processo, tipicamente collegato al
processo di strategic planning, sintetizza gli elementi caratteristici della futura organizzazione in modo
chiaro e sfidante allo scopo di rappresentare un riferimento per mobilitare le energie richieste nella fase
di execution.
“If you can dream it, you can do it” diceva Walt Disney
e questo è certamente vero a patto di possedere le necessarie capacità di mobilitazione degli stakeholder
dell’azienda all’interno e all’esterno. Le imprese
hanno ormai compreso a loro spese quanto l’esecuzione della strategia di business sconti spesso gap di
comunicazione e coinvolgimento che ne rallentano
l’implementazione.
Il livello di engagement ottenuto dalla diffusione della
vision è funzione dell’allineamento del team di governo, della credibilità dei leader, della passione e convinzione dimostrata nel processo di comunicazione, della
fiducia nei collaboratori, della capacità di far sentire
tutte le persone coinvolte e partecipi nella realizzazione della visione aziendale traguardando le loro attività
quotidiane alla luce di un orizzonte di lungo termine
dando così un senso strategico alle azioni di breve.
LEADERSHIP E SMART WORKING
Lo sviluppo di un contesto di Smart Working prevede modifiche delle attività lavorative, dalla logistica
alla comunicazione e lavoro in team, ed è un tema
di grande cambiamento che richiede ai leader di
un’organizzazione di posizionare l’iniziativa in una logica di evoluzione finalizzata, per esempio a rendere
l’azienda più agile, più reattiva agli stimoli dell’ambiente, più efficace nella gestione dei propri processi
interni e, in sintesi, più in linea con le esigenze di sviluppo strategico.
Gli stili di leadership stessi dovranno tener conto di
un nuovo contesto che, per produrre performance superiori, dovrà essere guidato con logiche più tipiche
della team leadership, più inclusive, più deleganti e
responsabilizzanti mantenendo il focus sugli obiettivi
da raggiungere anziché sulle attività di dettaglio.
Solo così si potrà beneficiare dei vantaggi di una nuova logica di lavoro che, eliminando barriere strutturali, consenta all’organizzazione di rendere al massimo
liberando la potenza che, molto probabilmente, era
nelle intenzioni di coloro che l’avevano progettata.
CU
FO S
LEADERSHIP APERTA E COMUNICATIVA
Recentemente un amministratore delegato di un’importante azienda italiana
spiegava quali sono le ricadute positive che ha avuto un programma di Smart
Working sull’innalzamento delle capacità di leadership dei suoi primi riporti. La
condivisione degli spazi, e la conseguente, potenziata, condivisione informale delle informazioni, ha fatto sì che si sia accelerata l’implementazione delle
decisioni e raggiunta una maggiore efficacia nel promuovere la collaborazione
cross funzionale.
Le aziende oggi vivono in una dimensione che noi definiamo “porosa”. Sono “in
mezzo” tra gli stakeholder interni (dipendenti, collaboratori, sindacati, azionisti)
e gli stakeholder esterni (le famiglie dei collaboratori, i clienti, gli investitori). E
sono quindi al centro di relazioni e flussi di comunicazione.
Per arrivare a far sì che un dipendente diventi ambassador dell’organizzazione e
un cliente si senta a tal punto coinvolto da voler coinvolgere altri ad avvicinarla, è
necessario un salto quantico, un salto che va guidato da leader consapevoli della
necessità di farlo e capaci di coinvolgere i collaboratori e gli altri stakeholder.
Chris Anderson – fino a poco tempo fa direttore di Wired e oggi Amministratore
Delegato di un’azienda ad alto tasso di innovazione tecnologica nata su input di
una community on-line – descrive così questo percorso trasformativo dei leader:
“devi dire a tutte le persone con cui ti relazioni che sono abituate a lavorare in
segreto, senza condivisione e trasparenza, che è possibile acquisire vantaggio
competitivo smettendo di farlo e diventando aperti e trasparenti. È semplicemente difficile, veramente molto difficile”.
E Paul Polman, Amministratore delegato di Unilever, ha affermato di recente:
“la nostra storia riguarda avversione ai rischi, vicinanza alla comunità, capacità
di generare energia tra i collaboratori e trovare nuove opportunità di business.
Pochi CEO oggi sono bravi in questa nuova forma di storytelling. Normalmente
noi CEO non siamo stati formati per questo”.
Nella nostra esperienza, il percorso di cambiamento verso la leadership comunicativa si può tracciare in quattro fasi progressive:
1. consapevolezza
2. abilitazione
3. presa in carico
4. coinvolgimento che implica il vero cambiamento e cioè l’agire spontaneamente i nuovi comportamenti attesi.
È un vero e proprio percorso trasformativo della leadership che va messo in
pratica in modo organico, e impatta sull’infrastruttura aziendale e sulla cultura
del team di leadership e di tutta l’azienda, che mette al centro il dialogo con gli
stakeholder e la necessità di allineare strategia e comunicazione con attività di
formazione, comunicazione interna ed esterna, comportamenti della leadership,
sistemi HR, specifiche task force di cambiamento.
SPECIALE METHODOS - DEGW - PARTNERS4INNOVATION | 9.2015
41
LA LEADERSHIP
DA APERTA A SMART
Come guidare una organizzazione “dispersa”
A cura di Methodos
L
o Smart Working ridisegna anche il modo di
lavorare insieme agli altri e crea l’esigenza
di comprendere se e come la relazione tra
capo e collaboratore si modifica.
Dopo la corposa riflessione sulla leadership
aperta e comunicativa e sulla leadership per competere
oggi e domani, come possiamo immaginarne una in piena sintonia con il nuovo paradigma organizzativo? Abbiamo già tutti gli elementi per parlare di Smart Leadership?
UNA LEADERSHIP MOBILE PER UN NUOVO
PARADIGMA
Quali sono, più in generale, i tratti particolari della leadership coerente con il paradigma dello Smart Working? Oggi il leader deve farsi carico della openness che
la nuova cultura rappresentata dai network partecipati e
contributori esige per essere ben governata. Il contesto
attuale impone di essere trasparenti, fornire le informazioni per svolgere il compito e assumere le decisioni,
Le modalità di lavoro dei nuovi team (un misto di vita
essere inclusivi, condividere le esperienze e coinvolgere
professionale reale e virtuale
i collaboratori sui temi di govercon dinamiche di prossimità,
nance. E non solo: aprire, abitare
LA LEADERSHIP
di relazione e di esperienza del
e far abitare spazi di conversazioORGANIZZATIVA SI
tempo articolate diversamente
ne pubblica senza timore di perTROVA DI FRONTE A
rispetto alle situazioni tradiziodere il controllo, reinterpretare la
nali) suggeriscono una trasfordimensione gerarchica dell’orgaUNA RICONFIGURAZIONE
mazione del ruolo e delle comnizzazione... tutti questi elementi
DELLO SPAZIO, DEL
petenze dei capi.
sono ben presenti nella cultura
TEMPO E DELLA
Come si guida un’organizzazione
organizzativa attuale.
RELAZIONE DI LAVORO
dispersa?
La trasformazione indotta dallo
Studi recenti hanno tracciato
Smart Working introduce però
il profilo del collaboratore più
altri elementi di novità perché
pronto per forme di lavoro smart, identificandone le
interviene sulla struttura stessa dell’organizzazione. La
caratteristiche di successo.
leadership organizzativa si trova di fronte a una riconfiIl collaboratore disperso, per esempio, deve svilupgurazione dello spazio, del tempo e della relazione di lapare una buona capacità di tollerare le ambiguità
voro - aspetti che costituiscono il framework dello Smart
comunicative che gli strumenti tecnologici spesso
Working - e non necessariamente sono compresi dalla
lasciano irrisolte e che solo una relazione di presenza
riflessione sulla leadership aperta. La leadership deve safisica può aiutare a sciogliere definitivamente (esistopersi ridefinire per essere effective e quindi smart. Una
no tra le altre molte riflessioni sulle non-verbal cues e
leadership sempre meno statica e direttiva, ma nomade
sull’impatto della loro assenza negli ambienti di comue impegnata in una dimensione collaborativa con i team
nicazione digitale).
di cui è alla guida.
Riuscire a distinguere le opacità ininfluenti rispetto a
quelle che vanno rimosse subito, perché decisive per
Rispetto allo spazio il leader dovrà disporre di ambienti
raggiungere gli obiettivi di progetto, permette di evitare
adeguati al task affrontato (sale dedicate per i meeting
che le ambiguità sovrastino il senso e l’efficacia del lavoro
fisici, social network aziendali e tecnologie di connessiosvolto a distanza con altri colleghi. Il leader deve essere
ne remota per i meeting e i messaggi virtuali...); alimencapace di creare e promuovere condizioni di buona relatare un flusso informativo puntuale e diffuso. Quando è
zione comunicativa per garantire la fluidità del processo
in sede dovrà “confondersi” con i collaboratori e metdi lavoro, tramite verifiche dirette dei sistemi di comunitere a frutto i tempi ristretti di presenza fisica, seconcazione e, ancora di più, educando se stesso e i collabodo opportune logiche di ridefinizione dei perimetri dello
ratori a utilizzare in modo esemplare le forme e gli struspazio e degli ambienti tradizionalmente destinati ai
menti di comunicazione a distanza adottati in azienda.
capi (l’ufficio del capo sarà forse destinato a scomparire,
42
SUPPLEMENTO A Harvard Business Review
LAVORARE SMART
salvo ben delineate esigenze logistiche di riservatezza).
Rispetto al tempo: convivere con la frammentazione e
la durata limitata degli istanti comuni; organizzare una
sapiente composizione del tempo proprio e dei collaboratori; comunicare frequentemente attraverso i
canali predisposti (blog, network collaborativi...); presidiare e rivisitare continuamente i molteplici fattori che
compongono la vita organizzativa dispersa (misurare la
frequenza dell’interlocuzione, chiedere feedback con i
tempi e modi opportuni, seguire gli scambi e contributi
forniti dai collaboratori negli spazi digitali...).
Rispetto alla relazione: affrontare con risposte adeguate la possibile scarsità informativa generata dal diradarsi
della presenza fisica; costruire e promuovere la relazione fiduciaria tra i componenti dei team di lavoro; esercitare con naturalezza la “narrazione biografica” e
l’esposizione personale; gestire le differenze tra stili di
vita e sensibilità culturali; codificare e seguire una pre-
cisa disciplina di integrazione di una vita professionale
con la vita personale; sviluppare abilità di espressione
efficace del proprio ruolo di guida tramite le tecnologie
e gli strumenti dedicati alla relazione a distanza.
Anche se non esaustivi, gli elementi indicati suggeriscono l’identità del leader smart come figura adattiva, che
si misura continuamente con un tessuto organizzativo
che fa dell’apertura, della partecipazione e della dispersione organizzata il proprio modello di riferimento; richiedendo un surplus di relazione comunicativa aperta e articolata. La Smart Leadership si presenta come
il perfetto hub (se vogliamo, nel senso di piattaforma
regolativa) per il perfetto flusso/traffico del movimento
organizzativo in un contesto sociale ed economico complesso. L’esperienza ci dirà di più sull’evoluzione in tal
senso delle attuali organizzazioni. Per tutte, sicuramente, e particolarmente per chi in esse ha responsabilità di
guida, è già una realtà da affrontare.
FUORI DALLO SPAZIO GERARCHICO
A cura di DEGW
Andersen Worldwide, Chicago, metà degli anni 1990. Due vecchie fotografie ritraevano
prima nella sua suite, poi seduto in open space in mezzo ai dipendenti, il leader di una
delle più importanti società internazionali di revisione contabile. Forse era fuori dal suo
ufficio per puntuali comunicazioni da trasmettere allo staff? No: era seduto, perfettamente
a proprio agio, alla sua postazione di lavoro.
L’eloquenza delle immagini era tale da farle girare in innumerevoli presentazioni per illustrare
il cambiamento dei tempi: tendenziale “appiattimento” delle gerarchie e transizione verso
un’apertura della leadership che doveva tradursi anche in evidenza spaziale, e viceversa.
Oggi la Smart Leadership segue parametri più articolati con dinamiche più ibride e instabili,
ma all’interno di un orizzonte teorico che, almeno per un aspetto, sembra consolidato:
l’allocazione e la progettazione degli spazi deve basarsi sui bisogni e non sulla
gerarchia.
Molti dirigenti hanno ancora grandi uffici chiusi che restano spesso vuoti. In realtà, molti
di loro devono solo avere accesso a un luogo riservato per svolgere compiti specifici e, per
il resto, “mescolarsi” con i collaboratori quando sono in sede. Si tratta quindi di ridefinire
gli standard spaziali delle funzioni di leadership, le loro dotazioni, la loro topologia, quindi
anche gli “stacking plan” degli edifici e lo stesso “ufficio del capo”, che forse scomparirà o,
se sopravviverà, dovrà essere progettato per consentirne usi elastici e produttivi in assenza
del titolare.
È già una realtà: la nuova sede di Coca-Cola a Milano, dove i dirigenti, compreso il General
Manager, sono collocati in open space come gli altri dipendenti. Il nuovo HQ di Nestlé a
Milano, che segue un principio di elasticità funzionale: spazi aperti, distribuiti ai piani con
il proprio staff di riferimento, che si “estendono” a spazi chiusi adiacenti il cui uso da parte
del management è prioritario ma non esclusivo, quindi utilizzabili per task collaborativi
quando non occupati.
Lo spazio della Smart Leadership si diluisce in un ambiente lavorativo generalizzato, e usa
gli stessi spazi a disposizione degli altri membri dell’organizzazione. È su questo sistema che
deve innestarsi lo spazio di relazione: è un altro registro che dev’essere capace di declinare
nuovi gradienti di prossimità (fisica e virtuale) nel rapporto, che oggi tende alla dispersione,
tra leader, collaboratori e strutturazione dello spazio.
SPECIALE METHODOS - DEGW - PARTNERS4INNOVATION | 9.2015 43
SMART WORKING
LEADERSHIP JOURNEY
4 percorsi per diventare Smart Manager
A cura di Partners4Innovation
L
tare il coordinamento, la collaborazione e le relazioni
o Smart Working Leadership Journey è uno strutra le persone anche a distanza e in modo virtuale.
mento che si propone di guidare e supportare i
capi in questo viaggio di cambiamento degli stili
• Empowerment: capacità di responsabilizzare le permanageriali rispetto a 4 principi di leadership.
sone verso obiettivi personali e aziendali, in modo
Il modello può essere utilizzato da ogni manager
condiviso e partecipato e con uno spinto orientamencome uno strumento di self-assessment e consente di vato al raggiungimento dei risultati e alla crescita profeslutare la situazione di partenza e definire, confrontandosi
sionale. Per superare la paura di perdita di controllo
anche con gli altri colleghi, le possibili leadership practice da
sulle persone, i manager devono imparare a responsamettere in atto per spostarsi su livelli di maturità successivi,
bilizzarle, favorendo la diffusione di una cultura incenai quali corrispondono stili manageriali che maggiormente
trata su delega, autonomia e valutazione per obiettivi
facilitano l’introduzione dello Smart Working.
e risultati, così da consentire di
I percorsi di maturità definiti per
valutare i risultati delle persone in
ogni principio possono essere
PERCORRERE
Smart Working, favorendone allo
interpretati come possibili apLO SMART WORKING
stesso tempo l’empowerment e la
procci per arricchire la “cassetta
LEADERSHIP JOURNEY
crescita professionale.
degli attrezzi” che ogni manager
VUOL DIRE ARRICCHIRE
ha a disposizione. Sviluppare i 4
LA “CASSETTA
• Flexibility: capacità di promuoprincipi di leadership dello Smart
vere e gestire l’organizzazione
Working significa, infatti, avere la
DEGLI ATTREZZI” DEI
delle attività lavorative in modo
possibilità di scegliere tra un più
MANAGER CON DIVERSE
flessibile e adattativo per bilanciaampio spettro di comportamenti
LEADERSHIP PRACTICE,
re esigenze personali e aziendali.
e stili manageriali da utilizzare,
UTILIZZABILI IN BASE
Al capo viene chiesto di svilupin modo flessibile e adattativo,
AI CONTESTI
pare l’attitudine alla gestione e
in base alle diverse realtà di busipromozione della flessibilità con
E ALLE ESIGENZE
ness e organizzative per gestire in
le proprie persone. Deve porre
modo efficace le proprie persone
attenzione alla programmazione
e valorizzarne le capacità.
delle attività, dare il “buon esempio” in prima persona
e bilanciare opportunamente le esigenze di business
Attraverso il confronto con i manager che hanno viscon quelle dei collaboratori.
suto in prima persona questo tipo di cambiamento, è
• Virtuality: capacità di bilanciare l’utilizzo di tecnolostato possibile definire 4 principi di riferimento su cui
gie digitali e altre modalità di interazione, scegliendo
abbiamo sviluppato un modello di maturità: lo “Smart
Working Leadership Journey.”
di volta in volta il metodo e gli strumenti più efficaci rispetto agli obiettivi e ai task da svolgere. Smart
• Sense of Community: sviluppo di un senso di apparWorking significa ampliare le possibilità di scelta
tenenza e fiducia tra le persone per supportare e
degli strumenti e dei canali di comunicazione e copromuovere l’adozione di comportamenti collaboordinamento con le persone; questa “nuova libertà”
rativi attraverso l’identificazione e la partecipazione
deve essere guidata e promossa dai capi in modo
a reti sociali all’interno di team, delle funzioni o tra
consapevole e coerente dando la possibilità ai colladiverse società di un gruppo, coinvolgendo magaboratori di organizzarsi in base alle proprie esigenze
ri collaboratori esterni. In una condizione di Smart
e di scegliere la modalità più opportuna per interagiWorking, infatti, è importante creare presupposti
re, incentivando un utilizzo congiunto e bilanciato di
di fiducia e conoscenza reciproca, anche trasversaltecnologia e incontri di persona.
mente ai team e alle funzioni organizzative, per facili-
44 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review
LAVORARE SMART
SEGREEN BUSINESS PARK
SEGREEN
Segreen Business Park: vista dalla piazza centrale (fonte: Lombardini22)
Può esserci Smart Working senza una smart city che lo sostenga? Il • la gestione ottimizzata delle risorse idriche permette un risparmio d’acqua del 60% all’anno
Segreen Business Park (Segrate, Milano), sviluppato da CBRE Global Investors e progettato da Lombardini22, rappresenta da questo
punto di vista un caso interessante per molti aspetti.
• il Building Management System consente di intervenire sulle
Innanzitutto, è l’esito della riqualificazione di un complesso molto
singole aree degli edifici, permettendo ulteriori efficienze di sienergivoro degli anni 1970, ed è quindi un
stema e una flessibilità di controllo al terintervento che centra due obiettivi oggi
minale capace di rispondere nel modo più
UN SISTEMA
molto sensibili:
ampio agli scenari di allestimento delle soPAESAGGIO-EDIFICIO-IMPIANTI
cietà che occupano i diversi spazi (tenants).
• aggiornamento del footprint energetico
CHE SUPPORTA TUTTE
Infine, Segreen è anche un ‘regalo’ urbano,
del patrimonio immobiliare esistente
LE CARATTERISTICHE
poiché crea uno spazio semipubblico attiDI FLESSIBILITÀ,
vo, ibrido negli usi e poroso negli accessi,
• non consumo di territorio.
COMFORT AMBIENTALE
che fa perno su una grande piazza multifunE RESPONSABILITÀ
zionale e ampie aree verdi intorno a un arInoltre, dal punto di vista tecnologico,
ticolato complesso per il terziario avanzato
Segreen costituisce un sistema paesagSOCIALE NEI CONFRONTI
che comprende anche un edificio “5-star
gio-edificio-impianti che supporta tutte
DELL’ECOSOSTENIBILITÀ
services” dedicato alla ristorazione e ai serle caratteristiche di flessibilità, comfort
ENERGETICA, RICHIESTE
vizi alle persone. Il business park condensa,
ambientale e responsabilità sociale nei
DAL MERCATO
cioè, nella sua continuità interno-esterno,
confronti dell’ecosostenibilità energetica
DEL LAVORO
pubblico-privato, leisure-work, molte prero(ha ottenuto la certificazione LEED Platigative di ciò che si sta tentando di definire
num, il livello più alto della scala di valutazione Leadership in Energy and Environmental Design) richieste dal come i luoghi estesi dello Smart Working contemporaneo.
mercato del lavoro – e non solo – più avanzato. Senza voler essere
esaustivi ecco le sue dotazioni:
• le coperture e l’involucro, con tetti verdi e facciate esterne opportunamente differenziate per orientamento, garantiscono un
controllo termico attivo e passivo dagli standard molto elevati
• i sistemi di illuminazione a controllo automatico, con sensori di
luminosità ambiente e corpi illuminanti dimmerabili (che permettono la regolazione della luminosità), ottimizzano l’utilizzo
della luce naturale
• la climatizzazione e il riscaldamento sfruttano sistemi avanzati di
recupero di calore e fonti d’energia rinnovabile al 100%, tra cui
quella geotermica e l’acqua di falda
Segreen Business Park: edifici nel verde (fonte: Lombardini22)
SPECIALE METHODOS - DEGW - PARTNERS4INNOVATION | 9.2015 45
DA FORD ALL’OPEN
SPACE INDUSTRIALE
Fenomenologia di un cambiamento epocale
A cura di Methodos
S
da pervadere, anche un sistema consolidato come quele Henry Ford potesse gettare uno sguardo in
lo produttivo industriale ha iniziato a entrare in crisi.
questo secondo decennio del nuovo millennio
Certamente queste idee non sono entrate trionfanti
forse rimarrebbe sorpreso. E confuso. Si trovedalla porta d’ingresso ma, subdole come ombre, si sono
rebbe di fronte a una società molto diversa da
nascoste nelle pieghe della filosofia della Lean Manuquella a lui profondamente nota. Una società,
facturing, che ormai da più di 25 anni permea gli stabiliper così dire, squagliata, liquefatta. Slegata dai vincoli che
menti di tutto il mondo, in attesa di momenti più maturi.
la rendevano più ordinata, verticistica e, probabilmente,
Ed ecco che il momento propizio è arrivato, portando
di più semplice lettura. I concetti stessi di spazio e tempo,
con sé un’ondata di cambiamento riguardo i motivi
che pure avevano subito un forte trauma grazie ai lavori
del cambiamento. Non più, non solo, la manipolaziodi Einstein, non avevano sconvolto la vita quotidiana dei
ne dello spazio e del tempo per ricercare il massisuoi contemporanei né tantomeno dei modelli organizmo grado di efficienza possibile
zativi, specie se riguardavano i
ma, piuttosto, per ricercare
sistemi produttivi tesi alla ricerca
il massimo grado di efficacia
della massima efficienza, cui egli
UN CAMBIO DI
possibile. Un cambio di prospetstesso aveva dato un significativo
PROSPETTIVA
tiva copernicano che ha pervacontributo con un’innovazione di
COPERNICANO CHE HA
so persino lo shop floor, cuore
processo diventata uno dei simPERVASO PERSINO LO
produttivo di una fabbrica, eleboli, nel bene o nel male, del ‘900:
vando il ruolo dell’individuo, del
la catena di montaggio. Ebbene, a
SHOP FLOOR, CUORE
team, della capacità di comunipiù di 100 anni di distanza, cos’è
PRODUTTIVO DI UNA
care e collaborare efficacemencambiato? I concetti relativistici di
FABBRICA
te tra le persone, a fattore critispazio e tempo non hanno ancora
co di successo. Elemento primo
stravolto la vita quotidiana delle
d’efficacia.
persone, il sistema produttivo continua a seguire il mantra
Ecco allora fiorire il concetto di open space indudell’efficienza e la catena di montaggio, in versioni ovviastriale, che si articola nella capacità di favorire le
mente più sofisticate, continua a esistere. Eppure.
relazioni tra le persone per creare una squadra
Eppure qualcosa si muove.
coesa e compatta, nella capacità di creare sinergia
Sì, perché anche i modelli organizzativi e gestionali di fabtra le funzioni per generare nuove opportunità di
brica che, al di là delle innovazioni tecnologiche, si sono dimiglioramento, nella capacità di dar vita a una camostrati refrattari o resistenti ai cambiamenti dettati dalla
tena corta della comunicazione per intervenire con
società contemporanea, stanno rompendo dall’interno il
tempestività sul processo produttivo. Tutto questo,
guscio protettivo dell’efficienza in un’evoluzione che ha
plasmando spazio e tempo in modo diverso dal sonell’efficacia il suo obiettivo evolutivo.
lito, spostando il focus dall’efficienza all’efficacia,
dalla manodopera alla persona.
DALL’EFFICIENZA ALL’EFFICACIA:
Da qui si muove il ripensamento ormai definitivo dei riQUANDO CAMBIARE POCHE LETTERE È
ferimenti produttivi del secolo scorso. E, forse, se Henry
UNA RIVOLUZIONE
Ford potesse gettare uno sguardo in questo secondo
Quando i concetti d’inclusione, empowerment e redecennio del nuovo millennio rimarrebbe sorpreso e
sponsabilità diffusa hanno iniziato a cercare spazi nuovi
confuso. Ma, speriamo, non dispiaciuto.
46 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review
LAVORARE SMART
DIGITALE UGUALE
CULTURA?
Verso l’Enterprise Social Network
A cura di Methodos
L’
avvento del digitale è disruptive e annuncia
un considerevole numero di opportunità. Ma
può anche essere smart, e cioè coerente con
una governance efficace delle nuove modalità di lavoro? Nel nuovo paradigma, dal punto
di vista organizzativo le aziende si trasformano a tutti
gli effetti in social network (Enterprise Social Network o
ESN). Dal punto di vista manageriale la pressione è duplice: da un lato l’urgenza di affrontare la ricodifica delle
relazioni professionali che il digitale comporta, dall’altro
quella di formare e coltivare il substrato culturale adeguato (valori e comportamenti condivisi e riconosciuti da
tutti). Cosa non banale, visto che la cultura fa veramente
la differenza in un contesto in cui i vincoli organizzativi si
allentano o quantomeno si trasformano radicalmente.
OPPORTUNITÀ: VERSO
LA COLLABORAZIONE SOCIALE
Lo sviluppo di tecnologie digitali per supportare la comunicazione può agevolare e supportare le aziende
nell’adozione di politiche di Smart Working. Pratiche
evolute di knowledge management, attivazione di social
network e ambienti di community, collaborazione sociale,
mobile e home working, cloud computing per documenti
e servizi: lo scenario delle organizzazioni si modifica, l’agenda si differenzia da quella seguita fino a oggi.
La multiforme disponibilità digitale di fatto determina la
creazione di un unico spazio di scambio informativo e
operativo che permette di promuovere l’apertura e la collaborazione grazie a una partecipazione attiva e diffusa,
condividere e valorizzare le conoscenze presenti in azienda e aumentare il potenziale di innovazione e successo.
Collaborare tramite community online consente inoltre
un miglioramento delle relazioni tra dipendenti e tra
dipendenti e organi di governo dell’impresa: può dare
un concreto sostegno all’engagement, che è oggi a livelli
ancora piuttosto bassi e, allo stesso tempo, la modernizzazione delle relazioni in azienda va di pari passo con
quella del modo di lavorare.
PUNTI DI ATTENZIONE: GOVERNANCE
DELL’ENTERPRISE SOCIAL NETWORK
La decisione di organizzare una azienda come community
comporta il presidio di diversi aspetti.
• Cultura e contenuti
“Culture is king”. Come già indicato, una community deve basarsi su un substrato culturale chiaro
e condiviso. Ma anche “content is king”: i materiali
e le informazioni disponibili devono essere utili e
facilmente fruibili.
• Co-design e partecipazione
È bene non imporre cambiamenti dall’alto, ma creare
collaborazione anche intorno al processo di strutturazione dell’ESN, per esempio coinvolgendo un team
di ambassador che cureranno in prima persona lo
sviluppo della community e il suo funzionamento.
• Trasparenza
Se esistono informazioni che non possono essere diffuse via ESN è necessario capire e condividere quale
sia il livello di trasparenza da seguire. Un processo
di condivisione “politico” è opportuno anche per far
fronte alle resistenze che provengono da alcuni settori dell’organizzazione.
• Ruolo dei leader
Per rendere efficace la social collaboration, i leader
devono collaborare attivamente, facendo comprendere ai dipendenti l’importanza della condivisione
per il successo del business. La strategia diventa un
tema a tutti i livelli dell’organizzazione.
• Gestione dei team virtuali
Non è semplice far funzionare i team virtuali. Diversi
studi evidenziano percentuali di fallimento molto alte
(fino all’82%) e suggeriscono alcuni punti da tenere
sotto controllo per avere successo: right team (figure con ottime competenze di comunicazione e alta
intelligenza emotiva; gruppi formati al massimo da
10 persone e con ruoli ben definiti); right leadership
(incoraggiamento del dialogo aperto e definizione
chiara di obiettivi e linee guida); right touchpoints (attenzione nelle fasi critiche come kickoff, onboarding e
milestones); right technology (piattaforma integrata
per conference call, messaggistica, forum di discussione... coerente con le dinamiche professionali).
• Analytics
Il funzionamento e i risultati dell’ESN vanno monitorati
e misurati costantemente, mettendo in atto adattamenti e modifiche quando necessari.
SPECIALE METHODOS - DEGW - PARTNERS4INNOVATION | 9.2015 47
FRAMEWORK MANAGERIALE PER LA
GOVERNANCE DIGITALE
I temi non solo operativi che il digitale solleva esigono
di essere interpretati secondo modelli manageriali che
consentano di governarne la complessità. Possiamo immaginare un framework di riferimento rispetto al quale
razionalizzare e presidiare le nuove dinamiche organizzative. Proponiamo di affrontare gli elementi in gioco a
partire dal loro incrocio tra maturità digitale e intensità relazionale/alta openness. Sulla base dei livelli di
incrocio si potranno definire approcci prioritari e attività
correlate, sempre partendo dal presupposto che l’obiettivo di tutte le situazioni sarà quello della piena integrazione digitale organizzativa. Questo tipo di approccio,
inoltre, ha il vantaggio di rendere possibile l’inserimento
organizzativo dei digital natives così come quello di poter gestire al meglio il passaggio delle attuali generazioni
professionali al go digital.
Naturalmente il livello di posizionamento dovrà essere
la conseguenza di una iniziale attività di mappatura.
Il posizionamento nella matrice proposta qui sotto individua 4 approcci diversi:
1. Priorità formativa e di apprendimento
Siamo di fronte a un alto grado di apertura ma a
un basso livello di know how tecnologico, bisogna
puntare inizialmente su strumenti base di coinvolgimento digitale.
2. Estensione organizzativa del coinvolgimento digitale
Nel caso di alta maturità digitale e alta apertura, si
può pensare a una gestione avanzata delle relazioni
online, con redazione diffusa e ampia partecipazione
alle dinamiche collaborative (gruppi di lavoro, blog
dei leader...).
3. Iniziative digitali specifiche di ascolto
Quando la maturità digitale è bassa ed è debole
anche il livello di apertura, è opportuno abbinare
momenti offline di ascolto a strumenti online di raccolta di opinioni ed esperienze di facile accesso.
4. Integrazione dei processi
In caso di un basso livello di apertura abbinato ad
un alto know how tecnologico, si può procedere ad
un’integrazione di processi offline e online avanzati,
al fine di integrare la visione tecnica con gli aspetti
più tipicamente manageriali.
ALTA INTENSITÀ
RELAZIONALE/OPENNESS
TIPOLOGIA A: PRIORITÀ FORMATIVA E DI APPRENDIMENTO
- Team interfunzionale
- Strumenti online di base: blog, forum, video, newsletter, …
- Formazione e seminari offline
TIPOLOGIA B: ESTENSIONE ORGANIZZATIVA DEL
COINVOLGIMENTO DIGITALE
- Redazione diffusa
- Strumenti online avanzati: chat interattive, webinar, …
- Contributi significativi dei partecipanti
- Engagement mirato online
- Qualcosa fuori l’ordinario (partecipazione ad eventi, ...)
DIGIUNO DIGITALE
ESPERIENZA LIMITATA
MATURITÀ DIGITALE
ESPERIENZA PREGRESSA
TIPOLOGIA C: INIZIATIVE DIGITALI SPECIFICHE DI ASCOLTO
TIPOLOGIA D: INTEGRAZIONE DEI PROCESSI
- Ascolto e costante supporto di ambassador
- Advocates rappresentativi
- Strumenti online di base: blog, forum, video, newsletter, ...
- Equilibrio tra engagement online e offline
- Engagement mirato online
- Strumenti online avanzati: chat interattive, webinar, …
BASSA INTENSITÀ
RELAZIONALE/OPENNESS
48
SUPPLEMENTO A Harvard Business Review
LAVORARE SMART
MILLENNIALS-COMPATIBILI
A cura di Methodos
S
do: un approccio alla vita professionale che si articola sui
e ne parla da almeno un decennio, da quantempi e sugli spazi della vita privata. E così le aziende rido nel 2004 fu pubblicato uno dei primi studi
tenute più interessanti dai Millennials sono quelle in cui
dedicati a questa generazione dai molti nomi:
cultura, stile manageriale, approccio, ritmi, tempi e spazi
Generazione Y, Echo Boomers, Net Generadel lavoro sono compatibili.
tion, solo per citarne alcuni. Il nome più diffuso
Che cosa chiedono dunque al proprio impiego? Una buoè “Millennials” e rappresenta oggi milioni di giovani nati
na retribuzione continua a essere un criterio decisivo,
tra la metà degli anni Ottanta e i primi anni Duemila. Orfani
ma anche uno dei primi a cui sono disposti a rinunciadelle grandi narrazioni che hanno orientato le generazioni
re in virtù di un’occupazione che garantisca maggiori
precedenti, i Millennials si posizionano entro un orizzonte
possibilità di sviluppo e employability, orari e spazi di
di senso sistemicamente frammentario (accentuato anche
lavoro più flessibili. Secondo uno studio condotto da
dall’impatto dei flussi migratori), che ha generato in loro
Red Bricks per Elance-oDesk e Millennial Branding1, tra
una spiccata consuetudine alla diversità culturale, religiosa
e sessuale. Si tratta della prima generazione veramente
i fattori considerati prioritari dai Millennials sul proprio
globale, con linguaggi e abitudini condivisi trasversalposto di lavoro, ritroviamo la qualità del team (preferito
mente oltre ogni limite geografico. I talenti di questa
dal 39% degli intervistati), la qualità del lavoro (30%) e la
nuova generazione hanno saputo sviluppare una sistemica
guida sicura del proprio manager di riferimento. Evidenze
– e forse mai registrata prima – caancora più significative se incropacità di adattamento ai cambiaciate con quanto emerge da uno
LE AZIENDE
menti sociali e culturali. Sono crestudio recente di PWC2, secondo
CHE VOGLIONO ATTRARRE
sciuti in un mondo perennemente
il quale gli elementi che rendono
E TRATTENERE I TALENTI
connesso e in costante mutamenpiù attrattiva un’azienda agli occhi
(MILLENNIALS,
to, segnato dal susseguirsi di crisi
dei Millennials sono la reputazione
economiche e di attacchi terrori(anche in termini di sostenibilità) e
MA NON SOLO), DEVONO
stici. Iper-istruiti, i Millennials gole possibilità di crescita personale e
PRESIDIARE ALCUNI
vernano le tecnologie digitali, sono
professionale. Sviluppo, employaFRONTI: DALL’ADOZIONE
multitasking, competitivi e orienbility, crescita personale e profesDI SPAZI E TEMPI
tati al risultato. Sono fortemente
sionale. Leggendoli in controluce,
DI LAVORO AGILE
individualisti, a tratti narcisisti. Da
questi fattori contribuiscono a fare
qualche anno i giovani talenti hanALL’INTRODUZIONE
emergere i tratti distintivi del rapno iniziato a frequentare il mercato
porto tra imprese e giovani talenti.
DI POLITICHE CODIFICATE
del lavoro, dimostrando grande
Fedeltà all’azienda? Sì, ma per poDI SVILUPPO
potenziale, motivazione e crescita.
chi anni, anche correndo il rischio
DELLE PERSONE
Siamo di fronte a una generazione
di suscitare qualche antipatia tra
che sta affermando, per radicalità
i colleghi più maturi. I Millennials,
e imponenza, il proprio modo di
guardando al proprio futuro, vepensare, lavorare e consumare. Saranno le loro esigenze
dono numerosi passaggi di carriera e di azienda, posizioni
e aspirazioni a definire i nuovi modi di intendere forme,
manageriali sempre più responsabilizzanti e, perché no, la
tempi e spazi del lavorare nel XXI secolo.
possibilità di sviluppi imprenditoriali.
DEFINIRE UN NUOVO PARADIGMA
CULTURALE
Ma sono anche la generazione più colpita dalla crisi economica degli ultimi anni (“Underemployed” secondo il Time).
Un ingresso faticoso nel mondo del lavoro ha costretto due
Millennials su tre ad accettare compromessi di qualche
tipo: salari bassi, contratti flessibili, luoghi di lavoro lontani.
I Millennials sono alla ricerca di una cultura aziendale
significativamente diversa da quelle precedenti e che
incontri i loro bisogni, professionali e personali. Questo
sembra essere il punto cruciale del mutamento in corso, il
segno del nuovo paradigma culturale che si sta afferman-
UNA ACCEZIONE INCLUSIVA
Le aziende che vogliono attrarre e trattenere i talenti oggi
devono presidiare con attenzione alcuni fronti: dall’adozione di spazi e tempi di lavoro agile all’introduzione di politiche codificate di sviluppo delle persone. Smart Working,
dunque, ma nella sua accezione più estesa e inclusiva.
Lavoro agile e brillante che rappresenta in primo luogo una
leva utile per trattenere i talenti già presenti in azienda e, di
conseguenza, una base solida per sviluppare strategie di employer branding efficaci, in grado di incidere positivamente
sulla reputazione aziendale e rispondere in maniera competitiva alle esigenze e alle aspirazioni dei giovani talenti.
NOTE
1. Red Brick, The 2015 Millennial
Majority Workforce, 2014. Per
maggiori informazioni: http://www.
elance-odesk.com/millennial-majorityworkforce
2. PWC, Millennials at work. Reshaping
the workplace, 2011. Per maggiori
informazioni: http://www.pwc.com/
gx/en/managing-tomorrows-people/
future-of-work/millennials-survey.jhtml
SPECIALE METHODOS - DEGW - PARTNERS4INNOVATION | 9.2015 49
HABITAT: UNIVERSI DIFFERENTI
CON UN LINGUAGGIO COMUNE
La progettualità relazionale del Workplace Change Management
A cura di DEGW
O
quelli con il top management, hanno l’obiettivo di gegni cambiamento richiede strategia e
nerare, focalizzare e trasmettere idee innovative sui
progetto, comunicazione e coinvolgifuturi modi di lavorare, partendo dagli input concetmento. Il Workplace Change Managetuali sviluppati nel brief o nelle linee guida aziendali,
ment (WCM) è un approccio strategico,
e sono focalizzati su argomenti definiti che possono
un percorso interattivo di comunicazioriguardare aspetti relativi all’immagine, alla tecnolone che accompagna e coinvolge le persone in tutte le
gia, al comfort, all’internazionalità. Sono momenti di
fasi di cambiamento organizzativo, di sede e di spazi, afconfronto che rendono partecipi le organizzazioni dei
fiancando i tradizionali servizi di progettazione secondo
possibili orientamenti dell’habitat ufficio futuro e dei
un modello di “progettualità relazionale”.
nuovi modi di lavorare e di utilizzare gli spazi; definiPuò essere applicato idealmente in qualsiasi contesto,
scono la futura distribuzione delle funzioni e fanno
adattandolo al tipo di rapporto che si crea tra commitcomprendere le logiche di adiacenza e di sinergia tra
tente e progettisti, alla durata e continuità di tale rapi diversi gruppi e dipartimenti;
porto e anche alle dimensioni
coinvolgono campioni rappredell’intervento. Una condivisione
UN PROCESSO
sentativi di dipendenti sulla
di cultura tra azienda e progettiDI ‘SCOPERTA’ PER
configurazione dei futuri layout
sti, naturalmente, facilita risultaLA REDAZIONE DI UN
e sulla caratterizzazione delle
ti potenzialmente più innovativi
aree di supporto. Possono ese generatori di efficienza, ma
BRIEF STRATEGICO, PIÙ
sere condotti in forma di gioco,
spesso va costruita, richiede sediCHE DI UN DOCUMENTO
e anche comprendere esercizi
mentazione e necessita talvolta di
PROGRAMMATICO
proiettivi per estrarre dai gruppi
inventare un linguaggio di scamSUI NUOVI REQUISITI
partecipanti visioni dello spabio tra universi differenti.
SPAZIALI DA ATTUARE
zio di lavoro secondo il proprio
Il programma WCM fa parte di
immaginario. In generale, sono
questo linguaggio condiviso: renstrumenti che stimolano sui vade concreta l’astrazione di alcuni
lori cui tendere nel processo progettuale (come l’anaprocessi e stimola riflessioni sui limiti e le potenzialità
lisi di Value Management, altra tecnica molto utilizzadello spazio e del tempo nell’habitat ufficio, facilita la
ta per far emergere i diversi fattori critici che stanno a
redazione di un vero brief strategico e non solo di un
cuore ai differenti gruppi coinvolti) e valorizzano l’imdocumento programmatico sui nuovi requisiti spaziali
maginazione e l’apporto creativo di chi partecipa.
da attuare. Di fatto, un buon WCM è tanto più efficaLe informazioni raccolte sono poi riconfrontate con il
ce quanto più è in grado di gestire le aspettative con
top management in una fase bottom up per elaborare
razionalità e, insieme, di interpretarle con una visione
e comunicare una visione condivisa. Analisi, consultaaperta al nuovo e al non previsto.
zione e partecipazione sono passaggi fondamentali di
questa fase di meta-progetto ma lo sono anche nelle
IL PRIMO PASSO DEL WCM: LA VISION
fasi successive, durante le quali il feedback reciproco tra
persone e decisori viene continuamente alimentato.
Un efficace WCM prevede sempre una fase pre-progettuale per definire la visione strategica e gli obiettivi
FASI PROGETTUALI E REALIZZATIVE
che si vogliono raggiungere con il processo di cambiamento. Numerosi sono gli strumenti adottati per
Il percorso interattivo continua, infatti, sia nella progetinterpretare i desideri, le necessità e le aspettative
tazione sia nella costruzione dei nuovi spazi, e prevede
dell’azienda e comprendono, per esempio, interviste,
ampi margini di coinvolgimento del personale su imporfocus group, seminari con questionari ad hoc, worktanti aspetti del futuro ambiente di lavoro: ergonomici,
shop con il management. I workshop, in particolare
50 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review
E
LAVORARE SMART
sensoriali, identitari. A tale scopo, sono attivati diversi
i dipendenti per mantenerli aggiornati sui cambiamenti
strumenti e iniziative per preparare e accompagnare
futuri e su come tali trasformazioni li coinvolgeranno
progressivamente persone e azienda nel processo di
nello specifico.
cambiamento: totem e pannelli informativi, visite in
La fase di Move-in è, ovviamente, un momento decantiere, web-cam di monitoraggio dei lavori, fumetti
licato in cui si verificano gli effetti del cambiamento
per suggerire nuovi comportamenti d’uso degli spazi
organizzativo. Il WCM accompagna le aziende anche
di lavoro, sondaggi sulle scelte di
e soprattutto in questa fase con
allestimento degli interni.
un percorso informativo strutÈ ANCHE IMPORTANTE
L’obiettivo è quello di raggiungere
turato che prevede strumenti
GESTIRE IL MOVE-IN
la massima diffusione delle inforquali, per esempio, i welcome
mazioni e ottenere una qualità
booklet e i welcome site, come
CON EVENTI DI
piena e condivisa dell’habitat ufsupporto alla definizione dei
RINGRAZIAMENTO DEI
ficio attraverso una serie di punti
protocolli di utilizzo dei nuovi
TEAM DI PROGETTO E,
di contatto tra visione organizzatispazi, o newsletter periodiche,
SOPRATTUTTO, CON UN
va e percezione da parte dei team
come complemento delle inACCOMPAGNAMENTO
di lavoro e delle singole persone,
tranet aziendali. Le tematiche
CALOROSO VERSO I
anche per superare le eventuali
legate al cambiamento possono
resistenze che normalmente si
trovare spazio in tutti gli organi
NUOVI SPAZI DI LAVORO.
possono verificare.
ufficiali di comunicazione interMAI SOTTOVALUTARE IL
Per questo è essenziale gestire il
na e attraverso interviste a partFATTORE EMOZIONALE!
cambiamento accompagnandoner progettuali, articoli sul nuolo in tutte le fasi e renderlo, per
vo concept design e sullo stato
quanto possibile, partecipato e
dei lavori, foto dal cantiere, apcondiviso in corso d’opera. Fondamentale in tal senso è
profondimenti sull’ergonomia degli arredi e così via.
il ruolo del Change Agent - figura individuata all’interno
È anche importante gestire il Move-in con eventi di rindell’organizzazione, con buone capacità comunicative e
graziamento dei team di progetto e, soprattutto, con un
positività nei confronti dei cambiamenti - opportunaaccompagnamento caloroso verso i nuovi spazi di lavomente formata per trasmettere le nuove logiche di utiro. Mai sottovalutare il fattore emozionale!
lizzo degli spazi e promuovere i principi delle nuove moInfine, il WCM considera anche una fase di Post
dalità lavorative. Sulla base dell’esperienza, si prevede
Occupancy Retrofit: tutte le attività sviluppate in fase
generalmente la formazione di una figura di questo tipo
progettuale e realizzativa sono qui integrate con un’aogni 30 dipendenti. Altro efficace strumento di condivinalisi che permetta le necessarie valutazioni e messe
sione sono i Town Hall Meeting: comunicazioni globali
a punto del progetto. Il processo di Retrofit è una fase
programmate anche in più sessioni per illustrare i conimportantissima perché rafforza negli utenti la fiducia
cetti definiti nelle nuove linee guida; si rivolgono a tutti
nel nuovo ambiente di lavoro.
Un workshop di confronto condotto da Alessandro Adamo (fonte: DEGW)
SPECIALE METHODOS - DEGW - PARTNERS4INNOVATION | 9.2015
51
CONNECT THE
UNEXPECTED
Progettare attività di engagement in spazi smart
A cura di Experience4Change powered by Methodos
N
ella sua capacità di rigenerare la relazione dell’individuo con lo spazio e il tempo,
lo Smart Working impatta su un aspetto
centrale della vita organizzativa: l’esperienza.
L’esperienza di sé e dell’altro, dell’ambiente che ci circonda e di una relazione tra individuo e spazio che va
oltre la forma e la funzione di una struttura.
Paradossalmente, l’aspetto più innovativo dello Smart
Working si esprime nel suo ancoraggio a uno dei mantra della classicità: la persona come misura di tutte
le cose. In altri termini: pensare alla qualità dell’esperienza umana come unità di misura di un’architettura
più semplice, libera e divertente, volta a ottimizzare i
risultati di business e la loro sostenibilità nel tempo.
Una sfida non semplice. I manager che si troveranno a
muoversi nei nuovi spazi, liberi dalle vecchie barriere
architettoniche e psicologiche, dovranno essere accompagnati, guidati e preparati. Occorrerà assicurarsi
che nel trasloco dal vecchio spazio al nuovo anche i
modelli culturali di riferimento siano aggiornati e
coerenti.
La ricerca sul comportamento organizzativo suggerisce la necessità di nuove competenze e strumenti,
oltre che di modelli di sviluppo delle persone basati su
una relazione di fiducia autentica, su leadership sempre più partecipative e sulla possibilità di sperimentarsi oltre la zona di comfort. A una velocità e con una
frequenza diversa da quella attuale.
Anche chi progetta le attività di cambiamento per il
management deve ripartire da un grande foglio bianco; da un’architettura di senso che tenga conto dello
spazio e si mostri capace di accogliere e scoprire le
connessioni (anche casuali) fra esperienze, idee, opportunità e obiettivi aziendali; da uno spazio proget-
52
SUPPLEMENTO A Harvard Business Review
tato per aprirsi alla contaminazione di background e
professionalità differenti, in grado di parlare il linguaggio della rivoluzione digitale.
Ci si può riuscire partendo dal potere creativo di ogni
organizzazione: le persone. Riconoscendolo, osservandolo, promuovendolo. I nuovi modelli di apprendimento vanno oltre la logica del learning by doing o
di un apprendimento che nasce da un circolo virtuoso
in cui riflessione, concettualizzazione e programmazione si rinforzano, trovando una loro sedimentazione nell’azione concreta. Oggi si parla sempre più di
learning by creating. Il potenziale di apprendimento
supera l’atto del fare e si esprime nella possibilità di
plasmare, dare vita, generare.
CREARE, NON DA SOLI MA INSIEME
Imparare creando significa dunque legare l’apprendimento a output concreti, frutto di un processo di
assunzione di responsabilità e proattività in cui le
persone si rendono protagoniste di qualcosa di reale,
tangibile, destinato a permanere nel tempo; di qualcosa che non necessariamente deve prendere forma
in un’aula o tra le pareti dell’ufficio, ma che può realizzarsi ovunque, a qualunque altezza, latitudine, velocità o profondità; in ogni contesto, sia in condizioni
favorevoli che sfavorevoli.
E poi: apprendere divertendosi. È questo uno dei
tratti distintivi: promuovere engagement e utilizzare
il gioco come forma di apprendimento per tradurre,
connettere e semplificare le complesse strategie del
business.
Connecting the unexpected, direbbero gli anglofoni.
Connettere l’inaspettato.
Per generare creatività, innovazione ed esperienza di
qualità, per sorprendere e sorprendersi.
LAVORARE SMART
SPECIALE METHODOS - DEGW - PARTNERS4INNOVATION | 9.2015 53
GLI SPAZI PER IL
PROJECT WORK
A cura di DEGW
L
o spazio del lavoro collaborativo, o del
project work di gruppo, sta sempre più marcando le strutture organizzative, alimentandone la mobilità interna e interrompendo la
staticità dello spazio individuale che, oggi, è
chiamato ad aggregarsi e disperdersi secondo le esigenze di specifici task operativi.
Si possono individuare tre categorie di spazi collaborativi:
SPAZI FORMALIZZATI
Sale riunioni, project room, war room, uffici chiusi condivisi ecc., attrezzati per attività di gruppi di lavoro o per
la concentrazione individuale. Prevedono arredi con
elementi mobili e aggregabili in modi diversi (centrifughi, centripeti, policentrici) e strumenti per focalizzare
l’attenzione di gruppo (schermi, flipchart, lavagne magnetiche o interattive, sistemi di videoconferenze) con
superfici abbastanza estese per condividere i flussi di
informazione. Devono essere isolati acusticamente e
possono collocarsi nella parte centrale del piano, poiché non necessitano di illuminazione naturale. Sovente
sono soggetti a protocolli d’accesso e di comportamento (sistemi di prenotazione, volume della voce ecc).
-
AREE DI COLLABORAZIONE IN OPEN SPACE
Aree aperte che possono “mescolarsi” con le postazioni
in open space, con piani di lavoro supplementari collegati a gruppi di postazioni fisse, per ospitare sessioni
condivise, scambi di informazioni, brevi riunioni operative. È la configurazione più semplice, elastica e meno
“disegnata” di spazio collaborativo e ha una funzione
fluidificante tanto per le configurazioni fisiche quanto
per le dinamiche lavorative.
SPAZI INFORMALI
Soluzioni “aspecifiche”. Il fattore collaborativo deriva dalla creazione di condizioni naturalmente, quasi
spontaneamente, favorevoli. Si tratta di informal meeting, break area, central hub, lounge, waiting area, le
stesse hall d’ingresso: l’elenco si può estendere anche
agli spazi di supporto in generale (compresi i ristoranti
aziendali) e alle aree comuni esterne (come eventuali
piazze e giardini). Dal punto di vista delle policy d’uso
organizzative, l’informalità che caratterizza questi spazi
non richiede una loro prenotazione.
54
SUPPLEMENTO A Harvard Business Review
LAVORARE SMART
TAKE YOUR SMART SPACE
UniCredit
Paolo Gencarelli
Head of Group Real Estate
and Procurement. UniCredit
UniCredit ha avviato nel 2008 un importante programma di rior- le, call conference, brainstorming.
ganizzazione delle proprie sedi, in oltre 25 città in tutta Europa. Lo Smart Working rappresenta un grande miglioramento nella quaTra gli obiettivi del progetto Piani Città ci sono il consolidamen- lità degli spazi di lavoro, promuove un utilizzo più efficiente degli
to di oltre 200 immobili che ospitavano le strutture direzionali e ambienti ma è soprattutto un processo di profondo cambiamento
il decentramento verso zone più funzionali della città, con una culturale. Facilita una maggior integrazione tra le diverse funzioni
significativa riduzione degli spazi occupati. Il piano si è posto aziendali grazie a un ambiente che favorisce la contaminazione e
traguardi particolarmente sfidanti: circa 160 milioni di euro di la trasparenza, promuove una sempre maggiore autonomia nella
risparmio all’anno di costi immobiliari ottenuti grazie al rilascio gestione delle attività e un conseguente cambiamento degli stili di
di 700.000 mq e 150 edifici, 50.000 tonnellate di CO2 all’anno leadership. Al controllo del lavoro attraverso la misurazione del temnon emesse in atmosfera (equivalenti a circa 75.000 auto in cir- po trascorso in ufficio si sostituiscono autonomia e focus sul risultato.
colazione in meno), circa 3,5 miliardi di euro dalle vendite degli
immobili di proprietà rilasciati. Ad oggi quasi il 75% del piano è GESTIONE INTERFUNZIONALE
stato completato.
Il progetto ha previsto la creazione di 500.000 mq di nuovi spazi ad Lo Smart Working in UniCredit, gestito da un team interfunuso ufficio e ha quindi rappresentato uno stimolo importante per zionale che coinvolge le funzioni Real Estate, HR e ICT, è per
ripensare il nostro “workplace concept” e più in generale il nostro noi giunto a una fase matura con 2.700 colleghi già coinvolti a Milano, Torino, Bologna, Monaco e Francoforte
modo di lavorare. Attraverso un processo
e coinvolgerà 23.000 persone in 12 sedi e 10
graduale il gruppo UniCredit ha quindi introIL CITY SMART WORKING
città in tutta Europa entro il 2018, tra le quali
dotto lo Smart Working. Lo Smart Working di
RAPPRESENTA
la Arabella Tower di Monaco (1.500 persone),
UniCredit si basa su due concetti fondanti:
SICURAMENTE UN
il nuovo Headquarter di Vienna (6.000 persoDesk Sharing e Activity based worksetting.
ne) e la UniCredit Tower di Milano (4.000).
Applicando i principi, ormai sempre più
PROGETTO DI FRONTIERA
diffusi, di sharing economy agli spazi di laINDIRIZZATO ALLA
Una ulteriore evoluzione del modello di
voro abbiamo trasformato l’assegnazione
COSTRUZIONE DI
Smart Working è in corso a Milano. Per ciresclusiva della scrivania in accesso libero
UNA SMART CITY
ca 500 colleghi di UniCredit Business Intealle postazioni. Osservando ed esaminando
MODERNA CHE RIESCA
grated Solutions, la società globale di servizi
attentamente diverse strutture, abbiamo ridi Gruppo, è infatti possibile lavorare un
levato che, su un campione di 1.500 scrivaA INTEGRARE IN
giorno a settimana dalla propria abitazione
nie assegnate, mediamente solo il 45% era
MODO INTELLIGENTE
o dai city hub, piccoli spazi ufficio condivisi
in uso e il 72% erano occupate. Risultati vaGLI SPAZI UFFICIO
e posizionati in modo da ridurre la distanza
lidati peraltro da rilevazioni simili effettuate
ALL’INTERNO DELLA
casa-ufficio. Questo progetto di “City Smart
da altre aziende. Abbiamo quindi introdotto
Working” sarà esteso nei prossimi 2 anni ad
il desk sharing con un fattore 100:120 ossia
CITTÀ MINIMIZZANDO GLI
oltre 4.000 colleghi a Milano e ci permetterà
100 postazioni per 120 persone; ogni matIMPATTI DEL COMMUTING
di risparmiare 2,5 milioni di km percorsi in cittina i colleghi prendono il pc portatile e le
tà all’anno, pari a 45 ore di spostamento per
dotazioni personali dal proprio armadietto
e sono liberi di scegliere lo spazio più congeniale per svolgere le ciascuna persona. Il City Smart Working rappresenta sicuramente
proprie attività. Grazie all’activity based working, possono infatti un progetto di frontiera indirizzato alla costruzione di una smart city
accedere a spazi specifici e diversificati, disegnati per soddisfare le moderna che riesca ad integrare in modo intelligente gli spazi uffidiverse esigenze: lavoro individuale, in team, condivisione informa- cio all’interno della città minimizzando gli impatti del commuting.
SPECIALE METHODOS - DEGW - PARTNERS4INNOVATION | 9.2015 55
HR, IT E REAL ESTATE: LA COMBINAZIONE VINCENTE
BANCA POPOLARE DI MILANO
David Galli
Head of Corporate Real Estate &
Facility Management. BPM
3) Questionario online per tutti i 7.700 dipendenti del Gruppo BPM
ai quali abbiamo chiesto di descrivere la situazione attuale e i desiderata del loro luogo di lavoro, delle tecnologie e delle modalità organizzative.
4) Interviste singole con le prime linee aziendali.
5) Focus group con dipendenti per condividere i risultati delle analisi e le prime indicazioni raccolte.
6) Definizione di un nuovo concept per gli uffici di sede centrale.
In coincidenza con il periodo dedicato alla fase di analisi del progetto Workplace Strategy è emersa l’esigenza di realizzare un nuovo
Customer Center. L’occasione è stata “sfruttata” per sperimentare
l’introduzione di nuovi ambienti di lavoro in sostituzione dei layout
tradizionali: posti di lavoro non assegnati, spazi di socializzazione, zone di concentrazione, aule di collaborazione e formazione.
Il Customer Center è stato inaugurato il 13 dicembre 2014 e ha
riscontrato molto successo tra i dipendenti.
Banca Popolare di Milano è presente su tutto il territorio italiano
con circa 650 agenzie, sedi centrali a Milano, Roma, Alessandria e
Legnano, oltre a uffici regionali nelle principali città.
Il progetto Smart Working deriva dalla declinazione delle indicazio- UN PROGETTO PILOTA A PARTIRE DALL’IT
ni del Piano Industriale 2014-2016 approvato dal Consiglio di Gestione nel mese di marzo 2014. Il documento prevede, in ambito A febbraio 2015 abbiamo presentato gli esiti della fase di analisi del
Real Estate, una serie di obiettivi per la valorizzazione del patrimo- progetto Workplace Strategy. I dati hanno evidenziato che gli spazi di
nio immobiliare, tra i quali azioni di spending review, chiusura di lavoro tradizionali non sono più coerenti con le necessità attuali, foragenzie sovrapposte, riqualificazione delle filiali principali e rilancio temente influenzate dall’evoluzione tecnologica. Allo stesso tempo
del brand, accentramento di uffici di sede centrale all’interno della si è registrata una forte richiesta di flessibilità e mobilità da parte del
città di Milano e rivisitazione degli spazi di lavoro. Il nuovo concept personale. Abbiamo quindi deciso di sviluppare un nuovo prototipo
di filiale è stato predisposto dai tecnici della struttura Corporate di uffici di sede centrale usando le indicazioni raccolte. L’Information
Real Estate & Facility Management di BPM
Technology è stata identificata come Direziotramite l’analisi delle esigenze rappresentate
ne nella quale sviluppare il progetto pilota.
2.500 PUNTI
dalla Direzione Mercato. Sono state ripensaLa struttura di progetto prevede tre cantieri:
DI OSSERVAZIONE
te l’organizzazione degli spazi e la modalità
• Change Management, probabilmente il
NELLE SEDI DI PIAZZA
di accoglienza dei clienti.
più significativo, che deve accompagnare il
MEDA, VIA MASSAUA
personale verso il nuovo modo di lavorare
E GALLERIA DE
WORKPLACE STRATEGY
• Policy e Modelli Operativi
• Sviluppo di nuovi layout.
CRISTOFORIS A MILANO
Il Piano Industriale 2014-2016 chiede di conPER RILEVARE, DIECI VOLTE Il Comitato Guida è composto dal Consigliere
solidare gli uffici centrali della città di Milano
Delegato Giuseppe Castagna, dalla ResponAL GIORNO IN DIECI
nelle due sedi principali di Piazza Meda e Via
sabile Organizzazione Maria-Louise Arscott,
GIORNI LAVORATIVI,
Massaua. Questa indicazione ha permesso
dal COO Giovanni Sordello e dal ResponsabiI DATI RELATIVI ALLA
di avviare il progetto Workplace Strategy con
le Risorse Umane Giovanni Rossi. Il coordinal’obiettivo di introdurre nuove tipologie di
mento è assegnato a un PMO mentre io ho
MODALITÀ EFFETTIVA
spazi, tecnologie e flessibilità lavorativa.
assunto il ruolo di capo progetto.
DI UTILIZZO DELLO SPAZIO
La prima fase dell’iniziativa, attivata dalla
All’interno della struttura IT abbiamo idenstruttura Corporate Real Estate & Facility
tificato 20 change champion. Questi dipenManagement nell’autunno 2014, è stata dedicata all’analisi delle denti partecipano attivamente al progetto con il compito di aiutare
vigenti modalità di utilizzo spazi, alla condivisione a tutti i livelli a guidare il cambiamento e raccogliere e distribuire le informazioni
aziendali degli obiettivi di progetto e alla definizione del modello sulla più vasta platea delle persone coinvolte, circa 500. I nuovi uffici
di lavoro ideale per il Gruppo Banca Popolare di Milano. L’analisi si occuperanno una palazzina di cinque piani del Centro Servizi di Via
è basata su sei iniziative:
Massaua a Milano. Prevediamo di aprire i cantieri dei primi due piani
1) Sessione di visione e ingaggio della prima linea aziendale.
nel mese di luglio e concludere i lavori a ottobre 2015. Il progetto
2) Raccolta dati sull’utilizzo attuale degli ambienti (uffici singoli, prevede un forte cambiamento culturale e organizzativo che ci aspetopen space e sale riunioni). Abbiamo identificato 2.500 punti di tiamo porti benefici all’azienda e al personale coinvolto. Dopo l’avvio
osservazione nelle sedi di Piazza Meda, Via Massaua e Galleria De del nuovo modello lavorativo coinvolgeremo i dipendenti in un’analisi
Cristoforis a Milano e rilevato, per dieci volte al giorno in dieci giorni post implementazione per comprendere se il progetto ha raggiunto
lavorativi, i dati relativi alla modalità effettiva di utilizzo dello spazio. gli obiettivi e come estendere l’iniziativa ad altre strutture aziendali.
56
SUPPLEMENTO A Harvard Business Review
LAVORARE SMART
ENERGIA POSITIVA NELLA NUOVA SEDE
ALCATEL-LUCENT
Marco Agazzi
Corporate Real Estate Services
Asset Leader South Europe.
Alcatel-Lucent
In Alcatel-Lucent lo Smart Working – in varie forme – è in essere da e lavorano meglio. C’è una migliore accessibilità sia agli apparati
molto tempo. L’azienda, circa 10 anni fa, è stata tra le prime a intro- sui quali i nostri ricercatori lavorano, sia alle risorse aziendali, sia ai
durre in Italia il telelavoro. Nel tempo, strumenti e tecnologie ICT, colleghi.
anche sviluppate da Alcatel-Lucent stessa, hanno permesso di con- Avevamo anche l’obiettivo, infatti, di facilitare le interazioni; il layout
cretizzare principi organizzativi che promuovono la collaborazione, è stato studiato con tanti spazi di condivisione e ogni piano del sito
la flessibilità e la possibilità di accesso alle risorse e alle informazioni è facilmente raggiungibile da ogni altro piano. La hall, al centro del
complesso, è il luogo di tutti. Questo ha indubbiamente facilitato gli
aziendali.
Da un punto di vista più strettamente legato agli spazi, abbiamo col- scambi, gli incontri, il confronto. E ha anche favorito una certa enerto l’opportunità del cambio della sede di Vimercate – progetto gia positiva, perché ogni luogo/persona/livello dell’azienda risulta
partito nel 2010 e concluso nel 2014 con il trasferimento di tutti i davvero più accessibile.
dipendenti nei nuovi spazi – per ripensare i layout e le dotazioni
secondo i più moderni principi e in linea con gli obiettivi organizzati- In tutto questo processo, forse perché siamo coinvolti da tempo in
forme di lavoro smart, non abbiamo riscontrato particolari rischi
vi di Smart Working che avevamo.
Pertanto, abbiamo organizzato le postazioni di lavoro flessibili in open o criticità a livello aziendale e organizzativo. Certamente lo Smart
space di dimensioni contenute, per salvaguardare la tranquillità e la Working è un percorso che non finisce mai, che viene rivisto e
adeguato rispetto ai cambiamenti organizconcentrazione, e abbiamo previsto sale riuzativi e tecnologici per poter essere sempre
nioni e aule chiuse per facilitare l’interazione
IN QUESTO PROCESSO,
aggiornato alle reali esigenze. Per quanto
tra colleghi in presenza e da remoto (con vici riguarda, stiamo valutando di introdurre
deoconferenza, per esempio). Abbiamo curaFORSE PERCHÉ
qualcosa di ancora più flessibile del telelavoto in modo particolare le aree ad uso pubbliSIAMO COINVOLTI DA
ro, ossia l’agile working, un modo di lavorare
co, come l’auditorium e l’innovation center,
TEMPO IN FORME DI
indipendente dalla localizzazione geografica
dove organizziamo con regolarità eventi anLAVORO SMART, NON
dell’ufficio o dell’azienda, facilitato dall’uso
che aperti al pubblico. Abbiamo poi dotato
di strumenti informatici e telematici e caratle aree break di ogni comfort (dai tavolini con
ABBIAMO RISCONTRATO
terizzato da notevole flessibilità sia nell’orgasedie, ai forni a microonde e ai frigoriferi) per
PARTICOLARI RISCHI O
nizzazione sia nelle modalità di svolgimento
permettere alle persone di relazionarsi con i
CRITICITÀ A LIVELLO
della prestazione. La diffusione della banda
colleghi in un ambiente piacevole e usufruire
AZIENDALE
larga – ormai disponibile ovunque, anche nei
di ogni comodità nelle pause.
parchi – e la possibilità di essere connessi alle
Ovviamente siamo tutti – o quasi – dotati di
E ORGANIZZATIVO
risorse aziendali da remoto libera il lavoro dai
PC portatile e smartphone per poter accedevincoli logistici spazio-temporali.
re alle risorse aziendali in qualsiasi momento e da qualunque luogo.
Detto questo, il luogo di lavoro e la relazione tra spazi, persone e
tecnologie rimangono importanti e vanno gestiti con attenzione. Da
SPAZI E RELAZIONI COSTRUITI INSIEME
parte nostra, per il fatto di aver contribuito sin dal principio alla proNella progettazione della nuova sede, volevamo offrire un ambien- gettazione della nostra nuova sede, riteniamo di aver realizzato l’apte di lavoro che, da un lato, fosse confortevole e piacevole e, dall’al- proccio allo Smart Working nel modo migliore possibile, sicuramente
tro, permettesse di migliorare la produttività. Un risultato che ab- con le dotazioni più avanzate dal punto di vista tecnologico. Inoltre, in
biamo ottenuto con particolare soddisfazione nelle aree adibite alla questi giorni stiamo conducendo un’indagine interna per verificare il
R&D. Il layout è stato studiato con gli utenti degli spazi che di per sé grado di soddisfazione degli utenti dei nostri spazi: ciò che emergerà
necessitano di particolari accorgimenti anche in termini di impianti ci aiuterà a capire quali aree di miglioramento affrontare. Ma siamo
e dotazioni. A otto mesi dal trasloco, i colleghi sono soddisfatti ottimisti: certamente i risultati saranno ampiamente positivi!
SPECIALE METHODOS - DEGW - PARTNERS4INNOVATION | 9.2015 57
IL PRIMO PASSO È IL CHANGE MANAGEMENT
BNL
Antonio Marino
Direttore Immobiliare. BNL
La firma di BNL BNP Paribas – “la Banca per un mondo che
cambia” – è stata il motore di avvio del programma di sviluppo
del nuovo Headquarter BNL, nell’ambito del quale è nato il
progetto Smart Bank.
Parallelamente, i risultati dell’indagine interna che, annualmente,
viene realizzata per esprimere in modo trasparente gli stati d’animo
e le esigenze delle persone, hanno evidenziato una crescente
attenzione per i temi del benessere organizzativo, del work-life
balance e della semplificazione.
In coerenza con le scelte del Gruppo, BNL ha quindi avviato le
attività di analisi volte all’introduzione dello Smart Working in
azienda.
di apertura al dialogo e di interazione (blog, diary ecc.) ai canali
social, che non sono quindi limitati a tematiche focalizzate sulla
relazione con la clientela.
Anche sul versante della formazione gli strumenti attivati non sono
convenzionali, e fanno leva sull’emotività e sul coinvolgimento
delle persone.
TRE GLI AMBITI DI AZIONE
È un fenomeno che l’azienda sta vivendo nell’ambito di tre sfere
fondamentali: lo spazio, le persone e le tecnologie.
L’approccio progettuale ha pertanto visto il coinvolgimento delle
direzioni Immobiliare, Risorse Umane e IT.
È un’iniziativa dalla quale BNL si aspetta, innanzitutto, il Per capire come superare le criticità che si presenteranno e per
miglioramento della qualità della vita delle persone, che potranno indirizzare al meglio risposte e soluzioni, è stato fondamentale
meglio conciliare l’attività lavorativa con la loro vita privata e attivare un processo di ascolto. Il principale strumento utilizzato
è quello dei focus group che, facendo
dunque essere più efficaci nel lavoro.
leva sulle competenze interne, ci hanno
Un ulteriore obiettivo è la maggior
PER CAPIRE COME
consentito di rilevare gli argomenti
efficienza nell’utilizzazione degli spazi di
SUPERARE LE CRITICITÀ
principali che costituiscono barriera
lavoro: obiettivo raggiungibile mettendo a
emotiva al cambiamento. Un’ulteriore
disposizione una articolazione tipologica
CHE SI PRESENTERANNO
occasione d’ascolto è stata quella con il top
degli spazi differenziata e mirata a supportare
E PER INDIRIZZARE
management: a questo livello sono stati
le diverse attività di collaborazione,
AL MEGLIO RISPOSTE
condotti opportuni incontri “1 to 1”.
condivisione, confronto, concentrazione.
E SOLUZIONI, È STATO
Anche sul tema degli spazi è stato effettuato
FONDAMENTALE
un apposito audit: l’obiettivo è stato quello
Ovviamente, ci sono delle criticità da
di raccogliere sia dati puntuali misurabili
gestire a livello aziendale: i rischi sono
ATTIVARE UN PROCESSO
(informazioni quantitative) sia percezioni
quelli normalmente connessi a un forte
DI ASCOLTO
e punti di vista soggettivi (informazioni
cambiamento culturale e organizzativo.
qualitative). Questo secondo tipo di
In particolare, è necessario lavorare su
aspetti quali la fiducia nel rapporto capo-collaboratore, la gestione informazioni, evidentemente, ha rappresentato anche la sintesi di
delle performance per obiettivi, la responsabilizzazione verso i un importante momento di ascolto.
Infine, con riferimento agli aspetti tecnologici, è stata definita e
risultati.
Per questo, è stato avviato un apposito programma di change implementata un’infrastruttura idonea ad abilitare il lavoro in
management che fa leva su strumenti di formazione e mobilità (sia negli spazi interni sia all’esterno) e, in particolare, tutti
comunicazione/informazione, ritagliati su misura per i manager i processi di collaborazione e di condivisione delle attività.
e per tutte le persone coinvolte. Anche questi strumenti sono
pensati per essere innovativi, così come tutto il progetto del resto. Il progetto è entrato da poco nella sua fase di sperimentazione che
La comunicazione, per esempio, va dai più tradizionali strumenti di si concluderà entro la fine dell’anno, momento in cui sarà possibile
comunicazione interna (intranet aziendale), ma ripensati in ottica apprezzarne i risultati.
58
SUPPLEMENTO A Harvard Business Review
LAVORARE SMART
NESTLÉ: UN EQUILIBRIO VIRTUOSO
NESTLÉ ITALIA
sola sede di Milano, le nostre persone hanno già usufruito di oltre
12.000 giornate di lavoro agile (dal 2012 al 2014). Tra le altre iniziative ricordiamo anche l’estensione del congedo di paternità a 2
settimane di permesso retribuiti al 100% dello stipendio, convenzioni con Asili Nido e la distribuzione del Maternity & Paternity Kit
ai futuri genitori.
IN GIARDINO O NELLE QUIET ROOM E ANCHE
COINVOLGENDO I CONSUMER
Consumer & Shopper Engagement Centre,
Campus Nestlé in Italia, Assago, Milano (fonte: DEGW)
Questo processo di cambiamento ha portato a modalità di lavoro
nuove, che possono essere vissute a 360 gradi all’interno del nuovo Campus Nestlé, in cui si trovano aree di lavoro innovative e spazi
consueti ripensati in modo diverso: anche il ristorante aziendale, il
All’interno del Gruppo Nestlé in Italia il percorso di Smart Wor- bar e le aree break, infatti, sono concepiti per favorire l’incontro e
king è iniziato da alcuni anni con iniziative ispirate a una maggio- lo scambio di idee fra colleghi e attrezzate per lavorarvi in gruppo
re flessibilità nella scelta degli spazi, degli orari, degli strumenti o da soli. Persino il giardino interno può diventare luogo ideale di
di lavoro per incentivare tra i colleghi una maggiore autonomia lavoro per chi ama stare all’aria aperta. Per chi, invece, ha bisogno
nell’organizzazione del lavoro e responsabilizzazione sui risultati, della massima concentrazione le Quiet Room offrono uno spazio
indipendentemente dalla presenza fisica
da dove sono bandite conversazioni e celsul posto di lavoro.
lulari. Possiamo inoltre contare su tecnoloIL PROCESSO
Fin dalla fase di progettazione, il nuovo
gie digitali che possono ampliare e rendere
DI CAMBIAMENTO
Campus Nestlé in Italia è stato studiato
virtuale lo spazio di lavoro e facilitare le inHA PORTATO A
per rispecchiare il bisogno di riorganizzare
terazioni tra figure interne ed esterne all’ain modo flessibile gli spazi e i tempi lavorazienda. Ad esempio, in quest’ottica è nato il
MODALITÀ DI LAVORO
tivi. Proprio per queste sue caratteristiche
Consumer & Shopper Engagement Centre,
NUOVE, CHE POSSONO
(open space, ampi spazi informali, aree speuna “palestra” in cui le competenze trade,
ESSERE VISSUTE A 360
ciali di supporto al business…ecc.) oggi è un
marketing, consumer marketing e digital del
GRADI ALL’INTERNO DEL
esempio di riferimento, sia per altre realtà
Gruppo e dei clienti si “allenano” insieme
NUOVO CAMPUS NESTLÉ:
del mondo Nestlé, sia per altre aziende, enti
per elaborare strategie e soluzioni innovatipubblici e di ricerca. Tra questi, in particove di gestione delle proprie categorie.
QUI OGNI LUOGO
lare, la School of Management del PolitecTutto questo consente alle nostre persoÈ CONCEPITO PER
nico di Milano con il suo Osservatorio sullo
ne di approfondire le relazioni tra loro e di
FAVORIRE L’INCONTRO
Smart Working.
sperimentare modalità lavorative diverse
E LO SCAMBIO DI IDEE
e stimolanti, che stanno influendo positiFRA COLLEGHI ED
UN PROCESSO
vamente sulle performance. Inoltre, grazie
DI TRASFORMAZIONE INIZIATO
alle aree speciali situate all’interno della
È ATTREZZATO PER
DA TEMPO
struttura, stiamo rinforzando ulteriormenLAVORARE IN GRUPPO
te la relazione con i clienti contribuendo al
O DA SOLI
Questo spazio innovativo rappresenta un
miglioramento delle loro stesse performangrande passo avanti nel processo di trasforce. Il concetto di Smart Working, da tempo
mazione che ha avvicinato Nestlé allo Smart Working già nel 2006 promosso dal Gruppo Nestlé, è stato quindi accolto da subito con
e che ha portato alla realizzazione di numerose iniziative volte al favore all’interno dell’azienda determinando il successo delle iniraggiungimento di un maggiore equilibrio tra vita lavorativa e fa- ziative intraprese dal Gruppo.
miliare. Per esempio, proprio nel 2006 Nestlé ha introdotto in La nuova sede italiana del Gruppo è stata inaugurata ad apriItalia la flessibilità oraria di entrata e uscita (con compensazio- le 2014 a Milanofiori Nord (Assago, Milano), e in un edificio di
ne su base mensile). È stato poi introdotto il telelavoro, per offrire 6 piani e 22.000 mq accoglie spazi innovativi concepiti in modo
l’opportunità di lavorare in modo continuativo e prevalentemente dinamico per promuovere la cultura dello Smart Working: efda casa, previo accordo formale con l’azienda. Nel 2010 l’attenzio- ficienza, sostenibilità e benessere delle persone, nel rispetto
ne si è poi spostata sul concetto di “flexible work environment”, dell’ambiente. L’intero edificio è stato infatti progettato e reaper il quale il lavoratore sceglie di lavorare in remoto da luoghi di- lizzato secondo i più avanzati criteri di sostenibilità e riduzione
versi dalla postazione aziendale. Inoltre, attraverso il Progetto “90 dell’impatto ambientale, così da rispondere ai requisiti della
giorni” l’azienda accoglie i figli di età compresa tra i 3 e i 14 anni certificazione LEED (Leadership in Energy and Environmental
durante i periodi di vacanza e chiusura delle scuole mentre, nella Design) “Core and Shell” in classe Gold.
SPECIALE METHODOS - DEGW - PARTNERS4INNOVATION | 9.2015 59
L’IDEA VINCENTE CHE VALORIZZA I TALENTI
GlaxoSmithKline pharmaceuticals Italia
Massimo Zuppini
Smart Working Project Lead.
GlaxoSmithKline Pharmaceuticals
Italia
scrivania), ma dove tutti trovano il loro spazio in aree dedicate alla
propria community, dotate di postazioni in “open plan” e di spazi
chiusi (da utilizzare per riunioni, telefonate o momenti di concentrazione). Un cambiamento possibile grazie anche ad innovazioni
tecniche importanti: una rete Wi-Fi per tutti, e soprattutto dotazione personale di laptop e smartphone. Ma anche un ambiente
di lavoro progettato per lo Smart Working, arricchito dall’uso di
materiali, colori e accessori di “visual factory”, che consentono di
misurare agilmente le performance della propria community.
Lavorare di più insieme per rendere ancora meglio. Questo il motivo principale per cui abbiamo scelto lo Smart Working: una nuova
dimensione del lavoro più collaborativa e cooperativa che moltiplica la creatività individuale e la velocità d’azione, valorizzando al
meglio e in modo naturale i talenti. Quattro gli obiettivi principali UN COINVOLGIMENTO SU TRE LIVELLI
del progetto Smart Working di GSK: lavorare in modo più integrato
grazie alle community; promuovere al meglio collaborazione e cre- Naturalmente lo Smart Working non può essere per tutti, dato
atività; ridurre i colli di bottiglia decisionali e utilizzare in modo più che ci sono anche funzioni come il customer service, che necesefficiente gli spazi disponibili.
sitano di infrastrutture dedicate e non compatibili con un amLo Smart Working è il destino naturale per
biente aperto. Da non sottovalutare, poi,
contesti di business in continua evoluzione
il ruolo del top management nel progetto:
VOGLIAMO UN CONTESTO
come quello farmaceutico. Ritmi di crescita
le prime linee GSK sono entrate da subito
DI LAVORO PER CREARE
inferiori rispetto al passato, aumento vertiginei nuovi spazi e hanno così inaugurato il
noso dei costi d’innovazione per soddisfare
nuovo modo di operare in azienda. Dando
UNA SQUADRA “CORTA”,
al meglio i bisogni di cura e soprattutto allarl’esempio, hanno contribuito in modo deCAPACE DI AFFRONTARE
gamento del contesto di mercato legato alla
cisivo alla riuscita complessiva del progetCON DETERMINAZIONE,
garanzia di un più ampio e giusto accesso
to, sperimentando anche l’evoluzione del
RAPIDITÀ E COMPETENZA
alle cure per tutti, creano l’humus ideale per
modo di lavorare.
un terreno già fertile e una chiara opportuLE SFIDE DI SETTORE.
nità di business. Sfide affascinanti alle quali
Più in generale il coinvolgimento delle perIL CAMBIAMENTO
bisogna rispondere col piglio giusto, ripensone che lavorano in GSK è avvenuto su
AMBIENTALE È STATO
sando l’attività aziendale nel suo complesso,
tre livelli: il primo diretto e rivolto a tutta
IL PRIMO PASSO PER
anche con adattamenti dell’organizzazione
l’azienda, compreso chi non avrebbe avuto
del lavoro.
la possibilità di fruirne (come il personale
COINVOLGERE TUTTA
Un primo passo necessario è quello di ottiche opera sul territorio) per trasmettere a
L’AZIENDA IN UNA
mizzare i processi aziendali, sperimentantutti la nuova filosofia e organizzazione del
VERA E PROPRIA
do nuove soluzioni con la legittima voglia di
lavoro; il secondo partecipato dalle funzioni
RIVOLUZIONE CULTURALE
osare. Un’idea vincente in questo senso può
direttamente coinvolte che tramite i “geessere la trasformazione degli ambienti di lanius” hanno seguito da vicino anche la fase
voro, in modo da cambiare il modo in cui le persone vivono e uti- di installazione e ambientamento nello Smart Working; il terzo,
lizzano gli spazi in ufficio. Per questo abbiamo pensato di realizza- organizzato per eventi, in cui i colleghi già operativi nella nuova
re un ambiente ideale per lo Smart Working, che faciliti le relazioni modalità hanno mostrato agli altri cosa stava per accadere in tutta
e le collaborazioni tra le persone. Un contesto di lavoro per creare l’azienda. Per quel che riguarda gli obiettivi raggiunti dal progetto
una squadra “corta”, capace di affrontare con determinazione, ra- Smart Working, in GSK è stato sorprendente vedere che, mentre
pidità e competenza le attuali sfide di settore. Il cambiamento am- alcuni rimpiangevano il riparo del proprio ufficio, molti altri erano
bientale come primo passo per coinvolgere tutta l’azienda in una interessati a cambiare il prima possibile la modalità di lavoro per
vera e propria rivoluzione culturale. Infatti Smart Working significa poter iniziare a collaborare in modo diverso con i colleghi.
anzitutto creazione di “communities”: comunità professionali interfunzionali in cui si collabora e lavora allo stesso tempo. Un Una collaborazione così fruttifera che oggi nessuno potrebbe imambiente in cui nessuno utilizza postazioni fisse (un ufficio, una maginare di tornare indietro.
60 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review
LAVORARE SMART
NOLOGI
EC
T
A
SMART WORKSPACE
TECHNOLOGY
La tecnologia che rende “intelligenti” gli spazi di lavoro
A cura di Partners4Innovation
S
negli ambienti dedicati alla comunicazione, alla concentrazione e alla collaborazione quali phone booth,
silent rooms e sale riunioni.
La seconda esigenza che le tecnologie di Smart Office devono soddisfare è quella di mobilità interna:
le persone devono essere in condizione di muoversi
liberamente nello spazio aziendale e lavorare in qualsiasi ambiente secondo il principio dell’Activity Based
Working, senza però dover sacrificare la qualità del
proprio lavoro o perdere in efficienza. Per questo moQUI SI LAVORA MEGLIO
tivo, le Internal Mobility Technology come il Wi-Fi e
i sistemi di smart printing possono giocare un ruolo
In primo luogo c’è l’esigenza di avere delle condizioni amrilevante.
bientali ottimali grazie all’utilizzo
Da una parte, il Wi-Fi consente
di Smart Building Technology. Gli
UN PERCORSO
di supportare la mobilità inspazi che hanno una temperatuCON CINQUE LIVELLI
terna delle persone, dall’altra,
ra adeguata, ricircolo dell’aria e
DI MATURITÀ PERMETTE
attraverso i sistemi di smart
illuminazione sono più conforteprinting è possibile gestire in
voli e permettono alle persone
DI MAPPARE LA PROPRIA
modo più efficiente la stampa
di lavorare meglio ed essere più
CONFIGURAZIONE
dei documenti, incentivando
efficaci nel lavoro. Questo signiDEGLI SPAZI
un utilizzo più sostenibile e, allo
fica che è fondamentale avere
E DEFINIRE UNA
stesso tempo, creano occasioni
sistemi di building automation
POSSIBILE ROADMAP
di contatto e scambio di inforche garantiscano il mantenimazioni.
mento di un adeguato livello di
DI EVOLUZIONE
questi parametri e consentano
La terza esigenza riguarda la
la riconfigurazione interna degli
gestione degli spazi comuni: le Facility Management
ambienti, anche in termini di finalità d’uso, per risponTechnology come i sistemi di prenotazione degli
dere alle mutate esigenze lavorative dei team.
spazi destinati a un utilizzo comune (sia attraverso
Altro elemento fondamentale di comfort ambientale
touch screen localizzati all’esterno degli ambienti, sia
è l’acustica. Un open space rumoroso è controproduattraverso applicazioni mobile) hanno il vantaggio di
cente per due motivi: da un lato, provoca deconcenmigliorare il loro grado di occupazione. Nei casi in cui
trazione, limita l’efficacia per quanto riguarda le attiil progetto di Smart Working preveda anche le scrività; dall’altro rende più faticose le comunicazioni, chi
vanie condivise, tali strumenti possono essere introparla al telefono deve sforzarsi e alzare il tono di voce
dotti per rendere più efficace la prenotazione delle
per essere capito dall’interlocutore dall’altra parte, a
postazioni e la localizzazione delle persone all’interdanno anche delle sue corde vocali.
no dell’edificio.
È quindi fondamentale prevedere tecnologie in graL’introduzione di queste tecnologie deve però essere
do di assorbire o bloccare il rumore negli ambienti
accompagnata dall’introduzione di policy e regole per
più popolati dell’ufficio per mettere le persone nelle
l’utilizzo degli spazi; per esempio, il tempo massimo
condizioni di lavorare al meglio. Tuttavia, l’utilizzo di
di utilizzo di una concentration room, oppure quello
tali tecnologie non si deve limitare solo a questi condi inutilizzo dopo il quale una sala riunioni prenotata
testi: serve prevederle (come pannelli fonoassorbenti
viene considerata libera e di nuovo prenotabile.
o come generatori di rumore bianco di fondo) anche
mart Working non è solo lavorare al di fuori
della propria postazione, in altre sedi aziendali o sui mezzi di trasporto. Questa visione
è molto limitativa rispetto alle effettive opportunità offerte ad aziende e lavoratori. Per
utilizzare in modo corretto ed efficace i diversi ambienti
presenti in azienda sono fondamentali le tecnologie di
Smart Workspace.
SPECIALE METHODOS - DEGW - PARTNERS4INNOVATION | 9.2015
61
NOLOGI
EC
T
A
RESTRICTIVE
Vincolare le persone
a svolgere le proprie
attività lavorative
prevalentemente
dalla propria
postazione
(pc fisso, telefono fisso)
LIMITED
MOBILITY
Modificare
con tempi e costi
limitati i luoghi dove
si lavora permettendo
di spostarsi per
periodi di tempo
limitati lontano dalla
postazione abituale
(es. docking station, laptop, …)
INTERNAL
MOBILE
Lavorare in mobilità
interna senza limitare
la reperibilità
e la possibilità
di collaborare anche
in modo virtuale
(alcune utility sono rese
disponibili in mobilità
es. smart printing)
SMART
BUILDING
Fruire degli ambienti
e di un loro più
corretto utilizzo
per adeguarne
le caratteristiche
in base alle condizioni
di utilizzo
UNA ROADMAP IN 5 STEP
Per sviluppare uno Smart Workspace che soddisfi queste esigenze attraverso l’integrazione delle diverse tecnologie è possibile far riferimento a un percorso che
prevede 5 possibili livelli di maturità su cui mappare la
propria configurazione degli spazi e definire una possibile roadmap di evoluzione (come illustrato sopra).
L’introduzione delle nuove tecnologie e la riconfigurazione degli spazi non basta però a ottenere i benefici
Sede National Instruments, Assago, Milano (fonte: DEGW)
62
SUPPLEMENTO A Harvard Business Review
(es. smart screen fuori
dalle sale riunioni)
VIRTUAL
ENVIRONMENT
Gestire il lavoro
in modo integrato,
sia negli spazi aziendali
sia in quelli esterni
e personali
(es. badge multifunzione),
con una piattaforma
digitale per una
gestione unificata
di strumenti e relazioni
conseguibili con un progetto di Smart Workspace. Ogni
step evolutivo della roadmap deve essere accompagnato anche da interventi formativi e di supporto ai
comportamenti lavorativi delle persone. Questi devono avere l’obiettivo, da una parte, di trasferire una
nuova cultura legata al vivere in modo smart i nuovi
spazi e, dall’altra, di promuovere una maggiore disciplina nell’utilizzo della flessibilità degli spazi data
dalle nuove tecnologie in modo da sfruttarla coerentemente con le esigenze di altri colleghi.
LAVORARE SMART
SOCIAL
COLLABORATION
Ripensare i modelli di relazione per abilitare il lavoro smart
A cura di Partners4Innovation
P
er supportare il lavoro smart delle persone,
le organizzazioni devono essere capaci di integrare strumenti ricchi e adattabili alle esigenze di flessibilità di spazio e tempo, così
da creare veri e propri ambienti virtuali di lavoro, che consentano di soddisfare i bisogni emergenti
di collaborazione, condivisione della conoscenza in rete
e sviluppo di reti sociali interne ed esterne all’azienda.
Le possibilità offerte da strumenti e tecnologie di Social Network & Community e Unified Communication
& Collaboration consentono alle persone di definire
e comporre il proprio Virtual Workspace grazie a una
crescente disponibilità di funzionalità, applicazioni e canali di comunicazione, e possono costituire un fattore
fondamentale per la diffusione e adozione dei nuovi
modelli organizzativi.
i propri network professionali anche senza bisogno di
presenza fisica, e costituiscono una possibile fonte di
know how ed esperienza cui attingere per creare contesti di apprendimento continuo e virtuale. L’adozione
di iniziative di Social Network & Community presuppone anche un cambiamento culturale e richiede l’introduzione di un modello di governance che ne accompagni la diffusione, incentivandone l’utilizzo e premiando
i comportamenti virtuosi dei key user.
UCC: PREVEDERE INTERVENTI
DI FORMAZIONE E SENSIBILIZZAZIONE
L’insieme delle tecnologie di Unified Communication &
Collaboration offre il supporto alla gestione di ogni tipo
di comunicazione e collaborazione virtuale, interna e
esterna all’impresa, in modo unitario e indipendente dai
mezzi adottati per veicolarne i contenuti (web, telefonia
Con Social Network & Community intendiamo tutte
fissa e mobile, ...) attraverso infrastrutture e strumenti
le iniziative che hanno come obiettivo il supporto alla
appositi (audio/Web/video-confegestione e creazione di relarencing, instant messaging, Voice
zioni tra le persone attraverso
IN MOLTE AZIENDE
over IP, ...).
l’utilizzo di strumenti che favoL’emergere di questo ambito duriscono il confronto, lo scambio
LO SMART WORKING
rante anni caratterizzati da una
di idee e il coinvolgimento in reti
È STATO UN TRAINO
profonda crisi economica ha perdi conoscenza allargate anche
PER L’AFFERMAZIONE
messo, da una parte, di ottenere
al di fuori dei confini aziendali
DEGLI STRUMENTI
immediati benefici e riduzione di
(blog, forum, Enterprise Social
UCC
costi legati alle trasferte e, dall’alNetwork, microblogging, …).
tra, di innescare e accelerare
Questi strumenti possono avere
cambiamenti nei modelli di orgaun effetto positivo sulle relazioni
nizzazione del lavoro per adeguarsi alle nuove esigenze
tra le persone nell’ambito di modelli di lavoro a distandi flessibilità, apertura e velocità di decisione richieste
za, in particolare con impatto sul senso di appartenendai nuovi contesti di business.
za al gruppo e sulla fiducia reciproca; permettendo di
superare confini e limiti legati alla struttura organizOggi, queste tecnologie sono già ampiamente diffuse
zativa e alla gerarchia, favoriscono comportamenti di
nelle aziende, ma non sempre sono diventate pervasive
tipo collaborativo.
nelle modalità di lavoro delle persone; se ne trovano
utilizzi virtuosi soltanto nell’ambito di particolari
Inoltre, consentono alle persone di gestire e accrescere
SPECIALE METHODOS - DEGW - PARTNERS4INNOVATION | 9.2015 63
NOLOGI
EC
T
A
famiglie professionali che lavorano prevalentemente in
mobilità. L’email e le conference call sono gli strumenti
più utilizzati in sostituzione degli incontri de visu, ma
mostrano anche evidenti limiti nella ricchezza e qualità di interazione offerta, tanto da farli diventare canali
inefficaci rispetto a un aumento dell’esigenza di collaborazione virtuale.
Lo Smart Working è stato in molte aziende un traino
nella diffusione e affermazione di molteplici strumenti
di Unified Communication & Collaboration, con il ri-
schio però di disorientare addirittura l’utente nel loro
utilizzo. Perciò, è necessario accompagnare l’introduzione di questi strumenti con interventi di formazione
e sensibilizzazione delle persone a un utilizzo efficace,
che presuppone la scelta consapevole e appropriata
della modalità di interazione da adottare, in base alle
caratteristiche e ai deliverable previsti dai task, mantenendo comunque un mix equilibrato nell’utilizzo dei diversi strumenti, senza lasciare che gli strumenti digitali
sostituiscano completamente gli incontri fisici.
Gli ambiti di utilizzo degli strumenti di SNC e UCC
SINCRONO
Video Conference
Chat/Instant Messaging
Collaborative Real Time Editing
Tele-presence
Webinar
Live Microblogging
Virtual Worlds
SOCIAL
NETWORK
& COMMUNITY
UNIFIED
COMMUNICATION
& COLLABORATION
Wiki
Forum - Blog
Enterprise Social Network
Videosharing
Social Tagging & Ranking
Team Site
Document Sharing & Versioning
Task Management
ASINCRONO
64 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review
LAVORARE SMART
MOBILE REVOLUTION
Personalizzare l’esperienza utente per liberare il lavoro dai vincoli di spazio e tempo
A cura di Partners4Innovation
L
e tecnologie mobile danno vita a dinamiche in
continuo fermento che modificano, anche radicalmente, le modalità di accesso alle informazioni e i modelli di relazione. Questo fenomeno ha cambiato i nostri comportamenti come
consumatori e sta diventando un paradigma consolidato
anche nelle aziende. Questa trasformazione porta verso
la “Mobile Enterprise”, un paradigma organizzativo che
va analizzato in tutte le sue dimensioni: dall’identificazione dei processi supportati a quella degli utenti coinvolti,
dalle funzionalità delle soluzioni introdotte agli elementi
legati alla sicurezza dei dati scambiati e alla loro confidenzialità, fino all’impatto che possono avere sul work-life
balance delle persone.
Il concetto di mobility all’interno dell’azienda si declina in
un paradigma composto da un inscindibile trinomio composto da: nuovi Mobile Device, Mobile Biz-App e piattaforme di Enterprise Application Store.
LO USO PER ME E PER L’AZIENDA
In molti hanno adottato Mobile Device nella loro esperienza di consumatori e le nuove generazioni di dispositivi
dedicano particolare attenzione alla fruibilità e all’usabilità da parte degli utenti. Le Mobile Biz-App supportano
in modo puntuale singole attività o interi processi di business e massimizzano la loro efficacia se sono sviluppate
considerando la tipologia di device attraverso i quali saranno usate. Infine, le piattaforme di Enterprise Application Store consentono alle Direzioni ICT di monitorare e
gestire centralmente tutto l’ecosistema Mobile sviluppato e le sue evoluzioni. Sovente la trasformazione verso
la Mobile Enterprise coinvolge anche progettualità specifiche legate allo Smart Working, dimostrando così come
i due paradigmi siano legati tra loro. Uno dei principi che
caratterizza lo Smart Working è l’autonomia e la responsabilità delle persone ma anche quella degli strumenti e
della dotazione tecnologica. In questo rientra il concetto
di Bring Your Own Device (BYOD) che consente di utilizzare i propri dispositivi personali (smartphone, tablet o
notebook) per lavoro, personalizzando ulteriormente la
propria esperienza professionale.
Tale fenomeno, diffuso soprattutto all’estero, sta interessando anche le organizzazioni italiane, benché le accezioni con cui viene interpretato possano essere molto
diverse tra loro, a seconda di chi sceglie il dispositivo e
chi lo acquista. Indipendentemente dal tipo di strumenti
forniti dall’azienda, è importante che, oltre a permettere il lavoro in mobilità, siano anche in grado di garantire
requisiti minimi di sicurezza, per salvaguardare l’integrità
dei dati aziendali eventualmente presenti sui dispositivi
mobili. Le organizzazioni possono agire su due fronti: da
un lato con piattaforme di Mobile Device Management
(MDM) che gestiscono l’ecosistema mobile introdotto
in azienda (dispositivi, applicazioni e dati); dall’altro con
attività di formazione sulla modalità di utilizzo corretto
dei dispositivi.
Sensibilizzare gli utenti su come utilizzarli in modo responsabile con specifici accorgimenti è infatti il miglior
modo per tutelare l’azienda e allo stesso tempo garantire la flessibilità richiesta dai lavoratori. La formazione sulle persone è fondamentale anche per garantire
un work-life balance sostenibile: l’obiettivo è evitare
di avere una eccessiva “work-intensification”, perché
sono sempre a disposizione strumenti e applicazioni che permettono di lavorare “anytime, anywhere”.
È compito del top management, di capi e referenti
che monitorano il progetto, porre attenzione a questi
aspetti, per evitare effetti controproducenti su produttività delle persone e qualità del lavoro svolto.
TAKE ONLY MY DEVICE
La scelta e l’acquisto vengono effettuati
direttamente ed esclusivamente dall’azienda
BUY ONLY MY DEVICE
Il dispositivo è scelto dall’azienda ma è
acquistato dal dipendente
(con o senza contributo aziendale)
CHOOSE YOUR BUSINESS DEVICE
Il dispositivo è scelto dal dipendente
(tra tutti quelli sul mercato o tra un subset predefinito)
ma è acquistato dall’azienda
BRING YOUR OWN DEVICE
Il dispositivo mobile è scelto e acquistato
in completa autonomia dal dipendente
I possibili approcci
per definire
le policy di scelta
del device
SPECIALE METHODOS - DEGW - PARTNERS4INNOVATION | 9.2015 65
BYOD: AGGREGANTE
O DISGREGANTE?
Tra “me” e “we”: nuovi concetti organizzativi
A cura di Methodos - DEGW
L
a relazione tra il piano individuale e il piano collettivo - tra il “me” e il “we” - è complessa, ma
in questa è immerso qualsiasi discorso sull’impresa contemporanea.
Tra il modello dell’impresa aperta – caratterizzata da scambio continuo, osmosi tra le aree, partecipativa e ad alta circolazione di informazione e conoscenza – e l’estrema centralità del soggetto – portatore di autonomia, ma anche di un universo specifico di
attese e interessi di cui l’impresa deve farsi carico – si
crea una dinamica di estremi che cerca un equilibrio
(vd. anche “L’epoca del paradosso”
p. 22 ndr).
CONDIVISIONE E AUTOCONTROLLO
In sostanza, il controllo esterno deve trasformarsi in autocontrollo: le persone fanno quello che è giusto, perché
lo condividono tanto a livello personale quanto aziendale. Il successo e l’adrenalina che ne derivano possono
alimentare un processo di investimento costante sul sé
lavorativo, potenziato dalle tecnologie. È un sistema
manipolatorio? Un modo per ottenere il massimo dallo slancio di tutti? Una nuova forma di alienazione che
non distingue più fra lavoro e tempo per sé? Oggi non lo
sappiamo, ma il mondo occidentale sembra andare in
questa direzione: maggiore poteL’AZIENDA È SEMPRE
re e responsabilità dell’individuo,
più pressione sulla performance
Questa relazione non coinvolMENO ‘GARANTITA’
individuale, meno valori condivisi
ge solo la dimensione culturale
NELLA SUA COESIONE
(se non l’individualismo stesso) e
dell’impresa, ma anche quelINTERNA, DOVENDO
sostegno intersoggettivo.
la strumentale, in particolare
Queste dinamiche implicano un
quando tocca fenomeni legati
CONTARE SU UNA
sistema di ricompense che premia
alle tecnologie emergenti e uno
SOMMA DI INDIVIDUI
molto chi è all’interno del sistema
di questi è il BYOD.
‘INDISPENSABILI’ E
e ne accetta le regole implicite.
SEMPRE MENO SULLA
Chi lavora, lo fa sempre di più, ha
BRING YOUR OWN
disponibilità di reddito e può contiDEVICE… E FARE UN
PROPRIA IDENTITÀ
nuare a investire su competenze e
SALTO DI PARADIGMA
STRUTTURALE
tecnologie infinite e in evoluzione
velocissima; chi non lavora, rischia
BYOD è un invito. Una proposta
una veloce marginalizzazione. Si può arrivare a un gap
di portare smartphone, tablet e computer al lavoro. Per
sempre più ampio che combina il digital divide insieme
le aziende è una sfida: integrare i propri sistemi ICT con
con il cultural divide della comunità. In questo contesto,
queste tecnologie, che sicuramente facilitano i procesl’azienda può diventare sempre di più luogo identitario:
si, crea temi rilevanti in termini di sicurezza dei dati e di
sono quello che faccio e sono il team di progetto, la dividifesa dagli attacchi virali.
sione, l’azienda per cui lavoro. È il mondo del lavoro che mi
dà prestigio professionale, personale e reddito per manMa, ancora di più, l’utilizzo di questi strumenti in
tenere tale prestigio. La tecnologia individuale alimenta il
azienda solleva un problema di relazione fra la persomeccanismo. Ma attenzione. Se tale meccanismo obbliga
na e l’azienda stessa. Oggi alcune tecnologie si sono
il soggetto a un aggiornamento continuo, a un’ansia di
evolute e non sono controllabili centralmente. Molte
performance, a un costante investimento sul proprio podi loro hanno il potere di superare i limiti di spazio e
tenziamento individuale, l’azienda è sempre meno ‘garantempo: vengono usate indifferentemente per attività
tita’ nella sua coesione interna, dovendo contare sempre
lavorative e personali, pubbliche e private, spostando
più su una somma di individui ‘indispensabili’ e sempre
ogni volta chi le usa in mondi diversi. L’organizzazione
meno sulla propria identità strutturale. Philippe Starck didelle persone, la misura della produttività, la qualità
ceva, a proposito del suo rapporto con i brand del design:
del lavoro sono elementi sui quali è sempre più diffi“il brand sono io”. Fu il pioniere in un progressivo processo
cile mantenere il controllo. La risposta a questi interdi irriconoscibilità delle singole aziende, un ribaltamento
rogativi può venire da un salto di paradigma e dalla
identitario. Per questo si rende evidente un bisogno di
nascita di nuovi concetti organizzativi, che mettano al
cambiamento nei paradigmi organizzativi.
centro la persona.
66
SUPPLEMENTO A Harvard Business Review
LAVORARE SMART
SMART WORKING ROADMAP,
DA DOVE PARTIRE?
Valutare la maturità organizzativa, culturale e tecnologia dell’azienda
A cura di Methodos - DEGW - Partners4Innovation
L
zione spaziale si adatta più coerentemente alla cula definizione del livello di maturità e degli
tura dell’organizzazione e alle peculiarità di persone
obiettivi di evoluzione di un’azienda rispetto
e cluster (funzioni, business unit, ecc.) che ne fanno
ai 4 “punti cardinali” dello Smart Working
parte. Partendo, per esempio, da una mappatura
deve tener conto delle specificità dell’orgaquali-quantitativa della mobilità interna agli uffici (tranizzazione in termini di settore di appartemite TUS e WPS vd. “Il tempo al tempo dello Smart
nenza, tipologia di attività, caratteristiche e cultura organizzativa e non può limitarsi a un tentativo di replica
Working”, p. 37 ndr) o da una ricognizione puntuale
di iniziative realizzate da altri (vd. “One size fits all…
delle esigenze delle persone a seconda delle attività in
cui sono coinvolte (Activity Based Working).
Oppure no?”, p. 12, ndr). L’introduzione di forme di
lavoro agile, infatti, si configura
a buon diritto come un percorTecnologia: l’adozione di forme
so di change management, il cui
di lavoro agile trova nella tecLA DEFINIZIONE
successo sarà determinato dalla
nologia un fattore abilitante e
E INTRODUZIONE
capacità di portare la cultura di
catalizzatore. È tuttavia necessaDI UN MODELLO DI
un’organizzazione da quella esirio comprendere i diversi profili
SMART WORKING DEVE
stente a quella desiderata.
lavorativi presenti in azienda per
Per questo motivo, la definidefinire configurazioni coerenti
ESSERE PRECEDUTA DA
zione e introduzione di un modi “Smart Toolkit”, ovvero dotaUN’ANALISI DI MATURITÀ
dello di Smart Working devono
zioni tecnologiche in termini di
ORGANIZZATIVA,
essere precedute da un’analisi
applicazioni e device che abilitiCULTURALE E
dell’organizzazione sui quattro
no un lavoro smart, sia all’interfronti: Cultura, Spazi, Tecnologia
no sia all’esterno degli spazi di
TECNOLOGICA DELLE
e Sistemi HR. Così facendo, sarà
lavoro, e favoriscano i comporDIVERSE AREE AZIENDALI
possibile: mappare i differenti
tamenti positivi delle persone.
livelli di maturità di partenza,
valutare eventuali punti di attenzione o la necessità di
Sistemi HR: non meno rilevante per il successo di
interventi correttivi e identificare i progetti pilota che
un progetto smart, è la capacità di ogni funzione o
possano diventare benchmark interni per dimostrare
team aziendale di costruire o interpretare il proprio
i benefici dello Smart Working e creare i presupposti
modello di lavoro smart rispetto alle specificità ed
per una diffusione più ampia.
esigenze di miglioramento delle modalità lavorative.
Va considerato il livello di autonomia e indipendenza
Lo Smart Working Maturity Assessment può essere
delle persone nello svolgere il proprio lavoro, il livello
svolto per ogni funzione/team aziendale attraverso la
di standardizzazione e programmabilità dei task, così
valutazione delle quattro dimensioni di analisi.
come la capacità di gestire in modo efficace le interazioni sociali anche a distanza. In funzione di questo
andranno definite le policy in termini di orari, luoghi e
Cultura: a ogni cultura il proprio modello di lavoro
strumenti di lavoro.
agile. Per questo è indispensabile che le organizzazioLo Smart Working Maturity Assessment deve essere
ni che si preparano ad affrontare un progetto smart
poi integrato da una valutazione dei possibili benefici
conoscano precisamente il quadro culturale entro cui
da conseguire attraverso l’adozione di modelli di Smart
si muovono. Da dove partire? Dall’analisi di alcune coWorking. I benefici misurabili sono di diversa natura:
ordinate culturali imprescindibili, come la propensioda miglioramenti incrementali basati sull’aumento
ne al cambiamento, le forme di leadership, o ancora i
di produttività delle persone con impatti positivi sul
modi di gestire le relazioni sociali, i ritmi di lavoro e la
work-life balance, fino all’opportunità di ripensare le
comunicazione.
modalità di svolgimento delle attività delle persone
Spazi: definito il quadro culturale è opportuno proo di erogazione di servizi sfruttando la possibilità di
cedere a una valutazione precisa di quale configura-
SPECIALE METHODOS - DEGW - PARTNERS4INNOVATION | 9.2015 67
avere maggiori flessibilità organizzative. Quest’ultimo,
per esempio, può essere il caso dell’applicazione dello
Smart Working ai Contact Center dove si consente di
ampliare e adattare finestre temporali per l’erogazione di servizi interni e verso il cliente finale.
L’analisi incrociata dei team/funzioni aziendali rispetto
alla loro maturità e ai benefici che si possono ottenere consente infine di raccogliere informazioni utili alla
definizione del modello di sperimentazione di Smart
Working e di determinare i possibili approcci e la
roadmap di introduzione dell’iniziativa definendo un
ordine di priorità delle aree da coinvolgere.
DEFINIRE LE POLICY
E L’ACCORDO
INDIVIDUALE
A cura di Partners4Innovation
P
redisporre una regolamentazione che normi tutti gli aspetti fondamentali connessi
alla concreta applicazione del progetto di
Smart Working è uno dei passi fondamentali per la gestione corretta del progetto.
Può essere definita a livello individuale, prevedendo
in modo concorde un accordo integrativo al rapporto
di lavoro individuale, oppure coinvolgendo la collettività dei lavoratori attraverso la conclusione di specifici
accordi collettivi aziendali.
Allo stato attuale, l’approccio allo Smart Working
comunque non può prescindere dall’adesione volontaria delle persone a questa modalità lavorativa
e dalla possibilità della sua reversibilità. È quindi opportuno, partendo dal confronto delle parti coinvolte,
definire una regolamentazione condivisa e che non
sia soltanto imposta dal datore di lavoro.
NON CONFONDERE GLI ISTITUTI
È necessario inoltre definire la concreta attuazione
della flessibilità temporale della prestazione lavorativa, salvaguardando le limitazioni legali all’orario di
lavoro, perché tale flessibilizzazione rimane connessa
all’esecuzione del lavoro e non deve essere confusa
o utilizzata per scopi diversi (andandosi a sostituire
ad altri specifici istituti per esempio permessi/ferie,
maternità, ecc.) incidendo sulla loro gestione ammi-
68
SUPPLEMENTO A Harvard Business Review
nistrativa e legale. È possibile far riferimento alla regolamentazione già in essere all’interno dell’azienda
e/o alla specifica normativa di riferimento, ma con
attenzione a che il diverso modo di lavorare non risulti
incompatibile con detta regolamentazione, realizzando nel caso opportuni allineamenti.
Come indicato (vd. “Il contesto giuslavoristico” p. 25
ndr) un tema rilevante allo stato attuale è quello degli aspetti connessi alla salute e sicurezza nei luoghi
di lavoro. Anche in questo caso la regolamentazione
aziendale diventa un utile strumento per esplicitare gli
aspetti fondamentali legati alla formazione sul tema e
alla valutazione dei rischi connessi, perché delinea gli
elementi che definiscono concretamente il progetto
Smart Working per quanto riguarda sia la fase di attivazione sia le regole da seguire.
È consigliato comunque un approccio snello alla regolamentazione dello Smart Working, che si fondi sulla
capacità dell’azienda di verificare la congruenza delle
diverse forme di regolamentazione aziendale, prevedendo specifici processi di controllo della concreta
applicazione della stessa.
LAVORARE SMART
MONITORARE E VALUTARE I
PROGETTI DI SMART WORKING
Costruire il Business Case partendo dai progetti pilota
A cura di Partners4Innovation
L
approfondite anche attraverso focus group per valutao Smart Working richiede un percorso di acre gli aspetti più intangibili per intervenire attraverso il
compagnamento che parta dalla selezione di
coaching.
alcuni progetti pilota che possano dimostrare,
La valutazione di benefici quantificabili e monetizzabili
fin da subito, i benefici dell’approccio così da
attraverso KPI di business si dimostra anche un’efficace
allargare successivamente il modello a tutta
azione di change management,
l’azienda, attraverso una strategia
sulle persone come sui capi,
“perpetual beta” che porti ad asLA VALUTAZIONE
per orientare la cultura e i comsimilare e a sperimentare gradualDI BENEFICI QUANTIFICABILI
portamenti verso approcci di
mente le potenzialità e le differenti
E MONETIZZABILI
result based management. Il
declinazioni.
solo fatto di provare a definire e
ATTRAVERSO KPI
monitorare possibili KPI per miIn questo percorso è necessario deDI BUSINESS SI DIMOSTRA
surare la produttività in Smart
finire opportuni momenti di valutaANCHE UN’EFFICACE
Working permette, da una parzione e monitoraggio dei progetti
te, di innescare comportamenti
pilota con un duplice obiettivo: da
AZIONE DI CHANGE
positivi delle persone e otteneuna parte supportare i manager nel
MANAGEMENT, SULLE
re miglioramenti sulle perforcambiamento degli stili di leaderPERSONE COME SUI
mance sfruttando un “effetto
ship, verificare eventuali criticità
CAPI, PER ORIENTARE
Hawthorne” – il miglioramento
e interventi correttivi e, dall’altra,
della performance per il solo
misurare quei benefici qualitativi e
LA CULTURA E
fatto di fare parte di un progetquantitativi che si possano utilizzaI COMPORTAMENTI VERSO
to pilota – e, dall’altra, di orienre per la promozione, tanto interna
APPROCCI DI RESULT
tare più facilmente la leaderquanto esterna all’azienda. Per fare
ship dei capi verso approcci di
ciò è necessario progettare diffeBASED MANAGEMENT
delega, responsabilizzazione e
renti livelli di valutazione.
valutazioni del risultato. Un possibile dashboard da utilizzare per supportare la definizione di KPI deve tenere in
VALUTARE STRADA FACENDO
considerazione tre elementi nei diversi team e funzioni
aziendali: indicatori di prestazione legati ai processi per
Prima di tutto è necessario un monitoraggio “tecnile attività più routinarie e ripetitive, indicatori legati allo
co” che valuti l’affidabilità e le performance degli
svolgimento di attività progettuali e indicatori per valutastrumenti tecnologici messi a disposizione degli
re l’efficacia di interazione tra le diverse funzioni.
Smart Worker per essere certi che la tecnologia, da
I benefici ottenuti con lo Smart Working vanno coabilitatore, non diventi invece un freno o un alibi per
stantemente monitorati e comunicati sia all’estertornare indietro. Si tratta di uno dei primi check da
no – in ottica di employer branding – sia all’interno
fare, già dopo un mese dal lancio, valutando le espedell’organizzazione.
rienze vissute dalle persone.
Questo può facilitare un commitment che permetta di
In secondo luogo, è importante definire meccanismi di
attivare un reale cambiamento culturale e, allo stesso
valutazione strutturati attraverso survey che coinvoltempo, di incentivare gli investimenti in tecnologia,
gano il maggior numero di persone aderenti alla spespazi fisici e formazione. Grazie al monitoraggio dei
rimentazione e che permettano di monitorare regolarprogetti pilota è infatti possibile stimare concretamenmente l’andamento del progetto, sia dal punto di vista
te l’impatto sull’intera organizzazione così da poter codelle persone sia dei capi, intercettando possibili punti
struire veri e propri business case di successo e valutadi attenzione su temi di coordinamento, produttività
zioni sul reale ritorno degli investimenti.
ed efficacia lavorativa. Queste valutazioni vanno poi
SPECIALE METHODOS - DEGW - PARTNERS4INNOVATION | 9.2015 69
PROSPETTIVE EVOLUTIVE
SMART WORKING
PER IL PAESE
A cura di Partners4Innovation
Oltre a essere un “buon affare” per le imprese e i lavoratori, lo Smart Working può avere impatti rilevanti anche
per la società e per il Paese. Alla sostenibilità ambientale e al miglioramento della mobilità (minori spostamenti) si
aggiunge la riduzione del fenomeno di svuotamento diurno delle città vicine ai centri urbani, le persone recuperano tempo da dedicare alla propria città che ne esce rivitalizzata, anche grazie a possibili sinergie tra aziende ed enti
presenti sul territorio.
Si può scegliere di lavorare non solo dalla propria abitazione ma anche da altri luoghi: è necessario creare ambienti
alternativi al lavoro da casa senza perdere in efficacia (ad esempio gli spazi di coworking), occorre dotare gli spazi
di transizione in cui le persone sovente lavorano (bar, biblioteche, stazioni, …) di adeguato supporto tecnologico
(per esempio Wi-Fi).
La possibilità per enti e organizzazioni di condividere i propri spazi e ambienti secondo una logica tipica della “sharing economy” che rende questi spazi disponibili per lavoratori appartenenti a diverse realtà. Un approccio che è
già stato introdotto con successo in alcune realtà locali (per esempio nella Provincia di Trento) e che, con un’applicazione estensiva, potrebbe portare a importanti risultati di efficienza e ottimizzazione nell’utilizzo degli spazi
urbani nel loro complesso.
Lo Smart Working, ancora, può consentire di introdurre un modello socio-culturale che favorisca realmente, grazie
al work-life balance, le pari opportunità e la leadership al femminile, consentendo quindi di promuovere la diversità
e l’inclusività a livello di sistema Paese. Ed è proprio la consapevolezza delle potenzialità di questo approccio che ha
animato l’esperienza di Giornata del Lavoro Agile a Milano.
PIÙ AGILI PER
RIPENSARE I TEMPI
DELLA MODERNITÀ
Chiara Bisconti
Assessora al Benessere,
Qualità della vita,
Sport e tempo libero.
Comune di Milano
È ora di sfatare il luogo comune che vede la Pubblica
Amministrazione come un “porto delle nebbie”, refrattaria a ogni innovazione e chiusa in sé stessa. Quello
che è il principale punto di riferimento di cittadine e
cittadini e che ci accompagna nelle fasi cruciali della
vita (dalla nascita al matrimonio fino all’estremo saluto)
può diventare un motore di rinnovamento, un enzima
70 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review
per lo sviluppo del “bene comune”.
È il caso della Giornata del Lavoro Agile che il Comune
di Milano ha immaginato, proposto, realizzato da attore principale, coinvolgendo tante energie diverse della
città: aziende, sindacati, associazioni, camere di commercio, università.
Ed è stato un successo clamoroso, tanto che l’idea di
PROSPETTIVE EVOLUTIVE
una giornata nazionale del Lavoro Agile potrebbe presto essere realtà.
Che significa lavoro agile? Vuol dire, in primo luogo,
dare fiducia alle persone.
Vuol dire più tempo per sé e più qualità della vita,
meno stress e meno inquinamento. Il lavoro agile
non richiede una postazione fissa in ufficio, consente
di lavorare ovunque, da casa, dal bar, dal parco, dalla
palestra o da una postazione in coworking.
Una modalità che viene incontro alle tante esigenze del
mondo del lavoro di oggi, che soddisfa chi lavora, che
rende le imprese più competitive.
UNA CRESCITA COSTANTE,
ANCHE OLTRE MILANO
In due anni abbiamo visto con i nostri occhi crescere le
adesioni, la soddisfazione dei singoli, la partecipazione
di altri comuni in tutta Italia.
Nel 2015 le adesioni, rispetto all’anno precedente,
sono cresciute del 20%. È stata superata la soglia degli
8mila partecipanti, contro i poco più di 5mila del 2014.
Donne, tante, ma anche uomini, sempre di più. Tante
categorie di lavoratrici e lavoratori diversi.
Siamo andati oltre i confini della Città Metropolitana
milanese, coinvolgendo anche i comuni di Torino, Genova, Cremona e Bergamo.
Ma soprattutto, grazie alle testimonianze via social
network di chi ha aderito, abbiamo visto persone soddisfatte, emozionate davanti alla novità, felici di misurarsi in una quotidianità nuova. Su tutti, un ragazzo che
si è fatto un selfie in cima al Duomo, con il suo portatile
sulle ginocchia…
I margini di crescita per una nuova consapevolezza, che
va di pari passo col ripensare i tempi della città, è enorme. Siamo abituati a uscire di casa tutti insieme, per
andare al lavoro a schiere. Siamo abituati alla campanella della scuola a un orario fisso che non ammette
deroghe. Io credo che invece si debba avere il coraggio
di ripensare i ritmi delle metropoli, grandi e piccole.
Credo che sia possibile. E penso che anche le aziende
(il mondo da cui provengo), possano fare molto di più.
Così come le pubbliche amministrazioni, dove certamente superare certi ‘steccati’ mentali e abitudini consolidate è più difficile.
Oggi infatti solo l’8% delle imprese italiane sperimenta
il lavoro agile o forme di Lavoro Smart. E per quanto
riguarda i soli vantaggi economici di una diversa organizzazione si stima che si potrebbero risparmiare
37 miliardi di euro. L’Osservatorio Smart Working del
Politecnico di Milano, con diversi studi, ha certificato
con metodo scientifico come la diffusione di queste
modalità diverse di lavoro possano portare importanti
benefici per i lavoratori e le lavoratrici, per le imprese,
per l’ambiente, per la società e il Sistema Paese nel suo
complesso.
Oltre ai benefici diretti sui dipendenti e sulle attività
lavorative, il lavoro agile consente all’azienda di essere
più efficiente in termini di sostenibilità ambientale.
Il lavoro agile fa bene al pianeta... si risparmiano tonnellate di CO2.
Ma quello che più conta è il benessere delle persone.
La stragrande maggioranza di chi ha partecipato ha
descritto l’esperienza come altamente positiva e non
vede l’ora di avere un’altra occasione. Parlo anche dei
dipendenti pubblici. Perché non pensare di far lavorare ciascuno nel proprio comune di residenza? Quasi la
metà dei lavoratori del Comune di Milano vivono in
cittadine limitrofe. Perché non immaginare di usare i
vari municipi come un’unica grande rete di postazioni
decentrate? Ci stiamo pensando. L’importante è non
fermarsi davanti alle prime difficoltà e credere nella
forza delle idee, oltre che, ancora una volta, nella forza
delle persone e dei loro bisogni.
SIAMO ABITUATI
A USCIRE DI CASA TUTTI
INSIEME, PER ANDARE
AL LAVORO A SCHIERE.
SIAMO ABITUATI
ALLA CAMPANELLA
DELLA SCUOLA A
UN ORARIO FISSO
CHE NON AMMETTE
DEROGHE. IO CREDO
CHE INVECE SI DEBBA
AVERE IL CORAGGIO DI
RIPENSARE I RITMI DELLE
METROPOLI, GRANDI
E PICCOLE
SPECIALE METHODOS - DEGW - PARTNERS4INNOVATION | 9.2015
71
PROSPETTIVE EVOLUTIVE
LA CITTÀ DEGLI SPAZI
COLLABORANTI,
ETEROGENEI E ON DEMAND
A cura di DEGW
I
menti, tecnologia, supporto di business e la comunità
di riferimento. Sovente il coworking accoglie start up e
professionisti innovativi, con la speranza che crescendo
affittino spazi più ampi e, allo stesso tempo, con la consapevolezza che l’inserimento di queste nuove energie
faccia bene anche alla comunità attirando l’interesse
delle nuove generazioni.
Questa varietà di funzioni e di dimensioni è un elogio
del Mixed Use, che solo la città può offrire, per le sue
interazioni sociali, intellettuali, commerciali. Ed è anche una rivalutazione dello spazio interstiziale, piccoli
spazi tra gli edifici delle città adattabili ad accogliere i
lavoratori mobili fuori dall’ufficio convenzionale. Ripensati secondo un’offerta multidisciplinare (leisure-retail,
cultura, educazione), possono generare feconde inteDIFFUSI NELLA CITTÀ
razioni, quando lo sviluppo architettonico e le politiche urbane e
La prima affermazione è la sintesi
PIATTAFORME ONLINE
sociali sono integrati.
di quanto stiamo vivendo. NascoCHE PERMETTONO
Ora veniamo alla seconda afferno sempre più aziende aperte e
DI AFFITTARE SPAZI
mazione: l’ufficio on demand.
collaborative. Le prime si aprono
L’offerta di spazi di lavoro si sposta
a partner, fornitori, stakeholder,
DI LAVORO DI QUALSIASI
dal processo tradizionale – affitto
invitano a vivere e utilizzare i
GENERE E DIMENSIONEE
per 6+6 anni – a una logica per
propri spazi, brandizzati e comuPER QUALSIASI LASSO DI
cui individui e organizzazioni li tronicativi, veicolano valori azienTEMPO, UNA SETTIMANA
vano dove, come e quando serdali e generano contaminazioni
O MEZZA GIORNATA,
vono, facilitati da specifici servizi
professionali e sociali che quasi
in rete, per esempio applicazioni
sempre hanno un ritorno posiPAGANDOLI ALL’ORA,
come Liquidspace1 e in Italia c’è
tivo di reputazione. Le seconde
IL TUTTO ALLA PORTATA
condividono uno spazio ufficio
un servizio analogo che si chiama
DI UN CLICK
in un edificio più ampio, secondo
Coworkingfor2. Sono piattaforme
la logica del Business Park ma al
online che permettono di affittarovescio. Questo non nasce dall’iniziativa di uno svilupre spazi di lavoro di qualsiasi genere e dimensione e per
patore immobiliare ma da più aziende che sfruttano
qualsiasi lasso di tempo, una settimana o mezza giornata,
vicinanza reciproca e sintonia di valori, con grandi spazi
pagandoli all’ora, il tutto alla portata di un click.
dove condividono, a costi bassi, ambienti adatti anche
In questo senso si stanno organizzando gli alberghi:
a operatori economici più piccoli. Entrambi i casi geneforti della loro invidiabile esperienza nell’affitto di spazi
rano sinergie e scambi di conoscenza, incrementano la
on demand (le stanze d’albergo, appunto), offrono sercapacità di attrarre talenti con dinamiche da campus
vizi di alta qualità garantiti da brand conosciuti e diffusi.
universitario.
Ad essi si affiancano gli aeroporti, le stazioni ferroviarie
e gli snodi di interscambio. Questi luoghi pubblici oggi
offrono spazi di lavoro come club per viaggiatori.
COWORKING E MIXED USE
Ma sarà probabilmente la città stessa a reinterpretare i
suoi spazi orientandosi al club: università, biblioteche,
Poi c’è il coworking. Nato dalle esigenze dei singoli proaltri edifici pubblici potrebbero offrire spazi di lavoro on
fessionisti, oggi è spesso gestito da un proprietario imdemand, aperti a tutti, in una sistematica interazione
mobiliare che si trasforma in impresario di esperienze
fra ufficio (nel suo senso più ampio) e struttura urbana.
di lavoro; non fornisce solo lo spazio, ma anche strun un articolo intitolato Work and Workplaces in the
Digital City, pubblicato dalla Columbia University di
New York, Andrew Laing – Global Practice Leader
DEGW (oggi Strategy Plus in Aecom) – ha tracciato
lo scenario di una vera e propria mutazione genetica nel lavoro e nei modi di lavorare. La riflessione di
Laing nasce dalle aziende Hi-Tech che New York vuole
attrarre per competere con la Silicon Valley californiana, ma possiamo prevedere un’ampia diffusione del
modello. Partiamo da due affermazioni: domani, quello
che oggi è un edificio solo per uffici diventerà un mix
eterogeneo di spazi urbani; e quello che è un ufficio di
proprietà diventerà un ufficio “on demand”.
NOTE
1. https://liquidspace.com/
2. http://www.coworkingfor.com
72
SUPPLEMENTO A Harvard Business Review
QUESTO SPECIALE È FRUTTO DEL LAVORO CORALE DEI PARTNER DELL’INIZIATIVA
per METHODOS
Un team di 35 appassionati professionisti
(www.methodos.com/persone)
per DEGW
Alessandro Adamo
Michele Calzavara
Paolo Facchini
Franco Guidi
per PARTNERS4INNOVATION
Emanuele Madini
Simona Re
Project Management - Valentina D’Acunzo (Methodos)
Supervisione contenuti e coordinamento redazionale – Elisabetta Peracino (Methodos)
Impaginazione e supervisione grafica – Laura Galanti (Methodos)
Un sentito ringraziamento a tutti, donne e uomini di grandi aziende che, con il racconto delle loro esperienze,
hanno contribuito alla riflessione sullo Smart Working.
LE AZIENDE PARTNER
Dal 1978 protagonista nella consulenza strategica di direzione, con uffici a Milano e Bruxelles, al fianco di aziende
e organizzazioni per aiutarle a raggiungere obiettivi e generare valore attraverso il coinvolgimento e lo sviluppo delle
persone. Methodos è tra le più significative realtà italiane nel supporto ai processi di cambiamento organizzativo e
culturale, nei programmi di engagement e di comunicazione e nello sviluppo di leadership capaci di costruire la cultura
dell’empowerment e del valore nel lungo periodo.
www.methodos.com
[email protected]
Fondata nel 1973 da Duffy, Eley, Giffone e Worthington, DEGW è presente in Italia dal 1985. Con un approccio fondato sulla
ricerca e l’osservazione diretta, da più di trent’anni DEGW Italia fornisce servizi di consulenza e progettazione di spazi di
lavoro che aiutano le aziende a migliorare la propria performance, ottimizzando i rapporti tra ambienti fisici e bisogni delle
persone, comportamenti organizzativi, strategie aziendali.
www.degw.it
[email protected]
Partners4Innovation S.r.l
Partners4Innovation è la società del gruppo Digital360 che offre servizi di Advisory a supporto dell’innovazione digitale
a imprese e Pubbliche Amministrazioni. Il know how e le metodologie distintive si basano sull’esperienza e le competenze
maturate da parte dei propri advisor nell’ambito di attività di ricerca e consulenza svolte in collaborazione con gli Osservatori
Digital Innovation del Politecnico di Milano.
www.digital360.it/p4i/IT/
[email protected]
COPERTINA SUPPLEMENTO HBR 15 07 2015.indd 3
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