DISPENSA Leadership creativa - Università degli Studi di Brescia

Università degli Studi di Brescia
Facoltà di Economia
leadership
creativa
Abilità e strumenti per un management efficace
Giugno 2012
A cura di Silvia Motta
1
programma
Cos’è la
leadership?
Le abilità del
leader
creatività
Leadership e
ruolo
manageriale
2
sm2012
“Non si può mai sapere quando ci verrà
richiesto di esercitare una leadership. Ogni
volta che due persone si uniscono per
realizzare un obiettivo comune, la leadership è
presente e una leadership viene richiesta. Per
tutta la vita ognuno di noi guarda gli altri per
avere una leadership e anche gli altri
guardano noi per avere una leadership”
Giorgio Chiari
Introduzione a “Leadership e
apprendimento cooperativo”
di David W. Johnson e Roger T. Johnson
Erickson, 2005
3
sm2012
leader si
nasce o si
diventa?
4
sm2012
teorie della leadership
• genetica, dei tratti, dei leader naturali
(Terman, 1916; Stogdill, 1948; Mann, 1959; Bavelas, 1960)
leader si nasce o si diventa?
• degli stili di leadership
(Lewin, Lippitt e White, 1939; Tannenbaum e Schmidt, 1959;
Blake e Mouton, 1964)
• della leadership situazionale
(Hersey e Blanchard, 1982)
• della leadership condivisa
(Kotter, 1988, 1995; Robbins, 2000)
5
sm2012
una definizione…
La leadership è un processo volto a influenzare
leader si nasce o si diventa?
( = lasciare traccia, incidere) e a guidare le persone verso
un obiettivo comune aggregando consenso
... ma
il concetto di leadership non si può definire con esattezza.
Cambiano i significati a seconda dei contesti e delle
situazioni.
6
sm2012
miti da sfatare
carisma
leader si nasce o si diventa?
capacità innata
posizione
• IL CARISMA può creare effetti positivi, ma anche negativi
(dipendenza, fuga, blocco della crescita)
• LA POSIZIONE fa leva sul potere e/o il ruolo gerarchico:
la leadership può non essere legata alla posizione
7
• LE CAPACITA’ sono prevalentemente acquisibili e/o
sviluppabili
sm2012
le doti del leader
leader si nasce o si diventa?
8
•
SELF-AWARNESS: ha coscienza di sé, delle proprie capacità
•
CREDIBILITÁ: è affidabile
•
EMPATIA:
EMPATIA sa ‘sentire’ le persone
•
ONESTÁ: non manipola
•
RELAZIONALITÁ: si relaziona con efficacia
•
COMUNICAZIONE:
COMUNICAZIONE esprime chiaramente le sue idee e gli obiettivi da
raggiungere/ha capacità di ascolto
•
ENERGIA: sa passare dal pensiero all’azione e sa infondere energia al
gruppo
•
CREATIVITÁ: è un innovatore
•
VISION:
VISION guarda lontano
sm2012
LEADER DI SE STESSI
leader si nasce o si diventa?
Padroneggiare i
propri punti di
forza e le proprie
aree di
miglioramento
9
sm2012
“La leadership nasce dal nostro naturale anelito a
reinventarci costantemente.
leader si nasce o si diventa?
Non c’è bisogno di un’autorizzazione esterna per
essere leader. Né alcun requisito o posizione
dominante.
Quindi l’unica autorizzazione che ci serve è la
nostra”
Joseph O’ Connor – Il libro del leader – Ecominc Publications
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sm2012
le credenze
leader si nasce o si diventa?
Le credenze sono rappresentazioni mentali,
sensoriali, fisiche, mnemoniche, energetiche che si
sono costruite su di noi, sulle nostre relazioni e sul
mondo che ci circonda.
Tre tipi di credenze:
• credenze limitanti (limiting belief)
• credenze potenzianti (empowering belief)
• credenze ambivalenti
11
sm2012
le credenze si possono
modificare
leader si nasce o si diventa?
12
1. Diagnosticare le credenze limitanti, capendo e
accettando che non sono la realtà
2. Capire perché le manteniamo con tanta dedizione
3. Sostituire la vecchia credenza limitante con una
nuova potenziante
4. Vigilare con energia sul cambiamento e supportare
con calore l’insediamento della nuova credenza
sm2012
le abilita’
del leader
13
sm2012
comunicare con efficacia
le abilita’ del leader
14
sm2012
lo schema classico
CODIFICA
le abilita’ del leader
E
DECODIFICA
CANALE
R
FEEDBACK
15
Modello semplificato del processo lineare di comunicazione ( Shannon e Weaver ,1949)
sm2012
il modello dell’orchestra
le abilita’ del leader
16
A
B
•
Il messaggio inviato corrisponde ad una certa mappa mentale
di A
•
Ricevuto da B provoca un’altra mappa mentale che può a
volte essere ben diversa dalla prima
sm2012
Ogni comunicazione ha un aspetto di contenuto e
un aspetto di relazione
Emittente
le abilita’ del leader
livello di contenuto
(cosa diciamo)
Ricevente
livello di relazione
(come lo diciamo)
Comunicazione non verbale
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sm2012
Il messaggio non è semplicemente il contenuto di ciò che diciamo, ma
include anche e in misura determinante:
• la persona di A, il suo aspetto fisico e il suo carattere
le abilita’ del leader
•
•
•
•
il tono della sua voce, il timbro, il ritmo
i suoi gesti e la sua postura
le sue caratteristiche (età, immagine sociale, lavoro ecc.)
il passato del rapporto (ciò che in passato ha detto o fatto)
Intervengono inoltre
• il contesto, morale o materiale
• la distanza tra gli interlocutori
• la presenza di altri
Il rapporto interpersonale e il contesto
determinano la comunicazione
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sm2012
comunicazione verbale e non
verbale
Albert Mehrabian
7%
55%
38%
Verbale
Paraverbale
Non verbale
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Questi valori si riferiscono ad un oratore che parla in pubblico
sm2012
emittenti “segrete”
le abilita’ del leader
• gesti
• espressioni (sorriso, pianto, meraviglia )
• posizioni del corpo (aperte, chiuse, tese, rilassate)
• movimenti e azioni (accarezzare, colpire, abbracciare..)
• atteggiamenti (seduti, in piedi)
• distanze (vicini, usare la scrivania ecc.)
• tono della voce
• abbigliamento
• ecc.
La comunicazione non verbale è sempre materia di
interpretazione; noi leggiamo nei comportamenti altrui
sintomi di minaccia, affetto, menzogna, interesse.
20
sm2012
la percezione fa da filtro tra
noi e la realta’
Comprendere la “mappa mentale” del nostro
le abilita’ del leader
interlocutore è un modo per sintonizzarsi con il suo
modo di percepire la realtà.
Ci consente di creare un fronte di comunicazione e di
comprensione.
Comunicare è entrare nella mappa
mentale dell’altro
21
sm2012
la mappa mentale
le abilita’ del leader
22
IL
CERVELLO
PENSA IN
MODO
“RADIANTE”
La mappa mentale è la
rappresentazione
grafica del pensiero
secondo una struttura
radiale e una logica
associativa
Tony Buzan
sm2012
la mappa mentale
UNO STRUMENTO DI COMUNICAZIONE E DI ORGANIZZAZIONE DEL PENSIERO
le abilita’ del leader
“Se vogliamo che il cervello riceva
l’informazione nel modo più
efficiente possibile, l’informazione
stessa deve essere strutturata in
maniera tale da poter essere
assorbita il più facilmente possibile.
Ne deriva che se il cervello opera
soprattutto su concetti-chiave, per
mezzo di collegamenti e
integrazioni, il nostro rapporto con
le parole dovrebbe essere in molti
casi organizzato in questo modo
piuttosto che secondo i tradizionali
percorsi lineari”
(Tony Buzan – Usiamo la testa –
Frassinelli)
23
sm2012
le leggi della comunicazione
1. NON SI PUÒ NON COMUNICARE
le abilita’ del leader
2. TUTTO È COMUNICAZIONE
3. QUELLO CHE ABBIAMO
COMUNICATO È CIÒ CHE L’ALTRO
HA CAPITO
I primi studi sistematici sulla comunicazione sono stati sviluppati da un gruppo di
ricercatori per il Mental Research Institute di Palo Alto negli anni ’50-60 (Jackson,
Bateson, Watzlawick)
24
sm2012
utilizzare (anche) la percezione
sensoriale
Reperire la modalità sensoriale dell’interlocutore permette di mettersi sulla
sua lunghezza d’onda e di parlare lo stesso linguaggio.
le abilita’ del leader
25
Il linguaggio è una chiave
MODALITA’ SENSORIALI
John Grinder e Richard Bandler – Progammazione Neurolinguistica
V
visivo
A
auditivo
K
cinestetico
O
olfattivo/gustativo
sm2012
parole “spia” delle modalita’
sensoriali
Visivo
vedere, guardare, mostrare, prospettiva,
immagine, chiaro, chiarire, luminoso,
ombra, schermo, mettere a fuoco, ….
le abilita’ del leader
Esempio:
Auditivo
“Ho visto la città a volo d’uccello. Per fortuna ho una
memoria fotografica”
Intendere, parlare, dire, ascoltare,
domandare, dialogare
rumore, ritmo, melodioso,
discordante, sinfonia, gridare,
mormorare ….
Esempio:
“Ho ascoltato tutto orecchi l’oratore e ricordo
parola per parola quello che ha detto”
26
sm2012
parole “spia” delle modalita’
sensoriali
Cinestetico
le abilita’ del leader
Sentire, toccare, essere in contatto, concreto,
pressione, rilassato, tenero, morbido, solido,
sensibile, legato, teso, freddo, girare intorno,
appoggiarsi, toccare il fondo ….
Esempio:
“Ho provato diversi vestiti prima di comprarmi questo. Ho
bisogno di sentirmelo bene addosso e ho trovato quello
che fa per me: praticamente una seconda pelle”
Olfattivo/gustativo
Amaro, acido, dolce, salato, odore,
profumo. “in odore di santità”,
“prende alla gola”, “un conto
salato”….
Esempio:
“ E’ stata un’esperienza amara … sento odore
di fallimento”
27
sm2012
l’ascolto attivo
NON C’E’ COMUNICAZIONE SENZA ASCOLTO
le abilita’ del leader
28
Ascoltare significa fare attenzione all’interlocutore, cioè:
•
comprendere il contenuto che l’altra persona sta
esprimendo
•
entrare in risonanza con le sue emozioni
•
prestare attenzione agli aspetti di relazione e alle
richieste palesi e nascoste
sm2012
per ascoltare totalmente
• prendere il tempo
le abilita’ del leader
• rispettare la persona che si ha di
fronte
• sentire le emozioni dell’interlocutore,
riconoscerle e rispondere con
autenticità
• verificare di aver ricevuto e ben capito
29
Una tecnica efficace:
la riformulazione
- dunque
- cioè
- se ho ben capito
- secondo lei
- vuol dire che
sm2012
le abilita’ del leader
30
PRENDERE
LA PAROLA
IN
PUBBLICO
sm2012
punti-chiave
LA PRESENZA
LA VOCE
le abilita’ del leader
L’INTERAZIONE CON
IL PUBBLICO
PREPARAZIONE A
MONTE
31
• riconoscere e dominare le proprie emozioni
• attenzione al non verbale (il corpo, i gesti,
lo spazio)
• fluidità verbale/linguaggio
• il contatto
• il feed-back
• percezione dei fenomeni di gruppo
• tecniche di discussione
• obiettivi
• struttura del discorso/ scaletta
• preparazione del materiale
• situazione fisica
• supporti visivi
• anticipazione delle difficoltà
sm2012
costruire l’intervento
APERTURA:
le abilita’ del leader
GLI ARGOMENTI:
chiare e brevi indicazioni del percorso
SVOLGIMENTO:
punti chiave del discorso + esempi illustrativi
RIPEILOGHI PROVVISORI :
RIEPILOGO FINALE:
CHIUSURA:
32
vivace, coinvolgente
riassunto dei punti già trattati
i punti salienti
incisiva, si deve capire che è la conclusione.
Invito all’azione
sm2012
Efficacia verbale
• parole positive anziché negative
- lavoratore non dipendente
le abilita’ del leader
CHIAREZZA
E
INCISIVITA’
• termini concreti, non astratti
- esame non prova selettiva
• verbi associati alle percezioni fisiche
anzichè termini concettuali
- vedere anziché rilevare
- osservare anziché monitorare
- aggiungere anziché implementare
• poche incidentali
attenzione alla congruenza
tra i tre livelli: verbale, paraverbale,
non verbale
33
• rispetto dei tempi assegnati
sm2012
Contatto oculare e postura
• fissare ossessivamente una sola persona
le abilita’ del leader
contatti oculari
sbagliati
posture
sbagliate
• fare scanning a grande velocità su tutta la
platea
• guardare nel vuoto
• camminare compulsivamente
• tenere le mani in tasca
• posizione “adamitica”
• “avvocato”/alla scrivania
• braccia ad “anfora”
nel caso di incongruenza
le componenti non verbali
prevalgono sul contenuto verbale
34
sm2012
La bolla
prossemica
le abilita’ del leader
il termine
Il termine
“prossemica”
è stato inrtodotto
è stato
introdotto dall’antropologo E.T.
Hall nel 1963.
Lo studio di Hall è stato eseguito sulla popolazione
americana, quindi la quantificazione metrica è valida per
quelle popolazioni, mentre la classificazione generale è
estendiabile a qualsiasi gruppo sociale.
35
sm2012
come trasformare l’ansia in
energia positiva
• L’azione inibisce l’angoscia: guardare, respirare in modo profondo con
l’addome, rilassare i muscoli, occupare lo spazio
le abilita’ del leader
• Mettere la propria emotività al proprio servizio è una forma di energia da
trasferire alla voce, lo sguardo, il sorriso, i gesti, il corpo
• Praticare il pensiero positivo: attendersi il meglio, concentrare la mente su
immagini positive
• Privilegiare la relazione: decentrarsi, non pensare solo a se stessi, pensare a
interessare
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L’ansia può esercitare un effetto
corroborante. Un leggero senso di
agitazione ci induce a dare il meglio di noi
stessi, ci dà carica e energia
sm2012
conoscere se’
per gestire
relazioni
efficaci
Il contributo dell’Analisi Transazionale
37
cos’e’ l’Analisi
Transazionale
• E’ una teoria della personalità basata sui comportamenti osservabili delle persone
in relazione con l’ambiente
• E’ una psicoterapia sistemica finalizzata alla crescita e al cambiamento
conoscere se’ per gestire relazioni efficaci
38
• E’ una teoria della comunicazione .
Questa può essere estesa fino a fornire un metodo d’analisi dei sistemi e delle
organizzazioni
L’Analisi Transazionale è nata negli Stati Uniti verso la metà degli
anni ’50. Il padre fondatore è Eric Berne, un transfuga della
psicoanalisi freudiana.
Fornisce un modello efficace per conoscere se stessi e le proprie
modalità relazionali.
E’ un modello interpretativo della struttura della personalità tra i
più validi per la sua facilità di comprensione.
sm2012
gli stati dell’Io
La struttura della personalità secondo l’analisi transazionale è rappresentata dallo
schema Genitore, Adulto, Bambino:
conoscere se’ per gestire relazioni efficaci
39
G
L’APPRESO – parte culturale
A
IL PENSATO – parte razionale
B
IL SENTITO – parte emozionale
leggi, giudizi, regole, precetti
protezione, sostegno
informazioni, riflessione, deduzioni
domande, previsione, decisione
sentimenti, emozioni,spontaneità,
immaginazione,creatività, violenza
sm2012
gli stati dell’Io
G.N. G.A.
GN = genitore normativo o critico
GA = genitore affettivo
conoscere se’ per gestire relazioni efficaci
40
A
A = adulto
B.A.
BA = bambino adattato (sottomesso o ribelle)
B.L.
BL = bambino naturale o libero
sm2012
personalita’ dominata dal
Genitore
Persone gestite prevalentemente da
norme, principi etici, credenze e
convinzioni fortemente radicate.
conoscere se’ per gestire relazioni efficaci
41
•
attribuiscono scarso peso alle opinioni altrui
•
sono poco propense a cambiare idea
•
si occupano molto degli altri, ma sempre in posizione dominante
•
le loro categorie logiche sono: giusto-sbagliato/bene-male
•
controllano il lavoro degli altri in maniera assillante
•
si preoccupano soprattutto del rispetto delle regole
sm2012
personalita’ dominata
dall’Adulto
Persone che manifestano la loro azione senza
esprimere emozioni, in modo corretto e
razionale, ma senza coinvolgimento emotivo.
conoscere se’ per gestire relazioni efficaci
42
•
freddi e eccessivamente distaccati dagli altri
•
intelligenti e molto logici, molto affidabili nell’ esecuzione di
compiti che non richiedono manifestazioni emotive
•
fanno domande, “cosa”, “perché”, “per quale ragione”,
“dove” ecc.
•
non esprimono emozioni in pubblico e giudicano
negativamente chi lo fa
sm2012
personalita’ dominata dall’Io
Bambino
Persone impulsive; nella vita tendono ad agire in base a
sentimenti e sensazioni, ragionando sulla base di percezioni
e stati d’animo. Si fidano soprattutto del loro intuito e del
loro fiuto.
conoscere se’ per gestire relazioni efficaci
43
•
motivate dalla novità, dai giochi, dal rischio, dal divertimento
(perciò giudicati inaffidabili)
•
tengono prioritariamente conto delle loro esigenze
•
sono una compagnia ideale nei momenti di svago
•
se di cattivo umore possono diventare facilmente crudeli, egoisti,
sarcastici
sm2012
le contaminazioni
G
A
conoscere se’ per gestire relazioni efficaci
44
G contamina A
Il pregiudizio
B
G
A
B
B contamina A
L’illusione
G
A
B
G e B contaminano A
Resistenza al cambiamento
(pregiudizio più paura)
sm2012
le transazioni
conoscere se’ per gestire relazioni efficaci
45
A
A
SONO LE UNITA’ DEL RAPPORTO SOCIALE.
CONSISTONO IN UNO SCAMBIO TRA I RISPETTIVI
STATI DELL’IO DELLE PERSONE.
sm2012
Transazioni complementari
conoscere se’ per gestire relazioni efficaci
46
Quando pensi di
terminare questo
lavoro?
G
G
A
A
B
B
Entro questa
sera
Le transazioni complementari sono le più facili e le più
serene. Permettono alla comunicazione di proseguire
senza interruzioni.
sm2012
Transazioni incrociate
conoscere se’ per gestire relazioni efficaci
47
Quando pensi di
terminare questo
lavoro?
G
G
A
A
B
B
Preoccupati
piuttosto del tuo
lavoro
Le transazioni incrociate comportano una rottura o una
deviazione della comunicazione.
sm2012
Transazioni nascoste
conoscere se’ per gestire relazioni efficaci
48
Ne hai ancora
per molto?
Lascia perdere
abbiamo di meglio
da fare
G
G
A
A
B
B
Lo finisco in 10
minuti
Sono impaziente come
te di finire
Le transazioni nascoste non sono evidenti se non si
tiene conto del contesto relazionale e del linguaggio non
verbale
sm2012
l’assertivita’
Esprimere una sana stima di se’
49
sm2012
l’assertivita’
Questo termine trova origine nel concetto inglese “to assert”.
Sta ad indicare la capacità di dire con serenità e scioltezza,
l’assertivita’
senza aggressività, ciò che ci si è prefissi di dire.
Significa:
• affermare i propri diritti, far accettare la loro legittimità
• pronunciarsi in modo sereno e costruttivo
• dare il proprio parere senza riserve anche in presenza di interlocutori ostili
50
Le situazioni di vero pericolo sono rarissime,
ma noi viviamo stati di esagerazione e tendiamo
a vedere gli altri come Genitori Critici.
sm2012
4 tipi di comportamento
FUGA
AGGRESSIVITA’
MANIPOLAZIONE
l’assertivita’
COMPORTAMENTO
ASSERTIVO
nè riccio, né zerbino
51
sm2012
due tipi di comportamento aggressivi
l’assertivita’
Bambino ribelle
52
Genitore normativo
sm2012
il comportamento passivo
l’assertivita’
Bambino adattato sottomesso
(risponde a quello che crede essere il genitore critico)
53
sm2012
il comportamento assertivo
NE’ RICCIO NE’ ZERBINO
l’assertivita’
G
A
B
54
sm2012
saper criticare e reclamare
Alcuni suggerimenti derivanti dal metodo assertivo:
•
l’assertivita’
•
•
•
•
•
•
•
55
trovare il ‘giusto canale’
trattare in privato prima di farlo in pubblico
evitare i paragoni
protestare verbalmente e non, con la mimica
evitare l’umorismo e l’ironia
non lasciare spazio ai litigi
esporre una recriminazione per volta
non scusarsi
sm2012
Indicazioni per imparare a
ricevere la critica giustificata
l’assertivita’
56
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
conoscere i propri difetti
accettare con tranquillità le critiche: essere in ascolto
chiedere spiegazioni concrete e rifiutare le generalizzazioni
distinguere l’importante dal secondario
evitare l’umorismo e l’ironia
non prendere la critica come un verdetto
distinguere i punti di accordo e di disaccordo
far sapere che la critica è stata compresa e accettata
non interrompere l’interlocutore
non cogliere il primo pretesto per accusare
non deviare la conversazione per giustificarsi
non ripetere senza tregua “mi dispiace” senza dare la prova concreta che i
rimproveri sono stati capiti
• non ingrandire il rimprovero che vi è stato fatto
sm2012
leadership
e ruolo
manageriale
Gli stili di leadership
57
leadership e ruolo manageriale
58
“Un leader può essere un manager, ma un manager
non è necessariamente un leader.
Un manager si dimostra leader quando è in grado
di influenzare delle persone per realizzare gli
obiettivi dell’organizzazione, senza dover utilizzare
a questo fine la sua autorità formale”
D. W. Johnson e R. Johnson – Leadership e apprendimento cooperativo
sm2012
dai tratti agli stili
leadership e ruolo manageriale
•
I primi studi sulla leadership nei contesti organizzativi si fonda su un filone di
ricerca che si concentra sui tratti della personalità: prevaleva l’idea che le
abilità e le caratteristiche di leadership fossero ereditarie e sostanzialmente
stabili.
•
Studi successivi si propongono ancora di segnalare le abilità distintive di chi si
propone come leader, ma in questi studi si tenta di individuare competenze e
comportamenti di leadership efficaci, piuttosto che tratti di personalità
‘congeniti’.
•
Nasce in questo modo un filone di approfondimento che concentra la sua
riflessione sugli ‘stili’ di leadership (approccio comportamentale).
I contributi più recenti sottolineano la
necessità di una leadership diffusa e condivisa.
59
sm2012
TANNENBAUM /SCHMIDT
leadership e ruolo manageriale
60
La teoria del continuum elaborata da Tannenbaum e Smith nella seconda metà degli anni ’50 esamina 7
diversi tipi di leadership.
stili manageriali
8
Libertà del collaboratore
7
leadership e ruolo manageriale
6
5
1 Lassista
2 Permissivo
3 Delegante
4 Coinvolgente
5 Coach
6 Direttivo
7 Paternalista
8 Autoritario
4
3
2
Autorità del capo
1
Tratto dal Modello di Tannenbaum & Schmidt, 1958
61
sm2012
La griglia manageriale di
(University of Texas)
Blake e Mouton
9.1
9.9
leadership e ruolo manageriale
TASK (compiti)
5.5
1.9
PEOPLE (persone)
Il manager ideale
–
sarebbe posizionato sul 9.9
Il manager 9.1
–
è centrato sulla produzione: un tecnocrate efficace nel breve termine
Il manager 1.9
62
–
è molto amato dai collaboratori, ma poco efficace
sm2012
la leadership situazionale
leadership e ruolo manageriale
63
•
Secondo la leadership
situazionale non esiste un
unico modo,
modo migliore di tutti gli
altri, per influenzare le persone
•
Lo stile di leadership da
utilizzare dipende dal livello di
maturità delle persone che il
leader sta guidando
sm2012
la leadership situazionale
leadership e ruolo manageriale
64
Il modello della leadership situazionale valuta la “maturità
professionale” dei collaboratori, considerando sia la
competenza nel lavoro che la maturità psicologica.
–
la competenza nel lavoro è la somma della competenza
professionale e dell’esperienza
–
la maturità psicologica è data dalla disponibilità e dall’impegno
nel lavoro, cioè dalla motivazione
Il leader efficace è quello che sa
variare il suo stile a seconda delle
persone e dei momenti
sm2012
La matrice di Hersey e
Blanchard
COMPETENZA
leadership e ruolo manageriale
M4
M1
M2
MOTIVAZIONE
M1
M2
M3
65
M3
M4
Bassa capacità
Bassa disponibilità/motivazione
Bassa capacità
Alta disponibilità/motivazione
Alta capacità
Bassa disponibilità/motivazione
Alta capacità
Alta disponibilità/motivazione
Prescrittivo
Supportivo
(direttivo + sostegno)
Coinvolgere e motivare
Delega / autonomia
sm2012
Hersey e Blanchard (1982)
leadership e ruolo manageriale
66
sm2012
4 tipi di manager definiti dal loro Egogramma
il manager Genitore Affettivo
•
leadership e ruolo manageriale
•
da’ spesso segni di riconoscimento
ha un atteggiamento affettuoso e protettivo
ma
la sua tolleranza eccessiva e affettuosa gli fa
accettare delle prestazioni insufficienti e questa può
frenare lo sviluppo personale dei collaboratori.
La sua posizione di vita:
Io sono o.k. / voi non siete o.k.
67
sm2012
4 tipi di manager definiti dal loro Egogramma
il manager Genitore Critico
è motivato dal suo lavoro e desidera ardentemente
raggiungere i suoi obiettivi
leadership e ruolo manageriale
ma
•
•
•
•
tratta le persone come dei bambini
i suoi collaboratori sanno che qualunque cosa facciano non sarà mai
abbastanza ben fatto
dà pochi segni di riconoscimento positivi
tende a mettere gli altri in uno stato di dipendenza affettiva che ostacola il
loro sviluppo personale
La sua posizione di vita:
Io sono o.k. / voi non siete o.k.
68
sm2012
4 tipi di manager definiti dal loro Egogramma
il manager Bambino Adattato
È ossessionato dal timore di non essere all’altezza.
La sua preoccupazione costante è di ottenere il riconoscimento
da parte di tutti.
leadership e ruolo manageriale
ma
•
•
•
•
cercherà di non dispiacere a nessuno
ha costantemente bisogno di essere rassicurato dalla gerarchia
stenta a prendere decisioni o le fa prendere da altri
tende a conservare lo status quo perché non dà legittimità alla sua
creatività (il bambino naturale)
La sua posizione di vita:
Io sono o.k. se… / voi siete o.k. se…
69
sm2012
4 tipi di manager definiti dal loro Egogramma
il manager Bambino Naturale (non
o.k.)
Questo tipo di leader fa appello al suo bambino, non utilizzando i tratti
positivi del bambino naturale – spontaneità, creatività - ma privilegiando i
tratti negativi: egoismo, deboli implicazioni verso gli altri e la società
leadership e ruolo manageriale
Con i suoi subordinati:
•
•
•
•
si mostra ora eccessivamente familiare, ora distante ed indifferente
ha eccessi di collera quando qualcosa lo contraria
sopporta male la critica, attribuisce sempre la colpa agli altri
è avaro di segni di riconoscimento positivi
La sua posizione di vita:
Io non sono o.k. / voi non siete o.k.
70
sm2012
La
motivazione, la
delega, i
riconoscimenti
71
sm2012
la piramide dei bisogni di
Maslow
la motivazione, la delega, i riconoscimenti
72
AUTOREALIZZAZIONE
BISOGNO DI STIMA
BISOGNI ASSOCIATIVI
BISOGNI DI SICUREZZA
BISOGNI FISIOLOGICI
“Perfino quando tutti questi bisogni sono soddisfatti, possiamo tuttavia spesso (se non
sempre) aspettarci che si sviluppi una nuova scontentezza, un’inquietudine…” (Maslow)
la motivazione
la motivazione, la delega, i riconoscimenti
73
È l’energia psicologica
che un individuo
impiega per raggiungere
un obiettivo o eseguire
un’attività.
non si vede, non si tocca, non si misura, non
si può sentire il profumo
ma
si percepisce nettamente
sm2012
motivare qualcuno
•
•
la motivazione, la delega, i riconoscimenti
74
•
l’uso transitivo della parola è fuorviante
in realtà non si può motivare nessuno
la motivazione è una spinta interiore
“
quando il
discepolo è
pronto arriva
il maestro
sm2012
la motivazione, la delega, i riconoscimenti
75
Motivare gli altri non significa
iniettare motivazione,
ma creare le condizioni
che la favoriscono
APPIANARE OSTACOLI
SCOPRIRE ALTERNATIVE
APRIRE STRADE
sm2012
le fonti della motivazione
la motivazione, la delega, i riconoscimenti
76
G
• valori
• ideali
• ciò in cui si crede
• senso del dovere
A
• fattore equilibrante
B
• ricerca del piacere
• soddisfazione dei bisogni e
dei desideri
LA MOTIVAZIONE E’ IL FRUTTO DEL DIALOGO INTERNO
TRA L’IO BAMBINO E L’IO GENITORE
sm2012
i fattori della motivazione
la motivazione, la delega, i riconoscimenti
77
–
REALIZZAZIONE
–
RICONOSCIMENTO
–
COMPITI INTERESSANTI
–
RESPONSABILITA’
–
OPPORTUNITA’ DI SVILUPPO PERSONALE
sm2012
le leve della motivazione
•
la motivazione, la delega, i riconoscimenti
78
•
•
•
•
•
conoscere come funzionano (noi, gli altri,…
l’essere umano)
adottare uno stile di leadership adeguato
gestire gli strokes
saper delegare
creare un clima positivo
usare e valorizzare la creatività
sm2012
alla base della
motivazione…
la motivazione, la delega, i riconoscimenti
79
…la
soddisfazione
dei bisogni
sm2012
la delega come fattore
motivante
“
Non fare tutto,
non lasciar fare,
far fare
(Foch)
sm2012
“
la motivazione, la delega, i riconoscimenti
80
La delega è la capacità di incaricare una persona
(generalmente un subordinato) della realizzazione
di un lavoro o di una missione, lasciandogli una
certa autonomia nel modo di eseguirlo ma
richiedendo il raggiungimento di un preciso
risultato in un determinato periodo
le tappe della delega
la motivazione, la delega, i riconoscimenti
81
Gc
G
A
A
B
Bs
G
G
A
A
B
B
G
G
A
A
B
B
1. Punto di partenza:
transazione da Genitore Critico
a Bambino Sottomesso
2. Transizione:
creazione/rafforzamento delle
transazioni
- da Genitore a Genitore (valori)
- da Bambino a Bambino (emozioni)
- da Genitore Affettivo a Bambino
Libero (protezione, sostegno)
3. Punto di arrivo:
transazione Adulto-Adulto
sm2012
le domande chiave della
delega
la motivazione, la delega, i riconoscimenti
82
•
è appropriato delegare questo compito?
•
è obiettivamente possibile?
•
lo voglio?
sm2012
condizioni di successo della
delega
la motivazione, la delega, i riconoscimenti
83
1.
Il lavoro deve essere chiaramente definito
2.
L’obiettivo finale deve essere chiaro
3.
Si deve prevedere il controllo
4.
Il risultato va valorizzato
sm2012
I riconoscimenti
la motivazione, la delega, i riconoscimenti
84
CONDIZIONATI
POSITIVI
NEGATIVI
“Hai fatto un bel
lavoro”
Critica rivolta al
comportamento e
non alla persona
+100
INCONDIZIONATI
“Ti voglio bene perché
sei tu”
+1000
+10
“Tu non esisti”
-1000
sm2012
RICONOSCIMENTI
COMPORTAMENTI
la motivazione, la delega, i riconoscimenti
85
MOTIVAZIONE
Riconoscere il valore dell’altro influisce potentemente su:
Fiducia in se stessi
– stimolo per la scoperta - iniziativa – l’assunzione di rischi
•
•
Tolleranza
–
•
accettazione di sé e degli altri
Piacere di lavorare
– ricostituente - energizzante
sm2012
Creativita’ e
innovazione
Il leader come agente del
cambiamento
86
sm2012
la creativita’…
creativita’ e innovazione
… è la capacità di generare
nuove risposte e nuovi punti
di vista
Intorno agli anni ’50, grazie a
Joy Paul Guilford, prende il via
Il filone di studi volto a ridefinire
che cos’è l’intellingenza e il suo
rapporto con la creatività.
87Tutti potenzialmente disponiamo di questa capacità
Essere creativi non vuol dire
soltanto
avere delle idee nuove
Significa attivare dei “brainwares” dimenticati e acquisirne altri
creativita’ e innovazione
cioè
utilizzare meglio le risorse della nostra macchina cerebrale per
ottimizzare il percorso
88
- comprendere
- immaginare
- decidere
- agire
sm2012
il funzionamento creativo
creativita’ e innovazione
Sostegno incondizionato al bambino
Sospendere le norme repressive
(censure, pregiudizi …)
Genitore
affettivo
Genitore
critico
Sostituirle con nuove norme che
valorizzino l’innovazione
Decontaminare
Adulto
Rinforzare
(allenamento, acquisizione di tecniche)
Accettare una regola del gioco
provvisoria
Bambino Adattato
Liberare l’intuizione
Bambino Manipolatore
Esprimere i propri sentimenti
Bambino Naturale
89
Liberare l’energia
sm2012
gli assi della creativita’
METODO
creativita’ e innovazione
ENERGIA
TALENTO
90
sm2012
il talento
”un concetto ingannevole”
creativita’ e innovazione
91
• è l’attitudine a inventare che ognuno possiede
• varia da persona a persona (talento naturale)
ma
• si può sviluppare, ampliare, potenziare …
• trova la sua massima espressione in coniugazione con le
competenze tecniche e di metodo
sm2012
I fattori di creativita’ (Guilford)
FLESSIBILITA’
FLUIDITA’
creativita’ e innovazione
TALENTO
ELABORAZIONE
ORIGINALITA’
Il talento:
1% inspiration,
92
99% perspiration
sm2012
blocchi emotivi
creativita’ e innovazione
93

Timore di commettere un errore o di passare per stravagante

Paura di essere giudicato troppo estroso, di andare contro corrente

Accettazione della 1ª soluzione trovata senza cercare altre alternative

Paura e diffidenza nei confronti di colleghi e superiori

Paura di rilassarsi

Sicurezza nell’evidenza, nel conosciuto

Difficoltà nel modificare il modo di pensare

Dipendenza dal giudizio di altri

Mancanza di energia per passare all’azione
sm2012
blocchi percettivi
creativita’ e innovazione

Incapacità di interrogarsi oltre l’evidenza

Incapacità di distinguere tra causa e effetto

Difficoltà nel frammentare il problema in sotto-problemi

Difficoltà a percepire relazioni insolite tra i fatti

La convinzione “io non sono creativo”

Incapacità di utilizzare tutti i sensi che ci mettono in relazione con
l’ambiente

94
Punti di vista troppo limitati
sm2012
blocchi culturali
creativita’ e innovazione
95

Desiderio di appartenenza, conformismo

Utilizzo del “no” critico

Tendenza al “tutto o niente”

Troppa fiducia nelle statistiche e nel passato

Convinzione che sognare è infantile

Presentazione prematura di “pseudo-soluzioni” ad un problema non
capito

Troppa fiducia nella logica

Fissazione “prematura” sui fattori pratici ed economici

Convinzione che agire sia più utile che riflettere
sm2012
Il metodo: divergere prima di
convergere
creativita’ e innovazione
96
1° momento:
DIVERGENZA
2° momento:
CONVERGENZA
1: RUOTA LIBERA ALL’IMMAGINAZIONE
• LA CRITICA È ABOLITA
• L'IDEA "FOLLE" E’ BENVENUTA
• LA QUANTITA’ È RICHIESTA
• SI ASSOCIA IN MODO
SISTEMATICO ALLE IDEE DEGLI ALTRI
2: RIGORE NELLA SELEZIONE
• GIUDIZIO OBIETTIVO
• STUDIO DI FATTIBILITA’
• DECISIONE E AZIONE
sm2012
l’intuizione
Abbiamo la capacità di cogliere intuitivamente una grande quantità di
messaggi che ci permettono di completare, colorare, comprendere
profondamente ciò che va al di là delle parole pronunciate.
creativita’ e innovazione
97
L’intuizione ci dà un’informazione multipla
sm2012
due cervelli per creare
creativita’ e innovazione
Il neurofisiologo Roger Sperry è stato insignito del nobel nel 1981
per aver evidenziato la differenza funzionale dei due emisferi:
opposta e complementare
98
sm2012
La creatività è il risultato del dialogo costruttivo tra
emisfero destro ed emisfero sinistro.
creativita’ e innovazione
ANALISI
RAGIONAMENTO
LOGICA
MATEMATICA
INTUIZIONE
ESTETICA
SENSAZIONE
PAROLE
IMMAGINI
NUMERI
METAFORE
LINEARITÀ
GLOBALITÀ
PROGRESSIVITÀ
99
SINTESI
ISTANTANEITÀ
sm2012
il pensiero magico
creativita’ e innovazione
E’ alla base di gran parte delle invenzioni
• Leonardo
• Verne
• Asimov
• ecc.
E’ una soluzione meravigliosa,
ma impossibile da realizzare
nel momento in cui è
10 pensata…
0
L’invenzione
ha luogo
quando l’idea
magica
incontra una
tecnologia
che apporta
la risposta.
sm2012
idea magica
BELLA
creativita’ e innovazione
PERFETTA
DETTAGLIATA
ma
10
1
IRREALIZZABILE
sm2012
idea creativa
EFFICACE
creativita’ e innovazione
ORIGINALE
REALIZZABILE
10
2
sm2012
l’Avvocato dell’angelo
Atteggiamento da assumere quando l’altro mi fa una proposta che, in parte o in tutto, non mi piace.
1.
ASCOLTARE 100%
creativita’ e innovazione
L’ascolto è la base di qualsiasi
interazione che voglia rivelarsi
efficace.
2. RIFORMULARE
“Se ho capito bene, la tua idea è…”
3. COMPLIMENTARSI CON
SINCERITA’
“Quello che mi piace della tua idea…”
10
3
4. FARE DOMANDE
per capire e far capire i pregi e i punti
deboli dell’idea
sm2012
esempio di un percorso
creativo strutturato
1. Mappa mentale del problema
2. Scelta di parole-chiave
creativita’ e innovazione
3. Riformulazioni
4. Identificazione delle direttrici ideative
5. Produzione di idee per ciascuna direttrice
6. Selezione secondo criteri pertinenti: es. efficacia,
originalità, fattibilità
10
4
7. Piano di azione
sm2012
Indicazioni bibliografiche
 Dilts - Leadership e visione creativa - Guerini e Associati
 G.P.Quaglino, C. Ghisleri – Avere leadership - Cortina Ed.
 Varvelli - Fai di te un protagonista - Il Sole 24 Ore
 D. W. Johnson e R. T. Johnson – Leadership e apprendimento cooperativo – Ed. Erickson
 L.Cerri, O. Mariotti, S. Santori - Leader al femminile – Ed. Franco Angeli
 Tony Buzan - L’intelligenza verbale - Come utilizzare le mappe mentali - Ed. Frassinelli
 Ian Stewart Van Joines - L’ Analisi Transazionale - Garzanti
Ugo Volli - Il libro della comunicazione - Ed. Il Saggiatore
 P. Watzlawick, J.Beavin, D. Jackson - Pragmatica della comunicazione umana – Ed. Astrolabio
 Hubert Jaoui - La comunicazione pratica - Ed. Franco Angeli
 M. Argyle - “Il corpo e il suo linguaggio. Studio sulla comunicazione non verbale - Ed.Zanichelli
 Mariannella Sclavi - Arte di ascoltare e mondi possibili - Le Vespe
 G. Magrograssi - Le carezze come nutrimento - Baldini e Castoldi Ed.
 D. Goleman - L’intelligenza emotiva
 H. Jaoui - Vivere a colori - Franco Angeli
 H. Jaoui, Isabella Dell’Aquila – L’avvocato dell’angelo – Ed. Franco Angeli
 E. Raudsepp – L’importanza di essere creativi – Franco Angeli
 Paolo Legrenzi - Creatività e innovazione - Il Mulino
 Annamaria Testa – La trama lucente - Rizzoli
10
5
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