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Budget del personale - Scuola di Formazione IPSOA

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Budget del personale - Scuola di Formazione IPSOA
Budget del personale
A cura di Laura Coggiola
PROGRAMMA
9IL COSTO DEL PERSONALE A BILANCIO
9KPI DEL PERSONALE TRA I VALORI DEL BILANCIO
9LE INFORMAZIONI “ECONOMICS” E “NON ECONOMICS” RELATIVE
AL PERSONALE
9I “COSTI” RELATIVI ALLA GESTIONE DEL PERSONALE
9L’IMPORTANZA DEL VALORE DEL CAPITALE UMANO NELLA
CREAZIONE DI VALORE PER L’AZIENDA
9IL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA ED OPERATIVA
E IL BUDGET AZIENDALE
9IL BUDGET DEL PERSONALE COME STRUMENTO DI PROGRAMMAZIONE
E CONTROLLO DIREZIONALE
9IL PROCESSO DI COSTRUZIONE DEL BUDGET DEL PERSONALE
9IL SISTEMA DELLE "PERFORMANCE MEASUREMENT" NEL BUDGET
DEL PERSONALE
Il costo del personale
a bilancio
Stato patrimoniale
A) CREDITI VERSO SOCI PER
VERSAMENTI ANCORA DOVUTI
B)
IMMOBILIZZAZIONI
I Immobilizzazioni immateriali
II Immobilizzazioni materiali
III Immobilizzazioni finanziarie
C) ATTIVO CIRCOLANTE
I Rimanenze
II Crediti
III Attività finanziarie
IV Disponibilità liquide
D) RATEI E RISCONTI ATTIVI
A)
PATRIMONIO NETTO
B)
FONDI PER RISCHI E ONERI
C)
TFR
D)
DEBITI
E)
RATEI E RISCONTI PASSIVI
al netto dei fondi di ammortamento
CASSA/BANCA
al netto del fondo
svalutazione crediti
TFR
DEBITI VS/FORNITORI
DEBITI VS/BANCA
DEBITI VS/ ERARIO
………………….
Debiti
CREDITI VS/CLIENTI
ATTIVO CIRCOLANTE
MAGAZZINO
CAPITALE SOCIALE
RISERVE
UTILI /PERDITE
Patrimonio
netto
IMMOBILI
IMPIANTI e MACCHINARI
ATTEZZATURE
MOBILI E MACCHINE UFFICIO
MARCHI e BREVETTI
………………
ATTIVO IMMOBILIZZATO
Stato patrimoniale
Conto Economico
A) VALORE DELLA PRODUZIONE
B) COSTI DELLA PRODUZIONE
Differenza tra valori e costi della produzione (A-B)
C) PROVENTI E ONERI FINANZIARI
D) RETTIFICHE DI VALORE DI ATTIVITA’ FINANZIARIE
E) PROVENTI E ONERI STRAORDINARI
Risultato prima delle imposte (A-B +/- C +/-D +/-E)
- IMPOSTE SUL REDDITO
Risultato netto dell’esercizio
Conto Economico
RICAVI
COSTI ………
(classificati per natura)
GESTIONE FINANZIARIA
Interessi attivi
Interessi passivi (oneri finanziari)
GESTIONE STRAORDINARIA
Sopravvenienze attive
Sopravvenienze passive
Plusvalenze
RISULTATO
Minusvalenze
ANTE IMPOSTE
UTILE D’ESERCIZIO
PERDITA D’ESERCIZIO
IMPOSTE
IRES
IRAP
B) Costi della produzione:
9) Per il personale:
a) salari e stipendi
b) oneri sociali
c) trattamento di fine rapporto
d) trattamento di quiescenza
e) altri costi
Conto Economico
gestionale a MdC
RICAVI
COSTO
PERSONALE
DIRETTO (MOD)
- Costo del venduto
MARGINE DI CONTRIBUZIONE
- Costi di struttura
COSTO
PERSONALE
INDIRETTO (MOI)
E FUNZIONALE
MARGINE OPERATIVO LORDO (EBITDA)
- Quote ammortam , svalutaz
REDDITO OPERATIVO (EBIT)
RICAVI
- consumi
- servizi
VALORE AGGIUNTO
- lavoro
MARGINE OPERATIVO LORDO
- ammortamento
REDDITO OPERATIVO
NUOVA RELAZIONE SULLA GESTIONE
(allegata al bilancio d’esercizio)
Tra gli indicatori non finanziari da indicare nella Nuova
Relazione sulla gestione, sono obbligatori quelli su ambiente e
personale.
Relativamente al personale, gli indicatori potrebbero ad
esempio riguardare:
‰ il tasso di turnover dei dipendenti
‰ le ore di assenza per malattia e infortuni
‰ le ore impiegate per la formazione
‰ ………………………………………..
KPI del personale
tra i valori del bilancio
INDICATORI DI PRODUTTIVITA’
La produttività
analizzata
rispetto alla
forza-lavoro
impiegata
INDICI DI PRODUTTIVITA’
DEL LAVORO
Ricavi pro-capite
Valore aggiunto pro-capite
Costo del lavoro pro-capite
Costo del lavoro sui ricavi
Altri indici di efficienza su
quantità fisiche di forza-lavoro
ESEMPI KPI SUL PERSONALE DI UNA BANCA
INDICATORI DI PRODUTTIVITA’ E DI EFFICIENZA
Totale dell’attivo medio / Dipendenti medi
Debiti verso clientela e Titoli in circolazione / Dipendenti medi
Crediti verso clientela / Dipendenti medi
Raccolta totale per dipendente
Impieghi su clientela per dipendente
Margine di intermediazione per dipendente
Costo medio del personale
Totale costi operativi per dipendente
Incidenza costi personale su totale costi operativi
INDICI DI STRUTTURA OPERATIVA
N. Ro Dipendenti
N. Ro Sportelli
Le informazioni
“economics”
e
“non economics”
relative al personale
FATTURATO
MARGINI
REDDITO
VALORE (PROFITTO)
CLIENTI
PROCESSI AZIENDALI
INNOVAZIONE E
COMPETENZE
BALANCED SCORECARD
Un sistema di indicatori completo e bilanciato (Balanced scorecard)
è finalizzato a tradurre la strategia in obiettivi e parametri definiti e misurabili
ed a consentire una misurazione chiara ed equilibrata dei risultati raggiunti
secondo almeno quattro prospettive di miglioramento
PROSPETTIVA
ECONOMICO-FINANZIARIA
PROSPETTIVA
DEL CLIENTE
PROSPETTIVA
PROCESSI INTERNI
PROSPETTIVA
DI INNOVAZIONE
E APPRENDIMENTO
RISORSE UMANE
Ogni prospettiva è monitorata tramite indicatori specifici
focalizzati sui fattori critici di successo,
che rappresentano gli aspetti maggiormente strategici
per il successo dell’azienda
I “costi”
relativi alla gestione
del personale
COSTO DEL PERSONALE
Occorre distinguere :
COSTO DI MOD
COSTO DI MOI
COSTO DEL
PERSONALE FUNZIONALE
(impiegati, quadri, dirigenti)
CLASSIFICAZIONE
DEI COSTI DEL PERSONALE
NATURA
VARIABILITA’
Contabilità generale
e bilancio
OGGETTO DI RIFERIMENTO
Contabilità analitica
COSTI RISPETTO ALLA VARIABILITA’
COMPORTAMENTO DEI COSTI
RISPETTO ALLE VARIAZIONI DEL
VOLUME DI ATTIVITÀ
COSTI FISSI
NON VARIANO IN
FUNZIONE DELLE
VARIAZIONI DEI VOLUMI
DI ATTIVITÀ
COSTI VARIABILI
VARIANO IN
FUNZIONE DELLE
VARIAZIONI DEI
VOLUMI DI
ATTIVITÀ
AZIENDALE
COSTI RISPETTO ALL’OGGETTO
DI RIFERIMENTO
ALLOCAZIONE DEI COSTI A
SPECIFICI PRODOTTI,
REPARTI, FASI DI PROCESSO
COSTI DIRETTI
COSTI INDIRETTI
DIRETTAMENTE
RIFERIBILI
ALL’OGGETTO DI
RIFERIMENTO
L’IMPUTAZIONE
ALL’OGGETTO DI
RIFERIMENTO
COMPORTA UNA
RIPARTIZIONE
COSTI DIRETTI
„
i costi diretti sono quei costi specificamente sostenuti per
un determinato prodotto/servizio
„
l'attribuzione avviene attraverso la misurazione effettiva
dell'utilizzo del fattore produttivo.
costo
diretto
=
quantità di
fattore
x
produttivo utilizzato
prezzo unitario del
fattore produttivo
i costi diretti possono essere riferiti
•
•
al prodotto/servizio
alla commessa
COSTI INDIRETTI
„
i costi indiretti sono i costi sostenuti inscindibilmente per più
prodotti o più reparti
„
l'imputazione avviene con il ricorso ad un criterio di ripartizione
costo
indiretto
=
ammontare
globale
x
del costo indiretto
coefficiente di
ripartizione
DRIVER
IL BUDGET DEL PERSONALE deve determinare
IL COSTO
DELLE RISORSE UMANE
COSTO
DELLE RISORSE UMANE
Costi
di
mantenimento
Costi
di
separazione
Costi
di
acquisizione
Costi
di
sviluppo
Costi
accessori
COSTI
DI
MANTENIMENTO
componenti di retribuzione
fissa e variabile
+
oneri collegati al
rinnovo/adeguamento
dei CCNL
COSTI
DI
ACQUISIZIONE
costi sostenuti per la ricerca,
selezione, assunzione e inserimento
delle nuove risorse
nell’organizzazione
COSTI
DI
SVILUPPO
costi legati alla gestione
delle politiche di valutazione ed
incentivazione
+
costi legati alla gestione del training
(costi relativi ai corsi di formazione,
docenze, materiali , ecc.)
COSTI
DI
SEPARAZIONE
costi collegati alla gestione
della cessazione
dei rapporti di lavoro
(es. incentivi all’uscita, ricollocamento
dei lavoratori sul mercato, ecc.)
COSTI
ACCESSORI
costi collegati ai
benefits, traffico telefonico,
auto aziendali, ecc.
IL BUDGET DEL PERSONALE deve determinare
IL PIANO DELLE CARRIERE
E
IL PIANO PER LO SVILUPPO
DELLE COMPETENZE
0
1
2
3
n
t
PIANO
DELLE CARRIERE
SVILUPPO
DELLE COMPETENZE
BUDGET DEL PERSONALE
DATI DI INPUT
1) FABBISOGNI ORGANIZZATIVI (posizioni da ricoprire)
2) IDENTIFICAZIONE DEI RUOLI (posizioni esistenti o nuove)
3) CONFRONTO TRA PROFILI IDEALI E PROFILI ESISTENTI
(crescita competenze / percorsi di carriera)
4) PIANIFICAZIONE DELLE AZIONI DA INTRAPRENDERE
NON E’ POSSIBILE STANDARDIZZARE
“REGOLE” E “PROCEDURE”
PER LA FORMALIZZAZIONE
DEL BUDGET DEL PERSONALE
DIPENDE DAI DATI
E INFORMAZIONI
GENERATE
software
DIPENDE DAL LIVELLO
DI DETTAGLIO
DECISO PER IL BUDGET
obiettivi
IL BUDGET DEL PERSONALE :
IN VIA PREVISIONALE
Il budget del PERSONALE
è lo strumento che fornisce
la programmazione
– sulla base di obiettivi
concordati e condivisi -
le previsioni del costo del personale
e
della consistenza numerica dell’organico
in funzione sia dei dati storici
che delle prospettive di sviluppo
IL BUDGET DEL PERSONALE :
IN VIA CONSUNTIVA
Il budget del PERSONALE
è lo strumento che fornisce
nella fase di controllo periodico
-ovvero nella fase di confronto fra quanto pianificato
e quanto realmente accaduto -
informazioni sull’andamento e sulle performance gestionali
(efficacia ed efficienza):
E’ quindi uno strumento direzionale
indispensabile per il management
in quanto è in grado di analizzare,
prevedere e correggere con anticipo andamenti non in linea
con quanto programmato con gli obiettivi
L’importanza del valore
del capitale umano
nella creazione di valore
per l’azienda
VALORE REALE DELL’IMPRESA
VALORE CONTABILE
PATRIMONIO
REDDITO
VALORE INTANGIBILE
VALORE
UMANO
VALORE
RELAZIONALE
VALORE
ORGANIZZATIVO
VALORE INTANGIBILE
VALORE
UMANO
insieme delle
conoscenze individuali
VALORE
ORGANIZZATIVO
insieme delle
conoscenze organizzative
Bilancio
degli
“intangible”
VALORE
RELAZIONALE
relazioni con l’eterno
(stakeholders, …..)
“Come posso migliorare
la competitività per la mia azienda ?”
“Che cosa richiede oggi il mercato
e il mio cliente ?”
“Per migliorare la competitività dell’azienda
occorre insistere sulla valorizzazione continua
di tutte le componenti che generano valore per
Il mio cliente”
“Il mercato oggi richiede alle aziende
un costante e crescente impegno verso
lo sviluppo e la continua innovazione
dei prodotti / servizi“
CREARE VALORE NELLA NUOVA ECONOMIA SIGNIFICA
VALORIZZARE TUTTO CIÒ CHE È INTANGIBILE:
9la conoscenza
9le idee
9l’immaginazione
9la reputazione
9la fiducia
9la cultura
9la leadership
9la relazione con i fornitori e i clienti
GLI “INTANGIBLE” SONO “VARIABILI – CHIAVE”
DI ENORME IMPORTANZA
PER L’AZIENDA E PER IL SUO VALORE
Sono le determinanti dei FATTORI CRITICI DI
SUCCESSO da cui dipende l’ottenimento e il
mantenimento nel tempo dei vantaggi competitivi
senza i quali lo sviluppo dell’attività aziendale
- e anche la sua continuazione – possono risultare
estremamente compromessi
ESEMPIO
INDICATORI
2009
2010
2011
MISSION
…….
……
……
…….
CRESCITA / RINNOVAMENTO
- n. medio di anni di esperienza professionale
3,5
- fatturato per dipendente
40%
- % di dipendenti con laurea
30%
EFFICIENZA
- N. nuovi progetti per dipendente
90
STABILITA’
- n. dipendenti interni per categoria
120
- n. collaboratori esterni
20
- costo medio azienda per categoria
75.000
- indice di soddisfazione di dipendenti
5
- % dipendenti con quota variabile di stipendio
90%
- tasso di turnover dei dipendenti expert
5%
- n. anni anzianità dipendenti expert
6
- età media di tutti i dipendenti
40
Il processo di
pianificazione strategica
ed operativa
e
il budget aziendale
L’IMPRESA E L’AMBIENTE ESTERNO
GOVERNO
LEGISLAZIONE
ECONOMIA
DOMANDA
COMPETITOR
MERCATO
STAKEHOLDERS
FORNITORI
BUROCRAZIA
AVVENIMENTI
INTERNAZIONALI
RICERCA
SCIENTIFICA
……………….
QUALITÀ DELLA
VITA
……………….
………………….
LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA ED OPERATIVA
stabilità
IERI …….
cambiamenti lenti
OGGI …….
Esigenza di maggiore velocità
di risposta al mercato
Maggiore competitività
ed aggressività
dei competitors
Maggiore variabilità
del mercato e dello
scenario esterno
Maggiori costi
e diversa struttura
Sempre più breve la
vita utile dei beni
?
GLI “OBIETTIVI” COME PARAMETRI DEL “CONTROLLO”
OBIETTIVI
PIANIFICAZIONE STRATEGICA
Se mancano gli obiettivi di lungo periodo
e di breve periodo non si è in grado
di capire le vere performance
della gestione dell’impresa
Non si sa “cosa “ controllare
e con quale “priorità”
LA PIANIFICAZIONE E IL BUDGET
0
1
2
3
n
• politiche aziendali
PIANIFICAZIONE
ANNI
• obiettivi generali
d’impresa
VINCOLI
G
F M A
N D
• obiettivi annuali
BUDGET
MESI
• programmi di
azione operativi
Cos è il budget ?
Il budget si configura come un
insieme coordinato
di decisioni anticipate
circa i programmi operativi
dell'azienda
per il raggiungimento degli obiettivi
“FOCUS” PRIMARIO DEL BUDGET
In conformità con quanto stabilito nel piano
strategico, la direzione aziendale con il processo
di “budget” decide
non solo gli obiettivi economici e finanziari
che vuole conseguire nel futuro esercizio,
ma soprattutto i programmi operativi di azione,
cioè
i piani di marketing e commerciali, produttivi,
di gestione delle risorse umane,
di innovazione e sviluppo
“FOCUS” PRIMARIO DEL BUDGET
Con il budget, la direzione aziendale verifica
inoltre l'effettiva
fattibilità tecnica ed economica-finanziaria
dei programmi di azione
in modo da assicurarsi
le risorse umane, tecnologiche e finanziarie
necessarie per dare attuazione agli obiettivi
Il budget :
le fasi della sua
elaborazione
e
definizione
IL BUDGET : UN POSSIBILE “CALENDARIO”
PERIODO
TEMPORALE
OPERAZIONI
SETTEMBRE
Inizio della redazione dei singoli budget
operativi sulla base degli obiettivi generali
fissati dal piano strategico
OTTOBRE
Verifiche di fattibilità, sia finanziaria che
commerciale che tecnico-economica
NOVEMBRE
Revisioni (se necessarie dalla fase precedente)
Verifica definitiva, discussione
Approvazione
DICEMBRE
Redazione definitiva del budget completo,
approvazione finale e comunicazione agli
interessati
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
AMBIENTE
SETTORE
CONCORRENTI
AZIENDA
DALLA STRATEGIA AL BUDGET:
LA LOGICA DEL SUO PROCESSO DI COSTRUZIONE
ATTUALE
POSIZIONAMENTO
DELL’ AZIENDA
GESTIONE
OPERATIVA
BUDGET
ECONOMICO
STRATEGIA
PIANO
D’ AZIONE
AZIENDALE
BUDGET
DI
CASSA
OBIETTIVI
LINEE GUIDA
AZIENDALI
POLITICA
DEGLI
INVESTIM.
BUDGET
DEGLI
INVESTIMENTI
BUDGET
PATRIMONIALE
LA LOGICA DEL BUDGET:
LA DIMENSIONE DELLE “ATTIVITÀ”
ATTIVITÀ
E BUSINESS
PROGRAMMAZIONE …
DELL’AZIENDA
VENDITA
… delle Vendite
PRODUZIONE
… della Produzione
ACQUISTI
… degli Acquisti
INVESTIMENTO
… degli Investimenti
BUDGET
ECONOMICO
BUDGET
OPERATIVI
BUDGET
FINANZIARIO
BUDGET
GEST.
PERSONALE
………………………….
… delle Assunzioni –
Training – Sviluppo
carriera
… …………………………
PATRIMONIALE
LO SVILUPPO DEL BUDGET
BUDGET
COMMERCIALE
BUDGET DEL
MAG. PRODOTTI
BUDGET DEGLI
INVESTIMENTI
BUDGET DELLA
PRODUZIONE
BUDGET DEI COSTI
DI STRUTTURA
BUDGET
ECONOMICO
BUDGET
PATRIMONIALE
BUDGET DEGLI
APPROVVIGIONAM.
BUDGET DEI SERVIZI
BUDGET DEL
PERSONALE
BUDGET
FINANZIARIO
I BUDGET OPERATIVI
OBIETTIVI GENERALI
BUDGET
COMMERCIALE
BUDGET
BUDGET
“PRODUZIONE”
INVESTIMENTI
BUDGET
ALTRE AREE
VOLUMI
RICAVI
COSTI COMMERCIALI
VOLUMI “PRODUZIONE”
COSTI DI “PRODUZIONE”
APPROVVIGIONAMENTI
COSTO DEL LAVORO
DIREZIONE GENERALE
AMMINISTRAZIONE
RICERCA E SVILUPPO
GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
…………………………….
…………………………….
BUDGET GLOBALE AZIENDALE
IL BUDGET DEL PERSONALE
Fabbisogni del
settore commerciale
Fabbisogni
della “produzione”
Fabbisogni
dei settori centrali
Fabbisogni
………………………
BUDGET DEL
PERSONALE
Budget della
produzione
Budget commerciale
Budget degli
acquisti
Budget del
personale
BUDGET COMPLESSIVO
dai budget commerciale, di produzione, degli approvvigionamenti, del personale, dei
servizi, degli investimenti e dei costi di struttura si giunge alla formulazione dei:
BUDGET
ECONOMICO
formulazione degli obiettivi di
risultato economico
in termini di costi e ricavi
Occorre verificare la
fattibilità dei singoli budget
proposti e, nel caso la
verifica dia esito negativo,
richiede la revisione degli
obiettivi di attività e risorsa
La definizione degli
oneri finanziari deve
essere preceduta dal
budget finanziario
BUDGET
COMMERCIALE
Costi
commerciali
BUDGET DELLA
PRODUZIONE
Costi industriali
BUDGET DI
STRUTTURA
Ricavi di
Vendita
Costi
- Amministrativi
- Personale
- Generali
budget economico
totale
prodotto A prodotto B
ricavi di vendita
750.000
990.000 1.740.000
costi variabili industriali
375.000
420.000
795.000
costi variabili commerciali
38.200
50.750
88.950
margine di contribuzione
336.800
519.250
856.050
costi industriali fissi diretti
5.000
7.500
12.500
costi commerciali fissi diretti
125.000
160.000
285.000
margine di contribuzione semilordo
206.800
351.750
558.550
costi industriali fissi generali
114.500
costi commerciali fissi generali
178.000
costi di ricerca e sviluppo
55.300
costi di struttura
103.400
risultato operativo della gestione caratteristica
107.350
proventi patrimoniali
10.500
risultato operativo
117.850
oneri finanziari
21.400
imposte
42.300
risultato netto
54.150
BUDGET COMPLESSIVO
BUDGET
FINANZIARIO
formulazione degli
obiettivi di gestione di
fonti e impieghi e dei
flussi di entrate e uscite
finanziarie
9
programma dei
finanziamenti in termini
quantitativi, qualitativi, di
costo e tempo
9
evidenzia oneri e proventi
della gestione finanziaria
9
evidenzia l’andamento dei
flussi di cassa nel tempo
(almeno mensile) allo
scopo di reperire
finanziamenti e/o
impiegare risorse
finanziarie eccedenti
1
Budget di
fonti e
impieghi
FASI
a) Definizione
fabbisogno
finanziario netto
b) Copertura
dell’eventuale
fabbisogno
finanziario
c) Coerenza e
fattibilità con
obiettivi generali
finanziari del
budget
BUDGET COMPLESSIVO
BUDGET
FINANZIARIO
formulazione degli
obiettivi di gestione di
fonti e impieghi e dei
flussi di entrate e uscite
finanziarie
9
programma dei
finanziamenti in termini
quantitativi, qualitativi, di
costo e tempo
9
evidenzia oneri e proventi
della gestione finanziaria
9
evidenzia l’andamento dei
flussi di cassa nel tempo
(almeno mensile) allo
scopo di reperire
finanziamenti e/o
impiegare risorse
finanziarie eccedenti
2
Budget
di cassa
BUDGET COMPLESSIVO
BUDGET
PATRIMONIALE
formulazione degli obiettivi
di situazione patrimoniale
evidenzia la composizione
del patrimonio aziendale
all’inizio e alla fine del
periodo di riferimento in
termini di:
• immobilizzazioni
(fabbricati,
attrezzature, …)
• scorte di magazzino
• crediti e debiti a
breve, medio e lungo
termine
• capitale netto
Il calcolo degli indici di
performance (ROI, ROE,…)
consente di verificare la
coerenza con gli obiettivi
generali di budget
VERIFICA DELLA FATTIBILITA’ E SOSTENIBILITA’
FINANZIARIA DEGLI OBIETTIVI CONTENUTI NEL BUDGET
ARRIVATI A REDIGERE IL BUDGET COMPLESSIVO
(ECONOMICO, FINANZIARIO E PATRIMONIALE )
OCCORRE VERIFICARNE LA SUA SOSTENIBILITA’
DAL PUNTO DI VISTA DELLE RISORSE FINANZIARIE
GIA’ A DISPOSIZIONE
ED EVENTUALMENTE
ALTRE RISORSE FINANZIARIE
Se gli obiettivi del budget NON sono fattibili e
sostenibili occorre procedere a un “review”
degli obiettivi e a una nuova costruzione del budget
Il budget del personale
come strumento di
programmazione
e
controllo direzionale
OBIETTIVI
ENTE DI RIFERIMENTO
FINALITA’
DIREZIONE RISORSE UMANE
Gestire le attività di budgeting
e monitoring in riferimento alle
varie componenti di costo del
personale (elementi retributivi
contrattuali, MBO ecc)
Gestire fenomeni aziendali
(proiezione del costo del lavoro,
assunzioni, cessazioni, politiche
retributive, mobilità interna,
assenteismo ecc.)
DIFFERENTI FINALITA’ DEL BUDGET DEL PERSONALE
BUDGET DIREZIONALE
BUDGET DI CONTROLLO
BUDGET DI
COORDINAMENTO
per valutare preventivamente la sostenibilità
economico-finanziaria di un piano strategico
strumentale al raggiungimento degli obiettivi
aziendali
per il monitoraggio e la verifica dei costi per
la corretta attuazione delle scelte
strategiche effettuate
per misurare la produttività individuale o
di gruppo (es. reparto) nell'ambito della
sempre più attuale gestione per obiettivi
IMPORTANZA DEL BUDGET DEL PERSONALE
Il budget del personale è una delle
sezioni più importanti
del budget generale
poiché l’incidenza
dei costi del personale
sui costi generali
è
- per molte aziende –
quasi sempre molto rilevante, ed
inoltre …….
IMPORTANZA DEL BUDGET DEL PERSONALE
……. il costo del personale :
9è trasversale ai CdC di cui costituisce un importante
elemento
9si presenta sotto forma di differenti componenti di
costo : diretto-indiretto (MOD, MOI, personale
impiegatizio, quadri, dirigenti) e variabile-fisso
9presenta forti complicazioni nella sua determinazione
dovute alla possibilità di comporre gli organici
utilizzando le opportunità offerte dalla legislazione
in materia contrattuale e di flessibilità del lavoro e
dalle normative che regolamentano i rispettivi settori
di appartenenza
Il processo di costruzione
del
budget del personale
IL BUDGET DEL PERSONALE
Fabbisogni del
settore commerciale
Fabbisogni
della “produzione”
Fabbisogni
dei settori centrali
Fabbisogni
………………………
BUDGET DEL
PERSONALE
COSTO DEL PERSONALE
Occorre distinguere :
COSTO DI MOD
COSTO DI MOI
COSTO DEL
PERSONALE FUNZIONALE
(impiegati, quadri, dirigenti)
COSTO DI MOD
1
DETERMINARE IL COSTO
DELLA MOD
BUDGET DELLE VENDITE
BUDGET DELLA PRODUZIONE
FABBISOGNO DI ORE DI MOD
COMPLESSIVO PER LINEA DI PRODOTTO
Tempo standard di mod delle singole fasi
di lavorazioni per la realizzazione di un prodotto
X volumi
COSTO DI MOD
N.RO DI OPERAI NECESSARIO PER COPRIRE
IL FABBISOGNO DI ORE
(DETERMINAZIONE ORGANICO DI MOD)
N.ro totale annuo delle ore lavorative di un operaio
(da calendario annuale e da contratto specifico)
Ore di fabbisogno totale / ore lavorative annue di un operaio
(al netto delle ore di ferie, permessi, assenteismo, improduttività,..)
COSTO ORARIO DI MOD
COSTO DI MOD
Paga base dello specifico contratto + elementi che
compongono la retribuzione
Costo medio di 1 ora di mod
ATTENZIONE !!!!!
IL BUDGET SI RIFERISCE AD UN PERIODO FUTURO ………...
…….. QUINDI STIMARE SCATTI DI ANZIANITA’,
AUMENTI DI RETRIBUZIONE PROGRAMMATI, ……
COSTO DI MOD
2
CALCOLARE IL COSTO
COMPLESSIVO DELLA MOD
COSTO ORARIO MEDIO DELLA MOD = questo procedimento
NON è del tutto
corretto
COSTO ORARIO DELLA MOD SPECIFICA PER OGNI
LINEA DI PRODOTTO = questo procedimento è
indubbiamente più corretto perchè ogni linea di prodotto
può necessitare di particolari professionalità che in genere
presentano costi specifici differenti e di conseguenza nel
budget è più significativo riportare un valore di costo
differenziato
COSTO DI MOI
9NON è possibile per la MOI procedere con un calcolo preciso
9Occorre procedere su base storico/consuntiva o statistica
(standard di settore)
9E’ importante - per determinare il fabbisogno di MOI e i suoi
costi - l’esperienza del responsabile di produzione, la
qualificazione dei tecnici impiegati, la complessità delle attività
da realizzare , …
9Occorre inoltre considerare che l’evoluzione tecnologica e
l’utilizzo di macchinari sempre più tecnologici richiede un
maggior fabbisogno di interventi indiretti
COSTO DI MOI
In genere si calcola sulla base di una %
(storica o statistica) calcolata sul numero
delle risorse di MOD, definito in base
all’esperienza aziendale, delle specificità
di ciascun reparto e delle tecnologie
utilizzate nel processo di lavorazione
COSTO DI MOI
Il COSTO viene determinato mediante il calcolo
del costo medio annuo per operaio che diventa
il moltiplicatore delle unità lavorative necessarie
per ciascun reparto di lavorazione
Il costo medio annuo per operaio è il risultato
della media del costo delle singole categorie
COSTO DEL
PERSONALE FUNZIONALE
(impiegati, quadri, dirigenti)
Per determinare il COSTO del personale funzionale
si procede secondo la metodologia dei CdC funzionali
e l’attribuzione ad ognuno di essi del personale
relativo
Sulla composizione degli organici NON ci sono regole
precise : dipende dalla complessità dell’azienda ,
da scelte del management, dalla quantità di attività
da svolgere nelle varie funzioni , …..
REGOLA
Per costruire correttamente un Budget del Personale occorre
utilizzare TUTTE le informazioni a disposizione , partendo dai
dati consuntivi aziendali dove risiedono informazioni e dati
importantissimi (ad esempio : andamento delle assenze,
indice di produttività, turnover, straordinari , ….) e passare
poi a prendere in considerazione tutti quegli elementi che si
riflettono direttamente sulla determinazione e previsione
del costo del personale , quali :
9Scelte aziendali in materia di gestione e
amministrazione del personale , di politiche retributive
e di organico
9Costi aggiuntivi dovuti all’applicazione di disposizioni
della contrattazione collettiva (nazionale e individuale)
9Costi aggiuntivi derivanti da nuovi e/o differenti
obblighi legislativi, normative , ……
IL BUDGET DEL PERSONALE E’ ANCHE …..
0
1
2
3
n
t
PIANO
DELLE CARRIERE
E SVILUPPO
DELLE COMPETENZE
BUDGET DEL PERSONALE
DATI DI INPUT
1) FABBISOGNI ORGANIZZATIVI (posizioni da ricoprire)
2) IDENTIFICAZIONE DEI RUOLI (posizioni esistenti o nuove)
3) CONFRONTO TRA PROFILI IDEALI E PROFILI ESISTENTI
(crescita competenze / percorsi di carriera)
4) PIANIFICAZIONE DELLE AZIONI DA INTRAPRENDERE
Analisi delle diverse
tipologie del budget del
personale :
approccio "incrementale“
e
approccio "a base zero"
VARIE TIPOLOGIE DI BUDGET DEL PERSONALE
APPROCCIO
INCREMENTALE
APPROCCIO
A “BASE ZERO”
BUDGET DEL PERSONALE CON L’APPROCCIO INCREMENTALE
¾Rappresenta la forma più tradizionale nell’elaborazione
del budget del personale
¾E’ basato sulla “logica incrementale”, secondo la quale
l’obiettivo di costi previsto nel budget riferito all’anno
futuro è individuato sulla base dei costi dell’ anno
precedente, incrementati per tener conto sia degli
sviluppi previsti nelle attività che li generano, sia di
altre circostanze che ne possono influenzare il livello
¾Secondo questo approccio, i costi del lavoro sono
stimati tenendo in considerazione l’incremento di
organico previsto per l’anno al quale il budget si
riferisce, nonché gli aumenti delle retribuzioni attesi
o previsti
BUDGET DEL PERSONALE CON L’APPROCCIO A “BASE ZERO”
¾L’approccio a base zero si è andato diffondendo solo
recentemente, in conseguenza dell’aumento delle
dimensioni e delle complessità strutturali delle aziende,
fenomeno questo che ha sollecitato una maggiore
attenzione della direzione d’impresa al problema della
riduzione dei costi
¾La logica a “base zero” prescinde dall’obiettivo di costo
dell’anno precedente e impone a ciascun centro di
budget la verifica delle attività da porre in essere per
raggiungere gli obiettivi assegnati, al fine di accertarne
le effettive risorse necessarie
IL BUDGET “TOP DOWN” E “BOTTOM UP”
RICAVI
COSTO
PERSONALE
DIRETTO
MARGINE DI CONTRIBUZIONE
- Costi di struttura
COSTO
PERSONALE
INDIRETTO
REDDITO OPERATIVO
BOTTOM-UP
TOP-DOWN
- Costo del venduto
IL BUDGET A “VALORE AGGIUNTO”
RICAVI
IL GRADIMENTO DEL MERCATO
- consumi
- servizi
VALORE AGGIUNTO
LA DIMENSIONE ECONOMICA
- lavoro
MARGINE OPERATIVO LORDO
IL FLUSSO DI CASSA OPERATIVO
- ammortamento
REDDITO OPERATIVO
RICCHEZZA CREATA DAL
BUSINESS CARATTERISTICO
Il sistema delle
"performance measurement"
nel budget del personale
INDICATORI
COSA SONO ?
A COSA
SERVONO ?
SONO RAPPORTI E QUOZIENTI CHE ESPRIMONO
RELAZIONI SIGNIFICATIVE TRA DATI SIA
ECONOMICI,
SIA TECNICO-QUANTITATIVI, SIA QUALITATIVI
SONO “TOOLS” CHE PERMETTONO DI
EVEDENZIARE DELLE INFORMAZIONI ,
DI MONITORARE I RISULTATI RAGGIUNTI
E DI DARE DEI “SEGNALI D’ ALLARME ”
SULLE
PERFORMANCE DELL’AZIENDA
GLI INDICATORI DI PERFORMANCE
VARIABILI
CHIAVE
INDICATORI
SONO LE VARIABILI
DETERMINANTI
PER IL SUCCESSO
DELL’AZIENDA
SONO I PARAMETRI CHE
CONSENTONO, ATTRAVERSO LA
LORO “MISURAZIONE”,
DI TENERE SISTEMATICAMENTE
SOTTO CONTROLLO
LE VARIABILI–CHIAVE
ALCUNI INDICATORI COSTO DEL PERSONALE
COSTO COMPLESSIVO ANNUO
COSTO MEDIO DEL PERSONALE = --------------------------------------------------------ORGANICO MEDIO
COSTO MEDIO ANNO “N”
INDICE DI INCREMENTO MEDIO
DEL COSTO DEL PERSONALE = --------------------------------------------------------COSTO MEDIO ANNO “N - 1”
ALCUNI INDICATORI COSTO DEL PERSONALE
COSTO COMPLESSIVO ANNUO
COSTO ORARIO PERSONALE = --------------------------------------------------------ORE LAVORATE
COSTO COMPLESSIVO ANNUO
INCIDENZA COSTO DEL PERSONALE
SUL VALORE DELLA PRODUZIONE
(fatturato + rimanenze)
= ------------------------------------------------------VALORE DELLA PRODUZIONE
ALCUNI INDICATORI COSTO DEL PERSONALE
FATTURATO
FATTURATO PER ADDETTO = --------------------------------------------------------ORGANICO MEDIO
INCIDENZA COSTO DEL PERSONALE
SUL VALORE AGGIUNTO
COSTO COMPLESSIVO ANNUO
= ------------------------------------------------VALORE AGGIUNTO
ALCUNI INDICATORI COSTO DEL PERSONALE
VALORE AGGIUNTO
VALORE AGGIUNTO PER ADDETTO = --------------------------------------------------------ORGANICO MEDIO
UNITA’ PRODOTTE PER ADDETTO
UNITA’ PRODOTTE
= ------------------------------------------------ORGANICO MEDIO
ALCUNI INDICATORI TURNOVER DEL PERSONALE
ENTRATI + USCITI NEL PERIODO
TASSO TURNOVER = --------------------------------------------------------- X 100
ORGANICO MEDIO DEL PERIODO
USCITI NEL PERIODO
TASSO TURNOVER NEGATIVO = ------------------------------------------------ORGANICO INIZIO PERIODO
X 100
ALCUNI INDICATORI TURNOVER DEL PERSONALE
TASSO TURNOVER POSITIVO =
ENTRATI NEL PERIODO
-------------------------------------------------- X 100
ORGANICO INIZIO PERIODO
TASSO DI COMPENSAZIONE
DEL TURNOVER
ENTRATI NEL PERIODO
= ------------------------------------------------USCITI NEL PERIODO
X 100
ALCUNI INDICATORI TURNOVER DEL PERSONALE
TASSO TURNOVER
NUOVI ASSUNTI
NUOVI ASSUN TI USCITI NEL PERIODO
=
-------------------------------------------------NUOVI ASSUNTI NEL PERIODO
N. NUOVI ASSUNTI RIMASTI
TASSO DI SOPRAVVIVENZA
NUOVI ASSUNTI
= ------------------------------------------------N. NUOVI ASSUNTI ENTRATI
X 100
X 100
ALCUNI INDICATORI TURNOVER DEL PERSONALE
TASSO GENERALE
DI STABILITA’ ANNO X
PERSONALE CON ANZIANITA’ AZIENDALE > X
=
-------------------------------------------------ORGANICO ALL’ANNO X
Σ COSTI RECLUTAMENTO E SELEZIONE
COSTI DIRETTI DEL TURNOVER = --------------------------------------------ASSUNTI NEL PERIODO
X 100
N. ASSUNTI
X PER
TURNOVER
ALCUNI INDICATORI FORMAZIONE DEL PERSONALE
TOT. COSTI RELATIVI ALLA FORMAZIONE
COSTO PER PARTECIPANTE =
-------------------------------------------------PARTECIPANTI
GG FORMAZIONE
PER SOGGETTI
TOT GG DI FORMAZIONE E ADDESTR.
= --------------------------------------------ORGANICO MEDIO
ALCUNI INDICATORI FORMAZIONE DEL PERSONALE
TOT. COSTI RELATIVI ALLA FORMAZIONE
COSTO PER GG/PARTECIPANTE =
-------------------------------------------------N. PARTECIPANTI X GG TOTALI
TOT COSTI RELATIVI ALL’INTERVENTO FORM . .
COSTO COMPLESSIVO PER GG = -------------------------------------------------GG COMPLESSIVE
ALCUNI INDICATORI ASSENTEISMO DEL PERSONALE
N. ORE PERDUTE PER ASSENZA
TASSO ASSENTEISMO IN ORE =
-------------------------------------------------- X 100
ORE LAVORABILI
GG PERDUTE PER ASSENZA
TASSO ASSENTEISMO IN GG = -------------------------------------------------GG LAVORABILI
X 100
ALCUNI INDICATORI ASSENTEISMO DEL PERSONALE
TASSO ASSENTEISMO
ESPRESSO IN ASSENTI =
N. ASSENTI IN GG MEDIA
--------------------------------------------------
X 100
ORGANICO MEDIO
N. CASI DI ASSENZA
INDICE DI FREQUENZA = -------------------------------------------------ORGANICO MEDIO
X 100
ALCUNI INDICATORI ASSENTEISMO DEL PERSONALE
INDICE DI GRAVITA’
=
N. GG DI ASSENZA
--------------------------------------------------
X 100
ORGANICO MEDIO
INDICE DI DURATA MEDIA
N. COMPLESSIVO GG DI ASSENZA
= -------------------------------------------------- X 100
N. CASI DI ASSENZA
ALCUNI INDICATORI SELEZIONE E RICERCA PERSONALE
COSTO RECLUTAMENTO
PER CANDIDATO
=
COSTO DI RECLUTAMENTO
PER ASSUNTO
Σ COSTI DIRETTI RECLUTAMENTO
-------------------------------------------------CANDIDATI ESAMINATI
Σ COSTI DIRETTI RECLUTAMENTO
= -------------------------------------------------CANDIDATI ASSUNTI
ALCUNI INDICATORI SELEZIONE E RICERCA PERSONALE
COSTO SELEZIONE
PER ASSUNTO
COSTO DI SELEZIONE
PER INTERVISTATO
Σ COSTI DIRETTI SELEZIONE
=
-------------------------------------------------Σ ASSUNTI
Σ COSTI DIRETTI SELEZIONE
= -------------------------------------------------Σ INTERVISTATI
ALCUNI INDICATORI SELEZIONE E RICERCA PERSONALE
INDICE ASSUNZIONI ACCETTATE =
ASSUNZIONI ACEETTATE
-------------------------------------------
X 100
ASSUNZIONI PROPOSTE
INDICE DI SUCCESSO
DELL’INSERIMENTO
N. ASSUNTI CHE SUPERANO IL PERIODO DI PROVA
= -------------------------------------------------ASSUNTI
X 100
Fly UP