Il mercato del private banking in Italia

Corso di formazione obbligatoria
OAD FCT 2015
09.03.2015
IL MERCATO DEL PRIVATE
BANKING IN ITALIA
Fabrizio Crespi
Relatori
Fabrizio Crespi, Docente, Università Cattolica del Sacro Cuore, Milano e Università di Cagliari
Il mercato del Private banking in Italia
Sommario
Pag.
Il mercato del Private banking in Italia
a cura di Fabrizio Crespi
1
-
Il mercato del Private banking in Italia: alcuni dati di sintesi
5
-
Gli attori, la concorrenza e i modelli organizzativi
25
-
L’offerta di servizi private: alcune considerazioni
43
-
La gestione del cliente private: gli aspetti critici
53
-
Le skills richieste al private banker: punti di forza e di debolezza
dell’operatore elvetico
77
Il mercato del Private banking in Italia
IL MERCATO DEL PRIVATE BANKING IN ITALIA
a cura di
Fabrizio Crespi
1
2
3
di debolezza dell’operatore elvetico
 Le skills richieste al private banker: punti di forza e
 La gestione del cliente private: gli aspetti critici
L
L’offerta
offerta di servizi private: alcune considerazioni
 Gli attori, la concorrenza e i modelli organizzativi
sintesi
 Il mercato del p
private banking
g in Italia: alcuni dati di
Agenda
4
Il mercato del Private banking in Italia
Il mercato del Private banking in Italia:
alcuni dati di sintesi
5
6
7
•
•
•
L ricchezza
La
i h
complessiva
l
i degli
d li HNWIs
HNWI è cresciuta
i t del
d l 14%,
14% e ha
h raggiunto
i t
•
ricchezza
HNWI = asset finanziari > 1 milione di $ USA
Sono soprattutto gli Ultra-HNWI che hanno visto maggiore crescita della
comunque US, Japan e Germany
Le tre nazioni che contano il maggior
gg
numero di HNWIs rimangono
g
di HNWI
Il Nord America e ll’area
area Asia-Pacifico,
Asia-Pacifico sono le regioni con il maggior numero
i 52,62 Trillion di dollari (previsioni di crescita del 6,5% annuo fino al 2015)
Numero di HNWIs è cresciuto di circa 2 milioni nel 2013
•
Una visione globale della popolazione e della
ricchezza degli
g HNWI ((2007-2012))
Il mercato globale del private banking
8
HNWI = asset finanziari > 1 milione di $ USA
Il mercato globale del private banking
9
HNWI = asset finanziari > 1 milione di $ USA
Il mercato globale del private banking
10
11
Il mercato globale del private banking
12
Fonte: Oxford Economics, Digital Megatrend 2015, march 2011
Le prospettive di sviluppo
13
Le prospettive di sviluppo
14
Il mercato globale del private banking
15
Il mercato globale del private banking
16
17
428.395
628.273
500.000 - 1.000.000
TOTALE
68%
27%
3%
1%
100%
%
2,0%
3,1%
2,5%
1,2%
0,5%
var.%
2014/2013
2014
628.273
984.621
328.995
356.732
150.734
148.160
patrimonio
(mln €)
100%
34%
36%
15%
15%
%
5,2%
4,9%
5,1%
5,4%
6,0%
var.%
2014/2013
1.567
768
2.092
7.065
18.432
patrimonio medio
(mgl €)
3,1%
2,8%
3,0%
3,8%
5,2%
var.%
2014/2013
L analisi per fasce patrimoniali evidenzia che il 70%
L’analisi
dei patrimoni private è detenuto da famiglie con meno
di 5 milioni di euro, in termini di numerosità queste
rappresentano il 95% dei nuclei totali.
Fonte: AIPB - Prometeia,
Prometeia Stima del mercato potenziale Private in Italia
Italia, 2014
170.506
1.000.000 - 5.000.000
8.038
numero di
famiglie (unità)
2013
2,0%
21.334
1 6%
1,6%
615.847
5.000.000 - 10.000.000
oltre 10.000.000
Classi di patrimonio
2012
606.416
Evoluzione famiglie Private
potenziali
La clientela private in Italia. Mercato potenziale.
Numero famiglie
g e patrimonio
p
p
per fasce di ricchezza
18
-3,3%
0,7%
-2,6%
2011
859
4,4%
0,4%
4,8%
2012
900
3,0%
0,9%
3,9%
2013
936
3,9%
1 3%
1,3%
5,2%
Fonte: AIPB - Prometeia, Stima del mercato potenziale Private in Italia, 2014
2010
882
Mld di euro
Var
2014
985
Raccolta netta
Effetto mercato
Con Raccolta
l netta sii intende
i
d
la differenza tra il valore dei
flussi in entrata e dei flussi in
uscita, al netto della
performance negativa o
positiva dei mercati (Effetto
mercato)
mercato).
Con mercato potenziale del Private Banking si intende la ricchezza finanziaria delle famiglie, definite abitualmente High Net
Worth, residenti in Italia e con un patrimonio finanziario superiore a 500.000 euro. Anche a fine 2014 si conferma la stima in
crescita di questo mercato con 985 miliardi di euro raggiunti.
Evoluzione ricchezza potenziale private al
2014
19
5.5%
19.3%
2012
5.6%
19.2%
2011
F t AIPB,
Fonte:
AIPB Stima
Sti
d
dell mercato
t potenziale
t
i l iin It
Italia,
li 2013
15.9%
16.0%
15.3%
14.0%
6 3%
6.3%
8.8%
9.4%
6 4%
6.4%
14.0%
14.8%
15.3%
2013
20.0%
6.4%
16.6%
6.4%
15.0%
8.1%
13.5%
14.0%
14.1%
La composizione del portafoglio
Assicurazioni
Fondi
Gestioni Patrimoniali
Azioni
Titoli di stato
Obbligazioni corporate
Obbligazioni bancarie
Liquidità
20
Fonte: AIPB, Stima del mercato potenziale in Italia, 2013
Asset mix per fasce patrimoniali ed età
21
•
•
•
•
Dalla fine del 2007 la flessione a prezzi costanti è stata complessivamente pari all’8 per cento.
netta si è ridotta dell’1,7 per cento rispetto al 2012.
passività (-1,1 per cento). In termini reali (utilizzando il deflatore dei consumi) la ricchezza
compensata da un aumento delle attività finanziarie (2,1 per cento) e da una riduzione delle
prezzi medi delle abitazioni ((-5,1 p
per cento),
) è stata solo in p
parte
dovuta al calo dei p
dell’1,4 per cento a prezzi correnti; la flessione del valore delle attività reali (-3,5 per cento),
Nel 2013 il valore della ricchezza netta complessiva è diminuito rispetto all
all'anno
anno precedente
per cento delle attività complessive.
restante 40 per cento. Le passività, inferiori a 900 miliardi di euro, erano di poco superiori al 9
Le attività reali rappresentavano il 60 per cento del totale delle attività, quelle finanziarie il
corrispondenti in media a 144.000 euro pro capite e a 356.000 euro per famiglia.
Alla fine del 2013 la ricchezza netta delle famiglie italiane era pari a 8.728 miliardi di euro,
Un confronto con la ricchezza delle famiglie
it li
italiane
(dati
(d ti Banca
B
d’Italia)
d’It li )
22
23
24
Il mercato del Private banking in Italia
Gli attori, la concorrenza e i modelli organizzativi
25
26
27
• Family office
• SGR-SIM
SGR SIM boutique specializzate
• Le reti di promotori finanziari
• Le private banks dedicate
• Le banche italiane medio piccole
• Le banche estere
• Le grandi banche domestiche
un numero sempre crescente di operatori:
Private banking sembra essere un termine “fatato”, di grande appeal, per
Gli attori
28
Incentrata sul servizio di asset Incentrata sui servizi di
management
advisory, in tutte le sue forme,
in base alle esigenze della
clientela
Value proposition
Tipico cliente da private
banking con disponibilità di
patrimonio p
p
più ampie
p e
problematiche diversificate
Consulenza a valore aggiunto
con gestione integrata di tutti
gli asset della clientela tramite
un modello di open
architecture
Fissazione di soglie patrimoniali
spesso abbastanza basse:
servizio rivolto a clienti private
di fascia bassa e upper affluent
Focus sulla gestione dei
patrimoni finanziari della
clientela spesso svolta in
clientela,
house
Wealth
Management
Cliente target
Business model
Private banking
“tradizionale”
Private banking o wealth management?
29
Offerta altamente personalizzata sulla
base delle esigenze dei singoli clienti
Focus sulla differenziazione dei servizi
offerti per segmenti di clientela specifici
Politica di pricing che riflette la percezione che la
clientela ha dell’importanza dei servizi consulenziali
a maggior valore aggiunto, per i quali è disposta a
pagare commissioni esplicite
Offerta standardizzata e
scarsa capacità di visione
sulle problematiche dei
portafogli private
Focus sul prezzo
Commissioni sui prodotti
significative e commissioni di
gestione in calo a causa
dell’accentuarsi della concorrenza
nel settore
Leva
competitiva
Politica di
pricing
Problem solver nei confronti dei bisogni
che un cliente private può manifestare
Wealth
Management
Offerta
Broker / gestore della
relazione
Relationship Semplice interfaccia
relazionale della clientela.
manager
Private Banking
“tradizionale”
Private banking o wealth management?
30
Source: Milano Finanza Patrimoni; II Q 2012
Total Assets Held
by Private Banking
Companies
25
32
35
75
83
83 511 Bn/€
Top Player in the Italian Private Banking
Industry
31
La concorrenza
32
La concorrenza allargata
33
Le potenzialità del private banking in
Italia
34
Istituzione utilizzata
Istituzione principale
ISTITUZIONI DI RIFERIMENTO
100
Share of wallet
istituzione
principale
20
90
30
70
+ 1% VS 2013
80
66
40
50
60
3°: la buona qualità delle
informazioni
2°: mi offriva i servizi di cui
avevo bisogno
Top 3 driver di scelta:
1°: professionalità del
referente
ISTITUZIONE PRINCIPALE
NUMERO MEDIO DI ISTITUZIONI
Nuovi dati sul Mercato servito da strutture di
Private Banking
g
35
Fonte: AIPB, Indagine sulla clientela Private 2014
Il 66% è cliente solo di una
Banca tradizionale
Istituzione utilizzata
Istituzione principale
ISTITUZIONI DI RIFERIMENTO
100
Share of wallet
istituzione
principale
20
90
30
70
-3% VS 2013
80
65
40
50
60
3°: è la banca di famiglia
2°: mi offriva i servizi di cui
avevo bisogno
Top 3 driver di scelta:
1°: professionalità del
referente
ISTITUZIONE PRINCIPALE
NUMERO MEDIO DI ISTITUZIONI
Nuovi dati sul Mercato non servito da strutture di
Private Banking
g
36
Limitate performance degli investimenti
Insoddisfazione verso la gamma prodotto
A seguito di errori operativi
Non mi hanno avvertito in tempo in relazione a
2.
3
3.
4.
5.
problemi sui miei investimenti
p
Insoddisfazione per il servizio
1.
P i i li motivi
Principali
ti i di abbandono:
bb d
Il tasso di abbandono
“Insoddisfazione per il
ser i io” è la principale
servizio”
causa
F t AIPB - GfK E
Fonte:
Eurisko,
i k 2011
37
 Pricing prodotti / servizi
 Qualità del reporting
 Stabilità operativa
9
10
11
Fonte: Italian Private Banking/Wealth Management Survey – PWC Advisory
 Disponibilità prodotti di terzi
8
 Completezza del servizio
5
 Copertura geografica rete
 “Passaparola”
4
7
 Performance degli Investimenti
3
 Forza del marchio
 Professionalità del Banker
2
6
 Immagine e reputazione
1
Fattori Critici di Successo
 I Clienti private sono
pronti a cambiare banca
nel caso in cui il livello di
servizio e la performance
degli investimenti non
siano in linea con le attese
 Scelgono la banca in base
alla reputazione, alla
professionalità dei banker
e sono attenti alla
performance degli
investimenti
 I Clienti private sono
sempre più sofisticati e
attenti al livello di servizio
erogato
I Clienti Private scelgono la banca soprattutto
in base a professionalità e performance
investimenti
38
12
8
7
8
18
11
10
6
29
40
24
32
25
26
41
39
30
59
56
30
2012
2013
Fonte: AIPB, Indagine sulla clientela Private 2014
9
16
17
15
15
28
32
29
32
40
CLIENTI NON SERVITI PB
Per quali motivi lei ha scelto questa istituzione/banca come principale per gli investimenti?
Valori %
CLIENTI STRUTTURE PB
8
11
16
15
18
27
41
21
36
42
2013
6
16
13
15
13
28
44
22
32
37
2012
Driver di scelta dell’istituzione principale per
investimenti:
39
Processo di “selezione naturale” dei private
b k
bankers
Necessità di innovazione e miglioramento continuo


Price competition e redditività progressivamente
decrescente

Gli effetti della concorrenza
40
Banca, filiali e private banking units:
rapporti di potere e retrocessioni
Relazione gestore tecnico, manager di
relazione, cliente
Modelli accentrati o modelli decentrati
I modelli organizzativi: aspetti critici
41
-
Specializzazione
+
Trade-off
Veicolo
separato
Sinergie
+
Piena
Integrazione
Scelta modello organizzativo
g
3
2
1
Valorizzazione base clienti del Gruppo
Efficienza operativa
Distintività del modello Private
Dimensioni chiave p
per la scelta
Scelta del modello organizzativo: Veicolo
separato vs.
vs Piena integrazione nel Gruppo
42
Piena
i t
integrazione
i
nel Gruppo
Veicolo
separato




Ridotto cost-to-serve
Leva più agevole su base
clienti captive
Piena specializzazione:
– Risorse dedicate
– Supporti operativi dedicati
– Brand
– Focalizzazione
F
li
i
management
Motivazione e incentivi
Vantaggi




Limitata specializzazione e
focalizzazione delle risorse
Rigidità nel perseguire
strategie specifiche di
segmento
Minore efficienza operativa
(potenziale duplicazione
funzioni con Gruppo)
Articolato meccanismo di
valorizzazione di clienti
captive
Svantaggi
Scelta del modello organizzativo: pro e
contro
Il mercato del Private banking in Italia
L’offerta di servizi private: alcune considerazioni
43
44
45
• Vediamo alcuni esempi
in alcuni casi»
• Budget comunque presenti, se non addirittura «pressanti
prodotti
d tti e non su cliente
li t
• Logiche di pricing basate ancora prevalentemente su
prevalentemente sul finanziario
• Casistiche molto variegate
ariegate …. Ma in definiti
definitiva
a l’offerta è
Ma cosa veramente offre il private in Italia?
46
•
•
•
•
•
•
Soglia ingresso = 500.000 euro
S i t su:
Spinta
– advisory amministrato (0.50% - 1%)
– leva (prestiti personali a tassi agevolati)
– prestito titoli
Budget su certificates
Possibilità di trust, fiduciaria, art advisory e consulenza legale ma
solo su richiesta specifica (no proattività)
No servizi assicurativi specifici
Offerta multibrand, qualche gestione patrimoniale dedicata
TOP Player (Banca specializzata all’interno di primario
gruppo bancario)
Ma cosa veramente offre il private in Italia?
47
•
•
•
•
•
Soglia ingresso = no su singolo cliente, ma su cliente medio PF
Spinta su:
– Passaggio
P
i generazionale
i
l
– Fiduciaria (con finalità credito)
– Prestiti su immobili
Possibilità di trust, art advisory e consulenza legale ma solo su
richiesta specifica (no proattività)
Servizi assicurativi specifici in via di progettazione
Offerta multibrand tramite fondi di fondi
New comer (Divisione di rete di promotori finanziari)
Ma cosa veramente offre il private in Italia?
48
(proattività)
• Possibilità di trust,
trust fiduciaria,
fiduciaria art advisory e consulenza legale
– Club deals su immobiliare
di cui)
– Consulenza complessiva su patrimonio (finanziario diviene un
• Spinta su:
• Clienti importanti,
p
, molti imprenditori
p
• Soglia ingresso = 500.000 euro (ma tendenzialmente maggiore)
Banca specializzata (all’interno di banca d’affari)
Ma cosa veramente offre il private in Italia?
49
•
•
•
•
•
•
•
Soglia ingresso = non stabilita….ma gestioni patrimoniali specifiche con
soglia
g di ingresso
g
500.000
No clienti captive della banca
Trust No - Fiduciaria SI
Art advisory e consulenza legale NO
Offerta multibrand
Spinta verso trasferimento in consulenza anche se non ancora a
pagamento
Spinta su passaggio generazionale tramite polizze (corsi di formazione
specifici)
Strategia difensiva (Banca di PF all’interno di di banca
media)
Ma cosa veramente offre il private in Italia?
50
• Art advisory solo su richiesta specifica (no proattività)
• Offerta multibrand
• Soglia ingresso = 500.000 ma flessibile
• Prodotti simili a clientela retail tranne gestioni patrimoniali
specifiche
• Trust/fiduciaria possibile ma non spinto
• Spinta su:
– Prodotti assicurativi specifici per private
Banca all’interno di gruppo assicurativo
Ma cosa veramente offre il private in Italia?
51
• Prodotti assicurativi (unit) per clientela private
• Trust/fiduciaria possibile ma non spinto
patrimoniali
ti
i li specifiche
ifi h
• Prodotti simili a clientela retail tranne gestioni
• Soglia ingresso = 500.000 ma flessibile
Banca estera (divisione private)
Ma cosa veramente offre il private in Italia?
52
finanziarie
• Consulenza fiscale si ma p
prevalentemente su attività
simili a quelli per clientela retail
• Prodotti assicurativi (unit) per clientela private ma in realtà
• Trust/fiduciaria possibile ma non spinto
specifiche
• Prodotti simili a clientela retail tranne g
gestioni p
patrimoniali
• Soglia ingresso = 500.000 ma flessibile
Primaria rete di PF
Ma cosa veramente offre il private in Italia?
Il mercato del Private banking in Italia
La gestione del cliente private: gli aspetti critici
53
54
55
ETA’
20%
ISTRUZIONE
80%
SESSO
Età media:
54,5 anni
45%
18%
CENTRO
NORD OVEST
5%
SUD E ISOLE
32%
NORD EST
DISTRIBUZIONE NEL TERRITORIO
PROFESSIONE
Clienti principali di strutture PB: profilo
sociodemo
56
Analisi bisogni
Pianificazione
patrimonio
(asset class)
Profilazione
Cliente
Soluzione
Reportistica
Ripianificazione
il cliente al centro dell’attenzione
dell attenzione
Private banking non è orientato al mercato o al prodotto ma si deve porre
Il cliente private: problema definitorio
57
reddito
Mutui,
Mutui affitti,
affitti
garanzie
Risparmio gestito,
risparmio
i
i
amministrato
Polizze
P
li
iinfortuni,
f t i
malattia, LTC
patrimonio finanziario
salute
Rendite
finanziarie, cedole
relazioni e patrimonio responsabilità immobiliare
Polizze, PAC
Finanziamenti,,
prestito al
consumo, mezzi di
pagamento,
q
liquidità
autonomia
tenore di vita familiare
Rendite
finanziare, prodotti
pensionistici
commodities
Finanziamenti,
leasing
Una visione olistica
58
E da family office?
management?
E tra i clienti da wealth
clienti Private?
per poter essere annoverato fra i
deve possedere un soggetto
Quali caratteristiche
Q
Il cliente p
private: problema
p
definitorio
59
di
asset
investibili
ovvero
la
disponibilità
family office?
considerato un cliente Private? E da wealth management? E da
ma con un modesto patrimonio finanziario può essere
 Un soggetto con un elevato patrimonio artistico od immobiliare,
ma utile per procedere con ulteriori segmentazioni
 E’ questo, tuttavia, un parametro che può risultare riduttivo,
finanziaria
l’ammontare
 La prima variabile da considerare, la più scontata, è
Il cliente private: problema definitorio
60
AFFLUENT (100.000 € - 500.000 €)
WEALTHY (500.000 € - 1.000.000 €)
HNWIs
(1.000.000 € - 5.000.000 €)
VHNWIs
(5 - 50 ml €)
UHNWI
oltre 50 ml €
Facendo riferimento per il momento al solo patrimonio finanziario
disponibile la clientela può essere classificata,
classificata come rappresentato di
seguito
Il cliente private: problema definitorio
61
consulenza altamente personalizzata
per ricevere in estrema sintesi una
bensì un servizio costruito ad hoc,
non un prodotto finanziario
che richiede
consapevolmente pretenzioso
Il cliente da PB è un soggetto
Il cliente da private banking
62
Criterio geografici
Criterio socio-demografico
Settore economico di appartenenza
Storia di acquisto/situazioni identificabili
Criteri misti
Psicografia





modalità di segmentazione della clientela quali ad esempio:
Oltre al criterio patrimoniale, le banche utilizzano anche altre


La segmentazione della clientela private
63
psicografia
permette
di
comprendere
meglio
la
• Vediamo alcuni esempi
relazione.
relazione
di capirne meglio i bisogni e di gestire più adeguatamente la
psicologia del cliente di elevato standing e, di conseguenza,
• La
di Maslow»!!
• Si tratta spesso
p
di bisogni
g nella p
parte alta della «piramide
p
e di difficile interpretazione.
• I bisogni dei clienti affluent e HNWI sono spesso complessi
Psicologia del cliente affluent e HNWI e suoi
bisogni
64
Family stewards: sono interessati a mantenere la ricchezza
della famiglia in vista del passaggio generazionale
Investment Phobics: non sono interessati al denaro.
Lasciano le problematiche finanziarie ai propri consulenti
Independents: analizzano e valutano attentamente i
consulenti
Anonymous: mantengono molta riservatezza sulle loro
posizioni finanziarie. Tendono ad avvalersi di un solo
consulente




65
• Innovators: conosciuti come astuti finanziariamente e
consapevoli delle novità più assolute
• Gamblers: eccitati dal senso di azzardo che l’investimento
comporta Vedono il consulente come colui che gestisce il
comporta.
gioco
• Accumulators: amano fare e ammucchiare denaro
g
e il loro
• VIPs: tendono ad accrescere la loro immagine
prestigio attraverso il denaro
• Moguls: usano il proprio denaro per ottenere potere.
Possono fare uso di leverage
66
Più di 5 milioni di imprese
p
familiari con “patrimoni
p
complessi”,
p
da gestire
g
e
valorizzare
Un focus: il rapporto con cliente imprenditore
67
Commistione e forte legame tra attività aziendale e flussi in entrata che
alimentano il suo patrimonio in quanto cliente private
Orgoglio per l’impresa che ha costituito e gestisce, coinvolgimento
diretto non di facciata, passione che lo porta a concentrare nell’impresa
il suo tempo e le sue risorse migliori
Di rado attribuisce al banker una delega totale e incondizionata;
desidera avere un monitoraggio e una condivisione sulle scelte degli
asset da inserire in portafoglio. Anche se ciò non è dettato da scarsa
fiducia nel banker
Predilige approccio del banker moto concreto, essenziale e senza
«fronzoli». Analisi di scenario e del mercato finanziario non fine a se
stessa,
t
ma sintetica,
i t ti
schematica
h
ti e mirata
i t all’individuazione
ll’i di id
i
di specifiche
ifi h
opportunità di investimento




Un focus: il rapporto con il cliente
imprenditore
68
forma
mentis
OVERCONFINDENCE
questa
legata
alla
esposizione
al
rischio

errore
tipico
di
N ll pratica,
Nella
ti
i
invece,
molti
lti imprenditori
i
dit i replicano
li
anche
h nell loro
l
portafoglio
t f li personale
l
gestione della componente finanziaria della sua ricchezza non dovrebbe essere risk taker.
 L’attività di impresa lo espone costantemente a rischi  quindi, sul piano teorico, nella
risorse personali
perso reputation  causa è credit crunch, che lo costringe spesso a immettere nell’azienda
pp
potenzialmente conflittuale con g
p
gli intermediari finanziari che hanno
 Attualmente rapporto
 Può essere portato a «tirare sul prezzo»
p
multibancarizzazione delle aziende italiane
anche dal lato investimenti la tipica
 Tendenza a lavorare contemporaneamente con più realtà private perché tende a reiterare
Un focus: il rapporto con il cliente
imprenditore
69



stessa banca
P
Possibili
ibili forme
f
di diffidenza
diffid
t unità
tra
ità organizzative
i
ti
all’interno
ll’i t
d ll
della
legate alla azienda
problematiche di gestione del patrimonio personale e le problematiche
infatti, preferiscono tenere separate in intermediari diversi le
Questo processo, tuttavia, non è sempre agevole  molti imprenditori,
private imprenditori già seguiti in ambito corporate
private anche dal corporate, e d’altra parte cercano di portare verso il
tendono a cercare sinergie  fanno seguire il cliente imprenditore del
Molte banche che hanno al loro interno sia il private che il corporate
Un focus: il rapporto con il cliente
imprenditore
70
sinergie
private-corporate
delle
banche:
difficoltà
di
finanziario e immobiliare personale dell
dell’imprenditore
imprenditore.
anche sulle scelte di destinazione e allocazione del patrimonio
processo che sovente dura anni e che ha inevitabili ricadute
 E’ un p
da compiere per la successione aziendale.
nutrita e fatta emergere per prevedere per tempo i necessari passi
azienda. Attenzione spesso solo a livello latente che deve essere
 Le problematiche di passaggio generazionale, soprattutto legate alla
implementazione e opportunità per bankers/promotori
 Le
Il cliente imprenditore
71
72
p
Impresa
familiare
Patrimonio
immobiliare
Altri asset
mobiliari
Gestione
G
ti
iintegrale
t
l
all’interno alla famiglia
Patti di
famiglia
Holding di
famiglia
Usufrutto
Fondo
patrimoniale
Trust
Cessione
C
i
d
della
ll gestione
ti
all di
fuori della famiglia
Mandato
fiduciario
Polizze
assicurative
 Con maggior potere di controllo da parte dell’originario titolare dei beni si ha
minore segregazione del patrimonio e maggiore vulnerabilità alle azioni di terzi
 viceversa ….
 La rinuncia al potere di gestione dei beni comporta maggior effetto di
segregazione e minore vulnerabilità alle azioni di terzi.
Strumenti per il passaggio generazionale: il
banker/promotore
p
li conosce e li sa confrontare?
73
Orizzonte di investimento tipicamente piuttosto lungo e significativa
esigenza di beneficiare della generazione di periodici flussi reddituali e
di mantenere
t
il valore
l
d l patrimonio
del
ti
i nell corso del
d l tempo
t
Propensione al rischio generalmente non molto pronunciata. Predilige
investimenti conservativi che possano consentirgli di non abbassare il
proprio tenore di vita e di trasferire il patrimonio a generazioni future
Se i flussi in entrata non sono sufficienti a coprire le esigenze di vita
del cliente, si può verificare la dismissione di beni di proprietà 
diviene quindi importante verificare attentamente la componente
patrimoniale del cliente, e individuare quei beni che egli non vuole
comunque cedere  attenzione quindi a grado di liquidità del
portafoglio
t f li



Un focus: il rapporto con il cliente ereditiere
74


solitamente
più
tempo
libero
a
disposizione
rispetto
economica
e
finanziaria
non
particolarmente
deve essere fornita con una adeguata scelta di strumenti finanziari
flussi in uscita e condiziona l’entità delle rendita finanziaria che
E fondamentale determinare il tenore di vita atteso  determina i
approfondito
situazione
delega ampia la private banker e per un livello di conoscenza della
scelta degli investimenti e non di rado si caratterizza per una
all’imprenditore, ma deve essere accompagnato più da vicino nella
Ha
Un focus: il rapporto
pp
con il cliente ereditiere
75


finanziari
propensione
p
p
a p
porre in concorrenza i diversi intermediari
medio attualmente esistente in Italia (circa 2,4)  minore
lavorare con un numero di realtà private inferiore al valore
Si riscontra per questa tipologia di cliente la tendenza a
copertura di parte degli investimenti effettuati
risultare consigliabile ll’utilizzo
utilizzo di idonee forme assicurative di
cliente, e delle esigenze di passaggio generazionale può
Alla luce dell’entità del patrimonio, della speranza di vita del
Un focus: il rapporto
pp
con il cliente ereditiere
76
Il mercato del Private banking in Italia
Le skills richieste al private banker:
punti di forza e di debolezza dell’operatore elvetico
77
78
79
Quali sono allora le capacità richieste oggi ad un
private banker???
davvero esistenti e non dichiarazioni di principio!!!
Niente di nuovo ….. Ma devono essere caratteri
I caratteri tipici dell’attività di private banking sono:
 Personalizzazione
 Fiducia
 Riservatezza
 Trasparenza
 Qualità professionali dei private bankers
Private Banking: le variabili chiave
80
approfondita
f dit
d l
del
Proattività: il private banker deve divenire
problem solver (anzi, anticipatore)
chiusura
 intuito e skills di negoziazione e
 abilità nella comunicazione
 capacità di analisi psicologica
cliente
 conoscenza
Capacità di tipo relazionale e di analisi
81
d i
dei
mkt
kt
fi
finanziarie
i i
 Capacità consulenziali extra
di investimento
 padronanza
d
d li strumenti
degli
t
ti
tipologie di asset
internazionali e delle diverse
 conoscenza
Capacità di tipo tecnico
82
di
analisi
e
scenari
 proiezioni e simulazioni per
 indicatori di efficienza
rischi
 metodologie di controllo dei
ottimizzazione
 tecniche
Conoscenza e padronanza di:
Capacità di tipo tecnico
83
degli
g
e
differenziazione
servizio
della
elementi chiave del
 comprensione
p
concorrenza
 conoscenza della
situazioni complesse
 gestione delle
e ancora
ancora…..
84
g
l’analisi delle esigenze
• Il report deve essere “spiegato” e “commentato” da chi ha fatto
• Possono essere utili internet e forme di virtual private banking
improvvise” da parte del cliente
• Il reporting deve essere tempestivo per evitare “sorprese
• La trasparenza dei rapporti è una delle basi della fidelizzazione
Il reporting e la trasparenza
Tra i fattori cruciali ….
85
•
•
Minori conflitti di interesse
sistema
i t
b
bancario
i
Stabilità ed efficienza del
soluzioni offerte
internazionalizzazione delle
Possibilità di
Riservatezza
•
•
Immagine
ag e
•
•
•
•
•
•
Capacità relazionali e di
analisi delle esigenze del
cliente
Minor capacità di cogliere
opportunità commerciali
Minor
prossimità
alla
clientela
li t l (?)
Capacità tecniche ancora da
sviluppare
pp
((?))
Minor
conoscenza
della
normativa italiana
Punti di forza e di debolezza dell’operatore
elvetico
86
Disclaimer
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