Benessere lavorativo nel contesto organizzativo aziendale

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Benessere lavorativo nel contesto organizzativo aziendale
Benessere lavorativo
nel contesto
organizzativo aziendale
Milano, 14 novembre 2013
Dott.ssa Arianna Girard
[email protected]
14 novembre 2013 - Dott.ssa Arianna Girard
Benessere lavorativo nel contesto organizzativo aziendale
9:10 - 11:00
• Organizzazione
e dinamiche relazionali negli ambienti di
lavoro
• Cultura
organizzativa, gerarchie, legami di dipendenza-
potere
• Motivazioni
e sentimento di appartenenza all’interno delle
organizzazioni
• Dinamiche
di gruppo come veicolo di diffusione del
benessere
14 novembre 2013 - Dott.ssa Arianna Girard
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11:10-12:10
• Il
piccolo gruppo come dispositivo di cambiamento dei
sistemi di comunicazione
• Il
sé personale e il sé lavorativo, vari tipi di clima
organizzativo
• lo
stress lavoro correlato come fenomeno psico-sociale,
l’art. 28 del D.Lgs. 81/08 come occasione di promozione del
benessere in azienda
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Riferimenti Normativi
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DIRETTIVA 24 marzo 2004
PRESIDENZA DEL CONSIGLIO DEI MINISTRI DIPARTIMENTO DELLA
FUNZIONE PUBBLICA - DIRETTIVA 24 marzo 2004: Rilevazione della qualita'
percepita dai cittadini.
In linea con la volontà del Governo di attuare un radicale processo di
cambiamento e ammodernamento della pubblica amministrazione, scopo di
questa direttiva e' di promuovere, diffondere e sviluppare l'introduzione nelle
amministrazioni pubbliche di metodi di rilevazione sistematica della qualita'
percepita dai cittadini, basati sull'ascolto e sulla partecipazione, finalizzati a
progettare sistemi di erogazione dei servizi tarati sui bisogni effettivi dei cittadini,
utilizzando al meglio le risorse disponibili.
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Con questa direttiva si demanda alle Pubbliche amministrazioni di attivarsi, oltre che per raggiungere
obiettivi di efficacia e di produttività, anche per realizzare e mantenere il benessere fisico e psicologico
delle persone, attraverso la costruzione di ambienti e relazioni di lavoro che contribuiscano al miglioramento
della qualità della vita dei lavoratori e delle prestazioni. Si afferma infatti che per lo sviluppo e l'efficienza
delle amministrazioni, le condizioni emotive dell'ambiente in cui si lavora, la sussistenza di un clima
organizzativo che stimoli la creatività e l'apprendimento, l'ergonomia - oltre che la sicurezza - degli ambienti
di lavoro, costituiscano elementi di fondamentale importanza ai fini dello sviluppo e dell'efficienza delle
amministrazioni pubbliche. Ed ancora si dice: Per migliorare le prestazioni e gli effetti delle politiche
pubbliche, è importante offrire agli operatori la possibilità di lavorare in contesti organizzativi che
favoriscono gli scambi, la trasparenza e la visibilità dei risultati del lavoro, in ambienti dove esiste
un'adeguata attenzione agli spazi architettonici, ai rapporti tra le persone e allo sviluppo professionale.
Il Dipartimento della funzione pubblica ha collocato tra le priorità di cambiamento da sostenere nelle
amministrazioni pubbliche, quella di creare specifiche condizioni che possano incidere sul miglioramento del
sistema sociale interno, delle relazioni interpersonali e, in generale, della cultura organizzativa.
Si intende inoltre segnalare all'attenzione delle amministrazioni pubbliche un aspetto rilevante per lo sviluppo
delle motivazioni al lavoro spesso trascurato nella tradizionale gestione del personale nelle amministrazioni
pubbliche. Si tratta, quindi, di rendere le amministrazioni pubbliche datori di lavoro esemplari attraverso una
rinnovata attenzione ad aspetti non monetari del rapporto di lavoro, consentendo l'avvio di modelli gestionali
delle risorse umane diretti a favorire il miglioramento degli ambienti di lavoro, l'aumento dei livelli di
produttività, nel contesto delle relazioni sindacali.
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Decreto Legislativo 30 marzo 2001, n. 165
"Norme generali sull'ordinamento del lavoro alle dipendenze delle amministrazioni pubbliche"
1. Le disposizioni del presente decreto disciplinano l'organizzazione degli uffici e i rapporti di lavoro
e di impiego alle dipendenze delle amministrazioni pubbliche, tenuto conto delle autonomie locali e
di quelle delle regioni e delle province autonome, nel rispetto dell'articolo 97, comma primo, della
Costituzione, al fine di:
a) accrescere l'efficienza delle amministrazioni in relazione a quella dei corrispondenti uffici e servizi
dei Paesi dell'Unione europea, anche mediante il coordinato sviluppo di sistemi informativi pubblici;
b) razionalizzare il costo del lavoro pubblico, contenendo la spesa complessiva per il personale,
diretta e indiretta, entro i vincoli di finanza pubblica;
c) realizzare la migliore utilizzazione delle risorse umane nelle pubbliche amministrazioni, curando la
formazione e lo sviluppo professionale dei dipendenti, garantendo pari opportunita' alle lavoratrici
ed ai lavoratori e applicando condizioni uniformi rispetto a quelle del lavoro privato.
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Recepimento dell’Accordo Quadro Europeo sullo Stress Lavoro-Correlato
L’articolo 28 del d.lgs. n. 81 del 2008 prevede che la valutazione dei rischi coinvolga tutti i
rischi per la sicurezza e la salute dei lavoratori, compresi quelli legati allo stress lavorocorrelato
Con il d.lgs 106/2009 nell’ambito della prevista valutazione dei rischi, è stato prorogato il
termine per effettuare la Valutazione ed è stata costituita una Commissione con il compito
di elaborare linee guida per l’analisi ed il controllo del fenomeno.
La finalità del presente accordo è offrire ai datori di lavoro ed ai lavoratori un quadro di
riferimento per individuare e prevenire o gestire problemi di stress lavoro correlato.
Secondo la direttiva quadro 89/391, tutti i datori di lavoro hanno l’obbligo giuridico di
tutelare la salute e la sicurezza sul lavoro dei lavoratori. Questo dovere si applica anche
in presenza di problemi di stress lavoro correlato in quanto essi incidono su un fattore di
rischio lavorativo rilevante ai fini della tutela della salute e della sicurezza.
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Recepimento dell’Accordo Quadro Europeo sullo Stress Lavoro-Correlato
La valutazione del rischio concernente lo stress richiede l’adozione degli stessi
principi e processi basilari di altri pericoli presenti sul luogo di lavoro:
•identificare
•decidere
le fonti di stress,
quali azioni è necessario intraprendere,
•comunicare
i risultati della valutazione e revisionarli a intervalli appropriati.
Qualora si individui un problema di stress lavoro-correlato, occorre adottare
misure per prevenirlo, eliminarlo o ridurlo.
Il compito di stabilire le misure appropriate spetta al datore di lavoro.
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Lettera circolare del 18 Novembre 2010
Il livello minimo di attuazione dell’obbligo di valutazione del rischio stress lavorocorrelato per tutti i datori di lavoro, pubblici e privati è la definizione del percorso
metodologico da attuare nel processo di valutazione;
La valutazione del rischio stress lavoro-correlato è parte integrante della valutazione
dei rischi e viene effettuata, come per gli altri rischi, dal Datore di lavoro avvalendosi
del RSPP, del medico competente, previa consultazione degli RLS.
La valutazione prende in esame non singoli, ma gruppi omogenei di lavoratori (per
mansioni o partizioni organizzative), che risultino esposti a rischi dello stesso tipo,
secondo una individuazione che ogni datore di lavoro può effettuare autonomamente
in ragione dell’effettiva organizzazione aziendale (es. turnisti, dipendenti di un
determinato settore, lavoratori che svolgono la medesima mansione).
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In particolare, il processo di valutazione si articola in due fasi:
1) valutazione preliminare (obbligatoria): rilevazione di indicatori oggettivi e
verificabili:
eventi sentinella (indici d’infortunio, assenze per malattia, assenteismo, tournover, sanzioni,
contenziosi, segnalazioni del medico competente)
fattori di contenuto del lavoro (ambiente di lavoro, ritmi, orari, turni, corrispondenza tra le
competenze dei lavoratori e i requisiti professionali richiesti)
fattori di contesto del lavoro (ruolo, autonomia decisionale e controllo, conflitti interpersonali,
comunicazione)
2) valutazione approfondita (eventuale): ove gli interventi correttivi risultino inefficaci,
si procede con la valutazione della percezione soggettiva dei lavoratori per i quali
sono state individuate le problematiche, per mezzo di questionari, focus group e
interviste semi-strutturate, nei tempi che la stessa impresa definisce nella
pianificazione degli interventi.
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Il contributo della Psicologia del lavoro e
delle organizzazioni
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GLI ANTEFATTI
L’esperimento di Mayo
Negli anni ’20 ’30 negli Stati Uniti si svilupparono le nuove teorie motivazionali o
soggettive, grazie agli esperimenti di Mayo. Mayo fu uno psicologo sociale che decise
di compiere degli esperimenti nello stabilimento di Hawthorne. Egli analizzò come
l’applicazione del metodo scientifico del lavoro aumentasse la produttività.
In linea generale Mayo dimostrò che migliorando il contesto fisico (ad es.
organizzando meglio lo spazio) si aumentava la produttività. Il suo test fu eseguito
all'interno delle General Electric e dimostrò che aumentando la luminosità negli spazi
di lavoro, aumentava la produzione. All’interno della General Electric lavoravano
soprattutto le donne poiché avevano mani più sottili adatte alla creazione dei prodotti
elettrici. Vi erano 2 gruppi di lavoro:
A) gruppo di donne che non presero parte all’esperimento
B) donne sottoposte ad esperimento
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Dall'esperimento emerse che aumentando la luce negli ambienti di lavoro, il gruppo
produceva maggiori quantità. Per verificare la validità dell’ipotesi, si cercò di falsificare
l’ipotesi stessa diminuendo nuovamente la luminosità fino a raggiungere il grado di
illuminazione iniziale. In tal modo anche il livello di produzione sarebbe dovuto tornare
a quello iniziale. In realtà si verifica il contrario, la produttività continuò ad aumentare.
Per capirne il motivo, si interrogarono le operaie ed i responsabili di reparto.
Compattezza del gruppo. Le operaie che avevano scelto di partecipare all’esperimento
probabilmente comprendevano persone che già si trovavano bene tra loro e che si erano
condizionate l'un l'altra. La compattezza del gruppo si basa su relazioni orizzontali tra pari.
Orgoglio e motivazione. Chi partecipò all'esperimento fu orgogliosa di farlo, poichè
significava fare qualcosa di diverso dal solito e soprattutto essere al centro dell’attenzione. Le
operaie furono quindi incentivate a lavorar meglio e di più da motivazioni non economiche.
Cambiamento dello stile di direzione cioè il rapporto con il capo. Considerando
l’esperimento importante, i vari capi reparto si interessarono alle operaie.
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Piramide di Maslow
moralità,
Secondo Maslow, bisogni e
creatività,
motivazioni hanno lo stesso
spontaneità,
significato e si strutturano in gradi,
connessi in una gerarchia di
accettazione
prepotenza relativa; il passaggio ad
autostima, autocontrollo,
uno stadio superiore può avvenire
autorelizzazione, rispetto
solo dopo la soddisfazione dei
bisogni di grado inferiore (1954).
amicizia, affetto familiare, intimità
AUTOREALIZZAZIONE
sicurezza fisica, morale, salute,
proprietà
respiro, alimentazione, sesso, sonno,
omeostasi
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STIMA
APPARTENENZA
SICUREZZA
FISIOLOGIA
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Psicologia applicata
ORGANIZZAZIONE
UOMO
del lavoro
lavoratore
gestione, progettazione,
produzione, comunicazione,
gerarchia, processi, vendita,
cultura, clima, cambiamento
competenza, motivazione,
aspirazioni, gruppo, comunicazione,
potere, dipendenza, autonomia,
leadership,
(psicologia delle organizzazioni)
(psicologia del lavoro)
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Le organizzazioni complesse
(rif. Thompson)
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Organizzazioni complesse
L’organizzazione può essere considerata come un sistema chiuso o come un
sistema naturale.
Nel primo caso si ha a che fare con un sistema determinato, in cui le variabili e le
relazioni implicate sono sufficientemente limitate da poter essere comprese,
controllabili, razionali -> si tratta di una organizzazione prevedibile, in cui
l’attenzione è rivolta alla produttività.
Se concepita come sistema naturale, invece l’organizzazione complessa è un
insieme di parti interdipendenti che formano un tutto, poiché ognuna fornisce
un contributo ricevendone qualcosa, mentre il tutto, a sua volta, è
interdipendente con un ambiente più ampio.
14 novembre 2013 - Dott.ssa Arianna Girard
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Come intendere la PA?
La strategia del sistema chiuso ricerca la certezza incorporando solo quelle
variabili associate positivamente al conseguimento dello scopo, tramite un
processo di controllo (es. burocrazia).
La strategia del sistema aperto sposta l’attenzione dallo scopo produttivo e
accetta l’incertezza riconoscendo l’interdipendenza tra organizzazione a
ambiente.
Una terza via: considerare l’organizzazione come un sistema aperto,
indeterminato ed esposto all’incertezza, ma soggetto ai criteri di razionalità
e perciò necessitante di certezza.
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Il campo d’azione
Il campo di azione stabilito da un’organizzazione e riconosciuto dal suo ambiente
di interazione, determina i gradi di dipendenza dell’organizzazione nell’affrontare
vincoli e contingenze.
Fin dove è mia responsabilità?
Fin dove arriva la mia libertà?
Dove posso esercitare potere?
Fin quando sono dipendente dagli altri?
14 novembre 2013 - Dott.ssa Arianna Girard
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3 livelli distinti di responsabilità
1) tecnico: le esigenze primarie sono quelle imposte dalla natura del compito
tecnico, deve effettuare prestazioni regolari. La sua efficacia è garantita dalla
chiusura rispetto ai turbamenti esterni all’organizzazione.
2) manageriale: “governa quella tecnica”
3) istituzionale: da “significato sociale all’organizzazione e governa quella
manageriale”, è un livello individuabile ai confini dell’organizzazione con
l’ambiente, si confronta costantemente con le sfide esterne cercando di
controllare l’incertezza.
14 novembre 2013 - Dott.ssa Arianna Girard
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3 diversi compiti
A livello Tecnico = sono evidenti i caratteri di sistema chiuso delle organizzazioni
(ridurre al minimo l’incertezza).
A livello Manageriale = è quello intermedio e ha ruolo di mediazione tra gli altri
due: da un lato raddrizza alcune variabili non controllabili provenienti da fonti
esterne e dall’altro preme sul nucleo tecnico per ottenere modifiche al mutare
delle condizioni.
A livello Istituzionale = sono evidenti i caratteri di sistema istituzionale (tollerare
intrusione delle variabili che entrano dall’esterno e faccia fronte all’incertezza)
14 novembre 2013 - Dott.ssa Arianna Girard
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dipendenza, potere, discrezionalità, controllo
Considerare un’azienda come un’organizzazione complessa, ci porta a
considerare i lavoratori e i gruppi di lavoratori come elementi costituitivi,
interdipendenti uno dall’altro.
Il legame di interdipendenza è legato al concetto di dipendenza, potere,
discrezionalità e controllo.
14 novembre 2013 - Dott.ssa Arianna Girard
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La cultura dell’adempimento
Il ruolo della dirigenza risulta fondamentale per la costruzione di senso, per fornire
identità: la costruzione di valori condivisi richiede ascolto e coinvolgimento
emotivo delle persone; richiede, più delle strumentazioni hard (con tutto il loro
rigore e l’ossessione della precisione), uno sforzo per cooperare oltre quello che
dicono le procedure, la disponibilità a farsi carico dei problemi oltre ciò che è
iscritto nelle linee gerarchiche e negli specialismi funzionali.
COSA SI CHIEDE? di definire autonomamente i propri obiettivi operativi, di non
aspettare in modo passivo indicazioni e prescrizioni, di non percepire il proprio
ruolo come un mero insieme di compiti e attività anziché come un contributo alla
creazione di valore pubblico...
DICI NIENTE....
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Cultura organizzativa, Clima, Cambiamento
14 novembre 2013 - Dott.ssa Arianna Girard
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Clima organizzativo
Il clima organizzativo è dato dalle percezioni condivise dai membri
dell’organizzazione circa il proprio gruppo, il suo funzionamento interno e in
relazione con gli altri gruppi e l’organizzazione stessa. Il clima è dato
dall’aggregazione delle percezioni individuali e consente di dare significato
all’ambiente lavorativo in cui gli individui operano e per questo svolge una
funzione fondamentale nel comprendere e determinare i comportamenti dei
singoli (Majer Marcato e D’Amato del 2002).
14 novembre 2013 - Dott.ssa Arianna Girard
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Clima...
Tenendo conto che non sono solo i membri dell'organizzazione a percepire un
clima, ma anche i soggetti esterni.
Tali sensazioni sono ampiamente condivise dei membri della stessa unità
lavorativa, ma nella stessa azienda possono esistere climi molteplici poiché
l'ambiente organizzativo può essere percepito diversamente da membri
appartenenti a livelli diversi, di diversa posizione gerarchica, oppure di uffici
diversi ma nella stessa posizione.
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Cultura
Nella definizione di cultura organizzativa è fondamentale il contributo di Schein.
La cultura organizzativa è il substrato dell’organizzazione, più profondo e
stabile. Deriva dall’insieme di idee e valori condivisi, impliciti e assunti all’interno
del gruppo e che lo influenzano nel modo in cui percepisce, valuta e si relazione
con l’ambiente esterno. La cultura si connota come elemento tendenzialmente
stabile e duraturo, nasce dall’impronta dei fondatori dell’organizzazione e
influenza costantemente le percezioni dei singoli, i loro comportamenti e, quindi,
il Clima. Schein ne individua tre strati gerarchici: assunti e valori di base, valori
dichiarati, artefatti.
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Cultura
“La cultura è lo schema di assunti fondamentali che un certo gruppo ha inventato, scoperto o
sviluppato mentre imparava ad affrontare i problemi legati al suo adattamento esterno o alla sua
integrazione interna, e che hanno funzionato in modo tale da essere considerati validi e quindi
degni di essere insegnati ai nuovi membri come il modo corretto di percepire, pensare e sentire in
relazione a tali problemi”.
assunti e valori di base: è il livello più profondo e astratto caratterizzato da aspetti impliciti e non
dichiarati, spesso difficili da distinguere in quanto caratterizzati da una dimensione inconscia.
valori dichiarati: strategie, obiettivi, mission, dichiarati, rappresentano tutte quelle credenze che
guidano i comportamenti e le aspettative di comportamenti altrui.
artefatti: sono tutti quegli elementi visibili e direttamente osservabili, come ad esempio il modo di
vestire o l’arredamento, che però sono fortemente influenzate dai livelli più profondi della cultura.
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I tre livelli della cultura
visibili
da interpretare
ARTEFATTI
Processi e strutture organizzative visibili
VALORI DICHIARATI
Strategie, goals, obiettivi, vision, mission
espressi/esprimibili
consapevoli
Credenze inconsce ed implicite che guidano
l’organizzazione
taciti
Inconsapevoli
ASSUNTI E VALORI DI BASE
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Cultura = decisioni x responsabilità
Il modello culturale di un’organizzazione può essere evidenziato sulla base di due
discriminanti:
Come vengono prese le decisioni?
•
la competenza (le decisioni riguardano chi ha maggiori competenze)
•
la gerarchia (le decisioni spettano di diritto secondo il “grado”)
Come viene attribuita la responsabilità?
•
compiti, norme, procedure (ovvero su cose già predefinite in modo preciso)
•
politiche, obiettivi, risultati (dipendenti, quindi dalla proprie azioni)
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cambiamenti tecnologici
COMPETENZA
Modello Tecnocratico
Modello
Imprenditoriale,
manageriale
Compiti
Procedure
Risultati
Obiettivi
Modello Burocratico
esterno stabile o ininfluente
cambiamento di mercato, di utenza
GERARCHIA
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Perché è importante comprendere la cultura?
•
Le culture d’azienda sono visibili e percepibili
•
Le prestazioni di un individuo o di una organizzazione non possono
essere comprese se non prendendo in considerazione la cultura di
quell’organizzazione
•
Il concetto di cultura d’azienda è spesso frainteso
•
La tipologia di cultura di un’organizzazione influenza la possibilità
che avvenga un cambiamento
•
La cultura è funzionale a risolvere problemi di: adattamento esterno,
integrazione interna
14 novembre 2013 - Dott.ssa Arianna Girard
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Il cambiamento organizzativo
Modello di Kurt Lewin
Il modello sviluppato da Kurt Lewin, uno dei primi modelli di Change Management
che ne ha interpretato il punto di vista individuale, descriveva la transizione come
un processo a tre stadi. Il primo stadio, lo “scongelamento” (“unfreezing”),
comporta il superamento dell'inerzia e lo smantellamento della mentalità e delle
abitudini esistenti. La naturale resistenza innescata dai meccanismi di difesa deve
essere superata. Il secondo stadio, quello in cui si attua/manifesta il cambiamento,
è contraddistinto da uno stato di confusione e di provvisorietà legata alla
transizione. Si è consapevoli che il quadro precedente è stato messo in
discussione ma non si ha ancora una chiara percezione di come sostituirlo. Il terzo
stadio, il “ricongelamento” (“refreezing”), comporta il consolidamento del nuovo
quadro e delle nuove abitudini e la loro cristallizzazione, riportando gli individui ad
un livello di confidenza con i processi analogo a quello prima del cambiamento.
14 novembre 2013 - Dott.ssa Arianna Girard
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Conservatorismo Dinamico delle Organizzazioni
(Schön)
Questo modello proposto da Schön esplora la natura tendenzialmente
conservativa delle organizzazioni (in analogia al principio di conservazione di una
specie) che le induce ad auto proteggersi dai cambiamenti non originati dalla
propria volontà. Schön riconosce la crescente necessità delle organizzazioni a
divenire più flessibili per far fronte alla crescente velocità dei cambiamenti che le
investono in misura sempre maggiore, arrivando a dotarsi di un processo di
'apprendimento' continuo. Molto precocemente Schön riconobbe l'efficacia e la
necessità di adeguarsi al concetto attualmente indicato nel campo commerciale
come Learning Organization (traducibile all'incirca come 'Organizzazione che
impara'). Queste idee vennero ulteriormente sviluppate nel suo modello di prassi
riflessiva, che disegna un processo per far fronte a questi costanti cambiamenti.
14 novembre 2013 - Dott.ssa Arianna Girard
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A proposito di cambiamenti, alcune sfide delle PA
1) Rendere attrattive le amministrazioni pubbliche per i talenti migliori. Se la
qualità del personale rappresenta la variabile fondamentale per determinare gli
effetti delle politiche pubbliche, allora le amministrazioni devono recuperare una
capacità competitiva sul mercato del lavoro per attrarre i giovani migliori.
2) La seconda sfida riguarda la capacità delle amministrazioni di sviluppare un
maggiore senso di appartenenza e motivazione tra le persone che operano nei
servizi pubblici.
3) La terza sfida a cui sono poste di fronte le amministrazioni pubbliche è quella
dell’adeguamento delle capacità e delle competenze degli operatori. I lavori
nelle amministrazioni pubbliche richiedono spesso saperi e capacità professionali
di alto profilo e per questo una grande parte del personale è laureato o diplomato.
14 novembre 2013 - Dott.ssa Arianna Girard
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Benessere organizzativo
(rif. Avallone e Paplomatas)
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Una definizione
Con il termine di “Salute organizzativa” o "Benessere Organizzativo," ci si riferisce
alla capacità di un’organizzazione non solo di essere efficace e produttiva, ma
anche di crescere e svilupparsi promuovendo e mantenendo un adeguato grado
di benessere fisico e psicologico, alimentando costruttivamente la convivenza
sociale di chi vi lavora.
Le organizzazioni possono contribuire o meno al benessere e influire direttamente
sullo stato di salute dell’intero sistema utilizzando procedure ad hoc.
Il benessere organizzativo risiede nella qualità della relazione esistente tra le
persone e il contesto di lavoro.
14 novembre 2013 - Dott.ssa Arianna Girard
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Come si misura il benessere organizzativo?
Quando si verificano condizioni di scarso benessere organizzativo si
determinano, sul piano concreto, fenomeni quali diminuzione della produttività,
assenteismo, bassi livelli di motivazione, stress e burn out, ridotta disponibilità al
lavoro, carenza di fiducia, mancanza di impegno, aumento di reclami da parte del
cliente/utente.
Questi e altri indicatori di malessere rappresentano il riflesso dello stato di disagio
e malessere psicologico di chi vi lavora. La riduzione della qualità della vita
lavorativa in generale e la diminuzione del senso individuale di benessere
rendono, pertanto, onerosa la convivenza e lo sviluppo dell’organizzazione.
14 novembre 2013 - Dott.ssa Arianna Girard
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Indicatori (sintomi) positivi
1. Soddisfazione per l'organizzazione.
Gradimento per l'appartenenza a un'organizzazione ritenuta di valore.
2. Voglia di impegnarsi per l'organizzazione.
Desiderio di lavorare per l'organizzazione, anche oltre il richiesto.
3. Sensazione di far parte di un team.
Percezione di puntare, uniti, verso un obiettivo. Percezione di una coesione emotiva nel
gruppo.
4. Voglia di andare al lavoro.
Quotidiano piacere nel recarsi al lavoro.
5. Sensazione di autorealizzazione.
Sensazione che, lavorando per l'organizzazione, siano soddisfatti anche bisogni personali.
14 novembre 2013 - Dott.ssa Arianna Girard
Benessere lavorativo nel contesto organizzativo aziendale
continua
6. Convinzione di poter cambiare le condizioni negative attuali.
Fiducia che l'organizzazione abbia la capacità di superare gli aspetti negativi esistenti.
7. Rapporto equilibrato tra vita lavorativa e privata.
Percezione di un giusto equilibrio tra lavoro e tempo libero
8. Relazioni interpersonali positive.
Soddisfazione per le relazioni interpersonali costruite sul posto di lavoro.
9. Valori organizzativi condivisi.
Condivisione dell'operato e dei valori espressi dall'organizzazione.
10. Credibilità del management.
Fiducia nelle capacità gestionali e professionali della dirigenza.
11. Stima del management.
Apprezzamento delle qualità umane e morali della dirigenza.
12. Percezione di successo dell'organizzazione.
Rappresentazione della propria organizzazione come apprezzata all'esterno.
14 novembre 2013 - Dott.ssa Arianna Girard
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Indicatori (sintomi) negativi
1. Risentimento verso l'organizzazione.
Rancore-rabbia nei confronti della propria organizzazione fino ad esprimere un desiderio di rivalsa.
2. Aggressività inabituale e nervosismo.
Aggressività, anche solo verbale, eccedente anche al di fuori dell'ambito lavorativo. Irritabilità.
3. Sentimento di inutilità.
La persona percepisce la propria attività come vana, inutile, non valorizzata.
4. Sentimento di irrilevanza.
La persona percepisce se stessa come poco rilevante, quindi sostituibile, non determinante
5. Sentimento di disconoscimento.
La persona non sente adeguatamente riconosciuti né le proprie capacità né il proprio lavoro.
6. Insofferenza nell'andare al lavoro.
Esistenza di una difficoltà quotidiana nel recarsi al lavoro.
14 novembre 2013 - Dott.ssa Arianna Girard
Benessere lavorativo nel contesto organizzativo aziendale
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7. Disinteresse per il lavoro.
Scarsa motivazione, possibile scarso rispetto di regole e procedure e nella qualità del lavoro.
8. Desiderio di cambiare lavoro.
Desiderio collegato all'insoddisfazione per il contesto lavorativo e/o professionale in cui si è inseriti.
9. Pettegolezzo.
A livelli eccessivi è considerato come un indicatore di malessere e come indizio di sfiducia reciproca.
10. Aderenza formale alle regole e anaffettività lavorativa.
Pur svolgendo i propri compiti la persona non partecipa emotivamente ad esse. Sensazione di
lavorare meccanicamente.
11. Lentezza nella prestazione.
I tempi per terminare i compiti lavorativi si dilatano con o senza autopercezione del fenomeno.
12. Confusione organizzativa in termini di ruoli, compiti, ecc..
Non è chiaro "chi fa cosa", senza che, a volte, ciò determini disagio e desiderio di porvi rimedio.
13. Venir meno della propositività a livello cognitivo.
É assente sia la disponibilità ad assumere iniziative che il desiderio di sviluppare conoscenze.
14 novembre 2013 - Dott.ssa Arianna Girard
Benessere lavorativo nel contesto organizzativo aziendale
Che cos’è lo stress, valutarne il rischio come
promozione di benessere
14 novembre 2013 - Dott.ssa Arianna Girard
Benessere lavorativo nel contesto organizzativo aziendale
Stress
Quando si parla di stress ci si riferisce ad un fenomeno soggettivo, in quanto
ognuno percepisce e reagisce a possibili stressors, situazioni percepite
potenzialmente stressanti, in maniera diversa a seconda della propria storia e
della propria personalità.
Tradizionalmente la ricerca sullo stress si è concentrata, come si è detto,
prevalentemente su come la persona sia in grado o meno di gestire e di affrontare
situazione stressanti piuttosto che su come certi ambienti di lavoro possano
provocare o alleviare stati di disagio e di forte pressione. In realtà, sembra siano
proprio i fattori legati al luogo di lavoro i principali responsabili di malattie, stress,
esaurimento danneggiando, con la conseguente diminuzione della produttività e
dell’efficacia, sia il lavoratore che l’organizzazione.
14 novembre 2013 - Dott.ssa Arianna Girard
Benessere lavorativo nel contesto organizzativo aziendale
Per comprendere lo Stress
Lo stress è la risposta non specifica dell’organismo umano di fronte a qualsiasi
sollecitazione e stimolo si presenti, innestando una normale reazione di
adattamento che può arrivare ad essere patologica in situazioni estreme.
La risposta dell’organismo allo stress è duplice:
•a
livello comportamentale
•a
livello biologico con ripercussioni sul sistema psico-neuro-endocrino
finalizzata a modificare la situazione stressante o ad adattarsi ad essa. Qualora il
processo di adattamento fallisse per mancanza di risorse o per inefficaci strategie
di coping, si può innestare una patologia da stress.
14 novembre 2013 - Dott.ssa Arianna Girard
Benessere lavorativo nel contesto organizzativo aziendale
Per comprendere lo Stress
Non esistono fattori specifici che provocano lo stress. Tutto ciò che caratterizza il
nostro vissuto può sfociare in una situazione considerata stressante per il nostro
sistema somato-psichico.
Nella risposta di stress vengono distinte una fase acuta e una fase cronica. Gli
stessi eventi stressanti vengono pertanto distinti in acuti o cronici.
Vi è una soggettività/individualità nella risposta alla stimolo stressante.
Di fronte a situazioni di stress l’individuo mette in atto strategie individuali e
personali che modificano o cercano di modificare il proprio ambiente. Queste
strategie vanno sotto il nome di coping.
14 novembre 2013 - Dott.ssa Arianna Girard
Benessere lavorativo nel contesto organizzativo aziendale
Per comprendere lo Stress
Esistono molte e differenti cause di stress, poichè la percezione del livello di stress è
un fattore fortemente soggettivo.
In generale, fattori che sono all’origine dello stress sono:
•Cambiamenti
(sia positivi che negativi) che infrangono la routine quotidiana
•Problemi
lavorativi
•Problemi
personali
•Difficoltà
economiche
•L’ambiente
•Scarse
in cui si vive
o difficili relazioni interpersonali
14 novembre 2013 - Dott.ssa Arianna Girard
Benessere lavorativo nel contesto organizzativo aziendale
Lo stress è PSICO-SOCIALE
Lo stress si manifesta ogni qualvolta l’individuo deve affrontare un cambiamento
e deve mettere in atto delle strategie per ristabilire un equilibrio
momentaneamente interrotto. Detto questo è evidente che lo stress si manifesta
quando vi è una interazione, tra il soggetto e l’oggetto che rompe questo
equilibrio.
Lo stress si manifesta ogni qualvolta ci sia, in qualche modo, una difficoltà
relazionale tra il soggetto e un qualsiasi livello di contesto. Per questo motivo, lo
stress è definibile come fenomeno psicosociale, dove per psico intendiamo la
dinamica interna all’individuo (con le sue risorse di coping, le sue esperienze
passate, ecc.) e sociale il contesto di con cui egli interagisce (con le sue richieste
e i suoi limiti).
14 novembre 2013 - Dott.ssa Arianna Girard
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economia
IO
Psico - Sociale
cultura
famiglia
lavoro
conoscenti
società
politica
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Concetto di Rischio
Quello del rischio è un concetto connesso con le aspettative umane e le capacità
umane di predizione/intervento in situazioni non note od incerte. Indica un
potenziale effetto su un bene che può derivare da determinati processi in corso
o da determinati eventi futuri. Nel linguaggio comune, rischio è spesso usato
come sinonimo di probabilità di una perdita o di un pericolo/minaccia.
Il rischio è definito come combinazione di probabilità e di gravità di possibili
lesioni o danni alla salute, in una situazione pericolosa; la «valutazione del
rischio» consiste nella valutazione globale di tali probabilità e gravità; tutto allo
scopo di scegliere le adeguate misure di sicurezza.
Valutare il rischio vuol dire adottare un’ottica rivolta al futuro!
14 novembre 2013 - Dott.ssa Arianna Girard
Benessere lavorativo nel contesto organizzativo aziendale
Stress e Rischio Stress
Il principio psicosociale, ci aiuta intanto a comprendere quale livello è necessario
individuare: quello relativo al contesto lavorativo, cercando di isolarlo, per
quanto sia difficile, da quello intimo-personale. Fatto questo passaggio, va da sé
che l’attenzione non è unicamente puntata sull’individuo, ma piuttosto spostata
sul contesto “lavoro” a lui “correlato”.
Non ci si domanda unicamente che caratteristiche ha la persona, quanto è pronta
ad affrontare gli eventi, che strategie ha imparato nel tempo e così via. La
domanda a cui si vuole rispondere è: esistono dei rischi all’interno del
contesto “lavoro” che possono indurre il soggetto a manifestare uno stato di
stress, a lungo andare?
14 novembre 2013 - Dott.ssa Arianna Girard
Benessere lavorativo nel contesto organizzativo aziendale
Livelli di intervento
Relativamente allo stress occupazionale, si possono individuare alcune proposte
di intervento: quelle dirette al singolo, dove si propone di potenziare le risorse
individuali necessarie ad affrontare con maggiore efficacia le situazioni ritenute
stressanti; all’organizzazione, con la proposta di favorire i cambiamenti, per
esempio, a livello della struttura organizzativa o delle procedure di selezione e
formazione o di sviluppo di politiche aziendali e gestionali più flessibili a favore
del lavoratore; oppure all’interfaccia organizzazione-individuo, quindi al
gruppo di lavoro, in cui si propone di agire sulle relazioni interpersonali, sui ruoli,
sul rapporto uomo-ambiente, sulla partecipazione e sull’autonomia del lavoratore
o, ancora, interventi suddivisi in livello primario (per es. riduzione dei fattori che
causano stress), secondario (per es. gestione dello stress) e terziario (per es.
programmi di assistenza al lavoratore).
14 novembre 2013 - Dott.ssa Arianna Girard
Benessere lavorativo nel contesto organizzativo aziendale
Valutare il rischio stress è un intervento
organizzativo per la promozione del benessere
Un’organizzazione veramente in salute non necessiterebbe di interventi di
secondo e terzo livello (Cooper & Cartwright, 1994), poiché andrebbe ad agire
direttamente sulle cause delle situazioni lavorative stressanti e non sulle
conseguenze effettive.
Infatti un’organizzazione sana più che fornire un aiuto al lavoratore per
fronteggiarle dovrebbe chiedersi cosa fare per eliminarle o ridurle.
14 novembre 2013 - Dott.ssa Arianna Girard
Benessere lavorativo nel contesto organizzativo aziendale
Come intervenire?
14 novembre 2013 - Dott.ssa Arianna Girard
Benessere lavorativo nel contesto organizzativo aziendale
Intervenire....
Chi di noi ha provato ad avviare esperienze di tipo “formativo” che hanno
concentrato l’attenzione sulle relazioni esistenti, sulle immagini e sulle aspettative
di miglioramento emotivo dell’ambiente di lavoro sa che all’inizio si sono registrati
sguardi ironici e forte scetticismo.
(Avallone)
14 novembre 2013 - Dott.ssa Arianna Girard
Benessere lavorativo nel contesto organizzativo aziendale
Eppure ci sono strumenti utilizzabili e praticabili...
•
Laboratori autogestiti o cogestiti dai dipendenti centrati sulla
qualità delle relazioni o sulla partecipazione alle decisioni;
•
la possibilità di poter proporre soluzioni organizzative o di
poter comunicare il proprio disagio nei confronti del collega o
del superiore senza utilizzare la “schermaglia burocratica”, il
“provvedimento disciplinare” o il “conflitto sindacale”;
•
la condivisione dei risultati positivi favorendo il protagonismo
e la visibilità degli operatori coinvolti (anche quelli dei servizi
“interni” o di “staff”, anche degli operatori esecutivi)...
14 novembre 2013 - Dott.ssa Arianna Girard
Benessere lavorativo nel contesto organizzativo aziendale
•
la creazione di momenti di riconoscimento positivo nella istituzione per cui
si lavora;
•
la possibilità di incontro a prescindere dai ruoli aziendali;
•
l’utilizzo della incentivazione per premiare il lavoro di gruppo e non solo la
produttività individuale;
•
la possibilità di conoscere e confrontare le situazioni di altri enti dall’interno
scoprendone gli elementi vincenti di “clima” che li caratterizzano;
•
le indagini sul benessere dell’ente con la possibilità di poter discutere e
confrontarsi sui risultati.
14 novembre 2013 - Dott.ssa Arianna Girard
Benessere lavorativo nel contesto organizzativo aziendale
La complessità e la sindrome di Godot
Queste possibilità sono certamente molto più praticabili quando esiste una scelta
consapevole da parte di chi ha responsabilità gestionali dell’ente ma, a ben
guardare, possono essere sperimentate anche in piccole parti delle nostre
organizzazioni.
L’attesa del “sindaco illuminato” o del “direttore generale competente” o del
“dirigente innovatore” può paralizzare gli enti in un’attesa di Godot che rischia di
generare o aumentare la percezione di frustrazione e di impotenza a sua volta
causata dall’assenza di riconoscimento dell’importanza degli aspetti emotivi delle
nostre organizzazioni.
14 novembre 2013 - Dott.ssa Arianna Girard
Benessere lavorativo nel contesto organizzativo aziendale
Sii il cambiamento che vuoi vedere avvenire
nel mondo
[Gandhi]
14 novembre 2013 - Dott.ssa Arianna Girard
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Sipiss
Società Italiana di Psicoterapia Integrata per lo Sviluppo Sociale
Via
Ciro
Menotti
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Milano
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