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regolamento del sistema di budget e del controllo direzionale

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regolamento del sistema di budget e del controllo direzionale
ASSn6
FRTUU
OCC1UENTALE
REGOLAMENTO DEL SISTEMA DI BUDGET
E DEL CONTROLLO DIREZIONALE
INDICE
1. Inquadramento
I
2. Budget: definizione
2
3. Budget: finalità
2
4. Budget: stwttura
2
4.1 Centri di Resporisabilità (CdR)
4.1.1 Centri di AttMtâ (CdA)
Centri di Costo (CdC)
2
3
3
4
4.1.2 Centri di Risorsa (CdRis)
4.2 Comitato di budget
4
5. Budget: percorso di definizione
5
6. Raccordo tra budget e bilancio preventivo annuale
5
7. Budget: monitoraggio
6
8. Budget: variazioni
6
9. Valutazione degli obiettivi di budget e raccordo con ii sistema di valutazione delle risorse umane
7
10. Budget: tempistica del processo
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1. Inquadramento
Sulla base della pianificazione e dell’indirizzo politico regionale, I processi di programmazione e
controllo si articolano nelle seguenti dimensioni:
I) pianificazione strategica, affidata alla direzione strategica, Ia quale definisce le finalità
dell’azienda mediante l’atto aziendale ed ii piano attuativo locale (PAL) triennale e, per ii
sistema socio-sanitario, attraverso Ia partecipazione al piano di zona (PdZ);
II) programmazione attuativa, in capo alla programmazione e controllo su indirizzo della
direzione strategica, che declina gli obiettivi strategici in obiettivi aziendali annuali tramite Ia
definizione e l’approvazione del PAL annuale. La programmazione annuale è volta a
definire, per l’intera Azienda e per le strutture operative, gli obiettivi annuali e le politiche
gestionali. Queste ultime indicano gli interventi necessari in merito alla struttura
organizzativa, ai processi operativi e direzionali, she risorse, alle dinamiche del personale
ed, infine, agli investimenti da effettuare neIl’anno, in conformitã con Ia pianificazione
regionale e con ii programma pluriennale aziendale (L.R. n. 49/1 996, Titolo Ill, artt.17-18);
Ill) controllo direzionale, di competenza della programmazione e controllo di gestione, che
garantisce l’attuazione delle strategie e, in particolare, della programmazione attuativa. II
processo di controhlo direzionale e costituito dahle seguenti fasi:
budgeting;
misurazione degli obiettivi;
controllo a consuntivo;
reporting e valutazione;
IV) controllo operativo, che si concretizza attraverso Ia realizzazione di specifici compiti e che
compete alle singole strutture operative aziendali.
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I
2. Budget: definizione
II budget è 10 strumento formale con cul si quantificano I programmi d’azione, se ne verifica Ia
fattibilità economica, tecnica e finanziaria, si allocano le risorse coerentemente agli obiettivi da
perseguire.
II budget è un sistema gestionale che attiene al controllo direzionale e che Si caratterizza per i
seguentifattori:
a) è globale, owero interessa l’Azienda nelia sua visione olistica. II processo di budget
richiede ii coordinamento e l1ntegrazione degli obiettivi perseguiti dal singoli Ceritri di
Responsabilità (CdR) in un’ottica unitaria della gestione aziendale.
b) definisce obiettivi, espressi in termini di risultati da conseguire e di risorse correlate;
c) presenta obiettivi riferiti ai CdR. Tali obiettivi sono:
espressi in termini prevalentemente quantitativi ed in forma sintetica;
misurabili, al fine di consentire Un utile parametro di riferimento per ii controllo e per Ia
valutazione;
controllabili dal CdR cui sono assegnati;
condivisi.
d) ha durata annuale e prevede processi di valutazione intermedia, per consentire un
significativo confronto tra gIl obiettivi di budget, i progressivi risuitati conseguiti ed I relativi
riflessi economici.
Prevede un sistema informativo a supporto deIl’attività gestionale delle strutture aziendali e
richiede un’analisi sistematica del contesto in cui esse operano, delle interdipendenze sia al loro
interno sia con le aitre strutture.
Per raggiungere tail scopi ii budget sottende un processo previsionale, accurato e coordinato, che
utilizza in modo organico tutti gil elementi conoscitivi aziendali.
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3. Budget: finalitã
II sistema di budget è lo strumento d’indirizzo che ha Ia finalità di responsabilizzare tutti i
professionisti al conseguimento degli obiettivi aziendali secondo una logica sistemica.
Attraverso il periodico confronto con i risultati, ii budget ha anche lo scopo di favorire un sistema di
apprendimento del personale volto al miglioramento continuo.
4. Budget: struttura
La struttura del sistema di budget prevede:
• definizione di un piano dei CdR, aggiornato annualmente;
• definizione del contenuto di responsabilità di ciascun CdR, ossia degli elementi sui quail ii
responsabile del CdR puO esercitare un ragionevole grado di controiio e rispetto ai quail puô, di
conseguenza, essere responsabilizzato;
• definizione dell’organizzazione a supporto del sistema di budget che comprende:
comitato budget, organo preposto alI’indirizzo e alia supervisione del budget;
struttura di programmazione e controilo, supporto tecnico-operativo all’intero processo.
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4.1 Centri di Responsabilitã (CdR)
Con il sistema di budget l’azienda assegna al CdR obiettivi misurabili, controllabili e raggiungibili,
allocando contestualmente le risorse necessarie ai loro conseguimento.
I CdR sono “aggregazioni di attività e di processi decisionali omogenei Ia cui manifestazione
economica e attribuita alla diretta responsabilità di un dirigente o di un funzionario dell’Azienda,
secondo i criteri e gIl indirizzi previsti dal regolamento di organizzazione aziendale” (Decr. PGR
n.198/1999, art. 8, c.1). I CdR corrispondono, di norma, a strutture organizzative aziendali, dotate
di risorse umane, materiali, tecnologiche e finanziarie, preposte al raggiungimento di specifici
obiettivi aziendali.
I CdR sono altresI tenuti al perseguimento degli obiettivi definiti dal PAL annuale, obiettivi che
possono essere inseriti anche tra quelli di budget.
I CdR si distinguono in Centri di Attività (CdA) e in Centri di Risorsa (CdRis).
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4.1.1 Centri di Attività (CdA)
Sono Centri di Attività le strutture responsabili dello svolgimento del processi di produzione ed
erogazione del servizi. A tali centri compete l’efficace ed efficiente perseguimento degli obiettivi del
budget di attività, owero di obiettivi sanitari elo assistenziali e!o di supporto ad essi, integrati da
obiettivi economici relativi all’utilizzo del diversi fattori produttivi assegnati. Ai CdA, quindi, viene di
norma assegnato anche un budget economico che trova corrispondenza nelle specifiche voci del
conto economico preventivo, al netto di un eventuale “fondo di riserva” da utilizzare in caso di
revisione del budget aziendali.
I CdA sono individuati annualmente, tramite decreto di budget, in relazione alla rilevanza strategica
e/o economica degli obiettivi e dei fattori produttivi assegnati e possono essere modificati in
funzione di un’eventuale riorganizzazione della struttura aziendale.
A livello dipartimentale vengono negoziati esciusivamente le risorse e gli obiettivi condivisi tra le
diverse strutture/servizi/equipe/uffici afferenti.
1 CdA si differenziano tra intermedi, di supporto e di servizio ad altri CdA, e finali, responsabili di
processi produttivi e servizi rivolti ai cittadini e agli utenti.
A ciascun CdA corrisponde almeno un Centro di Costo, entità utile ai fini della rivelazione del
consumi di natura economica.
Al responsabili di budget di attività puo essere delegato, da parte del Direttore Generale, un fondo
economale per l’acquisizione diretta di beni di consumo destinati al medesimo CdA. II suddetto
fondo ha una funzione assimilabile a quella di un CdRis e costituisce, pertanto, budget di risorsa.
II responsabile del CdA:
• si fa carico del raggiungimento degli obiettivi di budget definiti con Ia direzione mediante II
miglior impiego delle risorse assegnate;
• garantisce l’attuazione degli obiettivi previsti dal PAL per ii proprio CdA e trasmette alla
struttura di programmazione e controllo, entro fine gennaio, il materiale utile ai fini della
valutazione del loro raggiungimento;
• governa, gestisce ed organizza le risorse umane ed i fattori produttivi assegnati nell’ambito del
valore del budget concordato e nel rispetto della normativa vigente in materia di
organizzazione del lavoro;
• puô modificare l’utilizzo del prodotti sanitari, non sanitari, manutenzioni e servizi nel rispetto
della previsione complessiva del budget, del vincoli contrattuali e di quanto definito nel
presente regolamento;
• predispone un documento di previsione del consumi dei prodotti e servizi da trasmettere ai
responsabili di risorsa, per l’attivazione delle procedure di acquisizione secondo Ia tempistica
programmata, entro ii 30 ottobre dell’anno precedente a quello di competenza. II documento di
previsione del consumi costituisce un’indicazione per Ia definizione del bilancio previsionale.
Sara inoltre revisionato in sede di definizione del budget annuale;
• monitora e verifica l’attività generata e I costi prodotti sulla base di propri strumenti di controllo
e di specifici report predisposti dalla programmazione e controllo, in collaborazione con ii
sistema informativo;
• comunica al Direttore Sanitario/Direttore Amministrativo a seconda delle competenze e al
responsabile della programmazione e controllo gil scostamenti rispetto agli obiettivi prefissati;
• assicura ii presidio dei conti del piano approvato dal regolamento di contabilità generale, ove
previsto da determina della struttura di programmazione e controllo.
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Centri di Costo (CdC)
II Centro di Costo rappresenta un’entitã autonoma ed omogenea di rilevazione delle voci di costo
inerenti ad una data attività/servizio/prestazione. Ogni CdC afferisce ad un determinato CdR. Ad
un CdR possono competere phi CdC.
Per finalitã operative un CdC puo essere articolato in pii livelli gerarchici tramite Ia creazione di
sub-Centri di Costo ad esso afferenti. Un CdC/sub-CdC viene aperto su richiesta motivata, via e
mail, da parte del responsabile del CdR alla struttura di programmazione e controllo di gestione.
Quest’ultima valuterà I’opportunità delI’attivazione in relazione all’entità dei costi previsti per
i’oggetto (di norma superiori a €1 0.000 per un CdC e €1 .000 per un sub-CdC) e alla significatività
di tale specificazione alI’interno dell’intero processo di controllo di gestione.
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4.1.2 Centri di Risorsa (CdRis)
I Centri di Risorsa sono le strutture deputate a supportare i processi produttivi attraverso Ia
previsione, l’acquisizione, Ia distribuzione delle risorse e dei fattori produttivi necessari
all’espletamento delle attività istituzionali da parte dei CdA, nel rispetto del principlo di economicità.
I CdRis sono individuati annualmente, tramite decreto di budget, in relazione alla rilevanza
strategica e/o economica delle risorse e dei fattori produttivi aziendali e possono essere modificati
in funzione di un’eventuale riorganizzazione della struttura aziendale.
L’assegnazione dei budget di risorsa è effettuata, di norma, in chiusura del processo di budget
consolidando i budget dei singoli CdA ed integrandoli con le politiche di gestione o di sviluppo
previste per ciascun fattore produttivo. Nel caso in cui sia stato adottato II bilanclo economico
preventivo, ma non siano stati ancora definiti I budget per i CdA, l’assegnazione del budget ai
CdRis puo essere effettuata sulla base dei valori del bilancio preventivo e, per ii Coordinamento
Socio Sanitario, anche su quelli del bilancio preventivo del sociale, al netto di un eventuale “fondo
di riserva”.
I CdRis costituiscono di norma anche CdA “intermedi”, di supporto e di servizio ai CdA “finali”, per
Ia parte di competenza.
Per I’attività di presidio di specifiche risorse, ii cui utilizzo si caratterizza per elevati volumi e
significativa incidenza economica, ii responsabile del CdRis e coadiuvato dal responsabile tecnico
del CdA di riferimento.
II responsabile del CdRis:
• si fa carico dei risultati di efficacia e di economicità dei processi di acquisizione,
razionalizzazione, distribuzione e dismissione dei fattori produttivi/risorse nonché delle
convenzioni di competenza;
• assicura ii governo dei conti in riferimento al piano dei conti approvato dal regolamento di
contabilità generale indicati, tramite determinä, dalla struttura di programmazione e controllo;
• cura le previsioni quantitative e qualitative del fattori produttivi/risorse di competenza;
• aSsicura il governo dei conti del piano approvato dal regolamento di contabilità generale, come
indicato da determina della struttura di programmazione e controllo;
• supporta i responsabili dei CdA in merito alle modalità di utilizzo e di gestione delle risorse e
dei fattori produttivi da essi utilizzati;
• fornisce eventuali pareri richiesti dal comitato di budget sulI’assegnazione ed il monitoraggio di
risorse ai CdA;
• attiva tulle le procedure amministrative e gestionali per garantire Ia disponibilità dei fattori
produttivi del CdA e per ottenere le migliori acquisizioni del fattori produttivi;
• rileva e monitora mensilmente il proprio budget di risorsa con riferimento al maturato o, ove
possibile, aII’ordinato;
• comunica al Direttore Amministrativo e al responsabile del controllo di gestione gli scostamenti
(sia in negativo sia in positivo) di prezzo e/o di consumo rispetto ella spesa programmata.
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4.2 Comitato di budget
II comitato di budget è un organo consultivo del Direttore Generale che collabora alle funzioni di
indirizzo, supervisione e controllo del processo di budget, in particolare per quanto attiene
aII’individuazione degli obiettivi e delle relative risorse da assegnare ai CdR.
II comitato, inoltre, partecipa al monitoraggio del grado di perseguimento degli obiettivi, al controllo
del relativo andamento della spesa, sulla base della reportistica predisposta della struttura di
programmazione e controllo e, qualora richiesto, esprime pareri su eventuali richieste di variazione
di budget.
II comitato di budget si riunisce almeno una volta all’anno su convocazione del Direttore Generale,
che lo presiede. Puô essere inoltre convocato su richiesta di un responsabile di CdR.
E’ composto da:
• direzione strategica;
• responsabili della struttura di programmazione e controllo e del controllo di gestione.
A seconda delle esigenze e prevista Ia partecipazione dei responsabili dei Centri di Risorsa/Centri
di Attività, nonché di altri referenti aziendali.
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5. Budget: percorso di definizione
II percorso di definizione di budget si articola nelle seguenti fasi:
1) linee d’indirizzo strategico: Ia direzione strategica, con ii supporto del comitato di budget,
predispone, di norma entro ii 30 settembre dell’anno precedente a quello di competenza, le
linee d’indirizzo strategico. Tale documento, in sinergia con le linee di gestione del SSR,
indica gli indirizzi aziendali che costituiscono riferimento per Ia redazione del PAL e del
budget annuale.
2) proposta di budget: ii comitato di budget predispone entro fine febbraio una proposta di
budget per ciascun CdA (intermedio e finale) nella quale sono definiti:
obiettivi con relativi indicatori e valori attesi;
risorse a disposizione.
I responsabili del CdA si fanno parte attiva affinché Ia proposta di budget venga orientata
all’attuazione delle strategie aziendali.
La proposta di budget viene, inoltre, inviata all’Organismo lndipendente di Valutazione che
esprime un parere in merito alla coerenza tra obiettivi e relativi indicatori.
3) valutazione della proposta di budget: i responsabili dei CdA valutano, congiuntamente ai
proprio collaboratori, Ia proposta di budget e comunicano eventuali integrazioni ed
osservazioni aila programmazione e controllo (e al Direttore di Dipartimento se afferenti a
tale struttura), entro le due settimane successive alla ricezione della proposta di budget. La
programmazione verifica Ia compatibilità e Ia coerenza delle diverse proposte ricevute con
le strategie aziendali e, sulla base di do, predispone Ia scheda di budget per Ia
negoziazione.
4) negoziazione del budget: ii comitato di budget organizza con i responsabili di ciascun
CdA, di norma entro le due settimane successive alla valutazione della proposta di budget,
un momento di confronto formale nel quale sono concordati obiettivi e risorse delle schede
di budget. Alle negoziazioni dei budget dei CdA dei Dipartimenti partecipano anche i
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Direttori di Distretto, e viceversa.
5) approvazione del budget con Ia sottoscrizione della scheda di budget il responsabile del
CdA assume formalmente l’impegno a conseguire gli obiettivi lvi indicati. La scheda di
budget viene approvata dal Direttore Generale e dal responsabile del CdA.
6) approvazione del budget consolidato: ii Direttore Generale approva, di norma entro il 31
marzo di ogni anno, II budget consolidato, contenente le schede di budget di tutti I CdA per
l’anno di competenza.
7) condivisione. degli obiettivi di budget i responsabili del CdA comunicano a tutti i
collaboratori, tramite incontro verbalizzato da tenersi entro Ia fine di apriie, gil obiettivi di
budget concordati. Tali verbali andranno trasmessi alla struttura di programmazione e
controllo entro I 30 giorni successivi alla suddetta riunione.
Ad eccezione di specifiche esigenze, II budget di strutture semplici, servizi ed uffici indipendenti e
di norma direttamente assegnato al responsabile gerarchico piü prossimo.
Per gil uffici, servizi e strutture di staff che non sono CdA viene predisposta un’apposita scheda di
budget.
Entro fine aprile I responsabili di direzione, di distretto e di dipartimento possono a loro volta
assegnare ai responsabili di strutture semplici, servizi ed uffici indipendenti tramite accordo
• formale da trasmettere per conoscenza alia struttura di programmazione e controiio una quota
del proprio budget.
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• 6. Raccordo tra budget e bilanclo preventivo annuale
Per il principio di “quadratura contabile” tra Ia contabilità analitica e Ia contabilità generale, anche Ia
definizione del budget economico per CdR dovrà prendere a riferimento ii bilancio preventivo.
Nello specifico:
• le previsioni economiche del CdA devono trovare corrispondenza nelle specifiche voci del
conto economico preventivo al netto di un eventuale fondo di riserva;
• ii totale delle previsioni economiche del CdRis e dell’eventuale fondo di riserva trovano
corrispondenza negli importi complessivi del contro economico preventivo;
Viceversa anche Ia rendicontazione trimestrale del conto economico dovrà trovare corrispondenza
in quanto definito in sede di budget e di controllo infrannuale.
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7. Budget: monitoraggio
Monitoraggio del budget dei Centri cli Attività
La struttura di programmazione e controllo monitora i budget attribuiti ai CdA predisponendo Ia
reportistica necessaria e mettendola a disposizione mediante I supporti informativi azienclali. I
responsabili dei suddetti centri sono tenuti a compiere una prima valutazione in merito sia ai livelli
di conseguimento degli obiettivi ad essi attrlbuiti sia alle proiezioni di consumo a fine anno, anche
con I’ausilio di una propria reportistica.
I responsabili dei CdA segnalano tempestivamente via e-mail, alla direzione sanitaria e alla
struttura di programmazione e controllo, eventuali scostamenti nel raggiungimento degli obiettivi e
del consumo delle risorse ed essi assegnate. La programmazione prowederà a dame
comunicazione al comitato di budget, ii quale potrà richiede una convocazione dei direfti interessati
per ulteriori approfondimenti.
Monitoraggio del budget dei Centri di Risorsa
La struttura economico-finanziaria predispone trimestralmente i rendiconti economici per Ia verifica
dell’andamento economico complessivo rispetto alle previsioni del bilancio economico preventivo.
II controllo di gestione verifica, invece, l’andamento della gestione aziendale in relazione al
programma e al budget annuale.
I responsabili del CdRis assicurano Ia rilevazione ed ii monitoraggio mensile elo trimestrale del
proprio budget di risorsa con riferimento al maturato o, ove possibile, aii’ordinato. Essi sono altresi
tenuti ad informare tempestivamente criticità (in positivo e in negativo) inerenti il proprio budget.
I responsabili dei CdRis valutano I dati contabili forniti trimestralmente dalla struttura economico
finanziaria e segnalano tempestivamente alla direzione amministrativa e alia struttura economico
finanziaria, via e-mail, eventuali scostamenti o trend diversi da quanto previsto in sede di budget.
La struttura economico-flnanziaria prowederà a dame comunicazione al comitato di budget, ii
quale potra richiede una convocazione dei diretti interessati per ulteriori approfondimenti.
8. Budget: variazioni
Variazioni di budget dei Centri diAttività
Variazioni di obiettivi di budget di attività dovute ad eventi non prevedibili intercorsi
successivamente alla definizione del budget vanno comunicate via e-email, con motivazione, al
Direttore Sanitario e alla programmazione e controllo.
Qualora necessario il Direttore Sanitarlo, in accordo con ii Direttore Amministrativo, puô proporre al
Direttore Generale:
di disporre dell’eventuale utilizzo del fondo di riserva,
Ia diversa allocazione tra fattori produttivi tra CdA,
Ia revisione del bilancio preventivo.
II responsabile di budget di CdA puô modificare, previa verifica di fattibilità con ii responsabile del
CdRis e comunicazione via e-mail a) controllo di gestione, l’utilizzo del prodotti sanitari, dei prodotti
non sanitari, delle manutenzioni e dei servizi, nel rispetto della previsione complessiva del budget
e dei vincoli contrattuali vigenti.
Non possono essere variate le previsioni per i fattori produttivi individuati quail specifico obiettivo di
budget né quelli relativi al personale e agli investimenti.
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Variazioni di budget dei Centri di Risorsa
Le variazioni di budget dei CdRis si effettuano, di norma, a cadenza trimestrale.
Le decisioni in merito aile variazioni tra fattori produttivi alI’interno di un medesimo CdRis, che non
modifichino l’ammontare totale delle risorse aSSegnate al centro, competono al responsabile del
CdRis. Un referente del CdRis comunica tall modifiche via e-mail al controllo di gestione e, per
conoscenza, alia struttura economico-finanziaria.
Costituiscono eccezione le modifiche del personale e degli investimenti per le quali verrà applicata
Ia procedura solo riportata e, per gil investimenti, anche i’art. 6 del DPR n. 358/Pres del 25
settembre 2001 “Regolamento regionale per l’erogazione del saldo dei finanziamenti concessi per
interventi d’investimento”.
Per variazioni tra fattori produttivi di CdRis diversi, che non comportino mutamenti nel totale dei
costi previsti nel conto economico preventivo, il CdRis interessato trasmette via e-mail Ia richiesta
di variazione di budget, specificandone Ia motivazione, al Direttore Amministrativo e al
responsabile del controllo di gestione che attiverà il comitato di budget.
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9. Valutazione degli obiettivi di budget e raccordo con ii sistema di valutazione delle
risorse umane
All’Organismo Indipendente di Valutazione (OIV) compete Ia valutazione in merito aIl’effettiva
attuazione, sotto ii profilo gestionale, delle scelte contenute negli atti di indirizzo strategico in
termini di congruenza tra obiettivi prefissati e risultati ottenuti da parte delle strutture aziendali
nonché al conseguimento degil obiettivi di budget da parte di ciascun CdA.
Atal fine:
• I responsabili dei CdA predispongono, validano e trasmettono ii materiale utile ai fini della
valutazione del raggiungimento degli obiettivi di budget, al responsabile della struttura di
programmazione e controllo entro ii 31 gennaio deII’anno successivo a quello di competenza;
• Ia struttura di programmazione e controllo acquisisce, di norma entro ii 30 aprile dell’anno
successivo a quello di competenza, gli eventuali ulteriori dati di sistema;
• a struttura di politica e gestione delle risorse umane, tramite un proprio referente in materia ed
in raccordo con Ia programmazione e controllo, predispone di norma entro aprile deIl’anno
successivo a quello di competenza, compatibilmente con quanto definito dal regolamento
aziendale sulla valutazione del personale, Ia documentazione finale inerente Ia valutazione del
personale dirigente e di comparto, per consentire ii collegamento della valutazione dei risultati
con i sistemi incentivanti.
L’OIV valida altresi Ia documentazione che evidenzia, a consuntivo, i risultati organizzativi e
individuali raggiunti rispetto agli obiettivi programmati e alle risorse, rilevando gli eventuali
scostamenti (Decreto del DG n. 485/2010). Propone, inoltre, al Direttore Generale Ia valutazione
annuale relativa ai risultati di gestione complessiva delle singole strutture.
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II anno
(di competenza)
8
MONITOHAGGO PERIODICO (mersIIei trimestrale! sarnestrate a seconda deII’oggetto)
10. Budget: tempistica del processo
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