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dal diario di un head hunter

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dal diario di un head hunter
COME
SI SCEGLIE
UN NUOVO
MANAGER?
DIETRO
LE QUINTE
DEI PROCESSI
DI SELEZIONE
Roberta Galli
P
arte una nuova ricerca, apparentemente nel più tradizionale dei
modi.
Il consulente acquisisce tutte le informazioni necessarie: perché sia necessario
inserire un nuovo manager, come non ci
siano all’interno candidature potenzialmente adeguate, quale sia il profilo da ricercare, quali siano le aziende di provenienza più idonee e così via.
Una prima differenza rispetto a qualche
anno fa si trova nei tempi richiesti dal
cliente, sempre strettissimi, ma il consulente ormai è abituato e ha accelerato i
processi. Inizia così il lavoro di mappatura del mercato, di individuazione di
candidati potenziali, di primo contatto,
di valutazione, di motivazione per i più
interessanti. Si forma dunque la rosa finale e si procede alla presentazione.
Roberta Galli, toscana di origine e milanese di adozione, è laureata in scienze politiche. Ha lavorato per i
primi dieci anni nel
marketing, organizzazione e sviluppo in
azienda (Exportex e La
Rinascente). Nel 1973
è passata alla consulenza con lo Studio Ambrosetti e nel 1979 ha fondato la R. Galli & Partners,
società di ricerca e selezione di manager, nella
quale è tuttora partner operativo
Bene, a fronte di un processo apparentemente lineare e ben concordato con
l’azienda cliente capita sempre più spesso
che il percorso “si inceppi” in qualche sua
fase, perché sono subentrate modifiche
nel contesto. Alcuni esempi: si è comperato o venduto un business e diventa quindi
necessario verificare innanzi tutto se questo comporta modifiche nella posizione,
oppure, nel caso di acquisizioni, se
nell’azienda neo-acquisita vi siano candidature interessanti. Altro caso: cambia improvvisamente qualcosa nelle alte sfere spesso negli head-quarter oltreoceano, ad
esempio una revisione organizzativa oppure l’arrivo di un nuovo top manager che rimette in gioco tutto. Terzo caso (il peggiore per
il consulente, ma
anche per i potenziali candidati): a
presentazione avvenuta, a candidati
approvati dal cliente, addirittura dopo la scelta di uno
di essi, la decisione
di assunzione si allunga nei tempi,
per i motivi più diversi (ripensamento del profilo iniziale, se non addirittura della decisione di coprire la
posizione, semplice rimando nel
tempo, improvvisa
“rivalutazione” di
un candidato interno, ecc.).
Cosa significa tutto questo? Certamente è
una conferma della situazione di scarsa
pianificazione aziendale e conseguentemente di gestione delle risorse umane,
che caratterizza il momento attuale
dell’economia e quindi della vita aziendale: i processi decisionali sono discontinui
e maturano tendenzialmente come reazione a evenienze esterne (il mercato, le
previsioni di evoluzione dello stesso, ecc.)
piuttosto che ponendosi in una posizione
di anticipazione e guida delle stesse.
Dal punto di vista del singolo manager, an-
che la sua gestione di crescita professionale e di carriera viene ad essere modificata, così come la sua percezione dei processi attraverso i quali si cambia ruolo e/o
azienda. Le evoluzioni di carriera, sia
all’interno che all’esterno della sua azienda, tendono ad “accadere” più che ad essere pianificate, sono quindi difficilmente
prevedibili nonostante i migliori sforzi individuali di analisi e di previsione.
Questo fatto mi viene confermato da molti dei manager da me conosciuti che recentemente hanno cambiato azienda o
posizione (non necessariamente attraverso la nostra società): l’opportunità di cambiare è stata improvvisa, non particolarmente ricercata o
prevista, maturata
in tempi brevissimi,
anche se probabilmente il manager
era nel mood del
cambiamento.
Analogamente, sono molte le persone
che, avendo deciso
di cambiare, entrano in diversi progetti di ricerca, che per
motivi diversi nel
tempo si sfaldano,
con tempi lunghissimi fra uno step e
l’altro, senza convincenti informazioni sui motivi.
A fronte di questa
situazione, probabilmente la reazione più efficace per
chi vuole cambiare lavoro è mantenere
atteggiamenti di apertura e flessibilità
nei confronti del suo contesto di riferimento; estendere al massimo le informazioni in suo possesso, cercando di
avere le “antenne” sempre sensibili su
quello che sta succedendo o potrebbe
succedere intorno a lui; mantenere attivo il suo network di contatti personali;
più pragmaticamente, non attendersi
coerenza nei processi e nei tempi di
eventuali cambiamenti, sapendo che
una selezione può concludersi in una
settimana come in sei mesi…
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DIRIGENTE
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