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Corporate University 2013

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Corporate University 2013
Corporate
University 2013
2° Rapporto sul mercato delle
Corporate University in Italia
a cura della Fondazione Campus
Ricerca promossa da Assoknowledge Confindustria SIT e realizzata dal
Centro Studi e Ricerche della Fondazione Campus con la collaborazione
del CRISP (Centro di Ricerca Interuniversitario per i Servizi di Pubblica utilità)
e di SDIC (School of Development Innovation and Change).
Responsabili del Rapporto
Paola Pardini, Direttore della Fondazione Campus
Fulvio Calia, Vicedirettore della Fondazione Campus
Introduzione e Considerazioni di sintesi
Giuseppe Cappiello, Dipartimento di Scienze Aziendali dell’Università
di Bologna
Rilevazione, Analisi e Commento
Chiara Fabbri, Centro Studi e Ricerche della Fondazione Campus
Hervé Mamboueni - Mboumba, Centro Studi e Ricerche della
Fondazione Campus
Approfondimento “Le Corporate University nei sistemi locali
della conoscenza”
Giulio Pedrini, SDIC: School of Development Innovation and Change
Ringraziamo per la collaborazione
Enrica Lemmi e Lorenzo Fava
Le informazioni e i dati contenuti nel presente Rapporto sono stati raccolti e utilizzati per finalità esclusivamente
di ricerca scientifica e non per finalità di natura commerciale o speculativa.
INDICE
Prefazione
5
Introduzione
9
Le Corporate University
10
Nota metodologica
17
Capitolo 1 - Le imprese censite
23
Capitolo 2 - Illustrazione dei risultati
81
Struttura del questionario
83
Risultati: informazioni anagrafiche
83
Risultati: struttura delle Corporate University
88
Risultati: attività delle Corporate University
91
Risultati: budget e informazioni generali
99
Ulteriori approfondimenti empirici: alcune correlazioni
101
Commento ai dati
106
Approfondimento - Le CU nei sistemi locali della conoscenza
109
Riferimenti bibliografici
114
Considerazioni di sintesi
117
PREFAZIONE
a cura di Laura Deitinger,
Presidente Assoknowledge
Il Rapporto 2013 sul Mercato delle Corporate University in Italia si colloca
all’interno di un mutato contesto competitivo nazionale. Il sistema industriale
del nostro Paese in quest’ultimo anno ha subito dei profondi cambiamenti
per effetto del lungo protrarsi della crisi.
Molte imprese hanno cessato la loro attività, altre hanno trasferito in altri
paesi le loro attività produttive e la gran parte di quelle che continuano a
operare in Italia hanno trasformato radicalmente i loro modelli di business.
Le imprese che hanno deciso di innovare in modo significativo i loro processi
interni, nella scelta degli “asset” su cui investire, hanno privilegiato quelli che
maggiormente concorrono a realizzare condizioni di vantaggio competitivo
sui mercati. In questa prospettiva l’investimento sul capitale umano è quello
che più di altri valorizza le componenti distintive di un’impresa e dei suoi
prodotti.
L’esigenza di riconoscibilità e di unicità dei propri prodotti ha stimolato le
imprese operanti in Italia a rafforzare il proprio patrimonio umano interno.
La tradizione, la cultura, le conoscenze tecniche sono dei beni preziosissimi
che nelle imprese sono detenuti dalle persone. Le persone sono inoltre,
per un’impresa, il vero elemento di connessione con il proprio territorio.
Non sempre i prodotti possono essere realizzati in qualsiasi luogo. Alcuni
prodotti sono fortemente legati ad un preciso e ben identificato luogo di
produzione. Generalmente questi legami passano attraverso le persone
che vivono e lavorano in questi luoghi. Chiaramente questi legami vanno
rafforzati e consolidati attraverso seri investimenti sul capitale umano.
Le Corporate University sono lo strumento organizzativo utilizzato dalle
imprese più competitive per l’implementazione e la gestione di questi
5
PREFAZIONE
investimenti. Queste ultime sono infatti delle importanti realtà competitive
di cui si sono dotate quelle imprese convinte che il processo produttivo
industriale finalizzato alla produzione del valore incrementale del proprio
capitale umano sia un processo strategico e pertanto non delegabile a terzi.
L’elemento innovativo rappresentato dalle Corporate University consiste
proprio nella scelta dell’impresa di riappropriarsi di un’importante attività
produttiva che nel passato, salvo rare eccezioni, era consuetudine affidare
all’esterno.
Con la globalizzazione, in cui tutto si può realizzare ovunque, gli elementi
distintivi del proprio capitale umano condizionano sia la qualità dei
prodotti/servizi che il luogo dove è più conveniente investire. Come tutti i
processi produttivi anche quello della produzione del valore incrementale
del proprio capitale umano richiede elevati investimenti in infrastrutture,
risorse umane e “materie prime” da utilizzare nel processo. Le imprese, per
organizzare e strutturare questi processi, per la gran parte, attingono dal
proprio patrimonio interno. Si pensi alla vastità della conoscenza aziendale,
quelle conoscenze non codificate, ma detenute dalle persone, che sono
spesso trasmesse solo verbalmente. Per molti altri aspetti sono costrette a
rivolgersi all’esterno e acquistare i diversi prodotti di “conoscenza” necessari
per organizzare e alimentare questi processi.
L’impresa di piccole dimensioni che non ha le risorse per organizzare al
proprio interno il processo produttivo Industriale finalizzato alla produzione
del valore incrementale del proprio capitale umano dovrebbe appoggiarsi alla
Corporate University di una grande impresa appartenente al proprio settore
merceologico e utilizzare questa occasione per costruire le condizioni di
una partnership industriale strategica per competere sui mercati.
La globalizzazione impone che le imprese si aggreghino in integrazioni
orizzontali e verticali (grande con piccola) e tra settori merceologici
complementari, per costituire degli “stormi” di sistema paese in grado di
affrontare le nuove sfide competitive e globali.
Le Corporate University in questa prospettiva possono svolgere
un’importante funzione di allineamento e convergenza sugli obiettivi
aziendali delle risorse coinvolte in questi processi. Uno degli argomenti più
condivisi nell’attuale dibattito politico è correttamente quello del costo del
lavoro che purtroppo, a causa dell’elevato cuneo fiscale, è in Italia uno dei
più alti d’Europa.
Avremmo piacere che con la stessa partecipazione e condivisione fosse
vissuto il tema della qualità del lavoro nel nostro Paese. Tema direttamente
legato alle competenze professionali del capitale umano utilizzato dalle
imprese. Se da parte delle istituzioni e dell’opinione pubblica ci fosse
6
unanime consapevolezza dell’importanza di questo fattore competitivo,
probabilmente lo stato di salute del nostro sistema sarebbe oggi in
condizioni meno preoccupanti. Le imprese sono attori non esclusivi
nella realizzazione di questa missione, ma sicuramente sono quelle che
sostengono gli investimenti maggiori e che più di altri pagano il prezzo di
questa inadeguatezza.
Assoknowledge con il proprio rapporto sul Mercato delle Corporate
University in Italia si prefigge ogni anno di catalizzare l’attenzione dell’opinione
pubblica e delle istituzioni su questo importantissimo aspetto competitivo
del sistema Paese.
7
INTRODUZIONE
Rappresenta oramai consapevolezza diffusa che lo stock di conoscenza a
disposizione di un’impresa è fattore strategico decisivo ai fini della creazione
e del mantenimento di un vantaggio competitivo, al pari della dotazione
finanziaria o di altri fattori legati al capitale inteso nel senso più tradizionale.
Risorse tangibili (fisiche e finanziarie), intangibili (reputazione, tecnologia)
e umane costituiscono insieme il patrimonio di un’impresa, ma sono le
competenze a ricombinare queste risorse trasformandole in valore.
Con il termine ‘‘conoscenza’’ quindi non ci si riferisce solamente alla sua
dimensione più astratta (un insieme di nozioni), ma, al contrario, anche alla
capacità di utilizzo e alla valorizzazione, da parte delle organizzazioni, di
tutte le risorse a loro disposizione nel contesto in cui sono inserite. Fino alla
fine dell’800 l’attività economica è stata svolta prevalentemente dal mercato
che regolava domanda e offerta, utilizzando la leva del prezzo; solo con
l’aumento della complessità si arricchiscono di significato le organizzazioni
formali (imprese e amministrazioni pubbliche) che assumono il compito
di coordinare lo svolgimento delle attività sull’esigenza sia di progettare e
pianificare che di dividere il lavoro e controllare i processi produttivi. Nei servizi
a rete, e in quelli pubblici in genere, ad esempio, questo significa anche
l’infittirsi di un sistema regolativo che tenga insieme efficienza del servizio,
universalità dell’offerta ed evoluzione tecnologica che consente soluzioni
non accessibili in precedenza. L’interesse per i processi di accumulazione
della conoscenza nasce allora per due ragioni:
• perché conoscenza, cultura aziendale, capitale relazionale costituiscono
sempre di più un fattore competitivo rilevante, una capacità distintiva
9
INTRODUZIONE
in grado di assicurare all’organizzazione la sopravvivenza nel lungo
periodo. La conoscenza non è uniformemente distribuita all’interno
delle organizzazioni; diventa, quindi, fondamentale la comprensione
delle modalità che possono spiegarne la diffusione e la condivisione;
• perché non è più sufficiente avere strutture in grado di insegnare un
lavoro al passo con i tempi, ma occorre un’organizzazione in grado di
affrontare quotidianamente la sfida del cambiamento e dell’innovazione
utilizzando in tutte le accezioni la leva della conoscenza (knowledge
management, organizational learning e learning organization).
Le Corporate University
In tale contesto all’inizio degli anni ottanta negli Stati Uniti si è sviluppata
una specifica modalità di accumulare e diffondere la conoscenza all’interno
dell’impresa: la Corporate University. Dopo le esperienze seminariali prima
di General Motors (1927) e poi di General Electric che nel 1956 fondò il
leggendario Jonh Werch Leadership Development Centre in un paese
dal nome molto evocativo, Crotonville nello Stato di New York, anche altri
importanti gruppi industriali come Walt Disney Corporation e Motorola hanno
costituito una propria struttura formativa di livello superiore (1981). Negli
Stati Uniti, nel 1988, erano rilevate circa 400 strutture assimilabili (in senso
ampio) ad una Corporate University; nel 1997 il numero è salito a 1000 e
si prevede che nel 2015 tali strutture arriveranno a sfiorare le 4000 unità.
In Italia il Primo Rapporto sul mercato delle Corporate University realizzato
sempre da Fondazione Campus ne ha censite 26. Le più note sono, forse,
la “Università del Caffè” voluta prima a Napoli poi a Trieste dal Gruppo Illy,
il “Barilla Laboratory for Knowledge & Innovation” e la Corporate University
di Landirenzo, piccola azienda locale di sistemi di alimentazione a Gpl e
metano, in pochi anni diventata leader mondiale nel settore. Attualmente
7 delle prime 10 imprese statunitensi della classifica Fortune Global 500,
possiedono una Corporate University. Nel settore dei servizi a rete in Italia
i casi più noti sono quelli di Eni ed Enel. La prima ha fondato la propria
Corporate University nel 2001 mentre “Enel University” nasce nel 2007
come dipartimento interno al Gruppo Enel. L’ultima nata in termini di tempo
è quella del Gruppo Hera. A livello internazionale Gdf Suez, Edf, E-on, Gas
Natural Fenosa hanno istituito una Corporate University. Evidentemente
si tratta di realtà che comprendono progetti molto diversi tra loro e che
spaziano dalla semplice riorganizzazione del dipartimento di formazione
10
aziendale fino a istituzioni educative nate da un’impresa ma che ora hanno
assunto una propria autonomia, assegnano veri e propri titoli di studio e
sono centri di profitto. In prima approssimazione una Corporate University
è la strutturazione all’interno dell’impresa di percorsi di apprendimento
rivolti ai dipendenti o anche ad altri interlocutori esterni ad essa. Uno dei
principali studiosi del fenomeno la definisce come ‘‘l’ombrello strategico per
sviluppare - nell’ordine - personale, clienti e fornitori, in modo da supportare
le strategie di business di un’organizzazione’’ (Meister, 1998). Due sono
quindi gli aspetti più significativi di queste iniziative: il primo riguarda il
legame stretto tra le dinamiche di apprendimento e il supporto alle strategie
di business e quindi la comprensione che non ci può essere crescita senza
diffusione di conoscenza. Il secondo aspetto invece evidenzia l’apertura
dell’impresa a tutti i portatori di interesse e quindi la necessità di condividere
questa conoscenza anche con clienti, fornitori e quant’altri collaborano
alla strategia dell’impresa. Le Corporate University sono state classificate
in vario modo a seconda di come sono organizzate oppure dal grado di
apertura all’esterno; la più nota è la scala di Allen. Allen pone lo sviluppo
delle Corporate University su una scala con quattro livelli:
Figura 1 - I 4 livelli della Scala di Allen
Università
tradizionale
CU di livello 4
CU di livello 3
CU di livello 2
CU di livello 1
Dipartimento
di training
11
INTRODUZIONE
Al livello 1 si collocano le CU che configurano sostanzialmente dei dipartimenti
autonomi di formazione aziendale. Esse esistono per garantire formazione
ed addestramento sui compiti specifici dell’impresa, centrati sulla singola
mansione del dipendente che deve essere formato. La gran parte delle
CU statunitensi e di cui si è fatto menzione in precedenza è assimilabile
a questo tipo di struttura. La scelta di ‘‘etichettare’’ il proprio dipartimento
come Corporate University mostra comunque un particolare interesse per
l’apprendimento e l’investimento sul capitale umano presente in azienda;
anche se le condizioni generali, economiche o di cultura di impresa non
consentono di spingersi ad un maggior impegno in questa direzione.
Le CU di livello 2 erogano al personale in forza all’impresa anche dei corsi
di sviluppo manageriale, oltre all’addestramento tecnico necessario per lo
svolgimento delle operations. Mentre nel livello precedentemente descritto
l’attenzione è posta su abilità e competenze necessarie per adempiere alle
mansioni assegnate, al secondo livello si percepisce l’esigenza di estendere
l’investimento anche ai livelli di governo dell’organizzazione.
Nelle CU di livello 3 la frequenza di corsi offerti dalla CU consente di
ottenere dei crediti che possono essere riconosciuti in un percorso di studi
convenzionale e contribuire al raggiungimento di una laurea o di un titolo
accademico superiore spendibile sul mercato (master di primo e di secondo
livello).
In Italia e in molti altri Paesi la normativa non consente tale soluzione e ciò
spiega perché solitamente le attività formative vengono svolte insieme a
strutture accreditate, oltre naturalmente alle università tradizionali.
Le CU di livello 4 organizzano percorsi di studio che consentono a coloro
che vi partecipano di ottenere titoli di valore accademico (lauree triennali,
lauree quinquennali, master di primo livello e master di secondo livello).
Delle 2.000 CU americane solo 6 o 7 sono assimilabili al livello 4. La stessa
classificazione può essere vista in una prospettiva strategica e documenta
questo aprirsi dell’impresa di cui si è detto (Figura 2).
12
Figura 2 - La scala di Allen in chiave dinamico-strategica
Legittimazione
consapevole
Università
tradizionale
Centralità della
conoscenza
CU di livello 4
Apertura al
mondo esterno
CU di livello 3
Coerenza
strategica
CU di livello 2
Legittimazione
consapevole
CU di livello 1
Dipartimento
di training
Tempo
Complessità
Burocrazia
Dimensione
Le denominazioni adottate dalle varie realtà costituite nel mondo per
indicare fenomeni con le caratteristiche descritte sono numerose: corporate
university, corporate college, academy, insitute, school e identificano solo
parzialmente le varie configurazioni organizzative delle CU; soprattutto
documentano l’esistenza di un forte commitment verso l’accumulazione di
conoscenza: si sceglie di denominare in un certo modo la propria iniziativa
13
INTRODUZIONE
per segnalare all’esterno che si vuole istituire qualcosa di significativo e
duraturo, evocando concetti quasi istituzionali. Osservando il panorama
nel suo complesso, si rileva peraltro che in Europa l’atteggiamento adottato
nell’utilizzo dell’espressione ‘‘University’’ è più conservativo che negli Stati Uniti
(Renauld Coulon, 2002), probabilmente a motivo del fatto che la tradizione
di Università nel vecchio continente ha radici molto indietro nel tempo e
quindi forse ingenera qualche soggezione in più. Al tempo stesso la scelta di
queste denominazioni rivela una certa difficoltà a dialogare con le università
tradizionali, spesso autoreferenziali e poco inclini a piegare l’attività di ricerca
verso ambiti più applicativi e commerciabili.
Lo scopo principale dell’attività di una Corporate University è quindi quello
di accumulare e diffondere la conoscenza presente in un’impresa. A partire
dalla presa di coscienza che innovazione e cambiamento rappresentano
fattori imprescindibili non solo per il successo, ma per la sopravvivenza
stessa dell’impresa le imprese si dotano di uno strumento specifico. Una
nostra indagine esplorativa della realtà italiana ha evidenziato che i motivi
principali che hanno spinto alla costituzione di una CU sono la diffusione
della cultura d’azienda (17,5%), la ricerca di sinergie tra le varie attività
(16,5%) e la necessità di affrontare il rapido cambiamento nell’ambiente
competitivo (16%), la volontà di selezionare i migliori talenti e non ultimo la
volontà di razionalizzare i costi.
Le CU possono peraltro essere classificate anche a partire dai contenuti
formativi principali in tre tipologie:
• un primo tipo, di natura “generalista’’, che copre tutti i contenuti
formativi diffondendo così la cultura d’impresa tra il maggior numero
possibile di dipendenti;
• un secondo tipo, “manageriale’’, che nasce per sviluppare le competenze
manageriali sia generiche che comportamentali del personale, al fine di
rafforzare il legame tra tale tipologia di formazione e l’organizzazione;
• vi sono infine le CU “tecniche’’, focalizzate sulla creazione, diffusione
e mantenimento delle competenze tecniche tipiche dell’attività svolta
dall’impresa.
Tre brevi considerazioni conclusive, che sorgono alla luce di quanto
descritto. Primo: c’è stato, nell’ambito della formazione aziendale, un lungo
innamoramento per l’e-learning e, più in generale, per l’apprendimento a
distanza; forse le Corporate University vanno ad integrare alcuni dei limiti
riscontrati con queste soluzioni, ‘‘riavvicinando’’ in qualche modo i destinatari
dell’attività formativa.
14
La seconda considerazione è relativa alla valutazione di queste iniziative:
le cosiddette agenzie formative tradizionali, almeno in linea di principio,
garantivano una terzietà non tanto dei contenuti (che di questi tempi si trovano
disponibili da numerosissime fonti) quanto in relazione alla possibilità di non
ridurre l’oggetto della conoscenza a ciò che è immediatamente utilizzabile.
Nelle Corporate University tutto è lasciato alla lungimiranza degli organizzatori
e qui sta la terza cosiderazione, nel senso che l’allargamento dei confini
dell’impresa attraverso la CU da lei promossa e della Corporate University
stessa potrebbe fare della CU un luogo di incontro vero con tanti stakeholder
dell’impresa, primi fra tutti quelli del territorio in cui essa è inserita. Si è tanto
parlato di responsabilità sociale dell’impresa; forse la Corporate University
ne rappresenta un bell’esempio.
15
NOTA METODOLOGICA
Il Secondo Rapporto sul Mercato delle Corporate University (CU) in Italia
rappresenta l’avanzamento di una ricerca condotta nel 2010 e si caratterizza,
rispetto al Primo Rapporto, innanzitutto per l’aumento del numero di imprese
coinvolte (CU “Censite”) e di quelle intervistate (CU “Censite e Rilevate”).
Il Secondo Rapporto risulta inoltre arricchito per le informazioni raccolte e
per la collaborazione con il CRISP (Centro di Ricerca Interuniversitario per i
Servizi di Pubblica utilità). In particolare, nell’ambito dell’indagine condotta
dalla Fondazione Campus sono state intervistate 24 imprese; a queste
si sono aggiunte 7 imprese contattate per uno studio sulle Corporate
University italiane, condotto da studiosi del CRISP, pubblicato nel 20131. La
collaborazione ha dunque consentito di estendere il campione delle imprese
intervistate, raggiungendo, un numero di CU “Censite e Rilevate” pari a 31
(79% delle CU “Censite”). L’aumento della popolazione del campione ha
portato anche ad una ristrutturazione del Rapporto: il ritratto della singola
impresa e della relativa CU è stato ridotto ad una sintetica descrizione,
nella forma di caso di studio, condotta sulla base di uno schema standard,
mentre l’analisi quantitativa è stata esposta in modo aggregato.
L’obiettivo dello studio è quello di proseguire il monitoraggio del fenomeno
delle CU nel panorama nazionale e di analizzare, attraverso un’elaborazione
aggregata dei dati, la configurazione e il modus operandi delle esperienze
italiane rilevate. Questo Secondo Rapporto intende inoltre consolidare
i risultati del Primo Rapporto, evidenziando al contempo i cambiamenti
intervenuti in questa peculiare manifestazione del rapporto tra impresa e
conoscenza nella società economica contemporanea.
1
G. Cappiello, G Pedrini (2013), Le Corporate University italiane, in L’Industria, 2, aprile-giugno, pp. 295-328.
17
NOTA METODOLOGICA
Entrando nei dettagli, rispetto al Primo Rapporto si evidenziano le seguenti
novità:
• incremento delle imprese e delle CU “Censite” e “Censite e
Rilevate”: rispetto al Rapporto realizzato dalla Fondazione Campus
e Assoknowledge nel 2010 emerge un incremento nella numerosità
di imprese e CU “Censite” e “Censite e Rilevate”; la popolazione è
aumentata di 13 CU, da 26 a 39, mentre il campione intervistato
è passato da 16 a 31. Considerando però che una delle CU rilevate
nel precedente Rapporto ha cessato l’attività e un’altra è in fase di
ristrutturazione organizzativa, l’incremento delle CU intervistate è pari
a 17. Per ragioni analoghe l’aumento delle CU “Censite” risulta essere
pari a 16. All’interno del campione si collocano non solo le imprese che
hanno costituito formalmente una CU, ma anche imprese2 che pur non
riconoscendo al loro centro di formazione tale denominazione specifica
presentano caratteristiche organizzative e strutturali assimilabili alla
definizione di CU3;
• riorganizzazione del questionario: rispetto alla prima indagine è
stata riorganizzata la struttura delle macroaree del questionario. Inoltre,
alcune informazioni quantitative sono state richieste solo su base
annuale (ultimi dati disponibili), mentre il Primo Rapporto si basava su
un orizzonte temporale di 3 anni;
• analisi aggregata ed utilizzo del software statistico Stata: rispetto
al Primo Rapporto in cui l’analisi dei questionari è stata svolta su base
individuale e quindi i dati sono stati presentati per singola impresa, in
questo studio è stata realizzata, vista anche la numerosità del campione,
un’analisi aggregata delle informazioni raccolte. In questo modo è
stato possibile raggiungere una visione d’insieme del fenomeno. Le
statistiche descrittive realizzate mediante l’utilizzo di Excel sono state
rielaborate mediante il software Stata. Questo strumento ha consentito
di approfondire l’analisi aggregata cercando fattori di correlazione
tra variabili relative alle imprese e variabili relative alle CU/strutture di
formazione aziendali;
• partecipazione del CRISP: il CRISP ha contributo ad incrementare il
numero delle CU “Censite” e “Censite e Rilevate”, rendendo disponibili i
dati raccolti nel corso della già citata indagine sulle Corporate University
condotta nel 2012 e a commentare i dati raccolti. Per realizzare l’analisi
è stato necessario svolgere un’attività di matching, che ha consentito di
2
3
V. Schede individuali (Cap. 1)
V. Introduzione
18
armonizzare le 2 ricerche. Tuttavia, non è stato possibile realizzare un
matching completo. Per questo, oltre che per la presenza di risposte
carenti o incomplete, nei risultati di seguito illustrati sono presenti dati
mancanti cui è stata associata la dicitura “Nd”.
L’indagine condotta dalla Fondazione Campus, nel corso del 2013, si è articolata
in 5 fasi tra loro strettamente collegate, come riportato nella figura di seguito:
I RAPPORTO
II RAPPORTO
SUL MERCATO
DELLE CU
SUL MERCATO
DELLE CU
Focus Group
e censimento
Questionario
Rilevazione
Raccolta
risposte e
Matching
1
2
3
4
Analisi
aggregata
e Schede
definitive
5
La prima fase (1) ha avuto ad oggetto lo svolgimento di focus group con
interlocutori privilegiati a confronto con le variabili utilizzate nelle ricerche più
recenti. Questa attività ha consentito di aggiornare lo stato dell’arte delle
Corporate University presenti sul panorama nazionale. La prima fase è stata
dunque funzionale ad ampliare il numero delle CU “Censite” e ad arricchire
lo studio del fenomeno.
La seconda fase (2) ha avuto come output la realizzazione del questionario
da sottoporre ai referenti delle CU e la progettazione della piattaforma on line utilizzata per l’invio del questionario.
La terza fase (3) si è concretizzata nell’invio del questionario alle imprese
aderenti all’attività di ricerca; la rilevazione ha interessato i mesi di settembre,
ottobre e novembre 2013.
La quarta fase (4) ha avuto ad oggetto la raccolta delle risposte e
l’organizzazione delle stesse in un database, da utilizzare per lo svolgimento
dell’attività di elaborazione dei dati. Parallelamente si è svolta un’attività
di matching finalizzata ad inserire i dati ricevuti dal CRISP nell’ambito del
19
NOTA METODOLOGICA
questionario predisposto dalla Fondazione Campus.
La quinta fase (5) ha avuto ad oggetto l’elaborazione in forma aggregata dei
dati rilevati, che si è estesa fino all’utilizzo del software statistico Stata, al fine
di ricercare delle possibili correlazioni tra le caratteristiche strutturali delle
imprese campione e le relative Corporate University/strutture di formazione.
In questa fase si è proceduto, inoltre, alla stesura di schede descrittive
dedicate alle imprese e alle relative CU/strutture di formazione.
Le schede individuali, in alcuni casi, sono state redatte direttamente dalle
imprese e soggette ad una rivisitazione in modo da seguire uno schema
standard predisposto, in altri casi sono state frutto di ricerche condotte
online, analizzando le informazioni disponibili in rete, i siti internet delle
imprese censite ed i bilanci di sostenibilità. Per questo, le informazioni
disponibili per ciascuna impresa, pur cercando di garantire una certa
uniformità, non risultano sempre omogenee (per alcune sono disponibili
schede riguardanti esclusivamente l’impresa stessa, e non la relativa CU,
per mancanza di informazioni sulla rete).
La tabella riportata nella pagina seguente elenca le 39 imprese che sono
state contattate nell’ambito delle indagini condotte dalla Fondazione
Campus e dai ricercatori del CRISP:
20
Tabella 1 - Imprese “Censite”* e Imprese “Censite e Rilevate” (in ordine alfabetico)
ID
Impresa
Censita
Rilevata
1
Alcatel Lucent

2
Angelini Farmaceutica


3
Barilla


4
Bnl


5
Bosch


6
Cariparma


7
Chloride


8
Coca Cola

9
Diesel

10
Enel


11
Eni


12
Enigen


13
Ferrero


14
Fondiaria


15
Generali


16
Geox

17
Hera


18
HP


19
Illy


20
Indesit


21
Kedrion


22
KPMG


23
Landirenzo


24
Lombardini


25
Mediamarket

26
Mediolanum

27
Nokia Siemens

28
Pirelli


29
Poste Italiane


30
Reale Mutua Assicurazioni


31
SEAT Pagine Gialle


32
Sirti


33
Technogym


34
Telecom Italia


35
TenarisDalmine


36
Unipol


37
Vodafone


38
Whirlpool

39
Ubi


* Allianz, Ferrovie dello Stato, Finmeccanica e Unicredit, presenti in precedenti studi, per motivi diversi non sono state
censite nell’ambito di questa indagine.
21
CAPITOLO 1
Le imprese censite
Questo capitolo presenta una breve descrizione delle imprese che sono
state censite nell’ambito dello studio svolto.
La descrizione si riferisce sia all’impresa che alla relativa Corporate University
o struttura di formazione che, anche se non assume questa denominazione
all’interno della realtà aziendale, risulta ad essa assimilabile per caratteristiche
strutturali ed organizzative. Come già evidenziato nella nota metodologica,
non tutte le imprese presentano una descrizione della Corporate University/
struttura di formazione. In particolare le descrizioni non sono presenti per 4
CU/strutture di formazione (Coca-Cola, Diesel, Enigen, Sirti).
Le descrizioni delle imprese sono riportate seguendo l’ordine alfabetico
della precedente Tabella 1. Il contenuto delle schede presenta informazioni
riguardanti:
1) L’impresa, in particolare: la nascita dell’impresa/gruppo, il settore
merceologico di appartenenza, la struttura organizzativa e l’importanza che
l’impresa/gruppo riconosce alla formazione;
2) La CU/struttura di formazione, in particolare: la nascita, la struttura
organizzativa, gli obiettivi, le aree tematiche di formazione ecc.
Le schede, come già evidenziato, non si presentano in modo uniforme in
quanto i dati per alcune imprese/CU non risultano disponibili sui rispettivi siti
internet o bilanci di sostenibilità.
23
CAPITOLO 1 - LE IMPRESE CENSITE
1. Alcatel-Lucent
Alcatel-Lucent nasce nel 2006 a seguito della fusione di Alcatel, Lucent
Technologies e parte di Nortel, già presenti in Italia e con una storia che
risale agli inizi del ‘900.
Alcatel-Lucent progetta e sviluppa tecnologie per le reti pubbliche fisse e
mobili e per le reti aziendali voce e dati (enterprise network), oltre a piattaforme
software che vanno dalla gestione intelligente delle reti alla valorizzazione
delle applicazioni, fino alle soluzioni per il cloud e la virtualizzazione.
Alcatel-Lucent è presente in oltre 100 paesi nel mondo con 72.000 dipendenti
ed in particolare sul territorio italiano con uffici, laboratori R&D e attività
produttive che vedono impegnati circa 1.900 dipendenti. L’headquarter
italiano si trova a Vimercate (MB).
Per rispondere alle esigenze di business attuali e consentire ai clienti e ai
dipendenti di migliorare le loro competenze e svilupparne di nuove al fine di
rafforzare il proprio vantaggio competitivo, l’azienda investe in formazione
e si impegna ad offrire nuove opportunità di crescita ai suoi dipendenti.
Per questo motivo nasce la Corporate University interna, Alcatel-Lucent
University.
Alcatel-Lucent University
Alcatel-Lucent University è l’organizzazione internazionale, con sedi in
diversi continenti, che eroga corsi di formazione tecnica e manageriale sia
ai clienti che ai dipendenti dell’azienda. La CU, tenendo conto dei bisogni
e delle competenze sviluppate dalla struttura, ha progettato un consistente
catalogo di corsi di formazione tecnica e sulle soft skills.
Con riferimento alle modalità di svolgimento delle attività formative, oltre
alla formazione frontale, Alcatel-Lucent University utilizza l’aula virtuale
e il web based training, ampliando le possibilità di fruizione dei corsi a
catalogo. In particolare la CU ha sviluppato il programma My Personal
Learning Experience (My PLE) - cui corrisponde un’applicazione online per la gestione della formazione del singolo dipendente lungo tutto il suo
percorso di carriera; questo consente di gestire, con un’unica piattaforma,
le esigenze di sviluppo personali e quelle legate al ruolo organizzativo.
L’architettura “learner-centric” permette all’utente di personalizzare il
percorso formativo in coerenza con le proprie esigenze ed aspirazioni.
Nel 2012 le ore di formazione complessivamente erogate (frontali e virtuali)
nell’headquarter italiano sono state 8.300 di cui 5.400 rivolte a clienti
24
italiani. Il team che opera in Italia è composto da una decina di esperti e
professionisti che, lavorando a stretto contatto con i colleghi del network
della University e con le organizzazioni HR e di business locali, progettano
programmi formativi per dipendenti e clienti (progettazione dei curriculum
e dei singoli corsi - obiettivi e modalità -, predisposizione del materiale
didattico, erogazione, valutazione dell’efficacia formativa).
2. Angelini
Il Gruppo Angelini opera principalmente nel settore chimico e farmaceutico,
nasce ad Ancona nei primi anni cinquanta per iniziativa della famiglia Angelini,
che già nel 1919 aveva dato inizio all’attività di laboratorio farmaceutico.
Attualmente l’headquarter ha sede a Roma e gli stabilimenti italiani sono
situati in tre regioni: Marche, Abruzzo e Lazio. Il Gruppo presenta inoltre
sedi ed agenzie di licensing in diverse nazioni estere.
Il Gruppo impiega attualmente circa 4.000 persone ed è costituito da 4 divisioni:
• divisione farmaceutica (ACRAF), nota con marchi come Tachipirina,
Moment, Tantum, Amuchina; Divisione largo consumo (FATER), nota
con marchi come Lines, Pampers, Linidor, Tampax, Ace;
• divisione machinery (FAMECCANICA), che progetta e costruisce
macchine industriali per converting e packaging;
• divisione vinicola (ANGELINI TENIMENTI), nota con insegne vinicole
come Amarone, Brunello, Puiatti.
Il Gruppo Angelini investe costantemente sulle persone riconoscendo che
le capacità individuali, la voglia di crescere professionalmente e lo sviluppo
del talento siano determinanti per il successo. Lo sviluppo e la crescita delle
persone costituiscono dunque i valori fondamentali del Gruppo, sostenuti
attraverso la pianificazione di percorsi di formazione mirati, tutorship e
strumenti di management innovativi, in grado di sostenere lo sviluppo delle
capacità professionali in un ambiente dinamico, competitivo e coinvolgente.
Scuola di Management Angelini
La Scuola di Management Angelini, nasce nel 2007 come ente centrale
preposto alla razionalizzazione di tutte le attività formative realizzate nelle
diverse aziende del Gruppo. La Scuola ha l’obiettivo di sviluppare e rafforzare,
25
CAPITOLO 1 - LE IMPRESE CENSITE
mediante attività di formazione prettamente di carattere manageriale e non
specialistica, le capacità manageriali di base. Inizialmente le attività erano rivolte alla pianificazione di percorsi per laureati
neo inseriti, successivamente la Scuola ha esteso la sua attività formativa
anche al middle management e al top management.
Oggi presenta un’offerta formativa di 15 iniziative fisse oltre ad iniziative spot
su esigenze specifiche. I tre settori d’intervento sono: Persona e relazioni;
Economia e finanza; Business e strategie.
L’attività di docenza è affidata sia a manager del gruppo che a consulenti
esterni. Nell’arco degli ultimi 3 anni la Scuola ha avuto una media di 450
presenze annue in aula.
La struttura è piuttosto snella: una sola persona, la direttrice, è dedicata a
tempo pieno, supportata da 5 manager della funzione HR, dislocati nelle
diverse società, che svolgono le attività della Scuola parallelamente a quelle
del ruolo specifico ricoperto.
La Scuola realizza piani formativi specifici per accompagnare i manager
lungo tutto il corso della loro carriera, al fine di:
• potenziare le capacità manageriali e le competenze tecnico professionali;
• valorizzare il talento per tradurlo in professionalità e competitività;
• promuovere l’integrazione culturale ed organizzativa tra le aziende del
Gruppo nel rispetto delle specificità, attraverso momenti di condivisione
ed esperienze comuni;
• agevolare la mobilità all’interno del Gruppo per favorirne la crescita e lo
sviluppo professionale.
Per i neo-assunti è prevista una procedura di “on boarding”, che consiste
nella presentazione di tutte le funzioni allo scopo di informare e formare le
persone sulla cultura aziendale del gruppo e sulla singola realtà aziendale.
Il percorso professionale prevede il progressivo sviluppo delle competenze
necessarie alla crescita, promuovendo procedure di assignment e di job
rotation, oltre alla mobilità interfunzionale ed interaziendale.
Inoltre, in considerazione delle recenti acquisizioni e start up del gruppo,
sono particolarmente favorite le esperienze internazionali nei paesi in cui
opera il gruppo Angelini.
La crescita delle persone all’interno del gruppo è sistematicamente valutata
attraverso momenti di condivisione delle capacità acquisite e degli obiettivi
raggiunti, sia per valorizzare i risultati conseguiti sia per mettere a punto
piani formativi e di sviluppo mirati.
26
3. Barilla
Barilla inizia la propria attività a Parma nel 1877 quando Pietro Barilla apre
una piccola bottega di pane e pasta. Nel 1910 inaugura lo stabilimento e
l’attività, fino ad allora del tutto artigianale, assume le prime connotazioni
industriali.
Barilla è tra i primi gruppi alimentari italiani, leader nel mercato della pasta
nel mondo, dei sughi pronti in Europa, dei prodotti da forno in Italia e dei
pani croccanti nei Paesi Scandinavi.
Alla guida dell’azienda c’è, da oltre 130 anni, l’esperienza imprenditoriale
di una famiglia che oggi, con i fratelli Guido, Luca, Paolo ed Emanuela,
è giunta alla quarta generazione. Il Gruppo impiega oltre 8.000 persone,
possiede 30 siti produttivi (14 in Italia e 16 all’estero) tra cui 9 mulini gestiti
direttamente, che forniscono gran parte della materia prima occorrente
per le proprie produzioni di pasta e di prodotti da forno che vengono poi
commercializzati con 13 marchi differenti. Il Gruppo esporta in più di 100
Paesi. Questi risultati sono frutto di un’esperienza imprenditoriale di spicco,
ma anche di un impegno nella formazione del proprio personale.
Barilla considera la conoscenza un valore fondante e sostiene la formazione
continua e lo sviluppo delle sue persone, a tal fine nasce Barilla Laboratory
for Knowledge & Innovation.
Barilla Laboratory for Knowledge & Innovation
Il Barilla Laboratory for Knowledge & Innovation, centro di formazione e di
ricerca, nonché Corporate University di Barilla, inizia la sua attività nel 2005.
Il Centro si configura come uno spazio di sperimentazione di strumenti
formativi in costante aggiornamento, luogo di progetti e di trasmissione del
patrimonio di conoscenza dell’azienda.
Rappresenta l’università multidisciplinare del gruppo che ha l’obiettivo di
affinare le capacità delle persone verso l’eccellenza tecnica e di leadership.
Attraverso una grande varietà di programmi per lo sviluppo della leadership
e della conoscenza, oltre ad iniziative mirate, il Gruppo sostiene la crescita di
abilità e competenze necessarie per raggiungere con successo gli obiettivi
attuali e futuri. Le attività sono orientate a condividere ed uniformare le
conoscenze esistenti in tutta l’azienda facendo allo stesso tempo leva su
nuovi trend e conoscenze di best practice.
Sono stati progettati programmi di on boarding che presentano ai neoassunti
un quadro generico dell’azienda, dalle funzioni aziendali, al business, ai
27
CAPITOLO 1 - LE IMPRESE CENSITE
processi, alle tecnologie, fino alle pratiche generali di lavoro all’interno
dell’azienda. I neoassunti frequentano attività di orientamento, mirati ad
una comprensione condivisa della cultura, degli obiettivi di business e della
direzione strategica dell’azienda.
Il LAB ha un ruolo chiave come acceleratore per l’innovazione facilitando
la ricerca su una gran varietà di temi quali i trend e l’evoluzione del
consumatore e i modelli di sviluppo sociale ed economico. Per far questo
opera in collegamento con eccellenti centri ed istituti di ricerca.
4. BNL
BNL nasce nel 1913 come Istituto di Credito per la Cooperazione. Nel
1992 da Banca di diritto pubblico controllata dal Ministero del Tesoro, viene
trasformata in Società per Azioni e nel 1998, a seguito della privatizzazione
mediante un’offerta pubblica di vendita, BNL viene quotata alla Borsa di
Milano.
Nel 2006 la Banca è entrata a far parte del Gruppo BNP Paribas, uno dei
leader europei nei servizi bancari e finanziari e l’Italia, dopo il processo di
integrazione, è diventata il “secondo mercato domestico” del Gruppo. Il
Gruppo è presente in circa 80 paesi, con più di 200.000 collaboratori, di cui
160.000 in Europa. BNP Paribas opera in Europa, attraverso la banca retail,
su quattro mercati domestici: Belgio, Francia, Italia e Lussemburgo. Detiene
posizioni chiave in tre grandi settori di attività: Retail Banking, Investment
Solutions e Corporate & Investment Banking.
BNP Paribas sviluppa, inoltre, il suo modello integrato di banca retail nei
paesi del Bacino del Mediterraneo, in Turchia, in Europa dell’Est ed è
presente con una rete di dimensioni significative nell’Ovest degli Stati Uniti.
BNL conta circa 900 punti vendita e offre un’ampia gamma di prodotti
e servizi, da quelli più tradizionali a quelli più innovativi, per soddisfare
le molteplici esigenze dei clienti (privati e famiglie, imprese e pubblica
amministrazione).
In BNL la formazione rappresenta un’opportunità per acquisire e condividere
conoscenze, esercitare comportamenti professionali e cogliere possibilità
di miglioramento continuo per offrire servizi sempre più adeguati alle
aspettative ed esigenze dei clienti. L’obiettivo è quello di realizzare iniziative
utili al business e alle persone, per contribuire così al vantaggio competitivo
della banca.
28
Centro Formazione BNL
La formazione in BNL è strutturata per supportare le singole persone e
i loro responsabili nell’individuazione dei moduli formativi più appropriati
che riguardano sia il momento dell’ingresso, attraverso un percorso di
“induction” strutturato su moduli di aula e training on the job, (normativa,
organizzazione interna, attività progettuali) sia successivamente, attraverso
programmi personalizzati per il proprio piano di sviluppo professionale.
I corsi possono avere finalità differenti: inserimento al ruolo, approfondimento di
competenze tecnico-specialistiche, allenamento su competenze manageriali e
comportamentali. BNL offre inoltre la possibilità di accedere al Programma dei
Talenti “Energy Lab”, che prevede una formazione dedicata e l’accelerazione
dei percorsi di crescita.
Nel 2012 le attività formative sono state orientate a garantire lo sviluppo
delle competenze di ruolo, in relazione a cambiamenti organizzativi,
a fabbisogni individuali o ad azioni di sviluppo e mobilità. È stata inoltre
lanciata la piattaforma di Gruppo My Development che permette di fruire di
corsi online e in aula in modalità self service.
Tra gli strumenti di formazione a distanza è significativamente aumentato
l’utilizzo delle Virtual Classroom che hanno coinvolto quasi 8.000 persone
sui corsi di normativa.
In particolare nel 2012 BNL ha organizzato 70.000 giornate di formazione,
le ore di formazione l’anno per persona sono pari a 38, di cui 44% in aula,
46% e-learning e virtual classroom, 10% training on the job.
Le 3 metodologie di formazione assolvono a differenti finalità:
• la formazione in aula consente ai partecipanti di sviluppare competenze
in termini di professionalità, attitudinali e comportamentali contribuendo
a rafforzare le dinamiche di gruppo;
• ll Training On the Job (TOJ) è utilizzato, mediante il supporto di un
tutor aziendale, al fine di sviluppare abilità tecnico-specialistiche e
comportamentali e di favorire l’apprendimento di procedure e applicazioni;
• la formazione online poggia sulla disponibilità di un ampio catalogo di corsi
riguardanti sia tematiche tecnico-specialistiche che comportamentali
(alcune tipologie di corsi si svolgono attraverso una “virtual classroom”),
con il vantaggio di poter essere svolta dalla propria postazione di lavoro
e di essere utilizzata anche in più sessioni.
Il numero complessivo delle ore di formazione erogate nel 2012 è stato pari
a 246.006 ed i partecipanti sono stati 5.869 (donne) e 7.634 (uomini).
29
CAPITOLO 1 - LE IMPRESE CENSITE
Per quanto riguarda il contenuto dei corsi di formazione, BNL prevede
tematiche di carattere manageriale, tecnico specialistiche, ma anche
corsi attinenti alla sicurezza, alla normativa e programmi specifici rivolti ai
neoassunti.
5. Bosch
L’impresa nasce a Stoccarda nel 1886 da Robert Bosch come “Officina di
meccanica di precisione ed elettrotecnica”, ha avuto così inizio una storia
che ha portato alla nascita della Robert Bosch GmbH.
Ad oggi il Gruppo è costituto dall’azienda Robert Bosch GmbH e da più di
360 tra consociate e filiali in circa 50 Paesi, 150 se si includono i partner
commerciali, con circa 306.000 collaboratori. Bosch distribuisce i suoi
prodotti in tutto il mondo ed è attiva nei più disparati settori: è fornitore
leader e globale di tecnologie e servizi, nei settori di business di Tecnologia
Automotive, Tecnologia industriale, Beni di consumo e Tecnologie costruttive.
Bosch è presente in Italia dal 1904 dove attualmente conta 19 sedi e 5.845
dipendenti.
Da sempre riconosce la formazione professionale quale fattore indispensabile
per il successo e strumento di crescita per l’azienda: TEC Bosch, Training
Esperienze Competenze, è la scuola di formazione del Gruppo Bosch in Italia.
TEC Bosch, Training Esperienze Competenze
La scuola di formazione nasce nel 2002 al fine di rispondere alle esigenze
formative di tipo manageriale e tecnologico di collaboratori appartenenti
ad aziende collegate al Gruppo Bosch. Successivamente lo stesso tipo
di percorso formativo viene riproposto ai collaboratori del Gruppo. La sua
mission è quella di offrire una proposta formativa di elevata qualità, capace di
integrare le metodologie più avanzate con i processi aziendali.
I risultati partono dalla lunga esperienza all’interno della grande realtà
industriale internazionale del Gruppo Bosch.
La formazione tecnologica offre un’ampia gamma di corsi dove il know-how
del Gruppo si coniuga con l’utilizzo delle strumentazioni tecnologiche più
avanzate (area industriale, area processi produttivi, area veicoli).
La formazione manageriale ha un taglio pratico e professionale con percorsi
formativi riguardanti aree tematiche quali: area Comunicazione, area Sviluppo
Personale, area Organizzazione e Management, area Specialistica.
30
A queste due tipologie di formazione si affianca una formazione di tipo
esperienziale con l’obiettivo di stimolare il processo di cambiamento dei
comportamenti organizzativi: team building, leadership, comunicazione,
creatività, organizzazione e problem solving.
I benefici sono lo sviluppo della comunicazione, la collaborazione, lo spirito di
squadra attraverso un approccio non convenzionale (orienteering, sleddog,
cardboard boats, sailing training, cooking class).
6. Cariparma Crédit Agricole
Il Gruppo Cariparma Crédit Agricole fa parte del Gruppo francese Crédit
Agricole, leader della banca retail in Francia ed uno dei primi attori bancari in
Europa.
Le origini di Cariparma risalgono al 1860, anno in cui iniziano ad operare,
ognuna nel proprio territorio, la Cassa di Risparmio di Parma e la Cassa di
Risparmio di Piacenza. Nel 1993 dalla fusione delle due casse nasce Cassa
di Risparmio di Parma e Piacenza. L’anno successivo il Gruppo incorpora
le banche Credito Commerciale, Banco Fratelli Ceriana e Mediocredito
Padano. Il 2007 ha rappresentato un anno importante, segnato dall’acquisto
da parte del Gruppo Crédit Agricole del 75% del capitale sociale, gli azionisti
di minoranza risultano la Fondazione Cariparma (15%) e International Sas
(10%). Nello stesso anno entra a far parte del Gruppo guidato da Cariparma,
FriulAdria. L’obiettivo era quello di espandere il proprio presidio territoriale a
tutto il Triveneto dando così origine al Gruppo bancario Cariparma FriulAdria.
Nel 2011 si assiste all’ingresso nel Gruppo di Carispezia e alla variazione della
propria denominazione, divenuta dal 21 marzo 2011 “Gruppo Cariparma
Crédit Agricole”, con Capogruppo Cariparma.
Le filiali sono presenti sul territorio nazionale in 10 regioni (distribuzione delle
filiali: 81% Nord,12% Centro, 7% Sud) con circa 900 sportelli e un numero
di dipendenti pari a 8.775 (2012). ll Gruppo Cariparma Crédit Agricole ritiene
che l’eccellenza dei propri risultati si ottenga attraverso lo sviluppo costante
delle competenze chiave e l’accrescimento del patrimonio di capacità e
conoscenze delle persone che vi operano quotidianamente. Per questo
nasce Campus, la Corporate University interna. Le politiche formative del Gruppo Cariparma Crédit Agricole sono disegnate
in coerenza con gli obiettivi strategici dell’azienda e nel tentativo di sviluppare
qualità e competenze distintive.
31
CAPITOLO 1 - LE IMPRESE CENSITE
Campus - Cariparma Crédit Agricole
Il Campus di Piacenza, punto di riferimento del nuovo modello formativo, che
porta verso una vera e propria “Corporate University” è stato inaugurato nel
2009.
L’obiettivo delle attività formative è quello di favorire l’integrazione, la crescita
e lo sviluppo professionale attraverso percorsi di formazione aventi natura
normativa, tecnico/specialistica, comportamentale e manageriale rivolti a
tutta la popolazione aziendale in base alle proprie esigenze di ruolo e ruolo
chiave, personali e aree di sviluppo. Per tale ragione, nel 2008, il Gruppo ha
dato avvio ad una collaborazione con l’Università Cattolica del Sacro Cuore,
convenzione nata per l’analisi del fabbisogno formativo, la progettazione e la
realizzazione di attività formative e informative.
Il progetto Campus di Piacenza rispecchia un programma di investimento e di
valorizzazione del capitale umano del Gruppo, per rispondere con successo
alle crescenti e diversificate esigenze del mercato e della clientela.
La finalità è dunque quella di disporre di un laboratorio che aiuti a
comprendere il contesto e predire gli scenari futuri, dove si sperimentano
e si avviano le competenze necessarie in ottica strategica; tutto questo
tramite un intenso scambio e confronto con le Università, l’organizzazione di
workshop, seminari interdisciplinari e la raccolta delle best practices a livello
di Gruppo. Seguendo questi fondamenti è stato creato un centro di melting
pot culturale e professionale, in cui è possibile l’integrazione tra le diverse
realtà organizzative all’interno di un’unica cultura di Gruppo. L’insieme delle
conoscenze e competenze necessarie per ricoprire ciascun ruolo è molto
vasto e richiede un aggiornamento continuo (“lifelong learning”). Per questo
le metodologie di formazione adottate vedono la costante combinazione
tra modalità tradizionali (aula fisica) e strumenti remoti (e-learning, canali
multimediali, videoconferenze), in modo tale da consentire ad ogni persona
di provvedere con costanza allo sviluppo della propria professionalità.
Inoltre il Gruppo ha avviato un processo di certificazione delle conoscenze
e competenze di ruolo, determinanti per la crescita di professionisti e una
consulenza sempre più qualificata. Unitamente alla formazione, il Gruppo ha
progettato un programma di sviluppo permanente delle competenze e delle
potenzialità delle proprie persone, con progetti di talent management specifici
realizzati sulla base delle caratteristiche delle diverse comunità professionali
presenti nel Gruppo ed in sinergia con la capogruppo Crédit Agricole:
ad esempio neoassunti, giovani, potenziali talenti, specialist, manager. Il
Centro di Formazione Campus di Piacenza è una struttura di 2.400 mq che
comprende 12 aule formative di cui quattro interattive, aree break, internet
32
point e un’area con le ultime novità tecnologiche introdotte in filiale. Oltre
440 progetti formativi e circa 325.000 ore di formazione hanno fatto parte
dell’offerta formativa disponibile per area tematica (di cui circa 213.000 in
aula e circa 112.000 online) e hanno visto il coinvolgimento di oltre 8.000
collaboratori (dirigenti 5.730; quadri 172.411; aree professionali 146.309).
Nel 2012 ha preso avvio un progetto ambizioso volto a misurare il valore delle
singole iniziative di formazione erogate (ROI della formazione), un progetto
impegnativo per consentire una concreta misurazione degli investimenti
effettuati. Nel 2012 il 99% del personale è stato valutato in relazione al
proprio ruolo e agli obiettivi concordati, all’interno di un processo di analisi e
valutazione delle prestazioni.
7. Chloride Group
Chloride Group, multinazionale quotata alla borsa di Londra, nasce nel 1891.
Il Gruppo è fornitore internazionale di sistemi e soluzioni UPS (Uninterruptible
Power Supply), sistema in grado di fornire energia elettrica di alta qualità,
senza interruzioni.
Nel settembre del 2010 è entrata a far parte della piattaforma di business
Emerson Network Power, leader nell’offerta di Business-Critical Continuity
per i clienti in tutto il mondo.
Emerson Network Power, divisione di Emerson (NYSE:EMR), fornisce
software, hardware e servizi per massimizzare la disponibilità, la capacità e
l’efficienza di data center, organizzazioni industriali e sanità.
Il numero di dipendenti di Emerson Network Power in Italia è pari a 200 di cui
135 sono persone impegnate nel servizio di Assistenza Tecnica.
Chloride promuove attivamente la “ricerca di eccellenza” tra i suoi dipendenti,
impegnandosi ad accrescere e motivare il suo personale in tutto il mondo.
Per questa ragione nasce Chloride Academy.
Chloride Academy
Chloride Academy, prima Corporate University per le soluzioni di energia
sicura e centro di competenze e conoscenze strategiche per tutto il Chloride
Group PLC, nasce nel 2007 con sede presso lo stabilimento di Castel Guelfo
(Bologna). L’Academy è stata fondata con l’obiettivo investire nel personale
dipendente e rafforzare e divulgare i valori fondamentali che guidano l’attività
33
CAPITOLO 1 - LE IMPRESE CENSITE
di Chloride in tutta l’organizzazione. La struttura offre un ampio spazio
didattico per classi e tecnologia, al fine di garantire ai docenti e agli studenti
tutti gli strumenti necessari per un processo di apprendimento efficace ed
interattivo. La settimana di corso prevede anche alcune attività di team
building, opportunità per sviluppare lo spirito di squadra tra i partecipanti.
L’Academy offre un’ampia gamma di servizi e contenuti per la formazione
tecnica, integrando le lezioni in aula con l’apprendimento online; i moduli
previsti sono: Business Model, Pre-sales, Sales, Post-sales.
I moduli sono pianificati e strutturati in modo da fornire ai candidati tutte
le necessarie conoscenze e competenze in ogni area disciplinare, inclusi
materiale di supporto aggiuntivi, come una selezionata bibliografia e case
study, favorendo la comprensione e l’apprendimento degli argomenti.
L’Accademia è inoltre orientata ad offrire corsi personalizzati.
Alcuni corsi possono beneficiare dell’uso di strumenti di supporto avanzati e
tecnologia applicata per l’apprendimento ed il monitoraggio: online tutoring e
mentoring residential classes, strumenti per sostenere, orientare e valutare il
processo di apprendimento come chat rooms, newsgroup, forum.
8. Coca-Cola
Coca-Cola HBC Italia inizia le proprie attività in Italia nel 1995 quando la The
Coca-Cola Company, leader del mercato mondiale dei soft drink con 4 tra
i primi 5 marchi più diffusi al mondo (Coca-Cola, Coca-Cola light, Fanta e
Sprite), decide di gestire direttamente i propri processi operativi, acquisendo
le 11 società di imbottigliamento presenti nel Nord e Centro Italia (divenute
16 nel 1998).
Dalla fusione delle sopracitate società di imbottigliamento, nasce Coca-Cola
Bevande Italia S.p.A. che assume nel 2005 la denominazione di Coca-Cola
HBC Italia S.r.l., in seguito al cambio di nome della holding da Coca-Cola
Beverages a Coca-Cola Hellenic Bottling Company (Coca-Cola HBC) ora
Coca-Cola Hellenic Group (una delle 300 società di imbottigliamento, partner
della The Coca-Cola Company), che ha sede in Svizzera e opera in 28 paesi.
L’azienda produce, vende e distribuisce una vasta gamma di bevande, la
maggior parte delle quali a marchio della The Coca-Cola Company.
Il portafoglio prodotti comprende, tra gli altri:
• i marchi leader Coca-Cola, Coca-Cola Zero, Coca-Cola Light, Fanta,
Sprite e Powerade;
• marchi locali come i succhi Amita e le acque Lilia e Sveva;
34
• marchi licenziati da altre società come Nestea e Illyissimo.
Coca-Cola HBC Italia ha sede a Milano, opera con 6 impianti di
imbottigliamento e distribuisce i prodotti attraverso 2 magazzini. L’azienda
impiega oltre 2.000 persone, gran parte impegnati nell’area vendita.
Coca-Cola HBC Italia Corporate University
Il tema della formazione dei dipendenti riveste da sempre un’importanza
fondamentale per Coca-Cola HBC Italia. Uno dei progetti più importanti nati
nel 2008 per Coca-Cola HBC Italia e per tutti i suoi dipendenti riguarda la
realizzazione, in collaborazione con SDA Bocconi, della Coca-Cola HBC Italia
Corporate University.
9. Diesel
Diesel, azienda e marchio di fama internazionale nel settore dell’abbigliamento
casual, è stata fondata nel 1978 da Renzo Rosso, insieme ad Adriano
Goldschmied. Nel 1985 Renzo Rosso acquisisce l’intera proprietà
dell’impresa, di cui oggi è ancora Presidente. Dall’inizio degli anni ’90 Diesel
inizia ad aprire negozi in tutto il mondo; è presente in più di 80 nazioni con
5.000 punti vendita, di cui 300 monomarca. È presente con 15 filiali in Europa,
Asia e America, pur mantenendo il suo quartier generale in Italia, in provincia
di Vicenza. Diesel fa parte della holding Only the Brave.
Diesel Corporate University
Diesel svolge un’intensa attività di formazione attraverso la propria Corporate
University.
10. Enel
Enel, Ente Nazionale per l’Energia Elettrica nasce il 6 dicembre del 1962, con
il compito di esercitare le attività di produzione, importazione ed esportazione,
trasporto, trasformazione, distribuzione e vendita dell’energia elettrica.
Nel 1963 inizia la sua attività, con il graduale assorbimento delle imprese
elettriche allora esistenti: un processo di acquisizione, terminato nel 1995,
35
CAPITOLO 1 - LE IMPRESE CENSITE
di 1.270 aziende. Enel è la più grande azienda elettrica d’Italia e la seconda
utility quotata d’Europa per capacità installata. È uno dei principali operatori
integrati nei settori dell’elettricità e del gas di Europa e America Latina. Il
Gruppo è presente in 40 paesi del mondo su 4 Continenti.
Nel 2010, Enel figura come il primo gruppo elettrico in Italia e in Spagna e
terzo in Europa. Opera nel campo della generazione di elettricità da impianti
termoelettrici e rinnovabili con circa 40 GW di capacità installata. Di questi,
circa 3 GW di capacità rinnovabile installata sono gestiti attraverso EGP.
Inoltre, Enel gestisce gran parte della rete di distribuzione elettrica del paese
e offre soluzioni integrate di prodotti e servizi per l’elettricità e il gas ai suoi
clienti. Per realizzare tutto ciò, al 31 dicembre 2012 il gruppo si avvaleva di
73.702 dipendenti (75.360 a fine 2011), di cui 36.205 impegnati in Italia.
Fino al 2004, circa il 95% dei dipendenti era distribuito sul territorio italiano.
In quell’anno inizia un processo di internalizzazione che sicuramente richiedeva
un supporto anche in termini di conoscenze.
Questo supporto è inizialmente assicurato dalla Società Sfera Spa4 che
nasce nel 1999 con la missione di aumentare la qualità e di ottimizzare gli
investimenti in attività di formazione del Gruppo Enel, pertanto, Sfera Spa,
si presenta come una struttura di formazione che inizialmente eroga corsi ai
clienti terzi prima di decidere (nel 2005 - 2006) di erogarne esclusivamente
ai dipendenti del Gruppo Enel. Nel 2010 Sfera viene fusa in Enel Servizi Srl e
diventa una direzione operativa denominata Enel University.
Enel University
Enel University nasce nel marzo 2007 non solo come dipartimento interno
al gruppo Enel, ma anche come struttura dedicata alla formazione, alla
promozione della crescita interna e, infine, come supporto all’evoluzione
dell’azienda in un contesto sempre più multinazionale.
Enel University ha la missione di contribuire alla crescita di Enel, come azienda
multinazionale e orientata al mercato, attraverso la progettazione di sistemi e
modelli di formazione che hanno l’obiettivo di sviluppare competenze distintive
e far crescere persone eccellenti, aperte al cambiamento e accomunate da
valori condivisi.
La CU si avvale della collaborazione di prestigiose università, business
school e società di formazione per realizzare percorsi formativi innovativi e
costantemente allineati alle esigenze delle strategie di business. Progetta la
formazione come un “luogo” di apprendimento per i mestieri e come spazio
4
Poi, successivamente, Srl
36
di incontro, di confronto aperto, trasparente e costruttivo tra tutti i dipendenti.
La formazione diventa così una occasione per tutte le persone di Enel di
crescere e far proprie le opportunità professionali offerte quotidianamente
dall’azienda e dal settore in cui opera.
La formazione in Enel è strutturata secondo un modello che definisce la
professionalità come la risultante dell’integrazione tra quattro prospettive
differenti di formazione culturale, comportamentale, specialistica, addestrativa.
Nel 2012 le ore di formazione per dipendente sono pari a 44,8. Le ore di
formazione totali sono state 3.333.994 di cui circa 413.000 FAD.
I programmi a cui partecipano i dipendenti di tutti i 40 Paesi sono progettati
all’interno del gruppo, che si avvale sia di manager propri che della
collaborazione di partner esterni come la Harvard Business School di Boston.
La CU offre corsi di formazione articolati in base ai diversi profili e modulati
sulle singole esigenze, promuovendo anche la competenza professionale
per formare la futura leadership dell’azienda. Questi corsi toccano tre aree
di intervento: Sviluppo Professionale, che ha come obiettivo prevalente lo
sviluppo delle conoscenze tecnico-professionali tipiche di un’area o di una
famiglia professionale; Sviluppo Manageriale, rivolto a fasce di popolazioni
trasversali, non individuate, cioè, con il criterio dell’appartenenza ad una
famiglia professionale e che mira a sviluppare capacità di integrazione e di
visione complessiva del business; Sviluppo Personale, che ha l’obiettivo di
potenziare le capacità e i comportamenti organizzativi attesi dai diversi ruoli.
Enel Corporate University prevede rotazioni professionali, momenti di verifica
delle competenze acquisite e percorsi di preparazione personalizzati per aree
di miglioramento.
11. Eni
Eni nasce nel 1953 come ente pubblico. Nel 1992 diventa una società
per azioni e avvia il processo di privatizzazione. Eni é un’impresa integrata
nell’energia, impegnata a crescere nell’attività di ricerca, produzione,
trasporto, trasformazione e commercializzazione di petrolio e gas naturale. È
presente in circa 90 paesi e impiega circa 78.000 dipendenti.
La formazione continua rappresenta per Eni una leva di apprendimento
organizzativo, a tal fine è stata costituita Eni Corporate University, principale
strumento di cui si è dotata per prendersi cura della formazione manageriale
e tecnico-professionale delle sue risorse, ma anche per seguire i processi di
reclutamento e assunzione oltre che per potenziare l’employer branding. Le
performance del gruppo sono affidate alla competenza delle persone che
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CAPITOLO 1 - LE IMPRESE CENSITE
lavorano in Eni: la continua formazione in azienda, nelle diverse espressioni
e finalità, mira a raggiungere standard di eccellenza, accompagnando
la persona nel suo percorso evolutivo, aiutandola a costruire un’identità
professionale solida e dinamica e ad esprimere le proprie potenzialità.
Eni Corporate University
Eni Corporate University è il risultato di una storia iniziata nel 1957 con la
costituzione della Scuola di Studi Superiori sugli Idrocarburi, voluta da Enrico
Mattei, allora presidente di Eni. Con la fondazione della scuola si apre in
Italia la strada alla formazione post-universitaria nelle discipline tecniche
ed economiche. Dopo la scomparsa di Mattei la Scuola gli viene dedicata,
diventando “Scuola Enrico Mattei”.
Al di là degli aspetti didattici, uno dei volani della crescita professionale ed
umana degli allievi è rappresentato dalla dimensione fortemente internazionale
che rappresenta un raro esempio di scambio culturale. La Scuola realizza e
gestisce il Master in “Management ed Economia dell’Energia e dell’Ambiente”
(MEDEA) della durata di un anno accademico, che, con la sua tradizione di
oltre 50 anni di competenze avanzate nel settore energetico ha formato oltre
2.500 giovani, di cui il 55% stranieri, provenienti da 110 Paesi.
Il tasso di internazionalità è elevatissimo, annualmente sono presenti più di
15 nazionalità diverse in una classe mediamente composta da 50 allievi. Nel
corso degli anni, la Scuola ha rinnovato i propri programmi, pur conservando
inalterate talune sue caratteristiche originali qualificanti: internazionalità,
interdisciplinarità e orientamento specifico ai temi dell’economia e dell’energia.
Nella sua attuale formulazione il Master MEDEA, si articola su due indirizzi:
Global Energy (GE); Managing Technical Assets (MTA).
Accanto alla formazione post-universitaria nasce nel 1973 lo IAFE (Istituto
Aggiornamento e Formazione Eni) concepito con l’obiettivo di progettare ed
erogare la formazione manageriale di tutti i dirigenti delle società di Eni, e
come strumento indispensabile per lo sviluppo di una cultura manageriale
comune.
Con la successiva costituzione di Eniformazione, Società Consortile per Azioni,
avvenuta nel 1998, prende vita un ulteriore soggetto dedicato principalmente
alla formazione tecnico-professionale.
Le attività di formazione del personale e, in generale, quelle rivolte a garantire
il presidio, la diffusione e lo sviluppo della cultura di impresa Eni per i settori
industriali e i mercati di interesse, risultavano distribuite quindi su più soggetti:
Scuola Mattei, Iafe, Eniformazione, Unità centrale di Eni S.p.A. che manteneva i
38
collegamenti con scuole e università, Unità di formazione. Per superare questa
frammentazione e realizzare una sinergia complessiva in Eni, venne costituita
nel 2001 Eni Corporate University, integrando tutte le strutture dedicate
alla formazione, al presidio delle conoscenze distintive e alla selezione per:
garantire una visione unitaria e massimizzare l’efficienza operativa attraverso
un unico centro di competenza, operare in stretta coerenza con le strategie
globali di Eni e delle singole aree di business, favorire l’innovazione, rafforzare
il raccordo con l’esterno: università, scuole di management/business school,
mondo scientifico, valorizzare e diffondere le competenze distintive, attrarre
persone di valore.
In particolare Eni Corporate University:
1) gestisce l’intero processo di orientamento, reperimento e selezione del
personale e fornisce servizi e supporti specialistici per le attività di valutazione
del personale già operante in azienda;
2) promuove e sviluppa accordi con le istituzioni accademiche e gli enti di
formazione esterni;
3) presidia e sviluppa le conoscenze distintive progettando e realizzando,
sulla base dei fabbisogni delle diverse aree di business di Eni, interventi di
formazione per il personale operante in Italia e all’estero;
4) organizza e gestisce, attraverso la Scuola Mattei, il Master in Management
ed Economia dell’Energia e dell’Ambiente (MEDEA);
5) contribuisce alla valorizzazione e allo sviluppo della conoscenza
promuovendo sistemi di Knowledge Management.
Nel 2012 sono state erogate 3.132.350 ore di formazione. Nello specifico, la
formazione riguarda quattro grandi ambiti tematici: •
•
•
•
lo sviluppo delle aree professionali strategiche per Eni;
la realizzazione di iniziative a supporto dei processi di business;
la diffusione di una cultura orientata ai valori considerati strategici per Eni;
la formazione a supporto della compliance.
Al fine di soddisfare i fabbisogni di specifiche professionalità di Eni e delle sue
società Eni Corporate University dispone anche di un consolidato network
con le più prestigiose università e business school nazionali ed internazionali
per promuovere e realizzare progetti formativi nelle attività chiave del
business aziendale. Questo impegno si concretizza attraverso collaborazioni
che favoriscono l’integrazione dei percorsi formativi con il know-how e le
competenze del settore industriale “oil & gas”.
39
CAPITOLO 1 - LE IMPRESE CENSITE
12. Enigen Italia
Enigen Italia è stata fondata nel 2004 a Torino e fa parte di Enigen Enterprises,
gruppo internazionale, con uffici in Europa e America Latina e una base
clienti in 18 paesi.
Enigen Italia opera sul mercato come Advisor di consulenza e integration per
aziende Mid-size ed Enterprise, completamente focalizzato in ambito
Customer Relationship & Experience, in grado di supportare l’intero
ciclo di trasformazione aziendale, dal disegno dei processi, alla scelta e
implementazione della soluzione software più adatta, fino alla gestione del
cambiamento.
Enigen Corporate University
La formazione ricopre un ruolo fondamentale in quanto come gestione
della conoscenza rappresenta nella consulenza il core business e il valore
di un’azienda, offrendo ai dipendenti formazione continua, come garanzia
di sviluppo professionale e personale.
13. Ferrero
Ferrero nasce ufficialmente ad Alba nel 1946, dove si trova ancora oggi il
più grande stabilimento. Ferrero è un’azienda multinazionale che opera nel
settore alimentare, specializzata in prodotti dolciari. L’azienda possiede 20
stabilimenti produttivi nel mondo, 6 aziende agricole, sedi e presidi operativi
in 46 paesi. I prodotti Ferrero sono presenti, commercializzati direttamente
o tramite distributori autorizzati, in oltre 160 paesi. I dipendenti del Gruppo
al 2012 sono 22.850 di cui 43,3% donne. Ferrero si impegna a mettere a
disposizione dei collaboratori gli strumenti conoscitivi, di aggiornamento e
di miglioramento professionale necessari per lo svolgimento delle relative
attività. Al riguardo Ferrero ha costituito un Learning Lab, i cui obiettivi
sono: sviluppare una cultura interna, diffondere i principi imprenditoriali ed
integrare persone e differenze, mettendo in comune pratiche e conoscenze.
Ferrero Learning Lab GEIE
Ferrero Corporate University nasce nel 2000 con il principale obiettivo di
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diffondere e condividere i principi e gli orientamenti del Gruppo. Per tale
finalità il Gruppo affida alla CU l’obiettivo di gratificare le risorse e valorizzarne
le potenzialità. Pur nascendo come parte integrante di quest’ultimo, la CU
ha subito acquistato una certa indipendenza non riferendosi alla direzione
delle risorse umane. Lo sviluppo di questa realtà porta, nel 2005, alla
coesistenza di due entità cioè la CU e la direzione formazione e sviluppo.
Questa coesistenza è frutto dell’istituzione (da parte della direzione delle
risorse umane) di una sezione speciale per la definizione dei programmi
formativi e delle politiche formative, con un impatto particolare sulla gestione
e la formazione delle risorse ‘giovani ad alto potenziale di crescita’. La
fusione delle 2 entità fa nascere il Ferrero Learning Lab con la forma giuridica
di GEIE (Gruppo Europeo di Interesse Economico). Quest’ultimo include
diverse società del gruppo operative nell’area dell’Unione Europea. Questa
‘dispersione’ fa sì che i fabbisogni formativi locali delle sedi commerciali ed
industriali siano affidati alle direzioni del personale locali.
L’attività formativa si articola in: formazione di tipo istituzionale (per la diffusione
degli orientamenti e dei principi del gruppo); formazione di tipo istituzionale manageriale (per le competenze comportamentali). La CU per lo svolgimento
delle attività si avvale di personale competente al fine di garantire a manager
e professional del Gruppo le competenze per conoscere ed apprendere:
gli scenari internazionali macroeconomici, sociali, politici, benchmarking su
approcci, sistemi e metodologie, gli elementi caratterizzanti la “Ferrerità”,
le competenze manageriali e professionali funzionali al raggiungimento del
successo, le conoscenze fondamentali perché i giovani potenziali possano
ottenere importanti risultati all’interno del Gruppo. Oltre alla propria CU,
il Gruppo interviene in prima persona sostenendo alcune istituzioni nella
creazione di master e corsi di specializzazione volti alla formazione di
professionalità da inserire nelle diverse aree aziendali.
14. Fondiaria-Sai Assicurazioni
Fondiaria-Sai è una compagnia assicurativa specializzata nel settore Danni,
con una posizione di rilievo nei rami Auto. È frutto della fusione di compagnie
italiane storiche: la Fondiaria Assicurazioni, nata nel 1879 a Firenze, e SaiSocietà Assicuratrice Industriale, nata nel 1921 a Torino.
Nel 2002 Fondiaria Assicurazioni viene incorporata in Sai-Società
Assicuratrice Industriale e nasce Fondiaria-Sai. Al 2012 presenta una rete
di circa 1.200 agenzie e oltre 2.500 dipendenti.
Nel 2012 Unipol Gruppo Finanziario assume il controllo indiretto di Fondiaria-
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CAPITOLO 1 - LE IMPRESE CENSITE
SAI attraverso Premafin Finanziaria, nasce così uno dei più importanti
gruppi assicurativi e finanziari operanti in Italia e, per dimensione, tra i primi
in Europa.
I principali rami di attività della compagnia sono il Settore Assicurativo Danni,
il Settore Assicurativo Vita e il Settore Immobiliare. Esiste poi un settore che
comprende altre attività minori, riferibili in particolare a tre ambiti: finanziario
e bancario, esercitato attraverso le società controllate BancaSai e Finitalia,
alberghiero, tramite il Gruppo Atahotels, e sanitario, che svolge attività
tramite il Centro Oncologico Fiorentino “Casa di Cura Villanova S.r.l”.
Oggi Fondiaria e Sai rappresentano due divisioni di UnipolSai Assicurazioni
S.p.A, compagnia assicurativa multi-ramo del Gruppo Unipol nata a seguito
della fusione per incorporazione in Fondiaria-Sai delle storiche compagnie
Unipol Assicurazioni e Milano Assicurazioni, nonché di Premafin, holding
finanziaria dell’ex Gruppo Fondiaria Sai, avvenuta il 31 dicembre 2013 e
pienamente operativa dal 6 gennaio 2014.
UnipolSai Assicurazioni è controllata al 63% da Unipol Gruppo Finanziario
S.p.A. e, al pari di quest’ultima, è quotata alla Borsa Italiana.
Formazione Fondiaria-Sai
L’offerta formativa condotta da Fondiaria-Sai nel 2012 ha visto circa 3.476
giornate erogate, articolate tramite percorsi di formazione manageriale, di
formazione al ruolo, di formazione istituzionale obbligatoria e di formazione
sulle competenze professionali.
La Compagnia, nel 2012 ha messo a disposizione dei suoi agenti un’offerta
formativa variegata, focalizzata su cinque aree tematiche di interesse per
la rete: Risorse Umane, Gestionale/Organizzativa, Giuridica, Marketing &
Vendite, Tecnica, che complessivamente ha coinvolto un totale di 91.000
partecipanti.
15. Generali Italia
Il Gruppo Generali, importante realtà assicurativa e finanziaria internazionale,
ha come casa madre Assicurazioni Generali S.p.A., fondata a Trieste
nel 1831, dove ancora oggi ha sede la Direzione Centrale della holding
internazionale. Nel 2013 nasce Generali Italia, dalla fusione delle principali
compagnie italiane del Gruppo Generali. Il Gruppo, da sempre caratterizzato
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da una forte proiezione internazionale, ad oggi è presente in più di 60 Paesi.
È uno dei gruppi assicurativi leader in Italia, Germania, Francia, Austria,
Spagna e Svizzera e nell’Europa centro-orientale. Il Gruppo ha intrapreso,
negli ultimi 10 anni, lo sviluppo nei principali mercati nell’estremo oriente,
tra cui India e Cina.
Il core business assicurativo del Gruppo Generali è il settore vita, in cui si
conferma leader in Europa. Nel settore danni il portafoglio va dalle coperture
mass-market come RC auto, abitazione, infortuni e salute, fino alle coperture
per rischi commerciali ed industriali particolarmente sofisticati.
Generali Italia pone al servizio della clientela una rete costituita da circa 620
agenzie, distribuite sull’intero territorio nazionale e gestite da oltre 1.300
agenti.
Il Gruppo Generali riconosce l’apprendimento e lo scambio di conoscenze
come elementi fondamentali per raggiungere i propri obiettivi di
miglioramento, per massimizzare il valore del business e per implementare
la nuova strategia basata sul core business assicurativo, su un approccio di
business guidato dal cliente e sul rafforzamento della solidità patrimoniale e
della profittabilità. Al fine di rispondere al bisogno di crescita professionale
dei propri collaboratori è stata costituita la Corporate University Generali
Group Innovation Academy (GGIA), ponendo in essere attività di formazione
coerenti con gli obiettivi e le strategie del Gruppo.
Generali Group Innovation Academy (GGIA)
La GGIA, fondata nel 2004, organizza e coordina iniziative di formazione
del Gruppo destinate al personale di tutte le società del mondo e fornisce
supporto e consulenza alle attività delle strutture di formazione presenti nei
Paesi dell’Europa, dell’Asia e dell’America Latina.
Alla formazione di base, professionale e manageriale, si affianca quella del
personale della rete commerciale del Gruppo in Italia.
Tra le iniziative di formazione internazionale del Gruppo risalta il percorso
modulare destinato a senior e middle manager Ulysses Programme che
affronta il tema della competitività del Gruppo attraverso l’analisi dei mercati
e dei contesti, seguendo il modello del learning journey, offrendo la possibilità
di fare benchmarking e di scambiare idee ed esperienze con esperti e
specialisti di varie discipline provenienti da diversi Paesi del mondo.
A livello locale, in tutti i Paesi in cui opera il Gruppo, sono previsti programmi
di formazione linguistica, informatica, normativa (su privacy, antiriciclaggio,
responsabilità amministrativa, salute e sicurezza, ecc.), commerciale, oltre
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CAPITOLO 1 - LE IMPRESE CENSITE
ad iniziative di sviluppo delle conoscenze tecniche e delle competenze
manageriali e comportamentali.
In Italia, in particolare, i programmi di formazione sono:
• formazione per Famiglie Professionali - finalizzati ad intervenire in modo
mirato e sistematico;
• essere leader - rivolto ai manager e ai middle manager del Gruppo in Italia;
• miglioriamoci - coinvolge tutti i collaboratori del Gruppo in Italia. È
un seminario di 3 giorni che si focalizza sulla leadership di sé, sulla
comunicazione efficace, sul lavoro con altri e sulla condivisione della
conoscenza.
Per quanto riguarda i dati relativi alla formazione del Gruppo nel 2012 sono
state erogate 6,6 milioni di ore di formazione, di cui 2,8 milioni al personale
femminile. In Italia il numero medio di ore di formazione per categoria di
lavoratori è: dirigenti 11,9; funzionari 13,6; impiegati 12,6; produttori 29,6;
forza di vendita non dip. 34,0.
16. Geox
Il Gruppo Geox avvia la sua attività commerciale ed industriale negli anni
‘90, affermandosi in pochi anni come protagonista del mercato calzaturiero
italiano e internazionale. Il Gruppo è controllato da Geox S.p.A., holding
operativa con sede a Montebelluna (Treviso), quotata alla Borsa Italiana
dal 1 Dicembre 2004. Il Gruppo è impegnato nelle attività di creazione,
produzione e distribuzione di calzature ed abbigliamento, caratterizzati
dall’applicazione di soluzioni innovative e tecnologiche in grado di garantire
traspirabilità ed impermeabilità.
Il Gruppo Geox distribuisce i propri prodotti in oltre 10.000 punti vendita
multimarca e tramite una rete di negozi monomarca gestiti direttamente
(Directly Operated Stores) o affiliati con contratti di franchising.
Al 31 dicembre 2012 il numero totale dei “Geox Shop” (tra Italia, Europa,
Nord America e Altri paesi) era pari a 1.212 di cui 912 in franchising e 300
DOS con un numero di dipendenti a livello Corporate pari 2.962.
Il valore delle risorse umane rappresenta in Geox un fattore critico di
successo riconoscendo l’importanza della formazione come un investimento
fondamentale per lo sviluppo dell’attività del Gruppo. Al fine di favorire
la formazione delle risorse umane, Geox S.p.A. ha avviato una scuola di
formazione, la Geox School.
44
Geox School
Geox School nasce nel 2001 con l’obiettivo di preparare nuove giovani
risorse da inserire nel Gruppo, permettendone una formazione in linea con
la realtà aziendale, le caratteristiche del prodotto Geox e le esigenze dello
sviluppo del business del Gruppo.
La scuola mette a disposizione: lezioni teoriche di base e specialistiche;
training on the field; tutor dedicati per lo sviluppo della professionalità.
Il Gruppo svolge anche attività di formazione a impiegati, quadri, dirigenti
di tipo:
•
•
•
•
trasversale/comportamentale;
tecnico/specialistica linguistica;
manageriale;
retail.
17. Hera
Il Gruppo Hera è nato nel 2002 dall’unione di undici aziende di servizi
pubblici dell’Emilia Romagna. Il Gruppo industriale nel giugno del 2003 ha
proceduto alla collocazione in borsa del 44,5% del capitale sociale e risulta
tuttora quotata presso la Borsa di Milano.
Negli anni successivi ha continuato la propria crescita territoriale, acquisendo
nel 2004 Agea di Ferrara e concludendo nel 2005 con Meta, la prima fusione
italiana tra multiutility quotate in Borsa. Molte altre sono state le operazioni
di consolidamento che Hera ha effettuato dal 2006 per espandere il proprio
core business, fino a quella di inizio 2013 relativa all’acquisizione di AcegasAPS.
Nel tempo Hera è diventata una delle maggiori multiutility italiane. Oggi il
Gruppo occupa posizioni “Top” nei principali business in Italia: rifiuti trattati,
gas venduto, acqua fatturata. Dal punto di vista geografico, l’attività di Hera
comprende un vasto territorio in Emilia Romagna, una parte nella provincia
di Pesaro-Urbino e, da gennaio 2013, successivamente all’acquisizione
di Acegas-APS, anche nella zona delle province di Padova e Trieste. Non
esiste ad oggi presenza di Hera in altri paesi, se non attraverso iniziative
mirate di collaborazione e realizzazione di progetti specifici.
Attualmente il Gruppo impiega circa 8.500 dipendenti, di cui circa il 97%
assunti a tempo indeterminato. Dal punto di vista organizzativo il modello Hera
si distingue nel panorama delle multiutility per aver realizzato un’integrazione
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CAPITOLO 1 - LE IMPRESE CENSITE
industriale e operativa fondata su di una Holding che, attraverso Direzioni
Centrali d’impostazione, supporto e controllo, garantisce una visione
integrata del Gruppo e favorisce lo sfruttamento delle sinergie, attraverso
le Direzioni Generali garantisce l’indirizzo ed il coordinamento delle aree
strategiche di affari di competenza e attraverso le linee di business dedicate
garantisce la gestione operativa delle attività del Gruppo.
La formazione riveste per il Gruppo un ruolo fondamentale come fattore
indispensabile per la crescita e lo sviluppo professionale delle persone,
per la diffusione dei valori e dei principi aziendali e, quindi, per la crescita
globale del valore dell’impresa. A tal fine è stata costituita HerAcademy, la
Corporate University del Gruppo Hera.
HerAcademy
HerAcademy nasce il 15 dicembre 2011, a completamento di un percorso
di ricerca realizzato dal CRISP e dall’Università Bicocca di Milano che ha
ulteriormente certificato gli standard qualitativi e quantitativi delle attività
formative del Gruppo.
Obiettivo della Corporate University è quello sviluppare ulteriormente
competenze e comportamenti di eccellenza all’interno del Gruppo,
confrontandosi anche con le migliori esperienze di successo, con il
contributo di importanti realtà accademiche territoriali ed il coinvolgimento
degli stakeholder di riferimento; il Gruppo, infatti, è da sempre impegnato a
valorizzare l’esperienza e a sviluppare le competenze dei propri lavoratori,
promuovendo la cooperazione e lo scambio di conoscenze, affinché il
lavoro sia fonte di soddisfazione e orgoglio per le persone, oltre che fattore
rilevante per il successo dell’impresa.
Il funzionamento della Corporate University prevede un Comitato di
Coordinamento (costituito da 1 Presidente - Amministratore Delegato
Gruppo Hera -, 3 componenti del Comitato Scientifico, 3 componenti
della Direzione Centrale Personale e Organizzazione) che si riunisce
periodicamente con l’obiettivo di condividere e approfondire l’avanzamento
delle attività formative del Gruppo Hera e in particolare di progettare
workshop formativi rivolti ai direttori e ai dirigenti del Gruppo, focalizzati su
tematiche strategiche per il Gruppo e rilevanti per le imprese operanti nel
settore dei servizi di pubblica utilità.
La Corporate University si inserisce ed è assolutamente integrata con i
processi formativi del Gruppo che prevedono lo sviluppo dei piani e delle
attività formative lungo sei assi principali: valori etici e cultura d’impresa,
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formazione manageriale, commerciale e mercato, qualità, sicurezza e
ambiente, tecnico-professionale, sistemi informativi.
Nel 2012 sono state erogate circa 170.000 ore di formazione a livello di
Gruppo (27,5 ore pro capite, 97% di popolazione aziendale coinvolta in
almeno un’iniziativa).
18. Hewlett-Packard (HP)
Hewlett-Packard Company è una multinazionale statunitense del settore
IT che opera sia nel mercato dell’hardware che in quello del software e dei
servizi collegati all’informatica. Presente in 170 Paesi, HP impiega, a livello
Corporate (dato al 2012), 331.800 addetti.
La società, nata come produttrice di componenti elettroniche, fu fondata
da Bill Hewlett e David Packard, nel 1939 a Palo Alto, in California, dove
ancora oggi si trova l’headquarter.
In HP le persone sono orientate alla ricerca di nuove opportunità nella
tecnologia e nello sviluppo della carriera. Una volta identificati gli obiettivi,
HP ne favorisce il raggiungimento mediante programmi di formazione e
sviluppo che consentono agli innovatori di tenere sotto controllo la propria
carriera. Per questi motivi HP ha progettato diverse attività formative.
Formazione HP
HP progetta corsi di formazione rivolti ai propri dipendenti e a soggetti
esterni.
Le attività formative dedicate al personale possono assumere le seguenti
modalità:
• utilizzo del modello di formazione 70/20/10: sistema che consente ai
dipendenti di sfruttare al meglio il processo di formazione. Il 70% di questo
processo consiste nel miglioramento di conoscenze e competenze, il
20% nell’orientamento basato su relazioni e il 10% nell’addestramento
formale (programmi, risorse web e così via);
• sostegno di tecnologie avanzate: in HP le opportunità di formazione
giungono direttamente on the job. Sono state implementate tecnologie
specifiche per favorire l’apprendimento e il mantenimento delle
conoscenze con funzionalità per la formazione virtuale e l’addestramento
remoto.
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CAPITOLO 1 - LE IMPRESE CENSITE
HP offre inoltre corsi di formazione su tutti i suoi prodotti e su molti prodotti
dei suoi partner strategici.
HP Education Services offre un’infrastruttura di consulenza che aiuta i clienti
a pianificare e gestire la crescita professionale dei dipendenti. HP Education
Services propone numerose modalità di formazione: corso in aula, cloud (o
RAIL), CBT, WBT, laboratori virtuali, mista (blended).
19. Illycaffè
Illycaffè nasce nel 1933. L’impresa è specializzata nella produzione e
vendita del caffè ed è presente in tutti i continenti con un unico blend di
caffè espresso di alta qualità composta da nove tipi di pura Arabica. In
particolare gli ingredienti provengono da Sud America, America Centrale,
India e Africa. Oggi il blend è commercializzato in oltre 140 Paesi ed è
servito in più di 50.000 esercizi pubblici.
Illycaffè ha sede a Trieste ed è guidata dalla seconda e terza generazione
della famiglia Illy. L’azienda controlla direttamente e indirettamente undici
società e impiega oltre 780 persone, l’export ha raggiunto un giro d’affari
pari al 54% delle vendite totali.
Il blend Illy è destinato ai settori HoReCa (hotel, restaurant, café), al consumo
a casa e in ufficio; a seconda dei canali è disponibile in barattolo (grani o
macinato), in capsule o in cialde.
L’azienda ha messo a punto la rete di caffè all’italiana in franchising e il
programma Artisti del Gusto, rete internazionale che Illycaffè ha studiato
per valorizzare e accrescere la professionalità dei migliori locali.
Grande attenzione è rivolta alla cultura del caffè, per questo l’azienda ha
creato l’Università del caffè.
Università del Caffè
L’Università del Caffè nasce a Napoli nel 1999. Nel 2002 si trasferisce a
Trieste, presso la sede di Illycaffè, ed oggi possiede oltre 20 sedi in tutto il
mondo. L’Università del Caffè rappresenta il centro di eccellenza creato per
promuovere, supportare e divulgare nel mondo, attraverso la formazione,
la cultura del caffè di qualità. I docenti stranieri vengono coinvolti in un
processo di formazione che li porta a toccare con mano tutte le conoscenze
da trasmettere ai professionisti e ai produttori.
È il luogo d’incontro privilegiato dove i professionisti del caffè e dell’ospitalità,
48
ma anche appassionati, curiosi e aspiranti intenditori, possono condividere
la passione per la conoscenza che distingue Illycaffè.
L’offerta formativa dell’Università del Caffè è pensata per offrire, a tutti i
professionisti coinvolti nella filiera produttiva del caffè - senza distinzioni tra
clienti Illy e non - la possibilità di crescere e migliorare il livello di qualità di
ogni singola fase nei diversi settori di competenza. I corsi sono pensati a
diversi livelli di approfondimento e sono dedicati alla formazione di coltivatori,
esercenti e addetti di pubblici esercizi, consumatori ed intenditori.
L’Università del Caffè fonda la sua autorevolezza nell’impegno che, fin
dal 1933, Illycaffè ha profuso nella ricerca e nell’innovazione di processo
e di prodotto. Un patrimonio di cultura e competenza che, sommato
all’opportunità di confronto con tematiche e interlocutori di alto profilo
nell’ambito della scienza, dell’economia e della cultura, si traduce in
contenuti e informazioni da trasferire ai professionisti nelle diverse attività
di supporto e formazione, dando avvio a un processo di cross-pollination
positiva che pervade e migliora ogni singolo contesto lavorativo.
L’attenzione alle reali esigenze e necessità dei produttori, dei professionisti
del bar, della ristorazione e dell’ospitalità ha portato l’Università del Caffè a
diversificare la proposta formativa su diversi livelli di profondità e competenza.
In particolare prevede: attività di supporto, rivolte ai produttori di caffè; Corsi
di formazione rivolti ai professionisti che lavorano nei bar, nella ristorazione e
nell’ospitalità; corsi divulgativi, per appassionati e curiosi, organizzando, in
sede, nei punti vendita o durante eventi e manifestazioni culturali, sessioni
di degustazione e corsi divulgativi per imparare ad apprezzare e riconoscere
il gusto e gli aromi non solo del caffè, ma anche degli altri prodotti coloniali.
20. Indesit
Indesit Company, azienda multinazionale italiana, ha sede legale a Fabriano,
Ancona, ed è stata fondata nel 1975, quotandosi alla Borsa di Milano nel
1987.
In Europa, Indesit è tra i più grandi produttori e distributori di grandi
elettrodomestici (lavabiancheria, asciugabiancheria, lavastoviglie, frigoriferi,
congelatori, cucine, cappe, forni e piani di cottura).
Indesit Company possiede 8 poli industriali (Italia, Polonia, Regno Unito,
Russia e Turchia) e occupa 16.000 persone. I principali marchi del Gruppo
sono Indesit, Hotpoint e Scholtès. I principali mercati di sbocco sono
Italia, Regno Unito e Russia. Il Gruppo punta su alcuni pilastri per rimanere
innovativo, tra questi: il miglioramento delle funzioni primarie (conservazione,
49
CAPITOLO 1 - LE IMPRESE CENSITE
lavaggio, cottura); il design, l’ergonomia e la facilità d’uso, la sostenibilità
ambientale. Questi sforzi sono stati riconosciuti con il Premio “Imprese
per l’Innovazione 2010” di Confindustria, nella categoria Grandi Imprese
“per la gestione sistematica e integrata dell’innovazione usata come leva
competitiva per il miglioramento della qualità e la soddisfazione dei clienti
che sta perseguendo con successo”. Oltre all’innovazione, Indesit Company
riconosce come punti imprescindibili per operare all’interno di un mercato
globalizzato: la conoscenza, le idee, la proprietà intellettuale, la fornitura di
prodotti e servizi eccellenti. Di fronte a questo scenario l’azienda è molto
attenta alla formazione al fine di creare in tutti (nei manager del futuro, in
particolare) una combinazione complessa di abilità e capacita di creare,
di innovare, di apprendere, di comunicare, di essere leader, di gestire i
collaboratori e di relazionarsi con gli altri, di capire e adattarsi velocemente
ai cambiamenti.
Indesit Formazione
Indesit Company accompagna le persone fin dal primo giorno d’ingresso
in azienda.
La pianificazione e fruizione della formazione in Indesit Company nasce
da una strategia di tipo “top-down”, con individuazione di priorità di
business di medio e lungo termine, coniugandosi anche con le esigenze di
apprendimento dei propri dipendenti.
Negli ultimi anni Indesit Company ha investito molto anche in nuove
tecnologie, strumenti e metodologie per soddisfare le esigenze di fruizione
della formazione espresse dalle persone, mettendo in campo nuovi metodi
di interazione e apprendimento.
Il Gruppo dispone di una vera e propria architettura di percorsi formativi,
che accompagna la persona dal suo ingresso in azienda al raggiungimento
di ruoli di ampia responsabilità.
Nel 2012 le ore di formazione svolte in aula e in e-learning sono state
368.000, oltre alla formazione d’aula ed e-learning, è stata cospicua anche
la formazione on the job dei dipendenti, fondamentale nel percorso di
crescita professionale delle persone, stimabile in oltre 240.000 ore.
Le aree tematiche della formazione in Indesit sono: programmi di supporto
all’inserimento; formazione per il miglioramento della prestazione e lo sviluppo
manageriale; formazione linguistica; formazione tecnica; formazione su
salute e sicurezza.
Indesit ha costituito al suo interno Indesit Faculty, un network di manager
50
(circa 70 persone di varia nazionalità) e specialisti selezionati dalle varie
funzioni aziendali sulla base delle loro conoscenze, ai quali viene affidata la
progettazione e formazione in aula di altri dipendenti.
21. Kedrion
Kedrion è un’azienda biofarmaceutica, nata nel giugno del 2000.
In dieci anni ha avviato un processo di crescita ed una strategia di
internazionalizzazione che l’hanno condotta ad essere presente in numerosi
Paesi in Europa e fuori dall’Europa ed in numerosi mercati. La crescita del
Gruppo Kedrion è stata resa possibile da una serie di scelte che hanno
consentito un cambiamento manageriale all’interno dell’azienda con un
impatto sulle politiche aziendali, sulla struttura organizzativa, sui processi
gestionali e, da ultimo, sulla cultura aziendale. La recente storia di Kedrion
evidenzia la propensione innovativa dell’azienda e la proiezione della
stessa verso il futuro: un futuro sempre più competitivo, in un settore in cui
l’innovazione risulta essere cruciale per il successo, e per il quale Kedrion si
sta preparando attraverso la costante e dinamica ricerca di nuovi orizzonti
e di nuove partnership.
Oggi Kedrion è un’azienda leader, in Italia, nella produzione e distribuzione
di farmaci biologici derivanti dal processo di frazionamento industriale del
plasma. L’azienda, che impiega 1.700 dipendenti a livello Corporate (circa
la metà in Italia, in 2 siti produttivi), svolge sia ricerca sperimentale che
applicata, volta soprattutto a migliorare la qualità e la sicurezza delle proteine
plasmatiche di interesse farmaceutico e terapeutico; commercializza i suoi
prodotti in 63 Paesi.
La dinamicità del Gruppo Kedrion non intacca peraltro la conservazione di
quei valori che hanno consentito lo sviluppo e la crescita del gruppo: valori
con radici culturali lontane, la cui trasmissione è affidata anche a Scuola
Kedrion.
Scuola Kedrion
A partire dal 2005 un significativo contributo all’attività di formazione è stato
apportato dalla Scuola Kedrion come struttura permanente, autonoma e
indipendente, avente l’obiettivo di affiancare l’Azienda nella progettazione,
nella realizzazione e nella promozione di iniziative formative e di ricerca di
particolare valore sia culturale che scientifico e tecnico, rivolte a tutto il
51
CAPITOLO 1 - LE IMPRESE CENSITE
Management Kedrion e a tutti i portatori di interessi del “Mondo Kedrion”; la
Scuola si è così qualificata come il più importante strumento per lo sviluppo
e l’accrescimento della cultura e del sapere scientifico aziendale, delle
conoscenze di base e delle capacità manageriali e tecnico-professionali
della “Persona Kedrion”.
Scuola Kedrion intende supportare Kedrion nei processi di ricerca e di
attrazione dei nuovi talenti e nei processi di sviluppo del potenziale presente
all’interno delle proprie persone, conservando e sviluppando il patrimonio
umano di Kedrion e divenendo strumento importante per la costruzione
della leadership Kedrion. Leadership non solo basata sul prodotto Kedrion,
ma estesa alle dimensioni culturali di settore all’interno delle quali Kedrion
vuole assumere un ruolo di motore e promotore per l’intero sistema.
Scuola Kedrion ha contribuito inoltre all’aumento della consapevolezza sui
bisogni formativi presenti in azienda.
In questi anni Scuola Kedrion ha infine consentito a Kedrion di meglio
sviluppare numerose relazioni con importanti attori istituzionali, del mondo
scientifico, accademico e della formazione in Italia ed all’estero.
Le attività ordinarie della Scuola, divise in tre moduli formativi (culturale,
comportamentale, aziendale), sono prevalentemente rivolte ai dirigenti ed
al middle management aziendale per un totale di circa 140 allievi divisi in 4
o 5 gruppi.
Il modulo culturale è concepito a partire dalla consapevolezza che per il
management di aziende che operano sui mercati globali come Kedrion è
fondamentale sviluppare competenze legate alle discipline umanistiche ed
alle scienze sociali. Questo modulo, diverso ogni anno, si basa su modalità
didattiche interattive, sul metodo dello storytelling e del lavoro per gruppi.
Il modulo comportamentale si occupa di temi più legati al management,
ponendo particolare attenzione alle cosiddette soft skills. I temi trattati
variano in base alle esigenze formative e ai gap dei singoli allievi e spaziano
dalla gestione dei collaboratori alla pianificazione e programmazione delle
attività, dal problem solving all’esercizio della leadership, dal team building
alla comunicazione interna ed esterna.
Il modulo aziendale mira ad accrescere la consapevolezza all’interno delle
varie divisioni delle più importanti aree di business di Kedrion, perché è
importante che il lavoro venga svolto in maniera organizzata, condivisa e
consapevole. I temi affrontati si focalizzano sui principali prodotti di Kedrion,
sulla loro storia e su quella degli emoderivati, sul funzionamento e sulle
regole che disciplinano il mercato.
Dal 2008, inoltre, Scuola Kedrion organizza nel mese di dicembre una
Conferenza, affidata ad autorevoli studiosi e personaggi del mondo medico-
52
scientifico e del mondo delle scienze umane e sociali.
La Conferenza è un momento di riunione di tutti i partecipanti alla Scuola
e costituisce un utile strumento per accrescere l’identità culturale della
comunità Kedrion.
Infine, Scuola Kedrion è stata coinvolta in diverse iniziative pubbliche legate
all’azienda. Fra queste, il Primo e il Secondo Incontro Nazionale del Sistema
Sangue Italiano, organizzati in collaborazione con SIMTI (Società Italiana di
Medicina Trasfusionale e Immunoematologia), rispettivamente nel maggio
2011 e nel giugno 2012.
22. KPMG
Network KPMG è attivo sin dal 1958 nella revisione e organizzazione
contabile, nella consulenza direzionale e di change management nei
processi organizzativi, di finanza straordinaria e innovazione tecnologica,
nei servizi fiscali, legali ed amministrativi.
KPMG è uno dei principali network globali di servizi professionali alle
imprese. Presente in oltre 150 paesi del mondo, ha un modello operativo
di tipo federale. In Italia il network KPMG è composto da circa 3.000
professionisti che operano in 28 uffici (con Milano come sede principale)
per oltre 5 mila clienti ed un portafoglio completo di servizi che risponde
alle necessità del mercato nazionale ed internazionale. Il Network KPMG
è riconosciuto dal mercato come la più importante piattaforma di servizi
professionali alle imprese in Italia. La struttura organizzativa dell’azienda
comporta le seguenti società del gruppo: KPMG S.p.A., per le attività di
Audit e opera in Italia da oltre 50 anni; KStudio Associato, per le attività di
consulenza Tax & Legal; KPMG Advisory S.p.A. per le attività di Advisory
Services; KPMG Fides Servizi di Amministrazione S.p.A. per le attività di
Accounting. I servizi professionali offerti dal Network di KPMG in Italia sono
forniti pressoché interamente nell’ambito del territorio nazionale. Grazie
all’appartenenza al Network internazionale di KPMG, è tuttavia possibile
fornire analoghi servizi a livello internazionale in oltre 160 Paesi attraverso
la capillare rete di uffici corrispondenti che fanno riferimento al Network
internazionale di KPMG. Le diverse società aderenti al Network KPMG
condividono il medesimo indirizzo strategico e comportamentale su temi
professionali, etici, deontologici e di risk management operando con la
necessaria e completa autonomia gestionale nei rispettivi mercati nazionali.
Per mantenere questa unità nasce KPMG Knowledge Academy (di seguito
abbreviata ‘KAcademy’)
53
CAPITOLO 1 - LE IMPRESE CENSITE
KPMG Knowledge Academy
KPMG Knowledge Academy nasce nel 2004 con l’obiettivo di valorizzare
le diverse conoscenze e competenze come valore distintivo del Network,
capace di creare eventi multidisciplinari e di facilitare la condivisione di
contenuti formativi rappresentativi dell’esperienza professionale, ma anche di
dare una struttura più organizzata a tutte le attività formative che sin dalla sua
origine sono state presenti all’interno del Network KPMG in Italia. Guidata
da un socio di KPMG, riunisce i dipartimenti training interni alle diverse entità
del network KPMG, coordina e dà le direttive per lo sviluppo dell’offerta
formativa, al fine di garantire la qualità e l’adeguatezza della stessa alle
esigenze di business. La struttura organizzativa impiega circa 20 persone, di
cui 2 dirigenti e 18 tra quadri e impiegati che si occupano della pianificazione,
della gestione e del monitoraggio dei percorsi formativi.
La KAcademy è coadiuvata dai professionisti di KPMG, partner e manager,
che collaborano alla progettazione dei materiali didattici e all’erogazione dei
corsi.
La missione del Training nel Network KPMG consiste nel contribuire ad
assicurare che la struttura professionale sia in grado di fornire servizi di qualità
in un contesto di complessità crescente, attraverso attività di formazione
ed aggiornamento professionale costanti che coprano sia aspetti tecnici
che comportamentali/attitudinali. Per raggiungere questo obiettivo uno dei
compiti della KAcademy consiste nel rilevare le necessità formative per
programmare la formazione da erogare annualmente e per far fronte ad
esigenze formative contingenti. I bisogni formativi sono dettati dal mercato
stesso, che impone continui aggiornamenti normativi, dalle politiche formative
e dagli aggiornamenti metodologici internazionali e dalle esigenze espresse
dal management italiano, derivanti da politiche aziendali e dalle analisi svolte
con i responsabili delle funzioni tecniche e risorse umane.
L’offerta formativa della KAcademy si rivolge esclusivamente ai professionisti
del Network KPMG a tutti i livelli professionali.
La formazione si segmenta in 5 aree principali di interesse:
1) formazione di orientamento ai neo-assunti (“induction”): include sessioni
su cultura aziendale e competenze tecniche e comportamentali di base,
comuni a tutti i neo assunti del Network;
2) formazione tecnica di aggiornamento e di supporto alla crescita
professionale dei dipendenti lungo l’intero percorso di carriera (junior/staff,
senior, manager, partner o equivalenti);
3) formazione manageriale e comportamentale (soft skills);
54
4) formazione linguistica;
5) formazione dei formatori, per trasferire ai partner ed ai manager selezionati
per l’attività di docenza sia i contenuti tecnici e i messaggi da trasmettere,
sia le capacità di facilitazione d’aula, al fine di garantire uniformità ed efficacia
di insegnamento.
I docenti della KAcademy sono prevalentemente professionisti interni
(partner e manager); gli esterni sono reclutati da società di formazione e
si occupano solo della formazione manageriale (solitamente affiancati da
docenti interni) e la formazione tecnica è curata totalmente “in house”.
La formazione viene erogata sia attraverso corsi in aula (talvolta anche
a livello internazionale) che e-Learning e Virtual Classroom. I materiali
vengono sviluppati sia a livello di Network locale che a livello di Network
internazionale (in quest’ultimo caso sono comunque rivisti in dettaglio ed
integrati/adattati come necessario). KPMG non ha una struttura logistica
dedicata alla formazione, svolge la propria attività formativa solitamente in
strutture alberghiere, principalmente a Milano, Roma e Como.
L’efficacia della formazione viene valutata con questionari di customer
satisfaction sui contenuti, sul materiale di supporto alla didattica, sui docenti
e sulle strutture logistiche.
Sono previsti anche test in ingresso ed in uscita per la valutazione
dell’apprendimento e questionari per valutare l’applicazione sul lavoro delle
competenze acquisite. I corsi con contenuti tecnici e comportamentali
fondamentali per il percorso professionale sono a carattere obbligatorio;
solo alcuni moduli specialistici di approfondimento sono a carattere
facoltativo. Non sono attualmente previste certificazioni al completamento
dello svolgimento dei corsi.
23. Landi Renzo
L’azienda inizia la sua attività nel 1954 a Reggio Emilia, dove Renzo Landi
fonda le omonime Officine Meccaniche, unica ditta costruttrice di miscelatori
specifici per ogni tipo di veicolo. Landi Renzo S.p.A. è leader mondiale
nella produzione di sistemi GPL e Metano per il settore automotive, con
una quota internazionale di mercato che supera il 30%. Nel 1999 nasce
la filiale polacca del Gruppo, Landi Renzo Polska S.p.Z.o.o., e l’anno
successivo viene acquistata Med S.p.A. di Reggio Emilia. Il processo di
internazionalizzazione prosegue con l’acquisizione di Eurogas Utrecht e,
nel 2003, nel 2005 e nel 2006 con l’apertura di filiali in Brasile, in Cina
55
CAPITOLO 1 - LE IMPRESE CENSITE
in Pakistan. Nel 2008 avviene la costituzione di una società controllata
in Iran; sempre nel 2008 ha luogo l’acquisizione del terzo player a livello
internazionale, Lovato Gas. Sono dell’ultimo biennio le acquisizioni di A.E.B.
Technologies, dell’americana Baytech, di SAFE S.p.A. e di Ememgas, oltre
all’apertura di ulteriori società controllate in Romania, Venezuela, Argentina,
India e Stati Uniti. A livello corporate l’Azienda impiega circa 850 dipendenti
ed è presente, con la sua rete di rivenditori e officine, in 45 Paesi. L’azienda
ha come obiettivo lo sviluppo e un’ulteriore espansione in un settore, quello
delle energie alternative, che richiede grossi investimenti nella ricerca,
considerata dal Gruppo “principale driver di crescita”. A tale scopo, nel
2006 nasce Landi Renzo Corporate University, una fabbrica di idee ed
azioni per sviluppare le risorse umane del Gruppo Landi e per diffondere la
cultura della mobilità sostenibile.
Landi Renzo Corporate University
La Corporate University aziendale ha una struttura autonoma con lo
scopo quadruplice di: svolgere attività di formazione ad ampio spettro,
al servizio principalmente del personale interno e degli installatori; essere
luogo d’incontro della comunità scientifica internazionale sui grandi temi
della mobilità sostenibile e della salvaguardia ambientale; contribuire allo
sviluppo della ricerca scientifica su questi stessi temi; supportare l’azienda
nell’implementazione della sua strategia e nel raggiungimento degli obiettivi
di breve e di medio termine. L’attività di formazione è rivolta a tutte le categorie
di addetti (dagli operai al top management) a livello Corporate, nonché ai
partner commerciali a livello mondiale. Per tutte le attività di tipo culturale,
formativo e di ricerca sviluppate con i partner istituzionali e commerciali del
Gruppo Landi, la Corporate University si è dotata di una struttura ad hoc, il
College Partnership&Development. Nel corso degli ultimi due anni, proprio
grazie a questo College, sono nati progetti speciali di grande rilevanza per
l’azienda e per l’intero territorio:
• ideas on wheels - competizione rivolta ai giovani di talento per supportare
lo sviluppo di idee innovative sulla mobilità sostenibile attraverso un
percorso formativo e l’accesso a un network di professionisti;
• collane di pubblicaizoni in partnership con Ilsole24ore:
- collana sulla Mobilità Sostenibile - ‘Landi Renzo e la Mobilità Sostenibile’
e ‘Eco & Green Car. Guida all’auto ecologica e sostenibile’;
- collana sulla Formazione Aziendale - ‘La formazione in azienda.
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Running training like a business‘; ‘Lo start up di una Corporate
University’; ‘Valore Apprendistato’.
“Landi Renzo Corporate University - si legge nelle note di presentazione rappresenta un esempio di come sia possibile investire nello sviluppo
delle persone e delle competenze in modo strutturato anche nelle medie
aziende e come una corporate university possa essere non solo il veicolo
per la formazione interna ma un laboratorio per generare innovazioni
organizzative e manageriali e per aggregare e diffondere conoscenze a
livello locale e globale”. Stefano Landi, Presidente del Gruppo Landi, è
anche Presidente della Corporate University. La struttura dell’organizzazione
prevede l’esistenza di un Advisory Board, di uno Steering Committee e di
un Management Board: il primo è composto da 5 esperti internazionali,
tra i quali, al momento, Nevio Di Giusto, CEO del Centro Ricerche Fiat,
Mauro Meda, Segretario Generale di ASFOR e il professor Elio Borgonovi,
profondo conoscitore di management dell’Università Bocconi di Milano. Lo
Steering Committee, composto da figure chiave del Gruppo Landi, ha la
responsabilità di collaborare alla definizione del Piano Formativo Annuale del
Gruppo e al Piano Annuale delle Attività della Corporate University; è inoltre
responsabile dell’individuazione delle innovazioni manageriali necessarie al
corretto funzionamento del Gruppo e al raggiungimento dei suoi obiettivi e
dell’individuazione di percorsi e attività formative adeguate per mettere a
punto e diffondere queste innovazioni. Il Management Board, formato dal
top management del Gruppo, definisce annualmente i fabbisogni formativi
e partecipa attivamente alla definizione dei contenuti e delle metodologie
formative e alla scelta dei docenti sia esterni che interni. Quanto alle risorse
utilizzate, la CU è finanziata da un budget concordato con la direzione sulla
base del piano di attività annuale. Per finanziare e potenziare ricerca, sviluppo
e innovazione delle proprie attività CU ricorre anche a risorse finanziarie
esterne, alcune più consuete quali ricorso ai fondi interprofessionali e
vendita di corsi (installatori, OEM, aziende fornitrici, scuole e università);
altre meno abituali, come la partecipazione a bandi regionali, nazionali ed
europei. La struttura interna della Corporate University è basata su uno
staff permanente di due persone, a cui si aggiunge il coinvolgimento di
consulenti esterni in base alle esigenze contingenti.
24. Lombardini
Lombardini nasce nel 1933 a Gardenia, in provincia di Reggio Emilia, quando
57
CAPITOLO 1 - LE IMPRESE CENSITE
Adelmo Lombardini, insieme ai fratelli Alberto e Rainero, decide di avviare
una propria attività imprenditoriale con la costituzione della società “Officine
Meccaniche Fratelli Lombardini”, rilevando gli impianti di una pre-esistente
azienda meccanica, con annessa fonderia, situati nella prima periferia di
Reggio Emilia.
Nel 1963 è stato costruito un nuovo stabilimento, l’attuale sede di Pieve
a Reggio Emilia. In quello stesso periodo prende avvio la prima vera
internazionalizzazione dell’azienda. Tra il 1964 e il 1967 nascono in Francia,
Spagna e Germania le prime filiali estere.
Nel 1981 Lombardini inaugura il Centro di Ricerca, asse portante
dell’ideazione, della progettazione e dello sviluppo di tutti i prodotti.
Nel 2007 Kohler Company, gruppo industriale americano con attività
diversificate in tutto il mondo, acquista l’azienda, in cui riconosce uno dei
leader nella produzione di motori diesel fino a 56 kW.
Dopo aver intrapreso la realizzazione di prodotti finiti, come trattori e
motopompe, Lombardini si è dedicata alla sola produzione di motori
diesel destinati all’agricoltura ed ad altri settori dell’industria. Lombardini è
presente anche in Gran Bretagna, Slovacchia, Singapore e India.
Nella visione di Lombardini il capitale umano rappresenta la risorsa strategica
più rilevante, il cuore di tutto il processo, che dalla mente di una o più
persone, passa attraverso il lavoro, l’impegno, la passione e la competenza
di tutti gli altri membri del gruppo. In quest’ottica, sono ingenti gli investimenti
nei processi di formazione e nello sviluppo delle differenti carriere, per
raggiungere livelli di eccellenza e rispettare ognuna delle individualità che
fanno dell’azienda uno dei leader mondiali nel proprio settore.
Academy Lombardini
La Formazione è inserita all’interno della Direzione HR ed è gestita da un
responsabile formazione e da un’assistente.
L’obiettivo è quello di contribuire allo sviluppo personale e professionale dei
collaboratori, offrendo percorsi formativi in linea con i piani di carriera definiti
in concomitanza tra la direzione aziendale, il manager di riferimento ed il
collaboratore stesso.
I piani formativi specifici si articolano in una serie di attività che vanno da
training in aula, coaching/mentoring e on the job a processi di valutazione
della performance innovativi, orientati a coinvolgere i collaboratori: persone
dinamiche, di respiro internazionale e motivate a ottenere risultati concreti
e innovativi.
58
L’Academy Lombardini, accreditata ASFOR dal 2011, offre programmi
formativi coerenti con i piani di sviluppo individuali.
L’offerta formativa ricopre le diverse aree tematiche aziendali (Amministazione
e Controllo di Gestione, Area HR, Commerciale, Marketing, Operations),
proponendo corsi a diversi livelli, la cui durata varia solitamente dalle 8 alle
24 ore. Inoltre è ampia la gamma di proposte formative sulle tematiche
“gestionali” quali comunicazione, gestione dei collaboratori, gestione dello
stress, negoziazione, public speaking. Vengono poi offerti percorsi di team
coaching o di coaching individuali. La durata di questi interventi varia tra
le 24 e le 40 ore.
Grande attenzione è rivolta ai corsi sulla sicurezza organizzati in
ottemperanza a quanto previsto dal Dlgs 81/2008. L’azienda propone
inoltre numerosi corsi di lingue sia individuali che di gruppo, in particolare
di inglese. La durata media dei corsi di lingue è di 40 ore.
25. Mediamarket
Mediamarket nasce nel 1979 e si espande velocemente in Europa, mentre
arriva a Curno in provincia di Bergamo nel 1991. La catena opera in Italia
come la principale realtà nella distribuzione di elettronica di consumo con
un organico di oltre 6.000 collaboratori.
Mediamarket è la prima catena di elettronica di consumo in Europa (con 942
megastore) e la seconda a livello mondiale. Fa parte del gruppo tedesco
MediaSaturn Holding GmbH, a sua volta parte del gruppo Metro AG. Le
due entità del gruppo Mediamarket in Italia sono: Media World e Saturn.
Mentre la prima è presente con 101 punti vendita situati prevalentemente
nei maggiori centri commerciali, la seconda è presente maggiormente
all’interno dei centri urbani con 14 punti vendita nelle grandi città italiane.
Il gruppo intende proseguire obiettivi e una missione orientati alle ultime
novità tecnologiche, alla costante disponibilità dei prodotti, all’offerta della
miglior tecnologia ai prezzi più bassi del mercato, al fine di fornire consigli e
soluzioni a chi ne ha bisogno con attenzione sempre rivolta all’innovazione,
all’offerta di prodotti innovativi, massimo rigore sui margini commerciali, un
piano di aperture di nuovi negozi in funzione dei bacini di utenza, ecc. Per
tutte queste ragioni, il supporto di una Corporate University si è imposto
come una scelta inevitabile.
59
CAPITOLO 1 - LE IMPRESE CENSITE
MediaMarket Corporate University
L’importanza che MediaMarket attribuisce all’investimento in crescita
personale e professionale di ogni collaboratore è confermata dalla nascita di
MediaMarket Corporate University, che rende la formazione uno strumento
determinante nel conseguimento degli obiettivi aziendali.
MCU è la prima business school nell’ambito del retail italiano, nata in
partnership con il MIP (Politecnico di Milano) nel 2005.
La formazione dei collaboratori rappresenta per MediaMarket un obiettivo
primario. A fronte della continua evoluzione della tecnologia e del mercato in
cui opera, MediaMarket ritiene indispensabile un costante aggiornamento
professionale attraverso corsi di formazione in aula e corsi online.
MediaMarket Corporate University è una scuola di formazione e qualificazione
permanente progettata ad hoc sulla realtà aziendale e dedicata alle figure
che ricoprono ruoli chiave all’interno dell’organizzazione. Si tratta di un vero
e proprio corso di studi che porta al conseguimento di un master in retail
management, legalmente riconosciuto. Il percorso formativo dura 5 anni e si
rivolge ai collaboratori di punto vendita e a quelli di sede centrale: direttori di
punti vendita, assistenti di direzione, capi settore ad alto potenziale e alcuni
quadri di sede. L’esperienza di ogni partecipante è una risorsa preziosa per
tutta l’Azienda e per questo MediaMarket Corporate University è anche una
Community, un luogo d’incontro per creare una squadra unita ed in grado
di rispondere nel modo migliore alle sfide di MediaMarket.
26. Mediolanum
Mediolanum opera nel settore bancario e assicurativo. Il gruppo nasce nel
1983, un anno dopo la nascita di Programma Italia S.p.A. in partnership
con il Gruppo Fininvest, ed è attualmente costituito da 2 principali
entità: Mediolanum S.p.A., Holding che fa capo alle società del business
assicurativo, e Banca Mediolanum S.p.A., Holding del Gruppo bancario
(composto da Banca Mediolanum con sede a Basiglio - Milano, Bankhaus
August Lenz & Co. AG con sede a Monaco di Baviera e Banco de Finanzas
e Inversiones S.A. con sede a Barcellona).
Mediolanum nasce come prima rete in Italia ad offrire consulenza globale
nel settore del risparmio. Dopo l’ingresso nel mercato mobiliare nel 1991, il
Gruppo entra nel listino della Borsa di Milano nel 1996. ll Gruppo Mediolanum
ha esportato il suo modello di business anche all’estero, i mercati interessati
da questa espansione sono Spagna, Germania, Irlanda, Lussemburgo. Il
60
gruppo si avvale di 4.315 promotori finanziari e 1.824 dipendenti (dato al
2012).
In particolare Banca Mediolanum ha 1.560 dipendenti e oltre 5.000 family
banker e canali tecnologici. Inoltre, all’interno del gruppo, viene istituita
Mediolanum Corporate University S.p.A. in vista di sviluppare e gestire le
attività di formazione relative al gruppo.
Mediolanum CU è il centro di formazione permanente punto di riferimento
per family banker e dipendenti del Gruppo.
Mediolanum Corporate University
Mediolanum Corporate University, l’istituto educativo di Banca Mediolanum,
nasce nel marzo 2009 sotto l’ideazione e la progettazione dell’allora Direttore
Marketing e Comunicazione di Banca Mediolanum. Mediolanum Corporate
University è stata realizzata per formare professionisti d’eccellenza nella
relazione con il cliente, nella consulenza finanziaria e nella gestione del
risparmio delle famiglie.
Mediolanum Corporate University conta 134 docenti, tutti manager che
hanno contribuito in prima persona a fare la storia di Banca Mediolanum,
a cui si affiancano docenti universitari ed importanti consulenti d’azienda
scelti nel miglior panorama nazionale e internazionale (sono maggiormente
esponenti del mondo accademico, della comunicazione, dello sport,
dell’economia, dell’educazione e della formazione).
La CU è affiliata a Confindustria, Asfor e Museimpresa. Mediolanum
Corporate University si propone di rappresentare un punto di riferimento
importante per:
• i family banker e tutti i dipendenti di Banca Mediolanum nella propria
crescita professionale e personale;
• i clienti di Banca Mediolanum o semplicemente i risparmiatori e gli
investitori, per accrescere la loro educazione economico-finanziaria;
• il mondo universitario e accademico, quale interlocutore ideale con cui
confrontarsi sui temi della negoziazione tra le parti, della vendita e della
gestione della relazione con il cliente;
• i partner con cui collabora e tutti coloro che sono vicini alla Community
Mediolanum.
Mediolanum Corporate University è situata nel Campus di Milano Tre,
a Basiglio-Milano, dove si trova anche il quartiere generale di Banca
61
CAPITOLO 1 - LE IMPRESE CENSITE
Mediolanum. Più di 4.000 metri quadrati interamente dedicati ai discenti con
aule spaziose, un museo dove risiedono “le radici” di Banca Mediolanum
e una mediateca, una biblioteca e una videoteca dove trovare un’ampia
raccolta internazionale di testi e video, grazie ad avanzate postazioni
multimediali. Per riordinare le informazioni acquisite durante la giornata di
studio e prepararsi all’impegno formativo successivo è stata creata l’area
Mens Sana, luogo ideale per ricercare il proprio equilibrio. Il Campus è
completato dal residence: una struttura composta da 75 camere, dotate
di tutti i servizi, in grado di alloggiare gli ospiti della Corporate University nel
corso della diverse sessioni formative.
Nel 2013 MCU ha ricevuto il secondo premio per la categoria “Best corporate
university embodying the identity, the culture and the brand of the organization
in its stakeholders” al Global Council of Corporate Universities Awards.
L’offerta formativa include la formazione tecnica, economica e finanziaria a
cui si aggiungono i temi legati alla cultura aziendale e alla relazione, insieme
a una forte passione, una grande motivazione e un tenace spirito di squadra.
Infatti, per soddisfare ogni esigenza formativa, Mediolanum Corporate
University ha individuato tre principali aree di studio: area comportamentale
(come essere?), area tecnico-commerciale (come fare, cosa proporre?) e
area tecnico-normativa (cosa sapere?). Le ore di formazione in aula erogate
dalla CU nel 2012 sono state 41.430.
27. Nokia Siemens Networks
Nokia Siemens Networks nasce nel 2007 come conseguenza logica di una
joint venture tra la sezione COM della Siemens ed il Network Business Group
della Nokia. È tuttora tra i principali leader delle telecomunicazioni a livello
mondiale. La sede principale del gruppo si trova ad Espoo (Helsinki) mentre
quella per la divisione Europa sud-occidentale e tre delle cinque divisioni si
trovano a Monaco di Baviera. Il gruppo conosce un rapido sviluppo al punto
che a luglio del 2013, Nokia comunica un accordo per l’acquisizione della
quota di Siemens in NSN, corrispondente al 50% della società. A seguito di
tale operazione la denominazione del gruppo diventa NSN - Nokia Solutions
and Networks. Il Gruppo è riconducibile alla presenza in 150 paesi, in cui
si avvale di circa 60.000 dipendenti. Nel 2012 Nokia Siemens Networks
conta circa 1.100 dipendenti in tutta Italia. Il Gruppo opera nei seguenti
business: radio access, broadband connectivity solutions, converged core,
operations and business software, services. I prodotti del gruppo collegano
circa 1 miliardo di persone attraverso il mondo e il gruppo diventa sempre
62
di più uno dei maggiori nel proprio business. Questo è frutto di tanti fattori
coniugati, in cui la formazione del personale occupa un posto di grande
rilievo. Infatti la filosofia della NSN poggia sul fatto che i fabbisogni di
apprendimento del personale vengano strutturati ed identificati attraverso:
1) la valutazione delle competenze richieste a livello aziendale e l’identificazione
delle lacune da colmare;
2) un approccio dipendente focalizzato, definito con manager di una data
unità o linea e tenendo conto delle esigenze di ogni gruppo di lavoro.
Sin dall’inizio il gruppo ha previsto per ciascun dipendente un “Personal
Development Plan”. Per questo motivo nasce la Nokia Siemens Networks
Academy.
Nokia Siemens Networks Academy
Nokia Siemens Networks Academy nasce nel 2008 con lo scopo di
gestire le competenze interne e fornire soluzioni ‘sempre e ovunque’.
La formazione si struttura secondo le seguenti modalità: learning on
the job (70%), self-study, coaching and mentoring (20%) e structured
learning (10%). Nokia Siemens Networks Academy dispone di strutture
di formazione in più di 40 paesi. Subito dopo la sua nascita, la CU ha
erogato oltre 2.000 corsi di formazione, in 9 lingue e in più di 40 Paesi,
incrementando così opportunità di ampio respiro. In quello stesso anno
le giornate di formazione erano pari a 128.384. L’anno successivo, 2009,
raddoppia con oltre 5.400 corsi in nove lingue e 25.470 giornate di
formazione. Nel 2010 vengono avviati la “Siemens Networks Leadership
Code eLearning” e la ‘Consistency in Leadership’. Due programmi che
prevedono, già in quell’anno, la partecipazione del 50% dei manager delle
varie unità ai workshops organizzati. La CU prevede moduli di training sia
al suo interno che all’esterno.
28. Pirelli
Fondata nel 1872, Pirelli è il quinto operatore al mondo di pneumatici per
fatturato. Presente in oltre 160 paesi, conta oggi 22 siti produttivi in quattro
continenti e oltre 37.000 dipendenti.
Pirelli è tra i principali produttori di pneumatici di alta e altissima gamma,
segmento in cui punta a conquistare la leadership mondiale entro il 2015.
63
CAPITOLO 1 - LE IMPRESE CENSITE
La società è da sempre fortemente impegnata nella ricerca e sviluppo, area
in cui investe annualmente circa il 3% del proprio fatturato, uno dei livelli
più elevati del comparto tyre, con l’obiettivo di un costante miglioramento
dei prodotti in termini di performance, di sicurezza e di contenimento degli
impatti ambientali, in linea con la propria strategia ‘green performance’.
Nel perseguire i propri obiettivi, Pirelli si propone di coniugare profittabilità
economica e responsabilità sociale.
La struttura produttiva della società si articola in 22 stabilimenti in 13 paesi
del mondo (Argentina, Brasile, Cina, Egitto, Germania, Inghilterra, Italia,
Messico, Romania, Russia, Turchia, Stati Uniti e Venezuela) e una rete
commerciale in grado di raggiungere oltre 160 paesi.
Presente nelle competizioni sportive dal 1907, Pirelli è fornitore esclusivo
del Campionato di Formula 1 per il triennio 2011-2013 e del Campionato
mondiale di Superbike: un’importante sfida di innovazione tecnologica e
fondamentale volano per la valorizzazione del brand.
L’eccellenza dei prodotti, la fama del Calendario Pirelli, il prestigio della
presenza in Formula 1 e la presenza del gruppo nell’industria della moda
contribuiscono al successo del brand Pirelli nel mondo che, secondo le
ultime stime di Interbrand, ha un valore di 2,27 miliardi di euro.
Pirelli Academy
La Pirelli Academy nasce nel 2012 con la spinta a valorizzare un
importante know-how che da sempre caratterizza l’azienda. La formazione
professionalizzante che l’Academy offre punta a sviluppare delle eccellenze,
a garantire la condivisione del sapere e delle best practices nella continua
collaborazione tra le regioni ed i paesi che creano la struttura Pirelli.
La maggior parte dei corsi sono gestiti ed erogati da una faculty interna che
segue un processo di certificazione per poter poi diventare un trainer Pirelli.
Le metodologie utilizzate sono molteplici e vanno dalla docenza d’aula
classica all’utilizzo di webinar e visite guidate; i corsi possono essere erogati
centralmente o localmente, garantendo comunque criteri di efficacia e
qualità che sono il tratto distintivo dell’intera offerta formativa.
29. Poste italiane
Poste italiane S.p.A. è la più importante azienda postale italiana. Nata
nel 1862 come ente pubblico che gestiva in monopolio i servizi postali
64
e telegrafici per conto dello Stato, dal 1998 è una società per azioni. Ad
oggi il capitale è detenuto al 100% dallo Stato italiano attraverso il Ministero
dell’Economia e delle Finanze.
I settori in cui opera il Gruppo sono: servizi postali e commerciali, servizi
finanziari, servizi assicurativi, altri servizi (attività svolte da Poste Mobile
S.p.A. e Consorzio per i Servizi di Telefonia Mobile S.c.p.A.).
Il Gruppo Poste italiane al 2012 è presente sul territorio nazionale con 132
filiali e 13.676 uffici postali. Il numero di dipendenti (stabili e flessibili) è pari
a 146.542. Poste italiane, al fine di assicurare professionalità sempre più
qualificate e competitive, valorizza le persone attraverso un’attenta politica
di gestione e formazione. Così nasce, nell’ambito dell’area Risorse Umane,
una funzione dedicata alla formazione.
Poste Formazione
L’attività di formazione in Posteitaliane S.p.A. è gestita tramite una funzione
dedicata all’interno della struttura Risorse Umane. Nel 2012 le attività
formative sono state finalizzate al supporto del business, al presidio della
relazione con il cliente, anche in riferimento agli aspetti normativi, e al
sostegno dei mutamenti organizzativi. In particolare, un’importante novità
è rappresentata dall’introduzione del “Catalogo Interno di Formazione
Aziendale”, strutturato in modo da rispondere tempestivamente e
propositivamente alle richieste di formazione in ambito comportamentale,
gestionale, normativo o tecnico-specialistico.
Nel complesso sono state organizzate 376mila giornate/uomo, di cui
281mila erogate in aula (75%) e 95mila erogate in e-learning (25%).
I progetti di formazione hanno riguardato: servizi postali, servizi finanziari,
mercato privati/GIPA, funzioni centrali.
30. Reale Mutua Assicurazioni
La storia del Gruppo Reale Mutua inizia il 31 dicembre del 1828, data in cui,
a Torino, è stata costituita. Reale Mutua Assicurazioni è leader in Italia tra
le compagnie assicurative costituite in forma di mutua. Il Gruppo impiega
circa 1.261 risorse distribuite in 340 agenzie.
La storia che si snoda per quasi due secoli ha visto il Gruppo allargarsi
geograficamente e settorialmente. Oltre ad operare in Italia, Reale Mutua
Assicurazioni ha esteso la sua attività in Spagna. Accanto al proprio
65
CAPITOLO 1 - LE IMPRESE CENSITE
core business, il gruppo è attualmente attivo nel settore immobiliare, dei
servizi e bancario. Esso assume quindi la seguente configurazione: per il
settore assicurativo (Italiana Assicurazioni S.p.A., Reale Seguros Generales
S.a., Reale Vida y Pensiones S.a., CAI Seguros Generales S.a.e UNMIN
Proteccio S.a.), per il settore immobiliare e servizi (Reale Immobili S.p.A.,
Blue Assistance S.p.A. e IGAR S.a.) e per il settore bancario (Banca Reale
S.p.A.).
Il business del Gruppo si è consolidato con riguardo all’offerta di servizi
assicurativi e di soluzioni innovative per individui, famiglie, imprese e
professionisti, nelle varie forme e in tutti i rami danni e vita. La missione
del Gruppo è strettamente legata alla natura mutualistica di Reale Mutua,
cioè porre sempre i propri soci/assicurati e clienti al centro delle proprie
attenzioni, garantendo loro qualità e certezza delle prestazioni.
Reale Mutua propone ai propri dipendenti frequenti opportunità per
valorizzare il personale, con corsi e programmi specifici per i differenti ambiti
di specializzazione. Con questo obiettivo è stata costituita “Academy”, la
Scuola di formazione del Gruppo Reale Mutua.
Academy
Academy nasce nel gennaio 2010 per sviluppare competenze gestionali
e specialistiche, con un approccio pragmatico che unisce teoria e
pratica, pensiero e azione. L’obiettivo è mettere a disposizione valori,
saperi e professionalità per promuovere l’eccellenza nei risultati aziendali.
Academy nasce come una struttura di governance autonoma avendo tre
principi fondamentali: l’investimento sui dipendenti, una risorsa strategica;
l’investimento in formazione, leva primaria per lo sviluppo di competenze
e capacità; la tensione all’eccellenza per costruire un ponte verso il futuro.
Guidata dal Direttore Generale di Italiana Assicurazioni e dal Direttore
Centrale Risorse e Direttore Risorse Umane del Gruppo, Academy nasce
secondo un’impostazione che la vede in stretto collegamento con le strategie
aziendali. Due anni dopo (2012), il 76% delle risorse del Gruppo si vede
coinvolto in almeno una delle attività formative di Academy: oltre 3.400 sono
stati i partecipanti ai corsi, per un totale di 5.400 giornate di formazione. La
scuola è riservata ai dipendenti delle varie società appartenenti al Gruppo
Reale: ad essi è dedicato un programma di corsi, volti a garantire una
formazione continua e a generare dinamiche di sviluppo e cambiamento, in
stretto rapporto con il ruolo e l’anzianità aziendale. Anche i dirigenti italiani
del Gruppo collaborano alla progettazione dei corsi e portano in aula le
66
proprie testimonianze su temi di managerialità e strategie aziendali. Nello
stesso 2012 la Scuola puntava ad ampliare gli orizzonti formativi aprendosi
al mondo esterno, grazie a docenti sia interni sia esterni: la presenza di
testimonial e l’analisi dei casi di successo consente, infatti, di acquisire
nuove competenze, maturate tra settori e professionalità differenti. Nasce
così un sistema di formazione completo, che soddisfa tutte le necessità di
un moderno Gruppo e anticipa le richieste del mercato. Una formazione
essenziale per puntare all’eccellenza e affrontare nel modo giusto il mondo
che cambia. Le tematiche oggetto dei percorsi di formazione sono di
natura manageriale e tecnica, ma anche relative ad adempimenti normativi
e all’apprendimento della lingua straniera.
31. SEAT Pagine Gialle
SEAT, Società anonima Elenchi ufficiali per gli Abbonati al Telefono, nasce il
23 maggio 1925 con sede operativa a Torino.
La lunga storia di SEAT Pagine Gialle è caratterizzata, sin dai primi anni, da
costanti investimenti in innovazione e in una continua e determinata ricerca
dell’eccellenza, nei prodotti core business come le directory cartacee fino
alle soluzioni ora tecnologicamente più evolute e basate sulle tecnologie
internet. Negli anni novanta SEAT fu, infatti, la prima società di directory
al mondo a sviluppare un proprio motore di ricerca, e oggi, con il recente
lancio di PagineGialle Visual, si pone sulla frontiera più avanzata del web
2.0.
Attiva in cinque paesi europei, SEAT Pagine Gialle è una grande piattaforma
multimediale, che offre a decine di milioni di utenti informazioni dettagliate e
sofisticati strumenti di ricerca e, a 600 mila inserzionisti, un’ampia offerta di
mezzi e di opportunità per farsi trovare e rendersi visibili.
Il numero dei dipendenti di SEAT Pagine Gialle S.p.A. (dato al 2011) è pari
a 1.172 e a livello di gruppo 4.204.
SEAT rappresenta un esempio di ciò che viene definita, oggi, una “società
della conoscenza”, dove le più avanzate tecnologie sono a disposizione
delle competenze e della creatività delle persone e la loro combinazione
costituisce l’elemento centrale per competere e per attrarre e fidelizzare i
consumatori. L’elemento centrale sul quale la società della conoscenza poggia è il proprio
capitale umano, sono infatti gli individui che generano nuovo sapere grazie
alla loro creatività, competenza e motivazione. Con questo obiettivo SEAT
ha istituito una propria Corporate University.
67
CAPITOLO 1 - LE IMPRESE CENSITE
SEAT Corporate University
La SEAT Corporate University rappresenta la Scuola di eccellenza in materia
di comunicazione ed informazione promo pubblicitaria per le piccole e
medie imprese. La SEAT Corporate University nasce nel 2005 con l’obiettivo di valorizzare
l’efficacia delle azioni di vendita della rete commerciale, sviluppare il
patrimonio delle conoscenze e delle competenze di SEAT Pagine Gialle in
modo organico, investire per migliorare le competenze della forza vendita e
dell’organizzazione.
SEAT Corporate University opera nell’ambito della Direzione Risorse
Umane di SEAT Pagine Gialle con l’obiettivo di sviluppare il patrimonio delle
conoscenze e delle competenze con una visione di medio-lungo periodo:
rappresenta sia all’interno del Gruppo, sia per le imprese Italiane, la Scuola
di eccellenza specializzata nella vendita e nella consulenza in materia di
comunicazione e informazione pubblicitaria.
La scuola, riferimento interno ed esterno, ha contribuito a sviluppare il
patrimonio delle Risorse Umane (su aggiornamento professionale, scuola di
vendita, management SEAT), a creare e diffondere la conoscenza aziendale
e a migliorare la corporate image di SEAT Pagine Gialle. Alla scuola è
affidato quindi il compito di mettere a disposizione le proprie competenze
ed esperienze in materia formativa, sia nei confronti delle risorse umane
e professionali del Gruppo SEAT Pagine Gialle, sia di quelle delle altre
imprese italiane. Gli obiettivi della formazione sono collegati alla crescita
delle competenze commerciali dei dipendenti e della rete di agenti nella
relazione con il cliente, con approccio consulenziale e di business partner.
Sia per i suoi clienti interni che per quelli esterni, SEAT Corporate University
si pone come partner attento e focalizzato, in grado di utilizzare innovativi
e avanzati metodi formativi, spaziando dal tradizionale format d’aula all’elearning, a formule più d’avanguardia quali webcasting e podcasting,
per favorire un apprendimento costante, profondo e di valore aggiunto
per le persone. SEAT CU segue un metodo consolidato secondo una
logica di ciclicità, partendo con l’analisi dei fabbisogni fino alla continua e
sistematica verifica degli interventi formativi di carattere manageriale e sui
comportamenti organizzativi e di vendita, con feedback sulle competenze
e sui risultati d’aula, che permettono di far emergere solitamente nuove
esigenze da soddisfare.
Gli stakeholders della CU sono pertanto dipendenti, venditori legati
all’azienda da un contratto di agenzia monomandatario e clienti. Attualmente
vi sono risorse dedicate alla progettazione e realizzazione della formazione
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con faculty dedicate alle attività formative del Sales & Marketing ed a
Technology & Staff, con una struttura trasversale dedicata ai comportamenti
organizzativi e manageriali.
SEAT Corporate University è articolata in: Formazione Manageriale e ai
Comportamenti Organizzativi; Formazione Specialistica, con le faculties:
Sales & Marketing - per la formazione consulenziale delle reti di vendita e
Technology & Staff - per la formazione informatica e tecnologica.
32. Sirti
Sirti S.p.A. (Società Italiana Reti Telefoniche Interurbane) è stata fondata nel
1921 da Vittorio Tedeschi e Piero Pirelli, con direzione generale a Milano.
Sirti è oggi l’azienda italiana leader in Italia nel settore dell’ingegneria e
dell’impiantistica di rete, in prima linea nello sviluppo di servizi e soluzioni
innovative per i settori delle telecomunicazioni, dei trasporti, dell’energia e
degli impianti tecnologici.
L’azienda è operativa capillarmente su tutto il territorio nazionale. A partire
dagli anni ‘70 Sirti inizia ad operare all’estero, realizzando progetti in quasi
tutti i continenti, dall’Europa all’America Latina, dal Medio Oriente all’Africa
ed è oggi presente in Arabia Saudita, negli Emirati Arabi Uniti, in Qatar, in
Libia e in Scandinavia. Il numero di dipendenti a livello corporate è circa
4.000, operanti in Italia e all’estero.
Sirti Formazione
Le risorse umane costituiscono per Sirti il fondamento del successo,
per questo l’azienda investe sull’apprendimento continuo delle risorse
che, inserite nella realtà aziendale, vengono costantemente formate ed
aggiornate in modo da poter sviluppare quelle competenze che generano
il vantaggio competitivo, con l’opportunità di crescere professionalmente e
di esprimere al massimo le loro potenzialità.
L’attività di formazione e addestramento del personale viene svolta
nell’ambito della Direzione delle Risorse Umane.
33. Technogym
Technogym nasce nel 1983 quando il presidente e fondatore, Nerio
69
CAPITOLO 1 - LE IMPRESE CENSITE
Alessandri, creò la prima attrezzatura fitness nel suo garage.
Technogym è oggi azienda leader nel settore del Fitness & Wellness con
headquarter a Cesena. L’azienda impiega circa 2.200 collaboratori in 14
filiali, dislocate in Europa, Stati Uniti, Asia, Medio Oriente, Australia e Sud
America, ed esporta il 90% della propria produzione in oltre 100 paesi.
Technogym ha dato vita al Technogym Village, che nasce come luogo di
pensiero e di divulgazione d’innovazione, contenuti e ricerche scientifiche.
È il primo esempio di Wellness Campus al mondo che si propone come
punto di riferimento globale per il settore e per la promozione del Wellness
Lifestyle. All’interno del Technogym Village si trova l’ente di formazione
dell’azienda denominato Wellness Institute.
La Technogym University favorisce lo scambio e la condivisione, anche
multimediale, di idee e progetti, facendo del Technogym Village il cuore
di un network in grado di raggiungere milioni di persone. Le strutture del
T-Wellness Forum e T-Auditorium ospitano numerosi congressi, seminari e
workshop, a cura della Technogym University e del Wellness Institute, l’ente
di formazione Technogym.
Wellness Institute
Wellness Institute è stato fondato da Technogym nel 2002 con l’obiettivo di
sostenere la crescita professionale attraverso corsi e programmi formativi
specifici. L’attività svolta dall’ente è finalizzata a favorire la formazione di
risorse qualificate, a creare cultura e ad incrementare le opportunità di
business per gli operatori, proponendo un vasto catalogo di seminari,
percorsi professionali e corsi tecnici di prodotto.
In questo contesto operatori, medici, ricercatori possono confrontarsi
e condividere idee, progetti, nuove evidenze scientifiche, favorendo la
multidisciplinarità e contribuendo ad arricchire e divulgare la cultura del
Wellness. La formazione continua dei professionisti del settore è inoltre
garantita da corsi online e da seminari d’approfondimento tecnico tenuti da
docenti universitari. Ad oggi il Wellness Institute conta circa 90 collaboratori
tra consulenti, docenti e formatori “on site” , selezionati accuratamente
per professionalità, istruzione, capacità didattiche e comunicative. Il supporto che vuole offrire il Wellness Institute, attraverso i suoi servizi di
formazione e consulenza, è finalizzato a valorizzare gli investimenti e ad
attivare interventi mirati per aumentare la redditività, la crescita e lo sviluppo
sia in ambito tecnico che gestionale.
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34.Telecom Italia
Telecom Italia S.p.A., azienda leader in Italia nel settore ICT, nasce nel 1994,
come risultato del processo di privatizzazione dell’azienda di Stato operante
nel settore delle telecomunicazioni.
Impiega, a livello di Gruppo, oltre 83.000 risorse (circa 45.000 in Italia).
La leadership domestica di Telecom Italia è accompagnata da una
significativa presenza internazionale centrata sul grande mercato
sudamericano, con Tim Brasil e Telecom Argentina. L’Azienda
offre infrastrutture e piattaforme tecnologiche su cui voce e dati si
trasformano in servizi di telecomunicazioni avanzati, soluzioni ICT e media
all’avanguardia.
HR Services, la CU aziendale, viene costituita nel 2009, con la mission di
“fornire al Gruppo Telecom Italia servizi end-2-end nel settore delle Human
Resources, con prestazioni eccellenti ed a prezzi competitivi, attraverso
la razionalizzazione dei processi, l’utilizzo di sistemi informativi avanzati e
l’introduzione di soluzioni innovative”.
HR Services
HR Services è la CU di Telecom Italia che impiega 261 addetti, e che ha
l’obiettivo di essere un partner capace di guidare il cambiamento, realizzando
per l’Azienda non solo servizio di formazione (ca. 80 persone) ma anche di
recruiting & assessment, di skill evaluation e di supporto alle strutture del
circolo ricreativo aziendale nella promozione e realizzazione di attività di
natura sociale5.
I servizi di formazione prevedono l’analisi dei fabbisogni, la progettazione e
la realizzazione di corsi standard, erogati sia tramite attività in presenza (aula,
coaching,…) che in modalità e-learning (la Corporate University gestisce
la piattaforma e-learning dell’Azienda). Pur disponendo, per le discipline
più tecniche, in particolare relative alle telecomunicazioni, di un catalogo
di corsi, allo stato attuale quasi tutta la progettazione dell’attività formativa
è customizzata sulle specifiche esigenze delle diverse aree di business e
aziendali. La CU cura inoltre gli aspetti di comunicazione, organizzazione,
logistica e reporting dei corsi.
Le aree di competenza della Scuola sono quattro:
Oltre ai servizi alle persone HR Services svolge anche servizi di amministrazione del personale e amministrativi per
fondi pensione e fondi sanitari integrativi.
5
71
CAPITOLO 1 - LE IMPRESE CENSITE
•
•
•
•
comportamenti e cultura organizzativa;
sistemi e processi;
telecomunicazioni e innovazione tecnologica;
formazione linguistica.
Nell’anno 2012, in linea con la media annuale, la Società ha erogato più di
2000 corsi, rivolti a circa 15.000 partecipanti; oltre 4.700 giornate d’aula,
26.000 ore di e-learning e più di 60 progetti finanziati presentati (per un
valore di circa 8 milioni di euro).
La società sviluppa diverse iniziative di confronto e networking con il
mercato di riferimento e con il mondo accademico e istituzionale, con
l’obiettivo di mantenere costantemente aggiornate le proprie competenze,
e per sviluppare fonti di innovazione delle metodologie didattiche.
Numerose sono le certificazioni, nazionali e internazionali, che la Scuola ha
ottenuto nella sua giovane esperienza.
35. TenarisDalmine
Dalmine S.p.A. (erede della Società anonima tubi Mannesmann, fondata
a Milano nel 1906) è una società dedicata alla produzione di tubi in acciaio
senza saldatura, bombole e componentistica auto, con un processo integrato
a partire dal rottame di ferro. La società fa parte del gruppo Tenaris (a sua
volta parte del gruppo Techint) dai primi anni del 2000 (per questo i suoi
prodotti sono venduti con il marchio TenarisDalmine) e si avvale di una rete
globale integrata di unità produttive, laboratori di ricerca e sviluppo e centri
di servizio.
Il numero di dipendenti a livello mondiale del gruppo Tenaris è di 26.500.
TenarisDalmine è il primo produttore italiano di tubi di acciaio senza saldatura
per l’industria energetica, automobilistica e meccanica, con una capacità
produttiva annua di 950.000 tonnellate di prodotti finiti, 5 stabilimenti e
2.300 dipendenti.
Tenaris University
Tenaris University fa parte della funzione Human Resources. Nasce nel
2005 con lo scopo di dare un approccio globale alle competenze dei suoi
addetti e uniformare contenuti formativi e livelli di conoscenza fra tutte le
sedi del mondo.
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La CU di Dalmine (BG), in questo quadro, rappresenta la sezione italiana
di Tenaris University e si occupa prevalentemente della formazione in Italia
e di alcune sedi distaccate in Europa.
L’elaborazione dei bisogni formativi avviene sia seguendo gli indirizzi
dettati dalle strategie aziendali, in una logica top-down, sia attraverso la
raccolta dei bisogni formativi espressi dalle diverse sedi locali.
Le aree di formazione sono tutte quelle tipiche di una Corporate University:
tecnica, sicurezza, manageriale e generalista, all’interno della quale riveste
un ruolo preminente la trasmissione della cultura aziendale.
Come di consueto in ogni università, sono previste diverse aree tematiche
di apprendimento, che nel gruppo Tenaris sono denominate Scuole:
• Industrial School: il programma di studi consiste in una serie di corsi
che coprono argomenti come: siderurgia primaria e secondaria, colata
continua, laminazione a caldo, finitura, trattamenti termici, resistenza
elettrica della saldatura, salute, sicurezza e ambiente, industrial
management, manutenzione, metallurgia fisica e sviluppo del prodotto.
• Commercial School: la scuola è dedicata a migliorare le competenze
nella catena di fornitura, Commercial Front End e nelle aree di
marketing.
• School of Management: concentra la sua azione sullo sviluppo delle
capacità dei lavoratori che devono affrontare le sfide manageriali (per
lo più quadri e dirigenti), in conformità con i valori aziendali e di etica
degli affari.
• School of Finance & Administration: ha il compito di assistere il
personale nell’amministrazione e finanza, nell’attività di reporting e
controllo, coprendo le aree di: contabilità analitica, relazioni pubbliche,
corporate governance e controllo interno, fiscalità, pianificazione,
revisione e finanza.
• School of Information Technology: la Scuola IT coordina tutte le attività
di formazione relative ai sistemi Tenaris, compresa la formazione per
gli utenti finali e i professionisti IT.
• Technical School: i corsi, tenuti in tutte le sette principali lingue
utilizzate dal gruppo, sono rivolti ai lavoratori di stabilimento e ai relativi
capi squadra. Tra i temi trattati quelli relativi ai processi produttivi
fondamentali, al materiale operativo, alla salute, alla sicurezza,
all’ambiente e alla manutenzione.
Ad oggi la “Scuola Tenaris” dispone di un catalogo di oltre 700 corsi, in
continua evoluzione ed aggiornamento. Gli strumenti utilizzati per erogare
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CAPITOLO 1 - LE IMPRESE CENSITE
la formazione comprendono tradizionali lezioni d’aula, strumenti audiovideo, e-learning, training on the job e workshop. La “Scuola Tenaris”
dispone di una piattaforma LMS (Learning Management System), in
cui sono immagazzinati gli accreditamenti conseguiti dai dipendenti e
attraverso la quale si accede ai corsi online. La Scuola impiega attualmente
7 dipendenti e si avvale del contributo di docenti sia interni che esterni;
utilizza prevalentemente risorse proprie, affiancate da risorse derivanti da
bandi di finanziamento.
Gli strumenti di valutazione della formazione erogata consistono in:
questionari di gradimento; test di apprendimento; questionari destinati ai
responsabili di struttura con l’obiettivo di valutare sul campo l’efficacia del
corso erogato ai sottoposti; analisi degli indici aziendali di performance.
36. UBI
UBI Banca, Unione di Banche Italiane S.c.p.A., nasce il 1 aprile 2007, dalla
fusione di BPU - Banche Popolari Unite - e Banca Lombarda e Piemontese.
Il Gruppo UBI Banca è un gruppo cooperativo, quotato alla Borsa di Milano
e prevalentemente domestico, presente in tutte le regioni italiane, esclusa la
Sicilia, con 1.727 filiali, e a livello internazionale, attraverso banche estere,
filiali localizzate all’estero, uffici di rappresentanza e partecipazioni in società
straniere. Il Gruppo UBI è prevalentemente Retail ma con una tradizionale
presenza nel settore delle piccole e medie imprese, e una clientela private
che lo colloca tra i primi operatori del segmento in Italia. UBI è molto attenta alla formazione riconoscendo un ruolo fondamentale
per la crescita professionale dei propri collaboratori, alle loro competenze
tecnico-professionali, manageriali e culturali, ma anche all’identità e alla
cultura aziendale, attraverso la diffusione dei valori e delle strategie del
Gruppo, per migliorare in qualità e performance.
Tutte le attività di formazione sono gestite da UBI Academy, la società
consortile del Gruppo nata nel 2012 che ha per oggetto la progettazione
e la prestazione di servizi per la formazione permanente e lo sviluppo
professionale e manageriale del personale appartenente alle Società
del Gruppo. Le attività formative sono volte ad accrescere e valorizzare
il patrimonio di conoscenze tecnico-professionali, esperienze e capacità
manageriali, comportamenti etici e culturali di ogni collaboratore e sviluppare
l’identità e la cultura aziendale mediante la diffusione dei valori e delle
strategie del Gruppo.
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UBI Academy
UBI Academy è nata nel 2012 come S.r.l. consortile con l’obiettivo di fare
formazione su misura per ogni dipendente, con corsi più mirati ed efficaci. A
tal fine UBI Academy ha attivato partnership con alcuni centri istituzionali del
sapere nazionali e territoriali (Università e Business School). La valutazione
dei fabbisogni e la progettazione dei piani formativi viene effettuata
periodicamente, utilizzando diversi strumenti complementari: incontri annuali
con le Direzioni Risorse Umane delle diverse Banche e Società del Gruppo,
focus group dedicati a specifiche famiglie professionali, indicazioni provenienti
dal Piano Industriale e dal Piano Commerciale di Gruppo e necessità
formative evidenziate dall’annuale processo di rilevazione delle competenze,
che coinvolge tutti i dipendenti del Gruppo. L’attività formativa coinvolge
come docenti sia persone delle diverse banche e società del Gruppo sia
professionisti esterni. La preparazione e l’aggiornamento del corpo docenti
sono strutturati in percorsi formativi di abilitazione. Le attività, sia in aula
sia a distanza, prevedono la compilazione di un questionario di gradimento
e - per i corsi di carattere tecnico/professionale - di un questionario di
apprendimento attraverso cui valutare l’avvenuta acquisizione dei contenuti.
Le aziende del Gruppo aderiscono ai Fondi Paritetici Interprofessionali per
la Formazione Continua FONDIR (Fondo per la formazione dei Dirigenti) e
F.B.A. (Fondo per la formazione dei dipendenti delle aziende operanti nei
settori del credito e delle assicurazioni - Fondo Banche Assicurazioni).
L’offerta formativa complessiva è articolata in: percorsi formativi permanenti
definiti per ruolo (formazione base a catalogo); un’offerta formativa
specifica (a progetto); un programma di formazione manageriale.
Le ore di formazione svolte nel 2012 sono state 745.943 di cui 365.370
di formazione obbligatoria e hanno visto il coinvolgimento del 95% dei
lavoratori con ore medie di formazione pro capite pari a 41. I corsi di
formazione hanno avuto ad oggetto le seguenti tematiche: Assicurativa,
Normativa, Finanziaria, Comportamentale/Manageriale, Crediti, Operativa/
Informatica/Linguistica, Commerciale e Responsabilità Sociale e Codice
Etico. Per quanto riguarda la modalità di svolgimento dell’attività formativa
nel 2012 il 64% è stata svolta in aula e/o in stage, il restante 36% mediante
modalità di formazione online a distanza.
37. Gruppo Unipol
Unipol è un gruppo finanziario italiano nato nel 1963, con sede a Bologna.
75
CAPITOLO 1 - LE IMPRESE CENSITE
Il Gruppo ha al vertice una holding di partecipazione - Unipol Gruppo
Finanziario S.p.A., società quotata in Borsa - con funzioni di direzione e
coordinamento di tutte le altre società controllate, incluse quelle appartenenti
all’ex Gruppo Fondiaria-Sai, acquisite nel corso del 2012.
Il Gruppo opera principalmente nei mercati assicurativo e bancario, nonché
nei settori della previdenza integrativa e della salute. Al core business si
affiancano altre attività che estendono il perimetro del Gruppo ai comparti
immobiliare, alberghiero e agricolo. Possiede, al 2012, 300 filiali bancarie.
Unipol è oggi il secondo operatore a livello nazionale (il primo nei rami Danni)
e si colloca in ottava posizione su scala europea. Nel comparto assicurativo,
il Gruppo opera principalmente attraverso la controllata UnipolSai
Assicurazioni S.p.A., anch’essa quotata in Borsa e nata all’inizio del 2014 a
seguito della fusione di tre storiche compagnie operanti sul mercato italiano
(Unipol Assicurazioni, Fondiaria-Sai e Milano Assicurazioni) e di Premafin,
holding finanziaria dell’ex Gruppo Fondiaria-Sai. In ambito bancario, Unipol
opera attraverso la rete di sportelli di Unipol Banca. Attraverso UnipolSai, il Gruppo ricopre il ruolo di attore del settore alberghiero
italiano (grazie alle 20 strutture che la controllata Atahotels gestisce in
alcune delle principali città e delle più rinomate località turistiche), nonché
del settore agricolo, in cui opera attraverso Saiagricola, proprietaria di circa
4.300 ettari di terreno nel centro e nord Italia. Il numero di dipendenti del Gruppo Unipol al 31/12/2012 è di oltre 15.000,
distribuiti tra le sedi di Bologna, Milano, Torino e Firenze, le strutture locali
e le filiali bancarie presenti sul territorio. Il Gruppo persegue con forza la
crescita professionale del proprio capitale umano con percorsi formativi
manageriali e specialistici, con la volontà ed al fine di formare e preparare
internamente i manager del futuro. A questo scopo il Gruppo ha dato vita
a UGF Corporate University, cui sono state affidate ampie e specifiche aree
attrezzate per svolgere al meglio le proprie attività formative.
UGF Corporate University
Il progetto UGF Corporate University è stato avviato nel 2009.
Il Gruppo riconosce la formazione come elemento chiave sia per
il miglioramento della performance aziendale che per la crescita e
valorizzazione personale. In particolare i continui cambiamenti che
interessano il mercato e i settori in cui opera, richiedono un costante
aggiornamento delle competenze, per assicurare a tutto il personale
adeguati livelli di professionalità.
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Le aree tematiche oggetto delle attività formative Unipol sono di carattere
tecnico - specialistico (processi di business e processi amministrativo gestionali), ma anche normativo, al fine di garantire il corretto adempimento,
da parte del Gruppo, delle principali norme che regolano i propri mercati di
riferimento (assicurativo e bancario), ma anche la diffusione di una maggiore
consapevolezza dell’importanza delle regole nei comportamenti riferibili
all’Azienda e ai singoli soggetti che la compongono.
Nel 2012 le attività di formazione e addestramento hanno impegnato
il Gruppo con un totale di 27.005 giornate/partecipante, pari a 210.446
ore e con una media di circa 27 ore (inclusi i Call Center) di formazione
erogate per ogni dipendente del Gruppo. I percorsi formativi attivati sono
stati: Formazione normativa e procedurale (FaD), Formazione tecnica e
specialistica, Applicazioni e strumenti informatici, Formazione commerciale,
Formazione manageriale.
38. Vodafone Italia
Vodafone Italia fa parte di Vodafone Group Plc, una delle principali società
di comunicazioni mobili al mondo, con partecipazioni in oltre 30 paesi
distribuiti in cinque continenti e più di 50 reti partner in tutto il mondo.
La storia di Vodafone Italia nasce da un’idea imprenditoriale di Carlo De
Benedetti ed Elserino Piol che ha portato, con una compagine azionaria
molto diversa da quella di oggi, ad aggiudicarsi nel 1994 la prima gara in
Italia per una licenza nel settore delle telecomunicazioni mobili. Nel 2001,
Omnitel entra a far parte del Gruppo Vodafone, per diventare, nel 2003,
Vodafone Italia.
L’azienda ad oggi presenta più di 7.000 punti vendita distribuiti sull’intero
territorio nazionale e impiega 7.541 dipendenti. Le persone di Vodafone
Italia costituiscono un fattore chiave per il successo dell’azienda nel tempo,
la costruzione di professionalità rappresenta uno degli obiettivi strategici
dell’azienda, per questo sostiene ed investe nella formazione mediante la
Training Community interna.
Training Community
L’offerta formativa di Vodafone è in continua evoluzione per adattarsi alle
sfide che arrivano dal business, rinnovandosi sia nei contenuti che nelle
modalità di erogazione.
77
CAPITOLO 1 - LE IMPRESE CENSITE
Le attività organizzate dalla Training Community sono rivolte sia al personale
interno che ai partner, favorendo una costante crescita degli individui e lo
sviluppo delle competenze chiave per generare valore.
Nel 2012/2013 la Training Community ha sviluppato oltre 107.500 giornate
di formazione, di cui quasi 60 mila rivolte al personale dipendente e oltre
47.500 rivolte al personale dei partner (sia commerciali che di customer
operations). Sono state inoltre introdotte due novità all’impianto formativo:
la piattaforma e-learning e la formazione funzionale. In particolare per
quanto riguarda la formazione funzionale sono state istituite le “Academy”,
ossia percorsi di sviluppo strutturati e ben definiti, dedicati alla crescita
professionale all’interno delle diverse funzioni. I percorsi prevedono l’utilizzo
di diverse tipologie di strumenti: corsi in aula, corsi online, video, articoli di
approfondimento, business case.
Questi percorsi sono disegnati spesso insieme al personale del Gruppo
Vodafone, in modo da integrare le migliori esperienze degli altri Paesi
e arricchire l’esperienza formativa stessa con una prospettiva anche
internazionale.
Le aree di formazione sono: Formazione funzionale (Formazione CRM,
Formazione Technology, Formazione Commerciale, Formazione Sicurezza sul
lavoro); Formazione linguistica; Formazione comportamentale; Formazione
manageriale.
39. Whirlpool Corporation
Whirlpool Corporation è un’azienda multinazionale statunitense produttrice
mondiale di elettrodomestici, fondata nel 1911 a St. Joseph, nel Michigan,
dai fratelli Louis, Frederick ed Emory Upton, con la denominazione Upton
Machine Company. Successivamente, nel 1929, l’azienda si fonde con la
Nineteen Hundred Washer Co che, nel 1950 assume il nome di Whirlpool
Corporation.
In Italia, a Comerio, Guido Borghi e i suoi tre figli fondano la società e il
marchio Ignis, acquisiti dalla Philips nel 1972 e in seguito dalla Whirlpool
Corporation nel 1989.
In Europa il marchio Whirlpool è rappresentato dal 1989, con una forte
presenza specialmente in Francia, Italia e Inghilterra, come pure in Europa
orientale. Whirlpool conta ad oggi circa 67.000 collaboratori, sparsi in 170
paesi, che si dedicano allo sviluppo, alla fabbricazione e alla vendita di
elettrodomestici innovativi.
Whirlpool riconosce l’importanza della formazione e dell’apprendimento
78
del proprio personale, prevede infatti una vasta gamma di opportunità di
crescita professionale per costruire le giuste conoscenze e competenze
finalizzate a supportare la visione, i valori e la strategia aziendale. Per questo
motivo è nata Whirlpool University.
Whirlpool University
Whirlpool si impegna a procurare ad ogni dipendente le conoscenze e le
abilità professionali necessarie per operare sul mercato.
Whirlpool University, direttamente allineata con la strategia aziendale,
è lo strumento utilizzato per garantire un approccio globale comune per
lo sviluppo delle competenze. Attraverso questo strumento, i dipendenti
partecipano alla formazione in aula e hanno accesso a job aids, informazioni
di settore, strumenti e opportunità di e-learning progettati specificamente
per favorire percorsi di crescita.
Lavorando con il comitato esecutivo e l’alta dirigenza la University assicura
che le attività formative siano allineate con la strategia aziendale.
Commenti
La descrizione delle imprese e delle relative CU/strutture di formazione
offre degli spunti per approfondire nei prossimi Rapporti alcuni aspetti o
dati che non sono stati recuperati nell’ambito di questo studio. Tuttavia le
informazioni disponibili confermano gran parte di ciò che è stato già descritto
nella nota metodologica e che sarà ribadito nel prossimo capitolo, in cui si
riporta l’analisi aggregata dei dati delle imprese che hanno partecipato alla
rilevazione. L’informazione chiave che emerge è che le CU rappresentano un
fenomeno in espansione e strumenti di primo ordine utilizzati dalle imprese
per favorire la crescita ed il raggiungimento dei propri obiettivi.
79
CAPITOLO 2
Illustrazione dei risultati
In questo capitolo si illustrano nel dettaglio i principali risultati dell’indagine,
commentandoli sinteticamente. Coerentemente con la struttura del
questionario, le CU sono esaminate sotto quattro profili. Il primo profilo
attiene alle caratteristiche dell’impresa di riferimento, con particolare
riguardo all’età e al livello di istruzione dei dipendenti.
Il ruolo della formazione d’impresa e dell’apprendimento basato sul lavoro,
di cui la CU si fa primariamente carico, infatti, non è indipendente dal livello
di istruzione e dall’età dei lavoratori. Sussiste un’elevata complementarità
tra istruzione e formazione professionale, così come affermato da Rosen
nel suo contributo del 1976 e teorizzato in studi successivi (Acemoglu,
1997; Acemoglu e Pischke, 1999). Tale complementarità si esplicita nella
sinergia tra queste due forme di capitale umano rispetto alla produttività dei
fattori, tanto più in situazioni di cambiamento tecnologico: quanto più un
dipendente entra a far parte di un’impresa con uno stock di capitale umano
iniziale (livello di istruzione) considerevole, tanto più è in grado di assorbire
la formazione professionale velocemente ed efficacemente e dunque
di risultare come un efficiente fattore produttivo. Rileva inoltre l’età dei
lavoratori, non solo dal punto di vista quantitativo, in quanto tipica variabile
bisognosa di formazione in termini di ore di apprendimento da maturare sul
posto di lavoro (training on the job) per allineare le competenze acquisite
con quelle richieste dall’impresa, ma anche dal punto di vista qualitativo in
ragione del diverso mix di competenze richieste ai dipendenti al variare della
loro età anagrafica (oltre che dell’anzianità maturata)6 e del ruolo rivestito
Si pensi solo, a titolo esemplificativo, alla differenza tra i programmi di attrazione, inserimento e sviluppo di talenti e
“alti potenziali”, e i programmi di riqualificazione professionale destinati ai lavoratori più anziani.
6
81
CAPITOLO 2 - ILLUSTRAZIONE DEI RISULTATI
all’interno dell’impresa.
Il secondo profilo concerne la configurazione della CU in termini organizzativi
e funzionali, con la relativa collocazione all’interno della principale tassonomia
proposta in letteratura (Allen, 2002) e richiamata nell’introduzione. Queste
informazioni attengono alle forme con cui la CU persegue l’allineamento dei
percorsi di apprendimento alla strategia d’impresa, alla dimensione della
struttura ad essa dedicata, all’attribuzione delle responsabilità decisionali
nell’ambito del rapporto con l’impresa di riferimento. Questi aspetti
dipendono da una rilevante varietà di fattori e si riflettono sul posizionamento
della CU in termini di coerenza strategica, contenuti, ambito di attività,
apertura all’esterno.
Il terzo profilo riguarda l’attività svolta dalla CU da un punto di vista
quantitativo e qualitativo. La formazione dei lavoratori dell’impresa
costituisce il core business delle CU, ma, per definizione, questa non
esaurisce la loro attività. Poiché le CU sono suscettibili di svolgere tutte le
attività che coltivino l’apprendimento, la conoscenza e la comunicazione
di coloro che, interni o meno all’impresa, contribuiscono direttamente al
successo aziendale (Moore, 2002), possono fungere da catalizzatore di una
serie di attività che, in mancanza della CU, sarebbero dislocate a diverse
funzioni, con il conseguente rischio di scarso coordinamento. Rientrano tra
queste la selezione del personale (recruitment), l’attività di ricerca e sviluppo
(R&D), la definizione dei percorsi di carriera nei mercati interni del lavoro,
la definizione dei rapporti con l’organizzazione esterna della conoscenza
(università tradizionali in primis) e, più in generale, con gli stakeholder esterni
coinvolti nei percorsi formativi attivati dalla CU.
Il quarto e ultimo profilo fornisce informazioni integrative circa il finanziamento
della CU e altri aspetti rilevanti ai fini di un inquadramento di queste entità
rispetto all’organizzazione di riferimento e al panorama delle CU a livello
nazionale. In una prospettiva ex ante l’obiettivo di quest’analisi è quello
di quantificare l’investimento dell’impresa nella CU e il relativo grado di
autonomia finanziaria di cui la CU dispone. In una prospettiva ex post,
invece, si esaminano gli strumenti di valutazione delle attività erogate utilizzati
dalla CU per ricevere un riscontro di efficacia dall’impresa di riferimento e
dai lavoratori al termine dei percorsi formativi. Sempre in una prospettiva
ex post, l’indagine si confronta con il tema dell’istituzione di network di
imprese incentrati sulla disseminazione reciproca di conoscenza, rilevando
l’esistenza di relazioni stabili tra le CU “Censite e Rilevate”.
82
1. Struttura del questionario
Il peso relativo delle 4 aree tematiche in cui si articola il questionario
(Informazioni anagrafiche, Struttura della CU, Attività della CU, Budget e
Informazioni generali) è il seguente (Tabella 1):
Tabella 1 - Macroaree tematiche del questionario
Macroarea
Numero di domande
Informazioni anagrafiche
13
Struttura CU
8
Attività CU
20
Budget e Informazioni generali
12
Totale
53
In ciascuna macroarea il questionario contiene domande sia di tipo
quantitativo che qualitativo, con prevalenza delle seconde, salvo che nella
macroarea 1. Una quota rilevante delle domande di tipo qualitativo dà luogo
a variabili dicotomiche (cioè a solo due modalità di risposta).
Le risposte sono state fornite dal responsabile della CU o da un referente
da questo individuato.
2. Risultati: Informazioni anagrafiche
La prima macroarea del questionario è dedicata alle “Informazioni
anagrafiche” delle imprese cui fanno riferimento le CU oggetto del Rapporto.
L’obiettivo è quello di identificare la loro struttura in termini dimensionali,
organizzativi e di operatività. Questo primo passo è funzionale a delimitare il
contesto in cui originano e si sviluppano le CU nel nostro Paese, nonché a
quantificare alcuni indicatori in grado di individuare la natura del legame tra
83
CAPITOLO 2 - ILLUSTRAZIONE DEI RISULTATI
CU e organizzazione di riferimento.
Tabella 2 - Imprese censite e rilevate e settore di attività economica7
ID
Impresa
Settore
1
Angelini Farmaceutica
Farmaceutico Largo Consumo
2
Barilla
Alimentare
3
BNL
Bancario
4
Bosch
Tecnologia e servizi
5
Cariparma
Credito
6
7
Chloride
Enel
Elettronica
Energia
8
Eni
Energia
9
Enigen
Servizi - Attività di consulenza
10
Ferrero
Confectionary
11
Fondiaria
Assicurazioni
12
Generali
Assicurativo Finanziario
13
Hera
Servizi di pubblica utilità - Multiutility
14
HP
ICT
15
Illy
Alimentare
16
Indesit
Produzione e commercializzazione elettrodomestici
17
Kedrion
Biofarmaceutico - Plasmaderivati
18
KPMG
Revisione e consulenza
19
Landi Renzo
Metalmeccanico - Automotive
20
Lombardini
Metalmeccanico
21
Mediolanum
Servizi
22
Pirelli
Gomma e Plastica
23
Poste Italiane
Attività delle Poste Nazionali
24
Reale Mutua Assicurazioni
Assicurativo/Bancario
25
SEAT Pagine Gialle
Servizi
26
Sirti
Impiantistico telecomunicazioni
27
Technogym
Fitness e Wellness
28
Telecom Italia
Telecomunicazioni
29
TenarisDalmine
Metalmeccanico, produzione di tubi senza saldatura
30
Unipol
Assicurazione Banca
31
Vodafone
Telecomunicazioni
7
Il settore merceologico di appartenenza è stato indicato dalle imprese stesse nell’ambito della rilevazione
84
La ripartizione settoriale delle imprese, di cui alla tabella sopra riportata,
evidenzia come, tra le CU rilevate, il settore prevalente risulti essere quello
delle Assicurazioni e dei Servizi finanziari (23%). Si tratta di un quadro
coerente con la struttura dell’economia italiana per quanto concerne la
distribuzione delle imprese di medio-grandi dimensioni, e con i dati sulla
propensione dei diversi settori a svolgere attività formativa per il personale,
che vedono le imprese attive nel settore finanziario e assicurativo collocarsi
al primo posto ormai da anni (ISTAT, 2008; ISTAT, 2013).
In termini di macrosettore, il campione presenta una sostanziale equivalenza
del settore secondario e terziario e nessuna presenza del settore primario8.
Figura 1 - Fatturato delle
imprese intervistate
Figura 2 - Età media dei
dipendenti
3%
0% ≥ 51 anni
0% ≤ 30 anni
10%
16%
16%
29%
71%
55%
Oltre 501 milioni
Da 301 a 500 milioni
41 - 50
31 - 40
Da 101 a 300 milioni
Meno di 100 milioni
Nd
≥ 51 anni
≤ 30 anni
All’inizio dell’indagine è stata identificata la presenza di CONFAI Academy (prima CU in Agricoltura in Italia), che
peraltro non ha partecipato all’indagine. Si auspica che il prossimo Rapporto veda il coinvolgimento anche del
settore primario.
8
85
CAPITOLO 2 - ILLUSTRAZIONE DEI RISULTATI
Così come la propensione delle imprese italiane a svolgere attività formativa
è positivamente correlata alla loro dimensione (Unioncamere, 2013; ISTAT,
2013), l’indagine evidenzia un legame positivo tra la variabile dimensionale
e la diffusione delle CU: il 71% delle imprese rilevate genera un fatturato di
almeno 500 milioni di Euro (Figura 2). La composizione demografica dei
lavoratori è invece sostanzialmente in linea con il dato nazionale (ISTAT,
2012).
Questa relazione diretta tra attività formativa e livello di attività dell’impresa
è in linea con gli studi, che, di fronte alla difficoltà di ricondurre la crescita
economica ai fattori produttivi classici (terra, capitale fisico, lavoro), hanno
introdotto il capitale umano nella funzione di produzione aggregata,
affermando che lo stock accumulato del capitale umano influenza
positivamente la crescita del reddito (Lucas, 1988; Barro, 1991; Mankiw,
Romer & Weil, 1992).
Per la stessa ragione e in virtù delle già ricordate complementarità tra
istruzione e formazione professionale, nonché del tradizionale dualismo tra
piccole e grandi imprese quanto a incidenza dei laureati sul complesso della
forza lavoro impiegata, si riscontra l’equidistribuzione tra laurea e diploma di
scuola superiore quali titoli di studio più diffusi tra i dipendenti delle imprese
rilevate, a fronte di un dato nazionale che vede una netta prevalenza dei
diplomati tra gli occupati e le forze di lavoro (ISFOL, 2012; CNEL, 2012).
La Figura 3 indica le tipologie di titolo di studio più diffuse tra i dipendenti
nelle imprese rilevate:
Figura 3 - Titolo di studio dei dipendenti prevalente
0% Senza titolo
16%
0% PHD
0% MBA
42%
42%
Diploma Superiore
Laurea
ND
86
Senza titolo
PHD
MBA
Seguendo la classificazione ISTAT (che stabilisce la soglia di 250 addetti come
parametro per classificare un’impresa di grandi dimensioni e una soglia di 50
addetti per qualificare un’impresa come media), solo una delle 31 imprese
rilevate risulta essere una piccola impresa (10-49 addetti), oltre il 50% impiega
più di 5.000 dipendenti, e all’interno di tale classe dimensionale la media è di
65.000 lavoratori (Figura 4). Questo risultato può riflettere, da un lato, l’esigenza
delle grandi imprese di integrare tra loro, mediante la CU, il vertice aziendale,
la direzione delle risorse umane e le diverse funzioni o divisioni dell’azienda,
traducendo l’orientamento strategico di fondo in percorsi formativi coerenti
e condivisi, dall’altro le spinte alla crescita dimensionale associate a una
declinazione del “knowledge management” in cui strategie, competenze, valori,
vision e comportamenti sono trasferiti e diffusi su ampia scala e si trasformano
in patrimonio condiviso (Passoni, 2009). Peraltro tra le imprese di grandi
dimensioni riscontriamo un’elevata eterogeneità: nella classe con più di 5.000
dipendenti rientrano sia imprese con meno di 10.000 dipendenti (31% della
classe) sia imprese che impiegano più di 100.000 lavoratori (19% della classe).
La Figura 5 illustra, infine, la ripartizione media per genere della forza lavoro nelle
imprese rilevate, evidenziando una prevalenza del genere maschile. In media,
considerando le imprese che hanno risposto al quesito, sono uomini il 61%
Figura 4 - Numero di
dipendenti
3%
Figura 5 - Ripartizione media
dei dipendenti per genere
0% 50 - 250
13%
39%
52%
61%
32%
Oltre 5001
1001 - 5000
251 - 1000
Fino a 49
Maschi
50 - 250
87
Femmine
CAPITOLO 2 - ILLUSTRAZIONE DEI RISULTATI
dei dipendenti. Da rilevare, che prendendo la sola popolazione maschile, oltre il
75% delle imprese impiega una percentuale superiore al 50% di questo genere.
3. Risultati: Struttura delle Corporate University
La seconda sezione del questionario è dedicata alla macroarea “Struttura
delle CU”. In quest’ambito si rileva innanzitutto come l’85% delle CU che
hanno fornito l’informazione si siano costituite a partire dal 2004. Possiamo
così qualificare come recenti le attuali esperienze di CU, sebbene il fenomeno
non sia di per sé una novità nel panorama nazionale.
Figura 6 - Struttura giuridica delle CU
10%
90%
Non ha una veste giuridica autonoma
Ha una veste giuridica autonoma
Si tratta di CU aventi una configurazione “leggera”: solo il 10% del campione
possiede una propria veste giuridica (tra queste troviamo una S.r.l., una
S.p.A. e un GEIE), mentre il 90% delle CU non ha invece una veste giuridica
autonoma ma afferisce a una o più divisioni/funzioni aziendali.
La Figura 7 indica l’area aziendale cui fa riferimento la CU.
La maggior parte delle CU si rapporta all’area Human Resources; alcune
invece fanno direttamente riferimento all’Amministratore Delegato ovvero
ad altre aree funzionali, come Training, Direzione Vendite, Marketing, IT ecc.
Si tratta di un dato che contrasta parzialmente con gli esiti delle principali
elaborazioni teoriche, le quali non identificano nella Direzione Risorse Umane
l’inevitabile referente della CU (Rademakers, 2005; Allen, 2007).
88
Figura 7 - Area aziendale di riferimento delle CU
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Human Resources
CDA - Amministratore Delegato
Altro
Le figure 8 e 9 rappresentano rispettivamente la struttura organizzativa e la
composizione del personale delle CU.
Il 74% delle CU dispone di una struttura organizzativa e la media del
personale dedicato è di 28 unità. Tuttavia, è necessario specificare che:
tra le CU che hanno reso disponibile il numero dei loro dipendenti (71% del
totale) si rileva che 10 hanno un numero compreso tra 1 e 10 unità, 9 tra 11
e 60 e solo 3 oltre 61.
Figura 8 - Struttura organizzativa delle CU
26%
74%
Ha una struttura organizzativa
Non ha una struttura organizzativa
89
CAPITOLO 2 - ILLUSTRAZIONE DEI RISULTATI
Figura 9 - Composizione personale delle CU
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Direttore
Manager didattico
Presidente
Marketing
Altro
L’organizzazione è di norma articolata, con una frequente presenza della
figura del Manager Didattico e una consistente varietà di altre figure quali
Impiegati, Analisti, Ammnistratore Delegato ecc, che ritroviamo nella
percentuale ascritta alla categoria “Altro”.
Seguendo la classificazione di Allen (2002) la Figura 10 riporta il livello di
attività delle CU rilevate.
Figura 10 - Livello di attività CU
3%
32%
65%
0% Corsi che consentono
di conseguire una laurea
accademica
Training e sviluppo
manageriale e/o
esecutivo
Training only
Corsi che consentono il
riconoscimento di crediti
accademici
90
Corsi che consentono di
conseguire una laurea
accademica
Emerge come gran parte delle CU (65%) colleghi la formazione non solo
all’acquisizione di competenze tecniche, ma altresì al miglioramento e allo
sviluppo delle competenze manageriali, confermando come la valenza
strategica, individuata come caratteristica distintiva della CU da parte
della letteratura, trovi una delle sue principali ricadute nella costruzione di
un sistema di apprendimento organico dedicato ai manager dell’impresa.
La transizione verso modelli più vicini all’università tradizionale, di
derivazione tipicamente statunitense, costituisce una variante marginale
del fenomeno.
Una sola CU prevede percorsi formativi co-gestiti con le università, mentre
nessuna prevede corsi che consentano di conseguire una laurea di livello
accademico.
4. Risultati: Attività delle Corporate University
Questa macroarea presenta le attività della CU. Come già evidenziato
nell’introduzione, sottolineato da un’ampia letteratura sull’impatto della
formazione sulla performance dell’impresa9 e suggerito dal fatto che 7
imprese statunitensi tra le prime 10 della classifica Fortune hanno una
propria CU, le politiche di formazione delle imprese sono determinanti per il
loro posizionamento sul mercato e la loro competitività.
Di seguito sono illustrati i dati relativi alle modalità organizzative implementate
dalle CU per lo svolgimento delle attività formative e alle caratteristiche dei
loro destinatari.
La Figura 11 identifica la natura dei partecipanti alle attività di formazione.
I risultati evidenziano come sia ormai diffusa nelle imprese l’esigenza
di comprendere, creare, comunicare e distribuire valore (Kotler, 2003)
coinvolgendo soggetti non solo interni ma anche esterni, e come diventi
sempre più necessario uniformare la conoscenza tra tutti gli stakeholder che
gravitano intorno all’impresa, quali collaboratori esterni, clienti e fornitori.
Tuttavia il 39% delle CU, ad oggi, coinvolge esclusivamente personale
interno.
Si vedano in proposito le meta-analisi, condotte a distanza di 20 anni l’una dall’altra, di Guzzo et al. (1985)
e Tharenou et al. (2007), riguardanti, rispettivamente, il legame tra formazione e produttività, e tra formazione e
performance d’impresa nelle sue diverse possibili proxy, sia soggettive che oggettive. Tra gli altri studi segnaliamo
quello di Harel e Tzafrir (1999), che afferma la centralità del training tra le pratiche di Human Resource Management
(HRM) practices nell’influenzare positivamente le performance organizzative e il posizionamento sul mercato, quello
di Russel et al. (1985) e le più recenti indagini empiriche (tra cui Dearden et al., 2006; Almeida and Carneiro, 2009;
Sepulveda, 2010), che hanno confermato gli effetti positivi della formazione in termini di produttività dei lavoratori e
performance economica dell’impresa “formatrice”, anche con riferimento al contesto nazionale (Conti, 2005).
9
91
CAPITOLO 2 - ILLUSTRAZIONE DEI RISULTATI
Figura 11 - Partecipanti all’attività di formazione
0% Solo esterni
39%
61%
Interni ed esterni
Solo interni
Solo esterni
La ripartizione tra le diverse qualifiche dei partecipanti interni è raffigurata
nella Figura 12.
Figura 12 - Tipologia dei partecipanti interni
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Operai
Impiegati
Bottom Manager
Middle Manager
Top Manager
Altro
Solamente una (1) CU prevede in futuro di aprirsi agli esterni, prospettando
una sostanziale stabilità della situazione fotografata dall’indagine sotto
questo profilo.
Per quanto concerne il 61% delle CU che coinvolge nell’attività di
formazione anche soggetti esterni, si riporta di seguito la composizione
92
di tale tipologia di “studenti”.
Figura 13 - Tipologia dei partecipanti esterni
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Fornitori
Partner commerciali
Clienti
Collaboratori
Altro
Risulta da tale dato che i clienti sono i principali soggetti esterni cui sono rivolti
i corsi di formazione. Questo fa pensare che le CU abbiano effettivamente
fatto proprio quell’orientamento al cliente presente nei piani strategici di
marketing delle loro imprese di riferimento. A seguire troviamo la categoria
“Altro” che include figure quali partner tecnici e tirocinanti.
La Figura 14 riporta la composizione del corpo docente delle CU.
Figura 14 - Docenti della Faculty
0% Solo esterni
10%
90%
Interni ed esterni
Solo esterni
Solo interni
93
CAPITOLO 2 - ILLUSTRAZIONE DEI RISULTATI
Le CU, nella maggior parte dei casi (90%), si rivolgono a figure sia interne,
sia esterne. Così come in una precedente indagine condotta da ASFOR10
(2004), la rilevazione evidenzia un sostanziale ricorso ai docenti interni,
funzionale sia all’instaurazione di un livello adeguato di sponsorship e
commitment dell’impresa nei confronti delle iniziative della CU, sia per
valorizzare l’esperienza dei dipendenti, i quali, con l’attribuzione del ruolo
di formatori, sono resi consapevoli dei comportamenti professionali e
messi così in condizione di trasmettere al meglio le loro conoscenze ai loro
colleghi. Nello specifico, nella Figura 15 vengono distinte le figure interne
ed esterne coinvolte.
Figura 15 - Tipologia dei docenti interni
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Dirigenti
Altro
Quadri
Nd
I quadri risultano i dipendenti più impegnati nell’attività di formazione, seguiti
dai dirigenti e dalle altre qualifiche (tra le quali troviamo principalmente
impiegati). La Figura 16 ritrae la tipologia dei docenti esterni.
Il 90% delle Corporate University si rivolge comunque anche a docenti
esterni, collaborando principalmente con Società di consulenza esterne
attive nel settore della formazione, seguite da Business School e Università
tradizionali.
10
Associazione per la formazione e la direzione aziendale
94
Figura 16 - Tipologia dei docenti esterni
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Docenti Universitari
Business School
Agenzie di formazione
Altro
Nd
Un’ulteriore variabile rilevante per l’attività delle CU è costituita dalla presenza
di società estere a livello corporate. Inoltre è stato esaminato il grado di
coinvolgimento dei manager delle società estere nell’attività formativa delle
CU. Le figure 17 e 18 ne illustrano i risultati.
Figura 18 - Coinvolgimento dei
manager delle società estere
nell’attività formativa
Figura 17 - Presenza di società
estere a livello Corporate
13%
26%
22%
74%
Sono presenti
società estere
65%
Coinvolti
Non sono presenti
società estere
Nd
95
Non coinvolti
CAPITOLO 2 - ILLUSTRAZIONE DEI RISULTATI
Il 74% delle imprese rilevate presenta società estere a livello di Gruppo; in
particolare il 65% coinvolge i manager appartenenti a tali società nell’ambito
dei percorsi formativi. Questo dato rileva l’impegno delle imprese teso a
favorire l’integrazione dei dipendenti e la diffusione di un substrato culturale
e valoriale comune a livello di Gruppo, che renda possibile ed efficace la
condivisione delle conoscenze anche a livello transnazionale. Inoltre, la
ramificazione delle attività su base geografica comporta di norma l’esigenza
di differenziare i contenuti formativi, di ricorrere alla formazione a distanza
(e-learning), di sviluppare modalità di apprendimento non formali.
Passando al dato quantitativo, la Tabella 3 evidenzia le ore dedicate alla
formazione per partecipante e il numero di partecipanti annuo alle attività
formative:
Tabella 3 - Ore di formazione per partecipante e numero annuo di partecipanti
Ore di formazione
per partecipante
Numero annuo
di partecipanti
≤ 20
23%
≤ 100
6%
21 - 40
42%
101 - 200
3%
41 - 80
20%
201 - 400
0%
81 - 140
3%
401 - 800
10%
≥ 141
6%
≥ 801
75%
Nd
6%
Nd
Totale
100%
Totale
6%
100%
In termini di output formativo, misurato in ore di formazione annue, le CU si
differenziano notevolmente. Ciò è anche dovuto al fatto che non sempre le
CU coprono la totalità o una quota prevalente dell’attività formativa svolta
dall’impresa di riferimento.
In generale si riscontra comunque come le ore di formazione annue per
partecipante dichiarate superino l’ultimo dato medio nazionale disponibile
(ISTAT, 2013), riferito al 2010, pari a 23 ore di formazione annue per
partecipante con riferimento alla generalità delle imprese, e a 28 ore annue
per partecipante con riferimento alla classe di addetti al di sopra dei 1000
dipendenti.
96
La Figura 19 illustra le modalità con cui si svolge l’attività formativa
presso le CU.
Figura 19 - Modalità di svolgimento dell’attività formativa
Coaching
E-Learning
One to One
Tavole rotonde
Conferenze, seminari
Lezioni frontali in aula
Altro
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Tutte le CU affiancano all’e-learning (metodo didattico fortemente diffuso
nella quasi totalità delle CU, precisamente nel 97%), momenti di formazione
condivisa, attraverso lezioni frontali in aula.
Si conferma così il ruolo della formazione a distanza, ma al contempo il
ridimensionamento di quella che inizialmente sembrava un’inarrestabile
tendenza verso un utilizzo dominante, se non unico, di questo metodo
didattico da parte delle CU.
Andando ad esaminare le tematiche oggetto delle attività formative si rileva
l’importanza attribuita alla condivisione della cultura aziendale a tutti i livelli e
alle communication and soft skills.
97
CAPITOLO 2 - ILLUSTRAZIONE DEI RISULTATI
Figura 20 - Contenuti delle attività formative
Lingue straniere
Ambiente, sicurezza sul lavoro
Soft Skills e Problem Solving
Nozioni giuridico-normative
Qualità e Marketing
Comunicazione, Time Management
Specifici di settore
Team Building
Informatica
Economia
Leadership
Cultura aziendale
New-Hired Orientation
Altro
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Rilevante è anche l’“investimento” delle CU in attività formative tese a
sviluppare e migliorare le competenze tecniche legate al settore specifico
di riferimento.
La seguente tabella presenta invece alcune informazioni di carattere
organizzativo sui corsi di formazione, evidenziando come nella maggior
parte delle CU i destinatari delle attività formative possano beneficiare di
programmi di formazione personalizzati (71%) e ricevere una certificazione
al termine delle singole attività formative (61%).
98
Tabella 4 - Organizzazione delle attività di formazione
Attività
Percentuale
Corsi obbligatori
71%
Programmi di formazione personalizzati
77%
Rilascio di certificazioni
61%
Come risulta dalla tabella sottostante non tutte le CU svolgono esclusivamente
attività formative. Accanto alla formazione una parte delle CU svolge anche
attività di Ricerca e Sviluppo (29%) e di Recruitment (16%).
Tabella 5 - Attività aggiuntive svolte dalla CU
Attività CU
Percentuale
Ricerca e sviluppo
29%
Recruitment
16%
5. Risultati: budget e informazioni generali
L’ultima macroarea si concentra su altre informazioni di carattere generale e
sul Budget, includendo una serie di dati rilevanti per lo studio del fenomeno
delle CU. Questi dati ci permettono in particolare di sapere:
• se sono presenti collegamenti con altre CU;
• com’è valutato il percorso formativo;
• come vengono finanziate le attività delle CU.
In merito al primo punto, solo il 35% delle CU ha un collegamento stabile con
altre entità similari. Alcune realtà hanno peraltro promosso la realizzazione
99
CAPITOLO 2 - ILLUSTRAZIONE DEI RISULTATI
di un network vero e proprio, favorendo così il coordinamento dei contributi
delle diverse CU all’interno di una rete d’imprese.
Riconoscendo nella formazione un’attività suscettibile di essere misurata
in termini di efficacia, sebbene numerose siano le questioni aperte circa
i criteri di valutazione e gli strumenti da utilizzare siano ancora parziali e
incompleti rispetto alla rilevanza del tema, l’indagine si occupa di questo
aspetto specificando gli strumenti prevalentemente utilizzati dalle CU per
la valutazione del percorso formativo dei partecipanti alle attività svolte,
riportati nella seguente tabella.
Tabella 6 - Modalità di valutazione del percorso formativo
Strumenti
Percentuale
Valutazione del gradimento
90%
Valutazione del livello di apprendimento
71%
Misurazione del cambiamento
39%
Come si evince dalla tabella, la maggior parte delle CU utilizza metodi di
valutazione del gradimento delle attività formative da parte dei partecipanti
e misura il livello di apprendimento mediante test al termine del percorso.
Emerge quindi la volontà di valutare la qualità della CU sia in termini di
capacità di coinvolgimento dei partecipanti sia in termini di efficacia
dell’insegnamento.
Peraltro, solo il 39% verifica gli effetti delle attività formative sulle performance
di lavoro in un momento successivo.
Relativamente alle risorse programmate dalle CU per lo svolgimento
delle attività formative risulta in media un Budget di oltre € 6.000.000. Va
sottolineato peraltro che l’intervallo di confidenza tra il minimo e il massimo
rilevati è piuttosto ampio e in particolare che la maggior parte delle imprese
intervistate investe nella CU meno di € 2.000.000.
La Figura 21 presenta le modalità di finanziamento utilizzate per lo
svolgimento delle attività della CU.
100
Figura 21 - Modalità di finanziamento delle attività svolte dalla CU
Bandi
Risorse proprie
Altro
Nd
0%
20%
40%
60%
80%
100%
La modalità di finanziamento prevalente per lo svolgimento delle attività è
data da risorse proprie per oltre l’80% delle CU, spesso abbinate a risorse
derivanti dall’accesso ai Fondi interprofessionali e/o dalla partecipazione a
bandi promossi per singoli progetti.
6. Ulteriori approfondimenti empirici:
alcune correlazioni
In vista di approfondire le relazioni tra le diverse variabili chiamate in causa,
sono state effettuate alcune analisi mediante l’utilizzo del software statistico
Stata.
In particolare sono stati presi in considerazione i dati relativi alla struttura delle
imprese (fatturato, età media dei dipendenti, titolo di studio) per verificare
alcune relazioni con la struttura delle relative CU.
Al riguardo è stato stabilito un criterio per valutare se una correlazione,
positiva o negativa, è statisticamente significativa. La soglia di significatività
fissata è del 5%.
Di seguito le principali evidenze emerse dalle analisi condotte:
1) Sono presenti correlazioni positive e statisticamente significative tra:
• fatturato - struttura della CU;
• età media dei dipendenti dell’impresa - titolo di studio dei dipendenti.
101
CAPITOLO 2 - ILLUSTRAZIONE DEI RISULTATI
I risultati sono illustrati nella seguente tabella:
Tabella 7 - Correlazioni fatturato - struttura organizzativa CU, età media
- titoli studio
Fatturato
Età
Titolo
Corporate
Fatturato
1
Età
-0.0404
1
Titolo
-0.1331
0.7649*
1
Corporate
0.1891
-0.1798
-0.2433
1
Struttura
organizzativa CU
0.4515*
-0.2695
-0.1597
0.193
Struttura organizzativa CU
1
* Significatività al 5%
Come atteso, esiste una correlazione tra fatturato oltre 500 milioni e struttura
organizzativa, emerge quindi che le CU relative alle imprese con fatturato
molto alto tendono ad avere una propria struttura organizzativa. Un risultato
influenzato dal fatto che oltre il 70% del campione delle imprese studiate
presenta un fatturato superiore a 500 milioni di euro.
Relativamente alla seconda correlazione, ricordiamo che, come riportato nella
Figura 2, il 55% delle imprese studiate presenta un’età media dei dipendenti
compresa tra 41 e 50 anni e il 29% tra 31 e 40 anni, mentre non risulta un dato
oltre i 51 anni. Questo significa che la fascia di età 41-50 è quella più ‘anziana’
rispetto ai dati disponibili. Dall’altra parte la Figura 3, avendo considerato nel
modello il criterio della prevalenza, riporta che i senza titolo, MBA, Ph.D., anche
se presenti all’interno delle realtà aziendali studiate, risultano invisibili perché
in forma residuale. Di conseguenza, la figura presenta una parità tra laureati e
diplomati (42%). A questo punto diventa plausibile che la fascia di età media
più numerosa (41 - 50 anni), più anziana (poiché non risulta un dato oltre 51
anni di età media) e visibile secondo i dati disponibili nella Figura 2, presenti il
più gran numero di professionisti, e cioè di laureati. Quindi più l’impresa è nella
fascia dei 41-50 più si caratterizza della presenza di lavoratori qualificati.
2) Si riscontra una correlazione positiva e statisticamente significativa tra
fatturato dell’impresa - partecipazione del top management alla formazione
102
organizzata dalla CU. La seguente tabella illustra anche correlazioni relative ad
altre figure interne che partecipano alla formazione erogata dalla CU:
Tabella 8 - Correlazioni fatturato-top management
Fatturato
Età
Titolo
Partecipanti operai
Partecipanti impiegati
Partecipanti Bottom
Manager
Partecipanti - Partecipanti Top Manager altro
Fatturato
1
Età
-0.0404
1
Titolo
-0.1331
0.7649*
1
Partecipanti operai
-0.0153
-0.0675
-0.3328
1
Partecipanti impiegati
0.1618
0.3069
0.2804
0.2087
1
Partecipanti Bottom Manager
0.2017
0.2811
0.1371
0.2601
0.8023*
1
Partecipanti Top Manager
0.3750*
-0.1393
-0.1295
0.1684
-0.1152
-0.1435
1
Partecipanti altro
0.2224
-0.4497*
-0.2236
-0.1083
-0.2906
-0.1995
-0.0928
1
* Significatività al 5%
Dai risultati sopra esposti risulta che le imprese con un importante fatturato
tendono ad inserire il top management nei programmi di formazione
progettati presso la propria CU.
3) Sono presenti correlazioni negative e statisticamente significative tra
caratteristiche delle imprese campione e partecipanti esterni alle attività
formative erogate dalle CU:
• fatturato - clienti esterni: le imprese con fatturato superiore o uguale a 500
milioni di euro tendono a non coinvolgere i propri clienti nella relativa CU;
• titolo di studio - collaboratori esterni: le aziende con personale più
qualificato tendono a non coinvolgere i collaboratori esterni nella CU di
riferimento.
I risultati sono illustrati nella seguente tabella:
103
CAPITOLO 2 - ILLUSTRAZIONE DEI RISULTATI
Tabella 9 - Correlazioni fatturato clienti; titolo di studio - collaboratori esterni
Fatturato
Età
Titolo
Partecipanti - Partecipanti fornitori
clienti
Partecipanti partner
commerciali
Partecipanti - Partecipanti collaboratori altro
Fatturato
1
Età
-0.0404
1
Titolo
-0.1331
0.7649*
1
Partecipanti fornitori
0.1309
0.0544
0.0939
1
Partecipanti clienti
-0.5039*
0.049
0.116
0.3571
1
Partecipanti partner
commerciali
0.1309
0.2612
0.4088
0.3214
0.131
1
Partecipanti collaboratori
0.3795
-0.3592
-0.5359*
0.3214
0.131
0.0952
1
Partecipanti altro
0.5058*
-0.389
-0.5498*
-0.5060*
-0.5866*
-0.5060*
0.1495
1
* Significatività al 5%
4) Per quanto riguarda l’attività di docenza, si rileva una correlazione positiva
tra un’età media alta e coinvolgimento di quadri e dirigenti nella docenza
presso la CU, illustrata nella Tabella 10.
Tabella 10 - Correlazioni età media - dirigenti, quadri interni coinvolti nella docenza
Fatturato
Età
Titolo
Docenti - dirigenti
Docenti - quadri
Fatturato
1
Età
-0.0404
1
Titolo
-0.1331
0.7649*
1
Docenti - dirigenti
-0.0638
0.4365*
0.2038
1
Docenti - quadri
0.0547
0.5493*
0.2678
0.8048*
1
Docenti - altro
-0.0638
0.252
0.3328
0.1842
0.3671*
* Significatività al 5%
104
Docenti - altro
1
Questo fatto conferma la precedente correlazione tra età media e titoli
di studio: si suppone che i docenti interni siano selezionati tra quelli più
qualificati, cioè con un titolo di studio più alto e quindi nella fascia più
“anziana” secondo i dati della Figura 2.
5) Andando ad incrociare i dati relativi alle caratteristiche delle imprese
campione e l’attività di docenza svolta da soggetti esterni, si rileva una
correlazione positiva e statisticamente significativa tra imprese con
dipendenti aventi età media superiore a 50 anni e agenzie di formazione:
queste imprese tendono a coinvolgere maggiormente, come docenti
esterni, le agenzie di formazione.
Tabella 11 - Correlazioni età - agenzie di formazione
Fatturato Età
Titolo
Docenti esterni università
Docenti esterni Agenzie di
formazione
Docenti esterni - Docenti esterni Business School altro
Fatturato
1
Età
-0.0404
1
Titolo
-0.1331
0.7649*
1
Docenti esterni università
0.0091
0.3518
0.0273
1
Docenti esterni Agenzie di
formazione
-0.1221
0.4132*
0.3488
0.4710*
1
Docenti esterni Business School
0.2626
0.2205
0.0273
0.4011*
0.4710*
1
Docenti esterni altro
-0.0653
0.3043
0.2041
0.3469
-0.055
0.185
1
* Significatività al 5%
La correlazione significa che le imprese con personale più qualificato, cioè
con un età media che rientra nella fascia “più anziana”, si rivolgono più alle
agenzie di formazione piuttosto che a Business School o docenti universitari.
6) Relativamente alla modalità di finanziamento delle attività svolte dalle
CU, dalle nostre analisi si riscontra una correlazione positiva tra fatturato
dell’impresa - categoria Altro: cioè laddove il fatturato è superiore a 500
105
CAPITOLO 2 - ILLUSTRAZIONE DEI RISULTATI
milioni di euro c’è una tendenza ad utilizzare i finanziamenti rientranti nella
categoria Altro, che si riferisce principalmente a Fondi interprofessionali.
Tabella 12 - Correlazioni fatturato - finanziamenti
Fatturato
Età
Titolo
Finanziamenti risorse proprie
Finanziamenti bandi
Fatturato
1
Età
-0.0404
1
Titolo
-0.1331
0.7649*
1
Finanziamenti risorse proprie
-0.2534
0.0236
0.0413
1
Finanziamenti bandi
-0.0949
0.0233
-0.2117
0.3980*
1
Finanziamenti altro
0.3655*
0.0522
-0.0973
-0.2491
-0.0293
Finanziamenti altro
1
* Significatività al 5%
7. Commento ai dati
I risultati, pur dando conto dell’eterogeneità del fenomeno, soprattutto in
termini di dimensioni e livello di attività formativa, confermano parzialmente il
ruolo attribuito alle CU dalla letteratura che ha studiato queste entità. Le CU
italiane, così come prescritto dai modelli proposti, sono caratterizzate dalla
presenza di un elevato fabbisogno potenziale, associato all’elevato livello di
istruzione dei dipendenti delle imprese, e puntano a rendere la formazione
e lo sviluppo del capitale umano funzionali alla strategia di business,
principalmente mediante il coordinamento, l’integrazione e lo sviluppo delle
attività di apprendimento basato sul lavoro. La scelta prevalente, in questo
senso, è quella di perseguire la valenza strategica delle attività dell’impresa
mediante lo sviluppo delle competenze manageriali e il coinvolgimento dei
manager in qualità di docenti interni, indirizzando così i cambiamenti che
coinvolgono l’impresa.
Inoltre il mix di docenti, unito all’eterogeneità degli studenti e dei contenuti,
rafforza la sensazione che anche in Italia il fenomeno delle CU costituisca
una peculiare declinazione del rapporto tra impresa e conoscenza idonea a
valorizzare a pieno la conoscenza codificata e la formazione generale, ma
al tempo stesso di mantenere la formazione d’impresa calata nella realtà
106
dell’organizzazione cui afferisce, favorendo l’efficace integrazione delle
componenti interna ed esterna dell’organizzazione della conoscenza.
Il limitato svolgimento di altre attività, oltre alla formazione, segnala, tuttavia,
come in Italia la maggioranza delle CU non sia ancora vista come agente
autonomo di cambiamento endogeno, né come entità cui possa essere
delegata l’attività di selezione del personale e attrazione di talenti. La ragione
di tale caratteristica risiede in primo luogo nelle dimensioni medie delle CU,
le quali si contraddistinguono in prevalenza per la ridotta dimensione e per
una configurazione organizzativa “leggera”. Questo non esclude, peraltro,
che le CU possano supportare il processo di recruitment dei neolaureati,
per il tramite della loro interazione con agenzie formative esterne, e attrarre
talenti dall’esterno promuovendo lo sviluppo degli “alti potenziali” presenti
nell’impresa. Così come, in assenza di un’attività propriamente di ricerca,
la CU può contribuire ad aumentare la consapevolezza che gran parte del
valore dell’impresa dipenda dalle sue ‘attività immateriali’, fondate sulla
conoscenza, e a incoraggiare nuove idee, promuovendole affinché siano
finanziate.
Questi risultati ci consentono, infine, non solo di applicare al panorama
italiano il concetto di CU elaborato in letteratura, verificandone la (parziale)
rispondenza, ma anche di trarre alcune indicazioni per comprendere meglio
tale modello in virtù dell’esperienza delle CU italiane. Per dirla à la Proust, i
risultati ci portano non solo a scoprire “nuovi paesaggi”, ma anche ad avere
“occhi nuovi”. Ci riferiamo, nello specifico, al ruolo implicito attribuito dalle
CU alla motivazione intrinseca dei lavoratori e alla “portabilità” del capitale
umano all’esterno dell’impresa nel momento in cui esse erogano un’ampia
gamma di contenuti e propongono percorsi di formazione personalizzata
accompagnati dal rilascio di una certificazione. Le CU contribuiscono così a
fare in modo che le imprese di riferimento siano considerate non solo come
un buon posto di lavoro dai knowledge workers, ma anche, in presenza di
un sostanziale grado di apertura all’esterno, come luoghi di formazione e
crescita di “buoni cittadini”.
107
APPROFONDIMENTO
Le Corporate University
nei sistemi locali della conoscenza
Nell’economia della conoscenza, che non distrugge luoghi e identità
locali, ma premia la ricerca di apporti originali e non ripetitivi all’interno dei
reticoli globali, il capitale umano assume un ruolo centrale per cogliere
le opportunità offerte dai mercati internazionali. In quest’ottica i sistemi
locali costituiscono un imprescindibile serbatoio di conoscenze tacite
da valorizzare, declinandole principalmente in competenze tecniche e
relazionali, così influenzando i processi di diffusione delle conoscenze
stesse, i quali assumono la tipica forma di spillover11. Lo sviluppo economico
di un sistema locale dipende, quindi, in maniera crescente, dalle interazioni
di lungo periodo che coinvolgono gli attori del sistema stesso (imprese,
lavoratori, livelli inferiori di governo, agenzie di istruzione e formazione
professionale, terzo settore), il cui esito in termini di dotazione di infrastrutture
materiali e immateriali, nodi logistici, saperi scientifici e tecnici, servizi sociali,
culturali, ambientali, costituisce un elemento discriminante per la creazione
di vantaggi comparati sostenibili12.
In estrema sintesi, gli spillover di conoscenza nei sistemi economici locali possono originare da tre fattori:
(i) un’elevata concentrazione spaziale di imprese operanti nel medesimo settore (Porter, 1996); (ii) una
varietà di industrie tra loro correlate in termini di competenze grazie a un processo di diversificazione delle
specializzazioni già esistenti (Boschma, 2005); (iii) una fertilizzazione incrociata delle idee e delle informazioni fra
individui e organizzazioni appartenenti a un medesimo contesto territoriale (Jacobs, 1969) che trova precipua
applicazione nelle aree urbane in virtù delle complementarità tra dimensione demografica dell’area urbana
e produttività dei lavori high-skilled (Glaeser et al., 1992, 2001), ovvero, in altra prospettiva, per la proficua
interazione tra “pari” appartenenti alla c.d. “classe creativa” (Florida, 2005).
11
Si tratta dei c.d. beni collettivi locali (Trigilia, 2005), che, combinandosi in modo efficiente con i fattori e le
risorse che circolano nelle reti globali e generando altresì economie esterne alle imprese localizzate sul territorio
di riferimento del sistema produttivo locale, incrementano la competitività del sistema. Tra i beni collettivi locali
rientra certamente quella combinazione tra conoscenze (codificate e tacite) e relazioni, nella misura in cui
costituisce un common cognitivo idoneo a favorire la diffusione e la replicabilità della conoscenza all’interno
del sistema (Rullani, 2009).
12
109
APPROFONDIMENTO
I sistemi locali possono così divenire un “moltiplicatore cognitivo” che preserva
il know-how contestuale generato dall’apprendimento collettivo, favorisce lo
scambio informale e formale di conoscenze, sia codificate, sia tacite (laddove
queste ultime si sviluppano con il contributo incrementale degli attori cui
sono trasmesse), definisce un framework istituzionale che indirizza e regola
la diffusione delle conoscenze (Bramanti e Salone, 2009). Questo sistema
di conoscenze contribuisce a costituire il “capitale territoriale”, il quale, per
effetto della cooperazione tra soggetti pubblici e privati che esso implica,
assume le caratteristiche di un bene di club (Camagni e Capello, 2009),
la cui qualifica di bene a bassa rivalità ed elevata escludibilità favorisce la
costruzione di infrastrutture immateriali e, in definitiva, la rimozione delle
barriere economiche e istituzionali alla propagazione dei flussi di conoscenza
tra i diversi attori del sistema grazie a regimi di tipo cooperativo, comunitario
o distrettuale.
In questo schema, le politiche del personale praticate dall’impresa
costituiscono requisiti essenziali per un appropriato sviluppo della conoscenza
nell’impresa e nel sistema locale di riferimento. Il processo di creazione della
conoscenza, infatti, ha carattere cumulativo e la fase di interazione tra imprese
e organizzazione esterna della conoscenza consente di ricombinare le diverse
forme di apprendimento in modo da stimolare il cambiamento e l’innovazione
nel sistema locale complessivamente considerato (Cappellin, 2010). Benché
tutte le forme di conoscenza siano coinvolte in questo processo, è la loro
combinazione (codificata/tacita, know-what/know-how, ecc.) a costituire
il presupposto per un’efficace interazione tra i diversi soggetti del sistema.
L’associazione tra conoscenza codificata e conoscenza tacita deve pertanto
trovare dei luoghi, non necessariamente fisici, in cui combinarsi per innescare
un circuito virtuoso di produzione, accumulazione e scambio di conoscenza
nel sistema locale di riferimento.
Nell’ambito di un rapporto tra formazione d’impresa e sistemi economici
locali così definito, le Corporate University (CU) possono configurarsi come
strutture potenzialmente idonee a catalizzare la conoscenza per supportare
l’impresa che la sponsorizza nel perseguimento di vantaggi competitivi
sostenibili non solo per l’impresa stessa, ma anche per il sistema locale di
riferimento. Invero, se da un lato le università e gli enti di formazione hanno un
interesse alla competitività delle imprese localizzate sul territorio, dall’altro lato
le imprese hanno interesse a promuovere l’istruzione e lo sviluppo del capitale
umano degli individui attivi sul mercato locale del lavoro di riferimento. Le
CU possono così esplicitare la crescente rilevanza dell’attività di attrazione,
selezione e formazione di capitale umano qualificato e capace di combinare
diverse forme di conoscenza, ma rappresentano altresì un potenziale
110
strumento per “favorire e sviluppare l’apprendimento nel sistema locale in cui
l’organizzazione è inserita: con un orizzonte di azione che…sappia valorizzare
il sistema locale per continuare a essere competitiva nel sistema globale”
(Ghezzi, 2011, p. 70).
In particolare, le CU, se configurate come entità “aperte” all’esterno, possono
costituire un nodo critico nei processi di trasmissione della conoscenza, sia
dalla comunità locale all’impresa, sia nella direzione opposta, qualificandosi
come un collettore di culture, competenze, tecnologia, innovazione. In una
prospettiva di governance territoriale, la CU potrebbe così affiancare le scuole di
specializzazione (quali le Business Schools), i centri di formazione professionale,
le Università tradizionali, nella costruzione di una rete di infrastrutture immateriali
che canalizzi i flussi di conoscenza tra i diversi attori del sistema13. Ampliando
ulteriormente tale ruolo, e ipotizzando una CU riferibile a un’impresa leader nel
sistema di riferimento o a una rete di imprese, la CU potrebbe “puntellare” il
modello della “tripla elica” (Etzkowitz e Leydesdorff, 2000) nel sistema locale
della conoscenza, supportando un’evoluzione del contributo del sistema
universitario allo sviluppo economico e sociale del sistema economico locale
mediante la creazione di un’interfaccia “ad hoc” in grado di canalizzare le
interazioni tra agenzie formative (e più in generale l’organizzazione esterna
della conoscenza) e imprese (Figura 22), e favorendo altresì la costruzione di
Figura 22 - La CU nel sistema locale della conoscenza
Centri di ricerca
Impresa
Università e
enti di alta
formazione
CU
Enti territoriali
Formazione professionale
La lungimiranza dei responsabili delle CU si misura anche dalla loro volontà di ricercare, soprattutto nei rapporti
con l’esterno, quelle risorse immateriali che consentano all’impresa di anticipare il cambiamento e favorire uno
sviluppo del capitale umano che non sia limitato alla sua utilizzabilità immediata, ma che consenta altresì di
ridurne il tasso di obsolescenza.
13
111
APPROFONDIMENTO
rapporti diretti con gli enti locali e le pubbliche amministrazioni funzionalmente
decentrate.
Seguendo un percorso parallelo, esterno all’impresa che l’ha istituita, infine,
la CU potrebbe evolvere verso il modello della “stakeholder university”.
Questo modello di CU si contraddistingue per offrire programmi specifici
all’interno di una più ampia attività di formazione e apprendimento basato
sul lavoro che include dipendenti, clienti, fornitori, docenti universitari,
professionisti ed altri soggetti (Margherita e Secundo, 2009). La CU
contribuirebbe così a generare identità collettive, a creare reti di fornitura
sempre più specializzate, a costruire standard cognitivi, legami fiduciari,
contesti affidabili, linguaggi comuni, e, più in generale, a condividere la
conoscenza nel sistema economico locale secondo regole accettate e in
base al principio di reciprocità.
I risultati del Rapporto evidenziano come l’evoluzione del fenomeno a livello
nazionale, caratterizzato dalla presenza di un crescente numero di CU di
recente istituzione, dalla configurazione “leggera”, facenti riferimento ad un
nucleo rappresentativo di quelle medie imprese orientate all’innovazione
e all’internazionalizzazione che, negli ultimi anni, «hanno impresso alla
propria struttura una forte accelerazione del cambiamento», adottando
«strategie di marcata differenziazione rispetto al passato» (Arrighetti e
Traù, 2012, p. 9), se da un lato inibisce ad esse di adempiere a pieno al
ruolo di “hub” della conoscenza interno all’impresa teorizzato da una parte
della letteratura e spesso riscontrato nella prassi degli altri paesi, dall’altro
lato le incentiva ad accrescere le interazioni con l’esterno, contribuendo a
coordinare e integrare i diversi attori dei sistemi locali della conoscenza.
Le CU italiane, infatti, mostrano una diffusa tendenza ad aprirsi all’esterno
mediante l’istituzionalizzazione dei rapporti con l’organizzazione esterna
della conoscenza, principalmente nella sua declinazione accademica, e a
ricercare in questo modo la valorizzazione sistematica delle complementarità
tra formazione generale e formazione specifica, nonché, più in generale,
a offrire opportunità di scambio di conoscenze ed esperienze con realtà
esterne all’impresa. Si prospetta, di conseguenza, seppure in forma
embrionale e al momento non riconducibile ai modelli della “Tripla Elica” e
della “stakeholder university”, un peculiare processo di adattamento delle CU
alla realtà nazionale, suscettibile di affrontare il limite derivante dalla ridotta
dimensione relativa delle imprese che le istituiscono attraverso l’integrazione
delle CU con gli altri attori rilevanti del sistema locale di riferimento, in una
logica di network. Nei casi in cui la CU si qualifichi come soggetto autonomo,
questa collocazione sarà inoltre compatibile con pratiche di responsabilità
sociale nei confronti della comunità locale, configurando così un’ulteriore
112
possibile declinazione del modello della CU a un contesto, quello italiano,
in cui l’apertura dei confini di un’organizzazione deve inevitabilmente
tenere conto della dimensione locale del sistema di relazioni in cui questa
è inserita. L’effettivo ruolo della CU nel sistema locale, peraltro, dipenderà
in prevalenza da fattori a questa esogeni: il settore in cui opera l’impresa di
riferimento, le dimensioni dell’impresa stessa, la struttura proprietaria, il suo
grado di autonomia formale e sostanziale, l’entità dei mismatch presenti sui
mercati del lavoro, il grado di specificità delle competenze richieste.
113
APPROFONDIMENTO
Riferimenti bibliografici
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114
115
CONSIDERAZIONI
DI SINTESI
Con il 2° Rapporto sul Mercato delle Corporate University, realizzato da
Fondazione Campus e Assoknowledge, aumenta la comprensione di un
fenomeno che ha visto larga diffusione all’estero, soprattutto nei paesi
anglosassoni, ma solo da qualche anno si è sviluppato anche in Italia.
Mettiamo in fila alcuni elementi che emergono dal Rapporto e poi proviamo
a svolgere qualche breve considerazione, ma soprattutto a proporre alcuni
spunti per approfondimenti futuri.
1) In Italia il numero delle Corporate University (CU) è in costante crescita.
Dal 1999 in poi quasi ogni anno sono state costituite nuove realtà, nel
2004 e 2005 addirittura 9. Nel frattempo un paio delle prime sorte hanno
cessato le attività, ed in un prossimo Rapporto potrebbe essere utile andare
a contattarle e capire perché e quali fattori, se non contingenti, ne hanno
determinato la fine.
2) Il settore finanziario e quello dei servizi sembrano essere più propensi a dar
vita ad iniziative di questo tipo; in prima approssimazione si immagina che
in detti settori i contenuti da diffondere siano più standardizzabili pertanto
si giustificano anche interventi formativi su larga scala, però sarebbe
interessante comprendere più a fondo se invece le ragioni sono altre.
3) Le Corporate University vengono promosse quasi esclusivamente da
grandi imprese; solo un’impresa, tra le 31 intervistate, ha un giro d’affari
inferiore ai 100 milioni di euro l’anno. Di nuovo, le grandi imprese necessitano
di diffondere ad un numero molto ampio di interlocutori, soprattutto
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CONSIDERAZIONI DI SINTESI
dipendenti, determinati contenuti spesso molto codificati e ciò contribuisce
a spiegare perché si siano dotati di una struttura appositamente dedicata
alla formazione aziendale, ma non si capisce perché imprese di medie
dimensioni (50-100 milioni di fatturato) non possano cogliere l’occasione per
stabilizzare uno stock di competenze. Una prima risposta è la più semplice
ma forse la più verosimile: non hanno mai sentito parlare di Corporate
University e quindi non ne conoscono le potenzialità.
4) Le configurazioni organizzative delle Corporate University sono piuttosto
diverse tra loro ed il 26% dichiara di non avere una propria struttura
dedicata; anche le denominazioni sono piuttosto varie (Learning Centre,
Academy, School, Corporate University, ecc). In effetti non è essenziale
identificare un unico modello di funzionamento ma più efficacemente ogni
impresa ha organizzato questa attività in funzione di specifiche esigenze
aziendali, o anche solo in base alla sensibilità di chi le ha promosse. Il lavoro
di confronto tra le varie esperienze, di cui anche questo Rapporto è parte, è
utile quasi come studio di caso, per cercare opportunità di miglioramento,
per avere nuove idee non necessariamente per uniformarsi ad un modello
prevalente. Diverso è il discorso sulla denominazione. Il richiamo a istituzioni
di educazione superiore (Università/Accademia), effettuato in vario modo
ma comune a quasi tutti, fa pensare ad una aspirazione, non formale,
probabilmente alla volontà di non essere condizionati esclusivamente
dall’urgenza competitiva.
5) I contenuti formativi erogati sono prevalentemente di tipo generalista,
rivolti per lo più ai livelli medio alti dell’organizzazione, quindi le Corporate
University, al momento, sono soprattutto ambiti di condivisione di alcuni
contenuti che l’impresa considera fondamentali per chi deve contribuire
all’applicazione della strategia, siano essi valori dell’impresa o alcune
competenze specifiche, in ogni caso questi contenuti costituiscono la base
necessaria.
6) I dati indicano infine che non esiste un sistema di valutazione specifica.
Questo sì, sarebbe utile ci fosse per strutture che fanno la stessa attività,
anche se in maniera diversa. La soddisfazione dei partecipanti è un indicatore
un po’ troppo generico per una attività così particolare come la formazione.
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Concludiamo come ultimo rilievo che le Corporate University, per varie
ragioni, possono rappresentare un crocevia unico in una città o anche in
una regione per far dialogare soggetti diversi. Benché da più parti (e ormai
da troppo tempo) venga espressa l’urgenza di “fare sistema”, raramente
ci si riesce. In questo le Corporate University, per la loro specifica natura,
possono dare un contributo rilevante a motivo di una superiore flessibilità,
spesso di una capacità economica e sollecitate dall’urgenza di un mercato
che non perdona chi si attarda in questioni secondarie.
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Corporate
University 2013
2° Rapporto sul mercato delle
Corporate University in Italia
a cura della Fondazione Campus
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