1 Strategia Aziendale La strategia è fondamentalmente il modo con

Strategia Aziendale
La strategia è fondamentalmente il modo con cui l’impresa opera internamente ed in relazione con l’ambiente
definisce pertanto il coordinamento interno all’impresa e fra l’impresa e l’ambiente che la circonda.
Modello SWOT:
Ci sono 2 tipi di analisi che portano alla formulazione della strategia: analisi interna (Forze – Strenghts, Debolezze –
Weaknesses) ed analisi esterna (Opportunità – Opportunity, Pericoli – Threats).
La strategia interna si occupa di analizzare e definire al meglio i diversi livelli dell’azienda, accompagnando di pari
passo la struttura organizzativa.
Il profitto dell’impresa dipende principalmente dalla risposta che il manager dà a due domande:
-
Come dobbiamo competere -> Analisi del vantaggio competitivo e formulazione della strategia di business
In quali settori competere -> Analisi del portafoglio che porta alla formazione della Strategia Aziendale (o di
Gruppo – Corporate)
Scuole di pensiero della formazione della strategia:
Design e Planning School
La strategia è formulata con approccio TOP-DOWN, la fase di concepimento è distaccata dalla fase di realizzazione
Learning School:
La strategia è formulata con approccio bottom-up e prevede la possibilità che alcune scelte vengano proprio dai
“piani bassi” dell’impresa
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Bower:
L’approccio di Bower prevede di combinare gli aspetti vincenti del Top-down (poter creare una strategia globale in
linea con il pensiero dell’azienda intera), con quanto emerge da una riflessione Bottom-up.
I protagonisti della strategia e le azioni che compiono per attuare quanto deciso:
La strategia è utile al fine di favorire il coordinamento fra le varie parti dell’azienda, favorendo quelle attività che
portano al conseguire gli obiettivi posti al fine di affermarsi in un determinato mercato.
L’attività dell’impresa è volta al creare un valore, questo solitamente può essere sviluppato a seguito di due processi:
-
Commercio spaziale o temporale: compro un bene dove/quando mi è più vantaggioso e lo rivendo altrove
Produzione: Trasformazione di un input in un output di maggior valore.
Occorre quindi operare al fine di creare del valore aggiunto privilegiando gli stakeholder (portatori di interesse) o gli
shareholder (azionisti), cercando infine di massimizzare i profitti nel lungo termine.
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Strumenti di misura del profitto:
𝑷𝒓𝒐𝒇𝒊𝒕𝒕𝒐 = 𝑅𝑖𝑐𝑎𝑣𝑖 – 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑖
Economic Rent (EVA):
Si calcola tramite l’𝐸𝑉𝐴 (𝐸𝑐𝑜𝑛𝑜𝑚𝑖𝑐 𝑉𝑎𝑙𝑢𝑒 𝐴𝑑𝑑𝑒𝑑) = 𝑁𝑂𝑃𝐴𝑇 − 𝑊𝐴𝐶𝐶 ∗ 𝐶𝐼 dove:
𝑁𝑂𝑃𝐴𝑇 = 𝑁𝑒𝑡 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑛𝑔 𝑃𝑟𝑜𝑓𝑖𝑡 𝐴𝑓𝑡𝑒𝑟 𝑇𝑎𝑥𝑒𝑠
𝑊𝐴𝐶𝐶 = 𝑊𝑒𝑖𝑔ℎ𝑡 𝐴𝑣𝑒𝑟𝑎𝑔𝑒 𝐶𝑜𝑠𝑡 𝑜𝑓 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 È il reddito operativo al netto delle imposte a cui sottraggo il costo
𝐶𝐼 = 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑡𝑜
medio del capitale ed indica il valore economico di una impresa.
Un altro strumento per misurare il profitto è il VAN (Valore Attuale Netto) ovvero la somma di una previsione di
flussi di cassa attualizzati sulla base di un tasso di rendimento (costo opportunità):
𝑛
𝑉=∑
𝑘=0
𝐶𝑘
(1 + 𝑟)𝑘
Discounted Cash Flow:
𝑉=
𝐶0
(𝑟 − 𝑔)
CAPM (Capital Asset Price Money):
Indica quale ritorno voglio avere dal capital investito in base al rischio di investimento fatto. La formula è:
𝐸(𝑅𝑖 ) = 𝑅𝑓 + 𝛽𝑖 (𝐸(𝑅𝑚 ) − 𝑅𝑖 )
Calcoliamo innanzitutto l’Expected Value che è dato dal valore del tasso di interesse Risk free (𝑅𝑓 ) che è pari al tasso
di investimento in BTP, a questo sommo la differenza media di guadagno fra un’azienda del settore quotata in borsa
e il risk free; il parametro β indica invece il rischio dell’investimento (se >1 il rischio è superiore a quello corso dai
concorrenti ecc.…).
Al giorno d’oggi l’impresa non opera solo al fine di massimizzare i propri profitti, bensì alcuni valori sociali sono
entrati in quello che è identificabile come valore per l’organizzazione, poiché si è visto che in parte contribuiscono al
perseguimento di alte performance economiche; a tal scopo vengono redatti dei documenti (solitamente pubblici)
che identificano la mission e la vision dell’impresa.
Vision: La vision è l’obiettivo che l’azienda vuole perseguire, solitamente è di difficile realizzazione (appositamente
voluto al fine di stimolare i dipendenti a puntare in alto) risponde al concetto di BHAG (Big Hairy Ambitious Goals).
Risponde, anche per gli esterni all’impresa alla domanda: “A cosa vogliamo arrivare?”
Mission: Definisce il ruolo specifico dell’azienda per arrivare alla realizzazione della vision.
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Analisi di Settore:
L’azienda è inserita all’interno di un contesto ampio dentro al quale trovano posizionamento altre figure che
interagiscono con l’impresa in termini competitivi, o di collaborazione, occorre pertanto analizzare questi soggetti al
fine di poter valutare l’attrattività del settore e il posizionamento dell’attività in studio rispetto a queste forze
esterne.
Porter inquadra con un diagramma detto “delle 5 forze” i soggetti che usualmente operano in un campo “vicino” a
quello dell’impresa.
Le aziende si possono classificare in base alla loro concentrazione in un determinato settore, secondo questo schema
Il modello di Porter è costituito da 3 forze dette “orizzontali” che sono identificate in figure che competono
direttamente con l’impresa, mentre verticalmente si trovano le forze omonime nelle figure di coloro che operano a
contatto con l’azienda
Come proteggersi da nuovi entranti nel settore:
Se un settore è molto attrattivo (altri profitti e pochi concorrenti) sarà interessante per un concorrente l’idea di
entrare in un determinato settore. Gli alti costi fissi (soprattutto se non facilmente recuperabili) funzionano da
deterrente per concorrenti “piccoli”, così come le barriere all’ingresso, le economie di scala la ricerca di capitale da
investire, i vantaggi assoluti di costo (es. azienda petrolifera che possiede input a basso costo perché per prima ha
trovato e sfruttato un giacimento “favorevole”), la difficoltà di differenziare un prodotto rispetto ai concorrenti
affermati e la scarsa attenzione da parte della grande distribuzione per un nuovo entrante spesso fungono da
barriere all’entrata per un dato settore.
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Come competere con i concorrenti affermati:
L’intensità della concorrenza, spesso combattuta sui prezzi di vendita, è data:
- Dalla concentrazione dei venditori, che abbiamo analizzato poco sopra,
- Dalla diversità dei concorrenti spesso porta nuove scosse all’interno di un settore in termini di competizione,
- Dall’introduzione di un prodotto differenziato, poiché l’unico aspetto competitivo in un mercato fortemente
consolidato è il prezzo di vendita
- La gestione delle capacità in eccesso e delle barriere all’uscita spesso sono un blocco per aziende che
vorrebbero abbandonare un settore.
- Le condizioni di costo, ovvero:
o Il rapporto fra costi fissi e costi variabili alti, dati da un eccesso d’offerta, spesso costringono le
aziende in difficoltà a svendersi
o Il mancato raggiungimento di economie di scala può significare un notevole incremento dei costi (e
conseguentemente dei prezzi) per un’azienda
A cosa serve l’analisi di settore:
Capire il presente ed il passato, prevedere il futuro e organizzare le possibili contromisure.
L’impegno di risorse per un’impresa è una azione che richiede cautela, poiché il ritorno non è sicuramente
immediato, bisogna per cui essere in grado di valutare il futuro, magari ipotizzando un diagramma delle 5 forze di
Porter a lungo termine.
La definizione dei settori:
Gli economisti definiscono il settore come un insieme di
imprese che riforniscono un mercato. Nell’uso corrente il
settore viene definito come un’area di attività relativamente
ampia mentre i mercati sono riferiti a prodotti specifici.
Settore
Azienda 1
Azienda 2
Fattori critici di successo:
Dall’analisi di Porter emerge la redditività globale dell’intero settore, ma il settore è composto da più imprese e non
tutte sono ugualmente efficienti, si possono dunque identificare dei fattori di successo che determinano il vantaggio
di una azienda sulle altre.
Questi fattori, vengono estrapolati analizzando la domanda (quindi “Cosa vogliono i clienti”) e la concorrenza interna
al settore.
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Nell’ambiente competitivo possiamo valutare il successo di un’impresa in base al suo ROI (ovvero se il suo ROI è
superiore al mio, l’azienda utilizza i suoi fattori critici al fine di ottenere un profitto superiore al mio).
Al fine di comprendere meglio il comportamento del nostro concorrente occorre scomporre il ROI in due indici che
valutano la capacità di ottimizzare i costi e quindi la vendita dei prodotti e il grado di sfruttamento del capitale
investito.
𝑅𝑂𝐼 =
𝑅𝑂
𝑅𝑂𝑆 (𝑅𝑒𝑡𝑢𝑟𝑛 𝑜𝑛 𝑠𝑎𝑙𝑒𝑠)
→{
(𝑇𝑎𝑠𝑠𝑜
𝑇𝑅𝐶
𝑑𝑖 𝑟𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙𝑒)
𝐴𝑁
𝑅𝑂𝑆 = 𝐺𝑎𝑚𝑚𝑎 𝑑𝑒𝑖 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑜𝑡𝑡𝑖, 𝑎𝑛𝑎𝑙𝑖𝑠𝑖 𝑝𝑟𝑒𝑧𝑧𝑖 𝑑𝑖 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑡𝑎, 𝑚𝑖𝑛𝑖𝑚𝑖𝑧𝑧𝑎𝑧𝑖𝑜𝑛𝑒 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑖
𝑇𝑅𝐶 = 𝑀𝑎𝑠𝑠𝑖𝑚𝑖𝑧𝑧𝑎𝑟𝑒 𝑞𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑡à 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑢𝑡𝑒, 𝑠𝑓𝑟𝑢𝑡𝑡𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡à 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑡𝑖𝑣𝑎, 𝑔𝑒𝑠𝑡𝑖𝑜𝑛𝑒 𝑠𝑐𝑜𝑟𝑡𝑒
Critiche all’analisi di Porter:
L’analisi di non considera che oltre ai prodotti sostitutivi ci sono anche prodotti complementari.
I prodotti complementari influenzano il mercato in maniera opposta ai prodotti sostitutivi. In un mercato più sono
presenti prodotti sostitutivi più si riduce il valore del prodotto, mentre se ci sono più prodotti complementari per lo
stesso prodotto principale questo andrà a aumentare il valore del prodotto principale.
Un altro punto debole del modello di Porter è dato dalla sua rigidità che lo rende poco utilizzabile in settori
fortemente dinamici, che richiedono un cambiamento rapido. Ovviamente il modello funziona benissimo per settori
consolidati, dove si è raggiunto un alto grado di maturità, mentre per quei settori a rapida innovazione, che
richiedono a tutti i concorrenti la prontezza nel prendere scelte (tali settori sono detti shumpeteriani) il modello
risulta insoddisfacente.
La teoria dei giochi: è uno strumento che ci consente di valutare il comportamento da mantenere nei confronti di
un’altra azienda in un contesto dinamico, ovvero se essere opportunista o cooperativo con un concorrente. In un
contesto aziendale, l’uso di tale accorgimento ci consente di determinare i benefici dati dall’interazione strategica
ripetuta con un'altra azienda, e più nello specifico i vantaggi derivanti da alleanze o azioni deterrenti.
Uno dei limiti della teoria dei giochi è quello di non riuscire a schematizzare situazioni complesse.
Azioni deterrenti:
Commitment: azioni che mostrano in maniera inequivocabile la volontà dell’impresa, fornendo anche ai
concorrenti un messaggio chiaro di cosa si deve fare.
Segnali: messaggi volti alla dissuasione, che può essere svolta da imprese con una reputazione stabile
soprattutto in termini di aggressività
Analisi dei concorrenti:
Al fine di comprendere i nostri concorrenti bisogna studiare alcuni aspetti che li rendono caratteristici:




Obiettivi: capire quali obiettivi persegue e in particolare se sono obiettivi di redditività oppure obiettivi di
conquista di nuove frontiere
Strategia: capire la strategia attuale della concorrenza basandosi su quello che dichiara pubblicamente e
quello che fa realmente
Ipotesi: capire come il concorrente vede se stesso cioè le opinioni su se stesso e sul settore in cui opera
Risorse e Competenze: capire l’entità delle risorse del concorrente individuando i suoi punti di forza e di
debolezza
Queste conoscenze sul concorrente permettono l’elaborazione di previsioni sul suo sviluppo futuro.
Potendo conoscere il concorrente diventa molto più semplice trovare opportunità per differenziare il proprio
prodotto al fine di individuare i segmenti di mercato più adatti.
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Opportunità di differenziazione:
Ogni segmento diventa tale se è possibile trovare un prodotto, completamente diverso dagli altri per il consumatore
(anche solo a livello percettivo). Per venire incontro a questa necessità è utile studiare quali sono i canali di
differenziazione del mio prodotto:
Le fasi della segmentazione:





Individuare le variabili di segmentazione, con quali criteri segmentiamo il settore?
Analizzare l’attrattività del segmento (fare l’analisi di Porter sul settore),
Identificare i fattori critici di successo di ciascun segmento,
Costruire una matrice di segmentazione, ovvero una struttura che mette in relazione il segmento e i fattori
critici di successo che lo caratterizzano,
Selezionare infine su quali segmenti intervenire.
Matrice di segmentazione (strategie generiche di Porter): Serve a comprendere la fonte del vantaggio competitivo
Settore
Segmento
Basso costo
Differenziazione
Leadership di costo
Differenziazione
Focalizzazione
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Risorse e Competenze
Le Risorse:
Sono i beni produttivi di un’azienda. Ci sono tre tipi di risorse



Tangibili: sono le risorse finanziarie e i beni materiali (immobili)
Intangibili: sono rappresentate dalla tecnologia posseduta (come brevetti, copyright, segreti industriali…) e
dalla reputazione, cioè la fiducia che nel tempo l’azienda ha saputo ispirare a clienti, fornitori, finanziatori…
Umane: sono il bagaglio di conoscenze, esperienza, capacità professionali del personale dell’impresa.
Le Competenze:
Ciò che un’impresa può fare con quelle risorse. Non basta avere le risorse, bisogna saperle integrare tra di loro.
Perfetta integrazione -> perfetta coordinazione tra gruppi di persone - che attraverso la pratica continua diventa ->
routine, cioè il sistema è in grado di procedere senza direttive o comunicazioni verbali
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Affinché una risorsa o competenza possa determinare un vantaggio competitivo deve godere contemporaneamente
di: scarsità e rilevanza.


Scarsità: se la risorsa è largamente disponibile non rappresenta un elemento sufficiente per ottenere un
vantaggio competitivo.
Rilevanza: della risorsa in relazione ai fattori critici di successo, cioè se sono utili all’impresa per creare
valore per il cliente o per sopravvivere nell’arena competitiva.
Una volta raggiunto il vantaggio competitivo bisogna mantenerlo il più a lungo possibile. Perciò dobbiamo valutare la
sua durate e se i rivali possono imitarlo:



Durabilità: alcune risorse come gli impianti, possono essere poco durevoli.
Trasferibilità: se un concorrente è in grado di acquisire le risorse necessarie per imitare un’impresa di
successo, il vantaggio di quest’ultima durerà poco.
Non tutte le risorse e competenze sono trasferibili e acquistabili, per vari motivi:
o Per motivi di mobilità geografica: per grandi impianti non è conveniente il trasferimento in altri
luoghi
o Per incompletezza delle informazioni sulla qualità e produttività di determinate risorse: ciò comporta
rischi considerevoli per le imprese potenziali acquirenti
o Per complementarietà delle risorse: la separazione di una risorsa dal suo contesto potrebbe
determinare una perdita di valore
o Per le capacità organizzative: essendo basate su risorse che lavorano in team, sono meno mobili
rispetto alle risorse singole.
Replicabilità: se un’impresa non può acquistare risorse, deve costruirle cioè imitarle dalla concorrenza. Ci
sono cose che si possono facilmente imitare e altre che sembra facile ma invece non lo è
Dovute a particolari
vantaggi di costo
Applicazione dell’analisi delle risorse


Individuazione delle risorse e competenze cruciali
Stilare un elenco delle risorse e competenze partendo:
o Dal punto di vista della domanda, dai fattori critici del successo: si individuano i fattori di successo e
poi le risorse su cui si basano tali fattori di successo.
o Dal punto di vista dell’offerta potremo considerare la catena del valore di Porter e le risorse e
competenze connesse ad ogni stadio della catena
Valutazione delle risorse e competenze
o Valutazione dell’importanza (sono importanti quelle risorse che non possono essere acquistate o
riprodotte)
o Valutazione dei propri punti di forza e di debolezza
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
Sviluppo delle implicazioni strategiche
o Sfruttare i principali punti di forza
o Gestire i punti deboli critici: attraverso l’acquisizione di risorse e competenze oppure esternalizzando
i punti deboli oppure trasformandoli in punti di forza
o Gestire i punti di forza superflui
Come ampliare e sviluppare le proprie competenze:




Fusioni e acquisizioni
Alleanze strategiche
Incubazione di competenze: favorire lo sviluppo di competenze incubando alcune competenze
decentrandole in rami separati dell’impresa
Sequenze di prodotti: Lo sviluppo di un prodotto mi porta al graduale aumento delle competenze che mi
consente di produrre nel tempo beni che richiedono una tecnologia sempre più elevata.
Forme organizzative e sistemi direzionali:
La struttura dell’impresa aiuta a comprendere come l’azienda si organizza, quindi anche la struttura appartiene e
incide su quella che è la strategia (ci sono alcune scelte strategiche che tramite processi di implementazione portano
ad adoperare cambiamenti sulla strategia dell’impresa).
Due tipologie di struttura:
𝑆𝑡𝑟𝑢𝑡𝑡𝑢𝑟𝑎
{
𝐹𝑢𝑛𝑧𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙𝑒 → 𝑂𝑟𝑔𝑎𝑛𝑖𝑧𝑧𝑎 𝑙 ′ 𝑖𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎 𝑖𝑛 𝑚𝑜𝑙𝑡𝑒𝑝𝑙𝑖𝑐𝑖 𝑢𝑛𝑖𝑡à 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑒
𝑐𝑜𝑛 𝑢𝑛𝑎 𝑠𝑒𝑑𝑒 𝑐𝑒𝑛𝑡𝑟𝑎𝑙𝑒 𝑜𝑟𝑔𝑎𝑛𝑖𝑧𝑧𝑎𝑡𝑎 𝑝𝑒𝑟 𝑓𝑢𝑛𝑧𝑖𝑜𝑛𝑖
𝐷𝑖𝑣𝑖𝑠𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙𝑒 → 𝐵𝑎𝑠𝑎𝑡𝑎 𝑠𝑢𝑙 𝑑𝑒𝑐𝑒𝑛𝑡𝑟𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜, 𝑐𝑜𝑛 𝑙𝑒 𝒅𝒊𝒗𝒊𝒔𝒊𝒐𝒏𝒊 𝒅𝒊 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒐𝒕𝒕𝒐
𝑎𝑢𝑡𝑜𝑛𝑜𝑚𝑒 𝑝𝑒𝑟 𝑙′𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑡𝑖𝑣𝑜
Minzberg sostiene che ogni attività umana organizzata è caratterizzata da tre elementi fondamentali:



Divisione del lavoro e specializzazione
Coordinamento
Cooperazione
Il coordinamento avviene tramite meccanismi di:




Prezzo
Norme o direttive
Adattamento reciproco: avviene nei team senza leader, dove la conoscenza è condivisa e il contatto fra
componenti del gruppo è stretto.
Routine
L’obiettivo finale del coordinamento è quello di far evolvere il lavoro ad una routine.
La cooperazione è il meccanismo che regolamenta le varie divisioni dell’impresa, spesso soggette al problema
dell’agenzia (alto decentramento=poco controllo), al fine di non incappare in tali problemi, il vertice strategico si
deve assicurare:



Meccanismi di controllo
Incentivi economici per chi lavora in sintonia con l’impresa
Insegnare i valori condivisi per cooperare verso un obiettivo comune.
La soluzione per i problemi di cooperazione è la gerarchia, questa consente di avere:

Un netto risparmio sul coordinamento siccome consente di collegare fra loro gruppi dislocati, fornendo
interfacce comuni ed una architettura organizzata
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


Facilita la scomponibilità delle attività dell’impresa in moduli indipendenti che si rivela nel tempo un
vantaggio in termini di evoluzione (se suddivido il lavoro in sotto-mansioni sarà più veloce il loro processo di
evoluzione separato rispetto all’evoluzione del singolo processo).
L’imposizione di un controllo top-down sulle attività dell’impresa favorisce il coordinamento delle
organizzazioni complesse, questo tipo di organizzazioni prendono il nome di burocrazie meccanicistiche.
Quanto più sono standardizzati beni e servizi e quanto più è stabile l’ambiente, tanto maggiori sono i
vantaggi in termini di efficienza garantiti dal modello burocratico, con le sue procedure operative
standardizzate e gli elevati livelli di specializzazione del lavoro. Non appena il mercato diventa turbolento,
tuttavia, l’innovazione diventa una priorità, oppure si rende necessario produrre beni eterogenei a partire
da input eterogenei; di conseguenza il modello burocratico rischia di crollare. La burocrazia aumenta la
produttività tramite:
o Specializzazione dei compiti delle divisioni strutturando molto il lavoro.
o Figure che comandano, figure che eseguono. Rapporto chiaro e ben definito.
Se l’azienda decide di far leva su fattori umani, favorendo interazioni multidirezionali, puntando
sull’adattamento reciproco, sull’impegno e la fedeltà all’organizzazione, ovvero più sulla responsabilità della
persona piuttosto che la necessità di un controllo diretto da parte di un supervisore l’impresa assumerà un
forma organica, che spesso risulta più flessibile e quindi adatta al cambiamento repentino (azienda in
crescita).
L’applicazione dei principi della progettazione organizzativa:
Per progettare bene un’impresa si possiedono 3 aree di analisi;
Possibili logiche di aggregazione delle mansioni e delle attività:
 Compiti: Chi svolge compiti simili potrebbe essere aggregato
 Prodotti: La produzione di beni fra loro simili potrebbe essere riunito poiché le necessità in termini di R&S e
competenze sono simili
 Ubicazione geografica: unità organizzative in ogni paese
 Processi: processi produttivi simili unificati in un solo impianto
Intensità di interazione:



Interdipendenza di gruppo: l’unità organizzativa lavora allo sviluppo come un gruppo
Interdipendenza sequenziale: mansioni svolte sistematicamente dal singolo portano l’organizzazione verso la
catena di montaggio
Interdipendenza reciproca: i soggetti interni al gruppo non sono autonomi, anzi al fine di raggiungere la
produzione di un prodotto hanno costante bisogno di comunicare fra loro.
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Scomposizione gerarchica e loose coupling:
La scomposizione si attua quando c’è la possibilità di differenziare la progettazione, gestendo l’aggregazione e la
flessibilità in maniera diversa nei vari livelli dell’organizzazione.
Il loose coupling consiste nel condividere nozioni e competenze fra le varie unità organizzative.
Strutture organizzative:




Funzionale
Multi divisionale
Matrice
Strutture non gerarchiche (nascono solitamente per esigenze non routinarie): Alcuni esempi sono team a
progetto, adhocrazie, gruppi auto-organizzati, reti virtuali. Le caratteristiche di questi gruppi sono:
o Focalizzate sul coordinamento piuttosto che sul controllo
o Coordinamento tramite adattamento reciproco
o Copertura di molteplici ruoli organizzativi
Ciclo di pianificazione strategica:
Il vantaggio competitivo:
Per vantaggio competitivo si intende quando un’impresa ottiene nel tempo una redditività superiore alle altre
imprese.
Il vantaggio può provenire da fonti interne come innovazione di prodotto e innovazione strategica, oppure da fonti
esterne: che sono facilmente percepibili dal mercato, quindi i prezzi la tecnologia e la domanda, oppure da eventi
esterni che richiedono la abilità dell’impresa di reagire ad un cambiamento, per cui flessibilità informazione ed
imprenditorialità, diventano variabili importanti in un settore turbolento dove le redditività tendono ad essere molto
differenti.
Una tecnica per aggredire il vantaggio competitivo di un concorrente è quella di imitare. Per far sì che questo non
accada occorre conoscere a fondo il proprio vantaggio competitivo e saper utilizzare i corretti strumenti per la sua
protezione. Ovviamente questa tecnica di imitazione può essere utilizzata anche per cercare di “mettersi in pari” con
un competitor, motivo per cui occorre saper analizzare la natura del suo vantaggio.
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Procedura di Studio
Identificazione del vantaggio del rivale
Incentivo, ovvero vedere se per la mia situazione
attuale conviene o meno imitare
Diagnosi della strategia che ha portato all’acquisizione
del vantaggio competitivo
Acquisizione delle risorse necessarie
Tecnica di protezione
Occultamento dei risultati che potrebbero far trapelare
la fonte del vantaggio (es. aggregare voci sui profitti per
non far vedere dove si investe)
Dissuasione. Utilizzare tecniche di intimidazione o di
scoraggiamento nei confronti di un competitor, oppure
essere certi di essere sempre i primi sfruttando il
vantaggio di prima mossa. O più semplicemente
sfruttare al meglio le barriere all’ingresso
Difficoltà naturali di apprendimento di un determinato
processo, si possono conoscere il punto di partenza e il
punto d’arrivo, ma non tutto quello che sta nel mezzo.
Rendere impossibile l’accesso alle risorse per i
competitor, esempio risorse molto differenziate
(petrolio) hanno un alto costo, per cui non tutti
possono accedervi, oppure risorse che richiedono un
processo di creazione abbastanza complesso. In
generale sono protette quelle risorse che non godono
di trasferibilità e replicabilità
La catena del valore di Porter:
Al fine di comprendere meglio quali sono i fattori interni di vantaggio competitivo occorre analizzare la cosiddetta
catena del valore studiata da Porter, applicando il modello alla nostra impresa riusciamo ad ottenere informazioni su
come l’azienda organizza le proprie attività per creare valore. La catena è identificata da una parte di attività ed una
di margine di guadagno, ovvero il mio vantaggio competitivo da paragonare ai competitor, l’insieme di attività e
margine è il prezzo che il consumatore è disposto a pagare per una unità di prodotto, ovviamente, a parità di prezzo,
più grande sarà la parte di attività più il margine sarà ridotto.
L’area delle attività si suddivide in due parti:


Attività primarie per l’impresa: sono tutte le attività strettamente connesse alla produzione del prodotto in
questione. E’ facile leggere questa sezione in quanto segue in via del tutto lineare il processo creativo di un
prodotto, all’interno di questa fase rientrano tutte le scelte strategiche che l’azienda compie nello sviluppo
di una determinata linea di prodotto.
Attività di supporto: Attività che non incidono direttamente al prodotto ma appartengono in generale alla
strategia corporate o aziendale.
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Ogni impresa, e nello specifico ogni prodotto, avrà una catena del valore bilanciata diversamente, magari come nel
settore dei videogiochi la catena del valore “finale” è composta dalle due catene che considerano le attività di
publisher e developer.
Il vantaggio competitivo in differenti condizioni di mercato:
Fondamentalmente esistono due tipologie di mercato nei quali è applicabile facilmente la teoria del vantaggio
competitivo:
Mercato di scambio:
Questo mercato tenderebbe alla concorrenza perfetta, ovvero il prodotto non è differenziato, non ci sono barriere
all’entrata e all’uscita e le informazioni circolano liberamente. Se questa previsione fosse reale allora non ci sarebbero
possibilità per un’impresa di affermarsi sulle altre, ossia creare un vantaggio.
Se consideriamo un mercato in concorrenza perfetta sono sufficienti delle imperfezioni per far sì che l’equilibrio che
si era creato venga meno, ad ogni tipologia di imperfezione che viene introdotta corrisponde una opportunità di
creazione di vantaggio competitivo.




Se l’informazione diventa imperfetta, allora tutti gli interni al settore, o comunque coloro che sono interessati
all’andamento di questo mercato, tenderanno a ricercare delle informazioni per averne più dei concorrenti,
perché avere conoscenza su di un mercato costituisce un notevole vantaggio. Questo fenomeno prende il
nome di insider trading.
Se sono presenti costi di transizione, sarà nell’interesse dell’imprenditore minimizzarli
Le tendenze sistematiche (o cicliche) costituiscono un’occasione di assicurarsi un vantaggio sui concorrenti se
si è i primi (o ancor meglio gli unici) a sfruttare determinati momenti che si ripetono ciclicamente nella storia
di un settore.
L’overshooting, ovvero le reazioni spropositate, spesso imitative, di chi è impegnato in un settore, sono spesso
azioni temporanee, potrebbe quindi convenire agire in controtendenza al fine di mantenere un vantaggio
qualora il fenomeno cessi.
Mercato di produzione:
Il mercato in questo caso è competitivo per definizione, ovvero le imprese che ne fanno parte sono già in uno stato di
imperfezione data dalle disponibilità di ciascun elemento in termini di capacità produttive, risorse e competenze. Le
imperfezioni in questo mercato nascono quando vengono intaccate le barriere all’imitazione e all’innovazione (che
sono il punto centrale di questi mercati), il vantaggio competitivo si instaura pertanto sfruttando e ergendo queste
barriere.
Strategie competitive di base:
L’impresa può ottenere un vantaggio rispetto alla concorrenza sfruttando strategie che prevedono l’ottimizzazione dei
costi, oppure offrendo un prodotto che sia completamente diverso da quello offerto dai competitor, si parla quindi di
due nature differenti del vantaggio competitivo: vantaggio di costo e vantaggio di differenziazione.
Vantaggio di costo:
Leadership di costo consiste nell’ottimizzare i costi di produzione di un determinato prodotto, questo consente di
offrire a basso prezzo un prodotto standardizzato, sfruttando economie di scala, controllando costi fissi e limitando i
costi di R&S. Spesso, soprattutto se l’azienda è piccola, tende ad esternalizzare la produzione, optando per una azienda
magari già affermata ed ottimizzata, che le consente un risparmio dal punto di vista dei costi di sviluppo e più certezze
sul risultato. Il target di clienti per questo tipo di strategia è limitato ai soli davvero interessati, non è un obiettivo
dell’azienda puntare su acquirenti marginali, di conseguenza la strategia adottata è volta ad interessare un target
specifico.
Al fine di realizzare una strategia di leadership occorre disporre di accesso al capitale (spesso per produrre grandi scale
di prodotto occorre investire molto in macchinari), avere competenze di progettazione, al fine di rendere il processo
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produttivo più snello ed ottimizzato possibile, controllo dei costi costante; solitamente i compiti svolti dai dipendenti
dell’azienda sono specializzati (se specializzo i compiti voglio instaurare una routine che mi consente di risparmiare
costi di produzione). Infine, per valutare i risultati di questa impresa occorre valutare la quantità prodotta e venduta.
Differenziazione:
L’impresa offre un prodotto unico a prezzo superiore rispetto allo standard di mercato ma i clienti sono disposti a
pagare quel qualcosa in più. Per fare questo, cioè riuscire a convincere i clienti ad acquistare il prodotto bisogna dare
molta enfasi al lavoro che l’impresa svolge. Questo tipo di strategia punta sul marchio, sulla pubblicità, sul design del
prodotto, sulla qualità del prodotto e sull’innovazione di prodotto.
Per realizzare questo tipo di strategia l’impresa deve lavorare su molteplici aspetti. Deve avere competenze di
marketing e di progettazione. All’interno dell’impresa deve esserci coordinamento interfunzionale tra i lavoratori.
Devo valorizzare l’aspetto della creatività sviluppando le competenze di R&S dando incentivi su risultati qualitativi
raggiunti.
Il vantaggio di costo:
Per competere in un settore spesso si attuano tecniche volte a ridurre i costi di produzione, al fine di trarre un
vantaggio rispetto ai concorrenti. Nel ‘900 la tendenza era quella di diminuire i costi di produzione aumentando il
volume della produzione. Oggi invece si cerca di ottenere un vantaggio di costo operando sulla ristrutturazione
dell’impresa, il ridimensionamento e l’esternalizzazione.
I costi che un’impresa deve sopportare sono riconducibili a:



Costi fissi (indipendenti dalle quantità di output)
Costi variabili (variabili a seconda delle quantità prodotte)
Costi marginali (indica quanto costa in più produrre un’unità aggiuntiva di prodotto)
La somma di questi due costi da luogo ai costi totali. E’ importante avere sempre presente quali sono i costi di
produzione al fine di poter ottimizzare la quantità di prodotti ottimale per cui riusciamo a produrre a bassi costi.
𝐶𝑇
𝑄
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑖 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖 𝑚𝑒𝑑𝑖
𝐶𝐹𝑡
𝑄
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑖 𝑚𝑎𝑟𝑔𝑖𝑛𝑎𝑙𝑖
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑖 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑖 𝑚𝑒𝑑𝑖
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑖 𝑓𝑖𝑠𝑠𝑖 𝑚𝑒𝑑𝑖
𝐶𝑉𝑡
𝑄
∆𝐶𝑇
∆𝑄
15
Andamento dei costi: I costi medi calano all’aumentare delle unità prodotte, fino al raggiungimento di una scala
efficiente, per far sì che questa scala venga rispettata, per quelli che sono i limiti di produzione, si prendono in
considerazione i costi marginali: quando la curva dei costi marginali tocca quella dei costi medi totali, allora non
conviene produrre oltre, perché da quel punto in poi la scala di produzione risulterà sicuramente inefficiente.
Fonti del vantaggio di costo (sfruttamento delle determinanti di costo):







Economie di scala:
o Aumento di produzione provoca la diminuzione del costo unitario spesso dovuto a relazioni tecniche
di input e output, ovvero dovute all’incidenza minore dei costi di produzione per una grande impresa,
oppure dalla possibilità di comprare grossi quantitativi di input ad un prezzo più vantaggioso rispetto
all’acquisto “spot”.
o Molte risorse non sono disponibili in piccole quantità, per cui riesce a farne un uso completo solo chi
riesce a sfruttarle nella loro indivisibilità.
o Una maggiore scala di produzione permette di specializzare il lavoro in mansioni più dettagliate,
questo processo favorisce l’apprendimento e l’automazione del lavoro, consentendo un aumento
delle performance produttive.
Economie di apprendimento: La produzione in serie consente il miglioramento delle competenze individuali,
che facilitano il processo di routine, consentendo anche un miglioramento organizzativo e di coordinamento.
Tecniche di produzione: L’innovazione di processo ed in generale la riorganizzazione dei processi aziendali
consentono di impiegare in maniera più efficiente le proprie risorse.
Progettazione di prodotto: Facilitare il processo produttivo, cercando di tendere verso la standardizzazione
del prodotto, offre un vantaggio di costo quando la progettazione è influenza dall’inserimento di un nuovo
processo tecnologico.
Costi di approvvigionamento:
o Vantaggi di localizzazione
o Proprietà di input a basso costo
o Forza lavoro sindacalizzata
o Potere negoziale
Utilizzo della capacità produttiva: Bisogna avere un adeguamento elastico della capacità produttiva, tenendo
sempre presente la natura di questo squilibrio (ovvero se spingo “oltre” la capacità produttiva per un lasso di
tempo prestabilito, allora i miei cosi sono ben monitorati, altrimenti rischio di raggiungere un inefficienza).
Efficienza residuale: Eliminare le risorse in eccesso, oppure una inefficienza che causa “organizational fat”,
questi aspetti sono spesso difficili da eliminare poiché sono eradicati all’interno della natura stessa
dell’impresa.
Economie di esperienza:
Grazie alla curva d’esperienza possiamo osservare come accumulando esperienza su un determinato processo i costi
siano sempre decrescenti, il vantaggio in questi termini sta nell’acquisire più esperienza dei miei rivali
𝑞𝑛 −𝑎
𝐶𝑞𝑛 = 𝐶𝑞𝑛−1 ∙ 𝑛−𝑎 = 𝐶𝑞𝑛−1 (
)
𝑞𝑛−1
𝐶𝑞𝑛−1 = 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙𝑙 ′ 𝑢𝑛𝑖𝑡à 𝑝𝑟𝑒𝑐𝑒𝑑𝑒𝑛𝑡𝑒
𝐶 = 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙𝑙𝑎 𝑞 − 𝑒𝑠𝑖𝑚𝑎 𝑢𝑛𝑖𝑡à 𝑑𝑖 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑜𝑡𝑡𝑜
𝑑𝑜𝑣𝑒 𝑞𝑛
𝑛 = 𝑣𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒 𝑐𝑢𝑚𝑢𝑙𝑎𝑡𝑜 𝑑𝑖 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑧𝑖𝑜𝑛𝑒
{ 𝑎 = 𝑒𝑙𝑎𝑠𝑡𝑖𝑐𝑖𝑡à 𝑑𝑖 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑟𝑖𝑠𝑝𝑒𝑡𝑡𝑜 𝑎𝑙𝑙 ′ 𝑜𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡
Velocità di apprendimento:
𝐶𝑞𝑛
𝐶𝑞𝑛−1
%
16
Il vantaggio della differenziazione
Un’impresa fa un prodotto differenziato quando riesce a creare qualcosa di unico e apprezzato dai clienti tanto che i
clienti sono disposti a pagare quel qualcosa in più per avere quel prodotto. In questo modo si realizza un vantaggio
dato da un premio sul prezzo che eccede il costo sostenuto per realizzare la differenziazione.
Per aver successo nella differenziazione bisogna trovare il giusto equilibro tra la domanda di differenziazione dei
consumatori e la capacità dell’impresa di fornire un prodotto differenziato.
L’analisi della differenziazione: la domanda
Analizzando la domanda, comprendo il motivo per cui il consumatore è disposto a pagare il premium price per il
prodotto differenziato, ovvero comprendo dove è il vantaggio di differenziazione.
Le metodologie utilizzate per capire i consumatori sono:




Multidimensional scaling: Analisi del consumatore per capire quali sono le carateristiche fondamentali che il
prodotto differenziato ha agli occhi del cliente.
Cojoint analysis: identifico gli attributi di un prodotto e faccio stilare al consumatore un indice di preferenza
per i diversi attributi.
Analisi dei prezzi edonistici: Il prezzo di un prodotto può essere considerato come somma dei prezzi (quindi
del valore percepito) di ogni singolo componente. Il prezzo di ogni prodotto viene calcolato poi confrontandolo
con i prezzi dei prodotti concorrenziali (es. lavatrici)
Analisi della curva del valore: Metto in relazione su di un grafico gli attributi e livello relativo di performance,
per avere un quadro grafico di come l’azienda sta operando, ovvero, su cosa punta di più e cosa di meno.
Fattori sociali e psicologici:
La misurazione della sola analisi della domanda per una necessità primaria non tiene conto di tutte le motivazioni che
spingono il cliente all’acquisto. Nella maggior parte dei casi il cliente svolge il suo acquisto in base a fattori psicologici
e sociali, quindi bisognerebbe analizzare lo stile di vita, le aspirazioni e la base culturale del cliente.
Piramide di Maslow:
Inoltre occorre analizzare fattori demografici (età, sesso, religione), socioeconomici (reddito e grado di istruzione),
psicografici (stile di vita, personalità).
17
Analisi differenziazione: l’offerta
E’ importante che l’azienda guardi attentamente al prodotto che può offrire in base alle proprie risorse e competenze.
Possiamo pertanto guardare in cosa l’impresa si differenzia, ovvero servizi accessori o vero e proprio prodotto.
E’ utile pertanto formulare una matrice che ci identifica la tipologia della nostra offerta, quindi dove si basa il nostro
vantaggio di differenziazione:
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Evoluzione del settore
Il ciclo di vita del settore viene tradizionalmente diviso in 4 fasi:

Introduzione (del nuovo prodotto)

Sviluppo

Maturità

Declino
Il ciclo di vita del settore è influenzato da due forze che ne determinano l’evoluzione: lo sviluppo della domanda e la
produzione e diffusione della conoscenza.
Analizziamo il ciclo di vita del settore secondo lo sviluppo della domanda:

Introduzione: vendite limitate (il prodotto non è ancora conosciuto), costi e prezzi elevati e bassa qualità a
causa della scala limitata e mancanza di esperienza

Sviluppo: vendite in rapida crescita, i prezzi diminuiscono. La crescente saturazione del mercato porta alla fase
di

Maturità: vendite pressoché stabili, prezzi in calo

Declino: vendite e prezzi in forte calo (ingresso nel mercato di prodotti sostitutivi e tecnologicamente superiori
Il secondo fattore che influenza il ciclo di vita di un settore è la creazione e diffusione della conoscenza:
Nella fase di introduzione di un nuovo prodotto c’è incertezza sulla tecnologia da preferire tra le tante, questa
incertezza finisce nel momento in cui si afferma un determinato modello di tecnologia e vengono stabiliti gli standard
tecnici. A questo punto, avendo riferimenti certi, le imprese investiranno nel processo produttivo che si perfeziona
sempre di più
La sovrapposizione della curva di prodotto con quella di processo fa notare uno sfasamento giustificabile in questo
modo: quando lo sviluppo del prodotto termina le aziende si concentrano maggiormente nell’ottimizzare il processo
produttivo.
19
Il ciclo di vita del settore: Processi di innovazione
Questo modello del ciclo del settore pur essendo valido in generale va adattato a ciascun settore esempio:

Nei vari settori cambia la durata del ciclo di vita (nel settore elettronica è molto breve)

Un settore può essere in fasi diverse in paesi diversi (il settore auto in USA è in declino, in India è in sviluppo)

Ci sono settori che non conoscono declino come i prodotti di prima necessità (alimentari)

Ci sono settori che possono essere rivitalizzati anche più volte (settore tv con l’avvento del colore, LCD, HD)
Il ciclo influisce su vari fattori:
Sulla struttura del settore (Population Ecology – demografia delle imprese), cioè il numero di imprese presenti nel
settore:
Gli studiosi di ecologia delle organizzazioni in merito all’evoluzione dei settori hanno notato che durante le prime fasi
del ciclo, nel settore sono presenti poche imprese pioniere, poi il numero di imprese aumenta rapidamente sia di
imprese nuove (de novo) che di imprese consolidate provenienti da altri settori (de alio)
Con l’inizio della maturità le imprese cominciano a diminuire e si riduce alla metà in media per uscite, fusioni,
acquisizioni …
Sul commercio internazionale secondo questo schema:
Il nuovo prodotto nasce nei paesi a più alto reddito
La produzione viene trasferita nei paesi di nuova industrializzazione e i paesi ad alto reddito importano
Con la maturità il prodotto diventa una commodity (non richiede capacità tecniche sofisticate) e la produzione è
affidata ai paesi di nuova industrializzazione che hanno manodopera abbondate e a basso prezzo.
Sull’ intensità della concorrenza:

Introduzione: le imprese si danno battaglia nel campo tecnologico (pochi concorrenti molto agguerriti),
guadagni bassi per gli alti investimenti nell’innovazione e sviluppo

Sviluppo: Profitti alti per tutti perché la domanda è alta

Maturità: la standardizzazione del prodotto determina la concorrenza sui prezzi, i profitti calano

Declino: continua la guerra dei prezzi, i profitti calano ulteriormente.
20
Sulle fonti del vantaggio competitivo: Fattori critici di successo nel processo di evoluzione del settore

Nella fase di Introduzione la fonte di vantaggio è: l’innovazione di prodotto. Cruciali le risorse finanziarie e le
competenze in materia di sviluppo

Nella fase di sviluppo la sfida è la crescita: occorrono risorse finanziarie e competenze di produzione, di
distribuzione, di marketing, amministrative e strategiche

Maturità fonte di vantaggio è l’economia di costo: abbassare i costi di produzione

Declino l’impresa deve difendersi da possibili guerre di prezzi e quindi cercare di ridurre ordinatamente la
produzione
Adattamento organizzativo e cambiamento:
La strategia e la struttura organizzativa devono stare allineate con il settore. L’evoluzione del settore comporta per il
management il problema di adattare strategia e struttura per restare al passo nel settore.
A parte le teorie della selezione (secondo cui dopo un cambiamento sopravvivono solo le imprese che hanno le
caratteristiche più adatte) e dell’evoluzione (secondo cui sono le imprese che cercano di adattarsi ai cambiamenti
esterni), di certo c’è che gli adattamenti comportano grandi difficoltà soprattutto per le imprese consolidate. Infatti,
se nel settore entra un concorrente con una nuova tecnologia (tecnologia di rottura), l’impresa consolidata è facile
che soccomba se non riesce a sviluppare le competenze necessarie.
Occorre quindi che si metta in atto la strategia duale (presente-futuro): da una parte sfruttare al massimo risorse e
competenze esistenti nel presente, dall’altra sviluppare risorse e competenze per essere pronti nel futuro
Strategia Tecnologica:
Questi settori prevedono l’impiego di alta tecnologia e spesso rappresentano ambienti competitivi affascinanti e
complessi.
Si distingue fra:


Invenzione: Creazione di nuovi prodotti e nuovi processi tramite sviluppo di nuova conoscenza o nuova
combinazione di conoscenze.
Innovazione: Commercializzazione di un’invenzione attraverso la produzione e la vendita. Non sempre
l’immissione nel mercato di un’innovazione coincide con la scoperta di una invenzione, anzi spesso intercorre
del tempo fra le due fasi.
21
Regime di appropriabilità:
Una innovazione non garantisce fama e ricchezza al suo autore (o all’impresa che per prima la commercializza), poiché
esiste un cosiddetto regime di appropriabilità che può essere o debole (quindi qualcosa del quale un competitor si può
facilmente appropriare/imitare), oppure forte (quando ci sono brevetti o vincoli che legano l’innovazione ad un solo
proprietario).
Dinamiche di diffusione dell’innovazione:
Fattori di appropriabilità:




Diritti di proprietà intellettuale sull’innovazione: la legge tutela il diritto dell’innovatore tramite brevetti (sul
prodotto o sul processo), diritti d’autore (opere d’arte, scritti e musica) o marchi registrati.
Codificabilità e complessità tecnologica: Codificare significa riuscire a descrivere bene un processo.
Lead Time: Vantaggio temporale
Risorse complementari: Per poter sfruttare un’innovazione bisogna poter disporre delle risorse per realizzare
l’invenzione, se non se ne dispone spesso qualcuno sfrutterà l’invenzione, impiegando i mezzi per realizzarla,
massimizzando i propri guadagni a discapito di quelli dell’inventore.
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Strategie per lo sfruttamento dell’innovazione:
Profili di
rischio e
redditività
Fabbisogno
di risorse
Perché essere innovatori:
Se si riesce ad essere innovatori il vantaggio principale consiste nell’affermarsi come detentore di uno standard, che
consente una posizione di netto vantaggio rispetto ai concorrenti, in termini di quota di mercato posseduta e lead
time, l’essere innovatori consente anche di poter esigere i diritti di proprietà su quanto commercializzato.
Se il ruolo delle risorse complementari è molto importante è più conveniente entrare in un periodo successivo,
ovvero quando i rischi di mercato, derivanti dall’introduzione della nuova tecnologia sono stati già affrontati da un
concorrente.
Il rischio dell’innovatore, spesso costituito dall’incertezza tecnologica (mi affermo io o un concorrente?) e da quella
di mercato. Tale rischio può essere ridotto, o quantomeno spalmato, tramite collaborazioni, investimenti a capitale
fisso, o in generale tramite flessibilità (lasciarsi le porte aperte) ed opzioni strategiche.
Importanza degli standard:
Per standard si intende un sistema che facilita l’interoperabilità fra più prodotti, per esempio un formato o un
interfaccia.





Standard pubblici: senza proprietà, definiti dai governi o organismi internazionali preposti (IEEE/ISO)
Standard privati: di proprietà di imprese o di singoli
Standard aperti: i dettagli di un determinato standard sono forniti a terze parti che li possono conoscere e/o
sfruttare
Standard chiusi: quanto li definisce internamente resta “segreto” per chi detiene un determinato standard
Gli standard con possibilità di interlinking: ovvero che cooperano con altri standard esistenti che facilitano
l’affermazione del nuovo entrante
Esternalità di rete:
L’affermazione di standard avviene per quei prodotti che sono soggetti ad esternalità di rete, ovvero diventano utili
se dietro ad essi c’è una rete di utilizzatori.
L’esistenza di prodotti complementari contribuisce all’affermazione di uno standard, ovvero i produttori di prodotti
complementari, tenderanno ad offrire i loro prodotti a chi ha lo standard più affermato.
Il cliente preferisce acquistare il prodotto più affermato al fine di ridurre gli switching cost dovuti al dover risolvere
l’incompatibilità di alcuni prodotti legati agli standard che non si affermano e ai costi di apprendimento.
23
Il verificarsi di questi fenomeni rientra all’interno di un circolo virtuoso che determina lo svolgimento di una guerra
vera e propria fra gli standard, per cui è interesse dell’impresa che lancia un possibile standard rientrare all’interno di
questo circolo.
La realizzazione del vantaggio competitivo legato alla tecnologia:
Dicotomia tra generazione ed applicazione della conoscenza (esplorazione o sfruttamento).
Due modelli:


Grandi imprese e traiettorie tecnologiche
Piccole imprese e capitalismo imprenditoriale
Implementazione della tecnologia:
L’impresa deve riuscire a creare condizioni favorevoli all’innovazione, stimolando la creatività con strutture
organizzative adatte, consentendo una coordinazione tra due sistemi: creativi e realizzativi. Le grandi imprese
devono strutturare questo aspetto in modo da impedire conflitti e tensioni fra questi due sistemi.
I meccanismi che l’impresa prevede sono:



Gruppi interfunzionali: Messa in atto dalle industrie giapponesi prevede l’unificazione di tutti i sistemi che
coinvolgono la creazione di una innovazione.
Product champions: Sfruttare l’entusiasmo dell’inventore, affidandogli il ruolo di leader nella
commercializzazione del nuovo prodotto
Incubatrici: Attività staccate ed autonome dedicate alle nuove attività imprenditoriali.
Il vantaggio competitivo nei settori maturi:
Un settore maturo non è certamente paragonabile ad un settore in declino, spesso si tratta di settori che stanno
godendo una fase di stabilità, nei quali è ancora comunque possibile innovare.
I fattori che distinguono il settore maturo sono:





Il settore ha già identificato degli standard che risultano affermati
Anche se possibile, è difficile vedere azioni volte all’innovazione
I prodotti del settore maturo sono già diffusi largamente nel mercato
La rete di distribuzione è molto potente e radicata
Le infrastrutture sono consolidate
Il vantaggio competitivo in questi settori è costruito principalmente su vantaggi di costo piuttosto che di
differenziazione. Gli obiettivi che un’impresa deve perseguire sono dunque:
1.
2.
3.
4.
Ottenere un vantaggio di costo
Posizionarsi su segmenti di mercato favorevoli
Differenziarsi se possibile
Cercare l’innovazione per fornire nuovi stimoli competitivi per il settore, in modo da allontanare il declino
Proprio perché tutti i presenti del settore sono efficienti in termini di costo è necessario che l’azienda sfrutti gli stessi
vantaggi dei concorrenti e sia sempre alla ricerca di nuove opportunità. Le principali fonti del vantaggio di costo
sono:




Economie di scala
Accesso ad input di basso costo
Bassi costi generali (stando soprattutto attenti agli sprechi)
Riduzione dei costi e degli investimenti: se il settore è maturo, possiamo anche risparmiare sull’innovazione
24


Aggiustamenti incrementali della produttività
Scrematura dei prodotti e dei mercati costosi: guardo dove c’è bassa mano d’opera, dove conviene
comprare input/vendere output facilmente.
Ricerca di segmenti di mercato favorevoli:
L’impresa del settore maturo deve saper individuare nicchie profittevoli, per farlo deve ricorrere ad analisi che
favoriscano un approccio ICT alla gestione del cliente, ovvero che consentano di ottenere quante più informazioni sul
consumatore al fine di sapersi riposizionare al meglio.
Dato che differenziare il prodotto è molto difficile, l’impresa deve impegnarsi per effettuare una differenziazione
basata su servizi complementari e sull’immagine.
Innovazione strategica, ovvero anche se il settore è in un momento di maturità occorre ridefinire sempre al meglio
la catena del valore di Porter, ritoccando le attività (primarie e di supporto), al fine di massimizzare il margine
derivante dalla vendita. Oltre alla catena del valore è utile ridefinire i segmenti che più rappresentano l’attività
dell’impresa, ovvero quelli in cui è più vantaggioso focalizzarsi.
Altri aspetti chiave:



Acquisizione di nuovi gruppi di clienti
Ampliamento della gamma di prodotti e servizi
Sfruttamento delle economie d’esperienza.
Uno dei punti cruciali dell’impresa nei settori maturi è la necessità di ristrutturare continuamente la propria strategia
perché rimanga sempre aggiornata e quindi competitiva.
Se l’ambiente è stabile la tendenza è quella di realizzare organizzazioni meccanicistiche e burocratiche che possono
servire ad ottimizzare i risultati aziendali aumentando l’efficienza e riducendo i costi tramite operazioni di:




Parcellizzazione del lavoro: riduco le mansioni e specializzo quelle esistenti
Routine standardizzate
Stretto controllo manageriale
Specializzazione verticale, ovvero formulazione strategica di esclusiva pertinenza del top management
 La struttura organizzativa è di tipo funzionale e non di prodotto, quindi vi è anche un elevato grado di
specializzazione orizzontale.
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Perché la burocrazia non sempre è una forma efficiente di struttura in un settore maturo:
L’instabilità ambientale rappresenta un grosso ostacolo per una burocrazia, il problema è che questa struttura ha
scarsa flessibilità ed un minimo cambiamento dell’ambiente operativo, l’immissione di una innovazione, nuove
tecnologie di processo o banalmente conflitti e alienazione dei dipendenti comportano gravi conseguenze su una
azienda poco abituata alle variazioni.
Strategie nei settori in declino:
Un settore maturo entra in uno stadio di declino quando viene introdotta una nuova tecnologia che fa migrare
l’interesse dal settore maturo verso un nuovo in sviluppo, quando a seguito dell’ingresso all’interno del mercato di
imprese straniere con bassi costi di produzione che immettono nel mercato una quantità di prodotto tale da causare
un eccesso di offerta, o quando per fenomeni demografici il settore si “svuota” di clienti.
Caratteristiche di un settore in declino:





Eccesso di capacità
Assenza di innovazione
Concorrenti che lasciano il settore
Risorse fisiche ed umane “vecchie”
Concorrenza di prezzo aggressiva: tutti vogliono terminare le scorte e svendono
Adeguare la capacità produttiva in vista di un declino:
Ogni azienda dovrebbe essere in grado di prevedere il declino di un settore in cui opera, per cui la capacità
produttiva dovrebbe seguire una naturale degradazione all’avvicinarsi del declino; le barriere all’uscita a volte
possono essere tali da scoraggiare l’uscita da un determinato settore, per esempio se sono stati fatti investimenti su
macchinari fortemente specializzati, sarà difficile poterli utilizzare altrove, oppure se i costi derivanti dalla chiusura
dell’impianto sono molto alti, il produttore potrebbe non voler disinvestire.
Struttura del settore
A tal fine si delineano diverse tipologie di strategia da seguire in un settore maturo:
Favorevole allo
sfruttamento del declino
Leadership o nicchia
Mietitura o disinvestimento
rapido
Sfavorevole allo
sfruttamento del declino
Nicchia e mietitura
Disinvestimento rapido
L’impresa possiede punti
di forza nel settore
L’impresa NON possiede
punti di forza nel settore
Posizione concorrenziale dell’impresa
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