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4.La pianificazione delle vendite

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4.La pianificazione delle vendite
La pianificazione delle vendite
G. Nardin
1
Il ruolo del piano vendite
Piano aziendale
Piano
finanziario
Piano
produzione
Piano
Risorse
umane
Piano
marketing
Piano
vendite
G. Nardin
2
PIANO DI VENDITA
Analisi della situazione
Definizione degli obiettivi di vendita
Disegno della strategia di vendita
Definizione delle tattiche di vendita
Applicazione del piano
Valutazione e controllo dei risultati
G. Nardin
3
INFORMAZIONI PER LA PIANIFICAZIONE
Classi di informazioni
Suddivisioni interne alla
classe
Dati storici su costi e ricavi
•Personale di vendita
•Aree di vendita
•Clienti
•Linee e prodotti
Dati sulla concorrenza
•Prezzi e condizioni di vendita
•Nuovi prodotti
•Nuove politiche e azioni di vendita
•Per aree, prodotti, clienti
Punti di forza e debolezza,
opportunità e minacce
G. Nardin
4
Analisi della situazione
1.
2.
3.
4.
Dati di vendita
Analisi dei clienti
Analisi dei costi
Analisi finanziaria
G. Nardin
5
1. Analisi delle vendite (a)
Definire il momento in cui la vendita è
considerata chiusa
1. Al ricevimento dell’ordine
2. All’invio della merce
3. All’accettazione del cliente
4. Al saldo da parte del cliente
G. Nardin
6
1. Analisi delle vendite (b): valutare
il contesto
Anno Area 1 (Euro) Area 2 (Euro) Area 3 (Euro)
Vendite Potenzia Vendite
Effettive le area
effettive
Potenzia Vendite
le area
effettive
Potenzia
le area
2001
257.000 641.000
178.000
255.000
212.000
418.000
2002
261.000 600.000
180.000
257.000
211.000
405.000
2003
263.000 675.000
181.000
257.000
208.000
390.000
2004
266.000 695.000
183.000
258.000
207.000
382.000
G. Nardin
7
2. Analisi dei clienti (a): tipologie
• Sulla base del loro processo di acquisto e delle
prestazioni chiave richieste (prezzo, servizio,
qualità, consegna…)
• Sulla base delle caratteristiche dei clienti
(dimensione, fatturato, quantità…)
• Tipo di assortimento (fascia prezzo/qualità)
• Tipologia proprietaria (catene nazionali,
internazionali, locali, piccolo esercizio…)
G. Nardin
8
2. Analisi dei clienti (b):valore
• Potenziale di acquisto
• Valore effettivo di acquisto
• Margine di contribuzione
• Confronto tra gli indici
• Valutazione delle risorse attribuite
• Valutazione della concentrazione
G. Nardin
9
2. Analisi dei clienti (c):rischio
•
Quali problemi possono generare i
diversi clienti:
1. Rischio finanziario (solvibilità, tempistica
di pagamento)
2. Rischio di mercato (trend del cliente sul
suo mercato e trend del mercato del
cliente)
• Valutazione delle risorse attribuite
G. Nardin
10
3. Analisi dei costi di vendita (a)
Costi diretti
Costi indiretti
Retribuzione (quota fissa,
provvigione, premi)
Formazione (del personale, dei
clienti
Residenza (vitto, alloggio)
Promozioni (relazioni pubbliche,
pubblicità locale, sconti e
promozioni, merchandising
Viaggio (mezzo, biglietti, altri costi) Servizio clienti (interventi urgenti,
assistenza e consulenza)
Contatto clienti (telefono, fax,
computer, segreteria)
Ricerche (esterne, elaborazioni
dati interni)
Sales management (supervisione
venditori, magazzino e
spedizioni…)
G. Nardin
11
3. Analisi dei costi di vendita (b)
• Confrontare i costi tra aree diverse
• Confrontare i costi tra organizzazioni di
vendita diverse
• Analizzare e comprendere le diverse
strutture di costo
• Confrontare con la redditività associata
G. Nardin
12
4. Analisi finanziaria (a)
• Valutare la redditività: Return on assets
managed
contribuzione
• Roam =
_________ X
vendite
vendite
___________
capitale
gestito
G. Nardin
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4. Analisi finanziaria (b)
Contribuzione
Contribuzione
(% sulle vendite)
vendite
ROAM
vendite
Rotazione
capitale gestito
Crediti
clienti
magazzino
Capitale gestito
depositi
Altro capitale
G. Nardin
14
Esempio di Calcolo di Roam su
aree diverse
Vendite (x 1.000 euro)
Costi variabili
Contribuzione lorda
Area 1
706
559
147
Area 2
646
482
164
Area 3
685
521
164
Capitale gestito
Magazzino*
Crediti clienti
Deposito presso clienti*
Totale
223
90
215
528
211
83
203
497
222
190
214
626
Rotazione
1,34
1,3
1,11
ROAM
28%
33%
26%
G. Nardin
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Definire gli obiettivi di vendita (a): la
previsione delle vendite (1)
PREVISIONE DELLE
VENDITE
popolazione
totale
mercato
totale
100%
100%
mercato
potenziale
65%
mercato
disponibile
mercato
potenziale
G. Nardin
12%
15%
mercato
servito
16
Previsione delle vendite (2)
Metodo a catena
Voci
Popolazione italiana
Spesa pro capite per bibite
Spesa totale per bibite
% spesa bibite tipo “cole”
Spesa totale bibite tipo “cole”
Stima quota raggiungibile Y
Spesa potenziale per Y
G. Nardin
Valori
58.000.000
5 e.
290.000.000 e.
35%
101.500.000 e.
56%
56.840.000 e.
17
Previsione delle vendite (3)
Metodo a classificazione settoriale: spalline per
abiti
Settore
Numero
imprese
Unità medie
Mercato
acquistate per potenziale in
impresa
quantità
(stime)
Abbigliamento + 500.000
uomo
+ 250.000
+ 100.000
+ 25.000
4
12
34
21
26.000.000
14.000.000
5.600.000
1.500.000
104.000.000
168.000.000
190.400.000
31.500.000
Abbigliamento + 500.000
donna
+ 250.000
+ 100.000
+ 25.000
1
9
42
56
7.000.000
3.700.000
1.600.000
400.000
7.000.000
33.000.000
67.200.000
22.400.000
Totale
179
G. Nardin
Dimensioni
imprese
(fatturato in
e.)
623.800.000
18
Previsione delle vendite (4)
indice di consumo
ICi  Ri  Vi  Pi
Ri= percentuale reddito spendibile su reddito nazionale
Vi= percentuale di vendite della categoria di beni
nell’area sul totale nazionale
Pi= percentuale popolazione residente in area su totale
nazionale
 = pesi relativi al consumo del prodotto specifico
G. Nardin
19
Previsione delle vendite (5)
• Metodo Delphi: consultazione ricorsiva di
esperti
• Proiezione delle tendenze passate
• Individuazione di variabili predittive
• Previsione della forza vendita (tende a
sottostimare)
• Intenzioni di acquisto dei clienti
G. Nardin
20
Definire gli obiettivi di vendita (b)
• Obiettivi generali: politiche di servizio ai
clienti, riorganizzazioni territoriali, scelta
dei distributori, iniziative competitive, …
• Obiettivi di performance: le quote di
vendita
G. Nardin
21
Quote di vendita
•
La parte della prestazione complessiva
dell’impresa assegnata ad una data
zona/venditore
• Deve essere
1. Raggiungibile, per non demotivare
2. Comprensibile, basata su parametri semplici e
ben illustrati ai venditori
3. Completa, in grado di considerare più aspetti
dell’attività di vendita, risultati e comportamenti
G. Nardin
22
Quota di vendita: risultati (a)
•
•
Volume di vendita: semplice da determinare
(legato al potenziale della zona) e da accettare
In quantità: per prodotti con dinamiche dei
prezzi accentuate, per commodities come
acciaio, petrolio, per aziende monoprodotto
In valore: azienda con portafoglio ampio,
settori ad alta innovazione, facilita la
definizione della manovrabilità degli sconti
G. Nardin
23
Quota di vendita: risultati (b)
Risultato economico
1. Controllo dei costi per promozioni e relazioni
pubbliche locali
2. Margine lordo: permettono di controllare i costi
di vendita complessivi di zona e di limitare
comportamenti opportunistici dei venditori a
sostegno dei prodotti più facili da vendere e
non dei più profittevoli
G. Nardin
24
Quota di vendita: risultati (c)
• Quote clienti: mantenimento clienti attuali
e/o acquisizione di nuovi clienti; sostiene
l’entrata o l’incremento di presenza; vanno
defintite per tipologie di clienti
• Quote punteggio: assegnare alle quote
precedenti (vendita, risultato economico,
clienti) un punteggio in funzione del valore
che viene attribuito dall’impresa nel
singolo piano annuale
G. Nardin
25
Quota di vendita: comportamenti
• Riguardano iniziative come: numero contatti per
cliente nell’unità di tempo, ricerche di mercato e
di customer satisfaction locali, supporto
informativo specifico
• Valutano gli sforzi di marketing e non le vendite
• Quando si richiedono iniziative che hanno
redditività differita e non possono essere
misurate dalle quote di risultato
• Quando il contesto di mercato cambia possono
essere sostituite da quote di risultato
G. Nardin
26
Formulazione delle strategie e delle
tattiche di vendita
Strategia di vendita
Direttrici che pongono in relazione le attività
di vendita con la strategia generale
dell’impresa
Tattiche di vendita
Indicazioni operative di comportamento che
specificano come implementare nel
contesto le direttrici strategiche
G. Nardin
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STRATEGIE DI VENDITA
• Mercato potenziale
–sviluppo di nuovi prodotti e nuovi mercati
–investimento di vendita elevato
• difensore differenziato
–fedeltà dei clienti, crescita del valore della
relazione
–investimento elevato in formazione e supporto
della forza vendita
• difensore a bassi costi
–prezzi bassi
–bassi investimenti di vendita, riduzione dei
servizi
G. Nardin
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STRATEGIE DI VENDITA
• Costruzione
– sviluppo nuove o migliori relazioni di mercato
• Mantenimento
– rafforzamento posizioni acquisite e fedeltà clienti
• Raccolta
– concentrazione su clienti più redditizi e riduzione di
investimenti
• Disinvestimento
– abbandono di mercati e clienti marginali, attività
promozionali
G. Nardin
29
TATTICHE DI VENDITA
Singole azioni necessarie al raggiungimento delle quote nei tempi
desiderati
• Quali prodotti sviluppare
• in quali tempi
• con quali risorse (umane, finanziarie, tecnologiche) e di
quale entità
• secondo quali azioni promozionali, di servizio, di vendita
• legate alle singole realtà (geografiche, di mercato, di
cliente)
• Devono essere formulate sulla base delle conoscenze
dei venditori locali e vanno adattate via via che il
contesto cambia
G. Nardin
30
BUDGET DI VENDITA
Valori in euro
Vendite previste
Costi
Personale
Agenti/venditori
Capo area
Ufficio vendite
Incentivi
Commissioni
Viaggi e soggiorni
Viaggi
Alberghi
Pranzi
Inviti
Reclutamento
Viaggi
Alberghi
Pranzi
Annunci
Selezione
promozioni
Gare
Promozioni sul punto vendita
Pubblicità locale
Materiale promozionale
Omaggi
Totale costi
G. Nardin
Anno
I° trimestre
4.185.000
1.105.000
II° trimestre
1.300.000
325.000
50.000
20.000
10.000
16.000
81.000
12.000
5.000
2.000
3.000
83.000
15.000
5.000
3.000
4.000
34.000
15.000
5.000
6.000
8.000
3.500
1.500
1.200
9.000
4.000
1.700
1.400
2.000
1.000
500
5.000
4.000
400
200
100
2.000
1.300
200
100
100
1.000
600
9.000
10.000
24.000
17.000
2.000
500
3.000
7.000
10.000
200
2.000
1.000
3.000
2.000
500
555.500
141.900
136.600
Assegnazione risorse
• spesa possibile
• percentuale sulle vendite
• parità concorrenziale
• obiettivi e compiti
• redditività prevista (roam)
31
Controllo delle vendite (a)
• Nell’ottica del sales management il
controllo delle vendite ha una finalità
principalmente orientata alla
individuazione di modalità eccellenti e di
fattori di inefficienza per consentire
interventi migliorativi
• Logica comparativa sia territorialmente
che temporalmente
G. Nardin
32
Controllo delle vendite (b):
indicatori
•
•
•
•
•
Valore delle vendite
Numero ordini
Dimensione media ordini
Ordini cancellati
Numero clienti attivi,
nuovi, persi, potenziali
contattati
• Visite effettuate
• Visite previste e
impreviste
G. Nardin
•
•
•
•
•
•
•
•
Numero giorni lavorati
Numero visite giorno
Tempo medio di visita
Spese per venditore
Incontri non di vendita
Iniziative promozionali
Iniziative di formazione
Iniziative di
merchandising
33
Controllo delle vendite (c): indici oggettivi
Indici di costo
indici di produttività
Indici di analisi clienti
indici di sviluppo clienti
costi di vendita
Costo per visita
Tempo di lavoro
visite al
giorno
visite cliente
visite pianificate
ordini per visita
Valore cliente (a)
Valore cliente (b)
vendite medie per cliente
ordine medio
cancellazione
ordini
Penetrazione
clienti
nuovi clienti
perdita clienti
G. Nardin
costi di vendita/vendite
Costi totali vendita/numero di
visite
Tempo dedicato a visite/tempo
totale di lavoro
numero totale visite clienti/totale giorni lavorativi
numero totale visite clienti/numero clienti
numero totale visite pianificate/numero totale visite clienti
numero totale ordini/numero
totale visite
Acquisti cliente/acquisti medi
clienti
contribuzione cliente/contribuzione media clienti
vendite totali a valore/numero
totale clienti
vendite totali a valore/numero
totale ordini
numero ordini cancellati/numero totale ordini
Clienti effettivi/numero totale
acquirenti
numero nuovi clienti/ numero
totale clienti
clienti persi/numero totale
clienti
34
CONTROLLO DELLE VENDITE (d):
valutazioni soggettive
• conoscenza degli aspetti principali del proprio lavoro
(prezzi, prodotti, politiche di vendita, clienti ecc.)
• la gestione del territorio (pianificazione attività, visite,
controllo costi, relazioni)
• capacità propositive (soluzioni di mktg mix)
• relazioni con i clienti e l’impresa
• caratteristiche personali (personalità, autorevolezza,
affidabilità, gestione conflitti, adattamento, cambiamento)
• conoscenze ulteriori e cultura personale (lingue, statistica,
mktg)
G. Nardin
35
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