5.Organizzazione e dimensione della forza di vendita

Organizzazione e dimensione
della forza di vendita
G. Nardin
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La scelta tra risorse interne o
esterne
1. Criterio economico
2. Criterio di adattamento
3. Criterio strategico e di controllo
4. Criterio dell’assortimento e del potenziale
di vendita
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La scelta tra risorse interne o
esterne: criterio economico
Costi di
distribuzione
Costo totale di agenzia
Costo totale di filiale
Punto di equilibrio
vendite
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La scelta tra risorse interne o
esterne:criterio di adattamento
•
Adeguare la struttura e i comportamenti
ai cambiamenti del mercato
• In contesti competitivi caratterizzati da:
1. intensi cambiamenti nei comportamenti
dei concorrenti
2. rapidi spostamenti nei mercati
3. intenso rinnovo tecnologico e cicli di vita
brevi
preferenza per agenti esterni indipendenti
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La scelta tra risorse interne o
esterne:criterio strategico e di controllo
Quando l’impresa persegue strategie di
relazione con i clienti orientate al lungo periodo
che possono comportare costi di e/o rinuncia ad
opportunità di breve (far crescere clienti del
futuro, promuovere prodotti altamente innovativi
ma a redditività futura, …)
preferenza a forza di vendita diretta, più facile da
orientare, da adattare alle esigenze dello
specifico cliente, meno ostile a sopportare costi
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La scelta tra risorse interne o
esterne:criterio dell’assortimento e del
potenziale di vendita
• Se l’impresa ha un assortimento troppo
concentrato che non consente di saturare i
costi del venditore
• Se l’impresa ha un livello di attività che
non consente di saturare i costi del
venditore
Preferenza per forza di vendita indiretta
multimandataria
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Alternative di risorse esterne
• Venditore in esclusiva - monomandatario
– costi elevati
– coordinamento e controllo
– remunerazione adeguata
– gestione efficiente
• venditore non in esclusiva - plurimandatario
– costi minori
– organizzazione indipendente
– difficoltà di coordinamento
• reti miste
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Reti miste
impresa
impresa
agenti
Venditori
diretti
intermediari
Clienti
agenti
Venditori
diretti
intermediari
Clienti A
Clienti B
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DIMENSIONI FORZA DI VENDITA (1)
• Natura dell’obiettivo stabilito
– fatturato, quantità, quota di mercato
• limiti di risorse
– denaro, competenze, persone
• potenziale su cui intervenire
– numero, tipologia, dimensione dei clienti potenziali
• livello di servizio ai clienti
– quantità, qualità, tempi
• tipo e natura della concorrenza
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DIMENSIONI FORZA DI VENDITA (2)
Metodo a esaurimento
n 
vt
pi
n = numero di venditori
vt = vendite totali desiderate
pi = produttività individuale stimata
4.000.000
8
500.000
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DIMENSIONI FORZA DI VENDITA (2)
Metodo a esaurimento:
limiti
1. La dimensione della forza di vendita viene
determinata dall’ammontare delle vendite
2. I venditori non sono parificabili per contesti e
abilità
3. Difficile definire standard effettivamente fondati
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DIMENSIONI FORZA DI VENDITA (3)
1.
2.
3.
4.
5.
Metodo del carico di lavoro
Classificazione dei clienti in categorie
Determinazione del carico di lavoro
corrispondente alla tipologia di relazione
ricercata (servizio, grado di interazione,
personalizzazione…)
Calcolo del tempo totale necessario
Tempo di visita disponibile
Determinazione del numero d venditori
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DIMENSIONI FORZA DI VENDITA (3)
Metodo del carico di lavoro
Tipo cliente Numero clienti
A
400
B
700
C
1250
Tipo clien- Visite in un an- Tempo di visi- Tempo totale per
te
no
ta
cliente
A
30
60’
1.800’
B
12
45’
540’
C
6
30’
180’
Tipo cliente Numero clienti Tempo totale per cliente Tempo totale (ore)
A
400
1.800’
12.000’
B
700
540’
6.300’
C
1250
180’
3.750
22.050’
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DIMENSIONI FORZA DI VENDITA (3)
Metodo del carico di lavoro
Attività
% tempo richiesto Ore settimana (base 45)
Vendita
35%
15,75
Viaggio
35%
15,75
Pianificazione
15%
6,75
Amministrazione
15%
6,75
Ore settimanali di vendita Numero settimane di lavoro Ore totali individuali di vendita
15,75
42
661,5
Ore annuali di vendita necessarie Ore totali individuali di vendita Numero venditori necessari
22.050
661,5
33,3
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DIMENSIONI FORZA DI VENDITA (3)
Metodo del carico di lavoro: limiti
1. Si ipotizza omogeneità nella composizione dei
clienti in ogni area
2. Si ipotizza omogeneità nelle strutture dei territori
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DIMENSIONI FORZA DI VENDITA (4)
Metodo incrementale
V(M) – C > 0
V = volume di vendite
M = margine di contribuzione sulle vendite
C = costi di un venditore
Numero di Vendite ad- Vendite
venditori dizionali per addizionali
addizionali venditore
totali
(euro)
(euro)
1
300.000
300.000
2
250.000
550.000
3
225.000
775.000
4
200.000
975.000
* calcolato come 20% sulle vendite
Margine in- Margine Costi incre- Costi adcrementale addizionale mentali per dizionali
per venditototale
venditore
totali
re (euro)*
(euro)
(euro)
(euro)
60.000
60.000
50.000
50.000
50.000
110.000
50.000
100.000
44.500
154.500
50.000
150.000
40.000
194.500
50.000
200.000
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DIMENSIONI FORZA DI VENDITA (4)
Metodo incrementale: limiti
1.
2.
3.
4.
Difficile stimare i marini aggiuntivi di un venditore
incrementale
Difficile stimare i costi di acquisizione e operativi di un
venditore incrementale
Difficile stimare l’andamento futuro del mercato
Difficile operare con rapidità immissioni di nuovi
venditori in base all’andamento previsto del mercato
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DIMENSIONI FORZA DI VENDITA (5)
Metodo sul potenziale
N
V
V
T 
P
P
V
N   (1  T )
P
N = numero venditori
V = vendite previste
P = produttività della forza di vendita
T = tasso annuale di turnover della forza di vendita
40.000.000
 (1  0,1)  50  1,1  55
800.000
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DIMENSIONI FORZA DI VENDITA (5)
1.
2.
3.
4.
Metodo sul potenziale: limiti
Difficile stimare la reale produttività individuale di ogni
venditore
Difficile prevedere con precisione il tasso di turnover
Difficile prevedere il tempo necessario per il
reclutamento e l’addestramento di nuovi venditori in
sostituzione degli uscenti
Difficile valutare la perdita di vendite associata
all’attesa di sostituzione
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