5 attori chiave - Scuola di Economia e Statistica

Corporate Governance
Università degli studi di Milano Bicocca
Master di amministrazione e controllo aziendale
PROF. ALBERTO NOBOLO - DOTT.ssa PROVASI ROBERTA
A.A. 2011
ATTORI CHIAVE
ATTORI CHIAVE E CULTURA
CULTURA LOCALE / NAZIONALE
CULTURA AZIENDALE
CULTURA DEI GRUPPI INTERNI
Fattori determinanti il sistema di “Corporate
Governance
”
3
Sistema di Corporate Governance
Variabili specifiche
dell’impresa
Effetto economicoaziendale
Variabili non specifiche
dell’impresa
Effetto economicoistituzionale
● Caratteristiche della struttura
della proprietà
● Grado di sviluppo
dell’economia
● Grado di separazione tra
proprietà e controllo
● Grado di sviluppo del
mercato dei capitali
● Grado di variabilità della
proprietà
● Sistema legislativo e
normativo
Effetto nazione
● Cultura prevalente
●Storia economica, politica
e finanziaria
● Ruolo riconosciuto
all’impresa
ATTORI CHIAVE E CULTURA
Ambiente
Diffusione e persuasività in
nuovi attori chiave
Valore degli attori chiave
Simboli di identificazione
Cultura aziendale
Missione strategica
Ambiente
Ampliamento e diffusione cultura
nell’azienda
ATTORI CHIAVE E CULTURA
Gli attori-chiave sono coloro che indirizzano la gestione
aziendale, per periodi più o meno lunghi.
Esercitano quindi un potere che non necessariamente deriva
dalla proprietà di quote più o meno rilevanti di capitalerisparmio.
Ne consegue che non necessariamente sono identificabili con i
conferimenti capitale-risparmio, nonostante i vincoli del diritto
positivo sulla nomina degli organi massimi di governo
economico nelle aziende strutturate in forma di società di
capitale.
ATTORI CHIAVE E CULTURA
L’organo di governo economico esprime i
rapporti esistenti fra conferenti capitalerisparmio e azienda, con diverse
indicazioni a seconda della numerosità e
“qualità” e interesse di questi ultimi alla
gestione aziendale, dato che il diritto
positivo indica solo questi come gli aventi
diritto alla nomina dei componenti
l’organo massimo di governo economico.
ATTORI CHIAVE E CULTURA
L’organo di governo economico è di
rilievo nella gestione e i suoi componenti
sono identificabili come attori-chiave
dell’azienda.
Essi rappresentano l’azienda e sono i primi
portatori della cultura che essa esprime.
ATTORI CHIAVE E CULTURA
L’ideazione, la configurazione e la
realizzazione delle strategie aziendali
pertiene gli attori-chiave che
perseguiranno risultati in relazione alle
attese anche dei conferenti capitalerisparmio.
ATTORI CHIAVE E CULTURA
La stretta interrelazione fra struttura
proprietaria e attori-chiave, che nelle aziende di
piccole o medie dimensioni quasi sempre si
esprime con una coincidenza delle persone
coinvolte, orienta da una parte l’andamento
dell’azienda, la sua cultura e le modalità di
apprendimento e diffusione dei modelli
culturali e dei valori di cui gli attori sono
portatori, d’altra parte subordina le scelte
aziendali a vincoli derivanti dalla famiglia di
appartenenza.
Tipologie di strutture proprietarie a confronto
Caratteristiche generali
10
Struttura
proprietaria
Chiusa
Ristretta
Diffusa
● Concentrazione
della proprietà
● Capitale detenuto
da un gruppo ristretto
di azionisti
● Separazione tra
proprietà e controllo
● Tipica di enti di
dimensioni ridotte
Caratteristiche
generali
● Totale
identificazione tra
proprietà e controllo
● Non vi sono
azionisti che
detengono una
posizione di
maggioranza assoluta
● Alcuni soggetti
detengono una quota
significativa (ad es.
banche, proprietari
originari)
● Pluralità di
azionisti che
considerano
l’impresa come
un’opportunità di
investimento
● Diffusione dei titoli
sui mercati borsistici
Tipologie di strutture proprietarie a confronto
Vantaggi
11
Struttura
proprietaria
Chiusa
Ristretta
Diffusa
● Visione di lungo
periodo
● Orientamento alla
continuità
dell’impresa
●Notevole capacità
di reperimento del
capitale
● Supporto
operativo e
immediato nelle
decisioni
Vantaggi
● Flessibilità e
agilità
organizzativa, cui,
però corrispondono
solitamente
procedure non
formalizzate
● Maggiore stabilità ●Maggiori
dell’azionariato
opportunità di
crescita delle
● Orientamento di
imprese
lungo periodo
●Il mercato come
● Sviluppo
garanzia per la
equilibrato grazie
valutazione
all’implementazione
dell’impresa
di relazioni durature
e vantaggiose con
tutti gli stakeholders
Tipologie di strutture proprietarie a confronto
Svantaggi
12
Struttura
proprietaria
Svantaggi
Chiusa
Ristretta
Diffusa
● Deficit gestionale
per l’assenza di
deleghe e
specializzazioni nei
confronti di
manager e operativi
● Eccessiva
prudenza e
mantenimento dei
livelli di
investimento
prescelti
● possibilità di
conflitti di interesse
tra i manager e gli
azionisti
● Minore economia
di scala nella
gestione finanziaria
● Scarsa dinamicità
e capacità di
adattarsi ai
cambiamenti
● difficoltà nel
controllo da parte
dell’azionista
Tipologie di strutture proprietarie a confronto
Esempi
13
Struttura
proprietaria
Esempi
Chiusa
Ristretta
Diffusa
In Italia questa
fattispecie è diffusa
nelle imprese di
grandi dimensioni,
controllate da nuclei
familiari
Questa fattispecie si Questa fattispecie è
ritrova soprattutto in tipica dei contesti
Giappone e in
anglosassoni
Germania e, in
qualche misura,
anche in Francia
ATTORI CHIAVE E CULTURA
Nei momenti di crisi aziendale, oppure in quelli
di cambiamento degli attori-chiave a causa del
progredire del tempo e nei momenti della
successione, questi ed altri condizionamenti
emergono in tutta la loro gravità e si
aggiungono agli altri fattori di instabilità
aziendale endogeni o esogeni.
PASSAGGI GENERAZIONALI
Il passaggio del ruolo di attore-chiave da
parte di una persona a un’altra è sempre
traumatico per l’azienda in cui si verifica, sia
che si attui per volontà di tutti gli interessati,
oppure a causa di uno solo oppure per
necessità interna o esterna, quali per
esempio, per problemi di mercato oppure a
causa di improvvisa difficoltà di svolgere il
proprio ruolo da parte di attori chiave.
PASSAGGI GENERAZIONALI
E’ tendenza di qualsiasi organizzazione a
mantenere costante nel tempo la situazione
organizzativa cioè i rapporti assoluti e
relativi fra i vari organi e fra i diversi
componenti gli organi, dato che i
cambiamenti sono considerati apportatori di
incomprensioni, difficoltà, necessità di
nuovi adattamenti, perdite di potere
consolidato, nuovi stili di direzione ecc.
PASSAGGI GENERAZIONALI
Sovente è necessario che l’azienda, per
continuare a esistere, adotti un modello di
riferimento culturale basato sul cambiamento
e l’innovazione.
PASSAGGI GENERAZIONALI
Nasce quindi una particolare forma di crisi che
a sua volta produce fattori di crisi potenziale
attuale o futura per l’azienda.
Da una parte si accoglie il cambiamento come
valore positivo da diffondere nella struttura
organizzativa, dall’altra parte tale valenza
positiva è rifiutata quando concerne gli attorichiave e l’assetto proprietario.