Pianificazione programmazione e controllo

Pianificazione
Programmazione
e
Controllo
premessa di carattere generale
1
Sistema
Programmazione e Controllo
•
•
•
•
•
•
•
•
Pianificazione
(strategie)
Programmazione
(tattiche)
GESTIONE
(azione)
Controllo strategico (org.ne/processi/tempi/modi)
Controllo direzionale (org.ne/processi/tempi/modi)
Controllo di gestione (org.ne/processi/tempi/modi)
Controllo operativo (org.ne/processi/tempi/modi)
Valutazione strategica / direzionale / gestionale
2
Pianificazione e Programmazione
• Pianificazione (nella letteratura anglosassone
planning): processo di determinazione degli
obiettivi-fini. Tale processo individua la
strategia attraverso cui rendere coerenti gli
obiettivi di medio-lungo periodo e quelli di
breve periodo facendo discendere questi ultimi
dai primi (nell’Ente locale la logica che governa questo
processo è quella politica).
segue
3
Pianificazione e Programmazione
• Programmazione (nella letteratura anglosassone
programming): attività di determinazione e di
coordinamento dei mezzi per conseguire gli
obiettivi strategici. Tale attività rappresenta la
tattica attraverso la quale vengono individuati
e formalizzati i piani di azione concreta che si
inseriscono all’interno di un quadro
sistematico di individuazione, reperimento,
allocazione e impiego di risorse umane,
strumentali e finanziarie (nell’Ente locale la logica
che governa tale attività è quella economica oltreché
quella politica).
segue
4
Pianificazione e Programmazione
• Il programma è “una serie di attività da
intraprendere/intraprese per conseguire degli
obiettivi-fini” (D. Novick), mentre il progetto
è “una serie di attività volte a conseguire uno
specifico obiettivo-prodotto finale” (Anthony,
Dearden, Vacil).
segue
5
Pianificazione e Programmazione
• Nell’ambito della gestione d’impresa il budget è quel
documento complesso che specifica, per aree e settori
di gestione, il programma d’esercizio (budget
generale).
• Il budget generale è formato da un insieme di budget
settoriali (vendite, produzioni, approvvigionamenti,
scorte, risorse umane, costi generali, costi di
produzione, costi di distribuzione, investimenti,
tesoreria, del reddito e del patrimonio).
• I budget generale e settoriali possono essere
sviluppato per sub periodi e per centro di
responsabilità.
6
Definizioni di BUDGET
• Programma degli obiettivi aziendali;
• Sistema di programmazione e di assegnazione
delle responsabilità e delle risorse gestionali;
• Strumento della gestione programmata;
• Strumento operativo di gestione che tende a
fornire mediante previsioni del futuro, le
informazioni necessarie a sviluppare le azioni
da intraprendere per conseguire gli obiettivi
prefissati;
segue
7
Definizioni di BUDGET
• Processo di pianificazione temporale di un
progetto;
• Previsione del futuro basata su assunzioni di
tendenze e andamenti socio-economicifinanziari;
• Bilancio di previsione consolidato di tutti i
settori/servizi aziendali o di partecipazioni e
collegamenti societari;
• Somma stanziata nel bilancio di previsione;
segue
8
Definizioni di BUDGET
• Sistema organizzato e programmato di
obiettivi tendenti al raggiungimento di un
risultato prefissato e determinato, coinvolgente
ogni attività e funzione aziendale, basato su
previsioni del futuro;
• Modello dinamico della futura attività
realizzato in forma organica a scadenze
prefissate, al fine di ottenere un controllo reale
dell’andamento dell’intero sistema.
9
Finalità
Programmazione e Controllo
• Il sistema di programmazione e controllo ha lo
scopo di permettere alla direzione il
raggiungimento degli obiettivi nei modi più
efficienti ed efficaci, cercando di influenzare i
comportamenti delle persone rendendoli coerenti
agli obiettivi prefissati.
• Guidare/influenzare il comportamento del
management e formare il clima organizzativo
(responsabilizzare/motivare/valutare/premiare)
coerentemente agli obiettivi aziendali.
segue
10
Finalità
Programmazione e Controllo
•
•
•
•
Organizzare per processi;
Gestire per obiettivi;
Attenzione ai risultati di gestione;
Attenzione alla dimensione economica della
gestione;
• Razionalizzare, ottimizzare, perseguire l’efficacia,
l’efficienza e l’economicità;
• Per la Pubblica amministrazione, “Buon
andamento
e
trasparenza”
dell’azione
amministrativa.
11
Controllo strategico
• Verifica costante/periodica della validità delle
scelte strategiche (posizionamento dell’azienda
nell’ambiente,
mercato,
verso
gli
stockholders)
12
Controllo direzionale
• Processo attraverso cui i manager si assicurano
che le risorse siano reperite e impiegate
efficientemente ed efficacemente per il
raggiungimento degli obiettivi d’impresa.
13
Controllo operativo
• Verifica
dell’efficacia,
efficienza
ed
economicità nell’espletamento di
attività
specifiche e circoscritte.
14
Controllo di gestione
• Definizione (in teoria aziendale): sistema
organizzato di misurazioni finalizzato alla verifica
e alla valutazione del rapporto tra obiettivi
programmati e risultati ottenuti. Quindi il
controllo di gestione è un processo di analisi e di
verifica dei budget.
Il controllo di gestione non è un fatto contabile,
ma un processo direzionale il cui scopo ultimo
consiste nell’influenzare il comportamento
decisionale del management e si estende pertanto
su quasi tutti gli aspetti dell’attività di chi governa
un’impresa.
segue
15
Controllo di gestione
• Definizione (nel T.U. EE.LL. - art. 196, co. 2,
D.lgs. N. 267/2000): il controllo di gestione è la
procedura diretta a verificare lo stato di
attuazione degli obiettivi programmati e,
attraverso l’analisi delle risorse acquisite e
della comparazione tra i costi e la quantità e
qualità dei servizi offerti, la funzionalità
dell’organizzazione
dell’ente,
l’efficacia,
l’efficienza ed il livello di economicità
nell’attività di realizzazione dei predetti
obiettivi.
segue
16
Controllo di gestione
Si può quindi concludere che il Controllo di
gestione è un sistema di principi e logiche
gestionali, di strumenti, di procedure e di
azioni la cui adozione e osservanza deve
consentire di conseguire e perseguire, con la
massima efficacia, efficienza ed economicità
possibile, i propri obiettivi operativi che
esplicitano
e concretizzano
le linee
programmatiche dell’Ente.
17
Presupposti
• Individuazione del modello organizzativo
interno che si ritiene più razionale e più
appropriato alle esigenze e ai fabbisogni
dell’attività di gestione attraverso la quale si
concretizza
la
pianificazione
e
programmazione;
• Individuazione degli obiettivi operativi
compatibilmente
sia
alle
risorse
strumentali/umane/finanziarie di cui si
dispone,
sia
al
modello/struttura
di
organizzazione interna che si è adottato; segue
18
Presupposti
• Attribuzione degli obiettivi operativi e
contestuale
allocazione
delle
risorse
strumentali/umane/finanziarie ai responsabili a
cui è demandata la gestione;
• Individuazione dei centri di responsabilità (di
costo, di ricavo, di profitto, di investimento, di
spesa, etc. …);
• Individuazione
degli
indicatori
qualiquantitativi da assumere quali oggetto
dell’attività di misurazione e di analisi della
gestione;
segue
19
Presupposti
• Determinazione
e
individuazione
dei
metodi/tecniche/tempi di misurazione delle
attività svolte;
• Determinazione e individuazione dei criteri e
metodi di imputazione dei costi, dei ricavi, dei
fattori produttivi e, in generale, dei dati qualiquantitativi e in generale dei valori monetari e
fisici da rilevare;
segue
20
Presupposti
• Individuazione del nucleo a cui affidare il
controllo di gestione;
• Individuazione dei compiti e dei poteri di
coordinamento che spettano al nucleo a cui si
demanda l’attività di controllo della gestione
interna
21
Finalità
• Penetrare nella propria gestione per
conoscerla, comprenderla, correggerla e
migliorarla;
• Elevare i livelli di efficacia, di efficienza e di
economicità delle attività aziendali;
• Supportare l’attività di programmazione.
22
Contenuti
• Analizzare la misura e le cause degli
scostamenti dell’azione amministrativa rispetto
agli obiettivi operativi affidati in gestione;
• Analizzare e verificare, mediante l’utilizzo di
appositi indicatori quali-quantitativi di
performance, l’economicità della gestione e la
soddisfazione dei cittadini-utenti-contribuenti
nei confronti delle attività ad essi rese e dei
servizi ad essi erogati;
segue
23
Contenuti
• Verificare il conseguimento-perseguimento
degli obiettivi operativi affidati in gestione ai
responsabili;
• Fornire dati, tradotti in informazioni, utili sia ai
responsabili per correggere e indirizzare la
propria condotta nella gestione delle attività ad
essi demandate per il conseguimento di
determinati obiettivi operativi, sia agli
amministratori per orientare le proprie
decisioni e per poter, tempestivamente,
scegliere percorsi d’azione alternativi più
congrui.
24
Strumenti
• Budget;
• Contabilità analitica-direzionale (contabilità
industriale/contabilità dei costi);
• Indicatori di qualità, di quantità, fisici,
economici, finanziari, patrimoniali, di attività,
di efficacia, di efficienza, di economicità, di
redditività …;
• Reporting, Analisi degli scostamenti, Verifica
dello stato attuazione di obiettivi/programmi;
• Benchmark interno ed esterno.
25
Facciamo il punto su
Efficacia/Efficienza/Economicità
• Efficacia: raggiungimento degli obiettivi (nel
caso di un Ente locale, capacità di offrire alla
comunità servizi in grado di assecondare, per
qualità e quantità, la dinamica dei bisogni);
• Efficienza:
rapporto
ottimale
INPUT/OUTPUT
(ossia
capacità
di
impiegare in modo ottimale le risorse
disponibili);
• Economicità: sintesi di efficienza e di
efficacia.
26
Facciamo il punto su
definizione OBIETTIVI
Gli obiettivi per essere tali devono essere:
•
•
•
•
•
•
•
•
precisi;
ufficiali;
condivisi;
comprensibili;
vantaggiosi;
raggiungibili;
misurabili;
morali.
27
Vantaggi del Controllo di gestione
1)
rende i responsabili (ai vari livelli
dell’organizzazione aziendale; i costi vengono
attribuiti non solo a oggetti, ma anche a soggetti)
partecipi alla fissazione degli obiettivi di gestione;
2) richiede la collaborazione del personale a tutti i
livelli dell’organizzazione aziendale;
3) obbliga tutti ad agire razionalmente, ottimizzando
l’impiego delle risorse e, quindi, l’efficienza e la
redditività;
4) consente l’individuazione degli scostamenti dei
risultati effettivi rispetto a quelli attesi.
28
Svantaggi Controllo di gestione
1) Burocratizzazione amministrativa;
2) Appesantimento e irrigidimento della struttura
aziendale;
3) Necessità di disporre di un’apposita unità
deputata all’attività di budget;
4) COSTA.
29
Facciamo il punto su
Centro di Responsabilità
Centro di Responsabilità: insieme di
operazioni e/o processi, con riferimento ai
quali si individuano precise responsabilità di
ordine economico e qualitativo, legate al
rispetto di predefinite condizioni fisicotecniche di trasformazione che legano input di
volumi di fattori produttivi ad output di
risultato. Quindi è un’unità organizzativa
dotata di proprie risorse; attività e di un
responsabile.
segue
30
Facciamo il punto su
Centro di Responsabilità
I Centri di responsabilità sono chiamati a
concordare i risultati che il singolo centro deve
ottenere, devono decidere le azioni più
opportune da intraprendere, devono rispondere
per gli eventuali scostamenti tra i risultati
desiderati/previsti/programmati
e
quelli
conseguiti effettivamente.
31
Facciamo il punto su
Centro di Costo
• E’ quel centro di responsabilità che ha
l’obiettivo di un livello di costo, funzione di un
prestabilito livello di efficienza. Quindi il centro
di costo è tipicamente orientato all’efficienza.
• Le variabili/leve operative a disposizione del
responsabile del singolo centro di costo possono
essere il volume di impiego, il mix di input dei
fattori produttivi, il livello dei prezzi si costo.
32
Facciamo il punto su
Centro di Spesa
• E’ quel centro di responsabilità che ha come
obiettivo il costo di un’attività non misurabile
in termini di efficienza.
I centri di spesa sono focalizzati sul
perseguimento dell’efficacia.
33
Facciamo il punto su
Centro di Ricavo
• E’ quel centro di responsabilità che ha
l’obiettivo di conseguire un certo livello di
fatturato in funzione di prezzi di listino, sconti
e condizioni e mix di vendita (queste sono
anche le variabili/leve operative a disposizione
del responsabile del singolo centro di ricavo).
34
Facciamo il punto su
Centro di Profitto
• E’ quel centro di responsabilità che ha
l’obiettivo di conseguire un certo livello di
margine economico ottenuto come differenza
tra alcune classi di ricavi e alcune classi di
costi.
I centri di profitto possono manovrare variabili
che rappresentano determinanti sia di ricavo,
sia di costo.
35
Contabilità Analitica
Cost accounting
• La Contabilità analitica nasce all’interno delle
aziende industriali per calcolare il costo di prodotto
(contabilità industriale);
• Oggi giorno, con l’affermarsi di nuovi e più
complessi sistemi direzionali (come ad es. il
sistema di pianificazione e controllo) la contabilità
analitica tende ad assumere connotati nuovi,
rivolgendo la sua attenzione verso le attività, al
fine di un migliore monitoraggio della gestione e
di un più corretto calcolo del costo di prodotto.
36
Classificazione dei costi nella
Contabilità Analitica
•
•
•
•
•
•
•
•
Costi speciali e costi comuni;
Costi diretti e costi indiretti;
Costi variabili e costi fissi;
Costi controllabili e costi non controllabili;
Costi parametrici, discrezionali e vincolati;
Costi effettivi e costi ipotetici;
Costi industriali, amministrativi, commerciali, ...
Costi di breve, medio e lungo periodo.
37
Macro tipologie di
Contabilità Analitica
• Direct costing (contabilità analitica a costi
variabili. Non sempre è chiaro se tale tipologia
di contabilità analitica indaga solo sui costi
variabili o in generale sui costi diretti);
• Full costing (contabilità analitica a costi
pieni. Non sempre è chiaro se tale tipologia di
contabilità analitica indaga unicamente sui
costi pieni).
38
Direct costing
• Nell’accezione più stretta tale tipologia di
analisi dei costi concerne solo i costi variabili
e, pertanto, è tesa a quantificare il margine
lordo di contribuzione del prodotto (ricavi di
vendita prodotto X - costi variabili prodotto X)
e, quindi, il risultato economico con cui un
prodotto contribuisce alla copertura dei costi
fissi e alla produzione del profitto aziendale.
segue
39
Direct costing
• Nell’accezione più ampia tale tipologia di
analisi dei costi concerne i costi variabili + i
costi fissi diretti e, pertanto, è tesa a
quantificare il margine semi lordo di
contribuzione del prodotto (margine lordo di
contribuzione del prodotto - costi fissi diretti
prodotto X) e, quindi, il reddito di un prodotto
conseguito impiegando risorse specificamente
finalizzate, senza considerare l’impiego di
risorse generali o comuni.
40
Full costing
• Tale tipologia di analisi dei costi è finalizzata a
determinare un risultato economico noto come
“utile lordo industriale” (o “gross margin”)
corrispondente ai ricavi di vendita prodotto X costi industriali prodotto X. Pertanto non si
tiene conto dei costi non industriali
(amministrativi, commerciali …). Quindi è
importante indagare sulla struttura economica
aziendale.
41
Evoluzione storica del
Cost accounting
• Dalla Contabilità analitica per Centro di Costo
• Alla Contabilità analitica per Attività (activity
based costing - ABC)
42
Cost accounting
tradizionale
• Contabilità analitica per Centro di Costo.
Tale metodologia di determinazione del costo
pieno di prodotto è quella più diffusa ed è
caratterizzata da un processo di calcolo a due
stadi (nel 1° i costi sono imputati ai centri di
costo, mentre nel 2° ai prodotti). Il centro di
costo è il perno su cui ruota tale metodologia
di cost accounting.
43
Cost accounting
di nuova generazione
• Contabilità analitica per Attività. Tale
metodologia di determinazione del costo pieno di
prodotto è recente e poco diffusa, in quanto
richiede sofisticati strumenti di controllo
gestionale. L’esigenza di disporre dell’activity
based costing (ABC) compare a partire dalla
metà degli anni ‘80 per le nuove esigenze
informative di aziende operanti in un contesto
nuovo e caratterizzate da orientamenti strategici e
organizzativi nuovi.
segue
44
Cost accounting
di nuova generazione
•
•
•
•
•
•
•
I fenomeni che hanno condotto all’activity based
costing (ABC):
differenziazione = vantaggio competitivo;
qualità totale nelle logiche gestionali e organizzative;
evoluzione tecnologica e organizzativa;
decentramento produttivo;
esternalizzazione di attività e processi;
gestione e organizzazione aziendale per processi e
progetti;
interfunzionalità.
45
Finalità della contabilità analitica
dei costi
• Valutare le rimanenze del magazzino e le altre
voci contabili necessarie per la redazione del
bilancio di esercizio (valutazione poste di
bilancio);
• Orientare le decisioni aziendali, secondo criteri di
convenienza economica (decidere secondo
economicità);
• Effettuare un controllo economico della gestione
(verificare e valutare l’efficienza economica).
46
Sistemi contabili di Cost accounting
• Sia nel caso di Contabilità analitica per centri
di costo, sia nel caso Contabilità analitica per
attività (activity based costing) si possono
utilizzare sistemi contabili sia in partita
semplice, sia in partita doppia, con o senza
collegamenti formali con la contabilità
generale.
47
Roma, 18 febbraio 2013
La Programmazione e il Controllo
dopo il D.L. 174/2012:
il caso Piano Esecutivo di Gestione
48
Pianificazione
Programmazione
e
Controllo
Premesse normative di contesto in materia di
Enti locali
49
·
Legge n. 142/90 - “Ordinamento delle Autonomie Locali”:
Art. 51 - Organizzazione degli uffici e del personale:
a)
Vengono individuati i principi-criteri che devono guidare i Comuni
nell’attività di organizzazione degli uffici e dei servizi: autonomia, funzionalità,
economicità di gestione, professionalità e responsabilità;
b)
Viene fissato il principio di divisione delle attività di indirizzo,
direzione, gestione e controllo e, contestualmente, vengono definite le
competenze, le funzioni e le responsabilità dei dirigenti (e funzionari):
1.
“spetta ai dirigenti la direzione degli uffici e dei servizi secondo i criteri e
le norme dettati dagli statuti e dai regolamenti che si uniformano al principio per
cui i poteri di indirizzo e di controllo spettano agli organi elettivi mentre la
gestione amministrativa è attribuita ai dirigenti”;
2.
“spettano ai dirigenti tutti i compiti, compresa l’adozione di atti che
impegnano l’amministrazione verso l’esterno, che la legge e lo statuto
espressamente non riservino agli organi di governo dell’ente ...”;
3.
“i dirigenti sono direttamente responsabili, in relazione agli obiettivi
dell’ente, della correttezza amministrativa e dell’efficienza della gestione.
50
·
Decreto Legislativo n. 29/93 - “Razionalizzazione dell’organizzazione delle
amministrazioni pubbliche e revisione della disciplina in materia di pubblico
impiego, a norma dell’art. 2 della Legge n. 421/92”:
art.1: Le disposizioni normative contenute in tale decreto hanno lo scopo di consentire
all’interno della P.A:
a) di accrescere l’efficienza in relazione agli standards europei anche mediante lo sviluppo di
sistemi informativi pubblici;
b) di razionalizzare del costo del lavoro pubblico;
c) di integrare della disciplina del lavoro pubblico con quella del lavoro privato;
art.3: “gli organi di direzione politica definiscono gli obiettivi ed i programmi da attuare
e verificano la rispondenza dei risultati della gestione amministrativa alle direttive
generali impartite. Ai dirigenti spetta la gestione finanziaria, tecnica e amministrativa,
compresa l’adozione di tutti gli atti che impegnano l’amministrazione verso l’esterno,
mediante autonomi poteri di spesa, di organizzazione delle risorse umane e strumentali e
di controllo. Essi sono responsabili della gestione e dei relativi risultati”;
art.4: l’organizzazione degli uffici della P.A. deve assicurare: la economicità, speditezza e
rispondenza dell’azione amministrativa al pubblico interesse;
art.5: l’articolazione organizzativa degli uffici della P.A. deve ispirarsi ai seguenti criteri:
articolazione degli uffici per funzioni omogenee, distinguendo quelle finali, quelle strumentali o
di supporto; attivazione di collegamenti informativi interni ed esterni; trasparenza dell’azione;
omogeneizzazione degli orari d’ufficio; responsabilità e collaborazione di tutti per il
conseguimento dei risultati; flessibilità organizzativa.
51
Contenuti del nuovo ordinamento finanziario e contabile (D.lgs. n. 77/1995 poi
sostituito dal D.lgs. n. 267/2000 – T.U. EE.LL.):
1. nuova visione del bilancio, varia il sistema di valutazione dell’azione amministrativa; non ci si
limiterà più a controllare il solo rispetto delle procedure formali ma si tenderà a privilegiare la
più complessa e articolata analisi dei risultati. Il rispetto della legalità e della legittimità
dell’azione amministrativa continua ad essere un preciso limite alle possibilità di movimento
dell’apparato pubblico, ma la valutazione della bontà dell’azione prodotta si sposta verso il
giudizio sui risultati finali.
2. marcata separazione tra potere politico di indirizzo, di direttiva e di controllo e le distinte
competenze tecniche di gestione;
3. marcato intervento dell’organo politico nella fase iniziale e finale della gestione. Assumono
grande importanza la programmazione degli obiettivi operativi da attribuire ai responsabili
tecnici e la valutazione dei risultati finali conseguiti. Infatti, gli organi di governo definiscono
gli obiettivi e i programmi da attuare e verificano la corrispondenza dei risultati della
gestione amministrativa alle direttive generali impartite;
4. esigenza di un’attenta programmazione delle risorse e fissazione degli obiettivi da parte degli
organi di governo e dovere dei responsabili di raggiungere gli obiettivi prestabiliti. Ai
responsabili spetta la gestione finanziaria, tecnica e amministrativa compresa l’adozione di tutti gli
atti che impegnano l’amministrazione verso l’esterno mediante autonomi poteri di spesa, di
organizzazione delle risorse umane e strumentali e di controllo;
52
Relazione ministeriale di accompagnamento al Decreto
legislativo n. 77/95 illustrativa degli intendimenti del legislatore
in merito al ridisegnato Ordinamento Contabile-Finanziario:
“Si vuole uno strumento ufficiale autorizzatorio più agile ed
essenziale di quello precedente, liberato da ridondanze inutili”;
“L’organo conciliare deve discutere sui programmi e sui
budgets da assegnare alla gestione”;
“Visione più rispettosa dell’attività di indirizzo e di controllo
dell’organo deliberante”.
53
Legge 7 dicembre 2012 n. 213 di conversione del D. L. 174/2012
“Disposizioni in
materia di finanza e di funzionamento degli Enti territoriali”
Rafforzamento dei controlli in materia di enti locali
1. Nel decreto legislativo 18 agosto 2000, n.267, e successive
modificazioni, recante il testo unico delle leggi sull’ordinamento degli enti
locali, sono apportate le seguenti modificazioni:
g -bis ) all’articolo 169, dopo il comma 3 è aggiunto il seguente:
“3 -bis . Il piano esecutivo di gestione è deliberato in coerenza con il
bilancio di previsione e con la relazione previsionale e programmatica.
Alfine di semplificare i processi di pianificazione gestionale dell’ente, il
piano dettagliato degli obiettivi di cui all’articolo 108, comma 1, del
presente testo unico e il piano della performance di cui all’articolo 10
del decreto legislativo 27 ottobre 2009, n. 150, sono unificati
organicamente nel piano esecutivo di gestione”;
54
Art. 169 D.lgs. 267/2000 (Tuel)
(Piano esecutivo di gestione)
1. Sulla base del bilancio di previsione annuale deliberato dal consiglio, l’organo
esecutivo definisce, prima dell’inizio dell’esercizio, il piano esecutivo di gestione,
determinando gli obiettivi di gestione ed affidando gli stessi, unitamente alle
dotazioni necessarie, ai responsabili dei servizi.
2. Il piano esecutivo di gestione contiene una ulteriore graduazione delle risorse
dell’entrata in capitoli, dei servizi in centri di costo e degli interventi in capitoli.
3. L’applicazione dei commi 1 e 2 del presente articolo è facoltativa per gli enti
locali con popolazione inferiore a 15.000 abitanti e per le comunità montane.
3 -bis . Il piano esecutivo di gestione è deliberato in coerenza con il bilancio di
previsione e con la relazione previsionale e programmatica. Al fi ne di
semplificare i processi di pianificazione gestionale dell’ente, il piano dettagliato
degli obiettivi di cui all’art. 108, comma 1, del presente testo unico e il piano
della performance di cui all’art. 10 del decreto legislativo 27 ottobre 2009, n.
150, sono unificati organicamente nel piano esecutivo di gestione.
55
Art 197 D.lgs. 267/2000 (Tuel)
(Modalità del controllo di gestione)
1. Il controllo di gestione, di cui all'articolo 147, comma 1 lettera b), ha per oggetto
l'intera attività amministrativa e gestionale delle province, dei comuni, delle comunità
montane, delle unioni dei comuni e delle città metropolitane ed è svolto con una cadenza
periodica definita dal regolamento di contabilità dell'ente.
2. Il controllo di gestione si articola almeno in tre fasi:
a) predisposizione di un piano dettagliato di obiettivi;
b) rilevazione dei dati relativi ai costi ed ai proventi nonché rilevazione dei risultati
raggiunti;
c) valutazione dei dati predetti in rapporto al piano degli obiettivi al fine di verificare il
loro stato di attuazione e di misurare l'efficacia, l'efficienza ed il grado di economicità
dell'azione intrapresa.
3. Il controllo di gestione è svolto in riferimento ai singoli servizi e centri di costo, ove
previsti, verificando in maniera complessiva e per ciascun servizio i mezzi finanziari
acquisiti, i costi dei singoli fattori produttivi, i risultati qualitativi e quantitativi ottenuti
e, per i servizi a carattere produttivo, i ricavi.
4. La verifica dell'efficacia, dell'efficienza e della economicità dell'azione amministrativa
è svolta rapportando le risorse acquisite ed i costi dei servizi, ove possibile per unità di
prodotto, ai dati risultanti dal rapporto annuale sui parametri gestionali dei servizi degli
enti locali di cui all'articolo 228, comma 7.
56
Referto del Controllo di Gestione
Articolo 198
Referto del controllo di gestione.
1. La struttura operativa alla quale è assegnata la funzione del controllo di
gestione fornisce le conclusioni del predetto controllo agli amministratori
ai fini della verifica dello stato di attuazione degli obiettivi
programmati ed ai responsabili dei servizi affinché questi ultimi abbiano
gli elementi necessari per valutare l'andamento della gestione dei servizi di
cui sono responsabili.
Articolo 198-bis
Comunicazione del referto.
1. Nell'àmbito dei sistemi di controllo di gestione di cui agli articoli 196,
197 e 198, la struttura operativa alla quale è assegnata la funzione del
controllo di gestione fornisce la conclusione del predetto controllo, oltre
che agli amministratori ed ai responsabili dei servizi ai sensi di quanto
previsto dall'articolo 198, anche alla Corte dei conti.
57
Articolo 108 D.lgs. 267/2000 (Tuel)
(Direttore generale)
……… Compete in particolare al direttore generale la predisposizione del
piano dettagliato di obiettivi previsto dall'articolo 197, comma 2, lettera
a), nonché la proposta di piano esecutivo di gestione previsto
dall'articolo 169. A tali fini, al direttore generale rispondono, nell'esercizio
delle funzioni loro assegnate, i dirigenti dell'ente, ad eccezione del
segretario del comune e della provincia
58
Art. 10 D.lgs. 150/2009
(Piano della performance e Relazione sulla performance)
1. Al fine di assicurare la qualità, comprensibilità ed attendibilità dei documenti di
rappresentazione della performance, le amministrazioni pubbliche, secondo quanto
stabilito dall'articolo 15, comma 2, lettera d), redigono annualmente:
a) entro il 31 gennaio, un documento programmatico triennale, denominato
Piano della performance da adottare in coerenza con i contenuti e il ciclo della
programmazione finanziaria e di bilancio, che individua gli indirizzi e gli obiettivi
strategici ed operativi e definisce, con riferimento agli obiettivi finali ed intermedi
ed alle risorse, gli indicatori per la misurazione e la valutazione della performance
dell'amministrazione, nonche' gli obiettivi assegnati al personale dirigenziale ed i
relativi indicatori;
b) un documento, da adottare entro il 30 giugno, denominato: «Relazione sulla
performance» che evidenzia, a consuntivo, con riferimento all'anno precedente, i
risultati organizzativi e individuali raggiunti rispetto ai singoli obiettivi
programmati ed alle risorse, con rilevazione degli eventuali scostamenti, e il
bilancio di genere realizzato
59
Art. 15 D.lgs. 150/2009
(Responsabilità dell'organo di indirizzo politico-amministrativo)
1. L'organo di indirizzo politico-amministrativo promuove la cultura della
responsabilità per il miglioramento della performance, del merito, della
trasparenza e dell'integrità.
2. L'organo di indirizzo politico-amministrativo di ciascuna amministrazione:
a) emana le direttive generali contenenti gli indirizzi strategici;
b) definisce in collaborazione con i vertici dell'amministrazione il Piano e la
Relazione di cui all'articolo 10, comma 1, lettere a) e b);
c) verifica il conseguimento effettivo degli obiettivi strategici;
d) definisce il Programma triennale per la trasparenza e l'integrità di cui
all'articolo 11, nonche' gli eventuali aggiornamenti annuali
60
Art. 16 D.lgs. 150/2009
(Norme per gli Enti territoriali e il Servizio sanitario nazionale )
1. Negli ordinamenti delle regioni, anche per quanto concerne i propri enti e le
amministrazioni del Servizio sanitario nazionale, e degli enti locali trovano diretta
applicazione le disposizioni dell'articolo 11, commi 1 e 3.
2. Le regioni e gli enti locali adeguano i propri ordinamenti ai principi contenuti
negli articoli 3, 4, 5, comma 2, 7, 9 e 15, comma 1.
3. Nelle more dell'adeguamento di cui al comma 2, da attuarsi entro il 31
dicembre 2010, negli ordinamenti delle regioni e degli enti locali si applicano le
disposizioni vigenti; decorso il termine fissato per l'adeguamento si applicano
le disposizioni previste nel presente Titolo fino all'emanazione della disciplina
regionale e locale.
61
Art. 4 D.lgs. 150/2009
(Ciclo di gestione della performance )
1. Ai fini dell'attuazione dei principi generali di cui all'articolo 3, le
amministrazioni pubbliche sviluppano, in maniera coerente con i contenuti e con il
ciclo della programmazione finanziaria e del bilancio, il ciclo di gestione della
performance.
2. Il ciclo di gestione della performance si articola nelle seguenti fasi:
a) definizione e assegnazione degli obiettivi che si intendono raggiungere, dei
valori attesi di risultato e dei rispettivi indicatori;
b) collegamento tra gli obiettivi e l'allocazione delle risorse;
c) monitoraggio in corso di esercizio e attivazione di eventuali interventi
correttivi;
d) misurazione e valutazione della performance, organizzativa e individuale;
e) utilizzo dei sistemi premianti, secondo criteri di valorizzazione del merito;
f) rendicontazione dei risultati agli organi di indirizzo politico-amministrativo,
ai vertici delle amministrazioni, nonche' ai competenti organi esterni, ai cittadini,
ai soggetti interessati, agli utenti e ai destinatari dei servizi.
62
Art. 5 D.lgs. 150/2009
(Obiettivi e indicatori )
1. Gli obiettivi sono programmati su base triennale e definiti, prima dell'inizio del rispettivo esercizio,
dagli organi di indirizzo politico-amministrativo, sentiti i vertici dell'amministrazione che a loro volta
consultano i dirigenti o i responsabili delle unità organizzative. Gli obiettivi sono definiti in coerenza
con quelli di bilancio indicati nei documenti programmatici di cui alla legge 5 agosto 1978, n. 468, e
successive modificazioni, e il loro conseguimento costituisce condizione per l'erogazione degli incentivi
previsti dalla contrattazione integrativa.
2. Gli obiettivi sono:
a) rilevanti e pertinenti rispetto ai bisogni della collettività, alla missione istituzionale, alle priorità
politiche ed alle strategie dell'amministrazione;
b) specifici e misurabili in termini concreti e chiari;
c) tali da determinare un significativo miglioramento della qualità dei servizi erogati e degli interventi;
d) riferibili ad un arco temporale determinato, di norma corrispondente ad un anno;
e) commisurati ai valori di riferimento derivanti da standard definiti a livello nazionale e
internazionale, nonche' da comparazioni con amministrazioni omologhe;
f) confrontabili con le tendenze della produttività dell'amministrazione con riferimento, ove possibile,
almeno al triennio precedente;
g) correlati alla quantità e alla qualità delle risorse disponibili.
63
TESTO UNICO ENTI LOCALI
DLGS 267/2000
PARTE II
Ordinamento finanziario e contabile
TITOLO II
Programmazione e Bilanci
Capo I
Programmazione
64
Articolo 170 D.lgs. 267/2000 (Tuel)
(Relazione previsionale e programmatica)
1. Gli enti locali allegano al bilancio annuale di previsione una relazione previsionale e
programmatica che copra un periodo pari a quello del bilancio pluriennale.
2. La relazione previsionale e programmatica ha carattere generale. Illustra anzitutto le caratteristiche
generali della popolazione, del territorio, dell'economia insediata e dei servizi dell'ente, precisandone
risorse umane, strumentali e tecnologiche. Comprende, per la parte entrata, una valutazione generale sui
mezzi finanziari, individuando le fonti di finanziamento ed evidenziando l'andamento storico degli stessi
ed i relativi vincoli.
3. Per la parte spesa la relazione è redatta per programmi e per eventuali progetti, con espresso riferimento
ai programmi indicati nel bilancio annuale e nel bilancio pluriennale, rilevando l'entità e l'incidenza
percentuale della previsione con riferimento alla spesa corrente consolidata, a quella di sviluppo ed a
quella di investimento.
4. Per ciascun programma è data specificazione della finalità che si intende conseguire e delle risorse
umane e strumentali ad esso destinate, distintamente per ciascuno degli esercizi in cui si articola il
programma stesso ed è data specifica motivazione delle scelte adottate.
5. La relazione previsionale e programmatica fornisce la motivata dimostrazione delle variazioni
intervenute rispetto all'esercizio precedente.
6. Per gli organismi gestionali dell'ente locale la relazione indica anche gli obiettivi che si intendono
raggiungere, sia in termini di bilancio che in termini di efficacia, efficienza ed economicità del servizio.
7. La relazione fornisce adeguati elementi che dimostrino la coerenza delle previsioni annuali e pluriennali
con gli strumenti urbanistici, con particolare riferimento alla delibera di cui all'articolo 172, comma 1,
lettera c), e relativi piani di attuazione e con i piani economico-finanziari di cui all'articolo 201
65
Articolo 171 D.lgs. 267/2000 (Tuel)
(Bilancio pluriennale)
1. Gli enti locali allegano al bilancio annuale di previsione un bilancio pluriennale di
competenza, di durata pari a quello della Regione di appartenenza e comunque non inferiore
a tre anni, con osservanza dei princìpi del bilancio di cui all'articolo 162, escluso il principio
dell'annualità.
2. Il bilancio pluriennale comprende il quadro dei mezzi finanziari che si prevede di
destinare per ciascuno degli anni considerati sia alla copertura di spese correnti che al
finanziamento delle spese di investimento, con indicazione, per queste ultime, della capacità
di ricorso alle fonti di finanziamento.
3. Il bilancio pluriennale per la parte di spesa è redatto per programmi, titoli, servizi ed
interventi, ed indica per ciascuno l'ammontare delle spese correnti di gestione consolidate e
di sviluppo, anche derivanti dall'attuazione degli investimenti, nonché le spese di
investimento ad esso destinate, distintamente per ognuno degli anni considerati.
4. Gli stanziamenti previsti nel bilancio pluriennale, che per il primo anno coincidono con
quelli del bilancio annuale di competenza, hanno carattere autorizzatorio, costituendo limite
agli impegni di spesa, e sono aggiornati annualmente in sede di approvazione del bilancio di
previsione.
66
Articolo 172D.lgs. 267/2000 (Tuel)
(Altri allegati al bilancio di previsione)
1. Al bilancio di previsione sono allegati i seguenti documenti
…
d) il programma triennale dei lavori pubblici di cui alla legge 11
febbraio 1994, n. 109;
e) le deliberazioni con le quali sono determinati, per l'esercizio
successivo, le tariffe, le aliquote d'imposta e le eventuali maggiori
detrazioni, le variazioni dei limiti di reddito per i tributi locali e per i
servizi locali, nonché, per i servizi a domanda individuale, i tassi di
copertura in percentuale del costo di gestione dei servizi stessi;
…
67
Legge 31 dicembre 2009, n. 196
"Legge di contabilità e finanza pubblica"
Titolo I
PRINCIPI
DI COORDINAMENTO, OBIETTIVI DI FINANZA
PUBBLICA E ARMONIZZAZIONE DEI SISTEMI
CONTABILI
68
Art. 2.
(Delega al Governo per l'adeguamento dei sistemi contabili)
6. Alla legge 5/5/2009, n. 42, sono apportate le seguenti modificazioni:
….
b) all'articolo 2, comma 2, la lettera h) è sostituita dalla seguente:
«h) adozione di regole contabili uniformi e di un comune piano dei conti integrato; adozione di
comuni schemi di bilancio articolati in missioni e programmi coerenti con la classificazione
economica e funzionale individuata dagli appositi regolamenti comunitari in materia di contabilità
nazionale e relativi conti satellite; adozione di un bilancio consolidato con le proprie aziende,
società o altri organismi controllati, secondo uno schema comune; affiancamento, a fini conoscitivi,
al sistema di contabilità finanziaria di un sistema e di schemi di contabilità economico-patrimoniale
ispirati a comuni criteri di contabilizzazione; raccordabilità dei sistemi contabili e degli schemi di
bilancio degli enti territoriali con quelli adottati in ambito europeo ai fini della procedura per i
disavanzi eccessivi; definizione di una tassonomia per la riclassificazione dei dati contabili e di
bilancio per le amministrazioni pubbliche di cui alla presente legge tenute al regime di contabilità
civilistica, ai fini del raccordo con le regole contabili uniformi; definizione di un sistema di
indicatori di risultato semplici, misurabili e riferiti ai programmi del bilancio, costruiti
secondo criteri e metodologie comuni ai diversi enti territoriali; al fine di dare attuazione agli
articoli 9 e 13, individuazione del termine entro il quale regioni ed enti locali devono comunicare al
Governo i propri bilanci preventivi e consuntivi, come approvati, e previsione di sanzioni ai sensi
dell'articolo 17, comma 1, lettera e), in caso di mancato rispetto di tale termine»
69
Art. 21.
(Bilancio di previsione dello Stato)
Co. 10, lett. a):
1) la prima sezione, concernente il piano degli obiettivi correlati a ciascun programma ed
i relativi indicatori di risultato, riporta le informazioni relative al quadro di riferimento in
cui l'amministrazione opera, illustra le priorità politiche, espone le attività e indica gli
obiettivi riferiti a ciascun programma di spesa, che le amministrazioni intendono conseguire
in termini di livello dei servizi e di interventi, in coerenza con il programma generale
dell'azione di Governo. A tal fine il documento indica le risorse destinate alla realizzazione
dei predetti obiettivi e riporta gli indicatori di realizzazione ad essi riferiti, nonché i criteri e
i parametri utilizzati per la loro quantificazione, evidenziando il collegamento tra i predetti
indicatori e parametri e il sistema di indicatori e obiettivi adottati da ciascuna
amministrazione per le valutazioni previste dalla legge 4 marzo 2009, n. 15, e dai successivi
decreti attuativi. Con decreto del Presidente del Consiglio dei ministri, adottato d'intesa con
il Ministro dell'economia e delle finanze, sono individuati i criteri e le metodologie per la
definizione degli indicatori di realizzazione contenuti nella nota integrativa;
2) la seconda sezione, relativa ai programmi e alle corrispondenti risorse finanziarie, illustra
il contenuto di ciascun programma di spesa e i criteri di formulazione delle previsioni, con
riguardo in particolare alle varie tipologie di spesa e ai relativi riferimenti legislativi, con
indicazione dei corrispondenti stanziamenti del bilancio triennale;
70
D.Lgs. 23 giugno 2011, n. 118
Disposizioni in materia di armonizzazione dei
sistemi contabili e degli schemi di bilancio
delle Regioni, degli enti locali e dei loro
organismi, a norma degli
articoli 1 e 2 della legge 5 maggio
2009, n. 42.
71
Art. 9 D.lgs. 118/2011
(Il sistema di bilancio)
1. Il sistema di bilancio delle amministrazioni pubbliche di cui all'articolo 2
costituisce lo strumento essenziale per il processo di programmazione,
previsione, gestione e rendicontazione. Le sue finalità sono quelle di fornire
informazioni in merito ai programmi futuri, a quelli in corso di realizzazione ed
all'andamento dell'ente, a favore dei soggetti interessati al processo di decisione
politica, sociale ed economico-finanziaria.
72
Art. 10 D.lgs. 118/2011
(Bilanci di previsione finanziari)
1. Il bilancio di previsione finanziario annuale ed il bilancio di previsione
finanziario pluriennale hanno carattere autorizzatorio.
2. Il bilancio di previsione pluriennale è almeno triennale ed è aggiornato
annualmente in sede di approvazione del bilancio di previsione.
3. Le amministrazioni pubbliche di cui all'articolo 2, commi 1 e 2, allegano ai
propri bilanci di previsione e di rendicontazione, l'elenco dei propri enti ed
organismi strumentali, precisando che i relativi bilanci sono consultabili nel
proprio sito internet fermo restando quanto previsto dall'articolo 172, comma 1,
lettera b) del decreto legislativo 18 agosto 2000, n. 267.
4. Le predette amministrazioni comunicano periodicamente, e comunque in sede
di rendicontazione, l'elenco delle partecipazioni possedute e il tipo di contabilità
adottato dalle partecipate stesse.
73
Art. 11 D.lgs. 118/2011
(Schemi di bilancio)
1. Le amministrazioni pubbliche di cui all'articolo 2, commi 1 e 2, adottano
comuni schemi di bilancio finanziari, economici e patrimoniali e comuni schemi
di bilancio consolidato con i propri enti ed organismi strumentali, aziende, società
controllate e partecipate e altri organismi controllati.
2. Le amministrazioni pubbliche di cui all'articolo 2, commi 1 e 2, redigono un
rendiconto semplificato per il cittadino, da divulgare sul proprio sito internet,
recante una esposizione sintetica dei dati di bilancio, con evidenziazione delle
risorse finanziarie umane e strumentali utilizzate dall'ente nel perseguimento delle
diverse finalità istituzionali, dei risultati conseguiti con riferimento a livello di
copertura ed alla qualità dei servizi pubblici forniti ai cittadini e dell'eventuale
relativo scostamento tra costi standard e costi effettivi, predisposto sulla base di un
apposito schema tipo definito con i decreti legislativi di cui all'articolo 2, comma
7, della legge 5 maggio 2009, n. 42.
3. Gli schemi di bilancio di cui al comma 1, unitamente alle metodologie comuni
ai diversi enti per la costruzione di un sistema di indicatori di risultato semplici,
misurabili e riferiti ai programmi del bilancio, sono definiti con le modalità di
cui all'articolo 36, comma 5.
74
Art. 13 D.lgs. 118/2011
(Definizione del contenuto di missione e programma)
1. La rappresentazione della spesa per missioni e programmi costituisce uno dei
fondamentali principi contabili di cui all'articolo 3. Le missioni rappresentano le
funzioni principali e gli obiettivi strategici perseguiti dalle amministrazioni di cui
all'articolo 2, commi 1 e 2, utilizzando risorse finanziarie, umane e strumentali ad
esse destinate. I programmi rappresentano gli aggregati omogenei di attività volte
a perseguire gli obiettivi definiti nell'ambito delle missioni.
2. L'unità di voto per l'approvazione del bilancio di previsione delle
amministrazioni di cui all'articolo 2, commi 1 e 2, è costituita dai programmi.
75
Art. 36 D.lgs. 118/2011
(Sperimentazione)
5. In considerazione degli esiti della sperimentazione, con i decreti legislativi di
cui all'articolo 2, comma 7, della legge 5 maggio 2009, n. 42, sono definiti i
contenuti specifici del principio della competenza finanziaria di cui al punto 16
dell'allegato 1 e possono essere ridefiniti i principi contabili generali; inoltre sono
definiti i principi contabili applicati di cui all'articolo 3, il livello minimo di
articolazione del piano dei conti integrato comune e del piano dei conti integrato
di ciascun comparto di cui all'articolo 4, la codifica della transazione elementare di
cui all'articolo 6, gli schemi di bilancio di cui agli articoli 11 e 12, i criteri di
individuazione dei Programmi sottostanti le Missioni, le metodologie comuni ai
diversi enti per la costruzione di un sistema di indicatori di risultato semplici,
misurabili e riferiti ai programmi del bilancio, le modalità di attuazione della
classificazione per missioni e programmi di cui all'articolo 17, nonché della
definizione di spese rimodulabili e non rimodulabili di cui all'articolo 16.
76
Legge 7 dicembre 2012 n. 213 di
conversione del D. L. 174/2012
“Disposizioni in
materia di finanza e di funzionamento degli
Enti territoriali”
77
Il principio della distinzione tra funzioni di indirizzo e compiti di gestione;
Il sistema di controllo deve:
a) verificare, attraverso il controllo di gestione, l'efficacia, efficienza ed
economicità dell'azione amministrativa, al fine di ottimizzare, anche mediante
tempestivi interventi correttivi, il rapporto tra obiettivi e azioni realizzate nonché
tra risorse impiegate e risultati;
b) valutare l'adeguatezza delle scelte compiute in sede di attuazione dei piani,
programmi ed altri strumenti di determinazione dell'indirizzo politico, in termini
di congruenza tra risultati conseguiti e obiettivi predefiniti;
c) garantire il costante controllo degli equilibri finanziari della gestione di competenza,
della gestione dei residui e della gestione di cassa, anche ai fini della realizzazione degli
obiettivi di finanza pubblica determinati dal patto di stabilità interno, mediante l’attività
di coordinamento e vigilanza da parte del responsabile del servizio finanziario nonché
l’attività di controllo da parte dei responsabili dei servizi;
d) verificare, attraverso la redazione del bilancio consolidato, l’efficienza e
l’economicità degli organismi gestionali esterni dell’Ente;
e) garantire il controllo della qualità dei servizi erogati con l’impiego di metodologie
dirette a misurare la soddisfazione degli utenti esterni e interni dell’Ente
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Il controllo strategico, posto sotto la direzione del Direttore Generale,
è finalizzato alla rilevazione:
a) dei risultati conseguiti rispetto agli obiettivi predefiniti;
b) dei tempi di realizzazione rispetto alle previsioni;
c) delle procedure operative attuate confrontate con i progetti elaborati;
d) della qualità dei servizi erogati e del grado di soddisfazione della
domanda espressa;
e) degli aspetti socio-economici.
Vanno predisposti rapporti periodici da sottoporre alla Giunta e al
Consiglio Provinciale secondo modalità da definire con il Regolamento
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Il controllo sulle partecipate:
Va definito un sistema di controlli sulle società partecipate, attraverso la
preventiva definizione degli obiettivi gestionali a cui deve tendere la
società partecipata, secondo standard qualitativi e quantitativi e
l’organizzazione di un idoneo sistema informativo finalizzato a rilevare i
rapporti finanziari con la società, la situazione contabile, gestionale e
organizzativa della società, i contratti di servizio, la qualità dei servizi, il
rispetto delle norme di legge sui vincoli di finanza pubblica.
In caso di scostamenti rispetto agli obiettivi assegnati vanno individuate le
opportune azioni correttive, anche con riferimento a possibili squilibri
economico-finanziari rilevanti per il bilancio dell’ente.
I risultati complessivi della gestione sono rilevati mediante bilancio
consolidato, secondo la competenza economica.
80
FINE
grazie per la pazienza
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