Organizzazione Aziendale I Introduzione e modello di Mintzberg

Organizzazione Aziendale I
Introduzione e modello di
Mintzberg
Lucio Biggiero
[email protected]
Ambiente
Relazione (ideale) tra ambiente,
strategie e organizzazione
Minacce
Opportunità
Incertezza
Disponibilità risorse
Strategie
Definizione
delle strategie di
base e operative
Ambiente interno
Punti di forza
Punti di debolezza
Competenze
Risultati passati
Organizzazione
Struttura
Gestione
Controllo
Tecnologia
Risultati
Efficienza
Efficacia
Stakeholders
La divisione del lavoro: le cinque parti
fondamentali dell’organizzazione
Vertice strategico
Tecnostruttura
Linea intermedia
Staff di supporto
Nucleo operativo
Mintzberg, 1979
VERTICE
STRATEGICO
TECNO
STRUTTURA
LINEE
INTERMEDIE
STAFF DI
SUPPORTO
LINEA OPERATIVA
L’organizzazione
VERTICE
STRATEGICO
Il vertice strategico
• è formato dalle persone che hanno la
responsabilità globale dell’organizzazione
• deve assicurare che l’azienda assolva alla
missione in modo efficace
• svolge tre principali funzioni:
– supervisione diretta
– gestione delle relazioni con l’ambiente
– sviluppo delle strategie aziendale
LINE
A
INTE
RME
DIE
La linea intermedia
• è formata da manager che detengono
autorità formale
• collega il nucleo operativo al vertice
strategico (attua le strategie, controlla
i subordinati)
• è tanto più necessaria quanto
maggiori sono le dimensioni aziendali
e quanto meno è accentrato il potere
decisionale
Il nucleo operativo
Nucleo operativo
• Comprende le
persone che
svolgono le attività
fondamentali:
acquisizione input,
loro processo e
vendita
L’organizzazione
tecno
strutt
ura
La tecnostruttura
• è composta dagli analisti, non coinvolti
direttamente nel flusso di lavoro operativo ma
deputati alla programmazione delle attività e
all’addestramento delle persone che le svolgono
• addetti alla pianificazione strategica, formazione,
controller, analisti del lavoro, etc.
L’organizzazione
staff
Lo staff di supporto
• comprende tutte quelle unità specializzate che
forniscono all’azienda un supporto “esterno” al
suo flusso di lavoro operativo
• possono essere collocate vicino al vertice
(ufficio legale, relazioni pubbliche), ai livelli
intermedi (relazioni industriali, ricerca e
sviluppo) o ai livelli più bassi (mensa,
spedizioni)
L’organizzazione
Cinque forme di base
•
•
•
•
•
Elementare/imprenditoriale
Burocrazia meccanica
Burocrazia professionale
Manageriale decentrata
Innovativa
Forma elementare/imprenditoriale
(organica)
•
•
•
•
Vertice strategico
Centralizzazione
Supervisione diretta
Cultura di tipo autoritario/paternalistico
Forma burocrazia meccanica
(meccanica)
•
•
•
•
Tecnostruttura
Standardizzazione di processi
Centralizzazione
Controllo centralizzato mediante
standardizzazione
• Cultura orientata ai sistemi operativi
• Formalizzazione
Forma burocrazia professionale
(meccanica)
• Nucleo operativo
• Standardizzazione delle competenze
(inputs)
• Centralizzazione
• Definizione dei modelli professionali
• Knowledge-based
• Autonomia diffusa e auto-determinazione
Forma manageriale decentrata
(ibrida)
•
•
•
•
•
Linea manageriale intermedia
Decentralizzazione
Standardizzazione dei risultati
Sistemi di controllo di gestione
Formalizzazione
Forma innovativa (organica)
•
•
•
•
•
•
Adattamento reciproco
Decentralizzazione
Knowledge-based
Team-based
Cultura di apprendimento
Creatività
Problemi di transizione da una
forma all’altra
•
•
•
•
•
•
Scarsa consapevolezza
Ridefinizione degli obiettivi
Redistribuzione del potere
Modifica dei sistemi di coordinamento
Modifica dei valori e delle consuetudini
Confusione dei ruoli
LIVELLI DI RAGGRUPPAMENTO
E TIPI DI COORDINAMENTO
LIVELLI DI
RAGGRUPPAMENTO
1° LIV. (Lop)
2° LIV. (Lcu)
3° LIV. (Luo)
4° LIV. (Lfd)
5° LIV. (Lint)
STD PROCESSI
SISTEMI OPERATIVI
SISTEMI OPERATIVI
SISTEMI OPERATIVI
SISTEMI
OPERATIVI
SISTEMI OPERATIVI
STD
OUTPUT
SISTEMI OPERATIVI
SISTEMI OPERATIVI
SISTEMI OPERATIVI
SISTEMI
OPERATIVI
SISTEMI OPERATIVI
STD INPUT
SISTEMI OPERATIVI
SISTEMI OPERATIVI
SISTEMI OPERATIVI
SISTEMI
OPERATIVI
SISTEMI OPERATIVI
CAPO
DIRETT. DI
FUNZIONE
MANAG. INTEGRAT.
DIRETT.
GENERALE
CAPO DIVISIONE
LEAD FIRM
COMITATI
COMITATO DI
DIREZIONE
COMITATO DI
GESTIONE
TIPI DI
COORDINAMENTO
SUP. DIRETTA
ADATT. RECIPR.
INDIVIDUOGRUPPO
HEADQUARTERS
STRUTTURA SEMPLICE
VERTICE
(Imprenditore)
Segretaria
Operaio 1
Operaio 2
Operaio 3
Operaio n
STRUTTURA FUNZIONALE
VERTICE
Relazioni esterne
Relazioni industriali
Amministrazione
Ufficio legale
Controllo di gestione
Sviluppo e
organizzazione
Programmazione
del lavoro
ACQUISTI
Materie
prime
Ricerca e sviluppo
Pianificazione
strategica
Servizi generali (mensa, ecc.)
PRODUZIONE
Semilavorati
Stabilimento 1
VENDITA
Area
1
Stabilimento 2
Prodotti
finiti
Area
2
Area
3
Reparto 1
Fresatura
Reparto 2
Tornitura
Verniciatura
Reparto 3
Assemblaggio
Imballaggio
Collaudo
Le patologie interne della struttura funzionale
• Demotivazione del personale a causa
della ripetitività dei compiti
• mancanza di capacità innovativa a
causa dell’enfasi sulla replicazione
• enfasi sul controllo, che diventa
ipertrofico ma inefficiente ed inefficace
• inversione mezzi-fini sul ruolo giocato
dalle procedure
• alta conflittualità nelle relazioni
industriali
Le patologie esterne della struttura
funzionale
• Ritardo (inefficienza) e inadeguatezza
(inefficacia) delle decisioni, a causa
della lunghezza e rigidità delle catene
decisionali
• difficoltà di apprendimento
organizzativo, a causa del numero e
della rigidità delle procedure
• uniformizzazione delle competenze e
soprattutto delle mappe cognitive, a
causa del numero e della rigidità delle
STRUTTURA FUNZIONALE MODIFICATA
VERTICE
Relazioni esterne
Relazioni industriali
Amministrazione
Ufficio legale
Controllo di gestione
Sviluppo e
organizzazione
Programmazione
del lavoro
ACQUISTI
PM 1
PM 2
PM
n
Ricerca e sviluppo
Pianificazione
strategica
Servizi generali (mensa, ecc.)
PRODUZIONE
VENDITA
STRUTTURA DIVISIONALE
VERTICE
Relazioni esterne
Relazioni industriali
Amministrazione
Ufficio legale
Controllo di gestione
Sviluppo e
organizzazione
D1
ACQUISTI
Ricerca e sviluppo
Pianificazione
strategica
Programmazione
del lavoro
D2
PRODUZIONE
Servizi generali (mensa, ecc.)
D3
VENDITA
Dn
STRUTTURA DIVISIONALE MODIFICATA
VERTICE
Relazioni esterne
Relazioni industriali
Amministrazione
Ufficio legale
Controllo di gestione
Sviluppo e
organizzazione
Programmazione
del lavoro
D1
AM 1
AM 2
AM
n
Ricerca e sviluppo
Pianificazione
strategica
Servizi generali (manutenzione, )
D2
D
n
STRUTTURA DIVISIONALE “A CASCATA”
VERTICE
Relazioni esterne
Relazioni industriali
Amministrazione
Ufficio legale
Controllo di gestione
Ricerca e sviluppo
Pianificazione
strategica
Sviluppo e
organizzazione
Programmazione
del lavoro
D1
Servizi generali (infermeria, ecc.)
D2
D
D
x
ACQUISTI
y
D
D
n
z
PRODUZIONE
VENDITA
Mettendo insieme i
pezzi (per esemplificare):
Strategia di costo punta
all’efficienza
Strategia di differenziazione
punta all’efficacia
Si tende a raggruppare per
similarità
Si tende a raggruppare per
complementarità
Le interdipendenze sono
mediamente basse
Le interdipendenze sono
mediamente alte
Prevale il coordinamento
gerarchico
Prevale il coordinamento per
adattamento reciproco
Prevalgono formalizzazione,
rigidità e differenziazione
verticale
C’è minore formalizzazione,
si tende verso la flessibilità
organizzativa