Presentazione Cagnoli

Rivedere il modello distributivo
delle banche regionali
Giovanni Cagnoli
Venezia, 9 Ottobre 2004
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Evoluzione scenario competitivo –
Fasi evolutive del sistema 1/2
Fase
Elementi chiave
CONCENTRAZIONE
DOMESTICA E
DIVERSIFICAZIONE
RAZIONALIZZAZIONE/
FOCALIZZAZIONE
CORE BUSINESS
CONCENTRAZIONE
EUROPEA?
> 2005
Principali risultati
Principali criticità
• Terminata prima fase • Forte crescita dei
• Compliance nei
di concentrazione tra
ricavi da servizi
confronti della
mega player italiani
(pricing e up selling)
clientela per
fenomeni di
• Forte spinta alla
• Differenziazione in
“overselling”
specializzazione/soci
termini di posizione
etarizzazione di
di costo relativa tra
• Erosione
componenti della
operatori grandi e
portafoglio clienti
filiera produttiva
piccoli
banche a
vantaggio Poste e
• Spinta alla
CCC
segmentazione dei
modelli di business
• Rapporti fabbricarete complessi e
conflittuali
• Sostanziale
incremento della
posizione di costo
assoluta
Forte rilancio competitivo del sistema Italia con segnali forti di
“tensionamento ” nel rapporto con la clientela
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Evoluzione scenario competitivo –
Fasi evolutive del sistema 2/2
Fase
CONCENTRAZIONE
DOMESTICA E
DIVERSIFICAZIONE
RAZIONALIZZAZIONE/
FOCALIZZAZIONE
CORE BUSINESS
Elementi chiave
Principali risultati
Principali criticità
• Scelte organizzative
forti e differenzianti:
– Unicredit
– SPIMI
• Stabilizzazione dei
risultati anche in
presenza di forti
rettifiche sui crediti
(asset quality?)
• Interventi strutturali
su posizione di costo
ardui:
– IT e investimenti
• Avvio processo di
razionalizzazione della • Avvio
posizione di costo
riqualificazione
rapporto banca• Normativa di
cliente
controllo su rischio
cliente
• Avvio riflessioni su
riconfigurazione
perimetro di
business
• Tensioni nel
dimensionamento
delle reti distributive
a fronte della
stratificazione di
successivi interventi
di ri-organizzazione
• Scelte make vs buy
fabbriche prodotto
CONCENTRAZIONE
EUROPEA?
> 2005
Al termine di questa fase competitiva sarà più ampio e difficilmente
colmabile il gap di performance tra i “campioni nazionali” e il resto del
sistema
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I clienti chiedono prezzi bassi e servizio
“Quali sono i fattori più o meno rilevanti che convincono i
consumatori a non cambiare banca? "
1.5
1.26
1.0
0.92
0.67
0.5
0.20
0.07
0.0
-0.08
-0.5
-0.07
-0.44
Convenienza Regionale/ Sociale o
di un singolo nazionale politico
fornitore
Brand
Altri
Canali di
Prezzi
Servizio
fattori accesso
bassi
personali
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Crescita della sofisticazione dei clienti
“Trend nella fedeltà al cliente?"
%età intervistati (2003)
100%
Tasso annuale di
defezione per clienti bancari
In
diminuzione
15%
14%
80
11%
Nessuna
evoluzione
60
10
40
In
crescita
5
4%
20
0
2%
In forte
crescita
Confronto
Scelta
tra fornitori
tra
prima
differenti
della scelta fornitori
Switch tra
diversi
fornitori
0
USA
Canada
UK
Francia
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Forte tensione all’outsourcing favorisce
operatori medio grandi
730,000
850,000
400,000
2,000,000
• 13 milioni di persone
impiegate nel
settore finanziario
• 15% del totale
lasciano il paese di
origine (2 milioni di
persone)
• Risparmio stimato di
USD138B per le
prime 100 aziende
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Possibili leve per una banca regionale
Leva
Efficacia
Prodotti
• Svantaggio competitivo per
economie di scala
• Vantaggio marginale per
l’architettura aperta
Prezzo
• Incompatibilità con la difesa
del valore degli azionisti
Servizio
• Possibile revisione ampia
sfruttando anche il vantaggio
competitivo offerto dal
territorio
Costi
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Rivedere il modello di servizio
• La “ipersegmentazione” non ha un impatto commerciale
rilevante
• Persone e immobili sono le due componenti più importanti
del costo
• Multicanalità in forte crescita nei prossimi anni
• La struttura territoriale a “maglie strette” rende possibili
alcune innovazioni non rivoluzionarie ma con impatto
positivo sui costi
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Evoluzione storica del modello di servizio
Succursale tradizionale
Modello emergente
‘”Impiegato di sportello”
Consulente
Banca
Servizi Finanziari
Marchio unico
Multi-marchio
Transazione automatizzate
Focalizzazione sul valore aggiunto al cliente
Ricerca delle soluzioni migliori per il cliente
Gestione centralizzata
Decentralizzato
Branch universale
Divisione specializzata
Autonomia locale nell’allocazione delle persone e nel marketing
Differenti tipi di sportello per differenti segmenti di
clientela/regioni
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Un nuovo modello di servizio per le
banche regionali
Sviluppo
risparmio gestito
Anni ’80-’90
Divisionalizzazione
e multicanalità
2000-2005
• Apertura sportelli
massiccia
• Divisioni retail,
corporate, private
• Minisportelli (< 7
persone)
• Multicanalità a volte
anticipata rispetto ai
tempi
• Segmentazione
• Emerge low cost
provider (Poste
Italiane)
Focus su efficienza
e servizio
2005-2010
• Vaste zone del
territorio con
approccio
“tradizionale”
• Modelli specializzati
su mercati target
• No filiali piccole
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Modello di servizio
• Divisionalizzazione solo su mercati target di dimensione e
potenziale adeguato. Maggiore flessibilità nei modelli di servizio
(es. PMI)
• Sportello generalista in aree rurali a bassa concorrenza
• Forte enfasi sulla customer loyalty (CRM, loyalty management)
• Investimento sui processi post-vendita e sulla semplificazione
dei processi operativi (es. titoli, bonifici, estero)
• Spinta alla multicanalità con la leva prezzo
• Disintermediazione molto spinta di costi immobiliari
• Salto dimensionale (-30%) nell’utilizzo di personale di back
office
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Costo variabile di un bonifico Italia*
(100 = costo di bonifico singolo per cassa)
100
* Banca di medie dimensioni, comprende il tempo uomo dedicato
72
Fascia di
prezzo
medio
mercato
22
17
3
Singolo per
cassa
Singolo
in conto
Multiplo
in loco
Periodico
1
Multiplo Telematico
in service
0
On-line
Gran parte dei servizi di incasso e pagamento hanno enormi
opportunità di riduzione costo
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Allocazione risorse di rete-banca di medie dimemsioni
(% su staff totale)
Incassi e pagamenti (bonifici, tasse,
cassa assegni, ecc.)
28%
Titoli
19%
11%
Processi creditizi
Estero
Investment banking
Staff di direzione
Commerciale
61% risorse su processi di
“back office” ad elevata
possibilità di automazione
4%
1%
incidenza elevata di tempo
di management
13%
24%
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Filiera di comando tipica di una struttura retail
Domande chiave
CEO/DG
• Ruolo degli staff?
staff
Responsabile
retail
staff
• Il management di linea
è in un ruolo di stimolo
commerciale o di
supervisione?
• Quale è il costo indotto
dalla catena di comando
e controllo?
Capo area/zona
staff
Direttore filiale
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Destino delle filiali piccole
Crescita (> 7 operatori)
Filiale da
3-5 unità
Prestigio leggero temporale
Chiusura/relocation
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Strumenti di abilitazione
• Esistono una serie di strumenti “necessari” per l’evoluzione
del modello di servizio
- controllo di gestione prodotto/segmento/filiale
- chiara misurazione costi opportunità immobiliari
- capacità di revisione dei processi di back-office
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Scenario competitivo
Problema
Evoluzione prevista
• Caduta del margine di
interesse
• Nessun miglioramento:
ripresa economica ancora
incerta
• Maggiore sofisticazione dei
clienti
• Ulteriore aumento della
sensibilità ai costi bancari
• Aumento inerziale spese IT e
personale comunque elevato
• Continuazione del trend
• Pressione competitiva di
operatori “low cost” su
nicchie di mercato
• Proliferazione di “category
killer”
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