Slide lezione del 01.12.2015 - Ordine dei Dottori Commercialisti e

Genova, 1 Dicembre 2015
Il processo di internazionalizzazione
delle imprese
Corso Praticanti Genova
1
COME GESTIRE IL PROCESSO DI
INTERNAZIONALIZZAZIONE
Materiale ed informazioni gentilmente concesse da
Roberto Corciulo – Dottore Commercialista in Udine
dal master di specializzazione Euroconference
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2
Agenda
La scelta di internazionalizzare
Come internazionalizzare
Globalizzazione e nuovi attori del commercio internazionale
Mercato unico europeo
Internazionalizzazione, strumento di crescita
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3
Internazionalizzazione?
• Internazionalizzare le attività aziendali: scelta
Inevitabile
Complessità
Inevitabile
Rischio
Irrinunciabile
Inevitabile
Nuovi mercati
Sviluppare competitività
Collaborazioni allargate
Competizione allargata
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4
Matrice della complessità
Costi
Barriere (esplicite/implicite)
•Costi fissi per l’attività internazionale
•Tecnologia o normative tecniche
•Costi variabili – prevedibili, ma con un •Regolamentazione normativa
margine
mercio transfrontaliero (dogane)
com-
Concorrenza
Fatturati
•Incertezza del mercato nella defini-zione •Un mercato “nuovo” comporta nuovi
delle regole della competizione non “desiderata” del potenziale cliente
completamente conoscibili a priori
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5
Rischiosità
• Abitudini sociali diverse
• Infrastrutture normative diverse nei diversi Paesi
• Rischi operativi
- Logistica più o meno affidabile, instabilità politica, ecc.
• Rischi economico-finanziari
- Rischio di cambio, credito,ecc.
• Controllo della filiera
- Filiere allungate difficili da presidiare
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Evoluzione
La corsa all’intenazionalizzazione ha creato sempre più una
situazione di forte eterogeneità tra aziende (per dimensioni,
per comparto e per localizzazione). Queste discrepanze
hanno generato delle macrocategorie di attori operanti nel
mercato così sintetizzabili:
Scala di crescita del processo d’internazionalizzazione
Fase 0
Aziende
Aziende
domestiche
domestiche
Fase 1
Fase 2
Aziende che
commerciano
con l’estero
Aziende che
producono
all’estero
Fase 3
Aziende
multinazionali
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7
Agenda
La scelta di internazionalizzare
Come internazionalizzare
Globalizzazione
internazionale
e
nuovi
attori
del
commercio
Mercato unico europeo
Internazionalizzazione, strumento di crescita
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8
Percorso all’internazionalizzazione
Parte da una prima analisi: Cosa sto valutando?
A.Business idea = percorso da costruire ex novo
B.Società operativa = percorso potenzialmente già avviato
Il verificarsi della condizione A significa avviare un percorso lungo, complesso
e anche incerto nel risultato. Tuttavia con una elevata flessibilità nella
formalizzazione.
Il verificarsi della condizione B potrebbe comportare la necessità di una
revisione delle modalità di approccio al percorso per permettere di
velocizzare il raggiungimento dell’obiettivo. Questa situazione potrebbe
richiedere l’applicazione di una procedura standardizzata di monitoraggio.
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Standardizzazione del percorso
Flow chart : passaggi logici
sviluppo processo d’internazionalizzazione
Fase 1
(Assesment
Aziendale)
Fase
1
(Assesment Aziendale)
Fase 2
Risultati e obiettivi
-
Analisi marketing
Catena del valore
Individuazione dei
mercati
………
Fase 3
Applicazione delle strategie
Definizione di un Business
plan
all’internazionalizzazione
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10
Gestire il rischio e la complessità
Ambiente competitivo di difficile comprensione
Due passaggi fondamentali
- FASE 1) Pianificazione aziendale interna (strutturazione)
- FASE 2) Pianificazione posizionamento esterno (strategia
e tattica)
Approccio strutturato
per garantire la ripetibilità del risultato
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11
Fase 1) Assesment aziendale
Checa up interno: verificare la capacità dell’azienda a
competere sui
mercati internazionali
- Competenze disponibili all’interno della risorsa umana
(tecniche, linguistiche), esperienze formalizzate riguardo
ad attività internazionali pregresse, definizione
responsabilità
- Capitali: internazionalizzarsi è un INVESTIMENTO
- Produzione e Prodotti: comprensione delle
caratteristiche e delle funzionalità dei prodotti, verifica
logiche di produzione (flessibilità, efficienza)
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12
Checchi up interno: azienda
• L’azienda è sufficientemente organizzata per
affrontare i mercati esteri?
• Le risorse umane aziendali hanno competenze
adeguate?
• I processi aziendali sono definiti chiaramente per
poter far fronte ad aumenti di produzione?
• L’azienda ha risorse economiche sufficienti per
internazionalizzarsi?
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13
Checa up interno: prodotti
• Quali sono le principali determinanti dell’offerta
aziendale?
• In che modo si distinguono i prodotti dell’Azienda
rispetto a quelli dei competitor?
• Quali sono le caratteristiche principali che impattano
sulle decisioni d’acquisto dei potenziali clienti del
prodotto?
• Quanto risulta adattabile l’offerta dell’azienda rispetto
alle esigenze tecniche o di gusto da parte della clientela?
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Checkup up interno: esperienze internazionali
• Che tipo di esperienze internazionali (indagine, fiera, export,
import) ha avuto l’Azienda?
• Quali sono stati i mercati raggiunti e in che modo?
• Con che frequenza e strutturazione (in termini di
organizzazione, responsabilità, preparazione, gestione degli
aspetti burocratici) l’Azienda si è approcciata ai mercati
internazionali?
• Quale livello di soddisfazione può essere assegnato alle
attività internazionali svolte?
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Check up interno: progetto di
internazionalizzazione
• Quali sono gli obiettivi del progetto e il relativo timing?
• Quali sono le risorse dedicate al progetto d’internazionalizzazione?
• Quali differenze ci sono nei segmenti di clientela target e
nelle tipologie di prodotto da internazionalizzare rispetto
ai mercati già serviti?
• Quali sono le modalità di business verso cui l’Azienda si
mostra disponibile in ottica transfrontaliera?
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Case history: output check up interno
PRODOTTI
Offerta di buona qualità e diversificazione
Conoscenza adeguata del contesto competitivo
AZIENDA
• Struttura interna essenziale ma organica
• Competenze adatte a internazionalizzazione
PROGETTO DI INTERNAZIONALIZZAZIONE
• Obiettivi specifici ma non misurabili
• Risorse (finanziarie e umane) non del tutto
definite
• Orizzonte temporale non definito
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Strutturazione interna
• Cosa sappiamo fare, cosa dobbiamo imparare
• Output fase di strutturazione interna
- Punti di forza dell’azienda (secondo parametri
oggettivi)
- Debolezze dell’azienda
- Percorso di miglioramento interno
Situazione as-is
• Apprendimento della struttura
Situazione to-be
• Verifica processi produttivi
• Verifica line-up prodotti
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a) Obiettivi check up
• Finalità del check up interno
 Progetti di internazionalizzazione
 Miglioramento capacità competitive generali
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Obiettivi: Internazionalizzare per crescere
Necessario chiarire a monte gli obiettivi alla base delle scelte
di internazionalizzazione. È fondamentale la coerenza con la
missione dell’azienda e con il suo core business
Gli obiettivi possono essere:
• Nuovi mercati di sbocco
• Riduzione costi produttivi
• Vicinanza materie prime
• Vicinanza ai clienti
• Economie di scala
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Scelta del mercato di sbocco: analisi statistica
L’analisi statistico-quantitativa ha lo scopo di lavorare
i Big Data al fine di mappare i flussi di interscambio e
misurare il sentiment del mercato
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21
Case history azienda moda: scelta mercato
Es. distribuzione ricerche su
internet prodotti moda
Es.
Es.analisi
analisiimport
importprodotti
prodottimoda
moda
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Scelta del mercato di sbocco: analisi qualitativa
Un numero non è altro che un numero”
I risultati di una prima ricerca su dati statistici devono essere validati
attraverso un rigoroso processo di analisi qualitativa per corrispondere le
risorse dell’azienda con le caratteristiche del mercato prescelto.
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23
Nuovi mercati di sbocco: la crescita nei numeri
• Nuovi mercati per un dato prodotto
Stesso prodotto contemporaneamente su più mercati
• Mercati in una fase diversa del ciclo di vita per un dato
prodotto
- Tecnologie produttive meno avanzate per mercati in
fase di sviluppo
• Nuovi mercati per funzionalità diverse di un dato prodotto
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24
Riduzione costi produttivi: Possibilità, worldwide
• Fattori di costo della produzione diversi su base
geografica
- Manodopera
- Energia elettrica
- Regimi tassazione
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Vicinanza materie prime: presidio delle fasi critiche
della filiera
• Riduzione dei costi grazie alla prossimità a fonti di
approvvigionamento
- Controllo sul costo delle materie prime grazie a presidio
diretto (costi difficilmente scaricabili sul cliente)
- Impatto del costo del trasporto sul valore della materia prima
(può essere più conveniente eseguire lavorazioni in loco, e
trasportare semilavorato)
- Sicurezza della fornitura (soprattutto su forniture critiche)
- Flessibilità della fornitura
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26
Vicinanza ai clienti: Prossimità al mercato come leva
per la comprensione
• Prossimità al cliente può essere
- Caratteristica distintiva: rapidità nel recepire le
richieste e adattare l’output alle condizioni del mercato
- Caratteristica necessaria: processi produttivi di tipo
lean
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Economie di scala: creare efficienze
• Creazione di hub (commerciali/manifatturieri) di
dimensioni maggiori per aumentare
efficienza
complessiva della filiera (in accordo con altri possibili
obiettivi)
- trade-off flessibilità/efficienza (es: hub vs prossimità al
cliente)
• Aumento volumi contribuisce a ridurre costo unitario
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Case history azienda moda: scelta mercato
STATI UNITI
•
•
•
•
•
•
FEDERAZIONE RUSSA
Popolazione
314 mln
143 mln
Dazi
Variabili a seconda del prodotto (da 05 a
32%)
•10% o comunque non meno di 1,36-1,40 €/kg in
base al prodotto
Taglie
•Libre e pollici (anziché kg e centimetri),
taglie diverse
•Non corrispondono a quelle italiane
Caratteristiche
consumatori
•Gusti in linea con quelli europei
•Maggiore propensione alla fascia
medio/bassa
•Maggiore attenzione all’abbigliamento
appariscente, gli abiti sono rappresentativi di uno
status
•Interesse per i brand più noti e di lusso
•Clima molto più rigido che in Italia (necessità di
adattare l’abbigliamento)
Made in Italy
•Apprezzamento per Made in Italy
•Presenza di numerosi marchi italiani su entrambi i mercati
•Consapevolezza del rapporto qualità/prezzo
USA: Paese più accessibile, soprattutto per una realtà che non ha particolari esperienze internazionali
Mappatura mercato e indagine approfondita su combinazione prodotto/consumatore
Aree dalle quali partire: Houston, Dallas (nuove frontiere della moda e posizioni geografiche vantaggiose)
Ricerca partner: distributore ben avviato nell’area selezionata
Declinazione materiale informativo nella lingua del Paese selezionato, ammodernamento sito web
Avvio fase di export leggero: gestione di marchio e comunicazione affidate al partner
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b) Strategia esterna
Strutturazione interna
Obiettivi
Strategia pianificata
Contesto
Tattica impiegata
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30
Contesto competitivo
• Contesto competitivo di livello macro (o nazionale)
PESTL
• Contesto Politico
internazionale)
(stabilità
politica,
standing
• Contesto Economico macro (crescita, PIL, ecc.)
analysis
• Contesto Sociale (religione, usi, divisioni tra etnie)
• Contesto Tecnologico (fase di progresso
tecnologico in produzione ma anche in consumo)
• Contesto Legale-giuridico (protezione diritti, ecc.)
• Comprendere i contesti in cui l’azienda agirà è fondamentale per definire se e
come competere
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Contesto competitivo
• Contesto competitivo di livello micro (o settoriale)
- Clienti (dimensioni, segmenti, potere
contrattuale)
Analisi delle
- Fornitori (dimensioni, numerosità,
potere contrattuale)
- Concorrenza del settore (numerosità,
5 FORZE
investimenti, barriere all’uscita)
- Prodotti sostitutivi (prossimità
funzionale, costo)
- Rischio potenziali aziende entranti in
un
dato
settore
(prossimità
tecnologica, barriere all’ingresso)
• Contesto settoriale specifico della futura attività
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Contesto esterno ed obiettivi
alto
Tasso di
crescita
Internazionalizzazione
Internazionalizzazione
produttiva
Internazionalizzazione
commerciale
B2B
produttiva
basso
mercato di destinazione
mercato di fornitura
basso
Internazionalizzazione
produttiva
Internazionalizzazione
commerciale B2B
medio
GB
GDP nazionale
alto
Internazionalizzazione
Commerciale B 2 C
Internazionalizzazione
Servizi
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Internazionalizzazione produttiva
• Investimento estero diretto (IDE)
- Brownfield VS Greenfield VS Mergers&Acquisitions
- Integrazione verticale della filiera a monte e a valle
- Capitali impiegati molto importanti – internazionalizzazione “pesante”
- Necessità coordinamento forte (gerarchico) tra attori
della filiera
Internazionalizzazione
VERTICALE
Filiera produttiva unica
obiettivo efficienza
Internazionalizzazione
ORIZZONTALE
Filiera produttiva dispersa
obiettivo prossimità
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Internazionalizzazione produttiva
• Forme leggere – non equity
- Conto lavoro (e outsourcing), collaborazioni di
lungo periodo (accordi quadro)
- Non viene richiesto impiego di capitali importanti
- Responsabilità condivise lungo la filiera
- Possibile strutturare relazioni “di fatto” più o meno
intense (es: partnership tecnologiche, ecc.)
- Tipologia preferita da impresa italiana stanti i vincoli
di bilancio
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Internazionalizzazione produttiva
• Forme condivise
- Joint Ventures, Consorzi
- Responsabilità e capitali condivisi
- Solitamente di durata finita e con scopo esplicito
-inoltre forme di network basate su diritto privatistico
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Internazionalizzazione commerciale Business to
Business (B2B)
• Commercio nell’ambito delle attività produttive
• Modalità di acquisto secondo processo razionale (valutazione
prestazioni, focus su prezzo)
• Modalità:
- Partecipazione a fiere tematiche locali
- Agente locale, account managers
- Contratti di distribuzione (magazzini, grossisti)
- Piggy-back (es: produttore ricambistica va sul mercato estero a
traino di opera commerciale del produttore)
- Rete distributiva di proprietà
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Internazionalizzazione commerciale Business to
Consumer (B2C)
• Commercio verso il consumatore finale
• Modalità di acquisto secondo processo razionale ma
moderato dai filtri delle percezioni sociali (come gusti,
bisogni, mode e status symbol)
• Modalità
- Fiere di settore
- Contratti di agenzia / account management
- Contratti di distribuzione (importatori, magazzini, grossisti)
- Canali specifici (es: distributori/importatori HoReCa)
- GDO (problema: potere contrattuale)
- Rete distributiva di proprietà/francising/licensing
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Case history insediamento indiretto sul
mercato estero (B2C)
Mercato
Mercato
Federazione Russa
Azienda leader in Italia
nel settore fashion
Cliente






Step intrapresi



Selezione del mercato più adatto al business aziendale
Selezione del mercato più adatto al business aziendale
Definizione piano di internazionalizzazione
Definizione piano di internazionalizzazione
Approfondita
analisi
mercato
settore
fashion
Approfondita analisi
didi
mercato
sul sul
settore
fashion
nel nel
Paese
(abitudinididi
consumo,
canali
distributivi)
Paese (abitudini
consumo,
canali
distributivi)
Mappatura
del
mercato
e
ricerca
potenziali
partner
Mappatura del mercato e ricerca potenziali partner
(distributori,
catene
vendita)
con
relativo
follow
(distributori, catene
didi
vendita)
con
relativo
follow
up up
Attività
promozionale
e
ingresso
sul
mercato
Attività promozionale e ingresso sul mercato
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39
Case history insediamento indiretto sul
mercato estero (B2C)
Mercato
Stati Uniti
Cliente
Azienda specializzata nella produzione e
commercializzazione di giocattoli
Step intrapresi
 Selezione del mercato più adatto al
business aziendale
 Definizione piano di internazionalizzazione
 Redazione di business plan
 Implementazione progetto di
investimento diretto sul mercato (ricerca
location, selezione personale dedicato,
ecc.)
 Costituzione di un’entità legale sul Paese
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40
Internazionalizzazione dei servizi
• Internazionalizzazione di un servizio presenta notevoli
particolarità rispetto a internazionalizzazione di prodotto
- immateriale: no costi trasporto, no impianti di
produzione locali
- differenze culturali sono barriera IMPORTANTISSIMA
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Contesto interno ed esterno:
La mappa per pianificare il viaggio
• Matrice SWOT
Forze
Debolezze
dell’azienda
dell’azienda
Opportunità
Criticità
del contesto
del contesto
Leve controllabili
dall’azienda
Leve non controllabili
dall’azienda, ma da gestire
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42
Adattamento prodotto
• L’analisi dei mercati può comportare anche un
adattamento del prodotto
- Normative tecniche
- Gusti/esigenze dei potenziali consumatori
- Caratteristiche dei prodotti dei competitor
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43
Strategia pianificata:
Output della fase di pianificazione strategica
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44
Strategia realizzata
• Strategia
pianificata
deve
riconoscere
possibilità ed opportunità di eventi non
previsti
- linea di ordini da committente estero
imprevisto
- sviluppo canali nuovi e particolari da parte
dei commerciali
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45
b) Strategia esterna
Strutturazione interna
Obiettivi
Strategia pianificata
Contesto
Tattica impiegata
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46
La tattica: Come traduzione della strategia
La tattica è la traduzione pratica della strategia
- reperimento ed allocazione delle risorse necessarie (€)
- definizione degli step incrementali (funzionali, temporali
e geografici)
Inoltre, gestione problematiche day-by-day
- gestione rete commerciale (fatturazione)
-interfaccia con sistema produttivo locale (enforcing
contratti)
-interfaccia con sistema normativo locale (attività
doganali, permessi)
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47
Escalation tattiche commerciali: un esempio
risorse
presenza commerciale con
collaborazioni in più
nazioni confinante o vicina
creazione rete comm. fisica di
proprietà in più nazione
anche non confinanti
presenza commerciale limitata
via agente/account manager in
nazione confinante o vicina
tempo
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48
Escalation tattiche produttive: un esempio
collaborazione di lungo
termine (partnership
tecnologica, joint venture) per
produzione ed innovazione
risorse
accordo di medio termine di
fornitura del prodotto, senza
fornitura del materiale
outsourcing lavorazione
secondo formula conto
terzi con fornitura di
materiale
tempo
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49
Escalation tattiche produttive: percorsi inversi
risorse
produzione mediante
tecnologia propria su
stabilimento estero di
proprietà
diffusione tecnologia e
competenze a livello
nazionale
disinvestimento
proprietà estera,
soluzione outsourcing
tempo
Es: Geox in Romania
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50
Alcune particolarità: le aziende Born-global
• Aziende “nuove” con elevatissimo grado di
innovazione e particolarità tecnologiche tali da
porle a competere from day one sul mercato
internazionale
• È spesso il caso dei servizi o dell’ICT
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51
O forse, possibili solo particolarità?
• Non esiste un modello singolo di successo sui mercati
internazionali
• Dipende dall’azienda e dal mercato di riferimento
- successo taylormade
- Es: multinazionali “tascabili” come fenomeno
fortemente locale
• Fondamentale strutturare l’attività in modo tale da
rendere il successo sufficientemente pianificabile ma
soprattutto ripetibile
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52
Cicli di revisione strategica sia commerciale che
produttiva
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53
I driver della revisione
• Alternative più favorevoli
• Revisione matrice prodotto/mercato/segmento (nuova
domanda)
• Bassa performance economico finanziaria
• Difficoltà organizzative e manageriali
• Correzione di un errore pre-investimento
• Eccessiva diversificazione e mancanza di fit strategico
• Peggioramento del contesto estero
• Erosione vantaggio competitivo
• Competizione mercato domestico
• Follow the leader
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54
Pooling di aziende:
lo strumento per coniugare imprese
•
Rete di impresa
-formalizzazione leggera concetto aggregazione di
imprese (vedi distretto)
•
Consorzio
-Formalizzazione con condivisione risorse per presentare
aziende su mercati esteri (es: consorzi locali promozione
vino)
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55
Polling di aziende:
lo strumento per coniugare imprese
• Reti locali
-Da esperienza distrettuale, economie esterne
(marshalliane)
• Reti transfrontaliere
-Relazioni più o meno formalizzate (es: diritto
privatistico)
-Attivazione sinergie su operazioni internazionali secondo
modalità già note all’imprenditore
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56
Ruolo del professionista
All’interno del processo di sviluppo della catena del valore il
professionista assume un ruolo di acceleratore.
Diverse sono le aree di coinvolgimento perchè un progetto
d’internazionalizzazione raramente si sviluppa senza la
creazione di un percorso multifase che richiede forti
competenze e puntuale focalizzazione.
E’ pertanto facilmente intuibile come il professionista,
attraverso le proprie competenze, possa contestualizzarsi
all’interno del ciclo del valore aziendale.
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57
Mappatura aziendale: il ciclo del valore
Accogliere e
Interpretare il
bisogno
dell’azienda di
conoscere i propri punti di
forza e di debolezza
Orientare l’azienda
fornendole un
indicato e della sua
attitudine ad
internazionalizzare
Accompagnare
l’azienda
nell’individuare il
mercato target
fornendo delle
raccomandazioni
sulle sue opportunità
e criticità dei singoli
mercati
azienda
Promuovere l’azienda per trovare le risorse necessarie allo sviluppo
internazionale (competenze, tempo e finanza)
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58
Esempio di catena del valore professionale
SERVIZI PROFESSIONALI
CRITICITA’ SVILUPPO E
INTERNAZIONA
LIZZAZIONE PMI
SERVICE
AREA
ESEGUITO DA
Check up
PICCOLE
DIMENSIONI
SCARSA
STRUTTURAZIONE
SERVIZI
ACCESSO
AL
MERCATO
MANCANZA
DI INFORMAZIONI
Market analysis
RISORSE
INTERNE
Temporary manager
Account manager
Politiche di transfer price
Gestione e pianificazione expat
PIANIFICAZIONE
INTERNAZIONALE
ACCESSO A
SERVIZI DI
CONSULENZA
LEGALE
E FISCALE
IN ITALIA
Definizione assetto proprietario
Governance ex 231
RISORSE
INTERNE
Compliance e internal audit
Pianificazione legale internazionale
International tax planning
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59
Esempio di catena del valore professionale
SERVIZI PROFESSIONALI
CRITICITA’ SVILUPPO E
INTERNAZIONA
LIZZAZIONE PMI
LIMITATO
ACCESSO
AL CREDITO
DIVERSITA’
SISTEMI
FISCALI LEGALI
E COMMERCIALI
ALL’ESTERO
SERVICE AREA
ACCESSO A
RISORSE
FINANZIARIE IN
ITALIA
E ALL’ESTERO
ACCESSO
A SERVIZI
DI
CONSULENZA
LEGALE
E FISCALE
ALL’ESTERO
SERVIZI
Sistema bancario
Finest
Simest
Financial innovations
Sace
MAI CEE
Contabilità e bilanci
Armonizzazione a normativa ITA
Gestione paghe
HR management
Costituzione società
Supporto contrattualistica
Progetti tailor made
Corsi di formazione
MANCANZA
COMPETENZE
RISORSE UMANE
HUMAN CAPITAL
DEVELOPMET
Education
HR Oustaffing
ESEGUITO DA
PARTNERS
ESTERNI
RISORSE
INTERNE
SEDI ESTERE
RISORSE
INTERNE
E
PARTNERS
ESTERNI
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60
Agenda
La scelta di internazionalizzare
Come internazionalizzare
Globalizzazione e nuovi attori del commercio internazionale
Mercato unico europeo
Internazionalizzazione, strumento di crescita
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61
Globalizzazione Nomi nuovi per fenomeni storici
• Commercio ad ampio raggio – transfrontaliero componente
imprescindibile del concetto di commercio
-Fenici, i primi navigatori
-Roma, dai paesi anglosassoni al bacino mediterraneo
-Lega anseatica, hub commerciali nel nord Europa
-Venezia e le repubbliche marinare verso il medio oriente
-Imperi commerciali Spagnoli, Portoghesi ed Inglesi
• Modelli diversi per cercare una spiegazione formale
-Vantaggio di costo assoluto delle nazioni (A. Smith,1776)
-Vantaggio di costo comparativo delle nazioni (D. Ricardo, 1817)
-Teoria dei costi di transazione (R. Coase, 1937)
-Modello di Uppsala (Johanson & Vahlne, 1975)
-The world is flat (T. L. Friedman, 2005)
ORDINE DEI DOTTORI COMMERCIALISTI E DEGLI ESPERTI CONTABILI DI GENOVA
62
Globalizzazione
• Cos’è cambiato
Nuovi mezzi di trasporto
Navi veloci di elevato tonnellaggio, aerei cargo, reti stradali diffuse
Nuovi strumenti di comunicazione e coordinamento
Rivoluzione ICT - comunicazione istantanea su distanze virtualmente
illimitate
Compressione dei tempi
Aumento del raggio operativo
Incremento attori economici raggiunti
GLOBALIZZAZIONE / INTERNAZIONALIZZAZIONE
ORDINE DEI DOTTORI COMMERCIALISTI E DEGLI ESPERTI CONTABILI DI GENOVA
63
Globalizzazione
• Cos’è cambiato
• Modelli interpretativi
ORDINE DEI DOTTORI COMMERCIALISTI E DEGLI ESPERTI CONTABILI DI GENOVA
64
Una proposta di definizione
• Globalizzazione ed internazionalizzazione
Globalizzazione
Fenomeno ampio di convergenza sociale
(abitudini, gusti, ecc.) ed economica
Internazionalizzazione
Fenomeno relativo a flussi commerciali
(prodotti, servizi, capitali) transfrontalieri
ORDINE DEI DOTTORI COMMERCIALISTI E DEGLI ESPERTI CONTABILI DI GENOVA
65
Aree geografiche dell’economia
internazionale (prospettiva ITA – EU)
Europa
occidentale
• Europa
occidentale
IERI
• USA,
Giappone
USA,
Giappone
• Europa
centro-orientaleeeBalcani
Balcani
Europa
centro-orientale
Africa settentrionale
• Africa settentrionale
Sud America
OGGI
• Sud America
BRICS e CARBS (Australia, Brasile, Canada, Cina, India, Russia, Sud Africa )
•
BRICS e CARBS (Australia, Brasile, Canada, Cina, India, Russia,
Sud Africa )
CIVETs e NEXT-11 (Bangladesh, Colombia, Corea del sud,
Egitto,
Filippine,
Indonesia,
Iran, Messico,
DOMANI
Civet e NEXT-11
(Bangladesh,
Colombia, Corea del sud, Egitto, Filippine, Indonesia,
Iran,
Messico, Nigeria, Pakistan, Turchia, Vietnam)
Nigeria,
Pakistan, Turchia, Vietnam)
ORDINE DEI DOTTORI COMMERCIALISTI E DEGLI ESPERTI CONTABILI DI GENOVA
66
USA, Giappone: Internazionalizzazione ad
ampio raggio
• Mercato statunitense come destinazione privilegiata dell’export
(anni ‘60-oggi)
Dimensioni del mercato (300 mln abitanti)
Propensione al debito ed all’acquisto
• Mercato giapponese come riferimento tecnologico (anni ‘70-’80)
ORDINE DEI DOTTORI COMMERCIALISTI E DEGLI ESPERTI CONTABILI DI GENOVA
67
America meridionale, business moderni in
• Paesi con ricca dotazione di risorse (minerali,
ecc)
• Crescita attività produttive a seguito di
investimenti multinazionali
Es: Fiat in Argentina
• Ampio bacino di mercato
• Relazioni sociali a seguito flussi migratori (‘900)
ORDINE DEI DOTTORI COMMERCIALISTI E DEGLI ESPERTI CONTABILI DI GENOVA
68
Africa settentrionale il bacino mediterraneo,
cuore storico del commercio
• Egitto, Tunisia, Marocco, Algeria, Libia
• Mix di attività manifatturiere (Tunisia) e
dotazione di risorse naturali come gas e petrolio
(Libia)
• Relazioni privilegiate con i Paesi della sponda
settentrionale del bacino mediterraneo (Francia,
Italia e Spagna) derivanti da passato coloniale
ORDINE DEI DOTTORI COMMERCIALISTI E DEGLI ESPERTI CONTABILI DI GENOVA
69
BRICS (e CARBs) Ieri promesse, oggi realtà
• Brasile, Russia, India, Cina, Sud Africa (e Canada ed Australia)
• Economie in evoluzione rapida, ma con profonde differenze
all’interno del gruppo: importanza economica ma non ancora
politica
- Cina: potenza manifatturiera
- India: manifattura ed infrastrutture arretrate, crescita servizi
- Russia: risorse naturali
- Brasile: crescita manifattura e risorse naturali
- Sud Africa: settore servizi e risorse naturali
- Canada ed Australia: economie in crescita grazie alle risorse
naturali
ORDINE DEI DOTTORI COMMERCIALISTI E DEGLI ESPERTI CONTABILI DI GENOVA
70
I BRICS come locomotiva di crescita
• Complessivamente*
- Circa METÀ della popolazione mondiale
- Circa 30% delle terre emerse
- 20% del PIL mondiale nel 2012 (previsioni del 30% nel 2015)
- Crescita del 400% dal 2001 al 2010
• Creazione organi di coordinamento per gestione politiche
- Caratteristiche di questi Paesi complementari ma da
armonizzare
• Modelli di sviluppo economico nuovi e diversi (es: compressione
tempi)
• Realtà economiche che sempre più detteranno l’agenda globale
ORDINE DEI DOTTORI COMMERCIALISTI E DEGLI ESPERTI CONTABILI DI GENOVA
71
Percentuale PIL negli ultimi 500 anni
ORDINE DEI DOTTORI COMMERCIALISTI E DEGLI ESPERTI CONTABILI DI GENOVA
72
I BRICS come locomotiva di crescita
Area
Abitanti
Popolazione 0-14 anni
PIL procapite
Crescita attesa
17 milioni kmq
142,9 milioni
15,2%
16.700$
4%
RUSSIA
Forte dotazione di materie prime (idrocarburi). Industria interna poco sviluppata. Grandi potenzialità export Vs Russia,
ma difficoltà doganali: elevata propensione all’acquisto Vs propensione al risparmio, ma dogane usate come strumento
di controllo dei flussi di capitali. Interessanti potenzialità impianto attività produttive locali, ma burocrazia
potenzialmente problematica
Area
Abitanti
Popolazione 0-14 anni
PIL procapite
Crescita attesa
3,3 milioni kmq
1.205,1 milioni
29,7%
3.700$
8%
INDIA
Posizione centrale nella fornitura di servizi verso tutto il resto del mondo (es: servizi di ingegneria o servizi di BPO)
grazie alla lingua inglese parlata e alla qualità del sistema accademico (e dunque al livello di istruzione). L’import si
focalizza, oltre che sui prodotti petroliferi, su beni intermedi per la crescente industria interna, che beneficia anche di
notevoli flussi di investimenti esteri rallentati solo da problematiche infrastrutturali (autovie, aeroporti).
ORDINE DEI DOTTORI COMMERCIALISTI E DEGLI ESPERTI CONTABILI DI GENOVA
73
I BRICS come locomotiva di crescita
CINA
Area
Abitanti
Popolazione 0-14 anni
PIL procapite
Crescita attesa
9,5 milioni kmq
1.343,2 milioni
17,6%
8.400$
9%
Gigante industriale, con una produzione per l’export che va dall’elettronica alla meccanica. A sua volta, la Cina importa
beni strumentali (es: macchinari per produzione meccanica di precisione). Il mercato interno è in evoluzione dinamica
per quanto riguarda il volume di consumi. L’imprenditore estero può cogliere notevoli possibilità nel Paese, forse
soprattutto nell’ambito dell’outsourcing di attività manifatturiere. Tuttavia non sono trascurabili le problematiche
derivanti dalle dimensioni medie degli attori in Cina e soprattutto le criticità burocratiche e doganali che richiedono la
gestione attenta dei propri rapporti con il gigante asiatico
BRASILE
Area
Abitanti
Popolazione 0-14 anni
PIL procapite
Crescita attesa
8,5 milioni kmq
205,7 milioni
26,3%
11.600$
3,6%
Dotazione importante di materie prime - commodities. Consumi in crescita grazie ad aumento reddito procapite. Forti
importazione di beni strutturali ed intermedi. Pressione fiscale sulle attività non trascurabile, così come i dazi doganali
ORDINE DEI DOTTORI COMMERCIALISTI E DEGLI ESPERTI CONTABILI DI GENOVA
74
Civet e NEXT-11: Le nuove scommesse
• Bangladesh, Colombia, Corea del sud, Egitto, Filippine,
Indonesia, Iran, Messico, Nigeria, Pakistan, Turchia,
Vietnam
• Paesi con diverso grado di avanzamento economico, uniti
da tassi di crescita (attuali o potenziali) molto rilevanti
• Nuove scommesse dell’economia mondiale
• Situazioni estremamente diverse all’interno del gruppo
Corea del Nord: economia stabile ed in costante sviluppo,
ma rischio paese a causa della Corea del Nord
Vietnam, Indonesia, Bangladesh: economia in sviluppo
fiorente, ma situazione di partenza difficile
ORDINE DEI DOTTORI COMMERCIALISTI E DEGLI ESPERTI CONTABILI DI GENOVA
75
Europa e Italia nel contesto internazionale
• Export complessivo Europa a 28 2013
1.733 mld euro
• Export complessivo Italia 2013
389 mld euro
ORDINE DEI DOTTORI COMMERCIALISTI E DEGLI ESPERTI CONTABILI DI GENOVA
76
L’Italia nel contesto internazionale:
la forza dell’export
• Export: canale privilegiato
internazionalizzazione italiana
Dinamica surplus commerciale
migliore rispetto alla Germania
• Indice Fortis-Corradini: ranking per export
su 5.517 cat. prodotto
Italia PRIMA su 249 prodotti (71 mld $)
Italia SECONDA su 347 prodotti (56 mld
$)
Italia TERZA su 387 prodotti (48 mld $)
ORDINE DEI DOTTORI COMMERCIALISTI E DEGLI ESPERTI CONTABILI DI GENOVA
77
Dinamica delle imprese in Italia
ORDINE DEI DOTTORI COMMERCIALISTI E DEGLI ESPERTI CONTABILI DI GENOVA
78
Mercati di sbocco export Italia 2013
Germania
Francia
Stati Uniti
Svizzera
Regno Unito
Spagna
Belgio
Russia
Turchia
Cina
12,4%
10,8%
6,9%
5,2%
5,0%
4,4%
2,9%
2,8%
2,6%
2,5%
ORDINE DEI DOTTORI COMMERCIALISTI E DEGLI ESPERTI CONTABILI DI GENOVA
79
L’export delle regioni
ORDINE DEI DOTTORI COMMERCIALISTI E DEGLI ESPERTI CONTABILI DI GENOVA
80
Agenda
La scelta di internazionalizzare
Come internazionalizzare
Globalizzazione e nuovi attori del commercio internazionale
Mercato unico europeo
Internazionalizzazione, strumento di crescita
ORDINE DEI DOTTORI COMMERCIALISTI E DEGLI ESPERTI CONTABILI DI GENOVA
81
I Paesi – EU 28
• I Paesi (luglio 2013)
Austria*,
Belgio*,
Bulgaria,
Croazia Cipro*, Rep. Ceca, Danimarca,
Estonia*, Finlandia*, Francia*, Germania*,
Grecia*, Ungheria, Irlanda*, Italia*,
Lettonia, Lituania, Lussemburgo*, Malta*,
Paesi Bassi*, Polonia, Portogallo*,
Romania,
Slovacchia*,
Slovenia*,
Spagna*, Svezia, Regno Unito
• I Paesi candidati
Macedonia, Islanda, Montenegro*, Serbia,
Turchia
• I Paesi potenziali candidati
Albania, Bosnia Erzegovina, Kosovo*
*= paesi area EURO
ORDINE DEI DOTTORI COMMERCIALISTI E DEGLI ESPERTI CONTABILI DI GENOVA
82
Le dimensioni – EU 28
Superficie: 4,2 milioni kmq
(Cina 9,327 milioni kmq, India 3,287
milioni kmq, Giappone 0,365 milioni kmq,
Russia 16,889 milioni kmq, USA 9,159
milioni kmq)
Popolazione: 500 milioni ab.
(Cina 1.330 milioni ab., India 1.205 milioni
ab., Giappone 127,3 milioni ab., Russia
140,7 milioni ab., USA 303,8 milioni ab.)
PIL lordo procapite PPP (€): 25.900
(Cina 4.400,
India 2.900, Giappone
28.500, Russia 12.200, USA 38.900)
ORDINE DEI DOTTORI COMMERCIALISTI E DEGLI ESPERTI CONTABILI DI GENOVA
83
Mercato unico europeo
• PERSONE, MERCI, SERVIZI e DENARO possono circolare
liberamente
all’interno
di
un’area
geografica
sovranazionale
Abolizione controlli frontalieri a circolazione persone
(salvo problematiche di sicurezza e lotta alla criminalità)
Armonizzazione normative tecniche (UNI-EN, marcatura
CE) per legittimazione dei prodotti nazionali sul mercato
unico
Abolizione dazi doganali interni, creazione di un unico
spazio doganale con perimetro condiviso
Libera partecipazione a bandi pubblici (di qualsiasi livello)
Competitività e sicurezza a favore del consumatore
ORDINE DEI DOTTORI COMMERCIALISTI E DEGLI ESPERTI CONTABILI DI GENOVA
84
Mercato unico europeo…ma non sistema
economico unico
• Ampia libertà a livello nazionale con riferimento a struttura
economico-finanziaria
Regimi di tassazione
Previdenza
Ecc.
• Accordi di definizione “paletti” ma non percorsi condivisi
Es: vincolo deficit/PIL – aiuti statali alle imprese
No approccio organico a competizione globale
ORDINE DEI DOTTORI COMMERCIALISTI E DEGLI ESPERTI CONTABILI DI GENOVA
85
Relazioni industriali tra membri della vecchia
Europa e della Nuova Europa
• Germania
Polonia, Repubblica Ceca, Slovacchia
• Italia
Romania, Serbia
Polonia
• Francia
Repubblica Ceca, Slovacchia
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86
Agenda
La scelta di internazionalizzare
Come internazionalizzare
Globalizzazione e nuovi attori del commercio internazionale
Mercato unico europeo
Internazionalizzazione, strumento di crescita
ORDINE DEI DOTTORI COMMERCIALISTI E DEGLI ESPERTI CONTABILI DI GENOVA
87
Internazionalizzazione, strumento di crescita
Fatturato
Mercati esteri
Fatturato
Mercato
interno
Crescita volumi
Fatturato
Mercato interno
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88
Un caso più significativo
•
Settore VITIVINICOLO - 2011
Sorpasso export su consumi interni
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89
Dimensioni della crescita
• Crescita dei volumi di fatturato
Mantenimento a fronte di contrazione mercato interno
• Crescita delle competenze aziendali
Esposizione a tecnologie e soluzioni nuove
Creazione competenze da competizione su mercati nuovi
• Crescita del network di competenze accessibili
Aumento quantità e qualità relazioni esterne dell’azienda
comporta aumento quantità e qualità competenze
“accessibili” all’interno del network
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90
Dimensioni della crescita
• Bancabilità della sfera “internazionalizzazione”
Smobilizzo crediti agevolato, a fronte di prospettive di
crescita dei mercati di destinazione
• Portafoglio di rischio
Diversificazione tra rischiosità operazioni, per ridurre il
livello medio
• Gestione ciclo di vita (tecnologia/prodotti)
Allocare linee di prodotto non avanzate su mercati in via di
sviluppo, o recuperare linee di produzione (macchinari)
con tecnologie non di ultima generazione
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91
Incentivi alla crescita
• Incentivi economico-finanziari accordati da Nazioni e
Regioni a fronte dell’insediamento di attività
economiche in una data area
Esenzione da regimi di tassazione
Contributi e finanziamenti a tassi agevolati secondo
parametri condivisi
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