la formazione nelle aziende sanitarie prof . aniello lanzuise

LEZIONE:
“LA FORMAZIONE NELLE AZIENDE SANITARIE”
PROF. ANIELLO LANZUISE
La formazione nelle aziende sanitarie
Indice
1 LA FORMAZIONE NELLE AZIENDE SANITARIE ----------------------------------------------------------------- 3 2 LE TIPOLOGIE FORMATIVE -------------------------------------------------------------------------------------------- 6 3 TIPOLOGIE DI FORMAZIONE SUL CAMPO (FSC) ---------------------------------------------------------------- 7 4 IL PIANO FORMATIVO ANNUALE ------------------------------------------------------------------------------------- 9 5 LA FORMAZIONE E L’AGGIORNAMENTO FACOLTATIVO E OBBLIGATORIO ---------------------- 10 6 PROGETTARE E VALUTARE INTERVENTI DI FORMAZIONE AZIENDALE: APPROFONDIMENTI
METODOLOGICI. ALCUNI PROBLEMI DI MACRO E MICRO PROGETTAZIONE --------------------------------- 12 BIBLIOGRAFIA: -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 22 Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente
vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore
(L. 22.04.1941/n. 633)
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La formazione nelle aziende sanitarie
Il sapere non utilizzato si vendica.
Nel sapere c’è qualcosa di terribilmente
premeditato e obbligato.
Vuole essere adoperato
rivolto in una direzione, rimaneggiato.
Vuole rendersi indispensabile.
Non si lascia degradare alla condizione
di astri lucenti e remoti.
(Elia Canetti )
1 La formazione nelle aziende sanitarie
FORMAZIONE
Strumento fondamentale per mantenere ed implementare i livelli cognitivi, competenze ed abilità
tecniche adeguate alle nuove esigenze ed ai nuovi bisogni sanitari, sociali ed economici del Paese.
LA COMPETENZA
La competenza è fondata sulla conoscenza.
Nel contesto attuale imparare, imparare ad apprendere ed imparare ad accettare il
cambiamento per gestirlo sono le capacità critiche richieste a tutte le persone, a chi ricopre ruoli di
maggior responsabilità così come a chi è impegnato in attività operative
LA CONOSCENZA
La conoscenza di ciascuno dei componenti i gruppi professionali e la capacità di confrontarsi
rappresentano i veri fattori abilitanti…la conoscenza di per se rappresenta un limitato interesse per
l’azienda. L’interesse si concretizza se la conoscenza è affiancata dalle capacità per integrarla e per
utilizzarla in modo finalizzato.
IERI
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Per molti anni la formazione in sanità è stata una prerogativa quasi esclusivamente riservata alle
categorie più elevate e i contenuti riguardavano quasi esclusivamente l’ambito clinico
SUCCESSIVAMENTE
Le tematiche inerenti gli strumenti della pianificazione, del governo aziendale e della qualità sono
accompagnate da percorsi formativi volti a sviluppare anche le competenze della sfera
comunicativo - relazionale”
OGGI
La normativa Nazionale e Regionale e i Contratti evidenziano il diritto-dovere alla formazione
continua del personale.
Il Piano Sanitario Nazionale 2003 – 2005
“realizzazione di una formazione permanente di alto livello e qualità in Medicina e Sanità”
per tutti i professionisti della salute
“La caratteristica dominante del XXI° secolo sarà un ritmo di cambiamento accelerato, non solo a
causa della rivoluzione tecnologica, ma per un’esplosione della quantità di conoscenze nuove e
delle possibilità di accedervi….Quello che è nuovo e mai sperimentato…è il cambiamento a ritmo
accelerato, che ha come conseguenza un tasso sempre più rapido di obsolescenza degli esseri
umani. Questa nuova condizione richiede una ridefinizione dello scopo dell’educazione e del
significato stesso di persona educata.”
Knowles 1989
CAPACITA’ CRITICHE
9 Imparare
9 Imparare ad apprendere
9 Imparare ad accettare il cambiamento per gestirlo
FORMAZIONE
9 flessibile
9 continua
9 progressiva
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9 orientata al fabbisogno di conoscenze
9 volta a creare condizioni…
9 capace di accompagnare le persone
9 capace di sostenerle nell’agire quotidiano
FORMAZIONE
Per migliorare:
„ Efficacy
sentirsi in grado di poter fare
„ Competence
sentirsi competente nel fare
OBIETTIVO
Sapere, in termini di promozione, diffusione, aggiornamento e sviluppo di coloro che operano
nell’Azienda
PROFESSIONALITA’
Conoscenze teoriche
sapere
Conoscenze pratiche
saper fare
Conoscenze comunicativo/relazionali
saper essere
Capacità di mettersi in gioco
saper divenire
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2 Le Tipologie Formative
Formazione a distanza (FAD)
„ Attività di formazione nella quale il docente e i discenti sono separati da tempo, luogo o
entrambi;
„ raggiunge il discente dove si trova;
„ può arrivare contemporaneamente a molte persone;
„ può adattarsi ai tempi del discente (registrabile e riutilizzabile).
Blended learning
„ Modello di formazione mista basata sull’insieme di momenti formativi in presenza e a
distanza.
„ Un tipico programma di corso blended learning prevede l’alternanza o la sequenza di
incontri d’aula (lezioni, seminari) e di fasi di studio, realizzato mediante gli strumenti della
FAD, siano essi dei CD-Rom da installare sul proprio PC o percorsi formativi fruibili in
rete .
E-learning
„ Erogazione di contenuti di formazione attraverso strumenti elettronici, tecnologie internet,
intranet ed extranet, trasmissioni via satellite, tv interattiva , CD-Rom ecc.
„ Non comprende corsi per corrispondenza o basati solo sull’utilizzo di materiale cartaceo o
analogico (audio e video cassette)
Formazione sul campo
¾ Può rappresentare una quota rilevante delle modalità di formazione continua.
¾ Deve integrare le modalità formative residenziali e a distanza.
¾ Possibilità di utilizzare per l’apprendimento direttamente le strutture sanitarie, le
competenze degli operatori e le occasioni di lavoro
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3 Tipologie di formazione sul campo (FSC)
¾ Collaborazioni a ricerche (ricerca sperimentale, ricerca epidemiologica, ricerca azione)
¾ Stage - tirocinio
¾ Partecipazione a progetti di miglioramento (gruppi di miglioramento e di audit clinico)
Collaborazioni a ricerche:
¾ Ricerca sperimentale: ricerca tesa a confermare o a rigettare una ben definita ipotesi di
lavoro esplicitata preliminarmente al progetto di ricerca
¾ Ricerca epidemiologica: ricerca basata sull’osservazione statistica delle caratteristiche di
fenomeni o comportamenti al fine di trarre opportune soluzioni a specifici problemi di tipo
cognitivo od operativo
¾ Ricerca – azione: ricerca applicativa attuata confrontando su campioni di soggetti atti o
comportamenti diversi oggetto di ricerca
Stage/tirocini
„ Prevede la frequenza presso una struttura assistenziale o formativa che permette di
apprendere modalità di intervento e modelli relazionali e organizzativi che caratterizzano,
concretamente un contesto lavorativo.
„ Lo stage può essere orientativo, conoscitivo, applicativo o di pre-inserimento.
„ Vengono ritenuti spesso significativi per modalità di apprendimento particolarmente
complesse sostenute anche da attività di tutorato, supervisione, etc, per questo la semplice
implementazione di nuove tecnologie o l’istruzione breve finalizzata all’uso di specifici
strumenti non possono essere accreditate in quanto considerate normali attività di lavoro
Partecipazione a progetti di miglioramento e di audit clinico
¾ Prevedono azioni formative in cui le persone coinvolte a partire da problemi del loro
contesto lavorativo in progetti che si propongono di modificare processi e comportamenti
lavorativi, introdurre innovazioni, valutare processi ed esiti del lavoro.
¾ I progetti di miglioramento possono essere:
9 istituzionali quando attivati da esigenze di accreditamento e di certificazione
delle organizzazioni
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9 interni e di autovalutazione quando nascono da esigenze di miglioramento
interne ai servizi.
Attività di audit clinico:
„ Iniziativa condotta da clinici che cerca di migliorare la qualità e gli out-come dell’assistenza
attraverso una revisione tra pari strutturata, per mezzo della quale i clinici esaminano la
propria attività e i propri risultati in confronto a standard espliciti e la modificano se
necessario
„ L’oggetto rimane la pratica clinica e i suoi risultati
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4 Il piano formativo annuale
9 Il P.F.A su proposta della Commissione Unica per la Formazione, previa contrattazione con
le OO.SS. viene approvato dal Direttore Generale.
9 Il P.F.A viene inviato alle direzioni di Struttura che lo presenteranno ai Direttori di
Dipartimento o UU.OO interessate, con l’invito a diffondere il contenuto a tutti gli
operatori.
PIANO FORMATIVO
OBIETTIVI: Individuali - Organizzativi - Aziendali
SCOPI
9 Avere una finalità precisa
9 Disegnare il percorso formativo aziendale
9 Costruire la risposta tecnica alla domanda
9 Verificare le ricadute dell’azione formativa
MODALITA’
Analizzare i problemi dell’organizzazione e i bisogni formativi dei professionisti
Incrociando
Il vissuto delle persone e il loro orizzonte di senso
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5 La Formazione e l’Aggiornamento Facoltativo e
Obbligatorio
LA FORMAZIONE E L’AGGIORNAMENTO FACOLTATIVO
L’aggiornamento facoltativo comprende documentate iniziative, selezionate dal personale
interessato, anche in ambito extra regionale ed effettuate al di fuori dell’orario di lavoro.
Qualora l’azienda o ente ritenga l’aggiornamento facoltativo previsto al comma precedente,
in linea con i programmi di formazione del personale, comunque strettamente connesso con
l’attività di servizio può prevedere, preventivamente, il proprio concorso alle relative spese. Le
iniziative di cui al presente comma devono avere esclusivo carattere formativo.
… il dirigente responsabile accoglie le domande di aggiornamento tenendo conto delle priorità
connesse agli obiettivi assegnati alla struttura da lui diretta, delle attitudini personali e culturali dei
lavoratori fornendo a tutti a rotazione, l’opportunità di partecipazione ai programmi di
aggiornamento …
L’eventuale concorso alle spese verrà riconosciuto secondo i diversi criteri:
9 Correlazione dell’iniziativa rispetto ai programmi e agli obiettivi Aziendali;
9 Correlazione dell’iniziativa all’attività svolta.
Qualora l’iniziativa risulti essere strettamente pertinente all’attività svolta e agli
obiettivi aziendali, il concorso alle spese è riconosciuto nella misura dell’80%
Art. 29 CCNL 7 aprile 1999 comma 1
La formazione costituisce una leva strategica fondamentale per lo sviluppo professionale dei
dipendenti e per la realizzazione degli obiettivi strategici…
LA FORMAZIONE OBBLIGATORIA
Il personale che partecipa alle attività di formazione obbligatoria organizzate dall’Ente è
considerato in servizio a tutti gli effetti. I relativi oneri sono a carico dell’amministrazione. I corsi,
sono tenuti, di norma, durante l’orario di lavoro.
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Qualora i corsi si svolgano fuori dalla sede di servizio, la partecipazione ad essi comporta,
sussistendone i presupposti, il trattamento di missione ed il rimborso delle spese di viaggio.
L’ISTITUTO DEL COMANDO
9 Il responsabile di Struttura/Dipartimento/U.O può proporre l’istituto del comando per le
iniziative ritenute rilevanti per la gestione e l’attività della Struttura/Dipartimento/U.O.
9 L’istituto del comando trova finanziamento nel budget per l’aggiornamento
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6 Progettare e valutare interventi di formazione
aziendale: approfondimenti metodologici. Alcuni
problemi di macro e micro progettazione
La MACRO PROGETTAZIONE
Definizione data
è un primo livello di definizione dell’intervento formativo che nasce dall’analisi sul campo (dei
bisogni) e serve a precisare una proposta al “committente”, relativamente a:
•
obiettivi (generali)
•
destinatari
•
struttura del percorso formativo
•
metodi didattici
•
(preventivo di massima dei costi)
il documento finale di questa progettazione viene definito in gergo progetto di massima
LA MICRO PROGETTAZIONE
(o programmazione didattica, o progetto esecutivo, di dettaglio)
Definizione data
rappresenta lo sviluppo analitico del progetto e serve ad evidenziare:
•
gli obiettivi e i contenuti specifici;
•
la sequenza dell’intervento, con le soluzioni metodologiche adottate in funzione delle
esperienze di apprendimento e di comunicazione formativa da attivare.
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Esempi di formulazione di obiettivi espresse dai gruppi
Questo specifico intervento di Formazione si svilupperà nelle sue finalità e nei suoi obiettivi
puntando a formare il gruppo di partecipanti al fine di permettere il raggiungimento dei seguenti
obiettivi:
1. Far acquisire, ai 3 Top Manager, nuove competenze gestionali, relazionali e realizzative.
2.
Migliorare la capacità di analisi e gestione del proprio ruoli all’interno dell’organizzazione.
(elementi di criticità e punti forti/opportunità)
3.
Fornire conoscenze e abilità sull’utilizzo di alcune modalità della comunicazione
interpersonale assertiva.
4. Migliorare le capacità di ascolto attivo per limitare il grado di conflittualità relazionale
Al termine del percorso i partecipanti saranno in grado di:
1. Gestire il proprio ruolo all’interno dell’organizzazione utilizzando modalità di
comunicazione efficaci e costruttive
2. Gestire le riunioni di lavoro riducendone i tempi, aumentando l’efficacia, controllando le
situazioni di conflitto e supervisionando i risultati ottenuti.
3. Sviluppare il proprio gruppo di lavoro facilitando un clima collaborativo e stimolando lo
sviluppo della creatività.
4. Gestire e re ingegnerizzare i processi organizzativi, concordando obiettivi-modalità e
risultati.
Obiettivo dell’unità didattica (8 ore): i partecipanti saranno in grado di adottare strategie efficaci
per gestire e sviluppare un gruppo di lavoro e pianificare, organizzare, condurre riunioni di lavoro
di diverse tipologie in modo congruente all’obiettivo previsto.
1^ Sessione (2 ore)
Obiettivi - i partecipanti saranno in grado di:
riconoscere i diversi ruoli agiti all’interno di un gruppo dopo la visione di un filmato
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individuare il legame tra individuo, gruppo e organizzazione attraverso l’analisi della loro
situazione organizzativaassumersi la responsabilità ed agire il proprio ruolo all’interno di un
gruppo durante una simulazione su caso. (….)
2^ Sessione (2 ore)
Obiettivi - i partecipanti saranno in grado di:
Analizzare le diverse fasi di sviluppo di un gruppo attraverso la riflessione critica su una storia
Elaborare strategie di sviluppo e conduzione del proprio gruppo di lavoro (….)
FINALITA’
Miglioramento dell’efficacia comunicativa all’interno dell’azienda
MACRO-OBIETTIVI
1. Saper comunicare efficacemente a livello interpersonale
2. Favorire i flussi comunicativi all’interno dell’azienda attraverso le ITC
MICRO-OBIETTIVI
Saper comunicare efficacemente a livello interpersonale
- Conoscere gli elementi strutturali della comunicazione
- Riconoscere le situazioni tipiche di comunicazione efficace a livello interpersonale in base
agli aspetti indagati
- Conoscere i principali modelli di comunicazione interpersonale
- Utilizzare alcune tecniche di comunicazione efficace in situazioni lavorative
- Individuare e sperimentare abilità comunicative che consentano una migliore gestione dei
momenti di tensione e conflitto
Modulo: Costruzione e gestione di un team
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Obiettivo:
•
Acquisire la capacità di formare un gruppo adeguato ai problemi da gestire.
• Raggiungere la consapevolezza del proprio ruolo e la propria individualità nel team.
Conoscere ed analizzare alcune delle modalità mediante le quali motivare il gruppo di
lavoro
1
Il gruppo all’interno dell’organizzazione.
La cultura di gruppo: la comunicazione e la leadership.
Descrizione dell’organizzazione come insieme di persone che collaborano e condividono.
2
Il gruppo: organismo vivente, soggetto sociale organizzato,pluralità di interazioni.
Lo sviluppo della collaborazione.
La motivazione
3
I ruoli dei componenti del gruppo (team e leader).
La leadership.
4
Differenza tra lavorare in gruppo e insieme di persone che lavorano collaborativamente in
riunione: esperienze vissute
Modulo 4
“Costruzione e gestione di un team”
Obiettivo
Essere in grado di costruire e gestire efficacemente il proprio team di lavoro.
1
Saper creare un clima collaborativo
2
Saper gestire i conflitti
3
Saper motivare la persona e il gruppo.
4
Saper gestire al meglio le potenzialità di un individuo.
Valutazione
Valutazione svolta durante la formazione sul campo attraverso una griglia di
osservazione del lavoro dei singoli.
Ore aula
14 ore distribuite in 1 incontro (ottobre) della durata di 2 giornate.
Ore
Come possibilità di confronto e scambio di opinioni tra i manager che partecipano
Formazione on al percorso formativo.
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line
Ore campo
14 ore distribuite in 1 incontro (febbraio) della durata di 2 giornate.
Progettare per competenze: dalle definizioni all’operatività
Per la progettazione formativa, in molti contesti aziendali viene utilizzato l’approccio per
competenze che può facilitare la traduzione degli obiettivi da un punto di vista organizzativo e
professionale verso uno di tipo didattico.
Questo approccio può basarsi sia su repertori (referenziali di competenza) già esistenti, sia su
elaborazioni ad hoc condivise con l’azienda.
(cfr. Civelli F. – Manara D., Lavorare con le competenze, Guerini, Milano, 2003)
LA COMPETENZA E’ …. (alcune definizioni):
-“ una caratteristica intrinseca di un individuo causalmente correlata ad una prestazione
efficace o superiore alla mansione svolta” (R.Boyatzis)
-
“ un comportamento derivante dal possesso e dall’applicazione di conoscenze teoriche,
di know-how specialistici, di capacità, di atteggiamenti ed orientamenti mentali da
parte delle persone” (E.Oggioni-A.Rolandi)
-
“un insieme strutturato di conoscenza, capacità e atteggiamenti necessari per svolgere
efficacemente un determinato compito” (M.Pellerey)
La definizione di Le Boterf (2000)
capacità di combinare (collegare tra loro)
le risorse interne possedute (concetti, principi, abilità, interessi, volizioni, ...)
e quelle esterne disponibili (attrezzature, materiali, docenti, compagni di studio, ...)
al fine di affrontare in maniera valida e produttiva un insieme specifico di attività
e/o problemi culturali e/o professionali
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RISORSE INTERNE
CONOSCENZE
SAPERI TEORICI
SAPERI PROCEDURALI
COMPETENZA
ATTIVITA'
RISULTATO
SAPERI DI CONTESTO
SAPER-FARE OPERAZIONALI
Il modello di Le Boterf
SAPER-FARE RELAZIONALI
SAPER-FARE COGNITIVI
SAPER-FARE EMPIRICI
COMPETENZA
ATTIVITA'
COMPETENZA
ATTIVITA'
COMPETENZA
ATTIVITA'
ABILITA'
RISULTATO
RETI DI BANCHE DATI
RETI DI RELAZIONI
RETI DI RISORSE
RISORSE ESTERNE
L’ISFOL (Istituto per lo Sviluppo della Formazione Professionale dei Lavoratori) ha proposto una
tipologia di classificazione (oggi prevalente nel campo della formazione professionale in Italia)
articolata in:
- competenze di base, cioè quelle riferite al presidio di compiti e linguaggi ampiamente presenti in
gran parte dei contesti lavorativi (lingue straniere, informatica di base, economia di base, sicurezza;
contrattualistica; ecc.),ed anche linguaggi e tecniche essenziali per il mercato del lavoro
(organizzazione d'impresa; tecniche di ricerca attiva del lavoro.
- competenze tecnico-professionali, che sono direttamente collegate alle prestazioni richieste dalle
singole aree di attività lavorative o da specifiche funzioni,
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- competenze trasversali, cioè quelle consentono al soggetto di combinare le sue risorse in funzione
delle richieste dei diversi contesti in cui si può trovare ad agire (diagnosticare, relazionarsi,
fronteggiare).
Il dibattito sulle competenze è stato recentemente rilanciato dall’UE in occasione del varo del
nuovo Quadro Europeo delle Qualifiche (QEQ - EQF).
La Competenza ha le seguenti dimensioni:
1) La competenza cognitiva che include l’uso della teoria e dei concetti, così come le
conoscenze informali e tacite acquisite con l’esperienza
2) La competenza funzionale (saper fare), quelle cose che una persona dovrebbe essere in
grado di fare quando sono collocate in un contesto di una data area di lavoro,
apprendimento o attività sociale;
3) La competenza personale che comprende il sapere come comportarsi in una situazione
specifica
4) La competenza etica che implica il possesso di certi qualità personali e professionali.
L’EQF-QEQ è costituito da tre elementi principali:
a) una serie di punti di riferimento comuni
b) riferiti ai risultati d’apprendimento (learning outcome)
c) collocati in una struttura di qualificazioni ad otto livelli.
Le qualifiche per ogni livello di EQF sono descritte in termini di tre tipi di risultati
d’apprendimento:
•
Conoscenze
•
Abilità,
•
Competenze (descritte in termini di autonomia e responsabilità).
L’analisi e la mappatura delle competenze in un’organizzazione:
Sono possibili almeno tre approcci differenti:
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- l’approccio process-oriented (“Voglio capire quali competenze mi servono e quali ho a
disposizione per la gestione di un processo principale o di supporto all’attività di servizio”)
- l’approccio organisation-oriented (“Voglio capire quali competenze servono in una data struttura
organizzativa per garantirne la performance, e quali di queste sono disponibili”)
- l’approccio profile-oriented (“Voglio capire quali competenze servono ad una data figura
professionale per garantirne la performance, e quali di queste i miei collaboratori possiedono”)
Ogni organizzazione basa il proprio successo su fattori che la distinguono dalle altre. Gli elementi
chiave di tali fattori sono chiamati competenze distintive dell’organizzazione.
Perché sia assicurato il successo dell’azienda o del servizio, bisogna dunque che le competenze
individuali dei collaboratori siano sviluppate in coerenza con i valori e con le competenze
distintive.
Ciascuna capacità o competenza può essere definita e mappata sulla base di:
- Una qualche denominazione (collegabile a determinate tipologie e repertori),
- una sintetica descrizione,
- alcuni comportamenti associati che ne denotano le modalità di messa in atto.
Esempio di formulazione:
Tipologia: Capacità emotive
Denominazione: Gestione dei conflitti
Descrizione:
Capacità di affrontare e tenere sotto controllo situazioni che originano contrasti all’interno dei
gruppi e tensioni nei rapporti interpersonali
Esempi di comportamenti associati:
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•
Non lasciarsi scoraggiare dalle difficoltà nei rapporti con gli altri
•
Riuscire ad individuare i fattori essenziali che possono generare tensioni interpersonali
•
Affrontare direttamente le tensioni e i problemi bilanciando fermezza e comprensione
Esempio di formulazione:
Tipologia: capacità gestionali
Denominazione: Orientamento ai risultati
Descrizione:
Capacità di indirizzare costantemente la propria e l’ altrui attività al conseguimento degli obiettivi
organizzativi, influenzando attivamente gli eventi e fornendo un livello di prestazione coerente alla
natura e all’importanza degli stessi
Esempi di comportamenti associati:
•
Applicarsi costantemente al raggiungimento di ciò che deve essere ottenuto, agendo anche
se non sollecitati e non lasciandosi frustrare dai tentativi non riusciti
•
Fornire stimolo per ricondurre l’azione nei binari voluti
•
Svolgere le attività necessarie con propensione al rispetto della metodologia adottata
Esempio di formulazione:
Tipologia: capacità relazionali
Denominazione: Negoziazione
Descrizione:
Orientamento a ricercare e utilizzare margini di trattativa in tutte le situazioni in cui occorre
raggiungere un risultato di qualsiasi natura in competizione con altre persone o gruppi
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Esempi di comportamenti associati:
•
Prevedere il contesto e i contenuti essenziali della situazione per impostare, condurre e
concludere la trattativa nell’ambito dei margini prefissati
•
Ricercare i margini di manovra e di accordo delle diverse forze in campo accogliendo nuove
alternative
•
Chiudere gli accordi in relazione alle aspettative e alle concrete possibilità, riuscendo a farli
apprezzare anche alla controparte
A livello di progettazione degli interventi formativi aziendali, si può pertanto:
a) avvalersi di eventuali repertori di competenze esistenti a livello aziendale, o proporre di
scegliere o elaborare un repertorio ad hoc insieme con i referenti aziendali (secondo un
lessico condiviso)
b) Formulare gli obiettivi formativi in funzione delle competenze distintive e/o di competenze
target (espresse secondo tipologie concordate e comprensibili all’azienda)
c) Porre attenzione alla “misurabilità” dei traguardi formativi riferiti all’acquisizione di
competenze specifiche, individuando eventuali livelli di padronanza da acquisire
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La formazione nelle aziende sanitarie
Bibliografia:
• Civelli F. – Manara D., Lavorare con le competenze, Guerini, Milano, 2003
• Bentivogli C. – Callini D., I Piani formativi aziendali, Franco Angeli, Milano, 2007
• Bruscaglioni M., La Gestione dei processi nella formazione degli adulti, Franco Angeli,
Milano, 2002
• Knowles M., Quando l’adulto impara, Franco Angeli, Milano, 1998
• http://www.isfol.it/
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vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore
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