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Donne in azienda: la “diversità” come valore

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Donne in azienda: la “diversità” come valore
MANAGEMENT
Donne in azienda:
la “diversità”
come valore
Le differenze di genere costituiscono una risorsa
e vanno riconosciute e correttamente utilizzate
per lo sviluppo delle imprese. Tuttavia ad oggi il
numero delle donne che accedono a posizioni di
vertice o di rilevante responsabilità manageriale
è ancora basso, in Italia più che in altri paesi
Paola Ellero
a classificazione biologica relativa al maschile e al femminile
è facile, ma quanto può essere
considerata legittima nel descrivere
e prevedere dei comportamenti?
È questa una domanda di grande
importanza rispetto al tema “uguaglianza/diversità”.
In questi ultimi anni hanno avuto
molto successo una serie di pubblicazioni che riportavano comportamenti “tipicamente” femminili o maschili:
䡵 le donne non sanno leggere le cartine, hanno maggiori abilità linguistiche e sono più intuitive, sono più sensibili e altruiste, ma poco abili nel costruire alleanze;
䡵 gli uomini non si fermano a chiedere indicazioni stradali, hanno
maggiori capacità analitiche e di
soluzione di problemi spaziali, costruiscono gerarchie di dominanza all’interno dei gruppi.
L
Paola Ellero, consulente senior di Mida,
società di consulenza
e formazione, si occupa di progetti per lo
sviluppo dei collaboratori. È professore a
contratto presso l’Università di Padova: Laboratorio di scrittura
per scienze della comunicazione e comunicazione interculturale. Collabora con
Cfmt come docente
nell’area corsi dedicata alla gestione risorse
umane.
È evidente come la classificazione
delle persone, anche se necessaria
per la comprensione dei fenomeni, si
può facilmente trasformare in una
42 䡵 DIRIGENTE 12|2008
lettura stereotipica, dove le categorie
finiscono con l’assomigliare a caricature e alimentare così i pregiudizi.
Molte donne, in particolare quelle
di successo nei diversi ambiti professionali, stentano a riconoscere la
“diversità” come valore. Questo atteggiamento nasce anche dalla storia del movimento femminista che
ha dovuto lottare per far riconoscere la parità e quindi l’uguaglianza.
Ma la parità non è sufficiente a garantire “uguaglianza” di opportunità, quando il “potere” è, a tutti i livelli, in mano maschile.
Nonostante la realtà del nostro Paese sia, negli ultimi anni, profondamente mutata (l’organizzazione del
lavoro, l’assetto della famiglia, il
concetto di maternità ecc.) e si siano delineati nuovi stili di vita e di
lavoro, l’Italia a livello internazionale si colloca agli ultimi posti in
fatto di parità: il tempo passa ma la
distanza non si colma.
Pari opportunità: dove sta l’Italia?
Secondo il “Global Gender Gap Report 2008” del World Economic Fo-
rum, il nostro Paese è al 67° posto su
130 nazioni prese in considerazione
quest’anno. Il rapporto, giunto alla
sua quarta edizione, analizza il gap in
termini di opportunità che separa i
due sessi soffermandosi in particolare su partecipazione economica al lavoro, istruzione, salute e presenza
all’interno delle istituzioni politiche.
L’area in cui nel nostro Paese le disparità sono più acute è quella della partecipazione economica, dove
l’Italia risulta all’85° posto. Sotto
questo aspetto le italiane sono
svantaggiate soprattutto quando si
tratta di stipendi, livelli di partecipazione e accesso a professioni altamente qualificate.
Il rapporto del World Economic Forum individua una correlazione tra
la competitività di un Paese e il punteggio relativo al gap. «Paesi che non
capitalizzano a pieno una metà del
proprio capitale umano – ha dichiarato Laura Tyson, docente di Business administration and economics
all’Università di Berkeley in California – corrono il rischio di minare il
loro potenziale competitivo».
Perché “Diversity” ?
Nonostante il quadro sconfortante, ci sono segnali positivi di cui tener conto. I cambiamenti più rilevanti che le aziende si trovano ad
affrontare hanno contribuito a
portare elementi di diversità che
devono essere gestiti. La diversificazione e la crescita di complessità
dei mercati e il conseguente articolarsi delle organizzazioni per rispondervi hanno modificato la
composizione e la qualità della forza lavoro impiegata.
In primo luogo la crescita delle multinazionali e la diffusione di accordi
di collaborazione internazionali hanno visto la crescita di un management interculturale che ha dovuto
imparare che molti aspetti dei propri
comportamenti e dei propri valori
non erano universalmente validi, soprattutto in rapporto a culture sempre più distanti e di difficile comprensione, quali quelle del mondo
arabo o dell’Asia.
Dall’altro la presenza femminile nel
mercato del lavoro, progressivamente in crescita, occupa via via posizioni più qualificate e quindi meno fungibili. Infatti, mentre fino a pochi anni fa la partecipazione femminile
spesso si interrompeva con la gravidanza e il parto, oggi le curve di occupazione femminile rivelano la tendenza a rimanere attive anche dopo
la nascita dei figli. Inoltre questa propensione si innalza nel lavoro qualificato e professionalmente gratificante: le donne ad alta scolarità mantengono la posizione occupata prima
della maternità.
Nel cambiamento di prospettiva che
queste tendenze evidenziano è necessario valorizzare sia le esigenze
individuali sia il contributo che le
persone possono dare all’organizzazione, mentre nella logica delle pari
opportunità venivano salvaguardati
gli interessi dei singoli, senza necessariamente tenere presente i vantaggi organizzativi.
Molte aziende (ma anche i sindacati, per un vecchio retaggio culturale troppo orientato all’egualitarismo) non hanno colto l’importanza di questi fenomeni e
䊳
Cfmt propone un percorso per esplorare alcuni aspetti della diversità di genere come si configura oggi nelle organizzazioni italiane:
“Il genere nelle organizzazioni - Diversity management”.
Il percorso si articola in un seminario di base (propedeutico) e tre
workshop di approfondimento.
I viaggi di Penelope:
self empowerment al femminile
Roma, 22-23 gennaio 2009
Milano, 18-19 febbraio 2009
Le “maschere” dell’identità
Roma, 23 febbraio 2009
Milano, 23 marzo 2009
Stili di comunicazione e di relazione
Roma, 25 marzo 2009
Milano, 21 aprile 2009
Diversity leadership
Roma, 16 aprile 2009
Milano, 19 maggio 2009
Per maggiori informazioni:
Roberta Corradini
[email protected] - tel. 025406311 - www.cfmt.it
Modelli emergenti
di management a tinta rosa
Secondo il 70% delle rispondenti le imprese che hanno
un maggior numero di donne nel gruppo di management
producono performance migliori delle altre. Ad avviso
delle stesse, però, queste performance vanno valutate
Il Cnel ha condotto una ricerca su un campione di 1.000
non secondo gli indicatori tradizionali (risultati economi-
donne manager e imprenditrici “Donne al vertice e ge-
ci e volumi di produzione), che restano comunque elementi importanti, ma secondo indicatori diversi (qualità
del prodotto, efficacia nel raggiungimento di obiettivi,
qualità del lavoro), che sono spesso prioritari per il successo delle imprese.
stione aziendale” per approfondire lo studio delle variabili di genere e del loro ruolo nella gestione in quelle imprese nelle quali le donne hanno rotto il soffitto di vetro.
Tre sono state le aree indagate dalla ricerca:
䡵
䡵
䡵
quali sono le ragioni del successo delle donne che ce
l’hanno fatta;
In conclusione
quali sono le differenze di genere nel management,
Il tema delle diversità non è semplice. L’interesse di cui
oggi e in prospettiva;
è circondato deriva da alcuni cambiamenti in atto che
le relazioni tra maggiore presenza delle donne nel
sempre più s’impongono all’attenzione manageriale. In
gruppo di management e successo delle imprese.
aggiunta a una necessità di tipo esterno il tema raccoglie anche un’istanza di natura etica.
La classifica dei principali fattori che hanno favorito la
Sono ormai numerose le aziende, pubbliche e private, in
carriera delle rispondenti vede al 1° posto le caratteristi-
cui si sono avviati progetti che riguardano i processi di
che personali (94,50%), al 2° le caratteristiche organizzative dell’impresa (44,95%) e al 3° posto le caratteristiche del settore (28,13%), seguite a breve distanza dai
fattori relativi alla famiglia di origine (25,69%).
Per quanto riguarda i modelli di management emergenti, destinati ad avere successo nel prossimo futuro, questi appaiono sempre più tinti di rosa.
Accanto infatti alla visione strategica, che resta la caratteristica principale, le altre caratteristiche indicate
come dominanti sono l’attenzione alla qualità della vita di lavoro, la condivisione degli obiettivi e la ricerca di
soluzioni ad hoc, considerate come fortemente femminili e del tutto assenti o scarsamente rappresentative
del modello maschile di management.
work and life bilance, ad esempio con la realizzazione di
asili nido in azienda, borse di studio e viaggi all’estero per
i figli ecc., piuttosto che di supporto alle famiglie con anziani o disabili (convenzioni con strutture sanitarie o case
di riposo). Questi progetti di supporto alla famiglia sono
molto apprezzati, soprattutto dalle donne, che si fanno carico in misura maggiore dell’organizzazione familiare.
Appare comunque evidente come l’accettare la diversità
comporta anche un percorso individuale e personale di apprendimento in cui si mettono a fuoco quali stereotipi si
sono insediati nella nostra mente e quali diversità si è singolarmente disposti ad accettare. Non sempre ciò è facile. Se alla fine si decide di farlo, affrontare le diversità può
diventare una fatica che vale la pena intraprendere.
CARATTERISTICHE PIÙ RAPPRESENTATIVE DEL MODELLO DI MANAGEMENT FEMMINILE, MASCHILE E COMUNE
(risposta multipla sino a 4 per ogni modello)
FEMMINILE (%)
MASCHILE (%)
COMUNE (%)
1. Intuito
2. Attenzione alla qualità
della vita di lavoro
57,46
51,43
3. Conciliazione
razionale ed emozionale 36,19
4. Mediazione
35,56
1. Visione strategica
51,75
2. Definizione degli obiettivi
39,68
3. Controllo dei risultati
38,41
4. Visione a lungo termine
28,25
1. Esercizio dell’autorità
68,57
2. Competitività individuale
53,33
3. Ricerca di alleanze
32,38
4. Propensione
alla definizione di regole
27,30
Ricerca Cnel “Donne al vertice e gestione aziendale”
44 䡵 DIRIGENTE 12|2008
MANAGEMENT
nelle loro politiche di gestione delle persone si muovono come se tutti fossero uguali, classificabili in
grandi categorie contrattuali e intercambiabili. Con i rischi che sono sotto i nostri occhi: la perdita di
alcuni talenti, il turn over ravvicinato, l’assenza di percorsi di carriera che motivino le persone, la
scarsa valorizzazione delle caratteristiche individuali delle persone.
Invece nella gestione della diversità
devono essere tenuti presenti tutti
gli aspetti complementari. Da un lato le persone con i loro valori, le loro culture e i loro comportamenti,
dall’altro l’organizzazione e il contesto sociale in cui le persone operano.
Cerniera tra questi due elementi è
lo stile di leadership diffuso che deve esprimere attenzione e rispetto a
questi temi e mettere in atto comportamenti coerenti.
Il contributo della formazione
Se da un lato le regole progettate
per il funzionamento organizzativo (reclutamento e selezione, gestione del personale, valutazione
delle prestazioni, sistema premiante, gestione delle informazioni ecc.) possono essere determinanti nel creare discriminazioni,
dall’altro, nelle tematiche connesse alla diversity, c’è un’evidente e
necessaria complementarietà tra
individuo e organizzazione.
Qualsiasi percorso di riflessione
non può ignorare il fatto che gli stereotipi sono spesso sedimentati
profondamente e nascosti all’osservazione. Affrontare il tema a livello
individuale significa strutturare
delle occasioni, ad esempio formative, che consentano alle persone di
avviare un processo di consapevolezza dei propri bisogni e valori.
Si possono individuare almeno due
aree di lavoro prioritarie: una rivolta
specificamente a una riflessione sul
“sé” donna, l’altra che inserisce, nel
classico tema della leadership, le riflessioni e gli apporti derivanti dalle
ricerche condotte in questi ambiti.
䡵 Area del potenziamento del sé
Le donne hanno imparato a fare i capi dagli uomini che sono, spesso,
l’unico modello di riferimento. D’altro canto le donne che tentano di
mantenere le tipiche modalità di relazione e di comunicazione vengono
considerate inadeguate come leader:
è questo che definiamo “doppio legame organizzativo”. Le cause possono essere ricondotte da un lato alla cultura dell’organizzazione, dall’altro a una sorta di autoboicottaggio
femminile: una condizione di “impotenza” che deriva dall’esperienza
soggettiva della persona, da convinzioni bloccanti ed emozioni disfunzionali. Diventa quindi importante
una riflessione sulle dinamiche nascoste che impediscono alle donne
di sentire uno stato di potenza,
un’esperienza per mobilitare le risorse che sono state bloccate e recuperare una condizione che consenta
di pensare in termini di “possibilità”,
di riconoscere a se stesse il “potere”
di scelta e di progettualità.
Un percorso che permette di analizzare i vissuti psicologici che determinano atteggiamenti e comportamenti autolimitanti fino a condizionare la rinuncia a ruoli di responsabilità, l’esercizio della leadership, il raggiungimento del “successo”; sviluppare un dialogo interno che favorisca comportamenti
funzionali allo sviluppo della propria capacità di influenza.
In questo percorso si inseriscono
momenti specifici di acculturazione
sui temi delle culture, dell’antropologia, degli stili relazionali. Queste
aree di lavoro si possono affrontare
proficuamente offrendo occasioni
di discussione guidata, ma anche
con percorsi di “contaminazione”
delle reciproche esperienze, in cui si
sviluppano le occasioni di contatto
e di lavoro comune.
䡵 Area della leadership
Quali comportamenti di guida sono
più congeniali alle esigenze delle
aziende di oggi e di domani nel rispetto delle differenze di genere di
capi e collaboratori?
Secondo una ricerca condotta dal
Cnel e rivolta a un campione di donne manager e imprenditrici di successo le differenze ci sono e rilevanti. Sulla base di caratteristiche
comuni – che sono essenzialmente
la visione strategica, la definizione
degli obiettivi, il controllo dei risultati – si innestano caratteristiche
molto differenzianti:
䡵 per le donne, l’intuito, l’attenzione alla qualità della vita di lavoro
e la conciliazione razionale/emozionale;
䡵 per gli uomini, l’esercizio dell’autorità, la competitività individuale e la ricerca di alleanze.
Le donne manager in particolare ritengono di aver fatto carriera perché
hanno aggiunto al vecchio profilo
del manager nuove e specifiche capacità, tra cui: l’attitudine alla flessibilità, le capacità cooperative, le capacità di esplorazione.
Spesso coloro che esercitano un
ruolo di comando non hanno coscienza di quanto il loro stile di leadership sia di capitale importanza
non solo nella definizione dei valori dichiarati, ma soprattutto nella
coerenza con i valori praticati.
Diventa quindi utile una riflessione
rivolta a tematiche quali: le condizioni di genere sul luogo di lavoro,
essere leader al maschile, essere
leader al femminile, guidare donne
e guidare uomini, per trovare un
modello di leadership coerente con
i propri valori e con la propria indole, all’interno delle organizzazioni in cui si opera.
Ci sono inoltre ambiti di problematiche individuali – ad esempio
nei percorsi di carriera al femminile, nella gestione dei congedi per
maternità e nella fase di rientro da
lunghe assenze – che possono essere affrontate con interventi di tipo one-to-one. Se diverse sono le
posizioni e differenti gli approcci
personali, la formazione tradizionale può non essere più sufficiente. In questo caso si possono prevedere percorsi di mentoring,
counselling o coaching, in cui le
persone vengono seguite in modo
specifico e differenziato.
䡵
DIRIGENTE 12|2008 䡵 45
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