Welfare aziendale: meno costi, più qualità

Welfare aziendale: meno costi, più qualità
Valentina Casali
Welfare aziendale: meno costi,
più qualità
Dopo il successo dell’edizione 2013, per
il ciclo di incontri di Sviluppo & Organizzazione, torna in un doppio appuntamento il welfare aziendale. Promossa da
Welfare Company, OD&M e MB Scambi
Culturali e in partnership
L
con Veneto Responsabile, si è tenuta il 26
febbraio scorso a Padova la prima delle
due tappe del convegno Welfare aziendale: ottimizzare il costo del lavoro
migliorando il clima aziendale. Tra i temi
affrontati, il valore diffuso del welfare
a progressiva riduzione di stanziamenti pubblici a favore delle politiche sociali e la diminuzione del potere d’acquisto delle persone
suggeriscono alle imprese di valutare l’adozione di
nuove politiche di welfare aziendale. La scelta di implementare un unico piano benefit non riesce a soddisfare le necessità dell’intera collettività aziendale, i cui
bisogni variano in funzione di elementi quali lo status
familiare, la presenza di figli in età scolare e/o di geni-
La platea al convegno di Padova
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marzo/aprile 2014
come leva d’eccellenza per la gestione delle
persone e opportunità in tempo di crisi, la
risposta tecnologica applicata all’HRM, la
cultura dei flexible benefit, il concetto di
qualità della vita come responsabilità
dell’azienda, il welfare e la sua fiscalità.
tori anziani, la prossimità al pensionamento, ecc. Sembra giunta l’era dei flexible benefits, forme di retribuzione
non monetaria che producono una serie di positivi effetti a cascata. Si parla di netta riduzione del costo del
lavoro per le aziende – in termini di defiscalizzazione
–, miglioramento del clima aziendale, aumento della
motivazione e conseguente fidelizzazione delle persone
alle organizzazioni, per finire con l’accrescimento del
potere d’acquisto delle famiglie e dei singoli.
Welfare aziendale: meno costi, più qualità
C’era una volta… il territorio
C’era una volta la Olivetti, azienda eccellente, pioniera
nell’ambito organizzativo. C’era una volta un uomo che
elargiva stipendi considerevoli ai dipendenti, garantiva
servizi di alto livello alla persona e aveva a cuore la cura
del territorio. Quest’uomo aveva chiaro un concetto:
quello secondo cui l’azienda non può nascere né crescere rigogliosa se scollegata dal contesto; perché si nutre
delle risorse del territorio e, in cambio, ha il compito di
valorizzarle. C’era una volta un esperimento di welfare
aziendale, ma soprattutto un progetto di comunità e di
territorio.
Il welfare non nasce dentro le università né nelle aziende: nasce all’interno della società civile organizzata, nel
territorio. Come il welfare, anche le organizzazioni non
possono considerarsi avulse dal contesto in cui operano.
“L’impresa – per Maurizio Padovan, direttore di Veneto
Responsabile, rete regionale
per la responsabilità sociale
di impresa e di territorio che
riunisce al suo interno sindacati, imprese, associazioni
datoriali, istituti di ricerca,
realtà del terzo settore, persone fisiche e consulenti – è
soltanto uno dei soggetti che
costituiscono la comunità
territoriale, non un soggetto
Maurizio Padovan
principe ma un soggetto tra
Direttore
gli altri.”
Veneto Responsabile
Il caso Olivetti costringe a
ragionare sul fatto che il successo e la competitività di
un’azienda dipendono dal valore del territorio in cui essa
opera e stabilisce le proprie relazioni. Ecco perché vale
la pena volgere gli sforzi aziendali al rafforzamento del
territorio. Ed ecco perché il welfare aziendale finisce per
essere inestricabilmente connesso al welfare state tradizionale.
Peccato però che si sia perso il senso profondo del welfare.
La società civile organizzata, che storicamente si è fatta
carico di iniziative per migliorare i servizi alla persona,
ha abbandonato il ruolo di stimolatore e i suoi partner,
le istituzioni politiche e quelle economiche, hanno perso
molto del proprio valore. Chi si occupa dunque del welfare? È necessaria oggi un’azione congiunta di tutti e tre gli
attori, che nasca e si sviluppi all’interno del territorio.
Approcciarsi al welfare aziendale
Stiamo assistendo, nelle organizzazioni, a una diminuzione delle risorse disponibili e a un’attenzione crescente per l’ottimizzazione dei costi, riporta Miriam Quarti,
senior consultant di OD&M Consulting. Le politiche di
reward si orientano verso costi più variabili; i livelli retributivi sono aumentati, negli ultimi cinque anni, più lentamente rispetto all’impennata dell’inflazione; il potere
d’acquisto dei lavoratori è a
forte rischio. Parallelamente
il welfare pubblico ha subito
una robusta contrazione: se
nel 2008 venivano stanziati
per il welfare 2.500 miliardi
di euro, nel 2012 solo il 9%
di questa somma è stato erogato.
Miriam Quarti
In questo contesto le azienSenior Consultant
de si chiedono cosa fare per
OD&M Consulting
continuare ad attrarre risorse
e trattenere le persone, motivandole. Il welfare aziendale
è in grado di rispondere a tali esigenze, poiché permette
un miglioramento del clima aziendale e un conseguente
avanzamento dell’efficienza produttiva collettiva, nonché
consente alle organizzazioni di ottenere agevolazioni in
ambito fiscale e di accrescere la brand reputation.
Se in passato si parlava di benefit tradizionali, riconducibili principalmente agli strumenti di lavoro – come il pc,
il telefono o la macchina –, oggi si prende in considerazione un paniere più ampio di servizi – flessibili – a cui
le persone nelle organizzazioni possono attingere per incrementare il proprio indice di work life balance. Check up
medici, abbonamenti alla palestra, asili nido e assistenza
ai parenti, maggiordomo aziendale, buoni pasto: sono
solo alcuni dei servizi che garantiscono al dipendente un
benessere individuale e familiare, un’ottimizzazione del
tempo e un rialzo del potere d’acquisto.
Aumentando i benefit a disposizione, cresce anche la
complessità di gestione dei piani di welfare. Perché questi
abbiano successo, occorre allora presidiare tutte le fasi di
implementazione del piano, coinvolgere specifiche professionalità nel processo, garantire una semplicità di accesso ai servizi e assicurare una comunicazione efficace
sui medesimi.
Due sono gli approcci che le aziende possono adottare:
strategico (quando si considera il welfare aziendale una
leva importante per l’organizzazione con conseguente investimento sulla differenziazione e sull’analisi della clusterizzazione delle popolazioni omogenee. Tale approccio
prevede un sistema di offerta ricco, la comparsa di più
leve in gioco, l’impiego di maggiori risorse per la gestione
del piano e un alto impatto sulle strategie di reward, dunque la necessità di una comunicazione efficace); tattico
(quando si colgono le opportunità fiscali e le economie
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Valentina Casali
di scala offerte dalla dimensione aziendale. Con questo
approccio si sceglieranno di promuovere solamente quei
servizi sui quali l’azienda può usufruire di agevolazioni
fiscali, in una logica di ottimizzazione che prevede minori
risorse per la gestione del piano e un impatto medio sulle
strategie di reward).
Quattro le fasi del processo: analisi (consta nel fare una
stima della fattibilità del piano di welfare, sul fronte fiscale e su quello socio-demografico, per l’identificazione
dei cluster di popolazione a cui indirizzare i servizi); progettazione (una volta che si è deciso il tipo di approccio,
occorre chiedere ai dipendenti quali sono i loro bisogni,
tramite survey o focus group. In questa fase la comunicazione è importantissima al fine di offrire servizi di cui le persone hanno reale necessità); implementazione o posta in
essere di una strategia (tramite il supporto di professionisti
esterni); monitoraggio.
Il welfare e la crisi: un caso di eccellenza
Komatsu è un’azienda multinazionale giapponese che
si occupa di escavatori, con circa 47 mila dipendenti nel
mondo. Secondo la testimonianza di Francesco Blasi,
Hr, che ha avuto il compito
di guidare le trasformazioni attraverso l’utilizzo degli
ammortizzatori sociali.
Come andare incontro alle
esigenze economiche dei
dipendenti e delle loro famiglie, garantendo la sopravvivenza dell’azienda stessa?
Sviluppando innanzitutto
un buon piano di comunicaFrancesco Blasi
zione che spieghi ai dipenHR, Safety, Security,
denti qual è la situazione e
Environment Manager
Komatsu Italia Manufacturing
quale la strategia di ripresa.
Promuovendo poi una serie
di iniziative per continuare a coinvolgere i dipendenti,
come i corsi di formazione manageriale sulle soft skills
(come si gestiscono le persone con intelligenza emotiva), la creazione di un ambiente di lavoro confortevole,
l’attenzione verso la sicurezza della fabbrica, il microprestito per anticipare gli stipendi dei cassa integrati
in deroga. E ancora, la stipula di convenzioni con enti
Un momento conviviale
Hr Safety Security Environment Manager di Komatsu
Italia Manufacturing, nel 2008 l’azienda contava 811
dipendenti e aveva un discreto ritorno economico. Poi la
bolla speculativa sull’edilizia americana e la crisi che ne è
conseguita hanno fatto scendere il suo business del 70%.
È così che Komatsu si è trovata a ristrutturare pesantemente la propria organizzazione in Italia, prendendo
spunto dai colleghi del Sol Levante – imbattibili quando
si parla di welfare – e ponendo al centro la funzione
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MARZO/APRILE 2014
locali, quali piscine, supermercati, assicurazioni, farmacie, per agevolare sconti ai dipendenti; il mantenimento
di benefit già esistenti, come il trasporto per i pendolari
o la cucina di qualità; infine, laddove non si è in grado
di garantire la continuità del rapporto di lavoro, l’adozione di politiche di outplacement. Komatsu ha adottato
tutte queste soluzioni, dimostrando che un buon piano
di welfare a sostegno dei collaboratori e delle aziende
può davvero fare la differenza in tempi di crisi.
Welfare aziendale: meno costi, più qualità
Supporto tecnologico per un welfare 2.0
Welfare Company si occupa di supporto ai piani di welfare aziendale nel territorio, con una sensibilità sia per le
politiche di welfare pubblico sia per quelle di welfare privato. Per Giovanni Scansani,
Amministratore Delegato di
Welfare Company, è necessario che aziende e collaboratori siano oggi alleati nella
creazione di piani welfare.
“Un’accelerazione in questo
senso favorirebbe la possibilità di costruire efficacemente
una parte rilevante degli accordi di II° livello, in quanto
le condizioni di miglior favoGiovanni Scansani
Amministratore Delegato
re che i lavoratori possono
Welfare Company
ottenere in molti ambiti di
stretto interesse per loro (asili
nido, sanità integrativa, ecc.) vanno ben oltre il ‘mero’ salario, toccando le corde più profonde dei bisogni primari
degli individui.”
Uno degli strumenti più utili per l’azienda che vuole fare
piani di welfare è la creazione di un portale per la gestione
quotidiana, che elimini i costi operativi e amministrativi.
È lo stesso dipendente che attraverso il portale dedicato
può organizzare il suo piano di welfare in maniera flessibile, scegliendo tra le quattro macro categorie di servizi:
people care, time saving, green mobility e money saving.
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La parola d’ordine è semplificare: semplificare l’accesso ai servizi per i dipendenti e semplificare la gestione
dell’enorme mole di dati informativi e il monitoraggio
del piano per le aziende. Con MyWelfare il portafoglio di
servizi, stanziato dall’azienda e ripartito per cluster professionali o per singolo dipendente, viene tradotto in un portafoglio virtuale a disposizione di ciascun collaboratore
tramite la intranet aziendale. Il dipendente sceglie il servizio che desidera acquistare componendo il suo ‘menu’.
Dopodiché il portale si fa carico di acquisire i documenti
relativi ai servizi fruiti, in modo tale da consentire ai servizi di payroll la corretta contabilizzazione in busta paga. Si
tratta di uno strumento evoluto che permette un costante
aggiornamento della situazione di ciascun dipendente,
garantisce un’interfaccia user-friendly e rende disponibili
plus di servizi grazie a un accordo con le strutture territoriali di welfare; uno strumento integrabile con MyVoucher, il buono acquisto a valore aggiunto accettato presso
le principali catene retail italiane. Oltre a questi due servizi, Welfare Company offre anche MyTime (per l’organizzazione di servizi time-saving) e Mycard (per la creazione di
reti dedicate money saving sul territorio).
Welfare aziendale: vantaggi, opportunità, pregiudizi e resistenze
Dana Italia è un’azienda metalmeccanica che fa parte di
un gruppo multinazionale americano, con quattro sedi
nel nostro territorio. “In Dana Italia non c’è un piano
di welfare già implementato”, riferisce Maurizio Parodi,
Hr Director di Dana Holding, “ma in fase progettuale
e di discussione con le organizzazioni sindacali”. Nonostante ciò, esiste una bozza
di welfare che deriva dagli
anni ‘70, il classico fondo di
solidarietà aziendale finanziato per 1/3 dai dipendenti e per 2/3 dall’azienda. Il
fondo eroga contributi in
caso di matrimonio, nascita,
decesso, pensionamento, visite mediche oppure prestiti
Maurizio Parodi
a tasso zero. Al fondo parDirettore Risorse Umane
Dana Holding
tecipano oltre l’80% dei dipendenti con un elevatissimo
livello di soddisfazione. È un fondo che funziona, ma non
è adeguato alle esigenze attuali della popolazione aziendale e al contesto in cui Dana Italia si trova a operare,
in presenza di sfide sempre più imponenti, come l’elevatissimo costo del lavoro, la difficoltà di attraction e retention
di talenti provenienti da altre aree geografiche, la scarsa
visibilità come employer sul mercato del lavoro nazionale
e la necessità di essere competitivi e innovativi nei servizi
offerti ai dipendenti. L’azienda ha deciso di rispondere
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alle sfide attivando leve diverse: incrementando la scelta
di benefit aziendali, implementando sistemi premianti a
livelli più bassi, attivando una strategia di employer branding, gestendo percorsi di sviluppo personale e mobilità
internazionale, definendo un progetto di spounse & partner
management. L’implementazione di un sistema integrato di welfare aziendale si inserisce in questa logica con i
seguenti obiettivi: ridurre il costo del lavoro, rivedere il sistema di compensation in ottica di total rewarding, aumentare
la visibilità e l’attrattività dell’azienda.
Dal momento che il costo del lavoro è molto alto, Dana
Italia sta valutando di sostituire parte del ‘premio feriale’,
una sorta di quattordicesima, con un sistema di flexible benefit. Il processo verrà posto in essere tramite un accordo
sindacale, il quale limita di fatto i beni, o servizi, offerti a
quelli descritti dall’art. 51 del TUIR. La proposta fatta
alle RSU e alle OOSS è di definire insieme un ampio
panel di servizi fruibili, con un massimale da determinare e la possibilità dei dipendenti di scegliere in base alle
proprie esigenze.
Questa proposta ha suscitato diverse obiezioni. Da parte
dell’azienda sono sorte alcune domande come: “Siamo
sicuri che avremo una riduzione dei costi? Come la monitoreremo? E se cambiano le norme di riferimento? Il
sistema creerà molta burocrazia e necessità di aumento
dell’headcount?”. Da parte dei sindacati le obiezioni sono
state: “È in realtà un modo per tagliarci lo stipendio; ci
rimetteremo i contributi pensionistici; non voglio andare a
fare la spesa dove dicono loro; meglio meno soldi ma sicuri.” Tutte queste obiezioni erano già state messe in conto
come normale resistenza di fronte a una novità. Tuttavia,
in Dana Italia c’è stato il via libera della leadership a proseguire con questa proposta, mentre con il sindacato è ancora aperta la fase di negoziazione.
Quando la lingua straniera diventa un benefit
“La conoscenza linguistica in Italia mostra dati allarmanti”, commenta Davide Bresquar, Managing Director di
MB Scambi Culturali. “Le
ricerche confermano che il
75% dei neolaureati italiani
in cerca di lavoro ha una conoscenza insufficiente dell’inglese, solo il 15% raggiunge
la sufficienza, meno del 10%
può vantare buone competenze e appena l’1% può vantare un livello ottimo.”
Davide Bresquar
Perché le aziende dovrebManaging Director
MB Scambi Culturali
bero dare questa possibilità
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rispetto a un buono benzina o simili? Perché la ricaduta è
esponenziale. Per ogni euro speso il ritorno è decisamente
maggiore rispetto a quanto speso in beni di consumo, in
termini di maggiori possibilità di lavoro, maggiori possibilità di comprensione e crescita anche educativa (borse di
studio, studio all’estero) e maggiore benessere famigliare.
Ecco allora che la formazione linguistica diventa un benefit per le persone e per le aziende ed ecco come MB
Scambi Culturali può contribuire a questo successo.
L’azienda si muove nell’ambito della formazione linguistica e dei campus estivi, ovvero in ciò che ha a che fare
con i bisogni sociali dello staff, rientrando nell’art. 51 del
TUIR. Le soluzioni che ha proposto in oltre 27 anni di
attività si sono rivelate efficaci per amministratori delegati, dipendenti e studenti di tutte le età. MB ha creato un
percorso linguistico formativo adatto a ogni età che viene
personalizzato per il cliente secondo il livello di partenza.
Al termine del percorso lo studente è in grado di esprimersi e di comunicare efficacemente nella lingua target.
In questo modo MB dà un beneficio ai dipendenti e crea
valore aggiunto all’azienda.
Puntare sul welfare per superare la crisi
Riello è un’azienda con novant’anni di storia che si occupa della produzione di bruciatori residenziali, commerciali e industriali, di pompe e di caldaie, e che cinquant’anni fa ha adottato
per i propri dipendenti soluzioni molto simili a quelle
della Olivetti: colonie estive,
scuole tecniche, serate culturali, ecc. Se il passato di
Riello è sempre stato ricco
e florido, oggi l’azienda vive,
come tutte, una crisi economica e una crisi di sistema,
riporta Antonio Nigro, Hr
Antonio Nigro
Executive Director. Ciò ha
Hr
Executive
Director
un impatto negativo sul sisteRiello Group
ma di incentivazione variabile, sugli obiettivi quantitativi
e su quelli qualitativi.
Rivedere gli obiettivi, ridiscutere con i sindacati i contratti
integrativi, ristrutturare: sono tutte azioni che sicuramente aiutano le aziende a sopravvivere nel breve periodo, ma
che di certo non accrescono la motivazione delle persone
e, per questo, si configurano come sistemi non premianti
per l’azienda a lungo termine. Come venirne a capo? In
assenza delle risorse economiche di un tempo, come garantire la sopravvivenza dell’azienda? È qui che entra in
gioco una nuova politica di welfare aziendale, risultata in
Welfare aziendale: meno costi, più qualità
Valentina Casali
no moltissime aree grigie, in cui non è chiarissimo il confine tra lecito e illecito. In tali aree l’azione è a discrezione
dell’azienda, che può assumersi il rischio o meno.
Questi sono gli ambiti in cui agisce la normativa. PrendiaAree
stenza agli anziani); servizi che rimangono a discrezione
dell’azienda.
La norma sembrerebbe poi dare ai dipendenti il trasporto
pubblico collettivo, ma anche qui si tratta di un vizio di for-
Servizi
Art. TUIR
Limite Spesa
Scuola e Istruzione
Scuole di ogni ordine e grado
Colonie climatiche (oratorio estivo)
Borsa di studio e Testi scolastici (legati a piano
formativo, ecc.)
51
51
51
nessun limite
nessun limite
nessun limite
Mutui e finanziamenti
Mutui e finanziamenti personali
51
nessun limite
Sociale, Ricreativo,
Culturale, Educativo
Educazione e Istruzione (corsi)
Ricreazione (abbonamenti, teatro, viaggi, etc.)
Assistenza sociale, sanitaria o culto
100
100
100
nessun limite
Cassa Sanitaria e Fondi
Previdenziali
Cassa Sanitaria
Fondi pensione integrativi
51
51
€ 3.615,2 x anno
€5.164,57 x anno
Altri Servizi, Fringe
Benefits
Ticket Lunch
Trasporto collettivo
Fringe Benefits
Convenzioni
51
51
51
51
€ 5,29/gg
nessun limite
€ 258,23 x anno
nessun limite
mo per esempio l’ambito ‘scuola e istruzione’ e concentria- ma dal momento che l’agenzia delle entrate ha specificato
moci sui corsi di lingua. La norma sancisce che l’azienda trattarsi del trasporto pubblico casa-lavoro, escludendo di
non può erogare il servizio al proprio dipendente ma solo fatto qualsiasi forma di abbonamento 24 ore su 24, che
ai suoi famigliari: ciò è assurdo se pensiamo che un’azien- verrà invece tassato.
da italiana potrebbe ritrovarsi a pagare un corso di inglese Una delle aree più grigie riguarda la fonte del finanziamenal cugino del cugino del proprio dipendente, che magari to e il concetto stesso di welfare, il quale, va detto, non deve
vive negli Stati Uniti e non ha nulla a che vedere con essa. essere un sistema premiante ma avere un obiettivo sociale,
Anche il termine ‘colonia climatica’ non è chiaro: non ne equamente distribuito tra tutta la popolazione aziendale.
esiste infatti alcuna definizione. Con ‘borsa di studio’ si in- il vero problema sta oggi nello strutturare piani di welfare
tende genericamente il rimborso
delle rette d’istruzione e dei libri di
Partecipanti
Francesco Blasi, HR, Safety, Security, Environment Manager – Komatsu Italia
testo. ma alcune aziende decidono
di far rientrare nel rimborso anche
Manufacturing
Davide Bresquar, Managing Director – MB Scambi Culturali
i grembiuli, per esempio. Come
Antonio Nigro, Hr Executive Director – Riello Group Diego
stabilire chi ha ragione e quali sono
Paciello, Commercialista e Consulente fiscale Maurizio
i limiti della legge? e ancora, quanPadovan, Direttore – Veneto Responsabile Maurizio
do si parla di finanziamenti persoParodi, Direttore Risorse Umane – Dana Holding Miriam
nali non è spiegato cosa si intende
Quarti, Senior Consultant – OD&M Consulting
e, in tal modo, si potrebbe trattare
Giovanni Scansani, Amministratore Delegato – Welfare Company
per l’azienda di finanziare il mutuo
del dipendente, o persino un bene
di lusso come la barca.
Siamo di fronte a un problema genetico: il legislatore fa in presenza di una normativa che non è a sua volta sistela norma, l’agenzia delle entrate la interpreta a proprio matizzata e ordinata. ripensare la normativa diventa allouso e consumo determinando spesso uno stravolgimenra fondamentale per garantire un buon funzionamento del
S&o
welfare aziendale.
to della suddetta. È ciò che è successo dal 2004, quando
l’agenzia delle entrate ha cominciato a considerare il
welfare aziendale dannoso alla propria attività di recuProssimo appuntamento:
pero credito, con conseguente limitazione dell’art. 100
Milano, 14 maggio
e il divieto di vincolare per contratto determinati servizi
a valenza socio-culturale (come check up medici, assi-
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