...

Työmotivaatiotutkimus Case K-supermarket Petonen Virpi Föhr

by user

on
Category: Documents
113

views

Report

Comments

Transcript

Työmotivaatiotutkimus Case K-supermarket Petonen Virpi Föhr
Työmotivaatiotutkimus
Case K-supermarket Petonen
Virpi Föhr
Opinnäytetyö
___. ___. ______
Ammattikorkeakoulututkinto
________________________________
SAVONIA-AMMATTIKORKEAKOULU
OPINNÄYTETYÖ
Tiivistelmä
Koulutusala
Yhteiskuntatieteiden, liiketalouden ja hallinnon ala
Koulutusohjelma
Liiketalouden koulutusohjelma
Työn tekijä(t)
Virpi Föhr
Työn nimi
Työmotivaatiotutkimus, case K-supermarket Petonen
Päiväys
2.5.2013
Sivumäärä/Liitteet
83/18
Ohjaaja(t)
Anneli Juutilainen, Pentti Mäkelä
Toimeksiantaja/Yhteistyökumppani(t)
K-supermarket Petonen
Tiivistelmä
Opinnäytetyön tarkoituksena oli selvittää K-supermarket Petosen henkilökunnan työmotivaatio ja
siihen vaikuttavia tekijöitä. Työmotivaatiotutkimus koostui seuraavista aihe-alueista: työmotivaatio,
työn ominaisuudet, työilmapiiri/ työyhteisö, palkitseminen ja esimiestyö. Näitä aihe-alueita koskevien
kysymysten pohjalta luotiin kokonaiskuva siitä, millainen henkilökunnan työmotivaatio oli tutkimus
hetkellä ja miten nämä motivaatioon vaikuttavat asiat koetaan. Tutkimuksen tavoitteena oli myös se,
että yritys pystyy hyödyntämään tutkimuksen tuloksia henkilöstön työmotivaation ylläpitämiseksi
tulevaisuudessa.
Opinnäytetyön teoriaosuus koostui motivaation ja työmotivaation käsitteistä ja niiden määritelmistä,
työmotivaation sisäistä ja ulkoisista tekijöistä, työmotivaatioon vaikuttavista tekijöistä. Lisäksi tarkasteltiin motivaatioteorioita, palkitsemista ja esimiestyötä.
Tutkimusmenetelmänä oli kvantitatiivinen kyselytutkimus, joka sisälsi myös avoimia kysymyksiä.
Tutkimuksen kohdejoukkona oli kaupan kaikki 21 työntekijää. Tutkimus toteutettiin työmotivaatiokyselylomakkeella tammi-helmikuun vaihteessa 2013. Kysely oli avoin kohderyhmälle 2,5 viikkoa
ja vastauksia saatiin 17 kappaletta, joten vastausprosentiksi muodostui 81 %. Tulokset analysoitiin
Microsoft Excel-ohjelman avulla, käyttäen apuna Tilastoapu-ohjelmaa.
Tutkimuksessa selvisi, että K-supermarket Petosen henkilökunnan työmotivaatio ja työhön sitoutuminen olivat tutkimushetkellä pääsääntöisesti hyvällä tasolla. Työmotivaatiota synnyttävät tekijät
ovat työntekijöiden kokemuksen mukaan suurimmaksi osaksi hyvällä tasolla ja edellytykset hyvään
työmotivaatioon on olemassa. Työmotivaation kehittämiseksi kohdeyrityksessä tulisi erityisesti panostaa palautteen antamiseen, tiedonkulkuun ja viestintään.
Avainsanat
motivaatio, työmotivaatio, palkitsemien, esimiestyö
SAVONIA UNIVERSITY OF APPLIED SCIENCES
THESIS
Abstract
Field of Study
Social Sciences, Business and Administration
Degree Programme
Degree Programme in Business and Administration
Author(s)
Virpi Föhr
Title of Thesis
Employee motivation survey, case K-supermarket Petonen
Date
2.5.2013
Pages/Appendices
83/18
Supervisor(s)
Anneli Juutilainen, Pentti Mäkelä
Client Organisation /Partners
K-supermarket Petonen
Abstract
The meaning of this thesis was to examine employee motivation and factors affecting it at Ksupermarket Petonen. This motivation research consisted of the following components: work
motivation, characteristics of work, atmosphere, working community, rewards and supervisory
conduct. Questions regarding these components formed a base for overall understanding of
the present work motivation at the case company and the factors affecting it. The objective
was to maintain and improve staff motivation at the case company based on the results.
The theoretical part consists of concepts and definitions of motivation and work motivation
and internal and external factors affecting work motivation. In addition theories of motivation,
methods of rewarding and supervisory conduct were examined.
The research method was a quantitative questionnaire survey which also included few open
questions. The questionnaire was sent to all 21 employees of the grocery store, 17 of which
gave their responses. The survey was conducted during two weeks in January-February 2013
and the response rate was 81 %. The results were analyzed using Microsoft Excel and Tilastoapu-program.
The survey indicated that at the time of the research work motivation and commitment to
work were mainly good. Factors which arouse motivation were partly on a good level and preconditions for good work motivation existed. If the target company wishes to develop the
work motivation the focus should be on giving feedback, flow of information and communication.
Keywords
motivation, work motivation, rewards, leadership
SISÄLTÖ
1 JOHDANTO..................................................................................................... 6
2 MOTIVAATIO JA TYÖMOTIVAATIO: KÄSITTEET, MÄÄRITELMÄT JA TEORIA ........ 9
2.1 Motivaatio ................................................................................................ 9
2.2 Työmotivaatio ........................................................................................ 11
2.3 Motivaation sisäiset ja ulkoiset tekijät ....................................................... 14
2.4 Työmotivaatioon syntyyn vaikuttavat tekijät .............................................. 15
2.5 Työmotivaation tunnetuimmat sisältö- ja prosessiteoriat ............................ 18
3 PALKITSEMINEN JA TYÖMOTIVAATIO ............................................................ 25
3.1 Palkitsemisesta yleisesti .......................................................................... 25
3.2 Palkitseminen työmotivaation tukena........................................................ 26
3.3 Palkitsemisen kokonaisuus....................................................................... 27
4 ESIMIESTYÖN VAIKUTUS TYÖMOTIVAATIOON ............................................... 30
4.1 Esimiestyö ennen ja nyt .......................................................................... 30
4.2 Esimiehen tärkeät ominaisuudet ja tehtävät .............................................. 31
4.3 Motivoivan johtamisen viisi osatekijää ...................................................... 33
5 TYÖMOTIVAATIOTUTKIMUS .......................................................................... 37
5.1 Tutkimusongelma ja tutkimuksen perusjoukko .......................................... 37
5.2 Tutkimus- ja tiedonkeruumenetelmän valinta ............................................ 38
5.3 Kysymyslomakkeen rakenne, aineiston analysointi ja kyselyn toteutus......... 40
5.4 Tutkimuksen realabiliteetti ja validiteetti ................................................... 42
6 TULOKSET.................................................................................................... 44
6.1 Taustatiedot ........................................................................................... 44
6.2 Työmotivaatio ........................................................................................ 45
6.3 Työn ominaisuudet ................................................................................. 50
6.4 Työilmapiiri/ työyhteisö ........................................................................... 55
6.5 Palkitseminen ......................................................................................... 59
6.6 Esimiestyö ............................................................................................. 65
6.7 Tulosten analysointi ja johtopäätökset ...................................................... 69
7 POHDINTA ................................................................................................... 75
LÄHTEET
LIITTEET
Liite 1 Saatekirje
Liite 2 Kysymyslomake
Liite 3 Taulukkoliite
Liite 4 Taulukkoliite
Liite 5 Taulukkoliite
6
1
JOHDANTO
Työtehtävissä motivaation aikaansaaminen ja ylläpitäminen on ajankohtainen ja
hyödyllinen tutkimuksen kohde. Motivoitunut henkilöstö on yrityksen tärkeä voimavara. Työhönsä motivoituneen henkilökunnan kautta yritys saa tyytyväisiä ja pysyviä asiakkuuksia. Yritys, jossa työntekijät ovat motivoituneita luovat miellyttävän
työskentely-ympäristön, ja tämä välittyy myös asiakkaille. Yritys, joka ylläpitää
henkilöstön korkeaa työmotivaatiotasoa, vaikuttaa myös yrityksen imagoon positiivisesti ja luo yrityksestä houkuttelevan työpaikan.
Työmotivaatio on tärkeä tekijä, kun puhutaan työntekijöiden työpanoksesta ja sitoutumisesta työhönsä. Työmotivaation ollessa hyvällä tasolla työntekijät yltävät
parhaaseen mahdolliseen työtulokseen. Esimiehen tehtävä on tukea ja ylläpitää
työntekijöiden työmotivaatiota, tästä syystä esimiehen on erittäin tärkeää tuntea
motivaatioon liittyvät prosessit ja ymmärtää, mitkä asiat ja seikat siihen vaikuttavat.
Henkilöstön työmotivaation läpikäyminen säännöllisin väliajoin osana kehityskeskusteluilta, palavereita tai kyselyitä on yritykselle tärkeää.
Olen opiskellut johtamista ja henkilöstöhallintoa, ja tarkoituksenani on tulevaisuudessa työskennellä henkilöstöhallinnossa. Opiskelujen alkuvaiheessa ajattelin opinnäytetyöni aihetta liittyen henkilöstöhallintoon. Opintoihini olen sisällyttänyt Kauppiasyrittäjyyden opintokokonaisuuden, näiden opintojen innoittamana etsin päivittäistavarakauppaa, joka olisi kiinnostunut yhteistyöstä ja haluaisi toteuttaa henkilöstöhallintoon
liittyvän työn. Aluksi ajattelin työtyytyväisyyskyselyn tekemistä, mutta tavattuani Ksupermarket Petosen kauppiaan ja keskusteltuani hänen kanssaan, aiheeksi nousi
työntekijöiden työmotivaation tutkiminen. Tämä aihe tuntui hyvin mielenkiintoiselta
niin teorian kuin itse tutkimuksen osalta. Näin olin saanut aiheen opinnäytetyölleni.
Uskon tämän opinnäytetyön tekemisen kasvattavan ammatillista osaamistani tältä
osin ja siten auttavan kohtamaan urallani vastaan tulevia henkilöstöhallinnon haasteita.
Opinnäytetyöni toimeksiantaja on päivittäistavaramyymälä K-supermarket Petonen.
Nykyisin työ päivittäistavarakaupassa on kiireistä ja työtilanteet muuttuvat nopeasti.
Tästä johtuen työntekijöiden työsuorituksilla on korkeat vaatimukset, työntekijän pitää
pystyä sopeutumaan jatkuvasti muuttuviin tilanteisiin, työssä korostuu yhteistyön te-
7
keminen ja vuorovaikutus. Työssä on myös kyettävä tekemään itsenäisiä päätöksiä ja
asiakaskohtaamiset tuovat oman vaativuutensa työhön.
Tutkimuksessa selvitettiin kysymyslomakkeen avulla K-supermarket Petosen henkilöstön mielipiteet seuraavista aihepiireistä: työmotivaatio, työn ominaisuudet, työilmapiiri/ työyhteisö, palkitseminen ja esimiestyö.
Kesko ja K-supermarket Petonen
”Ruokakesko on johtavia toimijoita Suomen päivittäistavarakaupassa. Lähes 1 000 Kruokakaupan asiakastyytyväisyydestä vastaavat K-ruokakauppiaat, joiden kanssa
Ruokakesko toimii ketjuliiketoimintamallilla. Ruokakeskon ketjuja ovat K-citymarket,
K-supermarket, K-market ja K-extra. Ketjutoiminnalla varmistetaan toiminnan tehokkuus ja kilpailuetujen toteutuminen.” (Kesko 2010.)
Opinnäytetyöni toimeksiantajayritys K-supermarket Petonen sijaitsee Kuopiossa, Petosen kaupunginosassa. K-kauppa on toiminut tällä samalla kauppapaikalla hieman
yli 20 vuotta, alkuun K-markettina ja sittemmin K-supermarkettina. Nykyiset kauppiaat
Ulla ja Vesa Immonen ovat toimineet kauppiaina 16 vuotta. He aloittivat tällä kauppapaikalla vuonna 2001 K-market Kauppareissun kauppiaina ja vuonna 2003 K-market
uudistettiin sisäisellä laajennuksella ja remontilla nykyiseksi K-supermarketiksi. Myyntipinta-alaltaan kauppa on noin 1000 m2 ja kaupassa työskentelee yrittäjäpariskunnan lisäksi 21 työntekijää. Kaupan aukioloajat ovat maanantaista perjantaihin kello 7–
21, lauantaina kello 7–18 ja sunnuntaina kello 12–18. Jatkossa viitatessani tekstissä
toimeksiantajayritykseen käytän ilmaisua kohdeyritys.
K-supermarket on päivittäistavaramyymälä, joka on keskittynyt ruoan myyntiin. Elintarvikkeiden osuus myyntipinta-alasta on yli puolet ja supermarketit toimivat pääosin
itsepalveluperiaatteella. Myyntipinta-alaltaan K-supermarketit ovat vähintään 400 m2,
pieniksi supermarketeiksi luokitellaan 400–1000 m2 kokoiset ja suuriksi yli 1000 m2
kokoiset supermarketit. K-supermarketin vahvuutena ovat erinomainen palvelu ja
laajat ruokatuotteiden valikoimat. Päivittäistavarakauppojen valikoimiin kuuluvat ruoka, juomat, kodin paperit, tupakkatuotteet, teknokemian tuotteet, päivittäiskosmetiikka
sekä lehdet. K-supermarketin asiakaslupaus on ”Tavallista parempi ruokakauppa”.
(Heinimäki 2006, 39; Kesko 2010; PTY 2011.)
8
Työn rajaus
Työssä motivaatiota ja työmotivaatiota on pyritty käsittelemään mahdollisimman tarkasti määritelmien ja teorian pohjalta, jotta niistä syntyisi lukijalle selkeä ja kattava
kuva. Motivaation sukulaiskäsitettä työtyytyväisyyttä on käsitelty vain sen määritelmän verran, tämä on haluttu ottaa työhön mukaan, koska kokemus työtyytyväisyydestä liittyy hyvin läheisesti työmotivaatioon. Työmotivaatioteorioita on käsitelty yleisellä tasolla ja paneuduttu tarkemmin vain muutamaan, työmotivaation kannalta tärkeimpään teoriaan. Palkitsemisesta esiteltiin palkitsemisen taustaa ja yksi kokonaispalkitsemisen malli. Esimiestyötä käsittelevässä luvussa on käsitelty esimiehen ominaisuuksia, tehtäviä ja motivoivan johtamisen osatekijöitä. Esimiestyössä on rajattu
kokonaan pois esimerkiksi johtamismallit. Työn rajauksessa on otettu huomioon se,
ettei työn teoreettinen viitekehys olisi liian laaja.
Opinnäytetyön rakenne
Opinnäytetyö koostuu teoria-, tutkimus- ja pohdintaosuudesta. Luvussa kaksi käsitellään motivaatioita ja työmotivaatioita käsitteenä ja niihin liittyvää teoriaa, työmotivaation sisäisiä ja ulkoisia tekijöitä ja työmotivaation syntyyn vaikuttavia tekijöitä. Luvun
loppupuolella esitellään motivaatioteorioista pintapuolisesti varhaisimmat sisältö- ja
prosessiteoriat. Tarkempaan esittelyyn on valittu Maslow´n tarvehierarkian, Alderferin
ERG-teorian, McCellandin suoritusarvoteoria ja Herzbergin motivaatio-hygieniateoria
eli kaksifaktoriteorian. Näiden teorioiden katsotaan olevan uraauurtavia työmotivaatioteorioita ja niissä teorioissa on eri katsontakannat työmotivaatiosta. Luvussa kolme
tarkastellaan palkitsemista, ja sen vaikutusta työmotivaatioon. Luvussa neljä arvioidaan esimiestyön vaikutusta työmotivaatioon. Opinnäytetyön viidennessä luvussa
kuvataan työmotivaatiotutkimuksen toteuttamista: perustelaan tutkimus- ja tiedonkeruumenetelmän valintaa, selostetaan kyselylomakkeen rakennetta, aineiston analysointimenetelmää, kyselyn toteuttamista ja lopuksi arvioidaan tutkimuksen reliabiliteettia ja validiteettia. Kuudennessa luvussa arvioidaan motivaatiokyselystä saatuja
tuloksia. Pohdintaluvussa arvioidaan työn tavoitteita, opinnäytetyöprosessia ja työn
onnistumista.
9
2
MOTIVAATIO JA TYÖMOTIVAATIO: KÄSITTEET, MÄÄRITELMÄT JA TEORIA
Tässä luvussa käsitellään motivaatiota ja työmotivaatiota esittelemällä niiden käsitteitä, määritelmiä ja teoriaa. Luvussa esitellään myös lähemmin motivaation sisäisiä ja
ulkoisia tekijöitä ja työmotivaatiota synnyttäviä tekijöitä. Työmotivaatioteorioista esitellään tunnetuimmat sisältö- ja prosessiteoriat. Lähemmin tarkastellaan Maslow´n tarvehierarkia, Aldeferin ERG-teoria, Herzbergin kaksifaktoriteoria ja MCCellandin suoritusarvoteoria.
2.1
Motivaatio
”Motivaatio on kuin ravinto. Sitä pitää saada kunnon annos päivittäin, jotta ihminen
pysyisi voimissaan” (Norman Vincent Peale).
Etsiessä kirjallisuudesta vastausta siihen, mitä motivaatiolla tarkoitetaan, törmää sanoihin motivaatio ja motiivi. Sana motivaatio on johdettu latinankielisestä liikkumista
tarkoittavasta sanasta ”movere”. Nykyään motivaatio on laajentunut merkitsemään
käyttäytymistä ohjaavien ja virittävien tekijöiden järjestelmää. Motivoitunut käyttäytyminen on päämäärähakuista ja tarkoituksenmukaista käyttäytymistä. Ihmisen käyttäytyminen on motivoitunutta silloin, kun käyttäytyminen on vapaaehtoista, oman tahdon alaista, kontrolloitua toimintaa. Sana motiivi on motivaation kantasana ja puhuttaessa motiiveista viitataan tarpeisiin, haluihin, sisäisiin yllykkeisiin ja vietteihin sekä
palkkoihin ja rangaistuksiin. Motiivien katsotaan virittävän ja ylläpitävän yksilön yleistä käyttäytymistä ja ne ovat päämääräsuuntautuneita joko tiedostettuina tai tiedostamattomia. Motiivit ohjaavat yksilö toimintoja kohti tiettyjä päämääriä ja sitovat osan
energiasta niiden saavuttamiseksi. Tiivistetysti voidaan sanoa, että motivaatio on
motiivien aikaansaama tila. (Ruohotie & Honka 1999, 13; Juuti 2006, 37.)
Ruohotie & Honka (1999, 13) on määritellyt motivaation seuraavanlaisesti: ”Motivaatio on tiettyyn tilanteeseen liittyvä psyykkinen tila, joka määrää, miten vireästi, millä
aktiivisuudella ja ahkeruudella, ihminen toimii ja mihin hänen mielenkiintonsa suuntautuu.”
Peruskysymys motivaatiota tarkastellessa, on aina ”miksi?”. Miksi minä opiskelen
juuri tähän ammattiin? Miksi teen juuri tätä työtä? Tutkimuksilla on pystytty osoittamaan motivaation vaikuttavan toiminnan intensiteettiin (kovaan yrittämiseen), pysyvyyteen (toiminnan sitoutumiseen), tehtävien valintaan (haasteellisuuteen) ja itse
10
suoritukseen (sen laatuun). Tästä voidaan päätellä, että voimakkaasti motivoitunut
henkilö ponnistelee muita enemmän, sitoutuu työtehtäviinsä ja työyhteisöön. Hän
keskittyy paremmin ja suoriutuu työtehtävistään laadukkaammin. (Liukkonen, Jaakkola & Kataja 2006, 12.)
Rasilan & Pitkosen (2010, 20) mukaan Motivaation määrää voidaan kuvata seuraavan laskukaavan avulla:
MOTIVAATIO = INNOSTUMINEN x ONNISTUMINEN
KUVIO 1. Motivaation määrä (Rasila & Pitkonen 2010, 20)
Innostumisella tarkoitetaan niitä kaikkia tekijöitä, jotka innostavat juuri tähän kyseiseen toimintaan. Innostusta lisäävinä tekijöinä voivat olla muun muassa rahapalkkio,
työn merkityksellisyys tai halu oppia uutta. Onnistumisella tarkoitetaan, että tehtävä
saadaan suoritettua. Tehtävän onnistuminen edellyttää tavoitteita, jotka ovat realistisesti määriteltyjä, vaadittavaa osaamista tehtävän suorittamiseen ja muita riittäviä
resursseja, kuten aikaa. Tämä motivaation määrää kuvaava laskukaava on kertolasku, eli jos jompikumpi tekijöistä on nolla, on myös motivaatio nolla. Jos esimerkiksi
onnistuminen ei ole mahdollista (onnistuminen=0), on myös motivaatio nolla, vaikka
tehtävä olisi työntekijälle kuinka mielenkiintoinen tai innostava. Jos taas esimerkiksi
innostuminen kyseiseen työtehtävään on olematonta jää myös motivaatio pieneksi.
(Rasila & Pitkonen 2010, 20.)
Airo, Rantanen & Salmela (2008, 66–68) ovat todenneet, että sisäisen motivaation
perusluonne säilyy lähes muuttumattomana läpi aikuiselämän. Sisäinen motivaatio on
pitkäkestoista, mutta iän myötä motivaatiossa tapahtuu muutoksia. Motivaation perusluonne säilyy ennallaan. Työuran alkutaipalella työtehtävien määrä on laatua tärkeämpää, myös oppiminen ja kehittyminen työssä on tärkeää. Työuran edetessä
viihdytään tehtävissä, joissa laatu korvaa määrän.
11
2.2
Työmotivaatio
Työmotivaatiota on tutkittu paljon ja motivaatiotutkija Pinder (1998) on todennut seuraavaa: ”Työmotivaatio on ihmisen sisäisten ja ulkoisten tekijöiden järjestelmä, joka
virittää tavoitteellista työkäyttäytymistä. Työmotivaatiolla on muoto, suunta, kesto ja
voimakkuus.” Tämän määritelmän mukaan työmotivaatioon vaikuttavat ihmisen sisäiset ja ulkoiset tekijät, joita käsittelen tarkemmin seuraavassa luvussa (luku 2.3).
Työmotivaation muodolla viitataan työntekijän sisäiseen vireystilaan, suunnalla puolestaan tarkoitetaan työkäyttäytymisen suuntaamista kohti asetettuja tavoitteita. Työmotivaation kestolla tarkoitetaan sitä, kuinka työntekijä voi olla motivoitunut joko hetkellisesti tai parhaimmillaan motivaatio kestää useita vuosia (eli työmotivaatio on kestoltaan vaihteleva). Myös työmotivaation voimakkuus voi vaihdella, jotkin tehtävät
saavat aikaiseksi voimakkaan motivaation, jopa intohimoisen halun saavuttaa tavoite
ja jokin toinen työtehtävä tehdään vain keskinkertaisella motivaatiolla, siitä sen ihmeemmin innostumatta. (Lämsä & Hautala 2004, 80–81.)
Työelämässä työmotivaatioon vaikuttavat monet eri tekijät. Jokainen kokee työn merkityksen itselleen erilaisena, ja tästä johtuen jokaisella on erilaiset motivointitekijät.
Työn tärkeys koostuu seuraavista asioista: työ merkitsee mahdollisuutta saada erilaisia asioita, se voi olla raha, ja toiselle taas tiedon ja taidon hankkiminen. Työn sosiaalinen merkitys on suuri, sen avulla tavataan uusia ihmisiä ja solmitaan ystävyyssuhteita. Työn voidaan katsoa luovan pohjan ihmisen yhteiskunnalliselle asemalle. Ammatti ja työtehtävät luovat perustan sille, mihin sosiaaliryhmään hänet sijoitetaan.
Myös yhteiskunnallinen arvostus ja asema perustuvat henkilön ammattiin ja työtehtäviin. Työ tarjoaa itsekunnioituksen, itsensä toteuttamisen mahdollisuuden ja kokemuksen omasta hyödyllisyydestä yhteiskunnassa. (Joutsenkunnas & Heikurainen
2003, 98–99.)
Parhaimmillaan työn voi kokea olevan kuin leikkiä, jolloin yksilön ja työn välinen suhde muodostuu molemminpuolisen vuorovaikutuksen onnistumisesta. Ihannetilanteessa työntekijä on löytänyt itselleen unelmiensa työn. Työ tarjoaa sopivia haasteita, on
kiinnostavaa, monipuolista ja siitä saa palautetta. Pitkäkestoinen perusta työmotivaatiolle luodaan, kun työ on mieluisaa, kiinnostavaa ja uudistuvaa. Tällöin hyvin tehdystä työstä kumpuavat työtyytyväisyys ja työnilo, jotka ovat seurausta hyvän työmotivaation aikaansaannosta. (Juuti & Vuorela 2002, 67–68.)
Työmotivaatiolla on tärkeä merkitys niin itse yritykselle kuin sen työntekijöille. Yrityksen kannalta katsottuna työntekijän työmotivaatiolla on tärkeä rooli työn tuottavuu-
12
dessa. Yrityksen johtoa kiinnostaa työntekijän motivaatio, sillä ilman työskentelyhalua
ei synny tulosta. Rekrytoidessa halutaan saada työtehtäviinsä hyvin motivoitunutta
henkilöstöä. Korkean työmotivaation omaava työntekijä tekee töitä asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi ja hän on halukas käyttämään työtä tehdessään niin fyysisiä
kuin henkisiä voimavarojaan. (Joutsenkunnas & Heikurainen 2003, 96; Vartiainen &
Nurmela 2002, 188; Peltonen & Ruohotie 1989, 22.)
Forsythin (2006, 2-3) mukaan työntekijän työmotivaation ollessa heikko voivat poissaolot, aiheettomat tauot, työajan haaskaus, juoruilu, poikkeaminen olemassa olevista käytännöistä ja byrokratia lisääntyä. Heikko työmotivaatio laskee työntekijän huolellisuutta, työn laatua, työtahtia, vastuun ottamista, ohjeiden huomioimista ja luovan
panoksen antamista ja tätä kautta myös työn tuloksellisuus laskee.
Työn tuloksia voidaan kuvata seuraavan kaavan avulla:
TULOKSET = MOTIVAATIO x KYVYT x MAHDOLLISUUDET
KUVIO 2. Motivaatio tuloksen tekijänä (Joutsenkunnas & Heikurainen 2003, 96)
Tässä kaavassa tulokset ovat niitä asioita, jotka syntyvät työntekijän toiminnasta.
Motivaatio puolestaan kuvaa työntekijän halua suunnata tarmoaan ja toimintaansa
tiettyyn kohteeseensa. Kyvyt puolestaan ilmentävät niitä tietoja ja taitoja, joita vaaditaan työtulosten aikaansaamiseksi ja mahdollisuudet viittaavat niihin puitteisiin, joissa
työntekijä toimii. Tämän kaavan mukaan näiden tekijöiden yhteisvaikutuksesta syntyy
hyvä tulos, mutta jos jokin näistä tekijöistä puuttuu (tekijä=0), koko tulos on nollan
arvoinen. Esimerkiksi asiakaspalvelutyössä tulokset ovat erittäin huonot, jos työntekijällä ei ole minkäänlaisia asiakaspalvelutaitoja, vaikka hänellä olisi motivaatiota ja
puitteet työnteolle olisivat otolliset. (Joutsenkunnas & Heikurainen 2003, 96–97.)
Palveluyrityksessä työmotivaatiolla on erittäin tärkeä merkitys, koska työntekijät ja
asiakkaat ovat vuorovaikutuksessa toistensa kanssa koko asiakaspalvelutapahtuman
ajan. Päivittäistavarakaupassa huono työmotivaatio ja työtyytyväisyys heijastuvat
myös palvelutapahtumaan. Tämä näkyy välinpitämättömänä suhtautumisena asiakkaaseen: hänen toiveitaan ja tarpeitaan ei kuunnella, oma-aloitteinen lisämyynti jää
13
pois ja itse palvelutapahtuma hoidetaan huolimattomasti, jolloin asiakkaalle jää mielikuva huonosta palvelusta ja kohtelusta. Tästä seurauksena on se, että huono työmotivaatio ja työtyytyväisyys vaikuttavat välittömästi asiakaspalveluun ja vaikutus näkyy
myös yrityksen myyntiluvuissa asiakkaiden vaihdettua kauppaa huonon asiakaspalvelun vuoksi. Tämä toimii myös päinvastoin: työntekijä ollessa erittäin motivoitunut ja
tyytyväinen työhönsä hän tuo yritykselle arvokkaan kilpailukeinon, joka erottaa sen
muista kilpailijoista paremmalla asiakaspalvelulla. Myös työntekijälle itselleen työmotivaatiolla on suuri merkitys. Ihminen viettää suurimman osan ajastaan tehden työtä,
ja jos työ ei anna mahdollisuuksia innostuneeseen työntekoon, vaikuttaa se masentavasti koko elämään. Jos taas työntekijä on motivoitunut ja tyytyväinen työhönsä,
heijastuu tämä motivoituneisuus ja tyytyväisyys hänen elämänsä muille alueille, niin
vapaa-aikaan kuin perhe-elämään. Motivoituneet ja työhönsä tyytyväiset työntekijät
ovat myös vähemmän alttiita vaihtamaan työpaikkaa. Jokainen työntekijä on kuitenkin
vastuussa oman työmotivaationsa synnyttämisestä, ja sen kehittämisestä. (Joutsenkunnas & Heikurainen 2003, 96–97.)
Työntekijän on tärkeää pohtia ja tunnistaa omat motivaatiotekijänsä löytääkseen itselleen työn, joka sisältää näitä itselle tärkeitä motivaatiotekijöitä. On todettu, että työntekijä suoriutuu parhaiden työtehtävistään, joista hän on sisäisesti motivoitunut. Omia
motivaatiotekijöitä pohtiessa on hyödyllistä miettiä motivaatiota eri kulmista. Yksi tapa
on tarkastella motivaatiota sisäisen ja ulkoisten motivaation näkökulmasta. Näitä tekijöitä selostetaan seuraavassa luvussa 2.3. (Airo ym. 2008, 52, 56–57.)
Työmotivaatioon liitetään usein käsite työtyytyväisyys. Työmotivaatio ja työtyytyväisyys ovat sukulaiskäsitteitä toisilleen ja usein niitä tarkastellaan yhdessä. Työtyytyväisyyteen vaikuttavat esimerkiksi työn sisältö, työmäärä, esimiehen johtamistapa,
työryhmän suhtautuminen henkilöön, ja organisaation ilmapiiri. Nämä samat asiat
vaikuttavat myös työmotivaatioon. Työmotivaatio ja työtyytyväisyys liittyvätkin toisiinsa läheisesti, ja niillä katsotaan olevan keskinäinen riippuvuus. Ollessamme motivoituneita työhömme tunnemme tyytyväisyyttä ja työn iloa. Tästä voisi vetää johtopäätöksen, että hyvä työmotivaatio synnyttää työtyytyväisyyttä. Työtyytyväisyys on työntekijän työtään kohtaan tuntema positiivinen tuntemus, joka aiheutuu työn ominaisuuksista ja erityispiirteistä. (Rasila & Pitkonen 2010, 8; Juuti 2006, 27–28; Peltonen
& Ruohotie 1989, 21; Robbins 2005, 85–86.)
14
2.3
Motivaation sisäiset ja ulkoiset tekijät
Motivaatiotekijät jaetaan sisäisiin ja ulkoisiin tekijöihin. Näillä motivaatiotekijöillä on
erilaiset sisällöt, mutta niitä ei kuitenkaan voida pitää täysin erillisinä. Ne täydentävät
toisiaan ja esiintyvät usein samanaikaisesti. Sisäisillä ja ulkoisilla motivaatiotekijöillä
on toisiinsa nähden niin sanottu kaksisuuntainen vaikutus: tekijät jotka edistävät sisäistä motivaatiota voivat myös edistää ulkoista motivaatiota ja toisinpäin. (Ruohotie
1998, 37–38.)
Sisäiselle motivaatiolle on tyypillistä, että syyt käyttäytymiseen ovat sisäisiä, ja tällöin
osallistuminen toimintaa tapahtuu puhtaasta ilosta ja nautinnosta. Toisin sanoen motivaatio syntyy luonnollisesti ihmisessä itsessään. Työelämässä voidaan kansanomaisesti puhua kutsumusammatista. Työstä, jonka työntekijä itselleen valitsee puhtaasti sisäisestä motivaatiostaan lähtien. Esimerkiksi auttamisen halun ollessa keskeinen motivaatiotekijä ryhdytään sairaanhoitajaksi tai papiksi. Sisäiseen motivaatioon liittyy läheisesti tarve tuntea itsensä osaavaksi ja tarve tuntea, että itsellä on riittävästi valtaa päättää omista asioistaan. Sisäisen motivaation ylläpitäjinä työssä toimivat esimerkiksi työn monipuolisuus, vaihtelevuus, työn haasteellisuus, itsenäisyys
ja onnistumisen kokemukset. Tutkimuksissa on selvinnyt, että sisäinen motivaatio on
yhteydessä myönteisiin ajatuksiin, tunteisiin ja käyttäytymismalleihin. Sisäisten palkkioiden on katsottu olevan kestoltaan pitkäaikaisia, jolloin niistä voi muodostua pysyvän motivaation lähde. Sisäinen motivaatio voidaankin katsoa olevan yhteydessä
ylimmän asteen tarpeiden tyydytykseen, kuten itsensä toteuttamisen ja kehittämisen
tarpeisiin. Sisäinen motivaatio näkyy puhtaimmillaan silloin, kun henkilö nauttii asioiden tai tehtävien suorittamisesta ilman, että hän odottaa saavansa ulkoisia palkkioita
tai kiitosta. Tästä äärimmäisenä esimerkkinä on Äiti Teresan tekemä pyyteetön työ
köyhien ja kärsivien hyväksi. (Liukkonen, Jaakkola & Suvanto 2006, 31; Ruohotie
1998, 37–39; Airo ym. 2008, 57–58; Luoma, Troberg, Kaajas & Nordlund. 2004, 21–
22.)
Nykyajan työ on muuttunut entistä enemmän suuntaan, jossa työntekijältä edellytetään itsensä johtamista, omaa aloitekykyä ja sitoutumista. Sisäinen motivaatio korostuu entistä enemmän. Oman aloitekyvyn ja työhön sitoutumisen taustalla ovat sisäinen motivoituminen ja tyytyväisyys. Sisäinen motivaatio nähdään suoritustason ja
innovatiivisen käyttäytymisen avaintekijänä, jonka johdosta työntekijä kokee työnsä
antoisana, ja pysyy työssään. (Luoma ym. 2004, 23.)
15
Ulkoiselle motivaatiolle on luonteenomaista riippuvuus ympäristöstä. Ulkoisen motivaation motiiveina toimivat ulkoiset palkkiot, työn antama mahdollisuus oppia ja työn
yhteiskunnallinen merkitys, pakotteet ja rangaistuksen pelko. Tunnetuin ja eniten
keskustelua aiheuttava ulkoinen motivaattori on raha, palkkiona voivat toimia myös
jotkin muut kannustimet kuten esimerkiksi bonukset. Työpaikalla esimerkiksi palkkio
tietystä suorituksesta toimii ulkoisena motiivina. Palkkiot toimivat hetkellisesti ja ne
voivat olla tehokkaita motivaattoreita, mutta pitkällä aikavälillä tarkasteltuna nämä
eivät yleensä tuota yhtä hyvää motivaatiota kuin sisäinen motivaatio. Ulkoisten palkkioiden katsotaan tyydyttävän alemman asteen tarpeita, kuten turvallisuuden ja yhteenkuuluvuuden tarpeita. (Liukkonen ym. 2006, 111; Ruohotie 1998, 38–39; Airo
ym. 2008, 58; Kaivola 2003,150.)
2.4
Työmotivaatioon syntyyn vaikuttavat tekijät
Vuosikymmenten ajan on yritetty selvittää työmotivaatioon vaikuttavia tekijöitä ja
useissa tutkimuksissa on saatu tulos, jonka mukaan työmotivaatio syntyy kolmen eri
tekijäryhmän yhteisvaikutuksesta. Nämä ryhmät ovat työntekijän persoonallisuus,
työn ominaisuudet, sekä työympäristö (kuvio 3). Nämä keskeiset tekijät vaikuttavat
siihen, miten työntekijät motivoituvat ja miten heitä voidaan motivoida. (Viitala 2006,
150–152; Ruohotie ja Honka 1999, 17.)
16
Seuraavassa kuviossa (3) havainnollistetaan kolmea tekijäryhmää työmotivaation
synnyssä:
Persoonallisuus
•Mielenkiinnon kohde,
harrastukset
•Asenteet työtä ja itseä
kohtaan
•Tarpeet: liittymisen
tarve,toimeentulotarve,
arvostuksen tarve ja
itsensä toteuttamisen
tarve
Työn ominaisuudet
•Työn sisältö: työn
mielekkyys,
vaihtelevuus, vastuu,
itsenäisyys, palaute ja
tunnustus
•Saavutukset:
eteneminen,
kehittyminen
Työympäristö
•Taloudelliset ja
fyysisesen ympäristön
tekijät: palkkaus,
sosiaaliset edut,
työolosuhteeet ja työn
järjestely (esim.
työturvallisuus)
•Sosiaaliset tekijät:
johtamistapa,
sosiaaliset palkkiot,
organisaation ilmariiri
ja ryhmäkiinteys
KUVIO 3. Motivaation syntyyn liittyvät tekijät (Viitala 2006, 151)
Persoonallisuus, työn ominaisuudet ja työympäristö selittävät työntekijöiden erilaista
suoritustasoa ja ponnistusten määrää työtehtäviään kohtaan. Elämänkaariteorian
mukaan kuvioon 3 voisi vielä lisätä yhdeksi tekijäksi elämänvaiheen, joka vaikuttaa
myös työmotivaatioon. Ihmisen ollessa eri elämänvaiheissa työmotivaatioon vaikuttavat tekijät ovat hyvin erilaisia, esimerkiksi nuorella vasta valmistuneella työmotivaatio
saattaa syntyä hyvin pitkälle toimeentulon tarpeen kautta, kun taas työurallaan pitkään olleen henkilön työmotivaatioon vaikuttaa eniten työn ominaisuudet, kuten eteneminen työssään ja siinä kehittyminen. (Ruohotie & Honka 1999, 17; Viitala 2006,
151–152.)
Persoonallisuus
Persoonallisuustekijöitä ovat mielenkiinnon kohteet, asenteet ja tarpeet. Työmotivaation aikaansaamiselle ehkä tärkein on työn mielenkiintoisuus. Työn ollessa mielenkiintoista välittyy työn tekemisen ilo, vastaavasti jos työntekijällä ei ole mielenkiintoa
tekemäänsä työtä kohtaan, heijastuu negatiivisia vaikutuksia työtä, työympäristöä ja
mahdollisesti koko elämää kohtaan. Asenteet vaikuttavat työntekijän suoritusmotivaatioon. Mielenkiinnon puute työtä kohtaan heijastuu asenteisiin, jotka vaikuttavat puolestaan siihen, että työntekijä on haluton ponnistelemaan työssään. Myös yksilön
17
asenteet omasta itsestään vaikuttavat motivaatioon ja suoritukseen. Jos työntekijä
kokee epäonnistumista työssään, hän ei ole valmis ponnistelemaan työn eteen ja
myös suoritustaso jää alhaiseksi. Tästä seuraa negatiivisen minäkuvan vahvistuminen. Tarpeet puolestaan voidaan jakaa työmotivaation näkökulmasta liittymisen-,
toimeentulo-, arvostuksen- ja itsensä toteuttamisen tarpeisiin. Tietyllä hetkellä vallitsevat tarpeiden vaihtelut ja voimakkuus ohjaavat yksilön halua suoriutua työtehtävistään. Tarpeiden onkin kuvattu olevan sisäinen epätasapianotila, tämä epätasapainotila saa toimimaan juuri tietyllä tavalla ja ponnistelemaan kohti sisäisen tasapainon
saavuttamista. (Viitala 2006, 151–152; Ruohotie & Honka 1999,18.)
Persoonallisuustekijöiden kohdalla on muistettava, että työntekijällä on mukanaan
yritykseen töihin tullessaan tiettyjä asenteita. Näiden ominaisuuksien kehittymiseen
voidaan kuitenkin vaikuttaa ja niitä voidaan myös muuttaa vielä yritykseen tulon jälkeenkin. (Perry & Porter 1982, 90–91.)
Työn ominaisuudet
Työn ominaisuudet säätelevät työmotivaatiota. Työn sisällöllisillä tekijöillä, kuten työn
mielekkyydellä, työtehtävien vaihtelevuudella, työstä saadulla palautteella ja työn
vastuullisuudella on suuri merkitys sille, kuinka työntekijä viihtyy työssään ja kuinka
motivoitunut hän on tekemäänsä työtä kohtaan. Nämä työn sisällölliset tekijät vaikuttaa työntekijän haluun suoriutua työtehtävistään. (Ruohotie & Honka 1999, 17–18.)
Jotta voidaan puhua sisällöltään monipuolisesta työstä, tulisi sen sisältää ominaisuuksia, jotka mahdollistaisivat rakenteeltaan kokonaisen työn, vapauden ja itsenäisyyden. Työn kokonaisuudella tarkoitetaan syklistä (sisältää muun muassa suunnittelua, arviointia ja organisointia) ja hierarkkista (sisältää esimerkiksi luovia, älyllisesti
haastavia osia) kokonaisuutta. Työntekijän työmotivaatioon vaikuttaa myös paljon se,
millä tavalla hän itse voi vaikuttaa omaan työhönsä tai sen lopputulokseen. Antamalla
työntekijälle mahdollisuus vaikuttaa työhön ja sen lopputulokseen mahdollistetaan
kokemus oman työ merkityksellisyydestä. Nykyisin paljon käytetty tiimityöskentely on
tehokas tapa antaa työntekijälle vastuuta ja vaikutusmahdollisuuksia. (Viitala 2006,
136; Ruohotie 1998, 157–158.)
Työympäristö
Työympäristö voidaan jakaa välittömään eli lähityöympäristöön ja koko yritystä kattavaan työympäristöön. Taloudellisiin ja fyysisiin ympäristötekijöihin kuuluvat palkkaus,
18
sosiaaliset edut, työolosuhteet ja työn järjestely. Esimerkiksi palkkauksella on vaikutusta työmotivaatioon, sillä jos työntekijä kokee saamansa palkan suhteessa työpanokseensa riittävänä, nostaa tämä työmotivaatiota. Sosiaalisia tekijöitä ovat johtamistapa, sosiaaliset palkkiot, organisaation ilmapiiri ja ryhmäkiinteys. Oleellinen osa
työmotivaatiota ovat työyhteisön sisäiset ihmissuhteet, jotka vaikuttavat työn tuloksellisuuteen sekä työhyvinvointiin. Työyhteisö, jossa on avoimet ja luottamukselliset välit, kykenee myös tulokselliseen työhön. Työilmapiiriä voi vaikeuttaa sen sisällä olevat
konfliktit, joiden seurauksena työyhteisössä vuorovaikutus ja ihmissuhteet vaikeutuvat. Toisesta näkökannasta konfliktit voidaan myös nähdä positiivisessa valossa,
parhaimmillaan ja oikein hyödynnettynä ne voivat toimia kehityksen ja oppimisen välineenä. (Ruohotie & Honka 1999,17; Järvinen 1998, 15–16 ; Rauramo 2008, 122–
123.)
2.5
Työmotivaation tunnetuimmat sisältö- ja prosessiteoriat
Teollistuminen antoi alkusysäyksen työmotivaation tutkimiseen, ja jo tuolloin kamppailtiin nykyäänkin niin tutun asian ja ongelman ympärillä: kuinka työntekijä saadaan
motivoituneeksi, jotta hänestä saadaan mahdollisimman tehokas. Motivaatio tutkimuskohteena on hyvin abstrakti subjektiivisen luonteensa vuoksi, ja tästä syystä onkin syntynyt lukusia eri motivaatioteorioita, joita löytyy kirjallisuudesta yli kolmekymmentä erilaista teoriaa. Motivaatioteorioiden kehittelyn kulta-aikana voidaan pitää
1900-luvun puoltaväliä. Näitä teorioita ovat muun muassa Maslow´n tarvehierarkiateoria ja Herzbergin kaksifaktoriteoria. (Kauhanen 2010, 82; Jaakkola & Liukkonen
2006, 17; Robbins & Judge 2007, 186–187.)
Yksikään motivaatioteoria ei täysin pysty selittämään työmotivaatiota ja siihen vaikuttavia tekijöitä. Teorioiden ymmärtäminen auttaa näkemään syvällisemmin työkäyttäytymistä, ja auttaa löytämään keinoja, joilla työmotivaatiota voidaan lisätä. (Viitala
2004, 155.)
Kirjallisuudessa työmotivaatioteoriat on usein jaettu sisältö- ja prosessiteorioihin. Sisältöteoriat keskittyvät selittämään tekijöitä (tarpeita), jotka virittävät tai motivoivat
ihmisiä. Prosessiteoriat selittävät sitä, kuinka erilaiset persoonallisuustekijät vaikuttavat ihmisen käyttäytymiseen. Tarkasteltaessa työmotivaatioteorioita on muistettava
niiden kontekstisidonnaisuus eli se, miten yhteiskunta, kulttuuri ja vallitsevat olosuhteet vaikuttavat työntekijöiden käsityksiin työmotivaatiostaan. Seuraavana esitellään
motivaatioteorioiden jako Kauhasen mukaan. (Kauhanen 2010, 84.)
19
Sisältöteorioista tunnetuimpia ovat:
•
•
•
Maslow´n tarvehierarkia, jossa tarpeet on luokiteltu viisiportaiseksi tarvehierarkiasi. Teorian mukaan tarpeiden tyydytys etenee alimmalta tasolta tarvehierarkian ylimmälle tasolle, koska hierarkian ylemmillä tasoilla ei voida
toimia motivoidusti, elleivät alemmat tarpeet ole ensin tulleet tyydytetyiksi
Alderferin ERG-teoria, jossa tarpeet luokitellaan kolmeen luokkaan: toimentulon tarpeisiin, liittymisen tarpeisiin ja kasvun tarpeisiin. Tarpeet eivät tyydyty
missään hierarkkisessa järjestyksessä ja useampi tarvetason voi olla aktivoituneena yhtäaikaisesti.
Herzbergin kasifaktoriteoria lähtee olettamuksesta, että työntekijän työmotivaatioon vaikuttavat sekä työn ulkoiset tekijät eli hygieniatekijät ja sisäiset tekijät eli motivaatiotekijät. (Harisalo 2008, 101, 105; Lämsä & Hautala 2004,
81–86.)
Tunnetuimpiin prosessiteorioihin kuuluvat:
•
•
•
•
McClellandin suoritusarvoteorian keskeisenä ideana on suoriutumisen tarpeen korostaminen. McClelland jakoi tarpeet suoriutumisen tarpeeseen, liittymisen tarpeeseen ja vallan tarpeeseen. Tämän teorian avulla voidaan työntekijä sijoittaa parhaiden hänelle sopivaan työtehtävään.
Adamsin oikeudenmukaisuusteoria, jonka mukaan ihminen vertaa omaa työpanos-palkkio-suhdetta toisten ihmisten vastaaviin suhteisiin saadakseen oikeudenmukaisen palkkion. Näin työntekijä hakee toiminnassaan oikeudenmukaisuutta. Näissä tilanteissa syntyy joko oikeudenmukaisuuden- tai epäoikeudenmukaisuuden tunne. Epäoikeudenmukaisuuden tunteen ihminen pyrkii
korjaamaan toiminnallaan.
Vroomin odotusarvoteorian mukaan ihmisen käyttäytyminen perustuu odotukselle siitä, mitä tietystä käyttäytymisestä seuraa ja miten houkutteleva tuo
seuraus on. Teorian mukaan työntekijä motivoituu, jos työtehtävästä suoriutuminen tuottaa hänelle toivotun palkkion tai hyödyn.
Locken päämääräteorian lähtökohta on se, että työmotivaation keskeisessä
osassa on ihmisen asettamat päämäärät. Päämäärien saavuttamisella ihminen tyydyttää tunteitaan ja halujaan. Tämän teorian mukaan työntekijää motivoivat selkeät tavoitteet, selkeä ja tarkoituksenmukainen palaute. (Harisalo
2008, 109–114; Lämsä & Hautala 2004, 86–90; Robbins & Judge 2007, 192–
193, 208–209.)
Seuraavassa selostetaan tarkemmin edellä mainitut sisältöteoriat, joiden voidaan
katsoa olevan esimerkkejä työmotivaatioteorioiden kehityksestä.
Maslow´n tarvehierarkia
Tunnetuimpia motivaatioteorioita on amerikkalaisen Abraham Maslow’n vuonna 1943
esittämä tarvehierarkia, jossa motivaation tarkastelu on lähtöisin ihmisen sisäisistä
tarpeista. Humanistisen psykologian suuntauksen tärkein teoreetikko Maslow korosti
yksilön kokonaisvaltaista tutkimusta ja näkemystä luovasta ja henkiseen kasvuun
20
pyrkivästä ihmisestä. Maslow’n mukaan ihmismotivaatiota voidaan parhaiden ymmärtää tarvehierarkian kautta. Tarvehierarkian tasoja on viisi ja ne ovat seuraavat: fysiologiset tarpeet, turvallisuuden tarpeet, rakkauden ja sosiaalisen arvostuksen tarpeet,
ja ylinnä itsensä toteuttamisen tarpeet. Maslow jakoi tarpeet vielä alemman tason ja
ylemmän tason tarpeisiin. Näihin alemman tason tarpeisiin kuuluvat fysiologiset tarpeet ja turvallisuuden tarpeet ja taas ylemmän tason tarpeisiin kuuluvat sosiaaliset
tarpeet, arvostuksen tarpeet, ja itsensä toteuttamisen tarpeet. Tämän teorian mukaan
hierarkian tarpeet tulee olla tyydytettyinä alhaalta ylöspäin, koska hierarkian ylemmillä tasoilla ei voida toimia motivoidusti, elleivät alemmat tarpeet ole ensin tulleet tyydytetyiksi. Motivaatio on seurausta sille, että organisaatio on onnistunut työntekijän tarpeiden tyydyttämisessä. Maslow´n oletus oli se, että mitä korkeammalla työntekijä on
tarpeidensa tyydyttämisen tasossa, sitä motivoituneempi hän on, ja vain tyydyttämättömät tarpeet motivoivat työntekijää. Maslow´n tarvehierarkiassa löytyy yhtymäkohdat
työelämään ja samalla tavalla tämän teorian mukaan työelämässä työntekijällä tulee
olla alemman tason tarve tyydytettynä, jonka jälkeen hän hakee ylemmän tason tarpeita. Nykyään on puhuttu siitä, kuinka palkka ei välttämättä ole enää ainut motivoiva
tekijä, joka tyydyttää esimerkiksi fysiologisia ja turvallisuuden tunteen tarpeita. Työn
sisältö ja mielekkyys nähdään jopa sitä suurempana työmotivaatiotekijänä, nämä
motivaatiotekijät ovat Maslow´n mukaan ylimmällä hierarkiatasolla. Tästä syystä on
esitetty, että tarvehierarkian voisi kääntää ylösalaisin vastaamaan nykyajan tarpeiden
tyydyttämistä. Nykyään arvostuksen ja itsensä toteuttamisen tarve korostuvat, tämä
johtuu siitä, että perustarpeet ovat nykyään niin hyvin useimmilla jo varmistettu. ( Harisalo 2008, 101–102; Rauramo 2008, 12–13, 101–102; Dinibutun 2012, 133–134;
Airo ym. 2008, 61.)
Työntekijän motivointiongelmat olivat myöhemmin Maslow´n huomion kohteena. Hänen mukaansa organisaation pitää pystyä luomaan sellainen ilmapiirin, joka mahdollistaa työntekijöiden kehittymisen kohti ylempien hierarkiatasojen tarpeiden tyydyttämistä. Jos oikeanlaisen ilmapiirin luomisessa epäonnistutaan, voi se lisätä työntekijän
turhautumista ja tämän vuoksi työsuoritus alenee, ja työntekijä on tyytymätön työhönsä. Tarpeiden tyydyttämättä jääminen voi aiheuttaa turhautumista, joka ilmenee pahimmillaan jopa psyykkisesti lamauttavana. (Peltonen & Ruohotie 1992, 54.)
21
Seuraavassa kuviossa (4) havainnollistetaan Maslow’n tarvehierarkian tasoja ja niiden yhteyttä työelämään:
MASLOW´N
TARVEHIERARKIA
Itsensä toteuttamisen tarpeet (mm.
elämäntarkoituksen löytäminen, tiedonjano,
unelmien toteuttamisen tarpeet)
Sosiaalisen arvostuksen tarpeet (mm. muiden
antama arvostus, pätevyys, saavutukset,
itsenäisyys, vapaus ja itsekunnioitus)
Rakkauden ja yhteenkuuluvuuden tarpeet (mm.
ystävät, ihmissuhteet, yhteisöllisyys)
Turvallisuuden tarpeet (mm. vakaat ja suojatut
olosuhteet)
Fysiologiset tarpeet (mm. ravinto, lepo,
seksuaalisuus)
YHTYMÄKOHDAT TYÖELÄMÄÄN
Haastava työpaikka, luovat työtehtävät,
etenemis mahdollisuudet
Saavutukset työssä, palakankorotukset, korkea
status
Yhteensopiva työryhmä,
ystävyysuhteet työssä
Turvalliset työolot, työsuhdeturva,
luontaisedut
Peruspalkka
KUVIO 4. Maslow’n tarvehierarkia ja yhtymäkohdat työelämään (Dinibutun 2012, 134;
Harisalo 2008, 102, muokattu)
Peltosen & Ruohotien (1992, 53) mukaan Maslow käsitteli kahta lisätarvetta motivaatioteorian kehittelyn alkuvaiheessa, joita olivat: eettisyyden tarve, tarve tietää ja ymmärtää. Näitä ei kuitenkaan ole sisällytetty tarvehierarkian kuvioon, vaikkakin nämä
tuodaan usein esille sen yhteydessä.
Otala & Ahonen (2003, 21) puolestaan ehdottavat viimeiseksi portaaksi lisättävän
henkisyyden ja sisäisen draivin portaan, johon kuuluvat omat arvot, motiivit ja oma
sisäinen energia.
22
Kritiikkiä tämä Maslow´n teoria on saanut siitä, että tutkimuksissa on huomattu, ettei
tarpeiden tyydyttäminen etene hierarkkisesti. Ihmisten on havaittu elämäntilanteestaan riippuen liikkuvan edestakaisin näillä tarpeiden eri tasoilla ja he voivat olla yhtä
aikaa huolestuneita monen eri tason tarpeiden tyydyttämisestä. (Harisalo 2008, 102.)
Alderferin ERG-teoria
Alderferin ERG-teorian on katsottu olevan Maslow´n tarvehierarkiaa täydentävä teoria. Nimensä tämä teoria on saanut siitä perusolettamuksesta, että ihmisellä on kolme
perustarpeen kategoriaa:
•
•
toimeentulotarpeet, existence needs, (materiaaliset ja fysiologiset tarpeet)
vuorovaikutuksen tarpeet, relatedness needs, (tarve ihmissuhteisiin ja
kuulumisen tarve johonkin)
• kasvutarpeet, growth needs,(tarve hyödyntää ja kehittää tarpeitaan luovalla
tavalla).
Nämä tarpeet eivät tyydyty hierarkkisessa järjestyksessä, vaan useampi tarvetaso voi
aktivoitua yhtä aikaa. Alderferin väitteen mukaan onnistunut motivointi edellyttää vähintään kahden perustarpeen samanaikaista esiintymistä. Teorian mukaan näiden
perustarpeiden välillä vallitsee tietynlainen kiertokulku, ylemmällä tasolla olevan tarpeen tyydytyksen puute tekee alemmat tarpeet tärkeämmiksi. Työelämässä tätä voisi
tulkita esimerkiksi näin: työntekijän jouduttua työttömäksi hänelle tulee tarve kuulua
johonkin muuhun yhteisöön. Työttömänä ihminen hakee harrastusten tai jonkin muun
toiminnan kautta vuorovaikutusta muiden kanssa päästäkseen toteuttamaan vuorovaikutuksen tarvetta. (Ruohotie 1998, 51–52; Peltonen & Ruohotie1992, 55–57; Harisalo 2008, 108.)
Herzbergin kaksifaktoriteoria
Kaksifaktoriteoria, toiselta nimeltään hygienia-motivaatioteoria kehittyi 1960-luvulla
Herzbergin tutkimuksen perusteella. Hänen tutkimusjoukkonsa koostui kirjanpitäjistä
ja insinööreistä. Heiltä kysyttiin, mitkä tekijät tuottavat työssä tyydytystä ja mitkä tekijät tyytymättömyyttä. Analysoidessaan tutkimustaan hän huomasi, että tyytyväisyyttä
ja tyytymättömyyttä aiheuttavat tekijät kuvaavat työn erilaisia ominaisuuksia. Hän
nimesi tyytyväisyystekijät motivaatiotekijöiksi ja tyytymättömyyttä aiheuttavat tekijät
hygieniatekijöiksi (kuvio 5). Tämä teoriaa lähtee olettamuksesta, että työntekijän motivaatioon vaikuttavat sekä työn ulkoiset että sisäiset tekijät. (Dinibutun 2012, 134;
Harisalo 2008, 105–106; Handy 1999, 38–39.)
23
Seuraavassa kuviossa (5) havainnollistetaan hygienia- ja motivaatiotekijöitä:
HYGIENIATEKIJÄT
MOTIVAATIO TEKIJÄT
Työn ulkoisia tekijöitä
Työn sisäisiä tekijöitä
(lisäävät työtyytymättömyyttä)
(lisäävät työtyytyväisyyttä)
organisaation
tavoitteet
mahdollisuus saada
aikaan
ohjaus
tunnustus
esimies-alaissuhde
tehtävän/ työn luonne
työolosuhteet
palkka
vastuulliset tehtävät
yleneminen
työntekijöiden väliset
suhteet
status
turvallisuus
kasvu,
saavutukset
KUVIO 5. Hygienia- ja motivaatiotekijät (Harisalo 2008, 106, muokattu)
Työmotivaatiota voidaan lisätä vaikuttamalla työtyytyväisyyttä synnyttäviin motivaatiotekijöihin. Hygieniatekijät saavat aikaiseksi työtyytymättömyyttä ja heikentävät näin
myös työmotivaatiota. Voisi luulla että, lisäämällä motivaatiotekijöitä saataisiin tätä
kautta lisättyä tyytyväisyyttä. Tämän teorian mukaan näin ei tapahdu, vaan tilanne on
tällöin neutraali. Jos tavoitteena on poistaa tyytymättömyyttä, tulee silloin pyrkiä vaikuttamaan hygieniatekijöihin ja tämän jälkeen on helpompi vaikuttaa myös motivaatiotekijöihin työtyytyväisyyttä lisäävästi. (Lämsä & Hautala 2004, 84.)
Harisalon (2008, 108) mukaan Herzbergin teoriaa voisi pitää enemmän teoriana työtyytyväisyydestä kuin työmotivaatiosta. Kritiikkiä arvostelijoissaan on saanut aikaiseksi myös se, että teoria ei tarjoa kokonaisvaltaista ja johdonmukaista kuvaa työtyytyväisyydestä. Puutteena nähdään myös se, että teoria jättää kokonaan käsittelemättä organisaation ympäristön.
24
McCellandin suoritusarvoteoria
Tässä teoriassa tarpeet jaetaan kolmeen ryhmään: suoriutumistarpeisiin, liittymisen
tarpeisiin ja vallan tarpeisiin.
Suoriutumistarpeen omaavilla työntekijöillä on korkea tarve saavuttaa ja suoriutua, he
ovat erittäin motivoituneita saadessaan toteuttaa haastavia tehtäviä, ottaa vastuuta ja
riskejä. Työntekijät suosivat tehtäviä, joissa on mahdollisuudet menestyä ja välttävät
niitä työtehtäviä, jotka ovat liian helppoja. Tällaiset työntekijät haluavat kritiikkiä ja
palautetta suoriutumisestaan työtehtävissä. Vahvan liittymisen tarpeen omaavat työntekijät ovat erittäin motivoituneita säilyttämään ystävyyssuhteita. Työpaikalla he yrittävät luoda ja ylläpitää suhteita olemalla itse miellyttäviä ja antamalla henkistä tukea.
Joillakin voi olla jopa niin suuri tarve sosiaalisuuteen, että se menee esimerkiksi itse
työtehtävän suorittamisen edelle. Työntekijät, joilla on vallan tarpeita, haluavat vaikuttaa toisiin suoraan tekemällä ehdotuksia, antamalla lausuntoja ja arviointeja. Työntekijällä, jolla on suuri vallan tarve, saattaa suhteissaan työpaikalla olla hallitseva ja
dominoiva. Positiivisena vallan tarpeet ilmenevät vakuuttavuutena ja innostavuutena.
Negatiivisena ilmentyessään vallan tarve voi ilmetä dominanssina tai alistamisena.
McClelland uskoi, että hyvällä johtajalla on vallan tarvetta, mutta se on hallinnassa.
(Ruohotie 1998, 53; Dinibutun 2012, 135.)
Suoritusarvoteorian perusteella työpaikalla tulisi ottaa huomioon työntekijöissä erilaiset tarpeet (suoriutumis-, vallan- ja liittymisen tarpeet) ja sijoittaa heidät tämän mukaan juuri heille sopiviin työtehtäviin. Esimerkiksi suoriutumistarvetta omaava työntekijä on parhaimmillaan työtehtävissä, joissa hän saa tarpeeksi vastuuta ja haasteita.
Liittymisen tarpeen omaava työntekijä on parhaimmillaan tiimityössä, jossa korostuvat sosiaaliset taidot. Tämän perusteella voidaan todeta, että työntekijä, joka saa
toteuttaa itseään juuri itselleen ominaisella tavalla, on myös motivoitunut työhönsä ja
yltää parhaimpaan mahdolliseen työsuoritukseen.
25
3
PALKITSEMINEN JA TYÖMOTIVAATIO
Tässä luvussa käsitellään, mitä palkitsemisella tarkoitetaan ja mihin sillä pyritään.
Selostetaan palkitsemisen positiivisia ja negatiivisia vaikutuksia ja tuodaan esille miten palkitseminen toimii työmotivaatiota tukevana asiana. Luvun lopussa esitellään
yksi kokonaispalkitsemisen malli.
3.1
Palkitsemisesta yleisesti
Kauhanen (2010, 97) toteaa palkitsemisesta seuraavanlaisesti: ”Palkitseviksi elementeiksi voidaan johtamisen kannata katsoa kaikki ne asiat, joita työnantaja voi tarjota ja
joita henkilöt pitävät pakisevina.”
Palkitseminen on yksi motivointikeino, ja onnistuessaan se lisää työntekijän motivaatiota ja poistaa motivoitumisen esteitä. Palkitsemisen yhteydessä on syytä miettiä,
että siitä muodostuu koko yritystä koskeva järjestelmä, jossa läpinäkyvyys ja oikeudenmukaisuus toteutuvat kaikille samalla tavalla. Jotta palkitseminen johtaa haluttuun
lopputulokseen, on sen oltava avointa ja palveltava sekä työnantajaa, että työntekijää. Mikäli palkitsemista ei koeta avoimeksi ja oikeudenmukaiseksi se vaikuttaa negatiivisesti työntekijöiden motivoitumiseen ja myös työhyvinvointiin. (Isoaho 2007, 221–
225.)
Palkitseminen on myös keskeinen henkilöstöjohtamisen väline, minkä avulla organisaation menestystä tuetaan ja henkilöstöä kannustetaan toimimaan yrityksen tavoitteiden ja arvojen mukaan. Tutkimusten mukaan yksilötasolla palkitsemisen positiivisia
vaikutuksia ovat muun muassa motivaatio, sitoutuminen, luottamus, arvostuksen kokemukset, tarvittavan osaamisen kehittäminen, hyvät työsuoritukset ja pysyminen
työnantajan palveluksessa. Negatiivisia vaikutuksia ovat muun muassa epäoikeudenmukaisuuden kokemukset, eroaikeet, poissaolot ja työ- ja yksityiselämän epätasapaino. Yritystasolla palkitsemisen positiivisia vaikutuksia ovat muun muassa toiminnan kehittymien, halutunlainen henkilöstö, korkea tuottavuus, hyvä työnantajakuva ja työrauha. Yritystason negatiivisia vaikutuksia ovat muun muassa kustannukset
(raha, aika ja vaiva), ei toivottu organisaatiokulttuuri ja työtaistelut. Onnistuneen palkitsemisen tarkoituksena on saada aikaan enemmän myönteisiä vaikutuksia ja vähemmän kielteisiä vaikutuksia. Kielteiset vaikutukset näkyvät kustannuksia, jotka aiheutuvat esimerkiksi työntekijöiden poissaoloista ja vaihtuvuutena. Onnistuneella
26
palkitsemisella saadaan yritykselle merkittävää kilpailuetua. (Kauhanen 2006, 105;
Hakonen, Hakonen, Hulkko & Ylikorkala 2005. 52–53.)
Palkitsemista voidaan kuvata niin sanottuna vaihtosuhteena, jossa sekä työnantaja
että työntekijä hyötyvät. Tämä tarkoittaa sitä, että työntekijä antaa yritykselle työpanoksensa ja työnantaja antaa vastineeksi erilaisia etuuksia tehdystä työstä, kuten
palkkaa, palautetta tai palkkioita. Hyvä työsuoritus muodostuu silloin, kun työntekijällä
on riittävä tieto, taito ja halu tehdä työnsä hyvin ja organisaatio luo mahdollisuuden
työntekoon selkeiden roolien, tavoitteiden, vastuunjaon ja palautteen kautta. (Rantamäki, Kauhanen & Kolari 2006, 15, 19–20.)
Yrityksen näkökulmasta on merkityksellistä, miten paljon työntekijä on valmis ponnistelemaan tavoitteiden saavuttamiseksi. Tällöin tulee miettiä, mitkä asiat työntekijää
motivoivat ja saavat hänet ponnistelemaan juuri tämän organisaation päämäärien
eteen. Organisaation palkitsemisen kokonaisuus vaikuttaa suuresti sen kykyyn houkutella haluamaansa henkilökuntaa ja saada heidät pysymään työssään. (Rantamäki
ym. 2006,16; Hakonen ym. 2005, 57.)
3.2
Palkitseminen työmotivaation tukena
Palkitseminen toimii motivointikeinona ja sitouttaa työntekijän työhönsä. Motivaatio
vaikuttaa toimintaamme ja siihen, minkälaisia palkkioita kukin arvostaa ja myös siihen
miten toivomme itseämme palkittavan tehdystä työstä. Organisaatio tarvitsee tietoa
palkitsemisesta ja sen toimivuuden vaikutuksista. Tällöin palkitsemisen kokonaisuutta voidaan hallita ja näin siitä saadaan paras hyöty.
Palkitsemisen perusteita valittaessa on hyvin tärkeää pohtia, mitä pitää saada aikaiseksi, miten kannattaa toimia ja mihin suuntaan pitää kehittyä. Ilman näitä tavoitteita
ja selkeitä päämääriä ohjautuu toiminta usein väärään suuntaan, ja yritys maksaa
palkkion toiminnasta, joka todellisuudessa vie kauemmaksi toiminnan tavoitteesta.
Hyväkään palkitsemisjärjestelmä ei korvaa johtamista tai esimiestyötä, koska vain
johto luo henkilöstölle edellytykset toimia ja onnistua työssään. (Rantamäki ym. 2006,
22, 31–33.)
Yleisin olettamus on se, että raha on työssä suurin motivoiva tekijä. Riippuu kuitenkin
hyvin paljon yksilön arvoista ja sen hetkisestä taloudellisesta tilanteesta ja -tarpeista,
kuinka motivoivana ja palkitsevana yksilö kokee työstään saatavan rahapalkan. Nykyisin monille tärkeimmiksi palkitsemiskeinoiksi nousevat kehittymisen mahdollisuus
27
ja sen myötä avautuvat ura- ja työnäkymät. Palkitsemisessa tulisi ottaa huomioon se,
että yrityksen henkilöstö koostuu yksilöistä. Jokainen työntekijä ajattelee yksilöllisesti
ja jokaisella on oma arvomaailmansa. Se, mikä sopii toiselle, saattaa toiselle aiheuttaa hyvinkin ristiriitaisia tunteita palkitsemisen oikeutuksesta ja pahimmillaan aiheuttaa hankaluuksia oman itsensä ja työyhteisön kanssa. (Viitala 2006, 150; Rantamäki
ym. 2006, 22; Hakonen ym. 2005, 63.)
3.3
Palkitsemisen kokonaisuus
Palkitsemisen kokonaisuuteen Luoman ym. (2004, 39–43) mukaan voi liittyä aineellisia, välillisesti aineellisia ja kokonaan aineettomia palkitsemisen muotoja (kuvio 6).
Käyttämällä eri palkitsemismuotoja samanaikaisesti, toisiaan tehokkaasti täydentäen,
saavutetaan palkitsemisen parhaat tulokset. Aineelliset palkitsemismuodot käsittävät
rahalliset palkitsemismuodot, sekä selkeästi rahassa mitattavat edut. Välillisesti aineelliseen palkitsemiseen katsotaan kuuluvaksi kaikki ne organisaation prosessit ja
työntekijöille tarjoamat konkreettiset palvelut, jotka suuntaavat toimintaa ja vaikuttavat
motivaatioon. Näitä palkitsemisen muotoja ovat muun muassa kurssit, valmennusohjelmat, urasuunnitelmat, palautekokoukset ja etätyömahdollisuudet. Aineettomaan
palkitsemiseen puolestaan kuuluu toimintatapoja ja yrityksen kulttuurisia ominaisuuksia, kuten esimerkiksi se, kuinka yrityksessä osoitetaan arvostusta ei-materiaalisin
keinoin. Aineeton palkitsemien liittyy tunnekokemuksiin, joiden voidaan katsoa olevan
aineellisen ja välillisesti aineettoman palkitsemisen seurausta. Aineetonta palkitsemista ovat esimerkiksi kiitos ja palaute esimieheltä hyvin tehdystä työstä, onnistumisen tunne palautteen kautta, koettu kiinnostavuus työn sisällöstä ja koettu mahdollisuus oman osaamisen käyttämiseen ja kehittämiseen.
Palkitsemisen toimivuuteen voi myös vaikuttaa ymmärtämällä motivaatioon liittyviä
erilaisia kytkentöjä, kuten esimerkiksi ulkoisia ja sisäisiä motivaatiotekijöitä. Ulkoisen
motivaation palkitsemismuotoja ovat muun muassa palkka, tulosperusteiset palkkiojärjestelmät sekä erikoispalkkiot. Sisäiseen motivaatioon liittyviin palkitsemismuotoihin kuuluvat mm. mahdollisuus kehittää osaamistaan ja mahdollisuus hyvään vuorovaikutukseen. Nämä palkitsemismuodot vaikuttavat eri tavalla työntekijään: työn
tuottaessa sisäisiä palkkioita, työntekijä nauttii työn tekemisestä ja hän voi työskennellä näiden palkkioiden varassa pikiä aikoja. Jos on tiedossa, että työ ei palkitse
tekijäänsä sisäisesti, motivaation kannalta on välttämätöntä, että käytetään ulkoisia
palkkioita. Näin toimimalla saadaan aikaan halutunlaista toimintaa. (Luoma ym. 2004,
36–38.)
28
Seuraavassa kuviossa (6) havainnollistetaan palkitsemisen kokonaisuutta:
Tulosperusteiset
palkkiot
aineellinen palkitseminen
Kertaluonteiset
erikoispalkkiot
Henkilökohtainen palkka/
lisät
?
Kiinteä palkka
Edut
(tehtävä perusteinen)
MAHDOLLISUUS
ETENEMINSEEN/
HAASTEET
PALAUTEJÄRJESTELMÄT/
OSALLAISTUMIS
PROSESSIT
(palaute esimieheltä,
alaiselta ja kollegalta,
MAHDOLLISUUS PALAUTTEESEEN JA
MERKITYKSELLISYYTEEN ORGANISAATIOSSA
TYÖSUHDE JA
TYÖN ORGANISOINTI
(työsuhteen pysyvyys,
työajan järjestelyt,
lomat)
MAHDOLLISUUS
TURVALLISEEN TYÖSUHTEESEEN, TYÖN
JA VAPAA-AJAN
JÄRJESTELYT
KUVIO 6. Palkitsemisen kokonaisuus (Luoma ym. 2004, 38–43)
Yritykselleen sopivaa palkitsemisjärjestelmää valittaessa on johdon tunnettava yrityksen toimiala, henkilöstörakenne, kilpailutilanne, sekä alan työehtosopimus, jotta valittu palkitsemisjärjestelmä on onnistunut, mahdollisimman tehokas ja tarkoituksenmukainen. Jotta valitut palkitsemiskeinot toimisivat tarkoituksenmukaisesti, myös työntekijöiden tarpeita ja toiveita tulee arvioida. Palkitsemisjärjestelmää valittaessa ei enää
riitä ainoastaan keskimääräisen motivaation tunteminen yrityksessä. Nykyisin tulee
ottaa huomioon ikä, koulutus, sukupolvi ja kulttuuriset taustat. Nämä eri ominaisuudet
saavat työntekijät motivoitumaan hyvin erilaisista asioista, ja tämän vuoksi voi olla
vaikeaa, ellei mahdotonta, löytää palkitsemistapa, joka miellyttää kaikkia työntekijöitä.
Tulee tarkoin miettiä, saadaanko luotua palkitsemisjärjestelmä, joka tyydyttää kaikkia
työntekijöitä vai tyydytäänkö siihen, että suurin osa työntekijöistä on tyytyväisiä.
(Kauhanen 2010, 114; Kauhanen 2006, 105 – 110.)
aineeton palkitseminen
MAHDOLLISUUS
KEHITTYMISEEN JA
OPPIMISEEN
TYÖURALLA ETENEMINEN
(vastuiden kehittyminen, urasuunnittelu,
urapolut)
välillisesti aineellinen
palkitseminen
KOULUTUS JA
KEHITTYMINE
(kurssit, seminaarit,
valmennusohjelmat,
työssä oppiminen)
29
Kohdeyrityksessä palkitsemisen keinoina käytetään osastovastaaville maksettavaa
tilausvastuulisää, henkilökunnalle annettavaa henkilökunta-alennusta kaikista omasta
kaupasta tapahtuvista tavaraostoista (elintarvike sekä käyttötavarat), ja liikuntakeskus Fressin kuukausikortti.
30
4
ESIMIESTYÖN VAIKUTUS TYÖMOTIVAATIOON
Tässä luvussa tarkastellaan esimiestyön muuttumista ajan saatossa. Selostetaan
esimiehen ominaisuuksia ja tehtäviä. Luvun lopussa avataan motivoivan johtamisen
osatekijöitä. Esimiestyötä tuodaan esille myös palveluammatin näkökulmasta, ja siitä,
miten esimies voi omalla esimiestyöllä ja esimerkillään vaikuttaa alaistensa työmotivaatioon.
Työmotivaatio on esimiestyön keskeinen käsite. Hyvän työmotivaation avulla voidaan
suoraan vaikuttaa yrityksen tuloksen saavuttamiseen. Siksi onkin tärkeää, että esimies tuntee työssään motivaatioprosessit ja motivaatiota synnyttävät tekijät, jotta hän
voi mahdollistaa ja edesauttaa alaistensa työmotivaation ylläpitämisen ja kehittämisen. (Forsyth 2006, 3.)
On tärkeää, että esimies on motivoitunut ja osaa motivoida myös toisia, sillä motivaatio on yrityksen merkittävin menestystekijä. Yritykset tavoittelevat motivoituneita ja
aloitekykyisiä työntekijöitä, jotka ovat motivoituneita läpi työuran. Esimiehen oma
asenne ja esimerkki toimivat parhaiten alaistensa motivoimisessa. Esimiestyössä
tulee myös huomioida työmotivaatioon vaikuttavat eri tekijät, kuten esimerkiksi johtamistapa, työyhteisön ilmapiiri, organisaation rakenne, säännöt ja jopa asiakkaat. Esimiehen on tärkeää ottaa huomioon näiden tekijöiden moninaisuus. (Niermeyer &
Seyffert 2004, 8; Joutsenkunnas & Heikurainen 2003, 108–109.)
4.1
Esimiestyö ennen ja nyt
Esimiestyö on ajansaatossa muuttunut paljon, 1940-luvulla Mikko Ivalo on luonnehtinut esimiestä näin: ”Esimiehen tulee olla ennen kaikkea jämerä ja ruumiinrakenteeltaan vankka. Hän säilyttää isällisen arvovallan pitämällä tiukkaa kuria ja hiljentämällä
vastalauseet alkuunsa. Käskyläiset palkitsevat hyvän johtajan nöyryydellä ja tottelevaisuudella.” (Vesterinen 2006, 159.)
Ivalon luonnehdinnan mukaan esimies on ollut arvovaltainen käskijä ja ehdottomasti
mies. Työntekijän mielipiteitä ei ole kuunneltu, työntekijän osa on ollut olla nöyrä ja
tottelevainen. Nuo ajat ovat takanapäin ja nykyisin esimies nähdään mahdollisuuksien luojana ja työntekijä aktiivisena ja vastuullisena osaajana. Nykypäivänä korostuvat
esimiehen motivointitaidot ja työntekijän itsensä johtamisen taidot, omasta motivaatiosta ja hyvinvoinnista huolehtiminen. (Rasila & Pitkonen 2010, 44.)
31
Esimiehen ja työntekijän välisen suhteen muuttuminen on väistämätöntä nykyisessä
työelämässä. Tänä päivänä johtamista kohtaan olevat odotukset kohdistuvat enemmän inhimillisyyden korostumiseen ja esimieheltä odotetaan enemmän ymmärrystä ja
aikaa kuunnella. Johtajuutta ei enää nähdä yksin esimiehen ominaisuutena, vaan
todellisen ja uudenlaisen johtajuuden katsotaan syntyvän esimiehen ja työntekijän
välisestä vuorovaikutuksesta. Tietämyksen jakaminen ja uuden tiedon luominen tapahtuu yhdessä työntekijöiden, kollegojen ja johtajien kanssa. Ei ole väliä kuka näkemyksen esittää, sillä kaikkien näkemykset koetaan yhtä tärkeinä riippumatta sanojan asemasta. Yrityksessä visio on yhteinen ja tavoitteet sen saavuttamiseksi ovat
yhdessä määriteltyjä, myös onnistumiset ovat yhteisiä ja arvioinnin kohteena on yhteistyön sujuvuus. Johtaminen nähdään refleksiivisenä keskusteluna menneestä ja
tulevasta. (Kaivola & Launila 2007, 39–40.)
4.2
Esimiehen tärkeät ominaisuudet ja tehtävät
Esimiehen ominaisuudet
Esimiehen ominaisuuksista löytyy monenlaisia listauksia ja välillä tulee tunne, että
pitäisi olla yli-ihminen pystyäkseen hoitamaan esimiestehtävää. Heinosen & Järvisen
(1997,34) mukaan esimiehen ominaisuuksiin kuuluu kyky ennakoida ja visioida tulevaa kehitystä ja kyky tehdä itsensä ymmärretyksi. Hän on luottamuksellinen, oikeudenmukainen, kommunikointikykyinen ja hallitsee sosiaaliset suhteet. Esimiehellä on
kyky innostaa henkilöstöä, sitouttaa heitä työhönsä, halu aloittaa uusia toimintoja ja
kehittää niitä. Hyvä esimies näkee ongelmat haasteina ja mahdollisuuksina ja kääntää ne voitoksi ja positiivisiksi asioiksi. Hänellä on myös taito käsitellä epävarmuutta.
Sydänmaalakka (2004, 160–161) korostaa johtajuudessa itseluottamusta ja rohkeutta. Pystyäkseen kehittämään tehokkaasti osaamistaan tarvitaan riittävästi itseluottamusta. Rohkeutta tarvitaan oman mukavuusalueen ulkopuolelle menemiseen, riskien
ottamiseen ja uuden kokeilemiseen.
Tärkeimmät päivittäistavarakaupan esimiehen ominaisuudet ja taidot ovat vuorovaikutus- ja viestintätaidot, kuuntelemisen taito ja ihmisten johtamisen taidot.
Esimiehen tehtävät
Esimiehen tehtävistä tärkeimpinä voidaan pitää tavoitteiden asettamista, motivointia,
kannustavan ilmapiirin luomista, palautteen antamista ja vastaanottamista, strategian,
arvojen ja liikeidean jalkauttamista, palkitsemista, tiedon ja osaamisen jakamista,
32
töiden organisointia, muutoksen johtamista, viestintää ja seurantaa. (Luoma ym.
2004, 58; Esimiehen tehtävät 2009–2010.)
Millainen on motivoiva esimies? Suvannon & Jokisen (2002, 229) mukaan motivoiva
esimies kannustaa henkilöstöään, kiittää työntekijöitä hyvistä suorituksista, palkitsee
oikeudenmukaisesti ja huomio erityissaavutukset juhlistamalla niitä. Hän antaa aikaansa työntekijöilleen, pyrkii pitämään heistä huolta ja pitää heidän puoliaan. Esimies motivoi omalla esimerkillään.
Esimiehen tehtävät henkilöstönsä motivoinnissa ovat pätevyyden kehittämisen tukeminen ja tavoitteiden asettaminen yhdessä niin, että niiden saavuttaminen on houkuttelevaa molemmille osapuolille. Motivaation kannalta on myös tärkeää, että työntekijälle annetaan kokemus siitä, että hänen ponnistelut työssä ovat olleet kannattavia. Myös parhaiden mahdollisten työehtojen varmistaminen kuuluu esimiehen tehtäviin. Esimiehen tehtävä ei kuitenkaan ole työntekijän motivaation synnyttäminen.
Esimiehen tehtävä on huolehtia, että työntekijän motivaatiota tuetaan ja ylläpidetään.
(Niermeyer & Seyffert 2004, 65; Wiskari 2009, 144.)
Työmotivaatioon esimies voi vaikuttaa myös sillä, että työntekijät otetaan mukaan
suunnittelemaan ja päättämään itseään koskevia tavoitteita ja päätöksiä. Tällä tavalla
toimimalla vaikutetaan positiivisesti työmotivaatioon ja työtyytyväisyyteen ja lisätään
työntekijöiden tuottavuutta, sitoutumista työhön ja sen tavoitteisiin. (Robbins 2005,
229.)
Päivittäistavarakauppa on palveluyritys, jossa nousee voimakkaasti esille ihmisen
käyttäytymistä koskevan tiedon merkitys esimiestyössä. Esimiestyön onnistuminen
riippuu siitä, kuinka hyvin esimies kykenee ymmärtämään ja ohjaamaan itsensä lisäksi asiakkaiden ja työntekijöidensä käyttäytymistä. Kiristyvässä kilpailussa päivittäistavarakaupan tärkeimpiä kilpailuvaltteja on palvelun korkea taso. Rekrytoidessaan
uutta työntekijää, on huolehdittava asiakaspalvelijoiden hyvästä sopivuudesta ja työmotivaatiosta kyseiseen työtehtävään. (Joutsenkunnas & Heikura 2003, 17, 19, 29.)
Yrityksestä ja sen toimialasta riippuu, millaiseksi esimiehen tehtävät muotoutuvat.
Päivittäistavarakaupan esimiestyössä korostuu yrityksen strategian, liikeidean ja arvojen tuominen ja ”myyminen” työntekijöille niin, että ymmärtävät ne, haluavat toimia
niiden mukaan ja niiden saavuttamiseksi. Päivittäistavarakaupan liikeideana toimisi
hyvin se, että ”ollaan alueen paras ruokakauppa niin palvelultaan ja tuotteiltaan”.
Seuraavana esimiehen tulee löytää keinot, joilla työntekijöiden työmotivaatiota tuetaan ja ylläpidetään. Näin saadaan paras mahdollinen työpanos, työhönsä sitoutunei-
33
ta työntekijöitä, jotka tuottavat yritykselle tulosta. Motivointiprosessien ja -keinojen
tunteminen on erittäin tärkeää, sillä työntekijät ovat iältään hyvin eri-ikäisiä, elämän
eri vaiheessa ja nykyisin myös eri kulttuuritaustoiltaan olevia työntekijöitä, joilla ei
toimi vain yksi ja sama motivointikeino.
4.3
Motivoivan johtamisen viisi osatekijää
Niermeyer & Seyffert (2004, 65) ovat kuvanneet motivoivaa johtamista seuraavasti:
Tavoitteiden muotoilu
haasteelliseksi
Rakentavan
palautteen antaminen
Kehityksen
pakottaminen
Itseluottamusken
vahvistaminen
Liikkumavaran
tarjoaminen
KUVIO 7. Motivoivan johtamisen viisi osatekijää (Niermeyer & Seyffert 2004, 65)
Tavoitteiden muotoilu haastavaksi
Esimiehen tärkeimpiä tehtäviä on muotoilla työlle tavoitteet, jotka vaikuttavat motivoivasti tai ainakin säilyttävät ja vahvistavat työntekijän motivaatiota. Motivoivien tavoitteiden tunnusmerkit ovat haasteellisuus, merkityksellisyys, toteutettavuus, houkuttelevuus ja mitattavuus. Jotta asetetut tavoitteet toimivat motivoivasti, tulee ne muotoilla työntekijän kanssa yhdessä. Tällä tavalla toimimalla työntekijä pääsee osallistumaan oman työnsä tavoitteiden asettamiseen ja tätä kautta auttaa motivoitumisessa. (Niermeyer & Seyffert 2004, 66–67.)
34
Tavoitteiden asettelun lähtökohta on kuitenkin se, että yrityksen tavoitteet ovat etusijalla. Esimiehellä tulee olla kokemusta oman vaikutusalueen (osaston) tavoitteiden
käsittelystä, sillä työntekijän tavoitteiden asettelun lähtökohtana ovat ensiksi yrityksen
tavoitteet ja sen jälkeen esimiehen alueen/ osaston tavoitteet, joista työntekijän tavoitteet johdetaan. Työntekijän panoksen osalta tavoitteiden asettelussa tulee huomioida seuraavat seikat: osaston tavoitteiden saavuttaminen voidaan varmistaa, jolloin
työpanos on sopivan suuruinen, eli keneltäkään ei vaadita liikaa tai liian vähän ja
työntekijöiden henkilökohtaiset intressit on otettu huomioon, eli se mihin työtehtävään
kukin on sopivin ja pätevin. (Niermeyer & Seyffert 2004, 66–67.)
Itseluottamuksen vahvistaminen
Itseluottamuksen vahvistaminen on tärkeää, silloin kun työntekijä luottaa itseensä
työtehtäviä suorittaessaan, hän antaa kaikki voimavarat tavoitteiden saavuttamiseksi
ja työn suorittamiseen mahdollisimman hyvin. Edellytyksenä itseluottamuksen kehittymiselle esimiestyössä ovat:
•
•
•
Työntekijöiden potentiaalin huomioon ottaminen. Esimiehen tulee tuntea työntekijänsä tiedot ja taidot, jotta hän voi antaa sopivan vaativia ja haasteellisia
työtehtäviä. Jos työtehtävät ovat liian vaativia työtekijän tietoihin ja taitoihin
verrattuna, saa se aikaan turhautumista ja näin myös motivoiminen vaikeutuu.
Työntekijän opastaminen työtehtävissä, hänen ammatillinen ohjaaminen ja tukeminen tavoitteiden edistämiseksi.
Virheiden sietäminen ja niiden pitäminen oppimismahdollisuuksina päästävät
kaiken potentiaalin kehittymään. Jos virheistä rangaistaan, työntekijät alkavat
välttää uusien haasteiden vastaanottamista ja haluavat pysytellä rangaistusta
vältellen entisten, varmasti opittujen työtehtävien parissa. (Niermeyer & Seyffert 2004, 71–73.)
Liikkumavaran luominen
Liikkumavaraa luotaessa työntekijöille annetaan vastuuta työtehtävissä, jotka luovat
liikkumavaraa seuraavin ehdoin: työntekijällä on mahdollisuus tehdä päätöksiä, myös
merkittävissä asioissa, ilman että esimies tulee väliin. Siedetään virheet ja vastuuta
annetaan kaikissa tapauksissa, niissäkin, joissa alkuun vastuu tuntuu liian suurelle.
Tällöin esimiehen tehtävä on neuvoa ja opastaa, eikä hänen tule ottaa vastuuta takasin itselleen. Näin toimimalla työntekijä itseluottamus kasvaa, kun hän huomaa pystyvänsä ottamaan lisää vastuuta ja selviämään siitä itsenäisesti. (Niermeyer & Seyffert
2004, 74–76.)
35
Kehityksen pakottaminen
Kehityksen pakottamisella motivoivassa johtamisessa tarkoitetaan sitä, että esimiehen tulee nähdä vaivaa työntekijöiden henkilökohtaisen kehittymisen eteen. Työntekijöiden henkilökohtaiset tavoitteet tulee liittää yrityksen tavoitteisiin, näin työntekijät
saadaan sitoutumaan, kun he saavat tilaa oman kehittymisen edistämiseen. Esimiehen tulee huolehtia siitä, että työntekijöiden kehitystaso vastaa asetettuja vaatimuksia, ja jos näin ei ole, tulee työntekijöiden kanssa sopia tarkoituksenmukaisista kehittämistoimenpiteistä. (Niermeyer & Seyffert 2004, 77–78.)
Rakentavan palautteen antaminen
Esimiehellä ja hänen tavallaan kommunikoida on työntekijän motivaatioon suuri vaikutus. Palaute ylläpitää ja vahvistaa työntekijän työmotivaatiota. Palautetta voi antaa
niihin varatuissa keskusteluissa kuin myös aivan spontaanisti jokapäiväisessä vuorovaikutuksessa. Tärkeää palautteen antamisessa on se, että se annetaan mahdollisimman nopeasti suoritetun työtehtävän jälkeen, tällöin se on kaikkein hyödyllisintä.
(Niermeyer & Seyffert 2004, 81–82.)
Palautteella on erittäin suuri merkitys jokaisen työntekijän tuottavuuteen ja hyvinvointiin työssään. Tutkimukset ovat osoittaneet, että työntekijät haluaisivat enemmän yksilöllistä ja myönteistä palautetta, jonka on myös todettu toimivan parhaiden. Oikein
annettuna myös kielteinen palaute koetaan myönteisenä. Myönteinen palaute on
merkkinä hyvin suoritetusta tehtävästä ja kielteinen palaute kertoo toiminnan tai tuloksen olleen ei-toivottua. Kielteisen palautteen saanutta työntekijää on autettava
ainakin alkuun, jotta hän pystyy parantamaan toimintaansa. (Joutsenkunnas & Heikurainen 2003, 169–170; Jalava & Uhinki. 2007, 102–103.)
Myös Rauramon (2012, 135–137) mukaan hyvään johtamiseen kuuluu työtä koskevan palautteen antaminen, tunnustus hyvästä työsuorituksesta ja palkitseminen. Työn
tuloksellisuuden ja työhyvinvoinnin edistämiseksi rakentavan palautteen antaminen ja
saaminen on erittäin tärkeää. Palautteen annon avulla mahdollistetaan työntekijän
oman työn arvioinnin, työn mielekkyyden ja onnistumisen, työn kehittämisen ja virheiden korjaamisen kokemukset. Paras palaute on luonteva, oikeudenmukainen ja se
saadaan heti työsuorituksen jälkeen, ja on palautteen saajan arvostama. Palautteen
puuttuminen saa työntekijän tuntemaan itsensä tarpeettomaksi ja merkityksettömäksi.
On tärkeää, että saadun palautteen kautta yhdessä kehitetään työtä ja toimintatapoja.
Palautteenantoon tulisikin varata tarpeeksi aikaa esimerkiksi kahdenkeskisissä koh-
36
taamisissa ja yhteisissä palavereissa, jotta siitä tulisi luonteva osa kaikkea kanssakäymistä. (Rauramo 2012, 135–137.)
Palautteenantoon tulee kiinnittää huomiota, ja sen tulee olla aina mahdollisimman
konkreettista. Tällä varmistetaan, että vastaanottaja on ymmärtänyt saamansa palautteen. Myönteistä palautetta tulisi antaa aina hyvien suoritusten jälkeen. Kielteinen
palaute tulee antaa mahdollisimman rakentavasti. On muistettava, että kukaan meistä ei ole täydellinen ja kaikki me teemme joskus työssämme virheitä, jatkuvalla ja
väärin annetulla kielteisellä palautteella lamaannutetaan työntekijä. (Åberg 1993, 18–
19.)
Vuorovaikutus on avainsana palautekulttuurin rakentamisessa, sillä se on ainoa keino
lisätä ymmärrystä yhteisön sisällä. Asiat selviävät puhumalla ja kuuntelemalla ja näin
saadaan aikaan yhteinen käsitys siitä, mitä pitäisi tehdä. Persoonan sijasta palaute
kannattaa kohdistaa asiaan, ja se on annettava välittömästi kyseisen työsuorituksen
jälkeen. Rakentavan palautteen kulmakivinä pidetään rehellisyyttä, avoimuutta ja
keskittymistä. Avoimuutta työyhteisössä kehitetään kertomalla annettu palaute kaikille
työntekijöille, tämä tapa taas hyödyttää toimintaa laajemminkin. (Kaivola 2003, 149–
150.)
37
5
TYÖMOTIVAATIOTUTKIMUS
Tässä luvussa kuvataan työmotivaatiotutkimuksen toteuttamista. Luvun alussa esitellään tutkimusongelma, tutkimuskysymykset ja tutkimuksen perusjoukko. Seuraavaksi
lähestytään tutkimus- ja tiedonkeruumenetelmiä teorian kautta ja sen jälkeen esitellään perustelut valituille menetelmille. Luvun loppuosassa selostetaan lomakkeen
rakennetta, aineiston analysointimenetelmää, itse kyselyn toteuttamista ja lopuksi
arvioidaan tutkimuksen reliabiliteettia ja validiteettia.
5.1
Tutkimusongelma ja tutkimuksen perusjoukko
Tutkimusongelma
Tässä työmotivaatiotutkimuksessa tehtävänä oli selvittää, kuinka motivoituneita Ksupermarket Petosen henkilökunta oli tutkimushetkellä ja kuinka he kokevat työmotivaatiota ylläpitäviä ja tukevia tekijöitä työssään ja työyhteisössään. Tutkimuksessa on
nostettu esille itse työmotivaatio ja seuraavat työmotivaatioon vaikuttavat tekijät: työn
ominaisuudet, työilmapiiri, työyhteisö, palkitseminen ja esimiestyö. Näiden tekijöiden
avulla etsitään aihealoittain vastauksia tutkimuskysymyksiin. Toisena tehtävänä oli
löytää mahdollisia kehittämiskohteita, jotta henkilöstön työmotivaatiota voitaisiin jatkossa parantaa.
Tutkimuskysymykset:
1. Mikä on henkilökunnan työmotivaatio tutkimus hetkellä?
2. Mitkä tekijät parantavat tai heikentävät työmotivaatiota?
3. Miten työilmapiiri ja työyhteisö vaikuttavat motivaatioon?
3. Miten palkitseminen vaikuttaa työmotivaatioon?
4. Miten esimiestyö vaikuttaa työntekijöiden työmotivaatioon?
5. Miten työmotivaatiota voidaan mahdollisesti parantaa?
K-supermarket Petosen henkilökunnalle ei ole aiemmin tehty motivaatioon liittyvää
tutkimusta, joten sen toteuttaminen oli kauppiaan mielestä ajankohtainen ja hyödyllinen. Tutkimuksen tarkoituksena oli selvittää K-supermarket Petosen henkilöstön mielipiteitä kysytyistä aihepiireistä ja tätä kautta saada kokonaiskuva henkilöstön motivaatiotasosta ja siitä, kuinka he kokevat tällä hetkellä motivaatiota synnyttävät ja ylläpitävät asiat työssään ja työyhteisössään. Työn tavoitteena oli myös se, että kauppiaat pystyvät hyödyntämään saatuja tuloksia henkilöstön työmotivaation ylläpitämiseen ja kehittämiseen. Yrityksessä työskenteli tutkimushetkellä 21 työntekijää.
38
Tutkimuksen perusjoukko
Tutkimuksen perusjoukko tarkoittaa tutkimuksen kohteena olevaa joukkoa, jolta tietoa
halutaan kerätä. Tutkimus voidaan toteuttaa joko kokonaistutkimuksena, jolloin tutkitaan koko perusjoukko tai otantatutkimuksena, jossa vain tietty perusjoukon osa otetaan mukaan tutkimukseen. Jotta tulokset olisivat luotettavia, kokonaistutkimukseen
tulee päätyä, jos perusjoukon jäsenten määrä on alle 100. (Heikkilä 2005, 14, 33.)
Tässä työmotivaatiotutkimuksessa perusjoukkona toimi K-supermarket Petosen koko
henkilökunta. Koska perusjoukko oli kooltaan pieni (21 työntekijää), tutkimus toteutettiin kokonaistutkimuksena. Näin tutkimustuloksien voidaan katsoa olevan luotettavia
ja antavan tarpeeksi kattavan kuvan tutkituista asioista juuri tämän yrityksen osalta.
5.2
Tutkimus- ja tiedonkeruumenetelmän valinta
Tutkimusmenetelmien jako
Tutkimusmenetelmät jaetaan kvalitatiiviseen eli laadulliseen tutkimusmenetelmään ja
kvantitatiiviseen eli määrälliseen tutkimusmenetelmään. Kvantitatiivinen tutkimusmenetelmä selvittää lukumääriin ja prosenttiosuuksiin liittyviä kysymyksiä, asioiden välisiä riippuvuuksia tai tapahtuneita muutoksia tutkittavassa ilmiössä. Määrällinen tutkimus vastaa kysymyksiin mikä, missä, paljonko ja kuinka usein. Tutkimusaineiston
keruu suoritetaan useimmiten käyttämällä tutkimuslomakkeita, joissa on valmiit vastausvaihtoehdot. Tutkimuksella saatuja tuloksia havainnollistetaan kuvioiden ja taulukoiden avulla. Tutkimuksesta saadut tulokset pyritään yleistämään tilastollisen päättelyn keinoin koskemaan havaintoyksiköitä laajempaan joukkoon. Määrällinen tutkimus
tuottaa numeerisesti suuren ja edustavan otoksen perusjoukosta. Tyypillisiä määrällisiä tutkimuksia ovat kysely-, haastattelu- ja havainnointitutkimukset sekä kokeelliset
tutkimukset. (Heikkilä 2005, 16–17.)
Kvalitatiivisella tutkimuksella saadaan vastaus kysymyksiin miksi, miten ja millainen.
Laadullinen tutkimusmenetelmä auttaa ymmärtämään tutkimuskohdetta sekä selittämään käyttäytymistä ja päätösten syitä. Laadullinen tutkimus rajoittuu usein pieneen
määrään tapauksia, mutta analysointi pyritään toteuttamaan mahdollisimman tarkasti.
Kvalitatiivisen tutkimuksen tarkoituksena ei ole muodostaa tilastollisia yleistyksiä.
(Heikkilä 2005, 16.)
39
Harkitsin laadullisen tutkimusmenetelmän käyttämistä, jonka olisin toteuttanut teemahaastatteluna. Haastatteluun olisin ottanut mukaan kuusi työntekijää. Asiaa harkittuani päädyin kuitenkin määrälliseen tutkimusmenetelmään. Tätä valintaa puolsi se, että
K-supermarket Petosen henkilöstön työmotivaatiosta halusin saada koko yritystä kuvaavaa ja helposti tulkittavaa tietoa, jota kuvataan numeerisen tiedon pohjalta. Tutkimukseen otettiin mukaan koko henkilöstö (21 työntekijää), tällöin haastattelua ei olisi
ollut resurssien puitteissa mahdollista toteuttaa, eikä myöskään olisi ollut tarkoituksenmukaista. Kyselyyn sisällytettiin mahdollisimman suuri määrä kysymyksiä selvittämään kokonaisvaltaisesti tutkittavaa aihetta. Näihin tarkoituksiin määrällinen tutkimusmenetelmä oli tarkoituksenmukaisin.
Tiedonkeruumenetelmä
Määrällisessä tutkimuksessa tiedonkeruu tehdään joko postikyselyn, puhelin- tai
käyntihaastattelun tai informoidun kyselyn avulla. Itse kerättävissä aineistoissa päätetään tutkimusongelman perusteella se, mikä on kohderyhmä ja mikä tiedonkeruumenetelmä tähän kyseiseen ongelmaan parhaiten soveltuu. Tietoja voidaan kerätä myös
valmiista aineistoista, kuten muiden kokoamista tilastoista, rekistereistä tai tietokannoista. Usein valmiita aineistoja ei voi käyttää sellaisenaan, vaan niitä joutuu muokkaamaan, yhdistelemään ja tarkistamaan, ennen kuin ne ovat käyttövalmiita. Itse
kerättävässä aineistossa voidaan käyttää esimerkiksi standardoitua tutkimuslomaketta, jossa on valmiit vastausvaihtoehdot. Kysymystyyppinä voidaan käyttää strukturoituja kysymyksiä, joissa on valmiiksi rajatut vastausvaihtoehdot. Näistä valmiista vaihtoehdoista vastaaja ympyröi tai rastittaa mielipidettään vastaavan vaihtoehdon. Tämän tarkoituksena on helpottaa vastausten käsittelyä ja torjua vastauksissa tapahtuvia virheittä. (Heikkilä 2005, 16,18, 50–51; Kananen 2011, 26.)
Tiedonkeruumenetelmänä työssä toimi standardoitu tutkimuslomake ja kysymystyyppinä strukturoidut kysymykset, joissa oli valmiit vastausvaihtoehdot. Näistä vastaaja
ympyröi parhaiden omaa mielipidettään vastaavan vaihtoehdon. Tutkimuslomake
sisälsi myös muutamia avoimia kysymyksiä. Kysymyslomakkeen anonymiteetti rohkaisee vastaajia kertomaan rehellisesti mielipiteensä verrattuna esimerkiksi teemahaastatteluun, myös ajansäästö oli yksi kriteeri lomakekyselyä valittaessa.
40
5.3
Kysymyslomakkeen rakenne, aineiston analysointi ja kyselyn toteutus
Kysymyslomakkeen rakenne
Heikkilän (2005, 48–49) mukaan hyvän tutkimuslomakkeen tulee olla selkeä, siisti
sekä houkuttelevan näköinen. Tekstin ja kysymysten tulee olla hyvin aseteltu eikä
lomake saa olla liian täyteen ahdetun oloinen. Vastausohjeet tulee olla selkeät ja yksiselitteiset. Kysymystenasettelussa on oleellista, että kysytään vain yhtä asiaa kerrallaan. Hyvän tutkimuslomakkeen tunnusmerkkeinä toimivat myös loogisesti etenevät kysymykset sekä niiden juokseva numerointi. Tärkeää on myös se, että samaa
aihealuetta koskevat kysymykset on ryhmitelty omiksi kokonaisuuksiksi, joilla on selkeät ja kuvaavat otsikot. Vastaajan mielenkiinnon herättämiseksi niin sanotut helpot
kysymykset, kuten tosiasioita mittaavat ja valmiita vaihtoehtoja sisältävät kysymykset
tulisi sijoittaa heti tutkimuslomakkeen alkuun. Lomake ei myöskään saa olla liian pitkä, joten jokaisen kysyttävän kysymyksen tarpeellisuus tulee harkita tarkoin. Hyvän
tutkimuslomakkeen tulee saada vastaaja tuntemaan vastaamisensa tärkeäksi. Lomakkeen testaamista ei pidä unohtaa, tällä varmistetaan kysymysten helppo ymmärrettävyys ja lomakkeen sopiva pituus. (Heikkilä 2005, 48–50.)
Kysymyslomakkeesta tuli kohtalaisen pitkä, kysymyksiä on 87 kappaletta. Tämän
vuoksi on kiinnitetty erityisesti huomiota siihen, että kysymykset on ryhmitelty aihepiireittäin loogisiksi kokonaisuuksiksi. Huomiota on kiinnitetty myös lomakkeen ulkoasuun, sen on haluttu olevan selkeä ja helposti hahmotettava. Tästä syytä eri aihepiirit on otsikoitu selkeästi ja niihin liittyvät kysymykset on laatikoitu, jotta niihin olisi
helppo vastata. Muutamien aihealueiden lopussa on 1–2 avointa kysymystä, näillä
kysymyksillä on haluttu syventää aihealueiden vastuksia. Kysymyslomakkeessa on
käytetty Likertin 4-portaista asteikkoa:
1= täysin eri mieltä
2= osittain eri mieltä
3= osittain samaa mieltä
4= täysin samaa mieltä
Palkitsemista koskevassa aihepiirissä (kysymysnumerot 60–64), esiteltiin erilaisia
palkitsemisen keinoja. Vastaajilta kysyttiin mielipidettä siitä, kuinka motivoivana he
kokivat nämä eri palkitsemisen keinot, tämän mielipideväittämän kohdalla on käytetty
asteikkoa:
1= ei laisinkaan
2= melko vähän
3= melko paljon
4= paljon
41
4-portainen Likertin asteikko on valittu tarkoituksella: vaihtoehto en osaa sanoa tai en
tiedä, on jätetty pois, koska on haluttu sulkea pois neutraali mielipide. Valmis kyselylomake on testattu ja sen täyttäminen vie noin 15–20 minuuttia.
Kysymyslomakkeen alussa esitetään yksi taustakysymys, jossa selvitetään vastaajan
työsuhteen muotoa: oletko kokoaikainen, osa-aikainen vai tuntityötä tekevä työntekijä. Perusjoukon ollessa näinkin pieni, taustakysymyksissä ei ole nähty tarvetta lähteä
selvittämään esimerkiksi sukupuolta tai ikää. Näin on varmistettu vastaajan säilyminen anonyyminä. Kyselylomakkeen lopussa oli vapaan kommenttien kenttä, jonne
vastaaja saivat vapaasti antaa kommentteja aihealueista.
Kysymyslomakkeen kysymykset (liite 2) on jaettu opinnäytetyön teorian pohjalta kuuteen eri aihealueeseen: työmotivaatiota käsittelivät kysymysnumerot 2–19 ja avoimia
kysymyksiä työmotivaatiota eniten ja vähiten työssä aiheuttavista asioista tässä aihealueessa olivat kysymysnumerot 20 ja 21. Työn ominaisuuksia käsittelivät kysymysnumerot 22–38, työympäristöä ja työilmapiiriä käsittelivät kysymysnumerot 39–50 ja
tämän aihepiirin avoin kysymys (51) käsitteli vastaajan mielipidettä työilmapiirin kehittämisestä. Palkitsemista käsittelivät kysymysnumerot 52–59 ja eri palkitsemiskeinoja
kysymysnumerot 60–64, tässä aihealueessa oli kaksi avointa kysymystä, kysymysnumerot 65 ja 66. Niissä kysyttiin perusteita hyvän ja ahkeran työntekijän lisän maksamiselle ja sitä, millaisia palkitsemiskeinoja henkilöstö toivoisi. Viimeinen aihealue
käsitteli esimiestyötä ja tätä koskevia kysymyksiä olivat kysymysnumerot 67–87. Aihealueet sisälsivät kuhunkin aiheeseen liittyviä väittämiä, joita vastaajat arvioivat
omien kokemustensa perusteella.
Aineiston analysointi
Suoritetun kyselyn tuloksia analysoitiin Microsoft Excel -ohjelman avulla, apuna käytettiin Aki Taanilan kehittämää Tilastoapu-ohjelmaa. Kohdeyrityksen henkilöstömäärän ollessa näin pieni (21 työntekijää) Excel-ohjelmisto oli soveliain tulosten analysointiin. Kysymyslomakkeen muuttujat ja niiden saamat arvot syötettiin Excelohjelmaan, analysoinnissa apuna käytettiin keskiarvoa ja keskihajontaa. Mahdollistaakseni jälkikäteen tapahtuvan syötettyjen tietojen tarkastuksen mahdollisti jokaisen
vastauslomakkeen numerointi. Tällä tavalla toimimalla pystyttiin eliminoimaan pois
tietojen syöttämisessä tapahtuneet virheet. Avoimet kysymykset käsiteltiin laatimalla
niistä yhteenveto Microsoft World -ohjelmiston avulla. Tutkimuksessa käytetty saatekirje ja kysymyslomake on esitelty liitteissä 1–2.
42
Kaikki avoimien kysymysten vastaukset ja väittämäkysymysten keskiarvo- ja keskihajontataulukot on koottu liitetiedostoksi työn loppuun (liitteet 3–4). Avoimiin kysymyksiin oli vastattu seuraavanalaisesti: 9 vastaajaa oli vastannut kaikkiin avoimiin kysymyksiin, 4 vastaajaa oli vastannut osittain ja 4 vastaajista oli jättänyt kokonaan vastaamatta avoimiin kysymyksiin. Vastaamatta jättäminen saattoi johtua siitä, että kyselylomake oli kohtalaisen pitkä. Kolme vastaajaa kertoi mielipiteitään myös vapaan
sanan kentässä. Vapaan sanan kommentit ja mielipiteet on koottu liitetiedostoon työn
loppuun (liite 5, taulukko 1).
Kyselyn toteutus
Kysely oli avoinna 2,5 viikkoa tammi-helmikuun vaihteessa, kyselylomake oli kohdeyrityksen kahvihuoneessa ja täytetyt lomakkeet palautettiin suljettuun laatikkoon.
Jokaisen kyselylomakkeen mukana oli saatekirje. Vastauksia tänä aikana kertyi 17
kappaletta, jolloin vastusprosentti oli 81 prosenttia. Kato oli 19 prosenttia, tämä saattoi johtua siitä, että osa työntekijöistä käy töissä vain viikonloppuisin tai osa työtekijöistä ei halunnut osallistua tutkimukseen. Vastausten määrä on tarpeeksi suuri, jotta
tulosten voidaan katsoa edustavan juuri tämän yrityksen henkilökunnan mielipiteitä
melko hyvin.
5.4
Tutkimuksen realabiliteetti ja validiteetti
Heikkilän (2005, 29) mukaan laadukas tutkimus voi olla hyvä investointi, joka maksaa
hintansa nopeasti takaisin. Tutkimusta pidetään onnistuneena, jos siitä saadaan luotettavia vastauksia asetettuihin tutkimuskysymyksiin. On pidettävä huoli, että tutkimus
tehdään rehellisesti, puolueettomasti ja siten, ettei vastaajille aiheudu tutkimuksesta
haittaa. Hyvälle kvantitatiiviselle tutkimukselle aseteltavia perusvaatimuksia ovat
muun muassa validiteetti eli pätevyys ja reliabiliteetti eli luotettavuus. (Heikkilä 2005,
29–30.)
Reliabiliteetti määrällisessä tutkimuksessa tarkoittaa tulosten tarkkuutta. Tutkimuksen
tulokset eivät saa olla sattumanvaraisia, näin voi käydä jos otosjoukko on pieni.
Otoskoon pienuuteen voi myös vaikuttaa esimerkiksi lomakkeiden palauttamatta jättäneiden määrä eli kato, tämä tulisi ottaa huomioon varsinkin kyselytutkimuksissa jo
otannan suunnitteluvaiheessa. Tarkkuutta vaaditaan tietojen keräämisessä, tietojen
syöttämisessä, käsittelyssä ja tuloksien tulkinnassa. Huolellinen ja tarkka työskentelytapa edellä mainituissa vaiheessa estää virheiden syntymisen. Käytettävät ohjelmat
ja analysointitavat valitaan sen mukaan, mitkä parhaiden soveltuvat kyseisen aineis-
43
ton käsittelyyn ja analysointiin. Tulosten luotettavuus muodostuu myös otoksen koosta, sen on edustettava koko perusjoukkoa. (Heikkilä 2005, 30.)
Tutkimuksen kohderyhmä oli 21 henkilöä, eli koko kaupan henkilöstö (kokonaistutkimus). Koska melkein kaikki lomakkeet palautuivat, kyselystä tuli luotettava ja se vastaa todellisuutta. On oletettavaa, että tulosten samankaltaisuus toistuisi tutkimusta
uusittaessa. Joskin on otettava huomioon se, että kysymyksessä on mielipiteisiin ja
tunnetiloihin pohjautuvia vastauksia. Tulosten luotettavuutta lisää se, että vastaajat
vastasivat kyselyyn täysin anonyymisti eikä taustakysymys työsuhteen muodosta
myöskään paljastanut vastaajaa. Anonymiteetin pohjalta oletetaan, että vastaukset
ovat täysin rehellisiä ja luotettavia. Vastauslomakkeet käsiteltiin huolellisesti, jokainen palautunut kysymyslomake numeroitiin, jotta syötettyjen tietojen tarkistus jälkikäteen oli mahdollista. Näiden edellä esille tulleiden seikkojen perusteella voidaan todeta, että tutkimuksen reliabiliteetti oli hyvä.
Validiteetti ilmaisee tutkimuksen pätevyyttä, se kertoo myös saadaanko tutkimuksessa käytetyllä menetelmällä vastaukset tutkimusongelmaan. Oleellisinta validiteetissa
on se, että tutkimuskysymykset ovat oikeita ja että ne todella mittaavat sitä, mitä on
tarkoituskin. Tutkimuksen validius on varmistettava huolellisella suunnittelulla ja tarkoin harkitulla tiedonkeruumenetelmällä, sillä jälkikäteen validiutta on hankala tarkastella. Tutkimuskysymysten tulee olla tarkoin mietittyjä ja niiden tulee olla ymmärrettäviä kysymyksiä ja väittämiä, sellaisia, että ne eivät jää vastaajalle arvailun varaan.
(Heikkilä 2005, 29.)
Validiteetti eli tutkimuksen pätevyys muodostui siitä, että tutkimuksella saatiin vastaus
tutkimusongelmaan ja vastausprosentti oli 81 prosenttia, kato jäi vain 19 prosenttiin.
Kaikki kokoaikaista työaikaa tekevät ja tuntityötä tekevät työntekijät vastasivat kyselyyn, osa-aikaisista työntekijöistä puuttui 4 työntekijän vastaukset. Vastaajat vastasivat kaikkiin väittämäkysymyksiin, josta voi päätellä, että kysymykset olivat selkeitä,
ymmärrettäviä ja myös oikein valikoituja. Avoimiin kysymyksiin vastasi 76 prosenttia
kaikista vastaajista.
44
6
TULOKSET
Tässä luvussa käsitellään tutkimuksesta saatuja vastauksia kuuden aihealueen pohjalta: taustatiedot, työmotivaatio, työnominaisuudet, työilmapiiri/ työyhteisö, palkitseminen ja esimiestyö. Vastaukset on koottu ryhmiin aihealueittain. Aihealueet on havainnollistettu kuvioin, jolloin niistä saatuja tuloksia on helpompi tarkastella ja ymmärtää. Luvun lopussa esitetään tutkimustulosten perusteella tehtyjä havaintoja ja johtopäätöksiä.
Jokainen aihealue on otsikoitu omaksi luvukseen. Aihealueet sisältävät selostuksen
havainnoiduista tuloksista ja kaksi eri kuviota, jotka havainnollistavat vastausten ilmentymistä. Molemmissa kuviossa on samat väittämät ja tulokset on esitetty keskiarvojen mukaan. Ensimmäinen kuvio havainnollistaa koko henkilökunnan vastausten
ilmentymistä keskiarvojen ja vastausten kappalemäärien perusteella siten, että kuvion yläreunassa ovat väittämät, joiden kanssa vastaajat ovat olleet eniten samaa mieltä ja kuvion alareunassa puolestaan väittämät, joiden kanssa vastaajat ovat olleet
vähiten samaa mieltä. Toisessa kuviossa vastaajat on ryhmitelty eri työsuhteen muodon mukaan (kokoaikainen, osa-aikainen ja tuntityö) ja vastaukset on kuvattu keskiarvoina. Molemmissa kuvioissa vastausten keskiarvo on 2,5 asteikolla 1–4. Tekstissä suluissa oleva lyhenne: (ka), tarkoittaa keskiarvoa.
Mikäli aihealueeseen on sisältynyt avoimia kysymyksiä, ne on käsitelty kunkin aihealueen lopussa tuomalla esille vastaajien mielipiteitä joko koottuina tulkintoina tai
suorina lainauksina. Kaikki avoimien kysymysten vastaukset on koottu liitetiedostoon
työn loppuun (liite 4, lomakkeet 1-5). Avoimiin kysymyksiin oli vastattu seuraavanalaisesti: 9 vastaajaa oli vastannut kaikkiin avoimiin kysymyksiin, 4 vastaajaa oli vastannut osittain ja vastaajista 4 oli jättänyt kokonaan vastaamatta. Vastaamatta jättäminen saattoi johtua siitä, että kyselylomake oli kohtalaisen pitkä. Kolme vastaajaa kertoi mielipiteitään myös vapaan sanan kentässä.
6.1
Taustatiedot
Kyselylomakkeen taustatietokysymys selvitti vastaajien työsuhteen muotoa (kokoaikainen, osa-aikainen, tuntityö).
Kaupan alalle tyypillisenä työsuhteenmuotona useimmiten toimii joko osa-aikainen tai
tuntityöhön perustuva työsopimus. Kohdeyrityksessä 21 työntekijästä oli 5 kokoai-
45
kaista ja loput 16 joko osa-aikaisia tai tuntityötä tekeviä työntekijöitä. Kokoaikaisten
työaika on 37,5h/vko, osa-aikaisilla n. 30h/vko ja tuntityötä tekevillä n. 5-25h/vko.
Tutkimuksen kohdejoukon 21 työntekijästä kyselyyn vastasi 17, jolloin vastausprosentiksi muodostui 81 prosenttia. Vastanneissa on edustettuna hyvin kaikkia kohdeyrityksen henkilöstöryhmiä, joten on arvioitavissa, että tulokset voidaan yleistää
koskemaan koko kohdeyritystä.
Kuvio 8 osoittaa, että vastaajista 7 työntekijää työskentelee tuntityöläisenä, 5 työntekijää osa-aikaisena ja 5 työntekijää kokoaikaisena työntekijänä.
Työsuhteen muoto
n= 17
5
Kokoaikainen
7
Osa-aikainen
Tuntityö
5
KUVIO 8. Kaikkien vastaajien työsuhteen muoto
6.2
Työmotivaatio
Työmotivaatio aiheen alla kysyttiin itse työmotivaation sen hetkisestä tasosta kuin
sen muutoksista viime aikoina. Muut kysymykset liittyivät hyvin läheisesti työmotivaation kokemiseen ja sitä synnyttäviin tekijöihin.
Tulosten mukaan työntekijät kokivat, että heidän työvuoro- ja vapaapäivätoiveitaan
kuunnellaan erittäin hyvin (ka 3,9) työvuoroja tehdessä. Itsensä kokeminen arvokkaan niin ihmisenä kuin työntekijänä ja oman työn kokeminen arvokkaana oli keskiarvojen mukaan (ka 3,8) varsin korkealla tasolla, myös työhön sitoutuminen koettiin
46
hyväksi. Työmotivaatio vastaushetkellä koettiin hyväksi, sillä vastausten keskiarvo
tässä väittämässä oli 3,7.
Asiakaspalaute koettiin melko motivoivana (ka 3,5), saman keskiarvon sai myös työn
tärkeys ja työssä viihtyminen. Tämän perusteella voidaan todeta, että suurin osa vastaajista on joko täysin samaa mieltä, tai osittain samaa mieltä siitä, että he kokevat
työnsä tärkeänä ja viihtyvät työssään.
Väittämät: ”työ ja yksityiselämän sovittaminen on helppoa” ja ”työmotivaationi on parantunut viime aikoina” saivat matalimman keskiarvon 3,1 tässä aihealueessa, keskiarvo on hieman yli vastausten keskiarvon 2,5 (asteikolla 1-4). Vastausten mukaan
työntekijät kokevat haasteelliseksi työn ja yksityiselämän yhteensovittamisen. Väittämän työmotivaation paranemisesta viimeaikoina lähempi tarkastelu yksittäisten vastausten osalta osoittaa sen, että suurin osa vastaajista oli tästä väittämästä osittain
samaa mieltä, seuraavaksi eniten oltiin täysin samaa ja muutama vastaaja oli osittain
eri mieltä tähän väittämään (liite 3, taulukko 1).
Osa työntekijöistä ei ole kokenut työtehtäviään kovinkaan mielenkiintoiseksi ja motivoiviksi (ka 3,2). Väittämät: ”aikomukseni on työskennellä tässä työssä myös tulevaisuudessa” ja ”koen onnistumisen tunteita työssäni” saivat keskiarvon 3,3. Näiden
väittämien lähempi tarkastelu yksittäisten vastausten osalta osittaa sen, että muutamat työntekijät ovat olleet näihin väittämiin joko osittain eri mieltä tai täysin eri mieltä,
mutta suurin osa työntekijöistä on ollut joko täysin samaa mieltä tai osittain samaa
mieltä (liite 3, taulukko 1).
47
Seuraavassa kuviossa (9) havainnollistetaan kaikkien vastaajien mielipiteitä työmotivaatiosta ja työmotivaatiota synnyttävistä tekijöistä kesiarvojen mukaan esitettynä.
TYÖMOTIVAATIO
1,0
2,0
3,0
4,0
Työvuoro- ja vapaapäivätoiveitani kuunnellaan
3,9
Olen sitoutunut työhöni
3,8
Arvostan omaa työtäni
3,8
Arvostan itseäni työntekijänä
3,8
Arvostan itseäni ihmisenä
3,8
Työmotivaationi on hyvä juuri tällä hetkellä
3,7
Asiakaspalaute motivoi minua työssäni
3,5
Koen työni tärkeäksi
3,5
Viihdyn nykyisessä työpaikassani
3,5
Koen työniloa
3,4
Koen työskenteleväni oikealla alalla
3,4
Haluan edetä työurallani
3,4
Koen onnistumisen tunteita työssäni
3,3
Aikomukseni on työskennellä tässä työssä tulev.
3,3
Koen työtehtäväni mielenkiintoisiksi
3,2
Työtehtäväni motivoivat minua
3,2
Työmotivaationi on parantunut viime aikoina
3,1
Työn ja yksityiselämän sovittaminen on helppoa
3,1
Keskiarvo
(n = 17)
KUVIO 9. Kaikkien vastaajien mielipiteiden keskiarvo työmotivaatiota koskevissa väitteissä (1= täysin eri mieltä 2= osittain eri mieltä, 3= osittain samaa mieltä, 4= täysin
samaa mieltä)
Vähiten vaihtelua ryhmien keskiarvojen välillä oli väittämissä, jotka käsittelivät itsensä
arvostamista ihmisenä, työnilon kokemista, ja onnistumisen tunteiden kokemista
työssä. Nämä väittämät oli koettu hyvin samanmielisesti.
48
Eniten vaihtelua ryhmien keskiarvojen välillä oli väittämässä: ”työmotivaationi on
parantunut
viime
aikona”.
tutkimuksen mukaan
Kokoaikaisilla
työntekijöillä
työmotivaatio
tämän
näyttäisi parantuneen viime aikoina, kun taas osa-aikaisilla
työntekijöillä työmotivaatio on
pysynyt jokseenkin stabiilina tai jopa hieman
huonontunut. Tuntityötä tekevillä työmotivaatio on pysynyt jokseenkin vakaana tai
jopa hieman parantunut.
Seuraavaksi
”aikomukseni
eniten
on
vaihtelua
työskennellä
kesiarvoissa
tässä
työssä
ryhmien
vielä
väilillä
aiheutti
tulevaisuudessa”.
väite:
Eniten
halukkuuttaa joko vaihtaa alaa tai työnantajaa oli osa-aikaisilla työntekijöillä, kun taas
suurimmalla osalla
tuntiyöläisistä ja kokoaikaisista on tarkoitus pysyä alalla ja
mahdolliseti myös nykyisellä työantajalla.
Vaihtelua keskiarvoissa aiheutti myös väittämät, jotka käsittelivät halua edetä uralla ja
asiakaspalautteen motivoivuutta. Näissä väittämissä tuli esille se, että suurin halu
uralla etenemiseen oli kokoaikaisilla työntekjiöillä, kun taas osa-aikaiset ja tuntityötä
tekvevät työntekijät olivat tämän väittämän osalta keskiarvoltaan hyvin lähellä toisaan
ja heillä oli vain jonkin verran halua edetä urallaan. Asiakaspalautteen motivoivuus
tuli eniten esille tuntityöläisillä ja he koivat tämän erittäin moitivoivana. Myös
kokoaikaisia ja osa-aikaisia asiakaspalaute motivoi kohtalaisen hyvin.
49
Seuraavassa kuviossa (10) havainnollistetaan mielipiteiden keskiarvoa työmotivaatiosta ja työmotivaatiota synnyttäviä tekijöitä koskevissa väitteissä työsuhteen muotojen mukaan.
TYÖMOTIVAATIO
3,9
4,0
3,8
3,7
3,8
4,0
3,7
3,8
3,8
3,9
3,8
3,6
3,9
3,6
3,8
3,7
3,4
4,0
3,9
3,2
3,4
3,6
3,2
3,6
3,6
3,2
3,6
3,1
3,2
3,8
3,6
3,0
3,4
3,4
3,2
3,4
3,4
2,8
3,6
3,3
3,2
3,4
3,0
3,2
3,6
2,9
3,2
3,6
2,9
3,2
3,4
3,1
2,6
3,6
Työvuoro- ja vapaapäivätoiveitani
kuunnellaan
Olen sitoutunut työhöni
Arvostan itseäni ihmisenä
Arvostan itseäni työntekijänä
Arvostan omaa työtäni
Työmotivaationi on hyvä juuri tällä
hetkellä
Asiakaspalaute motivoi minua
työssäni
Viihdyn nykyisessä työpaikassani
Koen työni tärkeäksi
Haluan edetä työurallani
Koen työskenteleväni oikealla alalla
Koen työniloa
Aikomukseni on työskennellä tässä
työssä tulevaisuudessa
Koen onnistumisen tunteita työssäni
Koen työtehtäväni mielenkiintoisiksi
Työtehtäväni motivoivat minua
Työn ja yksityiselämän sovittaminen
on helppoa
Työmotivaationi on parantunut
viime aikoina
1,0
2,0
Keskiarvo
Tuntityö
3,0
4,0
n=17
Osa-aikainen
Kokoaikainen
KUVIO 10. Työsuhteen mukaan luokiteltujen mielipiteiden keskiarvo työmotivaatiota
koskevissa väitteissä
50
Avoimet kysymykset
Työmotivaatioon liittyvään avoimeen kysymykseen
(kysymys 20) vastasi 12
työntekijää ja toiseen tämän aihealueen avoimeen kysymykseen
(kysymys 21)
vastasi 13 työntekijää.
Vastauksissa avoimeen kysymykseen:
työssäsi?”,
nousi
selkeästi
esille
”Mitkä asiat motivoivat sinua eniten
neljä
asiaa,
jotka
vaikuttivat
positiiviseti
työmotivaatioon: positiivinen palaute (esimies, työtoverit ja asiakkaat), asiakkaat,
työtoverit ja
oman käden jälki
(tyyyväisyys lopputulokseen sekä
kaupan
kokonaiskuvaan vaikuttaminen oman työn kautta). Tämän aihealueen avoimen kysymyksen vastaukset on koottu liitetiedostoon työn loppuun (liite 4, taulukko 1).
Toisen avoimen kysymyksen: ”Mitkä asiat vähentävät työmotivaatiotasi työssäsi?”,
useimmissa vastauksissa tuotiin eniten esille työhön itseensä liittyviä ominaisuuksia
kuten työn raskautta (5 työntekijää), kiirettä (2 työntekijää), työn rutiininomaisuutta ja
toistuvuutta (2 työntekijää) ja huonoa palkkaa (2 työntekijää). Työn raskaudella tarkoitettiin työn fyysisyyttä, pitkiä työpäiviä, pitkiä työjaksoja lyhyillä vapailla, ilta- ja aamuvuorojen peräkkäisyyksillä ja vuorotyötä. Seuraavaksi eniten motivaatiota vähensi
palautteen annon puuttuminen työstä (3 työntekijää). Työyhteisössä tai työyhteisön
ilmapiirissä puolestaan työmotivaatiota laskivat eniten selän takan tapahtuva juoruilu
muista työntekijöistä, riidat ja erimielisyydet työyhteisössä. Tämän aihealueen avoimen kysymyksen vastaukset on koottu liitetiedostoon työn loppuun (liite 4, taulukko
2).
6.3
Työn ominaisuudet
Tämän aihealueen väittämät selvittävät erilaisia työn ominaisuuksia ja työmotivaation
syntyyn vaikuttavia tekijöitä henkilöstön kokemana.
Työn ominaisuuksia käsittelevässä aihealueessa haluttiin nostaa esille työn sisällöllisiä tekijöitä kuten työn mielekkyys, vaihtelevuus ja monipuolisuus, vastuullisuus ja
itsenäisyys, koska ne ovat työmotivaation synnyssä oleellisia ja tärkeitä tekijöitä. Näiden väittämien keskiarvot vaihtelivat 3,2 ja 3,5 välillä. Tämän perusteella voidaan
todeta, että kohdeyrityksessä työmotivaatiota synnyttävät tekijät ovat työntekijöiden
kokemuksen mukaan suurimmaksi osaksi kohtalaisen hyvällä tasolla ja edellytykset
kohtalaisen hyvään työmotivaatioon on olemassa. Tätä väitettä tukee myös aiemman
väittämän ” työmotivaationi on hyvä tällä hetkellä” tuottama tulos (ka 3,7).
51
Korkeimman keskiarvon 3,5 tässä aihealueessa saivat väittämät, jotka käsittelivät
työtehtävien itsenäisyyttä, selkeää näkemystä työn tavoitteista ja riittävää perehdyttämistä. Tulosten perusteella näiden asioiden yrityksessä voi sanoa olevan melko
hyvällä tasolla.
Väittämät ”minulla on mahdollisuus vaikuttaa työni sisältöön ja ” työssäni on etenemismahdollisuuksia”, saivat matalimman keskiarvon 2,9. Tämä osoittaa että, että,
osalla työntekijöistä ei ole tarpeeksi mahdollisuuksia vaikuttaa työnsä sisältöön ja he
näkevät vain vähäisiä etenemismahdollisuuksia työssään. Toiseksi matalimman keskiarvon 3,1 saivat väittämät: ” koen työpaikkani olevan turvattu” ja ”saan vaikuttaa itse
siihen, missä järjestyksessä suoritan työtehtäväni”. Näistä vastauksista on aistittavissa, että osalla työntekijöistä on hieman työpaikan menettämisen pelkoa ja tarvetta
saada enemmän vaikutusmahdollisuuksia ja vastuuta suunnitella omia työtehtäviään.
52
Seuraavassa kuviossa (11) havainnollistetaan kaikkien vastaajien mielipiteitä työn
ominaisuuksia koskevissa väitteissä keskiarvojen mukaan esitettynä.
TYÖN OMINAISUUDET
1,0
2,0
3,0
4,0
Työtehtäväni ovat tarpeeksi itsenäisiä
3,5
Minulla on selkeä näkemys työni tavoitteista
3,5
Olen saanut riittävän perehdyttämisen
3,5
Työtehtäväni ovat vaihtelevia ja monipuolisia
3,4
Saan työssäni riittävästi vastuuta
3,4
Työtahti on minulle sopiva
3,4
Koen saavuttavani työlleni asetetut tavoitteet
3,4
Olen tyytyväinen tekemääni työtuntimäärään
3,4
Työni on haasteellista
3,3
Koen työni mielekkääksi
3,2
Työmääräni on minulle sopiva
3,2
Minulla on mahdollisuus kehittyä työssäni
3,2
Minulla on tarp. tiedot ja taidot tekemääni työhön
3,2
Koen että työpaikkani on turvattu
3,1
Saan vaikuttaa itse siihen, missä järj. suoritan
3,1
Työssäni on etenemismahdollisuuksia
2,9
Minulla on mahdollisuus vaikuttaa työni sisältöön
2,9
Keskiarvo
(n = 17)
KUVIO 11. Kaikkien vastaajien mielipiteiden keskiarvo työn ominaisuuksia koskevissa väitteissä
Vähiten vaihtelua ryhmien keskiarvojen välillä oli väittämämissä ”minulla on mahdollisuus kehittyä työssäni” ja ”työtahti on minulle sopiva”. Myös työmäärä koettiin hyvin
samanlaisena.
53
Suurin vaihtelu ryhmien välillä keskiarvoissa oli väittämissä ”saan itse vaikuttaa missä
järjestyksessä suoritan minulle kuuluvat työtehtävät” ja ”olen tyytyväinen tekemääni
työtuntimäärään”. Tulosten mukaan osa-aikaisilla on tämän väittämän mukaan vähiten vaikutusmahdollisuuksia omiin työtehtäviinsä. Tuntityöläiset kokevat kohtalaisen
hyvin saavansa vaikuttaa missä järjestyksessä he suorittavat heille kuuluvat työtehtävät. Kokoaikaiset puolestaan ovat hyvin tyytyväisiä tähän asiaan korkean keskiarvon,
3,8 mukaan. Tulosten perusteella tyytyväisyydessä tehtyihin tuntimääriin osa-aikaiset
haluaisivat enemmän työtunteja. Tuntityötä tekevät työntekijät olivat suhteellisen tyytyväisiä tekemiinsä tuntimääriin ja kokoaikaiset olivat erittäin tyytyväisiä.
Seuraavaksi eniten vaihtelua keskiarvoissa oli väittämissä, jotka käsittelivät työn riittävää vastuullisuutta, työtehtävien itsenäisyyttä ja kokemusta siitä, että saavuttaa
työlleen asetetut tavoitteet. Väittämissä työn vastuullisuudesta ja itsenäisyydestä tulokset olivat keskenään hyvin samankaltaiset: tuntityötä tekevät kokivat vähiten saavansa vastuuta ja halusivat enemmän itsenäisyyttä työtehtävissä ja kokoaikaiset olivat hyvin tyytyväisiä näihin väittämiin omalta kohdaltaan. Työlle asetettujen tavoitteiden saavuttamisessa taas kokoaikaiset olivat eniten sitä mieltä, että he eivät joka
kerta saavuta työlle asetettuja tavoitteita kun taas tuntityötä tekevät työntekijät kokivat
savuttavansa ne kohtalaisen hyvin.
Työn ominaisuuksia (kuvio 12) tarkastellessa kiinnittää huomioita osa-aikaisten työntekijöiden vastauksien keskiarvojen vaihtelu 2,0 ja 3,4 välillä, jolloin kaikkien väittämien keskiarvoksi on 3,0. Tämä kertoo siitä, etteivät he ole kovinkaan tyytyväisiä näissä
väittämissä esille tulleisiin asioihin.
54
Seuraavassa kuviossa (12) havainnollistetaan mielipiteiden keskiarvoa työn ominaisuuksia koskevissa väitteissä työsuhteen muotojen mukaan.
TYÖN OMINAISUUDET
Olen saanut riittävän perehdyttämisen
3,6
3,6
3,7
3,2
3,4
3,4
3,2
3,8
3,3
3,2
3,8
3,6
3,2
3,4
3,4
3,8
3,6
3,4
3,2
Minulla on selkeä näkemys työni tavoitteista
Työtehtäväni ovat tarpeeksi itsenäisiä
Saan työssäni riittävästi vastuuta
Työtehtäväni ovat vaihtelevia ja monipuolisia
Olen tyytyväinen tekemääni työtuntimäärään
2,8
Koen saavuttavani työlleni asetetut tavoitteet
3,0
Työtahti on minulle sopiva
3,0
Työni on haasteellista
3,3
3,4
3,4
3,2
3,1
3,0
Minulla on tarpeelliset tiedot ja taidot
tekemääni työhön
3,3
3,2
3,2
3,1
3,2
3,4
3,3
3,0
3,4
3,3
Minulla on mahdollisuus kehittyä työssäni
Työmääräni on minulle sopiva
Koen työni mielekkääksi
Saan vaikuttaa itse siihen, missä järjestyksessä
suoritan minulle kuuluvat työtehtävät
2,0
2,9
Koen että työpaikkani on turvattu
Minulla on mahdollisuus vaikuttaa työni
sisältöön
2,6
2,9
2,7
2,8
Työssäni on etenemismahdollisuuksia
1,0
2,0
Keskiarvo
tuntityö
3,8
3,6
3,8
3,2
3,2
3,2
3,2
3,0
4,0
n=17
osa-aikainen
kokoaikainen
KUVIO 12. Työsuhteen mukaan luokiteltujen mielipiteiden keskiarvo työn ominaisuuksia koskevissa väitteissä.
55
6.4
Työilmapiiri/ työyhteisö
Tämän aihepiirin väittämien avulla selvitettiin, miten työntekijät kokivat työpaikan ilmapiiriin.
Työyhteisössä koettiin, että saadaan hyvin apua muilta työntekijöiltä (ka 3,7). Työntekijät kokivat myös, että he tulevat keskenään toimeen kohtalaisen hyvin. Myös kokemus siitä, että he ovat osa työyhteisöä, oli kohtalaisen hyvällä tasolla (ka 3,5). Suurin
osa vastaajista oli ollut osittain samaa mieltä väittämän ”koen työympäristöni miellyttäväksi” kanssa (liite 3, taulukko 3).
Tulosten mukaan matalin keskiarvo 2,5 kertoo siitä, että osa työntekijöistä ei tapaa
juurikaan toisiaan vapaa-ajalla. Keskiarvon mukaan voisi olettaa, että suurin osa
työntekijöistä ei tapaisi vapaa-ajalla työkavereitaan laisinkaan, mutta lähempi tarkastelu osoitti, että vastauksia täysin samaa mieltä ja täysin eri mieltä oli melkein saman
verran. Eniten mielipiteitä tässä väittämässä sai vaihtoehto osittain eri mieltä (liite 3,
taulukko 3).
Tässä aihepiirissä keskiarvon perusteella tiedonkulun avoimuus työyhteisön sisällä
(ka 2,6) ja työyhteisön tasa-arvoisuus ja oikeudenmukaisuus (ka 2,7) koettiin kohtalaisen huonoksi. Palautetta työkavereilta koettiin saatavan kohtalaisesti (ka 3,0).
56
Seuraavassa kuviossa (13) havainnollistetaan kaikkien vastaajien mielipiteitä työilmapiiriä ja työyhteisöä koskevissa väitteissä kesiarvojen mukaan esitettynä.
TYÖILMAPIIRI/ TYÖYHTEISÖ
1,0
2,0
3,0
4,0
Saan apua työkavereiltani tarvittaessa
3,7
Tulen toimeen kaikkien työkavereideni kanssa
3,6
Koen olevani osa työyhteisöä
3,5
Koen työympäristöni miellyttäväksi
3,4
Työpaikallani on hyvä yhteishenki
3,3
Voin luottaa työkavereihini
3,2
Työilmapiiri on avoin
3,1
Työyhteisöni työmoraali on hyvä
3,1
Saan palautetta työkavereiltani
3,0
Koen työyhteisöni oikeudenmukaiseksi ja tasaarvoiseksi
2,7
Tiedonkulku on avointa työyhteisön sisällä
2,6
Tapaan työkavereitani myös vapaa-ajallani
Keskiarvo
2,5
(n = 17)
KUVIO 13. Kaikkien vastaajien mielipiteiden keskiarvo työilmapiiriä ja työyhteisöä
koskevissa väitteissä
Vähiten vaihtelua ryhmien keskiarvojen välillä oli väittämissä, joissa kysyttiin mielipidettä työpaikan työilmapiirin avoimuudesta, työpaikan yhteishenkeen ja työyhteisön
sisäisen tiedonkulun avoimuuteen. Vastaajat olivat kokeneet hyvin samanmielisesti
palautteen saamisen työkavereilta kuin myös sen, että työyhteisön työmoraali koettiin
hyväksi.
Eniten vaihtelua ryhmien välillä keskiarvoissa sai aikaan väittämä työkavereiden tapaaminen vapaa-ajalla. Tulosten mukaan vähiten työkavereitaan tapasivat tuntityötä
tekevät työntekijät (ka 1,9) kun taas kokoaikaiset tapaavat silloin tällöin työkaverei-
57
taan työn ulkopuolella. Osa-aikaisten työntekijöiden keskiarvo tässä väittämässä oli
2,8.
Seuraavaksi eniten vaihtelua ryhmien välillä keskiarvoissa oli seuraavissa väittämissä: ”koen työyhteisöni oikeudenmukaiseksi ja tasa-arvoiseksi” ja ” tulen toimeen kaikkien työkavereideni kanssa”. Osa-aikaiset työntekijät kokivat eniten puutteita työyhteisön sisällä oikeudenmukaisuuden ja tasa-arvoisuuden toteutumisessa (ka 2,4),
myös tuntityötä tekevät olivat melkein samaa mieltä tästä väittämästä (ka 2,6). Tuntiyötä tekevät työntekijät kokivat tulevansa erittäin hyvin toimeen kaikkien työkavereiden kanssa, kokoaikaiset työntekijät tulivat kohtalaisen hyvin toimeen kaikkien kansaa (ka 3,6) ja osa-aikaiset työntekijät jokseenkin hyvin (ka 3,2).
58
Seuraavassa kuviossa (14) havainnollistetaan mielipiteiden keskiarvoa työilmapiiriä ja
työyhteisöä koskevissa väitteissä työsuhteen muotojen mukaan esitettynä.
TYÖILMAPIIRI/ TYÖYHTEISÖ
Saan apua työkavereiltani tarvittaessa
3,9
3,8
3,4
Tulen toimeen kaikkien työkavereideni kanssa
3,9
3,2
Koen olevani osa työyhteisöä
3,6
3,6
3,2
Koen työympäristöni miellyttäväksi
3,2
3,2
Työpaikallani on hyvä yhteishenki
3,2
3,2
Voin luottaa työkavereihini
3,0
Työyhteisöni työmoraali on hyvä
3,0
3,0
3,6
3,6
3,4
3,4
3,2
3,3
3,1
3,0
3,2
Työilmapiiri on avoin
Saan palautetta työkavereiltani
2,8
3,1
3,0
2,6
2,4
Koen työyhteisöni oikeudenmukaiseksi ja tasaarvoiseksi
2,6
Tiedonkulku on avointa työyhteisön sisällä
2,6
1,9
Tapaan työkavereitani myös vapaa-ajallani
1,0
1,5
2,0
Keskiarvo
Tuntityö
3,2
2,8
2,8
2,5
3,0
3,2
3,5
4,0
n=17
Osa-aikainen
Kokoaikainen
KUVIO 14. Työsuhteen mukaan luokiteltujen mielipiteiden keskiarvo työilmapiiriä ja
työyhteisöä koskevissa väitteissä
59
Avoin kysymys
Työilmapiiriin ja työyhteisöön liittyvään avoimeen kysymykseen (kysymys 51) vastasi
10 työntekijää.
Työilmapiiriin ja työyhteisöön liittyvässä avoimessa kysymyksessä ”Miten sinun
mielestäsi työilmapiiriä tulisi kehittää?”, kehittämisehdotuksena nousi selvästi esille
itse työhön liittyvistä tekijöistä työnkierto, vaihtelevammat työtehtävät,
palautteen
anataminen, kiitos ja kannustus. Yhteinen tekeminen (esimerkiksi illanvietot ja
tapahtumat) oli mainittu useammassa vastauksessa. Työilmapiiriä kehittävänä asiana
mainittiin mm. avoimuus asoista puhuttaessa, työntekijöiden ja työtehtävien
arvostaminen samanarvoisena. Tämän aihealueen avoimen kysymyksen vastaukset
on koottu liitetiedostoon työn loppuun (liite 4, taulukko 3).
6.5
Palkitseminen
Palkitsemiseen liittyvät kysymykset on jaettu kahteen ryhmään, ensimmäisen kysymysryhmän tarkoituksena on selvittää, ovatko työntekijät tyytyväisiä palkkaukseensa
ja sen kilpailukykyyn. Lisäksi tarkoituksena on selvittää palautteen palkitsevuutta.
Palkitsemisen toinen osa käsittelee sitä, kuinka palkitsevina työntekijät kokevat mainitut palkitsemiskeinot.
Vastauksissa on keskiarvojen perusteella havaittavissa, että myönteistä palautetta
annetaan työkavereille kohtalaisen hyvin, kun taas esimiehelle palautetta ei anneta
yhtä paljon. Palkan määräytymisperusteet ovat selvillä kohtalaisen hyvin suurimmalle osalle työntekijöistä (ka 3,4). Palautteen saaminen työstä oli vain kohtalaisella tasolla (ka 3,0).
Väittämä ”olen tyytyväinen saamaani palkkaan” sai matalimman keskiarvon 2,4. Tämä kertoo siitä, että työntekijät ovat tyytymättömiä palkkansa suuruuteen ja sitä ei
myöskään koeta kovin kilpailukyisenä. Suurin osa vastaajista oli tyytymätön nykyisiin
palkitsemismenetelmiin, myös kiitoksen saaminen työstä koettiin vähäiseksi.
60
Seuraavassa kuviossa (15) havainnollistetaan kaikkien vastaajien mielipiteitä palkitsemista koskevissa väitteissä keskiarvojen mukaan esitettynä.
PALKITSEMIEN
1,0
2,0
3,0
Annan positiivista palautetta työkavereilleni
3,4
Tiedän palkkani määräytymisperusteet
3,4
Saan palautetta tekemästäni työstä
3,0
Annan positiivista palautetta esimiehelleni
2,9
Saan kiitosta tekemästäni työstä
2,8
Olen tyytyväinen käytössä oleviin
palkitsemistapoihin
2,6
Palkkani on kilpailukykyinen
2,5
Olen tyytyväinen saamaani palkkaan
Keskiarvo
4,0
2,4
(n = 17)
KUVIO 15. Kaikkien vastaajien mielipiteiden keskiarvo palkitsemista koskevissa väitteissä
Vastausten mukaan vähiten vaihtelua ryhmien väillä keskiarvoissa oli väittämässä
”Tiedän palkkani määräytymisperusteet”, mikä kertoo siitä, että kaikki työsuhteen
muodosta riippumatta kokivat tämän väittämän hyvin samalla tavalla. Seuraavaksi
vähiten keskiarvot vaihtelivat väittämässä ”annan positiivista palautetta työkavereilleni”.
Eniten vaihtelua ryhmien välillä oli väittämässä ”olen tyytyväinen saamaani palkkaan”. Tuntityötä tekevät työntekijät olivat eniten tyytymättömiä palkkaansa, heidän
vastusten keskiarvo oli alin: 2,0. Myös kokoaikaiset työntekijät olivat melko tyytymättömiä palkkansa suuruuteen (ka 2,4) ja osa-aikaisetkaan eivät olleet kovin tyytyväisiä
palkkaansa (ka 3,0).
Seuraavaksi eniten vaihtelua ryhmien välillä keskiarvoissa oli väittämissä, jotka käsittelivät mielipiteitä positiivisen palautteen antamisesta esimiehelle, palautteen saamisesta työstä, palkan kilpailukyvystä ja tyytyväisyydestä nykyisiin palkitsemiskeinoihin.
61
Palautetta esimiehelle jonkin verran antoivat kokoaikaiset (ka 3,1) ja tuntityötä tekevät työntekijät (ka 3,2), heidän keskiarvonsa tässä väittämässä olivat hyvin lähellä
toisiaan. Vähiten positiivista palautetta esimiehelle antoivat osa-aikaiset työntekijät
(ka 2,4). Palautteen saaminen työstä koettiin kokoaikaisten osalta vähäisenä (ka 2,6),
osa-aikaa tekevät työntekijät kokivat saavansa hieman kokoaikaisia työntekijöitä
enemmän palautetta työstään (ka 3,0) ja tuntityötä tekevät saivat mielestään palautetta kohtalaisesti (ka 3,3). Palkan kokeminen kilpailukykyisenä sai alhaisimman keskiarvon: 2,1 tuntityöläisiltä, myöskään kokoaikaiset (ka 2,6) ja osa-aikaiset työntekijät
eivät juurikaan kokeneet palkkaansa kilpailukykyisenä (ka 2,8).
Nykyiset palkitsemistavat oli koettu myös eri tavalla, vähiten tyytyväisyyttä oli kokoaikaisten työntekijöiden keskuudessa (ka 2,2), osa-aikaiset ja tuntityötä tekevät olivat
hekin vain kohtalaisen tyytyväisiä palkitsemiskeinoihin, he olivat hyvin samanmielisiä
tämän väittämän suhteen.
62
Seuraavassa kuviossa (16) havainnollistetaan mielipiteiden keskiarvoa palkitsemista
koskevissa väitteissä työsuhteen muotojen mukaan esitettynä.
PALKITSEMINEN
Annan positiivista palautetta työkavereilleni
3,2
Tiedän palkkani määräytymisperusteet
Saan palautetta tekemästäni työstä
3,0
2,6
Annan positiivista palautetta esimiehelleni
3,2
3,0
3,0
2,4
Olen tyytyväinen käytössä oleviin
palkitsemistapoihin
2,9
2,8
2,2
2,1
Palkkani on kilpailukykyinen
2,6
2,0
Olen tyytyväinen saamaani palkkaan
2,4
1,0
1,5
2,0
2,5
Keskiarvo
n=17
Tuntityö
3,4
3,3
3,4
3,4
3,3
3,1
2,4
Saan kiitosta tekemästäni työstä
3,6
Osa-aikainen
2,8
3,0
3,0
3,5
4,0
Kokoaikainen
KUVIO 16. Työsuhteen mukaan luokiteltujen mielipiteiden keskiarvo palkitsemista
koskevissa väitteissä
Eri palkitsemiskeinoilla motivoiminen
Palkitsemiskeinoista kohtalaisen hyvin motivoivana keskiarvojen perusteella voi pitää
hyvän ja ahkeran työntekijän lisää ja joustavia työaikoja. Työantajan maksama ylimääräinen työeläke motivoisi vain kohtalaisesti työntekijöitä. Matalimman keskiarvon
perusteella (ka 2,2) tavaralahjat motivoisivat palkitsemiskeinona vähiten.
63
Seuraavassa kuviossa (17) havainnollistetaan kaikkien vastaajien mielipiteitä eri palkitsemiskeinoilla motivoimista koskevissa väitteissä keskiarvojen mukaan esitettynä.
ERI PALKITSEMISKEINOILLA MOTIVOIMINEN
1,0
2,0
3,0
Hyvän ja ahkeran työntekijä lisäpalkkio
3,5
Joustavat työajat
3,4
Työnantajan maksama ylimääräinen työeläke
2,9
Työnantajan maksama henkivakuutus
2,7
Tavaralahjat
Keskiarvo
4,0
2,2
(n = 17)
KUVIO 17. Kaikkien vastaajien mielipiteiden keskiarvo eri palkitsemakeinoja koskevissa väitteissä (1=ei laisinkaan, 2= melko vähän, 3= melko paljon, 4= paljon)
Eniten samanmielisiä palkitsemiskeinoissa oltiin joustavien työaikojen kanssa. Joustavia työaikoja arvostivat eniten osa-aikaiset työntekijät (ka 3,6), suurin piirtein saman
verran joustavia työaikoja arvostivat niin kokoaikaiset (ka 3,2) ja tuntityötä tekevät
työntekijät (ka 3,3).
Suurin vaihtelu ryhmien välillä esiintyi keskiarvoissa työantajan maksaman henkivakuutuksen ja hyvän ja ahkeran työntekijän lisäpalkkion maksamiseen liittyvien väittämien kohdalla. Kokoaikaiset ja osa-aikaiset työntekijät arvostaisivat työnantajan maksamaa henkivakuutusta melko paljon, kun taas tuntityötä tekevät työntekijät eivät
juurikaan tätä arvostaisi. Hyvän ja ahkeran työtekijän lisäpalkkiota arvostaisivat paljon
kokoaikaiset työntekijät (ka 3,8), myös tuntityötä tekevät työntekijät arvostaisivat tätä
palkitsemismuotoa kohtuullisen paljon (ka 3,6). Osa-aikaisten työntekijöiden keskuudessa tätä myös arvostettaisiin melko paljon (ka 3,0).
64
Seuraavassa kuviossa (18) havainnollistetaan mielipiteiden keskiarvoa eri palkitsemiskeinoilla motivoimiseen koskevissa väitteissä työsuhteen muotojen mukaan.
ERI PALKITSEMISKEINOILLA MOTIVOIMINEN
Hyvän ja ahkeran työntekijä
lisäpalkkio
3,6
3,0
3,3
Joustavat työajat
Työnantajan maksama
ylimääräinen työeläke
2,6
2,1
Työnantajan maksama
henkivakuutus
1,5
2,0
Keskiarvo
Tuntityö
3,6
3,2
2,6
2,0
1,0
2,8
3,0
2,0
Tavaralahjat
3,2
3,1
3,8
2,5
3,0
3,5
4,0
n=17
Osa-aikainen
Kokoaikainen
KUVIO 18. Työsuhteen mukaan luokiteltujen mielipiteiden keskiarvo eri palkitsemiskeinoja koskevissa väitteissä
Avoimet kysymykset:
Palkitsemiseen liittyvään avoimeen kysymykseen (kysymys 65) vastasi 10 työntekijää
ja toiseen tämä aihealueen avoimeen kysymykseen (kysymys 66) vastasi 10 työntekijää.
Tämän aihealueen ensimmäisessä avoimessa kysymyksessä ”Mikä olisi mielestäsi
peruste hyvän ja ahkeran työtekijän lisän maksamiselle?” korostui ahkeruus, työn
erinomainen hoitaminen ja ripeys. Toisten auttaminen oli useamman vastaajan mielestä myös peruste hyvän ja ahkeran työtekijän lisän maksamiselle. Työntekijän joustavuus ja huolellisuus työssään ja esimerkiksi osaston tulokseen perustuva lisä koettiin muutaman työntekijän mielestä hyväksi perusteeksi. Yksi vastaaja oli sitä mieltä,
ettei lisiä tulisi maksaa lainkaan, sillä kaikkien pitäisi olla ahkeria ja hyviä työssään,
myös lisän perustelu koettiin yhden vastaajan mielestä hankalaksi. Jos lisä maksettaisiin osaston tuloksen mukaan, menisi se vain osastonhoitajille ja muilla työntekijöillä ei olisi mahdollisuutta tämän lisän saamiseen. Tämän avoimien kysymyksen vastaukset on koottu liitetiedostoon työn loppuun (liite 4, taulukko 4).
65
Toisessa avoimessa kysymyksessä ”Millaisia palkitsemiskeinoja toivoisit?” nousi esille voimakkaimmin palautteen ja kiitoksen saaminen. Seuraavaksi eniten kannatusta
saivat rahallinen palkitseminen, tavaralahjat ja hyvinvointiin liittyvät lahjakortit (hieronta, kosmetologi). Tämän avoimen kysymyksen vastaukset on koottu liitetiedostoon
työn loppuun (liite 4, taulukko 5).
6.6
Esimiestyö
Tämän aihepiirin väittämien avulla selvitettiin miten työntekijät ovat kokeneet esimiestyön toteutumisen.
Kohdeyrityksessä esimiehen kunnioitus on erittäin korkealla tasolla (ka 3,9) ja esimies koettiin olevan ammattitaitoinen, joustava, luotettava ja päättäväinen. Esimies
koettiin myös olevan melko hyvin motivoitunut omaan työhönsä (ka 3,6). Väittämät
”esimiehelläni on hyvät johtamisen taidot” ja ”esimieheni ja minun välit ovat ristiriidattomat” saivat keskiarvon 3,5. Tämän mukaan suurin osa työntekijöistä pitää esimiehen johtamistaitoja kohtalaisen hyvinä ja henkilöstön ja esimiehen välit koetaan lähes
ristiriidattomina.
Matalimman keskiarvon 2,9 esimiestyössä sai asioista koskeva tiedottaminen. Tämä
kertoo siitä, että henkilöstö kokee viestinnän olevan puutteellista. Esimiehen kiitoksen
antaminen työstä ja esimiehen oikeudenmukaisuus sai keskiarvon 3,1. Tästä voi päätellä, että työntekijät kaipaavat esimieheltään enemmän kiitosta hyvin tehdystä työstä
ja oikeudenmukaisempaa ja tasapuolisempaa kohtelua.
Kohtalaisen keskiarvon 3,2 saivat väittämät, jotka koskevat esimiehen kykyä innostaa
henkilöstöä työtehtäviin ja palautteen antamista tehdystä työstä. Palautteen antaminen on yksi tärkeimpiä motivoinnin keinoja. Tämän avulla myös saadaan kuva siitä,
onko tekeminen ollut tavoitteiden mukaista ja jos siinä on kehittämistä, palautteen
avulla saadaan tieto siitä mihin suuntaan sitä tulee kehittää.
66
Seuraavassa kuviossa (19) havainnollistetaan kaikkien vastaajien mielipiteitä esimiestyötä koskevissa väitteissä keskiarvojen mukaan esitettynä.
ESIMIESTYÖ
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
Arvostan esimiestäni
3,9
Esimieheni on päättäväinen
3,7
Esimieheni on ammattitaitoinen
3,6
Esimieheni on joustava
3,6
Esimieheni on luotettava
3,6
Esimieheni on motivoitunut omaan työhönsä
3,6
Esimiehelläni on hyvät johtamisen taidot
3,5
Esimieheni ja minun välit ovat ristiriidattomat
3,5
Esimiehelläni on hyvät kommunikointitaidot
3,4
Esimieheni arvostaa työpanostani
3,4
Esimiestäni on helppo lähestyä
3,4
Koen kehityskeskustelut tarpeellisiksi
3,4
Esimieheni arvostaa alaisiaan
3,3
Esimieheni on kannustava
3,3
Esimieheni on empaattinen
3,3
Esimies luo hyvää henkeä ja motivoi esimerkillään
3,3
Esimieheni antaa palautetta tekemästäni työstä
3,2
Esimies saa henkilökuntansa innostumaan uusista
asioista
3,2
Esimieheni on oikeudenmukainen ja tasapuolinen
3,1
Saan kiitosta esimieheltäni tekemästäni työstä
3,1
Esimieheni tiedottaa asioista riittävästi
Keskiarvo
2,9
(n = 17)
KUVIO 19. Kaikkien vastaajien mielipiteiden keskiarvo esimiestyötä koskevissa väitteissä
67
Esimiestyötä kuvaavasta kuviosta (kuvio 20) voidaan havainnoida, että esimiestyöskentelystä kokonaisuudessaan oltiin työsuhteiden mukaan luokiteltuna hyvin samanmielisiä, eli suurin osa esimiestyötä koskevissa väittämissä erosivat keskiarvoiltaan
erittäin vähän toisistaan riippumatta siitä, mikä oli työntekijä työsuhteen muoto.
Väittämät, joissa oli eniten vaihtelua keskiarvoissa ryhmien välillä, liittyviä esimiehen
arvostukseen työntekijöitään ja heidän työpanostaan kohtaan kuin myös esimiehen
oikeudenmukaisuuteen ja tasapuolisuuteen työntekijöitä kohtaan. Tässä oli huomattavissa se, että huonoimman keskiarvon näissä kaikissa väitteissä sai kokoaikaisten
työntekijöiden mielipide. Monen väittämän kohdalla kokoaikaiset ja osa-aikaiset työntekijät kokivat väittämät samalla tavalla, tämä ilmenee kuviossa keskiarvojen esiintymisenä samansuuruisena.
68
Seuraavassa kuviossa (20) havainnollistetaan mielipiteiden keskiarvoa esimiestyötä
koskevissa väitteissä työsuhteen muotojen mukaan esitettynä.
ESIMIESTYÖ
Arvostan esimiestäni
3,6
Esimieheni on päättäväinen
3,6
3,6
Esimieheni on motivoitunut omaan työhönsä
Esimieheni on luotettava
Esimieheni on joustava
Esimieheni on ammattitaitoinen
Esimieheni ja minun välit ovat ristiriidattomat
3,2
Esimiehelläni on hyvät johtamisen taidot
Esimiehelläni on hyvät kommunikointitaidot
Koen kehtyskeskustelut tarpeellisiksi
Esimiestäni on helppo lähestyä
Esimieheni arvostaa työpanostani
Esimies luo hyvää henkeä ja motivoi esimerkillään
Esimieheni on empaattinen
Esimieheni on kannustava
Esimieheni arvostaa alaisiaan
Esimies saa henkilökuntansa innostumaan…
Esimieheni antaa palautetta tekemästäni työstä
Esimieheni on oikeudenmukainen ja tasapuolinen
2,8
Saan kiitosta esimieheltäni tekemästäni työstä
2,8
Esimieheni tiedottaa asioista riittävästi
2,8
2,8
1,0
2,0
Keskiarvo
Tuntityö
Osa-aikainen
3,8
3,8
3,8
3,6
3,8
3,6
3,9
3,6
3,4
3,7
3,8
3,4
3,7
3,6
3,4
3,6
3,6
3,3
3,6
3,4
3,1
3,6
3,4
3,6
3,2
3,2
3,6
3,4
3,0
3,1
3,6
3,2
3,4
3,2
3,2
3,4
3,4
3,0
3,3
3,6
3,0
3,3
3,2
3,2
3,3
3,4
3,0
3,1
3,4
3,0
3,3
3,0
3,0
n=17
Kokoaikainen
KUVIO 20. Työsuhteen mukaan luokiteltujen mielipiteiden keskiarvo esimiestyötä
koskevissa väitteissä
3,9
4,0
3,8
4,0
69
6.7
Tulosten analysointi ja johtopäätökset
Työmotivaatiota käsittelevissä väittämissä ilmeni, että kohdeyrityksen työntekijöistä
suurin osa oli motivoitunut työhönsä ja sitoutuminen työhön oli korkealla tasolla.
Työmotivaatiotutkimusten mukaan motivoitunut henkilö on valmis ponnistelemaan
muita enemmän, hän sitoutuu työtehtäviinsä ja työyhteisöön, keskittyy paremmin ja
suoriutuu työtehtävistään laadukkaammin. Työntekijän työmotivaatiolla on myös tärkeä rooli yrityksen näkökulmasta työn tuottavuudessa ja tätä kautta yrityksen menestymisessä. Työntekijöiden hyvä työmotivaatio heijastuu myös palvelutapahtumaan,
se luo yritykselle arvokkaan kilpailukeinon: kilpailijoita paremman asiakaspalvelun
laadun.
Työn ja yksityiselämän sovittaminen koettiin haastavaksi. Tästä voi päätellä, että työvuorot kaupan aukioloajoista johtuen muodostuvat sellaisiksi, että on haasteellista
sovittaa yksityiselämää ja työtä näiden puitteissa. Tämä korostunee perheellisillä,
pienten lasten vanhemmilla. Tätä tilannetta helpottaa kuitenkin se, että työntekijöiden
toiveita työvuoroja tehdessä kuunnellaan hyvin.
Yksittäisten vastausten tarkastelu väitteeseen: ”työmotivaationi on parantunut viime
aikoina”, kertoo siitä, että se on pysynyt suurimmalla osalla työntekijöistä lähes muuttumattomana ja he ovat työskennelleet varsin motivoituneena jo pidemmän aikaa.
Väite perustuu siihen, että työmotivaatio kaikkien vastaajien mukaan koettiin hyväksi
tutkimushetkellä.
Huomiota herätti tämän aihepiirin kohdalla se, että kokoaikaisten työntekijöiden keskiarvot saivat työsuhteen mukaan luokitelluissa vastauksissa melkeinpä jokaisen väittämän kohdalla suurimman keskiarvon.
Vastausten mukaan työntekijät arvostivat itseään niin ihmisenä kuin työntekijänä,
myös työn arvostus oli korkealla tasolla. Yksilön asenteet omasta itsestään vaikuttavat motivaatioon ja työsuoritukseen. Työntekijän kokiessa onnistumista työssään
oman osaamisensa vuoksi, ponnistelu työn eteen nousee ja tällöin myös suoritustaso
nousee. Tästä seuraa positiivisen minäkuvan vahvistuminen.
Avoimissa kysymyksissä ilmeni motivaatiota parantavana tekijöinä palaute, työtoverit
ja asiakkaat. Motivaatiota heikentävinä tekijöinä tuli esille työhön itseensä liittyviä
ominaisuuksia, kuten työn raskaus. Palautteen annon vähäisyys työstä, selän takan
70
tapahtuva juoruilu muista työntekijöistä, riidat ja erimielisyydet työyhteisössä koettiin
myös heikentävän motivaatioita.
Työn ominaisuuksia käsittelevissä väittämissä vastauksista selvisi, että kaikkien vastausten perusteella työntekijät olivat kohtalaisen tyytyväisiä työn mielekkyyteen, vaihtelevuuteen, monipuolisuuteen, vastuullisuuteen ja itsenäisyyteen. Nämä tekijät liittyvät sisäisen motivaation ylläpitoon ja ovat myös erittäin keskeisiä työmotivaatioita
synnyttäviä tekijöitä. Näiden väittämien kohdalla kokoaikaiset työntekijät kokivat työnsä hyvin vastuullisena, itsenäisenä ja haasteellisena, he kokivat myös, että heillä on
paljon vaikutusmahdollisuuksia oman työnsä suorittamiseen. He olivat myös hyvin
tyytyväisiä tekemiinsä työtuntimääriin. Tästä voi vetää johtopäätöksen, että näiden
väittämien osalta kokoaikaisilla työntekijöillä on edellytykset hyvään työmotivaatioon.
Näiden samojen väittämien osalta tuntiyötä tekevät työntekijät olivat kohtalaisen tyytyväisiä, kun taas osa-aikaiset työntekijät olivat näiden väitteiden kohdalla kaikkein
tyytymättömimpiä. He olivat vain jokseenkin tyytyväisiä tai kokivat jopa huonot mahdollisuudet omiin vaikutusmahdollisuuksiin työtehtäviensä suorittamisessa. Tämä
saattaa johtua siitä, että heille on muodostunut kokemus siitä, ettei heille anneta tarpeeksi vastuullisia ja itsenäisiä työtehtäviä. Osastonvastaavat hoitavat pääsääntöisesti juuri ne tehtävät, jotka tarjoavat vastuuta, itsenäisyyttä, monipuolisuutta ja vaihtelevuutta. Osa-aikaisten työntekijöiden sisäinen motivaatio todennäköisesti vahvistuisi, mikäli he saisivat kokemuksen oman työnsä merkityksellisyydestä esimerkiksi
työnkuvien laajentamisen kautta ja saisivat näin paremmin hyödyntää omia vahvuuksiaan.
Selkeä näkemys työn tavoitteista kokonaisuudessaan oli kohtuullisen hyvällä tasolla.
Hyvin ja selkeästi työlle muotoillut tavoitteet vaikuttavat motivoivasti tai ainakin säilyttävät ja vahvistavat työntekijän motivaatiota. Paras tulos työmotivaatiossa saavutetaan siten, että tavoitteet muotoillaan työntekijän kanssa yhdessä. Tuntityötä tekevillä
työntekijöillä kokemus selkeistä tavoitteista oli korkein. Tämä selittynee sillä, että he
usein ovat iltakassoja ja heidän työnkuva ja työn tavoitteet ovat hyvin selkeät. Riittävän perehdyttämisen saaminen on ensiarvoisen tärkeää työsuhteen alussa ja vastausten mukaan työntekijät ovatkin saaneet melko hyvän perehdyttämisen.
Työlle asetettujen tavoitteiden saavuttaminen koettiin kaikkien vastaajien osalta kohtalaisen hyvänä. Kokoaikaiset työntekijät kokivat tämän väittämän kohdalla saavuttavansa asetetut tavoitteet vain kohtalaisesti ja tuntityötä tekevät työntekijät kokivat
saavuttavansa tavoitteet työlleen parhaiden eli kohtalaisen hyvin. Työlle asetettujen
tavoitteiden saavuttamatta jääminen vaikuttaa työmotivaatioon epäedullisesti. Tämä
71
tulisi selvittää esimerkiksi palaverissa tai viimeistään kehityskeskustelussa, jotta pystytään arvioimaan, onko tavoitteet asetettu realistisesti. Voidaanko osaston tavoitteiden saavuttaminen varmistaa, jolloin jokaisen työntekijän työpanos on sopivan suuruinen, eli keneltäkään ei vaadita liikaa tai liian vähän ja on otettu huomioon se, mihin
työtehtävään kukin on sopivin ja pätevin.
Huomioitavaa oli se, että mahdollisuudet vaikuttaa työn sisältöön koettiin melko huonoina. Motivaatioteorioiden mukaan työntekijän motivaatio paranee työtään kohtaan
jos hänellä on mahdollisuus vaikuttaa työhönsä. Sisällöllisesti työ tulisikin järjestää
niin, että se sisältää mielekkäitä työkokonaisuuksia ja työvaiheita. Työntekijälle tulisi
tarjota mahdollisuuksien mukaan vapaus valita työmenetelmät, jolloin hänelle tulee
tunne siitä, että hän omalta osaltaan ohjaa prosessia kohti asetettuja tavoitteita. Itsenäisyyden tarpeita tyydyttää vastuun antaminen suunnittelusta. Työn sisältöön voidaan vaikuttaa esimerkiksi palavereiden kautta, jossa jokaiselle annetaan selkeät
tavoitteet ja työnkuvat, joiden mukaan jokainen mahdollisimman itsenäisesti voi suorittaa työtehtävänsä. Tätä kautta työntekijälle syntyy kokemus vaikutusmahdollisuudesta oman työnsä sisältöön.
Työssä etenemisen mahdollisuudet koettiin melko huonona. Kaupan alalla on mahdollisuuksia edetä uralla samalla tavalla kuin millä muullakin alalla. Usein on kiinni
työntekijän omasta aktiivisuudesta ja viitseliäisyydestä, onko valmis kouluttautumaan
esimerkiksi työn ohella. K-instituutti tarjoaa paljon mahdollisuuksia kehittää omaa
osaamistaan. Toki myös sen hetkinen elämäntilanne voi tähän vaikuttaa, pienten
lasten vanhemmilla ei välttämättä ole aikaa työn ohella tapahtuvaan kouluttautumiseen ja taloudellinen tilanne ei kaikilla anna mahdollisuutta jäädä kokopäiväiseksi
opiskelijaksi.
Huomiota herätti tämän aihepiirin kohdalla se, että kuviossa, joka oli luokiteltu työsuhteen mukaan, kokoaikaisten työntekijöiden keskiarvot saivat melkeinpä jokaisen väittämän kohdalla suurimman keskiarvon.
Työilmapiiriä ja työyhteisöä käsittelevien väittämien mukaan tuloksista voi päätellä,
että työyhteisö tyydyttää työntekijöiden sosiaalisia tarpeita melko hyvin. Vapaan sanan kommenteissa kuitenkin yhden työntekijän mielestä työilmapiiri on muuttunut
negatiiviseksi viimeisen puolen vuoden aikana, työyhteisöstä koetaan puuttuvan entisenlainen nauru ja huumori. Tulosten mukaan työyhteisössä autetaan toinen toisiaan melko hyvin, työntekijät tulevat toimeen keskenään melko hyvin ja työntekijät
kokevat kuuluvansa työyhteisön jäseniksi. Myös työpaikan yhteishenki ja luottaminen
72
työkavereihin koettiin kohtalaisen hyväksi. Aiemmassa avoimessa kysymyksessä
työmotivaatiota parantavana seikkana mainittiin useammassa vastauksessa työkaverit, myös tämä puoltaa työpaikan yhteishengen kokemista melko hyvänä. Vapaan
sanan kommentissa tuli ilmi kassahenkilökunnan yhteishengen parantuminen viimeksi pidetyn palaverin jälkeen.
Työilmapiiri koettiin kokonaisuudessaan kohtalaisen avoimeksi ja tämän väittämän
kohdalla oltiin työsuhteen muodosta huolimatta hyvin samanmielisiä. Avoimessa kysymyksessä tuli ilmi, että työilmapiiriä haluttiin kehittää avoimempaan suuntaan asioista puhuttaessa.
Työilmapiiriä huonontavana tekijänä voi tulosten mukaan pitää sitä, että työntekijöiden kokemus työyhteisön oikeudenmukaisuudesta ja tasa-arvoisuudesta oli vain kohtalaisella tasolla. Avoin tiedonkulku työyhteisön sisällä koettiin melko huonona, tämä
saattaa asettaa työntekijät hyvin eriarvoiseen asemaan. Tämä tuli esille myös vapaan
sanan kommenteissa, tiedottamisen tehostamiseen toivottiin parannusta. Jokaisella
työyhteisön jäsenellä on oikeus saada työtään ja työyhteisöään koskevaa tietoa. Jos
joku huomaa olevansa tiedottamisen ulkopuolella, aiheuttaa tämä voimakkaita epäoikeudenmukaisuuden ja syrjään jäämisen tunteita. Avoimessa kysymyksessä työilmapiirin kehittämisehdotuksena nousivat voimakkaimmin esille vaihtelevammat työtehtävät (työn kierto ja tiimityön toteutuminen kaikille), samanarvoisuus, palautteen antaminen, kiitos ja kannustus. Palautteella on erittäin tärkeä merkitys, sillä palaute ylläpitää ja vahvistaa työntekijän työmotivaatiota.
Teorian mukaan työyhteisön pitäisi pystyä tyydyttämään yksilön arvostuksen tunteita,
tulosten mukaan työntekijät pitivät työyhteisössä kehittämisen kohteena kaikkien
työntekijöiden ja työtehtävien arvostamista samanarvoisena, tämän mukaan työyhteisö ei tyydytä täysin kaikkien työntekijöiden arvostuksen tunteita. Arvostamisen tunteeseen voi vaikuttaa ottamalla työntekijän mukaan entistä enemmän hänen työtehtäviään koskevissa päätöksissä. Tämä lisää työntekijöiden työmotivaatiota, he kokevat itsensä arvokkaiksi ja tuntevat itsensä osaksi organisaatiota. Yhdessä suunnittelemisella mitä ilmeisimmin vaikutettaisiin positiivisesti myös työilmapiirin avoimuuteen.
Suurin ero työsuhteen mukaan luokitteluissa vastauksissa tuli väittämän kohdalla,
jossa kysyttiin mielipidettä työkavereiden tapaamiseen vapaa-ajalla. Tuntityötä tekevillä työntekijöillä työkavereiden tapaaminen vapaa-ajalla oli vähäisistä. Tämä voi
johtua siitä, että he ovat työpaikalla enimmäkseen esimerkiksi iltaisin tai viikonloppui-
73
sin, näin heille ei ehdi syntyä kiinteää suhdetta toisiin työntekijöihin. Tällöin he tällöin
tapaavat enimmäkseen vain toisia tuntityötä tekeviä, jolloin niin sanotut vakinaiset
työntekijät jäävät heille hieman vieraiksi.
Tulokset palkitsemista käsittelevien väittämien mukaan kertoi sen, että palkkaan ja
sen kilpailukykyyn oltiin kaikkein tyytymättömimpiä. Palkkauksella on vaikutusta työmotivaatioon, jos työntekijä kokee saamansa palkan suhteessa työpanokseensa riittävänä, nostaa tämä työmotivaatiota ja päinvastoin palkan kokeminen riittämättömänä suhteessa työpanokseen, laskee työmotivaatiota.
Kaupan alan työehtosopimuksen mukaan myyjän tuntipalkka ensimmäisenä vuonna
on noin 10 €/h ja kuukausipalkka on noin 1600 €/kk. Työehtosopimus määrittelee
kaupan alan palkat ja jokaisen työnantajan päätettävissä on, maksaako korkeampaa
palkkaa kuin mitä työehtosopimuksessa määrittelee. Palkan kilpailukykyisyyttä arvioidessa on otettava huomioon se, että vertailu tehdään juuri samaa työtä tekeviin työntekijöihin. Myyjän palkkaus riippuu alasta, jolla työskentelee. Palkkaus voi vaihdella,
esimerkiksi kodinkoneliikkeen myyjä voi saada erisuuruista palkkaa kuin päivittäistavarakaupan myyjä. Tyytymättömyys palkkaukseen Herzbergin kaskifaktoriteorian
mukaan vaikuttaa työtyytymättömyyteen (hygieniatekijä). Palkkaukseen tyytymättömyyttä ja sen syitä tulisi purkaa esimerkiksi kehityskeskusteluissa, jotta voidaan arvioida palkkauksen perusteita ja siitä syntyviä erilaisia mielipiteitä ja kokemuksia.
Nykyisiin palkitsemistapoihin ei oltu kovin tyytyväisiä. Kokoaikaiset työntekijät olivat
näihin tyytymättömimpiä. Tällä hetkellä palkitsemiskeinoina toimivat henkilökunnan
alennus kaupasta ostettaviin tuotteisiin, liikuntakeskus Fressin kuukausikortti (20
€/kk) ja osastovastaaville maksettava tilausvastuulisä. Avoimessa kysymyksessä tuli
voimakkaimmin esille palkitsemien muotona palautteen ja kiitoksen saaminen ja rahallinen palkitsemisen ja lahjakortit esimerkiksi kosmetologille tai hierojalle. Palkitsemisen kokonaisuutta voi näiden tulosten perusteella kehittää vastaamaan enemmän
työntekijöiden toiveita. Palkitsemisen on oltava avointa, oikeudenmukaista ja se on
rakennettava siten, että se palvelee sekä työnantajaa että työntekijää. Esimerkiksi
tulospalkkaus voisi toimia motivoivana tekijänä. Tulospalkkausjärjestelmää luotaessa
on mietittävä tarkkaan millä ja millaisilla mittareilla tulosta mitataan ja onko tavoitteissa välitavoitteita vai yksi korkeammalla oleva tavoite. Porrastettu tulospalkkausjärjestelmä on ilmeisesti motivoivin. Tulostavoitteet tulee olla realistisesti asetettuja, tavoitetasojen noustessa myös tulospalkkio nousee (palkkion määrä on suhteutettu tulostavoitteisiin). Välitavoitteiden saavuttamisesta palkitaan ja tämä motivoi seuraavan
74
tavoitetason saavuttamiseen. Yrityksen tulospalkkausjärjestelmä onnistuakseen sitouttaa niin työntekijän ja kauppiaan.
Esimiestyöllä on suuri vaikutus työntekijän työmotivaatioon, esimiehen tehtäviä on
työntekijöiden motivaation tukeminen ja ylläpitäminen. Esimiehen on tärkeää tuntea
motivaatioon liittyvät prosessit ja ymmärtää, mitkä asiat ja seikat siihen vaikuttavat,
jotta hän voi mahdollistaa ja edesauttaa alaistensa työmotivaation ylläpitämisen ja
tukemisen. Oman henkilökunnan tuntemus auttaa löytämään juuri työntekijöitä motivoivat seikat heidän työssään ja työympäristössään.
Esimiestyö on tulosten mukaan kohtalaisen hyvällä tasolla, tutkimuksen tulosten perusteella esimies täyttää kohtalaisen hyvin seuraavat hyvän esimiehen ominaisuudet:
päättäväisyyden, ammattitaitoisuuden, joustavuuden ja luotettavuuden. Esimiehen
arvostus oli korkealla tasolla ja lähes samaa mieltä olivat kaikki työntekijät työsuhteen
muodosta riippumatta. Esimiestyötä koskevat väittämät olivat suurimmaksi osaksi
joko kohtalaisen hyvällä tai hyvällä tasolla.
Tyytymättömimpiä esimiestyössä oltiin asioiden tiedottamiseen, kiitoksen saamisen
tehdystä työstä, kokemukseen esimiehen oikeudenmukaisuudesta ja tasapuolisuudesta ja palautteen antoon. Näihin asioihin tulisi kiinnittää tulevaisuudessa huomiota.
Palautteen avulla mahdollistetaan työn onnistumisen ja mielekkyyden kokemukset,
työn kehittäminen ja virheiden korjaaminen. Palaute rakentaa yhteistyötä ja luottamusta työntekijän ja esimiehen välille ja toimii motivaation lähteenä työntekijälle.
Työmotivaatiota parannettaessa pyritään vahvistamaan myönteisesti motivaatioon
vaikuttavia tekijöitä sekä vähentämään kielteisesti motivaatioon vaikuttavia tekijöitä.
Tiedonkulun pitäisi olla mahdollisimman tehokasta, mutta sen toimivuus on haasteellista toteuttaa. Etenkin kun työntekijät ovat eri vuoroissa ja osa heistä vain iltasin ja
mahdollisesti vain viikonloppuisin töissä. Tiedonkulun perille meneminen tulisi varmistaa jollakin sovitulla menetelmällä, jota kaikki käyttävät. Tällä voidaan varmistaa jokaisen työntekijän tiedonsaanti riippumatta hänen työvuorostaan. Huomiota tulisi tulosten mukaan kiinnittää myös omalla esimerkillä innostamiseen, sillä innostava esimies saa myös alaisensa innostumaan ja motivoitumaan työstä.
75
7
POHDINTA
Tässä luvussa arvioidaan työn tavoitteita, opinnäytetyöprosessia ja työn onnistumista.
Työn tavoitteena oli tutkia K-supermarket Petosen työntekijöiden työmotivaatiota sekä motivaatiota synnyttäviä tekijöitä henkilöstön näkökulmasta. Motivaatiotutkimuksessa haettiin tietoa henkilökunnan työmotivaatiosta viiden eri aihealueen kautta
(työmotivaatio, työn ominaisuudet, työilmapiiri/ työyhteisö, palkitseminen ja esimiestyö). Vertailutietoa aiemmista tutkimuksista ei ollut käytettävissä, koska tämä oli kohdeyrityksen ensimmäinen motivaatiotutkimus. Tulosten tavoitteena oli löytää kauppiaille tietoa henkilöstön työmotivaatiosta ja siihen vaikuttavista tekijöistä ja mahdollisia
kehityskohteita ja -ideoita. Teoriaosuus tarjosi yrityksen johdolle tietoa työmotivaation
prosesseista ja sitä synnyttävistä tekijöistä. Tätä kautta on mahdollista löytää lisää
keinoja työmotivaation ylläpitämiseen.
Tutkimuksen tuloksissa kiinnitti eniten huomiota se, kuinka tärkeänä henkilökunta
koki palautteenannon. Palautteen ja kiitoksen saaminen nousi esille niin palkitsemisen kuin esimiestyön kohdalla. Tulosten mukaan työntekijät kokivat, etteivät he saaneet tarpeeksi palautetta tai kiitosta tehdystä työstä. Esimiehen on huomioitava se,
että positiivinen palaute vahvistaa ja rakentava palaute kannustaa yrittämään enemmän. Onnistunut motivointi vaatii aktiivista kanssakäymistä arjen keskellä. On tärkeää, että palautteen annosta tulee luonnollinen tapa ja se on luonteva osa esimiehen
ja työntekijän jokapäiväistä kommunikointia.
Myönteistä tulosten perusteella oli se, että työmotivaatio oli suurimmalla osalla työntekijöistä hyvällä tasolla. Kauppiaiden perehtyminen tutkimustuloksiin, antaa heille
lisää tietoa tärkeimmistä kehittämisen kohteista ja tämän myötä työmotivaatiota saadaan parannettua entisestään.
Opinnäytetyöprosessi ja oman työn pohdinta
Opinnäytetyön tekeminen on ollut haastava ja palkitseva prosessi. Aiheena työmotivaatio oli mielenkiintoinen, ja yksittäisenä aihealueena esimiestyön koin erittäin mielenkiintoisena. Tutkimuslomakkeen kokoaminen ja itse tutkimustulosten analysointi oli
opettavista. Haastelleisuuden heti työn alkuun toi se, että suunnittelemani aikataulu
oli liian tiukka. Alkuperäinen aikataulu ei toteutunut, ja valmistumiseni venyy ainakin
76
kahdella kuukaudella. Aikataulu oli loppujen lopuksi vieläkin sen verran tiukka, etten
malttanut pitää kunnollisia taukoja kirjoittamisessa. Tästä syytä kirjoittaminen aika
ajoin tuntui raskaalle ja väsyttävälle. Huomasin, että tuottavalla ja aikaansaavalla
kirjoittamisella on rajallinen aika. Kirjoittamiselle on annettava tarpeeksi aikaa ja pidettävä silloin tällöin päivän, jopa parinkin taukoa. Asioiden prosessointi vie oman
aikansa ja tässä korostuu opinnäytetyön tekemiselle varattu tarpeellinen aika. Tämän
huomasin konkreettisesti omaa työtäni tehdessä, jos ajatustyö ei tuottanut tulosta, piti
siirtyä välillä uuteen asiaan. Seuraavan kerran, kun palasin tähän kesken jääneeseen
asiaan, löysin ratkaisun mieltäni askarruttaneeseen ongelmaan helposti. Haasteellisena koin myös aiheen rajauksen ja kysymyslomakkeen tutkimuskysymysten sisällön
suunnittelun. Alkuun tuntui, ettei teoriaa tule tarpeeksi ja lopulta oli vaikeaa päättää
mitä pitää jättää pois, ettei työ muodostu liian laajaksi ja kuitenkin se sisältää kaiken
oleellisen teoriatiedon. Olen kuitenkin kohtalaisen tyytyväinen teoriaosuuteeni, joskin
esimiestyötä koskevaan aihealueeseen olisin halunnut paneutua syvemmin.
Tulosten purkamisen yhteydessä pohdin, olisiko tutkimuskysymyksiä voinut karsia.
Kysymyslomakkeesta tuli kohtalaisen pitkä, lyhentämällä sitä, olisin kenties saanut
enemmän vastuksia myös avoimiin kysymyksiin. Kysymyksiä olisi myös voinut yrittää
rajata tai tarkentaa vielä enemmän. Näitä asioita en osannut kysymyslomaketta laatiessani ottaa huomioon. Tärkeänä pidin teoriatiedon läpikäymistä, ennen kuin lähdin
suunnittelemaan kyselyn sisältöä. Katson, että teoreettinen viitekehys luo pohjan kyselyn sisällölle. Tämä oli ensimmäinen itsenäisesti toteuttamanani tutkimus ja tämän
kokemuksen jälkeen olen monta asiaa viisaampi.
Tämän tutkimuksen tekeminen
antoi minulle tietoa ja uutta näkökulmaa siitä, millainen kyselylomakkeen tulee olla ja
millaisia muutoksia teen seuraavan mahdollisesti kohdalleni osuvan tutkimuksen
osalta. Koen kuitenkin onnistuneeni melko hyvin kyselylomakkeen suunnittelussa ja
tutkimuksen toteuttamisessa. Perustelen tätä sillä, että vastausprosentti oli kohtuullisen korkea, 81 prosenttia ja kaikkiin väittämäkysymyksiin oli vastattu. Myös avoimiin
kysymyksiin sain kohtuullisen paljon vastauksia.
Jos nyt aloittaisin työni alusta, rajaisin työni esimiestyöhön ja sen vaikutuksiin työmotivaatiossa. Haluaisin ottaa tutkimukseen mukaan henkilökunnan lisäksi myös esimiehen näkökulman. Tämä antaisi mahdollisuuden syventyä esimerkiksi eri johtamismalleihin, jotka rajasin pois nykyisestä työstäni. Toteuttaisin työni teemahaastatteluna, jolloin olisi mahdollista saada mahdollisimman syvällistä ja monipuolista tietoa
verrattuna kyselylomakkeella toteutettavaan tutkimukseen. Haastattelutilanne antaisi
myös mahdollisuuden tarkentaa ja selventää epäselväksi jääneitä asioita haastattelun yhteydessä.
77
Kaiken kaikkiaan opinnäytetyön tekeminen on ollut erittäin palkitseva työrupeama ja
tämän kokemuksen jälkeen en voi kyllin korostaa opinnäytetyölle varattavaa aikaa.
Opinnäytetyön tekeminen opetti minulle lisää prosessikirjoittamisesta, itsenäisestä
työskentelystä ja kasvatti paineensietokykyäni. Tutkimustulosten analysointi opetti
minulle tutkimusluonteista ajattelua ja johtopäätösten tekemistä. Teoriatietoni työmotivaatiosta, palkitsemisesta ja esimiestyöstä lisääntyi ja syveni entisestään.
Esimiestyöhön perehtyessäni ajatuksia herättivät siinä olevat haasteet, niin työntekijän rekrytoinnissa kuin työmotivaation ylläpitämisessä. Tästä tulee mieleen työmarkkinat, joilla on jo ylitarjontaa työntekijöistä. Moni joutuu työhaastatteluun päästyään
vakuuttamaan, että on etsinyt juuri sitä, sillä hetkellä tarjottavaa työtä. Vaikka hän
sisimmässään tietää, ettei se vastaa täysin niitä ominaisuuksia mitä työltään odottaa.
Ajatellaanpa esimerkiksi pientä K-markettia työpaikkana, jossa tarve on iltakassalle,
joka tekee 4-5 tuntia kolmena tai neljänä iltana viikossa. Työhaastattelussa hakijalle
kerrotaan työnkuva ja hän vakuuttaa etsivänsä juuri tällaista tarjolla olevaa kassatyötä. Hänellä on kokemusta kassatyöstä ja hän vaikuttaa muutenkin oikein potentiaaliselle työntekijälle. Hänet palkataan työtehtävään, alkuun hän on silminnähden innokas ja rivakka työntekijä, mutta ajan kuluessa huomataan, että hän vaikuttaa työhönsä tyytymättömälle. Tämä näkyy asiakaspalvelussa ja virheitäkin alkaa tulla. Onko
käynyt niin, että työntekijä kokee työnsä liian yksipuoliseksi, joka tarjoaa hänelle liian
vähän vaihtelua, vastuuta ja vaikutusmahdollisuuksia? Kuinka esimies tukee ja ylläpitää hänen työmotivaatioitaan, jos ei ole tarjota hänen motivaatiotekijöitään vastaavaa
työtehtäviä? Tässä kohtaa voidaan todeta, että esimiestyö käy todella haastavaksi.
Teoriat esittelevät tekijöitä, joilla motivaatio syntyy ja esimiehen tehtävä on luonnollisestikin huolehtia, että työntekijällä on työtehtävien puolesta edellytykset työmotivaationsa säilyttämiseen. Millaiset ovat ne keinot, joilla tuetaan työntekijän motivaatiota
kun tiedetään, että työ ei tarjonnut hänelle niitä motivoivia tekijöitä, joita hän todellisuudessa tarvitsee.
Tehtyäni tämän opinnäytetyön sain hyviä eväitä käsitellä motivaatiota, ymmärtää sitä
synnyttävät prosessit ja tekijät. Ymmärrän paremmin sen, että motivoituminen on
hyvin yksilöllistä ja siihen vaikuttavat jokaisen työntekijän kohdalla hyvinkin erilaiset
motivoivat tekijät. Toiselle on tärkeää tuttu ja muuttumaton tapa tehdä työtä, kun taas
toinen tarvitsee haasteita ja työtehtäviä, joissa voi kehittää itseään ja taitojaan koko
ajan. Teoriaosuutta kirjoittaessa opin, kuinka esimiestyöllä ja sen toteuttamisella on
hyvin suuri merkitys työntekijän työmotivaatioon ja sen säilymiseen. Opin myös sen,
että työntekijällä on vastuu omasta motivaatiostaan. Työntekijän on toimittava niin,
78
että hän tuo omat odotuksensa, toiveensa ja halunsa esille niin, että esimiehen on
mahdollista vastata niihin.
Kirjallisuutta tarkastellessani työn teoriaosuutta varten tutustuin moneen todella mielenkiintoiseen teoksen, joihin aion vielä palata, kunnes tämä urakka on ohi. Teos,
johon jokaisen kannattaisi tutustua, on Airon, Rantasen ja Salmelan kirjoittama Oma
ura, paras ura. Kirja antoi paljon mietittävää ja monta uutta ajatusta. Tämän avulla
itse ensimmäisen kerran pysähdyin kunnolla miettimään omia motivaatiotekijöitä ja
ura-ankkureita, jotka koostuvat erilaisista itseensä liittyvistä käsityksistä, arvoista ja
kyvyistä. Helpottavaa oli kuitenkin huomata, että tämä koulutuksen mahdollistamat
oman mielenkiinnon mukaiset tulevat ammattini ovat joko tietoisesti tai tiedostamatta
ohjautuneet omien motivaatiotekijöiden ja ura-ankkureiden suuntaisesti.
Opinnäytetyöni ohjaus onnistui mielestäni hyvin. Sain sekä ohjaavilta opettajilta että
kohdeyrityksen kauppiaalta apua silloin, kun sille oli tarvetta. Suuri apu oli myös koululla järjestettävästä kvantitatiivisen tutkimusmenetelmien työpajasta, sieltä sain apua
tutkimuksesta saatujen tulosten työstämiseen.
Kaiken kaikkiaan olen tyytyväinen lopputulokseen ja tunnen onnistuneeni työn suhteen melko hyvin. Opinnäytetyön tavoitteet toteutuivat ja vastaukset löytyivät niin tutkimusongelmaan kuin myös tutkimuskysymyksiin. Mielestäni työ on merkityksellinen
kohdeyritykselle, koska se antaa käsityksen nykytilanteesta työnantajalle työntekijöiden työmotivaatiosta ja siitä, mihin asioihin tämän tutkimuksen perusteella tulisi kiinnittää huomiota. Työ on myös merkityksellinen itselleni, teoriaosuutta kirjoittaessani
tietoni motivaatiosta syveni ja työmotivaatiotutkimuksen kautta sain tietoa, kuinka
motivaatio ja siihen läheisesti liittyvät asiat koetaan työelämässä.
Jatkotutkimuksena ehdottaisin työmotivaatiotutkimuksen uusimista kohdeyrityksessä
jonkin ajan kuluttua. Tässä tutkimuksessa kannattasi paneutua erityisesti niihin alueisiin, jotka kaipasivat eniten kehittämistä tämän ensimmäisen tutkimuksen tulosten
perusteella. Tutkimuksen voisi toteuttaa teemahaastatteluna, jolloin aihealueisiin voisi
pureutua syvällisemmin.
Lopuksi haluan kiittää kaikkia niitä, jotka ovat mahdollistaneet, kannustaneet ja tukeneet minua opinnäytetyöni tekemisessä.
Kiitos K-supermarket Petosen kauppiaille ja henkilökunnalle siitä, että mahdollistitte
opinnäytetyöni tekemisen. Kiitos ohjaajilleni Annelille, Pentille ja koulun kirjaston hen-
79
kilökunnalle, heidän ystävällisellä avustuksellaan sain kirjallisuutta tätä työtäni varten.
Suurin kiitos kuuluu avomiehelleni Jukalle kannustuksesta, tuesta ja kärsivällisyydestä.
”Älä ikinä unohda, että tarvitsemasi innostus on sielussasi. Anna sen tulla ulos, anna
sen elää, anna sen motivoida sinut.” Norman Vincent Peale.
80
LÄHTEET
Airo, J-P., Rantanen, J. & Salmela, T. 2008. Oma ura, paras ura. Helsinki: Talentum.
Dinibutun, R. 2012. Work Motivation: Theoretical framework. Journal on GSTF Business Review Vol. 1 No. 4. Dogus University: Department of business administration.
Esimiehen tehtävät. Esimiesinfo/valmennusverkko 2009–2010 [viitattu 10.2.2013].
Saatavissa: http://esimies.info/
Forsyth, P. 2006. How to Motivate People. 2. painos. Lontoo: Kogan Page.
Hakonen, N., Hakonen, A., Hulkko, K. & Ylikorkala, A. 2005. Palkitse taitavasti. Palkitsemistavat johtamisen välineenä. Helsinki: WSOY.
Handy C. 1999. Understanding Organizations. Neljäs painos. Lontoo: Penguin.
Harisalo, R. 2008. Organisaatioteoriat. Tampere: University press.
Heikkilä, T. 2005. Tilastollinen tutkimus. 5-6 painos. Helsinki: Edita.
Heinimäki, H. 2006. Kaupan toimintaympäristö. Helsinki: WSOY Oppimateriaalit Oy.
Heinonen, J. & Järvinen, A. 1997. Henkilöstöasiat yrityksen menestystekijänä. Helsinki: Otava.
Isoaho, M. 2007. Rohkea johtaja. Helsinki: WSOYpro.
Jaakkola, T. & Liukkonen, J. 2002. Miten motivaatio on ymmärretty historian saatossa? Teoksessa Jaakkola, T., Liukkonen, J. & Suvanto, A. (toim.) Rahasta vai rakkaudesta työhön? Mikä meitä motivoi? Jyväskylä: Likes- työelämäpalvelut.
Jalava, U. & Uhinki, A. 2007. 100 ideaa esimiestyöhön. Helsinki: Tammi.
Joutsenkunnas, T. & Heikurainen, P. 2003. Esimiehenä palveluyrityksessä. Kolmas
painos. Helsinki: WSOY.
Juuti, P. 2006. Organisaatiokäyttäytyminen. Helsinki: Otava.
81
Juuti, P. & Vuorela, A. 2002. Johtaminen ja työyhteisön hyvinvointi. Jyväskylä: PSkustannus.
Järvinen P. 1998. Esimiestyö ongelmatilanteissa. Porvoo: WSOY.
Kaivola, T. 2003. Työpaikan ihmissuhteet. Helsinki: Kirjapaja Oy.
Kaivola, T. & Launila, H. 2007. Hyvä työpaikka. Helsinki: Yrityskirjat Oy.
Kananen, J. 2011. Kvantitatiivisen opinnäytetyön kirjoittamisen käytännön opas.
Jyväskylä: Jyväskylän ammattikorkeakoulu.
Kauhanen, J. 2006. Henkilöstövoimavarojen johtaminen. 8. uudistettu painos.
Helsinki: WSOY.
Kauhanen, J. 2010. Suorituksen johtaminen ja palkitseminen. Helsinki: Infor Oy.
Kesko 2010. Kesko vuosikertomus 2010. Kesko Oyj:n www-sivusto [viitattu
12.3.2013]. Saatavissa: http://www.kesko.fi/static/vuosikertomus2010/fi/02toimialat/01-ruokakauppa.html
Liukkonen, J., Jaakkola, T. & Kataja, J. 2006. Taitolajina työ. Johtaminen ja sisäinen
motivaatio. Helsinki: Edita.
Liukkonen, J., Jaakola, T. & Suvanto, A. (toim.) 2002. Rahasta vai rakkaudesta työhön? Mikä meitä motivoi? Jyväskylä: Likes- työelämäpalvelut Oy.
Luoma, K., Troberg, E., Kaajas, S. & Nordlund, H. 2004. Ei ainoastaan rahasta–
osaamisen kokonaispalkitseminen. Helsinki: Tammi.
Lämsä, A-M. & Hautala, T. 2004. Organisaatiokäyttäytymisen perusteet. Helsinki:
Edita
Niermeyer, R. & Seyffert, M. 2004. Motivaatio. Helsinki: Rastor Oy.
Otala, L. & Ahonen, G. 2003. Työhyvinvointi tuloksen tekijänä. Helsinki: WSOY
Peltonen, M. & Ruohotie, P. 1989. Motivaatio. Menetelmiä työhalun parantamiseksi.
Kolmas painos. Keuruu: Otavan painolaitokset.
82
Peltonen, M. & Ruohotie, P. 1989. Menetelmiä työhalun parantamiseksi. Kolmas painos. Helsinki: Otava.
Perry, J.L. & Porter, L.W. 1982. Factors affecting the context for motivation in public
organizations. The Academy of Management Review 7: 1.
PTY 2011. Päivittäistavarakauppa 2011–2012. Helsinki: Päivittäistavarakauppa ry.
Rantamäki, T., Kauhanen, J. & Kolari, A. 2006. Onnistu palkitsemisessa. Helsinki:
WSOYpro.
Rasila, M. & Pitkonen, M. 2010. Motivaatio, työnilo ja into. Helsinki: Yrityskirjat Oy.
Rauramo, P. 2012. Työhyvinvoinnin portaat, viisi vaikuttavaa askelta. 2. uudistettu
painos. Helsinki: Edita.
Robbins, S. & Judge, T. 2007. Organizational behavior. 12. painos. New Jersey:
Prentice Hall.
Robbins, S. 2005. Organizational behavior. 11. painos. New Jersey: Prentice Hall.
Ruohotie, P. 1998. Oppimalla osaamiseen ja menestykseen. Helsinki: Edita.
Ruohotie, P. & Honka, J. 1999. Palkitseva ja kannustava johtaminen. Helsinki: Edita.
Suhonen, P. & Tenkama, P. 2010. Raportointiohjeet. Kuopio: Savonia-ammattikorkeakoulu.
Suvanto, A. & Jokinen, J. 2002. Miten esimiehiä voidaan valmentaa motivaation
kehittämistyössä? Teoksessa Liukkonen, J., Jaakkola, T., Suvanto, A. (toim.) Rahasta vai rakkaudesta työhön? Mikä meitä motivoi? Jyväskylä: Likes- työelämäpalvelut
Oy.
Sydänmaanlakka, P. 2004. Älykäs johtajuus. Helsinki: Talentum.
Vartiainen, M. & Nurmela, K. 2002. Tavoitteet ja tulkinnat – motivaatio ja palkitseminen työelämässä. Teoksessa Salmela-Aro, K. & Nurmi, J-E. (toim.) Mikä
meitä liikuttaa. Jyväskylä: PS- kustannus.
83
Vesterinen, P (toim.). 2006. Työhyvinvointi ja esimiestyö. Helsinki: WSOYpro.
Viitala, R. 2006. Henkilöstöjohtaminen. 4-5. painos. Helsinki: Edita Prima Oy.
Wiskari, J. 2009. Totuuden hetki, esimiestyö palveluympäristössä. Helsinki: Talentum.
Åberg, L. 1993. Esimiehen viestintäopas. Helsinki: Tietopaketti Oy.
Julkaisemattomat lähteet:
Immonen, Ulla 2013. Kauppias. K-supermarket Petonen. Kuopio 20.2.2013. Haastattelu.
1
LIITE 1 Saatekirje
Hei!
Olen Savonia-ammattikorkeakoulun liiketalouden tradenomiopiskelija ja teen
opinnäytetyötäni, joka käsittelee työmotivaatiota. Tutkimuksen tavoitteena on
tutkia kyselyn avulla henkilökunnan tämän hetkinen työmotivaatiotaso ja siihen vaikuttavat tekijät.
Vastaa kysymyksiin ympyröimällä mielipidettäsi vastaava vaihtoehto kunkin
kysymyksen kohdalla ja vastaa omin sanoin avoimiin kysymyksiin. Voit halutessasi jatkaa vastauksia myös lomakkeen kääntöpuolelle, mikäli vastaustila
loppuu kesken.
Vastaukset käsitellään luottamuksellisesti ja nimettömästi. Kysymyslomakkeet
tulevat vain omaa käyttöäni varten. Käsittelen kysymykset Excel-ohjelmiston
avulla ja tulokset julkaisen erilaisina yhteenvetoina. Avoimista kysymyksistä
voin ottaa suoria lainauksia mahdollisuuksien mukaan, kuitenkin niin, että vastaajan henkilöllisyys ei ole tunnistettavissa.
Palauttakaa täytetty kysely sille varattuun laatikkoon.
Jos sinulla on kysyttävää, ota rohkeasti yhteyttä minuun sähköpostitse.
Kiittäen jo etukäteen!
Terveisin
Virpi Föhr
[email protected]
2
LIITE 2 Kysymyskaavake
HENKILÖSTÖN TYÖMOTIVAATIOTUTKIMUS 2013,
K-SUPERMARKET PETONEN
I TAUSTATIEDOT
Ympyröi oikea vaihtoehto
1. Työsuhteen muoto
1. Kokoaikainen
2. Osa-aikainen
3. Tuntityö
II TYÖMOTIVAATIO
Mitä mieltä olet seuraavista väittämistä?
Ympyröi mielipidettäsi vastaava numero
2. Työmotivaationi on hyvä juuri tällä hetkellä
3. Työmotivaationi on parantunut viime aikoina
4. Työtehtäväni motivoivat minua
5. Koen työtehtäväni mielenkiintoisiksi
6. Koen onnistumisen tunteita työssäni
7. Koen työni tärkeäksi
8. Viihdyn nykyisessä työpaikassani
9. Nautin työstäni ja koen työniloa
10. Olen sitoutunut työhöni
11. Koen työskenteleväni oikealla alalla
12. Aikomukseni on työskennellä tässä työssä tulevaisuudessa
13. Haluan edetä työurallani
14. Arvostan omaa työtäni
15. Arvostan itseäni työntekijänä
16. Arvostan itseäni ihmisenä
17. Työn ja yksityiselämän sovittaminen on helppoa
18. Työvuoro- ja vapaapäivätoiveitani kuunnellaan
19. Asiakaspalaute motivoi minua työssäni
Avoimet kysymykset:
20. Mitkä asiat motivoivat sinua eniten työssäsi?
Täysin Osittain Osittain Täysin
samaa samaa eri
eri
mieltä mieltä mieltä mieltä
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
3
21. Mitkä asiat vähentävät työmotivaatiota työssäsi?
III TYÖN OMINAISUUDET
Mitä mieltä olet seuraavista väittämistä?
Ympyröi mielipidettäsi vastaava numero
22. Koen työni mielekkääksi
23. Työtehtäväni ovat vaihtelevia ja monipuolisia
24. Saan työssäni riittävästi vastuuta
25. Työtehtäväni ovat tarpeeksi itsenäisiä
26. Työni on haasteellista
27. Työmääräni on minulle sopiva
28. Työtahti on minulle sopiva
29. Minulla on mahdollisuus kehittyä työssäni
30. Työssäni on etenemismahdollisuuksia
31. Minulla on mahdollisuus vaikuttaa työni sisältöön
32. Minulla on selkeä näkemys työni tavoitteista
33. Koen saavuttavani työlleni asetetut tavoitteet
34. Olen tyytyväinen tekemääni työtuntimäärään
35. Minulla on tarpeelliset tiedot ja taidot tekemääni työhön
36. Olen saanut riittävän perehdyttämisen
37. Koen että työpaikkani on turvattu
38. Saan vaikuttaa itse siihen, missä järjestyksessä suoritan
minulle kuuluvat työtehtävät
Täysin Osittain Osittain Täysin
samaa samaa eri
eri
mieltä mieltä mieltä mieltä
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
4
VI TYÖILMAPIIRI/ TYÖYHTEISÖ
Mitä mieltä olet seuraavista väittämistä?
Ympyröi mielipidettäsi vastaava numero
39. Työpaikallani on hyvä yhteishenki
40. Työilmapiiri on avoin
41. Työyhteisöni työmoraali on hyvä
42. Saan apua työkavereiltani tarvittaessa
43. Saan palautetta työkavereiltani
44. Voin luottaa työkavereihini
45. Tulen toimeen kaikkien työkavereideni kanssa
46. Tapaan työkavereitani myös vapaa-ajallani
47. Koen olevani osa työyhteisöä
48. Tiedonkulku on avointa työyhteisön sisällä
49. Koen työyhteisöni oikeudenmukaiseksi ja tasa-arvoiseksi
50. Koen työympäristöni miellyttäväksi
Avoin kysymys?
51. Miten sinun mielestäsi työilmapiiriä tulisi kehittää?
Täysin Osittain Osittain Täysin
samaa samaa eri
eri
mieltä mieltä mieltä mieltä
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
5
V PALKITSEMINEN
Mitä mieltä olet seuraavista väittämistä?
Ympyröi mielipidettäsi vastaava numero
Täysin Osittain Osittain Täysin
samaa samaa eri
eri
mieltä mieltä mieltä mieltä
52. Palkkani on kilpailukykyinen
53. Olen tyytyväinen saamaani palkkaan
54. Tiedän palkkani määräytymisperusteet
55. Olen tyytyväinen käytössä oleviin palkitsemistapo
56. Saan palautetta tekemästäni työstä
57. Saan kiitosta tekemästäni työstä
58. Annan positiivista palautetta työkavereilleni
59. Annan positiivista palautetta esimiehelleni
4
4
4
4
4
4
4
4
3
3
3
3
3
3
3
3
Miten paljon seuraavat palkitsemiskeinot motivoisivat sinua
Ympyröi mielipidettäsi vastaava numero
Paljon Melko
paljon
2
2
2
2
2
2
2
2
Melko
vähän
1
1
1
1
1
1
1
1
Ei
laisinkaan
60. Tavaralahjat
61. Työnantajan maksama henkivakuutus
62. Työnantajan maksama ylimääräinen työeläke
63. Joustavat työajat
64. Hyvän ja ahkeran työntekijä lisäpalkkio
4
4
4
4
4
3
3
3
3
3
2
2
2
2
2
Avoimet kysymykset:
65. Mikä olisi mielestäsi peruste hyvän ja ahkeran työntekijän lisän maksamiselle?
66. Millaisia palkitsemiskeinoja sinä toivoisit?
1
1
1
1
1
6
V ESIMIESTYÖ
Mitä mieltä olet seuraavista väittämistä?
Ympyröi mielipidettäsi vastaava numero
67. Esimieheni on ammattitaitoinen
68. Esimiehelläni on hyvät johtamisen taidot
69. Esimieheni antaa palautetta tekemästäni työstä
70. Saan kiitosta esimieheltäni tekemästäni työstä
71. Esimieheni arvostaa alaisiaan
72. Esimieheni arvostaa työpanostani
73. Esimieheni on joustava
74. Esimieheni on luotettava
75. Esimieheni on oikeudenmukainen ja tasapuolinen
76. Esimieheni on kannustava
77. Esimieheni on päättäväinen
78. Esimieheni on empaattinen
79. Esimiestäni on helppo lähestyä
80. Esimies luo hyvää henkeä ja motivoi esimerkillään
81. Esimieheni tiedottaa asioista riittävästi
82. Esimieheni on motivoitunut omaan työhönsä
83. Esimieheni ja minun välit ovat ristiriidattomat
84. Esimiehelläni on hyvät kommunikointitaidot
85. Arvostan esimiestäni
86. Esimies saa henkilökuntansa innostumaan uusista asioista
87. Koen kehityskeskustelut tarpeellisiksi
Täysin Osittain Osittain Täysin
samaa samaa eri
eri
mieltä mieltä mieltä mieltä
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
Lopuksi:
88. Sana on vapaa kommenteille ja mielipiteille:
KIITOS VASTAUKSISTASI!
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
7
LIITE 3, taulukko 1. Työmotivaatiota koskevien kysymysten keskiarvot ja keskihajonnat vastaajaryhmittäin
Kokoaikainen
Osa-aikainen
Tuntityö
Kaikki
Keskiarvo Keskihajonta n Keskiarvo Keskihajonta n Keskiarvo Keskihajonta n Keskiarvo Keskihajonta n
Työmotivaationi on hyvä juuri
tällä hetkellä
Työmotivaationi on parantunut
viime aikoina
4,0
0,0
5
3,4
0,9
5
3,7
0,5
7
3,7
0,6
17
3,6
0,5
5
2,6
0,5
5
3,1
0,7
7
3,1
0,7
17
3,6
0,5
5
3,2
0,4
5
2,9
0,9
7
3,2
0,7
17
3,6
0,5
5
3,2
0,8
5
3,0
0,8
7
3,2
0,8
17
3,4
3,4
3,6
0,5
0,5
0,5
5
5
5
3,2
3,2
3,2
0,8
0,8
0,8
5
5
5
3,3
3,4
3,6
0,5
0,5
0,5
7
7
7
3,3
3,4
3,5
0,6
0,6
0,6
17
17
17
3,6
4,0
0,5
0,0
5
5
3,2
3,8
0,8
0,4
5
5
3,6
3,7
0,5
0,5
7
7
3,5
3,8
0,6
0,4
17
17
3,4
0,5
5
3,0
0,7
5
3,6
0,5
7
3,4
0,6
17
Aikomukseni on työskennellä
tässä työssä tulevaisuudessa
Haluan edetä työurallani
Arvostan omaa työtäni
3,6
3,8
3,8
0,5
0,4
0,4
5
5
5
2,8
3,2
3,6
0,8
0,8
0,5
5
5
5
3,4
3,1
3,9
1,1
1,1
0,4
7
7
7
3,3
3,4
3,8
0,9
0,9
0,4
17
17
17
Arvostan itseäni työntekijänä
Arvostan itseäni ihmisenä
3,6
3,8
0,5
0,4
5
5
3,8
3,8
0,4
0,4
5
5
3,9
3,7
0,4
0,5
7
7
3,8
3,8
0,4
0,4
17
17
3,4
0,9
5
3,2
0,8
5
2,9
0,7
7
3,1
0,8
17
3,8
0,4
5
4,0
0,0
5
3,9
0,4
7
3,9
0,3
17
3,4
0,5
5
3,2
0,8
5
3,9
0,4
7
3,5
0,6
17
Työtehtäväni motivoivat minua
Koen työtehtäväni
mielenkiintoisiksi
Koen onnistumisen tunteita
työssäni
Koen työniloa
Koen työni tärkeäksi
Viihdyn nykyisessä
työpaikassani
Olen sitoutunut työhöni
Koen työskenteleväni oikealla
alal a
Työn ja yksityiselämän
sovittaminen on helppoa
Työvuoro- ja
vapaapäivätoiveitani
kuunnellaan
Asiakaspalaute motivoi minua
työssäni
8
LIITE 3, taulukko 2. Työn ominaisuuksia käsittelevien kysymysten keskiarvot ja keskihajonnat vastaajaryhmittäin
Osa-aikainen
Kokoaikainen
Keskiarvo Keskihajonta n
Koen työni mielekkääksi
Työtehtäväni ovat
vaihtelevia ja monipuolisia
Saan työssäni riittävästi
vastuuta
Työtehtäväni ovat
tarpeeksi itsenäisiä
Työni on haasteellista
Työmääräni on minulle
sopiva
Työtahti on minulle sopiva
Minulla on mahdollisuus
kehittyä työssäni
Työssäni on
etenemismahdollisuuksia
Minulla on mahdollisuus
vaikuttaa työni sisältöön
Minulla on selkeä
näkemys työni tavoitteista
Koen saavuttavani työlleni
asetetut tavoitteet
Olen tyytyväinen
tekemääni
työtuntimäärään
Minulla on tarpeelliset
tiedot ja taidot tekemääni
työhön
Olen saanut riittävän
perehdyttämisen
Koen että työpaikkani on
turvattu
Saan vaikuttaa itse siihen,
missä järjestyksessä
suoritan minulle kuuluvat
työtehtävät
Tuntityö
Keskiarvo
n
Keskiarvo
Kaikki
n Keskiarvo n
3,4
0,5
5
3,0
5
3,3
7
3,2
17
3,4
0,5
5
3,2
5
3,6
7
3,4
17
3,8
0,4
5
3,2
5
3,3
7
3,4
17
3,8
3,8
0,4
0,4
5
5
3,2
3,2
5
5
3,4
3,0
7
7
3,5
3,3
17
17
3,4
3,4
0,9
0,9
5
5
3,2
3,4
5
5
3,1
3,3
7
7
3,2
3,4
17
17
3,2
0,8
5
3,2
5
3,3
7
3,2
17
3,2
1,1
5
2,8
5
2,7
7
2,9
17
3,2
0,4
5
2,6
5
2,9
7
2,9
17
3,4
0,9
5
3,2
5
3,7
7
3,5
17
3,0
0,7
5
3,4
5
3,6
7
3,4
17
3,8
0,4
5
2,8
5
3,4
7
3,4
17
3,6
0,5
5
3,0
5
3,1
7
3,2
17
3,6
0,5
5
3,2
5
3,6
7
3,5
17
3,2
0,8
5
3,2
5
2,9
7
3,1
17
3,8
0,4
5
2,0
5
3,3
7
3,1
17
9
LIITE 3, taulukko 3. Työilmapiiriä ja työyhteisöä koskevien kysymysten keskiarvot ja keskihajonnat vastaajaryhmittäin
Kokoaikanen
Osa-aikanen
Tuntityö
Kaikki
Keskiarvo Keskihajonta n Keskiarvo Keskihajonta n Keskiarvo Keskihajonta n Keskiarvo Keskihajonta n
Työpaikallani on hyvä
yhteishenki
Työilmapiiri on avoin
Työyhteisöni työmoraali
on hyvä
Saan apua työkavereiltani
tarvittaessa
Saan palautetta
työkavereiltani
Voin luottaa
työkavereihini
Tulen toimeen kaikkien
työkavereideni kanssa
Tapaan työkavereitani
myös vapaa-ajal ani
Koen olevani osa
työyhteisöä
Tiedonkulku on avointa
työyhteisön sisällä
Koen työyhteisöni
oikeudenmukaiseksi ja
tasa-arvoiseksi
Koen työympäristöni
miel yttäväksi
3,2
3,2
0,8
0,8
5
5
3,2
3,0
0,8
0,7
5
5
3,4
3,1
0,5
0,4
7
7
3,3
3,1
0,7
0,6
17
17
3,0
0,7
5
3,0
0,7
5
3,3
0,5
7
3,1
0,6
17
3,4
0,5
5
3,8
0,4
5
3,9
0,4
7
3,7
0,5
17
3,0
0,7
5
2,8
0,4
5
3,1
0,7
7
3,0
0,6
17
3,2
0,4
5
3,0
0,7
5
3,4
0,5
7
3,2
0,6
17
3,6
0,5
5
3,2
0,4
5
3,9
0,4
7
3,6
0,5
17
3,2
1,1
5
2,8
0,8
5
1,9
1,2
7
2,5
1,2
17
3,6
0,5
5
3,2
0,8
5
3,6
0,5
7
3,5
0,6
17
2,6
1,1
5
2,8
0,4
5
2,6
0,5
7
2,6
0,7
17
3,2
0,4
5
2,4
0,5
5
2,6
0,8
7
2,7
0,7
17
3,2
0,4
5
3,2
0,4
5
3,6
0,5
7
3,4
0,5
17
10
LIITE 3, taulukko 4. Palkitsemista koskevien kysymysten keskiarvot ja keskihajonnat vastaajaryhmittäin
Kokoaikainen
Osa-aikainen
Tuntityö
Kaikki
Keskiarvo Keskihajonta n Keskiarvo Keskihajonta n Keskiarvo Keskihajonta n Keskiarvo Keskihajonta n
Palkkani on
kilpailukykyinen
Olen tyytyväinen
saamaani palkkaan
Tiedän palkkani
määräytymisperusteet
Olen tyytyväinen käytössä
oleviin palkitsemistapoihin
Saan palautet a
tekemästäni työstä
Saan kiitosta tekemästäni
työstä
Annan positi vista
palautet a työkavereil eni
Annan positi vista
palautet a esimiehelleni
2,6
1,1
5
2,8
0,4
5
2,1
0,9
7
2,5
0,9
17
2,4
1,1
5
3,0
0,7
5
2,0
0,8
7
2,4
0,9
17
3,4
0,5
5
3,4
0,5
5
3,3
1,1
7
3,4
0,8
17
2,2
1,3
5
2,8
0,8
5
2,9
0,9
7
2,6
1,0
18
2,6
0,9
5
3,0
0,7
5
3,3
0,8
7
3,0
0,8
17
2,4
0,9
5
3,0
1,2
5
3,0
1,2
7
2,8
1,1
17
3,4
0,5
5
3,2
0,8
5
3,6
0,5
7
3,4
0,6
17
3,2
0,4
5
2,4
0,5
5
3,1
0,7
7
2,9
0,7
17
11
LIITE 3, taulukko 5. Eri palkitsemiskeinoja koskevien kysymysten keskiarvot ja keskihajonnat vastausryhmittäin
Kokoaikainen
Osa-aikainen
Tuntityö
Kaikki
Keskiarvo Keskihajonta n Keskiarvo Keskihajonta n Keskiarvo Keskihajonta n Keskiarvo Keskihajonta n
Tavaralahjat
Työnantajan
maksama
henkivakuutus
Työnantajan
maksama
ylimääräinen
työeläke
Joustavat työajat
Hyvän ja ahkeran
työntekijä
lisäpalkkio
2,0
1,0
5
2,6
0,5
5
2,0
0,6
7
2,2
0,7
17
3,2
0,8
5
3,0
1,0
5
2,1
0,9
7
2,7
1,0
17
2,6
1,1
5
2,8
1,3
5
3,1
1,2
7
2,9
1,2
17
3,2
1,3
5
3,6
0,5
5
3,3
0,8
7
3,4
0,9
17
3,8
0,4
5
3,0
1,2
5
3,6
0,5
7
3,5
0,8
17
12
LIITE 3, taulukko 6. Esimiestyötä koskevien kysymysten keskiarvot ja keskihajonnat vastaajaryhmittäin
Kokoaikainen
Osa-aikainen
Tuntityö
Kaikki
Keskiarvo Keskihajonta n Keskiarvo Keskihajonta n Keskiarvo Keskihajonta n Keskiarvo Keskihajonta n
Esimieheni on ammattitaitoinen
Esimiehelläni on hyvät
johtamisen taidot
Esimieheni antaa palautetta
tekemästäni työstä
Saan kiitosta esimieheltäni
tekemästäni työstä
3,4
0,5
5
3,8
0,4 5
3,7
0,5
7
3,6
0,5 17
3,6
0,5
5
3,6
0,9 5
3,4
0,8
7
3,5
0,7 17
3,0
0,7
5
3,4
0,5 5
3,3
0,8
7
3,2
0,7 17
2,8
0,8
5
3,0
0,7 5
3,3
0,8
7
3,1
0,7 17
Esimieheni arvostaa alaisiaan
Esimieheni arvostaa
työpanostani
3,0
0,7
5
3,6
0,9 5
3,3
1,0
7
3,3
0,8 17
3,0
0,7
5
3,4
0,9 5
3,6
0,5
7
3,4
0,7 17
Esimieheni on joustava
3,4
0,5
5
3,6
0,5 5
3,9
0,4
7
3,6
0,5 17
Esimieheni on luotettava
Esimieheni on
oikeudenmukainen ja
tasapuolinen
3,6
0,5
5
3,8
0,4 5
3,6
0,8
7
3,6
0,6 17
2,8
0,8
5
3,4
0,9 5
3,1
0,7
7
3,1
0,8 17
Esimieheni on kannustava
3,0
0,7
5
3,4
0,9 5
3,4
0,5
7
3,3
0,7 17
Esimieheni on päättäväinen
3,8
0,4
5
3,8
0,4 5
3,6
0,5
7
3,7
0,5 17
Esimieheni on empaattinen
3,2
0,4
5
3,2
0,8 5
3,4
0,8
7
3,3
0,7 17
Esimiestäni on helppo lähestyä
Esimies luo hyvää henkeä ja
motivoi esimerkil ään
Esimieheni tiedottaa asioista
riittävästi
Esimieheni on motivoitunut
omaan työhönsä
Esimieheni ja minun välit ovat
ristiri dattomat
Esimiehelläni on hyvät
kommunikointitaidot
Arvostan esimiestäni
Esimies saa henkilökuntansa
innostumaan uusista asioista
Esimies saa henkilökuntansa
innostumaan uusista asioista
3,2
0,4
5
3,2
0,8 5
3,6
1,1
7
3,4
0,9 17
3,2
0,4
5
3,6
0,9 5
3,1
0,7
7
3,3
0,7 17
2,8
1,3
5
2,8
0,4 5
3,0
0,6
7
2,9
0,8 17
3,8
0,4
5
3,6
0,5 5
3,6
0,5
7
3,6
0,5 17
3,2
0,4
5
3,6
0,9 5
3,7
0,5
7
3,5
0,6 17
3,4
3,8
0,5
0,4
5
5
3,6
4,0
0,9 5
0,0 5
3,3
3,9
0,8
0,4
7
7
3,4
3,9
0,7 17
0,3 17
3,2
0,4
5
3,2
0,4 5
3,3
0,5
7
3,2
0,4 17
3,4
0,9
5
3,6
0,5 5
3,1
0,9
7
3,4
0,8 17
13
LIITE 4, taulukko 1. Vastaukset avoimeen kysymykseen (kysymys 20),
työmotivaatiota parantavia tekijöitä
Vastaus
Maininnat
Positiivinen palaute (työtoverit, esimies,
asiakkaat)
7
Asiakkaat
Työkaverit
4
4
Oman kädenjäljen näkeminen työssä ja
tyytyväisyys siihen, omalla työllä vaikuttaminen
kaupan kokonaiskuvaan
3
Työn tärkeys, ja sen ymmärtäminen
2
Palkka
2
Työssä onnistuminen
1
Hyvä fiilis
1
Ihmisten tapaaminen
1
Esimies
1
Ihanat kauppiaat
1
Työyhteisöön kuuluminen
1
Raha
1
Vaihtelu opiskeluntäyteiseen arkeen
1
Työssä onnistuminen
1
Vastuu
1
Sosiaaliset suhteet
1
Hyvä yhteishenki
1
Uuden oppiminen
1
Rutiini
1
14
LIITE 4, taulukko 2. Vastaukset avoimeen kysymykseen (kysymys 21),
työmotivaatiota heikentäviä tekijöitä
Vastaus
Maininnat
Työn raskaus (päivän pituus, raskas työ,
vuorotyö, työvuorot iltavuoron jälkeen
aamuvuoro ja pitkät työjaksot yhden päivän
vapailla)
5
Palautteen puute tehdystä työstä
3
Kiire ja muut huolet omassa henkilökohtaisessa
elämässä
3
Väsymys, stressi
2
Työn rutiininomaisuus, toistuvuus
2
Asiakkaat (inhottavat asiakkaat, pelottavat
asiakaskohtaamiset huumeet ja alkoholi)
2
Pieni palkka
2
Asioiden juoruaminen toisesta, selän takana
pahan puhuminen
2
Riidat työpaikalla, erimielisyydet työntekijöiden
välillä
2
Eriarvoisuus työntekijöiden kesken, työtehtävien
eriarvoisuus (tunne siitä, että kaikkien tekemä
työ ei ole samanarvoista )
2
Työtovereiden lupausten pettäminen (sovittujen
asioiden tekemättä jättäminen)
1
Ei kuunnella työntekijää
1
Päätösten jatkuva kyseenalaistaminen
1
Tiedonkulku (heikkous)
1
Huhut
1
Toiset työntekijät (joskus)
1
Negatiivinen asiakaspalaute
1
15
LIITE 4, taulukko 3. Vastaukset avoimeen kysymykseen (kysymys 51),
työilmapiirin ja työyhteisön kehittäminen
Vastaus
Maininnat
Työnkierto, vaihtelevat työtehtävät, tiimityön
toteutuminen (kaikki saisivat osallistua)
4
Samanarvoisuus (kaikkien työntekijöiden ja
kaikkien töiden arvostaminen samanarvoisina
työpaikalla, työtuntien jakaantuminen
tasaisemmin)
3
Yhteiset illanvietot, tapahtumat, yhteinen
tekeminen
3
Positiivisen ja rakentavan palautteen saaminen,
kiitos ja kannustus
3
Työntekijöiden tasa-arvoisempi kohtelu (esim.
työtuntimäärien jakautuminen tasaisemmin
työntekijöiden kesken)
2
Puhumisen avoimuus, yleinen avoimuus
keskustella asioista
2
Avoin tiedotus, tiedonkulun parantamine (liikaa
huhujen varassa)
2
Ongelmien ja erimielisyyksien selvittäminen
avoimesti koko työyhteisön kesken, avoimempi
kritiikki
2
Yhteistyön tekeminen, jokaisen tehtävä kaikkia
töitä riippumatta millä osastolla sillä hetkellä
työskentelee (töiden jakaantuminen tasaisesti,
autettava muita, jos itsellä on aikaa)
2
Vuorovaikutustaitojen kehittäminen (mihin
tärkeää kiinnittää huomiota vuoroon tullessaan
 ohjeistus mitä tehty, mitä tekemättä)
1
Ei anneta syntyä liikaa kuppikuntia
1
Ei pureta omaa huonoa päivää työkavereihin
1
Ei sätitä työkavereita asiakaan nähden
1
16
LIITE 4, taulukko 4. Vastaukset avoimeen kysymykseen (kysymys 65),
perustelut hyvän ja ahkeran työntekijän lisän maksamiselle
Vastaus
Maininnat
Ahkeruus, hoitaa työnsä erinomaisesti, ripeä
4
Toisten auttaminen oma-aloitteisesti
4
Joustavuus (voi jäädä ylitöihin, tulla
vapaapäivinä tuuraamaan, aina käytettävissä)
3
Huolellinen
2
Kannustava työntekijä, antaa palautetta toiselle
2
Tulokseen perustuva (esim. osaston hyvä tulos)
2
Hyvä palaute osastovastaavilta
1
Luotettava
1
Toistuva hyvä asiakaspalaute
1
Iloinen luonne
1
Positiivinen asenne
1
Tulee ajoissa työpaikalle / työpisteelle
1
Vastuun ottaminen
1
Sosiaalinen
1
Itsestään ja terveydestään huolta pitävä
1
Asiakkaan huomioiminen
1
Ei lisiä. Tasa-arvoisuus, kaikkien tulee
lähtökohtaisesti olla ahkeria ja hyviä työssään
1
Parhaimpien työntekijöiden palkitseminen kerran
vuodessa (raha tai tavara)
1
Vaikea perustella (jos maksetaan tuloksen
mukaan, menisi vain osastonhoitajille tai
”pärstäkertoimen” mukaan)
1
17
LIITE 4, taulukko 5. Vastaukset avoimeen kysymykseen (kysymys 66),
eniten motivoivat palkitsemiskeinot
Vastaus
Maininnat
Positiivinen palaute, esimiehen kiitos hyvin
tehdystä työstä
5
Raha
3
Tavaralahja
3
Hieronta- tai kosmetologin lahjakortti tai jokin
muu hyvinvointiin liittyvä lahjakortti
3
Palkan korotus, palkka
2
Liikuntasetelit (kuntosali tai uimahalli)
2
Pieni muisto hyvin tehdystä työstä
2
Ostolahjakortti kauppaan (omaan)
1
Tunne kuulumisesta työyhteisöön ja siinä
mukana olemisessa
1
Hyvää syömistä kahvihuoneessa
1
Syömiset/ juomiset illanvietoissa
1
Loma
1
18
LIITE 5, taulukko 1. Vastaukset vapaan sanan ja mielipiteiden kenttään
Vastaus
Maininnat
Tiedottamisen tehostaminen, tuntityöläisille tieto
muutoksista ei aina kulje (esim. työvuorolista
lähetys s-postiin).
2
Osastot siistiytyneet ja kassahenkilökunnan
yhteishenki on parantunut viimeksi pidetyn
palaverin jälkeen
1
Työilmapiiri on muuttunut negatiiviseksi viimeisen
puolen vuoden aikana. Kaivataan entistä
työyhteisön nauruntäyteistä ja humoristista
ilmapiiriä takaisin
1
Keskitytään liikaa vain omaan tekemiseen
(yhteisen päämäärän unohtaminen)
1
Onnea valmistumiselle 
1
Fly UP