...

ASIAKASPALVELU JA ESIMIESTYÖ Case: Shell Lahti-Keskusta

by user

on
Category: Documents
74

views

Report

Comments

Transcript

ASIAKASPALVELU JA ESIMIESTYÖ Case: Shell Lahti-Keskusta
ASIAKASPALVELU JA ESIMIESTYÖ
Case: Shell Lahti-Keskusta
LAHDEN AMMATTIKORKEAKOULU
Liiketalouden koulutusohjelma
Taloushallinto
Opinnäytetyö
Syksy 2006
Henrik Laukkanen
Tänään
Ajattele kaikkea sitä mitä sinulla on, älä sitä mitä
sinulta puuttuu.
Maksa samalla mitalla takaisin heille, jotka ovat
sinua auttaneet.
Tiedä mihin olet menossa, ota pää pois pensaasta
ja lähde liikkeelle.
Luota itseesi, sillä olet ainoa joka sen voi tehdä.
Ole rohkea ja uskalla irrottautua totutusta.
Kaiva kaivo ennen kuin jano yllättää ja paikkaa
katto auringonpaisteen aikana.
Kehitä itseäsi kaikin mahdollisin tavoin. Älä
turhaan odota että muiden tulisi aloittaa ensin.
Pistä kaikkesi siihen, mitä kulloinkin teet.
Ajattele nuoresti ja jätä vanheneminen viiniä
varten.
Ajattele tiesi läpi kaikkien ongelmien, ja mene
sitten itse perässä.
(Lähde: Positiivarit Ky. Rohkeasti positiivinen)
Lahden ammattikorkeakoulu
Liiketalouden koulutusohjelma
LAUKKANEN, HENRIK: ASIAKASPALVELU JA ESIMIESTYÖ
Case: Shell Lahti-Keskusta
Taloushallinnon opinnäytetyö, 70 sivua, 11 liitesivua
Syksy 2006
TIIVISTELMÄ
Tämä opinnäytetyö käsittelee palvelualan yrityksen työkulttuuria ja työntekijöiden
suhtautumista työtään kohtaan case-yrityksessä Shell Lahti-Keskustassa. Työn
tarkoituksena on havainnollistaa lukijalle palvelualan työympäristöä ja siellä
toimivien työntekijöiden ja esimiesten sekä työnantajan rooleja. Tutkimusongelma
on: Millainen työkulttuuri yrityksessä vallitsee? Alaongelmina tutkitaan:
Millainen on henkilökunnan motivaatio? Miten henkilökunta suhtautuu työhönsä?
Opinnäytetyön teoriaosassa käydään läpi työntekijöiden, esimiehen ja työnantajan
vaatimuksia laadukkaan yhteistyön saavuttamiseksi. Lisäksi tutkitaan Balanced
Scorecardin alkuperäisen perusmallin osatekijöitä sekä yhtä sovellusta. Työn
empiirisessä osuudessa tutkitaan henkilöstökyselyn avulla case-yrityksen
työntekijöiden motivaatiota, asennetta ja suhtautumista työhönsä. Yhdessä nämä
osatekijät muodostavat työpaikan ilmapiirin. Tutkimusmenetelmänä on
kvalitatiivinen case-tutkimus eli laadullinen tapaustutkimus. Tutkimusaineistoa
hankittiin henkilöstökyselyllä ja täydellisellä osallistuvalla havainnoinnilla.
Vertailutietojen saamiseksi kysely tehtiin myös toisella Shell-huoltoasemalla.
Tutkimuksen tulos osoittaa, että henkilökunnan työilmapiirissä ja sitä kautta
työkulttuurissa on parannettavaa.
Tutkimuksessa pyydettiin työntekijöiden mielipidettä muun muassa esimiehestä,
työkavereista, me-hengestä, vaikuttamismahdollisuuksista, palkkauksesta ja
työpaikalla käytössä olevasta suorituskykymittaristosta eli Navigaattorista.
Vastausten perusteella negatiivisuutta työilmapiiriin aiheuttavat henkilökunnan
sisäiset näkemyserot, puutteet esimiestyössä, vaikuttamismahdollisuuksien
vähyys, keskinkertainen palkkaus ja yhteisten palaverien puute.
Avainsanat: työntekijä, esimies, balanced scorecard, johtaminen, työkulttuuri
Lahti University of Applied Sciences
Faculty of Business Studies
LAUKKANEN, HENRIK: CUSTOMER SERVICE AND SUPERVISORY
WORK
Case: Shell Lahti-Keskusta
Bachelor’s thesis, Financial Management, 70 pages, 11 appendices
Autumn 2006
ABSTRACT
This thesis deals with work culture in service industry as well as workers’ attitude
towards their occupation. Shell Lahti-Keskusta is the case company. The intention
of this thesis is to discuss the working environment in service industry and also
the roles of employees, foremen and the employer. The main study problem is:
What kind of work culture dominates in the case company? The problem is
broken down in the following more specific problems: What is the staff’s
motivation like? What is the staff’s attitude towards their work?
The theoretical part of the thesis explains what is required of the employees, the
foreman and the employer to achieve first rate co-operation. In addition, the basic
factors of a Balanced Scorecard are examined and also one application. The
empirical part of the thesis explores the case company’s employees’ motivation,
attitude and relationship towards their jobs. Together these components form the
atmosphere of the working place. The research method is a qualitative case-study.
The study material was obtained by a questionnaire presented to the staff and by
participant observation. In order to collect comparison data the questionnaire was
also presented to the staff at another Shell-service station. The results of the study
show that there is work to be done in the staff’s working atmosphere and
consequently also in work culture.
The study surveyed the employees’ views on the supervisor, co- workers,
solidarity, possibilities to influence, salaries and the Navigator. The Navigator is a
performance indicator which is used in the case company. Based on the responses
we can point out factors which cause negativity in the working atmosphere. These
include internal differences in the views of the staff, deficiencies in the
supervisor’s work, few possibilities to influence, mediocre salaries and the lack of
joint meetings.
Key words: employee, foreman, balanced scorecard, supervision, work culture
SISÄLLYS
1 JOHDANTO
1.1 Huoltamoalan kehitys Suomessa
1.2 Tutkimuksen tavoite ja tutkimusongelmat
1.3 Tutkimusmenetelmät
1.4 Aikaisemmat tutkimukset
1.5 Opinnäytetyön rakenne
1
1
4
5
7
7
2 ASIAKASPALVELUN MONET KASVOT
8
2.1 Asiakaspalvelutyö
2.2 Henkilöstö
2.2.1 Elinikäinen oppiminen
2.2.2 Ryhmät ja me-henki
2.3 Esimies
2.3.1 Itsensä johtaminen
2.3.2 Henkilöstön johtaminen
2.4 Työnantaja
8
10
12
14
16
19
22
27
3 BALANCED SCORECARD
3.1 Miten BSC sai alkunsa?
3.2 BSC:n peruslähtökohdat: visio ja strategia
3.3 Mittariston näkökulmat
3.4 Kriittiset menestystekijät ja mittarit
3.5 Hälytysjärjestelmästä johtamisjärjestelmäksi
3.6 BSC -strateginen johtamisjärjestelmä
3.7 Navigator-mittaristomalli
4
CASE: SHELL LAHTI-KESKUSTA
4.1 Yritysesittely
4.2 Kyselytutkimuksen laadinta ja toteutus
4.3 Henkilöstökyselyn tulokset
4.4 Johtopäätökset
5
YHTEENVETO
29
29
32
35
40
42
43
44
46
46
47
48
58
61
LÄHTEET
66
LIITTEET
71
1
1 JOHDANTO
1.1 Huoltamoalan kehitys Suomessa
Viime vuosisadan alussa kaduilla liikkuvat polttoainekärryt ja harvalukuiset autot
aloittivat yritystoiminnan, joka jatkuu edelleen. Organisoitunut toiminta aloitettiin
varhain ja kärryistä siirryttiin kiinteisiin toimipaikkoihin. Vuonna 1911 syntyi
ensimmäinen polttoainetta Suomessa, toisin sanoen Venäjän suuriruhtinaskunnassa,
myynyt yhtiö Petrolintuonti Osakeyhtiö Masut. (Laitinen 2005, 8; 90 Suomessa
vuodesta 1911, 5.)
Tultaessa 1920-luvulle Suomen autoistuminen laajeni vauhdilla, vaikkakin
ajoneuvokalusto koostui etupäässä kuorma-autoista. Bensiini nousi voimanlähteenä
ohi petrolin. 1930-luvun vaikeat olot maailmalla heijastuivat myös Suomeen ja hyvin
alkanut autoistuminen taantui, mutta vielä vaikeammat ajat olivat jo ovella.
Sotavuosina ajoneuvokalusto ja polttoaineet olivat suurimmaksi osaksi varattuina
puolustusvoimien käyttöön. Bensiinin säännöstely lopetettiin vasta vuonna 1949. (90
Suomessa vuodesta 1911, 7, 23, 35.)
Sotien jälkeen 1940-luvulla Suomen autokanta muodostui noin kymmenestä
tuhannesta, pääasiassa idästä tuoduista henkilöautoista. Valtionyhtiö Neste
perustettiin vuonna 1948 ja 1957 valmistui Nesteen oma öljynjalostamo. Samalla
loppui kansainvälisten öljy-yhtiöiden öljytuotteiden tuonti. Neste sai tuonnissa
monopoliaseman, joka säilyi aina 1990-luvulle asti. Huoltoasemaverkosto kasvoi
vauhdilla. Myyntikioskeista siirryttiin tilavampiin ja parempiin tiloihin. Autojen
huoltamista varten rakennettiin sisätiloja, joista löytyi huoltosyvennys sekä nostureita.
Samalla kehitettiin autonhuoltotyökaluja ja menetelmiä. (Automäärän kehitys 19402004; Laitinen 2005, 27; 90 Suomessa vuodesta 1911, 45)
Autokaupan vapautuminen 1960-luvun alkupuolella avasi länsiautoille tien Suomen
markkinoille. Autokanta ja huoltoasemaverkosto kasvoivat. Teiden varsille,
kaupunkeihin ja kuntakeskuksiin rakennettiin uusia asemia lähes viikoittain.
Bensiinikauppa kukoisti. Nopeasti kasvaneen autokannan huollon tarve mahdollisti
huoltamoalan kehittymisen ja asemaverkoston nopean laajenemiseen ympäri Suomen.
Reilussa kymmenessä vuodessa Suomen huoltoasemaverkosto saavutti laajuuden,
2
joka riitti tyydyttämään kysynnän ja niinpä 1970-luvulla, ja sen jälkeen aina
vuosituhannen vaihteeseen, uusia asemia avattiin enää harvakseltaan. (Laitinen 2005,
27, 31; 90 Suomessa vuodesta 1911, 57.)
Öljykriisi 1973-74 jarrutti kuitenkin tehokkaasti huoltamoalan 1960-luvulla hyvin
alkanutta voimakasta kasvua. Samoihin aikoihin, autojen teknistymisen ja huoltovälien kasvamisen myötä, oheistuotteet ja kahvilatoiminta tulivat mukaan huoltoasematoimintaan. Autojen huolto ja asiakaspalvelu eivät enää pelkästään riittäneet
kannattavaan toimintaan. (Laitinen 2005, 27; 90 Suomessa vuodesta 1911, 75.)
Suomessa meni hyvin 1980-luvulla. Suomi lukeutui maailman rikkaimpien valtioiden
joukkoon. Vuosikymmenen puolivälissä 60 prosenttia suomalaisista asui
kaupungeissa. Huoltoasemien kahvila- ja oheistuotetoiminta jatkoi kasvuaan.
Kasvusta huolimatta huoltamotoimiala oli tarkkaan säädeltyä ja valtiovallan
valvonnan alla. Vuosina 1984-1995 sääntelytaloudesta yritettiin vapautua
huoltamoalan yrittäjien toimesta, mutta vasta liittyminen EU:hun mahdollisti
lopullisesti sääntelytaloudesta markkinatalouteen siirtymisen. Näistä ja muista
muutoksista on tietoja liitteessä 1. Sääntelytalouden aikakaudella oli muun muassa
tarkkaan säädetty, mitä huoltoasemalla saa oheistuotteena myydä, koska
tuotevalikoimaa rajoitettiin niin sanotulla kioskiasetuksella. Niin ikään bensiini oli
hintasäännöstelyn kohteena aina vuoteen 1984 saakka. Ominaista huoltamoalalle oli
myös suurten öljy-yhtiöiden ja huoltoasemayrittäjien välinen kädenvääntö
esimerkiksi myyntipalkkioista ja tavaraostoista. Huoltoasemaketjusta riippumatta
öljy-yhtiö oli voimakkaampi ja lähes yksin saneli kulloinkin voimassa olevat yhteiset
säännöt. Nykyisin tämä ei enää ole mahdollista lainsäädännön muututtua ja EU:n
ollessa mukana päätöksenteossa. Öljyalan merkittävimmät tapahtumat 1950-luvulta
alkaen tähän päivään löytyvät liitteestä 2. (Laitinen 2005, 27-32; 90 Suomessa
vuodesta 1911, 83.)
Huoltoasemaan olennaisesti liittyvä myyntiartikkeli, auton huollattamisen lisäksi, on
alusta lähtien ollut polttoaine. Polttoaineella tarkoitetaan moottoripetrolia, polttoöljyä,
bensiiniä ja dieseliä. Moottoripetroli on aikojen kuluessa jäänyt pois valikoimasta ja
melkein samoin on käynyt polttoöljylle. Yhä harvemmassa ovat ne asemat, jotka
myyvät polttoöljyä litroittain. Samaan aikaan vanhojen polttonesteiden myynnistä
poistumisen myötä tilalle kehitellään uusia. Yksi tulevaisuuden mielenkiintoisimmista
3
polttoaineista on niin kutsuttu biodiesel, jota saadaan jalostamalla biomassa
nestemäiseksi. Uusien polttoaineiden kehittelyn tarkoituksena on jatkuva liikenteen
päästöjen pienentäminen. Polttoaineiden muutoksen rinnalla muutoksen kourissa ovat
olleet myös autojen huoltopalvelut. Harvassa ovat myös asemat, joilla nykyisin voi
huollattaa autoaan tai hankkia autoon varaosia. Tämä palvelu on keskittynyt
autoliikkeille ja merkkikorjaamoille sekä varaosaliikkeille huoltoasemien suunnatessa
voimavaroja elintarvikekauppaan ja ravintolapalveluihin. (Biopolttonesteet 2005;
Petroli 2006; Suomessa yli kaksi tuhatta huoltoasemaa 2006.)
Edellä kuvatun huoltoasemien rakennemuutoksen myötä miehittämättömien eli
kylmäasemien määrä on kasvanut viimeiset 20 vuotta (liite 3). Varsinkin viime
vuosina uusia kylmäasemia on rakennettu huomattava määrä. Samaan aikaan
perinteiset miehitetyt palveluasemat ovat tasaisesti vähentyneet, mutta yleensä
miehitetyn aseman loppuessa polttoaineen myynti on kuitenkin jäänyt jäljelle ja näin
ollen asema jatkaa toimintaansa kylmäasemana. Huomionarvoista on myös viime
vuosien trendi rakentaa aina vain suurempia liikennemyymälöitä, joille
polttoainekauppa on vain palvelu muiden joukossa. Hyvänä esimerkkinä tästä on Sryhmä, joka vuodessa sijoittaa sata miljoonaa euroa ABC!-huoltamoketjun
rakentamiseen. (Rantanen 2005, 13; Öljy- ja kaasualan keskusliitto 2006, 16.)
Huoltoasemia oli Suomessa vuoden 2005 lopussa yhteensä 2001 (liite 4). Edelliseen
vuoteen verrattuna asemamäärä kasvoi 60:llä. Tämä lisäys tuli automaattiasemien
ryhmään, asemia oli vuoden lopussa yhteensä 898 kappaletta. Kaikista asemista
1103:lla työskenteli henkilökuntaa. Elintarvikemyyntiä huoltoaseman yhteydessä oli
vuoden 2005 lopussa 362 asemalla. Kahvila ja ravintolatoimintaa oli 806 asemalla.
Huoltoasemaverkostossa oli vuoden 2005 lopussa töissä 8 318 henkilöä. (Öljy- ja
kaasualan keskusliitto 2006, 16-17.)
Huoltamoalan yrityksen, pienen tai suuren, toiminnan tarkoituksena on tuottaa
taloudellista hyötyä omistajilleen. Päästäkseen tähän yritys tarvitsee muun muassa
osaavan henkilökunnan, laadukkaat tuotteet/palvelut, toimivan johdon ja
asianmukaiset tilat toiminnalleen. Tämä ei kuitenkaan riitä. Pitkällä aikavälillä
menestyminen vaatii jatkuvaa asioiden uudelleen arviointia ja filosofista ajattelua.
Tähän toimintaan liittyviä apuvälineitä, johtamisoppeja, on tarjolla lukemattomia:
tulosjohtaminen, henkilöstöjohtaminen, TQM (Total Quality Management -laaja-
4
alainen laatujohtaminen) ja niin edelleen, vain muutaman mainitakseni. Yritysten
ongelmana onkin löytää runsaudenpulasta oikea oppi tai oppien yhdistelmä. Balanced
Scorecard (BSC), suomeksi tasapainotettu mittaristo tai tuloskortti, on yksi
vaihtoehto. (Olve, Roy & Wetter 1998, 23)
Balanced Scorecard -käsite esiteltiin ensimmäisen kerran 1990-luvun alussa USA:ssa,
kun professorit Kaplan ja Norton kirjoittivat tutkimustuloksistaan artikkelin Harward
Business Rewiew -lehteen. Kirjoittajat olivat oivaltaneet, että tulevaisuudessa
pelkkien taloudellisten mittareiden ja tilinpäätösten tulkitseminen ei enää riitä, vaan
myös tiedon ja osaamisen, niin kutsutun aineettoman omaisuuden, mittaamiseen
tarvittiin työkaluja. Ja kaikkea edellä mainittua tulisi mitata samanaikaisesti. (Malmi,
Peltola & Toivanen 2002, 15-16; Olve ym. 1998, 15-16.)
Tasapainotettu mittaristo tarkastelee yritystä neljästä näkökulmasta. Perinteisen
taloudellisen näkökulman lisäksi huomioidaan myös prosessi-, asiakas- sekä
innovatiivisuuden ja oppimisen näkökulma. Kaikkien näkökulmien taustalla
vaikuttavat yrityksen visio eli asetettu tavoitetila tietyn ajan kuluttua ja strategia eli
kuinka ja millaisilla toimenpiteillä asetettu visio saavutetaan. Näkökulmien kautta
mittaristo ottaa huomioon kolme ajallista ulottuvuutta: menneisyys, nykyisyys ja
tulevaisuus. Eilen tehdystä työstä ei välttämättä saada palkintoa tänään vaan vasta
tulevaisuudessa. Tämän asian oivaltaminen mahdollistaa tasapainotetun mittariston
käyttämisen ja hyödyntämisen. (Olve ym. 1998, 16.)
1.2 Tutkimuksen tavoite ja tutkimusongelmat
Tutkimuksen teoriaosuus käsittelee palvelualan, kuten huoltamoalan, toimintaa
työntekijöiden ja esimiehen näkökulmista. Molempien osapuolten työpanosten
onnistumista vaaditaan, jotta saavutetaan hyvä lopputulos. Työnantajan osuutta
yhteiseen hyvinvointiin ja asioiden sujuvuuteen käsitellään myös, mutta suppeammin
kuin edellä mainittujen osapuolten. Lisäksi teoriaosuus käsittelee Balanced
Scorecardia (BSC) eli tasapainotettua mittaristoa. Päälähtökohta mittariston
rakentamisessa on yrityksen visiolla ja strategialla, joihin mittariston neljä
näkökulmaa perustuvat. Toimiessaan BSC antaa tietoja menneestä, nykyhetkestä sekä
ennakoi tulevaisuutta. Opinnäytetyön case-osuudessa käsitellään kirjoittajan
5
työpaikalla käytössä olevaa Navigaattoria, jonka tarkoitus on osoittaa työntekijöille
toimipaikan kokonaisvaltainen tilanne yhdellä silmäyksellä.
Tutkimuksen tavoitteena on selvittää palvelualalla toimivan case-yrityksen
työilmapiirin nykyinen taso. Työilmapiiriä tarkastellaan case-yrityksessä
työskentelevän työntekijän näkökulmasta. Kohdeilmiönä tutkitaan henkilöstöä,
esimiestä ja työnantajaa.
Tutkimusongelma: Millainen työkulttuuri yrityksessä vallitsee?
Alaongelmina tutkitaan: Millainen on henkilökunnan motivaatio? Miten henkilökunta
suhtautuu työhönsä?
Työkulttuurilla tarkoitetaan tapaa toimia työpaikalla, työpaikan moraalia sekä
sääntöjä ja ehtoja, jotka säätelevät työntekoa. Lisäksi työkulttuurilla ymmärretään
työyhteisön vuorovaikutuksen toimivuutta ja tapaa kohdella asiakkaita ja muita
yrityksen toimintaan liittyviä sidosryhmiä. Hyvä työkulttuuri on edellytys hyvälle
työilmapiirille. (Työyhteisön ilmapiiri 2006.)
Opinnäytetyön teoreettinen viitekehys koostuu alan kirjallisuudesta, lehtiartikkeleista
ja internet-lähteistä. Tutkimuksen teoriaosuutta seuraa empiirinen osuus. Empiirinen
tarkoittaa tiedettä, jossa toistettavat tutkimukset havainnoimalla ja mittaamalla
toimivat tiedonhankinnan välineenä (Empiirinen tiede 2006). Empiirisessä osuudessa
teoria liitetään käytäntöön.
1.3 Tutkimusmenetelmät
Tutkimuksessa tarkastellaan Shell Lahti-Keskustaa. Shell Lahti-Keskusta kuuluu
yhtenä asemana oy Shell ab:n runkoverkostoon. Kvalitatiivisella case – tutkimuksella
eli laadullisella tapaustutkimuksella (case study; Hirsjärvi, Remes & Sajavaara 2004,
125) selvitetään Navigaattorista saatuja kokemuksia ja työpaikan yleistä ilmapiiriä
sekä työntekijöiden taustoja.
Kvalitatiivisen tutkimuksen lähtökohtana on todellisen elämän kuvaaminen sekä
tutkimuskohteen kokonaisvaltainen tutkiminen. Kvalitatiiviselle tutkimukselle on
6
lisäksi tyypillistä löytää tai paljastaa tosiasioita. Tapaustutkimus on yksi
kvalitatiivisen tutkimuksen muoto yli 40:nen muun kvalitatiivisen tutkimusmuodon
joukosta. (Hirsjärvi ym. 2004, 152-155.)
Tyypillisiä piirteitä kvalitatiiviselle tutkimukselle ovat:
1. Tutkimus on kokonaisvaltaista tiedon hankintaa ja aineisto kerätään
todellisissa tilanteissa.
2. Tietoja kerätään etupäässä ihmisiltä. Apuvälineinä toimivat lomakkeet ja
testit.
3. Tutkimus on luonteeltaan induktiivinen, toisin sanoen johtopäätös ei seuraa
perusteesta. Tutkimuksen ”tavoitteena” on paljastaa odottamattomia seikkoja.
4. Aineiston hankinnassa suositaan laadullisia metodeja, kuten
teemahaastattelut, osallistuva havainnointi ja ryhmähaastattelut.
5. Kohdejoukko valitaan tarkoituksellisesti tietynlaiseksi. Satunnaisotantaa ei
käytetä.
6. Tutkimussuunnitelma muuttuu ja muotoutuu tutkimuksen edistyessä.
7. Tapaukset käsitellään ainutlaatuisina ja aineistoa tulkitaan sen mukaan.
(Hirsjärvi ym. 2004, 152-155.)
Tämän tutkimuksen empiirisessä osassa tarvittava tieto hankitaan surveytutkimuksella. Survey-tutkimus on tiedon hankintaa standardoidussa muodossa
tietyltä ihmisjoukolta. Tavallisin tiedonkeruun muoto on kyselylomake. Kerätyn
aineiston perusteella tutkittavia ilmiöitä pyritään kuvailemaan, vertailemaan ja
selittämään. (Hirsjärvi ym. 2004, 125.)
Tässä opinnäytetyössä survey-tutkimus suoritetaan henkilöstökyselynä, joka tehdään
tutkimuskohteena olevalla asemalla sekä toisella runkoverkostoon kuuluvalla
asemalla vertailutietojen saamiseksi. Lähdekirjallisuuden ja kyselytutkimusten lisäksi
tutkimuksen tiedonhankintakeinona käytetään havainnointia.
Havainnointi täydentää kyselyllä saatua tietoa. Kyselyssä henkilöt vastaavat, mitä
ajattelevat. Havainnoinnin (observation) avulla voidaan selvittää, toimivatko ihmiset
samoin kuin kyselytutkimukseen vastasivat. Havainnoinnin suurimpana etuna
pidetään sen antamaa suoraa, välitöntä, tietoa yksilöiden, ryhmien tai organisaatioiden
7
toiminnasta ja käyttäytymisestä. Havainnointi sopii muun muassa erittäin hyvin
vuorovaikutuksen tutkimiseen. Havainnoinnin ongelmana pidetään havainnoitsijan
tuloa havainnointikohteeseen. Tämä voi vääristää tutkimustulosta. Vääristymää
voidaan ehkäistä toistuvalla havainnoinnilla. Näin tehtäessä havainnoitavat tutustuvat
ja tottuvat havainnoitsijan läsnäoloon. (Hirsjärvi ym. 2004, 201-203.)
Tämän opinnäytetyön havainnointimenetelmänä on täydellinen osallistuva
havainnointi. Tutkija toimii täydellisenä ryhmän jäsenenä tehdessään havaintoja.
Tehdyt havainnot on kuitenkin pidettävä erillään tutkijan havainnoista tekemistä
omista tulkinnoista. (Hirsjärvi ym. 2004, 205-206.)
1.4 Aikaisemmat tutkimukset
Pia Väänänen (1997) on opinnäytetyössään, Tauon paikka? – Pysähtymispäätös ja
taukopaikan valinta asiakasnäkökulmasta tarkasteltuna, tutkinut tekijöitä, jotka
aiheuttavat pysähtymispäätöksen. Yhtenä osatekijänä hän mainitsee hyvän palvelun.
Merja Salmio (2005) tutki opinnäytetyössään, Autoilijoiden taukopaikan valintaan
vaikuttavat tekijät, niin ikään tekijöitä, jotka saavat autoilijan pysähtymään jollekin
tietylle huoltoasemalle. Hyvän asiakaspalvelun merkitys korostuu Salmion työssä.
1.5 Opinnäytetyön rakenne
Tämä opinnäytetyö jakaantuu viiteen lukuun. Johdanto, luvussa yksi, johdattelee
opinnäytetyön aihealueeseen, kertoo tutkimuksen tavoitteen ja tutkimusongelmat.
Edellä mainittujen lisäksi johdanto selkiyttää käytettyjä tutkimusmenetelmiä ja viittaa
aikaisemmin tehtyihin tutkimuksiin, jotka sivuavat tätä opinnäytetyötä. Luvussa kaksi
perehdytään asiakaspalveluun. Lisäksi tarkastellaan henkilöstöä, työntekijöitä,
toimimassa yksitellen ja ryhmässä. Esimiehiä tarkastellaan itsensä johtamisen sekä
henkilöstön johtamisen näkökulmista. Luvun kaksi lopussa tarkastellaan työnantajan
mahdollisuuksia vaikuttaa työntekijään ja työyhteisöön. Luvussa kolme käydään läpi
Balanced Scorecardin synty ja kehitys hälytysjärjestelmästä johtamisjärjestelmäksi
sekä tutustutaan näkökulmiin ja kriittisiin menestystekijöihin mittareita
määriteltäessä. Lisäksi luodaan silmäys Skandian kehittämään Navigator-
8
mittaristomalliin. Luvussa neljä käsitellään tutkimuksen case-yritystä, Shell LahtiKeskustaa. Yritysesittelyn kautta edetään henkilöstökyselyn purkamiseen ja edelleen
johtopäätösten tekoon. Luvussa viisi esitetään opinnäytetyön yhteenveto.
2 ASIAKASPALVELUN MONET KASVOT
2.1 Asiakaspalvelutyö
Päivittäin joudumme tilanteisiin, joissa joudumme tekemisiin toisen, yleensä
ventovieraan, ihmisen kanssa. Usein kyseessä on jonkinlainen
asiakaspalvelutapahtuma, jossa toisena osapuolena on yrityksen edustaja, kassaneiti,
pankkivirkailija, linja-auton kuljettaja, kioskin myyjä ja niin edelleen. Kaikissa
edellä mainituissa tilanteissa asiakas ja asiakaspalvelija kohtaavat. Syntyy ihmisten
välistä vuoropuhelua, jonka lopputulokseen molemmat vaikuttavat, mutta
käytännössä kaikki riippuu asiakaspalvelijan ammattitaidosta. Asiakkaat ovat
toisinaan huonolla tuulelle ja jotkut suorastaan päällekäyviä ja töykeitä. Mukaan
mahtuu myös aivan mahdottomia tapauksia, joiden kanssa pärjääminen edellyttää
asiakaspalvelijalta huomattavaa itsehillintää. (Spiik 1999, 99.)
Yritysten toimintaympäristöjen jatkuva muutos ja tietotekniikan kehittyminen
muokkaavat alati palvelualaa ja lisäävät sen kilpailua. Menestyäkseen kilpailussa
palveluyrityksen on keskityttävä asiakkaan tarpeista lähtevään myyntihenkiseen
palveluun. Tämä on mahdollista kilpailukyvyn kivijalan eli henkilöstön sekä
johtamiskulttuurin jatkuvalla kehittämisellä. Kilpailijat voivat kopioida yrityksen
ulkoisen olemuksen, tuotteet ja aukioloajat, mutta eivät ainutlaatuisia henkilöstöön
perustuvaa osaamista, tiimi-toimintaa ja yrityksen kulttuuria. (Halonen 2001, 9-13.)
Viime vuosikymmeninä teollisuusyrityksiä on pidetty yhteiskunnallisesti tärkeämpinä
kuin palvelualan yrityksiä. Tästä huolimatta bruttokansantuotteesta sekä työpaikoista
palvelualojen osuus on noin 2/3. Tulevaisuudessa elinkeinorakenteen muutos ja sen
mukanaan tuoma työpaikkojen kasvu painottuu palveluihin. Palveluala on
teollisuuteen verrattuna hyvin erilainen: Teollisuudessa tuotteen tekee etupäässä
kone, palvelualalla ihminen. Teollisuudessa tehty tuote on konkreettinen.
Palvelualalla tuote voi olla vaikkapa neuvo. Teollisuudessa henkilöstön valinnassa
9
persoona ei ole ratkaiseva tekijä. Palvelualalla ihmisen persoona on ratkaisevassa
roolissa hänen tulevassa työssään. Lisää eroavaisuuksia Halosen (2001, 17-18)
listassa (liite 5). (Halonen 2001, 15-18.)
Suomalainen on perinteisesti itsepäinen ja sitkeä. Töitä tehdään jaksamisen
äärirajoilla ja toisinaan vielä yksin. Avun tai lisäresurssien pyytäminen mielletään
heikkoudeksi, johon nykypäivän tehoyhteiskunnassa ei ole varaa, koska tavoitteena
on jatkuva parantaminen yhä pienemmällä työntekijämäärällä yhä nopeammassa
ajassa. Tämän takia ongelmat otetaan puheeksi tai ne paljastuvat vahingossa vasta
viime metreillä seinien jo päälle kaatuessa. Tällöin ratkaisun löytäminen voi olla
hyvinkin työlästä tai ratkaisuvaihtoehtoja ei enää ole olemassa. ”Kyllä minä pärjään”
-asenteen muuttamiseksi on viime vuosina jo ala-asteikäisille lisätty työskentelyä
muiden kanssa, jotta kommunikointi ja avun pyytäminen onnistuisi vanhempana
luonnostaan; ja ennen kaikkea ajoissa.( Heikkilä 2002, 9-10.)
tieto ja raha
Toimittajat
Asiakkaat
raha, palaute
Yritys
Kilpailijat
tuote,
palvelu
tieto
ja
raha
Muut
yhteistyökumppanit
KUVIO 1. Yritys ja sidosryhmät (Ranki 1999, 10).
Asiakaspalvelutyön onnistuminen ei kuitenkaan ole pelkästään kiinni ahkerasta
asiakaspalvelijasta. Onnistuakseen työssään hän tarvitsee ympärilleen työtään
tukevan verkoston eli sidosryhmiä. (Ranki 1999, 11)
10
Pelkistetty käsitys ryhmistä saadaan edellisen sivun kuviosta 1. Asiakkailta saadaan
rahan lisäksi palautetta tuotteista ja palvelusta. Tätä tietoa voidaan käyttää hyväksi
tavarantoimittajien ja muiden yhteistyökumppaneiden valinnassa. Vastaavasti tietoa
kilpailijoiden osaamisesta ja innovaatioista saadaan vaikkapa onnistuneen
rekrytoinnin avulla (Ranki 1999, 10).
Sidosryhmien lisäksi asiakaspalvelija eli yksi yksittäinen työntekijä tarvitsee
ympärilleen osaavia työkavereita, hyviä esimiehiä sekä työnantajan, joka ymmärtää
taloudellisten lukujen lisäksi aiemmin mainittuja pehmeitä arvoja.
2.2 Henkilöstö
Tulevat vuosikymmenet tulevat muuttamaan suomalaista yhteiskuntaa merkittävästi.
Suomalainen erityispiirre, suuret ikäluokat (syntymävuodet 1945-50) siirtyy
eläkkeelle. Vastuu töiden tekemisestä ja vanhemmista huolehtimisesta siirtyy
nuoremmille sukupolville. Tällä saralla työtä tuleekin riittämään. Huollettavien
lukumäärä työssä käyviä kohden tulee muuttumaan dramaattisesti. Vuosina 19952005 100:aa työssä käyvää kohti on 50 huollettavaa kansalaista. Vuonna 2025
huollettavia 100:aa työssäkäyvää kohden on jo 66. Todellisuudessa huollettavien
määrät ovat vieläkin suuremmat, koska harva yli 15-vuotias on pysyvässä
työsuhteessa opintojen keskeneräisyyden takia ja nykyinen työelämän ”kovuus”
houkuttelee työntekijöitä jäämään eläkkeelle ennen 65 vuoden ikää. Onkin
oletettavaa, että tulevaisuudessa yritykset tulevat entistä enemmän arvostamaan myös
ikääntyviä työntekijöitään. (Ilmarinen, Lähteenmäki & Huuhtanen 2003, 11-19.)
Monissa henkilöstöä käsittelevissä kirjoissa korostetaan henkilökunnan merkitystä
yrityksen tulokseen ja painotetaan henkilökunnan osaamista sekä suoritustasoa.
(Halonen 2001, 9-14; Sydänmaanlakka 2000, 14-20). Aivan oikein, ilman hyvää ja
toimivaa henkilökuntaa ei vanhoille eikä uusille johtamisopeille, kuten Balanced
Scorecard, ole käyttöä. Tässä opinnäytetyössä käsiteltävä palveluala on
malliesimerkki toimialasta, jolla henkilökunnan merkitys on erittäin suuri.
Asiakaspalvelutilanteessa työntekijällä on usein hyvin vähän aikaa osoittaa
osaamisensa tai osaamattomuutensa. Huoltamoalalla aikaa yhden asiakkaan
palvelemiseen on yleensä vain muutama kymmenen sekuntia. Näissä hankalissa
11
työskentelyolosuhteissa työntekijöiltä vaaditaan monia erilaisia taitoja ja kykyä lukea
asiakkaan ajatukset vaikkapa vain kasvojen ilmeestä (Suomalainen 2006, 26-27). Tätä
taitoa ei opita pelkästään kirjoista lukemalla, vaan käytännön työtä tekemällä.
Kukaan ei ole seppä syntyessään, sanotaan. Palvelualoille tulevat ihmiset tarvitsevat
opastusta työhönsä ja ulkoiseen olemukseensa siinä missä muutkin
ammattiryhmät. Öljy-yhtiö Shellin henkilökunnan opetusmateriaalissa
(Laatupelisäännöt 2001) asiakaspalvelun pelisäännöt on kerrottu tarkasti:
Ensivaikutelma
- työntekijällä hyvä ryhti ja suunta asiakkaaseen päin
- katsekontakti asiakkaaseen tämän lähestyessä kassaa
- asiakkaalle hymyillään niin, että hampaat näkyvät
- asiakasta tervehditään katsekontaktin säilyessä.
Myyntitapahtuma
- vaihtorahat / kortit, kuitti ja ostokset annetaan asiakkaalle käteen
- asiakkaan kysymyksiin etsitään vastaukset
- myyjän toiminnasta välittyy todellinen halu palvella
- myyjällä innostunut ote, tuote haetaan tarvittaessa hyllystä
- myyjä tuntee myytävät tuotteet / palvelut
- kassakoneen ja laitteiden käyttö on sujuvaa.
Palvelutapahtuman lopetus
- jonottavat asiakkaat huomioidaan sanallisesti / sanattomasti
- palvelun lopuksi toivotus tilanteen mukaan, esimerkiksi näkemiin!
- katsekontakti hyvästelyn ajan.
Periaatteessa edellä olevia ohjeita noudattamalla asioiden pitäisi hoitua mallikkaasti.
Ihmiset, työntekijät, ovat kuitenkin erilaisia. Toimintaa, ilmeitä ja ulkoista olemusta
ohjaavat monet eri tekijät. Ikä, sukupuoli ja koulutustausta antavat peruslähtökohdan.
Mitä vanhempia työntekijät ovat, sitä enemmän heille on kertynyt tietoja ja taitoja.
Osittain iästä johtuen toiset ovat tuottavampia ja suorituskykyisempiä kuin toiset.
Palvelualan työntekijän kohdalla hyvin tärkeä peruslähtökohta on asenne työtä ja
elämää kohtaan. Puolipakolla palvelutyöstä palkkansa hankkiva myrkyttää nopeasti
koko työyhteisön. Osittain asenteeseen työtä kohtaan liittyy myös sitoutuminen
12
työhön ja organisaatioon. Sitoutuminen tuo tullessaan työtyytyväisyyttä, jota ilman
tehtäviään ei voi menestyksekkäästi hoitaa. Lisäksi työntekijältä vaaditaan myös
yhteistyökykyä ja – halua. Ilman niitä työntekijä ei tule koskaan menestymään.
(Kauhanen 2006, 26.)
Edellä lueteltujen ominaisuuksien lisäksi hyvän työntekijän tunnistaa halusta kehittää
itseään ja oppia jatkuvasti uutta. Taakse ovat jääneet ajat, jolloin opintojen päätyttyä
koulun penkille ei enää palattu. Nykyisin täydennyskoulutus ja uuden oppiminen
kuuluvat luonnollisena osana työelämään. (Halonen 2001, 82.)
2.2.1 Elinikäinen oppiminen
Nykyinen maailma on jatkuvassa muutostilassa. Asioita tulee ja menee. Tietoa on
tarjolla valtavat määrät. Tieteellinen ja tekninen tieto kaksinkertaistuvat reilun viiden
vuoden välein. Vastaavasti olemassa oleva tieto puoliintuu viidessä vuodessa. Tiedon
puoliintuminen johtuu pääosin teknologian muutoksista. Epävarmuudella ja nopeilla
muutoksilla on luonnollisesti vaikutuksensa yrityksiin ja edelleen yksittäisten
työntekijöiden jokapäiväiseen toimintaan. Työnteko on jatkuvaa uuden oppimista ja
kouluttautumista. (Sydänmaanlakka 2000, 22-24.)
Sydänmaanlakan (2000, 30-37) mukaan oppiminen on muuttumista, kehittymistä,
kasvua ja kypsymistä. Aiemmat kokemukset, opinnot ja elämänkokemus ohjaavat
osittain oppimisprosessiamme. Toisinaan aikaisemmat negatiiviset mielikuvat ja
kokemukset estävät kokonaan uuden oppimisen. Tällöin olisi hyvä muistaa vanha
itämainen filosofia: ”Tapahtumat sinänsä eivät nujerra ihmistä, vaan se, miten hän
suhtautuu niihin”. Avoimen suhtautumisen lisäksi uusien asioiden arvioinnille
(reflektoinnille) tulisi jäädä riittävästi aikaa. Tämä aika tarvitaan, jotta uudet asiat
saadaan sopeutettua vanhojen kanssa yhtenäiseksi kokonaisuudeksi.
Oppiminen voidaan jakaa portaisiin (kuvio 2). Alimmalla tasolla oppija luulee
tietävänsä. Jos samainen henkilö omaa vahvan itsetunnon, on ongelmia edessä.
Toisella portaalla tiedetään, ettei tietoa ole. Tämä on usein avain uuden oppimiseen.
Tietämisen taso tarkoittaa uuden tiedon hankintaa. Ymmärtämisen tasolla opiskeltava
asia on sisäistetty. Tietäminen on muuttunut merkitysten ymmärtämiseksi.
13
Soveltamisen tasolla uutta tietoa hyödynnetään käytännössä. Käytännön kokemusten
ohjaamina syntyy mahdollisesti uusia oivalluksia, jolloin soveltaminen muuttuu
kehittämiseksi eli uudistamiseksi. (Sydänmaanlakka 2000, 30-37.)
KEHITTÄÄ
Soveltaa
Ymmärtää
Tietää
Tietää, ettei tiedä
Luulee tietävänsä
KUVIO 2. Oppimisen portaat (Sydänmaanlakka 2000, 32).
Oppiminen ei ole kuitenkaan itsestään selvä toiminto. Kaiken perustana on
oppimismotivaatio eli halu oppia. Toisekseen opiskelijan olisi ymmärrettävä
opiskelemansa asiat ja sitten päästävä kokeilemaan niitä käytännössä. Lopuksi opitut
asiat olisi hyvä dokumentoida myöhempää käyttöä varten. (Sydänmaanlakka 2000,
36.)
Oppiminen ei ole vain lista uusia asioita. Todellista oppimista tapahtuu, jos opiskelija
saa jatkuvaa ja oikea-aikaista palautetta tekemisistään. Se on vaikeaa johtuen
suomalaisesta kommunikointikulttuurista. Kiitosta ei jaeta vaikka olisi aihetta ja
haukkuja ei kehdata antaa. Jatkuvan oppimisen ja kehittymisen kannalta katsottuna
tällainen menettely pitäisi saada vähenemään ennen kuin on liian myöhäistä.
(Sydänmaanlakka 2000, 58-59.)
14
2.2.2 Ryhmät ja me-henki
Yksinäisyys on toisinaan hyvästä. Ihminen saa aikaa itselleen ja ajatuksilleen. Liika
yksinäisyys sen sijaan on turmiollista. Pitkään jatkunut yksinäisyys vieroittaa ihmisen
todellisuudesta ja suhtautuminen maailman menoon voi vääristyä pahasti. Jotta näin
ei kävisi, tarvitsemme ympärillemme erilaisia ihmisiä. Kuulumme mahdollisesti
jonkinlaiseen ryhmään. Heidän kanssaan keskustelemalla voimme vertailla
mielipiteitä ja saada uusia näkökulmia, joita muuten emme tulisi ajatelleeksi. Ihminen
on globalisaation aikakaudellakin riippuvainen sosiaalisista suhteista niin töissä kuin
vapaa-ajalla. (Spiik 1999, 93.)
Ihmiset, jotka toimivat yhdessä, vuorovaikuttavat toisiinsa, ovat riippuvaisia
toisistaan ja yhdessä toimien aikaansaavat jotakin konkreettista, muodostavat ryhmän.
Ryhmän muodostumiseen vaaditaan yleensä vähintään kolme ihmistä.
(Åberg 2006, 32)
Ryhmän kehitysvaiheet voidaan Åbergin (2006, 32) mukaan jakaa seitsemään eri
vaiheeseen:
- uusi ryhmä
- toimintamuotojen selkiytyminen
- vakautuminen
- klikkiytyminen
- ”onnellinen perhe”
- kriisi
- hajoaminen
Alkutilanteessa tulevan ryhmän jäsenet ovat vieraita toisilleen. Käyttäytyminen on
hyvin hillittyä. Suuria tunteenpurkauksia vältellään ja keskustelut ovat pinnallisia.
Toisessa vaiheessa työn tekemisen seurauksena joudutaan yhdessä miettimään mitä
tehdään, miten tehdään ja kuka tekee. Päätökset pyritään tekemään demokraattisesti.
Kolmannessa vakautumisen vaiheessa ryhmän jäsenet tuntevat toisensa ja jokaisen
rooli on selkiytynyt työtehtävien edellyttämään muotoon. Henkilökemiat toimivat, jos
toimivat. Työilmapiiri on vapautunut, koska ryhmän jäsenet tuntevat toisensa
15
pintapuolisesti. Neljäs vaihe, klikkiytyminen, enteilee myöhemmin tulevia ongelmia.
(Åberg 2006, 32-34.)
Klikkiytyminen alkaa, kun ryhmäläiset löytävät samalla tavalla asioista ajattelevia
ryhmäläisiä ja toisinajattelevia aletaan tietoisesti tai tiedostamattomasti syrjiä.
Klikkiytyminen johtaa helposti valtataisteluun ja kilpailuun. Yhdestä ryhmästä tulee
useita ryhmiä. Viidennessä vaiheessa kaikki erimielisyydet kuitenkin näennäisesti
unohdetaan. Sopua pidetään yllä hintaan mihin hyvänsä. On muodostunut ”onnellinen
perhe”, joka yrittää ymmärtää vaikka ei ymmärtäisikään. Ennen pitkää ajaudutaan
kuudenteen vaiheeseen; kriisiin. Onnellisuus loppuu ja sanan säilällä sivalletaan
puolin ja toisin. Varsinkin nyky-yhteiskunnassa kilpailu ja jatkuva parantaminen
voivat laukaista kriisivaiheen. Kovassa kilpailussa pelkkä ystävällisyys ei riitä.
Kriisivaihetta seuraa seitsemäs ja viimeinen vaihe; hajoaminen. Syystä tai toisesta
asioista ei päästä sopuun tai ympäristön olosuhteet pakottavat ryhmän hajoamaan.
Hajoaminen voi olla myös tietoinen valinta esimerkiksi projektin tai yrityksen
lakkauttamisen myötä. (Åberg 2006, 32-34.)
Ryhmässä toimiminen edellyttää ennen kaikkea ihmissuhdetaitoja. Ryhmän toimintaa
ohjaavat yleisesti hyväksytyt normit sallitusta ja kielletystä. Tällaisia ovat lait,
käyttäytymissäännöt ja hyvät tavat. Yleisten normien lisäksi työpaikoilla vallitsevat
viralliset ja epäviralliset normit. Ensin mainitut ovat työnantajan laatimat.
Epäviralliset syntyvät pikkuhiljaa ryhmän toimiessa. Kaikkia edellä mainittuja
normeja tarvitaan, jotta työntekijä tietää paikkansa työyhteisössä. (Åberg 2006,34-35)
Yksittäiset työntekijät vaikuttavat ryhmän osaamiseen. Ainoastaan kasvattamalla tätä
osaamista on mahdollista parantaa ryhmän ja koko yrityksen osaamista. Kaiken
osaamisen, oppimisen ja yrityskulttuurin pohjana on koko henkilöstön tiettyjen
perustehtävien hallinta. Yrityskulttuurilla tarkoitetaan toimintatapoja kyseessä
olevassa yrityksessä. (Halonen 2001, 99)
Perustehtävien yhtäläinen hallitseminen on lähtökohtana ryhmähengelle eli mehengelle. Me-henki on ryhmän jäsenten kokema hieno tunnetila yhdessä
työskentelystä. Ryhmäläiset luovat tai tuhoavat me-hengen itse. Jo yksi ilonpilaaja
tuhoaa helposti koko ryhmän tunnetilan. Samoin käy, jos ryhmän ihmiset eivät ole
motivoituneita työhönsä. Heiltä puuttuu työnilo, joka on hyvän me-hengen perusta.
16
Olipa me-henki hyvää tai huonoa, niin ulkopuolinen tunnistaa sen helposti. (Åberg
2006, 37-38.)
Hyvää me-henkeä voidaan edesauttaa toimimalla oikein. Ensimmäiseksi on
ymmärrettävä tosiasia, että töissä käynti ei ole vain omien tarpeiden tyydyttämistä
varten. Varsinkin asiakaspalvelussa työpäivän kulku määräytyy asiakasvirran
mukaan. Toiseksi hyvässä toimivassa ryhmässä arvostetaan ja hyödynnetään ihmisten
ja ammattitaitojen eroavaisuuksia. Erilailla ajatteleva ihminen ei ole automaattisesti
idiootti, vaikka näin saattaisi aluksi vaikuttaa. Nuoren ihmisen sopeutumisessa
vanhempien työntekijöiden joukkoon saattaa myös esiintyä vaikeuksia ikäerosta
johtuen. Nuori leimataan helposti mitään tietämättömäksi. (Spiik 1999, 91-99.)
Erityisesti palvelualoilla jokaisella ryhmän jäsenellä on suuri henkilökohtainen vastuu
tiimihengen nostattamisessa ja ylläpitämisessä. Omista arvoistaan ja asenteistaan on
tingittävä tilanteen niin vaatiessa. Yhteistyöhalukkuutta löytyy jokaisesta, jos vain
haluamme. Yhteisen edun nimissä osaamme puhua, käyttäytyä ja elehtiä, vaikka
tunteet sisällä myllertäisivät. Tämä edellyttää ainoastaan käyttäytymisen muuttamista.
Aitoudella ei ole mitään tekemistä edellä kerrotun kanssa, mutta sillä hetkellä
tärkeintä onkin säilyttää asiakaspalvelun korkea taso. On pidettävä huoli, ettei omalla
toiminnallaan tuhoa muiden rakentamaa korkeaa laatua ja asiakastyytyväisyyttä.
(Spiik 1999, 91-99.)
2.3 Esimies
Useita työntekijöitä samassa työpaikassa ilman johtajaa on kuin lentokone ilman
lentäjää. Lähtö viivästyy, eikä kukaan tiedä mistä syystä. Toimiva työyhteisö tarvitsee
hyvän työnjohtajan, esimiehen, jota kohtaan tunnetaan kunnioitusta, ei kuitenkaan
pelkoa. Nykypäivän alati muuttuvissa olosuhteissa hyvän esimiehen roolia ei voi
liikaa korostaa. Liiketoimintaympäristö, organisaation rakenteet, resurssit, työvälineet
ja -menetelmät, henkilöstö, osaaminen ja toimintatavat ovat jatkuvasti alttiina
muutoksille. Ja muutokset ovat nopeita! Tämä aiheuttaa, niin esimiehelle kuin
henkilöstölle, kiirettä ja henkistä painetta, joka pahimmillaan vie ihmiseltä
toimintakyvyn. Ihminen kun ei edelleenkään ole kone. (Järvinen 2001, 10.)
17
Johtamisesta ja esimiestoiminnasta on kirjoitettu lukemattomia kirjoja (Piili 2006,
14). Tästä huolimatta esimiehet eivät välttämättä ole perillä työnkuvastaan, vaan
johtaminen jää vähemmälle tuhoisin seurauksin. Esimiehen ensimmäinen työ uudessa
paikassa on selvittää työkenttänsä ja roolinsa työyhteisössä. On päätettävä, kuinka
paljon työajasta panostaa johtamiseen, esimiestyöhön ja kuinka paljon suorittavaan
työhön. Hyvän esimiehen ominaisuuksia ovat henkilöstön ideoiden huomioiminen ja
osaamisen hyödyntäminen. Tarvittaessa esimiehen tulee pystyä itsenäisiin selkeisiin
ratkaisuihin. Esimiehen tehtävä on myös viedä yrityksen arvot konkreettisen työn
tasolle, varsinkin silloin, jos henkilökunta ei ole ollut niitä itse laatimassa. Arvot ovat
tärkeitä suunnannäyttäjiä henkilöstölle. Lisäksi arvot yhdistävät ryhmien ajattelua ja
asettavat sallitulle toiminnalle rajat. Varsinkaan asiakaspalvelutilanteessa ei ole
mahdollisuutta välillä poistua takahuoneeseen neuvottelemaan arvoista. (Järvinen
2001, 13; Piili 2006, 20-21)
Esimiehen hyviin ominaisuuksiin kuuluu myös sekaannusten ja väärinymmärrysten
selvittely esimiesten, alaisten ja kaikkien muiden mahdollisten osapuolten välillä
(Piili 2006, 10). Tähän ja muihin esimiehen tehtäviin ei synnytä. Toki luontainen
soveltuvuus alalle on eduksi, mutta käytännössä esimiestaidot täytyy opiskella. Näin
ollen työntekijästä esimieheksi nostamiseen liittyy paljon riskejä, koska esimiesasema
ei tuo mukanaan automaattisesti kykyä vastata työyhteisön toimivuudesta,
iskukyvystä ja kehittämisestä. Toki esimiehelle on eduksi ja auttaa henkilöstön
arvostuksen saamisessa, jos esimies tuntee johdettaviensa työtehtävät. (Järvinen 2001,
13-15.)
Piilin (2006, 15) mukaan seuraavat lahjakkuudet ja asenteet helpottavat esimiehenä
toimimista:
- määrätietoisuus
- energisyys
- kokonaisuuksien hallinta
- organisointikyky
- ristiriitojen sietokyky
- oikeudenmukaisuus
- luotettavuus
- joustavuus
- hyvät sosiaaliset taidot yksilön sekä ryhmän kanssa
- myönteinen suhtautuminen haasteisiin ja erilaisuuteen
- kyky arvioida omaa toimintaa ja uudistua
18
Edellisten hyödyllisten vaatimusten lisäksi hyvällä johtajalla eli esimiehellä pitäisi
olla karismaa. Karismaa on vaikea selittää teoreettisesti. Joillakin vain on kyky
puhutella ihmisiä jopa sanattomasti ja luoda heihin näkymätön yhteys. (Piili 2006,
15.)
Järvisen (2001, 15) mukaan esimies, joka haluaa onnistua tehtävässään, joutuu
vastaamaan seuraaviin kysymyksiin:
- Onko ylipäätään kiinnostunut ihmisten johtamisesta?
- Haluaako johtaa ihmisiä yrityksen asettamia tavoitteita kohti?
- Arvostaako johtamistyötä ja ymmärtääkö sen tärkeyden?
- Kokeeko tärkeäksi tukea ihmisten ja koko työyhteisön kehittymistä
ja onnistumista työssään?
- Onko valmis aktiivisesti paneutumaan erilaisiin henkilöstön ja
työpaikan ongelma- ja konfliktitilanteisiin?
- Tahtooko oppia ja kehittyä johtamistaidoissa?
Kahden edellä esitetyn ”toivelistan” toteuttaminen on yhdelle ihmiselle lähes
mahdoton tehtävä. Esimiesasema on haasteellinen. Yritysjohdon, omistajien,
asiakkaiden ja alaisten toiveiden välille pitäisi löytyä tasapainoinen olotila Suomen
työlainsäädännön asettamia velvoitteita unohtamatta. ( Piili 2006, 18.)
Esimiestyö ei ole helppoa. Pettymyksiin ja epäonnistumisiin on varauduttava
etukäteen. Ne kuuluvat olennaisena osana työnkuvaan. Esimiehen tulisi aina muistaa,
että hän on tehtävässään vapaaehtoisesti. Ketään ei aseteta esimiesasemaan
tahtomattaan. Näin ollen hän voi luopua tehtävästään koska vain niin halutessaan
irtisanomis- ja työsopimusehdot huomioon ottaen. Vaikeuksien vastapainoksi esimies
saanee kokea onnistumisen iloa omasta ja henkilöstön onnistumisesta
työhaasteissaan. Esimiehen tulee kuitenkin ilon hetkellä muistaa jakaa kiitosta
onnistumisesta niille, kenelle kiitos kuuluu. (Halonen 2001, 162.)
Esimiesaseman moninaisten vaatimusten edessä esimiehen on muistettava Halosen
(2001, 163) mainitsema elintärkeä ohje: sanavarastoon ei saa kuulua lausetta ”ei
kuulu minulle”. Näin tehdessään esimies antaisi henkilöstölle välinpitämättömyyden
signaalin sekä sallisi vastaavan toiminnan heidän osaltaan.
19
Varsinkin palvelualan yrityksessä esimiehen toimintatapa heijastuu välittömästi koko
henkilöstöön niin hyvässä kuin pahassa. Omalla henkilökohtaisella työmoraalillaan,
innostuksellaan, osaamisellaan, johtamistavallaan ja asenteillaan esimies luo
työpaikan ilmapiirin, joka puolestaan mahdollistaa vankan perustan henkilöstön
suhtautumiselle asiakkaisiin, palvelun ja myynnin laatuun liittyvään toimintaan sekä
tuloksentekohaluun. (Halonen 2001, 165.)
2.3.1 Itsensä johtaminen
Esimiestyö eli johtaminen tapahtuu aina jossain raameissa (kontekstissa), jotka on
otettava huomioon. Tällaisia tilannetekijöitä ovat muun muassa esimiehen esimies,
alaiset, kollegat, organisaation rakenne, prosessit ja käytettävissä olevat resurssit.
Edellä mainittujen tekijöiden lisäksi nykypäivän pysyvä tilannetekijä on muutos;
dramaattinen muutos. (Åberg 2006, 63)
Pystyäkseen suoriutumaan kunnialla kaikista vaatimuksista ja muutoksesta esimiehen
on ennen muiden johtamista opeteltava johtamaan itseään, mikä on hyvän ja
tasapainoisen elämän edellytys. Itsensä johtamisen opettelun paineita lisäävät
työympäristön nopeat muutokset, jotka vaativat nopeaa reagointia, luovuutta ja kykyä
uudistua sekä työn tekemisen kasvaneet paineet, jotka aiheuttavat uupumusta ja jopa
loppuun palamista. (Sydänmaanlakka 2006, 5, 15-16.)
Itsensä johtaminen ei kuitenkaan ole helppoa. Se on haastava prosessi, koska johtaja,
johdettava ja johtaminen liittyvät yhteen ainoaan ihmiseen. Muutoksen läpivienti
edellyttää lujaa tahtoa ja itsekuria. Onnistuakseen itsensä johtaminen vaatii
pitkäjänteisyyttä ja jämäkkyyttä. Onnistuneella yhdistelmällä fyysistä, rationaalista,
emotionaalista ja henkistä älykkyyttä itsensä johtaja voi saavuttaa viisautta, kykyä
nähdä asioita uudessa valossa. (Sydänmaanlakka 2006, 16-17.)
Sydänmaanlakka (2006, 30) kertoo itsensä johtamisesta Oy Minä Ab:n avulla. Tämän
mallin avulla voi määrätietoisesti tutkia itseään. Menestyäkseen tarvitsee huolehtia
kehon, mielen, tunteiden, arvojen ja työn osastoista. Edellä mainitut osastot johtavat
fyysisiä, psyykkisiä, sosiaalisia, henkisiä ja ammatillisia toimintoja. Uudistumista
20
varten Oy Minä Ab:hen kuuluu lisäksi uudistumiseen keskittynyt kehitysosasto
(kuvio 3). (Sydänmaanlakka 2006, 30.)
Nosce te ipsum!
(tunne itsesi)
VISIO
TIETOISUUS
KEHO
MIELI
(fyysinen)
(psyykkinen)
TUNTEET
(sosiaalinen)
ARVOT
(henkinen)
TYÖ
(ammatillinen)
UUDISTUMINEN: itsetuntemus, itseluottamus ja reflektio
- ravinto
- liikunta
- lepo
- uni
- rentoutuminen
- ajattelu
- muisti
- oppiminen
- luovuus
- havainnointi
- tunteiden
hallinta
- positiivisuus
- ihmissuhteet
- harrastukset
- yhteisöllisyys
- arvot
- päämäärät
- merkitys
- henkiset
virikkeet
- tasapaino
- avaintehtävät
- tavoitteet
- osaaminen
- palaute
- kehittyminen
KUVIO 3. Oy Minä Ab:n organisaatiokaavio (Sydänmaanlakka 2006, 29).
Itsensä johtaminen vaatii uudistumista. Uudistuminen on prosessi, joka käy läpi
kaikki osastot. Uudistuminen koostuu kolmesta osa-alueesta: hyvästä itsetuntemuksesta, riittävästä itseluottamuksesta ja reflektointitaidoista. (Reflektoinnilla tarkoitetaan oman toiminnan, sen perusteiden ja seuraamusten arviointia ja pohtimista.)
Itsetuntemus on itsensä johtamisen perusperiaate. Tuntemattomille alueille meneminen virheitä ja epäonnistumisia pelkäämättä vaatii uskallusta, jota ei voida saavuttaa
ilman itseluottamusta. Reflektointitaitoja tarvitaan, kun yritetään objektiivisesti
tarkastella omaa persoonaa ja persoonallisuutta. (Sydänmaanlakka 2006, 33-34.)
Keho-osastosta puhuttaessa tiedetään, mitä toimenpiteitä vaaditaan, jotta keho pysyisi
kunnossa. Tästä huolimatta lukuisat ihmiset eivät panosta liikuntaan, ennen kuin
jotain dramaattista, ehkäpä peruuttamatonta, on tapahtunut. Ihmiset eivät myöskään
ymmärrä fyysisen kunnon ja työssä jaksamisen välistä selvää yhteyttä. Pienikin
liikkuminen piristää ja saa aikaan motivaatiota liikkua hieman enemmän. Vähitellen
21
liikunnasta tulee tapa. Huomatessaan, kuinka vaikeaa liikakiloista on päästä eroon,
liikkumisen aloittanut ihminen alkaa vaistomaisesti tarkkailla myös syömistään. Liikunta on myös oivallinen keino pienentää stressiä. (Sydänmaanlakka 2006, 97-122.)
Psyyke- eli mieli-osastolla tarkasteluun joutuu sisäinen kokemus- ja elämysmaailma,
joka koostuu ajatuksista, tunteista ja mielikuvista. Oman mielen perinpohjainen
tutkiminen on monelle vierasta, vaikka juuri se on yksi itsensä johtamisen tärkeimmistä alueista. (Sydänmaanlakka 2006, 30-31,132). Sydänmaanlakan (2006, 132)
mukaan ”mieli on elämysten ja kokemusten varasto, valikoija ja tulkitsija”.
Tunteet ovat tärkeässä roolissa vuorovaikutussuhteissa työpaikalla. Esimiehen ja
muidenkin työpaikan henkilöiden olisi oltava selvillä omista tunteistaan. Tunteet ovat
liikkeelle paneva voima. Tunteet saavat ryhtymään suoritukseen. Tunteiden täysimääräinen hyödyntäminen edellyttää, että niitä hallitaan. (Sydänmaanlakka 2006, 31.)
Arvot ohjaavat toimintaa läpi elämän. Arvojen kautta saa elämälle kestävän pohjan ja
tarkoituksen tässä jatkuvasti muuttuvassa maailmassa (Sydänmaanlakka 2006, 31).
Työllä on olennainen osa ihmisen elämässä. ”Ennen vanhaan” työsopimus merkitsi
lähes varmaa elinikäistä työpaikkaa. Työntekijä pysyi lojaalisena työnantajalle ja
työnantaja työntekijälle. Työpaikan varmuus antoi turvallisuuden tunteen työntekijälle. Toisin on tänään. Työsopimuksen pitkäkestoisuus ei enää perustu lojaalisuudelle
vaan työntekijän osaamiseen, jonka säilymisestä on huolehdittava itse. (Ranki 1999,
11; Sydänmaanlakka 2006, 227-229.)
Eri osastojen summasta muodostuu tietoisuus. Sen kehittyminen ei ole mahdollista
pelkästään kirjoja lukemalla. Tietoisuuteen vaaditaan asioiden ja tapahtumien
toistuvaa kohtaamista ja sisäistämistä. Tämän jälkeen asioita ja tapahtumia voidaan
soveltaa käytännössä. Matkalla tietoisuuteen on varauduttava myös taka-askeliin.
Oman tietoisuuden kehittäminen on ihmisen elämänkaaren mittainen tehtävä, joka
vaatii onnistuakseen kärsivällisyyttä ja pitkäjänteisyyttä. (Sydänmaanlakka 2006,
262-263, 273.)
22
Helena Åhman, Hunting Minds Oy:n toimitusjohtaja, on kiteyttänyt itsensä
johtamisen perusajatuksen:
”Itsensä johtamista on tajuta, millaisia toimintamalleja kannattaisi
muuttaa, että jaksaisi ja olisi hyvä työyhteisön jäsen.”
(Eranto 2006, 10-12).
Kehittääkseen itseään itsensä johtamisen kautta esimiehen on mietittävä oman
elämänsä visio. Onko se ajelehtimista tilanteesta toiseen vai määrätietoista
hakeutumista tiettyyn päämäärään? Vision lisäksi on mietittävä tavoitteet, joiden
kautta visio on saavutettavissa. Vision saavuttaminen ei kuitenkaan ole helppoa, vaan
se vaatii paljon määrätietoista työtä ja jatkuvaa oman itsensä kehittämistä.
(Sydänmaanlakka 2006, 90-93.)
Sydänmaanlakan (2006, 274) mukaan ”itsensä johtaminen on vastaamista kolmeen
peruskysymykseen: Kuka minä olen? Missä minä olen? Minne minä olen menossa?”
Nämä ovat hyviä kysymyksiä esimiehelle, jonka pitäisi ohjata alaisiaan. Ottamalla
ensin oman elämänsä ohjat käsiinsä esimies saa valmiuden tulla toimeen johdettavien
kanssa, sillä käytännössä ovat kaikki samanlaisia iloineen ja murheineen.
(Sydänmaanlakka 2006, 274.)
2.3.2 Henkilöstön johtaminen
Saavuttaakseen tavoitteensa organisaation on hyödynnettävä työvoimaansa ja muita
resursseja. Tämä edellyttää osaavaa, hyvinvoivaa ja työhönsä sitoutuvaa
henkilökuntaa, joka on motivoitunut tekemään parhaansa. Onnistuneen esimiestyön
eli ihmisten johtamisen tärkeimmät ja välttämättömät ulottuvuudet ovat motivaatio,
osaaminen ja työssä jaksaminen. (Piili 2006, 19.)
23
Johtamistavat voidaan Hokkasen ja Strömbergin (2003, 105) mukaan jakaa kolmeen
kategoriaan:
1. Autokraattinen johtaminen
- esimies on aina oikeassa
- esimies tekee päätökset ja määräilee alaisia
- esimies pitää kuria ja järjestystä yllä sekä käyttää valtaansa
(usein väärinkin)
- esimies aliarvioi alaisiaan ja painostaa työskentelemään
haluamallaan tavalla
- alaiset tekevät, kun on pakko ja turhautuvat
- alaiset potevat motivaatiopulaa ja suhtautuvat esimieheen
pelonsekaisin tuntein.
2. Demokraattinen johtaminen
- enemmistö on aina oikeassa
- työntekijät saavat osallistua päätöksentekoon
- ilmapiiriä sävyttää yhteistyö ja luottamus
- osallistuminen saa aikaan aitoa motivaatiota.
3. Tiimijohtaminen
- paras ratkaisu on yhteistyön tulos
- erilaisuus on hyve
- kaikki saavat osallistua ryhmätyöhön päätösten valmistelussa
- tavoitteet selkeitä ja yhdessä hyväksyttyjä
- tuloksia arvioidaan jatkuvasti yhdessä.
Tämän päivän työntekijät eivät hyväksy enää ykköstyypin johtajuutta. Nykytrendi
johtajuudessa on vuorovaikuttaminen ja alaisten valmentaminen. Tärkeinä ja
toimivina pidetään seuraavia esimiestyön taitoja:
- suunnannäyttäjä, myönteisten mielikuvien ja merkitysten luoja
- onnistumisen organisointi, toiminnan edellytysten luominen
- yksilöiden ja ryhmien toiminnan koordinointi, kokonaisuuksien
hahmottaminen, suoritusten johtaminen, valtuuttaminen
24
- viestintä organisaatiossa ja yhteydet sidosryhmiin, tiedonkulun
edistäminen, vuoropuhelu
- luottamuksen rakentaminen ja oikeudenmukaisen ilmapiirin
luominen
- valmentaminen, innostaminen, palautteen antaminen, tukeminen
- ihmissuhteiden hoitaminen, ihmisten kohtaaminen yksilöinä,
erilaisuuden hyödyntäminen ja ristiriitojen hallinta
- osaamisen ja sen jakamisen varmistaminen, oppimisprosessien
tukeminen
- toiminnan kehittäminen, uudistaminen, muutoksen hallinta ja
ongelmanratkaisu.
(Piili 2006, 22.)
Aloittelevan esimiehen ensimmäinen tehtävä on saavuttaa alaistensa luottamus. Vasta
luottamukselle perustuvalta pohjalta voidaan aloittaa hyvä esimiestyö. Tämä ei
koskaan ole helppoa. Ensimmäiseksi, edellinen esimies on voinut olla
”hirmuhallitsija” tai aikaansaamaton. Luonnollisesti uudesta pelätään löytyvän
samoja ominaisuuksia. Toiseksi, edellisestä esimiehestä on pidetty paljon, eikä häntä
olisi haluttu vaihtaa. Tämä aiheuttaa valtavat ennakkopaineet uudelle esimiehelle.
Selvitäkseen moninaisista karikoista esimiestyön alkumetreillä esimieheltä vaaditaan
vahvaa itseluottamusta, objektiivisuutta ja uuden roolin selkeätä haltuunottoa. (Piili
2006, 24-25.)
Henkilöstön eli alaisten johtaminen ei aina ole helppoa, jos koskaan. Johdettavat
voivat olla hyvinkin passiivisia, jolloin esimieheltä kysytään kanttia yksin pitää tulta
palamassa. Työntekijöiden kannalta epämieluiset ratkaisut, kuten irtisanomiset,
saattavat aikaansaada aggressiivisia tunteenpurkauksia. Toisinaan tekemättömät työt
saatetaan sysätä esimiehen vastuulle. Yksityiseksi terapeutiksi joutumista yhdelle tai
useammalle alaiselle pitää välttää, eikä kaikkia työpaikan ristiriitoja ole tarkoitettu
esimiehen ratkaistavaksi. Esimiehelle saatetaan myös vihoitella aikaisempien
esimiehistä saatujen kielteisten kokemuksien takia tai vastaavasti esimieheen saattaa
kohdistua ihailua, jonka suuruus selviää yleensä ensimmäisissä yhteisissä
pikkujouluissa. Tällaisessa ristipaineessa esimiehen on hyvä muistaa niin sanottu
25
säiliötehtävä (kuvio 4), jotta ei tule suoraan sanottua mitä ajattelee vaan ajattelee
ensin mitä sanoo. (Järvinen 2001, 20-25; Piili 2006, 26-27.)
Henkilöstön odotukset, toiveet, vaatimukset, huolet, pelot,
ongelmat, kritiikki ja syytökset
Esimiehen tunteet:
huoli, ärtymys, kiukku, avuttomuus
Etäisyyden otto
Harkinta ja analysointi
Tietoinen ja hallittu reagointi
Esimiehen toiminta
Asiallista ja
perusteltua
Ennakoivaa ja
luotettavaa
Rakentavaa ja
helpottavaa
KUVIO 4. Esimiehen säiliötoiminta (Järvinen 2001, 22).
Henkilöstön johtamisen yhtenä suurista kulmakivistä toimivat säännölliset ja yhteiset
palaverit. Palavereissa saadaan tietoa ja palautetta, jotka auttavat ja kannustavat henkilöstöä eteenpäin. Palaverit ovat henkilöstön henkireikä, jossa erilaisten asioiden käsittely on mahdollista. Palaverit lisäävät ja säilyttävät yhteisöllisyyttä ja me-henkeä.
Esimiehen tehtävä on järjestää palavereja, kuunnella henkilökuntaa ja olla provosoitumatta vaikka provosoitaisiin. Palavereiden lisäksi johtamiseen kuuluvat oleellisesti
kehityskeskustelut. Kehityskeskustelu tulisi käydä kerran vuodessa esimiehen ja työntekijän välillä. Keskustelun ensisijainen tarkoitus on antaa palautetta puolin ja toisin.
(Järvinen 2001, 38-46.)
Esimiestyö on jatkuvaa ongelmien ratkomista. Työyhteisöissä ongelmat jakaantuvat
yksilöllisiin ja yhteisöllisiin ongelmiin. Tavanomainen yksilöongelma on alkoholismi.
Yhteisöongelmia ovat muun muassa työuupuminen ja muutoksen aiheuttama epätietoisuus. Yhteistä näille ongelmille on, että esimiehen kautta niihin lähdetään etsimään
26
ratkaisua, mutta varsinkin yksilöongelmissa lopullinen apu tulee lähes aina työyhteisön ulkopuolelta. Toinen yhteinen piirre on ongelmien paheneminen ja lopulta
koko työyhteisön halvaantuminen, mikäli korjaavia toimenpiteitä ei käynnistetä
riittävän ajoissa. (Järvinen 2001, 69-81.)
Muutokset yrityksen toiminnassa aikaansaavat huhupuheita ja epätietoisuutta. Jos esimies tällöin laiminlyö aktiivisen tiedottamisen, voi koko työyhteisö joutua sekasortoiseen epätietoisuuden tilaan. Henkilöstön on aina tiedettävä, miksi jotain tehdään ja
mitä tekemisestä seuraa. Tämä sama periaate pitää paikkansa myös kehittämishankkeita käynnisteltäessä. On kerrottava, miksi kehitetään ja mitä. (Järvinen 2001,
97-108, 121-131.)
Johtamistyöhön esimiehellä on käytettävissään lukuisia johtamismalleja. Mallit
painottuvat usein johonkin tiettyyn osaamisalueeseen. Tämä on osittain seurausta
tietyn hetken muotivirtauksista. Johtamismalleja ovat:
Tulosjohtaminen
- tulos on tärkeä
Tavoitejohtaminen
- mitattavien alueiden painotus
Arvojohtaminen
- arvot, organisaatiokulttuuri tärkeitä
Prosessijohtaminen
- hyvä toiminnallinen ja tekninen laatu
Laatujohtaminen
- jatkuva parantaminen tärkeää
Palvelujohtaminen
- asiakkaat ja palvelun toimivuus tärkeitä
Kriisijohtaminen
- kriisien kautta kehitykseen
Valmentava johtaminen
- suunnan näyttö tärkeä
Muutosjohtaminen
- onnistunut muutosprosessi tavoitteena
Tiimijohtaminen
- ryhmässä on voimaa
Vuorovaikutusjohtaminen - ihmissuhdetaidot tärkeitä.
(Piili 2006, 16-17.)
Kuten on käynyt selväksi, esimiehen työnkuva on hyvin moninainen. Juuri tästä
syystä esimiehen työssä jaksaminen on merkittävä asia hänelle itselleen sekä
henkilöstölle. Esimiehen väsyminen tai loppuun palaminen heijastuu välittömästi
henkilöstön keskuudessa välinpitämättömyytenä, sekasortona ja motivaation
puutteena: esikuva puuttuu tai voi huonosti. Esimiesten onkin pidettävä huoli, ettei
työ vie liikaa aikaa muulta elämältä. Asioiden niin vaatiessa, työtaakan
27
keventämiseksi, töiden delegoiminen (eteenpäin välittäminen, työn siirto toiselle)
auttaa. (Järvinen 2001, 139-150.)
2.4 Työnantaja
Tulevaisuuden menestys tai menestymättömyys pohjustetaan jo tämän päivän
ratkaisuilla. Onnistuneen huomisen osa-alueina ovat visio, strategia, resurssit ja
yrityskulttuuri. Visio määrittelee yrityksen tavoitetilan tietyn ajan kuluttua. Strategia
konkretisoi keinot ja menetelmät vision saavuttamiseksi. Tunnusomainen piirre
visiolle ja strategialle on muutos. Strategian suunnittelussa huomioidaan markkinat,
tuotteet, tuotekehitys ja tulevaisuuden osaamistarve. Strategia määrittelee tarvittavien
resurssien määrän. Kääntäen resurssit määrittelevät strategian, koska strategia ilman
resursseja ei ole mitään. Yrityskulttuurilla tarkoitetaan kaikkia niitä tekijöitä, joiden
mukaan yrityksessä toimitaan. Tekijöillä tarkoitetaan tässä tapauksessa arvoja,
uskomuksia ja normeja, mitkä usein ilmenevät tiedostamattomina yrityksen
toiminnassa. Yrityskulttuurin muuttaminen on vaikeaa, lähes mahdotonta. (Ranki
1999, 16-19.)
Onnistunut henkilöstösuunnittelu on työnantajan näkökulmasta kaiken alku ja juuri.
Työnantajan tehtävä on kertoa, mitä tulevaisuudessa tarvitaan. Tarvitaanko lisää
tekijöitä vai tietoa? Lisäksi työnantajan on varmistuttava siitä, että yrityksessä
voimassa olevat ohjausjärjestelmät, kuten palkitseminen, henkilöstöviestintä, työn
organisointi tai vallanjako, ovat yhdensuuntaisia toistensa suhteen. Ristiriitaiset
käytännöt eivät toimi. Henkilökunta, varsinkin palvelualalla, joko pitää yllä ja
kehittää toimintoja tai tuhoaa ne. Tärkeitä kysymyksiä työnantajalle
henkilöstövoimavarojen suunnittelussa ovat:
- laatu: mitä osaamista tulevaisuudessa tarvitaan (kokemus,
työsuhteen kesto, vaihtuvuus, rekrytointi) ja miten sitoutuminen
yritykseen turvataan
- mitoittaminen: onko henkilöstömäärä sopiva tulevaisuudessa ja
millainen sen rakenne on tai pitäisi olla (ikäjakauma,
sukupuolijakauma, koulutus, kokemus)
28
- sijoittuminen, kohdentaminen: onko oikeassa paikassa oikea määrä
oikeanlaatuisia henkilöitä, jotta työn aiheuttama kuormitus pysyy
hallinnassa.
(Ranki 1999, 44-45.)
Yksi hyvä keino edellä olevien kolmen kohdan huomioon ottamisessa on työnantajan
järjestämä henkilöstökoulutus. Henkilöstökoulutuksella tarkoitetaan koulutuspäiviä,
pitkäkestoisia koulutusjaksoja (esimerkiksi ulkomailla) tai koulutuskursseja.
Henkilöstökoulutuksella henkilökuntaa voidaan herätellä huomaamaan osaamisen
puutteensa tai koulutuksella saadaan henkilökunnan tiedot päivitettyä eli ajan tasalle.
Koulutus on sitä ”tuottavampaa”, mitä laajemmalla rintamalla organisaation eri tahot
siihen osallistuvat. Näin aikaansaadaan vuoropuhelua, joka ottaa huomioon monia eri
näkökulmia. Tämän lisäksi havaittuihin epäkohtiin jouduttaneen puuttumaan, kun
niitä ei voida sysätä toisen osaston huoleksi, koska tämä toinen osasto on myös
edustettuna koulutuksessa. Työnantajan ja koulutettavan on kuitenkin hyvä muistaa,
että pysyviä tuloksia ja kehittymistä ei saavuteta kuin itse tekemällä. Koulutus tarjoaa
vain lähtökohdan ja suuntaviivat. (Ranki 1999, 100-101.)
Henkilöstökoulutuksen lisäksi yksittäistä työntekijää voidaan tukea monilla eri
tavoilla. Tutkintoon tähtäävästä koulutuksesta on kyse, jos työntekijä opiskelee
oppilaitoksessa tai oppisopimuskoulutuksessa. Tämän lisäksi työntekijä voi
kouluttautua omaehtoisesti vapaa-ajallaan. Koulutuksen eri mahdollisuuksien
viidakossa ei kuitenkaan tulisi unohtaa uuden tai miksei vanhan työntekijän
kunnollista perehdyttämistä työn vaatimuksiin. Näin tekemällä varmistetaan
työntekijän motivaatio, koska hän tietää tehtäväkenttänsä. Tällä on suora seuraus
työilmapiiriin ja työviihtyvyyteen, jotka taas vaikuttavat tuottavuuteen ja näin ollen
työnantajan tuloksenteko kykyyn. (Ranki 1999, 102-110.)
Nyky-yhteiskunnassa korkeiden työkustannusten maissa, kuten Suomi, ei tulevaisuudessa pärjätä tekemällä helppoja suoritteita mahdollisimman tehokkaasti. Tuotteisiin on saatava laatua ja lisäarvoa asiakkaille. Perinteinen toiminta, jossa kohdataan
ja suoriudutaan ulkoisista vaatimuksista, ei nykyisin enää riitä. Ulkoisilla vaatimuksilla tarkoitetaan tässä viranomaismääräyksiä, kilpailua ja asiakkaan tarpeita.
(Aaltonen, Partanen & Tiensuu 2004, 22-23.)
29
Työnantajan on hyvä muistaa, että valvomalla, käskyttämällä tai pelottelemalla ei
saavuteta tuottavaa kokonaisuutta. Tuottavuuden edellytys on työntekijä, ihminen,
joka voi hyvin ja on onnellinen. Työntekijät tulisi nähdä lisäarvon ja tuottavuuden
tekijöinä; ei pelkkinä kuluina. Samalla työntekijöille tulisi työnantajan toimesta järjestää olosuhteet toimia luovasti ja tuottavasti. Työntekijä on työnantajalle instrumentti, jonka toimintaedellytykset ja työkunto on varmistettava. Tavoitteena on uskaltava työntekijä, joka kokeilee uusia asioita ja toimii ryhmässä luovasti. (Aaltonen
ym. 2004, 24.)
Yksittäisen työntekijän onnellisuudesta seuraa useiden ihmisten onnellisuus. Tämä
ruokkii ja mahdollistaa ryhmien onnellisuuden, joka taas aiheuttaa yrityksen onnellisuuden. Onnellisuuden saavuttaminen ja ylläpito kuuluu yrityksen työntekijöille,
esimiehille ja työnantajalle. (Aaltonen ym. 2004, 126-127.)
3 BALANCED SCORECARD
3.1 Miten BSC sai alkunsa?
Perinteinen talouden ohjaus, joka lienee edelleen vuoden 1925 tasolla, ei nykyisellä
aikakaudella mahdollista parasta mahdollista lopputulosta. Tämä johtuu yksinkertaisesti maailmassa tapahtuneesta rajusta muutoksesta. Teollisuuden peruskuvio
raaka-aineen hankinnasta tuotteen valmistukseen ja myyntiin ei enää ole riittävä.
Nykypäivän organisaation täytyy varautua joka osaston voimin tulevaisuuteen panostamalla osaamiseen, asiakkuuksiin ja erilaisiin tietokantoihin. Pelkkä kustannusten
tarkkailu ei enää riitä. Tarvitaan jotain muutakin. (Olve, Roy & Wetter 1999, 13-14,
19-20.)
Käsite Balanced Scorecard syntyi professorien Robert S. Kaplanin ja David P. Nortonin yhteistyön tuloksena. He aloittivat vuonna 1990 vuoden mittaisen tutkimusprojektin, jonka tarkoituksena oli selvittää uusia tapoja mitata organisaation tuloksia. Tutkimuksen kohteena olleet 12 yritystä sijaitsivat lähinnä USA:ssa ja Kanadassa. Tutkimuksen perustana oli olettamus, että tietoon perustuvan pääoman, etenkin työntekijöiden ja tietotekniikan, merkitys kilpailutekijänä tulisi kasvamaan tulevaisuudessa.
Lähtötilanteessa tutkimuksen kohteena olleet yritykset mittasivat toiminnastaan pää-
30
asiallisesti vain taloudellisia asioita, tilinpäätöksen toimiessa seurantajärjestelmänä.
Näin toimiessaan yritykset eivät kuitenkaan ottaneet huomioon yritykseen sitoutunutta aineetonta pääomaa ja sen kehittämistä, puhumattakaan tämän aineettoman
pääoman mittaamisesta. Aineetonta pääomaa ovat esimerkiksi työntekijöiden osaaminen ja motivaatio, prosessien tehokkuus, innovatiiviset uudet tuotteet, informaatioteknologian toimivuus, asiakassuhteet, asiakkaiden lojaalius sekä poliittinen, lainsäädännöllinen ja yhteisöllinen hyväksyntä. (Malmi, Peltola & Toivanen 2002, 15-16;
Kaplan & Norton 2002, XIII; Kaplan & Norton 2004, 11.)
Yksivuotisen tutkimusprojektinsa tuloksena Kaplan ja Norton kirjoittivat kuuluisan
artikkelinsa The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance, joka julkaistiin Harvard Business Review -lehden numerossa yksi vuonna 1992. Artikkelissa kirjoittajat toivat julki kokemuksiaan tutkimistaan yrityksistä. Yksi huomion arvoinen
asia oli, että yritysten johtajien ja työntekijöiden huomio kiinnittyi asioihin, joita kyettiin mittaamaan. Asiat, joille ei ollut mittaria, jätettiin huomiotta. Tästä johtuen taloudellinen näkökulma sai liikaa huomioarvoa ja yrityksen johtaminen painottui lyhyen tähtäimen tuloksen seurantaan. Yrityksen taloudellinen menestyminen tulevaisuudessa vaatii resurssien kohdentamista myös aineettomaan pääomaan. Tämä pitkän
tähtäimen suunnittelu taas ei onnistu ilman kunnollista seurantajärjestelmää. Tällainen seurantajärjestelmä on Balanced Scorecard (kuvio 5). (Kaplan ym. 2004, 11.)
Taloudellinen
näkökulma
Asiakasnäkökulma
Visio
&
Strategia
Oppimis- ja
kasvunäkökulma
KUVIO 5. Balance Scorecard. (Kaplan & Norton 1996, 9).
Sisäisten prosessien
näkökulma
31
Balanced Scorecard voidaan suomentaa monella eri tavalla. Käytetyimmät termit
lienevät tasapainotettu mittaristo, menestystekijämittaristo ja tuloskortti (Olve, Roy &
Wetter 1998, 23). Kuten kuviosta 5 käy ilmi, niin Kaplanin ja Nortonin alkuperäisen
idean mukaan tasapainoiseen lopputulokseen päästäkseen yrityksen tulee säilyttää
taloudellinen näkökulma sekä taloudelliset mittarit, mutta niiden lisäksi tarvitaan
aineetonta pääomaa mittaamaan ei-taloudellisia mittareita ja lisää näkökulmia. Nämä
tulevaisuuteen suuntautuvat mittarit ottavat huomioon kolme yrityksen menestykseen
olennaisesti vaikuttavaa näkökulmaa: asiakas, sisäiset prosessit sekä oppiminen ja
kasvu. (Kaplan ym. 2004, 11.)
Kaplanin ja Nortonin määritelmät näkökulmille:
- Jotta onnistumme taloudellisesti, miltä meidän on näytettävä
osakkeenomistajien silmissä?
- Saavuttaaksemme visiomme, miltä meidän on näytettävä
asiakkaidemme silmin katsottuna?
- Missä liiketoimintaprosesseissa meidän tulee olla erinomaisia
tyydyttääksemme osakkeenomistajiemme ja asiakkaidemme
tarpeet?
- Kuinka ylläpidämme kykymme muuttua ja kehittyä
saavuttaaksemme visiomme?
Kaikki edellä mainitut näkökulmat vaikuttavat toisiinsa (katso kuvio 5) ja yrityksen
visio ja strategia jokaiseen näkökulmaan. Tämän lisäksi Balanced Scorecardia
käytettäessä jokaiselle näkökulmalle määritellään strategiset tavoitteet, mittarit,
konkreettiset tavoitteet ja toimintasuunnitelmat. (Kaplan ym. 1996, 9; Olve ym. 1999,
24.)
On tärkeää huomata, että mittaristo on toimiessaan jatkuvassa muutoksessa. Tämä on
sen tarkoituskin, kiinnittää huomiota asioihin, jotka tarvitsevat korjausta. Kaplanin ja
Nortonin mielestä Balanced Scorecardin avulla strategiasta päästäneen
yhteisymmärrykseen ja sen jälkeen toteutukseen, strategia on helppo jalkauttaa läpi
organisaation, strategian toteuttamiseksi osastoittain sekä henkilökohtaisesti voidaan
asettaa välitavoitteet, strategiset päämäärät saadaan yhdistettyä pitkän tähtäimen
tavoitteisiin sekä vuosittaisiin budjetteihin, lisäksi saadaan systemaattisia kausi- sekä
32
strategia raportteja ja lopulta voidaan saatua palautetta hyödyntää
opiskelumateriaalina sekä uuden, paremman strategian laatimisen perustietona.
(Kaplan ym. 1996, 19; Olve ym. 1999,24.)
Ytimekkäästä nimestään huolimatta tai juuri siksi Balanced Scorecard on todella
monisisältöinen sekä käsitteenä että myös käytännössä. Sitä on sovellettu, tulkittu ja
käytetty työkaluna. Se on toiminut mallina, järjestelmänä ja viitekehyksenä. Ajattelutapanakin on sitä hyödynnetty. Amerikkalaisista kehittelijöistään huolimatta, tai
juuri siksi, Balanced Scorecard on levinnyt ympäri maailman. Kansojen välisistä
kulttuurieroista huolimatta Balanced Scorecard on saanut hyvän vastaanoton ja siitä
on tehty lukemattomia toteutuksia. (Määttä 2000, 34–35; Kaplan ym. 2002, 406–
407.)
3.2 BSC:n peruslähtökohdat: visio ja strategia
Useat yritykset käyttävät paljon aikaa ja vaivaa määritelläkseen kilpailukykyisen
vision (Olve ym. 1999, 42). Visio on näkemys tulevaisuuden tilasta, jossa yritys
halutaan nähdä tietyn ajan kuluttua. Hyvän vision ensimmäinen tuntomerkki on
realistisuus. Se on siis mahdollista saavuttaa. Vision toteutumisen todennäköisyyden
pitäisi olla 50–70 prosentin luokkaa. Toinen tuntomerkki on tavoitteellisuus. Visio ei
saa olla liian helposti, ilman ponnisteluja, saavutettavissa oleva olotila tai siltä putoaa
pohja pois. Vision on kuitenkin tarvittaessa joustettava. Visio, joka on sidottu tiettyyn
lukuarvoon tai ajankohtaan voi tehdä enemmän vahinkoa kuin edistää yrityksen
toimintaa. Kolmanneksi, visio tulisi sitoa aikaan. Sopiva aikajänne vision
saavuttamiselle on noin 10–30 vuotta. Tämä ei tietenkään sulje pois vision
päivitysmahdollisuutta. Johdon ilmoittama käsittämätön tavoite kaukana
tulevaisuudessa ilman välitavoitteita jää hyvin helposti irralliseksi kaikesta. Ennen
kaikkea hyvän vision tulee olla voimakas ja kunnianhimoinen. Visio tarvitsee myös
”isän”, joka pitää yllä sen uskottavuutta. (Kamensky 2000, 52-58; Malmi ym. 2002,
60.)
33
Vision luominen ei kuitenkaan ole helppo tehtävä. Kamenskyn (2000, 53) mukaan
yritykset epäonnistuvat vision luomisessa seuraavista syistä:
1. visio-käsite on vaikea ymmärtää
2. hyvän vision luomisen vaikeus
3. vaikeus toteuttaa hyvin muotoiltu visio.
Hyvän vision aikaansaamiseksi tarvitaan rohkeutta pukea hullutkin ajatukset sanoiksi.
Lisäksi luomisprosessissa on käyttöä mielikuvitukselle, intohimolle ja tunteille.
Loogisella ajattelulla ei kai koskaan ole onnistuttu muodostamaan hyvää visiota.
(Kamensky 2000, 54.)
Vision hyödyt voidaan jakaa kolmeen eri osaan. Visio auttaa yritystä menestymään
tulevaisuudessa. Vision, arvojen ja toiminta-ajatuksen kokonaisuudesta selviää
yrityksen elämäntehtävä toisin sanoen miksi yritys on olemassa. Ja kolmanneksi
visiosta on hyötyä strategian suunnittelu – ja toteutusvaiheessa. Suunnittelussa hyvä
visio kasvattaa ymmärrystä ympäristönmuutoksista ja niiden tulevasta suunnasta,
selkeyttää vision ja strategian suhdetta, laittaa asiat tärkeysjärjestykseen sekä ohjaa
toimenpiteiden suoritusajankohdan löytymisessä. Toteutusvaiheessa visio edistää
johtajien ja henkilöstön sitoutumista strategioiden toteuttamiseen, antaa elinvoimaa
strategioiden toteuttamiselle, luo vakuuttavan ilmapiirin sidosryhmiin sekä keskittää
huomion olennaisiin asioihin. (Kamensky 2000, 54-55.)
Hyvä visio tarvitsee rinnalleen toimivan strategian. Strategia-sana on johdettu
kreikankielisestä sanasta ”strategos”, joka tarkoittaa taitoa käydä sotaa.
Markkinatalous, jossa elämme, on eräänlaista jatkuvaa sodankäyntiä. Varsinaisen
sodan sijaan yritykset kilpailevat keskenään monilla eri osa-alueilla ja toimialoilla.
”Ellei ole kilpailua, ei tarvita strategioita”, sanoo japanilainen strategiaguru Kenichi
Ohmae kirjassaan. Yritys tarvitsee strategiaa hallitakseen ympäristöään, tehdäkseen
oikeita valintoja vaihtoehtojen runsaudenpulasta ja tiedostaakseen tavoitteet sekä
toiminnan keskeiset suuntaviivat eli niin kutsutut toimintalinjat. Varsinkin
ympäristössä tapahtuvien muutosten huomioiminen on tärkeää. Muutos, joka on
tapahtunut. mutta johon ei vielä syystä tai toisesta ole reagoitu voi olla hyvinkin
vahingollinen. Näin ollen yrityksen tulisi toimia välittömästi muutoksen havaittuaan.
34
Optimitilanteessa muutokset havaittaisiin ennen niiden tuloa ja korjaavia
toimenpiteitä tehtäisiin ennakkoon. (Kamensky 2000, 16-19.)
Kamenskyn (2000, 20-25) mukaan strategian ominaispiirteitä ovat:
1. Strategia keskittyy tulevaisuuteen ja tulevaisuuden menestyksen
edellytysten luomiseen.
2. Strategia laittaa asiat tärkeysjärjestykseen; olennaiset asiat
ensin.
3. Strategia vaatii kokonaisuuksien hahmottamista.
4. Strategia vaatii kykyä ajatella käsitteellisesti eli teoreettisesti.
mutta lopulta strategian on oltava konkreettinen ja helposti
ymmärrettävä.
5. Strategia vastaa kysymyksiin MIKSI? ja MITÄ?
6. Strategian sisältö on suorassa seuraussuhteessa näkökulmaan,
josta sitä tutkaillaan (johtaja / työntekijä / esimies ja niin
edelleen).
7. Strategia mahdollistaa erottumisen kilpailijoista.
8. Strategian luominen vaatii kylmäpäisyyttä ja rohkeutta. Kaikkia
hyviä ideoita ei voi laittaa samaan strategiaan.
9. Strategia on kehitysprosessi, jossa on tilanteen mukaan tehtävä
muutoksia tai pysyttävä entisissä asemissa.
10. Strategiatyöskentelyssä tosiasioiden TUNNISTAMINEN
(asiakkaan tarpeet, kilpailutilanne…) ja TUNNUSTAMINEN
(meillä on ongelma!) on viisauden alku.
Strategia on suorassa syy-ja seuraussuhteessa yrityksen menestymiseen.
Menestysstrategian luominen ei kuitenkaan ole helppoa. Strategiasta voidaan käydä
pitkälliset keskustelut, mutta lopulta itse strategia jää kuitenkin tekemättä. Jos ja kun
strategia saadaan konkreettiselle tasolle, niin ihmisten erilaisuuden ja
toimintosuuntien runsauden takia strategia jää edelleenkin toteutumatta. Edes
toteutunut strategia ei riitä turvaamaan yrityksen menestystä, jos se aiheuttaa
passivoitumista kehittelytyöhön, menestysreseptin toistoa ja välinpitämättömän
asenteen ympäristöä kohtaan. Vasta onnistunut strategia, jota jatkuvasti kehitetään ja
johon jatkuvasti etsitään uutta, johtaa toivottuun lopputulokseen. (Kamensky 2000,
25-27.)
35
Balanced Scorecard toimii ennen kaikkea strategian toteuttamisen välineenä
(Järvenpää, Partanen & Tuomela 2001, 198). Strategian perusteella pystytään
määrittelemään kriittiset menestystekijät, jotka antavat kuvan strategiaan liittyvistä
syy-seuraussuhteista. Strategia mielletään keinovalikoimaksi, joilla asetettu visio
tultaneen saavuttamaan. Tämä on hyvä lähtökohta, koska se sopii niin voittoa
tavoittelemattomille kuin voittoa tavoitteleville organisaatioille ja strategian
lähtökohtana ovat johto ja johdon aikomukset (Järvenpää ym. 2001, 198; Malmi ym.
2002, 61.)
3.3 Mittariston näkökulmat
Alkuperäinen Kaplanin ja Nortonin esittämä malli Balanced Scorecardista sisälsi
neljä näkökulmaa: taloudellinen, asiakas-, sisäisten prosessien sekä oppimisen ja
kasvun näkökulma. Useat suomalaiset yritykset ovat lisäksi ottaneet mukaan
henkilöstönäkökulman. (Malmi ym. 2002, 23-24.) Jokainen näkökulma koostuu
mittareista. Nämä mittarit toistuvat lähes samanlaisina yrityksestä riippumatta.
Mittariston laatimisessa huomionarvoinen asia onkin ottaa mukaan myös sellaisia
mittareita, jotka ovat ainutlaatuisia ja joilla voidaan erottautua muista saman alan
yrityksistä eli kilpailijoista. (Järvenpää 2001, 199.) Hyvin laaditusta mittaristosta voi
päättelemällä saada selville yrityksen strategian (Kankkunen, Lehtinen & Matikainen
2005, 17).
Taloudellinen näkökulma on näkökulmista tärkein, koska Balanced Scorecardin
onnistuneen käyttämisen lopullisena hyötynä, tavoitteena, on osakkeenomistajien
varallisuuden kartuttaminen (Kankkunen ym. 2005, 104). Talousnäkökulmasta
voidaan näin ollen käyttää myös nimeä omistajanäkökulma (Malmi ym. 2002, 24).
Talouden näkökulma on myös näkökulmista universaalein, sillä lähes jokaisen
yrityksen päämääränä on kannattava kasvu (Järvenpää 2001, 199).
Omistajalähtöisyys on korostunut viimeksi kuluneiden vuosien aikana. Liikevoitto,
käyttökate, oman ja koko pääoman tuottoasteet sekä liikevaihdon kasvuprosentti ovat
yleisimpiä kannattavuutta ja kasvua kuvaavia tunnuslukuja. (Järvenpää ym. 2001,
200.) Verasen (1996) mukaan yritykset jopa kilpailevat omistajista ja menestyäkseen
yrityksen on käytettävä johtamismenetelmää (value-based management, VBM), joka
36
tuo lisäarvoa omistajille (Järvenpää ym. 2001, 200). Tätä lisäarvoa on vaikea kuvata
perinteisillä taloudellisilla mittareilla. Yksi ratkaisu omistajien lisäarvon kuvaamiselle
on taloudellisen lisäarvon käsite EVA (economical value added) (Järvenpää ym.
2001, 200). EVA saadaan kun liikevoittoon lisätään rahoitustuotot ja näin saadusta
summasta vähennetään maksetut verot, vieraan pääoman kustannus ja oman pääoman
kustannus. Mikäli lopputuloksena saadaan positiivinen EVA-luku, niin periaatteellisella tasolla yritys on tällöin tuottanut omistajilleen voittoa. Käytännössä asia ei ole
aivan näin yksinkertainen ja selkeä. (EVA-analyysi 2006.)
Taloudellisen näkökulman mittareista selviää, kuinka hyvin valittu strategia on onnistunut taloudellisesti. Tämän lisäksi taloudelliset mittarit antavat tavoitteet, joita kohti
yritystä yritetään strategian avulla ohjata. Voimakkaassa kasvussa olevassa yrityksessä tavallisia mittareita ovat myynnin kasvusta kertovat mittarit. Stabiilissa vaiheessa
olevissa yrityksissä kannattavuuden mittarit ovat tärkeitä. Tietyn tyyppisissä yrityksissä, kuten pankit, taloudellinen näkökulma voi tarvita ja tarvitsee tasapainottavia
mittareita, koska edellä mainituissa yrityksissä on mahdollista riskejä kasvattamalla
tehdä parempaa tulosta. Tämän takia taloudelliseen näkökulmaan otetaan mukaan
riskit huomioiva mittari. (Malmi ym. 2002, 25.)
Markkinaosuus
Uusien
asiakkaiden
hankinta
ASIAKAS-
Asiakasuskollisuus
KANNATTAVUUS
Asiakastyytyväisyys
KUVIO 6. Asiakasnäkökulman ydinmittarit (Kaplan ym.1996, 68).
Asiakasnäkökulmassa on hyvä huomioida heti aluksi kaksi peruslähtökohtaa: tuote- ja
palvelumarkkinat ovat yrityksen strategisen menestymisen kannalta avainasemassa
37
sekä yritys voi menestyä, jos sillä on tarjota lisäarvoa, jota kilpailijoilta ei löydy.
(Järvenpää ym. 2001, 202.)
Asiakasnäkökulman sisällä olevat mittarit voidaan jakaa kahteen ryhmään. Perus- eli
ydinmittareiksi kutsutaan mittareita, jotka ovat lähes samanlaisia yrityksestä
riippumatta. Näillä kuviossa 6 esitellyillä mittareilla saadaan selville, onko
asiakkaalle pystytty tuottamaan lisäarvoa, jolla olisi merkitystä taloudellisen
menestyksen kasvattamisen näkökulmasta. (Järvinen ym. 2001, 202; Malmi ym.
2002, 25.)
Toisen ryhmän mittarit kuvaavat liiketoimintastrategian ominaispiirteitä, joiden
avulla muun muassa asiakastyytyväisyyttä ja markkinaosuutta yritetään kasvattaa.
Mittareita voidaan kutsua myös asiakaslupauksen mittareiksi. (Järvinen ym. 2001,
202; Malmi ym. 2002, 26.)
Nämä mittarit voidaan Kaplanin ja Nortonin (1996, 73) mukaan jakaa kolmeen
asiakkaalle arvoa tuottavaan ryhmään:
- Tuotteen/palvelun ominaisuudet, hinta ja laatu
- Asiakassuhteen laatu
- Yrityksen imago ja maine.
Tuotteen tai palvelun ominaisuudet yhdessä laadun ja hinnan kanssa ovat useimmiten
asiakastyytyväisyyden perusta. Asiakastyytyväisyyskyselyllä voidaan selvittää muun
muassa hinnan asemoitumista suhteessa kilpailijoihin. Laatua voidaan tarkkailla
tehtyjen hyvityslaskujen lukumäärästä. Asiakassuhdetta voidaan mitata esimerkiksi
toimitusaikojen pituudella. Imagon ja maineen mittaamisessa hyödylliset mittarit
kertovat, kuinka moni asiakas suhteessa kaikkiin asiakkaisiin pitää kyseessä olevaa
yritystä ensisijaisena hankkijanaan tai ostopaikkanaan. (Järvinen ym. 2001, 203.)
Sisäisten prosessien näkökulmassa huomion ja mittauksen kohteena ovat ne kriittiset
prosessit, joissa yrityksen on onnistuttava lähes täydellisesti, jotta asetetut tavoitteet
saavutetaan sekä taloudellisessa - että asiakasnäkökulmassa. Sisäisiä prosesseja
38
voidaan tarkastella arvoketjumallin avulla (kuvio 7). Kaplanin ja Nortonin (1996, 96)
mukaan arvoketju jaetaan kolmeen osaan:
- Innovaatio- eli tuotekehitysprosessit
- Operaatio- eli toimintoprosessit (tilaus, valmistus ja toimitus)
- After Sales- eli myyntipalveluprosessit.
Arvoketju
Tuotekehitysprosessit
Asiakkaan
tarpeiden
tunnistaminen
Markkin
oiden
tunnista
minen
Tuotekehitys
Toimintoprosessit
Tuotanto
Myyntipalveluprosessit
Toimitus
Myynti
Asiakkaan
tarpeet
tyydytetty
KUVIO 7. Arvoketju-malli (Kaplan ym. 1996, 96).
Tuotekehitysprosesseissa laatu, aika ja kustannukset ovat kaikkein olennaisimmat tekijät. Tuotekehityksellä voidaan tehostaa jo olemassa olevia tuotekehitykseen liittyviä
prosesseja. Tämän lisäksi tuotekehityksellä on mahdollista luoda uutta arvoa pitkän
aikavälin näkökulmasta katsottuna. (Järvenpää ym. 2001, 205; Malmi ym. 2002, 27.)
Toimintoprosesseissa keskeiset mitattavat asiat ovat myös laatu, aika ja kustannukset.
Näiden lisäksi painoarvoa on joustavuudella ja tehokkuudella. Usein käytettyjä mittareita ovat oikea-aikaiset saapumiset (alihankkijoilta ja osastoilta toiselle), hukkaprosentti, virheellisten osien lukumäärä, kapasiteetin käyttöaste, tuotannon läpimenoaika,
tuotantoajan osuus kokonaistyöajasta sekä toimintojen aiheuttamat kustannukset. Asiakasnäkökulmassa painotettu asiakkaan huomioiminen on otettava huomioon myös
sisäisten prosessien näkökulmassa. Kaikki toiminnot, tekemiset tai tekemättä jättämiset, jotka tuovat lisäarvoa asiakkaalle pitäisi pystyä tunnistamaan sekä ottamaan huomioon eli seurannan kohteeksi. (Järvenpää ym. 2001, 204.)
39
Myyntipalveluprosessit ja varsinkin myynnin jälkeinen toiminta, kuten takuuhuollot,
lisätarvikemyynnit sekä maksuliikenteen ja reklamaatioiden käsittely, vaikuttavat
merkittävästi asiakkaiden kokonaistyytyväisyyteen. Myös myyntipalveluprosesseissa
laatu, aika ja kustannukset ovat hyvin merkitseviä, kriittisiä, osatekijöitä, jotka on
otettava huomioon ja pystyttävä mittaamaan. (Järvenpää ym. 2001, 205.)
Oppimis- ja kasvunäkökulmassa keskitytään organisaation pitkän aikavälin uudistumiseen ja hengissä säilymiseen. Tähän ongelmaan vastausta voidaan hakea miettimällä, miten olemassa oleva osaaminen säilytetään ja kuinka sitä kehitetään, jotta asiakkaiden tarpeet saadaan tyydytettyä myös tulevaisuudessa. Samoin on mietittävä, kuinka nyt asiakkaille arvoa tuottavat prosessit kyetään pitämään tehokkaina ja tuottavina
myös huomenna. (Olve ym. 1999, 60.)
Oppimis- ja kasvunäkökulman mittarit voidaan jakaa kahteen osaan. Seurausmittarit
voivat olla yrityksen toimialasta riippumatta hyvinkin samanlaiset. Mittarit ovat:
- työntekijöiden tyytyväisyys
- henkilöstön uskollisuus (pysyvyys)
- työntekijöiden tuottavuus.
Mitattavia kohteita tavallisesti ovat kyselyyn pohjautuva työtyytyväisyys, työntekijöiden vaihtuvuus ja voitto per työntekijä. Vaikka edellä mainitut mittauskohteet antaisivatkin hyviä tuloksia, niin ratkaisematta kuitenkin jää, miten työntekijöitä voitaisiin entisestään kehittää, mitä ”työkaluja” henkilöstö tullee tarvitsemaan tulevaisuudessa työssään ja kuinka yrityksen kulttuuria voitaisiin entisestään parantaa. Toisen
mittariryhmän syy-mittarit tekevät ydinkyvykkyydet näkyviksi ja näin ollen mahdollistavat niiden johtamisen. Kaplanin ja Nortonin (1996) mukaan syy-mittarit, jotka
erottavat yhden yrityksen kilpailijoistaan, voidaan jakaa kolmeen ryhmään:
- henkilöstön erityistiedot ja –taidot
- teknologia, joka tukee oppimista ja kehittämistä
- ilmapiiri, joka tukee oppimista ja kehittämistä.
Balanced Scorecardin näkökulmista oppimis- ja kasvunäkökulma on eniten uutuusarvoa sisältävä ja pitkävaikutteisuutensa ansiosta hyvin strateginen osio. (Järvenpää
40
ym. 2001, 205–206.) Strategisuudestako johtunee, mutta oppimis- ja kasvunäkökulman mittareiden kehittely on osoittautunut kaikkein hankalimmaksi (Järvenpää
ym. 2001, 206; Malmi ym. 2001, 29).
3.4 Kriittiset menestystekijät ja mittarit
Näkökulmat ja strategiat yhdistelemällä lopputulokseksi pitäisi saada tekijöitä, jotka
vaikuttavat matkalla vision toteutumiseen. Tekijät ovat tietoa, taitoa, kykyjä,
resursseja, ominaisuuksia ja aikaansaannoksia, joiden takia yritys toimii ja voi hyvin.
Näistä tekijöistä käytetään nimeä kriittiset menestystekijät ja niitä on jokaisella
näkökulmalla. Kriittiset menestystekijät määrittelevät, missä asioissa (liittyvät
yrityksen toimialaan ja liiketoiminta-alueeseen) yrityksen tulee olla hyvä, jotta
asetettuihin tavoitteisiin päästäisiin. Näkökulmien mittarit johdetaan kriittisistä
menestystekijöistä. Kuvio 8 auttaa jäsentämään mittariston osien keskinäistä suhdetta.
(Olve ym. 1999, 65; Malmi ym. 2001, 67).
VISIO
Mikä on tulevaisuuden visiomme?
Näkökulma
Taloudellinen
näkökulma
Asiakas
näkökulma
Prosessi
näkökulma
Strategiset tavoitteet
Jos saavutamme visiomme,
missä olemme?
Menestystekijät
Mitkä ovat strategisten
päämäärien
saavuttamisen kannalta
ratkaisevat
menestystekijät?
Avainmittarit
Mitkä ovat tärkeimmät
strategista
suuntautumistamme
kuvaavat mittarit?
Toimintasuunnitelma
Millainen
toimintasuunnitelma takaa
onnistumisen?
KUVIO 8. Tasapainotettu mittaristo (Olve ym. 1999, 42).
Oppimisen ja
kasvun
näkökulma
41
Yleinen perusongelma käytännön määrittelytyössä on se, että menestystekijöitä
määritellään liikaa per näkökulma. Kolmesta kuuteen on sopiva määrä.
Menestystekijöiden lukumäärän lisäksi ongelmaksi muodostuu usein ylenpalttinen
mittareiden määrä, koska yhden menestystekijän mittaaminen vain yhdelle mittarilla
ei aina ole mahdollista. (Malmi ym. 2001, 68). Kaplanin ja Nortonin (2002, 412)
mielestä optimaalinen mittarijakauma olisi seuraavanlainen:
Taloudellinen
viisi mittaria (22 prosenttia)
Asiakas
viisi mittaria (22 prosenttia)
Sisäinen
8-10 mittaria (34 prosenttia)
Oppiminen ja kasvu
viisi mittaria (22 prosenttia).
TALOUS
EVA
Asiakasuskollisuus
Toimitus
varmuus
ASIAKAS
PROSESSI
OPPIMINEN JA
KASVU
Prosessien
laatu
Prosessien
läpimeno
Työntekijän
taidot
KUVIO 9. Syy-seurausketju (Malmi ym. 2001, 65).
Hyvin usein laatimisprosessin jälkeen mittariston eri osat jäävät toisistaan irrallisiksi
kokonaisuuksiksi, eikä mittaristosta saada sitä hyötyä mitä tavoiteltiin. Tätä irrallisuutta vielä tukee ja helpottaa yritysten tapa hajauttaa mittariston laadinta: talousosasto laatii talousmittarit, myynti- ja markkinointiosasto toteuttaa asiakasmittarit,
tuotanto vastaa prosessimittareista ja henkilöstöihmiset laativat oppimisen- ja kasvun
42
mittarit. Tämä johtaa siihen, että näkökulmien väliset syy-seuraussuhteet (kuvio9)
todennäköisesti puuttuvat. ( Malmi ym. 2001, 65, 68).
Syy-seuraussuhteen lisäksi on huolehdittava, etteivät kriittiset menestystekijät toimi
niiden jälkeen laadittavia mittareita vastaan. Tärkeää mittariston toimivuuden
kannalta on myös sen tasapainoisuus. Lyhyen aikavälin mittareiden on sovittava
yhteen pitemmän aikavälin mittareiden kanssa. (Olve ym. 1999, 65-66.)
Mittareiden johtamisen jälkeen kokonaisesta mittaristosta puuttuu vielä
toimintasuunnitelma. Toimintasuunnitelma koostuu konkreettisista toimenpiteistä,
joita tekemällä visio on mahdollista saavuttaa.(Olve 1999, 45.)
3.5 Hälytysjärjestelmästä johtamisjärjestelmäksi
Tutkimuksen, jonka pohjalta Balanced Scorecard reilu vuosikymmen sitten esiteltiin,
lopputuloksena syntyi monipuolinen mittaristo yritysjohdon käyttöön. Ennen
tutkimuksen valmistumista vuosi vuodelta oli käynyt selvemmäksi se tosiasia, että
tulevaisuudessa ei tule riittämään kuljetun tien tutkiminen, vaan voimavaroja on
suunnattava yhä enemmän eteenpäin, tulevaisuuteen. Ja varsinkin johdon tulisi tällöin
tietää, mihin suuntaan yritys on menossa ja kuinka suuntaan voidaan vaikuttaa.
Mittariston tarkoitus oli toimia tiedon tuottajan ja hälyttäjän roolissa, kuten alaluvusta
3.1 ilmenee. Tämän johdosta Kaplan ja Norton ajattelivat, että mittarit, jotka kuvaavat
tilannetta asiakasrajapinnassa sekä prosessien toimivuutta ja henkilöstön
aloitteellisuutta, auttavat taloudellisen tilanteen muutoksien ennakoimisessa. (Malmi
ym. 2002, 16-17.)
Nykyisin, kymmenkunta vuotta BSC:n lanseeraamisen jälkeen, Kaplan ja Norton
painottavat mittariston käyttöä strategisena johtamisjärjestelmänä (katso kuvio 10),
vaikka eivät sitä alun perin siihen tarkoitukseen luoneetkaan. Käytäntö kuitenkin
osoitti, että tulevaisuuteen varautuminen ja sen ennustaminen ovat mahdottomia
toimenpiteitä, ellei mittauksen kohteeksi oteta strategiaa, koska mittariston tavoitteet
ja mittarit perustuvat organisaation strategiaan sekä visioon. Mittariston nykyinen
parannettu käyttötarkoitus on toimia ohjenuorana muutettaessa yrityksen strategia
toiminnaksi matkalla kohti visiota. Matkalle voi kuitenkin tulla mutkia. Strategia voi
43
olla erinomaisen hyvä, mutta keinot sen toteuttamiseksi puuttuvat. Tähän ongelmaan
on monia eri syitä. Vähäisin ei liene se, että usein strategian laativat eri ihmiset kuin
tulevan vuoden budjetin. Strategian suunnittelussa haetaan yleensä uusia tuulia ja uusia mahdollisuuksia, budjetit sen sijaan perustuvat yleensä edellisen vuoden toteutuneisiin lukuihin, joita tilanteen mukaan pienennetään tai suurennetaan. Toiseksi, suuri
osa yrityksiä käyttää edelleen vanhoja johtamismenetelmiä: Alhaalla tehdään niin
kuin ylhäältä määrätään. (Kaplan ym. 2002. XI, 4; Malmi ym. 2002, 17–18.)
Vision ja strategian
selkiyttäminen
Kommunikaatio ja
yhtymäkohdat
Strateginen palaute
BSC
ja oppiminen
Liiketoiminnan
suunnittelu
KUVIO 10. Balanced Scorecard strategisena johtamisjärjestelmänä (Kaplan ym.
1996, 11).
3.6 BSC- strateginen johtamisjärjestelmä
Nykyisessä liiketoimintaympäristössä strategian merkitystä ei voi liiaksi korostaa.
Strategiasta on tullut yritysten tärkein voimavara. Valitettavan usein strategialle käy
huonosti; se erkanee omaksi polukseen, joka hukkuu metsän pimeyteen. Mutta näin ei
tarvitse käydä joka kerta. Strategialähtöisen organisaation rakentaminen tarvitsee
Kaplanin ja Nortonin (2002, XI-XII) mukaan viisi peruslähtökohtaa onnistuakseen:
1. strategian ilmaiseminen operatiivisina (toiminnan) käsitteinä
2. organisaation mukauttaminen strategiaan (eli kaikki tekevät töitä saman
päämäärän eteen)
44
3. strategian vieminen osaksi jokaisen henkilön päivittäistä työtä
4. strategian kehittäminen jatkuvaksi prosessiksi
5. muutosten toteuttaminen vahvan ja tehokkaan yritysjohdon avulla.
Organisaatiot, joissa mittaristo, on saatu toimimaan, on oivallettu kaikkien edellä
lueteltujen viiden kohdan tärkeys. Mittaristoa käytettiin mukauttamaan
liiketoimintayksiköt, yhteiset palveluyksiköt, tiimit ja työntekijät organisaation
yhteisiin tavoitteisiin. Strategian piiriin otettiin keskeiset johtotehtävät, suunnittelun,
resurssien kohdistamisen, budjetoinnin, kausiraportoinnin ja johdon kokoukset. Tämä
yksistään ei kuitenkaan vielä riittänyt onnistumiseen. Lisäksi tarvittiin vision,
strategian ja resurssien kohdistamista ylhäältä alaspäin ja toteuttamista, innovointia,
palautetta ja oppimista alhaalta ylöspäin. Yksinkertaista! Jokaisessa yrityksessä
asioiden pitäisi toimia näin, koska eihän toimiva johto koskaan voi tietää tarkalleen,
mitä suorittavassa päässä tapahtuu. Tiedon pitää kulkea edestakaisin. Lisäksi
kannustuspalkkion liittäminen Balanced Scorecard -järjestelmän mukaan lisää
onnistumisen mahdollisuuksia. (Kaplan 2002. XIV, 15.)
3.7 Navigator-mittaristomalli
Organisaatioiden menestyminen tai menestymättömyys johtuu lähes yksinomaan
niiden omistamasta aineettomasta pääomasta (intangible assets) sekä kyvystä
hyödyntää sitä. Tätä pääomaa ovat henkilöstön osaaminen, suhteet asiakkaisiin,
liiketoimintaprosessit sekä immateriaalioikeudet (aineettomat oikeudet). Aineetonta
pääomaa on kaikki sellainen pääoma, joka ei ole yrityksen (organisaation) fyysistä tai
taloudellista omaisuutta. ( Antola, Kujansivu & Lönnqvist 2005, 11-13, 18.)
Aineettoman pääoman johtaminen ei ole uusi oppi eli ismi. Aineettoman pääoman
osa-alueita on hyödynnetty ja tarkasteltu monia vuosia. Näistä esimerkkinä
mainittakoon henkilöstön osaaminen, jota on valvonut henkilöstöhallinto sekä
asiakassuhteet, joista on huolehtinut myynti ja markkinointi. Nykyaikainen
johtaminen keskittyy tarkastelemaan aineetonta pääomaa organisaation keskeisenä
resurssina ja kilpailukyvyn perustana. (Antola ym. 2005, 14.)
45
Ensimmäisten joukossa aineetonta pääomaa mittasi ruotsalainen vakuutus-, sijoitusja rahoitusalan yhtiö Skandia. Mittausta ja raportointia varten yhtiö loi
kuvion 11 mukaisen Navigator-mittaristomallin. Navigator on ensimmäisiä malleja,
joilla aineetonta pääomaa on pyritty mittaamaan. Tämän lisäksi Skandia oli
todennäköisesti ensimmäinen yritys, joka julkisti vuosikertomuksensa yhteydessä
aineettoman pääoman raportin vuonna 1994. (Einola-Pekkinen & Rastas 2001, 76;
Antola ym. 2005, 144.)
historia
Taloudellinen näkökulma
Asiakasnäkökulma
Ihmisnäkökulma
Prosessinäkökulma
nykyhetki
Henkinen
pääoma
Uudistumis- ja kehittymisnäkökulma
tulevaisuus
TOIMINTAYMPÄRISTÖ
KUVIO 11. Navigator-mittaristomalli Edvinssonin & Malonen (1997, 68) mukaan
(Järvenpää ym. 2001, 217).
International Business Efficiency Consulting, L.L.C:n ( 2003) mukaan Navigatormittaristomallin tavoitteena on mitata organisaation eli yrityksen suorituskykyä ja
kuvata aineetonta pääomaa (henkinen pääoma) osana yrityksen arvonluontia.
Navigator, joka on lähes identtinen Balanced Scorecardin kanssa, on tarkoitettu
johdon työkaluksi. Erona Balanced Scorecardiin voidaan mainita Navigatorin
taustalla oleva ajatus yrityksen henkisen pääoman (aineettoman pääoman)
mittaamisesta. Navigator-malli koostuu viidestä näkökulmasta. Päällimmäinen
talouden näkökulma sisältää taloudelliset tunnusluvut, jotka kertovat yrityksen
menneisyydestä. Asiakas- ja prosessinäkökulmat kertovat nykyhetken tilanteesta.
46
Uudistumis- ja kehittymisnäkökulmassa paneudutaan tulevaisuudessa vaikuttaviin
menestystekijöihin. Kaikkien edellä mainittujen näkökulmien keskellä vaikuttaa
ihmisnäkökulma (henkilöstönäkökulma), josta kaikki muut näkökulmat saavat
energiaa. Uudistumis- ja kehittymisnäkökulma pitää muut näkökulmat virkeinä.
Navigator-mittariston tavoitteena on arvioida yrityksessä tapahtuvia muutoksia.
(Einola-Pekkinen ym. 2001, 77; Järvenpää ym. 2001, 217; Antola ym. 2005, 144.)
Navigatorin näkökulmien alle voidaan määritellä useita mittareita, vaikka Balanced
Scorecardissa mittareiden yhteismäärä oli melko pieni. Navigatorin mittarit ovat
yleisluonteisia, joten yrityksen erityispiirteet eivät välttämättä tule huomioiduiksi.
Navigatorin mittarit voidaan jakaa kolmeen ryhmään:
- lukumääriä kuvaavat (esimerkiksi henkilöstön määrä)
- rahamääräiset
- suhteelliset (kuvaavat aineettoman pääoman tehokkuutta,
esimerkiksi markkinaosuus ja asiakastyytyväisyysprosentti).
( Antola ym. 2005, 144-145.)
4 CASE: SHELL LAHTI KESKUSTA
4.1 Yritysesittely
Opinnäytetyön kohdeyritys Shell Lahti-Keskusta (myöhemmin Shell Keskusta)
kuuluu yhtenä asemana Oy Shelltrans Ab:n runkoverkostoon. Oy Shelltrans Ab on
oy Shell ab:n (myöhemmin Shell) tytäryhtiö. Edelleen oy Shell ab kuuluu Royal
Dutch/Shell Group of Companies – yhtymään, joka on maailman toiseksi suurin öljyyhtiö. (Hallituksen toimintakertomus 2005; Ahola 2006.) Shell Keskusta sijaitsee
Lahdessa, linja-auto- asemaa vastapäätä, ydinkeskustan välittömässä läheisyydessä.
Shell Keskusta on avoinna 24h vuorokaudessa.
Suomessa Shellin toiminta alkoi vuonna 1911 Petrolintuonti Osakeyhtiö Masut –
nimellä (90 Suomessa vuodesta 1911, 5). Nykyisin Shell-lipun alla toimii Suomessa
274 myyntipistettä eli asemaa (ETMO rekry 2006). Asemat jakaantuvat kolmeen
ryhmään: runkoverkoston asemat, kauppiasvetoiset asemat sekä automaattiasemat.
47
Runkoverkoston asemia toimii tällä hetkellä 80. Runkoverkoston asemat eivät ole
täysin samanlaisia, mutta lähes kaikki seuraavat osa-alueet löytyvät useimmilta
asemilta: polttonesteiden myynti, Select- myymälä tai Shell Shop, HelmiSimpukkaravintola tai Simpukka- kahvila ja Reflex- autonpesu. Runkoverkosto on jaettu
kahdeksaan alueeseen. Yhden alueen johtamisesta vastaa aluepäällikkö yhdessä
henkilöstöasiantuntijan kanssa. (Tervetuloa taloon 2002; ETMO rekry 2006.)
Tämän työn kohdeyrityksestä, Shell Keskustasta, löytyvät seuraavat palvelut:
polttonesteet (bensiini ja diesel), Simpukka- kahvila, Select- myymälä, Reflex
autonpesu, autoimuri ja matonpesulaite. Opinnäytetyöhön kuuluva henkilöstökysely
tehtiin vertailutiedon saamiseksi Shell Mäntsälässä, joka on myös runkoverkoston
asema. Shell Mäntsälän palveluihin kuuluvat polttonesteiden (diesel, polttoöljy,
bensiini) lisäksi HelmiSimpukka ravintola, Select myymälä, autoimuri, rekkakuskien
peseytymistilat, pankkiautomaatti, kemiallisen WC: tyhjennys mahdollisuus ja
Veikkauksen Online-pelit. (Shell huoltamo 2006.)
4.2 Kyselytutkimuksen laadinta ja toteutus
Opinnäytetyöhön kuuluvan henkilöstökyselyn (liite 6) tarkoituksena oli kerätä
kohderyhmältä eli Shell Keskustan henkilökunnalta palautetta muun muassa
työpaikan ilmapiiristä, motivaatiosta, asenteista ja Navigaattorista. Vertailun vuoksi
sama kysely tehtiin myös Shell Mäntsälässä.
Shell Keskustassa kyselyn kohderyhmään (liite 6) kuului aseman henkilökunnasta 12
henkilöä. Kohderyhmän rajaus oli välttämätöntä, koska muuten tutkimukseen olisivat
vastanneet myös esimerkiksi kesätyöntekijät, joilla ei ole täyttä käsitystä kysytyistä
asioista. Täytettyjä kyselylomakkeita palautettiin 10 kappaletta, mikä tarkoittaa
vastausprosenttia 83. Shell Mäntsälässä kohderyhmään kuului 30 henkilöä. Täytettyjä
kyselylomakkeita palautettiin 10 kappaletta, jolloin vastausprosentiksi muodostuu 33.
Tämä ei kuitenkaan aiheuta ongelmia, koska Shell Mäntsälän vastauksia
hyödynnetään lähinnä vertailutarkoituksessa tutkimuksen pääpainon ollessa Shell
Keskustassa.
48
Henkilöstökyselyn kysymykset laati opinnäytetyöntekijä. Kysymykset tarkastettiin
Shell Keskustan aluepäällikkö Markku Rusasen kanssa. Kyselylomakkeet ja
palautuslaatikot toimitettiin Shell Keskustaan ja Shell Mäntsälään keskiviikkona
16.8.2006. Shell Keskustassa kyselyinfo kirjoitettiin opinnäytetyöntekijän toimesta
henkilökunnan sisäiseen infovihkoon. Shell Mäntsälässä tiedottaminen toteutettiin
aseman esimiesten toimesta. Shell Keskustan palautuslaatikko noudettiin maanantaina
21.8.2006 ja Shell Mäntsälän 22.8.2006. Kyselylomakkeiden sekaantumisen
estämiseksi palautetut lomakkeet on eritelty ”M” ja ”K” kirjaimilla. Näin estetään
vastausten sekoittuminen ja tulosten vääristyminen.
Kyselyllä saadut tiedot on suurimmaksi osaksi muokattu graafiseen muotoon. Osa
tuloksista käsitellään vain sanallisesti. Lisäksi kyselyn yksittäisiä kysymyksiä on
harkitusti yhdistelty pieniksi ryhmiksi, jotta tarkasteltavien asioiden riippuvuussuhteet
tulevat ilmi.
4.3 Henkilöstökyselyn tulokset
Kyselyn tekeminen on haastava työ. Kysymysten tulisi olla selkeitä ja yksiselitteisiä.
Yhdellä kysymyksellä tulisi kysyä vain yhtä asiaa. Kysymyksen olisi oltava myös
lyhyt, jotta vastaaja pystyy helposti hahmottamaan kysymyksen tarkoituksen. Sanavalinnoissa on käytettävä harkintaa. Sivistyssanojen ja ammattitermien käyttöä tulee
välttää. Kysymysten sijoittelua kannattaa myös harkita, ettei potentiaalista vastaajaa
menetetä ensimmäisten kysymysten luotaantyöntävän vaikutuksen johdosta.
(Hirsjärvi ym. 2004, 191-192.)
Shell Keskustan vastaukset kysymyksiin ja vastauksien analysointi käsitellään ensin.
Vertailutiedon vuoksi tehtyä Shell Mäntsälän kyselyä ja saatuja vastauksia käsitellään
sekä vertaillaan Shell Keskustan vastauksiin tämän luvun lopussa ennen johtopäätökset lukua.
Kaikki Shell Keskustan kyselyyn vastanneet olivat naisia ja he vastasivat kyselyyn
työntekijän ominaisuudessa. Shell Keskustan kyselyyn vastanneiden ikäjakauma
selviää kuviosta 12.
49
Henkilökunnan ikäjakauma noudattaa palvelualojen, kuten pankki, vakuutus ja kauppa, rakennetta. Henkilökunta koostuu nuorista ja ikääntyneistä työtekijöistä. (Ilmarinen, Lähteenmäki & Huuhtanen 2003, 26-27.) Tähän jakautumaan ja sen seurauksiin
palaan tuonnempana.
Työntekijöiden ikä
Lukumäärä
6
4
2
0
alle 20
21-25
26-30
31-35
36-40
41-45
46-50
51-
Ikä
KUVIO 12. Ikäjakauma Shell Keskusta.
Koulutaustaltaan Shell Keskustan henkilökunta on monimuotoista. Peruskoulun
käyneiden lisäksi lukion suorittaneita löytyy neljä ja ammattikoulun kaksi. Yhdellä
työntekijöistä on suoritettuna sekä lukio että ammattikoulu. Ammattikorkeakoulutausta löytyy yhdeltä työntekijältä. Kolme vastaajista opiskelee työn ohessa. Kaikki
opiskelijat ovat olleet nykyisessä työpaikassaan, Shell Keskustassa, alle viisi vuotta ja
ikäjakaumassa he sijoittuvat haarukkaan 21–25-vuotta.
Lukumäärä
Työskentelyaika nykyisessä työpaikassa
6
4
2
0
alle 2 vuotta
3-5
6-10
10-
Vuodet
KUVIO 13. Työskentelyaika nykyisessä työpaikassa.
Henkilökunnan palveluvuosia Shell Lahti Keskustassa tutkittaessa huomio kiinnittyy
alle viisi vuotta työskennelleisiin (kuvio 13), joita on suurin osa vastanneista.
50
Yleisimmät syyt Shell Keskustan kohderyhmän hakeutumiseen palvelualalle olivat
kesätyön muuttuminen pysyväksi sekä halu olla ihmisten kanssa tekemisissä.
Seuraavaksi tarkastellaan työstä maksettavan palkan korreloimista työviihtyvyyden
kanssa. Henkilöstökyselyn kysymykset ovat: vastaako työstä saamasi rahallinen
korvaus palvelutyön tekemisen aiheuttamaa henkistä ja fyysistä rasitusta sekä
viihdytkö työssäsi? Oheiset kuviot 14 ja 15 selvittävät tilannetta. Suurin osa
vastanneista kokee palkan vastaavan jotenkin tehtyä työtä, mutta huomattava osuus
(40 prosenttia) vastaajista ei koe palkkaa riittäväksi.
Lukumäärä
Palkka suhteessa työhön
6
5
4
3
2
1
0
erittäin hyvin
hyvin
jotenkin
ei lainkaan
Suhde
KUVIO 14. Työstä maksettavan palkan suhde tehtyyn työhön.
Työssä viihtyminen
Lukumäärä
8
6
4
2
0
oikein hyvin
hyvin
melko hyvin
en
Viihtym istaso
KUVIO 15. Työviihtyvyys.
Työviihtyvyys painottuu vastausvaihtoehdoista melko hyvän puolelle. Hyvin ja
oikein hyvin työssään viihtyvät jäävät vastaajista vähemmistöön. Toisaalta, on hyvä
51
huomata, että kukaan ei koe olevansa täysin väärässä paikassa, koska en viihdy
työssäni - vastausvaihtoehto ei saanut kannatusta.
Kuviosta 16 selviää henkilökunnan vaikutusmahdollisuus käyttöomaisuuteen eli
muun muassa laitteisiin, kalusteisiin ja tarvikkeisiin.
Vaikutusmahdollisuudet käyttöomaisuuteen
Lukumäärä
5
jotenkin
en lainkaan
4
en ole
kiinnostunut
asiasta
3
2
1
hyvin
erittäin hyvin
0
Vaikutus
KUVIO 16. Vaikutusmahdollisuudet käyttöomaisuuden kunnossapitoon,
korjaukseen ja uusimiseen.
Vaikutusmahdollisuudet ovat heikohkot, kuten kuviosta 16 ilmenee. Kukaan
vastaajista ei koe omaavansa erittäin hyviä vaikutusmahdollisuuksia käyttöomaisuuteen liittyen. Vastausten pääpaino sijoittuu jotenkin -ja en lainkaan –vastausvaihtoehtoihin. Yksi vastaaja ei ole kiinnostunut kyseessä olevasta asiasta ollenkaan.
Oletko tyytyväinen nykyiseen esimieheesi?
kyllä
40 %
en
60 %
KUVIO 17. Tyytyväisyys esimieheen.
Esimieheen tyytyväisten ja tyytymättömien osuus selviää kuviosta 17. Suurin osa
vastaajista on tyytymättömiä esimiehen toimintaan.
52
Esimies tyytyväisyyden jatkokysymyksenä pyydettiin määrittelemään annetuista
vastausvaihtoehdoista ne kohdat, joissa esimiehen olisi kehityttävä. Ylivoimaisesti
tärkeimmäksi kehityskohdaksi nousi työntekijöiden tasapuolinen kohtelu.
Kehittymistä kaivattiin myös ihmissuhdetaidoissa, palautteen antamisessa ja
tiedottamisessa. Kysyttäessä työpaikan vaihtamisen halukkuudesta, puolet vastaajista
ilmoittaa harkinneensa vakavasti viimeksi kuluneen vuoden aikana työpaikan vaihtoa.
Muutamat ovat miettineet vaihtoa kiireisten ja stressaavien päivien jälkeen. Kolme
vastaajaa kymmenestä on tyytyväisiä nykyiseen työpaikkaansa. Esimiestaidon
puutteilla voisi olla yhteys suureen määrään työpaikan vaihtoa suunnitelleisiin.
Työmotivaatioon oleellisesti vaikuttavia seikkoja puntaroidaan kysymyksissä:
riittääkö työaikasi työtehtävien hoitoon ja ehditkö pitämään työpäivään kuuluvat tauot
ajallaan? Vastaajista 70 prosenttia on sitä mieltä, että työtehtävien suorittamiseen
käytettävissä oleva aika riittää useimmiten. Loput 30 prosenttia kokevat työajan
riittävän ainoastaan joskus työtehtävien hoitamiseen. Työtehtäviä ovat hyllyttäminen,
kuormien purku, asiakaspalvelu, ruuan valmistus, pihansiivous ja niin edelleen. Niin
ikään 70 prosenttia vastaajista ehtii useimmiten pitämään työpäivän tauot ajallaan ja
30 prosenttia joskus. Työtehtäviin ja taukoihin saadut vastaukset tukevat toisiaan.
Palaverien riittävyys
enemmänkin voisi
olla
Lukumäärä
6
5
4
3
kyllä
ei
2
1
en ole
kiinnostunut
palavereista
luultavasti
pidettäisiin
enemmän, jos
yhteistä aikaa
olisi enemmän
käytettävissä
0
Riittävyys
KUVIO 18. Palaverien riittävyys nykyisin.
Tiedottaminen, palaverit ja viestien eteenpäin kulkeminen ovat tärkeitä asioita. Tämä
voidaan päätellä vastausten perusteella. Suurin osa Shell Keskustan henkilökunnasta
on palaverien lisäämisen kannalla. Kukaan ei ilmaissut suhtautuvansa
53
välinpitämättömästi palavereihin. Kahden vastaajan mielestä nykyinen määrä on
riittävä. Tiedot ilmenevät kuviosta 18.
Aseman myynneistä / tuloksesta tiedottamiseen vastaajat olivat tyytyväisiä. Yksi
vastaajista ei ole kiinnostunut taloudellisesta menestymisestä. Sen sijaan viestien ja
tiedon siirtyminen työvuorolta toiselle 24h-asemalla kaipaisi parannuksia. Vastaajista
puolet arvioi tiedon kulkevan osittain. Kahden mielestä tieto ei kulje lainkaan.
Ainoastaan kolme vastaajaa on tyytyväisiä nykyiseen tiedonkulkuun.
Shell Keskustassa on käytössä henkilökunnan päivittäisen työnteon tueksi
Navigaattori. Navigaattorin tarkoituksena on esittää selkeästi ja helposti
ymmärrettävällä tavalla aseman suoritustaso. Navigaattori on ympyrä, joka on jaettu
useaan segmenttiin (kuvio 19). Segmenttejä ovat muun muassa työtyytyväisyys,
sairauspoissaolot, työtapaturmat, asiakaskäynnit, myynti/työtunti, aktiivimyynti,
vitriinimyynti, myynti, puutteet hyllyssä, hävikki ja rahaero.
Navigaattori
KUVIO 19. Navigaattori (Navigaattori ohjeistus 2004).
Tämän lisäksi ympyrä on tikkataulun numerokehien tapaan jaettu neljään värikehään.
Ulkokehältä sisäänpäin lukien värit ovat punainen, keltainen, vihreä ja sininen.
(Navigaattori ohjeistus 2004.)
54
Jokaisella segmentillä on oma paperinuoli, jota kuluneen mittausjakson (mitattavasta
asiasta johtuen mittausjakso on viikko tai kuukausi) jälkeen siirretään joko kohti
sinistä keskikehää tai vastaavasti kohti ulkoreunan punaista kehää. Siirtosuunta
riippuu mittausjakson arvon suhteesta etukäteen asetettuihin raja-arvoihin. Samoin
nuolenkärjen suunnan määrää mittaushetken arvon suhde edelliseen arvoon. Mikäli
on tapahtunut parannusta, nuolen kärki osoittaa kohti Navigaattorin keskustaa. Jos
mitattu arvo on huonompi kuin edellisen mittauksen, nuolenkärki osoittaa kohti
Navigaattorin ulkokehää. Optimitilanteessa kaikki nuolet ovat Navigaattoritaulun
keskellä nuolenkärki kohti keskikehää, jolloin yrityksen senhetkinen kokonaistilanne
olisi mitä parhain. (Navigaattori ohjeistus 2004.)
Henkilöstökyselyssä vastaajia pyydettiin arvioimaan suhdettaan Navigaattoriin.
Yhdeksän vastaajaa kymmenestä pitää Navigaattoria neutraalina eli Navigaattori ei
huononna tai paranna työympäristöä. Kysyttäessä Navigaattorin käsittelykertojen
lukumäärää saadaan yhtä selvä jakauma (kuvio 20).
Onko Navigaattorin käsittelytiheys riittävä?
ei
10 %
kyllä
90 %
KUVIO 20. Onko Navigaattorin neljä isoa käsittelyä vuodessa riittävästi?
Yhdeksän kymmenestä on tyytyväisiä nykyiseen käsittelytiheyteen. Tätä tulosta tukee
myös Navigaattorin seuraaminen työpaikalla. Seitsemän ei seuraa Navigaattorin
tilannetta ollenkaan. Loput kolme seuraavat satunnaisesti.
Kyselyssä kartoitettiin myös aktiivimyynnin toimivuutta. Aktiivimyynti on yksi
segmentti, mitattava asia, Navigaattorissa. Aktiivimyynti perustuu henkilökunnan
55
joka päivä valitsemaan kolmeen tuotteeseen (ennalta määritellystä ”tuotekorista”),
joita myydään aktiivisesti asiakkaille yhden päivän ajan. Myytyjä kappaleita
verrataan ennalta laskettuun vertailulukuun. Mikäli vertailuluku ylitetään reilusti,
tulostetaan tuotteen myyntimäärä eli tulos siniselle paperille. Vastaavasti punaiselle
paperille tulostettu tulos kertoo heikosta myynnistä. Paperien värit ovat siis samat
kuin Navigaattorissa: sininen, vihreä, keltainen ja punainen. Tulostetut paperit
laitetaan esille näkyvälle paikalle motivoimaan henkilökuntaa yhä parempiin
suorituksiin. (Navigaattori ohjeistus 2004.)
Kyselyssä pyydettiin vastausta suhtautumisesta aktiivimyyntiin. Samoin kuin
Navigaattorin kohdalla, yhdeksän kymmenestä vastaajasta kokee aktiivimyynnin
neutraalisti. Se ei huononna tai paranna työympäristöä. Aktiivimyynnin toimiminen
selviää kuviosta 21.
Aktiivimyynnin toimiminen
Lukumäärä
8
6
4
2
0
oikein hyvin
hyvin
jotenkin
ei toimi
Toiminta
KUVIO 21. Toimiiko aktiivimyynti työpaikallasi?
Aktiivimyynti ei toimi kovin hyvin. Ainoastaan kolmen vastaajan mielestä
aktiivimyynti toimii jotenkin. Muut kokevat aktiivimyynnin toimimattomaksi.
Työturvallisuus Shell Keskustassa on hyvä. Vain kolme vastaajaa kokee
työturvallisuuden toteutuvan osittain. Täysin työturvallisuuteen tyytymättömiä ei ole.
Kysymykseen arvostaako työnantaja, Oy Shelltrans Ab, työntekijöitään saadaan
keskinkertainen vastaus.
56
Kuviosta 22 ilmenee, että vastaajista seitsemän kokee saavansa jonkinlaista arvostusta
työstään. Kahden saama arvostus on tasolla hyvin. Yhden vastaajan osalta tilanne on
ongelmallinen. Hän ei koe saavansa arvostusta työstään.
Arvostaako Oy Shelltrans Ab työntekijöitään?
Lukumäärä
8
6
4
2
0
erittäin hyvin
hyvin
jotenkin
ei lainkaan
Arvostus
KUVIO 22. Työntekijän tuntemukset työnantajan arvostuksesta.
Työpaikan työilmapiiriin vaikuttavat tekijät ovat muun muassa me-henki ja yhteistyö
työntekijöiden välillä. Puolet vastaajista kokee työilmapiirin ja me-hengen toimivan
hyvin. Loput viisi vastaajaa ovat valinneet jotenkin -vaihtoehdon (kuvio 23).
Ikärasismin esiintyminen
Lukumäärä
8
6
4
2
0
kyllä, usein
kyllä, silloin tällöin
aika harvoin
ei ollenkaan
Taajuus
KUVIO 23. Esiintyykö työpaikallasi ikärasismia?
Vastanneista seitsemän on sitä mieltä, että ikärasismia esiintyy Shell Keskustassa
silloin tällöin. Yhden mielestä ikärasismia esiintyy usein. Kuviossa 12 esitetty
57
ikäjakauma on yhdenlainen selitys ikärasismin tunteelle ja sen mahdolliselle
olemassaololle.
Shell Mäntsälän rooli tässä henkilöstökyselyssä oli antaa vertailutietoja. Shell
Mäntsälässä vastaajista kaikki olivat naisia. Suurin osa oli työntekijöitä, mutta myös
muutama esimiesasemassa toimiva täytti kyselyn. Koulutukseltaan Shell Mäntsälän
henkilökunta on hiukan heikompi kuin Shell Keskustan. Kukaan ei opiskele tällä
hetkellä Shell Mäntsälässä. Ikäjakauma noudattelee samaa linjaa kuin Shell
Keskustassa. Työstä maksettavaan palkkaan ollaan hieman tyytymättömiä, aivan
kuten Shell Keskustassa. Sen sijaa työviihtyvyys on Shell Mäntsälässä parempi kuin
Shell Keskustassa. Vaikutusmahdollisuudet ovat samanlaiset molemmissa
toimipaikoissa. Samoin esimieheen tyytymättömiä löytyy samassa suhteessa myös
Shell Mäntsälästä kuin Shell Keskustasta. Tyytymättömyyttä esimiehen toimintaan
aiheuttavat samat asiat kuin Shell Keskustassa. Shell Mäntsälän esimiehet ovat
voittopuolisesti tyytyväisiä omaan esimieheensä. Taukojen ja työtehtävien, palaverien
riittävyyden, tiedottamisen ja tietojen liikkuvuuden suhteen Shell Mäntsälän
henkilökunta ei eroa Shell Keskustan henkilökunnasta.
Shell Mäntsälässä Navigaattori ja aktiivimyynti toimivat huomattavasti paremmin
kuin Shell Keskustassa. Navigaattorin tilannetta seurataan huomattavasti suuremmalla
mielenkiinnolla kuin Shell Keskustassa. Työturvallisuudessa Shell Mäntsälän
mielipide on Shell Keskustaan verrattuna hieman negatiivisempi. Työntekijän
kokemassa arvostuksessa työnantajan toimesta ei ole minkäänlaista eroa. Vastaukset
ovat täysin identtiset. Me-hengessä ei ole eroja kahden aseman välillä, mutta
ikärasismi kysymyksessä vastauksissa on selvä ero. Shell Mäntsälässä ikärasismia
esiintyy aika harvoin, jos ollenkaan.
Kaksi runkoverkoston asemaa, Shell Keskusta ja Shell Mäntsälä, ovat
kyselytutkimuksen perusteella henkilökunnan antamien vastausten valossa hyvin
samanlaiset, vaikka Shell Keskusta on kaupunkiasema ja Shell Mäntsälä moottoritien
varrella noin neljän kilometrin päässä Mäntsälän keskustasta.
58
4.4 Johtopäätökset
Henkilöstökyselyn vastausten tarkastelu osoittaa, että Shell Keskustan työilmapiirissä
on parannettavaa. Useassa kyselytutkimuksen kysymyksessä vastaukset olisivat
voineet olla positiivisempiakin. Seuraavaksi pohditaan syitä vastausten
negatiivisuuteen ja yritetään hakea realistisia keinoja, joiden avulla työpaikan
ilmapiiri parantuisi nykyisestä ja toistettaessa nyt tehty kysely vastaukset olisivat
myönteisempiä.
Shell Keskustan työntekijöiden koulutustausta on melko kirjava. Tämä on kuitenkin
rikkaus, sillä erilainen koulutus edistää vuoropuhelua ja näin ollen työ- sekä muihin
asioihin löytyy useita erilaisia katsantokantoja. Kouluttautuminen merkitsee myös
parempaa mahdollisuutta vaihtaa työpaikkaa työntekijän iästä riippumatta.
Työntekijöiden ikähaarukka vaihtelee nuorista eläkeikää lähestyviin. Monet kyselyyn
vastanneista työntekijöistä ovat olleet nykyisen työnantajan palveluksessa alle viisi
vuotta. Vaihtuvuutta on näin ollen jonkin verran, mikä ei välttämättä aina ole paras
vaihtoehto työnantajan näkökulmasta. Vaihtuvuuden mukana saatetaan menettää
työyhteisölle arvokkaita henkilöitä, jotka omalla panoksellaan ovat olleet luomassa
hyvää ilmapiiriä ja viihtyisyyttä. Toisaalta työntekijöiden vaihtuminen antaa
mahdollisuuden entistä paremman työyhteisön syntymiseen, jos poislähtenyt ei ole
ollut motivoitunut työhönsä tai hän ei yksinkertaisesti sovi palvelualalle. Shell
Keskustan osalta vaihtuvuus saattaisi olla eduksi.
Palkkauksen suhteen ei liene paljon tehtävissä. Palveluala on työvoimaa eli
henkilöstöä vaativa ala, joka heijastuu palkkoihin ja niiden kehitykseen. Shell
Keskustassa työntekijän saama rahallinen korvaus on voimassa olevien lakien
mukainen ja oikean suuruinen, riippumatta siitä, tuntuuko se työntekijästä samalta.
Kyselytutkimuksen vastausten perusteella palkan suhde työhön ei ollut työntekijöiden
mielestä hyvällä tasolla. Valitettavasti palkkaus vaikuttaa yhtenä osatekijänä
työviihtyvyyteen, joka sai melko huonon arvosanan. Palkkaongelman yhtenä
selvitettävänä ratkaisumallina näkisin erilaisten ilmaislippujen tarjoamisen
työntekijöille. Kuntosali, uimahalli, hieronta ja monet muut aktiviteetit vapaa-ajalla,
kokonaan tai osittain työnantajan kustantamana, auttaisivat henkilökunnan
59
jaksamisessa. Kolmivuorotyö, kuten Shell Keskustassa, on fyysisesti ja henkisesti
kuluttavaa.
Käyttöomaisuuteen liittyvät vaikutusmahdollisuudet ovat työntekijöiden kokemusten
mukaan melko heikot. Tämä on ymmärrettävää, koska työnantajana on suuri yritys,
joka ei voi toteuttaa suuruudestaan huolimatta automaattisesti kaikkia toiveita. Jotkin
asiat olisi kuitenkin hyvä hoitaa nopeasti kuntoon, koska muuten riski
asiakasvalituksiin lisääntyy dramaattisesti. Näin kävi esimerkiksi autonpesukoneen
ollessa toistuvasti rikki. Toisinaan hankinnan ei tarvitse olla suuruudeltaan kovinkaan
iso, mutta sillä saavutettava hyöty on suuri, niin asiakaskunnan arvostuksena kuin
henkilökunnan työmotivaation kasvuna. Esimerkiksi käynevät kunnolliset
siivousvälineet. Pyykinpesukoneen tulo piristi työyhteisöä huomattavasti.
Johtuneeko käyttöomaisuushankintaehdotusten huonosta läpimenosta tai jostain
muusta syystä, mutta henkilökunta ei ilmeisesti koe voivansa vaikuttaa kovin paljoa
yhteisiin asioihin, koska kehittämisehdotusten tekeminen oli suurimmalle osalle
vierasta. Voihan tietysti olla niinkin, että työympäristössä ei ole ollut kehittämisen
tarvetta ja siksi palautetta ei ole esitetty. Mikäli kehitystarvetta kuitenkin ilmenisi,
niin työntekijän yläpuolella olevien tahojen olisi hyvä muistaa se tosiasia, että paras
tietotaito tarvittavista välineistä, tiedoista ja taidoista on useimmiten suorittavalla
portaalla, jonka näkemykset tulisi ottaa huomioon asioista päätettäessä.
Esimies on työpaikan sielu. Shell Keskustassa esimiehet ovat vaihtuneet melko
tiuhaan. Vajaan kahdeksan vuoden aikana esimiestehtäviä on hoitanut nykyinen
esimies mukaan laskettuna viisi henkilöä. Esimiestyö ei ole helppoa. Nyt tehdyn
kyselytutkimuksen mukaan nykyiseen esimieheen ei olla kovin tyytyväisiä. Suurin
yksittäinen esiin noussut puute esimiestyötaidoissa oli työntekijöiden eriarvoinen
kohtelu eli selvä puolueellisuus. Yksin tämä seikka vie pohjan pois laadukkaalta
esimiestyöltä ja aiheuttaa työpaikalla sekaannusta ja mahdollisesti motivaation
puutetta. Esimieheltä toivottiin lisäksi kehittymistä ihmissuhdetaidoissa, palautteen
antamisessa ja tiedottamisessa. Näiden edellä mainittujen avujen parempi osaaminen
saattaisi avata mahdollisuuden puuttua ikävään ongelmaan, jonka työskennellessäni
olen havainnut. Työpaikalle on vuosien kuluessa muodostunut pieniä ryhmiä. Näissä
ryhmissä sitten keskustellaan työkavereista selän takana ja uskallankin väittää, että
mietitään jopa mahdollisuuksia hankkiutua ryhmään kuulumattomasta eroon. Monen
60
vuoden havaintoihini pohjautuen voidaan todeta, että työpaikan tavaksi onkin
muodostunut puhua asioista muiden, mutta ei asianosaisen kanssa. Tähän liittyen en
pysty varmuudella sanomaan, miksi useat vastanneet ovat miettineet työpaikan
vaihtoa, mutta edellä kerrottuja havaintoja ei sovi jättää huomioitta
Kyselyn vastausten perusteella työtehtäviä ja taukoja on Shell Keskustassa sopivassa
suhteessa. Tämä on merkittävä seikka työssä viihtymisen kannalta. Viihtyminen taas
näkyy henkilökunnasta asiakkaisiin päin yllättävän hyvin. Näin olen asiakkaiden
kuullut kertovan.
Tiedotus toimii Shell Keskustassa kohtalaisesti. Aseman tuloksesta tiedottaminen
sujuu mallikkaasti. Palavereja eli yhteisiä neuvonpitoja saisi olla enemmän, mutta
koska asema on auki 24 tuntia vuorokaudessa, niin niiden järjestäminen on hankalaa.
Navigaattori ja aktiivimyynti eivät toimi Shell Keskustassa parhaalla mahdollisella
tavalla. Henkilökunta ei ole ottanut omakseen edellä mainittuja seurannan
elementtejä. Navigaattorissa on hieman samoja piirteitä kuin Balanced Scorecardissa
tai Scandian Navigator-mallissa. Toimiakseen kunnolla BSC ja Scandian Navigator
tarvitsevat johdon tuen ja innostuneet esimiehet jalkauttamaan valitun toimintamallin
työntekijöiden pariin. Lisäksi työntekijöillä on oltava sisäistä motivaatiota lähteä
toteuttamaan valittua toimintamallia. Shell Keskustassa puuttuu jokin, jotkin tai
kaikki edellä luetelluista peruslähtökohdista. Syitä tähän voidaan vain arvailla.
Työturvallisuudesta huolehtiminen saa korkeat pisteet. Työntekijöiden mielestä
työturvallisuudesta on huolehdittu hyvin ja havainnointini työpaikan arjesta tukee tätä
tulosta. Ilmapiiri ja me-henki ovat keskinkertaisia. Ryhmittyminen, selän takana
puhuminen ja esimiestyötaitojen puutteellisuus selittänevät osaltaan tätä ilmiötä.
Ilmapiiriin vaikuttanee myös ikärasismi, jota vastausten perusteella esiintynee Shell
Keskustassa. Tätä voidaan selittää 1990-luvun tapahtumilla ja seurauksilla sekä
työntekijöiden suurella ikähaitarilla.
Lamavuosien jälkeen työvoiman palkkaaminen on ollut näihin päiviin asti
vaatimatonta. Tähän olisi nyt saatava muutos palkkaamalla lisää työntekijöitä, niin
nuoria kuin jo varttuneitakin. Samalla työkykyä ylläpitäviä toimia olisi lisättävä, jotta
lähellä eläkeikää olevat jaksaisivat kunnialla työuransa loppuun asti. Lopullisena
61
tavoitteena tulisi olla sellainen asenneilmapiiri ja johtamiskäytäntö, missä ikääntyvät
työntekijät tuntisivat itsensä arvokkaiksi ja voisivat ennen eläkkeelle jäämistään
siirtää tietotaitoaan nuoremmille sukupolville. (Ilmarinen ym. 2003, 27-28.)
Edellä mainituilla toimenpiteillä ikäjakaumasta johtuvaa ikärasismia ei enää esiintyisi
kuin satunnaisesti tai ei silloinkaan. Tällä olisi suora vaikutus muun muassa
yksittäisen työntekijän motivaatioon sekä työpaikan ilmapiiriin ja työkulttuuriin.
Kuten olen todennut, niin Shell Mäntsälän henkilöstökyselyn tarkoituksena oli
vertailutiedon saaminen. Saatuihin vastauksiin nojautuen voidaan todeta, että Shell
Keskustalla ja Shell Mäntsälällä on paljon yhteistä, mutta erojakin löytyy.
Pääpiirteissään asemat kuitenkin muistuttavat toisiaan. Eroavaisuudet johtunevat
henkilökunnan rakenteesta ja ihmisten erilaisuudesta.
5 YHTEENVETO
Huoltamotoiminnalla on Suomessa pitkät perinteet. Kärryistä on kauan sitten aloitettu
ja kioskien sekä pikku myymälöiden kautta on päädytty nykyisiin valtavan kokoisiin
huoltoasemiin. Samassa suhteessa rakennuksien kanssa on kasvanut huoltamoilla
myytävä tavaravalikoima. Perustan huoltamoalan kasvulle loi 1960-luvulla
automarkkinoiden vapautuminen ja länsiautojen vyöry Suomeen. Huoltamon
nykyisestä fyysisestä koosta huolimatta, liiketoiminnan tarkoituksena on ollut ja on
edelleen tuottaa omistajilleen voittoa.
Tämän opinnäytetyön tarkoituksena oli selvittää palvelualalla toimivan caseyrityksen, Shell Keskustan, työilmapiirin nykyinen taso. Työilmapiiriä tarkasteltiin
case-yrityksessä työskentelevän työntekijän näkökulmasta. Kohdeilmiönä tutkittiin
henkilöstöä, esimiestä ja työnantajaa. Tutkimusongelma: Millainen työkulttuuri
yrityksessä vallitsee? Alaongelmat: Millainen on henkilökunnan motivaatio? Miten
henkilökunta suhtautuu työhönsä?
Tutkimuksen teoriaosuus koostui asiakaspalvelun määrittelystä ja asiakaspalveluun
liittyvien osapuolten eli henkilöstön, esimiehen ja työnantajan roolien kuvailusta ja
ominaisuuksista, joita näissä toimissa tarvitaan. Lisäksi teoriaosuudessa käytiin läpi
62
Balanced Scorecardin syntyhistoriaa ja muuntautumista hälytysjärjestelmästä
johtamisjärjestelmäksi. Teoriaosuuden lopuksi käsiteltiin Skandian kehittämää
Navigator-mittaristomallia.
Työn tutkivassa, empiirisessä osassa, kahdella runkoverkostoon kuuluvalla Shell
huoltamolla toteutettiin henkilöstökysely tutkimusongelmien ratkaisemiseksi.
Kyselyyn valitut asemat olivat Shell Keskusta ja Shell Mäntsälä. Kysymykset
laadittiin opinnäytteen tekijän toimesta ja tarkastettiin aluepäällikkö Markku Rusasen
kanssa.
Tutkimuksen pääpaino kohdistui Shell Keskustaan. Shell Mäntsälän
henkilöstötutkimuksella hankittiin vertailutietoa johtopäätösten tueksi. Shell
Keskustan kyselytutkimuksen tuloksista nousi esiin useita työpaikan viihtyvyyteen ja
toimivuuteen vaikuttavia tekijöitä.
Shell Keskusta on työpaikkana vaativa, koska työ on asiakaspalvelua vuorokauden
ympäri. Tutkimuksen kohderyhmän vastauksia kokonaisuutena arvioitaessa esiin
nousee monia asioita, joissa olisi parannettavaa. Yksi tärkeä asia on ikäjakaumasta
(paljon nuoria alle 25-vuotiaita ja vastaavasti useita yli 40-vuotiaita) johtuva
ikärasismi, toisin sanoen näkemyserot, nuorempien ja vanhempien työntekijöiden
välillä. Ikärasismilla tarkoitetaan tässä tutkimuksessa nimenomaan näkemyseroja.
Kyselytutkimuksen mukaan ikärasismia esiintyy silloin tällöin. Tämä johtunee siitä,
että nuoremmat ovat ehkä vain väliaikaisesti töissä palvelualalla rahoittaakseen
esimerkiksi opintojaan, kun taas vanhemmat työntekijät ovat ansaitsemassa
jokapäiväistä toimeentuloa. Näin ollen nuoren pääasiallisena motiivina on ansaita
rahaa. Tähän pyrkii myös vanhempi työntekijä, mutta erona nuorempiin on töiden
mahdollisimman kitkaton sujuminen niin nyt kuin tulevaisuudessa. Osallistuvan
havainnoinnin tuottamien tuloksien pohjalta voidaan todeta, että muutamien
työntekijöiden kohdalla nuoren ja vanhemman motiivit ovat vaihtaneet paikkaa.
Opinnäytetyön teoriaosuudessa käsitelty Balanced Scorecard on yrityksen johdon
apuväline. Balanced Scorecardin teorian pohjalta ovat monet yritykset rakentaneet
oman toimintamallinsa, joka sopii heidän toimialaansa ja tarpeisiinsa. Ruotsalaisen
vakuutus-, sijoitus- ja rahoitusalan yhtiön Skandian versio tunnetaan nimellä
Navigator-mittaristomalli. Shell Keskustassa (ja Shell Mätsälässä) on käytössä
63
Navigaattori, yhdenlainen suorituskykymittaristo. Aivan kuten Balanced Scorecardin
toiminnan perusteoriassa, Navigaattorin tehtävänä on antaa merkki eli hälyttää, jos
asiat eivät toimi niin kuin pitäisi. Navigaattorin tarkoituksena on ohjata jokapäiväistä
työntekoa. Kyselytutkimuksen antamien vastausten perusteella vaikuttaa siltä, että
työntekijät eivät tunne Navigaattorista olevan mainittavaa hyötyä.
Esimiestoiminta sai kyselyssä kritiikkiä osakseen. On kuitenkin hyvä muistaa, että
toisen arvosteleminen on aina helppoa, mutta parannusehdotuksien teko vaikeaa ja
muutoksen toteuttaminen vielä vaikeampaa. Esimiehenä toimiminen ei ole helppoa,
kuten teoriaosuuden esimiestä käsittelevästä luvusta havaitaan. Vähäisin vaatimus ei
ole kyky tulla toimeen erilaisten ihmisten ja heidän henkilökohtaisten asenteidensa ja
arvojensa kanssa. Tästä kuitenkin muodostuu työpaikan ilmapiiri. Shell Keskustassa
työilmapiirin, eli työviihtyvyyden ja me-hengen, parantamiseksi olisi tehtävissä
paljonkin, mutta siitä tuskin selvittäisiin ilman kyyneleitä. Havaintojeni mukaan
työntekijöiden keskinäiset suhteet eivät ole parhaassa mahdollisessa kunnossa. Osassa
tapauksia asenteet ja suhtautuminen palvelutyön luonteeseen eivät kohtaa. Liian
herkästi lähdetään asiakkaan tunteiden tai ilmeiden vietäväksi ja lopputuloksena
saattaa olla entinen asiakassuhde. Tämä aiheuttaa asiakaspalautetta, joka taas
aiheuttaa henkilökunnan sisällä tyytymättömyyttä ja eripuraa. Syy-seuraus suhteiden
vaikutusta tulisi pohtia nykyistä enemmän. Työilmapiiriä tarkasteltaessa
huomioimatta ei voida jättää myöskään esimiehen pientä puutetta työtekijöiden
tasapuolisesta kohtelusta. Tämä on omiaan aiheuttamaan kitkaa henkilökemioihin.
Lopputuloksena syntyy niin sanottuja ”kuppikuntia”.
Yhtenä isona linjana henkilöstötutkimuksen vastauksista voidaan ottaa esille
työnantajan ja henkilökunnan välinen suhde. Työnantajana on iso kansainvälinen
öljy-yhtiö. On yleisesti tiedossa, että mitä suurempi organisaatio taustalla vaikuttaa,
sitä hitaampaa ja keskitettyä asioiden hoitaminen on. Tämä on kuitenkin asioiden ja
yleisen toimimisen kannalta ainoa oikea vaihtoehto, jotta suuret kokonaisuudet
saadaan toimimaan tehokkaasti. Tällaisella toiminnalla on tietysti varjopuolensa.
Saatujen kyselyvastausten perusteella henkilökunta kokee vaikutusmahdollisuutensa,
niin käyttöomaisuuteen kuin uusien ideoiden läpimenoon, korkeintaan tyydyttäväksi.
Helppoja ratkaisuja tämän ongelman ratkaisuun ei ole. Yksi mahdollinen keino, jota
mielestäni työnantajan toimesta tulisi harkita, olisi koulutuksen ja henkilökunnan
yhteisten tapahtumien lisääminen sekä virkistystoiminnan rahallinen tukeminen.
64
Hyvänä esimerkkinä työnantajan tehokkaasta ja tuloksellisesta toiminnasta on
työturvallisuudesta huolehtiminen, mikä sai kyselyssä hyvän arvosanan. Samalla
tavalla koulutukseen tai virkistystoimintaan panostetut eurot erittäin todennäköisesti
tulisivat takaisin. Hyvinvoiva, virkeä, työnantajaansa arvostava työntekijä on
väistämättä tehokas ja lojaali isännälleen.
Tämän opinnäytetyön hyödynnettävyys on mielestäni hyvä. Tutkimus havahduttaa
lukijan puntaroimaan asiakaspalvelun taustatekijöitä ja niihin vaikuttavia tekijöitä.
Palvelualoilla työskenteleville tutkimuksesta on hyötyä tiedottavassa mielessä. On
hyödyllistä tietää, mitä kaikkea esimerkiksi esimies joutuu jokapäiväisessä työssään
huomioimaan. Lisäksi nykyisin työpaikoilla käytössä olevien mittaristojen, kuten
Navigaattorin, taustatietojen ja peruslähtökohtien sekä käytöllä tavoiteltujen hyötyjen
syvällisempi selkokielinen kertominen parantaisivat mittaristojen juurtumisen
mahdollisuutta yrityksiin. Muutenhan mittaristolla ei saavuteta kuin kustannuksia.
Opinnäytetyöstä on mahdollisesti hyötyä case-yritykselle mietittäessä, miten
yrityksen asiakasvirtaa saataisiin lisättyä. Tähän on mielestäni vain yksi keino, jonka
jälkeen muiden asiakasvirtaan vaikuttavien keinojen käyttö tuntuu mielekkäältä ja
lisää entisestään taloudellista menestymistä. Tämä yksi tärkeä keino on erinomainen
asiakaspalvelu. Viittasin johdanto-luvussa kahteen aikaisempaan tutkimukseen, joissa
käsiteltiin asiakkaan taukopaikan eli huoltoaseman valintaan vaikuttavia tekijöitä.
Väänäsen (1997, 78) mukaan taukopaikan valintaan vaikuttavat taukopaikan palvelut,
aikaisemmat kokemukset, taukopaikan tuttuus, taukopaikan viihtyisä ympäristö,
henkilökunnan ystävällisyys ja pitkät aukioloajat. Salmion (2005, 55) mukaan
yrityksen palvelu, saatavuus ja siisteys ovat avainsanoja parempaan kannattavuuteen.
Varsinkin palvelun osuus valittaessa taukopaikkaa on merkittävä. ”Tärkeimpänä
valintaan vaikuttavana kokonaisuutena tutkimuksessa nousi esiin palvelun laatu.”
(Salmio 2005, 52).
Asiakaspalvelun laatu on pääasiassa suoraan riippuvainen henkilökunnasta. Hyvä
laatu edellyttää palvelutyöntekijältä sopivuutta alalle (sisältäen asenteet, persoonan,
yhteistyötaidot ja niin edelleen), joustavuutta ja jatkuvaa kouluttautumista. Edellä
mainitut vaatimukset pätevät niin esimieheen kuin työntekijäänkin. Hyvä palvelu ei
ole sattumaa, vaan monen asian summa.
65
Tutkimukseen kuuluvan henkilöstökyselyn vastausten analysoinnin perusteella Shell
Keskustan henkilökunnan työmotivaatiossa olisi parannettavaa. Henkilökunnan
asenne työtään kohtaan on neutraali. Työ ei herätä suuria intohimoja, mutta ei
myöskään tunnu toivottoman raskaalta. Työilmapiiri on kuitenkin pienten ristiriitojen
sävyttämä, kuten olen aiemmin todennut. Tästä johtuen työkulttuuri ei ole paras
mahdollinen.
Tämän opinnäytetyön tekeminen on ollut suuri haaste. Tutkimusprosessina
opinnäytetyön tekeminen käyttäen hyväksi kyselyä ja havainnointia oli
mielenkiintoinen tehtävä. Toteuttamaani kyselyä voidaan pitää onnistuneena. Shell
Keskustan osalta kysymykset oli mitä ilmeisimmin ymmärretty oikein ja vastaukset
olivat selkeitä. Shell Mäntsälän vastauksissa oli pieniä ymmärrysvirheitä, mutta niillä
ei ollut merkittävää vaikutusta työn lopputuloksen kannalta.
Jatkotutkimusehdotuksena kysely voitaisiin tehdä uudestaan muutamien vuosien
kuluttua. Varsinkin, kun oy Shell ab parhaillaan järjestelee organisaatiotaan uudelleen
ja on myynyt suuren osan runkoverkostostaan, mukaan lukien Shell Keskustan ja
Shell Mäntsälän, hotelli- ja ravintolaketjuistaan tunnetulle Restel Oy:lle. Uudella
kyselytutkimuksella nähtäisiin mahdollinen työnantajan vaihtumisen mukanaan
tuoma muutos henkilökunnan kokemuksiin työpaikkansa ilmapiiristä. Ennen
ilmapiirin mahdollista muuttumista tarvittaisiin kuitenkin muutoksia myös
henkilökunnan välisiin suhteisiin.
66
LÄHTEET
Aaltonen, J., Partanen, V. & Tiensuu, V. 2004. Onnellinen organisaatio – ihmisyyttä
ja inhimillistä toimintaa. Yritysjulkaisut. Edita Publishing Oy, Helsinki.
Ahola, M. 2006. Shellin talous huipussaan, öljyn niukkuus huolettaa. Aamulehti
8.6.2006.
Antola, J., Kujansivu, P. & Lönnqvist, A. 2005. Aineettoman pääoman johtaminen.
Aavaranra-sarja. JTO-Palvelut Oy, Tampere.
Einola-Pekkinen, V. & Rastas Taru. 2001. pro - Arvoa aineettomasta pääomasta.
Kustannusosakeyhtiö Tammi, Tampere.
Eranto, T. 2006. Etsi sisältäsi loistava johtaja. ässä – S-ryhmän ammattilehti 8/2006,
10-12.
Halonen, O. 2001. Yhdessä ykköseksi. Luo kilpailukykyä henkilöstön avulla.
Talentum Media Oy, Saarijärvi.
Heikkilä, K. 2002. Tiimit – avain uuden luomiseen. Talentum Media Oy, Jyväskylä.
Hirsjärvi, S., Remes, P., Sajavaara, P. 2004. Tutki ja kirjoita. 10., osin uudistettu
laitos. Kustannusosakeyhtiö Tammi, Jyväskylä.
Hokkanen, S., Strömberg. O. 2003. Ihmisten johtaminen. 2.painos. Sho Business
Development Oy, Jyväskylä.
Ilmarinen, J., Lähteenmäki, S., Huuhtanen, P. 2003. Kyvyistä kiinni – Ikäjohtaminen
yritysstrategiana. Enterprice Adviser –kirjasarjan nro 28. Talentum Media Oy,
Jyväskylä.
Järvenpää, M., Partanen, V. & Tuomela, T-S. 2001. Moderni taloushallinto –
Haasteet ja mahdollisuudet. Edita Oyj, Helsinki.
67
Järvinen, P. 2001. Onnistu esimiehenä. Werner Söderström Osakeyhtiö, Helsinki.
Kamensky, M. 2000. Strateginen johtaminen. Enterprice Adviser –kirjasarja nro 15.
Kauppakaari Oyj, Jyväskylä.
Kankkunen, K., Lehtinen, L. & Matikainen, E. 2005. Mittareilla menestykseen –
Sokkolennosta hallittuun nousuun. Enterprice Adviser –kirjasarja nro 33.
Talentum Media Oy, Jyväskylä.
Kaplan, R. S., Norton, D.P. 1996. The Balanced Scorecard: Translating strategy into
action. Harvard business school press, Boston, Massachusetts.
Kaplan, R. S., Norton, D.P.2002. Strategialähtöinen organisaatio: tehokkaan
strategiaprosessin toteutus. 2. painos. Talentum Media Oy. Gummerus
Kirjapaino Oy.
Kaplan, R. S., Norton, D.P. 2004. Strategiakartat: aineettoman pääoman muuttaminen
mitattaviksi tuloksiksi. Talentum. Gummerus Kirjapaino Oy, Jyväskylä.
Kauhanen, J. 2006. Henkilöstövoimavarojen johtaminen. 8. uudistettu painos. WSOY
Oppimateriaalit Oy, Helsinki.
Laitinen, H. 2005. Verkot samoilla vesillä: tutkimus yrityskulttuurista huoltoasemaalalla. Value Set Oy, Mäntsälä.
Malmi, T., Peltola, J. & Toivanen, J. 2002. Balanced Scorecard – Rakenna ja sovella
tehokkaasti. 2.painos. Enterprise Adviser –kirjasarjan nro 25. Talentum
Media Oy. Gummerus Kirjapaino Oy, Jyväskylä.
Määttä, S. 2000. Tasapainoinen menestysstrategia – Balanced Scorecardin tuolla
puolen. Infoviestintä Oy, Helsinki.
Olve, N-G., Roy, J. & Wetter, M. 1998. Balanced Scorecard –Yrityksen strateginen
ohjausmenetelmä. Ekonomia –sarja. WSOY - Kirjapainoyksikkö, Porvoo.
68
Piili, M. 2006. Esimiestyön avaimet – ihmisen kohtaaminen ja ohjaaminen.
Tietosanoma Oy, Jyväskylä.
Ranki, A. 1999. Vastaako henkilöstön osaaminen yrityksen tarpeita? Enterprise
Adviser –kirjasarjan nro 11. Gummerus Kirjapaino Oy, Jyväskylä.
Rantanen, E. 2005. Ässärykmentti marssi Keskon yli. Talouselämä 29/05, 13.
Spiik, K-M. 1999. Tiimityöstä voimaa. wsoy – kirjapainoyksikkö, Porvoo.
Suomalainen, S. 2006. Onko asiakas aina oikeassa? ässä – S-ryhmän ammattilehti
2/2006, 26-27.
Sydänmaanlakka, P. 2000. Älykäs organisaatio. Tiedon, osaamisen ja suorituksen
johtaminen. Enterprise Adviser – kirjasarja nro 17. Gummerus Kirjapaino Oy,
Jyväskylä.
Sydänmaanlakka, P. 2006. Älykäs itsensä johtaminen – näkökulmia
henkilökohtaiseen kasvuun. Talentum Media Oy.
90 Suomessa vuodesta 1911, 2001. Frenckellin kirjapaino.
Åberg, L. 2006. Johtamisviestintää! Esimiehen ja asiantuntijan viestintäkirja.
Inforviestintä Oy, Jyväskylä.
Öljy- ja kaasualan keskusliitto. 2006. Öljy- ja kaasualan vuosikirja 2006. Lahtiprint.
ELEKTRONISET LÄHTEET
Automäärän kehitys 1940-2004. Autoalan tiedotuskeskus.
http://194.157.221.15/markkinointijarjestelma/taulujulkaisu/92_taulu_katso.a
sp?tjid=259&kieli=, 27.1.2006.
69
Biopolttonesteet. 2005. Finbio ry.
http://www.finbioenergy.fi/default.asp?init=true&initID=456;9166,
11.8.2006
Empiirinen tiede. 2006. Wikipedia. http://fi.wikipedia.org/wiki/Empiirinen_tiede,
18.8.2006.
EVA-analyysi. http://www.sbb.fi/EVA.php, 23.8.2006.
Hallituksen toimintakertomus. 2005. oy Shell ab.
http://www.shell.com/home/Framework?siteId=fi-fi&FC2=/fifi/html/iwgen/about_shell/our_performance/zzz_lhn.html&FC3=/fifi/html/iwgen/about_shell/our_performance/toimintakertomus_2004.html,
27.8.2006.
Petroli. 2006. Wikipedia. http://fi.wikipedia.org/wiki/Petroli, 10.8.2006.
Salmio, M. 2005. Autoilijoiden taukopaikan valintaan vaikuttavat tekijät.
http://batman.jypoly.fi/~voyager/00000679.pdf, 30.8.2006.
Shell huoltamo. 2006. oy Shell ab.
http://www.shell.com/home/PlainPageServlet?FC=/fifi/html/iwgen/shell_for_motorists/site_locator/app_fifi_huoltamohaku_1106.html, 27.8.2006.
Suomessa yli kaksi tuhatta huoltoasemaa. 2006. Öljy- ja Kaasualan Keskusliitto.
Tiedote (24.3.2006).
http://oilgas.dev.nitrofx.com/index.php?m=1&tiedote_id=80, 10.8.2006.
Työyhteisön ilmapiiri. 2006. Työturvallisuuskeskus.
http://www.tyoturva.fi/tyoturvallisuus/vointi/yhteiso/, 31.8.2006.
70
JULKAISEMATTOMAT LÄHTEET
ETMO rekry esitys. 2006. oy Shell ab. PowerPoint – esitys. Kotona kovalevyllä.
30.8.2006.
Laatupelisäännöt 2001 Myymälät. 2001. oy Shell ab. Ohjeita henkilökunnalle.
Kotona kirjahyllyssä.
Navigaattori ohjeistus. 2004. oy Shell ab. Kotona kirjahyllyssä.
Tervetuloa taloon. 2002. oy Shell ab. Runkoverkoston uuden työntekijän perehdytys
opas. Kotona kirjahyllyssä.
Väänänen, P. 1997. Tauon paikka? – Pysähtymispäätös ja taukopaikan valinta
asiakasnäkökulmasta tarkasteltuna. Päättötyö. Helsingin liiketalouden ja
hallinnon ammattikorkeakoulu (VA.), talouden ja hallinnon koulutusohjelma.
71
LIITE 1
1
Lähtötilanne 1984:
Yhteistoimintasopimukset
- sisällöltään hyvin
yhdenmukaiset
- kauppiaiden kritiikin
kohteena
- pitkät sopimuskaudet
omistajakauppiailla
Nykytilanne 2004
Sopimuslajit
- komissiosopimukset
(eniten yksityiskohtaisia
määräyksiä)
- myyntiehtosopimukset
(vain polttoaineiden hinnat
ja toimitusehdot)
- yhteistoimintasopimukset
- sopimuskaudet max. 5 v
Suomessa Neste jalostaa
Lähimmät jalostamot
- Venäjä (Kirishi)
- Liettua ( Mazekai)
- Ruotsi, Norja, Tanska jne
Tuonti vapautunut
Vapaa hinnoittelu
- kartellivalvonta
- epävakaus markkinoilla
- tuottomarginaali kapea
2
Tuonti – ja
jalostusmonopoli
- Neste
3
Hintasäännöstely
- elinkeinohallitus vahvisti
hinnat ja palkkiot
4
Yhtiöiden operointi
jakelussa
- E-Öljyt/Finnoil, Hankkija
Yhtiöt hallitsevat hintoja
- komissioasemien ja
yhtiön operoimien asemien
kautta yli 70 % asemista
5
Myymälätuotteiden
valikoima
- kioskiasetus kahlitsi
Myymälätyypit
- konseptit, elintarvikkeet
- lähes vapaa valikoima
6
Liikepaikkojen hallinta
- öljy-yhtiöt taajamissa
- yrittäjät maaseudulla
- vuokrayrittäjiä runsaasti
- vähän seteliautomaatteja
Kiinteistöt
- yksityisiltä vuokrattuja
- vuokrakauppiaita runsaasti
Liikenneasemat nousussa
- öljy-yhtiöt ja osuuskaupat
tienvarsimarkkinoilla
- yksityiset maaseudulla
- automaattien määrä 40 %
Uudet hallintatavat
- vuokralla enimmäkseen
konseptiasemia
8
Maksuvälineet
- käteinen ja yhtiöiden omat
kortit
- korttiautomaatit tulossa
Maksuvälineet kehittyneet
- sirukortit valtaavat alaa
- kanta-asiakasjärjestelmät
kypsyysvaiheessa
9
Polttoainetuotteet
- perinteiset 92-95/96-99
- lyijy, rikki korkea
Uudet tuotteet
- reformuloitu bensiini
- rikittömät (10 ppm)
10
Yrittäjyys
- päävaihtoehto
- palveluajattelu
Yrittäjä osana ketjua
- öljy-yhtiön ohjauksessa
- itsenäiset yrittäjät
säilyttävät palveluidean
7
Analyysi
Sopimukset eriytyneet,
jako kahteen:
- ketjusopimus (tiukka)
- myyntiehtosopimus
(lievä)
Mahdollisuudet lisääntyvät
lyhytaikaisiin
toimitussopimuksiin (1-3
vuotta)
Pohjoismaiset ja Itämeren
markkinoita on jaettu
isojen ja valtionyhtiöiden
kesken (Neste, Statoil,
Lukoil)
Hintajärjestelmissä on
paineita
- maailmanmarkkinahinnan
rinnalle tulossa ehkä
eurohinnoittelu
Läpinäkyvyys lisääntynyt
- hinnoitteluvallan merkitys
vähenee
Muutokset mahdollisia
- alkoholi tulossa
- elektronisen kaupan
osuus
Hallinta polarisoitunut
- öljy-yhtiöiden hallinta
automaateissa johtanut
”kauhun tasapainoon”
Kiinteistöyhtiöiden tulo
- kiinteistöjen omistus ja
ylläpito ei ole ydinbisnes
Turvallisuus korostunut
- langaton varmennus ja
maksutekniikka poistaa
käteisen tarpeen
polttoainekaupassa
Vaihtoehtoiset tulossa
- biopolttoaineet
- sähkö, vety ei vähään
aikaan kilpailukykyinen
Yrittäjä erikoistunut
- paikallisen tarpeen
mukaiset palvelut
LÄHDE: Huoltamoalan muutoksia 1984-2004 (Laitinen 2005, 59).
72
LIITE 2
vuosi
1. jakso
1952
1957
1959
1961
1965
kansallisesti merkittäviä tapahtumia
”Kansallinen nousu” 1945-66
Olympiakisat
Öljynjalostus Suomessa alkaa,
Naantalin öljynpuhdistamo
Polttoöljyn tuontia Neuvostoliitosta
EFTA
Uusi Porvoon jalostamo käyttöön
2. jakso
1967
1969
1970
1973
1979
1980
”Vaikeuksien vuodet” 1967-80
iso devalvaatio
kioskiasetus
öljykriisi1
EEC
Tuontikaupparahasto/N-liitto
öljykriisi2
3. jakso
1981
1984
”Yrittäjien yhteistyö ja tuonnin
avautuminen” 1981-92
Yrittäjänsuojakeskustelu 1981-86
Elinkeinohallitus vapautti säännöstelyä
1986
Elinkeinohallitus vapautti lisää
1988
1990
toimialan tapahtumia
Esso Dealer ry perustettiin
Neste aloitti, raakaöljy
idästä
Teboil/SP omaa tuontia
SBL ry perustettiin
31,25 %
vaikutuksia ja ratkaisuja
Autojen määrä kasvuun
Jalostus lähes 100 %
kotimaista
Hintojen nousu
Myymälävalikoima kasvoi
ÖKL perustettiin
Vapaakauppasopimus
Irakin sota supisti öljyn
saantia
Hinnankorotukset,
säännöstelyä
sopimuksia uudistettiin
Komissio-asemat (Shell,
Esso)
1991
KIVI aloittaa
Neste-fuusiot (Union, Kesoil, Finnoil)
1989-92
Tuontivapaus
mietintö- ja seurantaryhmä
Kauppiasmarginaali
+ 6 p/l
Huolto- ja tukkuhinnat
vapaiksi
Jalostamohinta vapaaksi
Nesteen markkinaosuus
45 %
Shell, Esso maahantuojina
1992
ETA-sopimus
EU:n kilpailumääräykset
4. jakso
1993
“Saneeraus ja keskitys” 1993-2005
Kauppiassopimusten uusiminen
1995
1998
1999
1999
2000
2001
EU-jäsenyys
Ympäristömääräykset Ktm 415/98:
2002 loppuun mennessä
Fuusio Neste + IVO
Ilmansuojelulaki
EU ryhmäpoikkeusasetus
Sunnuntaiaukiolosta uusi laki
2002
Euro valuutaksi
2003
Uudet tuontiyhtiöt ja satamat
2004
Rikkipitoisuuden muutokset
2005
Fortum jaetaan takaisin öljyyn ja
sähköön
SBL aloitti hintatutkimukset
Saneeraus, automaatit
kasvuun
Nesteen jalostamohinta
aleni
Kauppiassop. enint. 10
vuodeksi
Ketjujen sisäiset
neuvottelut
Kioskiasetus kumoutui
Puhdistusvelvoite
Komissiosopimukset / OHsop.
Konseptimyymälät syntyvät
Asemien maaperä kuntoon
Fortum
VOC talteen
sopimusmääräykset
Elintarvikelähikaupat
400 m²
Hintailmoituksien
uusiminen
NEOT/ABC, St1;
SEO/Loviisa
B/D 10 ppm, POK 1 000
ppm.
Neste Oil Oyj pörssiin
Energiamarkkinat uusiksi
Höyryputkistot asemille
max. 5 vuoden kausia
Oheismyynnin kilpailua
lisää
Kuluttajien hintasokeus
Tuontivalmiudet kasvussa
Erilliskuljetukset POK/B+D
LÄHDE: Öljyalan tapahtumia päälinjoittain 1950-luvulta alkaen. (Laitinen 2005,
29).
LIITE 3
73
74
LIITE 4
75
LIITE 5
FYYSINEN TUOTE
- tuotteen saa aikaan kone
- tuote on tasalaatuinen
- valmistus ja myynti ovat fyysisesti täysin erillään
ja eri henkilöiden toteuttamia toimintoja
- koneet seurustelevat keskenään – autotehtaassa
auto valmistuu siten että aihio siirtyy koneelta
toiselle valmistuen näin vähitellen kunkin koneen
tehdessä oman osuutensa
- tuotteen aikaansaamiseksi tarvitaan raaka-aineita
enemmän kuin osaamista
- tuote on konkreettinen
- tuotteen voi myydä vain kerran
- tuotantovälineet, koneet, ovat samanlaisia ja niitä
on vaikea siirtää paikasta toiseen
- ihminen on koneen ”jatke”, koneen ylivalta
ihmiseen nähden
- työnantaja ostaa ensi sijassa työntekijän aikaa
- jos ihmisten osaaminen hinnoitellaan ja tase
jaetaan yhtäältä osaamiseen ja toisaalta koneisiin
ja laitteisiin, on osaamisen osuus 10-30 % ja
koneiden ja laitteiden osuus 70-90 %
- yrityksen substanssi on ”kiinteässä,
kirjanpidollisessa” muodossa
- edellisestä johtuen koulutuspanostus tuloksen
tekijänä on vähäinen
- suuruuden ekonomia toimii hyvin ja tuottaa
konevaltaisuuden takia kilpailuetua,
menestystekijöitä ovat toiminnan koko ja laajuus
- henkilöstön työ- ja työskentelytavat voidaan
suunnitella tarkasti, koska työ voidaan jakaa osiin
- henkilöstön valinnassa persoona ei ole ratkaiseva
tekijä
- ”italialaisen lakon” olemassaolon huomaa
- koneenkäyttäjän mielentilalla ei ole merkitystä
lopputulokseen, jonka saa aikaan kone
- kehittämisen kohteena olevat asiat ovat
konkreettisia
- rutiinityön kulttuuri
- yrityskuva muodostuu tuotantotavasta
PALVELU
- tuotteen saa aikaan ihminen
- tuote on erilainen ja juuri niin hyvä kuin sen
tuottava yksittäinen ihminen on
- valmistus = myynti
- ihmiset seurustelevat keskenään ja ”tuote”
valmistuu osaavan ihmisen työn tuloksena
toiselle ihmiselle
- tuotteen aikaansaamiseksi tarvitaan
osaamista enemmän kuin raaka-aineita
- tuote ei ole konkreettinen, se voi olla esim.
neuvo toimia tietyllä tavalla
- tuotteen tai osaamisen voi myydä uudelleen
- tuotantovälineet, ihmiset, ovat erilaisia ja
voivat liikkua koneita helpommin paikasta
toiseen
- kone on ihmisen ”jatke”, ihmisen ylivalta
koneeseen nähden
- työnantaja ostaa ensisijassa työntekijän
osaamista
- jos ihmisten osaaminen hinnoitellaan ja tase
jaetaan yhtäältä osaamiseen ja toisaalta
koneisiin ja laitteisiin, on osaamisen osuus
70-90 % ja koneiden ja laitteiden osuus 1030 %
- substanssi on henkilöstön ”korvien välissä”
ja kävelee joka ilta ovesta ulos
- edellisestä johtuen koulutuspanostus
tuloksen tekijänä on ratkaiseva
- suuruuden ekonomia ei tuota samalla tavalla
kilpailuetua, koska neuvotteluosapuolena on
yksittäinen ihminen omine erityistarpeineen,
menestystekijöitä ovat kyky räätälöidä
palveluja ja jatkuva uudistuminen
- henkilöstön työ- ja työskentelytapoja ei voi
määrätä etukäteen, vaan asiakas sanelee ne
tapauskohtaisesti; työtä ei voi jakaa osiin,
vaan päinvastoin on rakennettava osista
suurempia kokonaisuuksia
- henkilöstön valinnassa persoona ja
sopiminen tiimiin ovat ratkaisevan tärkeitä
- jos henkilöstö panttaa luovuuttaan, ideoitaan
ja energiaansa, ei sitä huomaa
- asiakaspalvelijan mielentila on ratkaiseva
palveluilmapiirin luomisessa
- kehittämisen kohteena olevat asiat ovat
käsitteellisiä
- asiantuntemuksen ja mittatilaustyön kulttuuri
- yrityskuva muodostuu ihmisestä ja tuotteista
LÄHDE: Yhdessä ykköseksi. Luo kilpailukykyä henkilöstön avulla (Halonen
2001, 17-18).
76
LIITE 6
Hei!
Olen töissä Shell Lahti-Keskustassa. Työn ohessa opiskelen tradenomiksi.
Opinnot ovat nyt opinnäytetyötä vaille valmiit ja siitä johtuen tarvitsen Sinun
apuasi. Opinnäytetyöni käsittelee henkilöstön asennetta työtään kohtaan sekä
tekijöitä, jotka vaikuttavat asenteen muodostumiseen.
Kuulut kyselyn kohderyhmään, jos olet ollut nykyisessä työpaikassasi
säännöllisesti töissä noin vuoden ajan tai kauemmin.
Olisitko ystävällinen ja vastaisit alla oleviin kysymyksiin? Yhtä kysymystä
lukuun ottamatta vastaukseksi riittää rasti ruutuun.
Täytetyn lomakkeen voit pudottaa toimittamaani
JUHLAMOKKA – laatikkoon. Vastauksesi käsitellään luottamuksellisesti!
Vastaathan viimeistään 21.8.2006. Kiitokset osallistumisesta!
Henrik Laukkanen
(jatkuu)
77
LIITE 6 (jatkuu)
KYSELYTUTKIMUS HENKILÖKUNNALLE
Sukupuoli
Mies
Nainen
Ikä
alle 20
21–25
26–30
31–35
36–40
41–45
46–50
51–
Koulutus
Peruskoulu
Ammattikoulu
Lukio
Ammattikorkeakoulu
Yliopisto
Muu
Opiskeletko tällä hetkellä?
Kyllä
En
Jos kyllä, niin mitä?
Kuinka kauan olet työskennellyt nykyisessä työpaikassasi?
alle 2 vuotta
3–5
6–10
10–
Oletko esimiesasemassa?
kyllä
en
(jatkuu)
78
LIITE 6 (jatkuu)
Kuinka päädyit palvelualalle töihin? (Omin sanoin, lyhyesti)
Vastaako työstä saamasi rahallinen korvaus palvelutyön tekemisen aiheuttamaa
henkistä ja fyysistä rasitusta?
erittäin hyvin
hyvin
jotenkin
ei lainkaan
Arvostaako oy Shelltrans ab työntekijöitään? (oma mielipiteesi)
erittäin hyvin
hyvin
jotenkin
ei lainkaan
Toimiiko Me-henki eli yhteistyö työntekijöiden välillä? (oma mielipiteesi)
erittäin hyvin
hyvin
jotenkin
ei ollenkaan
Kuinka hyvin voit vaikuttaa työpaikkasi käyttöomaisuuden (laitteiden, kalusteiden
ja tarvikkeiden) kunnossapitoon, korjaukseen ja uusimiseen?
erittäin hyvin
hyvin
jotenkin
en lainkaan
en ole kiinnostunut asiasta
(jatkuu)
79
LIITE 6 (jatkuu)
Viihdytkö työssäsi?
oikein hyvin
hyvin
melko hyvin
en
Oletko tyytyväinen nykyiseen esimieheesi? (esimiehet voivat arvioida omaa
esimiestään)
kyllä
en
Jos et, niin millä osa-alueilla haluaisit hänen kehittyvän?
tiedottaminen/informaatio
palautteen (+/-) antaminen
ihmissuhdetaidot (eleet, olemus, tervehtiminen,
peruskohteliaisuus)
tasapuolinen, toisin sanoen kaikki saavat saman
kohtelun
kuuntelee työntekijöiden huolia ja ideoita
asioiden kertominen selkeästi ja ymmärrettävästi
Riittääkö työaikasi työtehtävien hoitoon?
kyllä, aina
useimmiten
joskus
harvoin
ei koskaan
Ehditkö pitämään työpäivään kuuluvat tauot ajallaan?
kyllä, aina
useimmiten
joskus
harvoin
ei koskaan
(jatkuu)
80
LIITE 6 (jatkuu)
Pidetäänkö työpaikallasi riittävästi yhteisiä palavereja, joissa asioista
keskustellaan ja tehdyistä päätöksistä tulee konkreettista (sovitut asiat toteutetaan
käytännössä) toimintaa?
kyllä
enemmänkin voisi olla
ei
en ole kiinnostunut palavereista
luultavasti pidettäisiin enemmän, jos yhteistä aikaa olisi
enemmän käytettävissä
Tiedotetaanko sinulle aseman myynneistä / tuloksesta?
kyllä
en
en ole kiinnostunut
Miten suhtaudut Navigaattoriin?
erittäin hyödyllinen
hyvä
ei paranna tai huononna työympäristöä
Miten suhtaudut Aktiivimyyntiin? (keittiöhenkilökunnan ei tarvitse vastata)
erittäin hyödyllinen
hyvä
ei paranna tai huononna työympäristöä
Onko työturvallisuudesta huolehdittu työpaikallasi?
kyllä
osittain
ei lainkaan
Esiintyykö työpaikallasi ikärasismia (nuoret vastaan vanhemmat)?
kyllä, usein
kyllä, silloin tällöin
aika harvoin
ei ollenkaan
(jatkuu)
81
LIITE 6 (jatkuu)
Oletko viimeksi kuluneen vuoden aikana vakavasti miettinyt työpaikan vaihtoa?
kyllä
vain todella kiireisten ja stressaavien työpäivien jälkeen
en
Työskentelet 24h-asemalla. Siirtyvätkö tiedot ja viestit työvuorosta toiselle?
kyllä
osittain
ei
Miten Aktiivimyynti toimii työpaikallasi? (keittiöhenkilökunnan ei tarvitse
vastata)
oikein hyvin
hyvin
jotenkin
ei toimi
Onko Navigaattorin laajempi käsittely neljä kertaa vuodessa riittävästi?
kyllä
ei
Seuraatko Navigaattorin tilannetta työpaikallasi?
kyllä
satunnaisesti
en
Tunnetko, että kehittämisehdotuksesi otetaan huomioon oy Shelltrans ab:n
toimesta?
kyllä
satunnaisesti
ei
en ole esittänyt edellä mainittua palautetta
Kiitos vastauksestasi!
Fly UP