ASIAKASPALVELU JA ESIMIESTYÖ Case: Shell Lahti-Keskusta
by user
Comments
Transcript
ASIAKASPALVELU JA ESIMIESTYÖ Case: Shell Lahti-Keskusta
ASIAKASPALVELU JA ESIMIESTYÖ Case: Shell Lahti-Keskusta LAHDEN AMMATTIKORKEAKOULU Liiketalouden koulutusohjelma Taloushallinto Opinnäytetyö Syksy 2006 Henrik Laukkanen Tänään Ajattele kaikkea sitä mitä sinulla on, älä sitä mitä sinulta puuttuu. Maksa samalla mitalla takaisin heille, jotka ovat sinua auttaneet. Tiedä mihin olet menossa, ota pää pois pensaasta ja lähde liikkeelle. Luota itseesi, sillä olet ainoa joka sen voi tehdä. Ole rohkea ja uskalla irrottautua totutusta. Kaiva kaivo ennen kuin jano yllättää ja paikkaa katto auringonpaisteen aikana. Kehitä itseäsi kaikin mahdollisin tavoin. Älä turhaan odota että muiden tulisi aloittaa ensin. Pistä kaikkesi siihen, mitä kulloinkin teet. Ajattele nuoresti ja jätä vanheneminen viiniä varten. Ajattele tiesi läpi kaikkien ongelmien, ja mene sitten itse perässä. (Lähde: Positiivarit Ky. Rohkeasti positiivinen) Lahden ammattikorkeakoulu Liiketalouden koulutusohjelma LAUKKANEN, HENRIK: ASIAKASPALVELU JA ESIMIESTYÖ Case: Shell Lahti-Keskusta Taloushallinnon opinnäytetyö, 70 sivua, 11 liitesivua Syksy 2006 TIIVISTELMÄ Tämä opinnäytetyö käsittelee palvelualan yrityksen työkulttuuria ja työntekijöiden suhtautumista työtään kohtaan case-yrityksessä Shell Lahti-Keskustassa. Työn tarkoituksena on havainnollistaa lukijalle palvelualan työympäristöä ja siellä toimivien työntekijöiden ja esimiesten sekä työnantajan rooleja. Tutkimusongelma on: Millainen työkulttuuri yrityksessä vallitsee? Alaongelmina tutkitaan: Millainen on henkilökunnan motivaatio? Miten henkilökunta suhtautuu työhönsä? Opinnäytetyön teoriaosassa käydään läpi työntekijöiden, esimiehen ja työnantajan vaatimuksia laadukkaan yhteistyön saavuttamiseksi. Lisäksi tutkitaan Balanced Scorecardin alkuperäisen perusmallin osatekijöitä sekä yhtä sovellusta. Työn empiirisessä osuudessa tutkitaan henkilöstökyselyn avulla case-yrityksen työntekijöiden motivaatiota, asennetta ja suhtautumista työhönsä. Yhdessä nämä osatekijät muodostavat työpaikan ilmapiirin. Tutkimusmenetelmänä on kvalitatiivinen case-tutkimus eli laadullinen tapaustutkimus. Tutkimusaineistoa hankittiin henkilöstökyselyllä ja täydellisellä osallistuvalla havainnoinnilla. Vertailutietojen saamiseksi kysely tehtiin myös toisella Shell-huoltoasemalla. Tutkimuksen tulos osoittaa, että henkilökunnan työilmapiirissä ja sitä kautta työkulttuurissa on parannettavaa. Tutkimuksessa pyydettiin työntekijöiden mielipidettä muun muassa esimiehestä, työkavereista, me-hengestä, vaikuttamismahdollisuuksista, palkkauksesta ja työpaikalla käytössä olevasta suorituskykymittaristosta eli Navigaattorista. Vastausten perusteella negatiivisuutta työilmapiiriin aiheuttavat henkilökunnan sisäiset näkemyserot, puutteet esimiestyössä, vaikuttamismahdollisuuksien vähyys, keskinkertainen palkkaus ja yhteisten palaverien puute. Avainsanat: työntekijä, esimies, balanced scorecard, johtaminen, työkulttuuri Lahti University of Applied Sciences Faculty of Business Studies LAUKKANEN, HENRIK: CUSTOMER SERVICE AND SUPERVISORY WORK Case: Shell Lahti-Keskusta Bachelor’s thesis, Financial Management, 70 pages, 11 appendices Autumn 2006 ABSTRACT This thesis deals with work culture in service industry as well as workers’ attitude towards their occupation. Shell Lahti-Keskusta is the case company. The intention of this thesis is to discuss the working environment in service industry and also the roles of employees, foremen and the employer. The main study problem is: What kind of work culture dominates in the case company? The problem is broken down in the following more specific problems: What is the staff’s motivation like? What is the staff’s attitude towards their work? The theoretical part of the thesis explains what is required of the employees, the foreman and the employer to achieve first rate co-operation. In addition, the basic factors of a Balanced Scorecard are examined and also one application. The empirical part of the thesis explores the case company’s employees’ motivation, attitude and relationship towards their jobs. Together these components form the atmosphere of the working place. The research method is a qualitative case-study. The study material was obtained by a questionnaire presented to the staff and by participant observation. In order to collect comparison data the questionnaire was also presented to the staff at another Shell-service station. The results of the study show that there is work to be done in the staff’s working atmosphere and consequently also in work culture. The study surveyed the employees’ views on the supervisor, co- workers, solidarity, possibilities to influence, salaries and the Navigator. The Navigator is a performance indicator which is used in the case company. Based on the responses we can point out factors which cause negativity in the working atmosphere. These include internal differences in the views of the staff, deficiencies in the supervisor’s work, few possibilities to influence, mediocre salaries and the lack of joint meetings. Key words: employee, foreman, balanced scorecard, supervision, work culture SISÄLLYS 1 JOHDANTO 1.1 Huoltamoalan kehitys Suomessa 1.2 Tutkimuksen tavoite ja tutkimusongelmat 1.3 Tutkimusmenetelmät 1.4 Aikaisemmat tutkimukset 1.5 Opinnäytetyön rakenne 1 1 4 5 7 7 2 ASIAKASPALVELUN MONET KASVOT 8 2.1 Asiakaspalvelutyö 2.2 Henkilöstö 2.2.1 Elinikäinen oppiminen 2.2.2 Ryhmät ja me-henki 2.3 Esimies 2.3.1 Itsensä johtaminen 2.3.2 Henkilöstön johtaminen 2.4 Työnantaja 8 10 12 14 16 19 22 27 3 BALANCED SCORECARD 3.1 Miten BSC sai alkunsa? 3.2 BSC:n peruslähtökohdat: visio ja strategia 3.3 Mittariston näkökulmat 3.4 Kriittiset menestystekijät ja mittarit 3.5 Hälytysjärjestelmästä johtamisjärjestelmäksi 3.6 BSC -strateginen johtamisjärjestelmä 3.7 Navigator-mittaristomalli 4 CASE: SHELL LAHTI-KESKUSTA 4.1 Yritysesittely 4.2 Kyselytutkimuksen laadinta ja toteutus 4.3 Henkilöstökyselyn tulokset 4.4 Johtopäätökset 5 YHTEENVETO 29 29 32 35 40 42 43 44 46 46 47 48 58 61 LÄHTEET 66 LIITTEET 71 1 1 JOHDANTO 1.1 Huoltamoalan kehitys Suomessa Viime vuosisadan alussa kaduilla liikkuvat polttoainekärryt ja harvalukuiset autot aloittivat yritystoiminnan, joka jatkuu edelleen. Organisoitunut toiminta aloitettiin varhain ja kärryistä siirryttiin kiinteisiin toimipaikkoihin. Vuonna 1911 syntyi ensimmäinen polttoainetta Suomessa, toisin sanoen Venäjän suuriruhtinaskunnassa, myynyt yhtiö Petrolintuonti Osakeyhtiö Masut. (Laitinen 2005, 8; 90 Suomessa vuodesta 1911, 5.) Tultaessa 1920-luvulle Suomen autoistuminen laajeni vauhdilla, vaikkakin ajoneuvokalusto koostui etupäässä kuorma-autoista. Bensiini nousi voimanlähteenä ohi petrolin. 1930-luvun vaikeat olot maailmalla heijastuivat myös Suomeen ja hyvin alkanut autoistuminen taantui, mutta vielä vaikeammat ajat olivat jo ovella. Sotavuosina ajoneuvokalusto ja polttoaineet olivat suurimmaksi osaksi varattuina puolustusvoimien käyttöön. Bensiinin säännöstely lopetettiin vasta vuonna 1949. (90 Suomessa vuodesta 1911, 7, 23, 35.) Sotien jälkeen 1940-luvulla Suomen autokanta muodostui noin kymmenestä tuhannesta, pääasiassa idästä tuoduista henkilöautoista. Valtionyhtiö Neste perustettiin vuonna 1948 ja 1957 valmistui Nesteen oma öljynjalostamo. Samalla loppui kansainvälisten öljy-yhtiöiden öljytuotteiden tuonti. Neste sai tuonnissa monopoliaseman, joka säilyi aina 1990-luvulle asti. Huoltoasemaverkosto kasvoi vauhdilla. Myyntikioskeista siirryttiin tilavampiin ja parempiin tiloihin. Autojen huoltamista varten rakennettiin sisätiloja, joista löytyi huoltosyvennys sekä nostureita. Samalla kehitettiin autonhuoltotyökaluja ja menetelmiä. (Automäärän kehitys 19402004; Laitinen 2005, 27; 90 Suomessa vuodesta 1911, 45) Autokaupan vapautuminen 1960-luvun alkupuolella avasi länsiautoille tien Suomen markkinoille. Autokanta ja huoltoasemaverkosto kasvoivat. Teiden varsille, kaupunkeihin ja kuntakeskuksiin rakennettiin uusia asemia lähes viikoittain. Bensiinikauppa kukoisti. Nopeasti kasvaneen autokannan huollon tarve mahdollisti huoltamoalan kehittymisen ja asemaverkoston nopean laajenemiseen ympäri Suomen. Reilussa kymmenessä vuodessa Suomen huoltoasemaverkosto saavutti laajuuden, 2 joka riitti tyydyttämään kysynnän ja niinpä 1970-luvulla, ja sen jälkeen aina vuosituhannen vaihteeseen, uusia asemia avattiin enää harvakseltaan. (Laitinen 2005, 27, 31; 90 Suomessa vuodesta 1911, 57.) Öljykriisi 1973-74 jarrutti kuitenkin tehokkaasti huoltamoalan 1960-luvulla hyvin alkanutta voimakasta kasvua. Samoihin aikoihin, autojen teknistymisen ja huoltovälien kasvamisen myötä, oheistuotteet ja kahvilatoiminta tulivat mukaan huoltoasematoimintaan. Autojen huolto ja asiakaspalvelu eivät enää pelkästään riittäneet kannattavaan toimintaan. (Laitinen 2005, 27; 90 Suomessa vuodesta 1911, 75.) Suomessa meni hyvin 1980-luvulla. Suomi lukeutui maailman rikkaimpien valtioiden joukkoon. Vuosikymmenen puolivälissä 60 prosenttia suomalaisista asui kaupungeissa. Huoltoasemien kahvila- ja oheistuotetoiminta jatkoi kasvuaan. Kasvusta huolimatta huoltamotoimiala oli tarkkaan säädeltyä ja valtiovallan valvonnan alla. Vuosina 1984-1995 sääntelytaloudesta yritettiin vapautua huoltamoalan yrittäjien toimesta, mutta vasta liittyminen EU:hun mahdollisti lopullisesti sääntelytaloudesta markkinatalouteen siirtymisen. Näistä ja muista muutoksista on tietoja liitteessä 1. Sääntelytalouden aikakaudella oli muun muassa tarkkaan säädetty, mitä huoltoasemalla saa oheistuotteena myydä, koska tuotevalikoimaa rajoitettiin niin sanotulla kioskiasetuksella. Niin ikään bensiini oli hintasäännöstelyn kohteena aina vuoteen 1984 saakka. Ominaista huoltamoalalle oli myös suurten öljy-yhtiöiden ja huoltoasemayrittäjien välinen kädenvääntö esimerkiksi myyntipalkkioista ja tavaraostoista. Huoltoasemaketjusta riippumatta öljy-yhtiö oli voimakkaampi ja lähes yksin saneli kulloinkin voimassa olevat yhteiset säännöt. Nykyisin tämä ei enää ole mahdollista lainsäädännön muututtua ja EU:n ollessa mukana päätöksenteossa. Öljyalan merkittävimmät tapahtumat 1950-luvulta alkaen tähän päivään löytyvät liitteestä 2. (Laitinen 2005, 27-32; 90 Suomessa vuodesta 1911, 83.) Huoltoasemaan olennaisesti liittyvä myyntiartikkeli, auton huollattamisen lisäksi, on alusta lähtien ollut polttoaine. Polttoaineella tarkoitetaan moottoripetrolia, polttoöljyä, bensiiniä ja dieseliä. Moottoripetroli on aikojen kuluessa jäänyt pois valikoimasta ja melkein samoin on käynyt polttoöljylle. Yhä harvemmassa ovat ne asemat, jotka myyvät polttoöljyä litroittain. Samaan aikaan vanhojen polttonesteiden myynnistä poistumisen myötä tilalle kehitellään uusia. Yksi tulevaisuuden mielenkiintoisimmista 3 polttoaineista on niin kutsuttu biodiesel, jota saadaan jalostamalla biomassa nestemäiseksi. Uusien polttoaineiden kehittelyn tarkoituksena on jatkuva liikenteen päästöjen pienentäminen. Polttoaineiden muutoksen rinnalla muutoksen kourissa ovat olleet myös autojen huoltopalvelut. Harvassa ovat myös asemat, joilla nykyisin voi huollattaa autoaan tai hankkia autoon varaosia. Tämä palvelu on keskittynyt autoliikkeille ja merkkikorjaamoille sekä varaosaliikkeille huoltoasemien suunnatessa voimavaroja elintarvikekauppaan ja ravintolapalveluihin. (Biopolttonesteet 2005; Petroli 2006; Suomessa yli kaksi tuhatta huoltoasemaa 2006.) Edellä kuvatun huoltoasemien rakennemuutoksen myötä miehittämättömien eli kylmäasemien määrä on kasvanut viimeiset 20 vuotta (liite 3). Varsinkin viime vuosina uusia kylmäasemia on rakennettu huomattava määrä. Samaan aikaan perinteiset miehitetyt palveluasemat ovat tasaisesti vähentyneet, mutta yleensä miehitetyn aseman loppuessa polttoaineen myynti on kuitenkin jäänyt jäljelle ja näin ollen asema jatkaa toimintaansa kylmäasemana. Huomionarvoista on myös viime vuosien trendi rakentaa aina vain suurempia liikennemyymälöitä, joille polttoainekauppa on vain palvelu muiden joukossa. Hyvänä esimerkkinä tästä on Sryhmä, joka vuodessa sijoittaa sata miljoonaa euroa ABC!-huoltamoketjun rakentamiseen. (Rantanen 2005, 13; Öljy- ja kaasualan keskusliitto 2006, 16.) Huoltoasemia oli Suomessa vuoden 2005 lopussa yhteensä 2001 (liite 4). Edelliseen vuoteen verrattuna asemamäärä kasvoi 60:llä. Tämä lisäys tuli automaattiasemien ryhmään, asemia oli vuoden lopussa yhteensä 898 kappaletta. Kaikista asemista 1103:lla työskenteli henkilökuntaa. Elintarvikemyyntiä huoltoaseman yhteydessä oli vuoden 2005 lopussa 362 asemalla. Kahvila ja ravintolatoimintaa oli 806 asemalla. Huoltoasemaverkostossa oli vuoden 2005 lopussa töissä 8 318 henkilöä. (Öljy- ja kaasualan keskusliitto 2006, 16-17.) Huoltamoalan yrityksen, pienen tai suuren, toiminnan tarkoituksena on tuottaa taloudellista hyötyä omistajilleen. Päästäkseen tähän yritys tarvitsee muun muassa osaavan henkilökunnan, laadukkaat tuotteet/palvelut, toimivan johdon ja asianmukaiset tilat toiminnalleen. Tämä ei kuitenkaan riitä. Pitkällä aikavälillä menestyminen vaatii jatkuvaa asioiden uudelleen arviointia ja filosofista ajattelua. Tähän toimintaan liittyviä apuvälineitä, johtamisoppeja, on tarjolla lukemattomia: tulosjohtaminen, henkilöstöjohtaminen, TQM (Total Quality Management -laaja- 4 alainen laatujohtaminen) ja niin edelleen, vain muutaman mainitakseni. Yritysten ongelmana onkin löytää runsaudenpulasta oikea oppi tai oppien yhdistelmä. Balanced Scorecard (BSC), suomeksi tasapainotettu mittaristo tai tuloskortti, on yksi vaihtoehto. (Olve, Roy & Wetter 1998, 23) Balanced Scorecard -käsite esiteltiin ensimmäisen kerran 1990-luvun alussa USA:ssa, kun professorit Kaplan ja Norton kirjoittivat tutkimustuloksistaan artikkelin Harward Business Rewiew -lehteen. Kirjoittajat olivat oivaltaneet, että tulevaisuudessa pelkkien taloudellisten mittareiden ja tilinpäätösten tulkitseminen ei enää riitä, vaan myös tiedon ja osaamisen, niin kutsutun aineettoman omaisuuden, mittaamiseen tarvittiin työkaluja. Ja kaikkea edellä mainittua tulisi mitata samanaikaisesti. (Malmi, Peltola & Toivanen 2002, 15-16; Olve ym. 1998, 15-16.) Tasapainotettu mittaristo tarkastelee yritystä neljästä näkökulmasta. Perinteisen taloudellisen näkökulman lisäksi huomioidaan myös prosessi-, asiakas- sekä innovatiivisuuden ja oppimisen näkökulma. Kaikkien näkökulmien taustalla vaikuttavat yrityksen visio eli asetettu tavoitetila tietyn ajan kuluttua ja strategia eli kuinka ja millaisilla toimenpiteillä asetettu visio saavutetaan. Näkökulmien kautta mittaristo ottaa huomioon kolme ajallista ulottuvuutta: menneisyys, nykyisyys ja tulevaisuus. Eilen tehdystä työstä ei välttämättä saada palkintoa tänään vaan vasta tulevaisuudessa. Tämän asian oivaltaminen mahdollistaa tasapainotetun mittariston käyttämisen ja hyödyntämisen. (Olve ym. 1998, 16.) 1.2 Tutkimuksen tavoite ja tutkimusongelmat Tutkimuksen teoriaosuus käsittelee palvelualan, kuten huoltamoalan, toimintaa työntekijöiden ja esimiehen näkökulmista. Molempien osapuolten työpanosten onnistumista vaaditaan, jotta saavutetaan hyvä lopputulos. Työnantajan osuutta yhteiseen hyvinvointiin ja asioiden sujuvuuteen käsitellään myös, mutta suppeammin kuin edellä mainittujen osapuolten. Lisäksi teoriaosuus käsittelee Balanced Scorecardia (BSC) eli tasapainotettua mittaristoa. Päälähtökohta mittariston rakentamisessa on yrityksen visiolla ja strategialla, joihin mittariston neljä näkökulmaa perustuvat. Toimiessaan BSC antaa tietoja menneestä, nykyhetkestä sekä ennakoi tulevaisuutta. Opinnäytetyön case-osuudessa käsitellään kirjoittajan 5 työpaikalla käytössä olevaa Navigaattoria, jonka tarkoitus on osoittaa työntekijöille toimipaikan kokonaisvaltainen tilanne yhdellä silmäyksellä. Tutkimuksen tavoitteena on selvittää palvelualalla toimivan case-yrityksen työilmapiirin nykyinen taso. Työilmapiiriä tarkastellaan case-yrityksessä työskentelevän työntekijän näkökulmasta. Kohdeilmiönä tutkitaan henkilöstöä, esimiestä ja työnantajaa. Tutkimusongelma: Millainen työkulttuuri yrityksessä vallitsee? Alaongelmina tutkitaan: Millainen on henkilökunnan motivaatio? Miten henkilökunta suhtautuu työhönsä? Työkulttuurilla tarkoitetaan tapaa toimia työpaikalla, työpaikan moraalia sekä sääntöjä ja ehtoja, jotka säätelevät työntekoa. Lisäksi työkulttuurilla ymmärretään työyhteisön vuorovaikutuksen toimivuutta ja tapaa kohdella asiakkaita ja muita yrityksen toimintaan liittyviä sidosryhmiä. Hyvä työkulttuuri on edellytys hyvälle työilmapiirille. (Työyhteisön ilmapiiri 2006.) Opinnäytetyön teoreettinen viitekehys koostuu alan kirjallisuudesta, lehtiartikkeleista ja internet-lähteistä. Tutkimuksen teoriaosuutta seuraa empiirinen osuus. Empiirinen tarkoittaa tiedettä, jossa toistettavat tutkimukset havainnoimalla ja mittaamalla toimivat tiedonhankinnan välineenä (Empiirinen tiede 2006). Empiirisessä osuudessa teoria liitetään käytäntöön. 1.3 Tutkimusmenetelmät Tutkimuksessa tarkastellaan Shell Lahti-Keskustaa. Shell Lahti-Keskusta kuuluu yhtenä asemana oy Shell ab:n runkoverkostoon. Kvalitatiivisella case – tutkimuksella eli laadullisella tapaustutkimuksella (case study; Hirsjärvi, Remes & Sajavaara 2004, 125) selvitetään Navigaattorista saatuja kokemuksia ja työpaikan yleistä ilmapiiriä sekä työntekijöiden taustoja. Kvalitatiivisen tutkimuksen lähtökohtana on todellisen elämän kuvaaminen sekä tutkimuskohteen kokonaisvaltainen tutkiminen. Kvalitatiiviselle tutkimukselle on 6 lisäksi tyypillistä löytää tai paljastaa tosiasioita. Tapaustutkimus on yksi kvalitatiivisen tutkimuksen muoto yli 40:nen muun kvalitatiivisen tutkimusmuodon joukosta. (Hirsjärvi ym. 2004, 152-155.) Tyypillisiä piirteitä kvalitatiiviselle tutkimukselle ovat: 1. Tutkimus on kokonaisvaltaista tiedon hankintaa ja aineisto kerätään todellisissa tilanteissa. 2. Tietoja kerätään etupäässä ihmisiltä. Apuvälineinä toimivat lomakkeet ja testit. 3. Tutkimus on luonteeltaan induktiivinen, toisin sanoen johtopäätös ei seuraa perusteesta. Tutkimuksen ”tavoitteena” on paljastaa odottamattomia seikkoja. 4. Aineiston hankinnassa suositaan laadullisia metodeja, kuten teemahaastattelut, osallistuva havainnointi ja ryhmähaastattelut. 5. Kohdejoukko valitaan tarkoituksellisesti tietynlaiseksi. Satunnaisotantaa ei käytetä. 6. Tutkimussuunnitelma muuttuu ja muotoutuu tutkimuksen edistyessä. 7. Tapaukset käsitellään ainutlaatuisina ja aineistoa tulkitaan sen mukaan. (Hirsjärvi ym. 2004, 152-155.) Tämän tutkimuksen empiirisessä osassa tarvittava tieto hankitaan surveytutkimuksella. Survey-tutkimus on tiedon hankintaa standardoidussa muodossa tietyltä ihmisjoukolta. Tavallisin tiedonkeruun muoto on kyselylomake. Kerätyn aineiston perusteella tutkittavia ilmiöitä pyritään kuvailemaan, vertailemaan ja selittämään. (Hirsjärvi ym. 2004, 125.) Tässä opinnäytetyössä survey-tutkimus suoritetaan henkilöstökyselynä, joka tehdään tutkimuskohteena olevalla asemalla sekä toisella runkoverkostoon kuuluvalla asemalla vertailutietojen saamiseksi. Lähdekirjallisuuden ja kyselytutkimusten lisäksi tutkimuksen tiedonhankintakeinona käytetään havainnointia. Havainnointi täydentää kyselyllä saatua tietoa. Kyselyssä henkilöt vastaavat, mitä ajattelevat. Havainnoinnin (observation) avulla voidaan selvittää, toimivatko ihmiset samoin kuin kyselytutkimukseen vastasivat. Havainnoinnin suurimpana etuna pidetään sen antamaa suoraa, välitöntä, tietoa yksilöiden, ryhmien tai organisaatioiden 7 toiminnasta ja käyttäytymisestä. Havainnointi sopii muun muassa erittäin hyvin vuorovaikutuksen tutkimiseen. Havainnoinnin ongelmana pidetään havainnoitsijan tuloa havainnointikohteeseen. Tämä voi vääristää tutkimustulosta. Vääristymää voidaan ehkäistä toistuvalla havainnoinnilla. Näin tehtäessä havainnoitavat tutustuvat ja tottuvat havainnoitsijan läsnäoloon. (Hirsjärvi ym. 2004, 201-203.) Tämän opinnäytetyön havainnointimenetelmänä on täydellinen osallistuva havainnointi. Tutkija toimii täydellisenä ryhmän jäsenenä tehdessään havaintoja. Tehdyt havainnot on kuitenkin pidettävä erillään tutkijan havainnoista tekemistä omista tulkinnoista. (Hirsjärvi ym. 2004, 205-206.) 1.4 Aikaisemmat tutkimukset Pia Väänänen (1997) on opinnäytetyössään, Tauon paikka? – Pysähtymispäätös ja taukopaikan valinta asiakasnäkökulmasta tarkasteltuna, tutkinut tekijöitä, jotka aiheuttavat pysähtymispäätöksen. Yhtenä osatekijänä hän mainitsee hyvän palvelun. Merja Salmio (2005) tutki opinnäytetyössään, Autoilijoiden taukopaikan valintaan vaikuttavat tekijät, niin ikään tekijöitä, jotka saavat autoilijan pysähtymään jollekin tietylle huoltoasemalle. Hyvän asiakaspalvelun merkitys korostuu Salmion työssä. 1.5 Opinnäytetyön rakenne Tämä opinnäytetyö jakaantuu viiteen lukuun. Johdanto, luvussa yksi, johdattelee opinnäytetyön aihealueeseen, kertoo tutkimuksen tavoitteen ja tutkimusongelmat. Edellä mainittujen lisäksi johdanto selkiyttää käytettyjä tutkimusmenetelmiä ja viittaa aikaisemmin tehtyihin tutkimuksiin, jotka sivuavat tätä opinnäytetyötä. Luvussa kaksi perehdytään asiakaspalveluun. Lisäksi tarkastellaan henkilöstöä, työntekijöitä, toimimassa yksitellen ja ryhmässä. Esimiehiä tarkastellaan itsensä johtamisen sekä henkilöstön johtamisen näkökulmista. Luvun kaksi lopussa tarkastellaan työnantajan mahdollisuuksia vaikuttaa työntekijään ja työyhteisöön. Luvussa kolme käydään läpi Balanced Scorecardin synty ja kehitys hälytysjärjestelmästä johtamisjärjestelmäksi sekä tutustutaan näkökulmiin ja kriittisiin menestystekijöihin mittareita määriteltäessä. Lisäksi luodaan silmäys Skandian kehittämään Navigator- 8 mittaristomalliin. Luvussa neljä käsitellään tutkimuksen case-yritystä, Shell LahtiKeskustaa. Yritysesittelyn kautta edetään henkilöstökyselyn purkamiseen ja edelleen johtopäätösten tekoon. Luvussa viisi esitetään opinnäytetyön yhteenveto. 2 ASIAKASPALVELUN MONET KASVOT 2.1 Asiakaspalvelutyö Päivittäin joudumme tilanteisiin, joissa joudumme tekemisiin toisen, yleensä ventovieraan, ihmisen kanssa. Usein kyseessä on jonkinlainen asiakaspalvelutapahtuma, jossa toisena osapuolena on yrityksen edustaja, kassaneiti, pankkivirkailija, linja-auton kuljettaja, kioskin myyjä ja niin edelleen. Kaikissa edellä mainituissa tilanteissa asiakas ja asiakaspalvelija kohtaavat. Syntyy ihmisten välistä vuoropuhelua, jonka lopputulokseen molemmat vaikuttavat, mutta käytännössä kaikki riippuu asiakaspalvelijan ammattitaidosta. Asiakkaat ovat toisinaan huonolla tuulelle ja jotkut suorastaan päällekäyviä ja töykeitä. Mukaan mahtuu myös aivan mahdottomia tapauksia, joiden kanssa pärjääminen edellyttää asiakaspalvelijalta huomattavaa itsehillintää. (Spiik 1999, 99.) Yritysten toimintaympäristöjen jatkuva muutos ja tietotekniikan kehittyminen muokkaavat alati palvelualaa ja lisäävät sen kilpailua. Menestyäkseen kilpailussa palveluyrityksen on keskityttävä asiakkaan tarpeista lähtevään myyntihenkiseen palveluun. Tämä on mahdollista kilpailukyvyn kivijalan eli henkilöstön sekä johtamiskulttuurin jatkuvalla kehittämisellä. Kilpailijat voivat kopioida yrityksen ulkoisen olemuksen, tuotteet ja aukioloajat, mutta eivät ainutlaatuisia henkilöstöön perustuvaa osaamista, tiimi-toimintaa ja yrityksen kulttuuria. (Halonen 2001, 9-13.) Viime vuosikymmeninä teollisuusyrityksiä on pidetty yhteiskunnallisesti tärkeämpinä kuin palvelualan yrityksiä. Tästä huolimatta bruttokansantuotteesta sekä työpaikoista palvelualojen osuus on noin 2/3. Tulevaisuudessa elinkeinorakenteen muutos ja sen mukanaan tuoma työpaikkojen kasvu painottuu palveluihin. Palveluala on teollisuuteen verrattuna hyvin erilainen: Teollisuudessa tuotteen tekee etupäässä kone, palvelualalla ihminen. Teollisuudessa tehty tuote on konkreettinen. Palvelualalla tuote voi olla vaikkapa neuvo. Teollisuudessa henkilöstön valinnassa 9 persoona ei ole ratkaiseva tekijä. Palvelualalla ihmisen persoona on ratkaisevassa roolissa hänen tulevassa työssään. Lisää eroavaisuuksia Halosen (2001, 17-18) listassa (liite 5). (Halonen 2001, 15-18.) Suomalainen on perinteisesti itsepäinen ja sitkeä. Töitä tehdään jaksamisen äärirajoilla ja toisinaan vielä yksin. Avun tai lisäresurssien pyytäminen mielletään heikkoudeksi, johon nykypäivän tehoyhteiskunnassa ei ole varaa, koska tavoitteena on jatkuva parantaminen yhä pienemmällä työntekijämäärällä yhä nopeammassa ajassa. Tämän takia ongelmat otetaan puheeksi tai ne paljastuvat vahingossa vasta viime metreillä seinien jo päälle kaatuessa. Tällöin ratkaisun löytäminen voi olla hyvinkin työlästä tai ratkaisuvaihtoehtoja ei enää ole olemassa. ”Kyllä minä pärjään” -asenteen muuttamiseksi on viime vuosina jo ala-asteikäisille lisätty työskentelyä muiden kanssa, jotta kommunikointi ja avun pyytäminen onnistuisi vanhempana luonnostaan; ja ennen kaikkea ajoissa.( Heikkilä 2002, 9-10.) tieto ja raha Toimittajat Asiakkaat raha, palaute Yritys Kilpailijat tuote, palvelu tieto ja raha Muut yhteistyökumppanit KUVIO 1. Yritys ja sidosryhmät (Ranki 1999, 10). Asiakaspalvelutyön onnistuminen ei kuitenkaan ole pelkästään kiinni ahkerasta asiakaspalvelijasta. Onnistuakseen työssään hän tarvitsee ympärilleen työtään tukevan verkoston eli sidosryhmiä. (Ranki 1999, 11) 10 Pelkistetty käsitys ryhmistä saadaan edellisen sivun kuviosta 1. Asiakkailta saadaan rahan lisäksi palautetta tuotteista ja palvelusta. Tätä tietoa voidaan käyttää hyväksi tavarantoimittajien ja muiden yhteistyökumppaneiden valinnassa. Vastaavasti tietoa kilpailijoiden osaamisesta ja innovaatioista saadaan vaikkapa onnistuneen rekrytoinnin avulla (Ranki 1999, 10). Sidosryhmien lisäksi asiakaspalvelija eli yksi yksittäinen työntekijä tarvitsee ympärilleen osaavia työkavereita, hyviä esimiehiä sekä työnantajan, joka ymmärtää taloudellisten lukujen lisäksi aiemmin mainittuja pehmeitä arvoja. 2.2 Henkilöstö Tulevat vuosikymmenet tulevat muuttamaan suomalaista yhteiskuntaa merkittävästi. Suomalainen erityispiirre, suuret ikäluokat (syntymävuodet 1945-50) siirtyy eläkkeelle. Vastuu töiden tekemisestä ja vanhemmista huolehtimisesta siirtyy nuoremmille sukupolville. Tällä saralla työtä tuleekin riittämään. Huollettavien lukumäärä työssä käyviä kohden tulee muuttumaan dramaattisesti. Vuosina 19952005 100:aa työssä käyvää kohti on 50 huollettavaa kansalaista. Vuonna 2025 huollettavia 100:aa työssäkäyvää kohden on jo 66. Todellisuudessa huollettavien määrät ovat vieläkin suuremmat, koska harva yli 15-vuotias on pysyvässä työsuhteessa opintojen keskeneräisyyden takia ja nykyinen työelämän ”kovuus” houkuttelee työntekijöitä jäämään eläkkeelle ennen 65 vuoden ikää. Onkin oletettavaa, että tulevaisuudessa yritykset tulevat entistä enemmän arvostamaan myös ikääntyviä työntekijöitään. (Ilmarinen, Lähteenmäki & Huuhtanen 2003, 11-19.) Monissa henkilöstöä käsittelevissä kirjoissa korostetaan henkilökunnan merkitystä yrityksen tulokseen ja painotetaan henkilökunnan osaamista sekä suoritustasoa. (Halonen 2001, 9-14; Sydänmaanlakka 2000, 14-20). Aivan oikein, ilman hyvää ja toimivaa henkilökuntaa ei vanhoille eikä uusille johtamisopeille, kuten Balanced Scorecard, ole käyttöä. Tässä opinnäytetyössä käsiteltävä palveluala on malliesimerkki toimialasta, jolla henkilökunnan merkitys on erittäin suuri. Asiakaspalvelutilanteessa työntekijällä on usein hyvin vähän aikaa osoittaa osaamisensa tai osaamattomuutensa. Huoltamoalalla aikaa yhden asiakkaan palvelemiseen on yleensä vain muutama kymmenen sekuntia. Näissä hankalissa 11 työskentelyolosuhteissa työntekijöiltä vaaditaan monia erilaisia taitoja ja kykyä lukea asiakkaan ajatukset vaikkapa vain kasvojen ilmeestä (Suomalainen 2006, 26-27). Tätä taitoa ei opita pelkästään kirjoista lukemalla, vaan käytännön työtä tekemällä. Kukaan ei ole seppä syntyessään, sanotaan. Palvelualoille tulevat ihmiset tarvitsevat opastusta työhönsä ja ulkoiseen olemukseensa siinä missä muutkin ammattiryhmät. Öljy-yhtiö Shellin henkilökunnan opetusmateriaalissa (Laatupelisäännöt 2001) asiakaspalvelun pelisäännöt on kerrottu tarkasti: Ensivaikutelma - työntekijällä hyvä ryhti ja suunta asiakkaaseen päin - katsekontakti asiakkaaseen tämän lähestyessä kassaa - asiakkaalle hymyillään niin, että hampaat näkyvät - asiakasta tervehditään katsekontaktin säilyessä. Myyntitapahtuma - vaihtorahat / kortit, kuitti ja ostokset annetaan asiakkaalle käteen - asiakkaan kysymyksiin etsitään vastaukset - myyjän toiminnasta välittyy todellinen halu palvella - myyjällä innostunut ote, tuote haetaan tarvittaessa hyllystä - myyjä tuntee myytävät tuotteet / palvelut - kassakoneen ja laitteiden käyttö on sujuvaa. Palvelutapahtuman lopetus - jonottavat asiakkaat huomioidaan sanallisesti / sanattomasti - palvelun lopuksi toivotus tilanteen mukaan, esimerkiksi näkemiin! - katsekontakti hyvästelyn ajan. Periaatteessa edellä olevia ohjeita noudattamalla asioiden pitäisi hoitua mallikkaasti. Ihmiset, työntekijät, ovat kuitenkin erilaisia. Toimintaa, ilmeitä ja ulkoista olemusta ohjaavat monet eri tekijät. Ikä, sukupuoli ja koulutustausta antavat peruslähtökohdan. Mitä vanhempia työntekijät ovat, sitä enemmän heille on kertynyt tietoja ja taitoja. Osittain iästä johtuen toiset ovat tuottavampia ja suorituskykyisempiä kuin toiset. Palvelualan työntekijän kohdalla hyvin tärkeä peruslähtökohta on asenne työtä ja elämää kohtaan. Puolipakolla palvelutyöstä palkkansa hankkiva myrkyttää nopeasti koko työyhteisön. Osittain asenteeseen työtä kohtaan liittyy myös sitoutuminen 12 työhön ja organisaatioon. Sitoutuminen tuo tullessaan työtyytyväisyyttä, jota ilman tehtäviään ei voi menestyksekkäästi hoitaa. Lisäksi työntekijältä vaaditaan myös yhteistyökykyä ja – halua. Ilman niitä työntekijä ei tule koskaan menestymään. (Kauhanen 2006, 26.) Edellä lueteltujen ominaisuuksien lisäksi hyvän työntekijän tunnistaa halusta kehittää itseään ja oppia jatkuvasti uutta. Taakse ovat jääneet ajat, jolloin opintojen päätyttyä koulun penkille ei enää palattu. Nykyisin täydennyskoulutus ja uuden oppiminen kuuluvat luonnollisena osana työelämään. (Halonen 2001, 82.) 2.2.1 Elinikäinen oppiminen Nykyinen maailma on jatkuvassa muutostilassa. Asioita tulee ja menee. Tietoa on tarjolla valtavat määrät. Tieteellinen ja tekninen tieto kaksinkertaistuvat reilun viiden vuoden välein. Vastaavasti olemassa oleva tieto puoliintuu viidessä vuodessa. Tiedon puoliintuminen johtuu pääosin teknologian muutoksista. Epävarmuudella ja nopeilla muutoksilla on luonnollisesti vaikutuksensa yrityksiin ja edelleen yksittäisten työntekijöiden jokapäiväiseen toimintaan. Työnteko on jatkuvaa uuden oppimista ja kouluttautumista. (Sydänmaanlakka 2000, 22-24.) Sydänmaanlakan (2000, 30-37) mukaan oppiminen on muuttumista, kehittymistä, kasvua ja kypsymistä. Aiemmat kokemukset, opinnot ja elämänkokemus ohjaavat osittain oppimisprosessiamme. Toisinaan aikaisemmat negatiiviset mielikuvat ja kokemukset estävät kokonaan uuden oppimisen. Tällöin olisi hyvä muistaa vanha itämainen filosofia: ”Tapahtumat sinänsä eivät nujerra ihmistä, vaan se, miten hän suhtautuu niihin”. Avoimen suhtautumisen lisäksi uusien asioiden arvioinnille (reflektoinnille) tulisi jäädä riittävästi aikaa. Tämä aika tarvitaan, jotta uudet asiat saadaan sopeutettua vanhojen kanssa yhtenäiseksi kokonaisuudeksi. Oppiminen voidaan jakaa portaisiin (kuvio 2). Alimmalla tasolla oppija luulee tietävänsä. Jos samainen henkilö omaa vahvan itsetunnon, on ongelmia edessä. Toisella portaalla tiedetään, ettei tietoa ole. Tämä on usein avain uuden oppimiseen. Tietämisen taso tarkoittaa uuden tiedon hankintaa. Ymmärtämisen tasolla opiskeltava asia on sisäistetty. Tietäminen on muuttunut merkitysten ymmärtämiseksi. 13 Soveltamisen tasolla uutta tietoa hyödynnetään käytännössä. Käytännön kokemusten ohjaamina syntyy mahdollisesti uusia oivalluksia, jolloin soveltaminen muuttuu kehittämiseksi eli uudistamiseksi. (Sydänmaanlakka 2000, 30-37.) KEHITTÄÄ Soveltaa Ymmärtää Tietää Tietää, ettei tiedä Luulee tietävänsä KUVIO 2. Oppimisen portaat (Sydänmaanlakka 2000, 32). Oppiminen ei ole kuitenkaan itsestään selvä toiminto. Kaiken perustana on oppimismotivaatio eli halu oppia. Toisekseen opiskelijan olisi ymmärrettävä opiskelemansa asiat ja sitten päästävä kokeilemaan niitä käytännössä. Lopuksi opitut asiat olisi hyvä dokumentoida myöhempää käyttöä varten. (Sydänmaanlakka 2000, 36.) Oppiminen ei ole vain lista uusia asioita. Todellista oppimista tapahtuu, jos opiskelija saa jatkuvaa ja oikea-aikaista palautetta tekemisistään. Se on vaikeaa johtuen suomalaisesta kommunikointikulttuurista. Kiitosta ei jaeta vaikka olisi aihetta ja haukkuja ei kehdata antaa. Jatkuvan oppimisen ja kehittymisen kannalta katsottuna tällainen menettely pitäisi saada vähenemään ennen kuin on liian myöhäistä. (Sydänmaanlakka 2000, 58-59.) 14 2.2.2 Ryhmät ja me-henki Yksinäisyys on toisinaan hyvästä. Ihminen saa aikaa itselleen ja ajatuksilleen. Liika yksinäisyys sen sijaan on turmiollista. Pitkään jatkunut yksinäisyys vieroittaa ihmisen todellisuudesta ja suhtautuminen maailman menoon voi vääristyä pahasti. Jotta näin ei kävisi, tarvitsemme ympärillemme erilaisia ihmisiä. Kuulumme mahdollisesti jonkinlaiseen ryhmään. Heidän kanssaan keskustelemalla voimme vertailla mielipiteitä ja saada uusia näkökulmia, joita muuten emme tulisi ajatelleeksi. Ihminen on globalisaation aikakaudellakin riippuvainen sosiaalisista suhteista niin töissä kuin vapaa-ajalla. (Spiik 1999, 93.) Ihmiset, jotka toimivat yhdessä, vuorovaikuttavat toisiinsa, ovat riippuvaisia toisistaan ja yhdessä toimien aikaansaavat jotakin konkreettista, muodostavat ryhmän. Ryhmän muodostumiseen vaaditaan yleensä vähintään kolme ihmistä. (Åberg 2006, 32) Ryhmän kehitysvaiheet voidaan Åbergin (2006, 32) mukaan jakaa seitsemään eri vaiheeseen: - uusi ryhmä - toimintamuotojen selkiytyminen - vakautuminen - klikkiytyminen - ”onnellinen perhe” - kriisi - hajoaminen Alkutilanteessa tulevan ryhmän jäsenet ovat vieraita toisilleen. Käyttäytyminen on hyvin hillittyä. Suuria tunteenpurkauksia vältellään ja keskustelut ovat pinnallisia. Toisessa vaiheessa työn tekemisen seurauksena joudutaan yhdessä miettimään mitä tehdään, miten tehdään ja kuka tekee. Päätökset pyritään tekemään demokraattisesti. Kolmannessa vakautumisen vaiheessa ryhmän jäsenet tuntevat toisensa ja jokaisen rooli on selkiytynyt työtehtävien edellyttämään muotoon. Henkilökemiat toimivat, jos toimivat. Työilmapiiri on vapautunut, koska ryhmän jäsenet tuntevat toisensa 15 pintapuolisesti. Neljäs vaihe, klikkiytyminen, enteilee myöhemmin tulevia ongelmia. (Åberg 2006, 32-34.) Klikkiytyminen alkaa, kun ryhmäläiset löytävät samalla tavalla asioista ajattelevia ryhmäläisiä ja toisinajattelevia aletaan tietoisesti tai tiedostamattomasti syrjiä. Klikkiytyminen johtaa helposti valtataisteluun ja kilpailuun. Yhdestä ryhmästä tulee useita ryhmiä. Viidennessä vaiheessa kaikki erimielisyydet kuitenkin näennäisesti unohdetaan. Sopua pidetään yllä hintaan mihin hyvänsä. On muodostunut ”onnellinen perhe”, joka yrittää ymmärtää vaikka ei ymmärtäisikään. Ennen pitkää ajaudutaan kuudenteen vaiheeseen; kriisiin. Onnellisuus loppuu ja sanan säilällä sivalletaan puolin ja toisin. Varsinkin nyky-yhteiskunnassa kilpailu ja jatkuva parantaminen voivat laukaista kriisivaiheen. Kovassa kilpailussa pelkkä ystävällisyys ei riitä. Kriisivaihetta seuraa seitsemäs ja viimeinen vaihe; hajoaminen. Syystä tai toisesta asioista ei päästä sopuun tai ympäristön olosuhteet pakottavat ryhmän hajoamaan. Hajoaminen voi olla myös tietoinen valinta esimerkiksi projektin tai yrityksen lakkauttamisen myötä. (Åberg 2006, 32-34.) Ryhmässä toimiminen edellyttää ennen kaikkea ihmissuhdetaitoja. Ryhmän toimintaa ohjaavat yleisesti hyväksytyt normit sallitusta ja kielletystä. Tällaisia ovat lait, käyttäytymissäännöt ja hyvät tavat. Yleisten normien lisäksi työpaikoilla vallitsevat viralliset ja epäviralliset normit. Ensin mainitut ovat työnantajan laatimat. Epäviralliset syntyvät pikkuhiljaa ryhmän toimiessa. Kaikkia edellä mainittuja normeja tarvitaan, jotta työntekijä tietää paikkansa työyhteisössä. (Åberg 2006,34-35) Yksittäiset työntekijät vaikuttavat ryhmän osaamiseen. Ainoastaan kasvattamalla tätä osaamista on mahdollista parantaa ryhmän ja koko yrityksen osaamista. Kaiken osaamisen, oppimisen ja yrityskulttuurin pohjana on koko henkilöstön tiettyjen perustehtävien hallinta. Yrityskulttuurilla tarkoitetaan toimintatapoja kyseessä olevassa yrityksessä. (Halonen 2001, 99) Perustehtävien yhtäläinen hallitseminen on lähtökohtana ryhmähengelle eli mehengelle. Me-henki on ryhmän jäsenten kokema hieno tunnetila yhdessä työskentelystä. Ryhmäläiset luovat tai tuhoavat me-hengen itse. Jo yksi ilonpilaaja tuhoaa helposti koko ryhmän tunnetilan. Samoin käy, jos ryhmän ihmiset eivät ole motivoituneita työhönsä. Heiltä puuttuu työnilo, joka on hyvän me-hengen perusta. 16 Olipa me-henki hyvää tai huonoa, niin ulkopuolinen tunnistaa sen helposti. (Åberg 2006, 37-38.) Hyvää me-henkeä voidaan edesauttaa toimimalla oikein. Ensimmäiseksi on ymmärrettävä tosiasia, että töissä käynti ei ole vain omien tarpeiden tyydyttämistä varten. Varsinkin asiakaspalvelussa työpäivän kulku määräytyy asiakasvirran mukaan. Toiseksi hyvässä toimivassa ryhmässä arvostetaan ja hyödynnetään ihmisten ja ammattitaitojen eroavaisuuksia. Erilailla ajatteleva ihminen ei ole automaattisesti idiootti, vaikka näin saattaisi aluksi vaikuttaa. Nuoren ihmisen sopeutumisessa vanhempien työntekijöiden joukkoon saattaa myös esiintyä vaikeuksia ikäerosta johtuen. Nuori leimataan helposti mitään tietämättömäksi. (Spiik 1999, 91-99.) Erityisesti palvelualoilla jokaisella ryhmän jäsenellä on suuri henkilökohtainen vastuu tiimihengen nostattamisessa ja ylläpitämisessä. Omista arvoistaan ja asenteistaan on tingittävä tilanteen niin vaatiessa. Yhteistyöhalukkuutta löytyy jokaisesta, jos vain haluamme. Yhteisen edun nimissä osaamme puhua, käyttäytyä ja elehtiä, vaikka tunteet sisällä myllertäisivät. Tämä edellyttää ainoastaan käyttäytymisen muuttamista. Aitoudella ei ole mitään tekemistä edellä kerrotun kanssa, mutta sillä hetkellä tärkeintä onkin säilyttää asiakaspalvelun korkea taso. On pidettävä huoli, ettei omalla toiminnallaan tuhoa muiden rakentamaa korkeaa laatua ja asiakastyytyväisyyttä. (Spiik 1999, 91-99.) 2.3 Esimies Useita työntekijöitä samassa työpaikassa ilman johtajaa on kuin lentokone ilman lentäjää. Lähtö viivästyy, eikä kukaan tiedä mistä syystä. Toimiva työyhteisö tarvitsee hyvän työnjohtajan, esimiehen, jota kohtaan tunnetaan kunnioitusta, ei kuitenkaan pelkoa. Nykypäivän alati muuttuvissa olosuhteissa hyvän esimiehen roolia ei voi liikaa korostaa. Liiketoimintaympäristö, organisaation rakenteet, resurssit, työvälineet ja -menetelmät, henkilöstö, osaaminen ja toimintatavat ovat jatkuvasti alttiina muutoksille. Ja muutokset ovat nopeita! Tämä aiheuttaa, niin esimiehelle kuin henkilöstölle, kiirettä ja henkistä painetta, joka pahimmillaan vie ihmiseltä toimintakyvyn. Ihminen kun ei edelleenkään ole kone. (Järvinen 2001, 10.) 17 Johtamisesta ja esimiestoiminnasta on kirjoitettu lukemattomia kirjoja (Piili 2006, 14). Tästä huolimatta esimiehet eivät välttämättä ole perillä työnkuvastaan, vaan johtaminen jää vähemmälle tuhoisin seurauksin. Esimiehen ensimmäinen työ uudessa paikassa on selvittää työkenttänsä ja roolinsa työyhteisössä. On päätettävä, kuinka paljon työajasta panostaa johtamiseen, esimiestyöhön ja kuinka paljon suorittavaan työhön. Hyvän esimiehen ominaisuuksia ovat henkilöstön ideoiden huomioiminen ja osaamisen hyödyntäminen. Tarvittaessa esimiehen tulee pystyä itsenäisiin selkeisiin ratkaisuihin. Esimiehen tehtävä on myös viedä yrityksen arvot konkreettisen työn tasolle, varsinkin silloin, jos henkilökunta ei ole ollut niitä itse laatimassa. Arvot ovat tärkeitä suunnannäyttäjiä henkilöstölle. Lisäksi arvot yhdistävät ryhmien ajattelua ja asettavat sallitulle toiminnalle rajat. Varsinkaan asiakaspalvelutilanteessa ei ole mahdollisuutta välillä poistua takahuoneeseen neuvottelemaan arvoista. (Järvinen 2001, 13; Piili 2006, 20-21) Esimiehen hyviin ominaisuuksiin kuuluu myös sekaannusten ja väärinymmärrysten selvittely esimiesten, alaisten ja kaikkien muiden mahdollisten osapuolten välillä (Piili 2006, 10). Tähän ja muihin esimiehen tehtäviin ei synnytä. Toki luontainen soveltuvuus alalle on eduksi, mutta käytännössä esimiestaidot täytyy opiskella. Näin ollen työntekijästä esimieheksi nostamiseen liittyy paljon riskejä, koska esimiesasema ei tuo mukanaan automaattisesti kykyä vastata työyhteisön toimivuudesta, iskukyvystä ja kehittämisestä. Toki esimiehelle on eduksi ja auttaa henkilöstön arvostuksen saamisessa, jos esimies tuntee johdettaviensa työtehtävät. (Järvinen 2001, 13-15.) Piilin (2006, 15) mukaan seuraavat lahjakkuudet ja asenteet helpottavat esimiehenä toimimista: - määrätietoisuus - energisyys - kokonaisuuksien hallinta - organisointikyky - ristiriitojen sietokyky - oikeudenmukaisuus - luotettavuus - joustavuus - hyvät sosiaaliset taidot yksilön sekä ryhmän kanssa - myönteinen suhtautuminen haasteisiin ja erilaisuuteen - kyky arvioida omaa toimintaa ja uudistua 18 Edellisten hyödyllisten vaatimusten lisäksi hyvällä johtajalla eli esimiehellä pitäisi olla karismaa. Karismaa on vaikea selittää teoreettisesti. Joillakin vain on kyky puhutella ihmisiä jopa sanattomasti ja luoda heihin näkymätön yhteys. (Piili 2006, 15.) Järvisen (2001, 15) mukaan esimies, joka haluaa onnistua tehtävässään, joutuu vastaamaan seuraaviin kysymyksiin: - Onko ylipäätään kiinnostunut ihmisten johtamisesta? - Haluaako johtaa ihmisiä yrityksen asettamia tavoitteita kohti? - Arvostaako johtamistyötä ja ymmärtääkö sen tärkeyden? - Kokeeko tärkeäksi tukea ihmisten ja koko työyhteisön kehittymistä ja onnistumista työssään? - Onko valmis aktiivisesti paneutumaan erilaisiin henkilöstön ja työpaikan ongelma- ja konfliktitilanteisiin? - Tahtooko oppia ja kehittyä johtamistaidoissa? Kahden edellä esitetyn ”toivelistan” toteuttaminen on yhdelle ihmiselle lähes mahdoton tehtävä. Esimiesasema on haasteellinen. Yritysjohdon, omistajien, asiakkaiden ja alaisten toiveiden välille pitäisi löytyä tasapainoinen olotila Suomen työlainsäädännön asettamia velvoitteita unohtamatta. ( Piili 2006, 18.) Esimiestyö ei ole helppoa. Pettymyksiin ja epäonnistumisiin on varauduttava etukäteen. Ne kuuluvat olennaisena osana työnkuvaan. Esimiehen tulisi aina muistaa, että hän on tehtävässään vapaaehtoisesti. Ketään ei aseteta esimiesasemaan tahtomattaan. Näin ollen hän voi luopua tehtävästään koska vain niin halutessaan irtisanomis- ja työsopimusehdot huomioon ottaen. Vaikeuksien vastapainoksi esimies saanee kokea onnistumisen iloa omasta ja henkilöstön onnistumisesta työhaasteissaan. Esimiehen tulee kuitenkin ilon hetkellä muistaa jakaa kiitosta onnistumisesta niille, kenelle kiitos kuuluu. (Halonen 2001, 162.) Esimiesaseman moninaisten vaatimusten edessä esimiehen on muistettava Halosen (2001, 163) mainitsema elintärkeä ohje: sanavarastoon ei saa kuulua lausetta ”ei kuulu minulle”. Näin tehdessään esimies antaisi henkilöstölle välinpitämättömyyden signaalin sekä sallisi vastaavan toiminnan heidän osaltaan. 19 Varsinkin palvelualan yrityksessä esimiehen toimintatapa heijastuu välittömästi koko henkilöstöön niin hyvässä kuin pahassa. Omalla henkilökohtaisella työmoraalillaan, innostuksellaan, osaamisellaan, johtamistavallaan ja asenteillaan esimies luo työpaikan ilmapiirin, joka puolestaan mahdollistaa vankan perustan henkilöstön suhtautumiselle asiakkaisiin, palvelun ja myynnin laatuun liittyvään toimintaan sekä tuloksentekohaluun. (Halonen 2001, 165.) 2.3.1 Itsensä johtaminen Esimiestyö eli johtaminen tapahtuu aina jossain raameissa (kontekstissa), jotka on otettava huomioon. Tällaisia tilannetekijöitä ovat muun muassa esimiehen esimies, alaiset, kollegat, organisaation rakenne, prosessit ja käytettävissä olevat resurssit. Edellä mainittujen tekijöiden lisäksi nykypäivän pysyvä tilannetekijä on muutos; dramaattinen muutos. (Åberg 2006, 63) Pystyäkseen suoriutumaan kunnialla kaikista vaatimuksista ja muutoksesta esimiehen on ennen muiden johtamista opeteltava johtamaan itseään, mikä on hyvän ja tasapainoisen elämän edellytys. Itsensä johtamisen opettelun paineita lisäävät työympäristön nopeat muutokset, jotka vaativat nopeaa reagointia, luovuutta ja kykyä uudistua sekä työn tekemisen kasvaneet paineet, jotka aiheuttavat uupumusta ja jopa loppuun palamista. (Sydänmaanlakka 2006, 5, 15-16.) Itsensä johtaminen ei kuitenkaan ole helppoa. Se on haastava prosessi, koska johtaja, johdettava ja johtaminen liittyvät yhteen ainoaan ihmiseen. Muutoksen läpivienti edellyttää lujaa tahtoa ja itsekuria. Onnistuakseen itsensä johtaminen vaatii pitkäjänteisyyttä ja jämäkkyyttä. Onnistuneella yhdistelmällä fyysistä, rationaalista, emotionaalista ja henkistä älykkyyttä itsensä johtaja voi saavuttaa viisautta, kykyä nähdä asioita uudessa valossa. (Sydänmaanlakka 2006, 16-17.) Sydänmaanlakka (2006, 30) kertoo itsensä johtamisesta Oy Minä Ab:n avulla. Tämän mallin avulla voi määrätietoisesti tutkia itseään. Menestyäkseen tarvitsee huolehtia kehon, mielen, tunteiden, arvojen ja työn osastoista. Edellä mainitut osastot johtavat fyysisiä, psyykkisiä, sosiaalisia, henkisiä ja ammatillisia toimintoja. Uudistumista 20 varten Oy Minä Ab:hen kuuluu lisäksi uudistumiseen keskittynyt kehitysosasto (kuvio 3). (Sydänmaanlakka 2006, 30.) Nosce te ipsum! (tunne itsesi) VISIO TIETOISUUS KEHO MIELI (fyysinen) (psyykkinen) TUNTEET (sosiaalinen) ARVOT (henkinen) TYÖ (ammatillinen) UUDISTUMINEN: itsetuntemus, itseluottamus ja reflektio - ravinto - liikunta - lepo - uni - rentoutuminen - ajattelu - muisti - oppiminen - luovuus - havainnointi - tunteiden hallinta - positiivisuus - ihmissuhteet - harrastukset - yhteisöllisyys - arvot - päämäärät - merkitys - henkiset virikkeet - tasapaino - avaintehtävät - tavoitteet - osaaminen - palaute - kehittyminen KUVIO 3. Oy Minä Ab:n organisaatiokaavio (Sydänmaanlakka 2006, 29). Itsensä johtaminen vaatii uudistumista. Uudistuminen on prosessi, joka käy läpi kaikki osastot. Uudistuminen koostuu kolmesta osa-alueesta: hyvästä itsetuntemuksesta, riittävästä itseluottamuksesta ja reflektointitaidoista. (Reflektoinnilla tarkoitetaan oman toiminnan, sen perusteiden ja seuraamusten arviointia ja pohtimista.) Itsetuntemus on itsensä johtamisen perusperiaate. Tuntemattomille alueille meneminen virheitä ja epäonnistumisia pelkäämättä vaatii uskallusta, jota ei voida saavuttaa ilman itseluottamusta. Reflektointitaitoja tarvitaan, kun yritetään objektiivisesti tarkastella omaa persoonaa ja persoonallisuutta. (Sydänmaanlakka 2006, 33-34.) Keho-osastosta puhuttaessa tiedetään, mitä toimenpiteitä vaaditaan, jotta keho pysyisi kunnossa. Tästä huolimatta lukuisat ihmiset eivät panosta liikuntaan, ennen kuin jotain dramaattista, ehkäpä peruuttamatonta, on tapahtunut. Ihmiset eivät myöskään ymmärrä fyysisen kunnon ja työssä jaksamisen välistä selvää yhteyttä. Pienikin liikkuminen piristää ja saa aikaan motivaatiota liikkua hieman enemmän. Vähitellen 21 liikunnasta tulee tapa. Huomatessaan, kuinka vaikeaa liikakiloista on päästä eroon, liikkumisen aloittanut ihminen alkaa vaistomaisesti tarkkailla myös syömistään. Liikunta on myös oivallinen keino pienentää stressiä. (Sydänmaanlakka 2006, 97-122.) Psyyke- eli mieli-osastolla tarkasteluun joutuu sisäinen kokemus- ja elämysmaailma, joka koostuu ajatuksista, tunteista ja mielikuvista. Oman mielen perinpohjainen tutkiminen on monelle vierasta, vaikka juuri se on yksi itsensä johtamisen tärkeimmistä alueista. (Sydänmaanlakka 2006, 30-31,132). Sydänmaanlakan (2006, 132) mukaan ”mieli on elämysten ja kokemusten varasto, valikoija ja tulkitsija”. Tunteet ovat tärkeässä roolissa vuorovaikutussuhteissa työpaikalla. Esimiehen ja muidenkin työpaikan henkilöiden olisi oltava selvillä omista tunteistaan. Tunteet ovat liikkeelle paneva voima. Tunteet saavat ryhtymään suoritukseen. Tunteiden täysimääräinen hyödyntäminen edellyttää, että niitä hallitaan. (Sydänmaanlakka 2006, 31.) Arvot ohjaavat toimintaa läpi elämän. Arvojen kautta saa elämälle kestävän pohjan ja tarkoituksen tässä jatkuvasti muuttuvassa maailmassa (Sydänmaanlakka 2006, 31). Työllä on olennainen osa ihmisen elämässä. ”Ennen vanhaan” työsopimus merkitsi lähes varmaa elinikäistä työpaikkaa. Työntekijä pysyi lojaalisena työnantajalle ja työnantaja työntekijälle. Työpaikan varmuus antoi turvallisuuden tunteen työntekijälle. Toisin on tänään. Työsopimuksen pitkäkestoisuus ei enää perustu lojaalisuudelle vaan työntekijän osaamiseen, jonka säilymisestä on huolehdittava itse. (Ranki 1999, 11; Sydänmaanlakka 2006, 227-229.) Eri osastojen summasta muodostuu tietoisuus. Sen kehittyminen ei ole mahdollista pelkästään kirjoja lukemalla. Tietoisuuteen vaaditaan asioiden ja tapahtumien toistuvaa kohtaamista ja sisäistämistä. Tämän jälkeen asioita ja tapahtumia voidaan soveltaa käytännössä. Matkalla tietoisuuteen on varauduttava myös taka-askeliin. Oman tietoisuuden kehittäminen on ihmisen elämänkaaren mittainen tehtävä, joka vaatii onnistuakseen kärsivällisyyttä ja pitkäjänteisyyttä. (Sydänmaanlakka 2006, 262-263, 273.) 22 Helena Åhman, Hunting Minds Oy:n toimitusjohtaja, on kiteyttänyt itsensä johtamisen perusajatuksen: ”Itsensä johtamista on tajuta, millaisia toimintamalleja kannattaisi muuttaa, että jaksaisi ja olisi hyvä työyhteisön jäsen.” (Eranto 2006, 10-12). Kehittääkseen itseään itsensä johtamisen kautta esimiehen on mietittävä oman elämänsä visio. Onko se ajelehtimista tilanteesta toiseen vai määrätietoista hakeutumista tiettyyn päämäärään? Vision lisäksi on mietittävä tavoitteet, joiden kautta visio on saavutettavissa. Vision saavuttaminen ei kuitenkaan ole helppoa, vaan se vaatii paljon määrätietoista työtä ja jatkuvaa oman itsensä kehittämistä. (Sydänmaanlakka 2006, 90-93.) Sydänmaanlakan (2006, 274) mukaan ”itsensä johtaminen on vastaamista kolmeen peruskysymykseen: Kuka minä olen? Missä minä olen? Minne minä olen menossa?” Nämä ovat hyviä kysymyksiä esimiehelle, jonka pitäisi ohjata alaisiaan. Ottamalla ensin oman elämänsä ohjat käsiinsä esimies saa valmiuden tulla toimeen johdettavien kanssa, sillä käytännössä ovat kaikki samanlaisia iloineen ja murheineen. (Sydänmaanlakka 2006, 274.) 2.3.2 Henkilöstön johtaminen Saavuttaakseen tavoitteensa organisaation on hyödynnettävä työvoimaansa ja muita resursseja. Tämä edellyttää osaavaa, hyvinvoivaa ja työhönsä sitoutuvaa henkilökuntaa, joka on motivoitunut tekemään parhaansa. Onnistuneen esimiestyön eli ihmisten johtamisen tärkeimmät ja välttämättömät ulottuvuudet ovat motivaatio, osaaminen ja työssä jaksaminen. (Piili 2006, 19.) 23 Johtamistavat voidaan Hokkasen ja Strömbergin (2003, 105) mukaan jakaa kolmeen kategoriaan: 1. Autokraattinen johtaminen - esimies on aina oikeassa - esimies tekee päätökset ja määräilee alaisia - esimies pitää kuria ja järjestystä yllä sekä käyttää valtaansa (usein väärinkin) - esimies aliarvioi alaisiaan ja painostaa työskentelemään haluamallaan tavalla - alaiset tekevät, kun on pakko ja turhautuvat - alaiset potevat motivaatiopulaa ja suhtautuvat esimieheen pelonsekaisin tuntein. 2. Demokraattinen johtaminen - enemmistö on aina oikeassa - työntekijät saavat osallistua päätöksentekoon - ilmapiiriä sävyttää yhteistyö ja luottamus - osallistuminen saa aikaan aitoa motivaatiota. 3. Tiimijohtaminen - paras ratkaisu on yhteistyön tulos - erilaisuus on hyve - kaikki saavat osallistua ryhmätyöhön päätösten valmistelussa - tavoitteet selkeitä ja yhdessä hyväksyttyjä - tuloksia arvioidaan jatkuvasti yhdessä. Tämän päivän työntekijät eivät hyväksy enää ykköstyypin johtajuutta. Nykytrendi johtajuudessa on vuorovaikuttaminen ja alaisten valmentaminen. Tärkeinä ja toimivina pidetään seuraavia esimiestyön taitoja: - suunnannäyttäjä, myönteisten mielikuvien ja merkitysten luoja - onnistumisen organisointi, toiminnan edellytysten luominen - yksilöiden ja ryhmien toiminnan koordinointi, kokonaisuuksien hahmottaminen, suoritusten johtaminen, valtuuttaminen 24 - viestintä organisaatiossa ja yhteydet sidosryhmiin, tiedonkulun edistäminen, vuoropuhelu - luottamuksen rakentaminen ja oikeudenmukaisen ilmapiirin luominen - valmentaminen, innostaminen, palautteen antaminen, tukeminen - ihmissuhteiden hoitaminen, ihmisten kohtaaminen yksilöinä, erilaisuuden hyödyntäminen ja ristiriitojen hallinta - osaamisen ja sen jakamisen varmistaminen, oppimisprosessien tukeminen - toiminnan kehittäminen, uudistaminen, muutoksen hallinta ja ongelmanratkaisu. (Piili 2006, 22.) Aloittelevan esimiehen ensimmäinen tehtävä on saavuttaa alaistensa luottamus. Vasta luottamukselle perustuvalta pohjalta voidaan aloittaa hyvä esimiestyö. Tämä ei koskaan ole helppoa. Ensimmäiseksi, edellinen esimies on voinut olla ”hirmuhallitsija” tai aikaansaamaton. Luonnollisesti uudesta pelätään löytyvän samoja ominaisuuksia. Toiseksi, edellisestä esimiehestä on pidetty paljon, eikä häntä olisi haluttu vaihtaa. Tämä aiheuttaa valtavat ennakkopaineet uudelle esimiehelle. Selvitäkseen moninaisista karikoista esimiestyön alkumetreillä esimieheltä vaaditaan vahvaa itseluottamusta, objektiivisuutta ja uuden roolin selkeätä haltuunottoa. (Piili 2006, 24-25.) Henkilöstön eli alaisten johtaminen ei aina ole helppoa, jos koskaan. Johdettavat voivat olla hyvinkin passiivisia, jolloin esimieheltä kysytään kanttia yksin pitää tulta palamassa. Työntekijöiden kannalta epämieluiset ratkaisut, kuten irtisanomiset, saattavat aikaansaada aggressiivisia tunteenpurkauksia. Toisinaan tekemättömät työt saatetaan sysätä esimiehen vastuulle. Yksityiseksi terapeutiksi joutumista yhdelle tai useammalle alaiselle pitää välttää, eikä kaikkia työpaikan ristiriitoja ole tarkoitettu esimiehen ratkaistavaksi. Esimiehelle saatetaan myös vihoitella aikaisempien esimiehistä saatujen kielteisten kokemuksien takia tai vastaavasti esimieheen saattaa kohdistua ihailua, jonka suuruus selviää yleensä ensimmäisissä yhteisissä pikkujouluissa. Tällaisessa ristipaineessa esimiehen on hyvä muistaa niin sanottu 25 säiliötehtävä (kuvio 4), jotta ei tule suoraan sanottua mitä ajattelee vaan ajattelee ensin mitä sanoo. (Järvinen 2001, 20-25; Piili 2006, 26-27.) Henkilöstön odotukset, toiveet, vaatimukset, huolet, pelot, ongelmat, kritiikki ja syytökset Esimiehen tunteet: huoli, ärtymys, kiukku, avuttomuus Etäisyyden otto Harkinta ja analysointi Tietoinen ja hallittu reagointi Esimiehen toiminta Asiallista ja perusteltua Ennakoivaa ja luotettavaa Rakentavaa ja helpottavaa KUVIO 4. Esimiehen säiliötoiminta (Järvinen 2001, 22). Henkilöstön johtamisen yhtenä suurista kulmakivistä toimivat säännölliset ja yhteiset palaverit. Palavereissa saadaan tietoa ja palautetta, jotka auttavat ja kannustavat henkilöstöä eteenpäin. Palaverit ovat henkilöstön henkireikä, jossa erilaisten asioiden käsittely on mahdollista. Palaverit lisäävät ja säilyttävät yhteisöllisyyttä ja me-henkeä. Esimiehen tehtävä on järjestää palavereja, kuunnella henkilökuntaa ja olla provosoitumatta vaikka provosoitaisiin. Palavereiden lisäksi johtamiseen kuuluvat oleellisesti kehityskeskustelut. Kehityskeskustelu tulisi käydä kerran vuodessa esimiehen ja työntekijän välillä. Keskustelun ensisijainen tarkoitus on antaa palautetta puolin ja toisin. (Järvinen 2001, 38-46.) Esimiestyö on jatkuvaa ongelmien ratkomista. Työyhteisöissä ongelmat jakaantuvat yksilöllisiin ja yhteisöllisiin ongelmiin. Tavanomainen yksilöongelma on alkoholismi. Yhteisöongelmia ovat muun muassa työuupuminen ja muutoksen aiheuttama epätietoisuus. Yhteistä näille ongelmille on, että esimiehen kautta niihin lähdetään etsimään 26 ratkaisua, mutta varsinkin yksilöongelmissa lopullinen apu tulee lähes aina työyhteisön ulkopuolelta. Toinen yhteinen piirre on ongelmien paheneminen ja lopulta koko työyhteisön halvaantuminen, mikäli korjaavia toimenpiteitä ei käynnistetä riittävän ajoissa. (Järvinen 2001, 69-81.) Muutokset yrityksen toiminnassa aikaansaavat huhupuheita ja epätietoisuutta. Jos esimies tällöin laiminlyö aktiivisen tiedottamisen, voi koko työyhteisö joutua sekasortoiseen epätietoisuuden tilaan. Henkilöstön on aina tiedettävä, miksi jotain tehdään ja mitä tekemisestä seuraa. Tämä sama periaate pitää paikkansa myös kehittämishankkeita käynnisteltäessä. On kerrottava, miksi kehitetään ja mitä. (Järvinen 2001, 97-108, 121-131.) Johtamistyöhön esimiehellä on käytettävissään lukuisia johtamismalleja. Mallit painottuvat usein johonkin tiettyyn osaamisalueeseen. Tämä on osittain seurausta tietyn hetken muotivirtauksista. Johtamismalleja ovat: Tulosjohtaminen - tulos on tärkeä Tavoitejohtaminen - mitattavien alueiden painotus Arvojohtaminen - arvot, organisaatiokulttuuri tärkeitä Prosessijohtaminen - hyvä toiminnallinen ja tekninen laatu Laatujohtaminen - jatkuva parantaminen tärkeää Palvelujohtaminen - asiakkaat ja palvelun toimivuus tärkeitä Kriisijohtaminen - kriisien kautta kehitykseen Valmentava johtaminen - suunnan näyttö tärkeä Muutosjohtaminen - onnistunut muutosprosessi tavoitteena Tiimijohtaminen - ryhmässä on voimaa Vuorovaikutusjohtaminen - ihmissuhdetaidot tärkeitä. (Piili 2006, 16-17.) Kuten on käynyt selväksi, esimiehen työnkuva on hyvin moninainen. Juuri tästä syystä esimiehen työssä jaksaminen on merkittävä asia hänelle itselleen sekä henkilöstölle. Esimiehen väsyminen tai loppuun palaminen heijastuu välittömästi henkilöstön keskuudessa välinpitämättömyytenä, sekasortona ja motivaation puutteena: esikuva puuttuu tai voi huonosti. Esimiesten onkin pidettävä huoli, ettei työ vie liikaa aikaa muulta elämältä. Asioiden niin vaatiessa, työtaakan 27 keventämiseksi, töiden delegoiminen (eteenpäin välittäminen, työn siirto toiselle) auttaa. (Järvinen 2001, 139-150.) 2.4 Työnantaja Tulevaisuuden menestys tai menestymättömyys pohjustetaan jo tämän päivän ratkaisuilla. Onnistuneen huomisen osa-alueina ovat visio, strategia, resurssit ja yrityskulttuuri. Visio määrittelee yrityksen tavoitetilan tietyn ajan kuluttua. Strategia konkretisoi keinot ja menetelmät vision saavuttamiseksi. Tunnusomainen piirre visiolle ja strategialle on muutos. Strategian suunnittelussa huomioidaan markkinat, tuotteet, tuotekehitys ja tulevaisuuden osaamistarve. Strategia määrittelee tarvittavien resurssien määrän. Kääntäen resurssit määrittelevät strategian, koska strategia ilman resursseja ei ole mitään. Yrityskulttuurilla tarkoitetaan kaikkia niitä tekijöitä, joiden mukaan yrityksessä toimitaan. Tekijöillä tarkoitetaan tässä tapauksessa arvoja, uskomuksia ja normeja, mitkä usein ilmenevät tiedostamattomina yrityksen toiminnassa. Yrityskulttuurin muuttaminen on vaikeaa, lähes mahdotonta. (Ranki 1999, 16-19.) Onnistunut henkilöstösuunnittelu on työnantajan näkökulmasta kaiken alku ja juuri. Työnantajan tehtävä on kertoa, mitä tulevaisuudessa tarvitaan. Tarvitaanko lisää tekijöitä vai tietoa? Lisäksi työnantajan on varmistuttava siitä, että yrityksessä voimassa olevat ohjausjärjestelmät, kuten palkitseminen, henkilöstöviestintä, työn organisointi tai vallanjako, ovat yhdensuuntaisia toistensa suhteen. Ristiriitaiset käytännöt eivät toimi. Henkilökunta, varsinkin palvelualalla, joko pitää yllä ja kehittää toimintoja tai tuhoaa ne. Tärkeitä kysymyksiä työnantajalle henkilöstövoimavarojen suunnittelussa ovat: - laatu: mitä osaamista tulevaisuudessa tarvitaan (kokemus, työsuhteen kesto, vaihtuvuus, rekrytointi) ja miten sitoutuminen yritykseen turvataan - mitoittaminen: onko henkilöstömäärä sopiva tulevaisuudessa ja millainen sen rakenne on tai pitäisi olla (ikäjakauma, sukupuolijakauma, koulutus, kokemus) 28 - sijoittuminen, kohdentaminen: onko oikeassa paikassa oikea määrä oikeanlaatuisia henkilöitä, jotta työn aiheuttama kuormitus pysyy hallinnassa. (Ranki 1999, 44-45.) Yksi hyvä keino edellä olevien kolmen kohdan huomioon ottamisessa on työnantajan järjestämä henkilöstökoulutus. Henkilöstökoulutuksella tarkoitetaan koulutuspäiviä, pitkäkestoisia koulutusjaksoja (esimerkiksi ulkomailla) tai koulutuskursseja. Henkilöstökoulutuksella henkilökuntaa voidaan herätellä huomaamaan osaamisen puutteensa tai koulutuksella saadaan henkilökunnan tiedot päivitettyä eli ajan tasalle. Koulutus on sitä ”tuottavampaa”, mitä laajemmalla rintamalla organisaation eri tahot siihen osallistuvat. Näin aikaansaadaan vuoropuhelua, joka ottaa huomioon monia eri näkökulmia. Tämän lisäksi havaittuihin epäkohtiin jouduttaneen puuttumaan, kun niitä ei voida sysätä toisen osaston huoleksi, koska tämä toinen osasto on myös edustettuna koulutuksessa. Työnantajan ja koulutettavan on kuitenkin hyvä muistaa, että pysyviä tuloksia ja kehittymistä ei saavuteta kuin itse tekemällä. Koulutus tarjoaa vain lähtökohdan ja suuntaviivat. (Ranki 1999, 100-101.) Henkilöstökoulutuksen lisäksi yksittäistä työntekijää voidaan tukea monilla eri tavoilla. Tutkintoon tähtäävästä koulutuksesta on kyse, jos työntekijä opiskelee oppilaitoksessa tai oppisopimuskoulutuksessa. Tämän lisäksi työntekijä voi kouluttautua omaehtoisesti vapaa-ajallaan. Koulutuksen eri mahdollisuuksien viidakossa ei kuitenkaan tulisi unohtaa uuden tai miksei vanhan työntekijän kunnollista perehdyttämistä työn vaatimuksiin. Näin tekemällä varmistetaan työntekijän motivaatio, koska hän tietää tehtäväkenttänsä. Tällä on suora seuraus työilmapiiriin ja työviihtyvyyteen, jotka taas vaikuttavat tuottavuuteen ja näin ollen työnantajan tuloksenteko kykyyn. (Ranki 1999, 102-110.) Nyky-yhteiskunnassa korkeiden työkustannusten maissa, kuten Suomi, ei tulevaisuudessa pärjätä tekemällä helppoja suoritteita mahdollisimman tehokkaasti. Tuotteisiin on saatava laatua ja lisäarvoa asiakkaille. Perinteinen toiminta, jossa kohdataan ja suoriudutaan ulkoisista vaatimuksista, ei nykyisin enää riitä. Ulkoisilla vaatimuksilla tarkoitetaan tässä viranomaismääräyksiä, kilpailua ja asiakkaan tarpeita. (Aaltonen, Partanen & Tiensuu 2004, 22-23.) 29 Työnantajan on hyvä muistaa, että valvomalla, käskyttämällä tai pelottelemalla ei saavuteta tuottavaa kokonaisuutta. Tuottavuuden edellytys on työntekijä, ihminen, joka voi hyvin ja on onnellinen. Työntekijät tulisi nähdä lisäarvon ja tuottavuuden tekijöinä; ei pelkkinä kuluina. Samalla työntekijöille tulisi työnantajan toimesta järjestää olosuhteet toimia luovasti ja tuottavasti. Työntekijä on työnantajalle instrumentti, jonka toimintaedellytykset ja työkunto on varmistettava. Tavoitteena on uskaltava työntekijä, joka kokeilee uusia asioita ja toimii ryhmässä luovasti. (Aaltonen ym. 2004, 24.) Yksittäisen työntekijän onnellisuudesta seuraa useiden ihmisten onnellisuus. Tämä ruokkii ja mahdollistaa ryhmien onnellisuuden, joka taas aiheuttaa yrityksen onnellisuuden. Onnellisuuden saavuttaminen ja ylläpito kuuluu yrityksen työntekijöille, esimiehille ja työnantajalle. (Aaltonen ym. 2004, 126-127.) 3 BALANCED SCORECARD 3.1 Miten BSC sai alkunsa? Perinteinen talouden ohjaus, joka lienee edelleen vuoden 1925 tasolla, ei nykyisellä aikakaudella mahdollista parasta mahdollista lopputulosta. Tämä johtuu yksinkertaisesti maailmassa tapahtuneesta rajusta muutoksesta. Teollisuuden peruskuvio raaka-aineen hankinnasta tuotteen valmistukseen ja myyntiin ei enää ole riittävä. Nykypäivän organisaation täytyy varautua joka osaston voimin tulevaisuuteen panostamalla osaamiseen, asiakkuuksiin ja erilaisiin tietokantoihin. Pelkkä kustannusten tarkkailu ei enää riitä. Tarvitaan jotain muutakin. (Olve, Roy & Wetter 1999, 13-14, 19-20.) Käsite Balanced Scorecard syntyi professorien Robert S. Kaplanin ja David P. Nortonin yhteistyön tuloksena. He aloittivat vuonna 1990 vuoden mittaisen tutkimusprojektin, jonka tarkoituksena oli selvittää uusia tapoja mitata organisaation tuloksia. Tutkimuksen kohteena olleet 12 yritystä sijaitsivat lähinnä USA:ssa ja Kanadassa. Tutkimuksen perustana oli olettamus, että tietoon perustuvan pääoman, etenkin työntekijöiden ja tietotekniikan, merkitys kilpailutekijänä tulisi kasvamaan tulevaisuudessa. Lähtötilanteessa tutkimuksen kohteena olleet yritykset mittasivat toiminnastaan pää- 30 asiallisesti vain taloudellisia asioita, tilinpäätöksen toimiessa seurantajärjestelmänä. Näin toimiessaan yritykset eivät kuitenkaan ottaneet huomioon yritykseen sitoutunutta aineetonta pääomaa ja sen kehittämistä, puhumattakaan tämän aineettoman pääoman mittaamisesta. Aineetonta pääomaa ovat esimerkiksi työntekijöiden osaaminen ja motivaatio, prosessien tehokkuus, innovatiiviset uudet tuotteet, informaatioteknologian toimivuus, asiakassuhteet, asiakkaiden lojaalius sekä poliittinen, lainsäädännöllinen ja yhteisöllinen hyväksyntä. (Malmi, Peltola & Toivanen 2002, 15-16; Kaplan & Norton 2002, XIII; Kaplan & Norton 2004, 11.) Yksivuotisen tutkimusprojektinsa tuloksena Kaplan ja Norton kirjoittivat kuuluisan artikkelinsa The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance, joka julkaistiin Harvard Business Review -lehden numerossa yksi vuonna 1992. Artikkelissa kirjoittajat toivat julki kokemuksiaan tutkimistaan yrityksistä. Yksi huomion arvoinen asia oli, että yritysten johtajien ja työntekijöiden huomio kiinnittyi asioihin, joita kyettiin mittaamaan. Asiat, joille ei ollut mittaria, jätettiin huomiotta. Tästä johtuen taloudellinen näkökulma sai liikaa huomioarvoa ja yrityksen johtaminen painottui lyhyen tähtäimen tuloksen seurantaan. Yrityksen taloudellinen menestyminen tulevaisuudessa vaatii resurssien kohdentamista myös aineettomaan pääomaan. Tämä pitkän tähtäimen suunnittelu taas ei onnistu ilman kunnollista seurantajärjestelmää. Tällainen seurantajärjestelmä on Balanced Scorecard (kuvio 5). (Kaplan ym. 2004, 11.) Taloudellinen näkökulma Asiakasnäkökulma Visio & Strategia Oppimis- ja kasvunäkökulma KUVIO 5. Balance Scorecard. (Kaplan & Norton 1996, 9). Sisäisten prosessien näkökulma 31 Balanced Scorecard voidaan suomentaa monella eri tavalla. Käytetyimmät termit lienevät tasapainotettu mittaristo, menestystekijämittaristo ja tuloskortti (Olve, Roy & Wetter 1998, 23). Kuten kuviosta 5 käy ilmi, niin Kaplanin ja Nortonin alkuperäisen idean mukaan tasapainoiseen lopputulokseen päästäkseen yrityksen tulee säilyttää taloudellinen näkökulma sekä taloudelliset mittarit, mutta niiden lisäksi tarvitaan aineetonta pääomaa mittaamaan ei-taloudellisia mittareita ja lisää näkökulmia. Nämä tulevaisuuteen suuntautuvat mittarit ottavat huomioon kolme yrityksen menestykseen olennaisesti vaikuttavaa näkökulmaa: asiakas, sisäiset prosessit sekä oppiminen ja kasvu. (Kaplan ym. 2004, 11.) Kaplanin ja Nortonin määritelmät näkökulmille: - Jotta onnistumme taloudellisesti, miltä meidän on näytettävä osakkeenomistajien silmissä? - Saavuttaaksemme visiomme, miltä meidän on näytettävä asiakkaidemme silmin katsottuna? - Missä liiketoimintaprosesseissa meidän tulee olla erinomaisia tyydyttääksemme osakkeenomistajiemme ja asiakkaidemme tarpeet? - Kuinka ylläpidämme kykymme muuttua ja kehittyä saavuttaaksemme visiomme? Kaikki edellä mainitut näkökulmat vaikuttavat toisiinsa (katso kuvio 5) ja yrityksen visio ja strategia jokaiseen näkökulmaan. Tämän lisäksi Balanced Scorecardia käytettäessä jokaiselle näkökulmalle määritellään strategiset tavoitteet, mittarit, konkreettiset tavoitteet ja toimintasuunnitelmat. (Kaplan ym. 1996, 9; Olve ym. 1999, 24.) On tärkeää huomata, että mittaristo on toimiessaan jatkuvassa muutoksessa. Tämä on sen tarkoituskin, kiinnittää huomiota asioihin, jotka tarvitsevat korjausta. Kaplanin ja Nortonin mielestä Balanced Scorecardin avulla strategiasta päästäneen yhteisymmärrykseen ja sen jälkeen toteutukseen, strategia on helppo jalkauttaa läpi organisaation, strategian toteuttamiseksi osastoittain sekä henkilökohtaisesti voidaan asettaa välitavoitteet, strategiset päämäärät saadaan yhdistettyä pitkän tähtäimen tavoitteisiin sekä vuosittaisiin budjetteihin, lisäksi saadaan systemaattisia kausi- sekä 32 strategia raportteja ja lopulta voidaan saatua palautetta hyödyntää opiskelumateriaalina sekä uuden, paremman strategian laatimisen perustietona. (Kaplan ym. 1996, 19; Olve ym. 1999,24.) Ytimekkäästä nimestään huolimatta tai juuri siksi Balanced Scorecard on todella monisisältöinen sekä käsitteenä että myös käytännössä. Sitä on sovellettu, tulkittu ja käytetty työkaluna. Se on toiminut mallina, järjestelmänä ja viitekehyksenä. Ajattelutapanakin on sitä hyödynnetty. Amerikkalaisista kehittelijöistään huolimatta, tai juuri siksi, Balanced Scorecard on levinnyt ympäri maailman. Kansojen välisistä kulttuurieroista huolimatta Balanced Scorecard on saanut hyvän vastaanoton ja siitä on tehty lukemattomia toteutuksia. (Määttä 2000, 34–35; Kaplan ym. 2002, 406– 407.) 3.2 BSC:n peruslähtökohdat: visio ja strategia Useat yritykset käyttävät paljon aikaa ja vaivaa määritelläkseen kilpailukykyisen vision (Olve ym. 1999, 42). Visio on näkemys tulevaisuuden tilasta, jossa yritys halutaan nähdä tietyn ajan kuluttua. Hyvän vision ensimmäinen tuntomerkki on realistisuus. Se on siis mahdollista saavuttaa. Vision toteutumisen todennäköisyyden pitäisi olla 50–70 prosentin luokkaa. Toinen tuntomerkki on tavoitteellisuus. Visio ei saa olla liian helposti, ilman ponnisteluja, saavutettavissa oleva olotila tai siltä putoaa pohja pois. Vision on kuitenkin tarvittaessa joustettava. Visio, joka on sidottu tiettyyn lukuarvoon tai ajankohtaan voi tehdä enemmän vahinkoa kuin edistää yrityksen toimintaa. Kolmanneksi, visio tulisi sitoa aikaan. Sopiva aikajänne vision saavuttamiselle on noin 10–30 vuotta. Tämä ei tietenkään sulje pois vision päivitysmahdollisuutta. Johdon ilmoittama käsittämätön tavoite kaukana tulevaisuudessa ilman välitavoitteita jää hyvin helposti irralliseksi kaikesta. Ennen kaikkea hyvän vision tulee olla voimakas ja kunnianhimoinen. Visio tarvitsee myös ”isän”, joka pitää yllä sen uskottavuutta. (Kamensky 2000, 52-58; Malmi ym. 2002, 60.) 33 Vision luominen ei kuitenkaan ole helppo tehtävä. Kamenskyn (2000, 53) mukaan yritykset epäonnistuvat vision luomisessa seuraavista syistä: 1. visio-käsite on vaikea ymmärtää 2. hyvän vision luomisen vaikeus 3. vaikeus toteuttaa hyvin muotoiltu visio. Hyvän vision aikaansaamiseksi tarvitaan rohkeutta pukea hullutkin ajatukset sanoiksi. Lisäksi luomisprosessissa on käyttöä mielikuvitukselle, intohimolle ja tunteille. Loogisella ajattelulla ei kai koskaan ole onnistuttu muodostamaan hyvää visiota. (Kamensky 2000, 54.) Vision hyödyt voidaan jakaa kolmeen eri osaan. Visio auttaa yritystä menestymään tulevaisuudessa. Vision, arvojen ja toiminta-ajatuksen kokonaisuudesta selviää yrityksen elämäntehtävä toisin sanoen miksi yritys on olemassa. Ja kolmanneksi visiosta on hyötyä strategian suunnittelu – ja toteutusvaiheessa. Suunnittelussa hyvä visio kasvattaa ymmärrystä ympäristönmuutoksista ja niiden tulevasta suunnasta, selkeyttää vision ja strategian suhdetta, laittaa asiat tärkeysjärjestykseen sekä ohjaa toimenpiteiden suoritusajankohdan löytymisessä. Toteutusvaiheessa visio edistää johtajien ja henkilöstön sitoutumista strategioiden toteuttamiseen, antaa elinvoimaa strategioiden toteuttamiselle, luo vakuuttavan ilmapiirin sidosryhmiin sekä keskittää huomion olennaisiin asioihin. (Kamensky 2000, 54-55.) Hyvä visio tarvitsee rinnalleen toimivan strategian. Strategia-sana on johdettu kreikankielisestä sanasta ”strategos”, joka tarkoittaa taitoa käydä sotaa. Markkinatalous, jossa elämme, on eräänlaista jatkuvaa sodankäyntiä. Varsinaisen sodan sijaan yritykset kilpailevat keskenään monilla eri osa-alueilla ja toimialoilla. ”Ellei ole kilpailua, ei tarvita strategioita”, sanoo japanilainen strategiaguru Kenichi Ohmae kirjassaan. Yritys tarvitsee strategiaa hallitakseen ympäristöään, tehdäkseen oikeita valintoja vaihtoehtojen runsaudenpulasta ja tiedostaakseen tavoitteet sekä toiminnan keskeiset suuntaviivat eli niin kutsutut toimintalinjat. Varsinkin ympäristössä tapahtuvien muutosten huomioiminen on tärkeää. Muutos, joka on tapahtunut. mutta johon ei vielä syystä tai toisesta ole reagoitu voi olla hyvinkin vahingollinen. Näin ollen yrityksen tulisi toimia välittömästi muutoksen havaittuaan. 34 Optimitilanteessa muutokset havaittaisiin ennen niiden tuloa ja korjaavia toimenpiteitä tehtäisiin ennakkoon. (Kamensky 2000, 16-19.) Kamenskyn (2000, 20-25) mukaan strategian ominaispiirteitä ovat: 1. Strategia keskittyy tulevaisuuteen ja tulevaisuuden menestyksen edellytysten luomiseen. 2. Strategia laittaa asiat tärkeysjärjestykseen; olennaiset asiat ensin. 3. Strategia vaatii kokonaisuuksien hahmottamista. 4. Strategia vaatii kykyä ajatella käsitteellisesti eli teoreettisesti. mutta lopulta strategian on oltava konkreettinen ja helposti ymmärrettävä. 5. Strategia vastaa kysymyksiin MIKSI? ja MITÄ? 6. Strategian sisältö on suorassa seuraussuhteessa näkökulmaan, josta sitä tutkaillaan (johtaja / työntekijä / esimies ja niin edelleen). 7. Strategia mahdollistaa erottumisen kilpailijoista. 8. Strategian luominen vaatii kylmäpäisyyttä ja rohkeutta. Kaikkia hyviä ideoita ei voi laittaa samaan strategiaan. 9. Strategia on kehitysprosessi, jossa on tilanteen mukaan tehtävä muutoksia tai pysyttävä entisissä asemissa. 10. Strategiatyöskentelyssä tosiasioiden TUNNISTAMINEN (asiakkaan tarpeet, kilpailutilanne…) ja TUNNUSTAMINEN (meillä on ongelma!) on viisauden alku. Strategia on suorassa syy-ja seuraussuhteessa yrityksen menestymiseen. Menestysstrategian luominen ei kuitenkaan ole helppoa. Strategiasta voidaan käydä pitkälliset keskustelut, mutta lopulta itse strategia jää kuitenkin tekemättä. Jos ja kun strategia saadaan konkreettiselle tasolle, niin ihmisten erilaisuuden ja toimintosuuntien runsauden takia strategia jää edelleenkin toteutumatta. Edes toteutunut strategia ei riitä turvaamaan yrityksen menestystä, jos se aiheuttaa passivoitumista kehittelytyöhön, menestysreseptin toistoa ja välinpitämättömän asenteen ympäristöä kohtaan. Vasta onnistunut strategia, jota jatkuvasti kehitetään ja johon jatkuvasti etsitään uutta, johtaa toivottuun lopputulokseen. (Kamensky 2000, 25-27.) 35 Balanced Scorecard toimii ennen kaikkea strategian toteuttamisen välineenä (Järvenpää, Partanen & Tuomela 2001, 198). Strategian perusteella pystytään määrittelemään kriittiset menestystekijät, jotka antavat kuvan strategiaan liittyvistä syy-seuraussuhteista. Strategia mielletään keinovalikoimaksi, joilla asetettu visio tultaneen saavuttamaan. Tämä on hyvä lähtökohta, koska se sopii niin voittoa tavoittelemattomille kuin voittoa tavoitteleville organisaatioille ja strategian lähtökohtana ovat johto ja johdon aikomukset (Järvenpää ym. 2001, 198; Malmi ym. 2002, 61.) 3.3 Mittariston näkökulmat Alkuperäinen Kaplanin ja Nortonin esittämä malli Balanced Scorecardista sisälsi neljä näkökulmaa: taloudellinen, asiakas-, sisäisten prosessien sekä oppimisen ja kasvun näkökulma. Useat suomalaiset yritykset ovat lisäksi ottaneet mukaan henkilöstönäkökulman. (Malmi ym. 2002, 23-24.) Jokainen näkökulma koostuu mittareista. Nämä mittarit toistuvat lähes samanlaisina yrityksestä riippumatta. Mittariston laatimisessa huomionarvoinen asia onkin ottaa mukaan myös sellaisia mittareita, jotka ovat ainutlaatuisia ja joilla voidaan erottautua muista saman alan yrityksistä eli kilpailijoista. (Järvenpää 2001, 199.) Hyvin laaditusta mittaristosta voi päättelemällä saada selville yrityksen strategian (Kankkunen, Lehtinen & Matikainen 2005, 17). Taloudellinen näkökulma on näkökulmista tärkein, koska Balanced Scorecardin onnistuneen käyttämisen lopullisena hyötynä, tavoitteena, on osakkeenomistajien varallisuuden kartuttaminen (Kankkunen ym. 2005, 104). Talousnäkökulmasta voidaan näin ollen käyttää myös nimeä omistajanäkökulma (Malmi ym. 2002, 24). Talouden näkökulma on myös näkökulmista universaalein, sillä lähes jokaisen yrityksen päämääränä on kannattava kasvu (Järvenpää 2001, 199). Omistajalähtöisyys on korostunut viimeksi kuluneiden vuosien aikana. Liikevoitto, käyttökate, oman ja koko pääoman tuottoasteet sekä liikevaihdon kasvuprosentti ovat yleisimpiä kannattavuutta ja kasvua kuvaavia tunnuslukuja. (Järvenpää ym. 2001, 200.) Verasen (1996) mukaan yritykset jopa kilpailevat omistajista ja menestyäkseen yrityksen on käytettävä johtamismenetelmää (value-based management, VBM), joka 36 tuo lisäarvoa omistajille (Järvenpää ym. 2001, 200). Tätä lisäarvoa on vaikea kuvata perinteisillä taloudellisilla mittareilla. Yksi ratkaisu omistajien lisäarvon kuvaamiselle on taloudellisen lisäarvon käsite EVA (economical value added) (Järvenpää ym. 2001, 200). EVA saadaan kun liikevoittoon lisätään rahoitustuotot ja näin saadusta summasta vähennetään maksetut verot, vieraan pääoman kustannus ja oman pääoman kustannus. Mikäli lopputuloksena saadaan positiivinen EVA-luku, niin periaatteellisella tasolla yritys on tällöin tuottanut omistajilleen voittoa. Käytännössä asia ei ole aivan näin yksinkertainen ja selkeä. (EVA-analyysi 2006.) Taloudellisen näkökulman mittareista selviää, kuinka hyvin valittu strategia on onnistunut taloudellisesti. Tämän lisäksi taloudelliset mittarit antavat tavoitteet, joita kohti yritystä yritetään strategian avulla ohjata. Voimakkaassa kasvussa olevassa yrityksessä tavallisia mittareita ovat myynnin kasvusta kertovat mittarit. Stabiilissa vaiheessa olevissa yrityksissä kannattavuuden mittarit ovat tärkeitä. Tietyn tyyppisissä yrityksissä, kuten pankit, taloudellinen näkökulma voi tarvita ja tarvitsee tasapainottavia mittareita, koska edellä mainituissa yrityksissä on mahdollista riskejä kasvattamalla tehdä parempaa tulosta. Tämän takia taloudelliseen näkökulmaan otetaan mukaan riskit huomioiva mittari. (Malmi ym. 2002, 25.) Markkinaosuus Uusien asiakkaiden hankinta ASIAKAS- Asiakasuskollisuus KANNATTAVUUS Asiakastyytyväisyys KUVIO 6. Asiakasnäkökulman ydinmittarit (Kaplan ym.1996, 68). Asiakasnäkökulmassa on hyvä huomioida heti aluksi kaksi peruslähtökohtaa: tuote- ja palvelumarkkinat ovat yrityksen strategisen menestymisen kannalta avainasemassa 37 sekä yritys voi menestyä, jos sillä on tarjota lisäarvoa, jota kilpailijoilta ei löydy. (Järvenpää ym. 2001, 202.) Asiakasnäkökulman sisällä olevat mittarit voidaan jakaa kahteen ryhmään. Perus- eli ydinmittareiksi kutsutaan mittareita, jotka ovat lähes samanlaisia yrityksestä riippumatta. Näillä kuviossa 6 esitellyillä mittareilla saadaan selville, onko asiakkaalle pystytty tuottamaan lisäarvoa, jolla olisi merkitystä taloudellisen menestyksen kasvattamisen näkökulmasta. (Järvinen ym. 2001, 202; Malmi ym. 2002, 25.) Toisen ryhmän mittarit kuvaavat liiketoimintastrategian ominaispiirteitä, joiden avulla muun muassa asiakastyytyväisyyttä ja markkinaosuutta yritetään kasvattaa. Mittareita voidaan kutsua myös asiakaslupauksen mittareiksi. (Järvinen ym. 2001, 202; Malmi ym. 2002, 26.) Nämä mittarit voidaan Kaplanin ja Nortonin (1996, 73) mukaan jakaa kolmeen asiakkaalle arvoa tuottavaan ryhmään: - Tuotteen/palvelun ominaisuudet, hinta ja laatu - Asiakassuhteen laatu - Yrityksen imago ja maine. Tuotteen tai palvelun ominaisuudet yhdessä laadun ja hinnan kanssa ovat useimmiten asiakastyytyväisyyden perusta. Asiakastyytyväisyyskyselyllä voidaan selvittää muun muassa hinnan asemoitumista suhteessa kilpailijoihin. Laatua voidaan tarkkailla tehtyjen hyvityslaskujen lukumäärästä. Asiakassuhdetta voidaan mitata esimerkiksi toimitusaikojen pituudella. Imagon ja maineen mittaamisessa hyödylliset mittarit kertovat, kuinka moni asiakas suhteessa kaikkiin asiakkaisiin pitää kyseessä olevaa yritystä ensisijaisena hankkijanaan tai ostopaikkanaan. (Järvinen ym. 2001, 203.) Sisäisten prosessien näkökulmassa huomion ja mittauksen kohteena ovat ne kriittiset prosessit, joissa yrityksen on onnistuttava lähes täydellisesti, jotta asetetut tavoitteet saavutetaan sekä taloudellisessa - että asiakasnäkökulmassa. Sisäisiä prosesseja 38 voidaan tarkastella arvoketjumallin avulla (kuvio 7). Kaplanin ja Nortonin (1996, 96) mukaan arvoketju jaetaan kolmeen osaan: - Innovaatio- eli tuotekehitysprosessit - Operaatio- eli toimintoprosessit (tilaus, valmistus ja toimitus) - After Sales- eli myyntipalveluprosessit. Arvoketju Tuotekehitysprosessit Asiakkaan tarpeiden tunnistaminen Markkin oiden tunnista minen Tuotekehitys Toimintoprosessit Tuotanto Myyntipalveluprosessit Toimitus Myynti Asiakkaan tarpeet tyydytetty KUVIO 7. Arvoketju-malli (Kaplan ym. 1996, 96). Tuotekehitysprosesseissa laatu, aika ja kustannukset ovat kaikkein olennaisimmat tekijät. Tuotekehityksellä voidaan tehostaa jo olemassa olevia tuotekehitykseen liittyviä prosesseja. Tämän lisäksi tuotekehityksellä on mahdollista luoda uutta arvoa pitkän aikavälin näkökulmasta katsottuna. (Järvenpää ym. 2001, 205; Malmi ym. 2002, 27.) Toimintoprosesseissa keskeiset mitattavat asiat ovat myös laatu, aika ja kustannukset. Näiden lisäksi painoarvoa on joustavuudella ja tehokkuudella. Usein käytettyjä mittareita ovat oikea-aikaiset saapumiset (alihankkijoilta ja osastoilta toiselle), hukkaprosentti, virheellisten osien lukumäärä, kapasiteetin käyttöaste, tuotannon läpimenoaika, tuotantoajan osuus kokonaistyöajasta sekä toimintojen aiheuttamat kustannukset. Asiakasnäkökulmassa painotettu asiakkaan huomioiminen on otettava huomioon myös sisäisten prosessien näkökulmassa. Kaikki toiminnot, tekemiset tai tekemättä jättämiset, jotka tuovat lisäarvoa asiakkaalle pitäisi pystyä tunnistamaan sekä ottamaan huomioon eli seurannan kohteeksi. (Järvenpää ym. 2001, 204.) 39 Myyntipalveluprosessit ja varsinkin myynnin jälkeinen toiminta, kuten takuuhuollot, lisätarvikemyynnit sekä maksuliikenteen ja reklamaatioiden käsittely, vaikuttavat merkittävästi asiakkaiden kokonaistyytyväisyyteen. Myös myyntipalveluprosesseissa laatu, aika ja kustannukset ovat hyvin merkitseviä, kriittisiä, osatekijöitä, jotka on otettava huomioon ja pystyttävä mittaamaan. (Järvenpää ym. 2001, 205.) Oppimis- ja kasvunäkökulmassa keskitytään organisaation pitkän aikavälin uudistumiseen ja hengissä säilymiseen. Tähän ongelmaan vastausta voidaan hakea miettimällä, miten olemassa oleva osaaminen säilytetään ja kuinka sitä kehitetään, jotta asiakkaiden tarpeet saadaan tyydytettyä myös tulevaisuudessa. Samoin on mietittävä, kuinka nyt asiakkaille arvoa tuottavat prosessit kyetään pitämään tehokkaina ja tuottavina myös huomenna. (Olve ym. 1999, 60.) Oppimis- ja kasvunäkökulman mittarit voidaan jakaa kahteen osaan. Seurausmittarit voivat olla yrityksen toimialasta riippumatta hyvinkin samanlaiset. Mittarit ovat: - työntekijöiden tyytyväisyys - henkilöstön uskollisuus (pysyvyys) - työntekijöiden tuottavuus. Mitattavia kohteita tavallisesti ovat kyselyyn pohjautuva työtyytyväisyys, työntekijöiden vaihtuvuus ja voitto per työntekijä. Vaikka edellä mainitut mittauskohteet antaisivatkin hyviä tuloksia, niin ratkaisematta kuitenkin jää, miten työntekijöitä voitaisiin entisestään kehittää, mitä ”työkaluja” henkilöstö tullee tarvitsemaan tulevaisuudessa työssään ja kuinka yrityksen kulttuuria voitaisiin entisestään parantaa. Toisen mittariryhmän syy-mittarit tekevät ydinkyvykkyydet näkyviksi ja näin ollen mahdollistavat niiden johtamisen. Kaplanin ja Nortonin (1996) mukaan syy-mittarit, jotka erottavat yhden yrityksen kilpailijoistaan, voidaan jakaa kolmeen ryhmään: - henkilöstön erityistiedot ja –taidot - teknologia, joka tukee oppimista ja kehittämistä - ilmapiiri, joka tukee oppimista ja kehittämistä. Balanced Scorecardin näkökulmista oppimis- ja kasvunäkökulma on eniten uutuusarvoa sisältävä ja pitkävaikutteisuutensa ansiosta hyvin strateginen osio. (Järvenpää 40 ym. 2001, 205–206.) Strategisuudestako johtunee, mutta oppimis- ja kasvunäkökulman mittareiden kehittely on osoittautunut kaikkein hankalimmaksi (Järvenpää ym. 2001, 206; Malmi ym. 2001, 29). 3.4 Kriittiset menestystekijät ja mittarit Näkökulmat ja strategiat yhdistelemällä lopputulokseksi pitäisi saada tekijöitä, jotka vaikuttavat matkalla vision toteutumiseen. Tekijät ovat tietoa, taitoa, kykyjä, resursseja, ominaisuuksia ja aikaansaannoksia, joiden takia yritys toimii ja voi hyvin. Näistä tekijöistä käytetään nimeä kriittiset menestystekijät ja niitä on jokaisella näkökulmalla. Kriittiset menestystekijät määrittelevät, missä asioissa (liittyvät yrityksen toimialaan ja liiketoiminta-alueeseen) yrityksen tulee olla hyvä, jotta asetettuihin tavoitteisiin päästäisiin. Näkökulmien mittarit johdetaan kriittisistä menestystekijöistä. Kuvio 8 auttaa jäsentämään mittariston osien keskinäistä suhdetta. (Olve ym. 1999, 65; Malmi ym. 2001, 67). VISIO Mikä on tulevaisuuden visiomme? Näkökulma Taloudellinen näkökulma Asiakas näkökulma Prosessi näkökulma Strategiset tavoitteet Jos saavutamme visiomme, missä olemme? Menestystekijät Mitkä ovat strategisten päämäärien saavuttamisen kannalta ratkaisevat menestystekijät? Avainmittarit Mitkä ovat tärkeimmät strategista suuntautumistamme kuvaavat mittarit? Toimintasuunnitelma Millainen toimintasuunnitelma takaa onnistumisen? KUVIO 8. Tasapainotettu mittaristo (Olve ym. 1999, 42). Oppimisen ja kasvun näkökulma 41 Yleinen perusongelma käytännön määrittelytyössä on se, että menestystekijöitä määritellään liikaa per näkökulma. Kolmesta kuuteen on sopiva määrä. Menestystekijöiden lukumäärän lisäksi ongelmaksi muodostuu usein ylenpalttinen mittareiden määrä, koska yhden menestystekijän mittaaminen vain yhdelle mittarilla ei aina ole mahdollista. (Malmi ym. 2001, 68). Kaplanin ja Nortonin (2002, 412) mielestä optimaalinen mittarijakauma olisi seuraavanlainen: Taloudellinen viisi mittaria (22 prosenttia) Asiakas viisi mittaria (22 prosenttia) Sisäinen 8-10 mittaria (34 prosenttia) Oppiminen ja kasvu viisi mittaria (22 prosenttia). TALOUS EVA Asiakasuskollisuus Toimitus varmuus ASIAKAS PROSESSI OPPIMINEN JA KASVU Prosessien laatu Prosessien läpimeno Työntekijän taidot KUVIO 9. Syy-seurausketju (Malmi ym. 2001, 65). Hyvin usein laatimisprosessin jälkeen mittariston eri osat jäävät toisistaan irrallisiksi kokonaisuuksiksi, eikä mittaristosta saada sitä hyötyä mitä tavoiteltiin. Tätä irrallisuutta vielä tukee ja helpottaa yritysten tapa hajauttaa mittariston laadinta: talousosasto laatii talousmittarit, myynti- ja markkinointiosasto toteuttaa asiakasmittarit, tuotanto vastaa prosessimittareista ja henkilöstöihmiset laativat oppimisen- ja kasvun 42 mittarit. Tämä johtaa siihen, että näkökulmien väliset syy-seuraussuhteet (kuvio9) todennäköisesti puuttuvat. ( Malmi ym. 2001, 65, 68). Syy-seuraussuhteen lisäksi on huolehdittava, etteivät kriittiset menestystekijät toimi niiden jälkeen laadittavia mittareita vastaan. Tärkeää mittariston toimivuuden kannalta on myös sen tasapainoisuus. Lyhyen aikavälin mittareiden on sovittava yhteen pitemmän aikavälin mittareiden kanssa. (Olve ym. 1999, 65-66.) Mittareiden johtamisen jälkeen kokonaisesta mittaristosta puuttuu vielä toimintasuunnitelma. Toimintasuunnitelma koostuu konkreettisista toimenpiteistä, joita tekemällä visio on mahdollista saavuttaa.(Olve 1999, 45.) 3.5 Hälytysjärjestelmästä johtamisjärjestelmäksi Tutkimuksen, jonka pohjalta Balanced Scorecard reilu vuosikymmen sitten esiteltiin, lopputuloksena syntyi monipuolinen mittaristo yritysjohdon käyttöön. Ennen tutkimuksen valmistumista vuosi vuodelta oli käynyt selvemmäksi se tosiasia, että tulevaisuudessa ei tule riittämään kuljetun tien tutkiminen, vaan voimavaroja on suunnattava yhä enemmän eteenpäin, tulevaisuuteen. Ja varsinkin johdon tulisi tällöin tietää, mihin suuntaan yritys on menossa ja kuinka suuntaan voidaan vaikuttaa. Mittariston tarkoitus oli toimia tiedon tuottajan ja hälyttäjän roolissa, kuten alaluvusta 3.1 ilmenee. Tämän johdosta Kaplan ja Norton ajattelivat, että mittarit, jotka kuvaavat tilannetta asiakasrajapinnassa sekä prosessien toimivuutta ja henkilöstön aloitteellisuutta, auttavat taloudellisen tilanteen muutoksien ennakoimisessa. (Malmi ym. 2002, 16-17.) Nykyisin, kymmenkunta vuotta BSC:n lanseeraamisen jälkeen, Kaplan ja Norton painottavat mittariston käyttöä strategisena johtamisjärjestelmänä (katso kuvio 10), vaikka eivät sitä alun perin siihen tarkoitukseen luoneetkaan. Käytäntö kuitenkin osoitti, että tulevaisuuteen varautuminen ja sen ennustaminen ovat mahdottomia toimenpiteitä, ellei mittauksen kohteeksi oteta strategiaa, koska mittariston tavoitteet ja mittarit perustuvat organisaation strategiaan sekä visioon. Mittariston nykyinen parannettu käyttötarkoitus on toimia ohjenuorana muutettaessa yrityksen strategia toiminnaksi matkalla kohti visiota. Matkalle voi kuitenkin tulla mutkia. Strategia voi 43 olla erinomaisen hyvä, mutta keinot sen toteuttamiseksi puuttuvat. Tähän ongelmaan on monia eri syitä. Vähäisin ei liene se, että usein strategian laativat eri ihmiset kuin tulevan vuoden budjetin. Strategian suunnittelussa haetaan yleensä uusia tuulia ja uusia mahdollisuuksia, budjetit sen sijaan perustuvat yleensä edellisen vuoden toteutuneisiin lukuihin, joita tilanteen mukaan pienennetään tai suurennetaan. Toiseksi, suuri osa yrityksiä käyttää edelleen vanhoja johtamismenetelmiä: Alhaalla tehdään niin kuin ylhäältä määrätään. (Kaplan ym. 2002. XI, 4; Malmi ym. 2002, 17–18.) Vision ja strategian selkiyttäminen Kommunikaatio ja yhtymäkohdat Strateginen palaute BSC ja oppiminen Liiketoiminnan suunnittelu KUVIO 10. Balanced Scorecard strategisena johtamisjärjestelmänä (Kaplan ym. 1996, 11). 3.6 BSC- strateginen johtamisjärjestelmä Nykyisessä liiketoimintaympäristössä strategian merkitystä ei voi liiaksi korostaa. Strategiasta on tullut yritysten tärkein voimavara. Valitettavan usein strategialle käy huonosti; se erkanee omaksi polukseen, joka hukkuu metsän pimeyteen. Mutta näin ei tarvitse käydä joka kerta. Strategialähtöisen organisaation rakentaminen tarvitsee Kaplanin ja Nortonin (2002, XI-XII) mukaan viisi peruslähtökohtaa onnistuakseen: 1. strategian ilmaiseminen operatiivisina (toiminnan) käsitteinä 2. organisaation mukauttaminen strategiaan (eli kaikki tekevät töitä saman päämäärän eteen) 44 3. strategian vieminen osaksi jokaisen henkilön päivittäistä työtä 4. strategian kehittäminen jatkuvaksi prosessiksi 5. muutosten toteuttaminen vahvan ja tehokkaan yritysjohdon avulla. Organisaatiot, joissa mittaristo, on saatu toimimaan, on oivallettu kaikkien edellä lueteltujen viiden kohdan tärkeys. Mittaristoa käytettiin mukauttamaan liiketoimintayksiköt, yhteiset palveluyksiköt, tiimit ja työntekijät organisaation yhteisiin tavoitteisiin. Strategian piiriin otettiin keskeiset johtotehtävät, suunnittelun, resurssien kohdistamisen, budjetoinnin, kausiraportoinnin ja johdon kokoukset. Tämä yksistään ei kuitenkaan vielä riittänyt onnistumiseen. Lisäksi tarvittiin vision, strategian ja resurssien kohdistamista ylhäältä alaspäin ja toteuttamista, innovointia, palautetta ja oppimista alhaalta ylöspäin. Yksinkertaista! Jokaisessa yrityksessä asioiden pitäisi toimia näin, koska eihän toimiva johto koskaan voi tietää tarkalleen, mitä suorittavassa päässä tapahtuu. Tiedon pitää kulkea edestakaisin. Lisäksi kannustuspalkkion liittäminen Balanced Scorecard -järjestelmän mukaan lisää onnistumisen mahdollisuuksia. (Kaplan 2002. XIV, 15.) 3.7 Navigator-mittaristomalli Organisaatioiden menestyminen tai menestymättömyys johtuu lähes yksinomaan niiden omistamasta aineettomasta pääomasta (intangible assets) sekä kyvystä hyödyntää sitä. Tätä pääomaa ovat henkilöstön osaaminen, suhteet asiakkaisiin, liiketoimintaprosessit sekä immateriaalioikeudet (aineettomat oikeudet). Aineetonta pääomaa on kaikki sellainen pääoma, joka ei ole yrityksen (organisaation) fyysistä tai taloudellista omaisuutta. ( Antola, Kujansivu & Lönnqvist 2005, 11-13, 18.) Aineettoman pääoman johtaminen ei ole uusi oppi eli ismi. Aineettoman pääoman osa-alueita on hyödynnetty ja tarkasteltu monia vuosia. Näistä esimerkkinä mainittakoon henkilöstön osaaminen, jota on valvonut henkilöstöhallinto sekä asiakassuhteet, joista on huolehtinut myynti ja markkinointi. Nykyaikainen johtaminen keskittyy tarkastelemaan aineetonta pääomaa organisaation keskeisenä resurssina ja kilpailukyvyn perustana. (Antola ym. 2005, 14.) 45 Ensimmäisten joukossa aineetonta pääomaa mittasi ruotsalainen vakuutus-, sijoitusja rahoitusalan yhtiö Skandia. Mittausta ja raportointia varten yhtiö loi kuvion 11 mukaisen Navigator-mittaristomallin. Navigator on ensimmäisiä malleja, joilla aineetonta pääomaa on pyritty mittaamaan. Tämän lisäksi Skandia oli todennäköisesti ensimmäinen yritys, joka julkisti vuosikertomuksensa yhteydessä aineettoman pääoman raportin vuonna 1994. (Einola-Pekkinen & Rastas 2001, 76; Antola ym. 2005, 144.) historia Taloudellinen näkökulma Asiakasnäkökulma Ihmisnäkökulma Prosessinäkökulma nykyhetki Henkinen pääoma Uudistumis- ja kehittymisnäkökulma tulevaisuus TOIMINTAYMPÄRISTÖ KUVIO 11. Navigator-mittaristomalli Edvinssonin & Malonen (1997, 68) mukaan (Järvenpää ym. 2001, 217). International Business Efficiency Consulting, L.L.C:n ( 2003) mukaan Navigatormittaristomallin tavoitteena on mitata organisaation eli yrityksen suorituskykyä ja kuvata aineetonta pääomaa (henkinen pääoma) osana yrityksen arvonluontia. Navigator, joka on lähes identtinen Balanced Scorecardin kanssa, on tarkoitettu johdon työkaluksi. Erona Balanced Scorecardiin voidaan mainita Navigatorin taustalla oleva ajatus yrityksen henkisen pääoman (aineettoman pääoman) mittaamisesta. Navigator-malli koostuu viidestä näkökulmasta. Päällimmäinen talouden näkökulma sisältää taloudelliset tunnusluvut, jotka kertovat yrityksen menneisyydestä. Asiakas- ja prosessinäkökulmat kertovat nykyhetken tilanteesta. 46 Uudistumis- ja kehittymisnäkökulmassa paneudutaan tulevaisuudessa vaikuttaviin menestystekijöihin. Kaikkien edellä mainittujen näkökulmien keskellä vaikuttaa ihmisnäkökulma (henkilöstönäkökulma), josta kaikki muut näkökulmat saavat energiaa. Uudistumis- ja kehittymisnäkökulma pitää muut näkökulmat virkeinä. Navigator-mittariston tavoitteena on arvioida yrityksessä tapahtuvia muutoksia. (Einola-Pekkinen ym. 2001, 77; Järvenpää ym. 2001, 217; Antola ym. 2005, 144.) Navigatorin näkökulmien alle voidaan määritellä useita mittareita, vaikka Balanced Scorecardissa mittareiden yhteismäärä oli melko pieni. Navigatorin mittarit ovat yleisluonteisia, joten yrityksen erityispiirteet eivät välttämättä tule huomioiduiksi. Navigatorin mittarit voidaan jakaa kolmeen ryhmään: - lukumääriä kuvaavat (esimerkiksi henkilöstön määrä) - rahamääräiset - suhteelliset (kuvaavat aineettoman pääoman tehokkuutta, esimerkiksi markkinaosuus ja asiakastyytyväisyysprosentti). ( Antola ym. 2005, 144-145.) 4 CASE: SHELL LAHTI KESKUSTA 4.1 Yritysesittely Opinnäytetyön kohdeyritys Shell Lahti-Keskusta (myöhemmin Shell Keskusta) kuuluu yhtenä asemana Oy Shelltrans Ab:n runkoverkostoon. Oy Shelltrans Ab on oy Shell ab:n (myöhemmin Shell) tytäryhtiö. Edelleen oy Shell ab kuuluu Royal Dutch/Shell Group of Companies – yhtymään, joka on maailman toiseksi suurin öljyyhtiö. (Hallituksen toimintakertomus 2005; Ahola 2006.) Shell Keskusta sijaitsee Lahdessa, linja-auto- asemaa vastapäätä, ydinkeskustan välittömässä läheisyydessä. Shell Keskusta on avoinna 24h vuorokaudessa. Suomessa Shellin toiminta alkoi vuonna 1911 Petrolintuonti Osakeyhtiö Masut – nimellä (90 Suomessa vuodesta 1911, 5). Nykyisin Shell-lipun alla toimii Suomessa 274 myyntipistettä eli asemaa (ETMO rekry 2006). Asemat jakaantuvat kolmeen ryhmään: runkoverkoston asemat, kauppiasvetoiset asemat sekä automaattiasemat. 47 Runkoverkoston asemia toimii tällä hetkellä 80. Runkoverkoston asemat eivät ole täysin samanlaisia, mutta lähes kaikki seuraavat osa-alueet löytyvät useimmilta asemilta: polttonesteiden myynti, Select- myymälä tai Shell Shop, HelmiSimpukkaravintola tai Simpukka- kahvila ja Reflex- autonpesu. Runkoverkosto on jaettu kahdeksaan alueeseen. Yhden alueen johtamisesta vastaa aluepäällikkö yhdessä henkilöstöasiantuntijan kanssa. (Tervetuloa taloon 2002; ETMO rekry 2006.) Tämän työn kohdeyrityksestä, Shell Keskustasta, löytyvät seuraavat palvelut: polttonesteet (bensiini ja diesel), Simpukka- kahvila, Select- myymälä, Reflex autonpesu, autoimuri ja matonpesulaite. Opinnäytetyöhön kuuluva henkilöstökysely tehtiin vertailutiedon saamiseksi Shell Mäntsälässä, joka on myös runkoverkoston asema. Shell Mäntsälän palveluihin kuuluvat polttonesteiden (diesel, polttoöljy, bensiini) lisäksi HelmiSimpukka ravintola, Select myymälä, autoimuri, rekkakuskien peseytymistilat, pankkiautomaatti, kemiallisen WC: tyhjennys mahdollisuus ja Veikkauksen Online-pelit. (Shell huoltamo 2006.) 4.2 Kyselytutkimuksen laadinta ja toteutus Opinnäytetyöhön kuuluvan henkilöstökyselyn (liite 6) tarkoituksena oli kerätä kohderyhmältä eli Shell Keskustan henkilökunnalta palautetta muun muassa työpaikan ilmapiiristä, motivaatiosta, asenteista ja Navigaattorista. Vertailun vuoksi sama kysely tehtiin myös Shell Mäntsälässä. Shell Keskustassa kyselyn kohderyhmään (liite 6) kuului aseman henkilökunnasta 12 henkilöä. Kohderyhmän rajaus oli välttämätöntä, koska muuten tutkimukseen olisivat vastanneet myös esimerkiksi kesätyöntekijät, joilla ei ole täyttä käsitystä kysytyistä asioista. Täytettyjä kyselylomakkeita palautettiin 10 kappaletta, mikä tarkoittaa vastausprosenttia 83. Shell Mäntsälässä kohderyhmään kuului 30 henkilöä. Täytettyjä kyselylomakkeita palautettiin 10 kappaletta, jolloin vastausprosentiksi muodostuu 33. Tämä ei kuitenkaan aiheuta ongelmia, koska Shell Mäntsälän vastauksia hyödynnetään lähinnä vertailutarkoituksessa tutkimuksen pääpainon ollessa Shell Keskustassa. 48 Henkilöstökyselyn kysymykset laati opinnäytetyöntekijä. Kysymykset tarkastettiin Shell Keskustan aluepäällikkö Markku Rusasen kanssa. Kyselylomakkeet ja palautuslaatikot toimitettiin Shell Keskustaan ja Shell Mäntsälään keskiviikkona 16.8.2006. Shell Keskustassa kyselyinfo kirjoitettiin opinnäytetyöntekijän toimesta henkilökunnan sisäiseen infovihkoon. Shell Mäntsälässä tiedottaminen toteutettiin aseman esimiesten toimesta. Shell Keskustan palautuslaatikko noudettiin maanantaina 21.8.2006 ja Shell Mäntsälän 22.8.2006. Kyselylomakkeiden sekaantumisen estämiseksi palautetut lomakkeet on eritelty ”M” ja ”K” kirjaimilla. Näin estetään vastausten sekoittuminen ja tulosten vääristyminen. Kyselyllä saadut tiedot on suurimmaksi osaksi muokattu graafiseen muotoon. Osa tuloksista käsitellään vain sanallisesti. Lisäksi kyselyn yksittäisiä kysymyksiä on harkitusti yhdistelty pieniksi ryhmiksi, jotta tarkasteltavien asioiden riippuvuussuhteet tulevat ilmi. 4.3 Henkilöstökyselyn tulokset Kyselyn tekeminen on haastava työ. Kysymysten tulisi olla selkeitä ja yksiselitteisiä. Yhdellä kysymyksellä tulisi kysyä vain yhtä asiaa. Kysymyksen olisi oltava myös lyhyt, jotta vastaaja pystyy helposti hahmottamaan kysymyksen tarkoituksen. Sanavalinnoissa on käytettävä harkintaa. Sivistyssanojen ja ammattitermien käyttöä tulee välttää. Kysymysten sijoittelua kannattaa myös harkita, ettei potentiaalista vastaajaa menetetä ensimmäisten kysymysten luotaantyöntävän vaikutuksen johdosta. (Hirsjärvi ym. 2004, 191-192.) Shell Keskustan vastaukset kysymyksiin ja vastauksien analysointi käsitellään ensin. Vertailutiedon vuoksi tehtyä Shell Mäntsälän kyselyä ja saatuja vastauksia käsitellään sekä vertaillaan Shell Keskustan vastauksiin tämän luvun lopussa ennen johtopäätökset lukua. Kaikki Shell Keskustan kyselyyn vastanneet olivat naisia ja he vastasivat kyselyyn työntekijän ominaisuudessa. Shell Keskustan kyselyyn vastanneiden ikäjakauma selviää kuviosta 12. 49 Henkilökunnan ikäjakauma noudattaa palvelualojen, kuten pankki, vakuutus ja kauppa, rakennetta. Henkilökunta koostuu nuorista ja ikääntyneistä työtekijöistä. (Ilmarinen, Lähteenmäki & Huuhtanen 2003, 26-27.) Tähän jakautumaan ja sen seurauksiin palaan tuonnempana. Työntekijöiden ikä Lukumäärä 6 4 2 0 alle 20 21-25 26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51- Ikä KUVIO 12. Ikäjakauma Shell Keskusta. Koulutaustaltaan Shell Keskustan henkilökunta on monimuotoista. Peruskoulun käyneiden lisäksi lukion suorittaneita löytyy neljä ja ammattikoulun kaksi. Yhdellä työntekijöistä on suoritettuna sekä lukio että ammattikoulu. Ammattikorkeakoulutausta löytyy yhdeltä työntekijältä. Kolme vastaajista opiskelee työn ohessa. Kaikki opiskelijat ovat olleet nykyisessä työpaikassaan, Shell Keskustassa, alle viisi vuotta ja ikäjakaumassa he sijoittuvat haarukkaan 21–25-vuotta. Lukumäärä Työskentelyaika nykyisessä työpaikassa 6 4 2 0 alle 2 vuotta 3-5 6-10 10- Vuodet KUVIO 13. Työskentelyaika nykyisessä työpaikassa. Henkilökunnan palveluvuosia Shell Lahti Keskustassa tutkittaessa huomio kiinnittyy alle viisi vuotta työskennelleisiin (kuvio 13), joita on suurin osa vastanneista. 50 Yleisimmät syyt Shell Keskustan kohderyhmän hakeutumiseen palvelualalle olivat kesätyön muuttuminen pysyväksi sekä halu olla ihmisten kanssa tekemisissä. Seuraavaksi tarkastellaan työstä maksettavan palkan korreloimista työviihtyvyyden kanssa. Henkilöstökyselyn kysymykset ovat: vastaako työstä saamasi rahallinen korvaus palvelutyön tekemisen aiheuttamaa henkistä ja fyysistä rasitusta sekä viihdytkö työssäsi? Oheiset kuviot 14 ja 15 selvittävät tilannetta. Suurin osa vastanneista kokee palkan vastaavan jotenkin tehtyä työtä, mutta huomattava osuus (40 prosenttia) vastaajista ei koe palkkaa riittäväksi. Lukumäärä Palkka suhteessa työhön 6 5 4 3 2 1 0 erittäin hyvin hyvin jotenkin ei lainkaan Suhde KUVIO 14. Työstä maksettavan palkan suhde tehtyyn työhön. Työssä viihtyminen Lukumäärä 8 6 4 2 0 oikein hyvin hyvin melko hyvin en Viihtym istaso KUVIO 15. Työviihtyvyys. Työviihtyvyys painottuu vastausvaihtoehdoista melko hyvän puolelle. Hyvin ja oikein hyvin työssään viihtyvät jäävät vastaajista vähemmistöön. Toisaalta, on hyvä 51 huomata, että kukaan ei koe olevansa täysin väärässä paikassa, koska en viihdy työssäni - vastausvaihtoehto ei saanut kannatusta. Kuviosta 16 selviää henkilökunnan vaikutusmahdollisuus käyttöomaisuuteen eli muun muassa laitteisiin, kalusteisiin ja tarvikkeisiin. Vaikutusmahdollisuudet käyttöomaisuuteen Lukumäärä 5 jotenkin en lainkaan 4 en ole kiinnostunut asiasta 3 2 1 hyvin erittäin hyvin 0 Vaikutus KUVIO 16. Vaikutusmahdollisuudet käyttöomaisuuden kunnossapitoon, korjaukseen ja uusimiseen. Vaikutusmahdollisuudet ovat heikohkot, kuten kuviosta 16 ilmenee. Kukaan vastaajista ei koe omaavansa erittäin hyviä vaikutusmahdollisuuksia käyttöomaisuuteen liittyen. Vastausten pääpaino sijoittuu jotenkin -ja en lainkaan –vastausvaihtoehtoihin. Yksi vastaaja ei ole kiinnostunut kyseessä olevasta asiasta ollenkaan. Oletko tyytyväinen nykyiseen esimieheesi? kyllä 40 % en 60 % KUVIO 17. Tyytyväisyys esimieheen. Esimieheen tyytyväisten ja tyytymättömien osuus selviää kuviosta 17. Suurin osa vastaajista on tyytymättömiä esimiehen toimintaan. 52 Esimies tyytyväisyyden jatkokysymyksenä pyydettiin määrittelemään annetuista vastausvaihtoehdoista ne kohdat, joissa esimiehen olisi kehityttävä. Ylivoimaisesti tärkeimmäksi kehityskohdaksi nousi työntekijöiden tasapuolinen kohtelu. Kehittymistä kaivattiin myös ihmissuhdetaidoissa, palautteen antamisessa ja tiedottamisessa. Kysyttäessä työpaikan vaihtamisen halukkuudesta, puolet vastaajista ilmoittaa harkinneensa vakavasti viimeksi kuluneen vuoden aikana työpaikan vaihtoa. Muutamat ovat miettineet vaihtoa kiireisten ja stressaavien päivien jälkeen. Kolme vastaajaa kymmenestä on tyytyväisiä nykyiseen työpaikkaansa. Esimiestaidon puutteilla voisi olla yhteys suureen määrään työpaikan vaihtoa suunnitelleisiin. Työmotivaatioon oleellisesti vaikuttavia seikkoja puntaroidaan kysymyksissä: riittääkö työaikasi työtehtävien hoitoon ja ehditkö pitämään työpäivään kuuluvat tauot ajallaan? Vastaajista 70 prosenttia on sitä mieltä, että työtehtävien suorittamiseen käytettävissä oleva aika riittää useimmiten. Loput 30 prosenttia kokevat työajan riittävän ainoastaan joskus työtehtävien hoitamiseen. Työtehtäviä ovat hyllyttäminen, kuormien purku, asiakaspalvelu, ruuan valmistus, pihansiivous ja niin edelleen. Niin ikään 70 prosenttia vastaajista ehtii useimmiten pitämään työpäivän tauot ajallaan ja 30 prosenttia joskus. Työtehtäviin ja taukoihin saadut vastaukset tukevat toisiaan. Palaverien riittävyys enemmänkin voisi olla Lukumäärä 6 5 4 3 kyllä ei 2 1 en ole kiinnostunut palavereista luultavasti pidettäisiin enemmän, jos yhteistä aikaa olisi enemmän käytettävissä 0 Riittävyys KUVIO 18. Palaverien riittävyys nykyisin. Tiedottaminen, palaverit ja viestien eteenpäin kulkeminen ovat tärkeitä asioita. Tämä voidaan päätellä vastausten perusteella. Suurin osa Shell Keskustan henkilökunnasta on palaverien lisäämisen kannalla. Kukaan ei ilmaissut suhtautuvansa 53 välinpitämättömästi palavereihin. Kahden vastaajan mielestä nykyinen määrä on riittävä. Tiedot ilmenevät kuviosta 18. Aseman myynneistä / tuloksesta tiedottamiseen vastaajat olivat tyytyväisiä. Yksi vastaajista ei ole kiinnostunut taloudellisesta menestymisestä. Sen sijaan viestien ja tiedon siirtyminen työvuorolta toiselle 24h-asemalla kaipaisi parannuksia. Vastaajista puolet arvioi tiedon kulkevan osittain. Kahden mielestä tieto ei kulje lainkaan. Ainoastaan kolme vastaajaa on tyytyväisiä nykyiseen tiedonkulkuun. Shell Keskustassa on käytössä henkilökunnan päivittäisen työnteon tueksi Navigaattori. Navigaattorin tarkoituksena on esittää selkeästi ja helposti ymmärrettävällä tavalla aseman suoritustaso. Navigaattori on ympyrä, joka on jaettu useaan segmenttiin (kuvio 19). Segmenttejä ovat muun muassa työtyytyväisyys, sairauspoissaolot, työtapaturmat, asiakaskäynnit, myynti/työtunti, aktiivimyynti, vitriinimyynti, myynti, puutteet hyllyssä, hävikki ja rahaero. Navigaattori KUVIO 19. Navigaattori (Navigaattori ohjeistus 2004). Tämän lisäksi ympyrä on tikkataulun numerokehien tapaan jaettu neljään värikehään. Ulkokehältä sisäänpäin lukien värit ovat punainen, keltainen, vihreä ja sininen. (Navigaattori ohjeistus 2004.) 54 Jokaisella segmentillä on oma paperinuoli, jota kuluneen mittausjakson (mitattavasta asiasta johtuen mittausjakso on viikko tai kuukausi) jälkeen siirretään joko kohti sinistä keskikehää tai vastaavasti kohti ulkoreunan punaista kehää. Siirtosuunta riippuu mittausjakson arvon suhteesta etukäteen asetettuihin raja-arvoihin. Samoin nuolenkärjen suunnan määrää mittaushetken arvon suhde edelliseen arvoon. Mikäli on tapahtunut parannusta, nuolen kärki osoittaa kohti Navigaattorin keskustaa. Jos mitattu arvo on huonompi kuin edellisen mittauksen, nuolenkärki osoittaa kohti Navigaattorin ulkokehää. Optimitilanteessa kaikki nuolet ovat Navigaattoritaulun keskellä nuolenkärki kohti keskikehää, jolloin yrityksen senhetkinen kokonaistilanne olisi mitä parhain. (Navigaattori ohjeistus 2004.) Henkilöstökyselyssä vastaajia pyydettiin arvioimaan suhdettaan Navigaattoriin. Yhdeksän vastaajaa kymmenestä pitää Navigaattoria neutraalina eli Navigaattori ei huononna tai paranna työympäristöä. Kysyttäessä Navigaattorin käsittelykertojen lukumäärää saadaan yhtä selvä jakauma (kuvio 20). Onko Navigaattorin käsittelytiheys riittävä? ei 10 % kyllä 90 % KUVIO 20. Onko Navigaattorin neljä isoa käsittelyä vuodessa riittävästi? Yhdeksän kymmenestä on tyytyväisiä nykyiseen käsittelytiheyteen. Tätä tulosta tukee myös Navigaattorin seuraaminen työpaikalla. Seitsemän ei seuraa Navigaattorin tilannetta ollenkaan. Loput kolme seuraavat satunnaisesti. Kyselyssä kartoitettiin myös aktiivimyynnin toimivuutta. Aktiivimyynti on yksi segmentti, mitattava asia, Navigaattorissa. Aktiivimyynti perustuu henkilökunnan 55 joka päivä valitsemaan kolmeen tuotteeseen (ennalta määritellystä ”tuotekorista”), joita myydään aktiivisesti asiakkaille yhden päivän ajan. Myytyjä kappaleita verrataan ennalta laskettuun vertailulukuun. Mikäli vertailuluku ylitetään reilusti, tulostetaan tuotteen myyntimäärä eli tulos siniselle paperille. Vastaavasti punaiselle paperille tulostettu tulos kertoo heikosta myynnistä. Paperien värit ovat siis samat kuin Navigaattorissa: sininen, vihreä, keltainen ja punainen. Tulostetut paperit laitetaan esille näkyvälle paikalle motivoimaan henkilökuntaa yhä parempiin suorituksiin. (Navigaattori ohjeistus 2004.) Kyselyssä pyydettiin vastausta suhtautumisesta aktiivimyyntiin. Samoin kuin Navigaattorin kohdalla, yhdeksän kymmenestä vastaajasta kokee aktiivimyynnin neutraalisti. Se ei huononna tai paranna työympäristöä. Aktiivimyynnin toimiminen selviää kuviosta 21. Aktiivimyynnin toimiminen Lukumäärä 8 6 4 2 0 oikein hyvin hyvin jotenkin ei toimi Toiminta KUVIO 21. Toimiiko aktiivimyynti työpaikallasi? Aktiivimyynti ei toimi kovin hyvin. Ainoastaan kolmen vastaajan mielestä aktiivimyynti toimii jotenkin. Muut kokevat aktiivimyynnin toimimattomaksi. Työturvallisuus Shell Keskustassa on hyvä. Vain kolme vastaajaa kokee työturvallisuuden toteutuvan osittain. Täysin työturvallisuuteen tyytymättömiä ei ole. Kysymykseen arvostaako työnantaja, Oy Shelltrans Ab, työntekijöitään saadaan keskinkertainen vastaus. 56 Kuviosta 22 ilmenee, että vastaajista seitsemän kokee saavansa jonkinlaista arvostusta työstään. Kahden saama arvostus on tasolla hyvin. Yhden vastaajan osalta tilanne on ongelmallinen. Hän ei koe saavansa arvostusta työstään. Arvostaako Oy Shelltrans Ab työntekijöitään? Lukumäärä 8 6 4 2 0 erittäin hyvin hyvin jotenkin ei lainkaan Arvostus KUVIO 22. Työntekijän tuntemukset työnantajan arvostuksesta. Työpaikan työilmapiiriin vaikuttavat tekijät ovat muun muassa me-henki ja yhteistyö työntekijöiden välillä. Puolet vastaajista kokee työilmapiirin ja me-hengen toimivan hyvin. Loput viisi vastaajaa ovat valinneet jotenkin -vaihtoehdon (kuvio 23). Ikärasismin esiintyminen Lukumäärä 8 6 4 2 0 kyllä, usein kyllä, silloin tällöin aika harvoin ei ollenkaan Taajuus KUVIO 23. Esiintyykö työpaikallasi ikärasismia? Vastanneista seitsemän on sitä mieltä, että ikärasismia esiintyy Shell Keskustassa silloin tällöin. Yhden mielestä ikärasismia esiintyy usein. Kuviossa 12 esitetty 57 ikäjakauma on yhdenlainen selitys ikärasismin tunteelle ja sen mahdolliselle olemassaololle. Shell Mäntsälän rooli tässä henkilöstökyselyssä oli antaa vertailutietoja. Shell Mäntsälässä vastaajista kaikki olivat naisia. Suurin osa oli työntekijöitä, mutta myös muutama esimiesasemassa toimiva täytti kyselyn. Koulutukseltaan Shell Mäntsälän henkilökunta on hiukan heikompi kuin Shell Keskustan. Kukaan ei opiskele tällä hetkellä Shell Mäntsälässä. Ikäjakauma noudattelee samaa linjaa kuin Shell Keskustassa. Työstä maksettavaan palkkaan ollaan hieman tyytymättömiä, aivan kuten Shell Keskustassa. Sen sijaa työviihtyvyys on Shell Mäntsälässä parempi kuin Shell Keskustassa. Vaikutusmahdollisuudet ovat samanlaiset molemmissa toimipaikoissa. Samoin esimieheen tyytymättömiä löytyy samassa suhteessa myös Shell Mäntsälästä kuin Shell Keskustasta. Tyytymättömyyttä esimiehen toimintaan aiheuttavat samat asiat kuin Shell Keskustassa. Shell Mäntsälän esimiehet ovat voittopuolisesti tyytyväisiä omaan esimieheensä. Taukojen ja työtehtävien, palaverien riittävyyden, tiedottamisen ja tietojen liikkuvuuden suhteen Shell Mäntsälän henkilökunta ei eroa Shell Keskustan henkilökunnasta. Shell Mäntsälässä Navigaattori ja aktiivimyynti toimivat huomattavasti paremmin kuin Shell Keskustassa. Navigaattorin tilannetta seurataan huomattavasti suuremmalla mielenkiinnolla kuin Shell Keskustassa. Työturvallisuudessa Shell Mäntsälän mielipide on Shell Keskustaan verrattuna hieman negatiivisempi. Työntekijän kokemassa arvostuksessa työnantajan toimesta ei ole minkäänlaista eroa. Vastaukset ovat täysin identtiset. Me-hengessä ei ole eroja kahden aseman välillä, mutta ikärasismi kysymyksessä vastauksissa on selvä ero. Shell Mäntsälässä ikärasismia esiintyy aika harvoin, jos ollenkaan. Kaksi runkoverkoston asemaa, Shell Keskusta ja Shell Mäntsälä, ovat kyselytutkimuksen perusteella henkilökunnan antamien vastausten valossa hyvin samanlaiset, vaikka Shell Keskusta on kaupunkiasema ja Shell Mäntsälä moottoritien varrella noin neljän kilometrin päässä Mäntsälän keskustasta. 58 4.4 Johtopäätökset Henkilöstökyselyn vastausten tarkastelu osoittaa, että Shell Keskustan työilmapiirissä on parannettavaa. Useassa kyselytutkimuksen kysymyksessä vastaukset olisivat voineet olla positiivisempiakin. Seuraavaksi pohditaan syitä vastausten negatiivisuuteen ja yritetään hakea realistisia keinoja, joiden avulla työpaikan ilmapiiri parantuisi nykyisestä ja toistettaessa nyt tehty kysely vastaukset olisivat myönteisempiä. Shell Keskustan työntekijöiden koulutustausta on melko kirjava. Tämä on kuitenkin rikkaus, sillä erilainen koulutus edistää vuoropuhelua ja näin ollen työ- sekä muihin asioihin löytyy useita erilaisia katsantokantoja. Kouluttautuminen merkitsee myös parempaa mahdollisuutta vaihtaa työpaikkaa työntekijän iästä riippumatta. Työntekijöiden ikähaarukka vaihtelee nuorista eläkeikää lähestyviin. Monet kyselyyn vastanneista työntekijöistä ovat olleet nykyisen työnantajan palveluksessa alle viisi vuotta. Vaihtuvuutta on näin ollen jonkin verran, mikä ei välttämättä aina ole paras vaihtoehto työnantajan näkökulmasta. Vaihtuvuuden mukana saatetaan menettää työyhteisölle arvokkaita henkilöitä, jotka omalla panoksellaan ovat olleet luomassa hyvää ilmapiiriä ja viihtyisyyttä. Toisaalta työntekijöiden vaihtuminen antaa mahdollisuuden entistä paremman työyhteisön syntymiseen, jos poislähtenyt ei ole ollut motivoitunut työhönsä tai hän ei yksinkertaisesti sovi palvelualalle. Shell Keskustan osalta vaihtuvuus saattaisi olla eduksi. Palkkauksen suhteen ei liene paljon tehtävissä. Palveluala on työvoimaa eli henkilöstöä vaativa ala, joka heijastuu palkkoihin ja niiden kehitykseen. Shell Keskustassa työntekijän saama rahallinen korvaus on voimassa olevien lakien mukainen ja oikean suuruinen, riippumatta siitä, tuntuuko se työntekijästä samalta. Kyselytutkimuksen vastausten perusteella palkan suhde työhön ei ollut työntekijöiden mielestä hyvällä tasolla. Valitettavasti palkkaus vaikuttaa yhtenä osatekijänä työviihtyvyyteen, joka sai melko huonon arvosanan. Palkkaongelman yhtenä selvitettävänä ratkaisumallina näkisin erilaisten ilmaislippujen tarjoamisen työntekijöille. Kuntosali, uimahalli, hieronta ja monet muut aktiviteetit vapaa-ajalla, kokonaan tai osittain työnantajan kustantamana, auttaisivat henkilökunnan 59 jaksamisessa. Kolmivuorotyö, kuten Shell Keskustassa, on fyysisesti ja henkisesti kuluttavaa. Käyttöomaisuuteen liittyvät vaikutusmahdollisuudet ovat työntekijöiden kokemusten mukaan melko heikot. Tämä on ymmärrettävää, koska työnantajana on suuri yritys, joka ei voi toteuttaa suuruudestaan huolimatta automaattisesti kaikkia toiveita. Jotkin asiat olisi kuitenkin hyvä hoitaa nopeasti kuntoon, koska muuten riski asiakasvalituksiin lisääntyy dramaattisesti. Näin kävi esimerkiksi autonpesukoneen ollessa toistuvasti rikki. Toisinaan hankinnan ei tarvitse olla suuruudeltaan kovinkaan iso, mutta sillä saavutettava hyöty on suuri, niin asiakaskunnan arvostuksena kuin henkilökunnan työmotivaation kasvuna. Esimerkiksi käynevät kunnolliset siivousvälineet. Pyykinpesukoneen tulo piristi työyhteisöä huomattavasti. Johtuneeko käyttöomaisuushankintaehdotusten huonosta läpimenosta tai jostain muusta syystä, mutta henkilökunta ei ilmeisesti koe voivansa vaikuttaa kovin paljoa yhteisiin asioihin, koska kehittämisehdotusten tekeminen oli suurimmalle osalle vierasta. Voihan tietysti olla niinkin, että työympäristössä ei ole ollut kehittämisen tarvetta ja siksi palautetta ei ole esitetty. Mikäli kehitystarvetta kuitenkin ilmenisi, niin työntekijän yläpuolella olevien tahojen olisi hyvä muistaa se tosiasia, että paras tietotaito tarvittavista välineistä, tiedoista ja taidoista on useimmiten suorittavalla portaalla, jonka näkemykset tulisi ottaa huomioon asioista päätettäessä. Esimies on työpaikan sielu. Shell Keskustassa esimiehet ovat vaihtuneet melko tiuhaan. Vajaan kahdeksan vuoden aikana esimiestehtäviä on hoitanut nykyinen esimies mukaan laskettuna viisi henkilöä. Esimiestyö ei ole helppoa. Nyt tehdyn kyselytutkimuksen mukaan nykyiseen esimieheen ei olla kovin tyytyväisiä. Suurin yksittäinen esiin noussut puute esimiestyötaidoissa oli työntekijöiden eriarvoinen kohtelu eli selvä puolueellisuus. Yksin tämä seikka vie pohjan pois laadukkaalta esimiestyöltä ja aiheuttaa työpaikalla sekaannusta ja mahdollisesti motivaation puutetta. Esimieheltä toivottiin lisäksi kehittymistä ihmissuhdetaidoissa, palautteen antamisessa ja tiedottamisessa. Näiden edellä mainittujen avujen parempi osaaminen saattaisi avata mahdollisuuden puuttua ikävään ongelmaan, jonka työskennellessäni olen havainnut. Työpaikalle on vuosien kuluessa muodostunut pieniä ryhmiä. Näissä ryhmissä sitten keskustellaan työkavereista selän takana ja uskallankin väittää, että mietitään jopa mahdollisuuksia hankkiutua ryhmään kuulumattomasta eroon. Monen 60 vuoden havaintoihini pohjautuen voidaan todeta, että työpaikan tavaksi onkin muodostunut puhua asioista muiden, mutta ei asianosaisen kanssa. Tähän liittyen en pysty varmuudella sanomaan, miksi useat vastanneet ovat miettineet työpaikan vaihtoa, mutta edellä kerrottuja havaintoja ei sovi jättää huomioitta Kyselyn vastausten perusteella työtehtäviä ja taukoja on Shell Keskustassa sopivassa suhteessa. Tämä on merkittävä seikka työssä viihtymisen kannalta. Viihtyminen taas näkyy henkilökunnasta asiakkaisiin päin yllättävän hyvin. Näin olen asiakkaiden kuullut kertovan. Tiedotus toimii Shell Keskustassa kohtalaisesti. Aseman tuloksesta tiedottaminen sujuu mallikkaasti. Palavereja eli yhteisiä neuvonpitoja saisi olla enemmän, mutta koska asema on auki 24 tuntia vuorokaudessa, niin niiden järjestäminen on hankalaa. Navigaattori ja aktiivimyynti eivät toimi Shell Keskustassa parhaalla mahdollisella tavalla. Henkilökunta ei ole ottanut omakseen edellä mainittuja seurannan elementtejä. Navigaattorissa on hieman samoja piirteitä kuin Balanced Scorecardissa tai Scandian Navigator-mallissa. Toimiakseen kunnolla BSC ja Scandian Navigator tarvitsevat johdon tuen ja innostuneet esimiehet jalkauttamaan valitun toimintamallin työntekijöiden pariin. Lisäksi työntekijöillä on oltava sisäistä motivaatiota lähteä toteuttamaan valittua toimintamallia. Shell Keskustassa puuttuu jokin, jotkin tai kaikki edellä luetelluista peruslähtökohdista. Syitä tähän voidaan vain arvailla. Työturvallisuudesta huolehtiminen saa korkeat pisteet. Työntekijöiden mielestä työturvallisuudesta on huolehdittu hyvin ja havainnointini työpaikan arjesta tukee tätä tulosta. Ilmapiiri ja me-henki ovat keskinkertaisia. Ryhmittyminen, selän takana puhuminen ja esimiestyötaitojen puutteellisuus selittänevät osaltaan tätä ilmiötä. Ilmapiiriin vaikuttanee myös ikärasismi, jota vastausten perusteella esiintynee Shell Keskustassa. Tätä voidaan selittää 1990-luvun tapahtumilla ja seurauksilla sekä työntekijöiden suurella ikähaitarilla. Lamavuosien jälkeen työvoiman palkkaaminen on ollut näihin päiviin asti vaatimatonta. Tähän olisi nyt saatava muutos palkkaamalla lisää työntekijöitä, niin nuoria kuin jo varttuneitakin. Samalla työkykyä ylläpitäviä toimia olisi lisättävä, jotta lähellä eläkeikää olevat jaksaisivat kunnialla työuransa loppuun asti. Lopullisena 61 tavoitteena tulisi olla sellainen asenneilmapiiri ja johtamiskäytäntö, missä ikääntyvät työntekijät tuntisivat itsensä arvokkaiksi ja voisivat ennen eläkkeelle jäämistään siirtää tietotaitoaan nuoremmille sukupolville. (Ilmarinen ym. 2003, 27-28.) Edellä mainituilla toimenpiteillä ikäjakaumasta johtuvaa ikärasismia ei enää esiintyisi kuin satunnaisesti tai ei silloinkaan. Tällä olisi suora vaikutus muun muassa yksittäisen työntekijän motivaatioon sekä työpaikan ilmapiiriin ja työkulttuuriin. Kuten olen todennut, niin Shell Mäntsälän henkilöstökyselyn tarkoituksena oli vertailutiedon saaminen. Saatuihin vastauksiin nojautuen voidaan todeta, että Shell Keskustalla ja Shell Mäntsälällä on paljon yhteistä, mutta erojakin löytyy. Pääpiirteissään asemat kuitenkin muistuttavat toisiaan. Eroavaisuudet johtunevat henkilökunnan rakenteesta ja ihmisten erilaisuudesta. 5 YHTEENVETO Huoltamotoiminnalla on Suomessa pitkät perinteet. Kärryistä on kauan sitten aloitettu ja kioskien sekä pikku myymälöiden kautta on päädytty nykyisiin valtavan kokoisiin huoltoasemiin. Samassa suhteessa rakennuksien kanssa on kasvanut huoltamoilla myytävä tavaravalikoima. Perustan huoltamoalan kasvulle loi 1960-luvulla automarkkinoiden vapautuminen ja länsiautojen vyöry Suomeen. Huoltamon nykyisestä fyysisestä koosta huolimatta, liiketoiminnan tarkoituksena on ollut ja on edelleen tuottaa omistajilleen voittoa. Tämän opinnäytetyön tarkoituksena oli selvittää palvelualalla toimivan caseyrityksen, Shell Keskustan, työilmapiirin nykyinen taso. Työilmapiiriä tarkasteltiin case-yrityksessä työskentelevän työntekijän näkökulmasta. Kohdeilmiönä tutkittiin henkilöstöä, esimiestä ja työnantajaa. Tutkimusongelma: Millainen työkulttuuri yrityksessä vallitsee? Alaongelmat: Millainen on henkilökunnan motivaatio? Miten henkilökunta suhtautuu työhönsä? Tutkimuksen teoriaosuus koostui asiakaspalvelun määrittelystä ja asiakaspalveluun liittyvien osapuolten eli henkilöstön, esimiehen ja työnantajan roolien kuvailusta ja ominaisuuksista, joita näissä toimissa tarvitaan. Lisäksi teoriaosuudessa käytiin läpi 62 Balanced Scorecardin syntyhistoriaa ja muuntautumista hälytysjärjestelmästä johtamisjärjestelmäksi. Teoriaosuuden lopuksi käsiteltiin Skandian kehittämää Navigator-mittaristomallia. Työn tutkivassa, empiirisessä osassa, kahdella runkoverkostoon kuuluvalla Shell huoltamolla toteutettiin henkilöstökysely tutkimusongelmien ratkaisemiseksi. Kyselyyn valitut asemat olivat Shell Keskusta ja Shell Mäntsälä. Kysymykset laadittiin opinnäytteen tekijän toimesta ja tarkastettiin aluepäällikkö Markku Rusasen kanssa. Tutkimuksen pääpaino kohdistui Shell Keskustaan. Shell Mäntsälän henkilöstötutkimuksella hankittiin vertailutietoa johtopäätösten tueksi. Shell Keskustan kyselytutkimuksen tuloksista nousi esiin useita työpaikan viihtyvyyteen ja toimivuuteen vaikuttavia tekijöitä. Shell Keskusta on työpaikkana vaativa, koska työ on asiakaspalvelua vuorokauden ympäri. Tutkimuksen kohderyhmän vastauksia kokonaisuutena arvioitaessa esiin nousee monia asioita, joissa olisi parannettavaa. Yksi tärkeä asia on ikäjakaumasta (paljon nuoria alle 25-vuotiaita ja vastaavasti useita yli 40-vuotiaita) johtuva ikärasismi, toisin sanoen näkemyserot, nuorempien ja vanhempien työntekijöiden välillä. Ikärasismilla tarkoitetaan tässä tutkimuksessa nimenomaan näkemyseroja. Kyselytutkimuksen mukaan ikärasismia esiintyy silloin tällöin. Tämä johtunee siitä, että nuoremmat ovat ehkä vain väliaikaisesti töissä palvelualalla rahoittaakseen esimerkiksi opintojaan, kun taas vanhemmat työntekijät ovat ansaitsemassa jokapäiväistä toimeentuloa. Näin ollen nuoren pääasiallisena motiivina on ansaita rahaa. Tähän pyrkii myös vanhempi työntekijä, mutta erona nuorempiin on töiden mahdollisimman kitkaton sujuminen niin nyt kuin tulevaisuudessa. Osallistuvan havainnoinnin tuottamien tuloksien pohjalta voidaan todeta, että muutamien työntekijöiden kohdalla nuoren ja vanhemman motiivit ovat vaihtaneet paikkaa. Opinnäytetyön teoriaosuudessa käsitelty Balanced Scorecard on yrityksen johdon apuväline. Balanced Scorecardin teorian pohjalta ovat monet yritykset rakentaneet oman toimintamallinsa, joka sopii heidän toimialaansa ja tarpeisiinsa. Ruotsalaisen vakuutus-, sijoitus- ja rahoitusalan yhtiön Skandian versio tunnetaan nimellä Navigator-mittaristomalli. Shell Keskustassa (ja Shell Mätsälässä) on käytössä 63 Navigaattori, yhdenlainen suorituskykymittaristo. Aivan kuten Balanced Scorecardin toiminnan perusteoriassa, Navigaattorin tehtävänä on antaa merkki eli hälyttää, jos asiat eivät toimi niin kuin pitäisi. Navigaattorin tarkoituksena on ohjata jokapäiväistä työntekoa. Kyselytutkimuksen antamien vastausten perusteella vaikuttaa siltä, että työntekijät eivät tunne Navigaattorista olevan mainittavaa hyötyä. Esimiestoiminta sai kyselyssä kritiikkiä osakseen. On kuitenkin hyvä muistaa, että toisen arvosteleminen on aina helppoa, mutta parannusehdotuksien teko vaikeaa ja muutoksen toteuttaminen vielä vaikeampaa. Esimiehenä toimiminen ei ole helppoa, kuten teoriaosuuden esimiestä käsittelevästä luvusta havaitaan. Vähäisin vaatimus ei ole kyky tulla toimeen erilaisten ihmisten ja heidän henkilökohtaisten asenteidensa ja arvojensa kanssa. Tästä kuitenkin muodostuu työpaikan ilmapiiri. Shell Keskustassa työilmapiirin, eli työviihtyvyyden ja me-hengen, parantamiseksi olisi tehtävissä paljonkin, mutta siitä tuskin selvittäisiin ilman kyyneleitä. Havaintojeni mukaan työntekijöiden keskinäiset suhteet eivät ole parhaassa mahdollisessa kunnossa. Osassa tapauksia asenteet ja suhtautuminen palvelutyön luonteeseen eivät kohtaa. Liian herkästi lähdetään asiakkaan tunteiden tai ilmeiden vietäväksi ja lopputuloksena saattaa olla entinen asiakassuhde. Tämä aiheuttaa asiakaspalautetta, joka taas aiheuttaa henkilökunnan sisällä tyytymättömyyttä ja eripuraa. Syy-seuraus suhteiden vaikutusta tulisi pohtia nykyistä enemmän. Työilmapiiriä tarkasteltaessa huomioimatta ei voida jättää myöskään esimiehen pientä puutetta työtekijöiden tasapuolisesta kohtelusta. Tämä on omiaan aiheuttamaan kitkaa henkilökemioihin. Lopputuloksena syntyy niin sanottuja ”kuppikuntia”. Yhtenä isona linjana henkilöstötutkimuksen vastauksista voidaan ottaa esille työnantajan ja henkilökunnan välinen suhde. Työnantajana on iso kansainvälinen öljy-yhtiö. On yleisesti tiedossa, että mitä suurempi organisaatio taustalla vaikuttaa, sitä hitaampaa ja keskitettyä asioiden hoitaminen on. Tämä on kuitenkin asioiden ja yleisen toimimisen kannalta ainoa oikea vaihtoehto, jotta suuret kokonaisuudet saadaan toimimaan tehokkaasti. Tällaisella toiminnalla on tietysti varjopuolensa. Saatujen kyselyvastausten perusteella henkilökunta kokee vaikutusmahdollisuutensa, niin käyttöomaisuuteen kuin uusien ideoiden läpimenoon, korkeintaan tyydyttäväksi. Helppoja ratkaisuja tämän ongelman ratkaisuun ei ole. Yksi mahdollinen keino, jota mielestäni työnantajan toimesta tulisi harkita, olisi koulutuksen ja henkilökunnan yhteisten tapahtumien lisääminen sekä virkistystoiminnan rahallinen tukeminen. 64 Hyvänä esimerkkinä työnantajan tehokkaasta ja tuloksellisesta toiminnasta on työturvallisuudesta huolehtiminen, mikä sai kyselyssä hyvän arvosanan. Samalla tavalla koulutukseen tai virkistystoimintaan panostetut eurot erittäin todennäköisesti tulisivat takaisin. Hyvinvoiva, virkeä, työnantajaansa arvostava työntekijä on väistämättä tehokas ja lojaali isännälleen. Tämän opinnäytetyön hyödynnettävyys on mielestäni hyvä. Tutkimus havahduttaa lukijan puntaroimaan asiakaspalvelun taustatekijöitä ja niihin vaikuttavia tekijöitä. Palvelualoilla työskenteleville tutkimuksesta on hyötyä tiedottavassa mielessä. On hyödyllistä tietää, mitä kaikkea esimerkiksi esimies joutuu jokapäiväisessä työssään huomioimaan. Lisäksi nykyisin työpaikoilla käytössä olevien mittaristojen, kuten Navigaattorin, taustatietojen ja peruslähtökohtien sekä käytöllä tavoiteltujen hyötyjen syvällisempi selkokielinen kertominen parantaisivat mittaristojen juurtumisen mahdollisuutta yrityksiin. Muutenhan mittaristolla ei saavuteta kuin kustannuksia. Opinnäytetyöstä on mahdollisesti hyötyä case-yritykselle mietittäessä, miten yrityksen asiakasvirtaa saataisiin lisättyä. Tähän on mielestäni vain yksi keino, jonka jälkeen muiden asiakasvirtaan vaikuttavien keinojen käyttö tuntuu mielekkäältä ja lisää entisestään taloudellista menestymistä. Tämä yksi tärkeä keino on erinomainen asiakaspalvelu. Viittasin johdanto-luvussa kahteen aikaisempaan tutkimukseen, joissa käsiteltiin asiakkaan taukopaikan eli huoltoaseman valintaan vaikuttavia tekijöitä. Väänäsen (1997, 78) mukaan taukopaikan valintaan vaikuttavat taukopaikan palvelut, aikaisemmat kokemukset, taukopaikan tuttuus, taukopaikan viihtyisä ympäristö, henkilökunnan ystävällisyys ja pitkät aukioloajat. Salmion (2005, 55) mukaan yrityksen palvelu, saatavuus ja siisteys ovat avainsanoja parempaan kannattavuuteen. Varsinkin palvelun osuus valittaessa taukopaikkaa on merkittävä. ”Tärkeimpänä valintaan vaikuttavana kokonaisuutena tutkimuksessa nousi esiin palvelun laatu.” (Salmio 2005, 52). Asiakaspalvelun laatu on pääasiassa suoraan riippuvainen henkilökunnasta. Hyvä laatu edellyttää palvelutyöntekijältä sopivuutta alalle (sisältäen asenteet, persoonan, yhteistyötaidot ja niin edelleen), joustavuutta ja jatkuvaa kouluttautumista. Edellä mainitut vaatimukset pätevät niin esimieheen kuin työntekijäänkin. Hyvä palvelu ei ole sattumaa, vaan monen asian summa. 65 Tutkimukseen kuuluvan henkilöstökyselyn vastausten analysoinnin perusteella Shell Keskustan henkilökunnan työmotivaatiossa olisi parannettavaa. Henkilökunnan asenne työtään kohtaan on neutraali. Työ ei herätä suuria intohimoja, mutta ei myöskään tunnu toivottoman raskaalta. Työilmapiiri on kuitenkin pienten ristiriitojen sävyttämä, kuten olen aiemmin todennut. Tästä johtuen työkulttuuri ei ole paras mahdollinen. Tämän opinnäytetyön tekeminen on ollut suuri haaste. Tutkimusprosessina opinnäytetyön tekeminen käyttäen hyväksi kyselyä ja havainnointia oli mielenkiintoinen tehtävä. Toteuttamaani kyselyä voidaan pitää onnistuneena. Shell Keskustan osalta kysymykset oli mitä ilmeisimmin ymmärretty oikein ja vastaukset olivat selkeitä. Shell Mäntsälän vastauksissa oli pieniä ymmärrysvirheitä, mutta niillä ei ollut merkittävää vaikutusta työn lopputuloksen kannalta. Jatkotutkimusehdotuksena kysely voitaisiin tehdä uudestaan muutamien vuosien kuluttua. Varsinkin, kun oy Shell ab parhaillaan järjestelee organisaatiotaan uudelleen ja on myynyt suuren osan runkoverkostostaan, mukaan lukien Shell Keskustan ja Shell Mäntsälän, hotelli- ja ravintolaketjuistaan tunnetulle Restel Oy:lle. Uudella kyselytutkimuksella nähtäisiin mahdollinen työnantajan vaihtumisen mukanaan tuoma muutos henkilökunnan kokemuksiin työpaikkansa ilmapiiristä. Ennen ilmapiirin mahdollista muuttumista tarvittaisiin kuitenkin muutoksia myös henkilökunnan välisiin suhteisiin. 66 LÄHTEET Aaltonen, J., Partanen, V. & Tiensuu, V. 2004. Onnellinen organisaatio – ihmisyyttä ja inhimillistä toimintaa. Yritysjulkaisut. Edita Publishing Oy, Helsinki. Ahola, M. 2006. Shellin talous huipussaan, öljyn niukkuus huolettaa. Aamulehti 8.6.2006. Antola, J., Kujansivu, P. & Lönnqvist, A. 2005. Aineettoman pääoman johtaminen. Aavaranra-sarja. JTO-Palvelut Oy, Tampere. Einola-Pekkinen, V. & Rastas Taru. 2001. pro - Arvoa aineettomasta pääomasta. Kustannusosakeyhtiö Tammi, Tampere. Eranto, T. 2006. Etsi sisältäsi loistava johtaja. ässä – S-ryhmän ammattilehti 8/2006, 10-12. Halonen, O. 2001. Yhdessä ykköseksi. Luo kilpailukykyä henkilöstön avulla. Talentum Media Oy, Saarijärvi. Heikkilä, K. 2002. Tiimit – avain uuden luomiseen. Talentum Media Oy, Jyväskylä. Hirsjärvi, S., Remes, P., Sajavaara, P. 2004. Tutki ja kirjoita. 10., osin uudistettu laitos. Kustannusosakeyhtiö Tammi, Jyväskylä. Hokkanen, S., Strömberg. O. 2003. Ihmisten johtaminen. 2.painos. Sho Business Development Oy, Jyväskylä. Ilmarinen, J., Lähteenmäki, S., Huuhtanen, P. 2003. Kyvyistä kiinni – Ikäjohtaminen yritysstrategiana. Enterprice Adviser –kirjasarjan nro 28. Talentum Media Oy, Jyväskylä. Järvenpää, M., Partanen, V. & Tuomela, T-S. 2001. Moderni taloushallinto – Haasteet ja mahdollisuudet. Edita Oyj, Helsinki. 67 Järvinen, P. 2001. Onnistu esimiehenä. Werner Söderström Osakeyhtiö, Helsinki. Kamensky, M. 2000. Strateginen johtaminen. Enterprice Adviser –kirjasarja nro 15. Kauppakaari Oyj, Jyväskylä. Kankkunen, K., Lehtinen, L. & Matikainen, E. 2005. Mittareilla menestykseen – Sokkolennosta hallittuun nousuun. Enterprice Adviser –kirjasarja nro 33. Talentum Media Oy, Jyväskylä. Kaplan, R. S., Norton, D.P. 1996. The Balanced Scorecard: Translating strategy into action. Harvard business school press, Boston, Massachusetts. Kaplan, R. S., Norton, D.P.2002. Strategialähtöinen organisaatio: tehokkaan strategiaprosessin toteutus. 2. painos. Talentum Media Oy. Gummerus Kirjapaino Oy. Kaplan, R. S., Norton, D.P. 2004. Strategiakartat: aineettoman pääoman muuttaminen mitattaviksi tuloksiksi. Talentum. Gummerus Kirjapaino Oy, Jyväskylä. Kauhanen, J. 2006. Henkilöstövoimavarojen johtaminen. 8. uudistettu painos. WSOY Oppimateriaalit Oy, Helsinki. Laitinen, H. 2005. Verkot samoilla vesillä: tutkimus yrityskulttuurista huoltoasemaalalla. Value Set Oy, Mäntsälä. Malmi, T., Peltola, J. & Toivanen, J. 2002. Balanced Scorecard – Rakenna ja sovella tehokkaasti. 2.painos. Enterprise Adviser –kirjasarjan nro 25. Talentum Media Oy. Gummerus Kirjapaino Oy, Jyväskylä. Määttä, S. 2000. Tasapainoinen menestysstrategia – Balanced Scorecardin tuolla puolen. Infoviestintä Oy, Helsinki. Olve, N-G., Roy, J. & Wetter, M. 1998. Balanced Scorecard –Yrityksen strateginen ohjausmenetelmä. Ekonomia –sarja. WSOY - Kirjapainoyksikkö, Porvoo. 68 Piili, M. 2006. Esimiestyön avaimet – ihmisen kohtaaminen ja ohjaaminen. Tietosanoma Oy, Jyväskylä. Ranki, A. 1999. Vastaako henkilöstön osaaminen yrityksen tarpeita? Enterprise Adviser –kirjasarjan nro 11. Gummerus Kirjapaino Oy, Jyväskylä. Rantanen, E. 2005. Ässärykmentti marssi Keskon yli. Talouselämä 29/05, 13. Spiik, K-M. 1999. Tiimityöstä voimaa. wsoy – kirjapainoyksikkö, Porvoo. Suomalainen, S. 2006. Onko asiakas aina oikeassa? ässä – S-ryhmän ammattilehti 2/2006, 26-27. Sydänmaanlakka, P. 2000. Älykäs organisaatio. Tiedon, osaamisen ja suorituksen johtaminen. Enterprise Adviser – kirjasarja nro 17. Gummerus Kirjapaino Oy, Jyväskylä. Sydänmaanlakka, P. 2006. Älykäs itsensä johtaminen – näkökulmia henkilökohtaiseen kasvuun. Talentum Media Oy. 90 Suomessa vuodesta 1911, 2001. Frenckellin kirjapaino. Åberg, L. 2006. Johtamisviestintää! Esimiehen ja asiantuntijan viestintäkirja. Inforviestintä Oy, Jyväskylä. Öljy- ja kaasualan keskusliitto. 2006. Öljy- ja kaasualan vuosikirja 2006. Lahtiprint. ELEKTRONISET LÄHTEET Automäärän kehitys 1940-2004. Autoalan tiedotuskeskus. http://194.157.221.15/markkinointijarjestelma/taulujulkaisu/92_taulu_katso.a sp?tjid=259&kieli=, 27.1.2006. 69 Biopolttonesteet. 2005. Finbio ry. http://www.finbioenergy.fi/default.asp?init=true&initID=456;9166, 11.8.2006 Empiirinen tiede. 2006. Wikipedia. http://fi.wikipedia.org/wiki/Empiirinen_tiede, 18.8.2006. EVA-analyysi. http://www.sbb.fi/EVA.php, 23.8.2006. Hallituksen toimintakertomus. 2005. oy Shell ab. http://www.shell.com/home/Framework?siteId=fi-fi&FC2=/fifi/html/iwgen/about_shell/our_performance/zzz_lhn.html&FC3=/fifi/html/iwgen/about_shell/our_performance/toimintakertomus_2004.html, 27.8.2006. Petroli. 2006. Wikipedia. http://fi.wikipedia.org/wiki/Petroli, 10.8.2006. Salmio, M. 2005. Autoilijoiden taukopaikan valintaan vaikuttavat tekijät. http://batman.jypoly.fi/~voyager/00000679.pdf, 30.8.2006. Shell huoltamo. 2006. oy Shell ab. http://www.shell.com/home/PlainPageServlet?FC=/fifi/html/iwgen/shell_for_motorists/site_locator/app_fifi_huoltamohaku_1106.html, 27.8.2006. Suomessa yli kaksi tuhatta huoltoasemaa. 2006. Öljy- ja Kaasualan Keskusliitto. Tiedote (24.3.2006). http://oilgas.dev.nitrofx.com/index.php?m=1&tiedote_id=80, 10.8.2006. Työyhteisön ilmapiiri. 2006. Työturvallisuuskeskus. http://www.tyoturva.fi/tyoturvallisuus/vointi/yhteiso/, 31.8.2006. 70 JULKAISEMATTOMAT LÄHTEET ETMO rekry esitys. 2006. oy Shell ab. PowerPoint – esitys. Kotona kovalevyllä. 30.8.2006. Laatupelisäännöt 2001 Myymälät. 2001. oy Shell ab. Ohjeita henkilökunnalle. Kotona kirjahyllyssä. Navigaattori ohjeistus. 2004. oy Shell ab. Kotona kirjahyllyssä. Tervetuloa taloon. 2002. oy Shell ab. Runkoverkoston uuden työntekijän perehdytys opas. Kotona kirjahyllyssä. Väänänen, P. 1997. Tauon paikka? – Pysähtymispäätös ja taukopaikan valinta asiakasnäkökulmasta tarkasteltuna. Päättötyö. Helsingin liiketalouden ja hallinnon ammattikorkeakoulu (VA.), talouden ja hallinnon koulutusohjelma. 71 LIITE 1 1 Lähtötilanne 1984: Yhteistoimintasopimukset - sisällöltään hyvin yhdenmukaiset - kauppiaiden kritiikin kohteena - pitkät sopimuskaudet omistajakauppiailla Nykytilanne 2004 Sopimuslajit - komissiosopimukset (eniten yksityiskohtaisia määräyksiä) - myyntiehtosopimukset (vain polttoaineiden hinnat ja toimitusehdot) - yhteistoimintasopimukset - sopimuskaudet max. 5 v Suomessa Neste jalostaa Lähimmät jalostamot - Venäjä (Kirishi) - Liettua ( Mazekai) - Ruotsi, Norja, Tanska jne Tuonti vapautunut Vapaa hinnoittelu - kartellivalvonta - epävakaus markkinoilla - tuottomarginaali kapea 2 Tuonti – ja jalostusmonopoli - Neste 3 Hintasäännöstely - elinkeinohallitus vahvisti hinnat ja palkkiot 4 Yhtiöiden operointi jakelussa - E-Öljyt/Finnoil, Hankkija Yhtiöt hallitsevat hintoja - komissioasemien ja yhtiön operoimien asemien kautta yli 70 % asemista 5 Myymälätuotteiden valikoima - kioskiasetus kahlitsi Myymälätyypit - konseptit, elintarvikkeet - lähes vapaa valikoima 6 Liikepaikkojen hallinta - öljy-yhtiöt taajamissa - yrittäjät maaseudulla - vuokrayrittäjiä runsaasti - vähän seteliautomaatteja Kiinteistöt - yksityisiltä vuokrattuja - vuokrakauppiaita runsaasti Liikenneasemat nousussa - öljy-yhtiöt ja osuuskaupat tienvarsimarkkinoilla - yksityiset maaseudulla - automaattien määrä 40 % Uudet hallintatavat - vuokralla enimmäkseen konseptiasemia 8 Maksuvälineet - käteinen ja yhtiöiden omat kortit - korttiautomaatit tulossa Maksuvälineet kehittyneet - sirukortit valtaavat alaa - kanta-asiakasjärjestelmät kypsyysvaiheessa 9 Polttoainetuotteet - perinteiset 92-95/96-99 - lyijy, rikki korkea Uudet tuotteet - reformuloitu bensiini - rikittömät (10 ppm) 10 Yrittäjyys - päävaihtoehto - palveluajattelu Yrittäjä osana ketjua - öljy-yhtiön ohjauksessa - itsenäiset yrittäjät säilyttävät palveluidean 7 Analyysi Sopimukset eriytyneet, jako kahteen: - ketjusopimus (tiukka) - myyntiehtosopimus (lievä) Mahdollisuudet lisääntyvät lyhytaikaisiin toimitussopimuksiin (1-3 vuotta) Pohjoismaiset ja Itämeren markkinoita on jaettu isojen ja valtionyhtiöiden kesken (Neste, Statoil, Lukoil) Hintajärjestelmissä on paineita - maailmanmarkkinahinnan rinnalle tulossa ehkä eurohinnoittelu Läpinäkyvyys lisääntynyt - hinnoitteluvallan merkitys vähenee Muutokset mahdollisia - alkoholi tulossa - elektronisen kaupan osuus Hallinta polarisoitunut - öljy-yhtiöiden hallinta automaateissa johtanut ”kauhun tasapainoon” Kiinteistöyhtiöiden tulo - kiinteistöjen omistus ja ylläpito ei ole ydinbisnes Turvallisuus korostunut - langaton varmennus ja maksutekniikka poistaa käteisen tarpeen polttoainekaupassa Vaihtoehtoiset tulossa - biopolttoaineet - sähkö, vety ei vähään aikaan kilpailukykyinen Yrittäjä erikoistunut - paikallisen tarpeen mukaiset palvelut LÄHDE: Huoltamoalan muutoksia 1984-2004 (Laitinen 2005, 59). 72 LIITE 2 vuosi 1. jakso 1952 1957 1959 1961 1965 kansallisesti merkittäviä tapahtumia ”Kansallinen nousu” 1945-66 Olympiakisat Öljynjalostus Suomessa alkaa, Naantalin öljynpuhdistamo Polttoöljyn tuontia Neuvostoliitosta EFTA Uusi Porvoon jalostamo käyttöön 2. jakso 1967 1969 1970 1973 1979 1980 ”Vaikeuksien vuodet” 1967-80 iso devalvaatio kioskiasetus öljykriisi1 EEC Tuontikaupparahasto/N-liitto öljykriisi2 3. jakso 1981 1984 ”Yrittäjien yhteistyö ja tuonnin avautuminen” 1981-92 Yrittäjänsuojakeskustelu 1981-86 Elinkeinohallitus vapautti säännöstelyä 1986 Elinkeinohallitus vapautti lisää 1988 1990 toimialan tapahtumia Esso Dealer ry perustettiin Neste aloitti, raakaöljy idästä Teboil/SP omaa tuontia SBL ry perustettiin 31,25 % vaikutuksia ja ratkaisuja Autojen määrä kasvuun Jalostus lähes 100 % kotimaista Hintojen nousu Myymälävalikoima kasvoi ÖKL perustettiin Vapaakauppasopimus Irakin sota supisti öljyn saantia Hinnankorotukset, säännöstelyä sopimuksia uudistettiin Komissio-asemat (Shell, Esso) 1991 KIVI aloittaa Neste-fuusiot (Union, Kesoil, Finnoil) 1989-92 Tuontivapaus mietintö- ja seurantaryhmä Kauppiasmarginaali + 6 p/l Huolto- ja tukkuhinnat vapaiksi Jalostamohinta vapaaksi Nesteen markkinaosuus 45 % Shell, Esso maahantuojina 1992 ETA-sopimus EU:n kilpailumääräykset 4. jakso 1993 “Saneeraus ja keskitys” 1993-2005 Kauppiassopimusten uusiminen 1995 1998 1999 1999 2000 2001 EU-jäsenyys Ympäristömääräykset Ktm 415/98: 2002 loppuun mennessä Fuusio Neste + IVO Ilmansuojelulaki EU ryhmäpoikkeusasetus Sunnuntaiaukiolosta uusi laki 2002 Euro valuutaksi 2003 Uudet tuontiyhtiöt ja satamat 2004 Rikkipitoisuuden muutokset 2005 Fortum jaetaan takaisin öljyyn ja sähköön SBL aloitti hintatutkimukset Saneeraus, automaatit kasvuun Nesteen jalostamohinta aleni Kauppiassop. enint. 10 vuodeksi Ketjujen sisäiset neuvottelut Kioskiasetus kumoutui Puhdistusvelvoite Komissiosopimukset / OHsop. Konseptimyymälät syntyvät Asemien maaperä kuntoon Fortum VOC talteen sopimusmääräykset Elintarvikelähikaupat 400 m² Hintailmoituksien uusiminen NEOT/ABC, St1; SEO/Loviisa B/D 10 ppm, POK 1 000 ppm. Neste Oil Oyj pörssiin Energiamarkkinat uusiksi Höyryputkistot asemille max. 5 vuoden kausia Oheismyynnin kilpailua lisää Kuluttajien hintasokeus Tuontivalmiudet kasvussa Erilliskuljetukset POK/B+D LÄHDE: Öljyalan tapahtumia päälinjoittain 1950-luvulta alkaen. (Laitinen 2005, 29). LIITE 3 73 74 LIITE 4 75 LIITE 5 FYYSINEN TUOTE - tuotteen saa aikaan kone - tuote on tasalaatuinen - valmistus ja myynti ovat fyysisesti täysin erillään ja eri henkilöiden toteuttamia toimintoja - koneet seurustelevat keskenään – autotehtaassa auto valmistuu siten että aihio siirtyy koneelta toiselle valmistuen näin vähitellen kunkin koneen tehdessä oman osuutensa - tuotteen aikaansaamiseksi tarvitaan raaka-aineita enemmän kuin osaamista - tuote on konkreettinen - tuotteen voi myydä vain kerran - tuotantovälineet, koneet, ovat samanlaisia ja niitä on vaikea siirtää paikasta toiseen - ihminen on koneen ”jatke”, koneen ylivalta ihmiseen nähden - työnantaja ostaa ensi sijassa työntekijän aikaa - jos ihmisten osaaminen hinnoitellaan ja tase jaetaan yhtäältä osaamiseen ja toisaalta koneisiin ja laitteisiin, on osaamisen osuus 10-30 % ja koneiden ja laitteiden osuus 70-90 % - yrityksen substanssi on ”kiinteässä, kirjanpidollisessa” muodossa - edellisestä johtuen koulutuspanostus tuloksen tekijänä on vähäinen - suuruuden ekonomia toimii hyvin ja tuottaa konevaltaisuuden takia kilpailuetua, menestystekijöitä ovat toiminnan koko ja laajuus - henkilöstön työ- ja työskentelytavat voidaan suunnitella tarkasti, koska työ voidaan jakaa osiin - henkilöstön valinnassa persoona ei ole ratkaiseva tekijä - ”italialaisen lakon” olemassaolon huomaa - koneenkäyttäjän mielentilalla ei ole merkitystä lopputulokseen, jonka saa aikaan kone - kehittämisen kohteena olevat asiat ovat konkreettisia - rutiinityön kulttuuri - yrityskuva muodostuu tuotantotavasta PALVELU - tuotteen saa aikaan ihminen - tuote on erilainen ja juuri niin hyvä kuin sen tuottava yksittäinen ihminen on - valmistus = myynti - ihmiset seurustelevat keskenään ja ”tuote” valmistuu osaavan ihmisen työn tuloksena toiselle ihmiselle - tuotteen aikaansaamiseksi tarvitaan osaamista enemmän kuin raaka-aineita - tuote ei ole konkreettinen, se voi olla esim. neuvo toimia tietyllä tavalla - tuotteen tai osaamisen voi myydä uudelleen - tuotantovälineet, ihmiset, ovat erilaisia ja voivat liikkua koneita helpommin paikasta toiseen - kone on ihmisen ”jatke”, ihmisen ylivalta koneeseen nähden - työnantaja ostaa ensisijassa työntekijän osaamista - jos ihmisten osaaminen hinnoitellaan ja tase jaetaan yhtäältä osaamiseen ja toisaalta koneisiin ja laitteisiin, on osaamisen osuus 70-90 % ja koneiden ja laitteiden osuus 1030 % - substanssi on henkilöstön ”korvien välissä” ja kävelee joka ilta ovesta ulos - edellisestä johtuen koulutuspanostus tuloksen tekijänä on ratkaiseva - suuruuden ekonomia ei tuota samalla tavalla kilpailuetua, koska neuvotteluosapuolena on yksittäinen ihminen omine erityistarpeineen, menestystekijöitä ovat kyky räätälöidä palveluja ja jatkuva uudistuminen - henkilöstön työ- ja työskentelytapoja ei voi määrätä etukäteen, vaan asiakas sanelee ne tapauskohtaisesti; työtä ei voi jakaa osiin, vaan päinvastoin on rakennettava osista suurempia kokonaisuuksia - henkilöstön valinnassa persoona ja sopiminen tiimiin ovat ratkaisevan tärkeitä - jos henkilöstö panttaa luovuuttaan, ideoitaan ja energiaansa, ei sitä huomaa - asiakaspalvelijan mielentila on ratkaiseva palveluilmapiirin luomisessa - kehittämisen kohteena olevat asiat ovat käsitteellisiä - asiantuntemuksen ja mittatilaustyön kulttuuri - yrityskuva muodostuu ihmisestä ja tuotteista LÄHDE: Yhdessä ykköseksi. Luo kilpailukykyä henkilöstön avulla (Halonen 2001, 17-18). 76 LIITE 6 Hei! Olen töissä Shell Lahti-Keskustassa. Työn ohessa opiskelen tradenomiksi. Opinnot ovat nyt opinnäytetyötä vaille valmiit ja siitä johtuen tarvitsen Sinun apuasi. Opinnäytetyöni käsittelee henkilöstön asennetta työtään kohtaan sekä tekijöitä, jotka vaikuttavat asenteen muodostumiseen. Kuulut kyselyn kohderyhmään, jos olet ollut nykyisessä työpaikassasi säännöllisesti töissä noin vuoden ajan tai kauemmin. Olisitko ystävällinen ja vastaisit alla oleviin kysymyksiin? Yhtä kysymystä lukuun ottamatta vastaukseksi riittää rasti ruutuun. Täytetyn lomakkeen voit pudottaa toimittamaani JUHLAMOKKA – laatikkoon. Vastauksesi käsitellään luottamuksellisesti! Vastaathan viimeistään 21.8.2006. Kiitokset osallistumisesta! Henrik Laukkanen (jatkuu) 77 LIITE 6 (jatkuu) KYSELYTUTKIMUS HENKILÖKUNNALLE Sukupuoli Mies Nainen Ikä alle 20 21–25 26–30 31–35 36–40 41–45 46–50 51– Koulutus Peruskoulu Ammattikoulu Lukio Ammattikorkeakoulu Yliopisto Muu Opiskeletko tällä hetkellä? Kyllä En Jos kyllä, niin mitä? Kuinka kauan olet työskennellyt nykyisessä työpaikassasi? alle 2 vuotta 3–5 6–10 10– Oletko esimiesasemassa? kyllä en (jatkuu) 78 LIITE 6 (jatkuu) Kuinka päädyit palvelualalle töihin? (Omin sanoin, lyhyesti) Vastaako työstä saamasi rahallinen korvaus palvelutyön tekemisen aiheuttamaa henkistä ja fyysistä rasitusta? erittäin hyvin hyvin jotenkin ei lainkaan Arvostaako oy Shelltrans ab työntekijöitään? (oma mielipiteesi) erittäin hyvin hyvin jotenkin ei lainkaan Toimiiko Me-henki eli yhteistyö työntekijöiden välillä? (oma mielipiteesi) erittäin hyvin hyvin jotenkin ei ollenkaan Kuinka hyvin voit vaikuttaa työpaikkasi käyttöomaisuuden (laitteiden, kalusteiden ja tarvikkeiden) kunnossapitoon, korjaukseen ja uusimiseen? erittäin hyvin hyvin jotenkin en lainkaan en ole kiinnostunut asiasta (jatkuu) 79 LIITE 6 (jatkuu) Viihdytkö työssäsi? oikein hyvin hyvin melko hyvin en Oletko tyytyväinen nykyiseen esimieheesi? (esimiehet voivat arvioida omaa esimiestään) kyllä en Jos et, niin millä osa-alueilla haluaisit hänen kehittyvän? tiedottaminen/informaatio palautteen (+/-) antaminen ihmissuhdetaidot (eleet, olemus, tervehtiminen, peruskohteliaisuus) tasapuolinen, toisin sanoen kaikki saavat saman kohtelun kuuntelee työntekijöiden huolia ja ideoita asioiden kertominen selkeästi ja ymmärrettävästi Riittääkö työaikasi työtehtävien hoitoon? kyllä, aina useimmiten joskus harvoin ei koskaan Ehditkö pitämään työpäivään kuuluvat tauot ajallaan? kyllä, aina useimmiten joskus harvoin ei koskaan (jatkuu) 80 LIITE 6 (jatkuu) Pidetäänkö työpaikallasi riittävästi yhteisiä palavereja, joissa asioista keskustellaan ja tehdyistä päätöksistä tulee konkreettista (sovitut asiat toteutetaan käytännössä) toimintaa? kyllä enemmänkin voisi olla ei en ole kiinnostunut palavereista luultavasti pidettäisiin enemmän, jos yhteistä aikaa olisi enemmän käytettävissä Tiedotetaanko sinulle aseman myynneistä / tuloksesta? kyllä en en ole kiinnostunut Miten suhtaudut Navigaattoriin? erittäin hyödyllinen hyvä ei paranna tai huononna työympäristöä Miten suhtaudut Aktiivimyyntiin? (keittiöhenkilökunnan ei tarvitse vastata) erittäin hyödyllinen hyvä ei paranna tai huononna työympäristöä Onko työturvallisuudesta huolehdittu työpaikallasi? kyllä osittain ei lainkaan Esiintyykö työpaikallasi ikärasismia (nuoret vastaan vanhemmat)? kyllä, usein kyllä, silloin tällöin aika harvoin ei ollenkaan (jatkuu) 81 LIITE 6 (jatkuu) Oletko viimeksi kuluneen vuoden aikana vakavasti miettinyt työpaikan vaihtoa? kyllä vain todella kiireisten ja stressaavien työpäivien jälkeen en Työskentelet 24h-asemalla. Siirtyvätkö tiedot ja viestit työvuorosta toiselle? kyllä osittain ei Miten Aktiivimyynti toimii työpaikallasi? (keittiöhenkilökunnan ei tarvitse vastata) oikein hyvin hyvin jotenkin ei toimi Onko Navigaattorin laajempi käsittely neljä kertaa vuodessa riittävästi? kyllä ei Seuraatko Navigaattorin tilannetta työpaikallasi? kyllä satunnaisesti en Tunnetko, että kehittämisehdotuksesi otetaan huomioon oy Shelltrans ab:n toimesta? kyllä satunnaisesti ei en ole esittänyt edellä mainittua palautetta Kiitos vastauksestasi!