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泸州老窖信息化建设之路
泸州老窖信息化建设之路 我们在林总的带领下，对我们的信息化做了一个总结，我们发现作为泸州老窖的信息化 从 90 年代到今天的建设，发现有这样一个规律，也结合我们其他一些咨询专家，包括我们 一些其他的企业和我们的交流，我们发现一般规律的话都是从做加法，做加法什么意思？解 决信息系统从无到有。这时候更多的是哪里需要，我们就建设哪里。通过我们时间的积累， 我们一年一年就在公司各个部门，各个环节，根据需求就搭建相应的信息系统，这种搭建方 式在初期应该说是效果，因为它能够快速响应业务需求，能够满足业务对信息化这块的需求， 达到效率提升，管理提升这个目标。随着这个信息系统的不断搭建，特别是进入一段时间的 话，我们很多的企业也发现这样一个搭建方式，给我们的管理，给我们的使用，给我们的建 设也带来了很多的很多的困惑，所以那么就进入了第二个阶段。第二个阶段就是从做加法到 做减法的一个转变，这个转变就是从有到优的转变，因为我们发现太多的系统，数据很分散， 孤岛很明显，通过做减法起到整合信息系统这样一个目标，消除信息孤岛，实现全集团的信 息共享。通过整合就达到我们信息系统在逐渐减少，功能在逐渐增加，系统的集成度不断提 高，这样一个目标。这是我们总结的一般规律是这样，泸州老窖完全经历了这个过程，所以 我们第一阶段历程，刚才林总也已经讲到。从泸州老窖的信息化历程也是比较早的，从 90 年代，上世纪 90 年代开始，这时候大家都非常清楚，可能一些重要的部门就会买一些电脑， 打字，满足日常办公的需求，后来在数据处理比较集中的部门，比如说我们的财务，它是本 身从业务的角度比较标准化，而且全是和数字打交道，计算机就完全适应了这样一种环境。 在财务部门就会涌现出一些对计算机有兴趣，有能力的人，他们通过自身对业务的理解来编 写相应的程序，来满足自身岗位，或者说局部部门对业务的需求，这样可能就会有一些成本 管理，包括我们的财务核算等等，这样一些软件，来满足自身岗位和自身部门的需求。这是 我们 90 年代到 97 年一直处于这样一个状态。 到了 90 年代末期的时候，社会上比较成熟的一些软件就不断涌现出来，比如说在国内 比较清楚的用友软件，浪潮软件，等等等等，包括一些邮件系统，办公系统，就开始兴起， 我们企业研发模式比较薄弱，他们的软件就会形成比较大的整合，我们公司也引进了用友软 件，浪潮，满足我们公司在局部范围实现系统整合，实现我们办公的信息化。随着局部解决 方案在国内的兴起，我们国际上的大公司，比如说 SAP，沃尔克，他们都会看到在企业内 部进行全面的整合，所以说 ERP 就开始兴起。ERP 就彻底把我们企业内部管理，从我们的 采购、生产到物流、营销，全过程进行了一个有机的整合，我们公司也是应市场信息化发展 情况实时引进，这时候我们 05 年引进，应该说 SAP 在中国的兴起是 90 年代末期，05 年 应用比较成熟，有成功案例，有成熟专家，这时候我们就非常顺利引入 SAP 系统，并且在 公司实施。SAP 系统由于仅仅只能解决企业内部管理，但是我们企业在不断发展，随着信 息化深入引用，公司领导的要求越来越高，业务部门对信息系统的需求也越来越深入，这时 候我们如何把我们的先进的管理理念和管理工具向我们的客户，向我们的用户，向我们的合 作伙伴进行无限的延伸，就提出了一个课题。在这时候，2000 年的时候我们就经过了一个 总结，经过我们第一阶段的例子，我们以子公司快速发展为导向，以快速响应业务需求为目 标，我们就完成了 38 个系统的建设和应用。主要分布在文化办公、后勤保障、IT，我们做 加法是在不同的领域做加法，我们做了 38 个系统，我们在不同领域也可能做加法，比如财 务，有的子公司用用友，有的用金蝶，有的用 SAP，不仅在业务领域做加法，而且同样一 个领域，不同类型的软件都在做加法，这样快速满足我们的业务需求，适应当时信息化发展 的特性。但是我们发现进入 2001 年以后，我们的业务部门，我们的信息部门，发现这样一 种做加法的方式，无论是在建设上还是在使用上，还是在系统维护上都存在很多很多的这样 的问题，都开始逐渐逐渐的暴露出来。从系统建设的角度，我们泸州老窖信息化建设主要是 以外包为主，比如说我们的 IBM 都是我们的合作伙伴，当然我们还有更多的合作伙伴。 从建设的角度，我们的系统建设单位很多，比如用友，营销系统是 IBM 建设的，等等， 这些建设单位多，标准不统一。刚才 IBM 的朋友也讲到我们要制定统一的标准，由于我们 力量薄弱，更多是第三方公司说怎么做就怎么做，这个标准不统一，就没有把我们泸州老窖 的管理和文化融入在信息化当中，更多是体现在我们的建设单位的文化和习惯，和对这个业 务的认知。第二个就是刚才说无规划，存在重复建设，我们整个建设，刚才说是哪里需要就 在哪里建设，更多的是响应业务的需求。所以说整体规划比较缺失，整个地方，刚才说财务 系统可能会用很多系统，存在重复建设的情况。同时我们哪里需要就建在哪里，又存在很多 盲区和三不管的地方。所以说我们的系统很多，但是又不能完全满足业务需求。这是系统建 设角度，我们有很多业务交叉的地方，我们的业务就感知到，就不能满足他的业务需求。第 二就是管理和界面风格，操作习惯不统一。所以说我们的用户要入职的时候，我们是传统行 业，对信息化不太了解，我们很多用户入职要经过很多培训，操作系统不一样，就导致我们 用户对他的要求就比较高，要求比较高，这个又达不到，就导致使用效率低下。另外就是我 们多个系统，每个系统又是一个孤岛，从用户管理角度，每个系统一个用户，用户就要记住 很多账号和密码，对我们的使用就造成很大的难度。同时信息孤岛，导致很多数据需要重复 录入，比如一个销售订单，在业务部门要录入，到财务部门又要根据这个订单可能通过纸质 打印出来传递到财务部门，财务部门又根据这个系统进行相应的计算，最后又通过纸质传递 到物流部门进行相关的发货。所以说存在数据的重复录入这样一个情况，工作效率低下，重 复录入就会导致错误等等这些情况。从系统维护的角度，泸州老窖的信息化主要以外包为主， 我们信息化人员非常少。从近几年，我们平均不到 20 人，我们要管理这么庞大的一套体系， 每个系统都有它的特点，比如它的开发平台也不一样，就导致我们的建设单位建设完以后， 它迟早会离开我们泸州老窖，所以对我们整个人员的响应，响应业务变化能力，就显得非常 的不足。另外一个就是我们的第三方单位，由于很多的系统是定制化系统，我们的第三方单 位也不可能持续的来关注来升级我们相应的信息系统，所以说就导致对第三方公司，对我们 的支持力度在后续也会逐渐逐渐的减弱，所以说今后会带来很多很多的困惑。在这样一个困 惑下，我们 10 年又提出要统一规划来建设我们的信息系统，就是刚才 IBM 提到的要在统 一的规划下实施信息系统建设。第二个阶段，从 10 年开始我们就做这项工作，一个重要的 指导思想，第一就是我们要以统一为目标，我们所有信息系统必须进行整合和统一，那么通 过整合这个手段来达到统一这样的目标。第二就是我们所建的信息系统必须以业务为重点， 是解决业务问题，因为只有业务高效可控的运行，才可能为泸州老窖，对我们的企业带来价 值。所以我们提出必须以业务为主解决业务问题，把所有业务通过财务价值管理的思想贯穿 在整个业务链条当中，实现一体化的管理，这样两个指导思想下来提出我们未来信息化建设 的目标，就是支持公司千亿的战略目标，因为我们公司提出 2016 年达到 1000 亿，来支持 公司创新、规模和跨越发展的需要，这是我们第二个阶段的指导思想。在这样一种指导思想 下，结合我们现在的建设情况，我们提出第二阶段三大平台四大系统的信息化架构。 我们刚才讲我们要整合，我们也要继承，我们提出我们整个信息系统是以 SAP 为核心， 因为 SAP 它是整合了我们整个企业内部的信息化管理，但是我们怎样将这样一种先进的管 理思想，先进的管理手段来无限的延伸到消费者，延伸到客户，延伸到我的供应商，延伸到 我的合作伙伴。SAP 要延伸比较困难，我们就打造我们泸州老窖供应链管理平台，这个平 台是和 SAP 系统集成，通过这个平台把我们 ERP 这样一种思想向前端客户、供应商等等无 线延伸。通过两个平台来实现我对内对外的一个信息化需求，那么通过这两个业务平台的搭 建，就会积累大量的数据，也就是说我们现在比较流行的大数据时代的来临，这就会产生很 多很多的数据，当然还包括我们第三方公司提供的一些数据，就形成一个大数据系统，这个 大数据系统就有效的抽取搭建我们的 EWO 加 BO 平台做相应的决策咨询分析，这是我们的 三大平台，是我们未来信息化的主体架构。 按照规划，我们从 10 年到现在，我们做了一些什么？给大家做一个简单的介绍。11 年的时候，我们还是以营销为龙头，先从营销开始，不论在哪个企业，营销都非常重要，所 以我们从营销开始根据全面的整合。我们从销售订单开始，从营销费用管理，110 年，在我 们供应链运营管理平台全面打通，从客户到销售财务管理全面打通，这是 11 年。到了 12 年的时候，作为营销仍然是我们的重点，我们要继续向前延伸，我们的客户关系管理，在销 售订单，营销费用这两个板块的基础上，向精细化的客户管理来延伸。向后，向后就是物流 管理，物流管理怎样实现物流的高效运转，实现物流的可追溯性，我们 12 年就做了这两大 模块。13 年以后，按照我们的平台，我们的模块，我们的建设方式在不断成熟，我们的建 设队伍也在不断扩大，在 13 年的时候我们就加大了力度，作为营销仍然是我们的重点，在 向前延伸就是我们把我们的客户的进销存管理起来。向后在有了物流，有了产品需求，我们 就有了营销计划管理，有了营销计划管理的时候，就可以指导我们的生产计划？然后再向我 们后面的采购计划，等等等等，我们在供应商进行一个全面的延伸。我们在综合管理方面， 平台预算及费用管理，我们的资金怎么像银行实现资金的互联互通，同时我们集团化管理， 资金相对比较分散，如果通过信息系统把我们分散的资金有效高效集中起来，实现规模效应。 在我们办公系统，综合办公这块，我们升级我们的邮箱，我们的 OA，我们的内部通讯，按 照我们规划，13 年我们将实现从前段移交到后端采购以及内部生产和管理，实现全面贯通， 实现异地信息化。有关这些模块的支持就会产生大量的数据，我们 2013 年就开始投入支持 系统的建设，我们后勤保障到销售的系统就逐步使用。 这是我给大家汇报泸州老窖信息化的基本情况。第二看通过这些方面的建设我们取得了 什么成效。 消除信息盲区，实现销、产、供全业务贯通。怎样实现的？我们从营销开始，从经销商 管理到产品管理，服务管理，我们的产品运输交付及存储管理，最后通过前段的营销，信息 的输入，输入到生产管理，从产品研发、生产计划、生产执行和我们的生产控制来实现有目 标的生产管理，我们过去销售是一套计划，生产是一套计划，通过信息的互动实现了刚刚说 的生产的目标性更强。向后延伸，就是我们的供应商管理，我们把我们的，我们一直泸州老 窖倡导的共赢文化，就是大集团，小配套。我们要实现产业链的共赢，过去供应商为了满足 泸州老窖的需求，可能会大量囤积货物，就导致库存成本增加，甚至导致存货带来的损失风 险。通过信息的全面共享，我们泸州老窖要生产什么？什么时候需要什么样的原材料，这个 完全开放给我们的供应商，我们供应商的库存也完全开放给泸州老窖。这样我需要生产什么， 需要多少原材料，作为泸州老窖可以快速的找到我的供应商，作为我的供应商也知道我泸州 老窖的生产计划，来做出他的一些生产的安排，实现整个供应链上的高效运行。这几个板块 的有机联系，通过我们运营链管理平台，上面搭建的模块就全面支撑和支持这样一种运营模 式。这就实现了我们产供销的贯通。消除信息盲区，我们是全面规划，系统设计来实现，所 以说业务部门一定要搞清楚需求，三不管的地方也会纳入整个信息化建设规划当中。下面我 就以营销为例子，是怎样来实现全面的贯通，刚才讲的是整个产业链，比如说我们做营销订 单这个模块的时候，我们就开始从客户管理开始。这个客户，任何一个客户无论是现有的客 户，还是我潜在的客户，那么都可以在上面进行一个组织注册来进行开户？我们泸州老窖一 直强调招商、招大商，我们招商过程中存在很多问题，因为我们业务人员把招商当作权力， 而不是责任。所以这就导致我们很多想做泸州老窖的客户找不到跟谁对接，我们实际上这样 客户自主注册，他只要登陆我们系统，就可以实现自主注册，注册完以后自动引入流程，引 入流程以后就有相应的责任人对这个客户进行相应的沟通或者拜访考察是不是符合泸州老 窖的需求。就把过去的一种所谓的潜规则的权力变成了岗位责任，我们每个系统都会记住这 个业务什么时候发起，什么时候做了这项工作，对于每项工作，工作的时效性如何，都会做 记载。我们会规定每一个岗位做这个工作应该花多少时间，实际做多少时间，如果不实际完 成就会亮红灯，这就是客户管理，我们做订单的时候，从前端开始。有了客户管理，我们就 可以进行下面的业务，比如说我们的定制销售，很多酒企都会做定制产品，我们把我们的定 制流程梳理，以信息化的形式进行体现。有了这样一些功能之后，接下来我们就是和客户签 订合同，我们一般的来讲，合同都是文本性质的，我们怎么信息化？就是把我们合同里面的 要素全面数字化。比如说我们的销售范围，你在哪些地域，你只能够在河北销售，签订合同 的时候把河北就数字化，你只能够在河北签订这样一个范围进行销售。你的销售产品，你只 能够卖国窖 1573，合同里面就签订产品只能卖 1573。这个合同签订以后，我们把其他的 文本要素加以固化，就避免过去泸州老窖对合同的理解不一样，对外承诺的时候就导致和总 部的政策发生冲突。有了这样一个标准化的数字和文本对外合同输出，就避免在和客户沟通 上理解不一致产生的一些歧义。价格也是一样的道理，客户该卖什么价格，什么时间应该卖 什么价格，这个区域应该卖什么价格，都能够在信息系统实现这样的管理。还有我们的促销 会议，从方案的制定到方案的审批，到方案的执行，最后形成可兑现的额度，都可以进行有 机的管理。有了前面的基础管理之后，我们的客户就可以坐在家里面下订单，比如说客户下 订单的时候，他会受合同的约束，你只能够卖这个产品，你只能在这个价格卖这个产品，进 货产品，就能够把过去对客户的一种约束变成他自身对自己的一种管理，而不是一种约束。 比如我们过去合同签订的时候，在一线跟业务人员签订之后，纸质的寄过来，业务人员一看 说不符合要求，再邮寄回去，打回来说要修改，来来回回十天半个月拿不下来。现在按照这 样的方式，我们就可以在上面到位完成，而且只要下单成功，就是符合要求的，当然这里面 还有信用管理，你在我账上有多少钱，我能够实现下单的管理。通过营销是怎么做的？我来 给大家我们怎样实现整个业务的全面共同，同样的道理，后边我们在物流，我们的生产，我 们的才就，等等，都是按照这样一种模式进行信息化建设。第二就是流程驱动，高效运转， 推动部门专业化。我们企业发展老一定规模的时候，就不是在靠几个英雄人物，需要流程驱 动，我们张总也多次提到。我们泸州老窖已经到了流程驱动的时候，怎样来推动流程驱动业 务，我们过去也在通过制度，流程化的梳理来建立比较完善的制度和流程体系，由于制度和 流程太多，每个人的记忆空间是有限的，导致我们出去执行的时候就会发生很大的变形。我 们就需要把这样的流程固化在系统当中，这样就可以实现高效的运转，这是我们过去怎样实 施流程，现在我们怎样来推动信息系统来优化流程，达到最大幅度的节电的减少，来提升效 率。通过这样一种优化，我们整个优化幅度达到了 50 以上，这样来推动，我们每个人专心 的专业的来干自己业务方面的事情，而不是被流产和其他方面纠缠。 推动部门专业化我举一个例子，我们大家都知道，我们泸州老窖可能跟在座很多企业都 是一样，在朝集团化方向发展。我们营销体系都达到 14 个营销体系，我们每个营销体系是 一个独立法人，每个法人下但是有很多产品都是交叉的，可能每个法人都会卖同样一个产品。 我们在卖产品的时候就发现，我们库房里面，就是按照集团的方式来管理，比如说我泸州老 窖生产了 1 万箱产品放在库房里，库房里确实有 1 万箱，张三 5 千箱，李四有 3 千箱，黄 某 2 千箱，可能其他的没有。其他部门下订单的时候，发现没有货，下订单的时候会受到 一定约束，订单下成功以后，拿到库房提货，库房说你没有货，系统里就过不了账，就导致 业务部门经常投诉，明明看到库房有充足的货源，但是就是拿到提货单提不了货。为了解决 这个问题，我们就要实现关联交易，关联交易怎么做呢？财务部门说这是发火的事情，他们 不愿意做。而且财务部门做，效率也很低，因为他也不知道你今天要去提货，我们就嫁给我 们物流部门来做，物流部门做财务上的事情，做关连交易。物流部门搞不过来的时候，可能 我们总调室也在做，就导致我们业务划分交叉太多，划分不清，职责不清，部门和部门之间 也经常因为这样一些事情，导致我们某些业务停滞不前。我们通过我们的梳理，我们库存管 理以集团化的方式管理，我们的物流按照集团化方式来进行搬运，我们财务就按照主体进行 管理，实现大平台上集团化的物流管理，SAP 上实现以法人为主体的库存管理。每天根据 库存的情况，自动实现库存的法人主体的关联交易，就促进了我们财务只关心物流方面的事 情，物流就只关心物流，只要有货就能够发出，总调室就要做相应的指挥和调度工作，这样 就促进我们业务部门的专业化。 第三就是落实内控思想，提升控制力度，业务风险的事前管控。我们很多业务控制流程 都是文件档案，真正记在大脑里的不多，执行的时候变形更严重，但是作为企业发展到一定 阶段，这样的内控思想，管理思想，让每个人都去执行它，是保障我们企业安全稳定、高效 运转的非常重要的基础，如果没有这些，就会导致失控，这就是我们企业发展到一定规模就 应该用不同的方式去管理，可能是 10 个亿靠营销，50 亿靠管理，100 亿以上的时候就要 靠制度流程。而且让过去管理者和被管理者这样一种关系变成一种和谐的自我管理，这样一 个过程。自我管理只能把这样的管理和流程放在系统当中，才可能实现自我管理。比如刚刚 我们讲的，我们就把营销合同，我们的费用报销标准，比如说我们的标准完全的嵌入在系统 当中，由手工处理变成自动化的处理过程，比如我们过去很多人员出差的时候，对自己的标 准不熟悉，出去以后可能有的超标了，有的没有用够，回来的时候财务说你这个超标，但是 这个事情已经发生了，给我们业务就带来很多困惑，就有很多抱怨。现在我出差的时候，我 自己填写哪里到哪里，系统自动告诉你根据你的岗位级别，根据出差层次和出差周期自动告 诉你出差标准是什么。过去财务来管理你，变成自我管理，我就非常清楚我应该怎么做，而 且我应该按照公司的制度，把我的业务合理安排做得更好，由手动滞后的管理向前延伸到每 个业务人员的自我管理。同样的道理，我的客户，过去我们管理我们的客户，对客户是管理， 现在跟客户建立约定，纳入系统当中，实现客户过去泸州老窖管他，变成他自我的管理，他 非常清楚。公司给我什么样的政策，给我什么样的价格，给我什么样的支持，我在泸州老窖 账面余额有多少，就变成自我管理，提升了用户的满意度。通过样一种自动方式，准确率就 可以达到 100%。 这是我们的内控思想嵌入系统当中的界面，我们做酒的跟其他电子产品部一样，电子产 品可能有很多赊销，我们做酒都是现款现货，现款现货的基础之上，我可能为了保证你按照 我的要求营销还可能要收取相应的保证金。我们过去收保证金是怎么收的，就是我的业务人 员签订合同以后传到财务部门，财务部门事后做账。做没做，什么时候做，做得正不正确， 实际是很难很难核查的。现在你要下订单，系统就把你的保证金给收了，而且自动传递到财 务和会计做凭证，实现了一体化。这是一个界面，客户下订单的时候账上多少钱，他可以实 现自我管理。通过自我管理的方式，就减少我们线下沟通的环节，我们各方面效率提升都会 超过 50%以上。落实内控思想，我们还有一个重要的管理，统一管理，确保账户密码、账 号统一。国外很多大公司说今天老板找你谈话解聘你，你走出办公室大门的时候，你所有的 权限，所有的信息系统就立即处于关闭状态，我们也在朝这个方向努力。我们以我们 HR 系 统为出发点，把我们的信息放在平台上，通过我们 HR 的管理，这个岗位应该有什么样的信 息系统，应该有什么权限，就进行非常系统的描述，这个描述传递到 OA 以后就形成标准化 的数字，这个标准化的数字就触发相应的信息系统做相应的处理。比如新员工入职，会主动 触发系统，生成他的账户，同时以短信的方式发到手机，可以完全实现管理。HR 系统，人 员离开的时候，这些用户就会处于冻结或者是删除的状态，实现我用户的高效控制。大家知 道用国外的信息系统，作为泸州老窖也是非常重视保护知识产权，费用都是非常昂贵的，如 果我们用户不通过及时的管理，我们用户就会在上面不断的累加，不断的累加，第一个就是 刚才说的，就会导致风险，我们过去有很多员工离开泸州老窖的时候以为还有信息系统的权 限。作为成本的角度来讲，用户是资源，信息系统是资源，从资源的角度是有限的，要付出 成本，通过这样的管理让客户资源真正做到有用的实用的，而不是无用的在里面占据空间和 成本，通过这种方式实现内控，让风险提前防范。 第四，结合手机应用的云概念，统一管理和调度系统资源。我们现在有很多系统，无论 是通过桌面电脑，还是通过手机，还是通过其他互联网的形式，都能够实现完全的同步，比 如说邮箱，手机使用邮件，收发邮件，手机上的状态，云端是完全一致的。我手机上操作以 后，我在电脑上操作的时候，它的状态和电脑上是一致的，手机上删除邮件，云端就删除一 份邮件，电脑客户端也会自动删除一份封建。可以实现人的完全移动化办公，我们过去办公 的时候，当我离开办公室的时候，有领导打电脑说我要什么东西，我说我现在不在办公室， 我要回去才能够给你，现在不同了。我在任何地方得到的信息和我在办公室得到的信息是完 全同步和一致的，就实现了移动办公和统一管理和统一调度资源这样一个作用。同样的道理， 同时我在云端还能够指挥我的手机，比如说我们现在很多手机应用，就有很多信息，很多公 司机密在手机上，我们手机产品到处在不同场合都会带进去，就可能会发生丢失。比如我举 一个我们前一段的例子，我们谢董事长出国，手机就丢失了，里面大量的信息就很着急，通 过我们云端控制，就可以把它手机上所有内容全部删除，把他手机进行全面初始化，实现空 白手机，就实现了终端对云端的管理，也实现云端对终端的管理，把内控思想延伸到方方面 面。 第五，运用大数据，为公司中高层提供决策支持。我们这些信息系统所产生的大量的庞 大的数据，我们首先要说通过前面的规划，我们大数据是实现了有机的整合，而不是完全孤 立的数据，它是一个有机体。因为产生了这么多的数据，我们怎样使用这个数据成为一个重 要的课题，我们就把这样的数据进行抽取筛选，提供给我们的公司，提供决策支持。让各级 领导都能及时查阅到生产状况，我的营销状况，等等。按不同的纬度进行相应的分析，当然 这个数据不仅仅是我企业内部产生的数据，我们还会从行业里面，从第三方够一些数据来支 持和丰富完善数据体系，运用这样的大数据来形成不同的层次的人员，对管理和决策的需求。 我给大家分享就是这些内容，不足的地方请大家多指正，谢谢大家！