quaderno 4 - organizzare lo studio legale

COPERTINA_4_ORGANIZZARE_STUDIO_LEGALE
9-07-2008
14:03
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ORDINE
c/o PALAZZO DI GIUSTIZIA
VIA FREGUGLIA, 1
20122 MILANO
TEL. 02 549292.1 - FAX 02 54101447 - 02 55181003
www.ordineavvocatimilano.it
I
ORD INE D EGLI AVVOC ATI D I MIL AN O
QUADERNI DELL’ ORDINE
D EGLI
AVVOC ATI DI MIL ANO
ORGANIZZARE LO
STUDIO LEGALE
4
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ORDINE
DEGLI
AVVOC ATI DI MIL ANO
ORGANIZZARE LO STUDIO LEGALE
a cura di
Giovanna Raffaella Stumpo
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I quaderni
dell’Ordine
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HANNO COLLABORATO:
Avv. Paolo Giuggioli
Avv. Giovanna Raffaella Stumpo
Avv. Cinzia Preti
Avv. Sergio Barozzi
Dott. Enrico Benzoni
Dott. Carmelo Ferraro
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INDICE:
Pa g .
EDITORIALE: ORGANIZZARE LO STUDIO LEGALE
PREMESSA
1. GESTIONE STRATEGICA ED OPERATIVA
1.1. Definire valori, Mission e Vision
1.2. Porsi degli obiettivi
1.3. Analizzare il microambiente e confrontarsi con il macroambiente
1.4. Tradurre gli obiettivi in piani (i.e. management by objectives)
1.5. Definire l’assetto organizzativo di Studio
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2. GESTIONE “PER PROCESSI”
2.1 L’approccio per processi (i.e. management by processes)
2.1.2. Ricondurre i processi ad un “modello di gestione sistemico”
2.1.3. Gestire i processi con “modalità controllate”
2.2. Il processo di “progettazione e sviluppo” del servizio legale
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3. GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
3.1. Il ruolo e la gestione del “cliente interno”
3.1.1. Selezionare e formare
3.1.2. Definire ruoli, compiti e mansioni
3.1.3. Incentivare la motivazione al lavoro
3.2. Favorire un ambiente di lavoro sereno e collaborativo
3.3. Gestire i fornitori come partner integrati
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4. COGLIERE LA SFIDA DELLE TECNOLOGIE
4.1. Investire nelle tecnologie informatiche per ottenere vantaggi competitivi
4.1.1. Tecnologie informatiche e sviluppo del lavoro
4.1.2. Tecnologie informatiche e SIM (Sistema Informativo di Management)
4.1.3. Tecnologie informatiche e KM (Knowledge Management)
4.2. Servizi in rete, Polisweb e Processo Civile Telematico (cenni)
4.3. Sviluppare lo Studio on-line
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5. GESTIONE DEL CLIENTE
5.1. Individuare il cliente target
5.1.1. Impostare le attività in un’ottica client oriented
5.1.2. Lavorare sulla relazione per “offrire valore”
5.1.3. Focalizzare l’attenzione sul “monitoraggio della soddisfazione” del cliente
5.1.4. Sviluppare il processo di gestione dei reclami
5.2. CRM (Customer Relationship Management) e gestione prospettica del cliente
5.3. Gestire le dinamiche di comunicazione in chiave di marketing
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6. TENDERE AL MIGLIORAMENTO CONTINUO
6.1. Miglioramento continuo e Performance
6.2. Il miglioramento continuo come processo
6.2.1. Scegliere gli indicatori
6.2.2. Definire metodi di misura e controllo
6.2.3. Gestire le criticità rilevate
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7. ORGANIZZARE LA DIMENSIONE FINANZIARIA
7.1. La gestione economico- finanziaria
7.2. Il controllo di gestione
7.3. Amministrazione e contabilità
7.4. Dimensione economico - finanziaria e politiche di investimento
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8. ADEMPIMENTI DI NORMATIVA COGENTE E DISCIPLINA DOMESTICA (CENNI) 40
8.1. Sviluppare gli adempimenti privacy, antiriciclaggio, e sicurezza nei luoghi di lavoro
8.2. Diffondere la conoscenza deontologica
9
GESTIONE DEL RISCHIO
9. 1. Rischio e gestione del rischio (i.e. Risk management)
9.2. Il processo di gestione del rischio
9.3. Definire l’ approccio metodologico
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10. LO STANDARD ISO COME POSSIBILE MODELLO DI MANAGEMENT LEGALE
10.1. Il management di Studio
10.2. Management e project management
10.3. Management, project management e standard ISO
10.4. Standard ISO e certificazione di qualità
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GLOSSARIO DEI TERMINI E DELLE DEFINIZIONI
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DIFFERENZE
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EDITORIALE:
Organizzare lo Studio Legale
Avv. Paolo Giuggioli - Presidente dell’Ordine degli Avvocati di Milano
Cari Colleghi,
il quarto dei Quaderni dell’Ordine è dedicato allo sviluppo del modello organizzativo dello Studio legale ed affronta il tema del management legale, ossia del percorso
metodologico che il professionista singolo ovvero inserito in un contesto strutturato,
può pensare di seguire, per gestire, organizzare e controllare in modo sistemico e centralizzato i processi e le attività correlate allo sviluppo del lavoro.
Già due anni or sono il tema delle tendenze evolutive della professione di avvocato nel
nuovo millennio, aveva costituito oggetto di una Tavola rotonda (“Il futuro degli ordini; problemi e aspettative di modernizzazione dell’Avvocatura”- gennaio 2006) in cui venivano ufficializzati i dati relativi ad uno studio condotto per conto dell’Ordine nell’anno 20051, su un campione casuale di avvocati meneghini di ambo i sessi (età media 46
anni), impegnati in aree disciplinari differenti e con realtà organizzative e strutturali, le
più diversificate nel distretto, ed avendo come scenario di riferimento il numero complessivo degli iscritti all’Ordine (11.590 Avvocati alla data del giugno ‘05). Focalizzato
sulle prospettive di modernizzazione delle professioni intellettuali in genere e
dell’Avvocatura in particolare, l’incontro aveva rappresentato la prima importante occasione di dibattito tra esponenti della categoria forense con studiosi ed economisti, tutti
sostenitori di una vera e completa liberalizzazione del mercato professionale; con l’obiettivo di analizzare le caratteristiche peculiari del professionista legale rispetto a quelle di
altre categorie professionali, per cercare di individuare e qualificare le trasformazioni in
atto e per sondare il grado di utilizzo ed il livello di soddisfazione dei servizi offerti
dall’Ordine, agli iscritti. L’indagine testimoniava “il sentire” ormai diffuso nella categoria professionale di richiesta di innovazione e di modernità, in termini di offerta di servizi innovativi che fossero in linea con la “coscienza tecnologica” del nuovo professionista e con la sua aumentata disponibilità ad arricchire il proprio bagaglio formativo non
più solo con l’approfondimento del diritto sostanziale, ma anche con la conoscenza e la
sperimentazione di scienze, tecniche e metodi nuovi, quali quelli del marketing, della
gestione interna, dell’amministrazione e controllo.
Il Dl. Bersani n. 223/06 come convertito con la legge n. 246/06 dell’estate scorsa e le
modifiche conseguentemente imposte alla disciplina domestica della professione
forense, obbligatoriamente rivista ed aggiornata da ultimo nel gennaio del 2007, associati al tema della riforma dell’Ordinamento forense ancora oggi oggetto di accesi
1 Lo Studio dal titolo “Professione Avvocato: tendenze evolutive degli studi legali milanesi”, Dicembre 2005, a cura di P.
BERTOZZI - L. ZANDERIGHI TradeLab è scaricabile dal sito dell’Ordine www.ordineavvocatimilano.it, voce
Documenti del Consiglio.
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dibattiti e di prospettive evolutive, hanno ulteriormente contribuito a dare una “scossa” al mondo della libera professione di avvocato.
Anche i progressi registrati nello sviluppo del Processo Civile Telematico, con il progetto pilota iniziato nel lontano 2001 e che, come annunciato dal Ministro della
Giustizia in occasione della V° Conferenza Nazionale dell’Avvocatura italiana dell’ottobre scorso, dovrebbe divenire concretamente operativo in tutta Italia entro il 2010,
spingono il nostro Ordine a continuare nel percorso già a suo tempo tracciato; che
ieri ed oggi più che mai, impone modalità di dialogo e di inter-relazione informatizzate, ricorso ed offerta di servizi altamente innovativi (PolisWeb; utilizzo del sito; sentenze on-line; Processo Civile Telematico applicato ai procedimenti speciali; invio di
periodiche comunicazioni/informazioni ed aggiornamenti mediante newsletter agli
iscritti) in parallelo a quelli più tradizionali (Biblioteca; organizzazione di corsi e conferenze, Scuola Forense per i giovani praticanti).
Sulla scia già tracciata dei precedenti Quaderni (n. 1 “I servizi informatici per gli avvocati”, n. 2 “Privacy per gli Studi legali” e n. 3 “Il Processo Civile Telematico”), questo
nuovo Quaderno aggiunge materiale informativo, secondo una visione moderna dello
Studio che deve tendere a rinnovarsi nella struttura e nell’organizzazione, con l’impiego di tecnologie e tecniche avanzate, oggi utili e necessarie a dialogare con i principali interlocutori del professionista ma anche a processare gli adempimenti “di normativa cogente”. E propone un realistico e positivo approccio organizzativo, da sviluppare con strumenti moderni e metodi efficaci, come leve per migliorare la prestazione professionale e qualificare sempre più il servizio offerto al cliente.
Per le ragioni descritte e analogamente a quanto avvenuto per la Scuola Forense, che
già dall’autunno scorso propone ai giovani praticanti - nell’ambito del programma di
formazione propedeutica al superamento dell’esame di avvocato - corsi integrativi
sulle tematiche concernenti l’informatizzazione e l’organizzazione dello studio, per
consentire loro di avvicinarsi al mondo della professione in chiave pratico operativa,
l’Ordine e la sua Fondazione sono impegnati a realizzare un’offerta formativa e di
aggiornamento professionale sui temi già affrontati con i nostri approfondimenti
tematici che sia ad alto valore aggiunto e di pratica applicazione in studio, in linea
con le prescrizioni del Regolamento sulla Formazione Professionale Continua approvato dal Consiglio Nazionale Forense il 13 luglio 2007.
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preMESSA:
di Giovanna Raffaella Stumpo2
Dati CENSIS del 2007 individuano nel 78% gli Studi legali che dichiarano di puntare sull’organizzazione come strumento competitivo e nell’84% quelli che ricercano
nel modello organizzativo la minimizzazione delle inefficienze correlate allo sviluppo
del lavoro.
A fronte di tali percentuali sono tuttavia ancora pochi gli Studi che hanno compreso
che il buon funzionamento ed una adeguata organizzazione dei processi, delle persone e dei sistemi operativi, influenzano fortemente il risultato delle prestazioni professionali e quindi, in senso lato, “la qualità” dei servizi offerti. Perché la qualità è strettamente correlata alle procedure di sviluppo del lavoro ed alle metodologie organizzative, in un contesto di mercato, che oggi più che mai richiede risposte rapide, esaustive ed a prezzi contenuti. Infine, si trascura spesso di considerare che le nuove tecnologie e gli strumenti informatici rappresentano anch’essi una imprescindibile componente dell’organizzazione; fanno parte del “sistema di gestione”, servono per ottimizzare i tempi di sviluppo delle attività, consentono di realizzare i processi “con
modalità controllate” e fungono da “facilitatori” per lo Studio nell’inter-relazione efficace e duratura con i principali Stakeholders, primo tra tutti il cliente.
Migliorare la qualità del servizio e dell’ambiente di lavoro, con innegabili ricadute
positive sia interne che esterne è possibile. E si tratta principalmente di affrontare una
questione di metodo.
Il presente Quaderno intende illustrare i principali elementi dei quali è utile tener
conto per lo sviluppo organizzativo di Studio.
Nella sua elaborazione si è tenuto conto degli insegnamenti di cui alle norme tecniche ISO 9001 sui sistemi di gestione per la qualità, i quali rappresentano lo standard
più riconosciuto a livello internazionale per lo sviluppo di efficienti modelli di organizzazione, gestione e controllo, oltrechè più in generale dei principi di base del
management, del project management del marketing e del controllo di gestione. Tali
norme e principi hanno natura universale e trasversale; valgono cioè per le organizzazioni di qualsiasi natura, dimensione e tipo. Con gli opportuni adattamenti alla specificità legale, ben possono essere utilizzati come riferimento o best practice per lo sviluppo di un sistema di organizzazione, gestione e controllo, che ogni Studio può scegliere di sviluppare, su base personalizzata. Infine le tecniche ed i principi illustrati
trovano supporto ed integrazione nell’allegato glossario che riporta i principali termini e le più importanti definizioni di riferimento.
Avvocato del Foro di Milano, Docente di organizzazione presso la Scuola Forense e la Fondazione Forense dell’Ordine
degli Avvocati di Milano ([email protected]).
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1.
GESTIONE STRATEGICA ED OPERATIVA
Sotto il profilo operativo, quello organizzativo è un processo articolato che nel suo
sviluppo presuppone la scelta in tal senso orientata da parte dei vertici e la sua condivisione a livello di tutte le risorse che devono concorrere alla sua realizzazione. Tale
processo non è immediato; si articola per “step successivi” e richiede un impegno
durevole nel tempo da parte di tutta la struttura, alla quale viene richiesto di sviluppare un nuovo “approccio strategico ed operativo” favorevole all’introduzione di un
cambiamento (i.e. ideazione, codifica ed implementazione di metodi, regole e modelli nuovi o diversi da quelli in essere).
1.1. DEFINIRE VALORI, “MISSION” E “ VISION”
Come per le organizzazioni di diversa natura e tipo, anche per lo Studio legale il successo si fonda prima di tutto sulla definizione di una “cultura interna” che ne supporti lo sviluppo competitivo.
Gli esperti di management parlano in proposito della c.d. “corporate identity” (i.e.
“identità dell’organizzazione”) ossia del fatto che tutti, all’interno della struttura, si
riconoscono ed agiscono in virtù di valori condivisi che, internamente, rappresentano la “filosofia” cui improntare il “modus operandi” e lo sviluppo delle attività, ed
esternamente diventino una componente importante “dell’immagine” che di sé, vuole
dare l’organizzazione.
Alla base della definizione dell’“identità di Studio” sono:
• i “valori” (ad es. l’etica, l’eticità nel lavoro, la diligenza/la rettitudine/la professionalità, la consapevolezza dell’importanza del rispetto per le persone e l’ambiente
interno ed esterno),
• una “missione” (c.d. mission; coincide con la “ragion d’essere”, la filosofia, la “politica” ) e
• una “visione” (c.d. vision; indica la “direzione prospettica”, gli obiettivi futuri),
come scelti dai vertici, e resi comuni e condivisi con le persone dell’organizzazione.
La “cristallizzazione” delle tre variabili di cui sopra in un apposito “codice etico/ di
comportamento”, favorisce lo sviluppo del “senso di appartenenza” e facilita lo Studio
nel “processo di allineamento” tra gli obiettivi individuali (delle persone di cui si compone lo Studio), con quelli della struttura. Ove poi opportunamente comunicati
esternamente, valori, mission, vision e codice etico, concorrono a sviluppare –e poi
successivamente a rafforzare- l’immagine dello Studio, nei rapporti con i principali
Stakeholders.
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1.2. PORSI DEGLI OBIETTIVI
A livello organizzativo i “capi” esercitano la “funzione di leadership” (di indirizzo e di
guida strategica) ed hanno il compito di creare e mantenere un ambiente di lavoro che
coinvolga pienamente le persone, comunicando la “proiezione di uno scenario futuro” (i.e. vision) che rispecchi gli ideali, i valori, le aspirazioni dell’organizzazione intera, incentivando all’azione.
Per essere efficace, la vision deve:
•
•
•
•
essere chiara (di facile comprensione);
condivisibile/condivisa;
proiettata al futuro (con una prospettiva di medio - lungo periodo);
riferita ad obiettivi concreti/realistici.
Gli obiettivi coincidono con il risultato/la meta che lo Studio si prefigge di raggiungere in un prossimo futuro con un percorso strategico ed appositi piani. Significa
decidere oggi, sulla base di dati presenti e passati, che cosa fare domani.
Formalizzare gli obiettivi in forma scritta, definirli in modo concreto e misurabile
prevedendo un tempo per raggiungerli, aumenta le probabilità di successo. Per essere
efficaci, gli obiettivi devono cioè presentare alcuni elementi di concretezza, che gli
esperti di management sintetizzano con l’acronimo “SMART”, ove:
• S = sfidante (l’obiettivo deve rappresentare un “traguardo” interessante da raggiungere, deve essere motivo di miglioramento);
• M = misurabile (l’obiettivo deve poter essere “quantificabile”, riconducibile ad una
misura fisica o ad una %);
• A = accettato/condiviso (l’obiettivo deve poter “ottenere il consenso” di coloro che
sono coinvolti nel suo conseguimento);
• R= raggiungibile/realistico (l’obiettivo deve essere perseguibile e quindi fattibile);
• T = tempizzato (l’obiettivo deve avere una scadenza definita/essere rapportabile ad
uno specifico lasso temporale).
1.3. ANALIZZARE IL MICROA MBIENTE E CONFRONTARSI CON
IL M ACROA MBIENTE
Scegliere gli obiettivi e definire “la direzione di marcia” dello Studio è importante per
sviluppare un modello di organizzazione suscettibile di sviluppo prospettico e “di
miglioramento continuo”.
Non si può tuttavia decidere “dove si vuole andare e come andarci”, se non si è prima
analizzato il presente, ossia “dove si è”. Per definire lo “status quo”, lo Studio deve
affrontare un processo di analisi interna volto ad ottenere “evidenza oggettiva” di quali
e quanti siano i punti di forza interni (i.e. i fattori critici di successo) al contempo ana2
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lizzando ed individuando quanti e quali siano, di converso, i principali punti deboli
(i.e. le “criticità”). Condurre efficacemente tale verifica significa concentrarsi sul c.d.
microambiente e guardare internamente allo Studio ed a tutte le sue componenti – fisiche, materiali, tecnologiche, operative, gestionali e strutturali – per “fotografare l’esistente” come punto di partenza, prima di considerare ciò che avviene esternamente allo
Studio, nel c.d. macroambiente (i.e. contesto socio-economico, ambientale, demografico e sue evoluzioni; mercato geografico di riferimento, suo andamento e potenziali
sviluppi, in termini finanziari, di cliente target, di concorrenza, di contesto normativo, deontologico e di sviluppo tecnologico, ecc.). Solo attraverso l’analisi del microambiente in raffronto al macroambiente è possibile dotarsi di dati ed informazioni
concrete, utili ai vertici per sviluppare con cognizione di causa ed in chiave prospettica, le scelte e le azioni più utili ed opportune al conseguimento degli obiettivi dati.
1.4. TRADURRE GLI OBIETTIVI IN PIANI (I.E. M ANAGEMENT
BY OBJECTIVES)
Ogni strategia necessita di essere pensata e poi di essere tradotta in atti, ossia declinata in specifici programmi (o piani), che definiscano esattamente le azioni da intraprendere, le risorse fisiche ed economiche necessarie alla loro attuazione, oltrechè la
loro esatta sequenza temporale.
Anche per lo Studio, le scelte dei capi per essere efficacemente attuate necessitano di essere declinate in “piani/programmi tattici ed operativi”. Situazione che concretamente di
realizza con lo sviluppo di una specifica attività di pianificazione che può interessare
periodi più o meno lunghi e coinvolgere un numero di funzioni variabili a seconda della
dimensione strutturale esistente, della maggiore o minore complessità delle attività svolte, della numerosità dei processi del lavoro adottati, della tipologia degli obiettivi scelti.
Di norma, ogni processo di pianificazione si articola in:
• pianificazione strategica: traduzione dei fini dell’organizzazione in obiettivi strategici generali, con un orizzonte temporale di lungo termine;
• pianificazione tattica: traduzione degli obiettivi strategici generali in obiettivi tattici specifici, con un orizzonte temporale di medio termine (indicativamente da 1
a 3-5 anni);
• pianificazione operativa: traduzione degli obiettivi tattici in obiettivi operativi e
gestionali, con un orizzonte temporale di breve termine, generalmente non superiore all’anno.
Le tre fasi di cui sopra dovrebbero condurre lo Studio alla stesura di piani strategici
(programmi a contenuto generale e relativi agli obiettivi macro) e tattici ed operativi (programmi a contenuto specifico, che scompongono gli obiettivi macro, in sotto
obiettivi specifici e dettagliati per ogni diverso livello funzionale).
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1.5. DEFINIRE L’ASSETTO ORGANIZZATIVO
Nel contesto impresa la “corporate governance” attiene alle regole che disciplinano la
gestione e le strutture che presiedono al corretto ed efficiente governo delle relazioni
tra i vari attori coinvolti nelle decisioni (azionisti, management e consiglio di amministrazione).
Traslato alla specificità legale, tale concetto ha una valenza più circoscritta: attiene
sostanzialmente alla scelta dell’assetto organizzativo e della forma (individuale o associativa) utile all’esercizio dell’attività professionale. Secondo quanto insegnano gli
esperti di management le varianti tipiche dell’assetto organizzativo sono:
• modello organizzativo “verticale”: tipico delle realtà di piccole- medio dimensioni,
si sviluppa prevalentemente in senso piramidale e si caratterizzata per il fatto che
ogni livello funzionale è strutturato in modo “gerarchico” ove i vertici esercitano
“poteri di governo” sulle funzioni posizionate a livello sottostante e queste ultime
ricoprono ruoli e mansioni prevalentemente operativo - esecutive.
L’organizzazione del lavoro non avviene in modo strutturato, ossia in virtù di una
chiara definizione di metodi, ruoli e competenze; si fonda per lo più sulla scelta
dei vertici di esercitare “poteri di delega limitata” nei confronti del personale/dei
collaboratori, spesso scelti in base ad una preparazione e competenza professionale generica e non specialistica, i quali hanno scarso potere di manovra sotto il profilo dello sviluppo delle attività loro assegnate. I momenti di incontro- confronto
tra i vari e diversi livelli funzionali sono rari, in quanto l’esigenza di “comunicare
un fine comune” e di “allineare” le persone è talvolta minima. Difficilmente poi
le “regole organizzativo - gestionali” risultano codificate in forma scritta, con una
chiara “declinazione del quadro delle responsabilità ed autorità”. Anche le dotazioni informatiche, ove esistenti, vengono utilizzate, per lo più come meri strumenti
di “processazione” / di “automazione” delle attività;
• modello organizzativo “orizzontale”: nelle realtà medio –grandi, l’organizzazione
interna si delinea secondo una logica diversa da quella verticale. A monte c’è sempre una direzione centrale con funzioni di guida della struttura la quale tuttavia si
sviluppa in senso orizzontale, per unità, aree, o segmenti organizzativi “tipizzati”:
dalla funzione svolta, dal prodotto/ di servizio offerto, dal processo sviluppato,
dall’ area geografica di riferimento. Nota anche come lean organization, la struttura è ripartita in una pluralità di “divisioni” (o aree di practice) che fanno capo a
specifici responsabili, ognuna autonoma ma inter-agente con le altre, con cui deve
coordinarsi in modo “sequenziale” ed integrato, in coerenza con la mission, la
vision, la politica e gli obiettivi predefiniti a livello centralizzato. Rispetto al
modello organizzativo verticale, quello orizzontale presenta il vantaggio di una più
capillare distribuzione e differenziazione delle responsabilità, nonché di un maggiore livello di responsabilizzazione delle persone, grazie alla “formalizzazione
scritta” delle regole organizzative, ed agli strumenti informatici integrati con la
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gestione delle attività;
• modello organizzativo integrato: anche le organizzazioni medio - piccole già impostate in senso gerarchico e piramidale, possono evolvere nel tempo e tendere allo
sviluppo in senso orizzontale. Una formula in tal senso utile è rappresentata dal
c.d. networking (letteralmente “lavoro in rete”) ossia dalle possibilità che derivano al professionista singolo come all’organizzazione di dimensioni contenute, di
avviare un percorso evolutivo in chiave di “lean organization”. La finalità del networking3, è infatti quella di sfruttare le potenzialità rese possibili dal net (la rete),
ed in particolare di garantire anche alle realtà di business medio- piccole “una capacità competitiva allargata”, che deriva dalla sinergia/dall’associazionismo con altre
organizzazioni, tramite il net; per l’offerta/ l’erogazione di servizi in senso ampio
ed oltre i confini meramente fisici o territoriali; per ampliare la gamma delle aree
di practice; per fruire di risorse fisiche con competenze e specializzazioni complementari; per integrare uno specifico know-how, con quello di altri.
La scelta dell’assetto organizzativo di Studio è strettamente legata all’individuazione
della formula più utile e consona all’esercizio della professione. In alternativa alla formula individuale (i.e. Studio mono avvocato) la scelta della forma associativa comporterà – a livello di corporate governance - la stesura del regolamento e dello statuto
dell’associazione, oltrechè dei necessari patti associativi4.
Sotto il profilo dello sviluppo della professione in forma associata, preme ricordare
che le possibilità che l’attuale contesto legislativo e deontologico prospetta al professionista italiano consistono in:
• Studio associato -ovvero Associazione professionale (cfr. Legge n. 1815/1939);
• Stp – ovvero Società tra Avvocati (cfr. Dlgs. n. 96/2001);
• Società multidisciplinare –ovvero Società composta da Avvocati ed altre professioni ordinistiche – persone fisiche- (cfr. Dl. 4.7.2006 n 223/2006, come convertito nella Legge n. 248/2006);
• G.E.I.E. (acronimo di Gruppo Europeo di Interesse Economico)- per l’esercizio
associato, con valenza sovranazionale ed europea (cfr. Regolamento n.
2137/85/CEE, attuato dal Dlgs. 23.7.1991 n. 240/1991).
Alla base del networking è prima di tutto lo sviluppo di un canale di comunicazione sicuro tra l’organizzazione di partenza e quelle in un certo senso sue “satelliti”; oggi reso più semplice dalle nuove tecnologie, dal web e da internet.
L’investimento tecnologico costituisce quindi il primo passo indispensabile per affrontate il cambiamento. Segue la
necessità di regole organizzative e standard gestionali ed operativi condivisi atti a far sì che, pur se strutturati in modo
diverso (per dimensioni, numerosità di persone ed aree di practice), i membri dell’ “associazione in rete” possano coordinansi in modo integrato e risultino in grado di affrontare il mercato condividendo regole, principi, valori e standard
comuni con procedure standardizzate e modalità di erogazione del servizio il più possibile omogenee e fruibili ad ampio
raggio.
4 Per un primo riferimento di base utile allo sviluppo delle regole di buon governo di Studio si rimanda a A.A. V.V.
“Indagine Conoscitiva, clausole statutarie, patti associativi degli Studi Legali” a cura di A.S.L.A., Associazione Studi Legali
Associati, www.aslaitalia.it.
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2.
GESTIONE PER PROCESSI
L’efficacia e l’efficienza del modello organizzativo dipendono fortemente dalla capacità di chi deve governare il relativo processo, di applicare una politica finalizzata ad
identificare, capire ed a gestire più processi interconnessi, in modo “sistemico”. Con
l’espressione “management by processes” (i.e. gestione per processi), s’intende infatti la
realizzazione di un sistema manageriale che opera attraverso la “gestione integrata dei
processi” (e loro interazioni); sì da consentire ai vertici direttamente ovvero per il tramite del responsabile della relativa funzione (il manager/ il responsabile organizzativo
di Studio), di presidiare, gestire e monitorare costantemente i fattori critici di successo che interessano trasversalmente le diverse aree funzionali ed operative coinvolte
(c.d. cross functional management), nella logica del loro monitoraggio, verso il miglioramento continuo.
2.1. L’APPROCCIO PER PROCESSI (I.E. M ANAGEMENT BY PROCESSES)
Sotto il profilo organizzativo lo Studio rappresenta un sistema complesso, in cui le
persone hanno l’impegno di conseguire obiettivi correlati all’espletamento della prestazione d’opera intellettuale in favore del cliente, mediante la “processazione” delle
attività utili e necessarie al suo sviluppo e realizzazione. Per regolamentare le attività
di Studio e definire una specifica metodologia organizzativa, occorre procedere con la
preventiva individuazione dei processi su cui si fonda l’operatività della struttura (c.d.
mappatura dei processi), analizzando anche le interazioni intercorrenti tra i vari e
diversi processi individuati. Le macrocategorie di processo in tal senso rilevanti consistono in:
• processi decisionali e strategici (di competenza dei vertici, sono correlati alla pianificazione strategica (vision, mission, valori ed obiettivi);
• processi operativi (realizzati dalle persone/ dalle unità operative di livello medio –
intermedio, si concretano nella progettazione e nello sviluppo delle attività finalizzate alla realizzazione “dell’ouput” (il prodotto/il servizio/ la prestazione d’opera
intellettuale));
• processi di supporto (realizzati dalle funzioni esecutive, si concretano nelle attività ausiliare allo sviluppo dei processi primari).
Anche nel contesto legale i processi primari di sviluppo del lavoro fanno sempre capo
alla direzione (processi decisionali- e strategici) ed ai professionisti in sinergia con il
personale para - legal (processi operativi). I processi c.d. di supporto sono quelli che
invece risentono maggiormente della dimensione, numerosità delle persone o ancora
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della tipologia di assetto organizzativo scelto. Negli Studi piccoli o medi, le attività
ausiliarie e di supporto coincidono infatti solo con le “funzioni esecutive” di
Segreteria e dell’ Amministrazione (i.e. gestione della posta; attività di reception/accoglienza cliente; gestione/“filtro” delle telefonate; gestione degli approvvigionamenti/delle forniture; gestione degli archivi informatici e cartacei della pratica; attività di parcellazione/ di sollecito dei pagamenti ecc.), mentre negli Studi medio – grandi, interessano anche altri diversi livelli funzionali della struttura e si concretano nello
sviluppo del “processo di management” quale risultante di una pluralità di sottoprocessi (ad es. gestione delle infrastrutture/della logistica; gestione delle risorse fisiche;
gestione dei sistemi operativi/delle dotazioni informatiche; gestione della
biblioteca/delle banche dati; gestione/patrimonializzazione delle conoscenze, del knowledge; gestione dei sistemi operativi/ delle dotazioni informatiche; gestione della
pubblicistica/dell’ attività di formazione; gestione delle PR e del marketing; gestione
degli adempimenti dettati dalla normativa cogente, (ev.) gestione dei dipartimenti/del
net; ecc..). A livello di persone fanno capo a specifici “responsabili di funzione “, scelti tra professionisti e dipendenti che solitamente entrano a far parte del c.d. “Team
di supporto” al Manager/al Responsabile organizzativo di Studio, ed operano con il
suo coordinamento e controllo, con funzioni prevalentemente esecutive.
2.1.2. RICONDURRE I PROCESSI AD “UN MODELLO DI GESTIONE SISTEMICO”
Lo scopo correlato alla mappatura ed alla classificazione dei processi di Studio è
duplice e risponde alle necessità, rilevanti sotto il profilo organizzativo di:
• presidiare i fattori positivi di business (c.d. fattori critici di successo) che interessano trasversalmente i processi mappati, a tutti i livelli funzionali della struttura;
• gestire la totalità dei processi individuati, in un’ottica integrata sì da arrivare a
“governare in modo centralizzato tutte le prestazioni”, per mezzo di appositi strumenti di previsione, di rendicontazione e controllo (c.d. sviluppo dell’approccio
sistemico).
Lo sviluppo di un modello di gestione sistemico dei processi portanti di Studio si
attua per fasi e presuppone in particolare l’impegno e la capacità di:
• promuovere la “visione”, da perseguire e da raggiungere a livello di sistema;
• garantire la consapevolezza delle persone, di essere parte integrante del sistema;
• specificare gli obiettivi macro in “sotto obiettivi”, da assegnare ai pertinenti livelli
e funzioni;
• definire le “interfacce” ed i “centri di imputazione” di ogni processo, in modo che
tutti e ciascuno nel contesto strutturale, siano responsabili del perseguimento
degli obiettivi pianificati ed assegnati, ed abbiano le capacità e le autorità necessa7
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rie al loro conseguimento;
• ricondurre i processi, le loro fasi ed interazioni (nonché le persone che ai diversi
livelli funzionali li attuano nello sviluppo del lavoro) a specifiche procedure interne (formalizzate per iscritto) che delineino chiaramente le metodologie di azione,
sviluppo e controllo;
• promuovere la “condivisione” ai vari livelli funzionali, di tutti i dati e le informazioni utili e necessari allo sviluppo ed al monitoraggio del sistema.
2.1.3. GESTIRE I PROCESSI “CON MODALITÀ CONTROLL ATE”
Per essere efficace il modello organizzativo necessita di essere progettato in senso dinamico; deve cioè poter evolvere nel tempo (in relazione alle evoluzioni del microambiente e del macroambiente) e nella logica del miglioramento continuo.
Per tendere a tale risultato, ogni fase ed attività correlata allo sviluppo del lavoro, richiede di essere organizzata e gestita con “modalità controllate”. Più precisamente, occorre
che lo Studio si premuri di assicurare che i processi strategici, operativi e di supporto
sviluppati al suo interno siano organizzati e gestiti a livello centralizzato (attraverso il
management) in modo da essere monitorabili con una periodicità costante e con metodi che assicurino “l’evidenza oggettiva” dell’effettivo raggiungimento degli obiettivi prefissati, ovvero diversamente, del mancato raggiungimento degli stessi5.
Lo sviluppo del management by processes, che dia anche la misura della “performance”
di Studio si attua, con i seguenti passaggi:
• elaborazione del flusso dei principali processi (identificandoli singolarmente e poi
considerandone le loro interazioni);
• scomposizione di ogni singolo processo e soprattutto di quelli più complessi ed
articolati in sottoprocessi e fasi;
• riconduzione di ciascun processo alle persone (definendone così gli attori ed i
responsabili) ed ai sistemi operativi;
• scelta di “indicatori” utili all’ analisi, al monitoraggio ed al controllo dei processi
nel loro andamento attuale e prospettico, previa individuazione dei metodi, degli
strumenti e della periodicità delle misurazioni;
• gestione dei processi, in modo integrato con i vertici;
• reportistica a livello centralizzato;
• perseguimento del miglioramento continuo (della prestazionalità) dei processi e,
ove del caso
• adozione degli opportuni interventi correttivi, in relazione a riscontrati errori,
carenze o inefficienze di processo/i.
Nel contesto impresa di parla in proposito di PAM (acronimo di “Performance Analysis Management”), ossia di quella
parte della gestione basata sull’ analisi ed il controllo della performance, mediante la rappresentazione oggettiva delle
effettive relazioni e correlazioni (valutabili attraverso l’analisi causa-effetto) tra prestazioni ed effetti economici e finanziari correlati allo sviluppo dei processi produttivi/delle attività di business.
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2.2. IL PROCESSO DI “PROGETTAZIONE E SVILUPPO” DEL SERVIZIO LEGALE
Rispetto alla progettazione e lo sviluppo di un prodotto (bene tangibile), nel caso specifico del servizio legale (prestazione d’opera intellettuale che si concreta nella realizzazione di un bene immateriale) l’attività di progettazione si sviluppa per lo più a
livello intellettivo; ossia nella “mente” del soggetto che è chiamato ad erogare la prestazione. Ed invero nel caso dello Studio, l’attività professionale si concreta nella
(ricerca di una) soluzione al problema segnalato dal cliente e la sua risultante è - di
norma-, il frutto della “ideazione” del professionista.
Anche nel caso di realizzazione di un bene intangibile, quale si concreta il servizio
legale, è però importante ricorrere a tecniche e metodi di pianificazione e progettazione, nonché ricercare l’ “evidenza oggettiva” di tali preventive attività. Ciò in quanto, come insegnano gli esperti, è solo attraverso la consapevolezza ed il monitoraggio
della attività di progettazione, che è poi possibile verificare la corretta impostazione
iniziale di ogni attività materiale o intellettuale in fase di successivo sviluppo; ed
anche valutarne la sua corretta impostazione, nella sua naturale evoluzione temporale. Oggi grazie ai sistemi informativi ed alle tecnologie applicati allo sviluppo del lavoro, anche lo Studio dispone di vari strumenti che aiutano ad impostare correttamente la nascita della pratica pianificandone il suo corretto sviluppo nel tempo, in modo
da avere “evidenza oggettiva” di cosa e con quale livello di sofisticazione si progetta e
si realizza. Se tuttavia si vuole mantenere una mera “gestione cartacea” della pratica,
esistono alcuni strumenti ugualmente utili ad una efficace “progettazione”, quali ad
es.:
• la “Scheda di primo incontro con il cliente”: documento di “registrazione standard” utile a formalizzare per iscritto le informazioni in sede di prima riunione ed
a sviluppare un “report di sintesi” in forma scritta, da sottoporre al cliente per una
conferma della corretta comprensione/inquadramento della fattispecie; prima di
iniziare a lavorare;
• la “Scheda di identificazione della pratica”: documento di “registrazione standard”
utile a raccogliere dati attinenti la “specificità della pratica” (ad es. data di apertura/ natura, oggetto, valore ecc.) con riferimento ai suoi profili soggettivi (ad es.
specifica del titolare, del professionista responsabile e del collaboratore; A.G. competente, Giudice di rif. e n. ruolo; recapiti telefonici, indirizzi e- mail, C.F. e
P.IVA del cliente/della controparte/del perito/dell’avv. avversario ecc.); oggettivi
ed inter-funzionali (ad es. specifica di adempimenti, scadenze, incombenti; registrazione dei passaggi di consegna/movimentazioni interne o esterne); ed economici (specifica delle condizioni economiche applicate/pattuite; delle spese sostenute, degli acconti ricevuti, delle fatture emesse);
• la “Scheda di progettazione della pratica”: documento di “registrazione standard”
utile per il primo passaggio di consegna da chi ha gestito la prima riunione con il
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cliente (di norma il titolare) al professionista affidatario della pratica (c.d. responsabile della pratica); utile anche quale “diario della pratica”, per dare (a chiunque)
chiara evidenza dello stato “di avanzamento” del suo iter di sviluppo, anche nei
suoi vari ulteriori possibili “passaggi di consegna”, là ove essa venga costantemente aggiornata e in tempo reale, man mano che si susseguono gli adempimenti di
sviluppo;
• il “Report sessioni”: documento di “registrazione standard” utile a gestire gli
appunti, per le sessioni con il cliente successive al primo incontro, in Studio o
presso di lui, ovvero a raccogliere dati ed informazioni durante le sessioni telefoniche; utile anche per raccogliere evidenza dei documenti ricevuti dal cliente ovvero a lui consegnati, in occasione di ogni incontro di persona;
• il “Modulo per le domincializioni”: documento di “registrazione standard” che
può essere utile nei processi dati in “outsurcing”, ossia che facilita l’affidamento
all’esterno di attività correlate allo sviluppo della pratica, in fasi di suo sviluppo/realizzazione; è uno strumento utile sia per dare “istruzioni operative” (ad es.
specifica dell’adempimento richiesto al domiciliatario) sia per ottenere evidenza
delle attività svolte dal soggetto delegato (ad es. report dell’attività svolta dal domiciliatario);
• “Timesheet della pratica”: documento di “registrazione standard” utile per monitorare il tempo dedicato dallo sviluppo della pratica (i.e. registrazione del tempo
impiegato in relazione ad ogni specifica attività/adempimento/incombente svolto); e quindi per “consuntivare” il tempo totale complessivamente dedicato al
cliente/ alla pratica.
Con i documenti di registrazione di cui sopra, di ciascuna pratica è possibile pianificarne l’iter di sviluppo e tenere sotto controllo alcuni aspetti chiave della progettazione e sviluppo con particolare riguardo a: gestione del cliente (primo incontro e
contatti successivi); strategia/linea difensiva (punti di forza e di debolezza; focus sugli
aspetti principali da sviluppare/sviluppati in forma scritta o eventualmente in udienza; necessità di apportare aggiustamenti o modifiche di impostazioni ecc.); gestione
delle risorse (individuazione chiara del professionista responsabile della pratica e dei
collaboratori che con lui lavorano; registrazione dei passaggi di consegna; registrazione degli adempimenti attuati); controllo (delle modalità di sviluppo della prestazione/ degli adempimenti); monitoraggio del fattore tempo (in chiave di tempo specifico -dedicato alla realizzazione di ciascun adempimento- e di tempo globale - dedicato alla pratica nel suo iter complessivo).
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3.
GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
Il successo di ogni organizzazione si basa non solo sulla corretta individuazione e sulla
gestione pianificata dei processi e delle attività, ma anche e soprattutto sulla consapevolezza del ruolo centrale del “cliente interno”, ossia delle risorse fisiche e nella presa
in considerazione da parte dei vertici, dell’importanza di assicurarne il più ampio
coinvolgimento, alti livelli di motivazione e compiacimento.
Ciò in quanto, come insegnano gli esperti: “le persone, a tutti i livelli costituiscono l’essenza dell’organizzazione ed il loro pieno coinvolgimento permette di porre le loro capacità al servizio dell’organizzazione” 6.
3.1. IL RUOLO E L A GESTIONE DEL “CLIENTE INTERNO”
Come già per i processi, anche per le persone, occorre sviluppare “un sistema di
gestione” integrato e centralizzato, basato sulla creazione del valore; in una ottica di
sviluppo competitivo, evitando concentrazioni di responsabilità e “colli di bottiglia”
decisionali e privilegiando un clima cooperativo tra le funzioni, che trova il suo perno
nell’attivazione di una strategia operativa fondata:
• sull’assegnazione di obiettivi prestazionali specificatamente individuati, comunicati e condivisi;
• sullo sviluppo di un “approccio al lavoro” basato sulla condivisione /integrazione
dei valori e degli obiettivi individuali, con i valori e gli obiettivi globali;
• sulla chiara definizione di compiti, mansioni e ruoli;
• sulla scelta di “indicatori chiave”, per la misura delle prestazioni;
• sull’applicazione di politiche premiali.
Nel contesto legale, le risorse fisiche (avvocati, praticanti e dipendenti) costituiscono
il vero motore; il successo di un progetto di management non può quindi prescindere dalla capacità dei capi di “allineare le persone” di cui si serve internamente, e di
ricercarne il loro diretto coinvolgimento. In tale ottica è importante sviluppare un
clima di relazioni ed inter-relazioni efficaci, favorire lo “spirito di squadra” e le sinergie nel lavoro, a discapito di impostazioni gestionali rigide, gerarchiche e premianti la
mera anzianità.
6 Cfr. Norma tecnica ed internazionale UNI EN ISO 9000:2000 -Sistemi di gestione per la qualità- Fondamenti e terminologia.
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3.1.1. SELEZIONARE E FORM ARE
Gestire lo sviluppo dei talenti e della creatività delle risorse umane –mantenendole e
migliorandole nel tempo-, contribuisce al più ampio sviluppo competitivo.
L’organizzazione meglio gestita è infatti quella che adotta tecniche efficaci di gestione del capitale umano, lavorando in tal senso, già in fase di assunzione:
• prediligendo il reclutamento di figure chiave e privilegiando la scelta di professionalità già "mature” (quindi capaci di rispondere – in modo flessibile- alle mutevoli esigenze del mercato) ovvero diversamente
• valutando la convenienza di reclutare solo “risorse giovani”, da “crescere” attraverso un percorso formativo finalizzato allo sviluppo delle conoscenze, delle competenze, dell’expertise.
Anche per lo Studio è di fondamentale importanza scegliere accuratamente le risorse
da inserire internamente, nonché dedicare tempo alla gestione delle stesse una volta
reclutate; in termini di pianificazione delle necessarie attività di addestramento e formazione (c.d. coaching/training) e di individuazione delle risorse interne, utili alla
“trasmissione” delle conoscenze, in veste di tutor.
Del pari importante, è condurre la valutazione periodica delle competenze presenti
internamente e monitorare i carichi di lavoro, come ripartiti a livello delle diverse
funzioni/unità operative; ciò, al fine di garantire un “andamento dei processi” il più
possibile fluido, continuativo, ed efficiente7.
3.1.2. DEFINIRE RUOLI, COMPITI E M ANSIONI
Per ottenere un efficace contributo del capitale umano allo sviluppo dei processi è
necessario che queste sappiano esattamente cosa viene loro richiesto di fare. E’ infatti solo attraverso una chiara definizione di “chi fa cosa, come, quando e sotto il controllo di chi” che l’organizzazione mette le persone in condizione di poter lavorare
efficacemente, in modo produttivo e nel perseguimento degli obiettivi predefiniti dai
vertici. Per questo, nel contesto azienda il processo di gestione delle risorse è integrato con quello di pianificazione delle attività e si attua mediante la preventiva definizione delle competenze specifiche e la chiara definizione di ruoli, compiti e mansio7 Sotto il profilo operativo una gestione efficace delle risorse umane è cioè quella che: riconosce l’importanza di ricorrere a risorse selezionate in modo adeguato e seguendo una apposita metodologia (ad es. definizione di specifici standard
di ingresso, criteri per il reclutamento, formalizzazione di procedure e designazione di responsabili per la selezione e la
valutazione iniziale); dedica tempo alle risorse selezionate, stimolandole a crescere con lo Studio, (pianificazione del
periodo di prova/di affiancamento ad un referente, delle attività di coaching/di training, di formazione); facilita lo scambio delle conoscenze, il confronto delle idee e delle esperienze, in ambiente di lavoro (previsione di incontri, colloqui e
riunioni periodiche); effettua con una certa periodicità il c.d. bilancio delle competenze (i.e. attività analitica volta a valutare il “livello di coerenza” tra le competenze necessarie allo Studio, e le competenze effettivamente possedute dalla/e
risorsa/e scelta/e, in raffronto a quelle delle altre risorse già operative).
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ni di ciascun livello funzionale.
Anche per lo Studio che voglia lavorare sul sistema organizzativo è dunque particolarmente utile considerare l’apporto umano allo sviluppo dei processi, e quindi:
• definire compiutamente il quadro della “responsabilità e delle autorità” a livello di
direzione, professionisti, dipendenti e staff;
• stilare organigrammi, funzionigrammi e mansionari che - soprattutto per lo sviluppo dei processi di supporto- codifichino compiti e mansioni dei vari “responsabili funzionali”;
• dotare le risorse delle necessarie istruzioni di servizio/ di lavoro scritte.
E’ poi importante tenere presente che “i livelli funzionali” non devono essere visti
come compartimenti stagni, ma al contrario devono poter lavorare in modo sinergico ed interfunzionale; occorre quindi favorire le dinamiche utili a potenziare interattività, sinergie, lavoro di squadra (c.d. team building). In tale ottica, il ricorso a periodiche riunioni di Studio non necessariamente limitate all’attività di distribuzione
delle pratiche ed all’assegnazione/”scarico” delle udienze/ dei giri di Cancelleria, può
costituire l’occasione per:
•
•
•
•
•
l’integrazione tra le diverse competenze/le diverse aree funzionali,
lo scambio/la comunicazione/ il confronto delle idee o delle conoscenze;
un miglior governo dei processi, sia operativi che strategici,
la co- responsablizzazione delle varie unità di team;
il confronto costruttivo e lo sviluppo della c.d. intelligenza di gruppo.
3.1.3. INCENTIVARE “L A MOTIVAZIONE AL L AVORO”
Un ambiente di lavoro sano, trasparente e collaborativo migliora la disponibilità e la
performance delle risorse umane; perché in un contesto in cui il morale è alto ed esiste un senso di benessere, la produttività delle persone è portata ad aumentare e ad
accrescere la loro spontanea partecipazione alle iniziative di miglioramento.
Una efficace gestione delle risorse umane di Studio è dunque quella che utilizza politiche incentivanti la motivazione al lavoro ed alla produzione, anche al fine di sviluppare “il senso di appartenenza” e di fidelizzare i collaboratori. La qual cosa si può ottenere mediante:
• il ricorso alla “delega” (per promuovere lo sviluppo professionale, stimolare lo spirito di iniziativa, il coinvolgimento e la responsabilizzazione);
• l’incentivazione all’accesso/alla condivisione del know-how (attuando così di riflesso un circuito inter-soggettivo e collaborativo tra le varie funzioni);
• l’attenzione da parte dei capi agli aspetti motivazionali che influenzano positivamente i rapporti con professionisti e personale dipendente (i.e. soddisfazione/rea13
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lizzazione personale nel lavoro; gratificazione economica; regolamentazione degli
aspetti contrattuali e previdenziali; senso di fiducia/stima/rispetto/considerazione
reciproca);
• la supervisione, il coordinamento ed il controllo (per stimolare il raggiungimento
di obiettivi sfidanti, concreti e verificabili);
• la periodica valutazione dei risultati/delle prestazioni, lo sviluppo di percorsi di
carriera e l’attuazione di politiche premiali basate sui “dati di fatto” e su criteri
oggettivi e trasparenti (per una gestione il più possibile meritocratica, equa ed
obiettiva);
• l’ individuazione delle risorse sulle quali occorre agire; per arrivare a fidelizzarle,
in virtù del fatto che esse giocano un ruolo rilevante, in termini di assicurazione
del conseguimento degli obiettivi e del successo dello Studio.
3.2. FAVORIRE UN A MBIENTE DI L AVORO SERENO E COLL ABORATIVO
L’ ambiente di lavoro, il clima interno, ed il modo dello sviluppo delle relazioni sui
luoghi di lavoro, sono fattori che meritano attenzione. La gestione del
microclima/microambiente rappresenta infatti un aspetto di grande importanza per la
stimolazione della componente motivazionale; al punto che un ambiente di lavoro
sobrio, privo di rivalità o rancori personali, equilibrato dal punto di vista dei rapporti di forza in essere tra le varie aree funzionali e sfidante (nell’ottica della motivazione al raggiungimento di obiettivi comuni) contribuisce in misura importante al
miglioramento (continuo) delle prestazioni professionali.
Anche nel caso specifico dello Studio è possibile individuare alcune variabili che contribuiscono allo sviluppo di un ambiente di lavoro trasparente e sano, quali in particolare:
• la scelta di valori etici che indirizzano lo sviluppo ed il “senso del lavoro” comune,
• l’adozione di atteggiamenti finalizzati a sviluppare il “senso di appartenenza alla
struttura”;
• la ricerca della “qualità” del rapporto interpersonale (i.e. attenzione al lavoratore
come persona; alle sue emozioni, al suo capitale intellettuale, alla sua dimensione
relazionale);
• la comunicazione di obiettivi comuni in chiave prospettica, associati alla chiara
definizione degli aspetti contrattuali che legano il professionista, il collaboratore o
il dipendente allo Studio.
Periodici momenti di verifica, incontro, ascolto, lo scambio delle idee (c.d. brainstorming), la valorizzazione dei suggerimenti ecc.. sono strumenti utili a realizzare, implementare e gestire in modo strutturato le risorse di Studio. La conduzione di periodiche “indagini di clima” (i.e. analisi e valutazioni, sotto forma di test per la valutazio14
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ne della tensione potenzialmente presente nell’ambiente di lavoro, e soprattutto quali
strumenti di monitoraggio della soddisfazione/insoddisfazione del cliente interno)
associate a tecniche di individuazione ed analisi di problemi/criticità in forma congiunta (tecniche c.d. di problem setting/ problem solving) sono altresì di ausilio allo
Studio nel perseguimento di una politica di efficienza dei processi interni, lavorando
sul monitoraggio delle variabili ambientali interne che influenzano il miglioramento
continuo delle attività dei vari e diversi livelli funzionali.
3.3. GESTIRE I FORNITORI COME PARTNER INTEGRATI
Spesso se non sempre, il fornitore esterno, concorre con il suo contributo alla “qualità
finale” del prodotto/del servizio o del processo dell’organizzazione che a lui ricorre. Sul
punto la norma tecnica UNI EN ISO 9001:2000 –Sistemi di gestione per la qualità,
requisiti, insegna l’importanza di sviluppare il c.d. “processo di approvvigionamento”,
attraverso la piena responsabilizzazione e la delega funzionale verso i fornitori esterni di
prodotto (quali ad es. nel caso dello Studio i fornitori di carta, di stampanti, di toner,
di dotazioni informatiche, di articoli di cancelleria ecc.) o di servizio (ad es. i corrispondenti, i periti, gli esperti, i consulenti, gli agenti delle Case editrici /Software House
ecc.). Una metodologia utile ad una efficiente gestione dei fornitori esterni, è cioè quella c.d. di “co-makership”: espressione riferita all’approccio strategico di gestione caratterizzato dal fatto che il fornitore esterno, adeguatamente selezionato, viene:
• coinvolto ed integrato attivamente nel processo produttivo (ad es. rendendolo
parte del processo di preventivazione, di pianificazione, di progettazione e sviluppo di attività e/o dei processi interni ecc.),
• responsabilizzato circa la qualità finale attesa;
• istruito e valutato – nel tempo- circa la sua effettiva capacità di produrre ed
approvvigionare, secondo standard, metodi e parametri predefiniti e voluti dall’organizzazione che a lui ricorre.
Anche per lo Studio è utile sviluppare “un processo di gestione degli approvvigionamenti”; perché la soddisfazione del cliente target è fortemente dipendente dalla qualità dei prodotti/ dei servizi forniti- ovvero dei processi dati a soggetti terzi in outsurcing - ed il valore generato da un eccellente processo di approvvigionamento, è spesso fondamentale per la realizzazione e lo sviluppo eccellente del lavoro. Ciò vale
soprattutto in tutti i casi in cui occorre avversi dell’ausilio, del sopporto di colleghi,
in qualità di corrispondenti o domiciliatari. Nei loro confronti può quindi essere
utile applicare modalità di gestione analoghe a quelle valevoli per le risorse umane
interne e considerarli quali “partner integrati”, mediante:
•
preventiva individuazione e classificazione per tipologia/categoria merceologica di
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appartenenza/località/settore/specializzazione;
• scelta di metodi, procedure e standard di selezione e reclutamento;
• sviluppo di metodologie di periodica valutazione. Monitorando anche la qualità
delle prestazioni ottenute, a fronte di “standard predefiniti” (ad es. capacità di
garantire “valore”, in termini: di rapidità / rispetto dei tempi di approvvigionamento / fornitura richiesti; rispetto dei livelli di qualità attesa o richiesta, nelle forniture, nelle competenze, nell’organizzazione; economicità degli approvvigionamenti);
• applicazione di metodi di vera e propria ingegnerizzazione, ossia di ricerca, selezione, repertoriamento e mantenimento delle sole fonti ottimali per lo Studio,
presso cui approvvigionarsi.
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4.
COGLIERE LA SFIDA DELLE TECNOLOGIE
L’organizzazione efficiente riesce a stare al passo con i tempi e con le evoluzioni del
macroambiente; è in grado di promuovere internamente una vera e propria “cultura
della conoscenza e dell’innovazione”, come leva strategica della crescita e dello sviluppo organizzativo. In questo senso, come per le organizzazioni di diversa natura e tipo
anche per lo Studio è vincente l’adozione di una linea di condotta ed azione che
misura, analizza e gestisce sapientemente i benefici derivanti dalle tecnologie dell’informatica in supporto allo sviluppo del lavoro; oggi fruibili non più solo come meri
strumenti di “automazione” ma anche in forma integrata con il management.
4.1. INVESTIRE NELLE TECN OLOGIE INFORM ATICHE PER
OTTENERE VANTAGGI COMPETITIVI
Come già per l’impresa, anche per il settore delle libere professioni lo sviluppo del
lavoro è ormai inconcepibile senza il supporto di un “apparato tecnologico-informatico minimale” (un personal computer, una fotocopiatrice, un fax, uno scanner, il
telefono cellulare e la connessione ad internet). E’cioè esigenza ormai comune al
professionista singolo -così come ed a maggior ragione a colui che opera in un contesto strutturato (i.e. lo Studio)- quella di corredare il luogo di lavoro, di dotazioni
efficienti ed avanzate sotto il profilo tecnologico, che garantiscano modalità di sviluppo del lavoro il più possibile “standardizzate”, canali di comunicazione interna ed
esterna sicuri, velocità nell’evasione degli adempimenti/nella risposta al cliente,
interscambio di conoscenze, dati, informazioni, sinergie di lavoro. In tal senso, gli
strumenti informatici realizzano il sistema operativo di Studio, e lo supportano, in
termini di:
• “processazione/ standardizzazione/velocizzazione” dei processi e delle attività;
• gestione sistemica ed ordinata di pratiche e documenti;
• raccolta, aggregazione, repertoriamento, “interscambio” di dati, informazioni,
fonti di conoscenza;
• formazione di apposito/i database;
• inter-relazione, collegamento interfunzionale ed interattivo tra risorse interne ed
esterne;
• raccolta e condivisione del “patrimonio” delle conoscenze (del know-how);
• monitoraggio e controllo (dei processi/ dell’andamento delle attività, della performance);
• “reportistica” automatizzata, veloce e fondata sui “dati di fatto”, ai vertici;
• sviluppo delle “dinamiche di comunicazione esterna” tramite la rete ed internet.
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4.1.1. TECNOLOGIE INFORM ATICHE E SVILUPPO DEL L AVORO
La qualità è intrinsecamente legata al metodo ed agli strumenti di lavoro. Sotto questo profilo per lo Studio sono soprattutto le varie applicazioni offerte dal software
gestionale (di office, di natura “open” o di natura proprietaria) che fanno del supporto informatico un requisito minimale ed indispensabile per lo sviluppo delle attività
giornaliere e la gestione efficiente delle risorse.
Le principali applicazioni rese possibili dal gestionale consistono in particolare in:
• automazione: programmi per l’elaborazione di testi, fogli elettronici, di charts, di
diagrammi ecc.; anche per via della parallela diffusione della posta elettronica,
fanno parte della “gestione elementare o di base” e non possono mancare in
Studio; non fosse altro che per comunicare con l’esterno, in versione soft;
• gestione documentale (c.d. document management): è la funzionalità che consente
di generare una pratica, un atto, un documento, in formato elettronico e con
modalità automatiche; passando per una prima fase di apertura/protocollo, a quelle successive correlate alle evoluzioni/allo sviluppo della pratica, nei suoi diversi
stadi di lavorazione; rendendola perciò disponibile in una logica di “work in progress”, e consentendo di conservarla ed archiviarla, sempre in modo soft, senza
quasi alcun dispendio di carte, fotocopie ecc.. In una logica integrata e condivisa
di dati, informazioni, e contenuti documentali;
• condivisione di documenti e flussi di lavoro (c.d. workflow management): è la funzionalità che consente di operare sulle pratiche, sui processi, sulla risultante (c.d.
output) della prestazione, in modo condiviso; con possibilità di lavorare su uno
stesso documento/su una stessa pratica/su uno stesso atto “a più mani” e consentendo a più risorse/diversi livelli funzionali di concorrere alla composizione ed alla
gestione del documento/dell’atto/della pratica, alla base del processo in essere;
• archivio gestione pratiche: la funzione principale dei software di gestione è quella
di avere raccolte in un unico database relazionale tutte le informazioni relative ad
ogni e a tutte le pratiche di Studio; interrogabile, aggiornabile e “stampabile”, dalle
persone a tal fine autorizzate;
• gestione agenda informatizzata: è la funzione correlata all’agenda elettronica di
Studio; con date e scadenzari relativi agli impegni (ad es. appuntamenti) ovvero
(per il giudiziale) ai termini di rito, ed agli adempimenti da assolvere sul piano
procedurale. In alcuni casi l’agenda informatizzata opera in modo integrato con la
gestione automatizzata delle pratiche e consente quindi di correlare impegni, eventi, udienze, in riferimento alle pratiche e agli atti in lavorazione, che si integrano
perciò, in un unicum organico;
• anagrafica clienti e fornitori: come già per le pratiche, attraverso il gestionale è
possibile repertoriare dati ed informazioni relative a clienti e fornitori esterni;
generando così le c.d. “anagrafiche clienti- fornitori”, quali elenchi informatici,
per una facile consultazione ed aggiornamento a cura delle risorse interne;
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• rete locale di computer per la condivisione (c.d. sharing) delle risorse: la lan (acronimo di local area network) è la rete informatica che consente a più computer e
dispositivi collegati tra loro tramite cavi, di comunicare e di condividere informazioni e risorse in “rete locale”. Anche nota come rete interna o “intranet”, la lan
offre diversi vantaggi (ad es. è possibile condividere periferiche costose, come le
stampanti; effettuare l’inoltro di dati tra utenti senza l'uso di floppy disk; centralizzalizzare programmi informatici essenziali per lo sviluppo di processi di supporto,
come gli applicativi finanziari e contabili; istituire sistemi di backup automatico
dei file ecc.);
• conservazione sostitutiva di atti e documenti; con ricorso ad apposito hardware e
software è possibile affiancare o sostituire al tradizionale sistema di archiviazione
fisica della pratica (e relativa documentazione), il sistema di archiviazione ottica
documentale; con vantaggi concreti in termini di abbattimento di costi e spazi, di
efficienza organizzativa/ dei processi produttivi interni, di riduzione dei tempi di
ricerca e di esibizione dei documenti.
Programmi informatici specifici (ad es. per la contabilità, la parcellazione, la gestione
della biblioteca, la registrazione /il monitoraggio dei tempi di sviluppo del lavoro e di
evasione degli incarichi) e banche dati (su CD-rom, su DVD o in rete) integrano il
quadro degli strumenti tecnologico-informatici base, utili allo sviluppo efficiente del
lavoro di Studio.
4.1.2. TECNOLOGIE INFORM ATICHE E SIM -SISTEM A INFORMATIVO DI MANAGEMENT
Con ricorso alle dotazione informatiche lo Studio è in grado di realizzare lo sviluppo
del lavoro, con modalità efficienti, standardizzate e rapide. Di più, le nuove tecnologie dell’informatica si traducono in un prezioso strumento della qualità, in quanto
consentono la realizzazione del database interno con ciò fornendo il supporto sistemico ed operativo necessario a gestire i processi e le relative interazioni con modalità
controllate.
Lo scopo e l’importanza del ricorso agli strumenti tecnologici da parte dello Studio
risiede anche in questo; ossia nelle possibilità offerte dalla tecnologia applicata alla
gestione, di realizzare un SIM (acronimo di Sistema Informativo di Management),
ossia un sistema operativo che fornisca dati ed informazioni, come sapientemente raccolti, aggregati ed aggiornati nel tempo, prima di essere “estrapolati” in modo da consentire ai vertici di gestire in modo sistemico e controllato tutti i processi principali.
Con innegabili vantaggi operativi in termini di:
• maggiore approfondimento della conoscenza del business, grazie alla raccolta ed
all’aggiornamento di informazioni e dati correnti sul microambiente e sull’ambien19
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te esterno (principalmente mercato, cliente target e concorrenza);
disponibilità di informazioni rilevate/rilevabili ed utilizzabili/analizzabili in tempo
reale (utili per prendere decisioni strategiche basate sui “dati di fatto”);
migliore controllo dei processi di sviluppo del lavoro/di erogazione del servizio e
degli standard di qualità;
fluidità dei processi e più efficace adattabilità delle soluzioni organizzative ai
repentini cambiamenti di mercato;
aumento delle possibilità di monitoraggio dei tempi dedicati allo sviluppo delle
attività/dei “carichi di lavoro” assegnati;
più efficace monitoraggio dell’andamento dei processi e di eventuali scadenze
(attraverso ad es. sistemi di allarme/allerta resi possibili direttamente dal software
gestionale); con conseguente riduzione di rischi di inefficienze/errori;
miglioramento dei livelli di comunicazione interna, di interfaccia, di inter-relazione tra i diversi livelli funzionali e più in generale dell’ambiente di lavoro;
sviluppo di un “sistema di reportistica” di tipo contabile, economico e finanziario;
patrimonializzazione, condivisione trasparente, ed arricchimento/implementazione del know- how e della conoscenza;
valore aggiunto reale per il cliente (in termini di facile prospettazione di dati ed
informazioni oggettive; rapidità di risposta, aggiornamento periodico, completezza delle informazioni fornite; puntualità nell’evasione degli incarichi/negli aggiornamenti; prospettazioni di tipo statistico ed analitico ecc.);
attivazione di un sistema informativo veramente integrato nei processi (decisionali, strategici, operativi e di supporto); di ausilio ai vertici per scelte future.
4.1.3. TECNOLOGIE INFORM ATICHE E KM - KNOWLEDGE
MANAGEMENT
Per lo Studio, la sfida di saper cogliere i vantaggi derivanti dalle tecnologie informatiche si sostanzia nella realizzazione di un sistema di gestione capace di aggregare dati
ed informazioni in ingresso, che entrano in un processo (di comprensione, interpretazione, validazione da parte delle funzioni individuali e complessive) e di “sistematizzarle” per analizzarle in modo critico, nella loro evoluzione di “dati in uscita”.
Consentendo di effettuare una “analisi basata sui dati di fatto” e di arrivare a sviluppare un “sistema di reporting” di tipo economico, organizzativo e gestionale, le nuove
tecnologie rendono cioè più semplice, rapido e sistemico il controllo dei “fattori limitanti le prestazioni”– di processo, di metodo, di attività- (con l’obiettivo di eliminarli/correggerli) ed al contempo permettono di agire con efficaci azioni di mantenimento e potenziamento delle diverse variabili strategiche positive dello Studio. Ma vi è di
più. Il processo di sviluppo del sistema informativo di management è fondamentale
anche per dare modo allo Studio di mantenere, aggiornare e migliorare la “base di
conoscenza” (i.e. risorse tangibili ed intangibili) che fa parte del patrimonio intellettivo (il knowledge ed il know-how) dello Studio stesso.
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Con l’espessione knowledge management (gestione della conoscenza) si intende cioè
quel particolare processo che, grazie al supporto tecnologico, consente di conservare
(ed arricchire) le conoscenze e le metodologie di sviluppo/realizzazione del lavoro,
arricchendole nel tempo e rendendole fruibili alle risorse mediante:
• la “memorizzazione” in appositi archivi elettronici delle principali specificità che
hanno caratterizzato il ciclo realizzativo di singoli progetti, fasi di lavoro/ attività
o pratiche, con l’obiettivo di costituire, nel tempo, una base storica di partenza e
di riferimento per futuri progetti/fasi/attività o pratiche similari nonchè per la
continuazione/evoluzione nel tempo dello stesso progetto/attività/pratica;
• lo sviluppo di “una metodologia ragionata” utile alla c.d. tesaurizzazione del knowhow di Studio, che si realizza con il “repertoriamento” delle conoscenze sviluppate internamente (ad es. storicizzazione degli atti sviluppati, dei format di particolare utilizzo; del database clienti/pratiche) e la “patrimonializzazione” delle conoscenze, dei dati ed informazioni anche esterni, utili allo sviluppo del lavoro (ad es.
salvataggio e “repertoriamento” di massime di sentenze, ricerche ecc.);
• la scelta da parte dei vertici di rendere fruibili le conoscenze e le metodologie di
Studio, a tutte le risorse; pianificandone la disponibilità nel tempo, e ponendole
alla base dello sviluppo efficiente e rapido del lavoro8.
4.2. SERVIZI IN RETE, POLISWEB E PROCESSO CIVILE TELEM ATICO (CENNI)
Lo sviluppo delle reti avvenuta tumultuosamente in questi ultimi 10/15 anni, ha profondamente modificato lo scenario e le modalità di gestione nel mondo dell’impresa,
della pubblica amministrazione, delle professioni. L’avvento di grandi reti pubbliche
e private, e l’introduzione di Internet hanno consentito di operare e di dialogare con
i sistemi ed applicazioni in tempo reale, attraverso i confini e la geografia, mettendo
8 Sotto il profilo operativo, le principali “informazioni” che può essere utile tesaurizzare e condividere in modo diffuso,
tramite la rete interna di Studio concernono: i) i format (i.e. le formule standard per le comunicazioni esterne (ad es.
facsimile di lettere tipo quali i solleciti/ le comunicazione di esito udienza; testi pre impostati di e-mail, con possibili
clausole tipo –riservatezza/privacy ecc.); ii) i modelli e formulari (i.e. fascimile di atti/contratti/pareri che la Direzione
riconosce come “approvati” e quindi decide che possano valere come base di partenza di future elaborazioni a cura dei
professionisti); iii) l’archivio degli atti rilevanti (i.e. database contenente atti già sviluppati, a fungere quale base di partenza per incarichi futuri; suddivisi per settore merceologico/per materia/per argomento); iv) la giurisprudenza (i.e.
estratti delle principali sentenze/massime di riferimento per lo sviluppo del lavoro, suddivise per materia/ settore/area del
diritto di riferimento); v) le dotazioni biblioteca/le banche dati (i.e. elenco di tutti i volumi e riviste cartacei e non, che
costituiscono il “sapere” di Studio; con specifica della relativa collocazione, dell’edizione e dell’eventuale prezzo); viii) l’
anagrafica clienti- fornitori (i.e. dati ed informazioni per tipologia di cliente/di fornitore); ix) i “documenti di sistema”
(i.e. base dati che a seconda del livello organizzativo di Studio potrà raccogliere, in modo più o meno completo: le regole di governo di Studio (i.e. patti parasociali, Statuto e Regolamento dell’Associazione, Patto di non conocorrenza ecc.);
le regole organizzativo- gestionali da osservate a livello operativo – ad es. nella gestione delle pratiche, nella gestione del
cliente, nella gestione dei locali/delle dotazioni di Studio; le istruzioni di lavoro/ le circolari informative come divulgate
periodicamente; i verbali delle riunioni con relativo ordine del giorno; i moduli utili allo sviluppo del lavoro (ad es. la
Scheda di progettazione, il Report sessioni, il Modulo Timesheet ecc.) ovvero al mantenimento della certificazione di
qualità, eventualmente conseguita dallo Studio).
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in comunicazione operatori e fruitori distribuiti sul territorio e dando loro la possibilità di inter-agire con modalità “a-fisiche” e de-localizzate.
Proprio grazie ad Internet “i servizi in rete”, stanno prendendo sempre più piede e
sono sempre più diffusi anche nel contesto legale. Il web è lo strumento più utilizzato per effettuare ricerche, reperire materiali, attingere a fonti di conoscenza, ed ormai
molti degli strumenti di lavoro possono essere ottenute attraverso la rete, facendo
risparmiare tempo e danaro, dal momento che è possibile accedere, con tutte le garanzie di sicurezza e riconoscibilità, alle banche dati della pubblica amministrazione
direttamente da Studio.
Grazie anche alla sempre maggiore diffusione dei certificati digitali contenenti la funzione software di firma digitale, si sta sempre più affermando la fruibilità dei servizi
connessi al mondo giustizia via rete e posta elettronica certificata; quali ad es. il
Polisweb e l’imminente rilascio e diffusione del Processo civile telematico9; applicazioni che, una volta a regime, consentiranno al professionista di dar corso all’attività
giudiziale ed ai relativi adempimenti, con modalità delocalizzata e senza più necessità di spostamenti fisici.
4.3. SVILUPPARE LO STUDIO ON-LINE
Grazie ad Internet, il professionista individuale come lo Studio può sviluppare le proprie attività, via web. Ed in particolare utilizzare la rete per:
• effettuare ricerche, reperire materiali, attingere a fonti di conoscenza e ad informazioni;
• trasferire e ricevere e scambiare file, documenti informatici e messaggi mediante email;
• dialogare con il cliente ed gli altri principali Stakeholders;
• sviluppare il c.d. networking (associazionismo in rete).
Di più, il collegamento del software gestionale alla rete e ad Internet, consente di realizzare lo Studio legale on-line; e dà al professionista, munito di apposite credenziali
di autenticazione (i.e. user id e password) la possibilità di gestire le attività e di sviluppare adempimenti correlati alla pratica -da remoto-, ed eventualmente consente (se
così si è scelto) al cliente – munito di analoghe personali credenziali di autenticazione e, sempre in forma delocalizzata- di fruire, tramite il sito di Studio, di un “canale
preferenziale e diretto” per avere, 24 ore su 24, informazioni sulle parcelle, sulle attività svolte per suo conto, sullo stato di avanzamento di una particolare operazione che
lo concerne ecc..
Sempre attraverso il sito, lo Studio può accrescere la sua visibilità ed ampliare il mer9 Per gli opportuni approfondimenti in tema di Polisweb e Processo civile telematico si rimanda più diffusamente a al
Quaderno n. 1/05 sui “Servizi informatici per gli avvocati” curata da T. MOROSETTI e P. LESSIO.
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cato di riferimento; partecipando a “chat e forum di discussione”, sviluppando la consulenza on-line, ed offrendo servizi, che pur esulando dalla consulenza legale strettamente intesa, sono utili in termini di “valore aggiunto”.
Sotto questo profilo, rilevano anche in chiave di strumenti di webmarketing da organizzare e gestire in Studio, l’offerta al cliente acquisito di:
• bollettini di informazione periodica sui principali argomenti di interesse giuridico;
• training/corsi organizzati per condividere le conoscenze in un’ottica pratica e business-oriented;
• notizie relative a seminari, convegni ed iniziative di formazione organizzate dallo
Studio;
• servizi via web (ad es. l’accesso alla c.d. e-library (letteralmente biblioteca on-line)
che consente al cliente di accedere a volumi, riviste, banche dati di dotazione ovvero la fruibilità di materiali sviluppati in occasione di seminari, convegni e iniziative di formazione di Studio);
• una mail a cui il cliente può rivolgersi ogni volta che necessiti di qualunque informazione;
• all’uscita di una nuova normativa/di nuove regole deontologiche- un breve documento di sintesi che illustri le principali novità;
• stampa di articoli di giornale con le novità che riguardano il cliente in prima persona ovvero che concernono i principali concorrenti/le novità nell’ambito del suo
settore di riferimento;
• un “contact list” (lista di contatto) con nomi/foto/e-mail/numeri di telefono e
soprattutto aree di specializzazione dei singoli professionisti che lavorano sulla
posizione cliente.
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5.
GESTIONE DEL CLIENTE
Nell’affermare che “il successo di ogni organizzazione dipende in gran parte dalla sua
capacità di saper capire le esigenze attuali e potenziali del cliente, di soddisfarne i requisiti e superare le sue stesse aspettative”10, le norme tecniche ed internazionali ISO, insegnano che per le organizzazioni di qualunque natura e tipo il cliente costituisce il
punto di riferimento per una corretta impostazione dei processi produttivi e per lo
sviluppo delle attività; e richiedono che l’organizzazione sia in grado di attivare con
lui, idonei canali di comunicazione e di acquisizione anche delle informazioni di
ritorno (c.d. feedback), circa la sua “percezione” della qualità del prodotto/ del servizio/ della prestazione d’opera intellettuale fornitogli.
Una metodologia pianificata dello sviluppo del lavoro, un approccio sistemico alla
realizzazione dei processi, una gestione integrata delle risorse interne e dei fornitori,
il supporto tecnologico, costituiscono una buona parte del management; attività che
tuttavia, non sono le sole che occorre considerare per garantire una corretta operatività di Studio. Perché come insegnano anche gli esperti delle tecniche di comunicazione e di marketing, il successo risiede nella capacità di sviluppo di metodologie
innovative, finalizzate a perseguire e mantenere il proprio posizionamento strategico
nel mercato, ponendo sempre il cliente al centro del business, ed impostando lo sviluppo del lavoro e le scelte operative, secondo lo schema tipo:
• cliente target => individuazione delle sue specifiche esigenze ed aspettative,
• organizzazione => sviluppo dei metodi, dei processi e dei sistemi operativi necessari a soddisfare le esigenze ed aspettative del cliente target;
• strategia dell’organizzazione => consolidamento dei clienti attuali ed acquisizione
di nuovi (c.d. prospects).
5.1. INDIVIDUARE IL CLIENTE TARGET
La scienza del marketing insegna che la buona riuscita di ogni operazione strategica si
fonda sull’attenzione al mercato e sulla definizione del c.d. marketing mix, ossia su un
mix di ingredienti (prodotto, prezzo, posizionamento, promozione) che ove sapientemente “dosati” in relazione al proprio interlocutore principe – il cliente- permettono
all’organizzazione di rendere l’offerta competitiva. Ogni strategia di marketing è quindi prima di tutto improntata sulla capacità dell’organizzazione di gestire, in modo
consapevole e con cognizione di causa, il proprio cliente target; attività questa - di
gestione consapevole- che comporta prima di tutto l’esigenza di capire esattamente
10
Cfr. Norma UNI EN ISO 9000: 2000 - Sistemi di gestione per la qualità, Fondamenti e terminologia.
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chi è il cliente attuale (da fidelizzare) ed anche di individuare chi sia il cliente potenziale (da acquisire).
Per una sana gestione della relazione con il cliente, anche per lo Studio è utile comprendere che il marketing altro non è se non una scienza economica cui fare ricorso nello sviluppo delle attività, per affrontare il mercato con cognizione di causa, attraverso metodologie orientate all’individuazione del mercato di riferimento ed all’analisi di come ivi
operino i principali “competiors” (i concorrenti), nella ricerca di una operatività volta
alla soddisfazione del cliente target. E’ poi utile condurre una obiettiva auto-valutazione/autoanalisi del proprio portafoglio clienti, finalizzata a “segmentare”11, ossia:
• ad individuare la numerosità/tipologia della propria clientela (attuale e potenziale);
• ad individuare le caratteristiche tipiche di ciascun segmento di clientela individuato che presenta elementi e caratteristiche omogenee (c.d. cluster);
• a definire /adattare di conseguenza le modalità di proposta/di offerta/ di sviluppo
della prestazione, su base personalizzata; in relazione alle caratteristiche peculiari
di ciascun cluster individuato.
Mediante una attenta attività di “segmentazione” e di analisi delle caratteristiche di
ogni “segmento” individuato, lo Studio può arrivare a raccogliere preziose informazioni, al fine di:
• interpretarne al meglio i bisogni di ciascuna tipologia di cliente individuato;
• indagare sulle particolari “motivazioni d’acquisto” che inducono le diverse tipologie di cliente a scegliere lo Studio;
• proporre soluzioni diversificate “per tipologia di cliente” (con particolare riferimento a politica di prezzo, tempi di realizzazione, risorse e strumenti di comunicazione da utilizzare);
• lavorare sulla “qualità della relazione”, in un’ottica strategica;
• vincere sulla concorrenza.
5.1.1. IMPOSTARE LE ATTIVITÀ IN UNA O TTI C A CLIENT
ORIENTED
Uno degli otto principi di TQM - Total Quality Management (i.e. gestione fondata
sulla “qualità totale”), è quello dell’ “orientamento al cliente”. Per tutte le organizzazioni, il cliente è l’interlocutore primo e l’obiettivo principale consiste nel perseguire
Tale analisi è utile nella misura in cui si sia consapevoli del fatto che: i) i clienti non sono uguali (ad es. cliente privato, cliente azienda, cliente nazionale, cliente internazionale, cliente che apporta allo Studio un buon fatturato/una attività seriale, cliente spot; cliente nazionale; cliente straniero ecc.); ii) non hanno necessariamente tutti le stesse esigenze
ed aspettative (in relazione alla tipologia di prestazione, di politica di prezzo, di modalità di comunicazione- interazione, ecc.); iii) la gestione del “cliente target” è in un certo senso gestione del “territorio” e si concreta quindi anche nell’analisi del mercato (i.e. segmentazione, omogeneità, prevedibilità futura) e di ciò che fa/ciò che offre la concorrenza
(attuale, potenziale; diretta; indiretta).
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la c.d. customer satisfaction (soddisfazione del cliente) attraverso la ricerca della qualità del prodotto/del servizio/della prestazione a lui rivolta, facendo in modo che:
• le persone ed i livelli funzionali dell’organizzazione perseguano la qualità in tutto
ciò che fanno;
• ogni persona e livello funzionale sia responsabile della qualità del proprio lavoro e
di ciò che fa.
Inoltre, se la qualità totale è l’obiettivo principale di ogni organizzazione, questa non
deve limitarsi a controllarla, ma tendere a migliorarla continuamente.
Per fare ciò è necessario ricorrere all’analisi dei dati ed ai metodi statistici, sviluppare la
“mentalità della qualità” in tutte le risorse, ossia fare in modo che la ricerca della qualità totale sia “un processo” che coinvolga l’intera organizzazione; in primis i vertici.
Anche nel caso dello Studio può essere utile applicare i principi del modello giapponese
di TQM, che induce ad impostare lo sviluppo del lavoro in una ottica client oriented
(orientata al cliente), tale per cui, prima di dare corso ad una attività occorre sempre:
• assicurare che siano chiaramente definite le esigenze e le aspettative (c.d. requisiti) del cliente; in sede di colloquio e di prima riunione ed anche durante le fasi di
sviluppo della pratica e nella “processazione” degli adempimenti ad essa collegati;
• assicurare che, compresi i requisiti del cliente, questi divengano “requisiti interni”
della pianificazione strategica e dello sviluppo operativo, in fase di studio della pratica, di sviluppo della “strategia difensiva”, di scelta della normativa, della giurisprudenza e della dottrina applicabili, di elaborazione degli atti; di organizzazione dell’attività procuratoria e relativi incombenti di Cancelleria; di aggiornamento costante;
• diffondere e condividere le informazioni relative al cliente internamente a livello dei
vari e diversi livelli funzionali che gestiscono la relazione con il cliente ed anche tenendo conto dei possibili “passaggi” di consegna della pratica, nel suo iter di sviluppo;
• instaurare con il cliente canali di comunicazione efficaci: le modalità di comunicazione devono essere il più possibile bi-direzionali e confacenti alla necessità di
fornire informazioni puntuali/precise, aggiornate e periodiche. Lo Studio deve
anche tendere ad avere informazioni “di ritorno” da parte del cliente (c.d. feedback), inclusi i suoi reclami e le sue lamentele;
• assicurare di aver pienamente soddisfatto le esigenze ed aspettative del cliente;
tutte le risorse devono comprendere dell’importanza di richiedere al cliente un
giudizio sulla “qualità” della relazione instaurata (i.e. valutazione del suo grado di
soddisfazione circa l’organizzazione generale di Studio, la reperibilità del titolare/della direzione, del professionista di riferimento; la disponibilità e la cortesia del
personale dipendente, la tempistica di risposta/di comunicazione/di aggiornamento; la competenza/professionalità delle risorse interne che seguono la sua posizione; la congruità o meno del prezzo; il gradimento per le modalità di comunicazio26
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ne/inter-relazione scelte ecc.); valutando anche l’utilità di richiedere direttamente
al cliente possibili suggerimenti di miglioramento.
5.1.2. L AVORARE SULL A REL AZIONE PER “OFFRIRE VALORE”
Un’attenta attività di individuazione e di analisi del cliente target associata alla ricerca della qualità totale è la premessa fondamentale di qualsiasi strategia di mantenimento dei clienti attuali. Ma nel caso dell’offerta di un bene intangibile quale si concreta la prestazione d’opera intellettuale, alcuni studi hanno dimostrato che le variabili di scenario che spingono il cliente a richiedere una prestazione e ad instaurare una
relazione durevole con lo Studio, sono solo in parte dettate da necessità oggettive ed
impellenti (i.e. necessità di trovare la soluzione giuridica ad un problema) e dipendono anche da considerazioni di stampo emotivo ed emozionale, di importanza non trascurabile (ad es. qualità relazionale organizzazione-cliente; disponibilità e reperibilità
del titolare; esperienza, immagine, reputazione di Studio; grado di specializzazione e
competenza dei professionisti; cortesia ed affabilità delle risorse operative; credibilità
e fiducia verso le persone di Studio; metodi di lavoro, strumenti e formule di fatturazione adottati; rapporto qualità-prezzo ecc.). Per acquisire (e poi mantenere) il cliente, non basta cioè solo capire quale è il problema attuale, di cui si viene richiesti di
rapida soluzione, ma anche sviluppare una particolare capacità atta a comprendere
esigenze ed aspettative future, per essere pronti a soddisfarle, prima di altri e soprattutto, per fare in modo che una volta esaurito “il ciclo di vita della relazione”, il cliente non scelga altri, ma sia portato a ritornare. Conquistare il cliente per arrivare successivamente a fidelizzarlo, significa infatti:
• capire i contenuti dell’incarico affidato e le finalità perseguite dal cliente;
• assicurare una competenza ed una performance adeguata alla soluzione dei problemi ed al raggiungimento degli obiettivi del cliente;
• fungere da punto di riferimento costante e presente;
ma anche e soprattutto:
• garantire elevati standard (della qualità) della prestazione che ci si impegna a prestare, utilizzando le risorse migliori e capaci di lavorare “in sintonia con il cliente”;
• utilizzare stime di costi ragionevoli e strumenti di lavoro -di comunicazione, di
interazione- che garantiscano massima efficienza e rapidità nei tempi di risposta;
• avere la capacità di anticipare possibili problemi e complicazioni futuri, al fine di
anticipare di conseguenza le misure opportune ed offrire soluzioni;
• essere propositivi e lavorare “sul metodo”.
La relazione con il cliente dovrebbe infatti tendere alla qualità ottimale, alla rapidità
di risposta, al contenimento dei prezzi e soprattutto ad ingenerare un senso di fiducia e di affidabilità che va ben oltre il momento della richiesta/sviluppo/erogazione
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del servizio; perdurando nel tempo. Concetto che gli esperti di comportamentistica e
di marketing sintetizzano con l’espressione “iper-relazione”.
5.1.3. FOC ALIZZARE L’ATTENZI ONE SUL “M ONITORAGGI O
DELL A SODDISFAZIONE” DEL CLIENTE
Uno degli insegnamenti primi che derivano alle organizzazioni che applicano un modello di management conforme allo standard ISO risiede nell’importanza di abituarsi a
monitorare la soddisfazione del cliente, al fine di valutare la capacità di garantirne la
“fidelizzazione” nel tempo. Oltre che in fase di pianificazione strategica ed operativa che richiede che ancora prima di iniziare la progettazione e lo sviluppo del servizio lo
Studio svolga un’indagine “ex ante” circa la “qualità attesa” dal cliente - è soprattutto in
fase di verifica del corretto operare che si richiede di adottare apposite metodologie di
rilevazione “ex post” della soddisfazione del cliente, quale requisito imprescindibile per
un possibile miglioramento continuo della prestazionalità (c.d. performance) di Studio;
da cui discende anche la misura della capacità che lo stesso ha di mantenere il cliente
target nel tempo. In tale ottica è importante monitorare periodicamente la soddisfazione del cliente target e soprattutto circa la sua percezione in merito a:
• qualità della prestazione erogata;
• qualità della relazione instaurata con lo Studio e con le persone con cui è entrato
in contatto.
Per la rilevazione della soddisfazione del cliente, lo Studio ha diversi strumenti a
disposizione (ad es. questionari scritti, test telefonici, interviste rivolte di persona
presso il cliente, rilevazioni statistiche comparate rispetto alla concorrenza ecc.). Una
volta scelto lo strumento di indagine è poi soprattutto importante effettuare un’analisi accurata dei dati e dei risultati ottenuti, per trarne spunti di miglioramento.
L’obiettivo ultimo dell’indagine sulla customer satisfaction è infatti quello di avviare un
percorso finalizzato al miglioramento della performance, che si ottiene lavorando sui
dati ottenuti dalle condotte indagini/rilevazioni, ed in particolare:
• potenziando gli elementi positivi, ossia i fattori in relazione ai quali il cliente ha
espresso un giudizio positivo;
• intervenendo con “azioni correttive” finalizzate ad eliminare le cause che hanno
comportato insoddisfazione nella clientela; attivando così le opportune leve di
miglioramento.
5.1.4. SVILUPPARE “IL PROCESSO DI GESTIONE DEI RECL AMI”
Le lamentele costituiscono una particolare espressione della c.d. “voice of customer”
(voce del cliente)- esprimono insoddisfazione/scontentezza- alla quale occorre sia dare
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ascolto, sia porre rimedio.
Al fine di evitare il possibile ripetersi di lamentele future e soprattutto per scongiurare
che, non essendo consapevoli del fatto che il cliente è scontento e si lamenta lo stesso si
senta per ciò trascurato, e quindi realizzi un “processo di abbandono”, o addirittura, sia
favorito nel fare “propaganda negativa”, anche per lo Studio è consigliabile attivare una
apposito “processo di gestione dei reclami” come metodologia utile e necessaria ad “arginare” un possibile “punto di debolezza” interno. Operativamente, si richiede di far comprendere alle risorse ed in particolare al personale di primo contatto (c.d. di front office) sia l’importanza di gestire i reclami, come strumento di miglioramento (dei processi, della professionalità, della performance, dell’immagine di Studio), sia come elemento
che concorre a “mantenere la fedeltà” del proprio parco clienti.
Per sviluppare nelle risorse interne la “sensibilità” necessaria a gestire efficacemente
l’insoddisfazione del cliente è quindi utile spiegare l’importanza di arrivare a raccogliere “l’evidenza oggettiva” delle lamentele, per poi analizzarne numerosità (molte o
poche), tipologia (gravi, meno gravi) frequenza (sporadiche/occasionali; persistenti/ripetitive) anche in relazione al livello di funzione coinvolta (i.e. segreteria/reception/professionisti ecc.) ed alla tipologia di cliente di riferimento.
Dei reclami occorrerebbe anche prevedere sempre l’obbligatorietà di segnalazione ai
vertici (ovvero al responsabile dell’organizzazione/al manager con riporto ai vertici) al
fine di consentire l’adozione delle necessarie azioni correttive; da decidere -a seconda
del peso, della rilevanza ed anche dell’importanza del cliente che ha fatto la segnalazione- in sede di riunione della direzione. Infine e’ poi utile fornire alle risorse, apposite istruzioni operative per gestire in prima persona il reclamo.
5.2. CRM - CUST OMER REL ATI ONSHIP M ANAGEMENT E
GESTIONE PROSPETTICA DEL CLIENTE
Nella consapevolezza del ruolo centrale che il cliente gioca oggi nel mercato, le imprese fanno ricorso a strumenti, tecniche e metodologie finalizzati a comprendere “chi
sono” i clienti, che bisogni hanno, cosa li spinge a scegliere un determinato
prodotto/servizio, piuttosto che un altro; cercando non solo di ottenere da apposti
studi, ricerche ed indagini l’esatta fotografia del proprio cliente target nel momento
presente – sì da riuscire ad offrigli ciò che lui attualmente desidera- ma anche tentando di anticipare in chiave prospettica di medio- lungo periodo le possibili evoluzioni
di comportamento di questo stesso cliente target; per adattare di conseguenza, tecniche e strategie di produzione/vendita/fornitura futura. Le imprese traggono spunto da
queste analisi, anche sotto diverso profilo. Se da un lato infatti è importante “fidelizzare” i clienti attuali, cercando di non perderli nel tempo, al contempo è importante
trarre dall’analisi dei loro comportamenti, spunti e suggerimenti per acquisirne di
nuovi, simili o diversi che siano. I sistemi di CRM -acronimo di Customer
Relationship Management (letteralmente “gestione della relazione con il cliente/consu29
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matore”) sono stati creati proprio con queste finalità; ossia per soddisfare l’esigenza di
chi sta dalla parte dell’offerta, di raccogliere dati ed informazioni sul cliente target,
utili a stimolare la domanda attraverso una loro maggiore conoscenza.
Anche per lo Studio può essere utile conoscere come si sviluppa un sistema di CRM,
in chiave di supporto utile ad una “gestione consapevole” del portafoglio clienti e per
offrire valore.
Alla base della realizzazione di un sistema di CRM è prima di tutto la scelta di effettuare un investimento in termini di dotazioni tecnologiche, per realizzare un database che partendo dai dati iniziali di ogni cliente, nel tempo verrà implementato, aggiornato, arricchito con ulteriori dati ed informazioni concernenti lo sviluppo delle varie
e diverse relazioni, i contatti, i lavori svolti, gli apporti di fatturato e l’analisi dei suoi
comportamenti nel tempo; sì da arrivare a realizzare il c.d. esame storico della posizione di ogni e tutti i cluster clienti. Vi è poi un investimento in termini di scelta delle
risorse da dedicare all’attività di caricamento, repertoriamento, aggiornamento delle
informazioni di cui al database, oltrechè di analisi e misura dei dati e dei risultati raggiunti, nella relazione comunicativa e gestionale con il cliente. La finalità di tale complesso ed articolato lavoro di “storicizzazione” dei dati cliente, consiste infatti nel
poter arrivare a correlare la “visione attuale” del portafoglio clienti con quella prospettica; per indirizzare le decisioni e le azioni future, in rapporto ad ogni posizione cliente registrata ed analizzata con cura e cognizione di causa.
5.3. GESTIRE LE DINA MICHE DI COMUNICAZIONE IN CHIAVE DI M ARKETING
Gli esperti di comunicazione insegnano che la relazione con il cliente è tanto più efficace quanto chi la gestisce è in grado di sviluppare un rapporto trasparente e bi-direzionale atto a trasmettere al cliente un senso di fiducia. Ciò si realizza con:
• canali di comunicazione efficaci (messaggi chiari e trasparenti, facilmente comprensibili e memorizzabili);
• ricorso a tecniche e strategie di persuasione (positività del messaggio trasmesso e
divulgazione di concetti utili);
• ricerca del coinvolgimento (facile interpretazione del messaggio espresso ed anche
dei significati non espliciti, da parte del destinatario della comunicazione);
• spinta motivazionale (azione proattiva ed efficace; ricerca del coinvolgimento soggettivo).
Anche al professionista che voglia essere vincente, oggi non basta solo avere la capacità di stabilire “un rapporto di alchimia” con il cliente, finalizzato ad impressionarlo
positivamente, a rassicurarlo, ad acquisirlo e fidelizzarlo, ma è necessario dotarsi di
efficaci metodi e strumenti di comunicazione esterna e lavorare “sul messaggio” che
di sé lo Studio vuole dare al mercato ed al cliente target.
Il primo passo utile in tal senso consiste sicuramente nella scelta, nello sviluppo, nella
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valorizzazione del “brand” (ossia del logo); strumento che per primo concorre alla
creazione ed alla diffusione del nome/dell’identità dello Studio e ad evidenziarne e
propagandarne l’immagine e la missione. Occorrebbe in particolare lavorare nella
logica di sfruttare il logo, come “marchio di esperienza”; facendo in modo che ad esso
corrisponda/si ricolleghi nella mente del cliente (attuale e potenziale):
• la reputazione dello Studio,
• (il riconoscimento) di elevati standard di qualità della prestazione che sviluppa/
che offre e delle persone di cui si compone (identità);
• (il senso di fiducia) in termini di numerosità di esperienze positive ingenerate
nello sviluppo della relazione con il cliente target (i.e. soluzioni di valore adeguato al prezzo richiesto; rispetto del fattore tempo/rapidità di risposta e soluzione;
reale attenzione ai problemi, nella ricerca di soluzioni efficaci).
Altri strumenti utili a “comunicare esternamente” lo Studio sono:
• la targa, la carta intestata e i biglietti da visita, la brochure di Studio/i profili dei
professionisti;
• la pubblicistica (libri, riviste di settore, rubriche ed articoli);
• l’organizzazione di convegni, seminari e momenti di formazione, anche eventualmente organizzati “su misura per il cliente” e presso di lui;
• la partecipazione dei professionisti - in nome e per conto dello Studio- ad iniziative di formazione o conviviali di terzi;
• le PR (pubbliche relazioni);
• il sito Internet e, attraverso di esso tutto ciò che concorre a realizzare il c.d. webmarketing (i.e. contatti che possono derivare allo Studio, dal networkting ovvero
dall’appartenenza a mailing lists e newsgroup, sviluppo di materiale scientifico, trattazioni e ricerche, materiali o periodici aggiornamenti ed approfondimenti inviati
al cliente acquisito via web, tramite apposite news ecc.);
• la certificazione di qualità.
Elementi tutti questi citati che contribuiscono a rendere “tangibile” lo Studio e le
persone di cui esso si compone, con ricadute positive sia in termini di comportamenti indotti (rafforzamento dell’immagine, della reputazione; comunicazione di “vicinanza”, di credibilità, di fiducia) sia di “marketing relazionale” (i.e. passaparola positivo da cliente attuale a cliente potenziale), secondo lo schema:
• clienti attuali => fidelizzazione,
• clienti attuali=> passaparola positivo dello Studio/delle persone di Studio su altri
clienti potenziali;
• clienti attuali=> collettori di nuova clientela per lo Studio.
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6.
TENDERE AL “MIGLIORAMENTO
CONTINUO”
Per attuare un’efficace sistema organizzativo occorre lavorare nella logica di sviluppare, come obiettivo permanente, il miglioramento continuo (dei processi produttivi
interni, della qualità del prodotto/servizio, della “prestazionalità” delle persone e dei
sistemi operativi e tecnologici); si richiede cioè di progettare, sviluppare ed attuare un
modello capace di migliorare -sempre e continuamente- i propri standard e livelli di
performance.
6.1. MIGLIORA MENTO CONTINUO E PERFORM ANCE
Per verificare il proprio livello di performance e soprattutto per apportare le necessarie leve di miglioramento, lo Studio deve mettersi in condizione di poter dimostrare
in modo oggettivo e tangibile che i suoi processi sono monitorati con metodi che assicurino il raggiungimento dei risultati pianificati. In tal ottica è importante scegliere
strumenti e metodologie utili a raccogliere dati ed informazioni su quei fattori che
maggiormente influenzano la prestazione nel suo complesso: e che, nel caso dello
Studio interessano:
•
•
•
•
(l’utilizzo degli) impianti (e delle) strumentazioni;
(l’efficienza dei) processi (i.e. rapporto tra attività effettive ed attività pianificate);
(il rendimento delle) persone/(la produttività nel) lavoro;
gli scarti/le inefficienze.
Per essere utile (ossia fornire “dati oggettivi”), l’attività di analisi non può essere affidata al caso ma necessita di essere organizzata e gestita in modo pianificato, sistematico e con una periodicità costante12.
6.2. IL MIGLIORA MENTO CONTINUO COME PROCESSO
Quello del “miglioramento continuo”, è un vero e proprio processo, che richiede la
definizione di metodi e criteri atti a controllare, in maniera continua tutte le sue attività, nel loro andamento temporale. Esso ha quindi il suo asse portante nella realiz12 Nel contesto azienda si parla in proposito di PAM - Performance Analysis Management (i.e. gestione dell’analisi delle
prestazioni) ossia di quel processo che attiene allo sviluppo di un sistema operativo e di controllo, atto a fare sì che specifici “indicatori” di misura associati all’analisi dei dati siano di ausilio alla gestione per: avere un quadro completo dello
stato attuale (status quo); disporre di dati concreti, precisi, misurabili e tempizzati; individuare gli elementi positivi, a
fronte di criticità attuali (e loro cause) e potenziali; definire “mappe di miglioramento”, per gestire adeguatamente gli
elementi negativi; potenziare gli elementi positivi.
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zazione di un sistema di analisi, misurazione e controllo che il management deve realizzare in modo pianificato, quale strumento diagnostico ed analitico in grado di fornire concreta possibilità di comprendere la momentanea situazione di performance, i
potenziali margini di miglioramento, le aree di intervento ed in ogni caso l’andamento di ogni processo in termini di prestazioni; al fine di rilevare quelli che presentano
potenziali margini di crescita ed intervenire preventivamente sugli elementi che diversamente hanno generato o rappresentano una situazione, in via di peggioramento.
Anche per lo Studio lo sviluppo di un efficiente modello organizzativo e gestionale,
presuppone un orientamento di tutte le persone al miglioramento continuo come
fatto culturale da sviluppare e realizzare come vero e proprio processo. La qual cosa
presuppone:
• la creazione della motivazione per il miglioramento;
• la definizione delle priorità e degli obiettivi di miglioramento;
• l’individuazione delle persone coinvolte nel processo di miglioramento e la definizione delle loro correlate responsabilità,
• la pianificazione delle risorse economiche e di budget necessarie all’avvio del relativo processo;
• la scelta degli strumenti/delle azioni utili al miglioramento e la definizione dei
tempi necessari all’attuazione degli interventi correttivi/migliorativi;
• la definizione dei metodi di misura e di valutazione dell’efficacia delle azioni attuate;
• l’individuazione dei metodi di consolidamento delle nuove situazioni attuate;
• la valutazione dei nuovi standard di efficienza realizzati e relativo mantenimento.
6.2.1 SCEGLIERE GLI INDICATORI
Gli indicatori servono a misurare un fenomeno, ovvero a fornire il dato dell’andamento di specifiche dinamiche; sono le “misure” che, per quanto attiene alla gestione, consentono di controllare le variabili strategiche della macchina organizzativa,
verso il raggiungimento degli obiettivi dati. Sono classificabili nelle seguenti principali macro tipologie:
• indicatori comportamentali: correlati al controllo delle risorse fisiche, forniscono la
misura della coerenza dei comportamenti con le politiche e le procedure di Studio;
riflettono la disponibilità e l’impegno nel settore di appartenenza; indicano il livello di precisione e la tempestività nell’esecuzione degli incarichi assegnati; rilevano
l’impegno nella formazione; danno la misura della percezione che le risorse hanno
del ruolo centrale del cliente; sono utili a dare evidenza di errori; misurano l’impegno reale delle persone nell’evidenziazione e soluzione di problemi);
• indicatori dei processi: consentono di monitorare l’andamento dei processi, deci33
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sionali, di sviluppo del lavoro, di supporto; indicano la misura dell’efficienza della
produttività (i.e. rapporto tra quantità prodotte e materiali/mezzi tecnici/persone
impiegate) e dell’efficacia dei processi (i.e. raffronto tra i risultati ottenuti con i
risultati preventivati o desiderati; misura degli scostamenti rispetto ai tempi programmati o stimati);
• indicatori di performance finanziaria: strumenti relativi alla dimensione finanziaria
dell’organizzazione; forniscono la misura dei costi totali e l’andamento dei ricavi.
Oggi, grazie ai sistemi informativi ed alle tecnologie informatiche, anche lo Studio
dispone di strumenti automatizzati per ottenere misure o fruire di indicatori, utili ad
indirizzare e coordinare gli obiettivi, oltrechè a supportare la gestione, con dati ed
informazioni concernenti:
•
•
•
•
•
•
i punti di forza e di debolezza interni; le opportunità di miglioramento;
l’andamento dei processi, e loro interazioni;
le modalità di “sviluppo del lavoro”;
i flussi economico - finanziari;
la prestazionalità delle risorse interne e degli approvvigionamenti (fornitori);
l’utilizzo efficace del tempo (i.e. rapporto tra tempo standard stimato e tempo
effettivamente impiegato);
• l’andamento del mercato, della concorrenza;
• la soddisfazione e le scelte future del cliente target.
6.2.2. DEFINIRE METODI DI MISURA E CONTROLLO
Per realizzare il processo di misurazione, analisi e miglioramento, darsi degli indicatori è condizione necessaria ma non sufficiente; occorre anche individuare in modo
puntuale tempi, modi e risorse responsabili dell’attività di analisi, misura e controllo.
Nel caso dello Studio, si richiede di predisporre una apposita documentazione scritta
(i.e. procedure/istruzioni di lavoro/piani di controllo) che individui espressamente
per ogni processo, attività e livello funzionale:
• quali misure e quali controlli attuare;
• con che frequenza attuare le misure ed i controlli;
• il tipo di documenti (c.d. registrazioni) su cui riportare i dati afferenti le misure
ed i controlli effettuati.
E’ in particolare compito del management assicurare che le persone/il team che si
occuperanno della raccolta dei dati utili all’analisi ed al monitoraggio siano:
• coinvolti nella progettazione del relativo processo;
• rese consapevoli del fatto che il motivo principale della raccolta dei dati consiste
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nel realizzare un sistema di analisi delle informazioni, verso il miglioramento dei
processi (e non l’individuazione dei responsabili di errori);
• informate circa le modalità di raccolta dei dati e di reportistica da presentare periodicamente ai vertici.
6.2.3. GESTIRE LE CRITICITÀ RILE VATE
Utilizzare in modo sistemico i dati raccolti, significa condurre la periodica verifica
circa il fatto che specifici indicatori scelti, siano stati osservati e che gli obiettivi siano
stati raggiunti. Ovvero, che in difetto di ciò, si è dato corso alla valutazione del
peso/della rilevanza (anche economica) delle criticità rilevate ed alle successive necessarie azioni correttive. L’analisi dei dati e l’attività di monitoraggio e controllo rappresentano cioè lo strumento indispensabile anche per la rilevazione delle criticità, delle
inefficienze, dei fattori limitanti.
Lo sviluppo di un sistema di monitoraggio e controllo su base metodica e pianificata
all’interno dello Studio assolve infatti alle seguenti esigenze organizzative:
• analitica e costruttiva (la misurazione delle prestazioni induce ad analizzare i processi e le attività, in modo da “registrare” i progressi compiuti verso i raggiungimento degli obiettivi prefissati; generando il positivo effetto secondario della
rimozione di eventuali fattori limitanti le performances di processo);
• decisionale (l’analisi delle prestazioni e la “tracciabilità” del loro andamento costituiscono un efficace strumento manageriale, in grado di favorire decisioni strategiche basate sui dati rilevanti);
• motivazionale: (il monitoraggio dei risultati ottenuti dai processi produttivi ed il
dato oggettivo concernente la “prestazionalità” del singolo/dell’area funzionale,
stimola la motivazione del fattore umano; vale cioè il detto “controllare per motivare”).
E’ peraltro da aggiungere la funzionalità c.d. di problem solving (di soluzione ai problemi).
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7.
ORGANIZZARE LA DIMENSIONE
FINANZIARIA
In un sistema competitivo e di mercato estremamente complesso ed evoluto, creare e
sviluppare con successo il proprio business richiedere allo Studio l'adozione di un
approccio razionale, basato sulla presa in considerazione delle variabili del gioco economico interno ed esterno, che consenta di definire il quadro attuale della “situazione economico- finanziaria” e seguire da vicino le evoluzioni del mercato, per adattare
le strategie e le scelte operative, di conseguenza.
7.1. L A GESTI ONE ECO NOMI CO FINANZIARIA
La definizione di una efficace gestione economica di Studio presuppone di porre in
essere una serie di operazioni finalizzate alla definizione della struttura finanziaria che
meglio si adatta al modello di business e di sviluppo competitivo scelto; mediante
un’attività iniziale di autoanalisi utile a valutare in modo veritiero, trasparente e possibilmente in tempo reale, i dati e le informazioni di contenuto economico che concernono sia l’andamento delle attività attuali, che le prospettive ed i programmi di
sviluppo futuro. In tal senso, è compito della funzione preposta all’amministrazione,
lavorare in chiave sinergica con il management (ovvero in mancanza di esso direttamente con i vertici), e procedere ad una “inventariazione” delle risorse e delle dotazioni a disposizione, individuandone “il valore” ed i costi di gestione/mantenimento.
Secondo quanto insegnano gli esperti di gestione finanziaria, le variabili dell’organizzazione che ne esprimono il valore, consistono principalmente in:
• capitale materiale (immobili), finanziario (capitale) e tecnologico (software e hardware);
• capitale umano (risorse interne;/ esterne) e relazionale (portafoglio clienti; contatti, associazioni, sinergie, network);
• capitale organizzativo (strutture, sistemi e dotazioni), conoscenze (know how e
banche dati), brevetti e marchi (logo ed elementi che concorrono alla definizione
della c.d. corporate identy).
In relazione alle componenti di cui sopra occorre effettuare l’analisi dei costi di gestione, dei flussi di cassa (c.d. cash flow) e dei “rischi di liquidità”, oltrechè di tutto ciò
che rappresenta un costo/spreco13.
Con riferimento alla definizione dei costi di gestione, rilevano in particolare: l’analisi dei costi correlati all’utilizzo efficace degli spazi e della logistica; l’analisi dei costi correlati all’impiego dei materiali/delle scorte; l’analisi della numerosità e della qualità del capitale umano e tecnologico presente in Studio ovvero utilizzato in outsurcing; l’analisi del portafoglio clienti (numerosità e tipologia clienti attuali e futuri), con valutazione anche dell’apporto di fatturato garantito
allo Studio.
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7.2. IL CONTROLLO DI GESTIONE
Anche detto “controllo direzionale”, il controllo di gestione consiste in una componente della pianificazione strategica ed operativa finalizzata a rilevare, attraverso la
misurazione con appositi indicatori, lo scostamento tra gli obiettivi pianificati e i
risultati conseguiti, e ad informare di tali scostamenti i vertici, affinché possano decidere ed attuare le opportune azioni correttive.
Alla base del controllo di gestione, non è la volontà di sanzionare il comportamento
difforme dalle regole, dai metodi prestabiliti. Piuttosto, la necessità di aiutare le risorse ad indirizzare il loro comportamento e le loro azioni verso il conseguimento degli
obbiettivi dati. Sotto il profilo operativo, tale processo è normalmente gestito da un
organo preposto in staff al vertice (il c.d. controller) e si svolge secondo un ciclo periodico – su base annuale- articolato in una pluralità di fasi susseguenti e correlate. Nel
caso specifico dello Studio, il processo che realizza il controllo di gestione dovrebbe
svolgersi a cura della funzione preposta all’amministrazione in chiave integrata con (il
management e) la direzione.
Le fasi di articolazione del controllo di gestione consistono in:
• controllo antecedente (o budgeting) che attiene alla fase di pianificazione strategica, incentrata sulla predisposizione del budget ed alla definizione delle risorse
finanziarie che occorre stanziare per conseguire gli obiettivi dati;
• controllo concomitante che si svolge in sede di pianificazione operativa, e si concreta in: i) misurazione periodica, attraverso la rilevazione dei costi e dei risultati; ii) trasmissione delle informazioni raccolte sia ai “centri di responsabilità” che
ai vertici; iii) assunzione delle decisioni volte a colmare gli scostamenti (c.d. gaps)
tra i risultati attesi e quelli effettivi; iv) attuazione delle decisioni e scelta di eventuali correzioni;
• controllo susseguente che è la fase conclusiva del processo, e si sostanzia nello sviluppo della reportistica a cura della funzione preposta al controllo, ai “centri di
responsabilità” ed ai vertici (informazioni sintetizzate in appositi reports, con finalità di supportare il successivo ciclo di budgeting).
Un processo di pianificazione operativa, positivamente associato a un'attività di controllo nel tempo, costituisce il fondamento di una solida concezione manageriale reattiva agli stimoli dell'ambiente circostante. Sotto questo profilo, per lo Studio anche la
previsione di un apposito business plan (o piano economico-finanziario)14, può rappreAlla concezione ristretta di piano economico-finanziario (ovvero di piano preparato ad hoc solo a fronte di eventi di
natura straordinaria o di un particolare e specifico progetto), si affianca cioè la concezione del business plan quale piano
economico di Studio da utilizzare nella quotidiana routine e come strumento in grado di analizzare trasversalmente le
attività, coinvolgendo l'operatività di ogni area con una funzione analitica interna che facilita la piena comprensione dell’andamento delle variabili economiche di Studio (i.e. controllo dei fattori che favoriscono l'integrazione fra gli obiettivi di performance economica con quelli altrettanto importanti di sostenibilità finanziaria).
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sentate un ulteriore strumento di pianificazione utile a connubiare la gestione corrente del business con una visione finanziaria di Studio, di lungo periodo.
7.3. A MMINISTRAZIONE E CONTABILITÀ
L’ “amministrazione e contabilità“ è il processo che esprime nell’insieme, il risultato
economico, finanziario e patrimoniale dell’organizzazione e che si traduce in una
sorta di fotografia realizzata in un determinato momento dell’esercizio, con particolare riferimento ai costi diretti, indiretti, fissi e variabili. Nel caso specifico legale, la
funzione preposta all’amministrazione è quella che realizza il processo di supporto
principe per lo Studio, il quale solo attraverso lo sviluppo delle attività contabiliamministrative, è in grado di supportare con cognizione di causa, e sotto il profilo
economico, i processi strategico decisionali, operativi oltrechè di management.
A livello organizzativo è perciò importante prestare attenzione allo sviluppo efficiente della funzione preposta all’amministrazione e contabilità e considerare che il contributo apportato da tale funzione ai vertici si qualifica non tanto per il volume d'attività svolta con cadenza giornaliera, quanto per gli aspetti valutativi/ di reportistica/
di contabilizzazione periodica, di medio - lungo periodo. La funzione dell’amministrazione se integrata con il management nello sviluppo del “controllo di gestione” e
nella stesura del piano economico-finanziario di Studio esprime infatti l’apprezzamento del/dei responsabile/i dell’amministrazione sui valori reali dell’organizzazione;
con un impatto decisivo sui risultati e sulle responsabilità che ne derivano.
7.4. DIMENSIONE ECONOMICO- FINANZIARIA E POLITICHE
DI INVESTIMENTO FUTURO
La corretta impostazione della dimensione economica di Studio, presuppone di organizzare la gestione finanziaria, in modo sistemico (i.e. controllo di gestione integrato
con l’amministrazione- contabilità; sviluppo del piano economico –finanziario),
senza dimenticare tuttavia l’ottica di vision. Anche il processo decisionale sugli investimenti futuri è infatti di cruciale importanza, poiché determina la capacità di creazione di valore, in chiave prospettica.
Il processo che attiene alle scelte di investimento futuro è tuttavia uno dei più critici,
poiché estende i suoi effetti su un periodo di tempo solitamente non breve in cui gli
errori possono essere fatali e la cui correzione è sempre molto onerosa. In questo
senso, “la selezione delle ipotesi di investimento” di Studio dovrebbe essere sempre
formulata sulla base di dati di natura economico-finanziaria e secondo schemi che
confrontino ricavi e costi attesi, individuando per ogni ipotesi di investimento anche
i flussi di cassa preventivati, eventuali tassi di rendimento, tempi di rientro (c.d. payback period), dimensione del valore creato. Operativamente, il relativo processo
dovrebbe articolarsi per fasi e step successivi, in chiave di:
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• pianificazione di periodiche valutazioni comparatistiche: tra i movimenti in avere
(ad es. pagamenti da clienti e relative scadenze per l’incasso) rispetto alle esposizioni esterne (ad es. pagamenti in favore dei collaboratori interni e dei fornitori
esterni), al fine di garantire costantemente la solvibilità nel tempo dello Studio,
anche nei confronti del sistema bancario e dei creditori esterni;
• adozione di una metodologia di rilevazione dei costi: sì da attivare poi conseguenti interventi di contrasto delle inefficienze rilevate, attraverso politiche tese alla
riduzione degli sprechi, alle duplicazioni dei ruoli, alla standardizzazione dei processi di interni (con l’obiettivo strategico di diminuire i costi di gestione ed
aumentare il volume dell’offerta; migliorare la qualità, le caratteristiche e la prestazionalità, senza tuttavia incidere sui costi di gestione);
• sviluppo di un business plan con correlata preventivazione di budget specifici;
• realizzazione di un sistema informativo integrato: che consenta di aggregare dati
ed informazioni di tipo economico finanziario con quelli specifici di management
utili ai vertici, per il monitoraggio della situazione attuale e la scelta ottimale delle
possibili alternative di investimento futuro.
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8.
ADEMPIMENTI DI NORMATIVA COGENTE
E DISCIPLINA DOMESTICA (CENNI)
Per lo Studio la scelta di sviluppare una metodologia organizzativa su misura tende a
realizzare il c.d. allineamento –delle persone e ad introdurre metodi di processazione
delle attività quotidiane più efficienti, rapide e standardizzate. Sul piano sia strategico che operativo, tale scelta può rappresentate l’occasione per dotare lo Studio di una
metodologia organizzativa utile anche a dare attuazione agli adempimenti di normativa cogente, nonché a diffondere internamente le regole di disciplina domestica.
8.1. SVILUPPARE GLI ADEMPIMENTI PRIVAC Y, ANTIRICICL AGGIO E SICUREZZA NEI LUOGHI DI L AVORO
Con Dlgs. n. 196/2003 (Codice in materia di protezione dei dati personali) il Legislatore ha previsto una serie di misure che il professionista legale è chiamato ad adottare al fine di garantire un sufficiente grado di sicurezza nel trattamento dei dati personali che vengano utilizzati nello svolgimento dell’attività professionale, e nello sviluppo degli incarichi. Sotto diverso profilo, con il Dlgs. n. 231/2007 recante “Attuazione
della direttiva n. 2005/60/CE concernente la prevenzione dell’utilizzo del sistema finanziario a scopo di riciclaggio dei proventi di attività criminose e di finanziamento del terrorismo nonché della direttiva n. 2006/70/CE che ne reca misure di esecuzione” è stata
data attuazione alle previsioni comunitarie in materia di lotta al finanziamento illecito al terrorismo ed al riciclaggio di denaro sporco, e sono state introdotte regole valevoli – tra gli altri- anche per l’Avvocato ed i suoi collaboratori, in materia di obblighi
di identificazione/adeguata verifica della clientela, conservazione delle informazioni a
fini di riciclaggio e segnalazioni di operazioni sospette. Le disposizioni concernenti gli
adempimenti privacy e ad antiriciclaggio, affiancati anche al disposto del Dlgs. n.
81/2008 (Testo Unico in materia di sicurezza sui luoghi di lavoro), entrano nel novero delle c.d. “norme cogenti”; ossia di quelle disposizioni che ogni professionista singolo è tenuto a conoscere e, di più, lo Studio - in quanto struttura organizzata- è tenuto a disciplinare ed osservare, in forma applicativa.
Anche sotto questo profilo, la valutazione ponderata di un modello di organizzazione, gestione e controllo rappresenta una scelta vincente per:
•
•
•
•
adottare metodologie di stampo operativo;
formalizzare le procedure per gli adempimenti privacy, antiriciclaggio e sicurezza;
individuare appositi responsabili di funzione;
codificare le istruzioni operative per i diversi livelli funzionali interessati a vario
titolo, ed anche in forma diversa, dalle previsioni di legge;
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• gestire l’attività di formazione, in base alle esigenze di tutte le risorse (sotto il profilo della conoscenza della normativa di base e delle metodologie scelte per “processare” gli adempimenti imposti);
• sviluppare specifici “format” e moduli standard per assolvere con maggiore facilità gli adempimenti imposti sia internamente, sia nella relazione con il cliente e le
altre parti interessate;
• realizzare una periodica reportistica ai vertici, circa l’effettivo livello di adeguamento/implementazione delle prescrizioni di legge, in Studio.
9.2. DIFFONDERE L A CONOSCENZA DEONTOLOGICA
Il Codice Deontologico Forense, approvato nella sua ultima versione dal Consiglio
Nazionale Forense in data 27 gennaio 2007 consta di un preambolo e di complessivi
60 articoli che esprimono le regole di comportamento e di azione che il legale italiano è tenuto ad osservare, nello svolgimento dell’attività professionale. Tali regole di
disciplina domestica sono cioè essenziali per la realizzazione e la tutela di valori
importanti che il professionista (praticante o avvocato) è tenuto a salvaguardare nello
svolgimento della propria attività e della cui osservanza deve farsi garante, nell’esercizio della professione forense oltrechè nei rapporti con il cliente, i colleghi e gli altri
diversi Stakeholders. Ciò vale ovviamente anche per la disciplina forense sopranazionale di cui al Codice Deontologico Europeo (approvato ad Oporto dalla CCBE nella
sua ultima versione del 19 maggio 2006) che è diretto a tutti gli avvocati del più
ampio territorio Europa. Le sue disposizioni hanno valenza di “regole deontologiche
soprannazionali comuni”, si affiancano a quelle di rango nazionale nello sviluppo
della professione oltre frontiera (nell’ambito dell’Unione Europea e dello Spazio
Economico Europeo) e sono applicabili in ogni rapporto professionale con colleghi di
altri Stati membri. Le disposizioni di cui ai Codici Deontologici Forensi nazionale e
comunitario dovrebbero quindi essere tenute sempre presenti, quando si sceglie di
avviare un percorso orientato allo sviluppo organizzativo di Studio perché rappresentano vere e proprie “disposizioni di principio”, ossia un imprescindibile punto di partenza per impostare una possibile “politica di Studio” ed al contempo individuare i
principi cardine in base ai quali sviluppare il “codice etico” e la regolamentazione dell’attività professionale, vista e considerata in relazione alla totalità dei rapporti in cui
si esplica il ruolo del professionista, dentro e fuori lo Studio.
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9.
LA GESTIONE DEL RISCHIO
Nel contesto del mercato attuale, tutte le organizzazioni sono costrette ad affrontare
pressioni enormi; fattori come la competizione sempre più intensa, la globalizzazione, le aspettative dei clienti che si modificano rapidamente, i cambiamenti normativi, la volatilità dei mercati finanziari, le innovazioni tecnologiche fanno sì che la complessità, l’incertezza ed il rischio siano ormai caratteristiche comuni ad ogni ambiente di lavoro. E comportano la necessità per i vertici non solo di “gestire il cambiamento” ma anche di anticipare prospettive future, al fine di garantire la capacità dell’organizzazione di soddisfare esigenze nuove, necessità di investimenti, generare valore.
Il management di successo non è quindi solo quello che riesce a pianificare al meglio
la “macchina organizzativa” nel momento attuale, sì da garantire la continuità delle
attività (c.d. business continuity), ma anche che riesce a sviluppare un “approccio prospettico”, in una ottica di prevenzione di possibili danni futuri.
9.1. RISCHIO E GESTIONE DEL RISCHIO (I. E. RISK M ANAGEMENT)
Per le organizzazioni di qualsiasi natura e tipo i rischi correlati allo sviluppo del business sono molteplici e riguardano sostanzialmente tutti i processi del lavoro; dai rischi
finanziari a quelli legati al prodotto/servizio, alla capacità produttiva, alla sicurezza
dei lavoratori, ai rischi informatici, ai rischi ambientali. In quanto potenzialmente
presente in ogni azione, il rischio può essere inteso, valutato e studiato in senso
ampio, e da punti di vista molto diversi (psicologico, sociologico, economico, giuridico, tecnologico, politico ecc.). Si tratta di un concetto legato all’imprevedibilità
degli eventi futuri, e si traduce spesso nella risultante dell’evolversi di una quantità
enorme di variabili, non controllabili dai singoli.
Viste le sue caratteristiche di base, ben si comprende perché la più parte delle organizzazioni che corrono “un rischio di impresa”, presentano sempre una qualche forma
di gestione dei rischi (c.d. risk management), utile non solo a minimizzare un evento
negativo nel momento in cui accade, ma anche come risultante di un vero e proprio
approccio strategico volto a fronteggiare il rischio, in chiave preventiva. Anche nel
contesto legale è oggi più che mai importante abituarsi ad avere dimestichezza con i
metodi e le tecniche di risk management, in un ottica preventiva e di contenimento
dei rischi che possono insorgere nello svolgimento delle attività, ed interessare lo
Studio e le persone in esso operative, a 360 gradi (i.e. aspetti finanziari, informatici,
tecnologici, legali, di prodotto/servizio, di processo, ma anche di sicurezza/tutela dei
dati e delle informazioni oltrechè di salvaguardia della salute e della sicurezza sul
luogo di lavoro, di tutela della privacy e di lotta contro il riciclaggio di denaro ecc.).
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9.2. IL PROCESSO DI GESTIONE DEL RISCHIO
Sotto il profilo operativo la gestione del rischio è il processo mediante il quale si misura o si stima il rischio e successivamente si sviluppano apposite strategie per governarlo mediante azioni volte, a seconda dei casi e delle situazioni, a:
•
•
•
•
evitarlo,
ridurne gli effetti negativi;
trasferirlo a terze parti;
accettarne totalmente o parzialmente le conseguenze.
Il processo di risk management si articola in una pluralità di sottofasi tra loro correlate e susseguenti che, per essere efficaci necessitano di essere gestite dallo Studio a livello centralizzato con ricorso a tecniche e metodi di project management. Occorre in
particolare:
• stabilire il contesto (ossia pianificare l’intero processo, le sue fasi principali, lo
scopo e gli obiettivi);
• effettuare la valutazione dei rischi (fase incentrata sull’identificazione e sull’analisi dei rischi, volta a definire cosa si vuole proteggere dal rischio, individuare gli
agenti ostili e le possibili minacce; nonchè decidere quali minacce fronteggiare;
calcolare il rischio finale, ed i margini/limiti di tolleranza/ accettabilità);
• predisporre “risposte adeguate” (fase di sviluppo dell’approccio strategico, in cui si
individuano gli strumenti, le tipologie di misura (qualitativa e quantitativa), i
metodi, le risorse a fronte dei costi di processo);
• rendere operativa la strategia di intervento (fase in cui si formulando le “linee di
difesa” e si rendono operative le decisioni assunte);
• controllare quanto attuato (l’analisi, il monitoraggio e la revisione periodica e
costante delle varie fasi di cui sopra nel loro sviluppo ed andamento, consentono
di misurare la reale efficacia delle scelte attuate).
9.3. DEFINIRE L’APPROCCIO METODOLOGICO
Il definire lo “scheletro” del processo di risk management, ed il compito di gestirlo in
correlazione con l’analisi dei dati e delle informazioni che attengono al microambiente ed al macroambiente è competenza del management (o in sua mancanza dei vertici). A tal fine anche per lo Studio può essere utile dotarsi di uno specifico “piano di
gestione dei rischi” che, secondo un iter di sviluppo ben preciso e programmato in
chiave di prevenzione, gestione e controllo attuale e prospettico, passi attraverso:
• la definizione delle politiche generali in materia;
• l’individuazione delle aree critiche e dei livelli funzionali più a rischio (c.d. map43
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•
•
•
•
•
•
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patura dei rischi);
il coordinamento delle attività di analisi (dei rischi) con quelle di registrazione/
reporting dei dati e delle informazioni reperiti sia internamente che esternamente;
il delineamento delle priorità di intervento;
l’allocazione delle risorse in modo strategico; per arrivare ad amministrare gli
aspetti finanziari correlati al possibile insorgere di eventi dannosi (i.e. valutazione
preventiva del budget necessario a gestire situazioni di rischio attuali o potenziali;
stima e rapporto costi/benefici circa le possibili soluzioni individuate);
la formazione e la divulgazione delle informazioni d’interesse comune, a tutti i
livelli funzionali, oltrechè di opportune procedure ed istruzioni operative;
lo sviluppo e l’implementazione delle soluzioni attuative scelte; garantendone il
controllo delle loro efficacia, anche ricorrendo a test e simulazioni;
il riesame periodico e costante delle soluzioni sviluppate; per valutare eventuali
interventi di miglioramento.
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10.
LO STANDARD ISO COME POSSIBILE
MODELLO DI MANAGEMENT LEGALE
Sebbene l’art. 17-bis del Codice Deontologico Forense menzioni la “certificazione di
qualità” tra le informazioni che lo Studio può riportare nei mezzi di comunicazione
informativa, in ambiente legale vi è scarsa conoscenza del “percorso” che occorre seguire per ottenere tale “attestazione di qualità organizzativa”. Soprattutto, si ignora che alla
base di tale scelta vi è l’adozione dello standard internazionale più riconosciuto al
mondo per la “gestione della qualità” (la norma tecnica ed internazionale UNI EN ISO
9001:2000- Sistema di gestione per la qualità, requisiti che è prima di tutto utile, come
riferimento o best practice per lo sviluppo di un “percorso organizzativo e gestionale”
(alias di management) di Studio efficiente, funzionale e su misura). Perché le tecniche ed
i metodi di cui allo standard ISO si rifanno agli insegnamenti del management e del project management, hanno natura trasversale e si fondano su principi universali.
10.1. IL M ANAGEMENT DI STUDIO
L’espressione “management” deriva dal verbo inglese “to manage” (gestire, coordinare).
Si tratta di un concetto complesso, che attiene al processo di definizione degli obiettivi di una organizzazione, e di guida della gestione interna, verso il conseguimento
di tali obiettivi. Il management si fonda sull'assunzione di decisioni strategiche dei
vertici circa:
• la scelta di (quali e quanti) obiettivi di risultato darsi,
• la valutazione di quante e quali risorse (finanziarie, materiali/tecnologiche ed
umane) siano necessarie a garantirne il conseguimento, entro uno specifico lasso
temporale.
Tutte le organizzazioni hanno necessità di un management. Nelle organizzazioni
medio –piccole, tale funzione è svolta direttamente dagli “organi di governo”; nelle
realtà più complesse sotto il profilo strutturale, ovvero di dimensioni medio – grandi, essa è delegata dalla direzione a personale all’uopo scelto e deputato.
Generalmente si tratta del manager/dei manager, ossia della persona/delle persone che
all’interno della struttura ha/hanno le capacità per attuare le azioni più opportune ed
in linea con gli scopi/gli obiettivi dei vertici, mediante:
• pianificazione operativa,
• organizzazione dei processi,
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• guida e coordinamento delle persone,
• gestione dei sistemi operativi,
• coordinamento e controllo.
Anche nel contesto legale, il management è influenzato dalla dimensione dello Studio.
In realtà medio - piccole, può far capo direttamente al Titolare (ovvero essere delegata dalla direzione ad uno o più Soci). Negli studi medio - grandi, tale ruolo può invece essere ricoperto da una risorsa in posizione intermedia tra la direzione e le funzioni operative che in qualità di manager/di “responsabile organizzativo”, assume il compito di garantire la “traduzione in atto” delle scelte strategiche dei vertici, verso gli
obiettivi dati.
10.2. M ANAGEMENT E PROJECT M ANAGEMENT
Il project management è una tecnica di management. Attiene alla pianificazione, alla
progettazione, allo sviluppo, alla gestione e al controllo delle variabili da organizzare
in relazione ad uno specifico e definito progetto (project). Alla base del project management è la capacità di chi assume la responsabilità di sviluppare il progetto richiesto
(il project manager) di:
• “scorporare” il progetto nelle sue componenti, raggruppandole in “aree di attività
omogenee”;
• sapersi destreggiare in un contesto multi disciplinare di conoscenze, tecniche e
pratiche che opportunamente integrate, consentano il coordinamento delle varie
componenti di progetto e l’uso ottimale delle risorse (umane, strumentali, temporali e di budget), utili alla sua realizzazione minimizzando le probabilità di insuccesso;
• gestire il progetto nel suo complesso, nelle sue fasi e nelle sue varie e diverse componenti singole;
• pianificare le attività operative (con riferimento a: scelta delle risorse umane da
utilizzare; programmazione del “fattore tempo” e definizione del “budget”; individuazione delle fonti/strumenti di raccolta dati ed informazioni; valutazione della
necessità di approvvigionamento; individuazione dei rischi correlati allo sviluppo
del progetto; controlli).
Applicabile dalle organizzazioni di qualsiasi natura, dimensione e tipo, il project
management è particolarmente efficace per lo sviluppo di progetti articolati (i.e. molte
risorse coinvolte, tempi lunghi di esecuzione, complessità tecnica o operativa) ovvero
critici (per tempi di realizzazione/di consegna, limiti di budget, elevati standard di
qualità), ovvero ancora particolarmente complessi (più attività composte di sottoprogetti, che si sviluppano in contemporanea che comportano un significativo livello di
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rischio). Come tecnica operativa è particolarmente utile anche al manager di Studio
per la gestione di quei processi organizzativi che, per loro natura, dimensioni della
struttura, o modalità “attuative”, presentano un elevato livello di articolazione e complessità.
10.3. M ANAGEMENT, PROJECT M ANAGEMENT E STANDARD
ISO
In Italia, la definizione e la promulgazione di norme tecniche valevoli per i settori del
commercio, dell’industria e dei servizi, è svolto dall’Ente Nazionale Italiano di Unificazione (UNI); delle norme elaborate da tale ente, in particolare la norma UNI EN
ISO 9001:2000 contiene principi e metodologie di management e di project management, applicabili a tutti i processi produttivi di beni e di servizi. Sebbene le sue disposizioni siano state pensate principalmente per il settore manifatturiero, la norma tecnica ISO 9001 sui sistemi di gestione per la qualità, nell’ultimo decennio si è venuta
via via affermando con successo anche nel settore del terziario e della pubblica amministrazione. Con le dovute cautele e nel rispetto delle peculiarità proprie della specificità legale, tale norma può essere di valido supporto anche per l’organizzazione di
stampo legale. In via autonoma ovvero attraverso l’ausilio di un esperto dello standard
ISO (il consulente esterno che di norma funge da project manager) anche lo Studio
può cioè dar corso ad un progetto finalizzato a realizzare un “sistema di gestione organizzativa” ponendo la norma tecnica a parametro di riferimento organizzativo e gestionale, e deputando una specifica risorsa interna (il manager/il responsabile organizzativo di Studio) appositamente scelto ed addestrato, allo sviluppo del progetto organizzativo su base personalizzata con definizione di obiettivi, tempi, costi e responsabilità. Erigere la norma tecnica a “modus operandi”, significa agire sulla base della preventiva corretta individuazione dei processi correlati allo sviluppo del lavoro, per arrivare a gestire con cognizione di causa, in modo programmato e pianificato tutte le attività che vengono “processate” in Studio riconducendole a “sistema” ed individuandone anche i più efficaci sistemi di monitoraggio, misura e controllo.
Di più, la metodologia ISO porta ad abbandonare regole comportamentali fondate sulla
“prassi”, in favore di una diversa e chiara definizione di “chi fa cosa, come lo deve fare,
entro quali tempi e con quali risorse e sotto il controllo di chi”. E’ utile per darsi un
metodo, ma anche per formalizzare le regole organizzative (i.e. specifica di compiti,
mansioni, ruoli e responsabilità di ogni livello funzionale; pianificazione delle attività;
programmazione dei tempi; scelta delle risorse fisiche, strutturali e di budget; monitoraggi) in una apposita “documentazione di sistema”, che si compone di:
• manuale qualità: documento che “fotografa” le metodologie di lavoro, tenuto
conto della “politica per la qualità” come predefinita dai vertici, nell’ottica del
conseguimento degli obiettivi di risultato dati;
• procedure interne: regole codificate che individuano il metodo di raccolta dei dati/
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delle informazioni, di gestione dei documenti e delle registrazioni, di evasione degli incarichi ovvero specificano le modalità dei controlli. Individuando anche le
metodologie utili a gestire eventuali criticità, carenze, inefficienze e ad apportare
le opportune azioni correttive/di miglioramento;
• istruzioni di lavoro: funzionigrammi ed organigrammi dettagliati in mansionari
che individuano ruoli, compiti e mansioni per i vari e diversi livelli funzionali
(professionisti e dipendenti) e che si accompagnano ad istruzioni operative che
indicano le modalità in base alle quali dare corso alle attività assegnate o delegate,
e, più in generale, le regole di comportamento volute dallo Studio.
10.4. STANDARD ISO E CERTIFICAZIONE DI QUALITÀ
La decisione di parametrarsi allo standard ISO da parte di uno Studio, nasce e si giustifica prima di tutto per esigenze interne, finalizzate a fare in modo che grazie ad un
modello di riferimento in base al quale formalizzare le regole organizzative, la struttura lavori “con metodo” e produca in modo più efficiente, rapido e trasparente. Vi
sono tuttavia situazioni specifiche, tali per cui il percorso di management, può rappresentare solo il primo passo verso un obiettivo più ampio ed ambizioso che trova la sua
ragion d’essere nella scelta o nell’esigenza sentita dallo Studio di conseguire la “certificazione di conformità”. Per “certificazione” ai sensi della norma tecnica ed internazionale UNI CEI EN 45020:1998- Normazione ed attività connesse, s’intende l’attestazione fornita da un soggetto indipendente ed autonomo (rispetto all’organizzazione ed al di lui cliente) in forma di assicurazione scritta che un prodotto, un servizio
o un processo è conforme ai requisiti specificati da una previsione di natura tecnica/
da uno standard di riferimento. Nel caso dello Studio, si tratta dell’ attestazione rilasciata da un organismo terzo -autonomo ed indipendente rispetto allo Studio legale,
dal consulente che lo ha eventualmente supportato nello sviluppo del percorso di
“project management” e dal cliente target - circa la capacità della struttura e delle persone che in essa operano, di lavorare e produrre secondo la metodologia suggerita
dalla norma UNI EN ISO 9001: 2000 di riferimento, nonché più in generale la capacità della struttura ampiamente intesa, a mantenere nel tempo il conseguimento dei
risultati attesi, per tramite dei suoi processi interni organizzati “in modo sistemico” e
gestiti “con modalità controllate”. E’ cioè “certificazione di processo” (i.e. del metodo organizzativo/ di sviluppo del lavoro) e non “certificazione di prodotto/servizio”
(i.e. della risultante della prestazione d’opera intellettuale, ossia del singolo atto, parere, contratto ecc.). Avendo chiaro il concetto di certificazione (non si tratta cioè come
molti pensano di un mero “bollino”), ben si comprende perché sempre più Studi legali che, avendo realizzato un sistema organizzativo conforme allo standard ISO, ne
richiedano poi la certificazione. Il fine è quello di effettuare, con tale richiesta ed in
caso di accertamento positivo, una “scelta strategica di competitività”, derivante dalla
possibile “spendibilità” dell’attestazione di conformità, sui mezzi di comunicazione
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informativa di tipo tradizionale (carta da lettere, biglietti da visita, targa, logo) e/o
innovativo (sito Internet, brochure, Manuale qualità).
Per:
• rivelare all’esterno (al mercato e al pubblico) la capacità organizzativa di Studio e
l’affidabilità del/dei professionista/i operante/i, per suo tramite;
• fruire di uno strumento capace di differenziare lo Studio dai competitors;
• facilitare lo Studio nei rapporti con “settori di business” già certificati (quali ad es.
le imprese, le banche, le compagnie di assicurazioni, la P.A. e gli enti pubblici
ecc.); con evidente privilegio e preferenza rispetto alle altre realtà organizzative
(legali e non) non certificate.
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GLOSSARIO DEI TERMINI E DELLE DEFINIZIONI
Termine
Definizione
Norma Tecnica
Documento che definisce le caratteristiche (ad es.
dimensioni, aspetti di sicurezza, requisiti prestazionali) di un prodotto, processo o servizio secondo lo
stato dell'arte tecnica/tecnologica. Elaborata da
esperti che rappresentano le parti economiche e
sociali interessate (produttori, utilizzatori, commercianti, centri di ricerca, consumatori, PA), organizzati in GDL (Gruppi di Lavoro), secondo le procedure
dell'ente di normazione nazionale. È caratterizzata
dai seguenti aspetti: i) consensualità (deve essere
approvata con il consenso di tutti coloro che hanno
partecipato ai lavori); ii) democraticità (tutte le parti
economico-sociali interessate possono partecipare ai
lavori e soprattutto chiunque è messo in grado di formulare osservazioni nell'iter che precede l'approvazione finale); iii) trasparenza (l'ente di normazione
segnala le tappe fondamentali dell'iter di approvazione di un progetto di norma); iv) volontarietà (le
norme sono un puro riferimento, nessuno è obbligato a seguirle, tranne in pochissimi casi legati prevalentemente a questioni di sicurezza delle persone).
Ambiente
Insieme di fattori (culturali, economici, tecnologici,
politici e istituzionali) esterni all'organizzazione che ne
influenzano in qualche modo l'operato.
Insieme di condizioni nel cui ambito viene svolto il
lavoro.
Attività fondamentale del processo di pianificazione
strategica di marketing che studia l'organizzazione in
rapporto all'ambiente esterno (posizionamento, concorrenti, trend di comportamento dei clienti target).
Attività fondamentale per il processo di marketing, che
studia le variabili interne dell'organizzazione e quelle
del settore in cui essa si trova ad operare (posizionamento), le sue performances in relazione a quelle dei
suoi principali concorrenti, considerando anche i trend
di comportamento dei consumatori/clienti.
Raccolta di dati ed informazioni riguardanti la capacità
Ambiente di lavoro
Analisi del mercato
Analisi del mercato
Analisi della concorrenza
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Analisi dell'ambiente
Analisi SWOT
Archivio
Aspettativa
Audit
Auditing
Auditor
Azione correttiva
Azione correttiva
Azione preventiva
Benchmark
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concorrenziale delle organizzazioni rivali, atta a definire efficaci strategie di marketing e di management dell'organizzazione.
Analisi dei fattori interni ed esterni all'organizzazione,
volta a definire punti di forza e di debolezza del microambiente in rapporto alle minacce ed alle opportunità
di miglioramento che derivano dal macroambiente.
Analisi delle caratteristiche dell'ambiente sia esterno che
interno all'organizzazione, vota ad individuare da un
lato i suoi punti di forza (strenghts) e di debolezza (weaknesses) attuali e dall'altro le minacce (threats) e le opportunità (opportunities) che dovrà affrontare in un'ottica di
Vision. Ove SWOT è acronimo di S (Strenghts), W
(Weaknesses), O (Opportunities) e T (Threats).
Raccolta di dati ed informazioni organizzati secondo
una metodologia e criteri predefiniti (è detto elettronico quando la raccolta è effettuata con ricorso a strumenti informatici).
Ciò che il cliente si attende da un'organizzazione.
Soddisfare le aspettative del cliente è fondamentale per
raggiungere la sua soddisfazione.
Verifica/revisione/controllo di una attività. Nel linguaggio tecnico è sinonimo di verifica ispettiva.
Processo di controllo che si conduce al fine di ottenere
evidenza del fatto che ciò che è stato pianificato di fare,
è stato effettivamente fatto con le modalità pianificate.
Persona che ha la competenza per effettuare una verifica ispettiva. Soggetto addetto all'attività di Audit che ha
il compito di eseguiere a scadenze prefissate rilevazioni
e controlli concernenti un determinato panel di attività
e processi dell'organizzazione, avvalendosi di apposti
fogli di registazione, questionari e check lists.
Azione che l'organizzazione pone in essere a fronte di
una non conformità/un errore di sistema rilevato.
Azione volta alla eliminazione di una non conformità
rilevata o di altre situazioni indesiderabili rilevate.
Azione volta alla eliminazione di una non conformità
potenziale o di altre situazioni potenziali indesiderabili
Indicatore di riferimento in base al quale un'organizzazione valuta il proprio livello di performance, in relazione a prestazioni, prodotti, servizi o processi suoi interni.
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Benchmarking
Benefici attesi
Bisogno
Brainstorming
Brainwrighting
Brand
Brand positioning
Brand strategy
Breve periodo
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Processo mediante il quale un'organizzazione è in
grado di migliorare le proprie attività attraverso l'individuazione di altre organizzazioni di riferimento (c.d.
“bench”) che svolgono attività analoghe alle proprie, ma
in modo migliore, imitando i “bench”.
Vantaggi funzionali e/o simbolici che il cliente/consumatore/utente si aspetta di ottenere consumando un
determinato prodotto/frunendo di uno specifico servizio, e che ne costituiscono la principale motivazione
d'acquisto.
Pulsione orientata ad individuare una soluzione concreta, per ricostruire un equilibrio compromesso da una
situazione di mancanza percepita dal soggetto. Esistono
varie tipologie di bisogno che l'individuo tende a soddisfare secondo uno specifico ordine gerarchico.
“Tempesta di cervelli”; metodo decisionale risultante
da sessioni intensive di incontro e dibattito, volte a stimolare proposte e a sollecitare idee per identificare la
soluzione migliore ad un problema.
Costituisce una variante del brainstorming. Si basa sugli
stessi principi ma ne differisce in quanto proposte e
idee vengono formulate in forma scritta.
Nome o segno distintivo cui ricorre l'organizzazione
per identificare il proprio prodotto/servizio e che lo differenzia da quello dei concorrenti.
Posizionamento del nome/della marca. Indica come
una marca si pone (nella mente del cliente target),
rispetto ai bisogni che il prodotto/il servizio a cui essa
si associa, è chiamato a soddisfare.
Elemento base del piano di marketing di un'organizzazione che attiene a tutti i principali aspetti riguardanti
il brand (i.e. brand positioning o posizionamento del
nome, brand preference o preferenza tra marche denominanti prodotti simili, brand recall o notorietà della
marca, brand recognition o riconoscibilità della marca,
brand reputation o reputazione della marca presso l'audience), che occorre considerare per una efficace strategia tattico operativa.
Concetto che indica un lasso di tempo indefinito, ma
comunque vicino al momento attuale. In economia
coincide con il lasso temporale che intercorre prima che
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l'organizzazione possa modificare la propria capacità di
sviluppo produttivo.
Briefing
Espressione che si riferisce al processo volto a definire le
istruzioni operative e le informazioni per lo più formalizzate nella forma più concisa e chiara possibile, in
apposito documento (c.d. brief) e che vengono fornite
ad una o più persone affinchè esse possano svolgere correttamente un compito assegnato.
Brochure
Opuscolo/ depliant informativo o pubblicitario che
illustra le attività/i settori/ i dipartimenti di un'organizzazione, ovvero i prodotti/servizi offerti.
Budget
Bilancio di previsione necessario ad affrontare una
determinata spesa.
Budgeting
Processo di formazione del budget.
Business
Affare/affari. Impresa, commercio, attività.
Business process reengeneering Processo di re-ingegnerizzazione del business.
Ripensamento complessivo dei processi e delle attività
dell'organizzazione, in vista di una ri-organizzazione
volta ad ottenere un miglioramento in termini di efficienza ed effficacia complessive.
Campionamento
Atto di formazione di un campione statistico. E' una
fase importante del database management.
Capacità
Abilità di una organizzazione, di un sistema, di un processo a realizzare un prodotto o un servizio in grado di
rispondere ai requisiti/alle specifiche tipiche di quel
prodotto o servizio.
Catena del valore
Modello sviluppato dall'esperto di marketing M. PORTER nel 1985 che descrive le 9 classi di attività rilevanti dal punto di vista strategico, per l'impresa. Le attività primarie sono: logistica in entrata, processi di sviluppo, servizi ausiliari, logistica in uscita, marketing e vendite. Quelle secondarie sono: gestione delle infrastrutture, gestione delle risorse umane, sviluppo delle tecnologie e acquisizione delle risorse.
Check
Verifica/controllo del fatto che “quanto doveva essere
fatto, è stato effettivamente fatto”.
Check list
Lista o modulo di controllo; riporta in modo accurato
le operazioni che una persona/un team deve compiere
nello svolgimento di una data operazione. Se messa a
punto prima di dar corso ad un'attività, è utile per una
sua migliore programmazione; in una fase successiva al
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suo completamento, viene utilizzata come strumento
di registrazione e controllo.
Ciclo di vita del prodotto
Modello che descrive l'andamento delle vendite di un
prodotto (ed il relativo posizionamento nel mercato)
nel corso del tempo. Le 4 fasi del ciclo di vita sono: i)
introduzione; ii) crescita; iii) maturità; iv) declino.
Ciclo di vita della relazione con il cliente Modello secondo il quale le modalità dell'inter-relazione tra un'organizzazione ed il cliente sono fortemente
influenzate dal tempo e dal modo della relazione. I
clienti sono quindi suddivisibili per categorie, ossia in:
i) clienti attivi; ii) clienti consolidati; iii) clienti potenziali (o prospects); iv) clienti declinanti.
Cliente
Soggetto che acquista con continuità un prodotto/servizio da un determinato fornitore. La conoscenza del
cliente, delle sue esigenze ed aspettative, è alla base di
ogni efficace politica di vendita, e di ogni strategia di
marketing e comunicazione di successo.
Cliente interno
Le persone di cui si compone l’organizzazione (RU
–Risorse Umane).
Cliente target
Cliente di riferimento/ cliente obiettivo dell'organizzazione.
Cluster
Campione rappresentativo. Gruppo di individui appartenenti ad uno specifico “universo”, che presentanto
caratteristiche omogenee e che vengono raggruppati in
base a determinati parametri predefiniti. Tali gruppi
vengono utilizzati nella tecnica di marketing, detta
“campionamento a cluster”.
Cluster Analisys
Tecnica statistica utilizzata nella segmentazione del mercato per identificare gruppi di clienti/utenti/consumatori che presentano caratteristiche d'acquisto comuni.
Competenza
In inglese “competence”. Dimostrate caratteristiche personali e dimostrata capacità di saper utilizzare conoscenze e abilità.
Comunicazione
Complesso di messaggi mirati a portare a conoscenza di
una serie mirata di destinatari, quanto concerne l'organizzazione. Rientrano in questo concetto quelli di pubblicità, promozione e pubbliche relazioni.
Comunicazione esterna
Complesso di tutti gli strumenti utilizzati da una organizzazione per comunicare nel macroambiente.
Comunicazione interna
Insieme dei flussi informativi scambiati internamente
all'organizzazione, tra tutti i soggetti appartenenti ai
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Concorrenti
Concorrenza
Conformità
Controllo di gestione
Controllo qualità
Corporate identity
Corporate image
Correzione
Criteri d'acquisto
CRM
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diversi livelli funzionali e gerarchici.
Chi compete con altri. Sono le aziende, le organizzazioni, i soggetti che si fanno concorrenza in uno stesso
mercato.
Situazione che si verifica quando su un dato mercato,
più soggetti, più organizzazioni, più imprese si contendono i clienti potenziali. Individua tutti coloro che nel
mercato offrono beni o servizi tra loro fungibili.
Soddisfacimento di un requisito.
Anche detto controllo direzionale, è il sistema operativo volto a guidare la gestione verso il conseguimento
degli obiettivi stabiliti in sede di pianificazione operativa, rilevando, attraverso la misurazione di appositi indicatori, lo scostamento tra obiettivi pianificati e risultati
conseguiti e informando di tali scostamenti gli organi
responsabili, affinché possano decidere e attuare le
opportune azioni correttive.
Attività effettuata periodicamente da una organizzazione che si pone l'obiettivo di verificare il corretto andamento dei processi interni in riferimento a standard
prefissati, nonché di rispondere ad eventuali situazioni
negative tramite immediate azioni correttive.
“Identità aziendale/dell'organizzazione”. Complesso di
caratteristiche, aspetti, elementi che corrispondono ad
una specifica realtà aziendale/organizzativa.
“Immagine aziendale/dell'organizzazione”. Immagine
globale di un'impresa/un'organizzazione. E' data dalle
caratteristiche intrinseche e dall'immagine che ne
hanno i clienti/consumatori/utenti.
Azione per eliminare una non conformità rilevata.
Elementi presi in considerazione dal cliente prima di
effettuare l'acquisto tra cui: i) elementi del prodotto/
servizio (caratteristiche, prezzo, qualità), dell'organizzazione (notorietà, affidabilità) e altri riguardanti la forma
di vendita/le persone dell’organizzazione (credibilità,
preparazione, competenza).
Acronimo di Customer Relationship Management.
Soluzione tecnologica ed organizzativa che consente un
efficace rapporto con il cliente attraverso supporti
informatici. Le applicazioni del CRM permettono la
raccolta, l'anlisi e l'utilizzo delle informazioni sul clien55
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Cross- selling
Cultura aziendale
Customer care
Customer satisfaction
Data
Database
Database management
Decision Support System
Diagrammi di flusso
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te, per rispondere al meglio alle sue esigenze ed aspettative ed instaurare una relazione durevole e proficua.
Tecnica di marketing che permette di associare ad un
prodotto/servizio/prestazione richiesto/a specificatamente dal cliente a beni/prodotti/servizi complementari o
che possono essere abbinati ad esso/a.
Complesso di convinzioni profonde, valori e tendenze
comportamentali che permeano una particolare realtà
organizzativa e la rendono diversa da ogni altra operante sul mercato.
Letteraralmente “cura del cliente”. Nel marketing è l'approccio che consente di implementare il CRM e di raggiungere la “customer satisfaction”.
“Soddisfazione del cliente”. Situazione in cui si viene a
trovare il cliente che ha effettuato l'acquisto di un bene
materiale o di un servizio che risponde completamente
alle sue esigenze ed ai suoi bisogni. Rappresenta l'obbiettivo principale dell'organizzazione orientata al marketing, i cui sforzi tendono allo sviluppo di una relazione di qualità con la clientela ed alla sua conseguente
fidelizzazione.
Insime di dati ed informazioni disponibili, come generalmente raccolti ed archiviati sul computer.
Tradotto in italiano come “banca dati” o “base di dati”,
indica un archivio di dati, riguardanti uno stesso argomento o più argomenti correlati tra loro, strutturato in
modo tale da consentire la gestione dei dati stessi (l'inserimento, la ricerca, la cancellazione ed il loro aggiornamento) da parte di applicazioni software.
Gestione del database; mediante sistemi e persone. Fasi
e processi principali: i) scelta delle fonti; ii) rilevazione
dei dati, iii) classificazione dei dati; iv) campionamento/doblonatura; v) stratificazione; vi) aggiornamento;
vii) estrazione; viii) analisi statistica, stampa, reportistica ecc.
DSS (Sistema di supporto al processo decisionale).
Sistema che grazie a modelli di previsione statistici e
probabilistici mette in relazione tra loro dati ed informazioni, solitamente contenuti nel database, per supportare il management nelle sue funzioni decisionali.
Detti anche diagrammi a blocchi (flow chart in inglese)
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QUADERNO 4 - ORGANIZZARE LO STUDIO LEGALE
Difetto
Differenziazione
Dipartimento
Discussione di gruppo
Efficacia
Efficienza
Extranet
Fattori critici di successo
Fattori di soddisfazione
Fedeltà del cliente
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sono un linguaggio di modellazione grafica per rappresentare algoritmi (in senso lato). Servono per descrivere differenti operazioni sotto forma di schema, in cui le
diverse fasi del processo e le differenti condizioni che
devono essere rispettate, vengono rappresentate da simboli grafici (detti blocchi) collegati tra loro tramite frecce che indicano la cronologia. Trovano la loro applicazione in diversi ambiti (ad es. per schematizzare processi e per visualizzare in foma grafica dei contenuti).
Tecnicamente è il mancato soddisfacimento di un requisito attinente un'utilizzazione prevista o specificata.
Definizione di insieme di caratteristiche distintive
significative che rendono distinguibile per il cliente
l'offerta dell'organizzazione rispetto a quelle dei concorrenti.
Un'unità organizzativa, un settore specifico dell’organizzazione.
Metodologia che permette ad un gruppo di persone di
esprimere e confrontare idee e posizioni, su un argomento proposto. Ne è un tipo il brainstorming.
Grado di realizzazione delle attività pianificate e di conseguimento dei risultati. Misura in cui un'organizzazione ottiene la corrispondenza tra risultati conseguiti ed
obiettivi dati.
Rapporto tra i risultati ottenuti e le risorse utilizzate per
ottenerli.
Rete dell'organizzazione ad accesso controllato che consente a partners, clienti e fornitori esterni di condividere
alcune informazioni. E' un'estensione dell'Intranet.
Insieme di fattori che determinano il potenziale per il
vantaggio competivito dell'organizzazione (i.e. tutte le
capacità e risorse chiave per la sopravvivenza e lo sviluppo dell'organizzazione).
Anche detti satisfaction drivers, sono i fattori della qualità, generalmente correlati alle caratteristiche del prodotto/serivzio, che dovrebbero soddisfare le esigenze,
generare soddisfazione e superare le aspettative del
cliente.
Comportamento del cliente che, avendo la possibilità
di scegliere il fornitore, in mercati concorrenziali, continua a servirsi dallo stesso fornitore.
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QUADERNO 4 - ORGANIZZARE LO STUDIO LEGALE
Feed- back
Fornitore dello Studio
Funzione
Funzionigramma
Gap Analisys
Gerarchia dei bisogni
Gestione
Human Resources
ICT
Implementazione
Indagine
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Effetto di ritorno. Effetto scaturito dall'invio di un
messaggio dal “soggetto emittente” al “soggetto destinatario/ricevente”, che attiene alla reazione di quest'ultimo.
Organizzazione o persona che fornisce materiali, prodotti, approvvigionamenti, servizi (nella qualità si riferisce anche a corrispondenti e domiciliatari).
Insieme di compiti e di attività che delineano un processo necessario per il raggiungimento della Mission e
dello sviluppo dell’organizzazione.
Strumento che racchiude e sistematizza le funzioni
svolte all’interno dell’organizzazione.
Analisi del divario (“gap”); processo atto a determinare
il divario tra uno stato attuale ed uno previsionale.
Nella qualità, è uno strumento di indagine conoscitiva
volto ad evidenziare lo scostamento esistente tra un
dato contesto organizzativo e lo standard proposto dalle
norme della famiglia ISO 9000.
Teoria ideata dallo psicologo americano A.H.
MASLOW che consiste nell'individuazione di 5 classi
di bisogni così ordinati i) bisogni fisici o organici (fame,
sete ecc.), ii) bisogni di sicurezza (protezione), iii) bisogni sociali (senso di appartenenza), iv) bisogni di stima,
v) bisogni di autorealizzazione. Secondo MASLOW
ogni individuo cerca di soddisfare i suoi bisogni, seguendo l'ordine gerarchico di cui alla predetta “scala dei bisogni”.
Attività coordinate per tenere sotto controllo un'organizzazione.
Risorse Umane. Sono le persone di cui si compone l'organizzazione. Vengono designate anche come “cliente
interno”.
Acronimo di Information and Communication
Technology. Complesso di tecnologie digitali dell'informazione e della comunicazione mediante le quali è possibile organizzare e scambiare dati ed informazioni.
Realizzazione di un piano, di un progetto, di una attività.
Ricerca approfondita svolta su un insieme di persone,
generalmente condotta con ricorso a tecniche statistiche di campionamento.
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QUADERNO 4 - ORGANIZZARE LO STUDIO LEGALE
Indagine di clima
Indicatore
Indicatore della qualità
Informazione
Infrastruttura
Intervista
Intranet
ISO 9000
Job description
Knowledge management
Leader
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Metodo di analisi che consente di realizzare una fotografia oggettiva del sistema relazionale esistente in dato
momento nel contesto organizzativo, per identificare
attese, soddisfazione e/o insoddisfazione delle persone.
Parametro (o valore derivato da parametri) capace di
fornire indicazioni relative ad uno specifico fenomeno,
in un dato periodo di riferimento.
Informazione qualitativa e/o quantitativa associata ad
una fenomeno oppure ad un processo o ad un risultato
sotto osservazione, che consente di valutare le modificazioni di quest'ultimo nel tempo, nonché di verificare
il conseguimento degli obiettivi per la qualità prefissati, al fine di consentire la corretta assunzione delle decisioni e delle scelte.
Dato che può essere elaborato e comunicato. Nel
management rilevano le informazioni interne all'organizzazione e quelle che le derivano dall'ambiente circostante (informazioni esterne).
Sistema di mezzi, attrezzature e servizi necessari per il
funzionamento di un'organizzazione.
Strumento utilizzato prevalentemente nelle indagini di
mercato volto alla raccolta di dati, informazioni, opinioni e motivazioni.
Rete privata locale riservata ad un determinato gruppo
di utenti che fa uso di tecnologie Internet.
Nell'organizzazione è uno strumento di comunicazione
interna, mediante ricorso alle tecnologie informatiche.
Insieme di norme tecniche emanate dall'International
Standard Organization (ISO) con il fine di garantire la
rispondenza di determinati processi, servizi, prodotti a
specifici standard di qualità.
Definizione di un ruolo/una funzione; precisazione di
compiti e relativi obiettivi; articolazione dei contenuti
e delle attribuzioni /allocazione degli stessi in un organigramma.
Gestione della conoscenza. Temine inglese che individua tutte le attività volte a creare, sviluppare, condividere la conoscenza nell’organizzazione, attraverso la
gestione dei flussi informativi.
In un mercato, è l'organizzazione o il prodotto che occupa la prima posizione in termini di fatturato o quota di
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QUADERNO 4 - ORGANIZZARE LO STUDIO LEGALE
Leadership
Leadtime
Macroambiente
Management
Mansionario
Manuale qualità
Mappatura
Market
Market oriented
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mercato. Identifica anche chi si impone in un gruppo di
fatto come forza dominante, o chi in un gruppo ha istituzionalmente il ruolo di stimolatore/ di guida.
Primato, comando, guida.
Tempo necessario per compiere una operazione/ per
svolgere un’attività. Ad es. intervallo di tempo intercorrente tra l’attività produttiva e l’immissione effettiva del
prodotto sul mercato.
Insieme di variabili che compongono l'ambiente esterno ed influenzano il microambiente dell'organizzazione. Rientrano nel macroambiente le seguenti variabili:
ambiente demografico; ambiente economico; ambiente fisico; ambiente tecnologico; ambiente politico;
ambiente culturale.
Dall'inglese “to manage” (gestire, coordinare). Esprime
il complesso di attività di gestione, direzione e controllo dell’organizzazione.
Strumento organizzativo che riporta le attività che devono essere compiute da una persona che ricopre un
determinato ruolo all’interno dell’organizzazione (riporta i compiti di cui alla funzione assegnata, le principali
mansioni, il superiore gerarchico a cui rispondere, le
unità organizzative dipendenti).
Documento scritto che contempla le regole di direzione, organizzazione, gestione e controllo specifiche di
una organizzazione e ne descrive il sistema di gestione
per la qualità.
Dall'inglese “mapping”. Operazione volta a costruire,
con l'ausilio dell'eleaboratore elettronico o appositi
fogli di registrazione, mappe da analizzare.
Mercato o insieme delle persone e degli operatori economici interessati ad un prodotto/servizio o risorsa, e
che dispongono del reddito sufficiente ad acquistarlo. Il
mercato è oggetto di ricerche quantitative (per determinarne le potenzialità) e qualitative (per conoscerne esigenze ed aspettative).
Locuzione che si riferisce ad una organzzazione che,
nella sua strategia è “orientata al mercato”; ossia dà la
priorità alle esigenze del mercato, ed opera in funzione
delle caratteristiche dei clienti/consumatori e dei vincoli che occorre superare, per soddisfarli.
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QUADERNO 4 - ORGANIZZARE LO STUDIO LEGALE
Market segmentation
Marketing
Marketing interno
Marketing management
Marketing mix
Marketing oriented
Marketing relazionale
Mercato obiettivo
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Segmentazione del mercato. Processo di suddivisione
del mercato sulla base di analogie (date da comuni
caratteristiche, comuni bisogni e comuni desideri)
identificabili all'interno di determinati sottogruppi. La
pratica di segnamentazione del mercato si fonda sull'assunto in base al quale non esiste un unico consumatore/cliente tipo, bensì che sono individuabili diverse
tipologie di cliente, tali da giustificare l'adozione di tattiche di marketing differenti, per coprire l'intero mercato di un prodotto/servizio.
Attività dell'organizzazione volta ad ottimizzare tutti i
fattori che permettono di migliorare la commercializzazione di prodotti o servizi offerti, mediante la creazione, l'individuazione e lo stimolo dei bisogni dei consumatori/clienti/utenti, associata alla proposta di prodotti o servizi idonei al soddisfacimento dei bisogni stessi.
Insieme di attività sviluppate dall'organizzazione per
formare e motivare in modo efficace le risorse che operano a diretto contatto con la clientela, e tutto il personale con funzioni di supporto, in un'ottica “client
oriented” (di “orientamento al cliente”) quale approccio
gestinale volto a considerare prioritarie le aspettative ed
i desideri della clientela.
Attività mirata a promouuove, gestire e coordinare il
processo di marketing dell'organizzazione.
Combinazione dei fattori di marketing dell'organizzazione che attiene tipicamente alle decisioni relative al
prodotto/servizio, al prezzo, alla pubblicità, alla promozione/ai canali di pubblicità, ed alla rete di vendita/di
offerta del servizo.
Espressione utilizzata per significare che un'organizzazione è focalizzata sul mercato e sul consumatore, e non
sul prodotto. E' spesso considerata sinognimo di “client
oriented”.
Attività di marketing volta a creare, sviluppare e mantenere una rete di relazioni con i clienti e le loro organizazioni. Scopo del marketing relazionale è la creazione del valore al cliente.
Target. Tipologia di cliente/consumatore/utente al
quale l'organizzazione intende rivolgersi, con la propria
mission e strategia operativa. E' spesso utilizzato come
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sinonimo di cliente obiettivo (i.e. cliente target).
Messaggio
Insieme di simboli verbali e non che un soggetto invia,
attraverso dei canali, ad un altro soggetto. Possono essere monodirezionali (c.d. oneway) o bi-direzionali (c.d.
two ways).
Microambiente
Complesso di forze singole (fornitori, clienti, pubblici
di riferimento, intermediari e concorrenti) in grado di
interagire con l'organizzazione ed in grado di influenzarne dall'esterno scelte ed operato.
Milestone
Pietra miliare. Strumento di pianificazione, utile per
suddividere le varie attività da implementare sul piano
operativo, entro un determinato lasso temporale.
Mission
Missione dell'organizzazione. E' il suo scopo ultimo, la
giustificazione stessa della sua esistenza, e al tempo stesso ciò che la contraddistingue da tutte le altre.
Misura del livello di soddisfazione del cliente Nel linguaggio tecnico è la percentuale di clienti insoddisfatti, soddisfatti e deliziati, sul totale.
Modello delle 5 forze
Modello ideato da M .PORTER che permette l'analisi
delle caratteristiche del settore. In base a tale schema la
redditività di un settore è condizionata da 5 diverse leve
competitive (i.e. concorrenza dei players esistenti (o
concorrenti attuali) concorrenza di prodotti sostitutivi,
concorrenza di nuovi entranti, potere contrattuale dei
fornitori e potere contrattuale degi clienti/ acquirenti).
Modello di previsione
Modello che attraverso metodi di tipo quantitativo e
qualitativo, permette di valutare lo sviluppo di eventi
futuri.
Motivazione
Ciò che spinge l'individuo a compiere una determinata
azione o ad assumere un determinato comportamento.
Motivazione d'acquisto
Ciò che spinge inconsciamente un singolo soggetto
all'acqusito di un determinato prodotto/all'approvvigionamento di un determinato servizio.
Network
Rete, catena, gruppo di imprese o di organizzazioni.
Network marketing
Attività di vendita che si realizza attraverso il cliente,
per il fatto che questi, in seguito ad una esperienza di
acquisto positiva, si trasforma a sua volta in venditore.
Il fenomeno si realizza attraverso un'attività di passaparola, a cura del cliente soddisfatto.
Networking
Progettazione, costruzione e fruizione di reti mediante
l'impiego di protocolli di telecomunicazione e software
installati per la gestione della rete connessa e per la crea62
QUADERNO 4 - ORGANIZZARE LO STUDIO LEGALE
Newsletter
Non conformità
Obiettivo
Organigramma
Organizzazione
Outsourcing
Partnership
Passaparola
Percezione
Performance
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zione di processi altamenti automatizzati. E' l'insieme
dei sistemi di connessione, di solito permanenti, fra i
computer di tutto il mondo. Letteralmente significa
“lavorare in rete”.
Documento in formato snello (2,3,4 pagine) con una
propria testata, impaginazione e impostazione grafica
che contiene notizie brevi, informazioni, fatti che l'organizzazione desidera comunicare di sé (in relazione
all'immagine che vuole dare) o delle sue più importanti realizzazioni.
Mancato soddisfacimento di un requisito
Meta, traguardo da conseguire a breve, medio e lungo
termine. Per essere efficace deve essere “SMART” (vedi
definizione).
Schema per l’attribuzione e l’allocazione delle risorse di
una organizzazione e da cui si evince in forma grafica,
l’intera struttura organizzativa, con relativi rapporti
gerarchici e funzionali.
Insieme di attività, strutture, sistemi e uomini, orientati verso specifici obiettivi.
"Espressione inglese traducibile letteralmente come
“approvvigionamento esterno”, è termine usato in economia per riferirsi genericamente alle pratiche adottate
a livello organizzativo, di esternalizzare alcune fasi del
processo produttivo, ricorrerendo ad altra organizzazione/impresa”.
Collaborazione tra 2 o più sogetti, rivolta alla realizzazione di un progetto comune, allo sviluppo di un'attività in
chiave sinergica, diminuendo i costi di sviluppo e sfruttando le conoscenze specifiche di ciasun partecipante.
Attività di comunicazione senza fini commerciali svolta dal cliente soddisfattto di una organizzazione, nei
confronti delle persone con cui entra in contatto, fungendone da “influenziatore”.
Processo attraverso il quale tutti i simboli, i suoni, le
informazioni ecc. che colpiscono il cliente/consumatore vengono selezionati, organizzati ed archiviati nella
sua mente.
Prestazione/prestazionalità; indica il risultato conseguito da un soggetto, in particolar modo in ambito economico.
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QUADERNO 4 - ORGANIZZARE LO STUDIO LEGALE
Personalizzazione
Pianificazione
Pianificazione
Pianificazione della qualità
Pianificazione operativa
Pianificazione strategica
Piano della qualità
Piano di azione
Plan, Do, Check, Act
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Andare incontro alle specifiche esigenze e richieste del
cliente; con l'offerta di prodotti/servizi calibrati su
misura.
Insieme di attività di previsione e controllo che permettono il conseguimento degli obiettivi dell’organizzazione. Per la corretta attività di pianificazione devono
essere considerati i tempi, le modalità ed i mezzi da utilizzare per raggiungere un dato scopo.
Insieme delle attività di previsione e di controllo che
permettono il raggiungimento degli obiettivi dati. In
una corretta attività di pianificazione devono essere
considerati i tempi, i metodi, i mezzi e le risorse necessari a conseguire gli scopi prestabiliti.
Parte della gestione mirata a stabilire gli obiettivi ed a
specificare i processi operativi e le risorse necessari per
conseguire tali obiettivi.
Fase della pianificazione, successiva a quella strategica
che traduce gli obiettivi tattici in obiettivi operativi (o
gestionali) aventi un orizzonte temporale di breve termine (indicativamente non superiore all’anno).
E' la fase iniziale ed ideativa della pianificazione, che si
concreta in una attività di pensiero:
• che traduce i fini (la mission) in obiettivi strategici,
aventi un orizzonte temporale di lungo termine, pluriennale;
• pianificazione tattica, che traduce gli obiettivi strategici in obiettivi tattici, di medio termine.
Documento che per uno specifico progetto, prodotto,
processo o contratto, specifica quali procedure e quali
risorse devono essere utilizzate, da chi e quando.
Documento conseguente alla pianificazione strategica,
che indica le linee guida che ogni unità operativa dell'organizzazione deve seguire, per poter conseguire gli
obiettivi prefissati.
Conosciuto anche con l'acronimo PDCA, o come
“ciclo di Deming” dal nome del suo ideatore, esprime
le fasi principali del processo di pianificazione (i.e.
Plan: pianificare gli obiettivi; Do: definire le azioni utili
a conseguire gli obiettivi; Check: confronto dei risultati
con gli obiettivi; Act: introduzione degli opportuni
miglioramenti).
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QUADERNO 4 - ORGANIZZARE LO STUDIO LEGALE
Politica per la qualità
Portafoglio clienti
Problem setting
Problem solving
Procedura
Processo
Processo di misurazione
Prodotto
Profilo del cliente
Progettazione
Progetto
Project management
Promotion
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Obiettivi ed indirizzi generali di un'organizzazione, relativi alla qualità, espressi in modo formale dai vertici.
Numero di clienti sui quali l'organizzazione può contare stabilmente. Costituisce uno dei principali asset del
processo di marketing dell'organizzazione.
Processo sia teorico che pratico che serve a trasformare
un disagio in un problema, ossia in una questione ben
definita, cui dare una concreta soluzione e da gestire
secondo le tecniche del problem managing. Il problem
setting risponde alla domanda “Cosa fare?” ed anticipa
il problem solving (“Come fare?”).
Processo di analisi delle cause di criticità rilevate, volte
a ricercare efficaci e concrete soluzioni.
Modo specificato, anche eventualmente in forma scritta, per svolgere una determinata attività o un processo.
Insieme di attività correlate o interagenti che trasformano elementi di base c.d. “elementi in entrata” (input) in
un risultato, c.d. elementi in uscita (output).
Insieme di operazioni per determinare il valore di una
quantità.
Risultato di un processo. Nel linguaggio tecnico prodotto e servizio sono spesso sinonimi.
Descrizione di tutti gli aspetti che caratterzzano il cliente di riferimento (ad es. età, sesso, estazione sociale,
stato civile, reddito, titolo di studio, attività, luogo di
residenza ecc.).
Processo che consiste in un insieme di attività coordinate e tenute sotto controllo, intrapreso per realizzare
un obiettivo conforme a determinati requisiti (i.e. un
prodotto, un servizio ecc.), ivi inclusi i limiti di tempo,
di costi e di risorse.
Ideazione, creazione e sviluppo di specifici compiti da
realizzare per conseguire un obiettivo particolare.
Insieme di attività di management volte alla realizzazione di un progetto di durata finita nel tempo. Include,
quali fasi (o processi) principali, la pianificazione, l'esecuzione e il monitoraggio del progresso delle attività
che compongono il progetto.
Coincide con la comunicazione esterna di marketing.
E' l'attività di comunicazione con finalità commerciale utile a far conoscere l'organizzazione ai pubblici
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QUADERNO 4 - ORGANIZZARE LO STUDIO LEGALE
Prospect
Pubblicità
Pubblicità informativa
Qualità
Qualità attesa
Qualità erogata
Qualità percepita
Qualità progettata
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obiettivo/al cliente target, con l'obiettivo di conseguire
il consolidamento delle produzioni dell'organizzazione.
Indica un “non ancora cliente”, ovvero chi potrebbe
essere potenzialmente interessato al prosotto/servizio
offerto. E' il cliente potenziale.
In inglese “advertising” è una forma di comunicazione
prevalentemente di massa, a carattere oneroso e persuasorio, proveniente da una fonte identificabile (l'organizzazione di riferimento) ed avente finalità commerciale.
Forma di comunicazione presente nelle prime fasi del
ciclo di vita del prodotto/del servizio, sviluppata allo
scopo di creare la domanda. Ha natura di “pubblicità
notizia”.
Tecnicamente è il “grado in cui un insieme di caratteristiche intrinseche, soddisfa i requisiti”. Se basata sulla
conformità, fa riferimento all'assenza di difetti, alla
costanza delle prestazioni fornite ai clienti, alla rispondenza a determinati standard seguiti in un dato processo produttivo/erogativo. Se basata sulle prestazioni, fa
riferimento alla misura in cui un prodotto/un servizio
risponde alle funzioni ai bisogni in relazioni ai quali è
stato progettato e sviluppato.
Insieme delle caratteristiche che il cliente si aspetta di
trovare realizzate nel prodotto o nel servizio ricevuto, al
fine di vedere soddisfatte le proprie esigenze ed aspettative, espresse ed implicite, definite contrattualmente
e/o da disposizioni legislative e/o dagli usi negoziali e
consuetudini.
Insieme delle caratteristiche effettivamente realizzate
dall'organizzazione nel proprio prodotto/servizio alla
fine del processo produttivo/ di erogazione del servizio.
Ciò che viene percepito dal cliente in termini di soddisfazione delle proprie esigenze ed aspettative. E' il giudizio che emerge, a fronte degli standard attesi.
L'obiettivo di ogni organizzazione dovrebbe essere
quello di conseuire un livello di qualità percepita almeno pari a quello della qualità attesa.
Insieme delle caratteristiche che l'organizzazione progetta per realizzare il proprio prodotto/servizio, definito come interpretazione della qualità attesa.
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QUADERNO 4 - ORGANIZZARE LO STUDIO LEGALE
Qualità totale
Quality control
Questionario
Quota di mercato
Registrazione di un’attività
Relazioni Pubbliche
Report
Reporting
ROI
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Paradigma organizzativo che persegue la qualità non
solo nel prodotto/serivizio finito ma anche nei processi
produttivi/erogativi. Secondo questo modello la qualità
viene garantita mediante controlli che riguardano ogni
attività che porta alla realizzazione di un “output”. La
sua appilcazione presuppone un'attenzione per gli standard qualitativi, in ogni fase della catena di valore.
Controllo qualità. Che si effettua su un prodotto, un
servizio, un processo per garantire il rispetto di specifici standard, in fase di progettazione, produzione/erogazione, distribuzione e vendita.
Modulo contenente una serie di domande scritte con
una eventuale batteria di risposte tra le quali l'intervistato dovrà scegliere. E’ lo strumento indispensabile nelle
ricerche di mercato, utile per effettuare interviste, audit
e monitorare la soddisfazione del cliente interno ed
esterno all'organizzazione.
Percentuale delle vendite di un'organizzazione in un
dato mercato. La quota di mercato/le quote di mercato
definisce/definiscono il posizionamento dell'organizzazione.
Termine della qualità che indica il documento che
riporta i risultati ottenuti o fornisce evidenza oggettiva
di una attività svolta.
Anche abbreviata come PR è l'attività di comunicazione
attraverso cui sviluppare relazioni di conoscenza, amicizia e sostegno da parte dei diversi pubblici a cui si rivolge l'organizzazione. Lo scopo delle PR è favorire la commercializzazione dei prodotti/servizi dell'organizzazione, creando intorno ad essa un ambiente favorevole.
Verbale, rendiconto, relazione scritta.
Attività di rendicontazione scritta che si concreta nel
fornire dati ed informazioni ai vertici per il controllo
della performance di ogni settore dell'organizzazione e
per rappresentare gli eventuali scostamenti tra obiettivi
stabiliti e raggiunti.
Acronimo dell'espressione inglese “Return on Investments”.
Esprime la misura dell'efficacia della gestione dell'organizzazione calcolata come rapporto tra il reddito operativo derivante dagli investimenti, e gli investimenti stessi.
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QUADERNO 4 - ORGANIZZARE LO STUDIO LEGALE
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Segmentazione
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Suddivisione del target, in gruppi omogenei per quanto riguarda i comportamenti di acquisto. E' una attività prodromica allo sviluppo di una specifica strategia di
marketing “mirata”, in relazione ad ogni segmento individuato. Nel marketing consiste in un insieme di processi che portano alla definizione di un mercato obiettivo su cui inserire un prodotto o un servizio. Riferita ai
clienti è la tecnica che consente di suddividerli per
gruppi omogenei e rappresentativi dei loro comportamenti di acquisto.
Segmenti di mercato
Singole porzioni del mercato, ciascuna con proprie
caratteristiche peculiari ed omogenne, che si possono
ritagliare all'interno del marcato totale di riferimento
dell'organizzazione. Ai diversi segmenti potranno essere assegnate diverse priorità, e ciascuno potrà richiedere una diversa strategia di marketing.
SIM
Acronimo di “Sistema Informativo di Management”.
E' il complesso organizzato di persone, sistemi, attrezzature che garantisce il flusso costante di informazioni
(acquisite da fonti interne ed esterne) utili e necessarie
a supportare il processo di decision making, di competenza dei vertici.
Sistema
Insieme di elementi tra loro correlati o interagenti.
Sistema di gestione per la qualità Insieme degli elementi necessari a guidare e tenere
sotto controllo un'organizzazione, con riferimento alla
qualità. I requisiti di un SGQ (Sistema di Gestione per
la Qualità) sono sanciti dalle norme tecniche ISO 9000
e sono applicabili a tutti i settori.
SMART
L’acronimo è una semplice tecnica di memorizzazione che permette di ricordare facilmente una piccola
sequenza di parole, che attengono ai requisiti di concretezza che l’obiettivo presenta rispetto al mero
desiderio (S = Sfidante; M = Misurabile; A
=Accettato, condiviso; R= Realistico, T=
Tempizzato). L’obiettivo è la meta da raggiungere. Il
desiderio è l’aspirazione.
Soddisfazione del cliente
Coincide con la “customer satisfaction”. E' uno degli
lementi di base dei Sistemi di gestione per la qualità
ISO 9000, e tecnicamente coincide con la “percezione
del cliente su quanto i suoi requisiti siano stati soddisfatti”.
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QUADERNO 4 - ORGANIZZARE LO STUDIO LEGALE
Sponsor
Sponsorizzazione
Stakeholders
Strategia
Strategia competitiva
Struttura organizzativa
Target
Tattiche
Teambuilding
Time table
Time to market
Top Managment
Trend
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Soggetto che a fini di pubblicità, finanzia in tutto o in
parte uno spettacolo, un evento, un'attività, una manifestazione, un programma ecc., ottenendo in cambio la
“spensita del nome/del marchio” nei mezzi di comunicazione, promozione e pubblicità.
Appoggio finanziario ed organizzativo a favore di una
attività/una manifestazione, attraverso cui lo sponsor
persegue finalità di notorietà, di affermazione della propria immagine.
Parti interessate. Insieme di soggetti che hanno un interesse nell'organizzazione e che con i loro comportamenti possono influenzarne l'attività.
Combinazione di azioni mirate al raggiugimento di
risultati ed obiettivi.
Strategia attraverso la quale l'organizzazione riesce a definire il proprio posizionamento (le principali strategie
consistono in i) leadership di costo; ii) differenziazione
nell'offerta; iii) specializzazione/alti standard di qualità).
Articolazione di responsabilità, autorità e interrelazioni
tra persone.
Bersagio che ci si ripromette di raggiungere; con un
prodotto, un servizio, una comunicazione, una strategia ecc..
Insieme di azioni, scelte, comportamenti finalizzati al
raggiungimento di traguardi coerenti con gli obiettivi.
“Costruzione del gruppo”. Insieme di attività il cui scopo
è la formazione di un gruppo di persone, con lo scopo di
ottenere il massimo in termini di performance dai diversi
soggetti di cui si compone il gruppo.
Tabella di marcia che fissa le date entro le quali devono
essere compiute determinate attività all'interno di una
data operazione.
Lasso di tempo che intercorre tra l'ideazione di un prodotto e la sua effettiva commercializzazione.
Direzione, Vertici. Soggetti posti in posizione apicale,
cui compete il complesso dei compiti e delle responsabilità direttive nell'ambito della gestione dell'organizzazione.
Andamento, tendenza. Movimento tendenziale caratterizzato da un andamento generale e abbastanza costante nel lungo termine.
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QUADERNO 4 - ORGANIZZARE LO STUDIO LEGALE
Validazione
Valore percepito
Vantaggio competitivo
Verifica
Vision
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Conferma, sostenuta da evidenze oggettive, che i requisiti relativi ad una specifica utilizzazione o applicazione
prevista sono stati soddisfatti.
Misura del grado di soddisfazione del cliente. E' data dal
rapporto tra i benefici percepiti dall'acquisto di un prodotto/servizio e i costi sostenuti per entrarne in possesso/poterne fruire (oltre al prezzo si considerano i costi di
accesso al bene/al servizio, di tempo, di conoscenza).
Punto di forza dell'organizzazione. Può essere la leadership di costo, ossia la capacità di praticare prezzi particolarmente bassi, la differenziazione della propria offerta ovvero il tentativo di rispondere ai bisogni particolari del cliente target oppure la capacità di produrre
garantendo elevati standard di qualità.
Conferma, sostenuta da evidenze oggettive, del soddisfacimento di requisiti specificati.
“Visione”. Termine utilizzato nella gestione strategica
per indicare la proiezione di uno scenario futuro che
rispecchia gli ideali, i valori e le aspirazioni di chi fissa
gli obiettivi e incentiva all’azione. E’ “dove si vuole arrivare” rispetto a “dove si è”. Nella qualità “Vision 2000”
è sinonimo della norma tecnica UNI EN ISO
9001:2000.
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QUADERNO 4 - ORGANIZZARE LO STUDIO LEGALE
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differenze
Norma Tecnica
Documento che definisce le caratteristiche (ad es.
dimensioni, aspetti di sicurezza, requisiti prestazionali) di un prodotto, processo o servizio secondo lo stato dell’arte tecnico/tecnologico.
Elaborata da esperti che rappresentano le parti
economiche e sociali interessate (produttori, utilizzatori, commercianti, centri di ricerca, consumatori, PA), organizzati in Gruppi di lavoro,
secondo le procedure dell’ente di normazione
nazionale. Caratterizzata dai seguenti aspetti: i)
consensualità (deve essere approvata con il consenso di tutti coloro che hanno partecipato ai
lavori); ii) democraticità (tutte le parti economico-sociali interessate possono partecipare ai lavori
e soprattutto chiunque è messo in grado di formulare osservazioni nell’iter che precede l’approvazione finale); iii) trasparenza (l’ente di normazione segnala le tappe fondamentali dell’iter di
approvazione di un progetto di norma); iv) volontarietà (le norme sono un puro riferimento, nessuno è obbligato a seguirle, tranne in pochissimi
casi legati prevalentemente a questioni di sicurezza delle persone).
Norma Giuridica
Visione (Vision)
Termine utilizzato nella gestione strategica per
indicare la proiezione di uno scenario futuro che
rispecchia gli ideali, i valori e le aspirazioni di chi
fissa gli obiettivi e incentiva all’azione. E’ “dove si
vuole arrivare” rispetto a “dove si è”.
Missione o scopo (Mission) di
una organizzazione
E’ il suo scopo ultimo, la giustificazione stessa della sua esistenza, e al tempo stesso ciò che la
contraddistingue da tutte le
altre.
Gap analysis
Analisi del divario ( “gap”); processo atto a determinare il divario tra uno stato attuale ed uno previsionale. Nella qualità, è uno strumento di indagine conoscitiva volto ad evidenziare lo scosta-
Swot analysis
Analisi dei punti di forza, di
debolezza, delle opportunità e
minacce (S = Strenghts, W =
Weaknesses, O = Opportunities,
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mento esistente tra un dato contesto organizzativo e lo standard proposto dalle norme ISO 9000.
T= Threats; analisi delle forze e
delle debolezze interne all’organizzazione e delle opportunità e
minacce relative all’ambiente
esterno.
Obiettivo/
“SMART (intelligente) è un acronimo molto
noto che definisce le caratteristiche che deve
avere un buon obiettivo per essere considerato
tale. L’acronimo è una semplice tecnica di
memorizzazione che permette di ricordare facilmente una piccola sequenza di parole, che
attengono ai requisiti di concretezza che l’obiettivo presenta rispetto al mero desiderio (S =
Sfidante; M = Misurabile; A =Accettato, condiviso; R= Realistico, T= Tempizzato). L’obiettivo
è la meta da raggiungere. Il desiderio è l’aspirazione.
Desiderio
Pianificazione
Insieme di attività di previsione e controllo che
permettono il conseguimento degli obiettivi dell’organizzazione. Per la corretta pianificazione
devono essere considerati i tempi, le modalità ed
i mezzi da utilizzare (persone, strumenti e risorse
finanziarie) per raggiungere un dato scopo.
Progettazione
Processo che consiste in un insieme di attività coordinate e tenute sotto controllo, intrapreso per
realizzare un obiettivo specifico e
determinato conforme a determinati requisiti (i.e. un prodotto, un servizio ecc.), ivi inclusi i
limiti di tempo, di costi e di
risorse.
Pianificazione strategica
Sono 2 fasi distinte della pianificazione, che si
concreta in :
• pianificazione strategica, che traduce i fini (la
mission) in obiettivi strategici, aventi un orizzonte temporale di lungo termine, pluriennale;
• pianificazione tattica, che traduce gli obiettivi
strategici in obiettivi tattici, aventi un orizzonte
temporale di medio termine (indicativamente da
uno a 3-5 anni);
Pianificazione operativa
Fase alternativa alla pianificazione strategica, che traduce gli
obiettivi tattici in obiettivi operativi (o gestionali) aventi un
orizzonte temporale di breve termine (indicativamente non
superiore all’anno).
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Procedura
Modo specificato, anche eventualmente in forma
scritta, per svolgere una determinata attività o un
processo.
Processo
Processo: insieme di attività correlate o interagenti che trasformano “elementi in entrata”
(input) in elementi in uscita
(output).
Management
Complesso di attività di gestione, organizzazione,
direzione e controllo dell’organizzazione.
Project Management
Insieme di attività volte alla realizzazione di un progetto, inteso
come insieme di attività di durata finita nel tempo. Il project
management include quali fasi
(o processi) principali, la pianificazione, l’esecuzione e il monitoraggio del progresso delle attività
che compongono il progetto.
Funzione
Insieme di compiti e di attività che delineano un
processo necessario per il raggiungimento della
Mission e per lo sviluppo dell’organizzazione.
Dipartimento
Un’unità organizzativa, un settore specifico dell’organizzazione.
Efficacia
Grado di realizzazione delle attività pianificate e
di conseguimento dei risultati.
Efficienza
Rapporto tra i risultati ottenuti
e le risorse utilizzate per ottenerli.
Problem setting
Processo teorico e pratico che serve a trasformare
un disagio in un problema, in una questione ben
definita. Attiene al “cosa fare”; precede il problem
solving che attiene al “come fare”.
Problem solving
Termine inglese che indica l’insieme dei processi per analizzare, affrontare e risolvere positivamente situazioni problematiche, mediante: acquisizione delle capacità di visione d’insieme;
predisposizione di un metodo
di analisi; raccolta di informazioni; confronto tra scenari di
soluzione; formulazione, sperimentazione e valutazione dei risultati.
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Verifica
Conferma, sostenuta da evidenze oggettive, del
soddisfacimento di requisiti specificati.
Validazione
Conferma, sostenuta da evidenze
oggettive, che i requisiti relativi
ad una specifica utilizzazione o
applicazione prevista sono stati
soddisfatti.
Funzionigramma
Strumento che racchiude e sistematizza le funzioni svolte all’interno dell’organizzazione.
Mansionario
Strumento che riporta le attività
che devono essere compiute da
una persona che ricopre un
determinato ruolo all’interno
dell’organizzazione (riporta i
compiti di cui alla funzione assegnata, le principali mansioni, il
superiore gerarchico a cui
rispondere, le unità organizzative dipendenti).
Segmentazione
Nel marketing consiste in un insieme di processi
che portano alla definizione di un mercato obiettivo su cui inserire un prodotto o un servizio.
Riferita ai clienti è la tecnica che consente di suddividerli per gruppi omogenei e rappresentativi
dei loro comportamenti di acquisto.
Cluster
Gruppo di individui appartenenti ad una popolazione con
caratteristiche omogenee, raggruppati in base a determinati
parametri predefiniti. Tali gruppi vengono utilizzati nella tecnica di campionamento, detta
“campionamento a cluster”.
Qualità attesa
Qualità che il cliente si aspetta di ricevere, per
soddisfare esigenze/aspettative correlate alla
richiesta di assistenza, di un servizio, di una prestazione di Studio.
Qualità percepita
Qualità che il cliente ritiene di
avere ricevuto, comparata alle sue
aspettative iniziali (qualità attesa)
e che egli identifica nelle caratteristiche del servizio reso dallo Studio.
Verifica Ispettiva Interna (V.I.I.)
Anche detta Audit, è il processo attuato, per fini
interni dall’organizzazione ovvero per suo conto
da soggetti esterni, al fine di ottenere evidenze
Controllo
Attività volta a verificare l’andamento di un processo, ovvero
dell’organizzazione, verso il con-
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oggettive di determinate attività di controllo,
secondo i paramenti a tal fine indicati dalla
norma tecnica di riferimento ISO.
seguimento degli obiettivi stabiliti.
Azione correttiva
Azione volta alla eliminazione di una “non conformità” rilevata o di altre situazioni indesiderabili rilevate.
Azione preventiva
Azione volta alla eliminazione di
una “non conformità” potenziale
o di altre situazioni potenziali
indesiderabili.
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Finito di stampare nel mese di giugno 2008
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Pagina 2
COPERTINA_4_ORGANIZZARE_STUDIO_LEGALE
9-07-2008
14:03
Pagina 1
ORDINE
c/o PALAZZO DI GIUSTIZIA
VIA FREGUGLIA, 1
20122 MILANO
TEL. 02 549292.1 - FAX 02 54101447 - 02 55181003
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I
ORD INE D EGLI AVVOC ATI D I MIL AN O
QUADERNI DELL’ ORDINE
D EGLI
AVVOC ATI DI MIL ANO
ORGANIZZARE LO
STUDIO LEGALE
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