le teorie organizzative - Facoltà di Scienze della Formazione

UNIVERSITÁ DI CATANIA
------Corso di laurea in Scienze e tecniche psicologiche (Enna)
(A.A. 2006-2007)
Corso di
PSICOLOGIA DEL LAVORO
Prof. G. SANTISI
LE TEORIE ORGANIZZATIVE
1
Le teorie organizzative: Gli obiettivi


Come – Quando – Perché
Si spiegano e si prevedono
comportamenti organizzativi
2
Le teorie organizzative: Quali teorie studiamo?

non tutte
non la loro evoluzione
(cioè la storia del pensiero organizzativo)

Ma alcuni punti o teorie significative

•
•
•
3
Dal punto di vista storico
Dal punto di vista teorico
Dal punto di vista delle ricadute progettuali e/o d’intervento
Le teorie studiate:
4

Le teorie classiche

Le teorie contingenti

Le teoria dell’azione organizzativa

Le teorie motivazionali
LE TEORIE CLASSICHE
5
Le teorie classiche
L’organizzazione scientifica del lavoro (OSL)
(Taylor)
 La teoria della direzione amministrativa (TDA)
(Fayol, Gulick, Urwick)
 La teoria burocratica (Weber)
I PUNTI IN COMUNE:

il ricorso alla scienza

la ricerca di soluzioni ottime e universali

l’assoluta priorità degli aspetti formali

la metafora della macchina

6
L’organizzazione scientifica del lavoro: Taylor
•
•
•
•
7
l’OSL come completa rivoluzione mentale
(il progetto sociale)
l’OSL come insieme di principi
l’OSL come insieme di meccanismi
l’OSL come base per la produzione di massa
1. L’OSL come completa rivoluzione mentale
8

preoccuparsi non della divisione del surplus
ma del suo aumento

sostituire alle opinioni, alla conoscenza
individuale e alle regole empiriche la
conoscenza scientifica
2.1 - L’OSL come insieme di principi

sviluppo della scienza





9
i metodi lavorativi
le cause che esercitano influenza sulle persone
selezione e addestramento scientifico dei
lavoratori e loro sviluppo
mettere insieme scienza e lavoratori
intima e costante collaborazione fra direzione e
lavoratori
2.2 - L’OSL come insieme di principi
I principi sono configurabili nei seguenti slogan:
 one best way: la via ottimale per raggiungere l’utilizzo efficiente
del lavoratore per un produzione efficiente dell’impresa;
 the right man to the right place: l’uomo giusto a posto giusto,
enfatizzando le attitudini all’espletamento di particolari mansioni;
 differential rates: l’applicazione di tariffe differenziali del salario
rispetto alla efficace realizzazione del compito assegnato
all’addetto (strumento, in altre parole, attraverso il quale si
applicava per la prima volta la logica del cottimo individuale
attraverso la corresponsione di un bonus, in luogo del cottimo di
squadra, spesso fonte di inefficienza).
10
3. L’OSL come insieme di meccanismi
•
Sono la dimensione più tecnica e operativa dell’OSL
•
•
•
Studio scientifico dei metodi lavorativi
Utilizzo del cronometro
task management: separazione tra progettazione ed
esecuzione
Diversa divisione del lavoro fra direzione e
lavoratori
struttura funzionale
principio di eccezione: razionalizzazione del lavoro
attraverso l’eliminazione dei tempi morti e superflui
•
•
•
11
4.1 - Struttura funzionale
Struttura gerarchica semplice
Direttore Generale
Direzione
ALFA
12
Direzione
BETA
Direzione
GAMMA
Direzione
ZETA
4.2 - Struttura funzionale
Struttura funzionale semplice
Direttore Generale
Direzione
Progettazione
(Funzione)
Direzione
Produzione
(Funzione)
Unità
13
Direzione
Acquisti
(Funzione)
Direzione
Vendite
(Funzione)
4.3 - Struttura funzionale
Struttura GERARCHICO-FUNZIONALE
Direttore Generale
Direzione Personale
(Staff)
Direzione Produzione
(Funzione)
Direzione Autoveicoli
Sviluppo Prodotti
14
Direzione Moto
Meccanica ed applicazioni
Direzione Contabilità
(Staff)
Direzione Vendite)
(Funzione)
Direzione Rete commerciale
Direzione Assistenza Vendita
5. L’organizzazione scientifica del lavoro:
le critiche
Applicazioni vs. idee
•
•
•
•
•
parcellizzazione
carenze motivazionali
assenza della dimensione sociale
sfruttamento
antisindacalismo
Applicabilità del metodo
scientifico
15
LE TEORIE CONTINGENTI
16
Le teorie contingenti: le caratteristiche
principali
17

il riferimento alla teoria dei sistemi

l’affermazione che l’organizzazione deve
adattarsi alle caratteristiche della situazione
Le teorie contingenti: le caratteristiche dei
sistemi
•
•
•
•
•
•
•
18
apertura all’ambiente
entropia/entropia negativa
omeostasi
struttura e funzione
differenziazione e integrazione
varietà necessaria
equifinalità
Le teorie contingenti: l’adattamento alle
contingenze
Situazione
Organizzazione
alta
Performance
bassa
19
Le teorie contingenti: le principali scuole
il tipo di fattore contingente
ambiente
tecnologia
strategia
dimensione
20
Ambiente: la teorizzazione di Burns e Stalker
l’organizzazione (sistema di direzione) dipende
dal dinamismo dell’ambiente
tasso di cambiamento
•
tecnico
• mercato
sistema
meccanico
21
sistema
organico
Ambiente: il Sistema meccanico e organico
di Burns e Stalker
Sistema
meccanic
o
divisione del lavoro micro
alta
divisione del lavoro macro
input
coordinamento
gerarchia
formalizzazione
alta
responsabilità
particolari
accentramento
alto
stile di direzione
autoritario
controllo
gerarchico
comunicazioni
verticali/ordini
base della gerarchia
posizione
cultura
obbedienza/lealtà
22
Sistema
organico
bassa
output
mutuo aggiustamento
bassa
globali
basso
partecipativo
sociale/obiettivi condivisi
orizzontali/istruzioni
competenza/informazione
obiettivi aziendali e sviluppo
Le teorie contingenti: le critiche
23
•
il riduzionismo nello studio delle relazioni fra
contesto e organizzazione
•
la
scarsa
attenzione
ai
processi
cambiamento per realizzare l’adattamento
•
la passività della relazione fra contesto e
organizzazione
di
Il contributo di Child (1)
La TCO afferma che i fattori contingenti determinano la
struttura, perché l’adattamento è la condizione per il
successo
MA:
• la correlazione statistica non dimostra la direzione
della relazione
• la TCO non “vede” le scelte compiute da chi ha il
• potere di indirizzare l’organizzazione (la coalizione
dominante)
24
Il contributo di Child (2)
l’organizzazione è il risultato di un
processo politico, nel quale la
coalizione dominante) opera una
scelta strategica:
ambiente
standard di performance
25
LA TEORIA DELL’AZIONE
26
La teoria dell’azione: Le concezioni di
organizzazione

l’organizzazione è predeterminata rispetto agli
attori

versione delle teorie classiche
versione della teoria dei sistemi

27

l’organizzazione è espressione solo di persone
(interazioni, costruzione sociale)

l’organizzazione è un processo di azioni e
di decisioni
Barnard (1): Efficacia ed efficienza
organizzativa

efficacia: misura in cui l’organizzazione

efficienza: misura in cui si soddisfano le
raggiunge i propri obiettivi
motivazioni
individuali
(dei
membri
contributori) garantendosi i contributi
personali necessari
equilibrio contributi-incentivi
28
Barnard (2): Dimensione Formale e informale
insieme dei contatti e delle interazioni personali
e il connesso formarsi dei gruppi
29

l’informale spesso precede il formale

l’informale facilita il funzionamento
dell’organizzazione formale
Barnard (3): l’autorità e la dicotomia “non
obbedienza-obbedienza”
è il carattere di una comunicazione, in virtù del
quale un membro accetta che determini la sua
azione, e cioè che fissi ciò che fa o che non fa
Esistono


condizioni soggettive
condizioni oggettive
Dell’autorità
30
Barnard (4): La zona di indifferenza
dell’autorità

È la zona in cui un soggetto è disposto ad
assumere come premessa decisionale una
comunicazione autoritativa

È la zona in cui contributi e incentivi (materiali e
immateriali) sono percepiti in equilibrio
zona di
indifferenza
ordini
chiaramente
inaccettabili
31
soglia di
accettabilità
ordini
indiscutibilmente
accettabili
Simon (1): Il processo decisionale

giudizi di fatto: valutazioni empiriche verificabili
giudizi di valore: valutazioni etiche e ottative non
verificabili o falsificabili

catena mezzi-fine

F
M
F

32
razionalità limitata
M
F
M
Simon (2): I meccanismi di influenza






33
divisione del lavoro
procedure
autorità
comunicazioni non autoritarie (persuasione e
suggerimenti)
sistemi informativi
addestramento e indottrinamento
LE TEORIE MOTIVAZIONALI
34
La motivazione: una definizione
è una delle determinanti della prestazione
M = D (direzione) x I (intensità) x P (persistenza)
insieme di forze che a livello individuale
contribuiscono a determinare il livello dello
sforzo ad agire, la sua persistenza e la
direzione
35
La motivazione: I modelli o le teorie
36

teorie del contenuto (che cosa sono i bisogni)
 Maslow (la gerarchia dei bisogni)
 McClelland (achievement, potere)
 Herzberg (fattori igienici e motivanti)

teorie del processo
(relative al collegamento/i fra bisogni e comportamento)
 aspettativa-valenza
 goal setting
 equità percepita
 cittadinanza organizzativa
I modelli del contenuto a confronto
IL M ODELLO DI
M ASLOW
AUTOREALIZZAZIONE
STIMA
APPARTENENZA
SICUREZZA
BISOGNI FISIOLOGICI
37
IL M ODELLO DI
HERZ BERG
FATTORI MOTIVANTI
Achievement
Crescita
Responsabilità
Carriera
Riconoscimento
IL M ODELLO DI
M cCLELLAND
ACHIEVEMENT
FATTORI IGIENICI
Supevisione
Relazioni
Sicurezza
Condizioni di lavoro
AFFILIAZIONE
POW ER
I modelli orientati al contenuto: le
implicazioni sulla progettazione
I modelli contenutistici rivelano due
importanti implicazioni:
 Orientano
l’attenzione
dal
contesto
organizzativo al contenuto del lavoro

Favoriscono interventi sulle mansioni
(rotazione, allargamento, arricchimento)
38
La motivazione: i modelli orientati al
processo
I modelli processuali sono orientati all’analisi:
 delle relazioni tra bisogni e comportamento org.vo
 comprensione e previsione di determinati esiti del
rapporto tra persona e contesto lavorativo
Le teorie processuali puntano l’attenzione verso
particolari fenomeni e processi psicologici che
svolgono una funzione di mediazione tra queste due
dimensioni
39
La dinamica dello scambio lavorativo
(George e Jones, 1999)
input
Output
Sforzo
Impegno
Tempo
Esperienza
Competenza
Disciplina
Altro………
• Quantità di lavoro
• Qualità del lavoro
• Effetti del lavoro
sulla persona
• Altro……………
•
•
•
•
•
(Risorse variabili)
(contesto delle azioni)
(risultati attesi)
•
•
•
•
•
•
•
40
prestazione
Stipendio
Sicurezza
Benefit
Soddisfazione
Prospettive di
carriera
• Riconoscimenti
sociali
I modelli processuali: la teoria dell’ “aspettativavalenza” (Vroom) (1)

La teoria dell’aspettativa-valenza rivela un approccio
sostanzialmente fondato sulla dimensione della scelta
cognitiva

L’attenzione è puntata sui meccanismi di elaborazione della
condotta lavorativa, in funzione di alcuni quesiti:
“Quanto è desiderabile un certo risultato e come posso
ottenerlo?”
“Cosa devo fare per ottenere un certo risultato in funzione
di quali e quanti investimenti personali?”
“Che probabilità ho di ottenere determinati risultati che mi
aspetto a fronte di un determinato impegno?”



41
I modelli processuali: la teoria dell’ “aspettativavalenza” (Vroom) (2)




42
Il modello di Vroom è caratterizzato dall’azione di tre
dimensioni:
L’aspettativa (E) = (probabilità soggettiva) è la percezione di
quanto lo sforzo o l’impegno verso una prestazione possa
condurre alla ricompensa attesa
La valenza (V) = esprime la desiderabilità e l’attrattiva di un
certo risultato, ossia il valore positivo (soggettivo) attribuito
dalla persona ai diversi possibili risultati attesi dalla prestazione
La strumentalità (I) = esprime la relazione percepita tra qualità
e quantità della prestazione e la ricompensa attesa: quanto un
lavoratore crede che la sua prestazione influenzerà il risultato
I modelli processuali: la teoria dell’ “aspettativavalenza” (Vroom) (3)

Le tre variabili sono legate da un relazione funzionale
talmente stretta da rendere nullo il livello motivazionale se
si rivela nulla una delle tre variabili:
M=VxIxE
Si presume che la persona compia decisioni consapevoli
finalizzate a massimizzare i risultati attesi (ossia opta per il
comportamento che massimizza il valore atteso)
43
Il modello motivazione/prestazione di
Porter e Lawler (1968)
Valore attribuito
ai ricavi
Abilità
Prestazion
e
Impegno
Sforzo
Percezione
di ruolo
44
Aspettativa:
percezione della probabilità
che il rapporto sforzo/ricavi
sia positivo
Percezione equità
dei ricavi
Ricavi
intrinseci
Soddisfazione
Ricavi
estrinseci
Teoria aspettativa-valenza: Implicazioni
•
per incrementare l'aspettativa sulla performance
•
•
per incrementare l'aspettativa sull'outcome:
•
•
incrementare la sicurezza che ad una data perfomance ne consegue
una ricompensa, ad esempio misurando la performance, fissando criteri
di valutazione o definendo sistemi di incentivazione sui risultati;
per incrementare la valenza:
•
45
aumentare la consapevolezza dell'individuo di poter conseguire una
performance, fornendo il necessario training , assicurando tempi e
risorse necessarie al conseguimento, richieste chiare;
incrementare il tipo di ricompense aderenti con i bisogni espressi dagli
individui, ad esempio individualizzando i sistemi retributivi.
Teoria aspettativa-valenza: Le critiche e le
revisioni
Rivela due ordini di critiche: vengono sottovalutate:
46

le ricompense e le motivazioni intrinseche
- azioni
- bisogno di achievement

le capacità razionali (soprattutto in relazione ai
limiti della razionalità)
La teoria del Goal setting (1)
La teoria del Goal setting nasce come vera e
propria tecnica motivazionale all’interno del MBO.
Presupposto: modello dello sviluppo org.vo (OD)
 gli obiettivi ben specificati permettono prestazioni
adeguate
 gli obiettivi difficili ma realizzabili permettono migliori
prestazioni
 Il coinvolgimento sugli obiettivi migliora la prestazione
 Il feedback di colleghi e supervisori influenza il livello
di motivazione
47
La teoria del goal setting (2)
La definizione degli obiettivi e del relativo contenuto assume
un ruolo importante nell’avviare e sostenere il processo
motivazionale
Contenuto degli obiettivi
prestazione
motivazione
attivazione
difficoltà degli obiettivi
L’ATTORE INDIVIDUALE E
IL COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO
48
La teoria del goal setting (3)
- Partecipazione alla
definizione obiettivi
- Capacità percepita
- Incentivi finanziari
OBIETTIVI:
grado di difficoltà
grado di specificità
grado di
accettazione
gradi coinvolgimento
49
Direzione
Intensità
Persistenza
Strategie
Prestazione
Conoscenza
dei risultati
La teoria dell’equità percepita (1)
(Adams, 1963)
- La teoria dell’equità percepita si fonda su meccanismi
di valutazione comparativa che un lavoratore opera
rispetto ad altri soggetti o credenze a cui assegna
particolare valore
 livelli di aspirazione
 confronto con impieghi alternativi
 confronto con ciò che ricevono altri in attività simili
 equità della distribuzione delle ricompense fra attori
cooperanti
 equità del processo di definizione delle ricompense
50
L’equità percepita (2)






51
Non equità: risultato di uno squilibrio percepito in
senso negativo o positivo
Conseguenze:
modifica degli input o dei risultati:
può verificarsi un abbassamento del livello di qualità/quantità
della prestazione
modifica dei referenti del confronto sociale:
per precisare meglio il confronto tra input ed esiti lavorativi
modifica delle percezioni di reciprocità:
riconsiderare il valore e l’intensità di input ed output lavorativi
cambiamenti reali o psicologici
L’equità percepita (3)







52
Le possibili risposte al giudizio di iniquità:
cambiare il livello dei contributi offerti
cambiare i risultati
modificare gli oggetti di comparazione
cambiare la percezione del proprio rapporto
contributi-incentivi
cambiare la percezione del rapporto contributi-incentivi
di altri
uscire dalla relazione
La cittadinanza organizzativa (Quaglino)
Tende ad analizzare i comportamenti (nel contesto
organizzativo)
 discrezionali e non prescritti direttamente dal ruolo e
dalle norme organizzative
 particolarmente favorevoli verso l’organizzazione e di
grande importanza ai fini dell’efficacia organizzativa
 basati sullo scambio sociale
53
Il Comportamento di Cittadinanza
Organizzativa

Scambio sociale
–
–

I soggetti destinatari
–
–
–
54
si basa sulla fiducia e sul rispetto della norma di reciprocità
azioni volontarie che si basano sull’aspettativa di ottenere in
cambio dei ritorni dai destinatari dell’azione originaria
organizzazione-management
supervisore
colleghi
Tipo di CCO e tipo di destinatario
CCO diretti
all’organizzazione
•coscienziosità
•virtù civica
•sportività
CCO diretti
all’individuo
•altruismo
•cortesia
55
Fiducia nel
management
Fiducia nel
supervisore
Fiducia nei
colleghi
LA MOTIVAZIONE IN SINTESI
l’individuo e l’organizzazione
L’organizzazione
L’individuo
I bisogni
e la loro
percezione
Il processo di
valutazione
individuale
La
prestazione
richiesta
Il processo di
definizione
degli obiettivi
e di assegnazione
delle ricompense
Lo scambio
Comportamento
individuale
56
Incentivi
ad agire
Il comportamento organizzativo
Insieme di azioni e decisioni messe in atto da attori
organizzativi




la corrispondenza fra attori e attività (divisione del
lavoro) può essere vista come assunzione di diritti e di
impegni reciproci
finalismo e libertà del comportamento organizzativo
individuale
criteri di valutazione tra comportamenti alternativi
comportamento come oggetto di una relazione di
scambio economico e sociale e psicologico
contratto psicologico
57
Il contratto psicologico:
alcune parole chiave

La genesi della nozione di contratto psicologico
(Argyris, 1960; Schein, 1965):

“Parole chiave” (Schein):
interscambio, definizione e realizzazione di
aspettative reciproche
convinzioni di giustizia ed equità
effetti sul comportamento organizzativo (di ruolo
ed extra-ruolo)



58
La formazione del contratto psicologico
Insieme di credenze circa gli obblighi reciproci, che si
formano in base a (Rousseau,1998):
 promesse esplicite;
 interpretazioni e inferenze;
 apprendimento per osservazione o imitazione;
 attenzione all’eccessiva soggettività di tali credenze
se non si considerano gli accordi, gli effetti della
negoziazione ecc. (Guest, 1998)
59
Natura e funzioni del contratto psicologico
a) aumentare i legami tra individuo e organizzazione
b) ridurre l’incertezza organizzativa (adeguate
rappresentazione dei ruoli)
c) aumentare la percezione di poter contare
nell’organizzazione
d) autoregolare gli investimenti personali
nell’organizzazione (commitment e comportamenti
extraruolo, come “nuove forme motivazionali”)
60
I contenuti del contratto psicologico
Contenuti oggetto di promessa:
61

obblighi organizzativi (ricavi, informazioni sullo
sviluppo, condizioni di lavoro favorevoli )

b) obblighi del lavoratore (efficacia, efficienza,
onestà, lealtà, rispetto, impegno ecc.)
La rottura del contratto psicologico


Per inadempienza
Per violazione (in cui si rileva ampiezza maggiore di effetti
soggettivi di tipo emozionale: disappunto, risentimento, rabbia,
percezione di tradimento)
Le possibili cause della rottura del contratto:



62
l’insoddisfazione lavorativa
modifiche in negativo del coinvolgimento e dell’impegno
modifiche del sentimento di appartenenza e dei
comportamenti di cittadinanza organizzativa
Conclusioni



63
Rilevanza della nozione di contratto
psicologico, anche in relazione ai cambiamenti
delle relazioni di lavoro, dovuti alla flessibilità
occupazionale
Esigenza di un nuovo equilibrio tra relazioni
collettive e relazioni individuali nei contesti di
lavoro (effetti sui processi di sindacalizzazione e
sulla rappresentanza dei lavoratori)
Possibili conseguenze rischiose sulla
protezione sociale e la gestione delle risorse
umane