illy caffe`: piano di marketing 2004

Laurea specialistica in Marketing e Comunicazione
Corso di Pianificazione di Marketing I
ILLY CAFFE’:
PIANO DI MARKETING 2004
BRUNELLO FABIO
796009
MOROSINOTTO GIULIO
797908
FORMENTIN VANESSA
796558
OSSENA STEFANO
804523
GOLIN MARTA
799385
ZANCHI ALESSANDRO
799834
IODICE VALMARANA ANDREA
799350
REFERENTE: BRUNELLO FABIO
ANNO ACCADEMICO 2004-2005
1
SINTESI DIREZIONALE1
L’ambiente generale in cui opera illy, sotto il profilo politico, è caratterizzato ancora dalle forte
instabilità derivante dal terrorismo, dalla questione medio-orientale e dall’aggressiva politica
estera degli USA, anche se comunque vi è un rafforzamento dell’Unione Europea (più nel campo
economico che politico). Il quadro economico italiano presenta un aumento del PIL del 1.5%, con
un’inflazione crescente (+2.4%) a livelli sensibilmente inferiori rispetto a solo qualche anno fa. I
consumi, invece, rimangono stabili, anche per il perdurare di una congiuntura economica non
favorevole all’Europa e quindi all’Italia. Da sottolineare il pesante apprezzamento dell’euro sul
dollaro che provoca difficoltà per le esportazioni europee.
Il consumatore è sempre più mutevole nei suoi comportamenti: diventa più sofisticato e va alla
ricerca della massima personalizzazione negli acquisti, ma comunque sempre con una buona
dose di razionalità ed evitando spese voluttuarie. Le imprese rispondono offrendo maggior
servizio al cliente e valore aggiunto, anche grazie allo sviluppo delle nuove tecnologie come
Internet. Anche l’atteggiamento dei consumatori si sta globalizzando (pasti veloci, destrutturazione
dei pasti) ma contemporaneamente si assiste ad una rivalutazione delle tradizioni locali. Il quadro
demografico vede un aumento dell’immigrazione che causa conflitti sociali, tendenze a famiglie
mononucleo e invecchiamento della popolazione.
Nel macro-ambiente del settore caffè, la produzione mondiale di caffè è in aumento, con 5.9
milioni di tonnellate ma anche i prezzi, risentendo dell’andamento del mercato mondiale, sono in
continua crescita. Le importazioni italiane di caffè verde sono aumentate rispetto agli anni
precedenti così come le licenze di torrefazione, seppur di solo qualche unità.
In Italia, la GDO detiene il 50% della distribuzione del caffè, seguita da Horeca 47% e distributori
automatici 3%. I consumi in casa sono in aumento con una preferenza per la moka, a seguire
dell’espresso. Al bar invece si registra un lieve calo del consumo del caffè, forse a causa
dell’aumento dei prezzi e della diminuzione della qualità del prodotto servito.
Il mercato del caffè attraversa da molti anni la fase di maturità dei consumi. La penetrazione del
prodotto nelle famiglie italiane è del resto prossima al 100% e non vi sono quindi spazi di ulteriore
crescita tramite l’allargamento del parco famiglie. L’Italia è, a sorpresa, all’undicesimo posto tra i
paesi europei per consumo pro-capite di caffè; il relativamente basso consumo è dovuto al fatto
che il caffè è legato a ben precisi momenti della giornata, mentre in altri Paesi è una consuetudine
e non di rado viene utilizzata per accompagnare i pasti. L’Italia è però il “Paese dell’Espresso”, la
cui fama sta raggiungendo ogni angolo del globo, con un trend in fase ascendente; agli italiani
resta la tradizione dell’espresso dal gusto intenso e dalla classica funzione tonificante. Per gli altri
Paesi l’atteggiamento è diverso: è una bevanda lunga da sorseggiare, simile in questo alle
modalità di consumo di tisane e tè.
I maggiori concorrenti di illy sono Lavazza e Segafredo Zanetti.
Lavazza è leader di mercato nell’A.S.A. bar, retail. e uffici: punta su un’ampia differenziazione dei
prodotti, offrendo moltissimi miscele di caffè dalla moka all’espresso, dal gusto intenso a quello
leggero e anche altre miscele per il bar e distributori automatici. Lavazza punta molto
sull’immagine di marca oltre ad assicurare un certo livello qualitativo ai consumatori.
Il concetto di vero espresso all’italiana ha permesso a Segafredo Zanetti di divenire il leader
indiscusso nei bar. Come per il bar anche per l’A.S.A. retail punta su piacere, qualità, praticità e
su una vasta differenziazione dell’offerta. Come Lavazza sfrutta molto l’immagine di marca con
spot televisivi per catturare il grande pubblico.
1
Gli argomenti che vengono qui presentati sono disposti nello stesso ordine in cui verranno trattati nel piano di marketing.
2
Proprio per queste differenze negli atteggiamenti di consumo, si è deciso di suddividere il mercato
in più aree strategiche d’affari (A.S.A): in particolare, si operano tre strategie differenziate per il
retail, il consumo nei luoghi di lavoro con il vending/serving (distributori automatici) e il canale
HORECA - hotel, restaurants, cafès. Un’altra grande suddivisione è stata fatta tra il mercato
italiano e il resto del mondo, in quanto l’espresso è un prodotto tipicamente italiano e presenta
notevoli particolarità rispetto alle altre Nazioni. Dall’incrocio tra questi due criteri di
segmentazione, risultano quindi sei A.S.A di interesse per illy.
Nell’ A.S.A. horeca Italia è in atto una crisi che ha portato ad un calo di tazzine servite al bar
dell’11% solo negli ultimi 4 anni. Questa crisi peraltro è attribuita più alla diminuzione della qualità
del caffè al bar che non all’aumento dei prezzi anche se c’è da dire che questi ultimi variano a
seconda delle aree italiane, più alti al nord. Nel settore del caffè consumato fuori casa c’è da
segnalare una concentrazione crescente tra i produttori. Diventano inoltre sempre più importanti i
bar legati ai nodi di trasporto e ai centri commerciali e più in generale a luoghi in cui l’atto di bere il
caffè viene unito all’intrattenimento e ai momenti di svago. Da sottolineare, inoltre, il fatto che i
consumatori danno più importanza al rapporto personale e alla localizzazione dei punti vendita
che non alla marca di caffè tenuta dai locali frequentati, quindi maggiore store loyalty che brand
loyalty.
Nell’A.S.A. retail Italia il mercato è in crescita per quanto riguarda la vendita di macchine per
espresso, perché il minor consumo al bar porta all’aumento dell’espresso preparato in casa. Una
grande novità, in notevole sviluppo anche nel mercato domestico, sono le cialde pre-preparate di
caffè (pods), che consentono una maggior velocità e semplicità di preparazione unita ad un’alta
qualità; i produttori maggiori si sono uniti in un consorzio per stabilire uno standard comune,
anche se alcuni grandi gruppi come Nestlè e Segafredo cercano di utilizzare i loro standard
proprietari. La maggior parte delle vendite si concentrano nei punti vendita di medio-grandi
dimensioni, quindi sono da favorire gli investimenti in comunicazione impersonale utili per un
acquisto a self-service, anziché aiuti alla vendita assistita come avviene nei negozi tradizionali al
dettaglio.
L’A.S.A. uffici Italia, nel serving, è in fase di sviluppo perché la tecnologia pod è relativamente
nuova; illy si concentra quasi esclusivamente nel serving, mentre nel vending, che riguarda i
distributori automatici, è pressoché assente.
Nel 2003 il mercato del vending/serving ha rappresentato il 3% a volume del mercato italiano del
caffè. I fattori critici per il successo in quest’area sono la comunicazione, la promozione e i servizi
offerti ai clienti.
Per quanto concerne illy, il brand si può rappresentare come un simbolo dell’italianità all’estero:
tutti i suoi prodotti sono l’espressione di una continua ricerca della perfezione culinaria. Si
caratterizza come prodotto di qualità e prezzo superiori alla media.
Nel corso del 2003 i volumi di vendita sono aumentati del 3%, con un’incidenza delle vendite
all’estero del 47.8%; molto importante l’A.S.A. Horeca Italia, prima area di illy, che ha raggiunto
una quota di mercato del 5.2% a volume e del 6.3% a valore. Sicuramente un settore che può
costituire fonte di ulteriore sviluppo è rappresentata dall’A.S.A. uffici, in quanto il prodotto pod è
ancora in fase di crescita e illy in questo mercato è secondo solo a Lavazza.
Il rapporto tra i prezzi di illy e il prezzo medio del mercato testimonia la scelta di un
posizionamento nella fascia alta di mercato: 1.21 nell’Horeca e 2.83 nel Retail.
L’anno 2003 si è concluso con un fatturato consolidato di 190 milioni di Euro, con un utile netto di
10.8 milioni di Euro.
3
L’analisi S.W.O.T. consente di individuare i punti di maggior risalto a livello strategico.
Tra i punti decisivi dell’analisi opportunità-minacce, si segnalano l’aumento di importanza di nuove
economie come Cina ed India, il grande successo dell’Italian way-of-life nel mondo, l’importanza
di alcune comunità italiane all’estero, una maggiore attenzione verso problematiche di tipo sociale
ed ecologico, l’attenzione di un segmento di popolazione crescente verso la qualità dei prodotti
(soprattutto alimentare), mentre tra le minacce vi sono la diminuzione dei consumi di caffè al bar,
l’ingresso di multinazionali nel settore del caffè e il calo percepito del potere d’acquisto con
l’ingresso dell’euro.
illy si distingue per essere un’azienda internazionale dotata di un reparto di R&S innovativo e
punta a migliorare la qualità dei propri prodotti.
Inoltre è una marca molto nota che grazie alla forza del suo brand possiede un forte potere
contrattuale e un’immagine che si posiziona su nicchie elevate.
Questo prestigio allo stesso tempo però ha aumentato di molto i prezzi dei prodotti illy rispetto ai
concorrenti; l’azienda inoltre non investe molto in comunicazione e di conseguenza detiene una
quota di mercato bassa.
Da questa analisi S.W.O.T. sono scaturiti gli obiettivi e le strategie per il piano di marketing.
Il fatto che la tazzina di caffè sia spesso abbinata al consumo di dolci, ha condotto all’idea di
sviluppare un nuovo prodotto, il Tocetto, un biscotto con caratteristiche tali da essere un perfetto
abbinamento al consumo di caffè. In un’ipotetica matrice di Ansoff (mercato/prodotto), l’azione di
illy si colloca nel quadrante “nuovo prodotto/mercato esistente”, avendo operato una strategia di
sviluppo prodotto.
TOCETTO
OBIETTIVI:
1. Indurre più persone a consumare regolarmente il caffè nei bar illy.
2. Ottenere un aumento dei ricavi e dei margini di contribuzione.
3. Attrarre degli esercenti di bar grazie ad una gamma di offerta più ampia.
4. Eventuale estensione dell’offerta anche nella Grande Distribuzione Organizzata.
STRATEGIE:
1. Promozione di assaggio gratuito di Tocetto per tre mesi a partire da settembre.
2. Dopo la promozione, si prevede un interessante trend d’acquisto di Tocetto (circa
1 consumatore su 20 che ha provato il prodotto, lo comprerà).
3. Più esercenti, dopo la promozione, cercheranno di essere serviti dalla illy, poiché
offre una gamma di prodotti più ampia dei concorrenti, che consente una
remunerazione aggiuntiva ai rivenditori.
4. I tre mesi di promozione aggressiva permetteranno una comunicazione virale di
ampie dimensioni che faciliterà l’eventuale ampliamento dell’offerta del biscotto
anche nel canale Retail per il 2005.
HORECA ITALIA
OBIETTIVI:
1. mantenere i bar clienti attuali e fatturato realizzato nel 2003.
2. leggero aumento della quota di mercato (attualmente è 6,3% a valore e 5,2% a
volume) a 6,47% a valore e 5,28% a volume
STRATEGIE:
1. mantenere rapporti con attuali clienti attraverso consulenza tecnica e contratti
4
snelli senza utilizzare una comunicazione aggressiva.
2. aprire nuovi illy concept in 15 località turistiche famose puntando sull’immagine di
illy e sul suo posizionamento su fasce elevate.
3. attuare azioni di comunicazione mirata e fornire i prodotti illy nei bar all’interno
dei musei e teatri, associando così l’immagine di illy alla cultura.
4. lancio di un nuovo prodotto: Tocetto.
RETAIL ITALIA
OBIETTIVI:
1. Aumentare la penetrazione negli attuali punti vendita (crescita delle vendite del
3,3%, rispetto alla crescita del mercato dello 0,3%).
STRATEGIE:
1. Degustazione in-store di caffè espresso nei supermercati e di pods nei negozi
che vendono macchine per pods ESE.
2. Campagna di comunicazione sulle iniziative di responsabilità sociale di illy.
UFFICI ITALIA
OBIETTIVI:
1. quota mercato: aumento di 1,5% nel medio termine (quattro anni).
2. mantenimento uffici-clienti attuali illy.
STRATEGIE:
1. azione mirata ad un target costituito da 80.000 studi di professionisti, situati nelle
principali città italiane, tramite il seguente marketing mix:
- comunicazione: pubblicità su riviste specializzate, direct marketing tramite posta,
pubblicità sui portali di ricerca, degustazione ai convegni annuali;
- distribuzione: mantenimento rete di esperti di distribuzione automatica, presente
anche in Internet;
- prezzo: invariato per i clienti attuali, per i nuovi clienti: MIES in comodato con
fornitura di caffè (200 pods) e accessori gratuiti per un mese;
- prodotto: invito alla prova del nuovo prodotto, il “Tocetto”;
Finalità: differenziare l’azione di comunicazione e facilitare la diffusione del
messaggio tramite passaparola per raggiungere indirettamente anche studi non
compresi nel target e il settore casa.
HORECA ESTERO
OBIETTIVI:
1. Realizzare un fatturato di 40 milioni di euro in tre anni, conseguendo una crescita
complessiva del 10,2%.
STRATEGIE:
1. Hotel: divenire fornitori di alcuni tra i più prestigiosi Hotel a 5 stelle:
questi hotel sono situati nelle principali città dei Paesi già serviti da illy. Circa
40 hotel nel mondo, così ripartiti: 10 in USA, 6 in Francia, 5 in Grecia,
Benelux, Germania, 4 in Spagna e i rimanenti nei Paesi ad elevato interesse
turistico.
2. Restaurants: fornitura di caffè ai ristoranti italiani famosi e caratterizzati da elevata
qualità nelle città estere maggiormente popolate o di attrazione turistica. Ipotesi di
5
150 ristoranti italiani all’estero, di cui 40 in USA, 10 in Germania e Benelux, 8 in
Grecia, Francia e 5 in Spagna.
3. Cafès: incrementare il numero di IBC (Illy Bar Concept) presenti all’estero di 40
punti vendita nelle principali capitali mondiali, nonché rifornire parte dei numerosi
bar-gelaterie di gestione e/o proprietà di famiglie di origine italiana.
RETAIL ESTERO
OBIETTIVI:
1. aumento della penetrazione nella GDO nei Paesi in cui illy è già presente
mantenendo stabile la copertura
2. sviluppo della vendita on-line
3. aumento del turnover retail estero del 4% in 3 anni
STRATEGIE:
1. GDO: aumentare la penetrazione nei punti vendita in cui è presente illy nei Paesi
che producono la maggior parte del fatturato di illy all’estero (Spagna, Francia,
Grecia, Germania, USA e Benelux)
2. On-line: sviluppare la vendita on-line nei Paesi in cui intendiamo aumentare la
copertura della GDO e in Paesi che presentano un alto tasso di utilizzo degli e-shops
e in cui il mercato dell’espresso è in espansione o è già consolidato.
UFFICI ESTERO
OBIETTIVI:
1. incrementare il numero degli uffici-clienti del 50%, pari a circa 250 nuovi clienti in
una prospettiva triennale. Nel primo anno si prevedono 100 nuovi clienti.
Come per l’ A.S.A. ufficio italiana, l’obiettivo è di incrementare l’utilizzo dei pods e
delle macchine pods negli uffici dei liberi professionisti.
STRATEGIE:
1. nei paesi della UE, negli Stati Uniti e in Sud America proporre ai liberi
professionisti preferibilmente di origine italiana la nostra offerta: la macchina con
tecnologia ESE, la fornitura di pods e degli accessori, l’installazione e la consulenza.
L’insieme di queste strategie porta ad un aumento del fatturato del 5,25%, ad un valore di circa
199,9 milioni di Euro. L’esborso aggiuntivo, rispetto all’anno precedente, è di circa 8 milioni di
euro, ma l’ottima situazione finanziaria della società consente un tale tipo di investimento.
6
ANALISI DELL’AMBIENTE
Previsioni 2004
1. POLITICA
2. ECONOMIA
3. SOCIOCULTURA
4. TECNOLOGIA
livello di stabilitàorientamenti politici
stabilità di governo e forte bipolarismo;
terrorismo e campagna bellicosa USA
orientamenti economici
ulteriore rafforzamento dell’UE e del
del mercato unico; a livello mondiale:
forte sviluppo di nuove economie
quali Cina e India
nuove leggi
fiscali, elettorali, commercio, giustizia,
culturali, istruzione
PIL
+1.5%
pressione fiscale
stabile, con previste modifiche al
sistema fiscale
inflazione
+ 2.2%
interessi bancari
stabili
consumi
stabili senso percepito di aumento
dei prezzi molto elevato
valore euro-dollaro
€>1.30$, con gravi problemi per le
esportazioni europee
nuovi stili di vita
consumi sempre più personalizzati,
consumatore “centauro”
orientamento consumi
consumo molto razionalizzato; si
evitano spese voluttuarie;
maggiore sensibilizzazione ai valori
etici e ambientali
livelli di scolarità
stabili
nuovi momenti di consumo
pasto veloce; destrutturazione dei
pasti; globalizzazione dei cibi e
rivalutazione delle tradizioni locali
nuove tecnologie produttive
flessibilità; cresce l’importanza dei
servizi; mass customization;
impresa=creatrice di valore per il
cliente; forte sviluppo di Internet
e tecnologie multimediali
nuovi prodotti/materiali
maggiore attenzione allo spreco
7
5. ENERGIA
6. DEMOGRAFIA
quantità disponibile
appena sufficiente, causa instabilità
politica dei Paesi produttori
prezzi
in forte aumento
nuove fonti
si ritorna a parlare di nucleare;
tentativi di utilizzo di energia
alternativa (sole, idrogeno)
numero abitanti
57.888.245 (2003)
tendenze future
stabile, forte immigrazione che da un
lato crea conflitti sociali, dall’altro
necessità di integrazione
suddivisione fasce d’età
forte invecchiamento della
popolazione e diffusione di famiglie
mononucleo
suddivisione per aree
difficoltà a vivere nelle città per i costi
elevati di affitto e acquisto immobili
ANALISI DEL SETTORE CAFFE'
dati 2003/2004
1. PRODUZIONE MONDIALE:
quantità
qualità
prezzi
2. IMPORTAZIONI ITALIA:
3. TORREFATTORI:
5,9 milioni di t
robusta e arabica sono le
principali qualità
dal 2002 al 2004 si registra un
continuo incremento dei prezzi
in totale. I prezzi sono maggiori
per la qualità arabica, sia
quella Colombiana sia quella
naturale, (in media 65,50$ per
sacco), mentre sono inferiori
per la qualità robusta (in media
37$ per sacco).
quantità caffè verde
%arabica/robusta
dazi
6.039 migliaia di sacchi
circa 52% robusta
costanti
Importazioni mondiali:
7.172.419 migliaia di sacchi
n.licenze attive
tendenze
circa 750 (in aumento)
continua la concentrazione
8
4. DISTRIBUZIONE:
ipermercati:
supermercati
superette
24,9%
60,2%
14,3%
5. CONSUMI:
caffè moka in casa
espresso in casa
420 tazzine pro-capite
ancora in aumento grazie
all’aumento della vendita delle
macchine per espresso(il 70%
del consumo del caffè è
distribuito tra caffè moka ed
espresso in casa)
espresso bar
costituisce il 20% dei consumi
(circa 14 miliardi di
tazzine in totale e 120 tazzine
pro-capite)
industrie, comunità
distribuzione automatica
10% dei consumi (circa 60
tazzine pro-capite)
decaffeinato
gli effetti collaterali della
caffeina hanno aumentato
considerevolmente il consumo
di decaffeinato che dai dati
della National Coffee
Association of USA è salito al
10% del totale consumato a
livello mondiale
solubile
rappresenta il 13% dei consumi
6. ATTEGGIAMENTO DEI CONSUMATORI:
Circa 4,2Kg pro-capite all’anno di caffè consumato in Italia. Il mercato del caffè attraversa da molti
anni la fase di maturità dei consumi. La penetrazione del prodotto nelle famiglie italiane è del resto
prossima al 100% e non vi sono quindi spazi di ulteriore crescita tramite l’allargamento del parco
famiglie trattanti. L’Italia è, a sorpresa, all’undicesimo posto tra i Paesi europei per consumo procapite; il relativamente basso consumo è dovuto al fatto che il caffè è legato a ben precisi
momenti della giornata, mentre in altri Paesi è una consuetudine e non di rado viene utilizzata per
accompagnare i pasti. L’Italia è però il “Paese dell’Espresso”, la cui fama sta raggiungendo ogni
angolo del globo, con un trend nettamente positivo.
9
ANALISI DELL’AREA STRATEGICA DI AFFARI
"ESPRESSO AL BAR" - ITALIA
Previsioni 2004
1. CONCORRENZA
fornitori
le multinazionali commerciali vendono il caffè ai
torrefattori nel Nord del Mondo, il 40% del totale
messo in vendita. Il restante 60% viene acquistato
direttamente dalle multinazionali che lavorano il caffè,
che cioè lo torrefanno, lo impacchettano e lo vendono
direttamente ai consumatori.
clienti
indifferenziati, la popolazione nella sua interezza.
nuovi entranti
solo grandi multinazionali come Procter&Gamble,
Philip Morris con Kraft.
produttori esistenti è in corso un processo di concentramento del
mercato.
prodotti sostitutivi
2. CANALI DI
DISTRIBUZIONE
3. CLIENTI
TRADE
nel mercato italiano non esiste un vero prodotto
sostituto del caffè (è una problema di cultura e
tradizione).
senza cambiamenti di rilievo: distribuzione diretta nei
confronti dei protagonisti di tale mercato.
bar/caffè
settore in crisi. Le tazzine servite nei locali pubblici
sono il 20% in meno rispetto al 1990. Solo i locali
d'élite godono di ottima salute, mentre i bar
tradizionali
che rappresentano l’ 82% del totale sono in difficoltà.
pasticcerie
in aumento. Il mercato premia un'offerta allargata.
ristoranti/alberghi
stazionari. Aumentano numericamente solo le grandi
catene alberghiere come Hilton, Ritz…
tendenze
è in atto una evoluzione delle formule di bar che
uniscono la somministrazione all'intrattenimento. Si
diffondono i bar all'interno di nuove location in
in particolare collegate ai nodi di trasporto
(autostrade,
ferrovie, aeroporti) e alla localizzazione di centri
commerciali.
10
4. CONSUMATORI
5. CONSUMI
6. FATTORI CRITICI DI
SUCCESSO
età/sesso
le donne sono più interessate alle varietà di caffè. I
giovani (18-25 anni) fanno sempre più spesso colazione
al bar e sono quelli più propensi alle novità.
nuove abitudini
bere caffè come momento di svago, di rilassamento.
Tale tendenza è importata dall'estero (Starbucks).
Aumentano i servizi complementari alla semplice
somministrazione del caffè (intrattenimento, altri
prodotti da accompagnare al caffè come i pasticcini).
quantità totali
76.000 tonnellate di caffè all'anno.
tendenze
le ditte individuali rappresentano oggi il 60% del totale
dei bar (nel 1991 rappresentavano il 75%). E' cresciuto
di oltre il 200% il peso delle società di capitale che
quindi rappresentano un nuovo soggetto di business.
prezzi medi
il prezzo è mediamente più alto nelle aree settentrionali
d'Italia. In particolare l'espresso costa 0,87 euro al nord
e 0,70 euro nel mezzogiorno. In generale: 12 euro/Kg.
quote di mercato
illy 6,3% (a valore); 5,2% (a volume).
a) le relazioni personali con i punti vendita (locali)
b) supporto consulenziale
c) l'acquisto dei locali
d) offerta di prodotti e servizi che si accompagnano al caffè
e) qualità della miscela: 100% Arabica piuttosto che Robusta
(orientale)
f ) personale qualificato che sappia far esaltare la qualità
della miscela.
11
ANALISI DELL’AREA STRATEGICA DI AFFARI
“ESPRESSO IN CASA” – ITALIA
Previsioni 2004
1.CONCORRENZA
fornitori
situazione stabile
nuovi produttori
entrata di alcuni piccoli torrefattori a livello
locale, con concorrenza sul prezzo; le grandi
catene di distribuzione propongono marche
commerciali
prodotti esistenti
caffè per espresso e cialde (pods) prodotte
da Cafés Richard, Caffè Corsini, Caffè Gioia,
Delta Cafes, Holding, Franck, Europe,
Lavazza, ProCaffè, Starbucks nel consorzio
E.S.E., Segafredo e Nestlè tra i non E.S.E.
prodotti sostitutivi
caffè già pronti all’uso, come Caldo Caldo,
(anche se sono di livello qualitativo inferiore,
adatti solo quando si è al di fuori di casa);
l’utilizzo di moka per chi ha la M.E. tende ad
annullarsi; rischi da nuove tipologie di moka,
più comode e pratiche (come quelle
elettriche, da inserire nel microonde, con il
timer)
2. CANALI DI DISTRIBUZIONE
Domina la distribuzione moderna, in particolare i supermercati hanno il 60,0% delle vendite
(seguono ipermercati al 26,6% e superette con il 13,4%).
La copertura di illy in Italia è pari al 90% delle superfici moderne. La vendita di caffè espresso nei
punti vendita è pari al 16,2% delle vendite totali di caffè, in valore, e del 11,1% in volume.
3. CLIENTI TRADE
4. CONSUMATORI
negozi tradizionali
resistono
ma
devono
affrontare
la
concorrenza molto forte della GDO. Quote di
vendita in calo
supermercati/GDO
in grande crescita e diffusione. Attenzione
rivolta ai prodotti che danno maggiore
redditività e rotazione delle scorte
torrefazioni
vanno diminuendo e restano confinate a
livello locale
età/fasce socio-culturali
gli uomini bevono più caffè delle donne (1,7
tazzine al giorno vs 1,5). Essi sono anche i
principali consumatori (56%), con fascia
predominante 35-54 anni. Le donne sono
più interessate alle varietà dei caffè,
12
abitudini di consumo
tendenze
5. CONSUMI
considerano il “bere un caffè” un momento
rilassante, sono più attente al prezzo
tra chi beve caffè, il 37% beve il caffè “solo”,
il 63% con edulcoranti, latte o panna. Il 57%
del caffè è consumato a colazione, il 34% tra
i pasti, il 13% fuori pasto. Quanto ai gusti,
l’espresso classico è preferito dal 74%, il
“macchiato caldo” dal 10%, il “ristretto”
dall’8%
nel 2003 l’espresso, nel retail, ha avuto una
piccola crescita, rispetto alla diminuzione del
3% nel 2002. Crescita in particolare per le
miscele di sola Arabica
presenza e uso M.E. in casa
aumento del 9% delle vendite di
macchine per espresso
numero di caffè al giorno
fino a 3:
fino a 6:
più di 6:
81,1%
14,9%
6,4%
quantità totali
circa 17.233 t di espresso, contro 93.000 t di
caffè per moka e 10.000 t di solubile
prezzi medi
grande affollamento nelle fasce intermedie,
illy si trova nella fascia alta di mercato, con
prezzi doppi rispetto alla media (rapporto
2,07 tra prezzo illy e media di mercato)
quote di mercato
illy detiene una quota elevata nel segmento
espresso con il 30,3% a valore, 14,6% a
volume.
.
6. FATTORI CRITICI DI SUCCESSO
Lo strumento pubblicitario è una variabile competitiva fondamentale, soprattutto perché la
distribuzione referenzia quasi esclusivamente prodotti ad alta immagine.
È importante aumentare la brand loyalty nei consumi al bar, per far sì che il cliente sia
fidelizzato anche nell’acquisto dell’espresso per uso domestico.
La qualità del prodotto ormai è un requisito di base, il cliente cerca anche nuovi servizi (es.
pods) e nuove emozioni dal consumo dell’espresso (caffè come momento di relax e
socializzazione).
13
ANALISI DELL’AREA STRATEGICA DI AFFARI “ESPRESSO IN
UFFICIO - SERVING” - ITALIA
Previsioni 2004
1.CONCORRENZA
2.CANALI
DI DISTRIBUZIONE
fornitori
=======================
clienti
=======================
nuovi entranti
Lavazza (con lavazza blu)
Nestlè (Nespresso, non ESE)
produttori esistenti
Kimbo, Segafredo (non ESE) +
piccoli produttori esistenti
prodotti sostitutivi
macchine vending classiche
Aumento della vendita attraverso i siti Internet dei produttori di caffè
e dei produttori delle macchine ESE
3.CLIENTI TRADE
uffici
scuole
ospedali
in espansione
stabile
stabile
4.CONSUMATORI
età/fasce socio-culturali
25-50 anni/ fascia medio-alta
abitudini di consumo
brevi pause caffè
quantità totali
11.000 t.
num. caffè al lavoro
2-3
prezzi medi
circa 0,4 euro a cialda (costo pieno
del servizio)
quote di mercato
1,8% a valore per illy
5.CONSUMI
6.FATTORI CRITICI
DI SUCCESSO
La comunicazione (soprattutto attraverso il sito internet e attraverso
il direct marketing).
La promozione e i servizi offerti.
14
ANALISI DELLA SITUAZIONE ATTUALE ILLY
ANNO 2004
A.S.A. BAR
PRODOTTI E LORO
VANTAGGI
COMPETITIVI
Kg 3: riservato ai
professionisti, si può conservare
fino a tre anni, massime prestazioni
A.S.A. RETAIL
A.S.A UFFICI
Macinato gr. 125/250,stessa miscela del bar; ESPRESSO SYSTEM:
grani gr. 250,per veri intenditori;
serving 18 o 36,
serving 18 o 36, nessuno spreco e minima
alta qualità,
manutenzione
facilità d’impiego
QUANTITA’
VENDUTE
ca. 3952 t
ca. 2232 t
2 milioni di famiglie bevono Illy,
di queste 600-700 esclusivamente Illy
PREZZI MEDI
ILLY
ca. 12 Euro/kg
ca. 24 Euro/kg
0,46 euro per cialda
PREZZI ILLY/
PREZZO MEDIO
DEL MERCATO
1.21
2.83 (2.07 nel segmento espresso)
1,15
QUOTA DI MERCATO
6.3% (valore)
5.2% (volume)
6.5% (valore), 30.3% del segmento
espresso
2.3% (volume), 14.6% del segmento
espresso
TREND VENDITE
I volumi di vendita sono aumentati del 3%, con un’incidenza delle vendite fuori Italia del 47.8%.
Nel 2003 sono stati colpiti particolarmente i consumi fuori casa
NOTORIETA’
DELLA MARCA
spontanea
suggerita
24%
73%
spontanea
suggerita
1.8% (valore)
15%
60%
POSIZIONAMENTO
illy rappresenta l’eccellenza nel mondo del caffè espresso ed è il simbolo dell’italianità portata
PERCEPITO
all’estero, ad ambienti globali. Tutti i suoi prodotti sono l’espressione di una continua ricerca
DAL CONSUMATORE della qualità.
SEGMENTAZIONE
DEL MARKET
Attuata a livello di esercizi serviti.
Non sempre coincide con la
segmentazione dei consumatori.
Illy affianca il cliente nella scelta
degli strumenti e prodotti più idonei
a soddisfare il consumatore.
Attuata attraverso:
confezione
prezzo
p.v. serviti
comunicazione
STRATEGIA
COMMERCIALE
Attenzione sempre più marcata nei confronti del mercato internazionale, attraverso la creazione
dell’eccellenza qualitativa del prodotto e di un’estesa rete di distribuzione.
PORTAFOGLIO
PRODOTTI SECONDO
MATRICE BCG
star Æ cash-cow
(buono sviluppo market/
buona quota market)
CICLO DI VITA
DEL PRODOTTO
maturità
SITUAZIONE
ECONOMICOFINANZIARIA
2003: Anno di consolidamento. Si è chiuso in linea con il precedente: fatturato consolidato di
190 milioni di Euro; utile netto di 10.8 milioni di Euro. La situazione finanziaria è migliorata:
rapporto di indebitamento rispetto al patrimonio netto è stato portato allo 0.28%.
star (espresso)
(alto sviluppo market/
buona quota di mercato)
maturità
Attuata attraverso:
prezzo
distribuzione
livello di uffici e
servizi
question markÆstar
(alto sviluppo market/
discreta quota market)
sviluppo
15
ANALISI SITUAZIONE CONCORRENTI
ANNO 2004
a) LAVAZZA
Prodotti e loro
vantaggi
competitivi:
A.S.A. BAR:
A.S.A. RETAIL.
A.S.A. UFFICI:
Pienaida, Gold
selection, top class,
super cialda, grand
espresso tipo forte,
grande ristorazione,
deck bustina, deck
cialda, gran filtro, filtro
classico, espresso bar.
Puntano su fragranza,
aroma e corpo,
massime prestazioni
Qualità oro, qualità
rossa, lavazza club,
crema e gusto: dolce,
gusto ricco, gusto
forte, oro espresso,
crema e gusto
espresso, espresso
famiglia, espresso
cialde, deck. Punta su
qualità, aroma, uso
associato a latte ne
esalta la bontà.
Aroma club gran
espresso, aroma
point caffè espresso,
crema e aroma,
espresso deck,
bevanda bianca,
cioccolato. Punta su
aroma, fragranza,
facilità d’impiego,
modernità e design
delle M.E.
Quota mercato
posizionamento
percepito dal
consumatore
segmentazione del
market
ciclo di vita
situazione
economica
finanziaria
+50%
Il consumatore
percepisce Lavazza
come un caffè di
qualità sia per moka
che per l’espresso
Attuata a livello di
esercizi serviti
sviluppo
Attuata attraverso
tipologia di caffè:
moka, per espresso e
per confezione.
Attuata attraverso:
prezzo, livello di
servizi serviti
rivitalizzazione
sviluppo
Il 2002 ha visto il Gruppo Lavazza proseguire l'opera di focalizzazione delle
risorse sul proprio core business e proiettarsi sempre più verso l'Europa e
l'internazionalità.
Il fatturato positivo del 2002 è frutto di un buon andamento sul mercato italiano, di
una salda crescita sui nostri oltre 70 mercati di riferimento, e dall'immagine della
marca che è stata mantenuta ai massimi livelli e implementata soprattutto
all'estero.
16
b) SEGAFREDO ZANETTI
A.S.A. BAR
A.S.A. RETAIL
1Kg:concetto di vero
Espresso all'italiana hanno
permesso a Segafredo
Zanetti di divenire il leader
indiscusso nei Bar di tutta
Europa.La gamma di
miscele Segafredo Zanetti
esclusiva per il Bar nasce
da una sapiente selezione
delle migliori qualità di
Arabica e Robusta, che
danno corpo e aroma
inconfondibili al vero
Espresso Italiano.
Molti altri prodotti:
cioccolato, tè e infusi e
altre bevande
250 g: miscele
pregiate per tutti i
momenti della
giornata, per la moka,
per la macchina
espresso da casa, per
le occasioni speciali e
per gli appassionati
del decaffeinato una
gamma completa per
soddisfare i gusti di
tutti.In più le miscele
Segafredo Espresso
RETAIL e Deca Crèm,
in cialde. Punta su
piacere, qualità,
praticità.
Prezzi medi
€ 9.50 per 1kg
€ 1.90 per 250 g
Posizionamento
percepito dal
consumatore
si posiziona tra i leader
dell’espresso sia a casa
che al bar
attuata attraverso le
varie tipologie di caffè
offerto
Segmentazione
del market
copertura del segmento
bar: non ci sono particolari
selezioni di bar
rivitalizzazione
(pubblicità in tv)
Ciclo vita
prodotto
rivitalizzazione (progetto
millenium: nuovo prodotto)
PRODOTTI E
LORO VANTAGGI
COMPETTITIVI
Situazione ec.
Finanziaria
La passione per il caffè ha fatto della Segafredo Zanetti un'azienda
multinazionale che oggi è presente nei mercati di tutto il mondo e grazie alla
grande professionalità si è affermata tra i leader dell'espresso.
17
S.W.O.T. ANALYSIS
ESAME OPPORTUNITA’ E MINACCE
MINACCE
OPPORTUNITA’
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Pausa-caffè come momento di
socializzazione, in più momenti
della giornata
Spesso si abbina caffè (o simili)
con il consumo di brioches/dolci
Attenzione a cibi sani, naturali,
non nocivi
Crescita di nicchie di consumatori
disposti a premium price per una
maggior qualità del prodotto
Aumento del turismo da nuovi
Paesi (Asia)
Stile di vita più occidentalizzato in
Estremo Oriente, con consumi
tipicamente europei
A volte pausa-caffè è momento
rilassante, che ben si adatta a
marketing esperenziale
Lieve aumento dell’e-commerce di
beni agro-alimentari
Importanza
di
tematiche
ambientali
e
di
sviluppo
sostenibile
Notevole diffusione di ristoranti
italiani all’estero, gestiti da italiani
Crescente
diffusione
della
macchina per espresso in casa.
Bassa brand loyalty, specie
nell’Horeca
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Mercato italiano ormai saturo,
poche possibilità di crescita con gli
attuali prodotti
All’estero, momento caffè vissuto
più a lungo, mentre espresso è
troppo veloce da bere
Diffusione in Europa di catene
come Starbucks
Calo
del
potere
d’acquisto,
soprattutto
percepito,
dei
consumatori
Sviluppo consumo caffè in Paesi
asiatici, con probabile aumento
prezzo materia prima
Aumento importanza, nel settore, di
grandi gruppi multinazionali (es.
Nestlè)
Costante presenza di promozioni
nella GDO per incentivare le
vendite di caffè
Eccessivo utilizzo dello strumento
promozionale (sconti) nella GDO
18
S.W.O.T. ANALYSIS
ESAME DEI PUNTI DI FORZA E DI DEBOLEZZA
PUNTI DI FORZA
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Azienda internazionale, che vende un
prodotto “globale” in circa 100 paesi.
Laboratorio R&S innovativo, che sviluppa
soluzioni tecnologiche avanzate (storicamente
determinanti come la pressurizzazione al
nitrogeno), e rispettose dell’ambiente (ISO
14001)
Vendita on-line (e-commerce).
Riconosciuto (dai consumatori) standard
qualitativo elevato del prodotto (100%
Arabica).
Rete di relazioni (cooperazioni) con Università
e centri di ricerca (promozione conoscenza
del caffè).
Barriere all’entrata per nuovi produttori nel
mercato italiano (4 leader italiani = 63,2%
produzione e 56,7% quota mercato).
Supply chain: forte potere contrattuale
(mercato fornitori materia prima notevolmente
frammentato) e selezione diretta dei coltivatori
per garantire l’ alta qualità.
Posizionamento distintivo su una nicchia
caratterizzata
dall’alta
qualità
(minore
concorrenza diretta).
Orientamento strategico verso la creazione di
valore per il cliente attraverso un prodotto
eccellente (qualità totale, fattori addizionali,
servizi) e eticamente corretto (rispetto dei
produttori, responsabilità sociale).
Know-how esclusivo nei vari anelli della
catena
produttiva
dell’espresso
(specializzazione produttiva).
Alta professionalità del personale e forza
vendita determinante per il sell-in.
Brand globale e ad alta distintività anche
grazie collaborazione con noti designer,
artisti.
Retail in Italia, copertura = 90%.
Unica politica di pricing nell’Horeca in tutti i
Paesi.
Investimenti verso produzioni sinergiche.
Capacità di autofinanziamento dello sviluppo.
PUNTI DI DEBOLEZZA
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Prezzi di vendita elevati (1,21
prezzo relativo alla media nell’
Horeca e 2,83 nel Retail)
Nell’Horeca non opera con P.V.
propri (shop loyalty > brand
loyalty)
Advertising Investments ridotti
comparativamente ai concorrenti
(quota di mercato bassa nel Retail
= 2,5%)
Quota mercato assoluta ridotta
rispetto ai leaders
19
SCHEMA GENERALE DELLE STRATEGIE
HORECA
OBIETTIVI
•
ITALIA
•
•
•
•
•
•
ESTERO
Mantenimento quota di
mercato e rapporto con
attuali bar clienti
Sviluppo illy bar concept in
località turistiche rinomate
Sviluppo di illy nella nicchia
di mercato dei musei e dei
teatri famosi
Intensificazione del
consumo regolare del caffè
illy al bar.
Conseguire la leadership
Turnover= 40 milioni di Euro
Turnover Horeca estero su
turnover estero = 43%.
(ipotizzato che nel 2003 questo
fosse circa del 40% del fatturato
estero e cioè pari ad un
fatturato di 36,3 milioni di euro
nei prossimi tre anni dovrebbe
crescere del 10% )
RETAIL
•
•
•
•
•
Preparare la domanda del
canale Retail all’estensione
dell’offerta del Tocetto anche
nella distribuzione moderna.
Aumento della penetrazione
nei punti di vendita già
coperti da illy (con
mantenimento dell’attuale
copertura del 90%)
aumento della penetrazione
nella GDO nei Paesi in cui
illy è già presente
mantenendo stabile la
copertura.
Sviluppo della vendita online.
Aumento del turnover retail
estero del 4% in 3 anni.
UFFICIO
•
•
•
Aumentare la quota di
mercato del serving di
1.5%, attraverso
l’aumento delle quantità
di pods e di MIES
vendute nel medio lungo
termine (quattro anni);
Mantenimento degli
uffici-clienti attuali
espresso system Illy.
Incrementare il numero
degli uffici-clienti del 50
%, pari a circa 250 nuovi
clienti in una prospettiva
triennale. Nel primo anno
si prevedono 100 nuovi
clienti.
20
NUOVO PRODOTTO: TOCETTO
CARATTERISTICHE TECNICHE E MODALITA’ DI PRODUZIONE:
Il nuovo prodotto illy appare come un biscotto di forma quadrata con una dimensione di 3 cm per
lato e 1 cm di spessore. Esternamente è friabile, realizzato in pastafrolla, mentre all’interno vi si
trova un cuore cremoso composto da caffè e cioccolato. Le sue dimensioni sono state pensate
per essere consumato in un solo boccone senza rischiare, così, lo sbriciolamento del biscotto e
senza sporcarsi le mani. Il caffè è illy, mentre il cioccolato è fornito dalla Perugina (vista la
partnership già in atto tra Perugina e illy nel canale uffici).
Almeno nei primi 3 anni il prodotto viene realizzato esternamente alla illy, attraverso una strategia
di outsourcing, per non appesantire eccessivamente i costi fissi societari con un’attività il cui
rendimento non è ancora certo ma solo stimato. La produzione esterna permette inoltre una
maggiore flessibilità alle fluttuazioni della domanda che soprattutto inizialmente potrebbero essere
rilevanti in corrispondenza all’introduzione di questo nuovo prodotto (per la illy) nel mercato. Per
essere in linea con la politica di alta qualità della illy, la scelta è andata ad un produttore di
accertata qualità, che ci fornisce il prodotto sopra citato ad un costo di 0,12 euro a biscotto.
OBIETTIVI:
¾ Intensificazione del consumo regolare del caffè illy al bar.
¾ Rispondere opportunamente ai cambiamenti nelle modalità di consumo del
caffè.
¾ Ottenere un margine di contribuzione remunerativo in relazione agli sforzi
economici necessitati per il lancio del prodotto.
¾ Nel canale Horeca, attrarre un numero maggiore di esercenti grazie ad una
gamma di offerta più ampia ed interessante.
¾ Preparare la domanda del canale Retail all’estensione dell’offerta del Tocetto
anche nella Grande Distribuzione Organizzata (GDO).
STRATEGIE:
Il primo anno il Tocetto viene introdotto diffusamente solo nel canale Horeca, in particolare solo
nei bar/caffetterie; nel canale Uffici (vending/serving) non viene spinto o promosso con modalità
particolari, ma è comunque uno strumento di offerta aggiuntivo da spendere per convincere nuovi
uffici a servirsi da illy. Nel canale Retail, invece, il Tocetto non viene venduto ma è utilizzato come
strumento di promozione nei momenti di degustazione del prodotto nei supermercati e nelle
grandi superfici specializzate (GSS). Dopo il primo anno, se il mercato si sarà espresso
positivamente nei confronti del biscotto nei canali Ufficio e Horeca, l’offerta verrà estesa su tutti i
tre mercati, italiani ed esteri. Via Internet il prodotto viene venduto sin dal primo anno.
Il nuovo prodotto è promosso nel canale Horeca dal mese di settembre. La promozione dura 3
mesi (quindi fino al 30 novembre 2004) e viene offerta a tutti i caffè illy ordinati ai bar/caffetterie
nella fascia oraria che va dall’apertura dell’esercizio fino alle 15:00 del pomeriggio (offerta quindi
ristretta ad un ideale di 2/3 della giornata lavorativa di un bar). Nello specifico la promozione
prevede che ad ogni espresso illy somministrato venga offerto un Tocetto gratis (obiettivo di
questa promozione è quella di far provare il Tocetto ai consumatori). Il periodo di settembre è
stato scelto in quanto corrisponde al periodo di ripresa dei ritmi lavorativi dopo il ritorno dalle
vacanze estive e allo stesso tempo rappresenta un trampolino di lancio per l’acquisto delle
confezioni regalo nel periodo natalizio.
L’idea di introdurre un nuovo prodotto nella gamma illy è nata dall’analisi delle modalità odierne di
consumo del caffè al bar. Il tempo medio speso per prendere un caffè, in Italia, è sempre molto
limitato, tuttavia è emerso il piacere nei consumatori di accompagnare al caffè anche un prodotto
sfizioso, da consumare velocemente. Con il Tocetto si è voluto coprire questo vuoto d’offerta
21
attraverso un prodotto che è veloce da mangiare, molto gustoso, che si accompagna
perfettamente al caffè e che può compiutamente sostituire la brioche, soprattutto in tutti quei
bar/caffetterie in cui non è possibile effettuare la produzione della stessa in loco (non hanno i forni
necessari e quindi si fanno rifornire solo di una determinata quantità di brioche al mattino presto
per tutto l’arco della giornata). Il Tocetto può così sostituire, almeno parzialmente, la colazione
con brioche al mattino ed essere un simpatico e rigenerante dessert (dolcetto) dopo i pasti.
I locali vengono riforniti una volta al mese ma, preferibilmente via Internet, possono essere
modificate le quantità ordinate di Tocetto (stabilite all’inizio del mese) entro il quindicesimo giorno
del mese successivo in relazione ai consumi registrati nel locale nelle prime 2 settimane. In ogni
caso a fine mese (per i 3 mesi di promozione) vengono registrati, analizzati e discussi i risultati
della promozione, dalla funzione Marketing della illy, per individuare eventuali modifiche da
apportare al prodotto o alla forma di offerta al pubblico. In tal modo è possibile monitorare con
attenzione il gradimento effettivo, e non più solo stimato, del nuovo prodotto. Nel dettaglio il
feedback dovrebbe seguire due direzioni: un’analisi di tipo qualitativo (valutazione
dell’atteggiamento nei confronti della promozione da parte dei consumatori) e un’altra di tipo
quantitativo (valutazione del numero di confezioni di Tocetto acquistate per un periodo
sufficientemente lungo da portare alla normalità le vendite, alterate dall’azione promozionale).
Tale attività di supervisione deve essere effettuata da una task force specifica alla cui guida sia
posto il product manager del Tocetto.
Con una simile promozione, di ampie dimensioni e piuttosto aggressiva, si stima che una
percentuale dello 0,8% dei consumatori non-illy nel canale Horeca/bar è attratto, grazie alla
promozione, a gustare l’espresso illy accompagnato dal Tocetto. Successivamente si è stimato
che almeno un consumatore su quaranta, esposto alla promozione, comprerà una confezione di
Tocetto da 5, 10 o 20 biscotti.
Inoltre, grazie all’ampliamento dell’offerta con questo nuovo prodotto, si ritiene, a buon giudizio, di
riuscire a convincere un’interessante quota di esercenti nel canale Horeca a farsi rifornire da illy.
In pratica si ritiene che in un mercato ormai saturo come quello Horeca in cui le offerte agli
esercenti ormai si equivalgono in termini di servizi, un’offerta di questo tipo può rappresentare un
valore aggiunto decisivo nelle mani di illy. Si ritiene, perciò, che uno 0,1% degli esercenti non-illy
attuali passeranno ad illy nei prossimi 2 anni, il 2° e il 3° (all’incirca 1230 bar/caffetterie in più)
posto che il numero di esercizi totali, per lo stesso periodo di tempo, rimanga invariato.
Infine, sempre grazie alla promozione del Tocetto, si conta di preparare la domanda del canale
Retail all’introduzione del nuovo concept, previsto per il secondo anno, nella Grande Distribuzione
Organizzata (GDO), così da risultare un prodotto già in parte conosciuto e provato (assaggiato)
diminuendo in tal modo significativamente i costi di comunicazione che si renderanno necessari.
Il costo complessivo per il lancio del nuovo prodotto è stimato in circa 5 milioni di euro. Tale cifra
comprende:
¾ i costi di promozione
¾ i costi di individuazione del miglior produttore del biscotto
¾ i costi della partecipazione, con la funzione Marketing, alla fase di testing del
prodotto
¾ i costi di registrazione del marchio Tocetto e tutti i costi relativi alla
certificazione qualitativa del prodotto
¾ I costi pubblicitari. Non sono eccessivamente onerosi in quanto si punta ad
una comunicazione virale ed infatti i maggiori consumi del biscotto si stimano
nel secondo e terzo mese di promozione. La campagna è plurimedia,
composta da Internet (indirizzato ad un target audience giovane, più propenso
alle novità e ottimo veicolatore dell’esperienza Tocetto), dalla cartellonistica
(in particolare con avvisi nei bar/caffetterie fornite da illy), dalla radio ed in
particolare dagli esercenti stessi dei bar/caffetterie illy che dovranno essere i
nostri più importanti diffusori del messaggio promozionale
22
Dati generali del mercato del caffè al bar
Quantità di tazzine vendute ogni anno nel mercato horeca
Quantità tazzine vendute nel mercato horeca solo dei bar
Quantità totali di grammi per il totale di tazzine vendute al bar
Quantità di grammi venduta da illy
Quantità di tazzine vendute da illy (sapendo che 1 tazzina=7g)
4.000.000.000,00
2.000.000.000,00
14.000.000.000,00
742.000.000,00
106.000.000,00
tazzine
tazzine
grammi
grammi
tazzine
Budget I anno (settembre-dicembre)
1) promozione Tocetto
Quantità Tocetti da far produrre (1 per ogni tazza di caffè per 3 mesi)
Peso di ogni singolo Tocetto
Costo di produzione per ogni singolo Tocetto
Durata promozione Tocetti
Fascia oraria
Costo totale promozione
2) fornitura confezioni ai bar
Stima dei bar in Italia
Tazzine di caffè fatte in media da ogni bar ogni
anno
Tazzine fatte mediamente ogni mese da ogni bar
Tazzine fatte mediamente ogni giorno al bar
Stima del numero dei bar-illy in Italia (tot. tazzine vendute da illy/tazzine fatte in media da ogni bar)
Persone che compreranno Tocetto ogni mese per ciascun bar (uno su quaranta)
Tocetto x confezione 0,075 Kg
Tocetto x confezione 0,150 Kg
Tocetto x confezione 0,350 Kg
tocetti totali da produrre ogni mese per ciascun bar
Quantità totali di Tocetti da fornire ogni mese a tutti i bar illy
Quantità totali di Tocetti nei 3 mesi di promozione
Persone che compreranno Tocetto nel mese di dicembre senza promozione (uno su venti)
Quantità Tocetti per il mese di dicembre
Quantità totali di Tocetti da fornire in dicembre a tutti i bar illy
Costo totale
€
17.666.666,67
0,015
0,12
3,00
0,67
2.120.000,00
tocetti
Kg
euro
mesi
giorno
euro
130.000 bar
€
15.385
1.282
43
6.890
32
88
131
29
249
1.715.875
5.147.625
64
292
2.009.583
858.865
tazzine
tazzine
tazzine
bar
persone
Tocetti
Tocetti
Tocetti
Tocetti
Tocetti
Tocetti
persone
Tocetti
Tocetti
euro
23
3) costi packaging
Costo per confezione da 0,015 Kg
Costo per confezione da 0,075 Kg
Costo per confezione da 0,150 e 0,350 Kg
Costo packaging durante
promozione
Costo packaging in dicembre
Costo totale packaging (settembre-dicembre)
4) costo complessivo primo anno Tocetto
Costo finale promozione+confezioni
bar+packaging
€
€
€
0,02
0,04
0,05
euro
euro
euro
€
€
€
353.429,49 euro
2,12 euro
353.431,60 euro
€
3.332.296,60 euro
5) ricavi stimati
Si stima che almeno il 0,8% dei consumatori di caffè non-illy, grazie alla promozione, compreranno un caffè espresso illy al bar.
Grammi di caffè illy aggiuntivi grazie alla promozione
Prezzo al grammo praticato da illy ai bar/caffetterie
Ricavi aggiuntivi grazie alla promozione
Prezzo per Tocetto
Ricavi da confezioni (settembre-dicembre)
Fatturato complessivo
6) altri costi per il lancio del prodotto
Ricerca produttore biscotto
Costi di analisi e testing del nuovo concept
Costi di registrazione marchio e certificazione qualitativa
Costi pubblicitari
TOTALE BUDGET (SOMMA PUNTI 4 E 6)
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
35.354.667
0,01452
513.349,76
0,45
3.220.743,75
3.734.093,51
150.000,00
100.000,00
120.000,00
1.300.000,00
grammi
euro/gr.
euro
euro
euro
euro
euro
euro
euro
euro
5.002.296,60 euro
24
A.S.A. HORECA – ITALIA
OBIETTIVI:
¾ quota di mercato: leggero aumento (attualmente è 6,3% a valore e 5,2% a
volume) a 6,47% a valore e 5,28% a volume
¾ stabilità dei prezzi
Nel medio termine gli obiettivi sono quelli di mantenere la leadership nell’A.S.A. Horeca assieme
ai principali concorrenti (Segafredo e Lavazza) cercando di mantenere ancora nel tempo il
rapporto con i bar che sono già nostri clienti. Si deve tener conto delle previsioni per il 2004 di una
lieve flessione del mercato Horeca del 2,4%. Gli sforzi posti in essere in tale canale saranno
indirizzati a mantenere un fatturato pari ai livelli del 2003 producendo quindi un leggero aumento
della quota di mercato in considerazione della diminuzione del turnover Horeca.
STRATEGIE:
¾ mantenere la stessa pressione della rete di vendita, esaltando la qualità del
prodotto e consolidare il rapporto con gli esercenti dei bar clienti.
¾ introdurre il Tocetto, nuovo prodotto ideato da illy, nei bar
¾ sviluppare l’illy bar concept in alcune grandi città e località di villeggiatura (ad
esempio Torino, Porto Cervo, Taormina, Venezia, Saint Vincent, Forte dei
Marmi, San Remo, Portofino)
¾ puntare a diventare fornitori dei servizi di ristorazione all’interno dei musei, dei
teatri e delle mostre più prestigiose
AZIONI:
Dopo esserci focalizzati nell’area horeca e in particolare nei bar che sono già nostri clienti si cerca
di spingere le vendite cercando di aumentare la contemporanea fedeltà alla marca e all’esercizio
da parte dei consumatori. Visto il periodo di crisi che stanno attraversando i consumi di caffè al
bar bisogna cercare di continuare a puntare sulla qualità del prodotto e sviluppare dei buoni
rapporti con i bar clienti inducendoli a fornire un alto livello di servizio ai consumatori.
Per far questo bisogna agire attraverso un mantenimento dell’attuale pressione della rete di
vendita (visite e consegne frequenti ai bar clienti da parte dei nostri agenti) ma senza spingere in
maniera aggressiva, tranne che per la campagna promozionale del Tocetto analizzata poc’anzi.
Bisogna poi mantenere l’attuale livello di servizio (in particolare andare incontro alle richieste dei
bar clienti, fornire consulenza tecnica e mantenere le relazioni attraverso i benefici che derivano
dall’utilizzo di “contratti snelli”).
Dal punto di vista della comunicazione si attueranno delle operazioni mirate; operazioni di
sponsorship e di comunicazione nei confronti dei distributori, baristi e organizzatori di eventi, cura
nello sviluppo di un ambiente raffinato e dell’illy concept nei bar clienti.
Si cerca anche di continuare a migliorare la qualità del prodotto attraverso ricerche condotte
anche in partnership con i produttori, mediante la collaborazione fornita dall’”Università del caffè”
fondata da illy e attraverso l’utilizzo di nuove tecnologie (anche le più semplici come ad esempio
la realizzazione della tazzina da caffè ideale).
Si è deciso poi di attuare una strategia di diversificazione produttiva attraverso il lancio di un
nuovo prodotto da parte dell’azienda consistente in un biscotto da associare inizialmente al
consumo di caffè al bar, come servizio aggiuntivo, per poi diffonderlo successivamente al largo
consumo nel medio periodo dopo aver verificato il gradimento che il Tocetto ha trovato presso i
consumatori abituali di caffè al bar.
L’altro punto focale della strategia di illy nel canale Horeca concerne l’iniziativa di sviluppare l’illy
bar concept (un numero stimato di 15 illy concept nel primo anno) nelle località turistiche italiane
più prestigiose, come Torino, Porto Cervo, Taormina, Venezia, Saint Vincent, Forte dei Marmi,
San Remo, Portofino, per poi diffonderlo in altre città negli anni successivi se la strategia si
rivelasse favorevole a raggiungere gli obiettivi che le sono stati assegnati, cioè aumentare le
vendite di caffè illy e soprattutto associare l’immagine aziendale al concetto di un posizionamento
su fasce elevate e di alta qualità.
In questo caso illy vuole ricreare un ambiente adeguato all’immagine che vuole trasmettere,
affidando ad architetti italiani la progettazione di un bar che evochi l’idea del “bar all’italiana” con
la relativa cultura per il consumo di caffè come momento di relax e di socializzazione e
l’attenzione ai particolari, al design e all’estetica e attraverso una consulenza continua sulla
gestione del business e dei servizi.
Lo stesso vale per la strategia di illy di entrare nei bar dei musei (stimati per un numero di 50
iniziali nella penisola) e dei maggiori teatri italiani (come La Scala di Milano).
E’ soprattutto qui che illy deve entrare con gran forza attraverso la spinta della forza vendita e
l’uso delle operazioni di comunicazione mirate che sono state citate prima.
Previsioni mercato Horeca 2004
Lieve calo del fatturato e del volume nell'Horeca: 2,4%
a volume(t)
a valore(euro)
2003
€
2004
49.404
761.904.761,90 €
48.663
743.619.047,62
Budget I anno A.S.A. Horeca – ITALIA
Fatturato
Obiettivo di mantenimento fatturato
Fatturato illy asa horeca
Volume di caffè venduto nell'asa Horeca
Quota di mercato horeca italia (a valore)
Quota di mercato horeca italia (a volume)
€
48.100.000,00 €
2.569
6,30%
5,20%
48.100.000,00
2.569
6,47%
5,28%
Costi
Sponsorship in musei, mostre, teatri
Costi di consulenza per l'allestimento di 15 illy concept nuovi
nel I anno
TOTALE BUDGET
€
88.000,00
€
45.000,00
€
133.000,00
26
A.S.A. RETAIL – ITALIA
OBIETTIVI:
¾ aumento della penetrazione nei punti di vendita già coperti da illy (con
mantenimento dell’attuale copertura del 90%)
STRATEGIE:
¾ incremento delle vendite (incremento vendite del 3,3%) al di sopra della
crescita del mercato (1,5% per l’espresso) con azioni tese a far provare il
prodotto (degustazioni, sia di espresso classico che pods);
¾ azione di comunicazione mirata a far conoscere la politica etica di illy;
¾ mantenimento degli accordi vigenti con la distribuzione.
AZIONI:
Degustazione di caffè espresso in punti vendita, per far provare il prodotto illy e consentirne la
valutazione qualitativa. L’espresso verrà offerto in 400 supermercati, di dimensione compresa fra i
2000 e i 2500 mq di superficie, individuati da nostri agenti nelle 20 Regioni italiane. Si sono scelte
queste ubicazioni di superfici moderne perché hanno un buon assortimento, ma non sono
caotiche come le grandi superfici degli ipermercati. A chi acquista due confezioni di illy, viene
offerto in regalo una confezione dei nuovi biscotti da 75 g. Ad ogni persona partecipante, vengono
offerti anche dei gadget e del materiale informativo. La degustazione sarà presentata da
personale proveniente da Paesi riconosciuti come i migliori produttori di caffè al mondo: ci
saranno quindi hostess del Brasile e del Centro-America, sia per dare l’idea della qualità della
materia prima proveniente da quei Paesi, sia per fare un’azione differenziata e di impatto rispetto
alla concorrenza.
In 250 grandi superfici specializzate (GSS) di elettrodomestici - Unieuro, Trony, Expert - sono
invece proposte delle degustazioni di pods, nelle attinenze delle “gondole” dove si vendono le
macchine per le cialde. Anche qui il personale per le dimostrazioni proviene dall’America Latina.
Si è prescelto la degustazione nelle GSS per non cannibalizzare le vendite di espresso nella GDO
e per entrare in punti vendita nuovi a questo genere di promozioni, quindi con una clientela più
ricettiva a questo genere di dimostrazioni. In concomitanza alla degustazione, potranno essere
acquistate delle confezioni di pods. Ad ogni confezione da 36 pods acquistata, verrà offerto una
confezione da 75 g di Tocetto.
La seconda strategia riguarda la campagna di responsabilità sociale di illy. Lo scopo è di far
conoscere le iniziative di illy verso i produttori di caffè, indicando che la qualità di illy deriva da un
attento controllo della materia prima, ma anche che illy paga un prezzo di mercato superiore ai
coltivatori di caffè, consentendo loro condizioni di vita più dignitose.
Questa comunicazione avviene consegnando del materiale informativo durante le degustazioni e
con l’inserimento di un bollino adesivo (con apertura “a fisarmonica”) sul barattolo di caffè, che
segnali questa politica eticamente valida di illy. Inoltre è prevista una campagna pubblicitaria su
stampa periodica per far conoscere tale iniziativa. Si ritiene che una tale politica possa orientare le
preferenze di alcune fasce di consumatori verso il nostro brand, in considerazione anche del
successo che stanno avendo i prodotti equo-solidali: anche se più costosi, hanno vendite
soddisfacenti perché rispondono ad un diffuso sentimento di valore e di giustizia sociale.
La politica di comunicazione generale, invece, si mantiene simile a quella attuale, a livello di
messaggio, con un lieve aumento della spesa pubblicitaria. Il messaggio, principalmente veicolato
27
da cinema, stampa, cartellonistica, è basato sul concetto di piacere ed emozione che può dare il
consumo di un caffè di alta qualità e “alla moda”.
FEEDBACK:
Le degustazioni saranno 3 per ogni punto vendita, in stagioni diverse. Al termine di ogni “tornata”
di promozione in-store, si provvede a quantificare i costi e i ricavi addizionali imputabili alla
degustazione.
Se l’azione avrà buoni effetti nel corso dell’anno, a livello di aumento delle vendite secondo
previsione, si riproporrà anche nell’anno successivo, con modalità simili o con lievi varianti decise
in seguito all’esperienza della precedente annata.
STRATEGIA ALTERNATIVA:
Poiché il mercato del caffè in Italia è sostanzialmente saturo, per aumentare di molto la quota di
mercato, si è pensato di diminuire il prezzo di vendita del prodotto, al fine di diminuire il rapporto
prezzo-illy su prezzo medio di mercato. Applicando le regole dell’economia neoclassica sulla
relazione tra domanda e prezzo, si è abbassato il rapporto, di cui prima, a 1,95, partendo da 2,07.
Questa diminuzione di prezzo del 5,8%, avendo come ipotesi la stessa crescita delle vendite di
caffè e di espresso della strategia precedente, avrebbe portato ad un aumento delle vendite del
9,4%. La quota di mercato, nel segmento espresso, sarebbe passata al 34% a valore e al 17,36%
a volume (nel 2003, quote a 30,3% a valore, e 14,6%). Tale strategia, seppur in linea con le teorie
economiche, non tiene conto che le vendite non sono determinate solo dal prezzo, ma che questa
è una relazione non lineare in cui intervengono anche molti altri fattori. Inoltre una diminuzione di
prezzo di circa 30 €cent, non porta ad un aumento rilevante delle vendite, e soprattutto non ad un
aumento linearmente comparabile con la riduzione di prezzo. Inoltre tutto ciò provocherebbe uno
scadimento dell’immagine di illy, che indica una non corretta fissazione del prezzo precedente e
forse per qualche consumatore attuale potrebbe significare riduzione di costi dovuta a riduzione di
qualità.
28
Previsioni mercato Retail Italia 2004
Lieve aumento del fatturato e del volume nel retail: +0,3%
volume vendite, tonnellate (t)
fatturato settore
2003
2004
120.666
121.028
€ 675.384.615,00
Aumento delle vendite espresso del 1,5%, a volume
€
17233
677.410.769,00
17491
Budget I anno A.S.A. Retail - Italia
Fatturato
2003
Obiettivo di crescita del fatturato illy retail: 3,3%
Fatturato illy A.S.A. retail
€
43.900.000,00
2004
€
45.386.521,52
2.516
2.599
Quota di mercato retail Italia, espresso (a valore)
30,30%
30,76%
Quota di mercato retail Italia, espresso (a volume)
14,60%
14,86%
Quota di mercato retail Italia, totale vendite caffè (a valore)
6,50%
6,70%
Quota di mercato retail Italia, totale vendite caffè (a volume)
2,30%
2,37%
Volume di caffè venduto nell'A.S.A. Retail
Costi
Costi retail Italia illy
€ 700 per degustazione in supermercato
€ 850 per degustazione in GSS
250 GSS, 400 supermercati, 3 degustazioni per punto vendita
Costi degustazione
€ 917.500,00
Spesa per campagna di responsabilità sociale, pubblicità + packaging
€ 300.000,00
TOTALE
A.S.A. Retail
€ 1.217.500,00
29
A.S.A. UFFICI – ITALIA
OBIETTIVI:
¾ aumentare la quota di mercato del serving di 1.5%, attraverso l’aumento delle
quantità di pods e di MIES vendute, nel medio lungo termine (quattro anni);
¾ mantenimento degli uffici-clienti attuali espresso system illy.
STRATEGIE:
Il mercato target è rappresentato dagli uffici e studi di professionisti, quali avvocati, architetti,
notai, consulenti aziendali, commercialisti, per un totale di 80.000 studi, in quanto danno lavoro ad
un numero limitato di persone che generalmente appartengono alle fasce socioculturali medioalte, più attente alla qualità, costituendo quindi il cliente ideale per il prodotto pod. Gli studi scelti
sono quelli con il maggior numero di dipendenti, quantitativo che varia in base alla categoria
considerata.
Si prevede l’utilizzo degli strumenti del marketing mix:
¾ comunicazione: pubblicità nelle riviste specializzate e in Internet, dove è
concentrata principalmente nei portali di ricerca specialistici, direct marketing
tramite posta, attività di degustazione a fine promozionale attuata in
occasione dei convegni annuali dei professionisti;
¾ distribuzione: mantenimento della rete di esperti di distribuzione automatica
alla quale si possono appoggiare tutti i clienti espresso system per ricevere
assistenza tecnica, anche tramite Internet;
¾ prezzo: invariato per chi è già cliente, mentre ai nuovi clienti viene offerta la
possibilità di ricevere una MIES in comodato con una fornitura di caffè per un
mese gratuita di 200 pods, inclusi le tazzine monouso esclusive illy, create
appositamente per favorire la praticità del caffè serving, i nuovi e più
funzionali cucchiaini illy, i tovaglioli e le bustine di zucchero illy;
¾ prodotto: invito alla prova del nuovo prodotto illy, il “Tocetto”, il biscotto al
caffè illy.
AZIONI:
Nel breve termine l’attività di pubblicità e direct marketing è indirizzata esclusivamente agli studi
più rinomati delle principali città italiane; nello specifico l’azione si concentra solo verso una delle
categorie per la durata di due mesi e già a partire dal secondo mese gli studi potranno ricevere le
macchine in comodato e la fornitura; in seguito, ci si orienterà verso un’altra categoria nel terzo
mese, fino al completamento degli uffici costituenti il target obiettivo. Lo scopo è quello di ottenere
una differenziazione dell’azione di comunicazione e una maggiore facilità di diffusione del
messaggio anche a chi non ne viene direttamente colpito, grazie al passaparola. Inoltre, questa
strategia consente di raggiungere, seppur indirettamente, anche il settore casa, in quanto gli
stessi dipendenti degli studi, abituandosi a bere caffè illy in ufficio, tenderanno ad esigerlo pure a
casa, in quanto per le macchine espresso si possono utilizzare sia i pods, sia la miscela macinata;
ciò si può verificare, in ugual misura anche per i clienti degli studi.
L’accettazione a ricevere la macchina e la fornitura in prova sottopone il cliente all’obbligo
qualora, trascorso il mese di prova, decida di adottare l’espresso system nel proprio ufficio, di
impegnarsi con illy per la fornitura dei pods per almeno 2 anni, salvo recessione per giustificati
30
motivi. Inoltre per facilitare i contatti e rendere più rapida la procedura, è possibile per il cliente
riordinare la fornitura necessaria tramite Internet.
Agli uffici-clienti attuali, invece viene offerta la fornitura gratuita per un mese del “Tocetto”, da
quando sarà disponibile, come invito alla prova, assieme alle tazzine monouso esclusive illy.
FEEDBACK:
Nel medio lungo è possibile controllare e confrontare i risultati raggiunti con questa strategia per
poterne verificare l’efficacia e l’efficienza, così da constatare l’entità dei clienti-uffici acquisiti e
confrontarla con le previsioni fatte in questa direzione, al fine di valutare la convenienza ad agire
direttamente anche nei confronti di uffici di livello inferiore, situati in città che finora non sono state
oggetto dell’azione di contatto.
Oltre ad un processo di feedback, è possibile effettuare un’analisi sugli effetti indiretti che questa
operazione, prettamente indirizzata all’A.S.A. uffici, ha permesso di ottenere anche nei confronti
dell’area casa per valutare l’effettivo potenziale del mercato del serving, che illy può e deve
cercare di sfruttare.
Budget I anno, A.S.A. Uffici Italia
Internet
€ 30.000,00 (affiliate, banner nei portali)
Direct marketing
Riviste specializzate
€ 150.000,00 (€ 1,875 per ufficio)
€ 90.000,00 (10 riviste, 2 per categoria, 4 uscite per giornale,
al costo di € 2250 per pagina)
Convegni
€ 3.000,00 (di cui € 1.200 per il personale, 1.800 per spazio
espositivo, materiale pubblicitario, per un totale di 5
convegni)
Totale comunicazione
€ 273.000,00
Macchine in comodato
€ 540.000,00 (previsione di consegna di 18.000 macchine, al
costo per illy di € 30 ciascuna)
Pods offerti
€ 144.000,00 (200 pods per 18.000 uffici, al costo di € 0.04/pods
Totale
€ 684.000,00
TOTALE
A.S.A. Uffici
€ 957.000,00
31
A.S.A. HORECA – MERCATO ESTERO
OBIETTIVI :
¾ Conseguire la Leadership assoluta di fornitura di caffè espresso nella linea
distributiva dell’HORECA all’estero.
¾ Turnover obiettivo HORECA (estero) = 40 milioni di Euro in 3 anni.
¾ Turnover illy HORECA/Turnover illy estero = 43%.
(ipotizzato che nel 2003 questo fosse circa del 40% del fatturato estero e cioè
pari ad un fatturato di 36,3 milioni di Euro nei prossimi tre anni dovrebbe
crescere del 10%)
Con questi obiettivi illy si propone di incrementare il numero assoluto di forniture presso Hotel,
Restaurants, Cafè al fine di raggiungere la posizione di fornitore numero uno di caffè italiano
espresso all’estero.
L’azienda si propone inoltre di aumentare il peso dell’area strategica HORECA in termini assoluti
e relativamente al totale turnover realizzato fuori dai confini nazionali. Questo ultimo obiettivo è
facilmente comprensibile se si riconosce che vi è maggiore potenziale di fidelizzazione in
quest’area di affari e che si può ottenere pari fatturato con inferiori spese, rispetto al Retail, (ad es.
nei costi di comunicazione) e quindi si genera un maggior utile.
Questo tipo di sviluppo può portare ad aumentare la notorietà del proprio Brand e perciò a
possibili risultati positivi anche delle altre aree di affari all’estero.
STRATEGIE :
¾ Hotel : puntare a diventare fornitori di alcuni tra i più prestigiosi hotel a 5
stelle, non attuali clienti, situati nelle principali città dei Paesi serviti da illy.
Circa 40 hotel nel mondo, così ripartiti: 10 in USA, 6 in Francia, 5 in Grecia,
Benelux, Germania, 4 in Spagna e i rimanenti nei paesi ad elevato interesse
turistico tra quelli già serviti da illy.
¾ Restaurants: entrare nella fornitura di caffè dei ristoranti italiani famosi e
caratterizzati da elevata qualità nelle città estere maggiormente popolate o di
attrazione turistica. Ipotesi di 150 ristoranti italiani all’estero, di cui 40 in USA,
10 in Germania e Benelux, 8 in Grecia, Francia e 5 in Spagna.
¾ Cafè: incrementare il numero di IBC (illy Bar Concept) presenti all’estero di 40
punti vendita nelle principali capitali mondiali, nonché rifornire parte dei
numerosi bar-gelaterie di gestione e/o proprietà di famiglie originariamente
italiane.
Il posizionamento di queste strategie è conforme alla politica aziendale di offerta di qualità, infatti
si cercano di raggiungere nuovi punti vendita caratterizzati già da una elevata notorietà, dalla
vicinanza alla cultura italiana e da standard qualitativi elevati.
Grande importanza sarà attribuita all’operato della forza vendita e perciò saranno organizzati corsi
di formazione specifica sulle ultime tecnologie progettate e sulle tecniche di vendita più
appropriate al target definito.
Assistenza e consulenza saranno offerte al prospect in modo gratuito per un lungo periodo di
prova (6 mesi o più).
32
Al fine di definire bene il target si renderanno utili alcune ricerche di mercato che evidenziano i
potenziali clienti con elevata probabilità di inizio nuovo rapporto di fornitura con illy.
Promozioni di vendita saranno offerte ai clienti di elevato valore potenziale, definendo prezzi
agevolati per l’acquisto di prodotti complementari o accessori, quali le tazzine, anche quelle delle
illy Collections. Saranno, inoltre istituiti premi per categoria (Cafè, IBC, Hotel, Restaurants) per
incentivare i clienti a massimizzare con il proprio successo, anche il successo di illy.
AZIONI:
¾
¾
¾
¾
¾
¾
Ricerche di mercato
Formazione forza vendita
Consulenza in loco ai gestori dei futuri IBC
Installazione gratuita e assistenza tecnica garantita
Promozioni vendita per prodotti accessori o complementari
Premi di merito per i 5 clienti di ogni categoria che ordinano più caffè illy
durante l’esercizio precedente
Per evidenziare quali siano precisamente i Bar, Hotel, Restaurants che possano fungere da target
obiettivo delle strategie descritte, si renderà necessario e conveniente effettuare alcune ricerche
di mercato che stabiliscano le città maggiormente significative e all’interno di esse ricerchino i
punti vendita con le caratteristiche già citate (notorietà, cultura italiana, standard qualitativo
riconosciuto). Queste saranno commissionate già alla fine dell’esercizio precedente a società
serie e con esperienza nei mercati in cui si intende agire. Ogni ricerca di mercato sarà pagata con
un prezzo fisso di € 50002.
Contemporaneamente saranno organizzati dall’impresa corsi di formazione di innovazione
tecnologica e di tecniche di vendita dall’Università del Caffè di Trieste. A questi corsi formativi
sarà possibile partecipare anche senza spostarsi dal proprio Paese di attività attraverso
programmi di e-learning. Questa attività sarà organizzata interamente dall’interno dell’azienda e si
prevedono dei costi organizzativi pari a € 5000 annui.
Come da prassi, sarà garantita massima attenzione e approfondita consulenza a quelle persone
che crederanno nell’illy Bar Concept e che intraprenderanno questo tipo di business, pensato e
progettato da illy. La creazione di nuovi punti vendita IBC non sarà molto onerosa, in quanto
l’impresa si accollerà solo la spesa di consulenza e formazione. Si prevedono costi pari a € 3000
per nuovo punto vendita IBC.
Tutti i nuovi clienti HORECA, e cioè coloro che intraprenderanno un contratto di fornitura per
almeno 3 anni, beneficeranno di una gratuita installazione dei macchinari necessari, di una
formazione in loco sull’utilizzo degli stessi, nonché di una assistenza tecnica garantita nei primi
mesi del rapporto. Il costo stimato è di € 1.000 per cliente, comprensivo dell’installazione e degli
interventi in garanzia.
I nuovi clienti considerati ad elevato potenziale potranno usufruire di promozioni (prezzi
vantaggiosi) nell’acquisto di prodotti quali tazzine (anche della illy Collection), cucchiaini da caffè,
macchine pods da ufficio in determinati periodi dell’anno. Queste promozioni saranno
pubblicizzate dalla forza vendita e si terranno due volte l’anno nei mesi di giugno e dicembre.
Al fine di motivare i clienti vecchi e nuovi saranno istituiti dei premi che prevedono viaggi culturali
e di svago per due persone nelle città più belle dell’Italia e che si concluderanno nella visita agli
2
Le cifre adottate sono del tutto indicative perché esse vanno riferite alla numerosità dei clienti prospect da ricercare e dalla
grandezza del mercato di riferimento.
33
stabilimenti illy di Trieste, e talvolta con la partecipazione a convegni o corsi dell’Università del
Cafè. Beneficiari di questi premi saranno i primi 5 Cafè, IBC, Restaurants e Hotels in termini di
valore di fornitura nel corso dell’ultimo esercizio. Si prevede un costo stimato di 5.000 Euro annui
per categoria di premio (Cafè, IBC, Hotels, Restaurants).
FEEDBACK:
Per controllare l’efficacia delle strategie e tecniche di marketing adottate nell’A.S.A. Horeca
all’estero sarà mantenuta costantemente una contabilità dei costi sostenuti, così come una
redazione dei risultati ottenuti in modo che il manager di A.S.A. possa decidere al termine di ogni
esercizio, o durante gli stessi, la sospensione di alcune attività inefficaci e proporne di alternative,
oppure cambiare le azioni e promozioni destinate a determinati Paesi.
Allo stesso tempo egli dovrà monitorare il risultati di illy nelle altre A.S.A. all’estero, così come i
comportamenti e i risultati dei concorrenti fuori dai confini nazionali, per garantire il
raggiungimento degli obiettivi prepostisi.
Budget I anno, A.S.A. Horeca Estero
hp: acquisire come nuovi clienti 18 Hotel su 403 , 70 Ristoranti su 150 e aprire 15 nuovi IBC su 40
Ricerche di mercato
€ 10.000,00
Formazione forza vendita
€ 5.000,00
Consulenza via Internet ai nuovi IBC € 45.000,00
Installazione e assistenza
€ 10.300,00
Premi di merito
€ 20.000,00
Promozione vendite
€ 22.000,00
TOTALE HORECA ESTERO
3
(2 ricerche annue al costo di € 5.000l'una)
( € 3.000 per Caffè, per un totale di 15 nuovi
IBC)
(€ 1.000 per cliente, per un totale di 103
nuovi clienti HORECA - ESTERO)
(€1.000 per viaggio, per un totale di 5 premi
per categoria, per complessive 4 categorie)
(di cui € 9.000 per la forza vendita, € 2.000
per materiale pubblicitario e gadgets, per un
totale di due promozioni annue)
€ 112.300,00
Sul totale degli Hotel (Restaurants, IBC) previsti dal piano triennale.
34
A.S.A. RETAIL – MERCATO ESTERO
OBIETTIVI:
¾ aumento della penetrazione nella GDO nei Paesi in cui illy è già presente
mantenendo stabile la copertura;
¾ sviluppo della vendita on-line;
¾ aumento del turnover retail estero del 4% in tre anni.
STRATEGIE:
¾ GDO: aumentare la penetrazione nei punti vendita in cui è presente illy in quei
Paesi che producono la maggior parte del fatturato di illy all’estero (Spagna,
Francia, Grecia, Germania, USA e Benelux) e in Argentina e Giappone.
¾ On-line: sviluppare la vendita on-line nei Paesi in cui intendiamo aumentare la
copertura della GDO e in Paesi che presentano un alto tasso di utilizzo degli
e-shops e in cui il mercato dell’espresso è in espansione o è già consolidato.
AZIONI:
¾ sviluppo di partnerships con altri produttori alimentari di qualità italiani;
¾ cinque nuovi siti Internet illy;
¾ modifica al packaging dei pods illy.
Allo scopo di aumentare la penetrazione della GDO illy sviluppa delle partnerships con altri
produttori alimentari italiani per creare, all’interno degli ipermercati, delle “isole del made in Italy”.
L’utilizzo di queste partnerships consente a illy di attirare i consumatori verso una maggiore
attenzione ai contenuti estetici del prodotto.
Questa politica viene utilizzata nei Paesi che producono la maggior parte dell’attuale fatturato di
illy all’estero e nei Paesi più sensibili alla qualità del prodotto alimentare italiano (Giappone) o in
Paesi con una forte presenza di comunità italiane (Stati Uniti, Argentina). Di questa iniziativa
faranno parte quei produttori che, come illy per il caffè, si distinguono in Italia per l’elevata qualità
del prodotto offerto, come ad esempio De Cecco per la pasta.
Nella vendita on-line una simile iniziativa, di cui illy fa parte insieme ad altri produttori di caffè, è
già presente nel sito http://www.best-of-italy.com che vende prodotti made in Italy in tutti i Paesi
europei e in altre 11 Nazioni. Le “isole del made in Italy” si distinguono perché ogni categoria
alimentare è rappresentata da un'unica marca di prodotto italiana, questo per aumentare la
visibilità di illy all’estero, ma anche e soprattutto per sviluppare l’immagine di esclusività che
all’estero non è forte come in Italia.
Per cinque Paesi (Germania, Olanda, Spagna, Giappone, Cina), che sono caratterizzati da un’alta
propensione all’acquisto del grocery on-line, sviluppare un sito dedicato (come già per Stati Uniti
Francia, Italia) che permetta l’acquisto on-line dei prodotti illy e che fornisca informazioni sui punti
vendita che vendono illy e sui ristoranti che hanno illy come fornitore (costo € 3000).
Comunicazione, tramite il packaging, del vantaggio di utilizzare i pods per ottenere velocemente e
facilmente un vero espresso “all’italiana” allo scopo di differenziarsi dall’offerta di Starbucks.
FEEDBACK:
Al termine del primo anno si può valutare l’andamento delle vendite on-line attraverso i nuovi siti
illy, se il risultato è positivo creare altri due siti illy (Scandinavia e Inghilterra). I paesi scandinavi
sono tra i maggiori consumatori di caffè nel mondo e presentano inoltre un’alta propensione
all’acquisto on-line ma attualmente concepiscono il caffè in modo significativamente diverso dagli
italiani. I dati però parlano di una tendenza all’affermazione dell’espresso quindi si può ipotizzare
che tra due anni il caffè espresso rappresenti un’ottima nicchia di mercato in cui inserirsi.
35
Gli inglesi prediligono il tè e il caffè che consumano è di tipo solubile, ma anche qui si sta
sviluppando il mercato dell’espresso, quindi sviluppare il sito dopo due anni sembra la scelta
ottimale.
Dopo un anno valutare gli effetti delle partnerships sulle vendite e il grado di copertura raggiunto
per confrontarlo con l’obiettivo di aumento del 10%.
E’ necessario inoltre controllare le mosse dei concorrenti nel mercato pods, specialmente delle
due grandi multinazionali Starbucks e Nestlè, ed eventualmente cambiare in qualche sua aspetto
la strategia.
Budget I anno, A.S.A. Retail Estero
2003
2004
€ 51.500.000,00
€ 52.169.500,00
Fatturato previsto
Obiettivo di crescita: 1,3%
Fatturato illy A.S.A. RETAIL mercato estero
Costi
Partnerships
Sviluppo nuovi siti internet illy
€ 400.000,00
€ 5.000,00
Organizzazione e-commerce per i nuovi siti internet
€ 50.000,00
Modifica al packaging
€ 15.000,00
TOTALE COSTI RETAIL ESTERO
€ 470.000,00
36
A.S.A. UFFICIO – MERCATO ESTERO
OBIETTIVI:
¾ incrementare il numero degli uffici-clienti del 50%, pari a circa 250 nuovi
clienti in una prospettiva triennale. Nel primo anno si prevedono 100 nuovi
clienti.
Come per l’ A.S.A. ufficio italiana, l’obiettivo è di incrementare l’utilizzo dei pods e delle macchine
pods negli uffici dei liberi professionisti.
STRATEGIE:
Nei Paesi della UE, negli Stati Uniti e in Sud America proporre ai liberi professionisti,
preferibilmente di origine italiana, la nostra offerta: la macchina con tecnologia ESE, la fornitura di
pods e degli accessori, l’installazione e la consulenza.
AZIONI:
¾
¾
¾
¾
¾
ricerca di mercato
azione promozionale durante i meeting di italiani all’estero
formazione forza vendita
installazione e assistenza tecnica garantita;
aggiornamento dei siti
Per individuare i potenziali prospect è necessaria una ricerca di mercato (costo € 5.000).
L’azione di direct marketing è rafforzata da un’azione promozionale durante meeting di italiani
all’estero, come ad esempio il “premio Italiani nel mondo”.
L’azione di comunicazione nei confronti degli uffici avviene tramite il direct marketing e comporta
quindi la formazione della forza vendita.
Agli uffici viene proposta la macchina ESE (Pasquini livia 90A) al costo di € 350 e la fornitura degli
accessori (tazzine, ecc…) con l’obbligo di ordinare almeno due confezioni di pods al mese (pari a
360 pods che costeranno € 0,42 l’uno) e di utilizzare esclusivamente pods illy. Viene garantita
l’assistenza tecnica e la fornitura dei pods.
L’ufficio può restituire il kit illy entro due mesi se non è soddisfatto. Superati i due mesi iniziali il
contratto con illy si protrae per un anno. Se la restituzione avviene dopo i due mesi e non è
ancora passato un anno, viene addebitato all’ufficio un totale di € 1.088(il valore commerciale al
cliente della Pasquini livia 90A).
I siti Internet dei paesi in cui illy è presente devono essere aggiornati per rendere possibile la
richiesta di installazione delle macchine ESE da ufficio (costo € 3.000).
FEEDBACK:
E’ necessario controllare periodicamente i consumi di pods per ufficio e il numero di restituzioni
effettuate entro i due mesi iniziali.
Dopo 6 mesi è possibile confrontare i risultati ottenuti in termini di nuovi uffici-clienti rispetto alle
previsioni allo scopo di valutare l’efficacia del direct marketing.
E’ utile anche monitorare i risultati ottenuti con la nostra presenza durante i meeting degli Italiani
all’estero per decidere se mantenere questa tattica anche nei due anni successivi.
37
Budget I anno A.S.A. Uffici Estero
2003
2004
€ 900.000,00
€ 1.076.440,00
Aumento previsto del fatturato:19,6%
Fatturato
Costi
Ricerca di mercato
€ 5.000,00
Direct Marketing
€ 10.000,00 (2 € per 5.000 uffici)
Stand nei Premi Italiani all'estero
€ 30.000,00 (costo stimato di presenza in circa 6 premi annuali)
Aggiornamento siti Internet
Macchine in Comodato
TOTALE COSTI UFFICI ESTERO
€ 3.000,00
(previsione vendita di 100 macchine a 738 €
€ 73.800,00 ciascuna)
€ 121.800,00
38
BUDGET GENERALE
Fatturato Tocetto
Fatturato horeca Italia
Fatturato retail Italia
Fatturato uffici Italia
Fatturato horeca estero
Fatturato retail estero
Fatturato uffici estero
€
€
€
€
€
€
2003
/
48.100.000,00
43.900.000,00
9.300.000,00
36.300.000,00
51.500.000,00
900.000,00
Turnover totale
€
190.000.000,00
€
€
€
€
€
€
€
2004
3.734.093,51
48.100.000,00
45.386.521,52
12.024.125,00
37.500.000,00
52.169.500,00
1.076.440,00
€ 199.990.680,03
Poiché non si è a conoscenza dei vari costi di illy, non si è in grado di calcolare indici quali MOL e utile.
Si inseriscono pertanto esclusivamente i costi aggiuntivi imputabili alle nuove strategie
Costo Tocetto
Costi strategia Horeca Italia
Costi strategia Retail Italia
Costo strategia Uffici Italia
Costo strategia Horeca estero
Costo strategia Retail estero
Costo strategia Uffici estero
€
€
€
€
€
€
€
5.002.296,60
133.000,00
1.217.500,00
957.000,00
112.300,00
470.000,00
121.800,00
Totale
€
8.013.896,60
39
Bibliografia e sitografia
Siti internet:
http://www.informacibo.it/mixer.htm
http://www.corriere.it/Primo_Piano/Cronache/2004/10_Ottobre/02/caffe.shtml
http://www.caffe.it/caffe.cfm?id=2&sott=41
http://www.fipe.it/fipe/Ufficio-st/Comunicati/FIPE/2004/IL-BAR-in-numeri.pdf
http://web.tiscali.it/cagliari_mon_amour/numeriterra.html
http://www.homolaicus.com/letteratura/il_caffe.htm
http://europa.eu.int/
http://europa.eu.int/eur-lex/it/com/pdf/2001/act0513it01/2.pdf
http://www.dirittoegiustiziaon-line.it/
http://www.diritto.it/
http://www.nextonline.it/archivio/06/14.html
http://www.dirittoitalia.it/index.jsp
http://www.1stincoffee.com/illy.asp
http://www.asvi.it/it/csr/occidente.htm
http://www.illy.com
http://www.esesystem.com
http://www.gdoweek.it/
http://www.best-of-italy.com
http://www.massmarket.it/
http://www.caffe.it
http://www.amazon.com
Riviste:
Mercato & Imprese – Febbraio 2004
The Illy Case: a Winning Business Model in
the World Coffee Market. (2003)
Largo Consumo – Settembre 2004
40