LE DIMENSIONI DEL SUCCESSO COMPETITIVO: LA VELOCITÀ

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economia & management 5 - 2012
focus>forum
LE DIMENSIONI DEL
SUCCESSO COMPETITIVO:
LA VELOCITÀ AZIENDALE
DELLE ICT E DELLE
OPERATIONS
Secondo forum sull’Eccellenza Operativa realizzato da
SDA Bocconi in collaborazione con ING Direct
focus>Forum
Head of Unit,
Produzione e Tecnologia
[email protected]
iolanda d’amato
SDA Assistant Professor,
Unit Produzione e Tecnologia
[email protected]
paolo pasini
SDA Professor di
Sistemi Informativi
[email protected]
FABRIZIO CIOFFI, MARIA GRAZIA BONOMELLI,
DANIELA NOVIELLO ING Direct; MAURIZIO BRIANZA,
GIOVANNI IACCHETTI BTicino; MARCELLO CAENAZZO Microsoft;
PAOLO DAPERNO IllyCaffè; PAOLO MAGNANI DHL;
FARHAD SABZEVARI Direct Line; MASSIMILIANO GERLI Amplifon;
MARINO VIGNATI, ARMANDO PUGLIESE Auchan;
PAOLO BRUSEGAN Sky Deutschland; ALDO BRESSI IBM;
ERNESTO BONFANTI Fiera Milano;
DONATELLA PASCHINA Ermenegildo Zegna
IL SECONDO FORUM ORGANIZZATO DA SDA BOCCONI IN COLLABORAZIONE CON ING DIRECT PER
elisa pozzoli
FESTEGGIARE I SUOI DIECI ANNI DI ATTIVITÀ IN ITA-
SDA Assistant Professor di
Sistemi Informativi
LIA SI È TENUTO IL 14 DICEMBRE IN SDA BOCCONI
[email protected]
E HA COINVOLTO AZIENDE ECCELLENTI APPARTENENTI A DIVERSI SETTORI PRODUTTIVI.
1
© RCS Libri SpA - TUTTI I DIRITTI SONO RISERVATI
a cura di:
enzo baglieri
HANNO PARTECIPATO AL FORUM:
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economia & management 5 - 2012
le dimensioni del successo competitivo
Le aziende sono state invitate a confrontarsi sui progetti e sulle prassi più significative realizzate di recente con l’obiettivo di aumentare la velocità aziendale, dimensione che era stata ritenuta fondamentale per il
raggiungimento del successo competitivo durante il
primo forum sul tema.
Il tema della velocità è stato affrontato considerando le
seguenti categorie:
Ω velocità di esecuzione dei processi produttivi/ logistici;
Ω velocità di innovazione;
Ω velocità di reazione a eventi inattesi (e successiva
resilienza);
Ω prassi e pratiche di ICT e di Operations che possono contribuire alla velocità aziendale.
Dopo l’instant survey sulle principali determinanti
della velocità, realizzata durante il primo forum, e una
seconda survey che ha consentito di definire i principali temi di interesse inerenti alla velocità aziendale,
le aziende sono intervenute al forum con i loro rappresentanti CIO e/o direttori Operations per confrontare
esperienze e opinioni in merito.
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BAGLIERI Lo scorso aprile, durante il forum sull’eccellenza operativa, ci eravamo interrogati su
quali fossero le principali dimensioni
del successo competitivo e avevamo
identificato quattro caratteristiche
chiave dell’azienda del futuro: la velocità, la semplicità, la responsabilità e
la collaborazione.
Per quanto riguarda la dimensione
della velocità, l’instant survey realizzata durante lo scorso forum ha evidenziato come risulti ancora fondamentale competere sul time-to-market, ovvero la velocità di innovazione e di sviluppo e lancio nuovi prodotti, e sul
time-to-order, ovvero la capacità di essere veloci nell’esecuzione dei processi produttivi e logistici. Mentre,
guardando al futuro, diventa sempre più importante la
resilienza o la latenza, ossia la capacità di reagire a
eventi inattesi e ritornare allo stato originario.
La figura 1 illustra i tavoli di discussione di questa
giornata.
figura 1
rilevanza delle diverse tipologie
di velocità ai fini del successo
competitivo
1.
Velocità di esecuzione
dei processi
produttivi/logistici
5,2
4,6
4,9
4,3
4,3
3.
Velocità di reazione a
eventi inattesi
4,9
2.
4.
Velocità
d’innovazione
Le prassi operative ICT
per la velocità
fonte: instant survey effettuata durante il 1° forum
sull’eccellenza operativa – aprile 2011
Guardando al futuro, è sempre
più importante la resilienza,
la capacità di reagire a eventi
inattesi e ritornare allo stato
originario
2
POZZOLI sulla velocità dei processi aziendali. Uno
dei benefici fondamentali portati storicamente
dalle tecnologie informatiche in azienda è la velocizzazione dei processi. Grazie alle tecnologie è infatti possibile
sostituire attività manuali fortemente time-consuming
(per es. l’attività di inserimento fatture fornitori effettuata grazie a sistemi di gestione documentale), ridurre gli
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le dimensioni del successo competitivo
economia & management 5 - 2012
errori legati allo svolgimento di attività manuali (per es.
l’attività di riordino delle merci a magazzino supportata
da soluzioni di supply chain management), integrare i diversi processi aziendali indipendentemente dalla loro localizzazione geografica (per es. il processo di vendite e il
processo di produzione integrati grazie
a un sistema informativo integrato) ecc.
Questi sono tutti esempi di introduzione dell’ICT finalizzata ad aumentare
l’efficienza del processo. Tuttavia l’efficienza può essere letta sotto due diversi
aspetti: interna ed esterna. La prima riguarda la riduzione del tempo necessario per svolgere operazioni interne all’azienda, mentre la seconda porta benefici esterni ai confini aziendali come, per
esempio, la riduzione del tempo di consegna al cliente.
Partendo da quest’ultima, quali sono i progetti realizzati
dalle vostre aziende che hanno permesso di migliorare
l’efficienza esterna dei vostri processi?
focus>forum
sino creato una unità organizzativa costantemente dedicata all’ottimizzazione dei processi e abbiamo istituzionalizzato la “settimana kaizen” durante la quale i processi
aziendali ritenuti prioritari o particolarmente critici vengono analizzati e cambiati per aumentarne la velocità.
Per ING Direct è fondamentale
che il processo di attivazione
del primo contratto sia
semplice, veloce e tracciabile
di vendita (si pensi al fatto che i nostri clienti
hanno un mese di tempo per provare il prodotto), quanto nel processo di riparazione degli apparecchi acustici.
In questo caso il disservizio causato dai ritardi incide
moltissimo sulla percezione di serietà del brand da parte
dei nostri clienti. Per questa ragione l’azienda sta investendo per rivedere e ottimizzare questo processo con la
finalità di ridurne il tempo di esecuzione.
Altro ambito su cui Amplifon sta investendo è la velocizzazione del processo decisionale. La situazione attuale
vede una rete di 4000 negozi con prassi operative diversificate e, quindi, con informazioni disponibili alquanto
eterogenee. L’azienda sta lavorando per costruire un modello di decisione che consenta di raccogliere dati omogenei dalle diverse realtà, in modo da supportare correttamente il processo decisionale dei vertici aziendali.
BRESSI Per IBM, una delle aree nelle quali la velocità assume un particolare significato competitivo e un valore importante per il cliente è la preparazione
e formalizzazione dell’offerta. L’offerta deve essere confezionata sulle reali necessità del cliente e per indirizzarle
al meglio IBM può far tesoro delle sue esperienze aziendali a livello sia nazionale sia internazionale. Ecco perché, al fine di aumentare la qualità e velocizzare i tempi
di implementazione, è stata creata una nuova unità organizzativa “Sales Transaction Hub”, composta da un team
di specialisti dell’offerta che affiancano il rappresentante
a partire dalle fasi iniziali della trattativa fino alla forma3
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CIOFFI Il progetto esemplare per noi è Autobahnen, di revisione del processo di acquisizione di
nuovi clienti.
Per la nostra azienda velocità significa qualità, soprattutto nella capacità di rispondere ai clienti. E questa percezione di qualità vogliamo ci sia fin dalla fase di acquisizione del cliente. Per questo è fondamentale che il processo di attivazione del primo contratto sia semplice, veloce e tracciabile. Prima la nostra azienda aveva un processo manuale, molto frammentato, che sopperiva alla
frammentazione con lo sforzo individuale. Questa situazione era sostenibile quando l’azienda aveva un solo prodotto, il conto deposito. Successivamente, con lo svilupparsi del business e il crescere della complessità, il processo di attivazione di nuovi contratti doveva essere più
standard, snello e automatizzato, con l’obiettivo ultimo di
ridurne le tempistiche e di aumentare il numero di contratti aperti nell’unità di tempo. Per farlo, il processo è
passato dalla manualità a una forte automazione grazie
alla revisione organizzativa del processo e all’introduzione di nuove tecnologie ICT. Volevamo che l’attivazione di
un contratto con noi seguisse un percorso chiaro, dritto,
veloce come un’autostrada, appunto!
La forte attenzione ai processi e alla loro riorganizzazione fa parte della nostra filosofia aziendale: abbiamo per-
GERLI La velocità per noi è critica non tanto in fase
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economia & management 5 - 2012
le dimensioni del successo competitivo
lizzazione della proposta, alla definizione del prezzo e
delle clausole contrattuali, fino alla stesura del contratto.
Il team è specializzato per settore di industria e tipologia
di soluzione, può contare su risorse internazionali condivise tra vari paesi e fornisce supporto sia alla forza vendita interna sia al canale. Composto da più
di 150 unità, è diventato una risorsa insostituibile per la nostra forza vendita.
Consideriamo i risultati ottenuti fino ad
ora di grande successo in termini tanto
di miglioramento della qualità dell’offerta quanto di velocità di esecuzione. Inoltre, questo progetto ha consentito di
sgravare il personale di vendita di attività di back-office ora presidiate dalla
nuova unità organizzativa.
CAENAZZO Per noi un esempio è il progetto Laminar, la cui finalità è ridurre i tempi di modifica
dell’offerta di licensing che oggi, richiedendo il coinvolgimento di business unit e sistemi informativi eterogenei, comporta tempi che il business ritiene non competi-
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Centrale per BTicino è stata
la revisione del processo
di raccolta ordini e di gestione
della produzione di basse
quantità ed elevato numero
di referenze
BRIANZA, IACCHETTI Il nostro progetto centrale è stata
la revisione del processo di raccolta degli
ordini, di pianificazione della domanda e di gestione produzione di basse quantità ed elevato numero di referenze.
Il progetto nasce da un’esigenza dei nostri clienti che desideravano tempi di consegna più brevi anche per quei
prodotti speciali (definiti prodotti di classe B e C) che,
rappresentando solo il completamento della gamma dei
prodotti venduti ordinariamente, erano tenuti a magazzino con minimi livelli di stock. Il progetto aveva l’obiettivo, quindi, di migliorare il livello di servizio riducendo
contemporaneamente le scorte.
Il risultato passava da una gestione tradizionale della domanda basata su sistemi MRP su previsione, a una produzione “tirata” dalle esigenze del cliente che richiedeva
frequenze di consegna sempre più elevate, per quantità
di prodotto sempre più ridotte e variabili nel tempo.
Il supporto dei sistemi informativi unito alla logica Lean
che ha guidato l’organizzazione della produzione ci ha
consentito di produrre tre importanti risultati: riduzione
del 50% delle giacenze in stock, aumento della soddisfazione del cliente e incremento della capacità di soddisfare i livelli di servizio al 95%.
POZZOLI I progetti citati fin qui interessano processi a forte impatto sulla percezione di valore da
parte del cliente. Quali progetti hanno avuto obiettivi di
efficienza interna all’azienda?
4
tivi. L’obiettivo è ridurre le tempistiche di elaborazione o
modifica di offerte di licensing da qualche settimana a
due giorni. Il progetto consiste nella revisione del processo end-to-end e nello sviluppo di un sistema informativo
integrato, costruendo una piattaforma che permetta l’implementazione centralizzata delle regole di business,
sfruttando l’agilità del Cloud.
PUGLIESE La ricerca dell’efficienza è un fattore
critico di successo fondamentale per un’azienda
della grande distribuzione come la nostra, che negli ultimi anni ha lavorato per semplificare e velocizzare tutti i
processi operativi di punto vendita che si svolgevano in
modo poco strutturato e non omogeneo. Il nostro progetto di velocizzazione ha richiesto l’applicazione di una metodologia che ha modificato in termini di modalità di
svolgimento e tempistiche tutti i processi di punto vendita: rifornimento dal fornitore, riordino a magazzino, caricamento sullo scaffale, caricamento a banco e gestione
delle riserve. L’obiettivo, che è stato raggiunto non solo
grazie alla revisione dei processi, ma anche grazie all’introduzione delle tecnologie ICT, era ridurre le situazioni
di stock-out, ridurre le situazioni di scaffale vuoto, ridurre i tempi di rifornimento da fornitore ecc. Finora abbiamo ottenuto importanti risultati. Vogliamo continuare in
questa direzione!
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le dimensioni del successo competitivo
economia & management 5 - 2012
BONFANTI Fiera Milano ha realizzato un canale
di vendita online di beni e servizi agli espositori
nell’ambito di manifestazioni fieristiche. Tale servizio,
operativo dal 2011, ha consentito di raccogliere in digitale tutte le informazioni tradizionalmente fornite in formato analogico dagli espositori (progetti, modulistica relativa alla sicurezza
ecc.) e di gestire online, attraverso un
workflow definito, il processo di vendita
di servizi/allestimenti personalizzati su
preventivo. Nel primo anno di attivazione del servizio più del 60% degli ordini
sono stati realizzati dal nuovo canale di
vendita online ottenendo numerosi benefici. Abbiamo riscontrato una riduzione notevole di carta impiegata, abbiamo
eliminato l’attività di inserimento manuale degli ordini in quanto direttamente integrata con il sistema amministrativo, siamo riusciti ad anticipare l’incasso
del corrispettivo per la vendita dei beni e dei servizi attraverso il pagamento immediato con la carta di credito e,
infine, creato nuove opportunità di generazione di ricavi
da espositori (soprattutto stranieri) derivanti dall’acquisto
di un volume maggiore e di un mix più profittevole di
beni e servizi direttamente da Fiera Milano.
focus>forum
cliente. A differenza del processo precedente che era interamente manuale (presentazione basata su catalogo,
predisposizione e invio ordini via mail, presentazione offerta su carta ecc.), la vendita supportata da iPad consente di presentare l’offerta Illy in modo particolarmente ef-
La velocizzazione in Auchan
ha richiesto l’applicazione
di una metodologia che
ha modificato in svolgimento
e tempistiche tutti i processi
di punto vendita
ed è il principio ispiratore di ogni nostra attività.
Per questo motivo la qualità è ovunque: nel prodotto e
anche nel processo produttivo che deve essere monitorato costantemente per abilitare eventuali interventi correttivi laddove la qualità non sia in linea con gli obiettivi che
abbiamo fissato. Per farlo abbiamo realizzato, grazie ai sistemi informativi, un progetto che ha cambiato le modalità di raccolta dei dati di qualità relativi alla produzione
e le modalità di predisposizione dei report ad essa relativi. In particolare, siamo passati dalla raccolta manuale
dei dati e creazione manuale dei report di qualità che
comportavano tempi lunghi, risorse dedicate, rischio di
errori e scarsa capacità di intervento/reazione, all’informatizzazione di queste attività.
Un’altra area su cui l’azienda è molto attenta alla qualità
è il cliente. Per questa ragione abbiamo deciso di introdurre l’iPad sui processi di vendita dotando i nostri agenti del tablet come unico strumento di relazione con il
MAGNANI Per l’efficienza delle Operations di
DHL è fondamentale la gestione efficiente dei documenti di supporto ai processi (nota ricevimento merce,
contratti di spedizione ecc.). Questi documenti nel tempo
sono diventati vincolanti per un’evasione efficiente delle
richieste dei nostri clienti (venivano smarriti dai trasportatori, occupavano molto spazio nell’area di stoccaggio
dei pacchi ecc). Per questa ragione abbiamo pensato di
agire su due fronti: da una parte dematerializzando gran
parte dei processi documentali grazie all’IT (per es. dotando i trasportatori di palmari sui quali registrare l’avvenuta consegna della merce), dall’altra affidando in outsourcing i processi amministrativi. Queste due iniziative
insieme ci hanno consentito di ottenere vantaggi in termini di velocità e risparmio di costi.
Sui processi core dell’azienda (movimentazione magazzino spedizioni), DHL fa dei tuning continui di efficienza seguendo una metodologia analoga a quella della qualità totale Six Sigma.
SABZEVARI Una delle criticità principali per
un’azienda diretta che opera nel settore assicurativo è la dipendenza dei propri processi dai documenti
5
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DAPERNO La qualità è un punto di forza per Illy
ficace e velocizza la fase di raccolta dell’ordine, che può
essere fatta contestualmente alla visita presso il cliente.
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economia & management 5 - 2012
le dimensioni del successo competitivo
cartacei. Nel nostro caso il documento cartaceo (contratto di assicurazione, documentazione di sinistro, perizia
del perito, diagnosi del medico legale ecc.) rappresenta
un forte limite in quanto richiede un notevole spazio per
l’archiviazione e conservazione. Grazie al progetto che ha
portato a introdurre un sistema di gestione documentale e archiviazione sostitutiva, gran parte dei documenti cartacei di Direct Line vengono archiviati in
formato elettronico. I benefici sono
molti: sono stati eliminati due piani dell’edificio che erano adibiti ad archivio
per i documenti, l’attività di ricerca dei
documenti è diventata molto più rapida
e, al contempo, si è ridotta la probabilità
di perdita di documenti.
Sull’onda della dematerializzazione, la
nostra azienda è pronta, qualora il decreto dell’attuale governo lo preveda, a trasformare in
elettronico anche il contrassegno di assicurazione, al fine
di ridurre le contraffazioni, i tempi di attivazione e consegna della polizza al cliente e risparmiare quindi sui
costi di spedizione. Tutto ciò avrà riflessi positivi sul servizio al cliente.
re benefici che vanno oltre la dematerializzazione arrivando fino al miglioramento della qualità interna,
del prodotto e del servizio al cliente finale.
Ω In tutti i progetti di miglioramento di processo presentati si parla di ICT. Questo dimostra come non sia pos-
In DHL abbiamo
dematerializzato gran parte
dei processi documentali grazie
all’IT e affidato in outsourcing
i processi amministrativi
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POZZOLI Abbiamo visto in tutti i casi analizzati
quanto il tema della velocizzazione dei processi
aziendali sia attuale e protagonista di molti dei progetti
in essere. Tuttavia, nella loro diversità, è possibile evidenziare alcuni trend che caratterizzano i progetti di velocizzazione dei processi aziendali.
Ω I processi sui quali le aziende ripongono maggiore attenzione in termini di miglioramento della velocità
sono quelli client-facing (acquisizione di nuovi clienti
per ING Direct, stipulazione di un nuovo contratto per
IBM, aumento dei livelli di servizio per BTicino, vendite supportate da iPad per Illy, processo di rifornimento scaffali per Auchan, e-commerce per espositori per Fiera Milano) e quelli ad alta intensità documentale. Sui primi esiste un’esplicita richiesta di maggiore velocità e livello di servizio sia dall’interno dell’azienda sia dal cliente finale stesso; sui secondi, invece, che spesso sono processi interni, esiste una forte
consapevolezza interna all’azienda che la presenza di
documentazione cartacea è elemento di rallentamento del processo e che, una volta rimosso, può produr-
6
sibile oggi modificare le modalità operative senza implementare l’ICT. Però, l’ICT viene letta sotto diversi
aspetti:
Ω come facilitatore, ovvero come strumento per automatizzare il processo, per migliorare le informazioni a disposizione su un determinato processo (per
es. previsione della domanda), per controllare il
processo ecc.;
Ω come ostacolo, ovvero come causa di scarsa integrazione tra attività svolte da diverse unità organizzative (per es., a causa della disomogeneità di sistemi
utilizzati dalle diverse unità coinvolte nel rilascio di
nuove offerte di licensing, le tempistiche erano per
Microsoft eccessivamente lunghe).
BAGLIERI sulla velocità di innovazione. L’innovazione è un processo molto complesso, i cui effetti
incidono in maniera diffusa e pervasiva sulle attività dell’azienda. Le implicazioni dell’innovazione possono essere ancora più dirompenti se il cambiamento interessa
anche l’intero modello di business e, come accade nei
servizi, il sistema delle operations. L’orientamento alla
creazione del valore induce invece a propendere per il superamento dell’innovazione casuale e “spot” a vantaggio
dell’innovatività, ossia della capacità di generare ininterrottamente prodotti nuovi e di successo in misura sostenibile dai processi di operations. Conseguenze della rincorsa alla compressione dei tempi di sviluppo dell’inno-
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le dimensioni del successo competitivo
economia & management 5 - 2012
CIOFFI Ritengo, in primo luogo, che la velocità sia
un valore non assoluto ma relativo. Non è mai la
velocità a determinare il successo dell’innovazione!
BRUSEGAN Concordo pienamente. Il caso del nostro progetto Sky Go, lanciato in Germania e ora
diffuso anche in Italia, conferma che, dal punto di vista
strategico, molto più che la leadership tecnologica è essenziale costruire un modello che sappia bilanciare tecnologia ed esigenze del cliente. L’ascolto del cliente è
una determinante del successo molto più efficace della
tecnologia!
IACCHETTI Aggiungerei che ascoltare il cliente
non significa appiattirsi nel miglioramento incrementale, che pure è essenziale, ma avere la capacità di
reinterpretare i feedback del cliente in chiave originale.
CAENAZZO Io credo che, in particolare per la nostra azienda, il “come” sia molto più importante del
“che cosa”. È essenziale rivedere i propri
processi di innovazione, che ancora sono
basati su una visione “egocentrica” dell’innovazione. In una prospettiva moderna e postindustriale l’impresa è l’aggregatore di stimoli e competenze che arrivano
più dall’esterno che dall’interno.
GERLI Concluderei che l’innovazione veloce, ma complessa, fallisce. L’innovazione deve garantire al
cliente una risposta semplice ai propri
problemi.
ti inattesi”, che viene associata al termine di resilienza.
Nella letteratura accademica possiamo individuare due
diversi approcci alla resilienza: uno si focalizza maggiormente sulla “velocità di ripristino della normalità, dopo
un evento traumatico” (engineering resilience) mentre il secondo (ecological resilience) si focalizza sull’ampiezza del
trauma che può essere assorbito dal sistema in quanto
tale senza generare impatti negativi sull’operatività e
prima di ogni eventuale intervento di riorganizzazione.
Il primo approccio si basa sulla massimizzazione dell’efficienza dei sistemi e dei processi per ritornare allo stato
di normalità mentre il secondo si focalizza nel disegno di
sistemi e processi che possano funzionare anche in presenza di forti variazioni, preferendo un certo grado di “ridondanza” all’efficienza.
Il tema della resilienza è considerato importante all’interno delle vostre aziende? Quali sono i principali progetti
in corso e/o pianificati in futuro per migliorare la resilienza delle vostre organizzazioni? In particolare, quanto
sono estesi i vostri piani di risk management e quali
eventi contemplano?
BRESSI La gestione del rischio e la simulazione
dei possibili impatti è un’attività fondamentale
per IBM. Le nostre responsabilità sui clienti in aree
molto spesso critiche, recenti casi che hanno avuto impatti molto gravi sulla funzionamento e sull’operatività di
alcune delle nostre sedi, ci hanno portato a prestare
molta attenzione a tali aspetti.
Per Microsoft è essenziale
rivedere i propri processi
di innovazione, che ancora
sono basati su una visione
‘egocentrica’
D’AMATO sulla velocità di reazione a eventi inattesi.
Velocità è anche l’abilità di “riprendersi o riadattarsi facilmente a eventuali cambiamenti negativi o even-
Recenti casi di infezioni su larga scala e con velocità di diffusione molto rapida e studi di settore che sottolineano
alte probabilità di eventi pandemici hanno portato IBM
ad analizzare e formalizzare un piano di emergenza che
7
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vazione sono state un massiccio utilizzo di tecnologie informatiche e della comunicazione e un deciso orientamento all’esternalizzazione di numerose attività, prima
con la cessione a terzi di quelle marginali e poi, spesso
per effetto delle emergenze quotidiane, incautamente di
preziose porzioni del patrimonio tecnologico. La mia
sensazione è che servano risposte originali e in controtendenza. Cosa ritenete distingua le vostre aziende?
focus>forum
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focus>Forum
economia & management 5 - 2012
le dimensioni del successo competitivo
considera il caso in cui si presenti un evento che arrivi a
ridurre la forza lavoro fino al 10% di quella attuale.
Sono stati già definiti gli scenari alternativi, i processi
operativi, selezionati i clienti (privilegiando quelli che
hanno valenza a livello paese, in caso di eventi particolarmente gravi, quali sanità, energia, governo ed enti locali, comunicazioni), i
siti critici e il presidio necessario. Sono
stati contattati i fornitori per assicurare
un adeguato livello di priorità e la fornitura dei prodotti e servizi necessari, individuate le risorse chiave all’interno
dell’organizzazione e acquistate le strumentazioni necessarie. Tutto questo per
essere in grado di garantire una continuità di servizio operativa anche nel
caso in cui la forza lavoro sia ridotta del 10% e sia costretta a lavorare da remoto.
Nell’attività di coinvolgimento di clienti e fornitori si è
svolta anche azione di sensibilizzazione su temi, quali
quelli del Disaster Recovery, a volte sottovalutati o non
presi adeguatamente in considerazione.
chiamo di essere presenti nei luoghi in cui si cerca di prevedere e interpretare il cambiamento.
GERLI Anche nel nostro business per essere resilienti è fondamentale essere costantemente ag-
La gestione del rischio
e la simulazione dei possibili
impatti sono attività
fondamentali per IBM
giornati e sviluppare una capacità di previsione relativamente alle evoluzioni delle condizioni di mercato e della
regolamentazione. La regolamentazione dei rimborsi sanitari è uno dei driver principali che influenzano la propensione all’acquisto nel nostro business, per cui per
Amplifon è cruciale prevedere eventuali cambiamenti ed
essere in grado di adeguare l’offerta di conseguenza.
PASCHINA La resilienza è senz’altro un tema cruciale all’interno della nostra organizzazione e il
ruolo delle ICT è fondamentale specialmente nelle attività di Disaster Recovery: grazie a sistemi e basi dati centralizzati e a reti di comunicazione adeguate siamo in
grado di rilocare in poche ore gli uffici di sedi territoriali
esposte a rischi di catastrofi naturali.
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D’AMATO Le due esperienze appena condivise si
sono focalizzate sulla reazione a eventi imprevedibili quali epidemie o catastrofi naturali, tuttavia per resilienza intendiamo anche la capacità di reagire a mutamenti improvvisi delle condizioni di mercato, della domanda e
dell’offerta: state sviluppando qualche progetto in merito?
PASCHINA Nella nostra esperienza le tecnologie
ICT e la velocità della comunicazione E2E lungo
la supply chain sono fondamentali per migliorare la capacità di reazione aziendale. Oggi riusciamo a rispondere sempre meglio a cambiamenti inattesi della domanda
tra diversi paesi, riallocando e spostando le consegne tra
i paesi che hanno avuto una domanda di prodotti inferiore alle previsioni verso quelli che hanno avuto una domanda superiore, nonostante le lunghe distanze, grazie
alla velocità e all’efficacia delle operations, alla velocità di
trasmissione e condivisione delle informazioni e al supporto delle tecnologie ICT.
BRUSEGAN Per essere velocemente reattivi ad au-
CIOFFI Per ING Direct è fondamentale essere
continuamente aggiornati sui trend della domanda e dell’offerta in modo da migliorare la nostra capacità
di prevedere eventuali cambiamenti: proprio con questo
obiettivo partecipiamo con costanza agli eventi delle associazioni di categoria, consideriamo importante e curiamo con attenzione la gestione delle relazioni con gli altri
attori influenti del sistema economico-finanziario e cer-
8
menti e cambiamenti rapidi della domanda è fondamentale dotarsi di sistemi agili e scalabili. Un’altra
leva fondamentale è il grado di controllo: l’azienda è in
grado di gestire con efficacia e velocità le attività gestite
internamente, mentre riscontra maggiori difficoltà
quando deve intervenire su attività date in outsourcing,
a causa della complessità dei procedimenti di escalation
con il fornitore.
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le dimensioni del successo competitivo
economia & management 5 - 2012
D’AMATO Per assicurare la capacità di reagire è
necessario, spesso, creare una certa “ridondanza”
di risorse o di competenze all’interno dell’organizzazione. Come vi ponete rispetto a questa esigenza?
CIOFFI Per ING Direct è fondamentale instaurare rapporti di
partnership con i propri fornitori e avere
una certa ridondanza di partner per i
processi critici in modo da assicurarne il
corretto funzionamento: questa politica,
infatti, ha l’obiettivo di tutelare il funzionamento della supply chain end-to-end
e di gestire e/o prevenire le eventuali
conseguenze su ING Direct delle difficoltà dei suoi fornitori.
focus>forum
essere ridotto ricorrendo a diversi strumenti (per es. IT
Portfolio Management), soluzioni organizzative (per es.
IT Steering Committe, processi di Demand Management
ecc.), metodologie (per es. Business Case).
Quali prassi e practice avete realizzato nelle vostre azien-
Per Sky la priorità in termini
di velocizzazione operativa
è ricaduta sui processi interni
alla funzione ICT
de per indirizzare il tema della velocità di risposta ai bisogni del business?
PASINI sulle prassi e practice per la velocità dell’IT.
BRUSEGAN Per Sky la priorità in termini di velocizzazione operativa è ricaduta sui processi interni
alla funzione ICT che, all’epoca del progetto di seguito descritto, richiedevano una maggior strutturazione e un
maggior controllo. Il progetto di Governance ICT ha portato a rivedere in particolare i processi di delivery dei progetti ICT, il processo di realizzazione dei servizi e il processo di raccolta della domanda. I risultati
del progetto sono stati un incremento dei
progetti realizzati nel rispetto dei tempi
concordati con il cliente e un incremento
dell’indice generale di satisfaction degli
utenti sui servizi forniti dall’IT.
Nell’esperienza di Ermenegildo
Zegna ICT e velocità della
comunicazione E2E lungo la
supply chain sono fondamentali
per migliorare la capacità
di reazione
re con voi quali prassi adotta la Funzione ICT per essere
veloce. Una prima evidenza emersa riguarda il time-tomarket delle applicazioni, cioè il tempo che intercorre
dalla richiesta del business alla disponibilità/funzionamento del sistema o dell’applicazione. Questo tempo può
PASINI Un secondo aspetto im-
portante della velocità ICT emerso dalla survey è la capacità di aumentare la qualità delle attività di rilevazione
dei fabbisogni e formalizzazione dei requisiti manifestati dal business. È chiaro che “il non sbagliare i requirements
significa velocità”, ma questo oggi va ottenuto con approcci innovativi e collaborativi che devono
ottenere i due risultati contemporaneamente (velocità e
qualità). In quali casi si può sacrificare la qualità a favore
della velocità resta un punto aperto da verificare attentamente. Nell’esperienza delle vostre aziende quali sono le
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Dopo aver analizzato i diversi progetti che oggi
contribuiscono a velocizzare l’azienda, possiamo affermare che molti di essi sono stati resi possibili grazie all’introduzione di tecnologie ICT. Al fine di essere coerente con questo ruolo di leva per rendere efficiente l’azienda, la funzione ICT deve a sua volta essere veloce nel rispondere alle esigenze aziendali. Vorremmo quindi capi-
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le dimensioni del successo competitivo
soluzioni al problema della qualità dell’attività di analisi
dei requisiti che è possibile introdurre al fine di velocizzare questa fase?
GERLI Amplifon fa un largo uso di Mock-up che generano Jpeg navigabili delle schermate di un’applicazione e ne fanno una
prototipazione grafica. Questo permette
all’utente di capire velocemente il risultato dell’analisi in corso, non definitiva.
Questa modalità di analisi che possiamo
definire “smart” mira a definire dei concept robusti e facilmente comprensibili
dai clienti interni consentendo di ottenere
il duplice risultato di velocità ed efficacia.
Per Amplifon è stata
determinante la metodologia
sviluppata per l’integrazione
delle aziende e delle catene
distributive acquisite
nei vari paesi
PASINI Un altro elemento emerso come fondamentale nella velocizzazione della risposta della Funzione ICT alle esigenze del business è l’esistenza di una mappa del modello operativo dell’impresa.
Il modello operativo è il presupposto fondamentale che
consente alla Funzione ICT di disegnare una enterprise
architecture che copre i processi aziendali, i servizi, le
basi di dati, le componenti infrastrutturali e le relazioni
logiche e fisiche tra essi esistenti. L’enterprise architecture
è un elemento fondamentale di flessibilità, di agilità e di
velocità di allineamento del SI aziendale alle esigenze del
business.
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tà e di lingua), con team misti dedicati (SI, replenishment,
logistica paese e AFC), in cui l’esperienza ha messo in evidenza che è rilevante la conoscenza del mercato, dei processi e dell’organizzazione in loco per poter essere veramente veloci nell’integrazione delle realtà acquisite.
GERLI Per Amplifon è stata determinante la metodologia (CAPI) sviluppata per l’integrazione delle
aziende e delle catene distributive acquisite nei vari
paesi, che ha consentito di scendere fino a nove mesi nei
tempi di integrazione operativa delle nuove aziende.
CAENAZZO In Microsoft è la mappatura dei processi aziendali (che definiscono il modello operativo) che guida l’allocazione delle risorse IT specifiche e
necessarie per consentire di essere veloci, sia nella catena del valore interna sia
nella rete del valore, cioè nei processi di
relazione con clienti e fornitori.
In Illy è stata significativa
la velocità di integrazione
delle acquisizioni di distributori
e la velocità di apertura
delle filiali
DAPERNO In Illy è stata significativa la velocità di
integrazione delle acquisizioni di distributori e la
velocità di apertura delle filiali (in Europa in due-tre mesi,
in Brasile o Cina tempi più lunghi per problemi di fiscali-
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BRESSI Essere veloci vuol dire
anche riesaminare i processi
aziendali, aggiornarli alle nuove condizioni e, soprattutto, semplificarli. In
quest’ottica IBM sta uniformando i propri processi a livello internazionale, operando con strumenti comuni a livello
WorldWide e utilizzando risorse condivise tra i vari paesi. È un approccio top-down dove il commitment del management è necessario per il successo e
il superamento delle normali resistenze che si trovano in
persone che operano allo stesso modo da tanto tempo. La
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le dimensioni del successo competitivo
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NOVIELLO, SABZEVARI Ci siamo confrontati mentre il collega Bressi rispondeva alla
domanda e possiamo concordare che per DirectLine e
paesi, a guidare i processi. Non è quasi mai un problema
di ICT, ma di intelligenza di processo, di coerenza tra le
esigenze della domanda e le caratteristiche del sistema di
offerta, che deve essere veloce, snello e capace di riadattarsi ai diversi modelli di mercato. Questo raramente consente di conseguire significative economie di scala nelle risorse da impiegare, soprattutto IT, se non a livello di infrastruttura ICT. In generale sembra emergere che esiste un trade-off da gestire in
modo cauto tra velocità ed economie di
scala e, più in generale, efficienza.
Per Direct Line e ING Direct
semplificare l’interfaccia verso
il cliente B2C e i processi
operativi utilizzati dai clienti è
strategico in termini di mercato
ING Direct semplificare l’interfaccia verso il cliente B2C,
semplificare i processi operativi utilizzati dai clienti, per
velocizzare le operazioni (per es. come cambiare l’IBAN
di domiciliazione delle utenze), è strategico in termini di
mercato.
PASINI Questa tendenza alla semplificazione a
volte porta all’affermazione del
concetto di practice “best effort”, che implica l’adozione di un percorso di miglioramento graduale, nel quale il tentativo di “fare sempre del proprio meglio
e di più”, misurato e tenuto sotto controllo, porta a una maturazione e sofisticazione del processo, conseguendo nel
frattempo risultati veloci anche se forse
subottimali. Ma la velocità, secondo voi,
consente le economie di scala dal punto
di vista ICT?
PASINI Le metodologie (COBIT,
CMMI ecc.) e gli standard internazionali (ITIL, ISO9001 ecc.) che guidano la definizione dei processi ICT, a
vostro parere, supportano o inibiscono
la velocità dell’IT e quindi la velocità
aziendale?
BONFANTI Le tecnologie ICT per Fiera Milano
rappresentano una leva strategica fondamentale a
supporto del piano industriale. In modo assolutamente
innovativo Fiera Milano è l’unico operatore fieristico ad
avere una struttura ICT che offre un portafoglio di servizi gestionali per il gruppo finalizzato ad aumentare l’efficienza e l’innovazione dei processi core di Fiera Milano e
La direzione ICT di Fiera
Milano ha acquisito una
metodologia di lavoro mutuato
dalle Balanced Scorecards che
ha applicato ai propri processi
IT chiave
SABZEVARI Per Direct Line, che
opera nel mercato assicurativo internazionale, in Germania e in Italia i clienti sono molto
diversi e questo genera necessariamente processi di business molto diversi. Pertanto è la domanda, ossia il comportamento di acquisto di polizze assicurative nei diversi
un portafoglio di servizi web-based rivolto ai clienti esterni dell’ecosistema e della filiera fieristica. Per rispondere
a questa sfida aziendale la direzione ICT ha acquisito una
metodologia di lavoro mutuato dalle Balanced Scorecards
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metodologia e l’attenzione al change management sono
fondamentali in questa fase e si sta lavorando molto nella
creazione e utilizzo di queste competenze.
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le dimensioni del successo competitivo
(BSC) che ha applicato ai propri processi IT chiave, con
particolare riferimento all’allineamento strategico, alla
relazione con i clienti interni (demand management) e ai
processi operativi.
PASINI Per concludere possiamo affermare che
un ingrediente fondamentale per aumentare la
capacità dell’ICT di rispondere al business è la creazione
di una vera e propria partnership tra IT e business, par-
figura 2
principali progetti di miglioramento in ambito logistico
1. Velocità processi operativi
Ω
Ω
Ω
Ω
Ω
Ω
Attivazione nuovi contratti
Pianificazione della domanda
Elaborazione offerta
Produzione e raccolta ordini
Dematerializzazione processi operativi
Dematerializzazione contrassegno
di assicurazione
Ω Assistenza prodotto
Ω Processi di punto vendita
Ω e-Commerce
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4. Prassi operative ICT
Ω
Ω
Ω
Ω
Ω
Ω
Ω
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tnership che passa anche dall’assegnazione di una chiara accountability alle funzioni di business del budget dei
progetti strategici IT, dei livelli di servizio e di rischio dei
servizi IT, nonché dalla realizzazione di un catalogo di
tutti i servizi ICT (infrastrutturali e applicativi) erogati
dalla funzione IT e infine dai processi di demand management ben strutturati e condivisi. Lo schema riassume
per comodità i principali risultati emersi nelle quattro aree
di indagine e di discussione del forum. π
2. Velocità di innovazione
Ω Innovazione di prodotto/servizio
Ω Ascolto del cliente
Ω Velocità dell’innovazione come concetto
relativo
Strutturazione dei processi di IT Demand e di rilascio delle soluzioni applicative richiesta dal business
Realizzazione di prototipi “smart”
Progettazione continua della enterprise architecture
Ridisegno dei processi aziendali e supporto al change management
Adozione di metodologie e standard internazionali (es. Balanced Scorecard)
Orientamento al servizio e alla collaborazione con il business (es. catalogo dei servizi ICT)
IT Multisourcing
3. Velocità di reazione a eventi inattesi
Ω Partnership con fornitori “affidabili”
Ω Creazione di ridondanza all’interno
dell’organizzazione e della supply chain
e fornitori ridondanti su processi critici
Ω Monitoraggio normativa di settore
Ω Piano pandemico aziendale
Ω Sistemi IT agili e scalabili per far fronte
a domanda variabile
Ω Risk Management e Disaster Recovery
Ω Comunicazione E2E lungo la supply
chain in tempo reale
Ω Utilizzo dei sistemi ICT per migliorare
la velocità di reazione nei processi
operativi e decisionali