Nyckeltal i kunskaps- intensiva företag En studie av fyra IT-konsultföretags prestationsmätning
by user
Comments
Transcript
Nyckeltal i kunskaps- intensiva företag En studie av fyra IT-konsultföretags prestationsmätning
Företagsekonomiska institutionen STOCKHOLMS UNIVERSITET Kandidatuppsats 10 poäng HT 2005 Nyckeltal i kunskapsintensiva företag En studie av fyra IT-konsultföretags prestationsmätning Författare: Anders Bern Alexander Tarnowski Handledare: Jan Sigfridsson Sammanfattning Under de senaste två decennierna har olika modeller och metodologier influerat internredovisningen i riktning mot att ta hänsyn till fler faktorer än rent finansiella. Nyckeltal hämtade ur verksamhetens olika områden ska väljas på ett sådant sätt att de tydligt återspeglar huruvida företaget lyckas med sin strategi. Dessa tongångar har inte fått fullt gehör bland de fyra företag som undersöks i denna studie. De undersökta företagen, Ångpanneföreningen, Capgemini, HiQ och Mogul, verkar helt eller delvis i IT-konsultbranschen, och kan alltså klassificeras som kunskapsintensiva. Detta gör dem till goda kandidater för modernare redovisningskoncept, eftersom de inte verkar i en traditionell bransch där tillverkning och logistik dominerar internredovisningen. Oavsett metodologi utgörs grunden i internredovisningen av nyckeltal hämtade främst inom organisationen, och det är just förekomsten och användningen av dessa som utgör studiens grundfrågeställning. Resultaten visar att endast beläggningsgraden egentligen är ett genomgående nyckeltal för IT-konsultföretag, och att företag kan utveckla mätsystem av varierande komplexitet beroende på storlek och uttalad strategi. Bland de fyra undersökta företagen kan ingen övergripande uppsättning nyckeltal identifieras, men samtligas användning av nyckeltal skiljer sig från den teoribildning som förespråkar att företagets strategi ska omvandlas till en rad nyckeltal. Innehållsförteckning 1 Inledning......................................................................................................................................... 1 1.1 Bakgrund................................................................................................................................ 1 1.2 Problemformulering............................................................................................................... 2 1.3 Syfte ....................................................................................................................................... 2 1.4 Avgränsningar........................................................................................................................ 2 1.5 Uppsatsens struktur och disposition....................................................................................... 3 2 Teori................................................................................................................................................ 4 2.1 Från abstrakta begrepp till nyckeltal via internredovisningen ............................................... 4 2.1.1 Intellektuellt kapital....................................................................................................... 4 2.1.2 Prestationsmätning ........................................................................................................ 5 2.1.3 Nyckeltal och balanserad prestationsmätning ............................................................... 6 2.2 Områden för icke-finansiell redovisning ............................................................................... 7 2.3 Att införa ett mätsystem......................................................................................................... 8 2.3.1 Grundläggande mätteori ................................................................................................ 8 2.3.2 Benchmarking ............................................................................................................. 10 2.3.3 Mätsystemets mognadsfaser........................................................................................ 10 2.3.4 Vanliga mätfel ............................................................................................................. 11 2.4 Det balanserade styrkortet.................................................................................................... 12 3 Metod............................................................................................................................................ 14 3.1 Undersökningsansats............................................................................................................ 14 3.2 Paradigm och förförståelse................................................................................................... 14 3.3 Metoder ................................................................................................................................ 14 3.3.1 Datainsamling ............................................................................................................. 14 3.3.2 Bearbetning av data och tolkning................................................................................ 15 3.4 Vetenskapligt förhållningssätt och undersökningsdesign .................................................... 15 3.4.1 Urval............................................................................................................................ 15 3.4.2 Reliabilitet ................................................................................................................... 16 3.4.3 Validitet....................................................................................................................... 16 3.4.4 Motivering av metodval .............................................................................................. 17 4 Empiri ........................................................................................................................................... 18 4.1 Ångpanneföreningen............................................................................................................ 18 4.2 Capgemini ............................................................................................................................ 20 4.3 Mogul................................................................................................................................... 22 4.4 HiQ....................................................................................................................................... 24 5 Slutsatser....................................................................................................................................... 26 5.1 Bearbetning av empirin........................................................................................................ 26 5.1.1 Vad är ett nyckeltal ..................................................................................................... 26 5.1.2 Mätsystemets komplexitet........................................................................................... 26 5.1.3 Parametrar med inverkan på mätsystemets komplexitet ............................................. 27 5.1.4 Övergripande trender................................................................................................... 27 5.2 Diskussion............................................................................................................................ 28 5.2.1 Undersökningens frågeställningar............................................................................... 28 5.2.2 Samstämmighet med teorin ......................................................................................... 30 5.2.3 Slutliga reflektioner..................................................................................................... 30 5.3 Framtida forskning............................................................................................................... 30 5.3.1 Prestationsmätning och nyckeltalsbaserad uppföljning av personalen........................ 30 5.3.2 Faktorer som inverkar på mätsystemets komplexitet .................................................. 31 5.3.3 Teori och praktik ......................................................................................................... 31 Bilaga A – Projektterminologi .............................................................................................................. 32 Bilaga B – Intervjuguide ....................................................................................................................... 34 Litteraturförteckning ............................................................................................................................. 36 1 Inledning 1.1 Bakgrund Ekonomistyrningen av företag har sedan ett par årtionden utökats så att andra faktorer än rent finansiella tagits i beaktande. Begrepp som humankapital, det balanserade styrkortet samt benchmarking mynnar alla ut i datainsamling, inom och utanför organisationen, i syfte att förbättra verksamhetsstyrningen. De första två begreppen används för att operationalisera synen på människan som en tillgång och produktionsfaktor, medan det tredje syftar till att låta en organisation jämföra sig med andra. För att omsättas i praktik kräver införandet av dessa metoder insamling av data i form av nyckeltal. Det slutliga syftet är att skapa ett ramverk för hantering av såväl finansiell och icke-finansiell information, som sedan ska användas för att hålla företagets olika intressenter informerade, tjänstgöra som beslutsunderlag, precisera företagets mål i mätbara kvantiteter och i förlängningen knytas till verksamhetens strategiska mål (Ax et al., 2002). Att företag kontinuerligt måste samla in data om sin verksamhet och använda dessa som feedback till sina beslutsprocesser torde varken vara nytt eller kontroversiellt. Många forskare och ekonomer i näringslivet menar att nyare begrepp, som ovan nämnda, endast är reinkarnationer av traditionell ekonomistyrning, samtidigt som de utvecklar egna modeller innehållande fler nyckeltal, hämtade från flera av verksamhetens områden. I takt med att produktionen de senaste årtiondena delvis skiftats från tillverkning till olika typer av tjänster har nya styrningsfilosofier utvecklats. Medan traditionella tillverkande företag fokuserade sin verksamhetsstyrning på tillverkningsprocessen och logistiken, där produktkalkyl och lagermodeller var viktiga verktyg, innefattar de nyare styrningsmodellerna också datainsamling inom områden som kund, personal och omvärld. Oavsett om nyare ekonomistyrningsfilosofier bara är nya förpackningar av datainsamling har de bidragit både med att vidga perspektivet på ekonomistyrning, och till att lyfta fram faktorer som måste tas hänsyn till i mindre traditionella branscher och organisationsformer. Kunskapsföretag utgör exempel på företag, vars internredovisning med fördel borde kunna byggas kring nyare metodologier. Deras produktion utgörs av specialiserade tjänster, och de kännetecknas ofta av att deras materiella tillgångar är relativt små. Istället utgörs företagets tillgångar av personalens kompetens. Medan det tillverkande företagets internredovisning fokuserar på tillverkningsprocessen och resursförbrukningen inriktas det kunskapsintensiva företagets internredovisning på utveckling samt belöning av personalen. Generellt sett är kunskapsföretag mindre än tillverkande företag vilket får konsekvenser för deras styrning. I många fall är organisationerna platta, och lämpar sig väl för ”management by walking around”, vilket betyder att beslutsfattarna får information om den operativa verksamheten via informella informationskanaler och egna observationer, snarare än genom formella kontrollsystem. Marknadsförningen tenderar också att vara mera integrerad i det kunskapsintensiva företaget, eftersom dess personal ofta interagerar med kunden genom mer personliga och långsiktiga relationer. Enligt Anthony och Govindarajan (1998) finns ett antal inherenta svårigheter i det kunskapsintensiva företagets sammansättning som påverkar verksamhetsstyrningen. Personalen i ett kunskapsintensivt företag kan till exempel hängivet ägna sig åt sina 1 arbetsuppgifter, samtidigt som den inte i lika stor utsträckning är benägen att allt för detaljerat redogöra för sin tidsförbrukning. Anställda med kreativa arbetsuppgifter knyter inte någon större signifikans till de ekonomiska följderna av sina beslut, och kan i vissa fall till och med se ned på ledningen, eftersom den inte har lika stor expertkompetens inom den operativa verksamheten. Dessa faktorer kan leda till att de kunskapsintensiva företagen ofta utvecklat ett otillräckligt system för verksamhetsuppföljning. Forskare, som till exempel Liukkonen (2000), menar att ju mer löst sammansatt organisationen är, desto större är behovet av mätning och styrning. I tider när det går bra för företaget satsas för små resurser på verksamhetsuppföljning, och när vinden vänder står företaget utan tillräckliga data för att kunna diagnostisera sina problem. Det är därför mycket viktigt att internredovisningen utvecklas även inom det kunskapsintensiva företaget, och att dess mätsystem bygger på korrekta mått, nyckeltal, som väl återspeglar dess strategiska inriktning. 1.2 Problemformulering Kunskapsintensiva företag som IT-konsultföretag måste liksom alla andra typer av företag följa upp sin verksamhet. Frågan är vilken typ av ekonomistyrning som förekommer på dessa företag. Den torde kräva att såväl finansiella som icke-finansiella nyckeltal följs upp, samtidigt som arbetskraftens prestationer kvantifieras på ett objektivt sätt. Frågeställningen som diskuteras i uppsatsen är hur internredovisningen i ett kunskapsintensivt företag, som IT-konsultföretaget, är utformad i avseende på vilka ekonomiska faktorer som mäts. Detta kan reduceras till sökande efter konkreta nyckeltal, och formuleras som en rad frågor: • Förekommer formaliserad insamling av nyckeltal i kunskapsintensiva företag? • Vilka data samlas in? Utifrån denna centrala frågeställning kan ett antal underfrågeställningar härledas: • Hur många av de uppmätta nyckeltalen används för att faktiskt styra företaget, och på vilka nivåer? • Kommuniceras mätningsprocessen till berörda parter på företaget, eller förekommer ett glapp mellan ledningens vision och den faktiska tillämpningen? • Förekommer prestationsbaserad styrning i avseende på enskilda anställda? 1.3 Syfte Syftet med undersökningen i denna uppsats är att kartlägga huruvida kunskapsintensiva företag i en och samma bransch, IT-konsultbranschen styr verksamheten baserat på objektivt mätbara kvantiteter, nyckeltal, och om så är fallet i vilken utsträckning detta sker. Studien är explorativ till sin natur och syftar till att fastställa vilka nyckeltal som mäts i företagen, och om de används som feedback för att styra verksamheten på en operativ eller taktisk nivå. Ett sekundärt syfte är att försöka extrahera kunskap relaterad till problemformuleringens tre underpunkter för att bättre kunna sätta studien i ett större sammanhang. 1.4 Avgränsningar Undersökningen är tydligt avgränsad till kunskapsintensiva företag inom en klart definierad bransch. Vidare avgränsas arbetets omfattning till att de intervjuer som genomförs klart syftar till att insamla kunskap om vilka nyckeltal och datainsamlingsmetoder som förekommer i företagens ekonomiska styrning, och i viss mån hur de ingår i återkopplingsmekanismer. 2 Ytterligare en avgränsning utgörs av att förekomsten av nyckeltal studeras, men inte hur djupt i organisationen deras användning är förankrad. Med detta menas att eftersom primärdata endast bygger på intervjuer finns inga möjligheter att koppla deras innehåll till faktiska tillämpningar. Dock bygger ansatsen på förhoppningen att de genomförda intervjuerna mer konkret ger information om vilka nyckeltal och formella styrprocedurer som faktiskt används i företagen i fråga, och inte resulterar i samma information som presenteras i företagens årsredovisningar, som delvis måste utformas för att vara säljande. Innehållsmässigt hålls studien borta från de traditionella finansiella nyckeltalen, dels på grund av deras generella karaktär, dels eftersom de i allmänhet inte kan appliceras på den operativa nivån. Flera anledningar förklaras i kapitel 2, stycke 2.1.3. Däremot behandlas en kategori nyckeltal, som man kan kalla för interna finansiella, som används för att kvantifiera företagets löpande ekonomiska resultat internt. Området projektstyrning berörs inte heller mer än nödvändigt, och presenteras i bilaga A för att bekanta läsaren med en del terminologi som förekommer i intervjuerna. Förvisso består IT-konsultföretagens löpande verksamhet av just projektarbete, och onekligen förekommer många nyckeltal i samband med projekt, men i de fall de faktiskt insamlas behandlas de som generiska nyckeltal knutna till den operativa verksamheten. Anledningen till att ämnet inte utvecklas mer är att det finns många projektledningsmetodologier, och var och en använder olika nyckeltal på olika sätt. Studien är av explorativ karaktär, så de slutsatser som presenteras kan endast utgöras av bearbetat primärdata vägt mot den teoretiska referensramen. Uppsatsen strävar inte heller efter att informera de intervjuade företagen om styr- och mätningsmetodiker de inte praktiserar. I och med att endast fyra företag intervjuas kan slutsatserna inte heller innehålla generella resultat applicerbara på den undersökta branschen. Dock finns fortfarande möjligheter att se övergripande trender, speciellt om de samanfaller med det teoretiska materialet. 1.5 Uppsatsens struktur och disposition Kapitel två innehåller den teoretiska referensramen, som syftar till att placera användning av nyckeltal för ekonomisk styrning på läsarens mentala karta. Kapitlet inleds med en kort genomgång av humankapitalperspektivet som ett försök att skapa en teoretisk referensram för internredovisning som bygger på fler nyckeltal än rent finansiella. Detta konkretiseras sedan genom att begreppen prestationsmätning och nyckeltal relateras till internredovisningen och företagets strategi. Därefter följer en kort introduktion till mätteori, vars syfte är att bekanta läsaren med det grundläggande teoretiska ramverket för mätning. Efter denna genomgång diskuteras ett mätsystems olika mognadsfaser och vanliga fel vid arbete med nyckeltal. Resten av kapitlet ägnas åt att kort beskriva det balanserade styrkortet. Kapitel tre beskriver undersökningens metod och redogör för detaljerna kring insamlingen och tolkningen av det empiriska materialet. Reliabilitet och validitet diskuteras och metodval motiveras. Kapitel fyra består av empiriska data som utgörs av fyra intervjuer. Varje intervju föregås av en kort beskrivning av företaget och respondentens befattning. I det sista kapitlet sammanställa empirin och slutsatserna presenteras. 3 2 Teori 2.1 Från abstrakta begrepp till nyckeltal via internredovisningen 2.1.1 Intellektuellt kapital Enligt den klassiska företagsekonomiska teoribildningen är redovisningens roll i företagsstyrningsprocessen tydlig. Ett företag grundar sin verksamhet kring en övergripande vision, som omsätts till produktion av varor eller tjänster. Produktionen konsumerar olika resurser som råvaror och arbetskraft. Resurserna som konsumeras vid produktionen behöver kontrolleras, och övervakningen baseras på data från internredovisningen. Företagets intressenter hålls informerade om dess ekonomiska situation genom externredovisningen. På senare år har forskare och praktiker uppmärksammat att denna redovisningsmodell inte alltid visat sig vara tillräcklig. Företag vars tillgångar till största delen är immateriella, och vars produktion utgörs av tjänster, kan varken värderas eller styras enligt dessa principer. Man måste se på de icke-finansiella faktorer som i längden påverkar företagets ekonomiska fortlevnad. Företeelsen intellektuellt kapital uppstod i ett försök att förklara gapet mellan det bokförda värdet på ett företag och det reella marknadsvärdet, det så kallade immateriella värdet. Flera forskare har redovisat modeller för vad detta värde består av och hur det kan delas upp. Diskussionen om intellektuellt kapital blev aktuell på 90-talet när flera företags bokförda värde inte längre kunde jämföras med deras värde på marknaden (Sveiby, 1997). Flera författare har utvecklat ramverk för att hjälpa till med identifiering av de faktorer som påverkar det intellektuella kapitalet. Detta i syfte att kunna mäta och förstå de icke-finansiella faktorer som leder till positiv ekonomisk utveckling. Sveiby (1997) delar in intellektuellt kapital i tre kategorier, vilka han kallar individuell kompetens, intern struktur och extern struktur. Den individuella kompetensen innefattar personalens förmåga att i olika situationer agera för att skapa materiella och immateriella tillgångar. Intern struktur innefattar sådant som patent, koncept, varumärke och olika administrativa system, medan extern struktur utgörs av relationerna till kunder och leverantörer och rykte samt företagsimage. Immateriella tillgångar Synligt värde (bokfört värde) Materiella tillgångar minus skulder. Extern struktur (image, kund- och leverantörsrelationer) Intern struktur (patent, koncept, varumärke, system, procedurer) Individuell kompetens (utbildning, erfarenhet) Figur 1 Totala marknadsvärdet av ett företag (från Sveiby, 1997). Egen översättning. Edvinsson och Malone (1997) gör istället en distinktion mellan strukturkapital och humankapital. Med humankapital menar de den kombinerade kunskapen, förmågan och kreativiteten hos företagets individuella anställda, såväl som företagets värderingar, kultur och filosofi. Humankapitalet, menar de, kan inte ägas av företaget. Med strukturkapital avses sådant som hårdvara, mjukvara, databaser, organisationsstruktur, patent och allt annat som stödjer och hjälper de anställda att producera. Man brukar säga att strukturkapitalet är vad som är kvar när de anställda gått hem. 4 Marknadsvärde Finanskapital Intellektuellt kapital Humankapital Strukturkapital Kundkapital Organisationskapital Processkapital Innovationskapital Figur 2 Skandias system för intellektuellt kapital (Från Edvinsson och Malone, 1997). Egen bearbetning. Visserligen hjälper det intellektuella kapitalet till att rikta fokus på andra områden inom internredovisningen än bara det rent finansiella, men har också kritiserats för att vara svårt att omvandla till en operationell styrningsfilosofi. Abstraktionen intellektuellt kapital må vara en port in till den flerdimensionella internredovisningen, men lämnas därhän i resten av texten till förmån för mer konkreta tillämpningar. 2.1.2 Prestationsmätning Objektiv kvantifiering av data om det egna företaget kan sägas vara ett av internredovisningens syften. Detta kan göras på tre olika sätt, menar Gröjer (2002). Enligt den första skolan utgör internredovisningen en integrerad del av företagets beslutsprocesser, varför datainsamling sker i syfte att lösa ett antal specifika problem. Enligt denna skola blir därför insamlade data per definition relevanta. Den andra skolan kännetecknas av att datainsamling sker enligt standardiserade procedurer och producerar därför standardiserade rapporter, vars relevans varierar. Det tredje sättet att hantera internredovisningsdata på, är att samla ihop så mycket man kan i en databas och försöka generera efterfrågade skräddarsydda rapporter när efterfrågan uppkommer. Det insamlade materialet kan sedan i sin tur användas på olika sätt. Man kan kontrollera verksamheten och följa upp huruvida den håller sig inom givna tids- och budgetramar. Internredovisningen kan också användas i ett lärande syfte. Det balanserade styrkortet (se stycke 2.4) anses till exempel vara en lärande styrmodell, eftersom det uppmuntrar till sökande efter korrelation mellan finansiella faktorer och företagets processer, organisatoriska lärande och kundhantering. Ytterligare två användningsområden är mobilisering kring företagets mål, samt grund för belöning (ibid.). Alla dessa aktiviteter är i förlängningen knutna till genomförandet av företagets långsiktiga strategi. Ax et al. (2002) använder begreppet prestationsmätning för att tydligare beskriva insamling av data som blir relevant för strategisk styrning. En prestation är helt enkelt ett mått på vad som åstadkommits eller genomförts. Prestationsmätningens syfte är att mäta drivande faktorer, som inom ramen för verksamhetsplaneringsprocessen leder till förverkligande av strategin. Prestationer registreras genom mätning i företagets mätsystem, det vill säga det formella ramverk som används för att samla in data. Ett effektivt mätsystem tjänar två syften inom organisationen: 5 Figur 3 Från prestatsionmätning till strategi (från Ax et al., 2002) 1. Systemet skapar en tydlig och konsistent vy av hur företagets strategi implementeras på olika nivåer. Detta utgör ingen garanti för att alla anställda alltid ska bete sig i enlighet med den önskade strategin, men varje anställd vet i alla fall vad som förväntas av honom eller henne. 2. Systemet innehåller prestationsmått som är relevanta för genomförandet av strategin. Att mäta nyckeltal av statistisk karaktär anses lätt, och man kan enkelt få fram något femtiotal mått. Dock kommer få av dessa att ha relevans för strategin. Detta pekar på vikten av att prestationsmätningen genomförs på ett sätt som tydligt är kopplat till företagets strategiska vision (Becker et al., 2001). 2.1.3 Nyckeltal och balanserad prestationsmätning Termen nyckeltal används ofta synonymt med prestationsmått, men kan också användas för att beteckna ett enklare tal innehållande en relevant storhet, till exempel könsfördelning eller anställdas medelålder. Enligt den andra definitionen är inte alla nyckeltal uppmätta prestationer, och det förekommer en viss variation i litteraturen kring användningen av just ordet nyckeltal. I denna text används nyckeltal för att beteckna en storhet som är relevant för verksamhetsstyrningen, oavsett mätmetod. Ett företag förfogar över tre typer av nyckeltal: • Finansiella nyckeltal. Externa finansiella1 nyckeltal används i första hand inom externredovisningen, medan interna används för att löpande kvantifiera resultat i en ekonomisk dimension. • Data av rent kvantifierande karaktär som till exempel lagerbalanser, grundläggande personalstatistik och kalkylunderlag. • Prestationsmått, det vill säga nyckeltal som kan användas för att avgöra företagets effektivitet inom ett visst område eller åskådliggöra förhållanden som kund- och personalnöjdhet. Externa finansiella nyckeltal lämpar sig sällan för styrning, eftersom de är retrospektiva till sin natur. Styrningen genom dem blir kopplad till externredovisningens perioder, vilket leder 1 I texten används termerna ”externa” och ”interna” finansiella nyckeltal för att kunna skilja de nyckeltal som vanligtvis förekommer i externredovisningen från de som används internt på företaget. Denna distinktion har inte förekommit i litteraturen. 6 till kortsiktigt agerande. Ett annat problem med externa finansiella nyckeltal är att de sällan kan förstås och förankras lägre ned i organisationen, det vill säga kopplas till agerande på operativ nivå (Ax et al., 2002). Becker et al. (2001) klassificerar dem således som släpande indikatorer (lagging). Interna finansiella och icke-finansiella nyckeltal och är inte bundna till specifika perioder och kan i stort sett insamlas närhelst företaget önskar, bortsett från tiden som går åt till själva insamlingen, och kan ge en ögonblicksbild av situationen i företaget. Detta gör dem till ledande (leading) indikatorer. Begreppet balanserad prestationsmätning syftar på internredovisning som kombinerar bägge typerna av nyckeltal. Den fundamentala ansatsen bakom den balanserade mätningen utgörs av att de finansiella resultaten återspeglar de ickefinansiella. Kausaliteten är inte helt lättinfångad, eftersom det finns en inbyggd fördröjning i relationen. En korrekt situationsanalys kan således vara svår att ta till sig om de två olika uppsättningarna nyckeltal pekar på motstridig utveckling (ibid.). Liukkonen (2000) väljer att sammanföra kombinationen av finansiella nyckeltal med data om personalen, produktionen, företagskulturen, marknaden och användningen av organisationens kapacitet till aktiviteten verksamhetsuppföljning, och menar att en väl genomförd sådan utgör en progressiv läroprocess för hela organisationen, samtidigt som organisationen kontinuerligt kan förstå och tolka sin nuvarande situation. Denna flerdimensionella typ av internredovisning är ännu mer komplex, eftersom den även väger in rent organisatoriska faktorer som inte alltid kan kvantifieras med hjälp av nyckeltal. 2.2 Områden för icke-finansiell redovisning Som tidigare nämnts strävar den balanserade redovisningen efter att inhämta data om organisationen, vilket ofta sker genom ett därefter utformat system. Metoden att samla in data från verksamhetens olika områden är dock inte unik för just denna metodologi, och idag samlar företag in olika typer av data utan att uttalat sträva efter balanserade mätningar. Olika företag har olika informationsbehov, men ett ental tämligen generiska nyckeltalskategorier återkommer, och de är i högsta grad relevanta för kunskapsintensiva företag. Personalredovisning kan bedrivas i två nivåer. Den första nivån är starkt förknippad med den traditionella redovisningen och syftar till att beskriva personalen i siffror. Data blir mycket tillförlitliga, eftersom de kommer från personalavdelningen och ofta hanteras på ett ruinmässigt sätt. De nyckeltal som brukar användas i personalredovisning är antal anställda, könsfördelning, åldersfördelning, anställningstid i nuvarande yrke och i företaget. För att dessa statistiska data ska vara relevanta ställer Liukkonen (2000) ett antal krav på dem som bäst sammanfattas med: • Tydlighet: begrepp och definitioner ska tydligt redovisas. All statistik ska ha en könsdimension, och åldersrelaterade tal ska tydligt delas in i standardiserade intervall för att underlätta jämförelser. • Tillgänglighet: statistiken ska vara lättillgänglig och uppdateras månadsvis. Delar av denna statistik, som kan antas vara av relevans för externa intressenter, ska redovisas i årsredovisningen. • Analysbarhet: statistiken ska vara ändamålsenlig så till vida att den tillhandahåller information om bemanning, analys av kompetensutvecklingsbehov och arbetsmiljööversyn. Statistiken får inte förbättras genom att grupper som långtidssjukskrivna utesluts. 7 Utöver den enklare statistiken kan man också mäta personalrörlighet och anställningsform. Denna uppsättning data ger företaget möjligheter att analysera och extrapolera trender inom personalområdet. Frågor som besvaras är: ”hur utvecklas ålderfördelningen”, ”vilka anställda bör delta i kompetensutvecklingsprogram”, och ”vad är den verkliga pensionsåldern”. Den andra nivån av personalredovisningen opererar med icke-standardiserade nyckeltal, som utformas efter företagets behov. Data samlas in genom enkäter eller intervjuer med de anställda och brukar ofta innehålla information om den anställdes förankring i organisationen och utvecklingsmål, det vill säga attityd och kompetensredovisning. Utbildningsredovisningen är ofta uppbyggd kring relationen antal interna och externa utbildningsdagar per avdelning, yrkesgrupp eller anställd. En viktig kategori av nyckeltal är relaterad till tid. Tidsanvändningen är en mycket viktig del av den löpande internredovisningen, men blir kritisk på ett kunskapsföretag vars intäkter ofta är direkt kopplade till intäkterna genom beläggningsgraden (fakturerad tid / arbetad tid). På många företag blir tiden ett produktionsmått. 50-70 procent av ett tjänsteföretags kostnader är personalrelaterade (Liukkonen, 2000), vilket gör uppföljningen av den använda tiden till ett primärt styrningsverktyg. Det finns ett antal sekundära effekter av en korrekt genomförd tidsredovisning. Bland annat kan den avslöja missförhållanden på en arbetsplats, och agera som en indikator på arbetsmiljön. Dålig arbetsmiljö och/eller ledarskap kan resultera i att anställda fjärmar sig från arbetsplatsen genom semesteruttag, studieledigheter och andra lagstadgade ledigheter istället för att sjukskriva sig eller sluta (ibid.). Tidsredovisningens objektiva natur gör den även till ett bra mål för benchmarking (se stycke 2.3.2). Företag kan jämföra sin frånvaro, övertid, arbetskraftskostnader såväl internt som mot andra företag i branschen. 2.3 Att införa ett mätsystem 2.3.1 Grundläggande mätteori Mätning innebär tilldelning av numeriska värden till ett objekts egenskaper enligt en uppsättning regler. Att mätningarna just resulterar i numeriska värden är viktigt, eftersom det leder till att det som mäts kan kvantifieras. Enligt grundläggande mätteori bygger processen på att man har en mer eller mindre utvecklad teori kring det samband som ska mätas. Teorin kretsar ofta kring relationer; ett eller flera kausala samband mellan teoretiska begrepp, som är centrala i teorin. Man önskar mäta i vilken utsträckning ζ leder till η (se figur 4), eller till exempel hur stor inverkan kundnöjdhet har på försäljningen. Figur 4 Teoretiska mått och empiriska begrepp (från Sverke, 2004b) 8 För att skapa ett teoretiskt ramverk kring mätningen av relationerna måste de först ges korrekta teoretiska definitioner som beskriver dem i abstrakta termer. Därefter utformas en operationell definition, som är kopplad till en observerbar storhet, indikator eller variabel, som kvantifierar förekomsten av relationen (x och y i figur 4). Mätningen av variablerna blir behäftad med olika typer av fel, vilket också illustreras i figuren (Sverke, 2004b). Att endast mäta en eller två indikatorer ger inte tillräckligt bra underlag för att man ska kunna uttala sig om relationen. Figur 5 nedan visar två typer av fel som gör att ett enstaka mått inte exakt förmår att återge den underliggande egenskapen. Den vänstra delen av figuren visar situationen i vilken måttet ej förmår att fånga in alla aspekter av den underliggande egenskapen. Den andra typen av fel uppkommer som effekt av att måttet även infångar data som inte är relaterade till det som ska mätas; måttet blir kontaminerat. För att delvis komma till rätta med detta problem måste man använda flera mått/indikatorer på den underliggande egenskapen. Figur 5 Ett måtts förmåga att fånga in det som mäts (från Becker et al., 2001). Egen översättning. Enligt ”true score”-teorin är den variabel, vars värde man mäter, summan av två komponenter: det egentliga värdet samt ett slumpmässigt fel. Genom att mäta flera variabler som indikerar på samma relation kan man utnyttja vissa statistiska egenskaper hos mätningen för att reducera dessa fel. Givet att felkomponenterna är slumpmässiga och normalfördelade, det sanna värdet okorrelerat med mätfelen och med föregående mätning, kommer de slumpmässiga felen att ta ut varandra. Vilken säkerhet man får i sin mätning beror således på antalet indikatorer (ibid.). Variabler kan mätas och kvantifieras enligt olika skalor, som ökar i komplexitet, men tillåter mera omfattande statistisk bearbetning av värdena. Nominella mått innehåller minst information, och kan användas för att gruppera data eller med andra ord tilldela en identitet. Typexemplet för ett nominellt mått är kön eller yrke. Ordinalmått är kraftfullare än nominella mått, emedan de tillåter rankning av det som mäts. En ordinalskala möjliggör en stigande eller fallande ordning av data (och transitivitet), dock utan information om hur mycket de enskilda elementen skiljer sig åt. På en sådan skala kan man också använda sig av medianen. Exempel på nyckeltal som kan uttryckas med ordinella mått är utbildning: grundskola, gymnasial, högskola, eller vanliga jämförelser av typen ”dålig”, ”normal”, ”bra”. Om en ordinalskala konstrueras på ett sådant sätt att avståndet mellan de olika elementen blir lika stort erhålls en intervallskala. Intervallskalan har ingen absolut nollpunkt, och används främst för att just relatera mätningar gjorda på samma serie till varandra. Det vanligaste exemplet är den femgradiga svarsskalan, som ofta förekommer i undersökningsenkäter. Mest informationslika är kvotmåtten. Dessa utgörs av absoluta tal som relateras till en nollpunkt, och kan därför jämföras på olika sätt (medelvärde, bråktal) och analyseras med spridningsmått. Olika typer av finansiella nyckeltal utgör exempel, men också enklare begrepp som ålder (Söderlund, 1998). 9 2.3.2 Benchmarking Företag behöver inte bara koncentrera sig på sina interna förhållanden i utformningen av sitt mätsystem. Benchmarking är ett brett begrepp besläktat med marknadsanalyser och konkurrentundersökningar, och innebär att företaget jämför sina prestationer mot en ”fix punkt”. Vad denna fixa punkt blir, och hur jämförelserna faktiskt görs beror på det enskilda fallet och syftet med jämförelsen. Det som dock är kännetecknande för benchmarking är att det inte är hela verksamheten som jämförs utan endast enskilda, konkreta objekt. Definitionen av objekt kan variera, och spänna mellan vidare begrepp som produkters tekniska lösningar, kunduppfattning, tillverkningslayout, belöningssystem, försäljningsvillkor och typer av distributionskanaler till mer direkt jämförbara nyckeltal. I resten av stycket antas att det just är nyckeltal som står i fokus för benchmarkingen. Benchmarking kan bedrivas på tre nivåer: • Intern benchmarking bedrivs inom företaget, och kan användas för att jämföra individer, grupper, divisioner, eller dotterbolag i avseende på en rad prestationer. Data är lätt tillgängliga och kommer från företagets affärssystem. • Konkurrentinriktad benchmarking bygger på jämförelser med konkurrenterna. Den allra enklaste formen utgörs av jämförelser av externredovisningsdata. I och med att en konkurrents icke-finansiella nyckeltal kan vara svåra att komma över används denna typ av benchmarking oftast för att fastställa ”best practices” och egen ineffektivitet. I Sverige kan Nyckeltalsinstitutets siffror användas i detta syfte genom att företaget uppger sina nyckeltal och därmed får tillgång till samma nyckeltal för sin bransch (Nyckeltalsinstitutet, 2005). • Funktionsinriktad benchmarking syftar till att se bortom den egna branschen och göra jämförelser av generiska och överförbara fenomen. Exempel på sådana kan till exempel vara marknadsföringsstrategier. Företag eller divisioner som använder sig av benchmarking får en större medvetenhet om sin position gentemot externa aktörer (målet för jämförelsen). Om jämförelserna dessutom görs i avseende på en uppsättning nyckeltal konkretiseras de dessutom till den grad att nya operativa mål kan ställas upp (Ax et al., 2002). 2.3.3 Mätsystemets mognadsfaser Företag kan använda sig av nyckeltal på olika sätt, och låta dem i olika stor utsträckning vara knutna till genomförandet av strategin, det vill säga själva syftet med att samla in dem från första början. Becker et al. (2001) presenterar en mognadspyramid för användning av nyckeltal. Pyramiden togs fram för att illustrera användningen av personalnyckeltal, men författarna använder begreppet personalnyckeltal så pass generellt 2 att den torde kunna appliceras de flesta mätsystem. I figur 6 motsvarar första nivån ”traditionell” styrning, där en del enklare icke-finansiella mått av informativ karaktär ingår, men är ej erkända som relevanta. Den andra nivån illustrerar en symbolisk övergång till att HR-nyckeltal anses relevanta. En del faktorer mäts, och används kanske till och med i belöningssyfte, men länkas inte till strategin på något sätt. Den tredje nivån utgör en brytpunkt. På denna nivå mäts icke-finansiella nyckeltal i strategiskt syfte, och de uppmätta faktorerna anses bidra direkt till företagets finansiella framgångar och finns på företagets strategikarta. Företaget har etablerat kausala samband mellan de icke-finansiella nyckeltalen och de ekonomiska resultaten. På fjärde nivån är mätningarna så bra och relevanta att förändringar i de områden som omfattas av nyckeltalen kan knytas till företagets 2 Becker använder termen HR-nyckeltal för att beteckna personalnyckeltal av statistisk karaktär, individuella prestationsmätningar, kundtillfredställelse samt personaltillfredställelse) 10 finansiella resultat rent numeriskt. Med detta menas att en förändring i ett av HR-nyckeltalen har en förutsedd och kvantifierad inverkan på det ekonomiska resultatet. Figur 6 Ett mätsystems mognad (från Becker et al., 2001). Egen översättning. I figuren står beteckningen ”IF” för” icke-finansiellt”. 2.3.4 Vanliga mätfel Att ta fram en uppsättning nyckeltal som är relevanta för genomförandet av strategin och sedan mäta upp dem korrekt är en komplex process. Tidigare, i stycke 2.3.1, beskrevs en rad teoretiska svårigheter som uppkommer vid mätning. I likhet med andra komplexa processer förekommer en rad mer eller mindre vanligt förekommande svårigheter och problem. Ittner och Larcker (2003) har delat in dessa i fyra olika kategorier: • Mätning utan länkning till strategin. Företag använder, till exempel, det balanserade styrkortet som ett smörgåsbord där man tar originalreceptet och klämmer in några mätetal man kan komma på. Inga försök görs att identifiera just de faktorer som har störst påverkan på företagets verksamhet. Därmed råder ingen kausalitet och meningen med att mäta kan ifrågasättas. Det kan till och med gå så illa att olika chefer och mellanchefer väljer vilka nyckeltal som ska följas upp beroende på huruvida de vet att resultatet blir bra eller inte. • Bristande validering av länkningen. Företagen gör aldrig något försök att koppla de icke-finansiella faktorerna som mäts till det framtida finansiella resultat (vilket är syftet med den balanserade prestationsmätningen. Se stycke 2.1.3). I de flesta fall tar man för givet eller gissar att ett visst beteende kommer ha framtida ekonomiska konsekvenser. Dylik kritik framförs också av Becker et al. (2001). • Fel prestationsmål sätts. Enastående icke-finansiella resultat inom ett område behöver inte betyda ett bättre ekonomiskt resultat. Det kan mycket väl vara på det viset att hundraprocentig kundnöjdhet kostar mer än till exempel åttioprocentig kundnöjdhet utan att ge högre intäkter. Var brytpunkten finns i dylika relationer måste undersökas. • Inkorrekt mätning. I en undersökning som Ittner och Larcker (2003) gjorde, visade sig över 70% av de undersökta företagen ägna sig åt mätningar där resultatet saknade validitet och reliabilitet. Detta händer, enligt författarna, ofta när företag samlar på sig en stor mängd statistiska data innan de bestämt sig för vad de vill ha reda på (se stycke 2.1.2). 11 2.4 Det balanserade styrkortet Ett av de mest omtalade systemen för att integrera finansiella och icke-finansiella nyckeltal, och sammanlänka dem med ett företags strategi och vision, är det balanserade styrkortet. Det är mer praktiskt än teoretiskt i sin utformning och förtjänar ett eget avsnitt, eftersom många företag anser sig använda olika versioner av det. Logiken bakom det balanserade styrkortet är att det som mäts är vad som görs (”what gets measured gets done”). Arbetet med att implementera det balanserade styrkortet i ett företag anses hjälpa företaget med att identifiera, sätta upp och följa relevanta mål. De prestationer som mäts ska vid gott utfall sedan belönas för att premiera rätt beteende. På detta vis sker ett lärande och utvecklande av företaget i den riktning som stakats ut genom styrkortet. Man kan också se det på så vis att styrkortet hjälper till med kontroll så att företaget inte tappar fokus och börjar koncentrera sig på irrelevanta delar av verksamheten. Det balanserade styrkortet utvecklades framförallt för att försöka införa långsiktigt tänkande och överlevnad i en företagsvärld där redovisning och belöningssystem normalt sett bara premierat kortsiktiga finansiella mål. Det klassiska balanserade styrkortet brukar delas in i fyra olika perspektiv, det finansiella perspektivet, företagets interna processer/organisation samt lärande och kund. Figur 7 Det balanserade styrkortet (Från Kaplan och Norton, 1996). Egen bearbetning. Det balanserade styrkortet har ofta liknats vid en instrumentpanel i en flygplanscockpit. För att kunna styra planet behövs information och mätningar om ett antal olika faktorer. ”Om man till exempel bara koncentrerar sig på höjdmätaren kommer planet att störta”. Det behövs alltså ett system som sammanfattar alla de faktorer man behöver för att med bra utgång kunna ta sig från en punkt till en annan (Kaplan och Norton, 1996). Processen för införande av ett balanserat styrkort består av tre olika faser. Först behöver man klargöra vad företagets vision är. Med vision menas en uppfattning om vad företaget vill bli eller var det vill nå, hur det vill uppfattas av omvärlden eller hur intäktsmodellen ska utformas. Med utgång från visionen utvecklas sedan en strategi, som spänner över de ovan nämnda perspektiven. Dessa fyra perspektiv är inte satta i sten och det finns olika avarter att hitta inom den internationella företagsvärlden. Inom svensk företagsvärld är det, till exempel, vanligt att hitta ett femte perspektiv som brukar kallas medarbetarperspektivet. Efter strategiutvecklingen inom ramen för de olika perspektiven behöver man definiera olika mål inom dessa. Målen ska mer konkret uttrycka vad som rent strategimässigt ska uppnås. Målen behöver i sin tur ha konkreta prestationsmått kopplade till sig, för att förändringar inom dem lätt ska kunna uppfattas. Kaplan och Norton menar också att det är mycket viktigt att koppla 12 samman målen i orsak-verkansamband. Varje mål måste kunna omsättas i såväl taktiskt som operativt agerande, annars finns det inget syfte med att låta det ingå i styrkortet. Det balanserade styrkortet har anammats av de flesta större företagen i världen, men normalt sett har alla företag sin egen version med olika perspektiv. Liksom många modeller som gör anspråk på att ge helhetsförklaringar har det balanserade styrkortet mött kritik från olika håll (Nørreklit, 2000): • • • • • • • Kaplan och Norton anklagas för att använda sig av cirkelresonemang. Som exempel kan nämnas att de menar att utvecklingsprocessen beror på finansiellt resultat. Ett bra finansiellt resultat behövs för att man ska kunna satsa på forskning och utveckling, men forskning och utveckling behövs även för att uppnå ett bra resultat. Styrkortets kundfokus attackeras också, eller rättare sagt kausaliteten ”ju nöjdare kunder företaget har, desto bättre går det”. Ur nationalekonomisk synvinkel är detta inte korrekt, och man ska istället sträva efter den kundnöjdhet som ger högst intäkter, det vill säga jämvikten där marginalkostnaden för att öka kundnöjdheten är densamma som marginalintäkten. Det balanserade styrkortet kan vara farligt som strategiskt kontrollsystem, eftersom det inte övervakar konkurrenter eller teknisk utveckling. Benchmarking gentemot konkurrenter kan tillämpas och inkorporeras under skapandeperioden av det balanserade styrkortet, men det finns inga mekanismer för fortsatt bevakning av konkurrenter och teknologi. Det balanserade styrkortet är i denna bemärkelse statiskt istället för dynamiskt. Kaplan och Norton föreställer sig det balanserade styrkortet som ett “top down”redskap som ledningen kan använda sig av för att kommunicera sin strategi nedåt i företagshierarkin. Detta tillvägagångssätt skulle möjligtvis fungera i Nordamerika, men i ett sådant land som Sverige och framförallt i ett företag med starkt grundade svenska värderingar, där konsensusuppbyggda beslut värderas högt, kan ett sådant genomförande lätt slå bakut och personalen kan komma att fullkomligt ignorera styrkortet. Bara för att företaget har ett stort kontrollsystem med mängder av information finns det ingen garanti att man kan se de relevanta måtten och att systemet har rätt underliggande faktorer för måtten. Detta fall gäller speciellt när inte hela företaget varit inblandat i skapandet av det balanserade styrkortet. Kaplan och Norton menar att det behövs en väl utvecklad strategi inom företaget för att man ska kunna bestämma vilka indikatorer som ska användas i styrkortet. Man skulle dock kunna föreställa sig att arbetet med att framställa indikatorer fungerar som ett slags katalysator för en dialog om vad företagets strategi är och hur den ska formuleras. Det balanserade styrkortet ska, enligt Kaplans och Nortons beskrivning, ses i en “orsak-verkan”-bana, vilket lätt kan medföra problem, emedan modellen inte innehåller någon konkret mätbar tidsaspekt. Detta medför att det blir svårt att identifiera vad som är orsak till olika händelser och när verkan av en orsak egentligen ska ske. 13 3 Metod 3.1 Undersökningsansats Studien baseras i första hand på primärdata inhämtade genom intervjuer med respondenter från fyra olika företag där IT-konsultverksamhet utgör huvudverksamheten eller en relevant del av den totala verksamheten. Antalet undersökta företag, samt förekomsten av en gemensam uppsättning korta frågor i mätinstrumentet, gör att undersökningen delvis pendlar i gränslandet mellan en kvalitativ och kvantitativ studie. Den uttalade ambitionen är dock att genomföra en kvalitativ studie, som dels fångar in olika dimensioner av begreppet ”ekonomisk styrning med nyckeltal av IT-konsultföretag”, dels insamlar tillräckligt med data för att möjliggöra komparativa moment. 3.2 Paradigm och förförståelse Målet med studien är att bygga upp en bild av några IT-konsultföretags ekonomiska styrning med fokus på nyckeltal. Datainsamlingen bedrivs kring en gemensam stomme, men respondenterna ges stor frihet att komplettera frågeställningarna som behandlas i mätinstrumentet med egna perspektiv. I och med att respondenternas position på företagen delvis skiljer sig åt införs ytterligare en dimension i tolkningen av intervjumaterialet. Kombinationen av en undersökande studie och respondenter med olika bakgrund lämpar sig dåligt för ett strikt positivistiskt arbetssätt i avseende på undersökning och tolkning. Ett hermeneutiskt angreppssätt övervinner dessa svårigheter, men manar också till försiktighet, eftersom undersökningens giltighet måste fastställas enligt mer nyanserade kriterier. Innan studien genomfördes hade vi på känn att den ekonomiska styrningen inte genomsyrar ett IT-konsultföretags operativa verksamhet, trots att den ofta bedrivs på ett sätt som faktiskt uppmuntrar till ekonomisk uppföljning. Detta baserade vi på antagandet att projektarbete, som vi antar utgör ett konsultföretags operativa verksamhet, kan bedrivas på ett så pass strukturerat sätt att det blir naturligt att lägga på en ekonomisk dimension. Vårt allmänna intryck av relaterad litteratur är att projektledarrollen normalt sett inte är förknippad med ekonomistyrning, och att potentiella respondenter som just arbetade som projektledare skulle svara annorlunda från respondenter som arbetade med ekonomi. De senare antog vi skulle var mer införtrodda med den ekonomiska terminologin, men inte ha alltför goda kunskaper om företagets verksamhet på en operativ nivå. 3.3 Metoder 3.3.1 Datainsamling Den primära datainsamlingsmetoden utgörs av intervjun, eller snarare samtalet. Gustavsson (2004) gör en tydlig distinktion mellan intervju och samtal. Den först nämnda är positivistens redskap och syftar till att inhämta objektiva data, medan samtalet inriktas på förståelse av respondentens subjektiva verklighet, och är så till vida mer hermeneutiskt till sin natur. Enligt dessa kriterier är intervjuerna av samtalstyp, eftersom frågorna är utformade så att respondenten fritt kan utveckla vissa av mätinstrumentets frågeställningar och strunta i andra. Gränsen mellan det som ovan beskrivs som intervju och samtal är flytande, och mätinstrumentets frågor är utformade så att de kombinerar båda formernas datainsamlingsmetoder. En del frågor i intervjuguiden kan besvaras jakande eller nekande, medan andra uppmuntrar respondenten till att ge sin bild av det undersökta företagets verksamhet. Samtliga intervjuer inleddes med att respondenten gjordes införstådd i att samtalets syfte var att täcka samtliga 14 frågor i intervjuguiden, men att han/hon hade frihet att fokusera fritt på de frågeställningar som kändes mest relevanta. Redan i förväg hade respondenten informerats om att intervjun begränsades till en timme, och denna tid behövdes i samtliga fyra fall. 3.3.2 Bearbetning av data och tolkning De färdiga intervjuerna sammanfattades så att de i löpande text följde intervjuguidens ordning för att underlätta eventuella jämförelser och skapa konformitet i empirin. Efter renskrivning skickades den sammanfattade intervjun till respondenten med ett antal kompletterande frågor, som kunde uppstå i samband med eventuella tolkningsproblem vid bearbetningen av anteckningarna. Gilje och Grimen (1992) diskuterar två kriterier för hermeneutisk tolkning: aktörkriteriet tillskrivet Quentin Skinner och det holistiska kriteriet formulerat av Hans-Georg Gadamer, varav det första är det som våra tolkningar baseras på. Enligt aktörskriteriet ska material producerat av en aktör tolkas i en kontext som måste kunna knytas till aktörens verklighet, såväl i avseende på mängden information denne hade att tillgå, som avsikter denne hade med att skriva texten. I denna undersökning konkretiseras detta kriterium till att relatera respondentens svar och egna utvecklingar av frågorna till dennes position inom företaget, men också till att ta hänsyn till mer subtila faktorer som till exempel respondentens vilja att få företaget att framstå i god dager, eller vilja att via en indirekt kanal rikta kritik mot sin arbetsgivare. Det holistiska kriteriet är ett textbaserat kriterium och betonar att en text ska ge ett koherent intryck när den läses och tolkas som en enhet. I och med att primärdata består av muntliga intervjuer har detta kriterium inte varit behjälpligt i tolkningsprocessen. Ett problem som är gemensamt för intervjuns reliabilitet såväl som validitet är den situation som uppkommer när respondenten svarar att denne inte vet. Gustavsson (2004) menar att en skicklig intervjuare kan avgöra huruvida respondenten faktiskt inte vet, eller försöker undvika frågan av andra skäl. Detta fenomen är problematiskt, och kan betraktas ur två perspektiv. De fall där respondenten svarar att denne inte vet för att inte delge viss information om företaget torde inträffa med samma sannolikhet för samtliga respondenter, och kan därför betraktas som en felkälla som inte kan påverkas. Det andra fallet, vari respondenten faktiskt inte är bekant med någon term, eller tillämpningen av denna på företaget, skulle kunna utgöra en slutsats i sig om att fokus på nyckeltal eller en vissa arbetssätt inte har förankrats i organisationen. 3.4 Vetenskapligt förhållningssätt och undersökningsdesign 3.4.1 Urval Företagen valdes enligt enkla kriterier. Det första kriteriet kan direkt härledas till studiens uttalade syfte att fokusera på IT-konsultföretag, vilket innebär att de företag som betraktades som intressanta antingen var strikt renodlade IT-konsultföretag, eller bedrev verksamheten i tillräcklig omfattande skala. Det andra kriteriet är relaterat till undersökningens reliabilitet, och resulterade i en medveten strategi att i urvalet inte inkludera allt för små företag. Gränsen definierades inte helt tydligt, men den bakomliggande tanken var att inte välja företag som var för små för att ens bedriva olika typer av formella prestationsmätningar alternativt ha en någorlunda utvecklad ekonomistyrning. 15 Därefter valdes företagen enligt det Sverke (2004a) kallar för bekvämlighetsurval. Termen är mer relevant vid statistiska undersökningar, och innebär att urvalet inte sker på ett sätt som säkerställer att man fått en mängd som är representativ för hela populationen, vilket leder till att undersökningen blir inskränkt när det gäller att dra induktiva slutsatser. I praktiken valdes ett antal företag som vi antingen kände till, eller hittade på nätet så att de passade undersökningens kriterier. Att det sedan blev ett bekvämlighetsurval beror på att vi: 1. Inte arbetade med hela populationen, det vill säga alla företag i Sverige som uppfyllde kriterierna ovan. 2. Inte kunde räkna med att få respondenter från alla företag vi kontaktade. Inom företaget skedde experturval, eftersom vi var intresserade av att få respondenter som hade information som var relevant för studien. Initialt valde vi att kontakta Ångpanneföreningen, Capgemini, HiQ, Mogul, Modul 1, WM-data samt Enea. De fyra först nämnda företagen kom att inkluderas i denna undersökning, medan de andra tre inte kom med på grund av skäl som företagets ovilja att medverka eller andra komplikationer. 3.4.2 Reliabilitet Reliabiliteten i undersökningen upprätthålls genom metoder som är anpassade till den fria samtalsformen. I och med att primärdata består av intervjumaterial är det viktigast att säkerställa att detta intervjumaterial med minsta möjliga förvanskning återger det respondenten har sagt och menat. Enkla reliabilitetshöjande åtgärder utgjordes av att två personer antecknade vad respondenten hade sagt, varpå det material som båda var överens om renskrevs ihop. I de fall där anteckningarna hade gått isär eller andra oklarheter uppkommit formulerades kompletterande frågor. Dessa frågor skickades till respondenten tillsammans med den renskriva intervjun så att denne dels fick fylla i osäkerheterna, dels fick chansen att korrigera eventuella förvrängningar och missuppfattningar. Eftersom datainsamlingen skedde i form av såväl intervju som samtal (enligt Gustavssons (2004) klassificering), innehåller resultatet såväl objektiva data som subjektiva utsagor. De frågor som kort kunde besvaras av respondenten kunde också enkelt kontrolleras via andra primärdata, till exempel årsredovisningar. 3.4.3 Validitet Undersökningens validitet är en svårare fråga, eftersom studien syftar till att insamla data i explorativt syfte. Huruvida den fundamentala ansatsen och problemformuleringen verkligen syftar till att kunskapsnivån om nyckeltalsbaserad ekonomistyrning av IT-konsultföretag ökar utgör en öppen fråga. I och med att studien strukturerades på ett visst sätt har samtalet med respondenterna bedrivits i en tydlig kontext. Mätinstrumentet är också konstruerat så att det spänner över många områden som kan förknippas med användning av nyckeltal. Ett mer konkret validitetsproblem är knutet till samtalets inherenta natur. I och med att respondenten ofta fick tala fritt om ämnet skapades en ojämn intervju. Visserligen innehöll samtliga intervjuer svar på en uppsättning grundfrågor i mätinstrumentet, men respondentens frihet gjorde att vissa relevanta områden potentiellt inte utforskades. De slutsatser som kan dras med den graden av validitet vår explorativa studie tillåter inskränks givetvis endast till de undersökta företagen, och delas in i ”objektiva”, varmed 16 menas sådana som baseras på objektiva, verifierbara data, samt subjektiva, som uppkommer till följd av intervjuformen och de hermeneutiska inslagen. 3.4.4 Motivering av metodval Alternativet till den friare samtalsformen hade varit att efter litteraturgenomgången komponera en lista med begrepp som förekommer i litteraturen och låta respondenterna mer eller mindre svara ”ja” och ”nej” på huruvida dessa förekom på företaget. En sådan undersökning skulle bland annat ställa mycket tydliga krav på att respondenter med strikt ekvivalenta befattningar intervjuades. Resultaten skulle kunna tabuleras upp, och rentav analyseras statistiskt (givet att ett tillräckligt omfattande material hade insamlats), men den höga reliabilitet skulle samtidigt resultera i låg validitet, eftersom undersökningen endast skulle fastställa om några begrepp som hittats i litteraturen användes i praktiken, och inte ge en bild av den vidare frågeställningen. Den friare samtalsformen, å andra sidan, tillät respondenterna att diskutera frågorna ur sin befattnings perspektiv och rent av ”korrigera” frågorna till viss del. Slutresultatet kombinerade således både verifierbara svar som ”nej, vi använder inte balanserat styrkort” och respondenternas subjektiva fördjupningar i vissa ämnen. 17 4 Empiri I följande kapitel presenteras resultaten av våra intervjuer. Dessa är baserade på intervjuguiden i bilaga B, och har redigerats ihop till löpande text för att underlätta läsningen och skapa sammanhang. I den mån det gått har försök gjorts att följa frågornas i intervjuguiden ordning. De frågor som besvarats med korta nej, eller inte omnämnts under den enskilda intervjun har inte tagits med i den sammanfattade versionen. I intervjuerna förekommer ibland korta citat. Dessa kommer från respondenterna om inget annat anges. Varje intervju föregås av en kort presentation av företaget. Syftet med denna är att redogöra för företagets storlek och dess IT-konsultverksamhet. Intervjuerna innehåller en del projektrelaterad terminologi. Bilaga A har ägnats åt att ge en kort introduktion till grundläggande projektledningskoncept och två faktureringsmodeller. 4.1 Ångpanneföreningen Ångpanneföreningen är i huvudsak ett teknikkonsultföretag. Företaget har i dagsläget cirka 2650 anställda. 46% av personalen har akademisk examen och 52% gymnasial. Norden är hemmamarknad, men det finns också ett antal olika kontor i Europa och även i Sydafrika. Ångpanneföreningen tar hand om över 30.000 uppdrag per år och har haft uppdrag över hela världen. Företaget består av fyra divisioner vid namn Infrastruktur (bygg- fastighetsområdet), Process (massa-, pappers-, energi, miljöområdet samt industriell automation), System (telekom, IT) och Kontroll (besiktning, provning och certifiering samt tilläggstjänster). Förutom konsulttjänster utvecklar och säljer företaget även affärssystem (Ångpanneföreningen, 2004). Hos Ångpanneföreningen intervjuades företagets ekonomichef. På grund av respondentens befattning inom företaget har vi fått en något mer översiktlig syn av hur arbetet ser ut på de olika divisionerna. Ångpanneföreningen åtar sig flera tusen uppdrag per år med mycket varierande längder. De kortaste uppdragen kan vara en dag långa, medan de längre kan pågå under åtskilliga månader. Ekonomisk uppföljning av projekten görs normalt sett månadsvis. Fasttidsuppdragen anses vara svårare att följa upp. Inom IT-konsulting bedrivs lite mindre än en fjärdedel av uppdragen till fast pris. Under pågående uppdrag sker veckovis rapportering angående arvode, utlägg, övriga intäkter, lönekostnader samt lönekostnader för övertiden. Osåld tid mäts övergripande, och en overheadpost läggs schablonmässigt på uppdragen. Dessa nyckeltal följs upp av uppdragsledare (projektledare), sektionschefer och affärsområdeschefer, beroende på uppdragets storlek och natur. Vid uppdragens slut skickas kundenkäter ut, där kunderna får möjlighet att bedöma både projekten som helhet och de individuella konsulterna. Årligen genomförs kundenkäter där de fem största och tio viktigaste kunderna i regel ingår i urvalet. Totalt strömmar cirka 200 svar in. Alla enkäter administreras centralt och fördelas mellan de olika verksamhetsområdena. Företaget bedriver utvecklingssamtal med sina anställda minst en gång per år. Huvudsyftet med utvecklingssamtalet är att lägga upp en utvecklingsplan för det kommande året och stämma av mot förra årets utvecklingsplan. 18 Ångpanneföreningen har ett centralt kompetensregister där varje anställds CV finns lagrat. Registret är sökbart inom koncernen för att man ska kunna dra nytta av de stordriftsfördelar som uppkommer när personal med specialkompetens finns tillgänglig inom företaget. Det ligger i varje enskild anställds intresse att hålla registret uppdaterat, eftersom det utgör en av grunderna till hur och vilka uppdrag konsulten placeras på. Försök har gjorts att poängsätta personalens kunskaper via registret, det vill säga att cheferna fyllde i betyg efter avslutade uppdrag, men detta system har övergivits eftersom det visade sig vara svårt att underhålla. Personalstatistik som åldersnivå, utbildningsnivå, könssammansättning mäts också. Dessa mått ställs dock aldrig mot något förväntat mål, utan används mer indirekt för att avgöra ”sammansättningen” inom gruppen/avdelningen/divisionen. Mått av denna karaktär syftar till att belysa tendenser till exempelvis åldrade inom vissa enheter. De korrigerande åtgärderna beslutas ofta informellt. Vad gäller belöningssystem har Ångpanneföreningen en koncernbonus där 4% av årets resultat går till en pensionsfond för de anställda. Sedan tillkommer även en divisionsbonus där 15% av alla vinster över 100.000 kr/anställd tillfaller de anställda. Ett flertal konsulter har även rörliga löner kopplade till sin individuella debiteringsgrad. En gång om året anlitas TEMO för att genomföra en undersökning där alla anställda får svara på cirka 70 frågor om företaget. Varje svar sker på en skala från ett till fem där alla treor rensas bort. Svaren finns sedan att skåda på intranätet, och de kan ge en bra indikation på om något står fel till i företaget. Företagets representant menade på att mätningar av olika slag blev lättare och lättare att göra. Ett bra ekonomisystem kan på mer eller mindre kontinuerlig basis ge information av ekonomisk karaktär, medan mätningar som kräver personalens deltagande underlättas avsevärt genom användning av IT i form av dessa intranätbaserade enkäter. Svarsfrekvensen på enkäterna har varit mycket hög (över 90%) så länge de har genomförts. Exempel på frågor är: Känner anställningstrygghet på ÅF Kännedom om ÅF:s vision Känner sig delaktig i ÅF:s vision Kännedom om ÅF:s mission/affärsidé Känner sig delaktig i ÅF:s mission/affärsidé Ser positivt på ÅF:s framtida utveckling Rekommenderar vän/bekant anställning i ÅF Kännedom om andra ÅF-divisioners verksamhet ÅF – gott renommé på marknaden Har stort förtroende för ÅF:s koncernledning Ångpanneföreningen har förutom de klassiska finansiella och marknadsnyckeltalen en uppsättning humannyckeltal som delats in i fyra kategorier: • Tillstånd: stress, inflytande, trivsel, relationer, belöningar, ledarskap, omväxling • Struktur: åldersfördelning, genomsnittsålder, anställningstid, sjukfrånvaro, personalomsättning, andel nyanställda • Kompetens: antal civilingenjörer, andel administration, erfarenhet, antal år i yrket • Finansiella: debiteringsgrad, medeltimpris, resultat per medarbetare, omsättning, rörelsemarginal, pålägg Företaget har möjlighet att benchmarka alla sina mätetal mot det egna företagets/sektionens föregående period och år, mot systerföretag och mot konkurrentföretag (i den mån det har 19 tillgång till data). Att benchmarka mot konkurrenterna anses dock svårt. Många av dem är inte ens börsregistrerade och årsredovisningar ger bara tillgång till grundläggande finansiella nyckeltal. Dock försöker företaget så gott det går. Mätresultaten går även att få fram i olika nivåer såsom ”individ”, ”uppdrag”, ”sektion”, ”region”, ”division” och ”koncern”. Respondenten menar att Ångpanneföreningen har möjlighet att mäta i stort sett alla sina aktiviteter på något sätt. Systemet kan verka omfattande, men Ångpanneföreningens representant understryker att ett bra ekonomisystem med lätthet kan ge information av ekonomisk karaktär på kontinuerlig basis. Det nyckeltal vår respondent saknar är upparbetningsgraden i fastprisuppdrag. Denna mäts redan, men endast inom de enskilda bolagen. Han efterlyser måttet på koncernnivå. Respondenten menar att mer eller mindre allt som i texten ovan kan tolkas som nyckeltal på ett eller annat sätt används i ekonomistyrningen på Ångpanneföreningen. 4.2 Capgemini Capgemini är ett internationellt företag med drygt 40-årig erfarenhet av konsult-, teknik- och outsourcingtjänster. Företaget anställer drygt 60000 personer. Capgemini Sverige AB är ett helägt dotterbolag med cirka 1350 anställda. Verksamheten är indelad i tre affärsområden: Consulting Services, Technology Services samt Outsourcing Services (Capgemini, 2005a). Technology Services, som är just IT-konsultdelen av Capgemini, inriktar sig på systemutveckling och systemintegration, IT-strategier och arkitektur, säkerhet, portaler och mobilitet samt affärssystem (Capgemini, 2005b). På Capgemini intervjuades personalchefen för affärsområdet Consulting Services, vilket innebar att detaljerade svar om projektstyrning av IT-projekt uteblev. Respondenten försökte dock att ge svar som var relevanta för både affärsområdena Consulting Services och Technology Services, och pekade istället på eventuella skillnader, eller markerade de fall där fullständiga svar inte kunde ges. Consulting Services säljer projekt som syftar till att förändra, kartlägga samt analysera företagsprocesser. Projekten involverar ofta mätningar och intervjuer. En färdig analys brukar mynna ut i en presentation av hur ”det skulle kunna se ut” om de föreslagna åtgärderna implementerades på företaget. Inom såväl Consulting Services som Technology Services arbetar man med rådande ”best practices”, det vill säga man använder sig av de arbetsmetoder som i varje specifik bransch visat sig fungera bäst. Capgeminis olika projekt inom Consulting Services varar i genomsnitt 3-6 månader, bedrivs till fast pris, och genomförs av ett team. Insäljning av hela team och inte enskilda konsulter är en uttalad strategi. På Technology Services bedrivs de flesta projekt enligt löpande fakturering. Projektmedlemmarnas roller är och förblir tydliga genom hela projektet, och den ekonomiska uppföljningen sker på olika sätt beroende på projektets storlek. Skillnaderna i uppföljning är dock marginella. Projektlönsamhet räknas fram genom att projektets pris relateras till företagets totala kostnader för projektet, främst lön och arvoden till underkonsulter. Hos Capgemini heter detta contribution. Företaget kontrollerar också konsulternas timmar hos kund och timmar som spenderas på internt arbete. Tidsrapporteringssystemet spelar en viktig 20 roll i sammanhanget, eftersom det används till att upptäcka ”dåliga timmar”. På en högre nivå än projektnivån studeras nyckeltalet markup, som definieras som kvoten 8 • timpris / (medellönekostnad / arbetsdag). På Capgemini Consulting Services läggs fokus på uppföljningen av de enskilda konsulternas prestationer. Varje konsult har en så kallad ”counsellor”, som är ansvarig för att sammanställa ett totalbetyg för konsulten baserat på samtal med konsultens olika chefer. Efter varje avslutat projekt ges konsulten ett betyg på en skala från 1-5, där 1 är högsta betyg. Tillsammans med de fakta counsellorn har samlat ihop skapas varje halvår ett totalbetyg för konsulten. Detta betyg utgör grunden för löneutveckling, befordran och eventuell bonus. Inom Consulting Services (och förmodligen Technology Services) används målmatriser, innehållande olika nivåer. Varje nivå består av ett antal erfarenhets- och kunskapsmål, som konsulten förväntas uppnå inom vissa tidsramar. Om dessa mål uppnås avancerar konsulten till nästa nivå, vilket innebär ökat ansvar och mer komplexa arbetsuppgifter. Mätning av ”de mjuka faktorerna” sker genom att cheferna får bedöma konsulterna enligt en lista med ord som till olika grad beskriver konsulten i fråga. Varje år samlas cheferna och sätter årsbetyg på konsulterna efter gemensamma överläggningar. Beläggningsgraden, det vill säga tiden i projekt, blir ett ganska kraftfullt mått hos Capgemini, eftersom den blir ett slags totalbetyg på konsulten: att konsulter har hög beläggningsgrad är en direkt konsekvens av att de ofta väljs av projektledare att delta i deras projekt. Anledningen till att de väljs anses vara att de uppfattas som ”bra att jobba med” av projektledaren. Urvalet blir givetvis delvis subjektivt, men ger en intressant tolkning av beläggningsgraden. Huruvida samma utökade tolkning av beläggningsgraden förekommer hos teknikkonsulterna var respondenten osäker på. På Consulting Services används även andra mått för att följa upp konsulternas arbete: ”fees under management”, genomsnittlig timtaxa, ”försäljning” samt ”konsultmässighet” som består av flexibilitet, samt bidrag till sociala möten och den interna stämningen. Dessa mått nämns här utan att utvecklas, eftersom de inte används rakt av på tekniksidan. Projektuppföljningen fokuseras på genomlysning av ”slasktimmar”. Övriga aktiviteter klassificeras varken som mer eller mindre värdeskapande. Respondenten säger att det inte är relevant att följa upp projekten med sådan granularitet. Capgemini bedriver benchmarking. Internt jämförs till exempel overhead samt pris per person och timme. Försök görs även att jämföra pålägg mellan de olika länderna där Capgemini är verksamt. Personalens löner registreras i Nyckeltalsinstitutets databas. Företaget använder sig av balanserat styrkort, varav en äldre variant visas i figuren nedan. 21 Ägare Kunder Intern verksamhet Medarbetare Operativt resultat Efterfrågan på tjänster Optimal beläggning Prioriterad och behovsanpassad försäljning Rätt kunskaps- och kompetensprofil Starkt varumärke Nöjd kund Låga administrativa kostnader Attraktiv erbjudandeportfölj Välutvecklat kontaktnät Hög grad av återanvändning Attraktiv arbetsgivare Motiverade och välmående medarbetare Figur 8 Omarbetat balanserat styrkort av äldre modell (Capgemini) Personalens nöjdhet och förankring i organisationen mäts årligen via en webbenkät på intranätet. Insamlade data ger upphov till Employee Satisfaction Index (ESI). Syftet med enkäten är att ta reda på hur bra medarbetarna mår . Indexet kan appliceras på grupper så länge gruppen överstiger tio medarbetare. Frågor av typen ”känner du till affärsidén” eller ”kommunicerar ledningen affärsmålen effektivt” ställs. I egenskap av personalchef saknade vår respondent kvartalsvis rapportering av de anställdas nöjdhet, ”ESI light”. Denna typ av rapportering har nyligen införts. Respondenten anser att de nyckeltal som mäts på företaget och nämns i intervjun aktivt används för att styra verksamheten och fatta beslut. 4.3 Mogul Mogul ingår tillsammans med Cartesia och Linewise i affärsområdet Technology i koncernen AddNode. I slutet av år 2004 hade företaget cirka 55 anställda. I AddNodes årsredovisning står att läsa att ”Mogul är ett specialiserat konsultbolag som hjälper företag att identifiera och utnyttja affärsmöjligheter med fokus på Internet, genom att utveckla och implementera kundanpassade applikationer och kommunikationslösningar för informationshantering via Internet.” (AddNode, 2004). Respondenten på Mogul Technology Center tituleras konsultchef. Han berättar att företaget arbetar med förädling av informationssystem. Ett drygt sextiotal personer arbetar med kundanpassade lösningar inriktade på content management och andra lösningar ofta relaterade till publicering. Ofta rör det sig om stora datamängder. Företaget bedriver sina projekt i fastprisform, och på senare tid har det börjat göra det enligt metodologin eXtreme Programming (XP)3, som det anser vara en förtroendeingivande projektform, eftersom den levererar lösningar iterativt. Respondenten upplever att företaget har en tydlig projektstruktur, som främst innebär att projektledarna följer upp sina projekt veckovis i avseende på antalet timmar som kan faktureras. Projektledarna kontrollerar dessutom om projektet håller sig inom sina utstakade ramar i termer av implementerad funktionalitet, och presenterar detta i en skriftlig rapport till 3 Extreme Programming är en mjukvaruutvecklingsmetodologi som ska adressera svårigheterna med stora komplexa projekt genom att fjärma sig från det traditionella sättet att genomföra mjukvaruprojekt enligt vattenfallsmodellen. Istället för tydligt avgränsade faser som kravinsamling design, implementation, testning och driftsättning fokuserar XP på andra rutiner. Bland dessa finns större användarinblandning, korta releaser, kollektivt ägande av kodbasen, parprogrammering, samt frekvent integration. 22 respondenten. ”Progress” definieras således i termer av mängd implementerad funktionalitet relaterad till den totala planerade funktionaliteten, som ska levereras inom ramen för projektet. Veckorapporterna innehåller även kommentarer om personalen. Att med veckovisa intervall kontrollera personaltillgången är en medveten riskhanteringsstrategi. Annan relevant information i veckorapporterna utgörs av analys och uppföljning av flaskhalsar, som till en mycket stor del verkar uppkomma till följd av att företaget inte får data levererat som planerat. Utöver detta innehåll har projektledarna fria tyglar att tillämpa individuell ambitionsnivå när det gäller projektuppföljning. Respondenten nämner två anledningar till varför det kan vara svårt att placera ett mjukvaruprojekt i ett rigoröst ekonomiskt ramverk. • Initialt kan det vara tillräckligt svårt att bryta ner projektet i beståndsdelar som kan mätas med tillräcklig precision, vilket försvårar progress-mätning längre fram i projektet. I klartext betyder detta att man inte i alla skeden vet hur långt projektet har kommit. Givetvis försvårar detta kontroll av återstående resurser. • Förändringar i projektet ”stökar till”, det vill säga mängden icke-implementerad funktionalitet ändras, vilket betyder att andra projektparametrar som tid och återstående resurser måste justeras. Av dessa anledningar försöker företaget få sina kunder intresserade av projekt som bedrivs iterativt, eftersom de på ett tidigt stadium resulterar i kompletta, men begränsade lösningar. Dessa är lättare att omsätta i progress, samtidigt som kunden ser att någonting har levererats. På högre nivå i organisationen följs nyckeltal som beläggningsgrad och genomsnittligt timarvode. Företagets ledning har uttryckt intresse för att följa upp dessa på individuell nivå, men så har inte skett ännu. Beläggningsgraden följs delvis upp på individuell nivå, men då kontrolleras snarare subjektiva faktorer. Uppföljningen behöver inte göras på något strukturerat sätt. Ett annat nyckeltal av mindre operativ karaktär är andel av omsättningen från produktutveckling, som idag ligger i intervallet 10-15%. Ibland mäts också andel timmar fakturerade av externa konsulter. Några nyckeltal för kundnöjdhet används inte. Kundnöjdhet kontrolleras sporadiskt genom intervjuer som syftar till att ta reda på huruvida kunden uppfattar att företaget levererar värde och om företagets tjänster uppfattas som prisvärda. Personalnyckeltalen inskränks till antalet anställda/antalet konsulter och omsättning per anställd per dag. Emellertid har företaget ett formaliserat system för att hålla reda på sina anställdas kunskaper. Varje teknikers kunskaper inom ett visst teknikområde förs in i en kunskapsmatris, där de graderas på en skala från 1-5. På så sätt kan till exempel respondenten överblicka vilka teknikområden och anställda man bör vidareutveckla. Kunskapsmatrisen uppdateras i samband med årliga utvecklingssamtal. Respondenten tycker att Moguls ekonomiska styrning av projektverksamheten är tillräcklig, men spekulerar i att företag med fler än hundra anställda och minst tio projektledare förmodligen måste formalisera sin projektekonomistyrningsprocess ytterligare. Värt att tillägga är att företaget tidigare har haft ett affärssystem, vilket respondenten inte tyckte fungerade bra. Han uppfattade systemet som ”krångligt”, men en mer påfallande nackdel utgjordes av att systemet producerade viktiga ekonomiska rapporter med en latens på två veckor efter fakturering, vilket ledde till att uppföljningen av projektekonomin ibland blev upp till sex veckor försenad. 23 Mogul har inget belöningssystem för konsulterna, endast för säljarna, varför denna fråga inte utvecklas mer. Dock är det säljarnas tid som enklast kan delas in i värdeskapande respektive icke-värdeskapande, eftersom säljtiden är enkel att mäta. Respondenten tycker att projekt som skrivs ner övergår till att vara icke-värdeskapande aktiviteter. För större nedskrivningar finns också ett varningsnyckeltal: om projektet skrivs ner med mer än 25 timmar måste detta rapporteras, oavsett projektstorlek. En gräns mellan värde- och icke-värdeskapande aktiviteter kan också dras vid enskilda individers funktion på företaget; ett antal anställda på företaget har inte krav på sig att bidra till beläggningsgraden. Bland dessa finns respondenten själv. På frågan huruvida respondenten saknar ett nyckeltal svarar han ”ett mått på meningsfullhet”. Med detta menar han att det vore bra att veta hur meningsfullt konsulterna uppfattar sitt arbete. Han tycker att det är bättre att ha anställda som uppfattar sitt arbete som meningsfullt och tillfredsställande, och inte bara värderar det i pengar. Den kompletterande frågan som ställdes, som syftade till att belysa huruvida alla nyckeltal faktiskt används och inte bara mäts besvarades av respondenten: internt används timpris och beläggningsgrad. Dessa mått är absolut viktigast. Vid extern benchmarking används omsättning per anställd. 4.4 HiQ 1992 lades grunden till HiQ genom att företaget Statyetten Konsult AB med dotterbolaget Approve AB bildades. Simuleringsteknik blev basen för den nybildade koncernens verksamhet. I dagsläget har HiQ cirka 450 anställda i Norden, varav cirka hälften arbetar från Stockholm. De anställda har i genomsnitt 10 års erfarenhet av att utveckla tekniska lösningar. Nio av tio har akademisk examen och 75% är civilingenjörer. Företaget har Norden som hemmamarknad, men senaste året har även andelen affärer utanför Norden ökat, både hos utländska kunder och nordiska kunder med uppdrag utomlands. HiQ är ett renodlat konsultföretag, och dess tre specialistområden utgörs av kommunikation, programvaruutveckling samt simulering. Specialistkunskaperna tillämpas huvudsakligen inom applikationsområden såsom telekom – system, nät och tjänster, mobila terminaler och applikationer, simulatorer för test, träning och utbildning, IT i fordon och telematik, verksamhetskritiska system, och interaktiva spel och plattformar. Bland HiQ:s konkurrenter hittar man företag såsom Accenture, Capgemini, Semcon, Sigma, Enea, Teleca, TietoEnator, Aerotech Telub och Saab (HiQ, 2004). På HiQ intervjuades företagets informationschef. Hon berättar att HiQ är ett renodlat konsultföretag, som till 80% arbetar med systemutveckling. Den resterande verksamheten utgörs av expertrådgivning av teknisk karaktär i strategisk mening (IT- och management consulting) i, till exempel, telekombranschen. Företaget är ett renodlat konsultbolag och säljer inte några produkter. Merparten, 96%, av intäkterna kommer från arbete för löpande räkning. Arbetet bedrivs antingen i form av internt styrda projekt, eller genom att konsulterna ingår i kundens arbetslag. Respondenten menar att det är bättre för konsulter att arbeta löpande, eftersom fasttidsuppdragen måste inkludera en riskpremie, som ofta gör uppdraget dyrare än det hade varit om det gjorts för löpande räkning. Dessutom arbetar HiQ ofta med ny teknik och obeprövade lösningar, vilket gör tidsuppskattningen av eventuella fastprisuppdrag komplicerad. 24 Inom verksamheten har de anställda tydligt definierade roller. Det finns konsulter, gruppchefer och säljare. Konsulterna arbetar hos kunden endast med de tekniska lösningarna; de bedriver ingen försäljning. Varje konsult arbetar oftast åt endast en kund åt gången, och förväntas fakturera all sin tid. I fallet när konsulten arbetar hos kunden är det också dennes ansvar att följa upp konsultens arbete. Kunden hålls underrättad om ett projekts status genom att leveranser sker efter avtalade milestones. Under projektets gång hålls möten för projektets styrgrupp, vilket kan ske veckovis, eller om behov uppstår. Respondenten menar att det främsta styrmåttet internt utgörs av beläggningsgraden. Målet är att konsulterna ska nå full beläggning, och det är också detta nyckeltal som följs upp av cheferna. Vidare tycker respondenten att det inte finns någon anledning att följa upp några andra nyckeltal för konsulterna. Var 2-3 vecka hålls gruppmöten, där man bland annat diskuterar resultaten av uppföljningarna. Främst kommuniceras dock subjektiva bedömningar av konsulternas arbetsinsatser. Under dessa möten görs inga aktiva försök att göra uppföljningen i kontexten av företagets strategi. På den operativa nivån anses detta irrelevant. Det som ska fungera är beläggningen och försäljningen, medan företaget på den strategiska nivån strävar efter att bygga upp och bibehålla ett starkt varumärke. Uppföljningen av säljarna sker också enligt enkla principer. Endast grundläggande kvantiteter som antalet kundbesök, antalet ringda samtal och antalet avslutade affärer kontrolleras. Överlag menar vår respondent att man agerar enligt ”enklast möjliga arbetssätt”, och att det är ”lätt att tappa bort sig i stora affärssystem”. HiQ har inget centralt kompetensregister. Synen är att konsulterna bäst lär sig tekniken och bibehåller kompetens genom att arbeta i verkliga uppdrag. Det finns dock ett internt utbildningsprogram som i första hand täcker utbildning i hur man bör agera som konsult ute hos kund och vilka värderingar som är viktiga för HiQ. Emellanåt förekommer också utbildningar inom teknik, om än inte i ett strukturerat format. Den som håller reda på konsulternas kompetens är gruppchefen. Varje gruppchef ansvarar för som mest 40 konsulter och känner till deras kompetensområden. Vidare är gruppchefen också ansvarig för genomförande av utvecklingssamtal. Under dessa får konsulterna uttrycka önskningar om vad de vill jobba med. På HiQ förekommer inte rangskillnad mellan projektledare och tekniska konsulter. Lönesättningen är en individuell förhandlingsfråga och avgörs genom enskilda förhandlingar snarare än genom någon formaliserad procedur. Som tidigare framkommit strävar företaget efter enklast möjliga internredovisning, varför såväl försök att indela aktiviteter i värdeskapande och icke-värdeskapande, som balanserat styrkort inte är aktuella. Benchmarking bedrivs dock. Mellan de städer där företaget är verksamt (divisioner) jämförs beläggning, timpris, driftskostnader, antalet rekryterade samt antalet underkonsulter. Externt jämför sig företaget med konkurrenterna genom att räkna fram en del jämförbara nyckeltal baserat på finansiell information i årsredovisningarna. Vår respondent från HiQ saknar inget nyckeltal, är nöjd med den enkelhet som präglar företagets internredovisning och påpekar att företagets resultat talar sitt tydliga språk. 25 5 Slutsatser 5.1 Bearbetning av empirin 5.1.1 Vad är ett nyckeltal Samtliga fyra intervjuer, liksom teorin, visar att begreppet nyckeltal inte är helt lättinfångat. Siffror som till exempel beläggningsgrad är enkla att definiera och jämföra, men hur förhåller man sig till en kunskapsmatris av den typ som används på Mogul, eller ett formellt poängbaserat hierarkiskt ansvars- och kompetenssystem från Capgemini? I nedanstående stycken tas aldrig dessa skillnader till sin spets, varför vi väljer en vidare definition av nyckeltal, och definierar det som ett tal som uppkommit när företaget medvetet försökt kvantifiera någon dimension av sin organisation genom att tillskriva den ett numeriskt värde. Detta gör att man kan klassificera kunskaps- och kompetensmatriser som mängder av nyckeltal eller vektoriserade nyckeltal. En definition behövs för att man ska kunna uttala sig om komplexiteten hos företagets mätsystem. 5.1.2 Mätsystemets komplexitet En central del av tolkningen av empirin utgörs av klassificeringen av företagets mätsystem i avseende på komplexitet. I nedanstående text används ordet ”mätsystem” för att konsekvent beteckna det ramverk som används för att samla in och registrera nyckeltal. Att klassificera de fyra undersökta företagens mätsystem kan göras enligt olika kriterier. Vi har valt att använda ett både objektivt och subjektivt angreppssätt för att dela in mätsystemen i tre kategorier, och använt en ordinalskaleindelning med kategorierna ”Komplext” och ”Simpelt”. Mellan dessa kategorier ligger en tredje kategori som utgör medianen. Skalan är relativ det empiriska materialet, där ”Komplext” står för det företag som enligt vår indelning har det mest omfattande mätsystemet, och ”Simpelt” återspeglar det mätsystem som varit enklast. De kriterier vi använt för att dela in företagens mätsystem är: 1. Antalet nyckeltal (definierade som i stycke 5.1.1) som fångats in under intervjuerna. Denna metod är känslig för validitetsproblem, speciellt eftersom intervjuerna skedde i fri form. Detta påverkar förhoppningsvis inte indelningen nämnvärt, eftersom samma mätinstrument användes, och de fel som uppkom torde vara av tämligen systematisk natur. Dessutom var alla respondenter tydligt informerade om att intervjun fokuserades på insamling av nyckeltal. 2. Företagets attityd till nyckeltalen. Rent teoretiskt kan detta kriterium verka svårinfångat och godtyckligt till sin natur, men i praktiken var det enkelt att avgöra vad respondenternas inställning till mätsystemen var. HiQ:s respondent sade uttryckligen att företaget undvek komplexa mätsystem, medan Capgeminis och Ångpanneföreningens respondenter berättade om användningen av såväl balanserade styrkort som omfattande personalstatistik. Moguls respondent fokuserade på formaliseringen av utbildning och projektstyrningen. Baserat på dessa kriterier klassificeras Capgeminis och Ångpanneföreningens mätsystem som komplexa, HiQ:s som simpelt och Mogul placeras i medianområdet. 26 5.1.3 Parametrar med inverkan på mätsystemets komplexitet Att generellt uttala sig om vilka parametrar som är avgörande för hur ett företag använder sitt mätsystem är för komplext för denna uppsats. Dock kan vi relatera komplexiteten till en enkel numerisk storhet: antalet anställda. Det är frestande att relatera mätsystemet till något finansiellt mått, men för svårt. Dels är det inte självklart vilket finansiellt nyckeltal som är mest lämpligt, dels skulle detta nyckeltals värden att bero på en stor rad andra faktorer, samt variera över tiden. Företagets storlek kan vara en faktor som påverkar ekonomisystemets komplexitet. I figuren bredvid har företagens personalantal relaterats till mätsystemets komplexitet. Xaxeln spänner mellan 0 och 2650, och Y-axeln graderas enligt en ordinalskala, varför ett företags vertikala placering endast är relevant i avseende på vilken sektor det hamnar i. Att fastställa antalet anställda har inte varit enkelt i samtliga fall, och en delvis subjektiv bedömning har gjorts. Detta har främst gällt Capgemini, som är en internationell koncern. Vi har valt att använda Figur 9 De undersökta företagens mätsystems komplexitet siffran 1350, som är antalet anställda i Sverige. Alla dessa är inte IT-konsulter, men det är rimligt att anta att företaget i alla fall utvecklar ett standardiserat mätsystem inom samma land. För Ångpanneföreningen användes siffran 2650, för HiQ 450 och för Mogul 55. Företagens horisontella placering är i figuren korrelerad med mätsystemets komplexitet, varför vi utifrån fyra observationer kan dra slutsatsen att mätsystemets komplexitet kan vara relaterad till antalet anställda. Antalet anställda kan sin tur vara en funktion av företagets ålder. 5.1.4 Övergripande trender I det empiriska materialet kan ett antal trender, röda trådar, skönjas. Dessa är ämnen som berörts av samtliga företags respondenter, eller utelämnats i alla intervjuer. Beläggningsgraden är det viktigaste måttet. I samtliga intervjuer omnämndes beläggningsgraden. Moguls och HiQ:s respondenter sade explicit att detta var det viktigaste nyckeltalet. Dessa företag har också enklare mätsystem enligt den tidigare definitionen. Capgeminis beläggningsgrad blev ett icke-finansiellt nyckeltal behäftat med subjektiva värderingar. Ångpanneföreningen tryckte inte lika mycket på måttet, men använde det i alla fall. 27 Beläggningsgraden är ett tilltalande nyckeltal, eftersom det är enkelt att räkna fram (fakturerad tid / arbetad tid), är enkelt att tolka och kan utgöra en såväl släpande som ledande indikator. Mätsystem inte en självklarhet. Synen på ekonomi- och mätsystem är spridd. Ångpanneföreningen har ett väl integrerat ekonomisystem, som verkar tillgodose organisationens behov. Moguls respondent uttryckte missnöje över företagets förra ekonomisystem, som inte kunde presentera informationen när den behövdes. På HiQ har man uttalat valt att inte satsa på komplexa ekonomiska system. I Capgeminis intervju används aldrig den terminologin, men eftersom företaget både har ett välutvecklat kompetensregister och använder sig av balanserade styrkort kan man tydligt skönja ett mätsystemstänkande. Värt att påpeka att ordet mätsystem i denna uppsats används skiljt från ordet ekonomisystem, som endast antas innehålla ekonomiska data. Man kan notera att de företag som inte hade komplexa mätsystem inte saknade dem. Alla bedriver benchmarking. Alla företag vi har undersökt bedriver benchmarking. Begreppet i sig är ganska löst definierat, och betyder ju bara jämförelse. Att företagen ägnar sig åt att kontrollera sina konkurrenters förehavanden via offentliga nyckeltal ter sig bara naturligt. Intern benchmarking förekommer på Ångpanneföreningen och HiQ. Däremot har intervjuerna inte lyckats fastställa huruvida data från benchmarkingen används som ledande indikatorer, eller om det bara handlar om jämförelser i efterhand. Ingen respondent har i alla fall talat om benchmarkingen i dylika ordalag. Mätteoretiska ansatsen saknas eller fångades inte in. Den teoretiska genomgången av utvecklingen av ett mätsystem antyder att processen inte är trivial. På det företagsekonomiska planet ligger svårigheterna i att identifiera nyckeltal som har inverkan på genomförandet av strategin. På det mättekniska planet måste man brottas med korrekt framtagning av indikatorer, reliabilitet och validitet samt själva datainsamlingen. Fastän ingen fråga i mätinstrumentet adresserade denna problematik direkt, borde det i någon av intervjuerna framkommit huruvida insamlandet av data varit problematiskt, och om reflektion kring datats relevans gjorts. 5.2 Diskussion 5.2.1 Undersökningens frågeställningar I detta stycke är det dags att återanknyta till undersökningens frågeställningar och besvara dem. Huruvida formaliserad insamling av nyckeltal förekommer i de intervjuade företagen kommer att bli en öppen fråga såvida man inte tydligt definierar begreppet. Alla företag behöver något slags ekonomistyrning. De fyra företag som undersökts har delats in i tre kategorier beroende på vår definition av mätsystem. HiQ bedriver explicit inte prestationsmätning på individuell nivå, strävar uttalat inte mot balanserat styrkort och förlitar sig på en platt organisation (subjektiv styrning) och, lite hårdraget, endast beläggningsgrad. Detta kan av få beskrivas som en formaliserad process. En ganska bra utgångspunkt för vad som menas med en formaliserad insamling av nyckeltal, tycker vi, kan vara att ta fasta på strävan efter balanserad mätning, det vill säga identifikation av strategiska framgångsfaktorer och tillhörande nyckeltal inom olika områden och registrering av dessa. Enligt dessa kriterier kvalificerar sig Capgemini på grund av sitt balanserade styrkort som ett företag med en formaliserad process. Ångpanneföreningens 28 omfattande ekonomisystem inkluderar tillräckligt många, och tillräckligt diversifierade nyckeltal för att kunna betraktas som formaliserat. Moguls medianplacerade mätsystem är ganska svårt att klassificera. Företaget följer ett antal nyckeltal, men få av dem är egentligen relaterade till rena prestationer. Diskussionen kan sammanfattas med att de inte är självklart att de fyra kunskapsintensiva företagen som undersökts registrerar prestationer på ett formaliserat sätt genom nyckeltal. Vilket data som samlas in har delvis besvarats ovan, men man kan ytterligare reflektera över en del nyckeltal som samlas i på en del av företagen. Personalstatistik (av typen snittålder och könsfördelning) mäts, men frågan är huruvida den används till någonting. Ittner och Larckers (2003) studier om att de flesta företag samlar in data som saknar reliabilitet och validitet kan vara relevanta i frågan. På, till exempel, Ångpanneföreningen försöker man undvika grupperingar med personer som ser statistiskt sett lika ut, vilket må vara politiskt korrekt men inte nödvändigtvis mer effektivt, annat än ur imagesynpunkt. En närbesläktad frågeställning handlar om företagens faktiska användning av sina nyckeltal. Efter avslutad och sammanfattad intervju fick samtliga respondenter ta ställning till om allt vi hade markerat som nyckeltal i de renskrivna intervjuerna faktiskt användes vid företagets styrning. Syftet med frågan var att försöka belysa överflödiga nyckeltal och låta respondenten reflektera över deras användning. Samtliga respondenter svarade att samtliga nyckeltal som hade identifierats i intervjumaterialet användes. Om detta är sant betyder det att klassificeringen av företagens mätsystem är korrekt. Vi vill dock belysa en del metodproblem med denna fråga. Frågan innehöll den otydliga formuleringen ”används vid styrning av företaget”, som är väldigt öppen för tolkning. Vidare var frågan formulerad på ett sätt som kunde få respondenten att tveka inför att svara nekande, eftersom det skulle få företaget att framstå som byråkratiskt i den negativa bemärkelsen. Alla företagen vi intervjuade bedriver något slags mätning av kundnöjdhet, men inget har nått särskilt högt i Beckers mognadspyramid (se stycke 2.3.3). Av intervjuerna kan vi dra slutsatsen att företagen på sin höjd kan få reda på huruvida kunden är nöjd eller inte. Inget av företagen har heller i intervjuerna talat om kundnöjdheten som en strategisk faktor, förutom i termer av att kunden ska vara nöjd. Becker et al. (2001) menar att denna situation är mycket vanlig. I denna undersöknings fall kan denna insikt dock bero på metodproblem och mätinstrumentets begränsningar på området. Underfrågeställningen huruvida det företagen mäter i organisationen kommuniceras till de anställda kom aldrig i fokus vid intervjuerna. Frågeställningen uppstod i kontexten av enkätförankring och motivering av anställda, vilket brukar nämnas i samband med redovisning som syftar till att extrahera nyckeltal via enkäter. De få resultat som erhölls på området reducerades till generella utsagor om vilka chefer som fick vilken information. Frågorna om utvecklingssamtal besvarades alltid jakande, och mynnade ut i att samtalen syftade till att förmedla subjektiv feedback. I och med att undersökningen inte var centrerad kring prestationsmätning av enskilda individer och konsekvenserna av detta, är vi försiktiga med att dra alltför långtgående slutsatser utifrån det empiriska materialet. Dock var det under intervjuerna ganska enkelt att få en tydlig bild av huruvida företagen var intresserade av denna typ av uppföljning. Det visade sig nämligen att endast ett av de tillfrågade företagen, Capgemini, sätter siffror på sina konsulter genom årsbetyg. Den centrala frågeställningen vid ett sådant förfarande är om mätningen är till för individens utveckling eller för företagets kontrollbegär. Här ser vi en 29 markant skillnad mellan, den som vi väljer att kalla ”amerikanska”, kulturen på Capgemini och de ”svenska” företagen. HiQ:s respondent var till exempel mycket noga med att påpeka att inga individuella mätningar skedde. Ångpanneföreningen mätte prestationer inom grupper endast om gruppen var större än ett visst antal individer. 5.2.2 Samstämmighet med teorin En tydlig observation vi har gjort baserat på undersökningen är att det råder stor diskrepans mellan teoribildningen och praktiken. Det som främst skiljer sig åt är synen på det man skulle kunna kalla ”balanserad mätning”, det vill säga insamling och samkörning av flera nyckeltal i syfte att skapa en helhetsbild av företagets situation. Ett av företagen, Capgemini, använde sig av balanserat styrkort, men vår intervju lyckades inte koppla de nyckeltal som förekom på operativ nivå till företagets balanserade styrkort. Detta kan givetvis vara ett metodproblem, eftersom undersökningen fokuserade på mätning av nyckeltal, och inte deras strategiska signifikans. Dock är detta fenomen mer uppenbart för de andra företagen. På den operativa nivån finns beläggningsgraden och en del projektrelaterade nyckeltal, och sedan verkar det existera ett teoretiskt gap upp till de externa finansiella nyckeltalen. Bevisligen klarar företagen sin verksamhetsstyrning utan att tillgripa komplexa mätsystem, men den kritik som riktas i litteratur som just förespråkar korrekt genomförd balanserad mätning, Ittner & Larcker (2003), Nørreklit (2000), stämmer mycket väl överens med det empiriska materialet. 5.2.3 Slutliga reflektioner Att hitta en minsta gemensamma nämnare inom ett tämligen teoretiskt område som nyckeltalsdriven styrning har visat sig svårare än väntat. För det första har det på grund av det ovan nämnda gapet mellan teori och praktik visat sig att undersökningsansatsen i sig inte är självklar. För det andra kan vi i backspegeln konstatera att det inte är helt trivialt att konstruera ett mätinstrument som fångar in ett så brett och allmänt begrepp. Dessa två aber till trots kan vi konstatera att den balanserade styrningen inte har slagit igenom, att inget av företagen verkar se sina nyckeltal som naturliga indikatorer på strategin, och att en del nyckeltal kanske mäts av slentrian utan att ha en kritisk inverkan på strategin. Vi kan alltså dra slutsatsen att kunskapsintensiva konsultföretag kan i dagsläget framgångsrikt bedriva sin verksamhet givet att de har en organisation som gör att konsulterna får betalt för merparten av sitt arbete, det vill säga når hög beläggningsgrad, utan att deras arbete behöver följas upp av ett omfattande kontrollsystem. Denna slutsats hade kanske formulerats annorlunda om uppsatsen skrivits under åren 2000-2001 när hela branschen upplevde en minskad efterfrågan. 5.3 Framtida forskning Baserat på slutsatserna kan man i studiens kontext vidareutveckla en del frågeställningar som kan ses som konsekvenser av resultaten. Dessa tangerar delvis organisationsteorin, eftersom det som slutligen mynnar i nyckeltal är resultatet av organisationens ansträngningar. I detta stycke presenteras ett antal områden som kan studeras i fördjupningssyfte. 5.3.1 Prestationsmätning och nyckeltalsbaserad uppföljning av personalen Vilket gensvar från de anställda möter egentligen prestationsmätning och nyckeltalsbaserad uppföljning på den operativa nivån? Frågan har två dimensioner. Å ena sidan kan 30 prestationsmätningen vara frikopplad från individerna och genomföras på grupp- eller avdelningsnivå. Å andra sidan kan just enskildas prestationer fångas in med nyckeltal. Det andra sättet är mycket känsligt för att de nyckeltal som används uppfattas som relevanta och rättvisa, samt är väl förankrade hos de anställda. Vilken inverkan dessa typer av uppföljning har på personalen kan säkerligen ses i en kulturell kontext, där personalen i konsensusstyrda kulturer torde ha svårare att acceptera denna typ av uppföljning. Ett närbesläktat ämne är lönesättningen. Vilken typ av uppföljning som används har givetvis inverkan på den individuella lönesättningen. Finner sig alla i att chefen efter eget godtycke sätter lönen, eller finns viljan att argumentera för sin lön med hjälp av siffror? 5.3.2 Faktorer som inverkar på mätsystemets komplexitet När går ett mätsystem från ”Simpelt” till ”Komplext” (se stycke 5.1.2)? Vilka faktorer spelar in? Vi har observerat att de två största företagen i vår studie är de som har utvecklat stora formella system för icke-finansiella mätningar. Frågan är huruvida företag når en viss kritisk massa i personal där de måste implementera ett system för att hålla reda på alla anställda. Man kan dra den triviala slutsatsen att mognaden, eller åldern, om den medför tilläckligt många anställda, påverkar systemets komplexitet. Man kanske också måste ta hänsyn till makten hos ekonomiavdelningen och personalavdelningen, emedan dessa ofta fungerar som inkörsport i företaget för nya organisatoriska och ekonomiska koncept. Inom samma ämnesområde ligger mätsystemets storlek. Ett för simpelt mätsystem kanske inte fångar in allt som behövs (vilket faktiskt delvis motsägs av våra resultat), medan ett stort resulterar i för många nyckeltal, komplexitet och risk för irrelevanta eller dåliga data. Finns det någon formel för hur mätsystemet bör utformas? Vilka faktorer spelar in? Denna undersökning fokuserade på IT-konsulter. Spelar bransch roll? Affärsmodell och arbetets typ? 5.3.3 Teori och praktik Hela undersökningen är behäftad med den osäkerhet som uppkommer när en respondent besvarar frågor om företaget han/hon för stunden arbetar åt. Respondentens position i organisationen torde också påverka svaren. Intressant vore att följa internredovisningens tillämpning både ”top-down” och ”bottom-up”. Ittner och Larcker (2003) har delvis gjort detta, men det vore intressant att utreda gapet mellan det ekonomiansvariga tror att nyckeltalen visar och det de faktiskt fångar in. Becker et al. (2001) fångar delvis in detta när de talar om ofullständighet och kontamination (se stycke 2.3.1). En efterföljande studie skulle kunna undersöka ytterligare en felkomponent vid arbete med nyckeltal och utöka den mätteoretiska synen på felkälla med diskrepansen mellan nyckeltalets förväntade funktion och dess faktiska tillämpning/registrering. 31 Bilaga A – Projektterminologi Kunskapsföretagens verksamhet är mer eller mindre per definition knuten till den temporära organisation, projektet, eftersom det ofta utför en riktad insats åt en specifik kund under en avgränsad tidsperiod. I och med att projektet utgör kärnan i den kunskapsintensiva organisationens operativa verksamhet är det på sin plats att kort redogöra för projektarbetets huvuddrag. Anthony (1990) definierar projektet som ”en samling aktiviteter som är avsedda att åstadkomma ett bestämt resultat av sådan vikt att det kan komma att intressera ledningen”. Det som främst skiljer projektarbetsformen från den löpande verksamheten är att den första upplöses (och övergår möjligtvis i löpande verksamhet) när målet med projektet är uppnått. Ett projekt har oftast ett mål, samt en projektledare som fattar beslut begränsade av en tidshorisont inom ramen för den temporära organisationen som projektet utgör. Projektorganisationen överlappar med den löpande organisationen, liksom dess administrativa styrsystem, vilket kan leda till problem som inte uppkommer i den löpande verksamheten. Bland dessa finns lojalitetsproblem hos personal som jobbar inom såväl projekt som en egen avdelning, samt samordningsproblem mellan de båda organisationernas administrativa rutiner och informationsflöden (ibid.). Projektets måluppfyllelse kan mätas i tre generiska dimensioner: kvalitet/omfattning, tid och kostnad. Dessa utgör inte bara mål, utan kan användas under projektets gång för att påverka dess slutliga resultat. Till exempel kan mer resurser (högre kostnad) spenderas för att färdigställa ett försenat projekt i tid. En tämligen generell term för en tydligt kvantifierbar mängd arbete inom ett projekt kallas arbetspaket och utgör en minsta enhet för projektarbete och avslutas med en milstolpe. Det är också på arbetspaket som den ekonomiska uppföljningen av projekt bygger. Kostnader för förbrukade resurser relateras till den uppskattade mängden för arbetspaketet. Termen arbetspaket är inte särskilt använd i den typ av projekt som IT-konsulter bedriver, där man istället delar upp projekt i faser eller ”iterationer” (som kan ses som arbetspaket) beroende på metodologi, och delar sedan upp dem ytterligare i mindre uppgifter, som kan tilldelas enskilda projektdeltagare. McConnell (1998) väljer dessutom att synliggöra projektstatus genom följande indikatorer: • Förteckning över antalet fullgjorda uppgifter • Defektstatistik • Lista över de tio största riskerna • Andel tid förbrukad • Andel använda resurser • Projektledningens rapporter till ledningen Projektets framskridande rapporteras till chefer/ledning via olika typer av rapporter. Dessa innehåller information om problem, framsteg samt ekonomi. Rapporterna är främst av informativ natur, och brukar inte ha någon återkoppling till projektets styrning. Vidare noterar Anthony (1990) att informella informationskanaler, som spontana möten och interna promemorior, utgör en viktig informationskälla för chefer och projektledare. Projekt kan bedrivas till antingen fast pris eller löpande räkning. I det första fallet bär leverantören huvudansvaret för kostnadskontrollen, eftersom denne har åtagit sig att utföra ett visst arbete till ett visst pris, och ofta datum. I de fall dessa åtaganden inte fullföljts tillfredställande kan leverantören råka ut för något straffåtagande. Projekt som bedrivs enligt fastprismodellen försvåras avsevärt av olika ändringar och justeringar av uppdraget som kan 32 komma att inträffa under det pågående arbetet. En ändringsorder avser en ändring som beställaren vill ha inom ramen för projektet. Uppdragsgivare och uppdragstagare måste stämma av ändringsorderns inverkan på det fortsatta arbetet i avseende på ändringar i tidplanen, kostnaderna och omfattningen av ändringarna. De projekt IT-konsulter arbetar med, mjukvaruprojekt, råkar i praktiken ofta ut för just situationer där ändringsordrar måste läggas. McConnell (1998) utvecklar hanteringen av ändringsordrar för just mjukvaruprojekt till att utöver de tre ovan nämnda, ganska allmänt beskrivna aktiviteterna, även innefatta utvärdering av resursallokering, revidering av projektets kritiska linje, kontroll av huruvida en postponering av ändringsordern är möjlig samt hur den föreslagna ändringen påverkar slutproduktens framtida stabilitet. Vid arbete på löpande räkning bär uppdragsgivaren huvudansvaret för den ekonomiska styrningen, eftersom denne måste stämma av sina förväntningar/mål mot projektets kostnader. I uppdragstagarens intresse kvarligger dock att utföra projektet på ett sätt som sammanfaller med uppdragsgivarens förväntningar, emedan uppdragstagaren vill behålla beställaren som framtida kund. 33 Bilaga B – Intervjuguide Intervjuunderlag Kort beskrivning av hur företagets löpande verksamhet ser ut. Är er dominerande arbetsform fasttidsprojekt? (de kan vara interna/externa långvariga/kortvariga). Eller kör ni löpande? Upprätthåller ni med tydlig roll/ansvarsfördelning inom projekten (och den löpande verksamheten), och om så, brukar denna upprätthållas genom hela projektet? Har ni någon uttalad uppföljningspolicy när det gäller projekt/löpande: mäta före, mäta efter, mäta under? (tid, kostnad, aktivitetsindelning, identifiering av flaskhalsar)? Har ni en uttalad strategi för prestationsmätning eller intern styrning genom olika nyckeltal? Hur ser då denna ut? Vilka nyckeltal/parametrar? Alternativfråga Man kan grovt använda ett antal finansiella nyckeltal, t ex timpris, räntabilitet, beläggningsgrad, som en indikator på hela projektets/företagets effektivitet. Har ni denna syn, eller går ni ”bakom kulisserna” och använder andra nyckeltal som ligger närmare den löpande verksamheten? Om nedanstående ej besvarats i frågan ovan Använder ni budgetstyrning inom projektet? Med detta menar vi att någon kontinuerligt stämmer av hur mycket resurser projektet har förbrukat och jämför med en projektbudget. Delar ni formellt upp projekten i värdeskapande och icke värdeskapande aktiviteter och försöker maximera/minimera dessa aktiviteter? Använder ni benchmarking? Internt? Externt? Använder ni balanserat styrkort? Om så, hur? Saknar du någon typ av mätning/mått/nyckeltal? Om mätning/styrning via nyckeltal görs Vilka får ta del av informationen man får av mätningen? Ges personalen möjlighet att återkoppla mätningarna till affärsidén? Hur? Ger man anställda specifika roller baserade på den information man har samlat (mätt) om individen? Annan återkoppling? 34 Har er konkurrensmiljö haft inverkan på ert val av interna nyckeltal? Hur ofta genomförs personliga utvecklingssamtal, och vilken typ av feedback förmedlas under dem? Har företaget något belönings- och/eller rankningssystem? Hur planerar företaget för förändringar i efterfrågan vad gäller personal och arbetstid? Baserat på ovanstående frågor, ser ni er som en dynamisk organisation som lär sig och anpassar sig efter varje genomfört projekt, eller arbetar ni enligt något enhetligt framgångsrecept? Efterbearbetning Efter avslutad och intervju presenterades respondenten med en skriftlig sammanfattning av intervjun där alla nyckeltal markerats i texten och fick nedanstående fråga bifogad: I texten har vi försökt markera det som enligt traditionell litteratur kan uppfattas som nyckeltal eller mätbara kvantiteter med gul text. Frågan är: uppfattar du att alla dessa nyckeltal faktiskt används för styrning av verksamheten, eller finns det några som bara ”mäts för mätandets skull”? Kan du nämna dessa? 35 Litteraturförteckning AddNode (2004) Årsredovisning. Anthony, Robert N. (1990) Administrativ styrning. Studentlitteratur, Lund. Anthony, Robert N. & Govindarajan V. (1998) Management Control Systems. McGraw-Hill. Ax, C. & Johansson C. & Kullvén H. (2002) Den nya ekonomistyrningen, Liber Ekonomi, Malmö. Becker, B. E. & Huselid, M. A. & Ulrich D. (2001) The HR scorecard: Linking people, strategy, and performance. Harvard Business School Press. Capgemini (2005a) Företagspresentation Capgemini. Hämtad den 5 december 2005 från http://www.se.capgemini.com/sas/ftgpresentation/. Capgemini (2005b) Technology Services. Hämtad den 5 december från http://www.se.capgemini.com/tjanster/technology/. Edvinsson, L. & Malone, M.S. (1997) Det intellektuella kapitalet, Liber ekonomi, Malmö. Gilje, N. & Grimen, H. (1992) Samhällsvetenskapernas förutsättningar. Bokförlaget Daidalos AB, Göteborg. Gröjer, J. (2002) Grundläggande redovisningsteori. Studentlitteratur, Lund. Gustavsson, B. (2004) ”Personligt kunskapande: intervjuer, samtal och dialoger”; i Gustavsson, B (red.) Kunskapande metoder, s. 237-256. Studentlitteratur, Lund. HiQ (2004) Årsredovisning. Ittner C. & Larcker D. (2003) “Coming up short on nonfinancial performance measurement”; i Harvard Business Review, Nov 2003, s 88-95. Kaplan, R. & Norton D. (1996) The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Harvard Business School Press. Kaplan, R. & Norton D. (2000) “Having trouble with your strategy? Then map it”; i Harvard Business Review, Sept-Oct 2000, s 167-176. Liukkonen, P. (2000) Verksamhetsuppföljning med inriktning på personalen, ekonomin och organisationen. OskarMedia, Norsborg. McConnell, S. (1998) Software project survival guide. Microsoft Press, Redmond, Washington. Nyckeltalsinstitutet (2005) Abonnemang. Hämtad den 12 december 2005 från http://www.nyckeltalsinstitutet.se/abonnemang.html. 36 Nørreklit, H. (2000) “The balance of the balanced scorecard – A critical analysis of some of its assumptions”; i Management Accounting Research s 65-88. Academic Press. Sveiby, K.E. (1997) The New Organizational Wealth, managing & measuring knowledgebased assets. Berrett-Koehler Publishers, Inc. Sverke, M. (2004a) ”Design, urval och analys i kvantitativa undersökningar”; i Gustavsson, B (red.) Kunskapande metoder, s. 21-45. Studentlitteratur, Lund. Sverke, M. (2004b) ”Kvantitativa metoder: Om konsten att mäta det man vill mäta”; i Gustavsson, B (red.) Kunskapande metoder, s. 47-69. Studentlitteratur, Lund. Söderlund, M. (1998) Segmentering: Om marknadsföring på fragmenterade marknader. Liber Ekonomi, Malmö. Ångpanneföreningen (2004) Årsredovisning. 37