la figura del farmacista: prospettive

SDA Bocconi
Filippo Fochi SpA
Case No. 001/04
RAPPORTO DI RICERCA OSSERVATORIO LE NUOVE
FRONTIERE DELLA PROFESSIONE DEL FARMACISTA
LA FIGURA DEL FARMACISTA: PROSPETTIVE
Ricerca sviluppata per conto di Federazione Ordini Farmacisti Italiani
Divisione Ricerche “Claudio Dematté”
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Le nuove frontiere della professione del farmacista
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Le nuove frontiere della professione del farmacista
Indice
1. Parte I – Premessa
1.1. Settore sanitario: uno scenario in evoluzione – Farmacista: una professione in evoluzione
1.2. La prospettiva stekeholder based della ricerca: evitare l’autoreferenzialità
1.3. La struttura del report di ricerca
2. Parte II – Sintesi delle evidenze complessive
2.1. Il farmacista .. o i farmacisti?
2.2. Non solo ruoli e competenze differenziate… ma anche innovative
2.3. Verso la multidisciplinarietà
2.4. Accreditare, comunicare, rendere riconoscibili le competenze
2.5. Fiducia
3. Parte III – Analisi delle competenze del farmacista nella prospettiva degli stakeholder
3.1. Metodologia
3.1.1. Obiettivi
3.1.2. Raccolta dati
3.1.3. Analisi dei dati
3.2. Farmacista in impresa
3.2.1. Imprese farmaceutiche
3.2.1.1. Il contesto di riferimento
3.2.1.2. Attività svolte
3.2.1.3. Competenze richieste
3.2.1.4. Gap di competenze
3.2.1.5. Prospettive future
3.2.2. Imprese distributive
3.2.2.1. Il contesto di riferimento
3.2.2.2. Attività svolte
3.2.2.3. Competenze richieste
3.2.2.4. Gap di competenze
3.2.2.5. Prospettive future
3.3. Farmacista in aziende sanitarie
3.3.1. Il contesto di riferimento
3.3.2. Attività svolte
3.3.3. Competenze richieste
3.3.4. Gap di competenze
3.3.5. Prospettive future
3.4. Farmacista di comunità
3.4.1. Il contesto di riferimento
3.4.2. Attività svolte
3.4.3. Competenze richieste
3.4.4. Gap di competenze
3.4.5. Prospettive future
3.5. Riferimenti bibliografici
3.6. Allegati
4.
Parte IV . Report di dettaglio dell’analisi quantitativa condotta sui cittadini
4.1. Metodologia
4.1.1. Obiettivi
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4.1.2. Raccolta dati
4.1.3. Analisi dei dati
4.2. Analisi descrittive
4.2.1. Il campione
4.2.2. La frequentazione della farmacia
4.2.3. Il motivo di frequentazione della farmacia
4.2.4. Stringhe e combinazioni di acquisto
4.2.5. I criteri di scelta della farmacia di riferimento
4.2.6. Il comportamento d’acquisto
4.2.7. Le singole leve
4.2.7.1. Il personale
4.2.7.2. Assortimento, promozioni e valore percepito
4.2.7.3. L’ambiente
4.2.7.4. I farmaci generici
4.2.7.5. Comunicazione, soddisfazione, fiducia e fedeltà
4.3. Analisi fattoriale
4.4. Regressioni lineari
4.5. Analisi cluster
4.6. Modello ad equazioni strutturali
4.7. Conclusioni
4.8. Riferimenti bibliografici
4.9. Allegati
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1. Parte I – PREMESSA
1.1. Settore sanitario: uno scenario in evoluzione – Farmacista: una professione in evoluzione
Il settore sanitario in generale e quello farmaceutico in particolare stanno affrontando una fase di
considerevole e profonda evoluzione legata a cambiamenti istituzionali, sociali e di mercato: dalla
progressiva armonizzazione legislativa con le politiche europee alle politiche di contenimento della
spesa farmaceutica ospedaliera e territoriale, dalla richiesta di collaborazione alle farmacie per
l’erogazione di nuovi servizi assistenziali da parte dei Servizi Sanitari Regionali ai nuovi indirizzi
dell’AIFA, dalla globalizzazione delle aziende farmaceutiche alle nuove articolazioni della supply
chain del farmaco, fino ad arrivare al mutamento sociale del rapporto di fiducia tra le professioni
sanitarie e i pazienti. La dimensione economica è entrata prepotentemente nelle scelte di settore, e
ciò sta impattando sul ruolo e sull’immagine del farmacista sia ospedaliero, sia di comunità, sia operante nelle aziende farmaceutiche e di distribuzione intermedia.
Il nuovo scenario che oggi si va profilando impone alla figura del farmacista di evolversi coerentemente con le dinamiche dell’ambiente istituzionale e competitivo, nella consapevolezza che ripensare al proprio ruolo non è solamente un’esigenza dettata da valutazioni economiche contingenti, ma è anche una modalità per far sopravvivere quel sistema di valori che da sempre caratterizza la
professione.
Obiettivo del percorso di ricerca è analizzare quali sono le prospettive per la figura del farmacista, come essa dovrebbe evolversi per essere coerente con le esigenze del settore e le attese degli
stakeholder istituzionali e di mercato, nonché individuare le principali competenze e attività che
dovrebbe svolgere per rispondere a tali aspettative.
1.2. La prospettiva stakeholder based della ricerca: evitare
l’autoreferenzialità
Nelle fasi di cambiamento istituzionale, i soggetti influenzati dalle riforme vengono spesso accusati
di autoreferenzialità. Questa ricerca si propone l’obiettivo di individuare i bisogni e le attese degli
stakeholder del farmacista – che lavora in farmacia, in ambito regolatorio, in azienda sanitaria
o in impresa -, al fine di raccogliere gli elementi per proporre indirizzi sia alla categoria che nelle
sedi istituzionali, costruiti in un’ottica stakeholder based.
Una volta individuate le attese degli stakeholder istituzionali e di mercato, è stato possibile individuare quali sono le competenze professionali e manageriali richieste ai farmacisti.
1.3. La struttura del report di ricerca
L’approccio stakeholder based ha determinato la necessità di svolgere diverse tipologie di analisi.
Il farmacista, a seconda del settore in cui opera - distribuzione finale, intermedia, azienda sanitaria
ospedaliera, territoriale, IRCCS (Istituti di Ricovero e Cura a Carattere Scientifico), azienda sanita-
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ria privata, ambito regolatorio, impresa di produzione -, ha infatti stakeholder istituzionali e di mercato differenti.
Pertanto, sono stati costruiti differenti strumenti di indagine, a seconda del settore in cui opera il
farmacista e della tipologia di stakeholder:
¾ Per il farmacista operante nella distribuzione finale (farmacie di comunità), sono stati sentiti i clienti, i responsabili commerciali dell’industria farmaceutica e delle aziende di distribuzione intermedia, oltre ai principali referenti delle aziende sanitarie;
¾ Per il farmacista che opera nell’industria, sono stati interpellati responsabili del personale,
responsabili di aree terapeutiche e responsabili di stabilimenti produttivi;
¾ Per il farmacista che opera nella distribuzione intermedia, sono stati intervistati responsabili del personale e direttori generali;
¾ Per il farmacista operante in azienda sanitaria territoriale sono stati sentiti diversi referenti
aziendali;
¾ Per il farmacista operante in azienda sanitaria ospedaliera (Ospedali, IRCCS, Aziende sanitarie private) sono stati sentiti diversi referenti aziendali;
¾ Per il farmacista operante in ambito regolatorio, sono stati intervistati referenti aziendali
operanti in strutture Regionali.
Fig. 1 Gli stakeholder del farmacista
Le analisi degli stakeholder istituzionali e di mercato, esclusa quella condotta sui cittadini, si prestano a un’analisi qualitativa: la scelta del metodo qualitativo è determinata dal fatto che essa sia
più adatta rispetto a una quantitativa ogniqualvolta l’obiettivo dell’indagine sia di esplorare e approfondire attese e scenari futuri, come in questo caso.
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Al contrario sui cittadini si è ritenuto opportuna l’adozione di un metodo quali-quantitativo.
L’esplorazione è stata condotta con la realizzazione di un focus group, le cui evidenze sono state
poi verificate tramite un’indagine campionaria. La numerosità dell’universo dei cittadini, infatti,
non può prescindere da un approccio quantitativo.
Data la complessità delle indagini condotte il report è strutturato in 4 parti:
1. Premessa all’indagine
2. Sintesi delle evidenze complessive. In questa sezione sono stati sintetizzati i risultati delle
diverse tipologie di ricerche, categorizzati per ruolo rivestito dal farmacista e argomenti,
per essere più espliciti e funzionali a un’applicazione dei risultati.
3. Report di dettaglio dell’analisi delle competenze del farmacista nella prospettiva degli stakeholder. Tale mappatura è stata costruita attraverso analisi qualitative condotte su opinion
leader istituzionali e di mercato (responsabili area commerciale, di stabilimenti produttivi e
del personale dell’industria farmaceutica, referenti regionali e delle aziende sanitarie, responsabili di aziende di distribuzione intermedia). Tali evidenze sono riferite a:
i. Farmacista operante in impresa di produzione o di distribuzione intermedia;
ii. Farmacista operante in aziende sanitarie (Aziende sanitarie territoriali, ospedaliere, IRCCS, cliniche private, Regione);
iii. Farmacista di comunità.
4. Report di dettaglio dell’analisi quali-quantitativa condotta sui cittadini, riferite al farmacista operante in aziende di distribuzione finale (farmacie di comunità). Tale indagine costituisce un focus della precedente: attraverso l’analisi delle attese e delle valutazioni del cittadino sulla farmacia è possibile approfondire le competenze necessarie al farmacista di
comunità, utilizzando la prospettiva dello stakeholder più direttamente coinvolto: il cliente.
In particolare, alcune evidenze di questa analisi, travalicano gli obiettivi primari della ricerca e indagano non solo la fiducia nel farmacista e le competenze richieste dai cittadini,
ma anche la fiducia nel canale farmacia, i driver di soddisfazione, i comportamenti di acquisto dei clienti. In particolare in questo report si analizzano nel dettaglio i seguenti temi:
i. Frequenza delle visite in farmacia del cittadino italiano
ii. Ragioni della frequentazione della farmacia
iii. Stringhe di acquisto
iv. Criteri di scelta dalla farmacia di riferimento
v. Concorrenza: comportamento di acquisto su diverse categorie di prodotti
vi. Rapporto con il personale
vii. Valutazione dell’assortimento
viii. Focus farmaci generici
ix. Valutazione della convenienza
x. Valutazione dell’ambiente
xi. Valutazione della comunicazione
xii. Soddisfazione
xiii. Fiducia e sue determinanti
xiv. Intenzioni future
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2. Parte II – SINTESI DELLE EVIDENZE COMPLESSIVE
2.1. Il farmacista .. o i farmacisti?
La prima informazione che emerge dalla ricerca è che oggi, e sempre di più ciò sarà vero in futuro,
è difficile parlare di professione del farmacista in chiave univoca, sarebbe più corretto parlare di
professioni del farmacista: attività svolte e competenze richieste sono significativamente differenziate non solo a seconda dei ruoli che il professionista riveste e della tipologia di struttura in cui
opera, ma anche del contesto istituzionale e dell’area geografica in cui è inserito (i Sistemi sanitari
differenziati per Regione, infatti, determinano richieste di competenze diversificate),
dell’orientamento strategico dell’azienda in cui opera, nonché dalla dimensione e del livello di innovazione della stessa, ed infine dalla cultura e dal background aziendale (fig.1).
Fig. 1 Elementi che incidono sulla diversificazione della professione del farmacista
Il contesto istituzionale e l’area geografica
Le diversità tra i vari sistemi sanitari regionali incidono, anche se in maniera e per ragioni differenziata, su tutte le categorie di farmacisti.
Si pensi, ad esempio, a come le differenti strategie socio-sanitarie e le diverse organizzazioni delle
strutture delle ASL, implicheranno standard differenziati per area geografica in merito a attività e
competenze svolte dai farmacisti nell’ambito dei servizi previsti dalla Legge 69/09. Per di più,
nell’ambito di una stessa ASL, alcune farmacie potrebbero decidere di specializzarsi su alcune attività o patologie, mentre altre potrebbero sceglierne diverse, oppure ancora decidere di non convenzionarsi affatto e di limitarsi alla dispensazione del farmaco. Ma già oggi, la distribuzione per conto
di alcuni farmaci innovati in PHT, determina una diversificazione nelle conoscenze dei prodotti
meno diffusi.
Ma il contesto istituzionale condiziona non solo il farmacista di comunità, ma anche il farmacista
che opera nelle strutture sanitarie, territoriali e ospedaliere, pubbliche e private: ci sono Regioni in
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cui c’è una maggiore tendenza ad attivare Commissioni per l’inserimento dei farmaci nei prontuari,
e ciò implica per il farmacista la necessità di sviluppare competenze specifiche in termini di farmacoeconomia; Regioni in cui sono fortemente diffusi i farmaci innovativi in ambito ospedaliero o in
ADI, per cui il farmacista deve aggiornare le proprie competenze dal sistemico al biologico; Regioni in cui gli approvvigionamenti sono stati centralizzati, per cui il farmacista ospedaliero e di ASL
non necessitano o necessitano meno di competenze in merito agli acquisti, alla logistica, alle predisposizione di bandi di gara; Regioni in cui l’assistenza è caratterizzata da una maggiore dispersione
geografica delle strutture e dei luoghi di assistenza (fino al domicilio del paziente), per cui il lavoro
del farmacista esce dai confini strutturali aziendali.
Il contesto istituzionale incide anche sul farmacista che opera in aziende di produzione. Ad esempio
la devoluzione a livello regionale della regolazione dell’Informazione Scientifica sul Farmaco (fig.
2) ha portato ad una graduale diffusione di regolamenti regionali, al momento adottati da 13 Regioni su 21, nonché a modelli differenziati di market access.
Fig. 2 Regolamenti regionali sull’Informazione Scientifica del Farmaco
Dimensione e livello di innovazione
La dimensione aziendale, sia che si parli di farmacie, sia di aziende sanitarie, sia di aziende di distribuzione intermedia o di produzione, chiaramente incide sul numero di professionisti che
l’azienda ha a disposizione e quindi sulla possibilità di specializzarli su attività differenziate.
Altra variabile importante, affiancata alla dimensione, che incide sulla specializzazione del professionista, è il livello di innovazione dell’azienda.
Le farmacie più innovative, tendono ad avere personale specializzato per attività (ad esempio acquisti, marketing, vendita, formulazione dei prezzi, prenotazione visite specialistiche, diagnostica
di prima istanza) e per categoria di prodotto trattato (ad esempio dermocosmesi, omeopatia, veterinaria). L’orientamento alla specializzazione richiede al titolare capacità manageriali e organizzative. Inoltre, tale tipologia di farmacie, hanno un più spiccato orientamento all’informatizzazione,
usando lo strumento come supporto alla professione e alle proprie attitudini manageriali.
Per ciò che concerne il farmacista che opera in strutture sanitarie, a livelli di innovazione diversi
corrispondono competenze professionali diverse. Si riscontrano ad esempio: aziende sanitarie più
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avanzate in termini di risk management, presso le quali i farmacisti devono specializzarsi nella valutazione delle interazioni tra farmaci e reazioni avverse; ospedali che hanno attivato la figura del
farmacista di corsia per affiancare medici e infermieri nella messa a punto e somministrazione della
terapia ed il paziente in ogni dubbio a proposito dei farmaci con i quali è in cura; ospedali che utilizzano tecniche avanzate nella nutrizione gastroenterale e quindi coinvolgono il farmacista nella
preparazione delle miscele; ospedali specializzati in oncologia in cui il farmacista è deputato, ad
esempio, alla preparazione dei farmaci antineoplastici; aziende sanitarie orientate alla prevenzione,
in cui il farmacista si occupa di definire con il medico i protocolli di valutazione del rischio e di
prevenzione, di fare audit e formazione; IRCCS che conducono sperimentazioni cliniche, che richiedono al farmacista competenze in ambito di attività di ricerca clinica e farmacologica; e così
via.
Rispetto al farmacista operante nella distribuzione intermedia, la dimensione e il livello di innovazione dell’azienda implicano la trasformazione dell’azienda da grossista a fornitore di servizi per la
farmacia e per l’industria (e in alcuni casi anche per il cittadino). Si ampliano pertanto le opportunità di ruoli che il farmacista può assumere: dal direttore tecnico, al consulente delle farmacie, dal
manager di servizi per l’industria, al responsabile degli acquisti, e così via.
Anche la figura tradizionale di direttore tecnico si trova a svolgere attività più complesse: dalla garanzia di conformità al quality assurance, dalla gestione dei prodotti veterinari e stupefacenti alla
selezione dell’assortimento sulla base delle specifiche dei prodotti; dal proprio aggiornamento su
normative e obblighi da osservare, alla consulenza specialistica alle farmacie; dalla gestione del
proprio operato in magazzino al management di rete, ovvero dalle attività svolte da direttori tecnici
di magazzini satelliti.
Dimensione e innovazione incidono infine sul ruolo professionale dei farmacisti operanti in impresa farmaceutica, e questo non vale solo per i farmacisti che operano nell’area della ricerca clinica,
della produzione e del training, come potrebbe essere intuitivo, ma anche per coloro che operano
nell’area sales. Le reti di informatori, infatti, si trasformano in queste aziende da “eserciti di vendita” ad evoluti “laser chirurgici”, in grado di colpire target assai specifici: nelle aziende più innovative la quantità delle battute dei cicli di vendita viene sostituita da una profondità e qualità
dell’informazione e da una non banale capacità di ascolto del medico specialista, che costituisce
una preziosa fonte di insight e dati che permettono di migliorare il livello dell’offerta e, addirittura,
co-progettarne i contenuti. Si trasforma perciò la relazione tra l’impresa e il medico, che diviene
biunivoca e multidimensionale, interessando numerosi piani, da quello del prodotto a quello dei
servizi aggiuntivi e, più in generale, delle customer solution. In queste imprese il ruolo dell’ISF si
trasforma radicalmente, divenendo un local micro marketer in grado di offrire input fondamentali
alle funzioni strategiche dell’impresa e, in particolare, al business development.
Nelle aziende innovative all’ISF si associano i Key Account Manager (KAM), i Customer Manager
e i responsabili della relazione con le amministrazioni locali.
Cultura, orientamento strategico e background aziendale
Un ultimo fattore, che incide pesantemente sul fatto che si stiano evolvendo più professioni di farmacista, è la dimensione culturale delle aziende in cui essi operano, derivante in parte anche dal
background aziendale, che incide sull’orientamento strategico.
Nelle farmacie più orientate all’aggregazione, ad esempio, il ruolo del farmacista di comunità si focalizza più sugli aspetti di conoscenza del paziente, delle patologie e delle terapie farmacologiche,
che non sugli aspetti imprenditoriali. Le funzioni manageriali tendono infatti a essere delegate a
gruppi di acquisto o a network di vendita. Nelle farmacie in cui la cultura predominante è individualista, al contrario, il farmacista oggi deve rafforzare pesantemente le proprie competenze manageriali, in quanto i processi di deregulation in atto rendono indispensabile una gestione attenta e qualificata sotto il profilo economico e finanziario.
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Altri elementi culturali che incidono sulle competenze professionali sono: l’orientamento alla formazione; la predisposizione a considerare la salute non assenza di malattia, ma benessere, aspetto
che amplia le categorie assortimentali gestite; la fiducia nelle terapie alternative, ad esempio omeopatia, fitoterapia, medicina naturale; e così via.
Nelle strutture sanitarie, ad esempio, una cultura aziendale orientate alla multidisciplinarietà impone al farmacista un orientamento clinico sotto il profilo professionale, e al lavoro di gruppo sotto il
profilo manageriale.
2.2. Non solo ruoli e competenze differenziate…ma anche innovative
Clinical Monitor, Medical Science Liaison, Local Affair Manager, Clinical Research Associate,
Regulatory Affair Manager nelle aziende di produzione, Pharmacy Analist, Field Specialist,
Training Manager nella distribuzione intermedia, Farmacista di Corsia, Pharmaceutical Care
Manager nelle aziende sanitarie, Responsabile dei servizi socio-sanitari, Specialista in particolari
categorie di prodotto, Responsabile Acquisti, Responsabile delle Politiche di Pricing in farmacia,
questi ed altri sono i ruoli innovativi che sempre più frequentemente i farmacisti si trovano a rivestire.
Fig. 3 Esempi di ruoli innovativi
Ciascuno di essi comporta competenze sempre più estranee al percorso universitario che richiedono
non solo formazione e addestramento, ma anche l’individuazione di strumenti di accreditamento
professionale, al fine di essere riconoscibili sul mercato.
Mentre all’estero osserviamo una rapida evoluzione verso la specializzazione del farmacista, questo
non è altrettanto vero in Italia, dove, ad oggi, i percorsi formativi si limitano alla tradizionale preparazione accademica, giudicata insufficiente e inadeguata per le nuove attività di competenza del
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farmacista da tutti gli intervistati, ai corsi ECM, per i quali non ci sono sufficienti indirizzi, specie
verso le aree innovative della professione, e infine ai corsi proposti dalle aziende e alla formazione
interna.
Nelle multinazionali della produzione e della distribuzione la tendenza è quindi quella di cercare
all’estero le professionalità necessarie a ricoprire questi ruoli, o di affidarli ad altri professionisti:
medici, altre figure sanitarie o manageriali.
L’assenza di un’adeguata formazione e accreditamento per le nuove competenze implica anche una
generale arretratezza nel settore, che purtroppo, come ben evidenzia la ricerca, ricade sulla fiducia
che gli stakeholder hanno nella professione: i referenti delle aziende sanitarie ritengono che il farmacista non sia in grado di adempiere a nuove funzioni, vedi la scarsa fiducia dimostrata verso il
farmacista di comunità dagli stakeholder istituzionali per la realizzazione dei servizi previsti dalla
Legge 69/09; i produttori di farmaci innovativi non ritengono sufficientemente preparato né il farmacista ospedaliero né tantomeno il farmacista di comunità; i pazienti affetti da patologie gravi e
croniche tendono a non chiedere consiglio al farmacista; e così via.
2.3. Verso la multidisciplinarietà
La maggiore complessità e dinamismo dell’ambiente di riferimento, sia sotto il profilo istituzionale
che sotto il profilo di mercato, la globalizzazione, le innovazioni scientifiche e tecnologiche legate
non solo al farmaco, ma anche alla diagnostica, alla logistica, ai servizi correlati alla salute, sono
tutti elementi che hanno contribuito ad accrescere la richiesta di competenze multidisciplinari per la
professione del farmacista, anche quando questi non riveste i nuovi ruoli descritti precedentemente.
A seconda delle attività svolte, alle aggiornate e specifiche competenze tecnico-scientifiche, si affiancano competenze cognitive diversificate, quali ad esempio conoscenze di farmaco-economia,
conoscenze cliniche, conoscenze di tipo legislativo, conoscenze di strumenti manageriali quali la
programmazione e controllo, il marketing - inteso anche come strumentio per la definizione dei
prezzi di prodotti e servizi -, il market access.
Ma oltre alle competenze cognitive, che implicano la padronanza dell’insieme delle conoscenze
tecniche e professionali per adempiere a un determinato ruolo, diventano sempre più importanti anche: competenze di realizzazione e operative, riconducibili alla capacità di ricercare informazioni,
all’accuratezza e all’orientamento al risultato; competenze di assistenza e servizio, oltre a capacità
di lavorare in gruppo; competenze di influenza, anche intese come capacità di creare networking;
competenze manageriali, quali capacità di problem solving, di organizzazione del proprio lavoro e
di quello degli altri, di pianificazione delle attività; ed infine competenze di efficacia personale:
impegno, fiducia in sé, flessibilità e autocontrollo. Ad esse poi si aggiunge la sempre più pressante
necessità di conoscere la lingua inglese, fondamentale non solo per chi opera in multinazionali della produzione e della distribuzione, ma anche per chi opera nelle aziende sanitarie e in farmacie di
comunità, per potersi aggiornare dal punto di vista scientifico, relazionare con soggetti istituzionali
di altri Paesi, comunicare con i clienti/pazienti stranieri. Le tabelle successive (1,2,3,4) riepilogano
le diverse competenze per macro-aggregato di azienda e per ruolo (per un approfondimento si rimanda alla parte III).
Da quanto emerge dalla ricerca, la figura del farmacista, in genere, appare poco avvezzo sia al lavoro di gruppo sia allo sviluppo di competenze diverse da quelle tecnico-scientifiche, e ciò rende molto complesso attivare l’approccio di tipo multidisciplinare ormai richiesto alla sua figura in tutti i
campi di attività.
In estrema sintesi, le macro-competenze più necessarie, nonché sulle quali si riscontra il maggiore
gap di competenza sono le seguenti:
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1. Cognitive
a. Tecnico-scientifiche avanzate (diversificate a seconda del ruolo)
b. Legislazione di settore (diversificate a seconda del ruolo)
c. Farmaco-economia
d. Market Access
e. Strumenti di Management (diversificati a seconda del ruolo)
2. Manageriali
a. Programmazione e controllo
b. Pianificazione delle attività
c. Gestione delle risorse umane
3. Assistenza e servizio
a. Lavoro di gruppo
b. Comunicazione
4. Lingua inglese
Fig. 4 Principali competenze trasversali
Ar
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Tab. 1 Farmacista operante in industria – sintesi delle competenze necessarie
Ruolo
Cognitive
Realizzazione e
Competenze
Assistenza e serInfluenza
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Manageriali
Efficacia
Skill
Lingua
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operative
Informatore
scientifico
Tecnico scientifiche
vizio
Orientamento al
cliente
Gestione risorse umane
Area Sales
Area
Manager
Key
Account
Manager
Tecnico scientifiche
Area Clinica
Area Marketing
Area Plant
Clinical Monitor
Tecnico scientifiche
Medical advisor
Tecnico scientifiche
Medical
manager
Tecnico scientifiche
Trainer
scientifico
Tecnico scientifiche
Product
Manager
Tecnico scientifiche
Brand
Manager
Pensiero
analitico e
concettuale
Trade Marketing
Manager
Pensiero
analitico e
concettuale
Direttore
Marketing
Pensiero
analitico e
concettuale
Tecnico scientifiche
Project
Manager
Tecnico scientifiche
Regulatory
Affair
Manager
Farmaco
economia
Market
access
Farmaco
economia
Market
access
Farmaco
economia
Market
access
Clinical Research Associate
Health Economics
Manager
Persuasività
Lavoro di gruppo
Regional
Institution
Manager
Area Regulatory Affairs
Orientamento al
cliente
Sales
Manager
Gestore
processi
produttivi
personale
Impegno
flessibilità
Persuasività
Ricerca informazioni, accuratezza, orientamento al risultato
Ricerca informazioni, accuratezza, orientamento al risultato
Ricerca informazioni, accuratezza, orientamento al risultato
Ricerca informazioni, accuratezza, orientamento al risultato
Ricerca informazioni, accuratezza, orientamento al risultato
Ricerca informazioni, accuratezza, orientamento al risultato
Ricerca informazioni, orientamento al risultato
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risultato
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Impegno
flessibilità
Visione strategica
Inglese
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Networking
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multidisciplinare
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Problem solving
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multidisciplinare
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Problem solving
Pianificazione
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Problem solving
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Organizzazione
Impegno
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Adattamento
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Problem solving
Pianificazione
Organizzazione
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Adattamento
e ascolto
Problem solving
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flessibilità
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Lavoro gruppo
Adattamento
e ascolto
Pianificazione
Organizzazione
Impegno
flessibilità
Inglese
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Problem solving
Pianificazione
Organizzazione
Inglese
Problem solving
Project
Management
Inglese
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persuasività
ascolto
Inglese
Networking
persuasività
ascolto
Inglese
Networking
persuasività
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Area Training
Local Affair
Manager
Supporto
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Supporto
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Ricercatore
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Farmaco
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Comunicazione
Orientamento al
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Comunicazione
Orientamento al
risultato
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Inglese
Pianificazione
organizzazione
Inglese
Inglese
Pianificazione
Organizzazione
Inglese
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Le nuove frontiere della professione del farmacista
Tab. 2 Farmacista operante in distribuzione intermedia – sintesi delle competenze necessarie
Ruolo
Cognitive
Direttore Tecnico
Promotore
Key Account
Pharmacy Analyst
Field Specialist
Regulator Affair
Specialist
Responsabile
della Formazione
Conoscenza
settore
Normativa
Good Distribution Practice
Vigilanza
Conoscenza
settore
E della sua
evoluzione
Sales
Management
Conoscenza
settore
Trade Marketing
Conoscenza
settore
Retail
Management
Pricing
Conoscenza
settore
Retail
Management
Normativa
Market Access
Conoscenza
settore
Tecnico scientifiche
Realizzazione e
operative
Ricerca informazioni, accuratezza,
orientamento al
risultato
Competenze
Assistenza e servizio
Influenza
Orientamento al cliente
interno e esterno
Lavoro di gruppo
Interfaccia con logistica
Manageriali
Gestione del personale
Quality
Management
Efficacia
personale
Impegno
flessibilità
Ricerca informazioni, accuratezza,
orientamento al
risultato
Orientamento al cliente
Persuasività
Problem solving
Programmazione
Impegno
flessibilità
Orientamento al
risultato
Orientamento al cliente
Persuasività
Programmazione
e controllo
Impegno
flessibilità
Ricerca informazioni, accuratezza,
orientamento al
risultato
Lavoro di gruppo con
le altre funzioni (acquisti, marketing, logistica)
Visione strategica
Programmazione
e controllo
Impegno
flessibilità
Ricerca informazioni, accuratezza,
orientamento al
risultato
Ricerca informazioni, accuratezza,
orientamento al
risultato
Ricerca informazioni, orientamento
al risultato
Orientamento al cliente
Persuasività
Project
Management
Impegno
flessibilità
Lavoro di gruppo multidisciplinare
Soddisfazione cliente
Networking
persuasività
ascolto
Pianificazione
Organizzazione
Lavoro di gruppo multidisciplinare
Soddisfazione cliente
Comunicazione
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Problem solving
Pianificazione
Organizzazione
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Le nuove frontiere della professione del farmacista
Tab. 3 Farmacista operante in strutture sanitarie – sintesi delle competenze necessarie
Struttura
Cognitive
Realizzazione e operative
Ricerca informazioni,
accuratezza, orientamento al risultato
Competenze
Assistenza e servizio
Regione
Normativa
Good Distribution
Practice
Farmacoeconomia
ASL
Galenica specialistica
Farmaco terapia
Farmaci innovativi
Normativa
Ricerca informazioni,
accuratezza, orientamento al risultato
Orientamento al
cliente interno
Lavoro di gruppo
Azienda ospedaliera
Galenica specialistica
Farmaco terapia
Farmaci innovativi
Clinica
Ricerca informazioni,
accuratezza, orientamento al risultato
Orientamento al
cliente interno
Lavoro di gruppo
multidisciplinare
Influenza
Manageriali
Efficacia
personale
Analisi e valutazioni
economiche
Quality Management
Programmazione e
controllo
Analisi e valutazioni
economiche
Contabilità analitica
Sistemi informativi
Quality Management
Programmazione e
controllo
Contabilità analitica
Risk Management
Sistemi informativi
Quality Management
Tab. 4 Farmacista di comunità – sintesi delle competenze necessarie
Cognitive
pharmaceutical care, controllo
dell’appropriatezza prescrittiva, interazioni tra farmaci e reazioni avverse, procedure di qualità, produzione
galenica specialistica, i farmaci innovativi,effetti collaterali, patologie
Realizzazione e operative
Ricerca informazioni,
accuratezza, orientamento al risultato
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Competenze
Assistenza e servizio
Ascolto
Networking
Orientamento al
cliente
Influenza
Manageriali
Persuasività
Programmazione e controllo
Pricing
Retail Management
Acquisti
Gestione del personale
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Le nuove frontiere della professione del farmacista
2.4. Accreditare, comunicare, rendere riconoscibili le competenze
Da entrambe le analisi, Stakeholder Analysis e Analisi quali-quantitativa sui cittadini, il farmacista
risulta una professione riconosciuta come a rilevante valore aggiunto. Tuttavia emerge una percezione di inerzia della categoria ai cambiamenti istituzionali e di mercato.
Secondo gli stakeholder, la sua forza oggi è determinata, tra l’altro, dall’elevato livello di specificità di quanto si occupa. Tuttavia iniziano ad emergere forti interdipendenze con altre figure professionali e altri canali, che potrebbero determinare il rischio che una delle più antiche professioni
perda la propria egemonia e possa diventare sostituibile. La specificità che oggi costituisce il criterio principale di scelta del farmacista da parte degli stakeholder, potrebbe diventare un elemento
secondario nel momento in cui altre competenze, che non fanno parte del patrimonio tradizionale
del farmacista, diventino determinanti.
Fig.5 Pressioni che determinano un’evoluzione della professione
Le innovazioni nelle terapie e nella farmacologia, la riduzione del ciclo di vita dei prodotti, il passaggio dal farmaco dal sistemico al biologico, le nuove esigenze tecniche per la distribuzione dei
prodotti, le nuove forme distributive, la globalizzazione, la regionalizzazione e l’aziendalizzazione
della sanità, la contrazione della spesa sanitaria pubblica, la diffusione dei network di farmacie, sono tutti fattori, che insieme ad altri citati nel dettaglio nella ricerca, determinano l’importanza di
aggiornare le conoscenze del farmacista, ampliarle, specializzarle, ma anche di accreditarle, comunicarle e renderle riconoscibili al mercato e ai diversi stakeholder.
Queste pressioni istituzionali, tecnologiche e di mercato, infatti, portano inevitabilmente a
un’evoluzione delle competenze richieste a chi riveste ruoli ad oggi esercitati dal farmacista. Per
citare solo qualche esempio (per il dettaglio si rimanda alla parte III della ricerca),
l’aziendalizzazione della sanità implica per il farmacista operante in aziende sanitarie la necessità
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di affiancare alle competenze tecnico-scientifiche e alla conoscenza dei prodotti competenze di
farmaco-economia per avere un ruolo determinante nella definizione dei prontuari; per il farmacista
operante in impresa industriale la necessità di sviluppare competenze di market access, per favorire
l’inserimento del prodotto nei diversi prontuari ospedalieri; per il farmacista di comunità implica la
necessità di sviluppare competenze di economia, negoziazione e tecniche specifiche per
l’erogazione di servizi socio-sanitari per contrastare la distribuzione diretta e convenzionare nuovi
servizi socio-sanitari.
E se gli interlocutori non avranno la consapevolezza che il farmacista possiede queste competenze,
potrebbero affidarsi ad altri soggetti: farmaco-economisti per la gestione delle commissioni, aziendalisti per il market access, cooperative sociali per l’erogazione di servizi, depositari per la distribuzione diretta del farmaco.
2.5. Fiducia
Come si è accennato nel paragrafo precedente, non è sufficiente sviluppare le competenze multidiciplinari del farmacista, o meglio delle diverse tipologie di farmacisti, ma occorre anche accreditarle e comunicarle. Dalla ricerca emerge chiaramente, infatti, che i diversi interlocutori della professione attribuiscono diverse tipologie (fig.5) e diversi livelli di fiducia alla categoria, e proprio la fiducia è il presupposto sottostante il riconoscimento del ruolo della categoria. Essa, però, è frutto
delle percezioni che gli stakeholder hanno della professione del farmacista.
Fig.5 Tipologie di fiducia
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In termini di tipologie di fiducia, la ricerca evidenzia come gli stakeholder abbinino tre tipologie di
fiducia al farmacista:
1. Istituzionale, ovvero nel valore intrinseco della professione, fiducia riposta nel “camice”;
2. Knowledge based, ovvero basata sulla relazione con il singolo farmacista;
3. Razionale, ovvero nelle capacità del professionista a svolgere il proprio ruolo professionale.
La prima ha radici storiche, ed è quella che rischia di venir meno a causa dell’evoluzione del ruolo
e del contesto di riferimento: le attività svolte dal farmacista non sono più quelle tradizionali e sono
svolte anche da altri soggetti.
La seconda è quella che è più sentita dai cittadini, che riconoscono gentilezza e cortesia al farmacista, e assenza di comportamenti opportunistici. Gli altri soggetti istituzionali e di mercato, al contrario, ritengono meno rilevante questo profilo. In particolare, rispetto al farmacista di comunità ritengono, al contrario del cittadino, che il farmacista adotti comportamenti commerciali e opportunistici, e che non si sappia interfacciare con soggetti diversi dai clienti o che si ponga male nei confronti di altri soggetti istituzionali come politici, referenti di aziende sanitarie e medici.
La terza è quella più importante, in quanto è la più sostenibile. Tuttavia questa fiducia viene poco
considerata dal paziente, forse anche a causa dell’asimmetria informativa, ed è in calo nella prospettiva degli altri stakeholder (ma anche dei pazienti cronici), proprio per come si stanno evolvendo le attività svolte e, di conseguenza, le competenze richieste ai diversi ruoli.
In questo contesto, il ruolo dell’Ordine è fondamentale per contribuire a rafforzare la fiducia degli
stakeholder nei confronti della professione e quindi per garantire un ruolo di primo piano alla categoria nello scenario della salute.
Il percorso di Trust Building, sulla base delle evidenze della ricerca, dovrebbe partire da un’azione
di rafforzamento della fiducia razionale, attraverso attività che incidano sulle sue determinanti, che
sono:
-
Competenze
-
Reputazione
-
Soddisfazione per la prestazione professionale
-
Procedure per la certificazione della qualità
-
Trasparenza
A questo scopo, le iniziative che la Federazione e gli Ordini potrebbero organizzare vanno dalla definizione di un sistema di accreditamento professionale, alla formazione sulle competenze rispetto
alle quali la ricerca ha evidenziato un gap.
Il secondo passaggio riguarda la fiducia Knowledge based, i cui antecedenti sono:
-
Orientamento al paziente
-
Passata esperienza
-
Durata della relazione
-
Capacità relazionali
-
Assenza comportamenti opportunistici
Per rafforzare questo tipo di fiducia con gli stakeholder, e non solo con i cittadini, è fondamentale
investire sulla comunicazione istituzionale, sull’informazione sulle procedure e sugli standard di
accreditamento professionale, ma anche sulla formazione dei farmacisti affinchè acquisiscano con-
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sapevolezza del mutato ambiente di riferimento e quindi, in particolare, dell’organizzazione del Sistema Sanitario e delle attese degli interlocutori pubblici e privati.
Questo percorso, adeguatamente comunicato, affiancato a una trasparente gestione dei controlli,
all’attivazione di meccanismi premiali e sanzionatori, nonché a una relazione costante con gli stakeholder istituzionali, porta inevitabilmente a un accrescimento e a un rinnovamento della fiducia
istituzionale, che, rispetto a quanto avviene oggi, sarà una fiducia non nella tradizionale professione del farmacista, ma nella professione rinnovata, e ispirata alla nuova realtà della sanità italiana.
Fig.6 Ruolo dell’Ordine
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3. Parte III – EVIDENZE DI DETTAGLIO
ANALISI DELLE COMPETENZE DEL FARMACISTA NELLA PROSPETTIVA DEGLI STAKEHOLDER
3.1. Metodologia
3.1.1. Obiettivi
Gli obiettivi di questa parte della ricerca sono sintetizzabili nell'esplorazione ad ampio spettro del
ruolo del farmacista in tre differenti ambiti di indagine:
− Regioni e aziende sanitarie;
− Imprese farmaceutiche e di distribuzione;
− Farmacie di comunità.
In particolare, la ricerca si propone di analizzare nel dettaglio, per ciascuno dei tre ambiti lavorativi: le attività svolte dai farmacisti, le competenze richieste per svolgere tali attività, i principali gap
di competenze riscontrabili nelle prassi lavorative e le prospettive future per la figura del farmacista.
Fig. 1 Tematiche indagate
Di seguito si dettaglia la metodologia utilizzata per la realizzazione della ricerca.
3.1.2. Raccolta dati
Coerentemente con l'obiettivo esplorativo di questa parte dello studio, è stato utilizzato un disegno
di ricerca qualitativo. Tale approccio è coerente con l'obiettivo insito della ricerca esplorativa di
raggiungere una conoscenza approfondita dell'oggetto di ricerca (e.g. Yin 1984), ovvero il ruolo del
farmacista all'interno di regioni e aziende sanitarie, imprese e farmacie di comunità.
I dati sono stati raccolti mediante interviste semi-strutturate in profondità a key informants identificati in ciascun ambito. Le interviste erano orientate all'approfondimento e alla scoperta in progress
dell'oggetto d'indagine.
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Per la raccolta dei dati è stata sviluppata una griglia di domande che delinea in modo ampio l'oggetto di indagine e che ha lo scopo di guidare l'intervistatore ed evitare la distorsione dal focus della
ricerca (Beverland, et. al. 2004).
Ciascuna intervista è stata condotta da almeno due intervistatori, uno responsabile di condurre l'intervista, l'altro di verificare che tutti gli argomenti di interesse fossero stati toccati dal primo.
In totale sono state condotte 23 interviste:
− 11 a soggetti operanti in Regioni e aziende sanitarie;
− 12 a soggetti operanti in imprese, di cui:
o 8 in industrie farmaceutiche (equamente divise tra area commerciale e human resources);
o 4 in imprese distributive.
Ciascuna intervista è stata prima realizzata e quindi trascritta in verbatim. In totale sono stati raccolti 606 minuti di registrazione, di cui:
− 315 relativi alle interviste redatte in ambito regionale e aziendale sanitario;
− 291 relativi all'ambito delle imprese.
In media ciascuna intervista è durata 26 minuti.
Le registrazioni si sono tradotte in circa 108 pagine di trascrizione (carattere Arial 12) per una trascrizione media di 5 pagine per intervista, di cui:
− 55 relativi alle interviste redatte in ambito regionale e aziendale sanitario;
− 53 relativi all'ambito delle imprese.
3.1.3. Analisi dei dati
Le codifiche sono quindi state analizzate utilizzando il software di analisi dei dati qualitativi Atlas.ti6. Tale software ha permesso di codificare i dati contenuti nelle interviste in variabili rilevanti
per l'analisi.
Per assicurare validità interna all'analisi, riducendo quindi al minimo il rischio di soggettività che la
ricerca qualitativa può comportare, la codifica è stata svolta in modo separato da due ricercatori indipendenti. Il cross-check dell'uniformità della codifica ha garantito l'oggettività di tale processo.
In totale sono state realizzate 423 codifiche che sono quindi state analizzate per identificare i risultati emergenti dallo studio.
Durante l'analisi dei dati sono stati considerati tutti i dati a disposizione (ovvero tutte le attività,
competenze, prospettive, indicate dai rispondenti) cui i ricercatori hanno aggiunto le proprie considerazioni, mantenendole però separate da quanto detto dagli intervistati per rigore metodologico
(Bourgeois & Eisenhardt 1988). Così come per la codifica, l'analisi dei dati è stata realizzata da due
ricercatori indipendenti, che hanno tratto le proprie conclusioni dai dati a disposizione. Anche in
questo caso, il cross-check delle analisi e la valutazione congiunta di spiegazioni alternative ha
permesso di verificare l'oggettività dell'analisi svolta (Strauss & Corbin 1998; Yin 1984).
Di seguito si riportano i risultati delle analisi suddivisi per ciascun ambito d'indagine. In particolare, dopo un'introduzione, si descrivono per ciascun ambito di ricerca: le attività svolte dal farmacista, le competenze richieste per svolgere tali attività, le competenze in cui la figura del farmacista è
carente (gap di competenze) e le prospettive future.
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3.2.
Le nuove frontiere della professione del farmacista
Farmacista in impresa
3.2.1. Imprese farmaceutiche
3.2.1.1.
Il contesto di riferimento
Il settore farmaceutico ha vissuto negli ultimi decenni un periodo di intensa dinamica evolutiva.
Tale dinamica è riconducibile essenzialmente a tre fattori principali: (1) la globalizzazione del business, (2) la crescente specializzazione dell’attività nell’ambito del processo di generazione di valore che governa il settore, (3) la dinamica istituzionale e normativa.
Con riferimento alla prima tendenza è ormai nota la sempre più chiara esigenza per le imprese farmaceutiche di essere presenti sui principali mercati internazionali, in modo da poter sfruttare in
tempi brevi le opportunità emergenti dalla copertura brevettuale dei farmaci innovativi. Per questo
motivo è esigenza sempre più spinta per le imprese del settore quella di esser presenti su più mercati contemporaneamente, in modo da raggiungere una dimensione sufficiente ad ammortizzare gli
investimenti in ricerca e sviluppo prodotto che risultano sempre più ingenti.
L’elevata complessità dei processi che caratterizzano questo settore, che si posiziona fra quelli decisamente più knowledge intensive, spinge verso una crescente specializzazione del lavoro cognitivo, determinando una conseguente suddivisione fra più soggetti specialisti, in modo da massimizzare l’efficienza nel processo di invenzione e commercializzazione di un nuovo farmaco. Si sono
sviluppate così a livello globale imprese specializzate soprattutto nello svolgimento delle fasi a
monte della ricerca scientifica e, dall’altro, imprese più orientate allo sviluppo delle attività finalizzate alla commercializzazione del farmaco. Come conseguenza di tali comportamenti, la value
chain del settore si è venuta progressivamente ad articolare in attività sempre più specialistiche, determinando pertanto l’emergere di soggetti specializzati nella realizzazione delle singole funzioni
che compongono l’intero processo di ideazione, ricerca, sviluppo e commercializzazione di un farmaco. Per questo motivo, a livello globale si rileva sempre più la presenza di imprese specializzate
in singole fasi del processo di sviluppo del farmaco (con una connotazione di tipo più research oriented) e imprese più focalizzate sulla distribuzione e commercializzazione del prodotto (di tipo
più market oriented).
Anche i cambiamenti istituzionali e dei mercati hanno determinato un rapido cambiamento
nell’organizzazione delle imprese farmaceutiche, soprattutto di quelle più market oriented. In passato le imprese, soprattutto le grandi multinazionali del farmaco, adottavano strutture organizzative
fondate sulle tradizionali funzioni di Ricerca, Produzione, Logistica e Servizi commerciali, Regulatory, Public Affair, Medical, Marketing e Vendite; a tali funzioni si aggiungono le normali attività
di supporto, come l’Amministrazione, la Finanza, le Human Resources, l’Information Technology
e così via. Tale tradizionale struttura organizzativa per funzioni oggi in molti casi si è trasformata,
andando verso strutture organizzative basate su dimensioni innovative, come i clienti (Key
Account), varie categorie di Stakeholder (Market Access) e soluzioni offerte ai mercati (Customer
Solutions).
In particolare, con riferimento alle funzioni commerciali, che sono quelle che più interessano la figura del farmacista, le imprese farmaceutiche sono orientate a due particolari obiettivi: da un lato, il
prodotto, sviluppando strategie, spesso a livello globale, di product e brand management; dall’altro,
il mercato, gestendo le relazioni con le istituzioni che governano l’accesso del farmaco sul mercato.
Per questo recentemente è stata sviluppata con determinazione la funzione di market access, che ha
determinato una forte discontinuità con l’approccio alla vendita che ha caratterizzato il recente passato dell’industria farmaceutica. Le enormi reti d’informazione che anni fa erano in grado di gestire
il mercato e determinare significativi risultati in termini di market share, oggi sono state molto ridimensionate, concentrandosi su approcci di nicchia e visitando prevalentemente target di specialisti. La relazione dell’industria con il medico generico diventa perciò più tenue, quella con il farmacista di comunità, che svolge un ruolo sempre più influente nel processo d’acquisto, è tradizionalmente poco presidiata da molte imprese industriali. Il medico e il farmacista sono inoltre i soggetti
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a più diretto contatto con il paziente, che sempre più spesso è anche decisore o comunque soggetto
pagante, e che risulta quindi non presidiato adeguatamente dall’industria. Industria che, con le nuove funzioni di market access, governa soprattutto le relazioni con gli attori istituzionali.
Una vera strategia di go to market dovrebbe focalizzarsi in futuro sui veri clienti finali e intermedi
(pazienti, farmacisti e distributori intermedi del farmaco) e sui reali decisori d’acquisto (medici
specialistici e generici) e non solo sugli attori istituzionali a livello centrale e regionale. Emerge
pertanto la necessità di sviluppare perciò nuove competenze sul fronte della comprensione e
dell’analisi delle esigenze di questi “nuovi” target di clientela, della definizione delle più opportune
strategie di mercato, della comunicazione e della gestione della relazione con questi “nuovi” mercati. Anche le tradizionali competenze di Product Management, tradizionalmente fondate principalmente su contenuti di natura tecnico-scientifica, richiedono, come si legge più avanti, una sempre maggiore integrazione con quelle di pianificazione e di market analysis.
3.2.1.2.
Attività svolte
Dall’analisi dei dati raccolti mediante interviste condotte su responsabili dell’area commerciale e
delle risorse umane delle industrie farmaceutiche, è emerso che il farmacista che lavora all’interno
dell’impresa opera in diverse aree.
Fig. 2 Aree in cui opera la figura del farmacista
Dall’indagine è emerso che l’area ricerca riveste un peso minore all’interno dell’impresa farmaceutica in termini di contributo erogato dal farmacista, e che si sta per di più riducendo nel tempo per
via del processo di specializzazione a cui si è fatto cenno nel contesto di riferimento.
Di seguito si analizzano separatamente le attività che il farmacista svolge, riconducendole alle figure professionali cui fanno riferimento, nelle aree: sales, clinica, marketing, plant, regulatory affairs
e training.
Area sales
L’area sales, è la funzione aziendale che segue gli aspetti commerciali del prodotto. Le figure professionali in cui la figura del farmacista può essere coinvolta, all’interno dell’area sales, possono
essere:
−
−
−
−
Informatore Scientifico;
Area Manager;
Key Account Manager;
Sales Manager;
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− Regional Institution Manager.
L’informatore Scientifico prevalentemente svolge le seguenti attività:
9 Si reca presso i medici, le ASL o presso i centri specializzati a presentare loro il prodotto
farmaceutico dell’azienda produttrice;
9 Si occupa di farmacovigilanza, quindi deve raccogliere e trasmettere all’impresa e al ministero
tutte le informazioni riguardanti eventuali effetti collaterali del farmaco rilevati.
Gli informatori rappresentano quindi le fondamenta della parte commerciale dell’azienda.
Oggi il ruolo dell’informatore si sta specializzando: alle reti indirizzate alla primary care si
affiancano quelle rivolte alla secondary care, per le quali l’interlocutore è lo specialista e il
portafoglio prodotti loro assegnato è diretto a particolari patologie, come specificato dal seguente
estratto delle interviste:
“Abbiamo Informatori Scientifici di primary care ed informatori di aree specialistiche, che noi
chiamiamo SAS ossia Scientific Area Specialist. Il loro obiettivo è quello di recarsi presso le
Asl, presso i centri in cui quel determinato prodotto viene utilizzato, quindi in centri specialistici. Le aree specialistiche che abbiamo sono la neurologia, oncologia e reumatologia. Quindi
non più medici di medicina generale, ma proprio medici specialisti”.
L’informatore dedicato al medico generico è colui che all’informazione accompagna una capillare
diffusione (reach) per farmaci sollecitati solo al ricordo, soprattutto nel caso di specialità già consolidate sul mercato per le quali il ricordo e la pressione determinata dalla rete hanno ritorni immediati sulle vendite (“si prescrive il farmaco che rimane nella penna […]”).
L’informatore di secondary care, è invece colui che fornisce una profonda informazione (richness)
sui farmaci innovativi e sugli specialisti, opera un marketing di nicchia, fondato essenzialmente su
un approccio relazionale. I clienti, infatti, non rappresentano solo il target dell’informazione scientifica, ma anche preziose fonti di insight e dati, che permettono di migliorare il livello dell’offerta
e, addirittura, co-progettarne i contenuti. Questa seconda tipologia di informatore rafforza la relazione con il medico, che diviene biunivoca e multidimensionale, interessando numerosi piani, da
quello del prodotto a quello dei servizi aggiuntivi e, piu’ in generale, delle customer solution, nonché con le funzioni strategiche dell’impresa e, in particolare, con il business development, cui è in
grado di offrire input fondamentali.
E’ evidente come questa complessità determini la rilevanza di attivare Area Manager, ovvero i coordinatori degli informatori cui è assegnata una determinata area territoriale, in grado di garantire
l’efficacia dell’implementazione delle strategie, che tendono a essere diversificate per area geografica, sia per la regionalizzazione della sanità, sia per la diversa regolamentazione regionale riguardante gli informatori1.
A questo ruolo evoluto di informazione e ascolto del cliente dell’informatore, l’impresa farmaceutica oggi associa un’attività relazionale su altri soggetti istituzionali, che a livello territoriale sono
in grado di intervenire in modo significativo sul processo prescrittivo. Per questo motivo nascono i
Key Account Manager, i Sales Manager e i responsabili della relazione con le amministrazioni locali: Regional Institution Manager. Con il moltiplicarsi degli attori del mercato si sviluppano naturalmente di pari passo le interfacce che l’impresa farmaceutica deve predisporre per governare il
processo decisionale nel suo complesso. Si trasformano pertanto le strutture organizzative azienda1
Il DL 269/2003, convertito in Legge 326/2003, ai commi 21, 22, 23 e 24 dell’art. 48 ha disposto che le Regioni possano
disciplinare, con provvedimento amministrativo, la pubblicità presso i medici, gli operatori sanitari e i farmacisti, la consegna di campioni gratuiti, la concessione di prodotti promozionali di valore trascurabile e la definizione delle modalità
con cui gli operatori del Servizio Sanitario Regionale comunicano alle Regioni la partecipazione a iniziative promosse o
finanziate da aziende farmaceutiche. Attualmente 13 Regioni su 21 hanno attivato i propri regolamenti.
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li, che devono favorire un gioco di squadra, non sempre facile da coordinare, per via della notevole
complessità delle relazioni fra le unità organizzative e con i player decisionali. In questo processo
di trasformazione diventa fondamentale segmentare il mercato e sviluppare relazioni interne ed esterne di qualità, fondate sulla fiducia con i diversi attori.
L’area sales rappresenta l’area principale in cui, con maggiore probabilità, è inserito il neolaureato
in farmacia quando entra nell’azienda farmaceutica. In particolare, esso è inizialmente inquadrato
come informatore scientifico ed ha poi possibili sviluppi di carriera evolvendo nelle altre figure
professionali descritte in precedenza, come dimostra il seguente estratto delle interviste:
“Il laureato in farmacia rappresenta un potenziale dipendente per un’ azienda farmaceutica. Può
essere inserito in diversi percorsi di carriera, che vanno chiaramente dalla parte di sales, alla parte di marketing e anche alla parte di plant […]. Forse quello più comune, il dopo laurea di un farmacista in un’azienda farmaceutica, è quello dell’informatore […]. Da questo poi può migliorare
il suo posizionamento in termini di carriera e poi coprire posizioni sempre all’interno del sales,
come l’area manager, il regional, il sales manager oppure altre figure come il key account
manager e poi abbiamo un’altra figura dedicata ad altri professionisti della sanità che è quella del
regional institution manager. Quindi il farmacista che intraprende la carriera all’interno di
un’azienda farmaceutica inizia generalmente da informatore poi può entrare nell’area del sales
come area manager, come sales manager, come regional institution manager o come key account
manager”.
Area clinica
L’area clinica si occupa di sviluppo del prodotto, in termini di sperimentazioni cliniche, ovvero di
progettazione, monitoraggio e implementazione degli studi clinici. Le figure professionali che lavorano in quest’ambito dovrebbero avere una formazione strettamente scientifica legata alla patologia
e all’area terapeutica ad essa associata. All’interno dell’area clinica vi è d’uso una politica di continua formazione e aggiornamento attraverso l’attivazione di corsi di formazione, pubblicazioni
scientifiche e confronti con gli opinion leader presenti sul territorio.
All’interno dell’area clinica emergono tre diverse figure professionali:
− Clinical Monitor;
− Medical Affairs (Medical advisor, Medical Science Liaison);
− Medical Management.
Il ruolo del Clinical Monitor è quello di verificare che gli studi clinici vengano condotti nel pieno
rispetto delle procedure (Good Clinical Practice) che regolamentano dal punto di vista pratico e legislativo la sperimentazione in tutte le sue fasi, pre-cliniche e cliniche, intervenendo a più livelli, da
quelli strettamente burocratici a quelli prettamente attinenti la pratica clinica. L'esecuzione di uno
studio clinico prevede, infatti, diversi momenti organizzativi: l'individuazione del Centro o dei
Centri in cui deve essere condotto, selezionati in base sia ai loro standard qualitativi sia in base alle
loro capacità di arruolamento dei pazienti; la preparazione e la presentazione ai Comitati Etici, o
altri Enti affini, della documentazione scientifica inerente la sperimentazione, che deve soddisfare
precisi requisiti di qualità e di sicurezza clinica, al fine di ottenere il rilascio dell'autorizzazione
all'esecuzione dello studio; la stesura dei protocolli clinici e delle schede di raccolta dati, redatti,
spesso, dall'azienda farmaceutica in collaborazione con gli sperimentatori; la raccolta dei dati clinici, il monitoraggio ed, infine, l'elaborazione di rapporti periodici sull'andamento dello studio clinico. Il Clinical Monitor interviene in tutte queste fasi, esercitando un'importante attività di collegamento tra l'azienda farmaceutica promotrice della sperimentazione, il Centro di riferimento in cui lo
studio viene condotto, i Comitati Etici e gli sperimentatori. Poiché talvolta gli studi clinici sono
multicentrici ed internazionali, è spesso richiesta una buona conoscenza della lingua inglese, scritta
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Le nuove frontiere della professione del farmacista
e parlata e, considerato il tipo di lavoro, sono ritenute indispensabili una disponibilità a viaggiare e
buone capacità di relazioni oltre che organizzative.
All’interno delle attività che rientrano nel Medical Affairs, si distinguono due figure professionali
prevalenti: il Medical Advisor e il Medical Science Liaison. Il Medical Advisor è una figura scientifica che si occupa principalmente di studi clinici e supporto all’area marketing; il Medical Science
Liaison è una figura scientifica che opera in diretto contatto con la classe dei medici e con gli
opinion leader del territorio.
All’interno del Medical Management, troviamo innanzitutto la figura del Medical Manager che,
coordinandosi, con le figure operanti nell’area Medical Affairs, svolge alcune attività legate sopratutto a tre macro responsabilità:
9 Sviluppo dei prodotti (in termini di sperimentazioni cliniche);
9 Progettazione, implementazione e monitoraggio degli studi clinici a supporto dello sviluppo del prodotto;
9 Formazione scientifica legata alle aree terapeutiche.
Sempre all’interno di quest’area è presente la figura del Trainer Scientifico, ovvero colui che
all’interno della direzione medica si occupa degli aggiornamenti delle patologie e dei prodotti oltre
a gestire il training dei neolaureati e della forza interna.
Area Marketing
L’area marketing si occupa dell’analisi e del monitoraggio del mercato, sia in termini di andamento
delle performance, che di monitoraggio dell’arena competitiva, dei prodotti. Rientra nell’ambito
delle attività svolte dal marketing la gestione dello sviluppo dei business di competenza, che si
concretizza nella stesura del marketing plan e nell’implementazione delle azioni necessarie allo sviluppo del prodotto o dell’area terapeutica.
Rispetto alle altre funzioni aziendali il marketing è stato solo sfiorato dai cambiamenti in atto; certo
supporta in alcuni casi il market access ed in altri supporta le vendite organizzate per macroarea,
ma se si prendono a riferimento i profit & loss (P&L) di prodotto di 10 anni fa e li si confronta con
quelli di oggi le differenze sono minimali. Si è proceduto con qualche innovazione incrementale
modificando leggermente il peso assegnato alle diverse leve del mix, ma sostanzialmente si sta parlando di FTE (full time equivalent), convegni e congressi, grant & donations, campioni e analisi di
mercato. Occorre aggiungere un elemento di contesto che ha costituito sicuramente un vincolo al
cambiamento: il marketing è la funzione di business più global ed in questi anni questo legame con
le strutture corporate si è ulteriormente rafforzato. Accentramento significa standardizzazione e
dunque i gradi di libertà per il marketing locale si sono ridotti ulteriormente in questi anni a fronte
di brand plan e franchise sempre più governate a livello corporate. A fronte di tale accentramento,
il mercato dei farmaci è ancora lontano dai processi di globalizzazione avvenuti in altri mercati di
massa. I processi di pricing & reimbursement, di accesso locale, di prescrizione e acquisto sono ancora troppo differenti tra Paesi per permettere alle imprese di avere una strategia realmente indifferenziata a livello di Regione europea.
Nell’area marketing i farmacisti possono svolgere attività riconducibili alle figure professionali:
− Product Manager;
− Brand Manager;
− Trade Marketing Manager;
− Direttore Marketing.
La responsabilità principale del Product Manager è quella di integrare, secondo un unico obiettivo
strategico, le diverse funzioni aziendali, massimizzando il valore del prodotto in sintonia con le
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esigenze del mercato. Un ruolo fondamentale del Product Manager è quindi quello di far
convergere le attività di tutte le funzioni aziendali verso il cliente. Il Product Manager deve
possedere una conoscenza generale di tutti gli aspetti fondamentali dell'azienda, ma anche una
conoscenza specifica del prodotto di cui è responsabile e della clientela di riferimento. Per questo
motivo, Mintzberg definiva il Product Manager come una sorta di mini-direttore generale,
responsabile di un certo prodotto o gruppo di prodotti. Il Product Manager ha una limitata autorità
funzionale su gran parte dei processi di sviluppo, del marketing e della vendita del prodotti.
Tuttavia, egli viene ritenuto responsabile dei risultati economici finali. Per questo motivo, il
Product Manager deve possedere capacità non comuni di comunicazione, persuasione,
negoziazione e organizzazione. Egli deve saper coinvolgere tutte le funzioni aziendali, motivarle,
guidarle verso un obiettivo comune; deve saper promuovere il cambiamento. Generalmente, i
Product Manager rispondono a un direttore marketing. Spesso non hanno persone alle proprie
dipendenze, ma in alcune aziende di grandi dimensioni hanno alcuni assistenti e godono anche di
autorità su alcuni dipendenti di funzione.
Il Brand Manager ha la responsabilità del marchio di una specialità o di una famiglia di prodotti e si
occupa di tre attività base: gestione dei principali clienti, supporto alle cure specialistiche e
comunicazione con i pazienti.
Il Trade Marketing Manager è una figura sempre più rilevante nelle aziende farmaceutiche: stiamo
infatti assistendo all’avviarsi del cambiamento sui modelli di presidio della distribuzione. La
genericazione di alcune molecole importanti e il cambiamento in atto nella distribuzione dei
farmaci hanno definito un nuovo ruolo responsabile del canale farmacia chiamando le aziende ai
primi tentativi di channel management e di trade marketing. Più di una azienda, infatti, sta studiano
il modello organizzativo per presidiare in maniera più efficace un interlocutore che ha acquisito
peso relativo ed ha certamente esigenze diverse da quelle del medico.
Infine il Direttore marketing è a capo di questi diversi ruoli e ha il compito di indirizzarli e
coordinarli.
Area plant
L’area plant si occupa della gestione dei processi produttivi dell’azienda. All’interno di quest’area i
farmacisti possono svolgere attività riconducibili al ruolo di:
− Gestore dei processi produttivi;
− Project Manager.
Il Gestore dei processi produttivi si occupa della gestione dei processi produttivi del prodotto, con
un’attenzione particolare alla gestione delle risorse umane coinvolte in tali processi.
Il Project Manager è la figura responsabile della pianificazione, organizzazione, controllo e monitoraggio dei processi produttivi.
Area regulatory affairs
L’area di regulatory affairs si occupa dei rapporti con l’esterno, cioè è l’interfaccia dell’azienda con
gli enti decisori nell’ambito del processo di scelta dei farmaci, con l’obiettivo di gestire tutte le attività necessarie per ottenere l’accesso al mercato dei nuovi prodotti. In particolare, i principali enti
con cui essa si interfaccia sono l’AIFA e il Ministero della salute, per quanto riguarda i rapporti a
livello nazionale, e tutta una serie di enti locali per i rapporti col territorio.
Le crescenti complessità di accesso ai mercati locali hanno reso la funzione fondamentale per le attività di market access. Il primo fenomeno che rende sempre più complesso l’accesso al mercato dei
farmaci, nel SSN è il decentramento di alcune politiche del farmaco a livello regionale. Tale decentramento si accompagna ad una sempre maggiore differenziazione di politiche che già da tempo
sono gestite a livello locale (ad esempio i prontuari ospedalieri). La regionalizzazione richiede stra-
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tegie e sistemi di gestione delle relazioni con i clienti istituzionali sempre più differenziati e proattivi nei confronti di tali soggetti. Il secondo elemento chiave è l’attenzione sempre più forte
all’equilibrio economico-finanziario ed alla spesa farmaceutica. Il terzo fattore è rappresentato dalla centralità assunta dalla dimostrazione di value for money,ovvero di valore aggiunto rispetto a soluzioni già esistenti sul mercato e un buon posizionamento rispetto al processo clinicoassistenziale. Infine, il processo di aziendalizzazione e l’attenzione per l’equilibrio economicofinanziario hanno richiesto una modifica di ruolo e competenze di alcune categorie di professionisti
aziendali (farmacisti delle aziende sanitarie, provveditori-economi, ingegneri clinici, ecc.). Questo
ha determinato anche nell’ambito delle professionalità cliniche, l’aumento del grado di sensibilità
verso la dimensione ‘economica’. Tutto ciò rende la realtà locale più complessa: si moltiplicano e
differenziano sul territorio gli interlocutori istituzionali ed i professionisti all’interno delle aziende
pubbliche e si affinano i processi di valutazione dei nuovi farmaci.
Per questi motivi la gestione strategica ed operativa di tutte le attività volte a garantire il miglior
accesso al mercato dei prodotti, sembra assumere sempre più importanza nelle imprese farmaceutiche. I farmacisti possono ricoprire diverse posizioni all’interno di quest’area:
− Regulatory Affairs Manager: chi lavora in tale ambito si occupa dei rapporti con l’AIFA e con il
Ministero, di tutte le attività di partnership con le aziende locali e delle attività di listing, ovvero
l’inserimento dei nuovi farmaci nei prontuari di ASL e ospedali;
− Clinical Research Associate (CRA), che si occupa della gestione del monitoraggio degli studi
clinici;
− Health Economics Manager, che si occupa delle valutazioni di farmacoeconomia;
− Local Affair Manager, ovvero gestione delle relazioni istituzionali a livello locale. Si occupano
di raccogliere informazioni riguardanti normativa locale, dati epidemiologici, dati strutturali e
descrittivi dell’organizzazione, della rete assistenziale locale, dati di attività sanitaria, di spesa.
Area training
Le attività inerenti l’area di training sono:
− Supporto all’area sales, che coadiuva l’attività di informazione scientifica e che si sostanzia in
attività di training e comunicazione sul prodotto;
− Supporto all’area clinica, in termini di aggiornamento delle conoscenze relative a patologie e
prodotti ad esse riferiti.
Fig. 3 Dettaglio dei ruoli ricoperti dal farmacista per area
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3.2.1.3.
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Competenze richieste
La seconda area di indagine di questa parte della ricerca è l’analisi delle competenze richieste ai
farmacisti per svolgere in modo efficace le attività descritte nel paragrafo precedente.
Per sintetizzare le competenze evidenziate dagli opinion leader intervistati si è fatto riferimento al
modello JCA (Job Competence Assessment) che individua sei macro-categorie di competenze, come si evince dalla figura successiva.
Fig. 4 Modello Job Competence Assessment
La prima macrocategoria è costituita dalle competenze di realizzazione e operative, che sono competenze direttamente legate all’azione e all’esecuzione dei compiti previsti dal ruolo e si declinano
in quattro competenze specifiche: orientamento al risultato, orientamento alla qualità e
all’accuratezza, spirito di iniziativa e ricerca delle informazioni. A loro volta tali competenze specifiche si declinano ciascuna in comportamenti osservabili: interesse a lavorare bene e a misurarsi
con standard d’eccellenza, bisogno di ridurre l’incertezza, predisposizione ad agire, facendo più di
quanto è richiesto dalla mansione e curiosità congenita, il desiderio di saperne di più.
Fig. 5 Competenze di realizzazione e operative
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La seconda macrocategoria è costituita dalle competenze di assistenza e servizio. Queste competenze sono caratterizzate dal desiderio di aiutare gli altri, cercando di comprendere i loro bisogni,
interessi o preoccupazioni, e provvedendo a soddisfare questi bisogni.
Fig. 6 Competenze di assistenza e servizio
La terza macrocategoria è costituita dalle competenze di influenza, Queste competenze riflettono
l’interesse personale ad avere un’influenza o un effetto sugli altri, e sono molto importanti per coordinare il lavoro dei collaboratori verso uno stile comune.
Fig. 7 Competenze di influenza
Nella quarta macrocategoria rientrano le competenze manageriali, un sottogruppo delle competenze
d’influenza, che esprimono l’intenzione di avere specifici effetti sugli altri.
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Fig. 8 Competenze manageriali
La quinta macrocategoria di competenze sono le competenze cognitive, che misurano la tendenza
dell’individuo ad applicare la propria intelligenza in situazioni lavorative aggiungendo valore alla
performance nella mansione. Tra esse non rientrano solo le capacità tecnico-professionali, ma anche le capacità di riconoscere modelli astratti, e consiste nel ragionamento creativo, concettuale o
induttivo, o la capacità di comprendere le situazioni, scomponendole nei loro elementi costitutivi.
Fig. 9 Competenze cognitive
La sesta e ultima macrocategoria comprende le competenze di efficacia personale: queste riflettono
le caratteristiche personali della persona e la sua maturità di fronte agli altri e al lavoro. Esse si possono ricondurre a: capacità di mantenere il controllo delle proprie emozioni, evitando comportamenti negativi in situazioni di lavoro emotive e stressanti; convinzione di poter assolvere un compito, di assumere decisioni o di convincere gli altri in qualsiasi situazione; capacità e volontà di adattarsi e di lavorare efficacemente in un’ampia gamma di situazioni e di persone; volontà di allineare
i propri comportamenti alle necessità, alle priorità e agli obiettivi della propria organizzazione e del
cliente che si ha di fronte.
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Fig. 10 Competenze di efficacia personale
Per ciascuna area di attività potenziale del farmacista in impresa di produzione le competenze richieste sono state riferite al modello appena descritto.
Area sales
Per svolgere la funzione di Informatore Scientifico e di Key Account Manager sono richieste innanzitutto competenze tecniche, cioè la conoscenza scientifica del farmaco e delle aree terapeutiche, ottime doti relazionali, capacità di negoziazione e competenze di competitive intelligence. Gli
informatori devono quindi essere in grado di riconoscere la tipologia di interlocutore con cui interagiscono per individuare lo stile di comunicazione più corretto per relazionarsi con lui, tenendo
ben presenti le azioni poste in essere dai concorrenti, come si evince dai seguenti estratti delle interviste:
“Per quanto riguarda l’informatore le competenze sono legate alla conoscenza del farmaco, o dei
farmaci che gestisce, ma poi soprattutto alla parte relazionale. Quindi capacità di stabilire una relazione con l’interlocutore, e la capacità di comunicare nel modo corretto con ogni tipologia di interlocutore. Facendo riferimento un po’ a degli stili di comunicazione, capire chi c’è dall’altra
parte e interpretare lo stile adeguato per poter comunicare nel modo corretto. Sapere anche negoziare e sapere influenzare sono le caratteristiche che vengono richieste a questi colleghi”.
“Mentre un tempo si cercava un tecnicismo da parte del farmacista, oggi si cerca di avere anche
un’immagine, un background e delle skills personali che vanno più verso l’idea del manager che
del tecnico. Nel senso che il farmacista trovava facile inserimento come informatore medicoscientifico prima di iniziare a fare un certo tipo di carriera in azienda. Oggi invece anche
l’informatore medico-scientifico ha bisogno di avere un comportamento diverso, più da manager, e
con manager intendo come riesce a sviluppare con business intelligence la sua area e il suo prodotto, non soltanto in termini scientifici, ma anche di scouting, e quindi che tipo di sviluppo può
avere il prodotto e su quali leve del mercato può agire. Questo è quanto si cerca in un neolaureato
in farmacia”.
Le principali competenze richieste si posso ricondurre quindi alle categorie, come si evince dalla
figura che segue:
9 Competenze cognitive, in particolare nella componente delle capacità tecnico-scientifiche;
9 Assistenza e servizio, in particolare in termini di orientamento al cliente;
9 Influenza;
9 Efficacia personale, in particolare intesa come impegno verso l’organizzazione e flessibilità.
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Fig. 11 Competenze principali per l’Informatore Scientifico
Per lo svolgimento delle attività proprie dell’Area Manager sono necessarie soprattutto competenze
manageriali, legate alla gestione delle risorse umane (motivazione, feedback sui comportamenti,
compensation e salary review).
“L’Area Manager deve gestire le risorse, saperle motivare, saper dare feedback ai comportamenti
che queste risorse mettono in atto sia in termini positivi sia in termini negativi, gestire la parte di
compensation e di salario di queste persone. Perché ormai l’area manager gestisce anche questa
parte in funzione di quelle che sono le performance dei colleghi informatori. Dovendo gestire la
parte di salary review e la parte di compensation, è quindi richiesto soprattutto uno sviluppo della
parte manageriale”.
Anche per quanto riguarda le attività svolte dal Sales Manager risultano sempre più indispensabili
le competenze manageriali, declinate soprattutto in doti di leadership legate alla capacità di saper
gestire gruppi numericamente significativi di persone e saperli motivare, avendo una visione strategica del proprio business:
“Salendo ancora di grado e quindi andando sulla figura del Sales Manager. Rispetto a quanto detto prima bisogna aggiungere qualcos’altro come la capacità di gestione di gruppi numericamente
maggiori, la capacità di saperli motivare, avendo anche una visione strategica del proprio business e sapendola interpretare all’interno delle zone di propria competenza. Doti di leadership sono
richieste soprattutto nell’ambito della gestione di grossi gruppi, deve essere un leader riconosciuto
non per imposizione ma per saper proprio motivare le persone, saper dare un esempio in prima
persona”.
Fig. 11 Competenze principali per l’Area Manager e il Sales Manager
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Per svolgere le attività legate al Regional Institution Management sono richieste competenze di networking, che si sostanziano nella capacità di saper creare relazioni continue e stabili, utili sia
all’azienda che all’interlocutore, in situazioni dove le barriere all’ingresso sono molto alte.
“Il Regional Institution Manager si interfaccia con dei decisori che gravitano ad un livello alto. La
capacità di creare contatto, relazione con queste persone è una dote richiesta. Anche perché con
queste figure non si va a parlare di caratteristiche di prodotto, ma di aspetti molto più alti, di economia sanitaria, quindi bisogna avere quella conoscenza che consente di potersi confrontare su
questi temi. Già solo il fatto di sentire che un’azienda farmaceutica vuole incontrare un personaggio, il personaggio attraverso magari la propria segreteria mette una barriera perché vi sono problemi di trust, quindi non è facile fare questo tipo di passo. Poi nel momento in cui si riesce a stabilire una collaborazione, a quel punto bisogna poi essere in grado di creare un network tra questa persona e altre persone che gravitano allo stesso livello. Quindi networking sicuramente, la
capacità di riuscire ad influenzare personaggi di un certo tipo sicuramente, la capacità di creare
collaborazione, la progettualità, perché non bisogna mai andare a mani vuote, ma bisogna incontrarli con dei progetti. La capacità quindi di ideare dei progetti, saperli presentare, e creare quel
rapporto di collaborazione utile sia per l’azienda ma anche per l’interlocutore con cui ci si sta interfacciando”.
Rispetto al modello, le competenze principali sono:
9 Competenze di influenza, ovvero capacità di fare networking;
9 Competenze di realizzazione e operative, specie per quel che concerne la ricerca delle informazioni, lo spirito di iniziativa, l’attenzione all’accuratezza e l’orientamento al risultato.
Fig. 12 Competenze principali per il Regional Institution Manager
Area clinica
Le competenze richieste per le funzioni dell’area clinica possono essere distinte in competenze di
tipo tecnico - legate prevalentemente ad un’approfondita conoscenza scientifica dell’area terapeutica e dei farmaci presenti nel mercato e la conoscenza della gestione di uno studio clinico, quindi
come avviene una sperimentazione clinica (dallo sviluppo del farmaco alla sua commercializzazione) - e competenze di tipo manageriale. Queste ultime sono invece legate all’accuratezza (intesa
come attenzione alla qualità e all’approfondimento), alla capacità di presidiare autonomamente e in
modo proattivo il proprio aggiornamento scientifico e l’orientamento alla soddisfazione del cliente.
Altre competenze necessarie per quest’area sono legate alla capacità di problem solving, pianificazione, organizzazione e monitoraggio delle attività, elementi fondamentali per il lavoro di speri-
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mentazione clinica. In particolare il Medical Advisor deve avere anche competenze di tipo relazionale e di public speaking ,in quanto è una figura responsabile della formazione dei neoassunti.
“Considerando la famiglia professionale del Medical Affairs - dopo può essere di sede o di territorio, ma l’ambito è questo - direi che ciò da cui non si può prescindere è una buona base di tipo
scientifico, con sicuramente l’attitudine allo studio e all’apprendimento continuo, perché questo è
alla base del lavoro che ruota intorno alla ricerca clinica. In aggiunta tornerei alla comunicazione
scientifica, come punti da cui non si può prescindere”.
“Nell’ambito del Medical Advisor quello che viene richiesto rispetto ad altri ruoli, per fare una
differenziazione, è dal punto di vista tecnico chiaramente una conoscenza scientifica molto approfondita dell’area terapeutica e dei prodotti farmaceutici presenti sul mercato. Oltre ad una conoscenza di tutte le library e dei vari siti dove reperire informazioni riguardanti pubblicazioni, studi
clinici, e tutto ciò che riguarda la letteratura. Inoltre vi sono anche le conoscenze legate alla gestione dello studio clinico, quindi come avviene la sperimentazione clinica, come si sviluppa l’iter
di sviluppo del farmaco fino alla commercializzazione e la farmaco-vigilanza post commercializzazione. Questo come know-how dal punto di vista tecnico. Dal punto di vista manageriale, invece, le
competenze distintive sono l’accuratezza, quindi l’attenzione alla qualità e all’approfondimento,
una spinta forte all’auto-sviluppo, perché si parla di persone che devono continuare a presidiare il
proprio aggiornamento scientifico in modo autonomo e proattivo. L’orientamento al cliente, perché non riguarda solo il farmacista territoriale che vede il cliente tutti i giorni, ma anche il farmacista che lavora all’interno dell’azienda farmaceutica con un ruolo di servizio come quello di medica ha come clienti, fondamentalmente clienti interni e quindi il personale di sede e soprattutto la
rete degli informatori. E poi tutta la parte dell’area pensiero, quindi problem solving, pianificazione e organizzazione, controllo e monitoraggio, che sono indispensabili per il lavoro di sperimentazione clinica. Poi le altre competenze di tipo relazionale, soprattutto se parliamo di Medical Advisor che va in aula per fare formazione dal punto di vista scientifico ai neoassunti, o agli informatori in caso di lancio di nuovi prodotti o riposizionamento di prodotto, quindi è una persona che deve
avere una buona comunicazione e buona capacità di presentazione in pubblico”.
Il farmacista che opera nell’area clinica deve pertanto possedere:
9 Competenze cognitive, in particolare nella componente delle capacità tecnico-scientifiche;
9 Competenze di realizzazione e operative, specie per quel che concerne la ricerca delle informazioni, lo spirito di iniziativa, l’attenzione all’accuratezza e l’orientamento al risultato;
9 Assistenza e servizio, in particolare in termini di sensibilità interpersonale e capacità di lavorare in gruppo, specie in chiave multidisciplinare;
9 Competenze manageriali.
Fig. 13 Competenze principali per i ruoli dell’area clinica
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Area Marketing
Le competenze richieste per l’area marketing sono competenze principalmente di tipo tecnico, che
vanno dalla capacità di realizzare analisi di mercato al saper interpretare le iniziative di marketing.
Inoltre sono necessarie doti comunicative (in quanto le risorse di quest’area devono relazionarsi periodicamente con altri gruppi) e la capacità di saper presentare i progetti dell’impresa e quindi anche competenze linguistiche (soprattutto la lingua inglese).
Sempre più importanti sono l’orientamento al cliente e il concetto di efficienza, che è possibile tradurre come orientamento al risultato. Le risorse di quest’area devono avere iniziativa, creatività,
innovazione e visione strategica nel lungo periodo. A tal proposito i farmacisti di quest’area devono maturare competenze di tipo economico, in quanto, per esempio, devono sapere cos’è una quota
di mercato o quali sono le leve strategiche da utilizzare.
“Nell’ambito del marketing forse le competenze richieste sono un pochino più tecniche come capacità di analisi del mercato, conoscenza del mercato, capacità di interpretare il dato e tradurlo in
informazione, l’essere aggiornati sulle varie modalità di interpretare le iniziative di marketing. Sicuramente avendo poi relazioni con gruppi anche loro devono avere capacità comunicative, il
Product Manager è chiamato periodicamente a confrontarsi con gruppi più o meno piccoli, che
possono essere locali, ma possono anche essere internazionali”.
“Nell’area marketing/business ci spostiamo di più sulla capacità di leggere il mercato, quindi
trend, evoluzioni, saper interpretare ricerche di mercato, e poi comunque delle basi economiche
perché se poi parliamo di brand management bisogna conoscere il conto economico del prodotto”.
“Chiaramente nell’ambito del marketing sono fondamentali competenze legate all’orientamento
all’efficienza, poiché è un ruolo che richiede l’orientamento al risultato, sempre l’orientamento al
cliente e maggiori capacità in termini di iniziativa e innovazione, oltre che di team work e di integrazione, poiché il marketing si deve integrare con tutte le altre funzioni.[…] Considerando le
competenze si parla di orientamento al cliente che è quella strategica, forte integrazione con tutti
gli altri dipartimenti, e anche un orientamento al risultato e all’efficienza, una velocità di iniziativa, creatività e innovazione. Chiaramente se andiamo su posizioni con maggiori responsabilità
aumentano le competenze legate alla visione, al pensiero strategico, all’elaborazione sistemica,
perché non si parla più di un singolo prodotto e di un singolo mercato, ma parliamo di più aree
terapeutiche, parliamo di una visione un po’ più nel lungo termine dello sviluppo del prodotto. Oltre alla gestione di risorse passando ad un ruolo superiore al Brand Manager, che non gestisce ri-
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sorse umane e nemmeno economiche perché non è responsabile di un centro di costo, mentre dal
Marketing Manager abbiamo gestione di risorse economiche oltre a risorse umane, e quindi sono
necessarie competenze di tipo più tecnico sulla gestione del budget e più manageriale sulla gestione delle risorse umane”.
“Rispetto alle macro aree in cui si inseriscono laureati in discipline scientifiche come farmacia,
quella del marketing è sicuramente quella che deve avere maggiormente informazioni economiche
proprio perché devono parlare in termini economici .”
In sintesi il farmacista che opera in quest’area deve avere:
9 Competenze cognitive, dove le conoscenze tecniche sono legate a strumenti di analisi e interpretazione;
9 Competenze di realizzazione e operative, specie per quel che concerne la ricerca delle informazioni, lo spirito di iniziativa, l’attenzione all’accuratezza e l’orientamento al risultato;
9 Assistenza e servizio, in particolare in termini di sensibilità interpersonale e capacità di lavorare in gruppo, a servizio delle aree terapeutiche e dell’area sales management;
9 Competenze manageriali, talvolta di coordinamento di gruppi interfunzionali;
9 Competenze di efficacia personale, in particolare in termini di impegno verso
l’organizzazione e flessibilità;
9 Competenze di influenza, specie in termini di capacità di adattarsi alle diverse culture
dell’organizzazione.
Fig. 14 Competenze principali per i ruoli dell’area marketing
Area Plant
Le competenze richieste alle risorse inserite nell’area plant sono ricollegabili prevalentemente alle
capacità manageriali, in quanto in quest’area ci si occupa dei processi produttivi, della gestione delle risorse umane e del project management.
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“Nella parte plant noi abbiamo delle figure di farmacisti che governano quelli che sono i processi
introduttivi, gestiscono delle persone, quindi fondamentalmente per questo tipo di profilo i requirements sono più legati alla parte manageriale di gestione delle persone, più che sulla parte diciamo marketing. E un’altra area di bisogni di questi colleghi che lavorano nel plant è la parte di
project management”.
Fig. 15 Competenze principali per i ruoli dell’area plant
Area regulatory affairs
Le competenze relative a quest’area possono essere distinte in:
9 competenze cognitive, prevalentemente riconducibili alla farmacoeconomia e all’health
economics, ma anche al market access knowledge, ossia la conoscenza dei meccanici, che
stanno alla base dell’accesso al mercato farmaceutico e del sistema salute in Italia;
9 competenze di influenza sia intese come comunicative (soprattutto a carattere scientifico) e di
relazione, sia intese come competenze di networking legate alle capacità di relazionarsi e
collaborare con altri soggetti.
“Sulla famiglia professionale market access, direi che possiamo guardare di più la parte di health
economics e quella che chiamiamo market access knowledge, che implica la conoscenza dei meccanismi che stanno all’interno del nostro mondo”.
“Quelli che lavorano nel regulatory affairs, ad esempio, non hanno bisogno di sapere le leve strategiche, però devono conoscere almeno come funziona il business a livello generale, perché si inseriscono alla fine in un contesto di business dove l’obiettivo finale è fare fatturato, e quindi un po’
tutti dobbiamo avere queste nozioni.”.
Fig. 16 Competenze principali per i ruoli dell’area regulatory affairs
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Area training
Il trainer si occupa dei corsi di formazione, sia per i neolaureati che per eventuali cambi di ruolo o
di linea di vendita, per cui deve aver maturato competenze relazionali e comunicative (ottime capacità di public speaking e di ascolto). Ciò in quanto si tratta di una figura a stretto contatto con i dipendenti ed è spesso proprio con lui che i neolaureati hanno il primo approccio. Deve inoltre avere
competenze organizzative, in quanto il trainer ha, appunto, il compito di organizzare i corsi di formazione e aggiornamento legati all’aspetto scientifico e alla patologia e talvolta anche alla visione
del mercato:
“Dal punto di vista del training, che è l’altra direzione che può avere un laureato in farmacia, i
nostri trainer vengono praticamente tutti dal mondo dell’informazione scientifica, che per legge
richiede la laurea scientifica, e quindi molti hanno la laurea in farmacia. Il trainer in aula si occupa dell’organizzazione e dell’erogazione dei corsi per i neo-assunti e nel caso di cambi di linea di
vendita o di cambi di ruoli, ad esempio dall’Informatore all’Area Manager, e tutto quello che è
l’aspetto scientifico che progetta ed eroga viene fatto internamente, con il supporto della direzione
medica per gli aspetti più prettamente legati alla patologia, ed eventualmente con il supporto del
Brand Manager per una visione di mercato. Mentre sugli aspetti manageriali, di sviluppo delle nostre risorse si occupa della progettazione e poi l’erogazione viene gestita da consulenza esterna.
Come competenze, il trainer deve avere sicuramente grandi doti relazionali: è una persona che sta
in aula a stretto contatto, a volte è anche il primo contatto, con i neo-assunti per corsi che durano
anche per cinque o sei settimane. È quindi necessaria non solo una capacità di presentazione in
pubblico ma anche orientamento al cliente, grandi doti di ascolto, di flessibilità in termini relazionali, di sensibilità interpersonale oltre all’orientamento al risultato e all’efficienza”.
Fig. 17 Competenze principali per i ruoli dell’area training
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Competenze trasversali a tutti i ruoli
Dalle interviste sono emerse alcune competenze che devono essere possedute trasversalmente da
tutte le funzioni professionali ricoperte dai farmacisti. Molto richieste sono soprattutto le competenze manageriali. Le imprese farmaceutiche oggi sono sempre più alla ricerca di profili, farmacisti,
con conoscenze che spaziano su più ambiti, da quello prettamente farmacologico alla sfera più ampia che è quella dell’economia e dell’organizzazione.
Anche le competenze linguistiche, ed in particolare la conoscenza della lingua inglese, hanno assunto negli ultimi anni un peso sempre maggiore dovuto alla forte internazionalizzazione delle imprese.
Riassumendo, le aziende oggi richiedono ai farmacisti che operano al loro interno prevalentemente
una conoscenza più approfondita delle lingue internazionali, competenze manageriali ed economiche di base, capacità di problem solving, forte orientamento al risultato e, per le aree di responsabilità, capacità di gestione delle risorse umane, di motivazione e di compensation.
Tra le varie competenze, quelle manageriali rivestono un ruolo prioritario in questo momento, da
cui le aziende è difficile possano prescindere, come dimostrano i seguenti estratti delle interviste:
“Le competenze manageriali pesano l’80% rispetto alle competenze tecniche, e sono quindi assolutamente fondamentali. Quindi tutti gli aspetti relazionali, dell’area pensiero, sia di relazione, sia
di pensiero quindi tutta la parte di problem solving, project management, brand management, pianificazione, ecc. sono indispensabili, poiché il know-how scientifico è sicuramente indispensabile e
necessario ma non è sufficiente”.
“Ciò che è da accompagnare alle tradizionali basi tecnico-scientifiche di una tradizionale laurea
in farmacia sono un po’ quelle competenze professionali che sono più aziendali rispetto a quelle
tipiche del farmacista, che hanno più a che fare con un ruolo diverso, che non è quello aziendale.
Parlo comunque di aspetti fondamentalmente legati alla farmacoeconomia, che adesso un po’ c’è,
e tutto ciò che riguarda l’health economics, la conoscenza del sistema salute in Italia, e quindi come funziona, quali sono i processi, e come si opera all’interno dei processi. L’altro aspetto importante in una prospettiva innovativa è quello della comunicazione, non intesa in modo generale, ma
comunicazione di carattere scientifico, visto che bene o male anche se con responsabilità diverse
chi lavora nei ruoli che ho citato prima ha sempre una forte interazione con l’esterno e quindi con
i nostri potenziali partner. Quindi la capacità di comunicare su basi strettamente scientifiche è
comunque una competenza che noi dobbiamo sviluppare all’interno dell’azienda al momento. Non
le troviamo comunque già costruite in un neolaureato”.
“Direi poi che al giorno d’oggi non si prescinde dall’inglese, e questa è oggi una barriera
d’ingresso perché la non sufficiente conoscenza dell’inglese limita molto la possibilità delle perso-
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ne di lavorare in un’azienda come la nostra. E non ci riferiamo alla conoscenza scolastica avanzata, che hanno più o meno tutti, quello che manca è la capacità di utilizzarlo in un contesto professionale. E l’apprendimento diventa molto lungo se non si parte almeno da un livello intermediate
di conoscenza della lingua. Noi abbiamo frequentemente riunioni in inglese, oppure corsi di apprendimento in inglese, e se non si ha la padronanza della lingua diventa difficile lavorare in un
contesto come questo. Diventa così molto limitante perché potremmo avere persone molto brave
sotto tutti gli aspetti, ma se sono carenti nell’inglese non si sapranno far capire”.
Di seguito si riporta una sintesi delle competenze richieste per area e ruolo.
Tab. 1 Sintesi delle competenze richieste per area e ruolo ricoperto nell’impresa
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Area
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Ruolo
Competenze
Cognitive
Informatore
scientifico
Realizzazione e
operative
Tecnico scientifiche
Assistenza e
servizio
Orientamento al
cliente
Skill
Influenza
Persuasività
Area Sales
Area Clinica
Area Marketing
Area Plant
Area Regulatory Affairs
Area
Training
Ricerca
Tecnico scientifiche
Orientamento al
cliente
Ricerca informazioni,
accuratezza,
orientamento al risultato
Regional
Istitution
Manager
Clinical
Monitor
Tecnico scientifiche
Ricerca informazioni,
accuratezza,
orientamento al risultato
Medical
advisor
Tecnico scientifiche
Ricerca informazioni,
accuratezza,
orientamento al risultato
Medical
manager
Tecnico scientifiche
Ricerca informazioni,
accuratezza,
orientamento al risultato
Trainer
scientifico
Tecnico scientifiche
Ricerca informazioni,
accuratezza,
orientamento al risultato
Product
Manager
Tecnico scientifiche
Brand
Manager
Pensiero
analitico e
concettuale
Pensiero
analitico e
concettuale
Pensiero
analitico e
concettuale
Tecnico scientifiche
Ricerca informazioni,
accuratezza,
orientamento al risultato
Ricerca informazioni,
orientamento al risultato
Gestore
processi
produttivi
Project
Manager
Tecnico scientifiche
Regulatory
Affair Manager
Farmaco
economia
Market access
Farmaco
economia
Market access
Farmaco
economia
Market access
Farmaco
economia
Market access
Tecnico –
scientifiche
marketing
Tecnico scientifiche
Clinical
Research
Associate
Health
Economics
Manager
Local Affair
Manager
Supporto
all’area sales
Supporto
all’area clinica
Ricercatore
Persuasività
Lavoro di gruppo
Sales Manager
Trade
Marketing
Manager
Direttore
Marketing
Efficacia
personale
Impegno
flessibilità
Gestione risorse
umane
Area Manager
Key Account
Manager
Manageriali
Tecnico scientifiche
Impegno
flessibilità
Visione strategica
Lavoro gruppo
Adattamento e
ascolto
Ricerca informazioni,
orientamento al risultato
Lavoro gruppo
Adattamento e
ascolto
Orientamento al risultato
Lavoro gruppo
Adattamento e
ascolto
Comunicazione
Orientamento al risultato
Comunicazione
Orientamento al risultato
Inglese
Inglese
Inglese
Problem solving
Pianificazione
Organizzazione
Inglese
Problem solving
Pianificazione
Organizzazione
Inglese
Problem solving
Pianificazione
Organizzazione
Inglese
Problem solving
Pianificazione
Organizzazione
Inglese
Problem solving
Pianificazione
Organizzazione
Problem solving
Pianificazione
Organizzazione
Problem solving
Pianificazione
Organizzazione
Pianificazione
Organizzazione
Impegno
flessibilità
Inglese
Impegno
flessibilità
Inglese
Impegno
flessibilità
Inglese
Impegno
flessibilità
Inglese
Problem solving
Pianificazione
Organizzazione
Inglese
Problem solving
Project
Management
Inglese
Networking
persuasività
ascolto
Networking
persuasività
ascolto
Networking
persuasività
ascolto
Networking
persuasività
ascolto
Orientamento al risultato
Inglese
Inglese
Networking
Lavoro di gruppo
multidisciplinare
Soddisfazione
cliente
Lavoro di gruppo
multidisciplinare
Soddisfazione
cliente
Lavoro di gruppo
multidisciplinare
Soddisfazione
cliente
Lavoro di gruppo
multidisciplinare
Soddisfazione
cliente
Lavoro gruppo
Lingua
Inglese
Inglese
Inglese
Inglese
Pianificazione
organizzazione
Inglese
Inglese
Pianificazione
Organizzazione
Inglese
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3.2.1.4.
Le nuove frontiere della professione del farmacista
Gap di competenze
In comparazione tra le competenze richieste per lo svolgimento delle varie attività e quelle che gli
intervistati hanno riconosciuto come possedute dai farmacisti che lavorano in impresa farmaceutica, emergono alcuni gap di competenze nel settore. Tali gap sono riconducibili nello specifico a
ruoli dell’area sales (gap di competenze analitiche, manageriali e di marketing) e dell’area plant
(gap di competenze nel project management) e, più in generale, a quelle competenze ritenute trasversali a più ruoli svolti all’interno dell’azienda.
Area sales
All’interno dell’area sales sono riscontrabili gap legati alle competenze analitiche che nascono da
un problema di base di formazione universitaria carente e che consistono essenzialmente
nell’incapacità di fare analisi dei dati e attività di forecast: i giovani neolaureati non hanno in genere le competenze necessarie a sviluppare progetti sulle previsioni di vendita di prodotti ritenuti strategici per l’azienda.
Sono stati inoltre riscontrati gap di competenze manageriali che nello specifico interessano la gestione delle risorse umane e la mancanza di motivazione.
Gli opinion leader ritengono inoltre che i farmacisti che svolgono un ruolo nell’area sales, e in particolar modo nella funzione di Area Manager, dovrebbero altresì possedere alcune competenze basilari del marketing, al momento non giudicate sufficienti.
Evidenze di quanto affermato in tal senso dagli intervistati sono rilevabili nei seguenti estratti delle
interviste:
“Chiaramente tutti questi ruoli hanno la necessità di sviluppare competenze, che nell’ambito del
percorso universitario sono state solo a volte toccate. Quando parliamo della parte di sales c’è tutta la parte di analisi di dati, che deve essere introdotta e approfondita,in particolare la parte di
forecasting. Per quanto riguarda poi la parte di Area Manager c’è anche la parte gestionale, la
parte di management, la gestione della risorsa, la motivazione, sono tutte cose che mancano e devono essere integrate e generalmente noi abbiamo dei corsi, che toccano un po’ tutti questi temi.[…]. Tornando un po’ al nostro discorso abbiamo citato un po’ la parte di sales, dove abbiamo
detto che mancano alcune competenze sulla gestione delle persone, la parte proprio di analisi dei
dati sono aspetti che mancano. E poi anche il marketing comunque serve anche alle persone che
gravitano nel sales, aspetti di marketing per persone che magari non appartengono al marketing
però potrebbero essere utili, tant’è vero che nei piani di sviluppo ultimi, quindi quelli che sono stati redatti alla fine del 2008, alcuni Sales Manager per i propri Area Manager hanno inserito marketing per i non addetti ai lavori. E quindi è un tema che risulta essere importante anche per loro
per capire meglio quali sono le dinamiche che portano a determinate decisioni, perché a volte una
persona delle vendite non è proprio allineata, non coglie i meccanismi”.
“Lo vediamo quasi quotidianamente: vuoi il prodotto che sta arrivando o la nuova indicazione che
sta arrivando, che è strategica, che c’è una previsione di vendite di un certo tipo è difficile affidare
la responsabilità di un progetto di questo genere ad una persona giovane. Generalmente la persona giovane viene posizionata su un prodotto su un’indicazione minore, per fare un po’ di palestra,
viene affiancato a un Product Manager senior in modo tale che possa sviluppare un po’ quegli
strumenti che serviranno poi in futuro”.
“Se andiamo nell’ambito del sales quello che è emerso è la richiesta di corsi di leadership e corsi
di comunicazione. Questi sono i due temi che sono emersi, abbiamo infatti creato dei corsi trasversali dedicati a tutta la popolazione manageriale: non solo per il sales, ma anche per altre figure
professionali”.
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Area Plant
Per quanto riguarda l’area plant sono stati riscontrati gap nel campo del project management, quindi pianificazione, organizzazione e controllo di un processo, legate soprattutto a carenze dal punto
di vista comunicazionale (quindi scarsa capacità di parlare in pubblico e di ascolto) e di negoziazione, e un non orientamento al risultato finale e quindi alla soddisfazione del cliente, sia interno
che esterno.
“Generalmente le richieste di formazione che arrivano, e le abbiamo analizzate recentemente, sono legate a corsi di project management, corsi di public speaking e di negoziazione.”.
“Vi è una mancanza di attenzione all’ascolto, un gap relativo alla conoscenza di ciò che significa
lavorare per la soddisfazione di un cliente - che può essere interno o esterno -, non vi sono competenze di come si presenta in pubblico o in riunioni - competenza che si rivela importante nel mondo
aziendale -, e sicuramente non ci sono nozioni sugli aspetti di project management, cioè cosa significa pianificare, organizzare, controllare e monitorare un processo”.
Competenze trasversali a tutti i ruoli
Infine le competenze mancanti in tutto il contesto dell’azienda farmaceutica possono essere raggruppate in tre macrocategorie:
− Competenze comunicative;
− Competenze manageriali;
− Competenze tecniche.
Le carenze relative alle competenze comunicative sono riferite soprattutto ai neolaureati che, data
la poca esperienza, non sanno parlare in pubblico o intervenire durante le riunioni, spesso perché
questi tipi di competenze non vengono assorbite in università, perché da queste trattate solo marginalmente.
Legata agli aspetti comunicativi vi è anche la forte carenza riscontrata nella conoscenza della lingua inglese, che risulta particolarmente problematica rispetto allo scenario internazionale in cui le
aziende si trovano ad operare.
Particolarmente sentita è la carenza di competenze economico-manageriali, anche in questo caso
più evidente in soggetti con scarsa esperienza lavorativa. Tali carenze emergono soprattutto a causa
dell’incapacità di preparare o leggere un budget, mancanza di competenze legate all’area del marketing e al problem solving.
Anche in ambito tecnico, tendenzialmente più vicino alla professionalità del farmacista, emergono
delle carenze legate alla conoscenza dei farmaci e soprattutto delle patologie.
E’ interessante notare come gli intervistati siano concordi nell’identificare come causa di tali gap di
competenze sia principalmente la formazione universitaria, ritenuta obsoleta. Ciò in quanto non aggiorna gli studenti sulle patologie e lo sviluppo dei farmaci allineandosi al trend del mercato, e non
prevede corsi più manageriali, ritenuti prioritari dall’industria:
“Sono forti nella parte scientifica, ma è difficile se si vuole individuare anche altro oltre alle competenze scientifiche”.
“Per quanto riguarda l’approfondimento chiaramente è su temi magari legati alla patologia, legati ai farmaci, che durante il percorso universitario sono stati toccati in modo generale e chiaramente quando entrano nell’azienda si toccano i prodotti dell’azienda. Mentre per quanto riguarda
gli aspetti nuovi faccio riferimento alla parte di soft skills necessarie a questo profilo come possono essere la comunicazione e la negoziazione, cose che sono state introdotte solo di recente anche
nel percorso universitario”.
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“Le competenze manageriali pesano l’80% rispetto alle competenze tecniche, e sono quindi assolutamente fondamentali. Quindi tutti gli aspetti relazionali, dell’area pensiero, sia di relazione, sia
di pensiero quindi tutta la parte di problem solving, project management, brand management, pianificazione, ecc. sono indispensabili, poiché il know-how scientifico è sicuramente indispensabile e
necessario, ma non è sufficiente. Non saprei dirle quanto sono diffuse, sicuramente quelle che le ho
elencato non le trova nel neolaureato, però può trovare alcune competenze di tipo relazionale su
alcuni, mentre su altri può trovarne altre più legate all’area pensiero e quindi al problem solving”.
“Il laureato in discipline scientifiche, quindi come quella in farmacia, è carente in quella parte legata al business. Considerando semplicemente cos’è un’azienda, probabilmente non lo sanno. Non
sanno cosa vuol dire business, quali sono le leve strategiche, cosa vuol dire budget, e investimenti,
quindi questa parte più quantitativa che c’è dietro la posizione del Product Manager è qualcosa
che loro non conoscono”.
“Il farmacista può lavorare in farmacia, può lavorare nelle asl ma può lavorare anche in azienda.
Magari un suggerimento potrebbe essere creare un indirizzo apposito per questo tipo di professionalità ed inserire dei moduli formativi legati al contesto aziendale , quindi cos’è un’azienda, quali
sono le leve strategiche, cosa vuol dire budget […] Poi non entriamo in merito alla valutazione dei
competitor, quote di mercato, e quindi la parte numerica che c’è dietro in particolare nel marketing. Anche qui, questi ragazzi non conoscono neanche la terminologia”.
“In realtà forse servirebbe proprio un percorso indirizzato a chi vuole lavorare in azienda: farmacista in azienda, e inserire una serie di moduli; farmacista presso le Asl, e fare un percorso a parte. Effettivamente c’è una differenza elevata nella professionalità. Immagino invece per colui che
vuole fare ricerca di tralasciare gli aspetti riguardanti strategie di mercato. È vero anche che tutte
le università italiane peccano in qualcosa, quindi completare la formazione che si ha con un
master o dei corsi di formazione post laurea, penso che sia una soluzione da non escludere”.
3.2.1.5.
Prospettive future
Dalle interviste svolte è emerso che i ruoli verso cui si sta puntando maggiormente riguardano soprattutto il regulatory affairs, il market access ( che sta diventando una figura sempre più importante, sia a livello di rapporti con l’AIFA e il ministero che a livello regionale), l’area marketing e
l’informazione scientifica (principalmente per il settore oncologico e i farmaci innovativi). Le
competenze che risultano essere più critiche, come già evidenziato in più punti precedentemente,
sono lo sviluppo delle capacità comunicative, relazionali e di networking. È poi emersa la necessità
di creare a livello universitario delle specializzazioni per indirizzo lavorativo post laurea (industria,
ASL, ospedale) volte a colmare le carenze manageriali che per ora sussistono. Infine è risultata essere molto critica la capacità di flessibilità e di adattamento a situazioni che vedranno sempre più le
aziende farmaceutiche esigenti e con marginalità ridotte.
Alcuni esempi significativi delle evidenze emerse sono rintracciabili negli estratti che seguono:
“Ci sono poi tutti i ruoli che ruotano intorno alla direzione medica, e quindi alla ricerca clinica,
che vanno dal cosiddetto Clinical Monitor al Medical Affairs, che è un’area molto generale dove vi
è il Medical Advisor che si occupa degli studi clinici, piuttosto che il Medical Advisor che supporta
il marketing con le sue competenze scientifiche, o il cosiddetto Medical Science Liaison, che è la
figura scientifica che opera con la classe medica sul territorio, quindi coi key opinion leader a livello territoriale. Sono tutte figure che si stanno sviluppando ed ulteriormente evolvendo negli ultimi anni, non c’è una storia pregressa.
L’altro ambito di grande prospettiva per il futuro è quello che ha il titolo di market access, che sta
diventando una realtà sempre più importante, sia dal punto di vista del market access a livello di
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rapporti con AIFA e con il ministero, quindi sia il processo regolatorio per la distribuzione dei
farmaci, sia quello che noi chiamiamo market access regionale, che riguarda tutte le attività di
partnership con gli enti locali e l’attività cosiddetta di listing e l’introduzione dei nostri farmaci
nei prontuari ospedalieri o regionali. E in questo ambito vi sono tante professionalità che vanno
dai più tradizionali che sono il regolatorio e il pricing, a quelli più innovativi come l’health economics, che per noi sta diventando una competenza sempre più critica, così come quello che noi
chiamiamo key account management, quindi il ruolo della relazione degli enti locali intesi come
fondamentalmente autorità del mondo sanitario regionale, Asl e ospedali”.
“Per quanto riguarda i ruoli nell’ambito farmaceutico, credo che il ruolo all’interno del marketing, e quindi il Brand Manager e in seguito il Marketing Manager sia sempre stato un ruolo abbastanza strategico, soprattutto per un’azienda marketing oriented”.
“É indispensabile che ciascuno acquisisca una capacità di essere più veloce e rapido nello svolgere determinate attività, e abbia una spinta a diversificare le proprie attività per coprire più aree.
Oltre una fortissima spinta a raggiungere risultati ed obiettivi sempre più sfidanti, e grandissima
flessibilità per gestire il cambiamento all’ordine del giorno”.
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3.2.2. Imprese distributive
3.2.2.1.
Il contesto di riferimento
Nel settore della distribuzione intermedia, al fenomeno di concentrazione già in atto da diversi anni, ma che negli ultimi cinque ha affrontato una rapida accelerazione, tanto che i primi tre gruppi
attualmente coprono circa il 60% del mercato, si è affiancato il fenomeno di integrazione verticale,
sia a valle verso la distribuzione finale e l’assistenza sanitaria, sia a monte, attraverso l’acquisto di
aziende di distribuzione primaria e aziende di produzione di generico e la produzione/distribuzione
di private label in ambito parafarmaceutico (medicazione, infanzia, solari, e così via). A ciò si aggiungono fenomeni di differenziazione del business, attraverso l’ingresso in business di servizi per
il settore - come servizi finanziari, servizi di consulenza, servizi di informatica, e così via - o in settori affini, come l’ottica e l’audiometria.
In particolare i distributori si stanno organizzando in centrali di acquisto per le farmacie, e in alcuni
casi in network di vendita (catene virtuali con insegne riconoscibili dal consumatore finale).
Fig. 18 Evoluzione della distribuzione intermedia
Le aziende di distribuzione intermedia del farmaco si stanno quindi progressivamente evolvendo da
aziende di logistica (meri box mover), a vere e proprie aziende di servizi, indirizzati in primo luogo
alle farmacie, ma anche all’industria e, in alcuni casi, ai cittadini e alle aziende sanitarie.
Per quel che concerne i servizi all’industria, nella figura riportata di seguito si elencano alcuni esempi di servizi offerti dalla distribuzione.
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Fig. 19 Alcuni esempi di servizi offerti dalla distribuzione
I servizi per i cittadini erogati dai distributori intermedi per conto delle proprie farmacie clienti
possono catalogarsi come segue:
9 Giornate di prevenzione;
9 Screening: celiachia, intolleranze alimentari, Helicobacter Pylori, stress ossidativo, esame
baropodometrico, analisi del capello, della pelle e del fototipo, esame della vista;
9 Percorsi di prevenzione e monitoraggio: diabete, patologie cardiovascolari e patologie della
prostata, esame del PT;
9 Percorsi diagnostico - terapeutici: equilibrio alimentare, disassuefazione dal fumo;
9 Telecardiologia: Holter pressorio, Holter ECG, elettrocardiogramma, monitoraggio delle
aritmie e delle palpitazioni;
9 Assistenza Domiciliare: iniezioni, medicazioni, bagno e igiene personale, assistenza alla
deambulazione, assistenza al pasto, veglia notturna a domicilio o in ospedale;
9 Consulenza domiciliare: ortopedica;
9 Attivazione di community di pazienti on line.
Da ciò si evince come il ruolo del farmacista all’interno di tali strutture, si stia evolvendo e specializzando su più attività.
3.2.2.2.
Attività svolte
Le attività svolte dal farmacista all’interno delle imprese di distribuzione sono comunque ancora
prevalentemente riconducibili a quelle previste per la figura professionale del direttore Tecnico.
Tale soggetto è responsabile dell’approvvigionamento, della circolazione dei prodotti, della verifica
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delle varie fasi di immagazzinamento, stoccaggio e uscita della merce e ha il compito di ispezionare
tutti quei lotti che sono chiamati dalle aziende produttrici, o per la modifica periodica dei foglietti
illustrativi o per la farmacovigilanza. È inoltre responsabile della gestione e del controllo dei prodotti cui è richiesto il ritiro dal commercio, per revoca o sospensione di vendita da parte del Ministero, e coordina e gestisce i rapporti con le autorità competenti in materia sanitaria e ambientale. Si
tratta quindi di una figura chiave, attorno a cui ruota il core business dei distributori.
Nella aziende di distribuzione intermedia che hanno affiancato altri servizi alla logistica, alla figura
tradizionale del Direttore Tecnico si sono affiancati i seguenti ruoli, nella maggior parte ricoperti
da farmacisti:
Promotore. Tale figura, a seconda dell’azienda, può essere assimilabile a un agente di vendita, che
propone ai farmacisti le offerte commerciali delle industrie o del distributore stesse, a un Area
Manager responsabile dello sviluppo del parco clienti, a un consulente, una sorta di interfaccia del
distributore verso la farmacia che si occupa di risolvere eventuali problematiche o di raccogliere le
esigenze e i desiderata dei farmacisti clienti.
Key Account. In alcune aziende, specie se operanti sull’intero territorio nazionale, si è affiancata la
figura del promotore con quella di un referente specifico per le farmacie key client.
Responsabile della formazione. La maggior parte delle aziende di distribuzione intermedia organizzano e, in alcuni casi, realizza direttamente corsi di formazione, anche ecm, per i farmacisti. In genere è un farmacista che si occupa della loro pianificazione o della loro gestione.
Regulatory Affair Specialist. I farmacisti della divisione regolatoria sono responsabili della gestione di tutti gli aspetti regolatori di eventuali prodotti a marchio dell’azienda di distribuzione intermedia.
Nelle aziende che hanno sviluppato catene reali o virtuali di farmacie, si sono introdotte figure di
Pharmacy Analyst, che si occupano della progettazione dei servizi per le farmacie: ottimizzazione
degli spazi espositivi, servizi merchandising, analisi di marketing, campagne di informazione e
screening per i pazienti, campagne promozionali sui prodotti, formazione professionale. Altre figure - Field Specialist - sono impegnati nel contatto diretto con il cliente sul punto vendita al fine di
seguire con la massima attenzione le esigenze del farmacista e la realizzazione dei progetti in loco.
Fig. 19 Ruoli ricoperti dalla figura del farmacista nelle aziende di distribuzione intermedia
3.2.2.3.
Competenze richieste
Per ciò che concerne la figura del Direttore Tecnico, questi deve conoscere le normative vigenti riguardanti le diverse tipologie di prodotto, avere una costante attenzione all’evoluzione delle norme
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di settore, conoscere la regolamentazione relativa ai processi di certificazione ISO, possedere competenze in materia di vigilanza sul farmaco e, infine, avere abilità manageriali (gestione del controllo della merce in arrivo, circolazione del prodotto e verifica delle varie fasi che riguardano
l’immagazzinamento, lo stoccaggio e l’uscita della merce dal magazzino) e di gestione del personale, perché nel suo lavoro si trova a dover gestire varie figure, che possono andare dal farmacista al
responsabile di magazzino e al magazziniere:
“[…] competenze in materia di vigilanza e sorveglianza sul farmaco ad opera dei principali Organismi di controllo”.
“Molto spesso a fianco a questo ruolo specifico di competenza tecnica si fa in modo che queste
persone svolgano anche un ruolo di controllo dello stato di magazzino, dell’ordine, quindi comunque compiti “ispettivi” nell’ambito di magazzino. E un minimo di attitudine manageriale, o meglio
di gestione del personale, il farmacista la deve acquisire, perché si va a interfacciare con i sottoposti, che possono essere appunto magazzinieri, responsabili di magazzino, che non siano laureati,
con i quali il farmacista ha a che fare”.
“Per ciò che riguarda il ruolo di direttore tecnico si richiede conoscenza della legislazione sanitaria, costante attenzione all’evoluzione delle norme di settore, conoscenza della regolamentazione
relativa ai processi di certificazione ISO”.
Per ciò che concerne il ruolo di Regulatory Affairs occorre conoscenza delle normative relative di
settore ed esperienza consolidata in posizioni analoghe nell’industria. Tuttavia, rispetto
all’industria che può godere sulla produzione del supporto delle altre funzioni aziendali, nella distribuzione questa figura spesso deve anche pianificare la selezione dei prodotti a marchio da lanciare, e pertanto le competenze richieste sono più complesse. Alle competenze cognitive relative
alla legislazione e al market access e a quelle di influenza si affiancano competenze di realizzazione e operative in termini di ricerca informazioni, accuratezza e orientamento al risultato; assistenza
e servizio rispetto alle altre funzioni in modo da mantenere la coerenza con la strategia aziendale e
rispetto alle esigenze delle farmacie in termini di assortimento; nonché competenze manageriali di
pianificazione e organizzazione.
Per ciò che riguarda i farmacisti impegnati in progetti di retail (Promotori, Key Account Manager,
Field Specialist) si richiede profonda conoscenza del mercato farmaceutico, della distribuzione intermedia e finale, capacità di realizzare sul campo le proposte alla base del progetto e capacità di
seguire e comprendere le esigenze della farmacia per la progettazione dei servizi innovativi capaci
di rispondere ai bisogni del farmacista. Essi, quindi, devono avere competenze cognitive differenziate a seconda del ruolo in termini di sales management (Promotori), trade marketing (Key
Account Manager), di retail management (Field Specialist); competenze di realizzazione e operative; di assistenza e servizio; di influenza; manageriali e di efficacia personale.
Infine, per ciò che concerne l’area formazione e i Pharmacy Analyst, oltre alle competenze specialistiche di settore e alle conoscenze della regolamentazione, si richiedono competenze specifiche di
marketing, pianificazione, organizzazione e problem solving; competenze di assistenza e servizio e
competenze di realizzazione e operative. Per il Pharmacy Analyst si aggiungono anche competenze
di efficacia personale, in particolare impegno verso l’organizzazione e flessibilità. Inoltre, tra le
competenze specialistiche il Pharmacy Analyist deve annoverare anche quelle relative al retail
management e di pricing. Sempre più, infatti, le farmacie chiedono supporto ai gestori di network
nelle attività legate alla formulazione dei prezzi, una competenza tradizionalmente meno rilevante
per le farmacie in quanto leva gestita solo per l’extrafarmaco: la riduzione oggi della percentuale di
farmaco incidente sul fatturato e la prospettica incertezza sui margini sull’etico rendono indispensabili le conoscenze dei meccanismi di pricing per garantire la sostenibilità del business.
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Di seguito si sintetizzano nella tabella le competenze attese per i diversi ruoli del farmacista
all’interno della distribuzione intermedia.
Tab. 2 Sintesi delle competenze attese per ruolo nelle aziende di distribuzione intermedia
Ruolo
Competenze
Direttore Tecnico
Promotore
Key Account
Pharmacy Analyst
Field Specialist
Regulator Affair
Specialist
Responsabile
della Formazione
Cognitive
Realizzazione e operative
Assistenza e servizio
Conoscenza
settore
Normativa
Good
Distribution
Practice
Vigilanza
Conoscenza
settore
E della sua
evoluzione
Sales
Management
Ricerca informazioni,
accuratezza,
orientamento al risultato
Orientamento al cliente
interno e esterno
Lavoro di gruppo
Interfaccia con logistica
Ricerca informazioni,
accuratezza,
orientamento al risultato
Orientamento al cliente
Persuasività
Problem solving
Programmazione
Impegno
flessibilità
Conoscenza
settore
Trade Marketing
Conoscenza
settore
Retail
Management
Pricing
Conoscenza
settore
Retail
Management
Normativa
Market Access
Orientamento al risultato
Orientamento al cliente
Persuasività
Programmazione e
controllo
Impegno
flessibilità
Ricerca informazioni,
accuratezza,
orientamento al risultato
Lavoro di gruppo con le altre
funzioni (acquisti, marketing,
logistica)
Visione strategica
Programmazione e
controllo
Impegno
flessibilità
Ricerca informazioni,
accuratezza,
orientamento al risultato
Orientamento al cliente
Persuasività
Project
Management
Impegno
flessibilità
Ricerca informazioni,
accuratezza,
orientamento al risultato
Ricerca informazioni,
orientamento al risultato
Lavoro di gruppo
multidisciplinare
Soddisfazione cliente
Lavoro di gruppo
multidisciplinare
Soddisfazione cliente
Comunicazione
Networking
persuasività
ascolto
Pianificazione
Organizzazione
Conoscenza
settore
Tecnico scientifiche
Influenza
Manageriali
Gestione del
personale
Quality
Management
Efficacia
personale
Impegno
flessibilità
Problem solving
Pianificazione
Organizzazione
3.2.2.4.
Gap di competenze
Le competenze in cui i farmacisti che svolgono le attività richieste dal ruolo di Direttore Tecnico,
che nelle valutazioni degli opinion leader risultano carenti, riguardano prevalentemente le conoscenze di carattere normativo, quindi tutta la parte di legislazione sanitaria, indispensabili per svolgere il ruolo di Direttore Tecnico e più in generale per lavorare nella distribuzione intermedia.
Anche in questo caso, la principale causa di tale gap è stata attribuita dagli intervistati alla formazione universitaria, soprattutto per quanto riguarda la formazione di tipo legislativo, non prevista
all’interno dei percorsi universitari:
“Risulta sempre necessaria una fase di formazione sui principali strumenti relativi alla Professione del Direttore Tecnico. I corsi universitari, relativamente a tali discipline, necessiterebbero di un
approfondimento della legislazione relativa alla materia”.
“[…]analisi della legislazione e normativa inerente all’intera filiera del farmaco (senza trascurare
aree quali: la normativa sull’igiene e sicurezza dei prodotti alimentari, le norme di buona distribuzione, la privacy e la tutela dei dati, la certificazione dei processi di lavoro), sorveglianza sanitaria
e farmaceutica, relazioni con gli organismi di controllo”.
“L’università purtroppo non dà questo tipo di formazione, tanto è vero che la maggior parte di
questi ruoli è poi ricoperta da personaggi che si sono, per un qualsiasi motivo, avvicinati a questo
settore, hanno acquisito un’esperienza propria, e poi magari in occasione di varie situazioni che si
formano sul mercato, girano tra i vari depositi. Non è semplice acquisire una conoscenza e soprat-
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tutto non sono molti i ruoli di questo genere che vengono offerti dal mercato. Perché poi si ragiona
su 160 centri di distribuzione, ma afferenti a più o meno 70 realtà distributive, sono 70 i posti a disposizione, quindi non sono per tutti”.
“Sicuramente una delle parti meno presenti nel curriculum di quelli che si avvicinano è la parte
legislativa. Perché è una normativa molto particolare, che deve essere appresa sul campo. Quindi
ci si deve informare esattamente sulle norme della buona distribuzione, su quello che deve fare un
Direttore Tecnico nel caso in cui si trovi di fronte a un lotto da ritirare, su quello che deve fare per
controllare magari alcune pratiche di ritiro immediato, che lo stesso Ministero emana. Quindi ci
sono degli aspetti che solo attraverso la pratica il farmacista può acquisire, ma che non derivano
da un percorso universitario. Questo è poco ma sicuro”.
“La formazione di queste persone viene normalmente effettuata all’interno dell’azienda, con
training dedicato e con l’esperienza sul campo. A mio parere l’università non fornisce informazioni sufficienti”.
In merito agli altri ruoli, essendo stati da poco introdotti nella distribuzione, è difficile individuare
personale che abbia contestualmente esperienza del ruolo e del settore della distribuzione intermedia. In particolare è difficile trovare sul mercato del lavoro farmacisti che abbiano competenze di
tipo manageriale, soprattutto sui temi del trade marketing, retail management, pricing e programmazione e controllo.
3.2.2.5.
Prospettive future
È opinione degli intervistati che in futuro assumeranno sempre maggior rilievo per il Direttore
Tecnico le competenze in materia di comunicazione efficace per la gestione dei rapporti con il cliente sia interno che esterno, con i fornitori, con la classe medica e con le istituzioni pubbliche. Nella prospettiva di tracciabilità del farmaco nel percorso tra il magazzino e la farmacia, diventeranno
sempre più critiche le conoscenze informatiche, in quanto sarà proprio il Direttore Tecnico a controllare tutte le fasi e a leggere il bollino che contrassegna il lotto in movimento.
“Le competenze del Direttore Tecnico devono evolversi, perché è il mercato che lo richiede. Tutte
le nuove norme trovano poi applicazione pratica. Faccio un riferimento specifico: nel momento in
cui finalmente vedesse luce il progetto di tracciabilità del farmaco anche applicato ai lotti che
transitano attraverso i magazzini di distribuzione intermedia e poi in farmacia è sicuramente il Direttore Tecnico che deve sapere come fare per controllare tutte le fasi: immagazzinamento, stoccaggio e distribuzione del farmaco. Lo deve fare necessariamente il Direttore Tecnico, quindi deve
impadronirsi anche di conoscenze, se vogliamo, di carattere informatico, perché deve essere pronto a controllare che il bollino ottico possa esser letto per controllare di che lotto stiamo parlando e
cosi via. Questa è un evoluzione che io vedo a breve nel Direttore Tecnico”.
Inoltre, il processo di concentrazione renderà indispensabili le competenze manageriali in termini
di coordinamento tra i vari Direttori Tecnici dei diversi magazzini.
Per quel che riguarda gli altri ruoli, essi avranno sempre maggiore spazio nella distribuzione intermedia, ma secondo gli opinion leader saranno progressivamente affidati a professionisti diversi dal
farmacista: se infatti oggi la conoscenza del settore è una competenza predominante, con
l’evoluzione del mercato diverranno prevalenti le competenze specialistiche manageriali.
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3.3. Farmacista in aziende sanitarie
3.3.1. Il contesto di riferimento
L’istituzione del servizio di farmacia interna ospedaliera
Il DPR 128 del 1969 (Art. 22) istituisce il servizio di farmacia interna negli ospedali. I compiti originari riferibili alla farmacia ospedaliera sono sostanzialmente ascrivibili a 4 principali macro funzioni:
1. Preparazioni galeniche e farmaceutiche;
2. Distribuzione di farmaci e altri beni, e di presidi sanitari (gestione magazzino e logistica di
supporto);
3. Controllo sull’utilizzo di farmaci e altri beni e presidi sanitari;
4. Informazione al personale medico.
Art. 22 del D.P.R. 126/1969 – Farmacia ospedaliera interna
“[…] Gli ospedali regionali e provinciali devono essere dotati del servizio di farmacia interna. Tale servizio svolge i seguenti compiti:
a) preparazioni galeniche e farmaceutiche secondo le norme previste dalle leggi sanitarie
e, ove richiesto, preparazione dei reattivi coloranti e soluzioni titolate;
b) distribuzione delle specialità medicinali e dei diagnostici;
c) distribuzione dei materiali sterili e non sterili, di medicazione, delle siringhe, dei presidi
sanitari e simili;
d) controllo analitico, secondo le norme della farmacopea ufficiale, delle sostanze medicamentose usate e del materiale di medicazione;
e) controllo bromatologico e merceologico inerente al servizio ospedaliero;
f) informazione al corpo sanitario delle caratteristiche dei materiali usati nel trattamento
dei malati e nell’uso dei disinfettanti.
[…] “
Le funzioni della farmacia nelle USL (non solo ospedale)
Con l’istituzione del Servizio Sanitario Nazionale (Legge 833 del 1978), tutte le funzioni di tutela
della salute (prevenzione individuale e collettiva, assistenza ospedaliera, assistenza di base, specialistica e farmaceutica, salute mentale, igiene pubblica, veterinaria, medicina del lavoro, ecc.) confluiscono in un unico contesto istituzionale, quello delle Unità Sanitarie Locali (USL).
Legge 23 dicembre 1978, n. 833
"Istituzione del servizio sanitario nazionale"
Art.10 - (L'organizzazione territoriale).
Alla gestione unitaria della tutela della salute si provvede in modo uniforme sull'intero territorio
nazionale mediante una rete completa di unità sanitarie locali.
Art. 4. (Unità sanitarie locali)
“[…] Nell'ambito delle proprie competenze, l'unità sanitaria locale provvede in particolare:
a) All'educazione sanitaria;
b) All'igiene dell'ambiente;
c) Alla prevenzione individuale e collettiva delle malattie fisiche e psichiche;
d) Alla protezione sanitaria materno-infantile, all'assistenza pediatrica e alla tutela del diritto alla procreazione cosciente e responsabile;
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e) All'igiene e medicina scolastica negli istituti di istruzione pubblica e privata di ogni ordine e grado;
f) All'igiene e medicina del lavoro, nonché alla prevenzione degli infortuni sul lavoro e delle malattie professionali;
g) Alla medicina dello sport e alla tutela sanitaria delle attività sportive;
h) All'assistenza medico-generica e infermieristica, domiciliare e ambulatoriale;
i) All'assistenza medico-specialistica e infermieristica, ambulatoriale e domiciliare, per le
malattie fisiche e psichiche;
j) All'assistenza ospedaliera per le malattie fisiche e psichiche;
k) Alla riabilitazione;
l) All'assistenza farmaceutica e alla vigilanza sulle farmacie;
m) All'igiene della produzione, lavorazione, distribuzione e commercio degli alimenti e delle
bevande;
n) Alla profilassi e alla polizia veterinaria; alla ispezione e alla vigilanza veterinaria sugli
animali destinati ad alimentazione umana, sugli impianti di macellazione e di trasformazione, sugli alimenti di origine animale, sull'alimentazione zootecnica e sulle malattie
trasmissibili dagli animali all'uomo, sulla riproduzione, allevamento e sanità animale, sui
farmaci di uso veterinario;
o) Agli accertamenti, alle certificazioni ed a ogni altra prestazione medico-legale spettanti
al servizio sanitario nazionale, con esclusione di quelle relative ai servizi di cui alla lettera z) dell'articolo 6. […]”
Il tradizionale ambito operativo d’azione della farmacia si amplia innanzitutto per effetto
dell’estensione dei centri e strutture sanitarie all’interno della USL cui garantire il supporto (in regimi assistenziali anche molto diversi da quello dell’ospedale).
“[…] attività nei confronti delle unità operative ospedaliere […] La stessa cosa la facciamo anche
nei confronti delle unità operative territoriali, intendendo tutto quello che riguarda le attività delle
residenze, semiresidenze, carcere o ospedale psichiatrico giudiziario o strutture territoriali quali
dipartimenti di salute mentale, Sert (Servizio per le tossicodipendenze), dipartimenti di igiene pubblica, materno infantili e così via […]”
In aggiunta, nell’ambito istituzionale delle USL, la farmacia acquisisce una nuova funzione di vigilanza e controllo sulla corretta applicazione della convenzione nazionale, quindi nuove funzioni
che si aggiungono alle quattro tradizionali citate precedentemente:
5. Apertura e chiusura, ispezione, verifica del rispetto dei requisiti, ecc. delle farmacie del territorio di riferimento della USL;
6. Gestione dei flussi amministrativo contabili, con competenze mensili di pagamento e di verifica della correttezza formale.
L’attuale differenziazione dei contesti istituzionali
Con il processo di aziendalizzazione del Sistema Sanitario Nazionale (D.lgs 502/1992 e 517/1993)
si introducono diversi livelli ed ambiti istituzionali:
- Assessorati e Agenzie regionali, con funzioni di regolazione del complessivo sistema sanitario regionale;
- Aziende Unità Sanitarie Locali (AUSL), con funzioni analoghe a quelle delle ex USL, ma
anche di regolazione dell’ambito provinciale (con l’unica ma significativa eccezione della
Regione Lombardia ,che identifica ambiti istituzionali separati per tutti gli ospedali e distingue tra aziende di regolazione e di produzione di servizi);
- Aziende Ospedaliere (AO) che, ad eccezione della Regione Lombardia, coincidono normalmente con i Policlinici Universitari con funzioni oltre che di assistenza anche di ricerca
e formazione;
- Cliniche Private (accreditate e non) tipicamente con funzioni di assistenza ospedaliera e di
assistenza specialistica in regime ambulatoriale;
- Istituti di Ricovero e Cura a carattere scientifico gli IRCCS.
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Attualmente il ruolo del servizio di farmacia può dunque configurarsi in 3 forme sostanzialmente
diverse:
a) Quello delle aziende che svolgono funzioni di assistenza ospedaliera (tipicamente: AO,
cliniche private e IRCCS);
b) Quello delle Aziende Unità Sanitarie Locali (AUSL), sostanzialmente assimilabile a
quello svolto nell’ambito delle ex USL, seppur con maggiori elementi di complessità gestionale;
c) Quello del livello regionale.
L’introduzione dell’attività di distribuzione diretta (Legge 405/2001)
Un elemento che ha ulteriormente modificato le attività del farmacista in ASL è stata l’introduzione
delle forme di distribuzione diretta e per conto.
La distribuzione diretta è la dispensazione, per il tramite delle strutture ospedaliere e dei presidi
delle aziende sanitarie locali, di medicinali ad assistiti per la somministrazione al proprio domicilio.
La distribuzione diretta può avvenire anche attraverso specifici accordi con le farmacie territoriali,
pubbliche e private (distribuzione per conto). Rientrano pertanto nella distribuzione diretta le prestazioni farmaceutiche, destinate al consumo al domicilio, erogate:
- Alla dimissione da ricovero o da visita specialistica, limitatamente al primo ciclo terapeutico completo;
- Ai pazienti cronici e/o soggetti a piani terapeutici;
- Ai pazienti in assistenza domiciliare, residenziale o semiresidenziale;
- Da parte delle farmacie convenzionate, pubbliche o private, per conto delle Aziende sanitarie locali.
Il primo riferimento è la Legge del 16 novembre 2001, n. 405 all'art. 8, che consente alle Regioni
l'adozione di nuove forme di distribuzione di farmaci:
- Stipula di accordi con le associazioni sindacali delle farmacie convenzionate, per consentire agli assistiti di rifornirsi delle categorie di medicinali che richiedono un controllo ricorrente del paziente, anche presso le farmacie predette, con le medesime modalità previste
per la distribuzione attraverso le strutture aziendali del Servizio Sanitario Nazionale;
- Erogazione diretta da parte delle aziende sanitarie dei medicinali necessari al trattamento
dei pazienti in assistenza domiciliare, residenziale e semiresidenziale;
- Erogazione diretta di farmaci da parte della struttura pubblica, limitatamente al primo ciclo
terapeutico completo per il periodo immediatamente successivo alla dimissione dal ricovero ospedaliero o alla visita specialistica ambulatoriale.
“[…] qui praticamente la legge 405/2001 ha aperto questo scenario cercando di disciplinarlo in
qualche modo, lasciando aperta la possibilità di fare accordi anche con le associazioni sindacali
di categoria delle farmacie convenzionate pubbliche e private. Dopo di che, sulla scia di questa
legge, tutte le varie regioni si sono in qualche modo industriate. Io ricordo quando ho fatto l'esperienza a Bologna: fummo tra i primi in Italia, dopo Trento che era appena partita, a strutturare un
sistema, visto che avevamo una difficoltà a espandere l’erogazione diretta in maniera capillare.
Continuavamo ad avere una quota residuale importante in farmacia di farmaci che, invece a nostro avviso, potevano essere erogati direttamente, quelli compresi in quel elenco “prontuario ospedale territorio” e ci inventammo un primo accordo, che poi è stato modificato in alcuni punti,
ma di cui rimane tuttora l'impianto. Partimmo come azienda, non come regione, di distribuzione in
nome e per conto. Per cui fu siglato un accordo con le farmacie convenzionate pubbliche e private,
per cui noi compravamo con le agevolazioni economiche tipiche dell'ospedale in nome e per conto,
facendo distribuire poi alla rete, capillarmente diffusa sul territorio, dando al paziente tutti i vantaggi della rete e al sistema i vantaggi economici di acquisti con le regole di acquisizione e gli
sconti praticati in ospedale. Questo consentiva un maggior risparmio, al cittadino, non veniva creata nessuna limitazione […] era eccezionalmente ben congeniato. E poi questa cosa si è sparsa a
macchia d'olio.”
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Tale forma di erogazione si è sviluppata in modo consistente, nell'arco di un decennio, a seguito di
diverse disposizioni legislative volte a:
- Garantire la continuità assistenziale, mediante la creazione di un'area terapeutica tra la terapia intensiva (ospedale) e la cronicità (medicina territoriale);
- Monitorare l'appropriatezza di utilizzo di determinati farmaci;
- Agevolare l'accesso ai farmaci da parte di specifiche categorie di pazienti;
- Salvaguardare la gestione finanziaria del Sistema Sanitario Nazionale, mediante il contenimento della spesa farmaceutica.
La determinazione AIFA del 29 ottobre 2004 definisce il Prontuario della distribuzione diretta per
la continuità ospedale-territorio. L'articolo 3 - comma 10 dell'Intesa Stato-Regioni del 23 marzo
2005 ha poi previsto l'istituzione, nell'ambito del Nuovo Sistema Informativo Sanitario, del flusso
informativo dei dati relativi alla distribuzione diretta dei farmaci con il quale, in via di prima applicazione, le Regioni si impegnano a trasmettere telematicamente il predetto flusso al Ministero della
Salute.
Di seguito si riportano le principali fonti normative di riferimento e la documentazione ufficiale
emessa in relazione all'applicazione del decreto ed agli adempimenti a questo connessi:
- Decreto Legge 1 ottobre 2007, n. 159, convertito in legge con modifiche dalla L. 29.11.07
n° 222 prevede che entro il 15 di ciascun mese siano trasmessi al Ministero della salute,
all'AIFA ed al Ministero dell'Economia e delle finanze, i dati sulla distribuzione diretta relativi al mese precedente secondo le specifiche indicate dal DM 31 luglio 2007.
- Decreto del Ministero della Salute 31 luglio 2007, che istituisce il flusso informativo sulle
prestazioni farmaceutiche effettuate in distribuzione diretta o per conto.
- Intesa Stato - Regioni del 23 Marzo 2005, con la quale viene istituito, nell'ambito del
NSIS, il flusso informativo dei dati relativi alla distribuzione diretta dei farmaci.
3.3.2. Attività svolte
L’analisi delle interviste ai soggetti responsabili del servizio di farmacia, nelle aziende sanitarie
(AUSL, AO, IRCCS e cliniche private) e nel livello regionale, mette in particolare evidenza la presenza di alcuni fattori di complessità nell’esercizio del ruolo, essenzialmente dovuti al processo di
aziendalizzazione. Tra questi, sono più frequentemente segnalati:
- Dispersione geografica e diversificazione dei contesti operativi d’azione - riferibile soprattutto alle AUSL - (non più solo ospedale, ma anche distretto, residenze e semiresidenze per
anziani, psichiatriche, ecc, con l’emergere di nuovi modelli assistenziali, come ad esempio
l’hospice, ma anche l’assistenza domiciliare sempre più sviluppata ed estesa);
- Innovazione scientifica/tecnologica a cui corrispondono maggiori rischi/esigenze di sicurezza nella somministrazione ed una sempre più elevata sofisticazione delle preparazioni;
- Ampliamento e differenziazione della gamma di prodotti e specialità, a cui si accompagnano azioni “aggressive” di marketing da parte delle imprese farmaceutiche, con un evidente
aumento di complessità del processo decisionale di scelta e utilizzo e l’emergere di comportamenti prescrittivi contrastanti e sempre più differenziati “[…]bisogna essere in grado
di studiare tutte le nuove emissioni in commercio dei nuovi farmaci, capirne realmente la
portata in termini di profilo di efficacia, di sicurezza, di limiti, di confrontare con il presente, con i farmaci a disposizione, i differenziali in termini di costi e qualità […]”;
- Forti pressioni al contenimento dei costi, con esigenza di sviluppare strumenti di governo
sempre più sofisticati sia per il controllo di gestione, ma anche contestualmente della qualità e dell’appropriatezza prescrittiva;
- Aumento e differenziazione degli interlocutori, non più solo i medici ospedalieri, ma sempre più medici di base, specialisti esterni, anche di strutture diverse, e altre professionisti
che operano a diversi livelli dell’organizzazione in posizione direzionale o di staff (provveditorati e agenzie centrali per gli acquisti, controllo di gestione, governo clinico, sistema
informativo, comunicazione, ecc.);
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Maggiore rilevanza delle sperimentazioni cliniche e della ricerca, soprattutto nei contesti
ospedalieri universitari, ma non solo “[…]Ci sono altre direttrici, noi ci occupiamo anche
di terapie domiciliari, di assistenza integrativa, di nutrizione artificiale domiciliare […] oltre a essere inseriti in molti gruppi di lavoro a livello aziendale multi professionale chiaramente […]”;
Fenomeni di accentramento degli acquisti e del magazzino (ad esempio, per vaste aree sovra aziendali) a cui si contrappone una maggiore dispersione geografica delle strutture e
dei luoghi di assistenza (fino al domicilio del paziente) e, parallelamente, maggiori esigenze di sicurezza e di controllo dei rischi.
Accanto ad attività considerate dagli intervistati come “tradizionali o consolidate”, - quali preparazioni galeniche e farmaceutiche, gestione del magazzino e distribuzione, informazioni su interazioni tra farmaci e reazioni avverse, gestione procedure amministrativo contabili e alimentazione flussi
informativi, vigilanza sulle farmacie e farmaceutica convenzionata esterna (solo per le AUSL) - si
denota dunque lo sviluppo di attività definite “nuove” o “più complesse” legate all’evoluzione del
ruolo quali:
1. Farmacoeconomia e programmazione e controllo. “I farmacisti hanno un ruolo centrale
nell’inserimento dei farmaci nei prontuari e nella definizione dei budget”
2. Controllo dell’appropriatezza prescrittiva e audit. “Ci sono attività di gestione dei registri
nazionali che permettono di controllare l’appropriatezza d’uso di farmaci ad alto costo o
di patologia complessa e tutto quello che riguarda la correttezza prescrittiva ad evitare
che i farmaci vengano utilizzati off-label, cioè fuori dalle condizioni, e quando usati offlabel abbiano delle dimostrazioni di evidenza scientifica per evitare di trattare inutilmente
un paziente sprecando risorse, ma soprattutto evitando che ci siano problemi di carattere
etico di sicurezza del paziente”. “I farmacisti partecipano a nuclei delle cure primarie
sull’utilizzo del farmaco, sulle linee guida, sull’appropriatezza”.
3. Rilevazione delle terapie farmacologiche, assessment e pharmaceutical care. “[…] pharmaceutical care nel senso che l’attività di continuità assistenziale ospedale - territorio porta il farmacista ad avere interventi di erogazione diretta ai pazienti. Un’attività che non è
comunque solo di consegna dei medicinali, ma anche di gestione di protocolli, di valutazione dei rischi, di formazione diretta al paziente e quant’altro”;
4. Qualità e controllo dei rischi. “Il farmacista di corsia ha un ruolo nelle procedure di risk
management e di qualità”;
5. Distribuzione diretta “[…] sicuramente le più strategiche sono l’attività di distribuzione
diretta dei farmaci perché abbiamo la possibilità di tenere sotto controllo e in qualche
modo contenere l’aumento della spesa farmaceutica. L’abbiamo in mano solo per motivi di
tipo economico ma anche per motivi di appropriatezza d’uso e anche di gestione accurata
delle risorse. E quindi problemi legati all’appropriatezza prescrittiva, legati al rispetto
delle indicazioni ministeriali o regionali. Quindi applicazione del prontuario, rispetto del
prontuario, linee guida, indicazioni d’uso e così via […]”;
6. Produzione galenica “specialistica”, ad esempio per la nutrizione gastroenterale e per i preparati antineoplastici “Nella parte galenica non si deve considerare solo la preparazione
relativa a pomate, monossido di zinco ecc., ma si è evoluta con la necessità di venire incontro a quelle che sono le nuove frontiere, le nuove esigenze terapeutiche e quindi, ad esempio la nutrizione parenterale, oppure l'allestimento dei preparati antineoplastici per
l'oncologia”;
7. Formazione. “I farmacisti ospedalieri da noi fanno audit e formazione in collaborazione
con i medici”. Tale attività diviene una funzione sempre più rilevante in un settore ad elevata asimmetria informativa, con forti pressioni esterne, così come lo sviluppo di un sistema di conoscenze condiviso e la sua messa in disponibilità “[…] la capacità di veicolare
nei messaggi che devono coniugare un aspetto migliorativo, perché è evidente che chi prescrive oggi ha la pressione di chi il farmaco lo deve vendere. Quindi sul nostro versante
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c'è la necessità di bilanciare questa spinta, questo pressing promozionale, da parte di chi
ha interesse a vendere il farmaco. Il ruolo del farmacista pubblico dovrebbe essere quello
di controbilanciare questo tipo di offerta informativa nel modo più corretto possibile, e indipendente, da quello dell’industria farmaceutica […]”, il che comporta anche “[…] necessità di gestire aspetti relazionali, comunicazionali, sul fronte della formazione, […]
quindi creare interazioni costruttive […]”.
Fig. 20 Attività consolidate
Fig. 21 Attività legate all’evoluzione del ruolo
Tali nuove attività sono legate al ruolo crescente che il farmacista sta assumendo nel controllo della
spesa sanitaria, e nel garantire l’appropriatezza delle terapie farmacologiche. A ciò si aggiunge il
ruolo chiave del farmacista nell’inserimento di nuovi prodotti nei prontuari regionali e di azienda;
affermano infatti gli opinion leader dell’industria:“La prima porta del negoziato avviene spesso
con il farmacista, perché sappiamo che in alcuni casi è il portavoce della direzione generale per
quanto riguarda il budget da allocare ad una determinata terapia piuttosto che ad una determinata area”. Ciò rafforza il ruolo di servizio ai prescrittori nella scelta dei farmaci: “[…] con il farmacista stiamo cercando di fornire un servizio migliorativo ai prescrittori, strutturando una fitta rete
di monitoraggio e di informazione ai medici di medicina generale e agli specialisti territoriali e, in
ambito ospedaliero, cercando di trovare una sinergia con i clinici, rispondendo al contempo all'esigenza primaria dei manager dell'azienda, che è quella di ottenere un equilibrio di bilancio.”
3.3.3. Competenze richieste
Con il consolidarsi del processo di aziendalizzazione, a fianco delle competenze più tradizionali, o
storiche, della farmacia interna (tipicamente tecniche, amministrative e burocratiche) iniziano dunque a svilupparsi quelle manageriali, organizzative e di gestione, dovuti al fatto che il farmacista
deve operare in stretta connessione con lo specifico contesto istituzionale ed operativo d’azione.
A tale riguardo, vale la pena evidenziare l’estrema diversità di metodi, strumenti e condizioni di
operatività dei servizi di farmacia operanti nei contesti aziendali e quelli del livello regionale.
Tab. 3 Competenze richieste alla figura del farmacista per contesto
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Struttura
Competenze
Cognitive
Realizzazione e operative
Assistenza e servizio
Regione
Normativa
Good Distribution
Practice
Farmacoeconomia
Ricerca informazioni,
accuratezza, orientamento al
risultato
ASL
Galenica specialistica
Farmaco terapia
Farmaci innovativi
Normativa
Ricerca informazioni,
accuratezza, orientamento al
risultato
Orientamento al cliente
interno
Lavoro di gruppo
Azienda
ospedaliera
Galenica specialistica
Farmaco terapia
Farmaci innovativi
Clinica
Ricerca informazioni,
accuratezza, orientamento al
risultato
Orientamento al cliente
interno
Lavoro di gruppo
multidisciplinare
Influenza
Manageriali
Efficacia
personale
Analisi e valutazioni
economiche
Quality Management
Programmazione e
controllo
Analisi e valutazioni
economiche
Contabilità analitica
Sistemi informativi
Quality Management
Programmazione e
controllo
Contabilità analitica
Risk Management
Sistemi informativi
Quality Management
3.3.4. Gap di competenze
La causa principale del gap di competenze è riconosciuta da tutti nella formazione universitaria, definita come “troppo chimica”: “La nostra università non è assolutamente in linea con il divenire
della professione, una professione che ha sviluppato percorsi che l'hanno proiettata all'interno dei
circuiti gestionali e sanitari del nostro sistema assistenziale in posizione di sempre maggiore evidenza. Basti pensare all'incardinamento dei laboratori di manipolazione di medicinali antiblastici,
la nutrizione parenterale, la galenica clinica tradizionale, la sperimentazione clinica, la farmacodispositivo-vigilanza, la previdenza prescrittiva solo per fare alcuni esempi. Ma c'è da chiedersi;
tutta questa innovazione ha trovato un coerente riscontro culturale nei processi formativi universitari? L'offerta formativa è rimasta rigidamente legata a quella degli albori, molta chimica e poca
clinica. Pertanto ci si trova nella curiosa condizione che è il mondo lavorativo che anticipa i percorsi formativi ponendo le basi per un radicale cambiamento sia per un tipo di didattica che delle
regole”. “[…] si osserva un profondo scollamento tra la formazione universitaria e l’esigenza […]
del farmacista della struttura sanitaria pubblica in particolar modo […] sopratutto la capacità di
inserirsi in un contesto complesso, multidisciplinare, multiprofessionale, dove co-interagiscono varie figure con un obiettivo comune […] con una necessità di stare sempre con un occhio attento alle risorse economiche, che sono vincolanti per tutti i manager, dal primo all'ultimo a cascata
[…]”.
Sono inoltre evidenziati gap di competenze specificamente collegati ad alcuni ambiti particolari di
competenza.
9 Studi clinici“[…] servirebbe un approfondimento […] perché all'università non mi ricordo mai una volta in cui è venuto un docente con uno studio clinico, dicendo questa è l'evidenza, studiamo cos'è uno studio clinico, com'è fatto, quali sono i possibili bias di fondo,
perché questo lo consideriamo buono, perché questo non buono, come si confronta, quindi
dare una capacità ai futuri professionisti di approfondire autonomamente alcuni aspetti,
poter cogliere aspetti positivi e negativi”;
9 Supporto alle uo/reparti: “E’ difficile trovare farmacisti con le competenze per svolgere il ruolo di farmacista dipartimentale o di reparto”;
9 Competenze tecniche: “Sicuramente sui nuovi farmaci c’è sempre modo nel tempo per
imparare di più. Purtroppo escono tantissimi nuovi farmaci, di cui conosciamo ancora pochissimo e solamente con il tempo si imparano a conoscere. Per quanto riguarda ovviamente gli studi registrativi, le indicazioni d’uso, gli effetti collaterali […]”
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9 Competenze analitiche: “Nelle facoltà viene spiegato tutto sul meccanismo razionale
del farmaco, ma nulla su come valutarne l’effetto in terapia […] sul piano dell’analisi critica della letteratura, mancano nozioni di epidemiologia e statistica“;
9 Capacità di lavorare in gruppo: “L’attività di tipo multidisciplinare richiede le capacità di interagire in un gruppo integrando le proprie competenze con le conoscenze degli
altri professionisti;
9 Conoscenza della patologia: dalle interviste nel contesto dell’industria emerge anche
un gap legato alla conoscenza della patologia, considerato rilevante per la valutazione
dell’appropriatezza della prescrizione. “Stiamo iniziando ad investire e a collaborare con i
farmacisti, e nell’ottobre di quest’anno abbiamo organizzato per la prima volta con la nostra società un incontro di formazione con loro che parla proprio di sostenibilità
dell’innovazione nell’ambito di una patologia che oggi il farmacista tende a non conoscere
o non conosce. […] prima di tutto sulla conoscenza della patologia, che oggi non conoscono. Non conoscono come si presenta, né l’incidenza, né la prevalenza,e non sanno come si
cura. Inoltre andare ad illustrare loro il tema dell’appropriatezza, che è un aspetto rilevante al giorno d’oggi per i farmaci innovativi e i farmaci biologici, e il ruolo che anche il
farmacista può avere nel processo di utilizzo dei farmaci in modo appropriato.
3.3.5. Prospettive future
E’ opinione degli intervistati che vi sia una sempre maggiore importanza strategica del ruolo di
consulenza/servizio a supporto delle unità organizzative e, più in generale, dei prescrittori, per migliorare l’appropriatezza e svincolarsi dalla pressione dell’industria. Ciò comporta una maggiore
conoscenza della patologia, dei protocolli e dei percorsi assistenziali in uso, nonché la possibilità di
aggiornamento continuo sui nuovi prodotti e la capacità di valutarne la loro efficacia, non solo a
livello astratto, ma in relazione alle condizioni operative standard del proprio contesto aziendale. Si
conferma anche in prospettiva il ruolo chiave nel governo economico e quindi delle attività di:
- Gestione efficiente del magazzino e della logistica di supporto;
- Programmazione e controllo;
- Supporto al processo di scelta dei migliori prodotti in commercio (profilo costo-efficacia);
- Aggiornamento del prontuario aziendale.
Altre evidenze significative sulle prospettive future sono rintracciabili in alcuni estratti riferibili agli aspetti che seguono.
Farmacia clinica (carenze formative e organizzative)
“Mentre in altri Paesi ci si stava evolvendo verso la farmacia clinica, questa cosa in Italia non è
stata recepita immediatamente. Questa rimane un’utopia per la scarsità di risorse, ma comunque
questo potrebbe essere il nostro obiettivo, il nostro sogno diciamo. Rispetto a quanto è avvenuto
all’estero dove il farmacista ha una funzione anche clinica ovvero di supporto al medico direttamente al letto del paziente oppure di gestione personalizzata della terapia in modo da rilevare le
relazioni avverse, gli effetti collaterali, le interazioni tra farmaci e quant’altro. In Italia non c’è
ancora una figura in questo senso definita. Ci sono delle esperienze pilota o delle esperienze sperimentali nelle quali si vede il farmacista di reparto che segue una particolare specialità e che ha
particolare competenza in questo settore. Competenza che va dalla parte clinica alla parte terapeutica soprattutto. Ovviamente questa è una condizione che richiede la capacità di lavorare in
gruppo in una situazione multidisciplinare e che in questo momento non è prevista perché questo
tipo di competenze non ci sono da noi. Non è previsto neanche nella formazione universitaria”.
Accentramento e logistica
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Le nuove frontiere della professione del farmacista
“[…] siamo in una fase di transizione per cui abbiamo costituito gli ESTAV, che sono enti specifici
per l’approvvigionamento e la logistica”.
“[…] noi stiamo organizzando un unico magazzino centralizzato da punto di vista logistico, che si
occuperà dell’acquisizione dei farmaci e dei dispositivi e quindi dovrà curare
l’approvvigionamento e la consegna […]”.
Necessità di un costante aggiornamento sui nuovi farmaci
“[…] bisogna essere in grado di studiare tutte le nuove emissioni in commercio dei nuovi farmaci,
capirne realmente la portata in termini di profilo di efficacia, di sicurezza, di limiti, di confrontare
con il presente, con i farmaci a disposizione, i differenziali in termini di costi e qualità […]”.
Infine, per il futuro, gli intervistati concordano nel prevedere che le difficoltà non saranno solo di
tipo qualitativo, legate ai mutamenti delle esigenze delle aziende e al non contestuale sviluppo di
competenze professionali ad esse adeguate, ma anche quantitativo, perché ci si aspetta anche un
numero di laureati inferiore: “sarà difficile coprire il turn-over del pensionamento con l’offerta di
candidati provenienti da scuole a numero chiuso”.
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3.4.
Le nuove frontiere della professione del farmacista
Farmacista in comunità
3.4.1. Il contesto di riferimento
Le recenti evoluzioni della normativa sulla distribuzione del farmaco - multicanalità per la categoria OTC e SOP, eliminazione del prezzo al pubblico, farmacia come centro polifunzionale di servizi, liberalizzazioni, revisione dei margini lungo la filiera distributiva, manovre sull’extrasconto sui
farmaci equivalenti, modifiche del regime di proprietà delle farmacie, e così via -, manovre talvolta
più annunciate che effettive, unite all’allargamento del concetto di salute da assenza di malattia a
benessere psico-fisico, hanno contribuito a determinare una significativa trasformazione di uno degli esercizi più tradizionali del commercio italiano, la farmacia, nonché del ruolo del farmacista di
comunità.
I fenomeni che stanno favorendo questo cambiamento sono riconducibili a:
9 La revisione della normativa sui canali distributivi in generale e sulla distribuzione del
farmaco in particolare, che rendono sempre meno vincolante l’esclusività dei canali;
9 Le esigenze di contenimento della spesa sanitaria e farmaceutica pubblica;
9 I comportamenti delle imprese industriali che, in un periodo di contrazione dei consumi,
sono alla ricerca di nuovi mercati e sbocchi distributivi;
9 Le innovazioni in ambito farmaceutico, che determinano l’introduzione sul mercato di farmaci con caratteristiche ed esigenze di conservazione, distribuzione e dispensazione diverse da quelle tradizionali;
9 La vivacità del retail, che innova nei formati e nei canali distributivi, introducendo nuovi
format commerciali sia all’interno che all’esterno del canale;
9 La dimensione pan-europea, se non globale, del mercato farmaceutico, sia in termini di
produzione sia in termini di distribuzione intermedia e finale;
9 La crescente varietà di esigenze espresse dalla domanda, che richiede nuovi servizi professionali e commerciali, oltre a modalità innovative per approvvigionarsi dei prodotti;
9 La diffusione di tecnologie informatiche e telematiche, che dischiudono nuovi mercati e
anche nuovi canali distributivi;
9 La tendenza all’aggregazione in gruppi di acquisto e network di farmacie.
Gli effetti di questo cambiamento sono la multicanalità, l’ipercompetizione, le interdipendenze
competitive, le pressioni sui margini, l’ampliamento delle categorie di prodotti e servizi sociosanitari gestiti: tutti elementi che determinano da un lato la necessità di accrescere le competenze
del farmacista sia sul fronte professionale sia sul fronte manageriale, dall’altro la necessità di avviare processi di specializzazione.
3.4.2. Attività svolte
Accanto alla tradizionale attività di dispensazione del farmaco, che integra componente professionale, amministrativo-burocratico e manageriale, si affiancano nuove attività legate a:
9 Vendita di prodotti diversi dal farmaco come integratori, prodotti per la medicazione, prodotti dermocosmetici, alimenti speciali, prodotti ortopedici, e in genere referenze legate al
mondo della salute e del più ampio concetto di benessere;
9 Servizi socio sanitari prospettati dalla legge 69/09, quali prenotazione, pagamento e consegna referto delle prestazioni ambulatoriali, diagnostica, prevenzione, educazione sanitaria,
assistenza domiciliare integrata, servizi socio-sanitari di secondo livello;
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9 Servizi commerciali per il cliente e per l’industria;
9 Servizi di farmacovigilanza, monitoraggio e contenimento della spesa, e monitoraggio delle terapie per conto delle aziende sanitarie.
Questo ampliamento delle attività svolte determina necessariamente: da una lato, una profonda differenziazione tra farmacie operanti in contesti istituzionali o di mercato diversi, o con orientamenti
strategici differenti; dall’altro, una progressiva specializzazione del personale farmacista.
A ciò si aggiunge il fatto che la maggiore competizione nel settore, unita alla crescente complessità
del business, stanno favorendo fenomeni di aggregazione e networking tra farmacie, cui corrispondono nuove strutture organizzative di rete, che impongono anch’esse una maggiore specializzazione dei ruoli svolti dal farmacista.
Fig. 22 Attività svolte dal farmacista di comunità
3.4.3. Competenze richieste
Sotto il profilo tecnico-professionale delle competenze cognitive, dall’analisi si evince quanto segue.
Secondo gli opinion leader delle aziende sanitarie il farmacista che opera in comunità non necessita
di competenze specifiche, in quanto è richiesta una conoscenza più generale dei farmaci rispetto a
quelli trattati dai farmacisti che svolgono la propria attività in ospedale e che devono interagire con
medici specializzati. “Le competenze necessarie per occuparsi di assistenza non primaria, secondaria e terziaria sono molto più elevate rispetto a quella di uno che lavora in una farmacia aperta
al pubblico, dove in fondo sono necessarie competenze di carattere generale e dove si applica
semplicemente dell’educazione sanitaria e poche altre attività di supporto. L’interazione diretta
con uno specialista richiede più competenza rispetto all’interazione con un medico di medicina generale”.
Tuttavia, a loro avviso, un’eventuale applicazione della Legge 69/09 potrebbe rendere necessario lo
sviluppo di competenze tecnico-professionali simili a quelle del farmacista operante nelle aziende
ospedaliere, quali la pharmaceutical care, il controllo dell’appropriatezza prescrittiva, interazioni
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tra farmaci e reazioni avverse, le procedure di qualità, la produzione galenica specialistica, la gestione dei farmaci innovativi e, in particolare, dei biologici.
Secondo le imprese industriali il farmacista in comunità, oltre a conoscere la posologia dei farmaci,
dovrebbe conoscerne gli effetti collaterali, le possibili interazioni con altri farmaci e soprattutto dovrebbe essere consapevole delle patologie legate ai farmaci che eroga. Inoltre dovrebbe essere più
informato sui prodotti non-farmaci che propone al paziente. “Secondo me il farmacista dovrebbe
conoscere meglio i prodotti, e quindi non essere solamente un distributore dei farmaci ma anche
un conoscitore dei farmaci; essere quindi sempre molto aggiornato, conoscere che tipo di patologie possono essere curate con certi farmaci, se i suggerimenti che vengono dati al paziente sono in
linea con le indicazioni del prodotto o meno. Sicuramente occorre una maggior focalizzazione sui
prodotti che distribuisce. Questo vuol dire anche eticità, nel senso che il farmacista deve puntare
non soltanto alla sua conoscenza ma anche al comportamento che deve mantenere nei confronti
del paziente. Non soltanto il suggerimento banale, rassicurante, ma anche un po’ una conoscenza
di come il paziente si esprime. Il farmacista questo lo può giocare su tutti i campi: sui prodotti
OTC, sui prodotti SOP e sui prodotti di prescrizione. Senza però, e qui viene la parte delicata, pestare i piedi al suo principale interlocutore che è il medico”.
“Io mi immagino un farmacista con due facce: attento alla propria azienda, ma soprattutto attento
alla sua popolazione, al pubblico e alle persone che entrano nella farmacia. Maggior conoscenza
dei prodotti, e non soltanto nelle indicazioni, ma anche con riguardo alla tollerabilità ed eventuali
effetti collaterali dei farmaci, l’interazione tra farmaci, perché solitamente il farmacista è il primo
interlocutore quando il paziente ha dei problemi e torna in farmacia chiedendo informazioni. Conoscenza del prodotto significa anche una minima conoscenza della patologia, non si richiede il
livello di conoscenza necessario a fare delle diagnosi, ma si parla di un farmacista che dovrebbe
essere più attento al binomio farmaco-patologia. Questo a volte può essere d’aiuto anche al medico, perché se scopre che vi è un errore potrebbe contattare il medico per chiarire eventuali dubbi”.
Sotto il profilo delle competenze di assistenza e di servizio, sia secondo gli opinion leader delle aziende sanitarie, sia secondo gli opinion leader dell’industria il farmacista dovrebbe sviluppare capacità relazionali nei confronti del paziente, perché è importante capire quali sono i suoi bisogni e
fornire così dei consigli sul farmaco più adatto alla patologia che si è manifestata, ma anche nei
confronti delle istituzioni, di cui spesso non conosce la struttura, i percorsi diagnostico-terapeutici e
i processi decisionali. “Spesso e volentieri sono un po’ farmacista-bancomat. Mi chiedi qualcosa,
mi giro e te la do. Facciamo qualche domanda, cerchiamo di capire se quello che stiamo dando,
da un punto di vista strettamente professionale, è la cosa giusta.”. Inoltre dovrebbe sviluppare capacità di fare networking con i colleghi, con gli altri attori della filiera, con i medici e le aziende
sanitarie. “Perché il farmacista al pubblico non ha un ruolo centrale?Perché non parla con suoi
medici di base”. “Il farmacista ospedaliero conosce le molecole, conosce gli effetti indesiderati,
ascolta il clinico, lo indirizza nella scelta, cosa che non fa assolutamente il farmacista al pubblico
che il più delle volte invece vive un conflitto con il medico di base, perché il farmacista può cambiare la prescrizione del medico di base, non lo sta guidando e indirizzando. È enorme la differenza. Non c’è mai un farmacista ospedaliero che è seduto in una commissione, che ha condiviso un
piano terapeutico, che ha condiviso una linea guida e poi dà una cosa diversa rispetto a quello che
ha condiviso. Mai, perché è un processo condiviso, ci sono comitati in cui si discute di quello. Oggi
invece il farmacista al pubblico è visto nella maggior parte dei casi dal medico di base come il
tecnico che osa modificare una prescrizione. In realtà viene data facoltà, può farlo, secondo me
non sfrutta la sua professionalità per poter fare questo, e l’unico modo che vedo è negli incontri di
discussione aperti con chi poi indirizza la terapia”.
Il farmacista che lavora nelle farmacie aperte al pubblico deve inoltre evolvere da un punto di vista
manageriale: secondo l’industria il farmacista moderno deve abbandonare la sua immagine tradizionale che lo vede solo come tecnico scientifico, orientandosi verso competenze anche manageria-
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li, per essere in grado gestire il suo punto vendita a tutto tondo e le risorse umane presenti
all’interno. “Il farmacista non deve essere necessariamente l’eccellente speziale di qualche centinaio di anni fa. Deve essere un buon manager. Oggi a un allenatore di calcio non è richiesto
l’essere bravo in campo, ma l’essere bravo a gestire chi è in campo. Oggi il farmacista dovrebbe
essere in grado di staccarsi dal suo ruolo tradizionale e cercare di focalizzarsi sulle cose più chimiche importanti e delegare a un collaboratore. Vedo molti farmacisti che perdono molto tempo a
fare cose di poca importanza e allora dico loro di occuparsi di più della parte più economica, di
business della farmacia. Delega le parti più semplici ai collaboratori, responsabilizza quelli che
hanno un talento all’interno, delega loro dei comparti della farmacia. Dai motivazione, vieni incontro alle loro esigenze. I collaboratori non guadagnano molto e la gratificazione, oltre che economica, è fatta di altri aspetti. È oggi questa per il farmacista un’altra area su cui deve impegnarsi. Qui non è difficile, lo sforzo è fare quel salto e dire «bene, da domani visto che al collaboratore
piace il reparto omeopatico ne diventa responsabile a 360°. Responsabile dello sviluppo, responsabile dei clienti che frequentano quel comparto, sei responsabile nell’attimo in cui decidi di allargare e incrementare ampiezza e profondità dell’assortimento». Oggi questo farmacista è conscio di
ciò, ma ha difficoltà a delegare. Dal punto di vista scientifico sono ovviamente preparati. Sono
meno preparati dal punto di vista manageriale e gestionale”.
Secondo entrambe le categorie di opinion leader il farmacista dovrebbe sviluppare maggiori competenze in termini di influenza, sia in termini commerciali, sia e soprattutto in termini di educazione del paziente e di suo orientamento verso comportamenti responsabili sotto il profilo della salute
e dell’appropriatezza, sia nell’utilizzo dei farmaci, ma anche nell’utilizzo dei servizi socio-sanitari
“il farmacista potrebbe orientare il paziente verso percorsi diagnostico-terapeutici appropriati e
verso un corretto utilizzo delle strutture sanitarie”.
Infine, entrambi gli stakeholder del farmacista rilevano come molto importanti le competenze di
realizzazione e quelle operative, in termini di ricerca di informazioni e aggiornamento, attenzione
all’accuratezza e orientamento al risultato.
Tab. 4 Competenze richieste alla figura del farmacista di comunità
Competenze
Cognitive
pharmaceutical care, controllo
dell’appropriatezza prescrittiva, interazioni tra
farmaci e reazioni avverse, procedure di
qualità, produzione galenica specialistica, i
farmaci innovativi,effetti collaterali, patologie
Realizzazione e
operative
Ricerca informazioni,
accuratezza,
orientamento al risultato
Assistenza e servizio
Influenza
Manageriali
Ascolto
Networking
Orientamento al
cliente
Persuasività
Programmazione e controllo
Pricing
Retail Management
Acquisti
Gestione del personale
3.4.4. Gap di competenze
L’analisi effettuata sui risultati delle interviste ha messo in evidenza che i farmacisti di comunità
sono carenti su molte competenze, soprattutto quelle, per così dire, di nuova generazione per la figura del farmacista. Tutti gli intervistati hanno detto indistintamente che al momento il farmacista
aperto al pubblico non ha le competenze necessarie a implementare i servizi proposti dalla Legge
69/09, soprattutto perché, secondo alcuni, non ne ha compreso le potenzialità e secondo molti perché non ha le competenze per acquisirle.
È opinione riscontrata su più interviste che il farmacista sia ancora oggi troppo legato alla mera
fornitura del farmaco e non vede, nell’ottica di fruizione dei nuovi servizi proposti dalla legge, altre
opportunità di sviluppo.
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“Loro si attaccano paradossalmente più alla mobilia che ai collaboratori. O perlomeno, nei principi, tutte le farmacie dicono di offrire servizi ai propri consumatori, di essere all’avanguardia, di
trattare bene i collaboratori (non solo economicamente), poi nei fatti non è proprio sempre così”.
“Nonostante questa nuova opportunità, si stanno ancora comportando alla vecchia maniera, cioè
come dispensatori di prodotti”.
“Oggi le farmacie non dispongono delle competenze per realizzare i servizi della Legge 69/09, ma
il problema potrebbe essere risolto da una formazione adeguata”.
“Secondo me in questo momento la farmacia non ha le competenze. Se c’è un grado di formazione
o la possibilità di utilizzare farmacisti di supporto e competenti che abbiano gradi di specializzazione elevata, a mio avviso questa condizione potrebbe essere più facilmente perseguibile. Lasciarla a colleghi che hanno si competenza, ma soprattutto nel campo della farmaceutica generale è un
po’ difficile”.
“Intervistatore - Ritiene che le farmacie abbiano le competenze per svolgere tali a attività?
Intervistato - In questo momento no.
Intervistatore - Come mai?
Intervistato - Per un discorso che le facevo prima di formazione dell’università. Si fa sul campo
perché da fuori non avendola acquisita […]”
“Oggi penso che non le abbia, ma che le possa sviluppare. Penso abbia le potenzialità per ottenere
queste competenze. Anche perché appunto la professionalità del farmacista è veramente ampia e a
360°. Anche l’università italiana prepara a tutto campo, quindi non vedo perché non debba svolgerle”.
“La realtà di fatto è che oggi le farmacie sono degli esercizi commerciali. Trasformare questi esercizi commerciali in attività di alta competenza ci vogliono scuole di specialità e standard di
qualità appropriati, nonché strumenti di vigilanza. Ovviamente le competenze non possono essere
ottenute da un giorno all’altro.”.
Secondo tutti gli opinion leader, al momento la farmacia è percepita come un’attività commerciale
e trasformarla in un’attività altamente specializzata (in grado quindi di offrire anche servizi specifici) è impensabile senza una preparazione di base nei corsi universitari che dovrebbero prevedere,
oltre alle materie scientifiche, anche corsi di tecniche manageriali e di marketing.
“Cerchiamo di dirgli che fare lo sconto uguale su tutti i prodotti sempre e indistintamente non
serve a niente. Cerchiamo di far capire dove possono fare un po’ di attività commerciale e dove
finirebbero per bruciare del margine”.
“Dai un servizio, dai una persona specializzata, invita i tuoi clienti a tornare. Io non ho ancora
visto farmacie che fanno programmi di fedeltà. Si, qualcuno ha le fidelity card, però sono azioni un
po’ scoordinate perché, ricollegandomi all’atteggiamento del farmacista, qualche volta si rende
conto che è giusto fare una cosa, ma se la si fa perché tutti dicono che va fatta ho un risultato, se
lo fai perché capisci le motivazioni raggiungi dei risultati migliori”.
Tutti gli intervistati hanno posto l’attenzione appunto sulle carenze universitarie, che formano solo
dal punto di vista tecnico-scientifico (anche se è emerso il bisogno di una maggiore specializzazione attinente l’erogazione dei servizi e i farmaci di nuova generazione), ma lasciano enormi lacune
su materie importanti come il marketing e le tecniche manageriali, sempre più indispensabili per la
gestione di un’attività farmaceutica.
“Intervistatore: Se dovesse inserire un nuovo corso nel piano di studi di farmacia, quale inserirebbe?
Intervistato: Sicuramente tecnica manageriale, e con questo intendo anche gestione dell’impresa”.
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“La formazione del farmacista potrebbe essere completata attraverso l’acquisizione di competenze
nell’ambito della gestione delle risorse umane, della comunicazione, del marketing e dell’analisi di
redditività”.
Ai proprietari delle farmacie oggi mancano le competenze per gestire le risorse umane presenti nello staff e sopratutto per gestire l’impresa-farmacia.
Oggi la farmacia non ha un posizionamento di mercato vero e proprio e così corre il rischio di essere screditata agli occhi del paziente che non riesce a distinguere il farmacista proprietario da un collaboratore perché al momento si occupa solo di dispensare farmaci. Offrire questi servizi consentirebbe ai farmacisti di comunità di riaccreditare la loro figura professionale agli occhi dei pazienti.
“Secondo il mio punto di vista, la farmacia non ha un posizionamento di mercato. Tanto è vero che
il consumatore non riconosce una farmacia comunale da una privata. All’interno di quella farmacia il consumatore non riconosce tra il proprietario e il collaboratore o se una farmacia è in una
catena oppure no. La farmacia è una farmacia bene o male, poi ci sono quelle dove mi trovo meglio e ci vado più spesso perché sono più comodo e quelle in cui ciò non accade. Non c’è una
grande riconoscibilità. La farmacia, oggi, è difficile (tranne veramente poche eccezioni) che sia
specializzata in omeopatia piuttosto che in cosmetica o in altri tipi di servizi o reparti/comparti”.
Le imprese industriali pensano quindi che il farmacista debba orientarsi verso una maggiore attenzione al cliente comprendendone i bisogni, fornendo loro dei consigli, e offrendo dei servizi per cui
il paziente percepisca una differenziazione.
“È chiaro che se la farmacia si trova in diretta competizione con la grande distribuzione, la chiave
di volta per questo problema può essere il rapporto col paziente, e quindi se il paziente ha un rapporto di fiducia col farmacista e quest’ultimo gli fornisce una serie di indicazioni, valorizzando il
prodotto che gli propone, perché sta offrendo salute, allora è chiaro che vince la «guerra»”.
3.4.5. Prospettive future
Per mettere in atto la nuova disposizione è indispensabile innanzitutto che i farmacisti in comunità
siano disposti al cambiamento che tale norma comporta, perché non si può pensare di mantenere
immutata la struttura “tradizionale” se tutto l’insieme circostante si sta evolvendo.
“Oggi il primo passo da fare è quello di mettersi nella condizione di essere predisposti a cambiare.
Non si può per coerenza andare avanti con la vecchia struttura se l’ambiente circostante è cambiato. Poi ci sono i farmacisti più predisposti al cambiamento e quelli meno. Ci sono quelli che saranno anche solo reattivi e non solo proattivi e quelli che subiranno il tutto”.
Tale cambiamento non può, però, prescindere da un’intensa attività di formazione che consenta ai
farmacisti di poter svolgere questi servizi per la comunità. Occorre creare, quindi, nuove figure
specializzate nei vari comparti in modo da accrescere la percezione di professionalità e costruire
credibilità nell’ambito dell’erogazione dei servizi, quindi la conoscenza di farmaci e patologie.
“Il farmacista dovrà approfondire la conoscenza scientifica di tutte le tematiche correlate ai servizi che potrà erogare. L’opportunità offerta dalla nuova legge obbligherà i farmacisti ad utilizzare
standard qualitativi elevati e procedure operative certificate per mantenere l’immagine di operatori sanitari qualificati e vincere così la concorrenza delle altre strutture sanitarie operative sul territorio”.
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Molte farmacie oggi hanno già gli strumenti per collegarsi al SSN, quindi possono prenotare visite
e svolgere funzioni simili, il prossimo passo dovrà essere quello di creare un collegamento diretto
tra gli ospedali e le farmacie.
“Sicuramente il ruolo della farmacia di comunità si sta evolvendo perché sono stati forniti alle
farmacie territoriali numerosi strumenti per collegarsi direttamente a quello che è il SSN, quindi
fornire un servizio al cittadino in relazione ad esempio alle prenotazioni delle visite […] tutti questi
servizi che vengono forniti. Sarebbe auspicabile che ci sia un collegamento diretto tra l’ospedale e
la farmacia”.
La capillarità delle farmacie sul territorio consentirebbe inoltre una maggior fruizione dei servizi
che fino ad ora sono sempre stati offerti esclusivamente dalle ASL creando problemi di inefficacia
in termine di tempo. È inoltre emersa la speranza che i farmacisti si interfaccino con i medici di base del loro territorio, per uscire dall’immagine di semplici dispensatori di farmaci e spostarsi più
verso la figura di informatori. Se ciò avvenisse tutta una parte di diagnostica potrebbe essere svolta
all’interno della farmacia, svincolando quest’ultima dall’immagine di esercizio commerciale.
“Il farmacista potrebbe interfacciarsi con i medici di base del suo territorio per fare quello che è
la sua professione, non solo dispensare un prodotto e oggi lui fa solo questo secondo me, ma discutere di epidemiologia di quello specifico territorio con i medici della zona. Ciò accrescerebbe
notevolmente la sua professionalità, perché se lei pensa che il 60% degli informatori presenti sul
territorio hanno una laurea in farmacia è poi questo che fanno. Però il farmacista potrebbe fare
esattamente questo livello d'informazione su tutta la farmacopea che invece non fa, è questa la
primissima differenza. Il farmacista al pubblico non svolge quel ruolo che potrebbe essere chiamato a svolgere se avesse più visione strategica del proprio business”.
“Il farmacista deve sviluppare tutta una parte di diagnostica all’interno della farmacia che gli
consenta di attirare popolazione all’interno della farmacia e diventare sempre più interlocutore e
quindi principale interprete di alcune diagnosi. Vi è una serie di diagnosi che il farmacista può fare trasformando una parte della farmacia non soltanto in cosmesi, ma anche in diagnostica, che è
quella che darebbe più valore. Mentre oggi la cosmesi consente di soddisfare quella prima parte
relativa all’economia dell’azienda, però poi dal punto di vista di expertise e immagine lo penalizza, perché il paziente lo individua come un commerciante, cosa che da cui deve assolutamente distaccarsi. Quindi un reparto di diagnostica molto semplice che può essere rappresentato da servizi
per ipertensione, BMI, peso, valutazione dei plichi di grasso, ecc. facendo tutta una serie di piccole
diagnosi che aumenterebbe sicuramente l’immagine della farmacia”.
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3.5.
Le nuove frontiere della professione del farmacista
Riferimenti bibliografici
Beverland, M., Farrelly, F., & Woodhatch, Z. (2004). The Role of Value Change Management in Relationship Dissolution: Hygiene and Motivational Factors. Journal of Marketing Management, 20 (9/10), 927-939.
Bourgeois III, L.J., & Eisenhardt, K. (1988). Strategic Decision Processes in High Velocity Environments:
Four Cases in the Microcomputer Industry. Management Science, 34 (7), 816-835.
Yin, R. Case study research: Design and method. Beverly Hills, CA: Sage, 1984.
Spencer Lyle M., Spencer Signe M., Competenza nel lavoro. Modelli per una performance superiore, Franco
Angeli, 2008
Strauss, A.L., & Corbin, J. Basic of Qualitative Research: Techniques and Procedures for developing
Grounded Theory, Thousand Oaks CA, Sage Publications, 1998.
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3.6.
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Allegati
TRACCIA INTERVISTA INDUSTRIA FARMACEUTICA _HR
FOFI e SDA Bocconi hanno avviato un percorso di ricerca orientato ad analizzare quali sono le prospettive
per la figura del farmacista, come essa si dovrebbe evolvere per essere coerente con le esigenze e le attese
degli stakeholder istituzionali e di mercato, nonché individuare le competenze e le attività che dovrebbe
svolgere per rispondere a tali aspettative.
Obiettivo di questa intervista è indagare le attese aziendali nei confronti delle competenze del farmacista che
opera nelle aziende farmaceutiche.
Il questionario si rivolge a responsabili delle risorse umane.
RESPONDER
Cognome:
_________________
Nome: ___________________
Azienda __________________
Ruolo all’interno della struttura: ______________________________
FARMACISTA OPERANTI NELL’AZIENDA
1.
Quali ruoli riveste il personale farmacista all’interno della Sua azienda?
2.
Per ciascun ruolo, quali sono le principali attività che svolge?
3.
Quali sono maggiormente strategiche per l’azienda? Perché?
4.
Quali sono le competenze professionali principali che l’azienda richiede al farmacista?
5.
Ritiene sia facile reperire sul mercato del lavoro farmacisti con le competenze necessarie a svolgere tali
ruoli nell’azienda? Ritiene che l’università dia un livello di preparazione sufficiente ad affrontare il
mondo del lavoro nell’industria?
6.
Rispetto alle attività gestite dal farmacista, su quali sarebbe opportuna un maggiore sviluppo di competenze/formazione?
7.
E sotto il profilo manageriale, quanto sono importanti le competenze e quanto sono diffuse?
8.
In prospettiva, quali competenze saranno in futuro più rilevanti?
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Le nuove frontiere della professione del farmacista
TRACCIA INTERVISTA INDUSTRIA FARMACEUTICA – AREA COMMERCIALE
FOFI e SDA Bocconi hanno avviato un percorso di ricerca orientato ad analizzare quali sono le prospettive
per la figura del farmacista, come essa si dovrebbe evolvere per essere coerente con le esigenze e le attese
degli stakeholder istituzionali e di mercato, nonché individuare le competenze e le attività che dovrebbe
svolgere per rispondere a tali aspettative.
Obiettivo di questa intervista è indagare le attese aziendali nei confronti del ruolo del canale farmacia e delle
competenze del farmacista.
Il questionario si rivolge a direzioni marketing e aree terapeutiche.
RESPONDER
Cognome: _________________
Nome: ___________________
Azienda __________________
Ruolo all’interno della struttura: ______________________________
RAPPORTI INDUSTRIA FARMACIA
1.
Quale rilevanza ha il canale farmacia sul vostro business?
2.
Ad oggi la farmacia è per Voi un cliente, un’azienda responsabile di un mero trasferimento dei prodotti verso i mercati a valle, o un partner in grado di potenziare e valorizzare la Vostra offerta?
3.
Ritiene che le recenti evoluzioni della normativa sulla distribuzione del farmaco e del mercato della
farmacia abbiano contribuito o stiano contribuendo a un’evoluzione del canale farmacia?
4.
Quali sono secondo lei le competenze sia professionali sia commerciali rispetto al quale il farmacista è carente?
5.
Il Disegno di Legge Disposizioni per lo sviluppo economico, la semplificazione, la competitività
nonché in materia di processo civile, prevede all’art.11 una delega al Governo in materia di nuovi
servizi erogati dalle farmacie nell’ambito del Servizio Sanitario Nazionale. I servizi proposti sono la
prenotazione, il pagamento e il ritiro del referto per visite ed esami specialistici presso le strutture
pubbliche e private convenzionate; il supporto al medico di medicina di base per l’assistenza domiciliare integrata; la collaborazione ai programmi di educazione sanitaria e alle campagne di prevenzione realizzate a livello nazionale e regionale; la realizzazione di analisi di laboratorio di prima istanza. Ritiene che questa norma possa ampliare le aree di collaborazione tra industria e distribuzione?
6.
Ritiene che il farmacista abbia le competenze necessarie per svolgere tali attività?
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TRACCIA INTERVISTA DISTRIBUZIONE INTERMEDIA
FOFI e SDA Bocconi hanno avviato un percorso di ricerca orientato ad analizzare quali sono le prospettive
per la figura del farmacista, come essa si dovrebbe evolvere per essere coerente con le esigenze e le attese
degli stakeholder istituzionali e di mercato, nonché individuare le competenze e le attività che dovrebbe
svolgere per rispondere a tali aspettative.
Obiettivo di questa intervista è indagare le attese aziendali nei confronti delle competenze del farmacista operante in azienda e nei confronti del ruolo del canale farmacia e delle competenze del farmacista territoriale.
RESPONDER
Cognome:
_________________
Nome: ___________________
Azienda __________________
Ruolo all’interno della struttura: ______________________________
FARMACISTA OPERANTI NELL’AZIENDA
1.
Quali ruoli riveste il personale farmacista all’interno della Sua azienda?
2.
Per ciascun ruolo, quali sono le principali attività che svolge?
3.
Quali sono maggiormente strategiche per l’azienda? Perché?
4.
Quali sono le competenze professionali principali che l’azienda richiede al farmacista?
5.
Ritiene sia facile reperire sul mercato del lavoro farmacisti con le competenze necessarie a svolgere tali
ruoli nell’azienda? Ritiene che l’università dia un livello di preparazione sufficiente ad affrontare il
mondo del lavoro nell’industria?
6.
Rispetto alle attività gestite dal farmacista, su quali sarebbe opportuno un maggiore sviluppo di competenze/formazione?
7.
E sotto il profilo manageriale, quanto sono importanti le competenze e quanto sono diffuse?
8.
In prospettiva, quali competenze saranno in futuro più rilevanti?
RELAZIONE CON LA FARMACIA
9.
Ritiene che le recenti evoluzioni della normativa sulla distribuzione del farmaco e del mercato della
farmacia abbiano contribuito o stiano contribuendo a un’evoluzione del canale farmacia e della professione del farmacista? In che modo? Ciò avviene in maniera omogenea sul territorio nazionale?
10. Quali sono secondo lei le competenze sia professionali sia commerciali/manageriali rispetto alle quali il
farmacista è eventualmente carente?
11. Il Disegno di Legge Disposizioni per lo sviluppo economico, la semplificazione, la competitività nonché in materia di processo civile, prevede all’art.11 una delega al Governo in materia di nuovi servizi
erogati dalle farmacie nell’ambito del Servizio Sanitario Nazionale. I servizi proposti sono la prenota-
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Le nuove frontiere della professione del farmacista
zione, il pagamento e il ritiro del referto per visite ed esami specialistici presso le strutture pubbliche e
private convenzionate; il supporto al medico di medicina di base per l’assistenza domiciliare integrata;
la collaborazione ai programmi di educazione sanitaria e alle campagne di prevenzione realizzate a livello nazionale e regionale; la realizzazione di analisi di laboratorio di prima istanza. Ritiene che questa
norma possa ampliare le aree di collaborazione tra industria e distribuzione?
12. Ritiene che il farmacista abbia le competenze necessarie per svolgere tali attività?
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TRACCIA INTERVISTA AZIENDE SANITARIE
FOFI e SDA Bocconi hanno avviato un percorso di ricerca orientato ad analizzare quali sono le prospettive
per la figura del farmacista, come essa si dovrebbe evolvere per essere coerente con le esigenze e le attese
degli stakeholder istituzionali e di mercato, nonché individuare le competenze e le attività che dovrebbe
svolgere per rispondere a tali aspettative.
Obiettivo di questa intervista è indagare le attese aziendali nei confronti delle competenze del farmacista ospedaliero, del farmacista dei servizi farmaceutici territoriali delle ASL, e del farmacista territoriale (di canale).
Il questionario si rivolge a direttori sanitari, direttori di dipartimento cure primarie, a farmacisti dei servizi
farmaceutici territoriali.
RESPONDER
Cognome:
_________________
Nome: ___________________
Ruolo all’interno della struttura: ______________________________
FARMACISTA DEI SERVIZI FARMACEUTICI TERRITORIALI DELLE UNITÀ SANITARIE
LOCALI
AREE DI ATTIVITA’
1.
Come si evoluto il ruolo del farmacista all’interno della struttura ospedaliera?
2.
Quali sono le principali attività che il farmacista svolge? (di seguito suggerimenti di attività per
l’intervistatore):
a.
Governo clinico
i. Informazione e documentazione sul farmaco
1.
Informazione per operatori e pazienti
2.
informazione istituzionale (note AIFA, modifica AIC, ecc. )
ii. Commissioni interdisciplinari aziendali e internazionali - commissioni terapeutiche,
buon uso del sangue, comitato ospedale senza dolore, team nutrizionale, comitato infezioni, commissione dispositivi medici, commissione valutazione tecnologie sanitarie, commissioni aggiudicazione gare, cure palliative, ADI, ecc.)
iii. Farmaco e dispositivo vigilanza
iv. Monitoraggio attività prescrittiva
v. Piani terapeutici
vi. Studi di farmaco epidemiologia
b.
Assistenza farmaceutica territoriale
i. Distribuzione diretta (legge 405/01)
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Le nuove frontiere della professione del farmacista
ii. Accordi con farmacie per distribuzione per conto
iii. Distribuzione diretta a domicilio ossigeno, alimenti, dispositivi per inconcontinenti e
pazienti atomizzati
c.
Vigilanza
i. Vigilanza su farmacie
ii. Vigilanza altre strutture
iii. Gestione autorizzazioni regionali
iv. Gestione dei rapporti convenzionali con le farmacie
v. Gestione sostanze stupefacenti e psicotrope
d.
Gestione beni
i. Acquisti
ii. Gestione del deposito
iii. Distribuzione
e.
Programmazione e controllo
i. Monitoraggio periodico dei consumi
f.
Produzione farmaci
i. Preparazioni galeniche officinali
ii. Preparazioni galeniche magistrali
iii. Allestimento terapie antiblastiche
iv. Allestimento terapie del dolore
v. Allestimento terapie per Nutrizione Parenterale
vi. Allestimento terapie iniettabili in dose personalizzata
vii. Farmaci sperimentali
viii. Reagenti di laboratorio
ix. Radiofarmaci
g.
Ricerca clinica
i. Sperimentazione clinica
3.
Tra queste quali sono maggiormente strategiche per l’azienda? Perché?
4.
Rispetto a tali attività, su quali eventualmente percepisce un gap di competenza?
5.
Quali sono invece le attività che il farmacista attualmente non svolge, ma sarebbe opportuno attivare?
6.
In prospettiva, quali attività saranno in futuro più rilevanti?
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SDA Bocconi
7.
Le nuove frontiere della professione del farmacista
Rispetto ai prodotti gestiti dal farmacista, su quali sarebbe opportuno un maggiore sviluppo di competenze/formazione?
i. Medicinali ed emoderivati
ii. Sieri e vaccini
iii. Prodotti Dietetici
iv. Disinfettanti e antisettici
v. Medicazioni generali e speciali
vi. Dispositivi medici di sutura
vii. Dispositivi medici per chirurgia mininvasiva ed elettrochirurgia
viii. Dispositivi medici impiantabili non attivi
ix. Dispositivi medici impiantabili attivi
x. Prodotti per dialisi (DM, soluzioni)
xi. Altri dispositivi medici
xii. Reagenti e Diagnostici di laboratorio
xiii. Radiofarmaci
xiv. Gas medicali
xv. Gas ad uso di laboratorio
8.
Ritiene sia facile reperire sul mercato del lavoro farmacisti con le competenze necessarie a svolgere il
ruolo nell’azienda? Ritiene che l’università dia un livello di preparazione sufficiente ad affrontare il
mondo del lavoro in ASL?
9.
Quali sono le competenze professionali principali che l’azienda richiede al farmacista?
10. E sotto il profilo manageriale, quanto sono importanti le competenze e quanto sono diffuse?
DATI DI STRUTTURA SUL SERVIZIO FARMACEUTICO AZIENDALE
RAPPORTO FARMACIA/PRESIDI OSPEDALIERI
Una farmacia per diversi presidi
Una farmacia per singolo presidio
ORARI DI SERVIZIO DELLA FARMACIA
Dal lunedì al venerdì
Sabato
Pronta disponibilità
Sì
No
Dalle
Dalle
___
___
Alle
Alle
____
____
Farmacista di guardia (presenza attiva)
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Le nuove frontiere della professione del farmacista
Domenica
Sì
No
Festivi
Sì
No
PERSONALE ADDETTO ALLA FARMACIA OSPEDALIERA
Responsabile della struttura:
Direttore di struttura complessa
Direttore di struttura semplice
Altro personale farmacista (numero di addetti):
• Farmacisti dirigenti
• Farmacisti a contratto libero professionale e altre forme di lavoro autonomo
• Farmacisti borsisti
• Specializzandi
• Tirocinanti del corso di laurea in Farmacia o CTF
Altro personale sanitario (numero di addetti):
• Infermiere professionale
• Tecnico sanitario di Laboratorio Biomedico
• Altre figure professionali sanitarie
(specificare): ….
Personale del ruolo amministrativo (numero di addetti complessivo):
• Collaboratore amministrativo
• Assistente amministrativo
• Coadiutore amministrativo
• Altro
(specificare): ….
Personale del ruolo tecnico (numero di addetti) :
• Operatori Tecnici di farmacia
• Operatori di Magazzino
• Operatori Tecnici Sanitari Addetti all'Assistenza (OTSA)
• Altre figure professionali del ruolo tecnico
(specificare): ….
__
__
__
__
__
__
__
__
__
__
__
__
__
__
__
__
La struttura ha qualche interazione con le Scuole di specializzazione in farmacia ospedaliera?
Sì
No
Se sì, con quale funzione?
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Le nuove frontiere della professione del farmacista
Attività didattica
Tutoraggio
Formazione
Altro
Specificare
RAPPORTO ASL E FARMACIE TERRITORIALI
1.
Cosa pensa della distribuzione diretta e della distribuzione per conto? Che impatti hanno sulla spesa
farmaceutica e sulla gestione aziendale?
2.
Può oggi la farmacia essere partner dell’azienda sanitaria? E in quali campi di attività?
3.
Avete mai sviluppato nella vostra azienda azioni in partnership con le farmacie?
4.
Il Disegno di Legge Disposizioni per lo sviluppo economico, la semplificazione, la competitività nonché in materia di processo civile, prevede all’art.11 una delega al Governo in materia di nuovi servizi
erogati dalle farmacie nell’ambito del Servizio Sanitario Nazionale. I servizi proposti sono la prenotazione, il pagamento e il ritiro del referto per visite ed esami specialistici presso le strutture pubbliche e
private convenzionate; il supporto al medico di medicina di base per l’assistenza domiciliare integrata;
la collaborazione ai programmi di educazione sanitaria e alle campagne di prevenzione realizzate a livello nazionale e regionale; la realizzazione di analisi di laboratorio di prima istanza. Ritiene utile questa norma? In quali aree la farmacia può essere maggiormente a supporto della Asl?
5.
Quali servizi a suo parere dovrebbero o potrebbero essere effettivamente attivati? Vede qualche controindicazione nella sopracitata norma?
6.
Ritiene che le farmacie abbiano le competenze per svolgere tali attività?
DATI SU SERVIZIO FARMACEUTICO TERRITORIALE
Distribuzione diretta (Legge 405/2001)
Alla dimissione da ricovero
numero accessi/anno
__
Alla dimissione da visita ambulatoriale
numero accessi/anno
__
Farmaci del PHT
numero accessi/anno
__
Farmaci Legge 648
numero accessi/anno: _____
Farmaci OSP2
numero accessi/anno
__
Farmaci malattie rare: Numero accessi/anno
numero accessi/anno: _____
NUMERO DI FARMACIE CONVENZIONATE INSISTENTI SUL TERRITORIO DELLA ASL:
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Le nuove frontiere della professione del farmacista
TRACCIA INTERVISTA ALLE AZIENDE OSPEDALIERE
FOFI e SDA Bocconi hanno avviato un percorso di ricerca orientato ad analizzare quali sono le prospettive
per la figura del farmacista, come essa si dovrebbe evolvere per essere coerente con le esigenze e le attese
degli stakeholder istituzionali e di mercato, nonché individuare le competenze e le attività che dovrebbe
svolgere per rispondere a tali aspettative.
Obiettivo di questa intervista è indagare le attese aziendali nei confronti delle competenze del farmacista ospedaliero e del farmacista territoriale (di canale).
Il questionario si rivolge a direttori sanitari e a farmacisti ospedalieri.
RESPONDER
Cognome:
_________________
Nome: ___________________
Ruolo all’interno della struttura: ______________________________
FARMACISTA OSPEDALIERO E DEI SERVIZI FARMACEUTICI TERRITORIALI DELLE UNITÀ SANITARIE LOCALI
AREE DI ATTIVITA’
1.
Come si evoluto il ruolo del farmacista all’interno della struttura ospedaliera?
2.
Quali sono le principali attività che il farmacista svolge? (di seguito suggerimenti di attività per
l’intervistatore):
a.
Governo clinico
i. Informazione e documentazione sul farmaco
ii. Commissioni interdisciplinari aziendali e internazionali - commissioni terapeutiche,
buon uso del sangue, comitato ospedale senza dolore, team nutrizionale, comitato infezioni, commissione dispositivi medici, commissione valutazione tecnologie sanitarie, commissioni aggiudicazione gare, cure palliative, ecc.)
iii. Farmaco e dispositivo vigilanza
iv. Monitoraggio dei consumi
v. Studi di farmaco epidemiologia
b.
Gestione beni
i. Acquisti
ii. Gestione del deposito
iii. Distribuzione
c.
Programmazione e controllo
i. Monitoraggio periodico dei consumi
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Le nuove frontiere della professione del farmacista
ii. Gestione flussi per la distribuzione diretta dei farmaci
d.
Produzione farmaci
i. Preparazioni galeniche officinali
ii. Preparazioni galeniche magistrali
iii. Allestimento terapie antiblastiche
iv. Allestimento terapie del dolore
v. Allestimento terapie per Nutrizione Parenterale
vi. Allestimento terapie iniettabili in dose personalizzata
vii. Farmaci sperimentali
viii. Reagenti di laboratorio
ix. Radiofarmaci
e.
Ricerca clinica
i. Sperimentazione clinica
ii. Monitoraggio qualità trial clinici
iii. Monitoraggio
iv. Formazione
3.
Tra queste quali sono maggiormente strategiche per l’azienda? Perché?
4.
Rispetto a tali attività, su quali eventualmente percepisce un gap di competenza?
5.
In prospettiva quali attività saranno in futuro più rilevanti?
6.
Rispetto ai prodotti gestiti dal farmacista, su quali è opportuna una maggiore competenza /formazione?
i. Medicinali ed emoderivati
ii. Sieri e vaccini
iii. Prodotti Dietetici
iv. Disinfettanti e antisettici
v. Medicazioni generali e speciali
vi. Dispositivi medici di sutura
vii. Dispositivi medici per chirurgia mininvasiva ed elettrochirurgia
viii. Dispositivi medici impiantabili non attivi
ix. Dispositivi medici impiantabili attivi
x. Prodotti per dialisi (DM, soluzioni)
xi. Altri dispositivi medici
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Le nuove frontiere della professione del farmacista
xii. Reagenti e Diagnostici di laboratorio
xiii. Radiofarmaci
xiv. Gas medicali
xv. Gas ad uso di laboratorio
7.
Ritiene sia facile reperire sul mercato del lavoro farmacisti con le competenze necessarie a svolgere il
ruolo nell’azienda ospedaliera? Ritiene che l’università dia un livello di preparazione sufficiente ad affrontare il mondo del lavoro?
8.
Quali sono le competenze professionali principali che l’azienda richiede al farmacista?
9.
E sotto il profilo manageriale, quanto sono importanti le competenze e quanto sono diffuse?
DATI DI STRUTTURA SUL SERVIZIO FARMACEUTICO AZIENDALE
RAPPORTO FARMACIA/PRESIDI OSPEDALIERI
Una farmacia per diversi presidi
Una farmacia per singolo presidio
ORARI DI SERVIZIO DELLA FARMACIA
Dal lunedì al venerdì
Sabato
Pronta disponibilità
Sì
No
Dalle
Dalle
___
___
Alle
Alle
____
____
Farmacista di guardia (presenza attiva)
Domenica
Sì
No
Festivi
Sì
No
PERSONALE ADDETTO ALLA FARMACIA OSPEDALIERA
Responsabile della struttura:
Direttore di struttura complessa
Direttore di struttura semplice
Altro personale farmacista (numero di addetti):
• Farmacisti dirigenti
• Farmacisti a contratto libero professionale e altre forme di lavoro autonomo
• Farmacisti borsisti
• Specializzandi
• Tirocinanti del corso di laurea in Farmacia o CTF
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__
__
__
__
__
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Le nuove frontiere della professione del farmacista
Altro personale sanitario (numero di addetti):
• Infermiere professionale
• Tecnico sanitario di Laboratorio Biomedico
• Altre figure professionali sanitarie
(specificare): ….
Personale del ruolo amministrativo (numero di addetti complessivo):
• Collaboratore amministrativo
• Assistente amministrativo
• Coadiutore amministrativo
• Altro
(specificare): ….
Personale del ruolo tecnico (numero di addetti) :
• Operatori Tecnici di farmacia
• Operatori di Magazzino
• Operatori Tecnici Sanitari Addetti all'Assistenza (OTSA)
• Altre figure professionali del ruolo tecnico
(specificare): ….
__
__
__
__
__
__
__
__
__
__
__
La struttura ha qualche interazione con le Scuole di specializzazione in farmacia ospedaliera?
Sì
No
Se sì, con quale funzione?
Attività didattica
Tutoraggio
Formazione
Altro
Specificare
CANALE FARMACIA E FARMACISTA TERRITORIALE
10. Ritiene che la farmacia sia un’azienda responsabile di un mero trasferimento dei prodotti verso i mercati
a valle, sia parte integrante del Sistema Sanitario, o sia un partner per l’azienda ospedaliera per garantire la continuità assistenziale che può sviluppare progetti con l’azienda ospedaliera?
11. Ritiene che le recenti evoluzioni della normativa sulla distribuzione del farmaco e del mercato della
farmacia abbiano contribuito o stiano contribuendo a un’evoluzione del canale farmacia?
12. Quali sono secondo lei le competenze professionali rispetto alle quali il farmacista è carente?
13. Il Disegno di Legge Disposizioni per lo sviluppo economico, la semplificazione, la competitività nonché in materia di processo civile, prevede all’art.11 una delega al Governo in materia di nuovi servizi
erogati dalle farmacie nell’ambito del Servizio Sanitario Nazionale. I servizi proposti sono la prenotazione, il pagamento e il ritiro del referto per visite ed esami specialistici presso le strutture pubbliche e
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SDA Bocconi
Le nuove frontiere della professione del farmacista
private convenzionate; il supporto al medico di medicina di base per l’assistenza domiciliare integrata;
la collaborazione ai programmi di educazione sanitaria e alle campagne di prevenzione realizzate a livello nazionale e regionale; la realizzazione di analisi di laboratorio di prima istanza. Ritiene che questa
norma possa ampliare le aree di collaborazione tra azienda ospedaliera e farmacia?
14. Ritiene che il farmacista abbia le competenze necessarie per svolgere tali attività?
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Le nuove frontiere della professione del farmacista
TRACCIA INTERVISTA ASSESSORATO SANITA’ E OPINION LEADER SANITA’
FOFI e SDA Bocconi hanno avviato un percorso di ricerca orientato ad analizzare quali sono le prospettive
per la figura del farmacista, come essa si dovrebbe evolvere per essere coerente con le esigenze e le attese
degli stakeholder istituzionali e di mercato, nonché individuare le competenze e le attività che dovrebbe
svolgere per rispondere a tali aspettative.
Obiettivo di questa intervista è approfondire le modalità di governo regionale della spesa farmaceutica, le
prospettive di sviluppo della relazione tra sistema sanitario e farmacia, nonché indagare le attese nei confronti delle competenze del farmacista ospedaliero, del farmacista dei servizi farmaceutici territoriali delle ASL, e
del farmacista di comunità.
RESPONDER
Cognome: _________________
Nome: ___________________
Ruolo all’interno della struttura: ______________________________
Politiche del farmaco
1.
Quali saranno le priorità delle politiche del farmaco nel prossimo futuro?
2.
Quali sono le principali misure ad oggi adottate e le prossime azioni previste per il governo
dell’assistenza farmaceutica territoriale e ospedaliera?
3.
Quali sono gli orientamenti Regionali in termini di distribuzione diretta e distribuzione per conto?
Quali i vantaggi e gli svantaggi a Suo parere?
4.
Al centro di dibattito non c’è solo la razionalizzazione della spesa sanitaria, ma anche la qualità,
l’appropriatezza e l’equità nell’assistenza farmaceutica. Quali sono le principali misure che la Sua
Regione ha adottato o intende adottare?
La farmacia nel SSR
5.
Ci sono accordi con le farmacie aperte al pubblico per distribuzione farmaci? Può oggi la farmacia
essere partner dell’azienda sanitaria? E in quali campi di attività?
6.
Il Disegno di Legge Disposizioni per lo sviluppo economico, la semplificazione, la competitività
nonché in materia di processo civile, prevede all’art.11 una delega al Governo in materia di nuovi
servizi erogati dalle farmacie nell’ambito del Servizio Sanitario Nazionale. I servizi proposti sono la
prenotazione, il pagamento e il ritiro del referto per visite ed esami specialistici presso le strutture
pubbliche e private convenzionate; il supporto al medico di medicina di base per l’assistenza domiciliare integrata; la collaborazione ai programmi di educazione sanitaria e alle campagne di prevenzione realizzate a livello nazionale e regionale; la realizzazione di analisi di laboratorio di prima istanza. Ritiene utile questa norma? In quali aree la farmacia può essere maggiormente a supporto al
sistema sanitario Regionale?
7.
Quali servizi a suo parere dovrebbero o potrebbero essere effettivamente attivati? Vede qualche
controindicazione nella sopracitata norma?
8.
Ritiene che i farmacisti di comunità abbiano le competenze per svolgere tali attività?
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SDA Bocconi
9.
Le nuove frontiere della professione del farmacista
Ritiene che sarà opportuno attivare una Convenzione per i servizi di carattere nazionale, regionale o
aziendale?
Il farmacista che opera in ASL e in AO
10. Il farmacista all’interno delle strutture sanitarie si occupa di governo clinico, assistenza farmaceutica territoriale, vigilanza, programmazione e controllo, gestione del deposito e distribuzione di farmaci, produzione di farmaci, ricerca clinica ecc.: tra queste quali sono maggiormente strategiche per
il sistema sanitario e quali sono le attività che il farmacista attualmente non svolge, ma sarebbe opportuno attivare? In prospettiva, quali attività saranno in futuro più rilevanti?
11. Ritiene sia facile reperire sul mercato del lavoro farmacisti con le competenze necessarie a svolgere
il ruolo nell’azienda? Ritiene che l’università dia un livello di preparazione sufficiente ad affrontare
il mondo del lavoro in ASL e delle AO?
12. Quali sono le competenze professionali principali che la Regione richiede al farmacista?
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Le nuove frontiere della professione del farmacista
4. Parte IV - EVIDENZE DI DETTAGLIO
COSA CHIEDE IL CITTADINO AL FARMACISTA E ALLA
FARMACIA - ANALISI QUANTITATIVA CONDOTTA SUI
CITTADINI
4.1.
Metodologia
4.1.1. Obiettivi
Questa parte dello studio si propone di individuare i bisogni e le attese di una componente rilevante
degli stakeholder del farmacista, i cittadini, al fine di raccogliere gli elementi più rilevanti e proporre indirizzi sia alla categoria che ai soggetti istituzionali, costruiti in un’ottica stakeholder based.
Tali indirizzi riguardano prevalentemente le competenze del farmacista, ma essendo costruiti su
un’analisi del rapporto tra il cittadino e il farmacista e la farmacia, forniscono indicazioni rilevanti
anche in merito all’impatto delle strategie dell’impresa farmacia sulle percezioni della popolazione.
Nello schema seguente si evidenziano i temi indagati nello specifico.
4.1.2. Raccolta dati
Coerentemente con l’obiettivo della ricerca, abbiamo seguito un disegno di ricerca di tipo qualiquantitativo, per il quale è stato strutturato un questionario formato da 36 domande (allegato 1),
volto a coprire tutte le principali questioni di una tipica relazione cittadino - farmacista. Il questio-
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SDA Bocconi
Le nuove frontiere della professione del farmacista
nario è stato generato sulla base di quanto emerso da un previo focus group, realizzato su un gruppo di cittadini (allegati 2 e 3).
Per la misurazione dei costrutti latenti si è fatto riferimento a scale individuate in letteratura ed adattate all’ambito considerato, effettuando una doppia traduzione inglese - italiano - inglese da parte di due diversi ricercatori, in modo tale da mantenere la validità delle scale, come verrà poi mostrato dall’alpha di Cronbach.
Il campione è stato formato attraverso la metodologia del campionamento stratificato, ossia tramite
una suddivisione dei comuni italiani su base territoriale e dimensionale. Sono state infatti
individuate quattro aree del territorio nazionale: Nord-Ovest, Nord-Est, Centro e Sud;
successivamente all’interno di ogni area i comuni presenti sono stati suddivisi per dimensione in:
grandi centri abitati, medi centri abitati, piccoli centri abitati e comuni rurali. Infine, tramite
estrazione casuale si è creato il campione, mantenendo un certo equilibrio all’interno di ogni classe
Area-Dimensione comune.
Si sono ottenute 740 interviste, delle quali 5 sono state escluse, attraverso un’analisi degli outlier
volta ad eliminare le osservazioni per le quali l’intervistato non ha risposto in modo ragionato, evitando così che i dati venissero falsati. Le interviste effettivamente utilizzate sono quindi 735.
Si specifica che, volendo fare un’analisi sul rapporto tra cittadino e farmacia funzionale a formulare
ipotesi di lavoro per il futuro, si è scelto un campione di persone non necessariamente clienti delle
farmacie.
4.1.3. Analisi dei dati
Una volta ottenute le interviste, i dati sono stati esaminati attraverso:
− Analisi descrittive univariate e bivariate: volte ad una prima descrizione dei dati raccolti,
attraverso l’utilizzo di frequenze, valori medi e tavole di contingenza;
− Analisi fattoriale: tecnica che studia le interrelazioni tra variabili di dimensioni minori rispetto a
quelle originarie, al fine di trovarne una sintesi che esprima ciò che è in comune fra le variabili
stesse. L’obiettivo di questa tecnica è quindi individuare un numero ridotto di combinazioni
lineari delle variabili originarie che “spieghino” gran parte della varianza (ovvero del contenuto
informativo) delle variabili stesse (Molteni e Troilo, 2003).
− Analisi di regressione: tecnica d’analisi statistica multivariata che ha lo scopo di individuare la
relazione esistente tra una variabile considerata come “obiettivo” della ricerca (variabile
dipendente) e un insieme di variabili esplicative (o variabili indipendenti) (Molteni e Troilo,
2003);
− Analisi cluster: tecnica di classificazione automatica in gruppi omogenei internamente e
disomogenei esternamente (Molteni e Troilo, 2003).
− Modello ad equazioni strutturali: la cui applicazione è volta a verificare l’attendibilità di un
modello, basato sulle relazioni tra i fattori individuati, che si propone di spiegare il fenomeno
indagato.
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4.2.
Le nuove frontiere della professione del farmacista
Analisi descrittive
Di seguito verranno mostrate le frequenze e i valori medi rilevati relativamente ad ogni singola
domanda posta al campione.
4.2.1. Il campione
Il campione è costituito da 740 intervistati, di cui 5 sono stati esclusi, per un totale di 735
osservazioni effettivamente analizzate (attendibilità su universo nazionale pari al 99% errore +/4,73). La maggioranza del campione (73,4%) è rappresentata da donne (fig. 1), le quali
costituiscono la maggioranza della clientela della farmacia, come indicato dallo studio pubblicato
nel “Libro Bianco sulla Distribuzione di Farmaci in Italia - 2007” (fig. 2).
Lo stesso campione è geograficamente distribuito come indicato in fig. 3, ed in particolare
all’interno di ogni area geografica le osservazioni sono distinte per dimensione del centro abitato
come indicato in fig. 4.
Inoltre, sia in termini territoriali sia con riguardo all’età (fig. 6), il campione si dimostra
rappresentativo della popolazione italiana come indicato nelle figg. 5 e 7.
Fig. 1 Il campione: sesso
Fig. 2 La clientela della farmacia (Fonte “Libro bianco della farmacia - 2007”)
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Le nuove frontiere della professione del farmacista
Fig. 3 Il campione: distribuzione geografica
Fig. 4 Il campione: distribuzione geografica - Dettaglio sulla dimensione del centro abitato
Fig. 5 Distribuzione geografica della popolazione italiana (Dati ISTAT 2008)
Fig. 6 Il campione: età
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Le nuove frontiere della professione del farmacista
Fig. 7 Distribuzione della popolazione italiana rispetto alla variabile età (Dati ISTAT 2008)
4.2.2. La frequentazione della farmacia
Il 33,7% del campione ha dichiarato di recarsi in farmacia circa “2-3 volte al mese” (tab. 1 e fig. 8);
in particolare, il 59,5% degli intervistati frequenta la farmacia almeno 2 volte al mese.
Inoltre, il 24,7% del campione ha dichiarato di recarsi in farmacia per assolvere quasi
esclusivamente, o esclusivamente, esigenze personali (tab. 2 e fig. 9). Nel dettaglio, il 72% si reca
almeno una volta su due in farmacia per esigenze personali (molti hanno risposto esattamente
50%).
Tab. 1 Frequenza di visita della farmacia
Frequenza visita farmacia
%
Tutti i giorni o quasi
1,9
2-3 volte a settimana
7,2
Una volta a settimana
16,6
2-3 volte al mese
33,7
Una volta al mese
26,3
Una volta ogni 2-3 mesi
Meno frequentemente
1,9
12,3
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Le nuove frontiere della professione del farmacista
Fig. 8 Frequenza di visita della farmacia
Tab. 2 Frequentazione della farmacia per sé stesso
% Frequentazione farmacia
%
0 - 10%
8,5
11 - 20%
8,6
21 - 30%
7,2
31 - 40%
3,4
41 - 50%
22,7
51 - 60%
3,7
61 - 70%
4,6
71 - 80%
9,4
81 - 90%
7,1
91 - 100%
24,7
Fig. 9. Frequentazione della farmacia per sé stesso
4.2.3. Il motivo di frequentazione della farmacia
È stato richiesto al campione di ordinare per importanza i motivi che inducono alla frequentazione
della farmacia. Analizzando il dettaglio delle risposte si è notato che:
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Le nuove frontiere della professione del farmacista
− Il 95, 5% degli intervistati ha indicato l’acquisto di farmaci come primo motivo di
frequentazione della farmacia (tab. 3 e fig. 10).
− Il 24,6% ha indicato la richiesta di consigli come secondo motivo alla base della visita in
farmacia (tab. 4 e fig. 11). A seguire vi sono i prodotti per medicazioni, i prodotti di
dermocosmesi e i prodotti per l’igiene, indicati rispettivamente dall’11,9%, 10,1% e 9,3% del
campione.
− Il 9,3% del campione considera l’acquisto di prodotti per l’igiene come terzo motivo di
frequentazione della farmacia (tab. 5 e fig. 12). A seguire si sono rilevati gli acquisti di: prodotti
per medicazioni, prodotti di dermocosmesi e prodotti per l’igiene, indicati rispettivamente dal
7,8%, 6,2% e 5,4% del campione.
Tentando di riassumere i motivi più importanti alla base della frequentazione della farmacia, è emerso che il 99,4% indica l’acquisto di farmaci tra i primi cinque motivi principali (tab. 6 e fig.
13). A seguire vi sono la richiesta di consigli, l’acquisto di prodotti per medicazioni e l’acquisto di
prodotti per l’igiene, indicati tra i primi cinque motivi rispettivamente dal 33,3%, 27,4% e 23,9%
del campione.
Analizzando invece i motivi meno considerati emerge come il 97,5% del campione non consideri in
alcun caso l’acquisto di prodotti alimentari tra i motivi di frequentazione della farmacia (tab. 7 e
fig. 14)
Tab. 3 Primo motivo di frequentazione della farmacia
Primo motivo
%
Acquisto farmaci
95,5
Richiesta consigli
1,0
Prodotti per medicazioni
0,9
Prodotti di dermocosmesi
0,7
Prodotti per bambini
0,4
Prodotti Erboristeria
0,3
Servizi diagnostici
0,3
Prodotti per l'igiene
0,3
Prodotti alimentari
0,3
Prodotti ortopedici
0,1
Fig. 10 Primo motivo di frequentazione della farmacia
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Le nuove frontiere della professione del farmacista
Tab. 4 Secondo motivo di frequentazione della farmacia
Secondo motivo
%
Richiesta consigli
24,6
Prodotti per medicazioni
11,9
Prodotti di dermocosmesi
10,1
Prodotti per l'igiene
9,3
Servizi diagnostici
4,6
Prodotti per bambini
4,1
Acquisto farmaci
3,0
Prodotti Erboristeria
2,2
Prodotti alimentari
0,9
Prodotti ortopedici
0,4
Fig. 11 Secondo motivo di frequentazione della farmacia
Tab. 5 Terzo motivo di frequentazione della farmacia
Terzo motivo
%
Prodotti per l'igiene
9,3
Prodotti per medicazioni
7,8
Prodotti di dermocosmesi
6,2
Servizi diagnostici
5,4
Richiesta consigli
4,9
Prodotti Erboristeria
3,3
Prodotti per bambini
2,3
Prodotti ortopedici
1,0
Acquisto farmaci
0,7
Prodotti alimentari
0,3
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Fig. 12 Terzo motivo di frequentazione della farmacia
Tab. 6 I primi cinque motivi di frequentazione della farmacia
Primi cinque motivi
%
Acquisto farmaci
99,4
Richiesta consigli
33,3
Prodotti per medicazioni
27,4
Prodotti per l'igiene
23,9
Prodotti di dermocosmesi
20,3
Servizi diagnostici
13,0
Prodotti Erboristeria
8,4
Prodotti per bambini
8,4
Prodotti ortopedici
3,3
Prodotti alimentari
2,5
Fig. 13 I primi cinque motivi di frequentazione della farmacia
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Tab. 7 I motivi di frequentazione della farmacia meno considerati
Motivo meno considerato
%
Prodotti alimentari
97,5
Prodotti ortopedici
95,9
Prodotti per bambini
91,5
Prodotti Erboristeria
91,3
Servizi diagnostici
86,8
Prodotti di dermocosmesi
79,0
Prodotti per l'igiene
75,5
Prodotti per medicazioni
72,1
Richiesta consigli
66,2
Acquisto farmaci
0,6
Fig. 14 I motivi di frequentazione della farmacia meno considerati
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4.2.4. Stringhe e combinazioni di acquisto
Sulla base delle risposte ottenute relativamente ai motivi di frequentazione della farmacia è stato
possibile individuare le principali stringhe di acquisto. Dalla tab. 8 si può notare come il 27,07%
degli intervistati abbia indicato esclusivamente l’acquisto di farmaci, mentre il 10,88% l’acquisto di
farmaci in associazione con la richiesta di consigli, e il 7,21% l’acquisto di farmaci in combinazione con l’acquisto di prodotti per medicazioni.
Sono inoltre state analizzate le combinazioni di acquisto rilevate, e quindi le frequenze di tutte le
associazioni di item proposti, indipendentemente dal fatto che fossero indicate esclusivamente o in
associazione con altri item (tab. 9). L’acquisto di farmaci viene indicato dal 99,57% del campione,
a seguire sono stati indicati: i consigli dal 33,77% e i farmaci in associazione con i consigli dal
33,62%.
Nel dettaglio, è interessante notare come coloro che hanno dichiarato di recarsi in farmacia per usufruire di servizi diagnostici (13,19%) siano prevalentemente concentrati nel Nord-Ovest del Paese
(tab. 10) e si dichiarino in maggioranza molto soddisfatti del Servizio Sanitario Nazionale (tab. 11).
Entrambe le tavole di contingenza presentano un buon valore della significatività, e spiegano rispettivamente il 10,5% e e il 9,3% della varianza.
Tab. 8 Stringhe di acquisto principali
Stringa di acquisto
%
Farmaci
27,07
Farmaci + Consigli
10,88
Farmaci + Pdt per medicazioni
7,21
Farmaci + Pdt per l’igiene
3,27
Farmaci + Pdt di dermocosmesi
3,13
Farmaci + Consigli + Pdt di dermocosmesi
2,72
Farmaci + Pdt per l’igiene + Pdt per medicazioni
2,59
Farmaci + Pdt di dermocosmesi + Pdt per l’igiene
2,45
Farmaci + Servizi
2,31
Tab. 9 Combinazioni di acquisto principali
Combinazione di acquisto
%
Farmaci
99,57
Consigli
33,77
Farmaci + Consigli
33,62
Pdt per medicazioni
27,97
Farmaci + Pdt per medicazioni
27,39
Pdt per l’igiene
24,49
Farmaci + Pdt per l’igiene
24,35
Pdt di dermocosmesi
21,01
Farmaci + Pdt di dermocosmesi
20,87
Servizi
13,19
Farmaci + Servizi
13,19
Pdt per l’igiene + Pdt per medicazioni
10,72
Farmaci + Pdt per l’igiene + Pdt per medicazioni
10,72
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Tab. 10 Utilizzatori di servizi diagnostici - Distribuzione geografica
Servizi diagnostici No
Si
Count
Nord Ovest Nord Est
142
161
Sud
Total
154
588
% within Servizi Diagnostici
24,1%
27,4%
22,3%
26,2%
100,0%
% within Area geografica
81,6%
86,1%
89,7%
90,6%
86,9%
% of Total
Count
21,0%
32
23,8%
26
19,4%
15
22,7%
16
86,9%
89
% within Servizi Diagnostici
36,0%
29,2%
16,9%
18,0%
100,0%
% within Area geografica
18,4%
13,9%
10,3%
9,4%
13,1%
4,7%
174
3,8%
187
2,2%
146
2,4%
170
13,1%
677
% of Total
Count
Total
Centro
131
% within Servizi Diagnostici
% within Area geografica
% of Total
25,7%
27,6%
21,6%
25,1%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
25,7%
27,6%
21,6%
25,1%
100,0%
Tab. 11 Utilizzatori di servizi diagnostici - Soddisfazione SSN
Servizi diagnostici No
Si
Total
Count
Poco soddisfatto Soddisfatto Molto Soddisfatto
170
115
303
Total
588
% within Servizi Diagnostici
28,9%
19,6%
51,5%
100,0%
% within Soddisfazione SSN
% of Total
Count
89,9%
25,1%
19
90,6%
17,0%
12
83,9%
44,8%
58
86,9%
86,9%
89
% within Servizi Diagnostici
21,3%
13,5%
65,2%
100,0%
% within Soddisfazione SSN
% of Total
Count
10,1%
2,8%
189
9,4%
1,8%
127
16,1%
8,6%
361
13,1%
13,1%
677
% within Servizi Diagnostici
27,9%
18,8%
53,3%
100,0%
% within Soddisfazione SSN
% of Total
100,0%
27,9%
100,0%
18,8%
100,0%
53,3%
100,0%
100,0%
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4.2.5. I criteri di scelta della farmacia di riferimento
Al campione è stato richiesto di ordinare per importanza i criteri stanti alla base della scelta della
propria farmacia di riferimento. Analizzando il dettaglio delle risposte è emerso che:
− Il 61,2% del campione ha individuato la prossimità come principale criterio di scelta della
farmacia di riferimento (tab. 12 e fig. 15). A seguire si sono rilevati: rapporto di fiducia col
personale, professionalità del personale e accessibilità, rispettivamente indicati dal 21%, 8,6% e
6,5% del campione.
− Il 22,8% ha invece indicato l’accessibilità come secondo criterio di scelta della farmacia di
riferimento (tab. 13 e fig. 16). A seguire vi sono il rapporto di fiducia col personale e la
prossimità, indicati rispettivamente dal 17,4% e dal 14,8% del campione.
− Il 9,1% del campione ha individuato la professionalità del personale come terzo criterio di scelta
della farmacia di riferimento (tab. 14 e fig. 17), con a seguire il rapporto di fiducia col personale
(8,6%) e l’accessibilità (6,8%)
Tentando di riassumere i criteri più importanti alla base della scelta della farmacia di riferimento è
emerso che il 79,9% indica la prossimità tra i primi tre criteri (tab. 15 e fig. 18). A seguire vi sono
il rapporto di fiducia con il personale, l’accessibilità e la professionalità del personale, indicati tra i
primi tre motivi rispettivamente dal 47%, 36,1% e 29,4% del campione.
Per quanto riguarda invece i criteri meno considerati: il 98,6% non ha fatto riferimento ad elementi
particolari dell’offerta, il 92,8% non considera la convenienza e l’87,1% non valuta l’assortimento
proposto per l’individuazione della farmacia di riferimento (tab. 16 e fig. 19).
È stato inoltre richiesto al campione di rispondere alla domanda “quando si reca in farmacia per
altre persone, come sceglie la farmacia a cui si rivolge?”: ben il 96,3% ha evidenziato di scegliere
autonomamente la farmacia in cui recarsi (tab. 17 e fig. 20).
Tab. 12 Il primo criterio di scelta della farmacia di riferimento
Primo criterio
%
Prossimità
61,2
Rapporto di fiducia col personale
21,0
Professionalità del personale
8,6
Accessibilità
6,5
Assortimento proposto
2,2
Convenienza
1,3
Elementi particolari dell'offerta
0
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Fig. 15 Il primo criterio di scelta della farmacia di riferimento
Tab. 13 Il secondo criterio di scelta della farmacia di riferimento
Secondo criterio
%
Accessibilità
22,8
Rapporto di fiducia col personale
17,4
Prossimità
14,8
Professionalità del personale
11,7
Assortimento proposto
2,2
Convenienza
2,0
Elementi particolari dell'offerta
0,2
Fig. 16 Il secondo criterio di scelta della farmacia di riferimento
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Tab. 14 Il terzo criterio di scelta della farmacia di riferimento
Terzo criterio
%
Professionalità del personale
9,1
Rapporto di fiducia col personale
8,6
Accessibilità
6,8
Prossimità
3,9
Assortimento proposto
2,2
Convenienza
1,3
Elementi particolari dell'offerta
0,3
Fig. 17 Il terzo criterio di scelta della farmacia di riferimento
Tab. 15 I primi tre criteri di scelta della farmacia di riferimento
I primi tre criteri
%
Prossimità
79,9
Rapporto di fiducia col personale
47,0
Accessibilità
36,1
Professionalità del personale
29,4
Assortimento proposto
6,5
Convenienza
4,6
Elementi particolari dell'offerta
0,5
Fig. 18 I primi tre criteri di scelta della farmacia di riferimento
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Tab. 16 I criteri di scelta della farmacia di riferimento meno considerati
I criteri meno considerati
%
Elementi particolari dell'offerta
98,6
Convenienza
92,8
Assortimento proposto
87,1
Professionalità del personale
64,5
Accessibilità
59,4
Rapporto di fiducia col personale
48,4
Prossimità
19,0
Fig. 19 I criteri di scelta della farmacia di riferimento meno considerati
Tab. 17 Scelta della farmacia per altre persone
Scelta farmacia
Decido io dove acquistare
Mi viene suggerito/richiesto
%
96,3
3,7
Fig. 20 Scelta della farmacia per altre persone
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4.2.6. Il comportamento d’acquisto
Al campione è stata posta una serie di domande volta ad approfondire il suo comportamento
d’acquisto. Di seguito vengono riportati i dati rilevati relativamente ai format presso i quali il campione si rivolge per l’acquisto di determinati prodotti:
− Farmaci: il 93,5% del campione ha dichiarato di acquistare farmaci esclusivamente in farmacia,
il 3% considera la parafarmacia e la farmacia per l’acquisto, mentre solamente lo 0,7% prende
esclusivamente in considerazione la parafarmacia (tab. 18 e fig. 21).
− Prodotti per l’igiene: il 67,6% del campione si reca presso iper/supermercati per acquistare
prodotti per l’igiene, l’11,7% ha dichiarato di recarsi in farmacia per questo acquisto, mentre il
9,4% si reca sia in farmacia sia in iper/supermercati (tab. 19 e fig. 22).
− Prodotti di dermocosmesi: il 29% del campione ha dichiarato di non acquistare prodotti di
dermocosmesi, il 22,5% si reca in iper/supermercati per l’acquisto di questo tipo di prodotti, il
17,7% li acquista in farmacia, mentre il 16,3% predilige il format della profumeria (tab. 20 e fig.
23).
− Prodotti per l’infanzia: l’84,3% ha manifestato di non acquistare prodotti per l’infanzia, il 6,7%
del campione si reca invece in farmacia per acquistarli, il 3,5% predilige il format
dell’iper/supermercato, mentre il 3,3% li acquista in farmacia e presso iper/supermercati (tab. 21
e fig. 24).
− Prodotti veterinari: l’81,1% del campione ha dichiarato di non acquistare prodotti veterinari, il
14,6% si reca in farmacia, mentre l’1,6% predilige l’iper/supermercato come format per
effettuare questo tipo di acquisto (tab. 22 e fig. 25).
− Prodotti erboristici: il 67,2% del campione ha indicato di non acquistare prodotti erboristici, il
18,1% li acquista in erboristeria, mentre il 6,5% si reca in farmacia per l’acquisto (tab. 23 e fig.
26).
− Prodotti omeopatici: il 74% del campione ha dichiarato di non acquistare prodotti omeopatici, il
15,3% si reca in farmacia per acquistarli, mentre il 5,2 predilige l’erboristeria per questo tipo di
acquisto (tab. 24 e fig. 27).
− Materiale medicale: il 42,5% del campione si reca in farmacia per l’acquisto di materiale
medicale, mentre il 23,3% ha dichiarato di non acquistarlo. Il 21,3% preferisce invece recarsi
presso iper/supermercati per questo tipo di acquisto (tab. 25 e fig. 28).
Tentando di sintetizzare quanto rilevato, è possibile individuare per l’acquisto di quali prodotti il
campione ha dichiarato di recarsi prevalentemente in farmacia (tab. 26 e fig. 29). Naturalmente sono i farmaci a spiccare tra i principali prodotti acquistati in farmacia dal campione (indicati dal
98% degli intervistati), seguiti dal materiale medicale (51,2%), dai prodotti di dermocosmesi
(23,2%) e dai prodotti per l’igiene (22,5%).
Tab. 18 Acquisto di farmaci
Format
%
Farmacia
93,5
Farmacia e Parafarmacia
3,0
Non acquisto
1,4
Farmacia e Iper/Supermercato
1,1
Parafarmacia
0,7
Farmacia, Parafarmacia e Iper/Supermercato
0,4
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Fig. 21 Acquisto di farmaci
Tab. 19 Acquisto di prodotti per l’igiene
Format
%
Iper/Supermercato
67,6
Farmacia
11,7
Farmacia e Iper/Supermercato
9,4
Profumeria
2,7
Non acquisto
2,2
Parafarmacia
1,6
Parafarmacia e Iper/Supermercato
1,2
Iper/Supermercato e Profumeria
0,7
Farmacia, Parafarmacia e Iper/Supermercato
0,7
Erboristeria
0,4
Altro format
0,4
Farmacia e Parafarmacia
0,3
Parafarmacia e Profumeria
0,3
Iper/Supermercato e Erboristeria
0,3
Farmacia, Iper/Supermercato e profumeria
0,3
Farmacia e Profumeria
0,1
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Fig. 22 Acquisto di prodotti per l’igiene*
Tab. 20 Acquisto di prodotti di dermocosmesi
Format
%
Non acquisto
29,0
Iper/Supermercato
22,5
Farmacia
17,7
Profumeria
16,3
Farmacia e Iper/Supermercato
3,3
Erboristeria
3,0
Iper/Supermercato e Profumeria
1,6
Parafarmacia
1,2
Altro format
1,1
Farmacia e Profumeria
1,1
Farmacia, Iper/Supermercato e profumeria
0,7
Iper/Supermercato e Erboristeria
0,5
Supermercato, Profumeria ed Erboristeria
0,5
Parafarmacia e Profumeria
0,4
Farmacia e Parafarmacia
0,3
Parafarmacia e Iper/Supermercato
0,3
Profumeria e Erboristeria
0,3
Farmacia e Erboristeria
0,1
*
Nel grafico vengono riportate le frequenze delle principali risposte rilevate.
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Fig. 23 Acquisto di prodotti di dermocosmesi*
Tab. 21 Acquisto di prodotti per l’infanzia
Format
Non acquisto
%
84,3
Farmacia
6,7
Iper/Supermercato
3,5
Farmacia e Iper/Supermercato
3,3
Parafarmacia
0,5
Farmacia e Parafarmacia
0,4
Profumeria
0,3
Erboristeria
0,1
Farmacia e Erboristeria
0,1
Farmacia, Parafarmacia e Iper/Supermercato
0,1
Fig. 24 Acquisto di prodotti per l’infanzia*
*
Nel grafico vengono riportate le frequenze delle principali risposte rilevate.
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Tab. 22 Acquisto di prodotti veterinari
Format
%
Non acquisto
81,1
Farmacia
14,6
Iper/Supermercato
1,6
Farmacia e Iper/Supermercato
1,0
Altro format
0,5
Erboristeria
0,4
Profumeria
0,3
Farmacia e Erboristeria
0,3
Parafarmacia
0,1
Farmacia e Profumeria
0,1
Fig. 25 Acquisto di prodotti veterinari*
Tab. 23 Acquisto di prodotti erboristici
Format
%
Non acquisto
67,2
Erboristeria
18,1
Farmacia
6,5
Profumeria
2,3
Farmacia e Erboristeria
1,9
Iper/Supermercato
1,4
Parafarmacia
0,8
Profumeria e Erboristeria
0,5
Farmacia e Profumeria
0,3
Parafarmacia e Erboristeria
0,3
Iper/Supermercato e Erboristeria
0,3
Farmacia e Parafarmacia
0,1
Iper/Supermercato e Profumeria
0,1
*
Nel grafico vengono riportate le frequenze delle principali risposte rilevate.
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Fig. 26 Acquisto di prodotti erboristici*
Tab. 24 Acquisto di prodotti omeopatici
Format
%
Non acquisto
74,0
Farmacia
15,3
Erboristeria
5,2
Profumeria
1,6
Iper/Supermercato
1,4
Farmacia e Erboristeria
1,1
Parafarmacia
0,8
Farmacia e Parafarmacia
0,3
Farmacia e Iper/Supermercato
0,1
Farmacia e Profumeria
0,1
Farmacia, Parafarmacia e Iper/Supermercato
0,1
Fig. 27 Acquisto di prodotti omeopatici*
*
Nel grafico vengono riportate le frequenze delle principali risposte rilevate.
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Tab. 25 Acquisto di materiale medicale
Format
%
Farmacia
42,5
Non acquisto
23,3
Iper/Supermercato
21,3
Farmacia e Iper/Supermercato
7,6
Parafarmacia
3,1
Farmacia e Parafarmacia
0,5
Parafarmacia e Iper/Supermercato
0,5
Farmacia, Parafarmacia e Iper/Supermercato
0,4
Profumeria
0,3
Altro format
0,3
Farmacia e Profumeria
0,1
Fig. 28 Acquisto di materiale medicale *
Tab. 26 Principali prodotti acquistati in farmacia
Prodotti
%
Farmaci
98,0
Materiale medicale
51,2
Pdt di dermocosmesi
23,2
Pdt per l'igiene
22,5
Pdt omeopatici
17,0
Pdt veterinari
15,9
Pdt per bambini
10,6
Pdt erboristici
8,9
Farmaci
98,0
Materiale medicale
51,2
Pdt di dermocosmesi
23,2
*
Nel grafico vengono riportate le frequenze delle principali risposte rilevate.
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Fig. 29 Principali prodotti acquistati in farmacia
Si è poi passati a valutare la frequenza con cui vengono utilizzati i principali canali alternativi alla
farmacia.
Il 75,4% del campione ha dichiarato di non acquistare abitualmente presso parafarmacie (tab. 27 e
fig. 30), mentre solo il 27,8% ha risposto “si” alla domanda “ha mai comprato farmaci in centri
commerciali, presso supermercati o ipermercati?” (tab. 28 e fig. 31).
Inoltre, l’83,2% degli intervistati ha dichiarato di acquistare sempre/prevalentemente presso la
stessa farmacia (tab. 29 e fig. 32), facendo emergere una consistente fedeltà comportamentale verso
la farmacia.
Successivamente si sono poste al campione due domande aperte, in particolare nella prima veniva
richiesto di descrivere le caratteristiche della farmacia di riferimento, mentre nella seconda di
descrivere il rapporto con il personale di quella stessa farmacia.
Per quanto riguarda le caratteristiche della farmacia, l’aggettivo più utilizzato (dal 35,78% del
campione) è stato “ampia/grande”, il 21,36% ha definito la propria farmacia di riferimento “di
media grandezza”, mentre l’11,84% l’ha descritta come “fornita/ben assortita” (tab. 30).
Per quanto riguarda invece la descrizione del rapporto con il personale, il 26,26% l’ha definito
“buono”, mentre il 17,14% ha citato spontaneamente la “fiducia”, e il 14,97% l’ha descritto come
“ottimo” (tab. 31).
In relazione alla farmacia di riferimento è stata anche chiesta una valutazione della soddisfazione
su una scala Likert a 7 punti, dove 1 significa “molto insoddisfatto” e 7 “molto soddisfatto”. Il
valore medio ottenuto è pari a 6,21 (fig. 33).
Tab. 27 Acquisto abituale presso parafarmacie
%
Si
24,6
No
75,4
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Fig. 30 Acquisto abituale presso parafarmacie
Tab. 28 Acquisto di farmaci presso iper/supermercati
%
Si
27,8
No
72,2
Fig. 31 Acquisto abituale presso iper/supermercati
Tab. 29 Farmacia di riferimento
Acquista:
%
Sempre/prevalentemente presso la stessa farmacia
83,2
Non ho particolari preferenze
16,8
Fig. 32 Farmacia di riferimento
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Tab. 30 Farmacia di riferimento: descrizione caratteristiche
Caratteristica
%
Ampia/grande
35,78%
Di media grandezza
21,36%
Fornita/ben assortita
11,84%
Piccola
11,43%
Moderna
5,71%
Pulita
5,03%
Ordinata
4,08%
Comunale
3,95%
Vicina
2,99%
Tab. 31 Farmacia di riferimento: descrizione rapporto con il personale
Caratteristica
%
Buono
26,26%
Fiducia
17,41%
Ottimo
14,97%
Gentile
7,35%
Nessun rapporto
6,53%
Cortese
5,03%
Amicizia
4,76%
Disponibile
4,63%
Professionale
4,22%
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Fig. 33 Farmacia di riferimento: soddisfazione
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4.2.7. Le singole leve
Sono state poste delle domande al campione in modo tale da rilevare la sua valutazione rispetto ad
alcuni caratteri tipici delle farmacie. La rilevazione è stata effettuata chiedendo agli intervistati il
grado di accordo con le affermazioni proposte su una scala Likert a 7 punti, dove 1 significa “per
niente d’accordo” e 7 significa “completamente d’accordo”. Di seguito vengono mostrate le frequenze e i valori medi degli item, raggruppati per fattore ottenuto dall’analisi fattoriale.
4.2.7.1.
Il personale
− Il personale: comunicazione. Il campione all’affermazione “si esprime sempre in modo chiaro e
comprensibile” ha dato una valutazione media pari a 6,35, e ben il 60% degli intervistati ha
risposto 7 (fig. 34).
− Il personale: customer advocacy. Il campione all’affermazione “non cerca di vendermi i prodotti
più cari” ha dato una valutazione media pari a 6,26, e ben il 62,7% del campione ha risposto 7
(fig. 35). Mentre all’affermazione “mi presenta pregi e difetti dei prodotti” ha dato una
valutazione media pari a 5,82 (fig. 36).
− Il personale: cordialità. Il campione all’affermazione “ho avuto l’impressione che sia una
persona corretta” ha dato una valutazione media pari a 6,45, e ben il 64,3% del campione ha
risposto 7 (fig. 37). All’affermazione “è gentile” ha dato una valutazione media pari a 6,51, e
addirittura il 68,1% ha risposto 7 (fig. 38). Alle affermazioni “mi serve con attenzione”, “è
piacevole avere a che fare con questa persona” e “ha avuto nei miei confronti un approccio
riservato, mettendomi a mio agio ed evitandomi imbarazzi” ha dato valutazione media
rispettivamente pari a 6,42, 6,27 e 6,22 (figg. 39, 40 e 41).
− Il personale: relazione con il farmacista. Il campione all’affermazione “se il farmacista si
trasferisse in un’altra farmacia andrei a visitare quella farmacia” ha dato una valutazione media
pari a 3,44 (fig. 42). Mentre alle affermazioni “quando mi reco in farmacia preferisco esser
servito da un farmacista in particolare” e “i consigli del farmacista sono un elemento importante
nelle mie scelte d’acquisto” ha dato una valutazione media rispettivamente pari a 3,59 e 5,39
(figg. 43 e 44).
− Il personale: fiducia. Il campione all’affermazione “mi ispira fiducia” ha dato una valutazione
media pari a 6,34, e ben il 61,2% del campione ha risposto 7 (fig. 45). Inoltre alle affermazioni
“i clienti si possono fidare di questa persona” e “ci si può fidare dei consigli di acquisto di
questa persona“ ha dato valutazioni medie rispettivamente pari a 6,31 e 6,28 (figg. 46 e 47).
Fig. 34 Personale: comunicazione
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Fig. 35 Personale: customer advocacy – “non cerca di vendermi i prodotti più cari”
Fig. 36 Personale: customer advocacy – “mi presenta pregi e difetti dei prodotti”
Fig. 37 Personale: cordialità – “ho avuto l’impressione che sia una persona corretta”
Fig. 38 Personale: cordialità – “è gentile”
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Fig. 39 Personale: cordialità – “mi serve con attenzione”
Fig. 40 Personale: cordialità – “è piacevole avere a che fare con questa persona”
Fig. 41 Personale: cordialità – “ha avuto nei miei confronti un approccio riservato mettendomi a mio agio
ed evitandomi imbarazzi””
Fig. 42 Personale: relazione con il farmacista – “se il farmacista si trasferisse in un’altra farmacia andrei
a visitare quella farmacia”
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Fig. 43 Personale: relazione con il farmacista – “quando mi reco in farmacia preferisco esser servito da
un farmacista in particolare”
Fig. 44 Personale: relazione con il farmacista – “i consigli del farmacista sono un elemento importante
nelle mie scelte d’acquisto”
Fig. 45 Personale: fiducia – “mi ispira fiducia”
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Fig. 46 Personale: fiducia – “i clienti si possono fidare di questa persona”
Fig. 47 Personale: fiducia – “ci si può fidare dei consigli di acquisto di questa persona”
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4.2.7.2.
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Assortimento, promozioni e valore percepito
− L’assortimento. Il campione all’affermazione “i prodotti sono di alta qualità” ha dato una
valutazione media pari a 6,20, e ben il 51% del campione ha risposto 7 (fig. 48). Inoltre alle
affermazioni “trovo prodotti che soddisfano tutti i miei bisogni” e “per ogni tipo di prodotto c’è
una grande varietà di marche e formati“ ha dato valutazioni medie rispettivamente pari a 6,13 e
5,73 (figg. 49 e 50).
− Promozioni (1). Il campione all’affermazione “le promozioni sono convenienti” ha dato una
valutazione media pari a 4,39 (fig. 51). Inoltre alle affermazioni “sono chiare” e “sono
interessanti“ ha dato valutazioni medie rispettivamente pari a 4,66 e 4,35 (figg. 52 e 53).
− Promozioni (2). Il campione all’affermazione “le promozioni fanno venire voglia di visitare la
farmacia” ha dato una valutazione media pari a 3,66 (fig. 54). Inoltre all’affermazione “sono
proposte con la giusta frequenza“ ha dato valutazione media pari a 3,87 (fig. 55).
− Promozioni (3). Al campione è stato chiesto in che percentuale acquista prodotti in promozione
rispetto al totale della spesa effettuata in farmacia. La valutazione media rilevata è pari a 12,2%,
e ben il 50,7% ha dichiarato di non acquistare prodotti in promozione presso la farmacia (fig.
56).
− Il valore percepito. Il campione all’affermazione “i prodotti hanno un ottimo rapporto qualità/
prezzo” ha dato una valutazione media pari a 4,73 (fig. 57). Inoltre alle affermazioni “i prodotti
hanno prezzi molto convenienti” e “rispetto ad altri punti vendita riesco a risparmiare“ ha dato
valutazioni medie rispettivamente pari a 4,17 e 4,03 (figg. 58 e 59).
Fig. 48 Assortimento – “i prodotti sono di alta qualità”
Fig. 49 Assortimento – “trovo prodotti che soddisfano tutti i miei bisogni”
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Fig. 50 Assortimento – “per ogni tipo di prodotto c’è una grande varietà di marche e formati”
Fig. 51 Promozioni (1) – “sono convenienti”
Fig. 52 Promozioni (1) – “sono chiare”
Fig. 53 Promozioni (1) – “sono interessanti”
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Fig. 54 Promozioni (2) – “fanno venire voglia di visitare la farmacia”
Fig. 55 Promozioni (2) – “sono proposte con la giusta frequenza”
Fig. 56 Promozioni (3) – “percentuale prodotti in promozione acquistati sul totale della spesa in
farmacia”
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Fig. 57 Il valore percepito – “i prodotti hanno un ottimo rapporto qualità/prezzo”
Fig. 58 Il valore percepito – “i prodotti hanno prezzi molto convenienti”
Fig. 59 Il valore percepito – “rispetto ad altri punti vendita riesco a risparmiare”
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4.2.7.3.
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L’ambiente
− Ambiente (1). Il campione all’affermazione “l’ambiente è molto gradevole” ha dato una
valutazione media pari a 6,02 (fig. 60). Inoltre alle affermazioni “è ordinato” e “mi sento a mio
agio“ ha dato valutazioni medie rispettivamente pari a 6,28 e 6,04 (figg. 61 e 62). Relativamente
all’ambiente sono state proposte altre tre affermazioni: “è facile orientarsi”, “la merce è esposta
molto bene” e “la cartellonistica è molto chiara”, alle quali il campione ha dato valutazioni
medie rispettivamente pari a 6,16, 6,06 e 5,88 (figg. 63, 64 e 65).
− Ambiente (2). Il campione all’affermazione “l’ambiente è ampio e spazioso” ha dato una
valutazione media pari a 5,60 (fig. 66). Inoltre all’affermazione “l’ambiente è moderno“ ha dato
valutazione media pari a 5,75 (fig. 67).
− Ambiente (3). Il campione all’affermazione “l’atmosfera è diversa rispetto a quella di altri punti
vendita che trattano prodotti simili” ha dato una valutazione media pari a 4,58 (fig. 68).
Fig. 60 Ambiente (1) – “è molto gradevole”
Fig. 61 Ambiente (1) – “è ordinato”
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Fig. 62 Ambiente (1) – “mi sento a mio agio”
Fig. 63 Ambiente (1) – “è facile orientarsi”
Fig. 64 Ambiente (1) – “la merce è esposta molto bene”
Fig. 65 Ambiente (1) – “la cartellonistica è molto chiara”
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Fig. 66 Ambiente (2) – “è ampio e spazioso”
Fig. 67 Ambiente (2) – “è moderno”
Fig. 68 Ambiente (3) – “l’atmosfera è diversa rispetto a quella di altri punti vendita che trattano prodotti
simili”
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4.2.7.4.
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I farmaci generici
− Farmaci generici: qualità. Il campione all’affermazione “i farmaci generici sono di alta qualità”
ha dato una valutazione media pari a 4,88 (fig. 70).
− Farmaci generici: fiducia. Il campione all’affermazione “i farmaci generici mantengono le
promesse” ha dato una valutazione media pari a 4,85 (fig. 71). Inoltre alle affermazioni “i
farmaci generici mi ispirano fiducia” e “sono affidabili“ ha dato valutazioni medie
rispettivamente pari a 4,70 e 4,85 (figg. 72 e 73).
− Farmaci generici: intenzioni future. Il campione all’affermazione “continuerò a comprare i
farmaci generici che già acquisto” ha dato una valutazione media pari a 4,88 (fig. 74). Inoltre
alle affermazioni “in futuro comprerò farmaci generici che oggi non acquisto” e “consiglierò i
farmaci generici ad un amico/a“ ha dato valutazioni medie rispettivamente pari a 4,74 e 4,54
(figg. 75 e 76).
− Farmaci generici: percentuale acquisto. Al campione è stato chiesto in che percentuale acquista
farmaci generici rispetto al totale della spesa effettuata in farmacia. La valutazione media
rilevata è pari a 32,5% (fig. 77).
Fig. 70 Farmaci generici: qualità – “i farmaci generici sono di alta qualità”
Fig. 71 Farmaci generici: fiducia – “i farmaci generici mantengono le promesse”
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Fig. 72 Farmaci generici: fiducia – “i farmaci generici mi ispirano fiducia”
Fig. 73 Farmaci generici: fiducia – “i farmaci generici sono affidabili”
Fig. 74 Farmaci generici: intenzioni future – “continuerò a comprare i farmaci generici che già acquisto”
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Fig. 75 Farmaci generici: intenzioni future – “in futuro comprerò anche farmaci generici che oggi non
acquisto”
Fig. 76 Farmaci generici: intenzioni future – “consiglierò i farmaci generici ad un amico/a”
Fig. 77 Farmaci generici: percentuale acquisto – “percentuale farmaci generici acquistati sul totale della
spesa in farmacia”
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4.2.7.5.
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Comunicazione, soddisfazione, fiducia e fedeltà
− Farmacia: comunicazione. Il campione all’affermazione “la comunicazione della farmacia è
credibile” ha dato una valutazione media pari a 5,90 (fig. 78). Inoltre alle affermazioni “è
chiara” e “è completa“ ha dato valutazioni medie rispettivamente pari a 5,99 e 5,92 (figg. 79 e
80).
− Farmacia: soddisfazione. Il campione alla domanda relativa alla soddisfazione rispetto alla
propria farmacia di riferimento ha risposto con un valore medio pari a 6,21 (fig. 81), mentre
all’affermazione “sono contento del servizio complessivo che questa farmacia mi offre” ha dato
una valutazione media pari a 6,35 (fig. 82). Inoltre alle affermazioni “sono completamente
soddisfatto dell’esperienza d’acquisto in questa farmacia” e “fare acquisti in questa farmacia è
un’esperienza molto piacevole“ ha dato valutazioni medie rispettivamente pari a 6,09 e 5,26
(figg. 83 e 84).
− Farmacia: percentuale acquisto. Al campione è stato chiesto in che percentuale acquista presso
la farmacia di riferimento rispetto al totale della spesa effettuata in farmaci e prodotti affini. La
valutazione media rilevata è pari a 81,2% (fig. 85).
− Farmacia: fiducia. Il campione all’affermazione “questa farmacia mi ispira fiducia” ha dato una
valutazione media pari a 6,34 (fig. 86), mentre l’affermazione “i clienti possono fidarsi di questa
farmacia” ha riscontrato valore medio pari a 6,32 (fig. 87). Inoltre alle affermazioni “questa
farmacia mantiene le promesse” e “questa farmacia ha a cuore i miei interessi“ ha dato
valutazioni medie rispettivamente pari a 6,23 e 5,67 (figg. 88 e 89).
− Farmacia: Intenzioni future (1). Il campione all’affermazione “in futuro comprerò in questa
farmacia anche prodotti che oggi non compro” ha dato una valutazione media pari a 5,91 (fig.
90), mentre l’affermazione “in futuro comprerò in questa farmacia anche servizi che oggi non
compro” ha riscontrato valore medio pari a 5,92 (fig. 91). Inoltre alle affermazioni “consiglierò
questa farmacia ad un amico/a” e “continuerò a fare acquisti in questa farmacia“ ha dato
valutazioni medie rispettivamente pari a 6,03 e 6,45 (figg. 92 e 93).
− Farmacia: Intenzioni future (2). Il campione all’affermazione “anche se i prezzi aumentassero
del 10% continuerei a frequentare questa farmacia” ha dato una valutazione media pari a 3,83
(fig. 94).
Fig. 78 Farmacia: comunicazione – “è credibile”
Fig. 79 Farmacia: comunicazione – “è chiara”
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Fig. 80 Farmacia: comunicazione – “è completa”
Fig. 81 Farmacia: soddisfazione – farmacia di riferimento
Fig. 82 Farmacia: soddisfazione – “sono contento del servizio complessivo che questa farmacia mi offre”
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Fig. 83 Farmacia: soddisfazione – “sono completamente soddisfatto del’esperienza d’acquisto in questa
farmacia”
Fig. 84 Farmacia: soddisfazione – “fare acquisti in questa farmacia è un’esperienza molto piacevole”
Fig. 85 Farmacia: percentuale acquisto – “percentuale acquisti nella farmacia di riferimento sul totale
della spesa in farmaci e prodotti affini”
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Fig. 86 Farmacia: fiducia – “questa farmacia mi ispira fiducia”
Fig. 87 Farmacia: fiducia – “i clienti possono fidarsi di questa farmacia”
Fig. 88 Farmacia: fiducia – “questa farmacia mantiene le promesse”
Fig. 89 Farmacia: fiducia – “questa farmacia ha a cuore i miei interessi”
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Fig. 90 Farmacia: intenzioni future (1) – “in futuro comprerò in questa farmacia anche prodotti che oggi
non compro”
Fig. 91 Farmacia: intenzioni future (1) – “in futuro comprerò in questa farmacia anche servizi che oggi
non compro”
Fig. 92 Farmacia: intenzioni future (1) – “consiglierò questa farmacia ad un amico/a”
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Fig. 93 Farmacia: intenzioni future (1) – “continuerò a fare acquisti in questa farmacia”
Fig. 94 Farmacia: intenzioni future (2) – “anche se i prezzi aumentassero del 10% continuerei a
frequentare questa farmacia”
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4.3.
Le nuove frontiere della professione del farmacista
Analisi fattoriale
È stata effettuata un’analisi fattoriale sui dati ottenuti dalle interviste, in modo tale da identificare i
costrutti latenti come combinazioni lineari delle variabili originarie, per una miglior valutazione del
fenomeno osservato.
Di seguito vengono indicati i fattori individuati, con in dettaglio gli item relativi ad ogni fattore e il
valore dell’alpha di Cronbach per quei fattori costituiti da più di un item.
− Il personale: comunicazione. La scala utilizzata per misurare la variabile “personale –
comunicazione” è composta dai seguenti item:
o Nella farmacia di riferimento il personale si esprime in modo chiaro e
comprensibile.
− Il personale: customer advocacy. La scala utilizzata per misurare la variabile “personale –
customer advocacy” è composta dai seguenti item:
o Nella farmacia di riferimento il personale non cerca di vendermi i prodotti più cari;
o Nella farmacia di riferimento il personale mi presenta pregi e difetti dei prodotti.
La reliability analysis ha confermato la validità della scala: l’alpha di Cronbach è pari a 0,607*.
− Il personale: cordialità. La scala utilizzata per misurare la variabile “personale – cordialità” è
composta dai seguenti item:
o Ho avuto l’impressione che sia una persona corretta;
o È gentile;
o Mi serve con attenzione;
o È piacevole avere a che fare con questa persona;
o Ha avuto nei miei confronti un approccio riservato, mettendomi a mio agio ed evitandomi imbarazzi.
La reliability analysis ha confermato la validità della scala: l’alpha di Cronbach è pari a 0,919.
− Il personale: relazione. La scala utilizzata per misurare la variabile “personale – relazione” è
composta dai seguenti item:
o Se il farmacista si trasferisse in un’altra farmacia andrei a visitare quella farmacia;
o Quando mi reco in farmacia di solito preferisco essere servito da un farmacista in
particolare;
o I consigli del farmacista sono un elemento importante nelle mie scelte d’acquisto.
La reliability analysis ha confermato la validità della scala: l’alpha di Cronbach è pari a 0,660*.
− La fiducia nel personale. La scala utilizzata per misurare la variabile “fiducia nel personale” è
composta dai seguenti item:
o Nella farmacia di riferimento, il personale mi ispira fiducia;
o I clienti si possono fidare di questa persona;
o Ci si può fidare dei consigli di acquisto di questa persona.
La reliability analysis ha confermato la validità della scala: l’alpha di Cronbach è pari a 0,943.
*
In questo caso l’alpha di Cronbach è inferiore al valore soglia di 0,700.
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− L’assortimento. La scala utilizzata per misurare la variabile “assortimento” è composta dai
seguenti item:
o Nella farmacia di riferimento, i prodotti sono generalmente di alta qualità;
o Nella farmacia di riferimento, trovo prodotti che soddisfano tutti i miei bisogni;
o Nella farmacia di riferimento, per ogni tipo di prodotto c’è una grande varietà di
marche e formati.
La reliability analysis ha confermato la validità della scala: l’alpha di Cronbach è pari a 0,808.
− Le promozioni (1). La scala utilizzata per misurare la variabile “promozioni (1)” è composta dai
seguenti item:
o Le promozioni nella farmacia di riferimento, sono convenienti;
o Le promozioni nella farmacia di riferimento, sono chiare;
o Le promozioni nella farmacia di riferimento, sono interessanti.
La reliability analysis ha confermato la validità della scala: l’alpha di Cronbach è pari a 0,967.
− Le promozioni (2). La scala utilizzata per misurare la variabile “promozioni (2)” è composta dai
seguenti item:
o Le promozioni nella farmacia di riferimento, fanno venire voglia di visitarla;
o Le promozioni nella farmacia di riferimento, sono proposte con la giusta
frequenza.
La reliability analysis ha confermato la validità della scala: l’alpha di Cronbach è pari a 0,881.
− Il valore percepito. La scala utilizzata per misurare la variabile “valore percepito” è composta
dai seguenti item:
o Nella farmacia di riferimento, i prodotti hanno un ottimo rapporto qualità/prezzo;
o Nella farmacia di riferimento, i prodotti hanno prezzi molto convenienti;
o Nella farmacia di riferimento, rispetto ad altri punti vendita che trattano prodotti
simili, riesco a risparmiare.
La reliability analysis ha confermato la validità della scala: l’alpha di Cronbach è pari a 0,848.
− L’ambiente (1). La scala utilizzata per misurare la variabile “ambiente (1)” è composta dai
seguenti item:
o Nella farmacia di riferimento, l’ambiente è molto gradevole;
o Nella farmacia di riferimento, l’ambiente è ordinato;
o Nella farmacia di riferimento, mi sento a mio agio;
o Nella farmacia di riferimento, la merce è esposta molto bene;
o Nella farmacia di riferimento, la cartellonistica è molto chiara.
La reliability analysis ha confermato la validità della scala: l’alpha di Cronbach è pari a 0,927.
− L’ambiente (2). La scala utilizzata per misurare la variabile “ambiente (2)” è composta dai
seguenti item:
o Nella farmacia di riferimento, l’ambiente è ampio e spazioso;
o Nella farmacia di riferimento, l’ambiente è moderno.
La reliability analysis ha confermato la validità della scala: l’alpha di Cronbach è pari a 0,776.
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− L’ambiente (3). La scala utilizzata per misurare la variabile “ambiente (3)” è composta dai
seguenti item:
o Nella farmacia di riferimento, l’atmosfera è diversa rispetto a quella di altri punti
vendita che trattano prodotti simili.
− I farmaci generici: qualità. La scala utilizzata per misurare la variabile “farmaci generici:
qualità” è composta dai seguenti item:
o I farmaci generici sono di alta qualità.
− I farmaci generici: fiducia. La scala utilizzata per misurare la variabile “farmaci generici:
fiducia” è composta dai seguenti item:
o I farmaci generici mantengono le promesse;
o I farmaci generici mi ispirano fiducia;
o I farmaci generici sono affidabili.
La reliability analysis ha confermato la validità della scala: l’alpha di Cronbach è pari a 0,982.
− I farmaci generici: intenzioni future. La scala utilizzata per misurare la variabile “farmaci
generici: intenzioni future” è composta dai seguenti item:
o Continuerò a comprare i farmaci generici che già acquisto;
o In futuro acquisterò farmaci generici che oggi non acquisto;
o Consiglierò i farmaci generici ad un amico/a.
La reliability analysis ha confermato la validità della scala: l’alpha di Cronbach è pari a 0,960.
− La comunicazione. La scala utilizzata per misurare la variabile “comunicazione” è composta dai
seguenti item:
o La comunicazione della farmacia di riferimento è credibile;
o La comunicazione della farmacia di riferimento è chiara;
o La comunicazione della farmacia di riferimento è completa.
La reliability analysis ha confermato la validità della scala: l’alpha di Cronbach è pari a 0,956.
− La soddisfazione. La scala utilizzata per misurare la variabile “soddisfazione” è composta dai
seguenti item:
o Può indicarci il livello di soddisfazione rispetto alla sua farmacia di riferimento;
o Sono contento del servizio complessivo offerto che questa farmacia mi offre;
o Fare acquisti in questa farmacia è un’esperienza molto piacevole –
indipendentemente dal mio stato di salute;
o Sono completamente soddisfatto dell’esperienza di acquisto in questa farmacia.
La reliability analysis ha confermato la validità della scala: l’alpha di Cronbach è pari a 0,792.
− La fiducia. La scala utilizzata per misurare la variabile “fiducia” è composta dai seguenti item:
o Questa farmacia mi ispira fiducia;
o I clienti possono fidarsi di questa farmacia;
o Questa farmacia mantiene le promesse;
o Questa farmacia ha a cuore i miei interessi.
La reliability analysis ha confermato la validità della scala: l’alpha di Cronbach è pari a 0,887.
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− Le conseguenze della fiducia: intenzioni future. La scala utilizzata per misurare la variabile
“conseguenze della fiducia: intenzioni future” è composta dai seguenti item:
o In futuro, continuerò a fare acquisti in questa farmacia;
o In futuro, comprerò in questa farmacia anche prodotti che oggi non compro;
o In futuro, comprerò in questa farmacia anche servizi che oggi non compro;
o Consiglierò questa farmacia ad un amico/a.
La reliability analysis ha confermato la validità della scala: l’alpha di Cronbach è pari a 0,841.
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4.4.
Le nuove frontiere della professione del farmacista
Regressioni lineari
Sulla base dei fattori risultanti dall’analisi fattoriale è stata sviluppata una serie di regressioni lineari volta ad individuare il tipo di relazione esistente tra i diversi fattori. In particolare di seguito viene mostrato un modello di sintesi, costruito attraverso molteplici regressioni lineari, che riporta
l’interazione tra le principali leve (fig. 95).
Fig. 95 Modello – Regressioni lineari
Nei riquadri azzurri sono indicati i valori di R2, indice della varianza della variabile dipendente
spiegata dalle variabili indipendenti considerate. A fianco di ciascuna freccia sono invece indicati i
valori di β, indice dell’entità della relazione tra la variabile dipendente e la singola variabile indipendente. Dalla fig. 95 si può notare come la “cordialità” sia la principale determinante della “fiducia nel personale”, seguita in termini di importanza dalla “relazione” (intesa come rapporto con un
particolare farmacista e influenza dei suoi consigli), dalla “customer advocacy” e infine dalla “comunicazione del personale”. Le principali determinanti della “soddisfazione” sono invece “ambiente” e “fiducia nel personale”, seguite da “assortimento” e “comunicazione della farmacia”. Il “valore percepito” è influenzato principalmente da “assortimento” e “promozioni” (seppur non vadano
oltre il 24,1% di varianza spiegata). La “fiducia nella farmacia” si mostra influenzata, in ordine di
importanza, dalla “soddisfazione”, dalla “fiducia nel personale” e dal “valore percepito”. Infine le
“intenzioni future” sono principalmente influenzate dalla “fiducia nella farmacia”, con una minor
influenza della “fiducia nel personale” e del “valore percepito”.
È importante sottolineare come il nucleo del fenomeno analizzato si concentri nella triangolazione
“fiducia nel personale - soddisfazione - fiducia nella farmacia”, dove la farmacia mostra una consistenza davvero forte, poiché i valori medi rilevati sono tutti molto alti, come visto in precedenza.
Pertanto si conferma un circolo virtuoso tra la fiducia nel farmacista, che determina soddisfazione
nella relazione con il cliente, che a sua volta crea fiducia nella farmacia, determinando la fedeltà
del cliente e le sue intenzioni di riacquisto in futuro.
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Successivamente si è passati ad analizzare lo stesso modello distinguendo il campione in due gruppi (fig. 96), sulla base della fedeltà mostrata nei confronti della farmacia di riferimento (come indice di fedeltà è stata utilizzata la percentuale acquistata presso la farmacia di riferimento rispetto al
totale della spesa in farmaci e prodotti affini). In particolare il campione è stato suddiviso tra “fedelissimi”, ossia coloro che hanno dichiarato di acquistare tra il 90% e il 100% della spesa in farmaci
e prodotti affini nella farmacia di riferimento, e i “meno fedeli”, ossia coloro che dichiarano invece
di acquistare presso la farmacia di riferimento una quota pari o inferiore al 70%.
Fig. 96 Modello – Regressioni lineari a gruppi
È interessante notare alcune sfumature che emergono dal confronto tra il modello costruito con regressioni lineari a gruppi e il precedente modello:
− Gli aspetti relativi alla “relazione” e alla “customer advocacy” non influenzano praticamente la
fiducia riposta nel personale dai fedelissimi, probabilmente perché il livello di fiducia è tale da
permetter loro di dare per scontata questa parte della relazione; questi stessi aspetti, al contrario,
risultano essere rilevanti per i meno fedeli, i quali praticamente tralasciano la “comunicazione
del personale”;
− Nella determinazione della soddisfazione per i meno fedeli non influisce la “comunicazione
della farmacia”, mentre si rivela per loro importante la “fiducia nel personale” (generatasi
soprattutto grazie a “cordialità”, “customer advocacy” e “relazione”); per i fedelissimi la
rilevanza dei costrutti è sostanzialmente la stessa del modello precedente;
− L’influenza dell’ “assortimento” sul “valore percepito” è più marcato per i fedelissimi, mentre i
meno fedeli si mostrano più attenti alle promozioni rispetto ai fedelissimi, evidenziando così la
rilevanza delle promozioni solo per attirare clientela meno fedele, ma non per consolidare la
relazione di fiducia con il cliente fedelissimo;
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Le nuove frontiere della professione del farmacista
− Nella generazione della “fiducia nella farmacia” la “soddisfazione” si rivela più importante per i
meno fedeli rispetto ai fedelissimi, mentre per quest’ultimi la “fiducia nel personale” è più
rilevante di quanto lo sia per i meno fedeli;
− Il “valore percepito” non partecipa alla determinazione delle “intenzioni future” per i
fedelissimi, mentre gli altri costrutti mostrano valori sostanzialmente in linea con quanto
rilevato in precedenza.
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4.5.
Le nuove frontiere della professione del farmacista
Analisi cluster
Si è analizzato il campione attraverso un’analisi cluster fondata sulla fiducia riposta nel personale e
nella farmacia, con lo scopo di individuare gruppi di intervistati con caratteristiche omogenee al loro interno. Nelle tabb. 32 e 33 vengono mostrati i centri finali e la tabella anova ottenuti con
l’analisi cluster, mentre nella tab. 34 vengono mostrate le principali caratteristiche dei tre cluster
individuati.
Dalla tab. 34 si nota come: il primo cluster mostri valori relativi alla fiducia sostanzialmente in media con il totale del campione, il terzo cluster presenti valori sopra la media, mentre il secondo cluster ha evidenziato valori relativi alla fiducia decisamente inferiori alla media generale. Il cluster
che si mostra più interessante da indagare risulta essere quello composto da “sfiduciati”. Si è così
approfondita l’analisi in relazione a coloro che mostrano meno fiducia e si è notato che il cluster
degli sfiduciati:
− Presenta una frequenza di visita della farmacia inferiore alla media generale (tab. 35) - la tabella
di contingenza è significativa e spiega il 14,8% della varianza -;
− È composto da persone che risiedono prevalentemente nel Nord-Ovest e nel Sud del Paese, in
grandi centri abitati (tabb. 36 e 37) - entrambe le tabelle sono significative e spiegano
rispettivamente il 10,7% e il 9,3% della varianza -;
− È costituito da una percentuale di persone che si dichiarano poco soddisfatte del Servizio
Sanitario Nazionale superiore alla media generale (tab. 38) - la tabella di contingenza mostra un
buon valore della significatività e spiega l’8,6% della varianza -;
− Acquista più prodotti per medicazioni presso la farmacia rispetto alla media generale (tab. 39) anche in questo caso la tabella di contingenza è significativa e spiega il 17,1% della varianza -.
Tab. 32 Analisi cluster – Centri finali
Centri finali
Cluster 1
Cluster 2
Cluster 3
Fiducia nel personale
- 0,38247
-2,22200
0,62504
Fiducia nella farmacia
- 0,38373
-2,16664
0,61642
Tab. 33 Analisi cluster - Anova
Cluster
Mean square
Error
df
Mean square
df
F
Sig
Fiducia nel personale 268,539
2
0,235
732
1143,379
0,000
Fiducia nella farmacia 258,116
2
0,243
732
1062,847
0,000
Tab. 34 Analisi cluster - Caratteristiche
Cluster 1
Numerosità
Cluster 2
Cluster 3
261
69
405
35,51%
9,39%
55,10%
Fiducia nel personale
Sostanzialmente in media
--
+
Fiducia nella farmacia
Sostanzialmente in media
--
+
% campione
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Tab. 35 Analisi cluster - Frequenza visita farmacia
Tutti i
giorni o
quasi
Cluster 1
Count
% Cluster
% Frequenza visita farmacia
2
3
42,9%
39,6%
32,0%
36,0%
39,9%
42,9%
24,4%
35,5%
% Totale
Count
% Cluster
,8%
0
,0%
2,9%
1
1,4%
5,3%
8
11,6%
12,1%
16
23,2%
10,5%
24
34,8%
,8%
4
5,8%
3,0%
16
23,2%
35,5%
69
100,0%
% Frequenza visita farmacia
,0%
1,9%
6,6%
6,5%
12,4%
28,6%
17,8%
9,4%
,0%
8
2,0%
,1%
31
7,7%
1,1%
75
18,6%
2,2%
142
35,1%
3,3%
92
22,8%
,5%
4
1,0%
2,2%
52
12,9%
9,4%
404
100,0%
57,1%
58,5%
61,5%
57,5%
47,7%
28,6%
57,8%
55,1%
1,1%
14
1,9%
4,2%
53
7,2%
10,2%
122
16,6%
19,4%
247
33,7%
12,6%
193
26,3%
,5%
14
1,9%
7,1%
90
12,3%
55,1%
733
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
1,9%
7,2%
16,6%
33,7%
26,3%
1,9%
12,3%
100,0%
Sud
% Totale
Count
% Cluster
% Frequenza visita farmacia
% Total
Count
% Cluster
Totale
2-3 volte Una volta
Una volta Meno
a settima- a settima- 2-3 volte Una volta ogni 2-3 frequen- Totale
na
na
al mese al mese
mesi
temente
6
21
39
89
77
6
22
260
2,3%
8,1%
15,0%
34,2%
29,6%
2,3%
8,5% 100,0%
% Frequenza visita farmacia
% Totale
Tab. 36 Analisi cluster - Distribuzione geografica
Cluster 1
2
3
Totale
Count
% Cluster
Nord Ovest Nord Est
69
73
27,5%
29,1%
Centro
61
24,3%
48
19,1%
Totale
251
100,0%
% Area geografica
37,5%
35,8%
39,6%
27,0%
34,9%
% Totale
Count
% Cluster
9,6%
22
31,9%
10,1%
10
14,5%
8,5%
12
17,4%
6,7%
25
36,2%
34,9%
69
100,0%
% Area geografica
12,0%
4,9%
7,8%
14,0%
9,6%
% Totale
Count
% Cluster
3,1%
93
23,3%
1,4%
121
30,3%
1,7%
81
20,3%
3,5%
105
26,3%
9,6%
400
100,0%
% Area geografica
50,5%
59,3%
52,6%
59,0%
55,6%
% Total
Count
% Cluster
12,9%
184
25,6%
16,8%
204
28,3%
11,3%
154
21,4%
14,6%
178
24,7%
55,6%
720
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
25,6%
28,3%
21,4%
24,7%
100,0%
% Area geografica
% Totale
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Tab. 37 Analisi cluster - Dimensione comune
Cluster 1
2
3
Totale
Grande Medio Piccolo
centro centro centro Comune
rurale
abitato abitato abitato
84
72
59
36
33,5% 28,7% 23,5%
14,3%
Count
% Cluster
Totale
251
100,0%
% Dimensione centro abitato
% Totale
36,1%
11,7%
37,5%
10,0%
36,9%
8,2%
26,7%
5,0%
Count
% Cluster
31
44,9%
16
23,2%
9
13,0%
13
18,8%
% Dimensione centro abitato
% Totale
13,3%
4,3%
8,3%
2,2%
5,6%
1,3%
9,6%
1,8%
Count
% Cluster
118
29,5%
104
26,0%
92
23,0%
86
21,5%
% Dimensione centro abitato
% Totale
50,6%
16,4%
54,2%
14,4%
57,5%
12,8%
63,7%
11,9%
Count
% Cluster
233
32,4%
192
26,7%
160
22,2%
135
18,8%
55,6%
720
100,0%
100,0% 100,0% 100,0%
32,4% 26,7% 22,2%
100,0%
18,8%
100,0%
100,0%
% Dimensione centro abitato
% Totale
34,9%
34,9%
69
100,0%
9,6%
9,6%
400
100,0%
Tab. 38 Analisi cluster – Soddisfazione SSN
Cluster 1
2
3
Totale
Count
% Cluster
Poco soddisfatto Soddisfatto Molto Soddisfatto
54
55
142
21,5%
21,9%
56,6%
Totale
251
100,0%
% Soddisfazione SSN
27,3%
41,0%
36,6%
34,9%
% Totale
Count
% Cluster
7,5%
27
39,1%
7,6%
10
14,5%
19,7%
32
46,4%
34,9%
69
100,0%
% Soddisfazione SSN
13,6%
7,5%
8,2%
9,6%
% Totale
Count
% Cluster
3,8%
117
29,3%
1,4%
69
17,3%
4,4%
214
53,5%
9,6%
400
100,0%
% Soddisfazione SSN
59,1%
51,5%
55,2%
55,6%
% Totale
Count
% Cluster
16,3%
198
27,5%
9,6%
134
18,6%
29,7%
388
53,9%
55,6%
720
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
27,5%
18,6%
53,9%
100,0%
% Soddisfazione SSN
% Totale
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Tab. 39 Analisi cluster – Acquisto prodotti per medicazioni
No
Cluster 1
2
Totale
Totale
Count
% Cluster
168
68,3%
78
31,7%
246
100,0%
% Pdt per medicazioni
33,7%
40,4%
35,6%
% Totale
Count
% Cluster
24,3%
31
51,7%
11,3%
29
48,3%
35,6%
60
100,0%
6,2%
15,0%
8,7%
% Totale
Count
% Cluster
4,5%
299
77,7%
4,2%
86
22,3%
8,7%
385
100,0%
% Pdt per medicazioni
60,0%
44,6%
55,7%
% Totale
Count
% Cluster
43,3%
498
72,1%
12,4%
193
27,9%
55,7%
691
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
72,1%
27,9%
100,0%
% Pdt per medicazioni
3
Si
% Pdt per medicazioni
% Totale
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4.6.
Le nuove frontiere della professione del farmacista
Modello ad equazioni strutturali
Infine si è passati alla costruzione di un modello ad equazioni strutturali, e alla verifica della sua
adeguatezza, attraverso l’utilizzo del programma di analisi Amos. Di seguito vengono mostrati gli
step effettuati per giungere al modello generale, con i relativi indicatori rilevati per ogni passaggio.
Il Goodness-of-fit index (GFI) misura quanto i dati siano effettivamente spiegati dal modello
utilizzato (Castaldo et al., 2008). Generalmente valori del GFI superiori a 0,800 sono considerati
indice di un modello adeguato (Browne e Cudeck, 1993). Il Root Mean Square Error of
Approximation (RMSEA) è un indice di appropriatezza assoluta del modello che considera l’errore
di approssimazione nella popolazione (Castaldo et al., 2008). Solitamente valori inferiori a 0,080
sono considerati accettabili. Il Comparative Fit Index (CFI) valuta quale tra due o più modelli sia
più adatto per l’interpretazione dei dati (Castaldo et al., 2008). Valori del CFI maggiori di 0,950
sono indice di un buon modello (Bentler, 1992), valori superiori o uguali a 0,900 sono comunque
accettabili. Il Normed Fit Index (NFI) riflette la proporzione tramite la quale il modello proposto
migliora l’adeguatezza dell’interpretazione dei dati rispetto al modello nullo (ossia il modello nel
quale tutte le variabili sono perfettamente indipendenti tra loro). Valori del NFI superiori a 0,800
sono considerati accettabili. Il Relative Chi-Squared Index (CMIN/DF) è un ulteriore indicatore di
adeguatezza del modello, per il quale valori compresi tra 2 e 3 sottolineano la presenza di un ottimo
modello, e valori inferiori a 5 indicano comunque un buon modello.
Nei riquadri azzurri vengono inoltre indicati i valori di R2, indice della varianza della variabile
dipendente spiegata dalle variabili indipendenti considerate. A fianco di ciascuna freccia sono
invece segnalati i valori di β, indice dell’entità della relazione tra la variabile dipendente e la
singola variabile indipendente.
È importante sottolineare come tutti gli step effettuati nella costruzione del modello generale siano
significativi.
Inizialmente si sono analizzate le principali determinanti della “fiducia nel personale” (fig. 97). Si
può notare come la “cordialità” sia la principale variabile influenzante la “fiducia nel personale”,
seguita dalla “customer advocacy” e dalla “relazione” (intesa come rapporto con un particolare
farmacista e influenza dei suoi consigli). L’adeguatezza di questa sezione del modello è riassunta
dagli indici mostrati: il GFI ha un buon valore (0,908), così come il NFI (0,930) e il CFI (0,938);
l’RMSEA mostra invece un valore piuttosto alto (0,099), così come il CMIN/DF (8,197).
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Fig. 97 Modello ad equazioni strutturali – Fiducia nel personale
Successivamente si sono indagate le variabili che influenzano la soddisfazione (fig. 98). È interessante
sottolineare la forte influenza che hanno “fiducia nel personale” e ”ambiente” sulla “soddisfazione”. Per
valutare la bontà del modello proposto è importante analizzare gli indici: mostrano buoni valori il GFI
(0,873) e l’NFI (0,904), il CFI ha un valore accettabile, appena inferiore alla soglia ottimale, mentre
CMIN/DF (8,197) e RMSEA (0,099) presentano valori piuttosto alti.
Fig. 98 Modello ad equazioni strutturali – Soddisfazione
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Si è poi analizzata nel dettaglio la fiducia nella farmacia (fig. 99). Dalla fig. 99 è palese come sia
principalmente la “soddisfazione” a determinare la “fiducia nella farmacia”, ma un’attenta lettura
permette di sottolineare come la “fiducia nel personale” contribuisca significativamente alla
creazione di “soddisfazione” e quindi, indirettamente, alla generazione di “fiducia nella farmacia”.
Questa sezione del modello è indubbiamente quella centrale e presenta infatti i migliori indici: il
modello mostra ottimi valori in relazione a GFI (0,935), NFI (0,963) e CFI (0,968), un valore
dell’RMSEA (0,089) appena superiore al valore soglia e il CMIN/DF piuttosto alto.
Fig. 99 Modello ad equazioni strutturali – Fiducia nella farmacia
Infine si è valutata la bontà del modello generale, considerando tutti i principali fattori,
precedentemente descritti (fig. 100). Restano i valori importanti relativi all’influenza della
“cordialità” sulla “fiducia nel personale”, di quest’ultima sulla “soddisfazione”, e infine della
“soddisfazione” sulla “fiducia nella farmacia”. Analizzando gli indici di bontà è possibile notare
che: GFI e NFI mostrano valori accettabili (0,822 e 0,875), l’RMSEA indica un buon valore
(0,080), il CFI (0,895) mostra un valore di poco inferiore alla soglia, e il CMIN/DF presenta un
valore appena superiore al valore soglia (5,651).
Fig. 100 Modello ad equazioni strutturali – Modello generale
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4.7.
Le nuove frontiere della professione del farmacista
Conclusioni
Dall’analisi condotta sui cittadini emergono diverse considerazioni sull’evoluzione della figura del
farmacista di comunità, sulle competenze necessarie a rafforzare e mantenere il rapporto di fiducia
con i clienti, sugli elementi che rischiano di minare questo rapporto, sulle opportunità e le minacce
per la professione legate alla relazione con il cittadino e all’evoluzione delle sue aspettative e dei
suoi bisogni.
In prima battuta l’analisi evidenzia che allo stato attuale la figura del farmacista gode di notevole
credito agli occhi dei cittadini, i quali preferiscono ancora la farmacia ai canali alternativi per la
distribuzione del farmaco. Inoltre la farmacia ha una buona quota di mercato anche per altri
prodotti come i prodotti medicali, dermocosmetici ed erboristici, per i quali è considerata tra i primi
tre canali di riferimento.
Tuttavia il 27,8% ha dichiarato di comprare abitualmente farmaci nei supermercati e il 24.6% in
parafarmacia, dato che sarebbe non particolarmente preoccupante se il consumatore fosse
consapevole della differenza tra farmaco OTC e farmaco su prescrizione, elemento invece non
dimostrato. Quindi si inizia progressivamente a osservare un cambiamento nei comportamenti di
acquisto del cittadino italiano.
Ci sono poi altre evidenze dell’analisi che fanno pensare che sia indispensabile per il futuro avere
atteggiamenti proattivi per mantenere la leadership sul farmaco e sulle scelte del cliente.
L’acquisto in farmacia dipende dalla fiducia
Partendo dal modello di regressione lineare (parg 4.4), che fornisce informazioni sulle intenzioni
future del cliente verso la farmacia, si evince che l’elemento che maggiormente incide sulla sua
disponibilità a mantenere un rapporto con il canale, e quindi a considerarlo come punto di vendita
privilegiato per l’acquisto di farmaci e prodotti inerenti alla salute è la fiducia nella farmacia. Essa,
a sua volta dipende da tre fattori: in primo luogo la soddisfazione verso il servizio reso, in secondo
luogo la fiducia nel personale e in terzo luogo e in maniera assolutamente marginale, dal valore
percepito.
La soddisfazione verso la farmacia ad oggi è molto alta, 6,35 su una scala di Likert 1-7, dove 7
rappresenta la soddisfazione massima. Tuttavia la consapevolezza da parte della categoria di questa
soddisfazione, evidenziata anche da altre numerose ricerche, rischia di determinare un ancoraggio
al modello tradizionale di farmacia senza tener conto dei cambiamenti istituzionali e di mercato.
Un’analisi più approfondita, infatti, mette in luce diverse minacce a questa soddisfazione dichiara
dagli utenti. In primo luogo il 95% del campione si reca in farmacia per l’acquisto di farmaci, e in
più il 27% (più di un cittadino su quattro), si reca in farmacia solo per l’acquisto di farmaci. Le
tendenze alla liberalizzazione, nonché l’aumento del numero di farmaci distribuiti tramite canali
differenti dalla farmacia (distribuzione diretta, GDO, distribuzione domiciliare etc.), rischiano di
minare quello che è al momento il fattore alla base della relazione tra cittadino e farmacia e della
soddisfazione del cliente. Se a ciò si aggiunge che solo il 24% chiede consigli al farmacista, e di
questi solo l’1% considera il consiglio una ragione per recarsi in farmacia, ciò fa pensare a una
soddisfazione più legata alla capacità logistica del punto di vendita che a una professionalità
riconosciuta. E la fiducia nel personale, primo fattore determinante la soddisfazione (oltre che la
fiducia nella farmacia) è legata prevalentemente a elementi di cordialità che non a elementi di
professionalità riconosciuta. Questo concetto, che emerge dall’analisi di regressione, è confermato
anche dal fatto che i consigli del farmacista sono elemento solo mediamente rilevante per la scelta
dei prodotti (fig.44) e che se il farmacista di fiducia si trasferisse in un’altra farmacia il cliente
probabilmente non andrebbe a visitarla (fig.43).
Ciò rappresenta un rischio per il futuro della professione e del canale: la fiducia oggi è di tipo
prevalentemente istituzionale, quindi dipende dal ruolo che il Servizio Sanitario attribuisce alla
farmacia e alla figura del farmacista, fattore che è una variabile esogena, e non dipendente dalle
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competenze del singolo. Ciò implica l’importanza di costruire una fiducia di tipo razionale, basata
sulle competenze del professionista, che sono ciò che lo rendono unico e insostituibile. Se infatti la
fiducia, come è oggi, è in seconda battuta di tipo relazionale oltre che istituzionale, questo può
essere imitato da altri professionisti di diversi canali, anche non specializzati.
Occorre rafforzare la fiducia razionale: competenze professionali per titolare e
collaboratori
La prima indicazione che emerge per la Federazione degli Ordini da questa parte della ricerca è la
necessità di rafforzare i fattori che determinano la fiducia razionale, attraverso strumenti di
controllo della qualità, formazione professionale specifica e definizione di standard: strumenti che
non devono riguardare solo il titolare, ma tutto il personale farmacista della farmacia, anche perché
dall’indagine emerge chiaramente come il cliente non distingua tra titolare e collaboratore,
soprattutto nei grandi centri urbani.
Il farmacista, secondo le evidenze dell’indagine, dovrebbe comunicare meglio la propria
conoscenza dei prodotti, mentre è significativo che i cittadini evidenzino molto più elementi di
cordialità e gentilezza (fig.38) che non l’orientamento del farmacista a presentare le caratteristiche
dei prodotti (fig.36).
..e le competenze manageriali per non minare il patrimonio di fiducia del farmacista
Inoltre, dall’analisi di regressione (parg.4.4), emerge un’altra area sulla quale è indispensabile
intervenire per non disperdere il patrimonio di fiducia della professione nei confronti del cittadino:
il management del punto di vendita. La soddisfazione, infatti, dipende anche dall’ambiente del
punto di vendita e dalla comunicazione che viene fatta su di esso: elementi sui quali si evidenzia un
pesante gap di competenza del farmacista di comunità. A ciò si aggiunge il fatto che le promozioni
in farmacia hanno una correlazione negativa con la fiducia, e ad oggi la farmacia, al contrario, si
spinge sempre di più verso un mondo degli sconti senza conoscere le corrette modalità per gestirli
non solo dal punto di vista economico, ma anche dell’impatto sulle percezioni del cliente. Un’altra
leva che il farmacista ha difficoltà a gestire, e ciò si evince dallo scarso peso che le viene attribuito
dal cliente nelle scelte, è l’assortimento: il farmacista si appesantisce il magazzino pensando che sia
un fattore che influenza le scelte del cliente rispetto alla farmacia di riferimento, mentre la ricerca
dimostra che non è così, anzi che il cittadino non riesce neppure a percepire l’ampiezza e la
profondità dell’assortimento delle farmacie.
Si sottolinea, in particolare, che dalla ricerca emerge che per il 92,8% dei cittadini la convenienza
non è un criterio rispetto al quale sceglie o sceglierebbe la farmacia di riferimento e che per
l’87,1% l’assortimento non è un criterio rispetto al quale sceglie o sceglierebbe la farmacia di
riferimento.
Chi sono gli “sfiduciati”: i “sani” e i pazienti “gravi”
E’ interessante, inoltre, approfondire chi sono gli “sfiduciati”, ovvero coloro che dimostrano di
avere meno fiducia nella farmacia, per comprendere anche gli indirizzi che deve prendere la
professione. Essi per la maggior parte sono i “sani”, quelli che hanno meno necessità di recarsi in
farmacia, e che risiedono prevalentemente nei grandi centri abitati del Nord-Ovest e del Sud del
Paese. Ciò ha importanti implicazioni: laddove c’è una maggiore concorrenza, e tale concorrenza
sembrerebbe ormai crescere su tutto il territorio nazionale, il farmacista deve agire per riaffermare
il proprio ruolo e rafforzare la relazione di fiducia con il cittadino: non possiamo infatti affermare
che egli sia considerato un professionista nell’area del benessere e della salute in generale, ma solo
per il farmaco: una categoria sulla quale sta progressivamente perdendo il monopolio e che sta
progressivamente riducendo fatturato e margini.
Occorre pertanto sviluppare anche le altre categorie di prodotto legate alla salute in senso lato:
nutraceutica, veterinaria, servizi, etc., categorie sulle quali, tuttavia, non è considerato
l’interlocutore principale dal cittadino.
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Le nuove frontiere della professione del farmacista
Oltre alle altre categorie, comunque, occorre investire maggiormente anche sulle conoscenze
relative alle nuove frontiere del farmaco e alle patologie legate ai farmaci che eroga: il fatto che
meno di un cittadino su quattro chieda consigli al farmacista e che in particolare questi riguardino
solo le patologie più lievi, deve rappresentare un segnale importante per il futuro. Dai focus group,
infatti, che a differenza dell’analisi quantitativa consentono di analizzare più in profondità i
fenomeni, è emerso che tra gli “sfiduciati” ci sono anche molti pazienti cronici, con patologie gravi,
che ritengono che il farmacista abbia poca conoscenza e non dedichi sufficiente attenzione alle loro
problematiche. Essi arrivano a questa conclusione anche perché vedono poco spazio della farmacia
dedicata a patologie gravi, mentre gran parte della comunicazione dell’esposizione è dedicata a
cosmetici e prodotti per l’infanzia.
Minacce e opportunità
In sintesi, dall’analisi sui cittadini, oltre a una generale valutazione più che positiva del canale, si
evidenziano diverse minacce e opportunità, rappresentate nella seguente tabella SWOT.
Tra le minacce, la principale riguarda il fatto che il farmaco sia praticamente l’unica category
destination (95,5%), e che il consiglio, come si è già affermato precedentemente, sia richiesto solo
da un cliente su quattro. La combinazione di questi due elementi comporta il rischio di switch di
canale in caso di cambiamento delle condizioni istituzionali.
A ciò si aggiunge il fatto che il primo criterio di scelta della farmacia sia la prossimità (61,2%),
elemento che fa percepire che la fiducia sia più legata al canale - una farmacia equivale all’altra nel
pensiero del cliente - che non al farmacista inteso come singolo professionista (tanto che il
paziente, sebbene soddisfatto, non lo seguirebbe in un’altra farmacia). Questo rappresenta un
rischio, perché in caso di realizzazione di format equivalenti alla farmacia, ovvero nel caso in cui le
norme rendano il farmaco accessibile tramite canali diversi dalla farmacia, come ad esempio
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Le nuove frontiere della professione del farmacista
tramite la consegna domiciliare gestita dai depositari, canali magari con una maggiore prossimità
(cosa c’è di più prossimo di una consegna diretta a casa del paziente?), la farmacia potrebbe non
essere più considerata il canale preferenziale.
Sotto il profilo delle opportunità, dalla ricerca emerge chiaramente che, ad oggi, la farmacia è, nelle
mappe cognitive del cittadino, il canale di riferimento per il farmaco. La categoria ha quindi la
possibilità di sfruttare l’attuale vantaggio competitivo per rafforzare la propria posizione, prima di
eventuali cambiamenti della normativa sulla distribuzione.
Inoltre, il traffico e la frequenza dei passaggi in farmacia è per il farmacista un’importante
opportunità per rafforzare il legame di fiducia: partendo già da una posizione di fiducia e potendo
godere di una sistematica relazione con il cittadino, il farmacista ha la possibilità di mettere in atto i
comportamenti necessari a spostare la fiducia dal relazionale “trust knowledge based” - imitabile da
altri - al razionale “trust calculus based”, costruita sulla professione, e pertanto inimitabile da altri
canali.
Infine dalla ricerca si evince che ben l’83,2% della popolazione acquista sempre o prevalentemente
nella stessa farmacia: questo consente di sviluppare con maggiore facilità i servizi di secondo
livello proposti dalla Legge 69/09, i quali richiedono una continuità sistematica nel rapporto tra
paziente e punto di erogazione.
In termini di punti di forza e di debolezza, la SWOT distingue tra quelli riferiti al farmacista e
quelli riferiti alla farmacia.
Rispetto al farmacista, il principale punto forza risiede nella fiducia che il cittadino gli accorda: tale
fiducia, tuttavia, è prevalentemente di tipo istituzionale, “legata al camice”, e non alle competenze
riconosciute al singolo professionista. Ciò determina, tra l’altro, una grande rilevanza all’operato
degli Ordini professionali, da cui dipende parte dell’immagine della categoria complessiva. La
fiducia razionale, al contrario, costituisce un punto di debolezza, come si è affermato
precedentemente, sulla quale è fondamentale intervenire attraverso la formazione nonchè la
definizione, ma anche la comunicazione al cittadino, di procedure di garanzia della qualità.
Un’altra tipologia di fiducia che costituisce un punto di forza riconosciuto alla categoria è la fiducia
relazionale o knowledge based: la fiducia viene infatti prevalentemente correlata alla cortesia e alla
gentilezza del personale. In particolare i cittadini riconoscono al farmacista un’elevata chiarezza
nella comunicazione interpersonale “si esprime in modo chiaro e comprensibile”, la riservatezza
“ha un approccio riservato e mi mette a mio agio” e la customer advocacy “non cerca di vendermi
i prodotti più cari”. Il cittadino, a differenza di altri stakeholder, non ritiene assolutamente che il
farmacista abbia un approccio commerciale.
Riguardo alla farmacia, il cittadino riconosce un’elevata qualità dei prodotti presenti sul punto di
vendita, ma le sue osservazioni evidenziano un scarse competenze di retail management: scarsa
capacità di comunicare promozioni e assortimento, nonché scarsa convenienza, anche se si ricorda
che queste variabili non sono considerate determinanti né nelle scelte della farmacia di riferimento,
né sulla fiducia, né nelle valutazioni relative alla soddisfazione. Infine, tra i punti di debolezza, vi è
la scarsa differenziazione dell’ambiente di vendita rispetto ai concorrenti: il cittadino considera la
store atmosphere della farmacia non diversa da quella di altri punti di vendita che trattano prodotti
simili: anche su questo elemento è opportuno pertanto intervenire con formazione e servizi
specifici.
Ambiti di intervento
Dall’analisi emergono pertanto diversi ambiti di intervento per il singolo farmacista e per gli
Ordini. In particolare appare necessario agire sulla fiducia di tipo razionale per incrementarla e
rafforzare il valore riconosciuto dai cittadini alla professione.
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Le nuove frontiere della professione del farmacista
A questo scopo occorre agire sulle competenze, sulla specializzazione, sulle procedure, sulla
trasparenza e sull’immagine della professione. E’ importante agire anche sulla differenziazione dei
farmacisti e delle farmacie: il nuovo ruolo attribuito al canale, infatti, rischia di generare confusione
nel cittadino che deve poter riconoscere quali farmacie erogano determinati servizi e quali ne
erogano degli altri.
Occorre inoltre agire sulle competenze manageriali del farmacista, in quanto scelte errate possono
avere un impatto negativo sulla fiducia del cittadino: quindi occorre formare il farmacista sui temi
della gestione del pricing, delle promozioni, dell’assortimento e della comunicazione sul punto di
vendita, ma anche sui sistemi di gestione del personale, in particolare sui meccanismi per motivare
il personale farmacista operante al banco, visto l’impatto che questi ha sulla fiducia del cliente
verso la farmacia.
In sintesi, il farmacista per confrontarsi con un mercato in evoluzione, meno garantito e sempre più
competitivo, deve affiancare alla propria anima di uomo di scienza che possiede e aggiorna continuamente le proprie conoscenze di tipo specialistico, l’anima del manager che, pur partendo dai valori e dai punti di forza di una professione dalle profonde radici storiche, riconosce nuovi e rilevanti
spazi di azione alle discipline manageriali legate alla gestione delle dinamiche economiche e finanziarie, al marketing e alla comunicazione, all’organizzazione e alla gestione del personale nella
consapevolezza che occuparsi degli aspetti imprenditoriali della professione non è solamente
un’esigenza dettata da valutazioni economiche contingenti, ma anche la sola scelta in grado di far
sopravvivere quel sistema di valori che da sempre differenzia la farmacia da qualunque altro punto
vendita che operi nel settore della salute e del benessere. Infatti da questa indagine appare chiaro
che il pubblico, divenuto molto più esigente e consapevole, esprima il suo consenso alla farmacia
solo se i diversi punti vendita sono in grado di fornire elevati standard di servizio e un accettabile
livello di convenienza, al di sotto dei quali non vengono ravvisate ragioni per preferirla a canali distributivi alternativi.
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4.8.
Le nuove frontiere della professione del farmacista
Riferimenti bibliografici
− Castaldo, S., Perrini, F., Misani, N. e Tencati, A.: 2009, “The Missing Link Between Corporate Social
Responsibility and Consumer Trust: The Case of Fair Trade Products”, Journal of Business Ethics 84, 115.
− Molteni, L. e Troilo, G., “Ricerche di Marketing”, McGraw-Hill, Milano, 2003.
− Browne, M. W. And R. Cudeck: 1993, “Alternative Ways of Assessing Model Fit”, in K. A. Bollen and
J. S. Long (eds.), Testing Structural Equation Models, Sage, Newbury Park, CA, 136-162.
− Bentler, P. M.: 1992, “On the Fit of Models to Covariances and Methodology to the Bulletin”,
Psychological Bulletin 112, 400-404.
− “Libro Bianco sulla Distribuzione di Farmaci in Italia”, 2007.
− Rapporto OASI, 2008, “L’aziendalizzazione della Sanità in Italia”, CERGAS, Università Commerciale
Luigi Bocconi, Milano.
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4.9.
Le nuove frontiere della professione del farmacista
Allegati
Viene di seguito allegato il questionario utilizzato per la rilevazione delle osservazioni.
QUESTIONARIO CITTADINI
FOFI (Federazione Ordini Farmacisti Italiani) e SDA Bocconi hanno avviato un percorso di ricerca orientato
ad analizzare quali sono le prospettive per la figura del farmacista, come essa si dovrebbe evolvere per essere
coerente con le esigenze e le attese dei diversi soggetti istituzionali e di mercato, nonché individuare le competenze e le attività che dovrebbe svolgere per rispondere a tali aspettative.
In osservanza al D.Lgs. 30 giugno 2003 n. 196 (Testo unico Privacy), Le chiediamo il consenso al trattamento dei dati personali, in forma anonima, al fine di ottemperare alla nostra attività di ricerca.
Il trattamento dei dati sarà svolto in forma automatizzata e/o manuale, con modalità e strumenti volti a garantire la massima sicurezza e riservatezza, in ottemperanza a quanto previsto dagli artt. 31 e segg. D.Lgs
196/03.
Accetto il consenso
Nego il consenso
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Le nuove frontiere della professione del farmacista
COMPORTAMENTO DI FREQUENTAZIONE DELLA FARMACIA
1.
Quante volte in un mese si reca in farmacia?
Tutti i giorni o quasi
2-3 volte a settimana
Una volta a settimana
2-3 volte al mese
Una volta al mese
Una volta ogni 2-3 mesi
Meno frequentemente
2.
Fatta 100 la frequentazione della farmacia (ovvero le volte in cui complessivamente si reca in farmacia) in un anno, potrebbe indicare in che misura (%) vi si reca:
Per sé stesso
Per altre persone
3.
Per quale motivo si reca solitamente in farmacia? (sono possibili più risposte)
Può indicarci l’ordine di frequenza delle motivazioni?
Indicazioni per l’intervistatore telefonico: far citare spontaneamente le motivazioni e annotare nella colonna
si/no si accanto a quelle citate; provare a chiedere per quelle non citate spontaneamente. Successivamente,
elencare quelle per cui è stato indicato si e chiedere di ordinare per importanza decrescente
.
Motivazioni
Chiedere consigli
Acquistare farmaci
Acquistare prodotti di erboristeria
Acquistare prodotti cosmetici
Usufruire di servizi diagnostici (es. misurazione pressione,
surazione peso, esame tricologico, etc)
Acquistare prodotti per l’igiene
Acquistare prodotti alimentari
Acquistare prodotti per bambini
Acquistare prodotti ortopedici
Acquistare prodotti per medicazioni
Altro (specificare)
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SI/NO
Ordine
mi-
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Le nuove frontiere della professione del farmacista
4.
Sulla base di quali criteri sceglie la Sua farmacia di riferimento (preferita, di cui si fida) ?
(sono possibili più risposte)
Può indicarci l’ordine di priorità dei criteri citati?
Indicazioni per l’intervistatore telefonico: far citare spontaneamente i criteri e annotare nella colonna si/no si
accanto a quelle citate
Successivamente, elencare quelli per cui è stato indicato si e chiedere di ordinare per importanza decrescente.
Criteri
Prossimità (vicinanza)
Accessibilità (facile da raggiungere)
Professionalità del personale
Convenienza
Rapporto di fiducia con il personale (farmacista, collaboratore/i)
Assortimento proposto
Elementi dell’offerta particolari (SPECIFICARE)
Si/No
Ordine
Altro (SPECIFICARE)
5.
Quando si reca in farmacia per altre persone è Lei a decidere dove recarsi o Le viene suggerito/richiesto dalla persona che necessita del/dei prodotto/i?
Decido io dove acquistare
Mi viene suggerito/richiesto
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Le nuove frontiere della professione del farmacista
COMPORTAMENTO D’ACQUISTO IN FARMACIA
6.
Dove acquista prevalentemente i seguenti prodotti ?
Parafarmacia
Categorie di prodotto
Acquisto
SI/NO
Farmacia
E' una tipologia di
negozio che si occupa della vendita
del parafarmaco,
cioè di tutto quello che non è soggetto a prescrizione medica e non è
mutuabile.
Iper/sup
ermercato
Profumeria
Erboristeria
Altro
format
(specificare)
Farmaci (es. Aspirina)
Prodotti per l’igiene
(Es. spazzolini da denti, prodotti per l’igiene
intima, cotone, etc.)
Dermocosmesi
(es.
creme viso, creme corpo, cosmetici ecc.)
Prodotti per l’infanzia
Prodotti veterinari
Prodotti erboristici
Prodotti omeopatici
Materiale medicale (es.
siringhe, bende, garze,
cerotti ecc.)
Altro
(specificare)
Altro
(specificare)
Altro
(specificare)
7.
Fa acquisti abitualmente anche presso parafarmacie?
Sì
No
8.
Ha mai comprato farmaci in centri commerciali, presso supermercati o ipermercati?
Sì
No
9.
Acquista:
Sempre/prevalentemente presso la stessa farmacia
Non ha particolari preferenze
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Le nuove frontiere della professione del farmacista
10.
Se acquista sempre/prevalentemente presso la stessa farmacia:
Indicazioni per l’intervistatore telefonico: Se anche dovesse rispondere che non ha particolari preferenze
chiedere di prendere come punto di riferimento una delle farmacie che frequenta (potrebbe essere la più vicina ad esempio)
a.
Può descriverne le caratteristiche?
b.
E il suo rapporto con il personale della farmacia?
11. Può indicarci il livello di soddisfazione con riferimento alla sua farmacia di riferimento, su una scala da 1
a 7, dove 1 significa “Molto insoddisfatto” e 7 significa “Molto soddisfatto”?
Soddisfazione
12.
1
2
3
4
5
6
7
Quali servizi apprezza maggiormente nella sua farmacia di riferimento (preferita, di cui si fida)?
13.
Quali servizi le piacerebbe trovare nella sua farmacia di riferimento (preferita, di cui si fida), oltre a
quelli già offerti? Per quali sarebbe disposto a pagare anche un prezzo?
14.
Esistono dei servizi dei quali non usufruirebbe presso una farmacia (es. analisi del sangue, elettrocardiogramma, analisi delle urine, analisi delle feci …)? Per quali ragioni?
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Le nuove frontiere della professione del farmacista
15.
Se la sua farmacia di riferimento offrisse i seguenti servizi, ne usufruirebbe in caso di bisogno? Indichi il livello di utilizzo su una scala da 1 a 7, dove 1 significa “Sicuramente non ne usufruirei” e 7 significa
“Sicuramente ne usufruirei”. A margine di ogni domanda le viene inoltre chiesto se usufruirebbe del servizio
solo in caso fossero gratuiti o anche con la corresponsione di un congruo pagamento.
#
15.a
15.b
15.c
15.d
15.e
15.f
15.g
Statement
1
2
3
4
5
6
7
Gratis
€
Servizi di assistenza domiciliare (es. alzata
e messa a letto, bagno e igiene personale,
assistenza al pasto, assistenza alla deambulazione, assistenza domiciliare notturna, fisioterapia domiciliare ecc.)
Servizi infermieristici (es. medicazione, iniezioni, vaccinazioni, posizionamento e
cambio del catetere, posizionamento e cambio di una flebo ecc. da parte di un infermiere professionale)
Servizi di ortopedia fruibili in farmacia grazie alla presenza di esperti o di strumentazioni di analisi (es. consulenza del tecnico
ortopedico per l’individuazione del presidio
ortopedico più adeguato per il paziente; esame baropodometrico cioè esame computerizzato del passo per individuare eventuali
problemi nella distribuzione dei carichi e di
postura)
Servizi ortopedici fruibili in farmacia e legati alla commercializzazione o al noleggio di
presidi (come stampelle, sedie a rotelle) (es.
vendita e noleggio di presidi finiti disponibili in farmacia in 24/48 h; presidi su misura
cioè realizzati ad hoc sulla base della consulenza del tecnico ortopedico)
Servizi ortopedici fruibili a domicilio (es.
verifica dell’adeguatezza degli spazi domestici per i presidi necessari per il paziente e
della vivibilità degli stessi)
Analisi cliniche e test legate alla prevenzione di malattie o problemi di salute (es. prevenzione malattie della prostata, prevenzione diabete, prevenzione ulcera e gastrite,
prevenzione radicali liberi, analisi delle intolleranze alimentari, celiachia, equilibrio
alimentare, analisi della pelle -fototipo-, analisi del capello ecc.)
Analisi cliniche e test per controlli di routine
condotti dal personale della farmacia, da effettuare regolarmente per controllare il proprio stato di salute o per chi soffre di alcune
malattie, con l’utilizzo di apparecchiature
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15.h
15.i
15.j
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(es. elettrocardiogramma, Holter ECG, Holter pressorio, misurazione deIla pressione,
misurazione della frequenza cardiaca, analisi del sangue, analisi delle urine, analisi del
tempo di protrombina, controllo del peso
ecc.)
Autotest diagnostici (glicemia, colesterolo,
ecc.)
Prenotazione visite specialistiche (es. visita
cardiologica, ortopedica, pediatrica ecc.)
Ritiro referti (es. esito esami del sangue,
esiti esame delle urine, esiti ECG ecc.)
16. Se la sua farmacia di riferimento offrisse in vendita anche le seguenti categorie di prodotti, li acquisterebbe?
Indichi il livello di utilizzo su una scala da 1 a 7, dove 1 significa “Sicuramente non ne usufruirei” e 7 significa “Sicuramente ne usufruirei”.
#
Statement
16.a
Ottica
16.b
Assicurazioni sulla salute
16.c
Assicurazioni dentali
16.d
Assicurazioni viaggi
16.e
Prodotti audiometrici (per risolvere problemi di udito)
16.f
Somministrazione vaccini
16.g
Programmi anti-caduta capelli
16.h
Programmi per la riduzione del peso
16.i
Programmi per la disuassuefazione dal fumo (per smettere
di fumare)
16.j
Trattamenti benessere
16.k
Trattamenti estetici
16.l
Giocattoli
16.m
Bigiotteria con prodotti anallergici
16.n
Libri sulla salute
16.o
Carta fedeltà
16.p
Alimenti e bevande per il consumo immediato (es. bibite
fresche, panini, macedonie ecc.)
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1
2
3
4
5
6
7
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Le nuove frontiere della professione del farmacista
LA FARMACIA E IL FARMACISTA
Nelle domande che seguono, faccia riferimento alla sua farmacia di riferimento cioè la sua preferita, quella di
cui si fida.
Indichi quanto è d’accordo con le seguenti affermazioni utilizzando una scala da 1 a 7 dove 1 significa “Per
niente d’accordo” e 7 “Completamente d’accordo”.
17.
Pensi ora al personale della farmacia (titolare, farmacisti collaboratori).
Nella farmacia di riferimento, il personale …
Per niente
d'accordo
#
17.a
Statement
1
2
Completamente
d’accordo
3
4
5
6
7
Comunicazione
… Si esprime in modo chiaro e comprensibile
17.b
Correttezza
… non cerca di vendermi i prodotti più cari in assoluto
… mi presenta pregi e difetti dei prodotti
17.c
… ho avuto l’impressione che sia una persona corretta
Cordialità
E’ gentile
Mi serve con attenzione
E’ piacevole avere a che fare con questa persona
17.d
Ha avuto nei miei confronti un approccio riservato, mettendomi a mio agio ed evitandomi imbarazzi
Fiducia
Mi ispira fiducia (in generale)
I clienti si possono fidare di questa persona
Ci si può fidare dei consigli di acquisto di questa persona
Se il farmacista si trasferisse in un’altra farmacia andrei
a visitare quella farmacia
Quando mi reco in farmacia di solito preferisco essere
servito da un farmacista in particolare
I consigli del farmacista sono un elemento importante
nelle mie scelte d’acquisto
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Le nuove frontiere della professione del farmacista
18.
Parliamo dell’ASSORTIMENTO DEI PRODOTTI DELLA FARMACIA. Nella farmacia di riferimento …
Per niente
d'accordo
#
Statement
1
2
Completamente
d’accordo
3
4
5
6
7
… i prodotti sono generalmente di alta qualità .......................
… trovo prodotti che soddisfano tutti i miei bisogni ..............
… per ogni tipo di prodotto c’è una grande varietà di marche,formati .......................................................................
… i prodotti hanno un ottimo rapporto qualità-prezzo ...........
… i prodotti hanno prezzi molto convenienti .........................
… rispetto ad altri punti vendita che vendono prodotti simili, riesco a risparmiare .......................................................
19.
Pensi adesso all’AMBIENTE della farmacia. Nella farmacia di riferimento….
Per niente
d'accordo
#
Statement
1
2
Completamente
d’accordo
3
4
5
6
7
… l’ambiente è molto gradevole ............................................
… l’ambiente è ordinato .........................................................
… l’ambiente è ampio e spazioso ...........................................
… l’ambiente è moderno ........................................................
… l’ambiente è affollato .........................................................
… mi sento a mio agio ............................................................
… è facile orientarsi ...............................................................
… la merce è esposta molto bene ...........................................
… la cartellonistica è molto chiara .........................................
… l’atmosfera è diversa rispetto a quella di altri punti vendita che trattano prodotti simili
20. Parliamo delle PROMOZIONI della farmacia. Le promozioni nella farmacia di riferimento…
Per niente
d'accordo
#
Statement
1
2
Completamente
d’accordo
3
4
5
6
7
… sono convenienti
… sono chiare
… sono interessanti
… fanno venire voglia di visitarla
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Le nuove frontiere della professione del farmacista
… sono proposte con la giusta frequenza
21. Fatta 100 la sua spesa mensile in farmacia, indicativamente che % acquista in promozione?
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
22. Pensi adesso alla COMUNICAZIONE della farmacia. La comunicazione della farmacia di riferimento…
Per niente
d'accordo
#
Statement
1
2
Completamente
d’accordo
3
4
5
6
7
… è credibile ..........................................................................
… è chiara...............................................................................
… è completa ..........................................................................
Parliamo dei FARMACI GENERICI: sono medicinali, prodotti industrialmente, a base di uno o più principi
attivi, essenzialmente simili ad un prodotto con una marca nota e pubblicizzata il cui brevetto è scaduto.
Il generico imita quindi la composizione (formulazione) di un prodotto di marca famosa e non più protetta da
brevetto, e offre un’efficacia del tutto paragonabile.
23. Indichi quanto è d’accordo con le seguenti affermazioni, utilizzando una scala da 1 a 7 dove 1 significa
Per niente d’accordo e 7 Completamente d’accordo.
Per niente
d'accordo
#
Statement
1
2
Completamente
d’accordo
3
4
5
6
7
I farmaci generici sono di alta qualità
I farmaci generici mantengono le promesse ...........................
I farmaci generici mi ispirano fiducia .....................................
I farmaci generici sono affidabili ............................................
Continuerò a comprare i farmaci generici che già acquisto ....
In futuro acquisterò anche farmaci generici che oggi non
acquisto ...................................................................................
Consiglierò i farmaci generici ad un/a amico/a .....................
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24. Fatto 100 tutto ciò che compra abitualmente in farmacia, qual è la percentuale di prodotti generici che
acquista?
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
25. Pensando ora, in generale, alla Sua farmacia di riferimento, indichi quanto è d’accordo con le seguenti
affermazioni utilizzando una scala da 1 a 7 dove 1 significa Per niente d’accordo e 7 Completamente
d’accordo.
Per niente
d'accordo
#
1
Statement
2
Completamente
d’accordo
3
4
5
6
7
Sono contento del servizio complessivo che questa farmacia
mi offre
Fare acquisti in questa farmacia è un’esperienza molto piacevole – indipendentemente dal mio stato di salute Sono completamente soddisfatto dell’esperienza d’acquisto
in questa farmacia
Questa farmacia mi ispira fiducia ...........................................
I clienti possono fidarsi di questa farmacia .............................
Questa farmacia mantiene le promesse ...................................
Questa farmacia ha a cuore i miei interessi……………...
In futuro, continuerò a fare acquisti in questa farmacia ..........
In futuro comprerò in questa farmacia anche prodotti che
oggi non compro .....................................................................
In futuro comprerò in questa farmacia anche servizi che oggi non compro .........................................................................
Consiglierò questa farmacia ad un/a amico/a..........................
Anche se i prezzi aumentassero del 10%, continuerei a frequentare questa farmacia ………………………….
26. Fatta 100 la sua spesa annuale di farmaci e prodotti affini, indicativamente che % acquista nella farmacia
di riferimento?
0%
10%
20%
30%
40%
50%
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60%
70%
80%
90%
100%
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DATI ANAGRAFICI
27. Età 28. Sesso
Maschile
Femminile
29. Stato civile:
Nubile/celibe
Sposata/o
Divorziata/separata
Vedovo/a
30. Vive con:
Sola/o
Sola/o con personale di assistenza (fissa/part time)
Con coniuge e/o figli
Con amici/conoscenti/altri parenti
In casa di cura/istituto
Altro, specificare: 31. Ha figli?
No
Sì
32. Se alla domanda precedente ha risposto sì, può specificare l’età del/dei figlio/i?
33. Titolo di studio:
Licenza elementare
Licenza media
Diploma scuola superiore
Laurea
Post-Laurea
34. Professione attuale:
Impiegato/dipendente
Dirigente
Libero professionista
Disoccupato
Pensionato
Altro, specificare: 35. Se vive in Italia, in quale città?:
Comune Provincia
36. Se residenza/domicilio attuale all’estero, specificare: La ringraziamo per Sua disponibilità e gentile collaborazione !
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Le nuove frontiere della professione del farmacista
TRACCIA FOCUS GROUP
FOFI e SDA Bocconi hanno avviato un percorso di ricerca orientato ad analizzare quali sono le prospettive
per la figura del farmacista, come essa si dovrebbe evolvere per essere coerente con le esigenze e le attese
degli stakeholder istituzionali e di mercato, nonché individuare le competenze e le attività che dovrebbe
svolgere per rispondere a tali aspettative.
Si tratta di un focus group semi-strutturato che per le finalità del progetto della ricerca non richiede l’impiego
di test proiettivi.
Incontro viene condotto da due ricercatori: un moderatore che partecipa in qualità di osservatore esterno che
si avvale di questa griglia con le linee guida sui temi da affrontare e un ricercatore di supporto che annoti evidenze rilevanti in termini sia di contenuti verbali sia di comunicazione corporea.
L’incontro viene audio-registrato.
FASE 1 – WARM UP
In primo luogo devono essere dichiarate e concordate le regole di condotta della discussione e di
registrazione/utilizzo delle informazioni.
Successivamente vanno sinteticamente descritte le fasi dell’incontro (domande aperte), indicando anche una
stima del tempo richiesto (1 ora per il 24 aprile 2009).
L’obiettivo di ricerca deve essere presentato genericamente:
“Si tratta di un percorso di ricerca portato avanti da FOFI e SDA Bocconi orientato ad analizzare la figura
del farmacista”.
Avviare l’incontro cercando di creare un clima di confidenza: chiedere ai partecipanti di presentarsi (anche
solo il nome proprio).
Abituare alle regole di svolgimento spiegando che “non ci sono risposte sbagliate”, che possono/devono parlare liberamente tra di loro e non direttamente col moderatore, proponendo una domanda molto generica che
inizia a introdurre il tema indagato: “Andate spesso in farmacia?”.
Stimolare il gruppo a raccontare il loro comportamento d’acquisto in termini generali:
-
Ogni quanto andate?
Cosa comprate?
Per chi comprate?
Con chi comprate?
La farmacia è vicina?
Come scegliete la farmacia?
Andate sempre nella stessa o cambiate?
Pro e contro della vostra farmacia?
Varie ed eventuali
FASE 2 – IL FARMACISTA
Una volta dirottata la discussione sui prodotti/servizi acquistati introdurre l’argomento chiave, la figura del
farmacista.
Porre come prima domanda “Quando andate in farmacia vi capita di parlare spesso con il farmacista?” e stimolare una discussione di gruppo verificando che vengano toccati i punti seguenti:
-
Quando acquistate chiedete consiglio al farmacista?
Lo conoscete da molto?
Qualcuno vi ha consigliato/sconsigliato di andare da lui?
Vi dà una sensazione di una persona competente/preparata?
Il fatto che debba essere laureato per poter esercitare vi influenza positivamente o non ci fate neanche caso? Vi dà una garanzia?
In linea generale vi fidate?
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-
Le nuove frontiere della professione del farmacista
Se non conoscete il farmaco/l’utilizzo del farmaco/effetti/precauzioni, chiedete al farmacista? Vi fidate di quello che vi dice?
E se è in contrasto con quello che credevate o che vi ha detto il vostro medico curante come reagite?
Ha sempre il camice? Vi capita di vederlo senza? E se sì come percepite la cosa?
È uomo o donna? Vi farebbe differenza?
Se un giorno non dovesse esserci lui (lei) in negozio e se non aveste urgenza d’acquisto, rinuncereste all’acquisto e tornereste successivamente sperando di trovarlo?
Vi fidate dei consigli che riguardano qualunque tipo di farmaco? Di servizio? Motivare…
Varie ed eventuali
FASE 3 – SERVIZI A VALORE AGGIUNTO
Sviscerata la tematica sul farmacista passare al tema dei servizi a valore aggiunto che potenzialmente la farmacia potrebbe offrire. Introdurre l’argomento sfruttando il tema-farmacista “Ok, il farmacista è competente,
vi fidate… ma se un giorno potesse lui stesso farvi un prelievo di sangue andreste da lui, sapendo di risparmiare tempo, o preferireste comunque andare in ospedale/ambulatorio?”. “La farmacia potrebbe offrire numerosi servizi oggi erogati dal Pubblico: ora ve ne mostriamo un elenco e vi chiederei a turno di dirmi per
ogni voce se vi affidereste al farmacista oppure preferireste utilizzare il canale ospedaliero motivando la risposta.
Al termine delle considerazioni sui servizi chiedere “Vi vengono in mente altri servizi che potrebbe offrire
una farmacia?” Se l’elenco viene ampliato chiedere nuovamente se lo affiderebbero al farmacista o al medico.
FASE 4 – CHIUSURA
Chiedere ai partecipanti se viene loro in mente qualche punto che non è stato toccato e sul quale vorrebbero
dire la loro.
Sottoporre ai partecipanti il questionario allegato per rilevare dati anagrafici e alcune informazioni sui
comportamenti.
Ringraziamenti!
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Le nuove frontiere della professione del farmacista
QUESTIONARIO PARTECIPANTI FOCUS GROUP
FOFI e SDA Bocconi hanno avviato un percorso di ricerca orientato ad analizzare quali sono le prospettive
per la figura del farmacista, come essa si dovrebbe evolvere per essere coerente con le esigenze e le attese
degli stakeholder istituzionali e di mercato, nonché individuare le competenze e le attività che dovrebbe
svolgere per rispondere a tali aspettative.
Il questionario è finalizzato ad una profilazione dei partecipanti all’incontro di gruppo. I dati saranno utilizzati esclusivamente per finalità di ricerca e in forma anonima.
In osservanza al D.Lgs. 30 giugno 2003 n. 196 (Testo unico Privacy), Le chiediamo il consenso al trattamento dei dati personali al fine di ottemperare alla nostra attività informativa, di assistenza e consulenza nei confronti di Comifar come sancito dal contratto.Il trattamento sarà svolto in forma automatizzata e/o manuale,
con modalità e strumenti volti a garantire la massima sicurezza e riservatezza, in ottemperanza a quanto previsto dagli artt. 31 e segg. D.Lgs 196/03.
Accetto il consenso
Nego il consenso
DATI ANAGRAFICI
Età
18 – 28 anni
29 – 39 anni
40 – 50 anni
51 – 61 anni
Oltre 61 anni
Stato civile:
Nubile/celibe
Sposata/o
Divorziata/separata
Vedovo/a
Vive con:
Sola/o
Sola/o con personale di assistenza (fissa/part time)
Con coniuge e/o figli
Con amici/conoscenti/altri parenti
In casa di cura/istituto
Altro, specificare: ___________________
Ha figli?
Sì
No
Se alla domanda precedente ha risposto sì, può specificare l’età del/dei figlio/i?
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Titolo di studio:
Licenza elementare
Licenza media
Diploma scuola superiore
Laurea
Professione attuale:
Impiegato/dipendente
Dirigente
Libero professionista
Disoccupato
Pensionato
Altro, specificare: ___________________
Residenza/domicilio attuale:
Italia Nord-Ovest
Italia Nord-Est
Italia Centro
Italia Sud-Isole
Estero, specificare: ___________________
Se vive in Italia, in quale città?:
Comune ___________________
Provincia___________________
COMPORTAMENTO D’ACQUISTO
Dove acquista prevalentemente i seguenti prodotti?
Categorie di prodotto
Acquisto
SI/NO
Farmacia
Parafarmacia
Iper/supermercato
Profumeria
Farmaci (Es. Aspirina)
Prodotti
per
l’igiene
(Es.
spazzolini,
prodotti
per
l’igiene
intima,
cotone, etc.)
Dermocosmesi
Prodotti
per
l’infanzia
Baby food
Quante volte in un mese si reca in farmacia?
Tutti i giorni o quasi
2-3 volte a settimana
Una volta a settimana
2-3 volte al mese
Una volta al mese
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Meno frequentemente
Fa acquisti abitualmente anche presso parafarmacie?
Sì
No
Ha mai comprato farmaci in centri commerciali?
Sì
No
Per quale motivo si reca solitamente in farmacia? Può indicarci l’ordine di frequenza delle motivazioni?
Motivazioni
Chiedere consigli
Acquistare farmaci
Acquistare prodotti di erboristeria
Acquistare prodotti cosmetici
Usufruire di servizi diagnostici
Acquistare prodotti per l’igiene
Acquistare prodotti alimentari
Acquistare prodotti per bambini
Acquistare prodotti ortopedici
Acquistare prodotti per medicazioni
Altro………………………………………………………………..
SI/NO
Ordine
Sulla base di quali criteri sceglie la farmacia di riferimento? Può indicarci l’ordine di priorità dei criteri citati? (possibili più risposte)
Criteri
Prossimità (vicinanza)
Accessibilità (facile da raggiungere)
Professionalità del personale
Convenienza
Rapporto fiduciario con il personale (farmacista, collaboratore)
Assortimento proposto
Elementi
dell’offerta
particolari
………………………………………………………………
Altro……………………………………………….
SI/NO
Ordine
In farmacia, effettua acquisti prevalentemente per:
Se stesso
Se stesso e altre persone
Altre persone
Acquista:
Sempre/prevalentemente presso la stessa farmacia
Non ha particolari preferenze
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Può indicarci il livello di soddisfazione con riferimento alla sua farmacia di riferimento?
Molto
insoddisfatto
Abbastanza
insoddisfatto
Non so
Abbastanza
soddisfatto
Molto
soddisfatto
Se la sua farmacia offrisse i seguenti servizi ne usufruirebbe?
•
Servizi di assistenza domiciliare
Sicuramente
non ne
usufruirei
•
Ne usufruirei solo
se fossero
gratuiti
Ne usufruirei anche se
fossero a
pagamento
Probabilmente
non ne
usufruirei
Non so
Probabilmente
ne usufruirei
Sicuramente
ne usufruirei
Ne usufruirei solo
se fossero
gratuiti
Ne usufruirei anche se
fossero a
pagamento
Probabilmente
non ne
usufruirei
Non so
Probabilmente
ne usufruirei
Sicuramente
ne usufruirei
Ne usufruirei solo se
fossero
gratuiti
Ne usufruirei anche se
fossero a
pagamento
Non so
Probabilmente
ne usufruirei
Sicuramente
ne usufruirei
Ne usufruirei solo se
fossero gratuiti
Ne usufruirei anche se
fossero a
pagamento
Sicuramente
ne usufruirei
Ne usufruirei solo se
fossero gratuiti
Ne usufruirei anche se
fossero a
pagamento
Analisi cliniche e test
Sicuramente
non ne
usufruirei
•
Sicuramente
ne usufruirei
Servizi di ortopedia
Sicuramente
non ne
usufruirei
•
Non so
Probabilmente
ne usufruirei
Servizi infermieristici
Sicuramente
non ne
usufruirei
•
Probabilmente
non ne
usufruirei
Probabilmente
non ne
usufruirei
Prenotazione visite specialistiche e ritiro referti
Sicuramente
non ne
usufruirei
Probabilmente
non ne
usufruirei
Non so
Probabilmente
ne usufruirei
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