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Migliorare la performance
Migliorare la performance: utilizzando feedback, ricompense e rinforzi positivi Il feedback e le ricompense sono un importante legame nel ciclo della performance Feedback costruttivo e dato con tempismo Risultati Abilità Impegno • Apprendimento • Sviluppo individuale • Performance lavorativa stabile, di buon livello Ricompense e rinforzo positivo distribuiti adeguatamente Feedback Il feedback rappresenta un’informazione oggettiva su una performance individuale o di gruppo. Funzioni del feedback il feedback ha due funzioni per chi lo riceve, una istruttiva e l’altra motivazionale. McGraw-Hill © 2004 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. Un modello cognitivo di elaborazione del feedback sulla performance Caratteristiche • Autostima • Auto-efficacia Fonti • Altri • Compito • Sé stessi • Bisogni e obiettivi • Desiderio di feedback sulla performance Percezioni • Segno e contenuti del messaggio di feedback Valutazioni cognitive • Accuratezza del feedback • Credibilità della fonte • Equità del sistema • Aspettative • Standard comportamentali Risultati comportamentali • • • • Direzione Impegno Perseveranza Resistenza Sei segnali che indicano problemi nel sistema di feedback di un’organizzazione 1. Il feedback viene utilizzato per punire, mettere in imbarazzo o umiliare i dipendenti. 2. I riceventi ritengono il feedback irrilevante per il lavoro che svolgono. 3. Il feedback viene dato troppo tardi per sortire alcun effetto positivo. 4. I riceventi pensano che il feedback faccia riferimento a questioni che non possono controllare. 5. I dipendenti si lamentano di dover perdere troppo tempo nella raccolta e nella memorizzazione di dati relativi al feedback. 6. I riceventi si lamentano per l’eccessiva complessità e per l’incomprensibilità del feedback. Feedback non tradizionale o Il feedback dal basso verso l’alto rovescia l’approccio tradizionale: sono i subordinati a emettere un feedback sullo stile e sulle prestazioni del manager. In genere è in forma anonima. o Il feedback a 360 gradi contiene l’idea che l’individuo confronti la sua percezione soggettiva della performance con informazioni, generalmente anonime, fornite da manager, subordinati e colleghi di pari livello circa alcuni comportamenti specifici. McGraw-Hill © 2004 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. Fonti e tipologie di feedback utilizzati nell’approccio a 360 gradi Supervisore diretto Auto-valutazione del manager, della persona in esame su: Colleghi/membri del team • Capacità di pianificazione/amministrative/di gestione economica • Capacità tecniche • Capacità interpersonali • Capacità di risoluzione di problemi • Capacità legate alla costruzione del gruppo • Altre capacità rilevanti Diretti subordinati Altre persone di rilievo, clienti o fornitori Un modello generale dei sistemi di ricompensa organizzativi Regole del sistema di ricompensa organizzativo • Massimizzazione dei profitti • Equità • Eguaglianza • Bisogno Risultati attesi • Attract • Motivate • Develop • Satisfy • Retain Tipologie di ricompensa • Economica/ materiale (estrinseca) • Sociale (estrinseca) • Psicologica (intrinseca) Criteri di distribuzione • Risultati • Comportamento • Altri fattori McGraw-Hill © 2004 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. Perché le ricompense estrinseche non riescono a motivare? motivare? o Troppa enfasi sulle ricompense monetarie. o Le ricompense mancano dell’“effetto apprezzamento”. o I benefit eccessivi diventano diritti. o Si ricompensano comportamenti controproducenti. o Si lascia troppo tempo tra la valutazione della performance e l’attuazione dela ricompensa. o Ricompense troppo uniformi. o Utilizzo di ricompense una tantum con impatto motivazionale a breve termine. o Uso continuo di pratiche demotivanti come licenziamenti, tagli e compensi eccessivi agli alti livelli organizzativi. McGraw-Hill © 2004 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. Rapporto tra comportamento e conseguenza Conseguenze contingenti nel condizionamento operativo Presentazione contingente Rifiuto contingente Programmi di rinforzo Programma Descrizione______________________ Descrizione______________________ Continuo A ogni reazione segue un rinforzo. Intermittente Non tutti i risultati sono seguiti da un rinforzo. - A proporzione fissa Perché si verifichi il rinforzo è necessario un numero fisso di reazioni. - A proporzione variabile Un numero variabile o casuale di reazioni origina il rinforzo. - A intervallo fisso Al trascorrere di un determinato periodo di tempo il rinforzo premia il primo risultato. - A intervallo variabile È soggetto a rinforzo il primo risultato che segue un intervallo di tempo variabile o casuale.