Sviluppo e Gestione di Progetti La squadra di progetto

Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione di Progetti per
Informatici
Università di Padova - A.A. 2012-2013
Sviluppo e Gestione di
Progetti
La squadra di progetto
docente: Filippo Ghiraldo
[email protected]
Panoramica dei modelli organizzativi
Struttura dell'impresa;
Organizzazione del team di lavoro.
Materiale didattico sottoposto a copyright ad uso esclusivo degli studenti del corso Sviluppo e Gestione Progetti Università di Padova
A.A. 2012-2013. L’utilizzo con altre finalità, in particolare a scopo commerciale, verrà perseguito penalmente ai sensi della normativa
vigente a tutela del diritto d’autore. L’autore è a disposizione degli aventi diritto per inserire o correggere citazioni mancanti o erronee.
Organizzazioni e Progetti – 1
Organizzazioni e Progetti – 2
La gestione delle risorse umane è un fattore cruciale per il
successo di un progetto, particolarmente in progetti “critici“
(es. R&S e Sviluppo Nuovo Prodotto);
La struttura dell'organizzazione deputata allo SNP è uno dei
fattori più importanti per garantire tassi elevati di successo;
Questo è stato sottolineato in un certo numero di imprese
sin dagli studi classici (anni ’80) condotti da:
Le risorse umane e la loro organizzazione:
¨ Rappresentano l’aspetto più importante e decisivo per
il successo di un progetto;
¨ Il successo di un progetto non dipende da un
“fuoriclasse”, ma da un team affiatato, motivato,
costruttivo;
Per questo, come vedremo, il Project Manager più che un
bravo tecnico deve essere:
¨ un bravo comunicatore e motivatore;
¨ in grado di trasformare i momenti di conflitto del
progetto in momenti di crescita e confronto.
¨
¨
¨
¨
¨
© Copyright 2013 BEP Srl www.innovazionesumisura.it
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vigente a tutela del diritto d’autore. L’autore è a disposizione degli aventi diritto per inserire o correggere citazioni mancanti o erronee.
Stanford Innovation Project
Booz, Allen & Hamilton
Galbraith and the MIT group
Larson & Gobeli
Kerzner e altri autori
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L'organizzazione delle risorse nei progetti
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Organizzazioni e Progetti – 4
Poiché i progetti sono sviluppati all’interno di un’impresa o
organizzazione è importante comprendere:
¨
¨
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Organizzazioni e Progetti – 3
I diversi modelli organizzativi adottati nel tempo;
Il rapporto tra tali modelli e lo sviluppo di progetti.
I diversi modelli organizzativi più o meno adatti allo
sviluppo di progetti.
I modelli adottati dipendono da molti fattori come:
¨
¨
¨
¨
¨
La dimensione dell’impresa (PMI vs. Grande Impresa);
Il contesto in cui opera (hi-tech vs. settore maturo);
Il tipo di progetto (innovazioni radicali vs. incrementali);
La cultura, il paese in cui opera, etc.;
Il periodo storico ed il contesto socio-economico.
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A Matrice:
Project Team
Lo studio dimostra come non esista in assoluto il “modo migliore”
di organizzare un progetto di sviluppo nuovo prodotto.
Tuttavia lo studio evidenzia come alcune strutture di management
funzionino meglio di altre.
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L'organizzazione delle risorse nei progetti
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¨
¨
¨
¨
¨
Mercati in generale statici e
"monolitici" non esigenti
Produzioni rigide scarsamente
adattabili alla domanda
Time-to-market lungo nello
sviluppo di progetti
Organizzazioni "productiondriven". L'offerta (bassa)
condiziona la domanda (alta)
Organizzazioni "nazionali"
Scarsa incidenza dei servizi e
delle tecnologie ICT
¨
¨
¨
¨
¨
¨
Mercati molto dinamici e
frammentati ed esigenti
Produzioni flessibili orientate
alla "mass customization"
Time-to-market corto nello
sviluppo di progetti
Organizzazioni "marketdriven". La domanda detta le
regole all'offerta (alta)
Organizzazioni "globalizzate"
Forte incidenza di Web, Social
forum e comunicazione
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Struttura organizzativa funzionale - 1
Larson & Gobeli hanno studiato differenti modelli
manageriali per lo sviluppo di prodotti. Identificandone 5:
Funzionale
¨
Nuovo millennio
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Panoramica sui modelli organizzativi
• Debole (Functional)
• Bilanciata (Balanced)
• Forte (Project Matrix)
Fino agli anni ‘90 circa
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E’ funzionale, cioè basata su funzioni distinte, specializzate,
ad es. Produzione, Acquisti, Marketing;
Si basa sulla divisione del lavoro per raggiungere
l’efficienza, evitando ridondanze dei ruoli;
La responsabilità è accentrata su pochi individui che
gestiscono le situazioni “fuori standard”;
Rappresenta una struttura “rigida” e quindi poco reattiva ai
cambiamenti;
E’ adatta ad ambiti operativi stabili, poco competitivi, con
dinamiche di mercato limitate;
E’ dunque del tutto inadeguata alla gestione dei progetti.
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Struttura organizzativa funzionale – 3
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Struttura organizzativa funzionale - 2
Direzione
Generale
Direzione
Amministrat.
Direzione
Acquisti
Direzione
Stabilimento A
Direzione
Produzione
Direzione
Stabilimento B
Direzione
CED
Direzione
Stabilimento C
Direzione
Commerciale
Italia
Estero
Assemblaggio
La catena di comando
è articolata con centri
decisionali di alto
livello lontani dalle
aree operative
Manutenzione
Struttura
organizzativa
funzionale
Progettazione
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Come interno, ad es. nell’area CED;
Come esterno, per implementare una software
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• L’organigramma è tipico di una struttura gerarchico a
piramide;
• Sottintende una “catena del comando” chiara nella
quale ogni dipendente ha chiaro chi sia il suo diretto
superiore;
• E’ una struttura scarsamente collaborativa: i manager
tendono a “riconoscersi” sempre più con la funzione di
appartenenza e perdono la “visione globale”;
• Il principale difetto risiede nella “rigidità” e nella scarsa
reattività al cambiamento.
L'organizzazione delle risorse nei progetti
¨
Struttura funzionale: esempio ICT – 1
Caratteristiche
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¨
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Struttura organizzativa funzionale – 4
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Anche per un informatico è fondamentale comprendere le
caratteristiche dell’organizzazione al servizio della quale
opererà:
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Struttura funzionale: esempio ICT – 3
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Struttura funzionale: esempio ICT – 2
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Direzione
Generale
Controllo di
Gestione
Amministrazione
Risorse
umane
Divisione Prodotti
Propri
Acquisti
Divisione Prodotti
Acquisto
Acquisti
Produzione
Commerciale
Divisione Servizi
Logistica
Distribuzione
Servizi postvendita
Italia
Estero
Italia
Estero
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L'organizzazione delle risorse nei progetti
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Struttura organizzativa divisionale - 2
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Struttura organizzativa divisionale - 1
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Engineering
E’ il caso del Gruppo IPSOA
Ogni Business Unit si occupa di
una linea di prodotti distinti,
spesso veicolati attraverso
canali distributivi distinti
Direzione
Generale
Manager
Prodotto A
Produzione
Marketing /
Commerciale
Engineering
Manager
Prodotto B
Produzione
A: SW per imprese
B: SW per studi professionali
B: Servizi di banche dati per
studi professionali
Engineering
Manager
Prodotto C
Produzione
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Marketing / Commerciale
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L’organizzazione del CNR - 1
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Struttura organizzativa divisionale - 3
Caratteristiche
• Questa struttura prevede la suddivisione ed aggregazione delle
funzioni in unità organizzative chiamate divisioni o “Business
Unit”.
• Ogni Business Unit è specializzata per prodotto, mercato di
riferimento, mercato geografico.
• A differenza della struttura a piramide, favorisce lo sviluppo di
competenze manageriali trasversali.
• E’ una struttura scarsamente collaborativa quando le Business
Unit non sono coordinate con gli obiettivi globali
dell’organizzazione e agendo come aziende indipendenti
perdono la “visione globale”.
• Il principale difetto risiede nella duplicazione delle funzioni con
un incremento dei costi di struttura.
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Dipartimento Agroalimentare
Dipartimento Energia e Trasporti
Dipartimento ICT - Tecnologie dell'Informazione e delle Comunicazioni
¨ Apparati e tecnologie per reti telematiche
¨ Data Mining, ontologie e web semantico
¨ Grid e high performance computing
¨ Modellistica e simulazione di sistemi complessi
¨ Multimodal and multidimensional content and media
¨ Progetto interdipartimentale: Bioinformatica
¨ Progetto interdipartimentale: Sicurezza
Dipartimento Identità Culturale
Dipartimento Materiali e Dispositivi
Dipartimento Medicina
Dipartimento Patrimonio Culturale
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L'organizzazione delle risorse nei progetti
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Struttura organizzativa per progetti
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L’organizzazione del CNR - 2
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E’ interfunzionale, deve superare le barriere funzionali e
gerarchiche;
Prevede due tipi manager, quello di “funzione” e quello
temporaneo di “progetto”:
¨
¨
Il manager di funzione ha il compito di assicurare la specializzazione e
le competenze della risorsa tipica della funzione;
Al project manager spetta invece il compito di sfruttare al meglio le
competenze della risorsa all’interno del progetto.
Si basa sulla condivisione dell’obiettivo di progetto e sulla
motivazione del team per raggiungere l’efficienza;
La responsabilità è condivisa a vari livelli dal project manager con
tutto il team;
Se il team è ben formato e gestito, rappresenta una struttura
“flessibile” in grado di adattarsi prontamente ai cambiamenti
tipici di un progetto.
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Struttura per progetti pura - 2
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Struttura per progetti pura - 1
Un
Project
Manager
coordina un team composto
da risorse provenienti da
diverse aree funzionali
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Struttura per progetti: esempio ICT – 1
I principali vantaggi sono:
• La forte interazione tra i membri del team di progetto che
fisicamente risiedono nello stesso ufficio;
• La capacità di rispondere prontamente alle criticità del progetto
grazie alla formale autorità ed autonomia del Project Manager.
I principali svantaggi sono:
• La duplicazione di competenze all’interno dei vari progetti (come
nella struttura divisionale), che comporta un incremento dei costi
della struttura;
• Spesso uno scarso coordinamento tra i vari progetti;
• Necessità di pianificare al meglio il reinserimento dei membri del
team nel progetto successivo o nella funzione di appartenenza.
L'organizzazione delle risorse nei progetti
• L’organizzazione per progetti “pura” modifica
profondamente la struttura, ruoli e poteri delle funzioni
permanenti;
• I manager di funzione non hanno coinvolgimento
formale;
• I Project teams sono anche definiti “tiger teams” or
“venture teams”
• Questa configurazione può essere modificata inserendo
“in staff” alla Direzione Generale una funzione di
Project Management per migliorare il coordinamento
tra i vari progetti.
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Struttura per progetti pura - 3
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Caratteristiche
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Tipi di struttura a matrice - 1
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Struttura per progetti: esempio ICT – 2
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Compiti dei
Manager di funzione
n
DEBOLE
n
n
Sviluppare il piano di progetto;
Controllare l’avanzamento;
Gestire le risorse.
n
Comunicazione e facilitazione;
Supportare la struttura permanente.
Sviluppare l’architettura;
Definire il piano di progetto;
Negoziare l’assegnazione delle
risorse;
n Controllare l’avanzamento;
n Coordinare il lavoro delle interfacce.
n
n
MISTA O
EQUILIBRATA
n
n
n
FORTE
Assegnare le risorse al progetto;
Definire le interfacce;
Gestire le risorse;
Presidiare gli impegni del piano.
Assegnare le risorse al progetto;
Prendere in carico le risorse al
termine del progetto.
n
n
n
n
n
n
n
n
Sviluppare l’architettura;
Definire il piano di progetto;
Controllare l’avanzamento;
Gestire le risorse.
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L'organizzazione delle risorse nei progetti
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Struttura a matrice: esempio ICT – 1
Compiti del
Manager di Progetto
n
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Tipi di struttura a matrice - 2
STRUTTURA
Le strutture che prevedono due tipi di manager vengono anche
dette strutture organizzative a matrice. In funzione del “peso” del
project manager rispetto al manager di funzione esistono tre tipi
di strutture:
¨ Debole, nella quale i ruoli ed i poteri della struttura
permanente non vengono modificati ed il project manager è
solo un coordinatore;
¨ Equilibrata, nella quale il project manager assume maggiori
poteri e parte del controllo sul budget di progetto;
¨ Forte, nella quale il project manager assume il controllo delle
risorse rispetto al manager di funzione
Esiste anche una struttura per progetti “pura”, nella quale viene
costituita una “task-force” completamente dedicata al progetto.
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Struttura per progetto: Matrice debole - 1
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Struttura a matrice: esempio ICT – 2
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Struttura per progetto: Matrice equilibrata -1
L’organizzazione a “matrice debole” non modifica la struttura, ruoli e
poteri delle funzioni permanenti:
¨ Le risorse coinvolte nel progetto sono semplicemente coordinate
dal Project Manager;
¨ Le risorse coinvolte nel progetto rispondono ai manager di
funzione e danno quindi priorità alle attività “ordinarie”.
Il rischio principale è un Project Manager “coordinatore”, dotato di
autorità teorica sulle risorse coinvolte nel progetto, senza possederne
l’autorità formale.
Questa soluzione funziona se il Project Manager è una figura
carismatica, la cui competenza, correttezza, affidabilità e naturalmente
esperienza sia riconosciuta dal team di progetto e dei manager di
funzione.
La situazione è mitigata nella struttura a “matrice equilibrata”.
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L'organizzazione delle risorse nei progetti
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Struttura per progetto: Matrice debole - 2
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Struttura per progetto: Matrice forte - 2
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Struttura per progetto: Matrice forte - 1
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Il principale svantaggio è il rischio di conflitti tra Project
Manager e Manager di Funzione
Questa configurazione può essere modificata inserendo “in
staff” alla Direzione Generale una funzione di Project
Management per
¨
¨
Prevenire i conflitti tra Manager di Progetto e di Funzione;
Migliorare il coordinamento tra i vari progetti.
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A MATRICE
PROJECT
TEAM
Debole
Equilibrata
Forte
Scarsa o nulla
Limitata
Bassa Moderata
Moderata Alta
Alta - Quasi
Totale
Responsabile del controllo
del budget di progetto
Manager
funzionale
Manager
funzionale
Misto
Project
Manager
Project
Manager
Ruolo del Project Manager
Part-time
Part-time
Full-time
Full-time
Full-time
Personale Amministrativo
del Project Management
Part-time
Part-time
Part-time
Full-time
Full-time
% di tempo che il team dedica al progetto
L'organizzazione delle risorse nei progetti
L’autorità formale sulle risorse coinvolte nel progetto è in capo al
Project Manager e non al Manager della funzione che fornisce la
risorsa stessa.
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Criteri per la scelta della struttura - 1
FUNZIONALE
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¨
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Struttura ed influenza sul progetto
Autorità del Project
Manager
L’organizzazione a “matrice forte”modifica la struttura,
ruoli e poteri delle funzioni permanenti:
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Importanza
Dimensioni
Tecnologia
Durata
Progetto
Tempi
Attività
Rischio
Complessità
BASSA
<5
STANDARD
BREVE
AMPI
BASSO
LIMITATA
Matrice
ELEVATA
5 - 20
COMPLESSA
MEDIA
STRETTI
ELEVATO
NORMALE
Progetti
pura
MOLTO
ELEVATA
> 20
NUOVA
LUNGA
MOLTO
STRETTI E
VINCOLATI
MOLTO
ELEVATO
ELEVATA
Comitato di
indirizzo
La struttura organizzativa influenza drasticamente la conduzione del progetto !
A sua volta il tipo di progetto definisce la struttura organizzativa
E’ importante che il Manager e lo Sponsor del progetto siano consapevoli
dei vantaggi e degli svantaggi delle possibili strutture organizzative.
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Criteri per la scelta della struttura - 2
Modelli organizzativi a confronto: ICT
Grimmel e Apple hanno identificato 5 situazioni tipiche
nelle quali le strutture a matrice sono più adatte:
Un’interessante analisi è riportata in questo articolo (in
inglese):
¨
¨
¨
¨
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Informatici
Quando il principale output dell’organizzazione sono prodotti
complessi con uno scheduling vincolato;
Quando una progettazione complessa richiede innovazione ed una
rapido completamento dei compiti del progetto;
Quando diverse e sofisticate competenze sono richieste nella
progettazione, sviluppo e test dei prodotti;
Quando le competenze devono essere continuamente aggiornate
e sviluppate;
Quando un mercato molto dinamico richiede cambiamenti
significativi in alcune caratteristiche dei prodotti tra le fasi di
progettazione e distribuzione
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I freni rigenerativi sono un componente fondamentale in
ogni veicolo ibrido;
Rispetto ad un veicolo tradizionale, i freni rigenerativi
catturano l’energia e la re-immettono nel circuito;
Nonostante disponibilità di specialisti, lo sviluppo del
progetto stentava;
Il capo progetto Chris Bangle è riuscito ad accellerare lo
sviluppo cambiando:
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¨
la struttura organizzativa tradizionale;
i processi di comunicazione tra le aree chiave del progetto.
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L'organizzazione delle risorse nei progetti
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Conclusione
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Business Case: BMW Hybrid Veichle
¨
The Matrix Organization for Information Technology
Departments
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E’ importante considerare che:
• Ogni modello organizzativo presenta vantaggi e svantaggi;
• Non esiste un modello organizzativo in assoluto migliore
degli altri:
• Strutture funzionali rendono più difficoltoso lo sviluppo
di progetti;
• Strutture “per progetti” portano a sviluppare in modo
meno completo le tecnologie;
• Ogni organizzazione deve mettere a punto il proprio
modello che sia in grado un compromesso tra:
• Il motore della performance (attività ordinarie)
• Il motore aziendale dell’innovazione (progetti)
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Il Manager del Progetto - 1
La squadra di progetto
Ruolo del project manager
Alcuni consigli pratici
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Competenze del Project Manager - 1
Responsabilità
• Per definizione il manager gestisce in modo efficace ed
efficiente l’attività affidatagli nell’interesse dell’organizzazione.
Autorità
• Deve avere discrezionalità di utilizzare le risorse affidategli e
quindi il potere di manovrare le leve gestionali che influenzano
l’utilizzo efficace ed efficiente delle risorse.
Coerenza
• Deve inoltre esistere consonanza tra gli obiettivi concordati, leve
gestionali manovrabili e parametri di valutazione delle
prestazioni.
L'organizzazione delle risorse nei progetti
¨
Il Project Manager è al vertice dell’organigramma del progetto
detta Project Organization Breakdown Structure;
All’interno del progetto il Project Manager svolge un ruolo di
grande complessità non solo tecnica ma anche politica.
Individua, impegna e coordina le risorse per raggiungere l’obiettivo
QTC di progetto;
Possiede un’autorità gerarchica più o meno forte, a seconda della
struttura organizzativa;
Mantenendo la visione generale del progetto, deve essere in grado
di “mediare” tra differenti aspetti del progetto;
E’ in grado di fare delle scelte, ad esempio, accontentarsi di una
progettazione meno accurata, nel rispetto dei tempi.
Il Project Manager si occupa di progetti “fattibili” e non “perfetti”.
Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Informatica
Il Manager del Progetto - 2
Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Informatica
¨
A.A. 2012-2013
43
Il manager di progetto deve possedere tre tipologie di
competenze:
¨ Tecniche – Approfondite quanto basta per essere in grado di
comunicare con i tecnici specialisti e di capire le loro
esigenze;
¨ Gestionali – Per essere in grado di impostare il progetto
suddividendolo in un insieme di attività più semplici (WBS);
¨ Relazionali / Comunicazione – Per coordinare e motivare
risorse eterogenee, per appianare i conflitti e per
comunicare agli interessati i dati sul progetto;
Il mix di competenze varia in funzione del contesto organizzativo
nel quale egli opera e del progetto.
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A.A. 2012-2013
44
11
Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione di Progetti per
Informatici
Università di Padova - A.A. 2012-2013
Competenze del Project Manager - 3
Nei progetti complessi ed economicamente importanti:
¨
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Competenze del Project Manager - 2
giocano un ruolo importante tecnologie che il project manager
difficilmente può conoscere in dettaglio;
si coinvolgono tecnici di provata esperienza.
Per questo:
¨
¨
gli aspetti gestionali e relazionali sono più importanti degli aspetti
tecnici;
sono più importanti le conoscenze tecniche generali ed ampie
piuttosto che dettagliate ma limitate a specifici settori.
Dall’impostazione della WBS, nascono tutti gli altri aspetti
gestionali del progetto.
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A.A. 2012-2013
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• Un progetto ben pianificato definisce
chiaramente ruoli e responsabilità
evitando al PM di svolgere
costantemente il ruolo di “pompiere”
o “fustigatore”
• La gestione “umana” del team
consente di identificare in tempo “mal
di pancia” delle varie risorse, consente
di motivare il gruppo
Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Informatica
L'organizzazione delle risorse nei progetti
TECNICHE
Abilità nella pianificazione e capacità di visione globale;
Propensione a cogliere opportunità, attivando nel concreto iniziative
importanti ed innovative;
n Capacità di selezionare e coordinare risorse tecniche ed umane;
n Abilità nel risolvere i problemi e nel risolverli;
n Capacità di leadership riconosciuta “sul campo”;
n Senso pratico nelal comunicazione e gestione dei conflitti.
n
n
ORGANIZZATIVE
E GESTIONALI
n
n
PERSONALI
n
n
n
n
Flessibilità e capacità di adattamento al cambiamento;
Decisione e sicurezza di sé;
Capacità di comunicazione e di persuasione;
Dinamismo, energia ed un pizzico di “sana” ambizione;
Equilibrio, ma anche entusiasmo, fantasia e spontaneità;
Ampia gamma di interessi personali.
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46
Le 6 regole d’oro per gestire bene le relazioni
Per semplificare la vita al Project Manager è importante
porre attenzione a due aspetti:
Gestione delle
relazioni
Competenze tecniche generali e multidisciplinari piuttosto che
specialistiche;
n Conoscenza di tutti i metodi e strumenti di PM per la pianificazione di un
progetto;
n Conoscenza di tutti i metodi e strumenti di PM per la gestione degli
obiettivi di Tempo, Qualità, Costo.
n
Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Informatica
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Il ruolo del Project Manager
Pianificazione
del progetto
Competenze e profilo del Project Manager
A.A. 2012-2013
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Il Project Manager deve
• Dirigere le persone singolarmente, oltre che
come membri del team
• Accrescere e stimolare l’impegno sul progetto
• Costruire il consenso per stimolare il team
• Condividere l’autorità informale con i
collaboratori
• Incoraggiare la creatività e la propensione al
rischio
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Informatici
Università di Padova - A.A. 2012-2013
Marketing
Manager
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Resp.
UT
E
D
D
D
D
F
A
B
Approvazione Offerta
A
G
G
A
B
D
E
Pianificazione Progetto
A
B
Definizione Specifiche
A
B
Controllo Specifiche
E
A
Definizione Esecuzione
A
G
D
Riunioni Valutazione
A
B
Riunioni Validazione
F
Contatti con cliente
E
Negoziazione Contratto
Firma Contratto
B
E
D
C
B
D
B
E
D
C
D
E
D
D
E
B
E
G
B
F
D
D
D
E
E
E
Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Informatica
49
Resp.
Acquisti
R&D
Manager
D
Preparazione Offerta
Resp.
Produzione
Project
Controller
C
Project
Manager
A.A. 2012-2013
Direttore
Generale
Sviluppare e gestire in modo efficace un progetto significa
utilizzare in modo intelligente il potere di delega;
Attraverso la delega il Project Manager “investe” la risorsa
del team di compiti specifici e responsabilità;
Uno strumento formale che consente di “mettere nero su
bianco” il concetto del “chi fa che cosa” è la matrice dei
compiti e responsabilità
Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Informatica
D
A.A. 2012-2013
Matrice dei Compiti/Responsabilità - 3
Per saperne di più
A – Responsabilità generale
I riferimenti al testo adottato di questa lezione sono:
¨
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Matrice dei Compiti/Responsabilità - 2
Amm.
Delegato
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Matrice dei Compiti/Responsabilità - 1
del progetto e rispetto a chi svolge adempimenti su delega;
B – Responsabilità operativa
¨
per svolgere adempimenti organizzativo-gestionale su delega;
C – Responsabilità specifica
¨
riguardanti attività della WBS;
D – Consultazione necessaria
¨
quando è necessario prendere decisioni in una certa fase;
E – Consultazione possibile
¨
opportuna, ma non necessaria, per una decisione, parere, etc.;
F – Comunicazione obbligatoria
¨
alla persona specificata;
G – Approvazione necessaria
¨
da parte della persona coinvolta.
Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Informatica
L'organizzazione delle risorse nei progetti
A.A. 2012-2013
51
¨
50
Capitolo 4 – Aspetti organizzativi della gestione dei progetti
Ulteriori approfondimenti sono disponibili sul web:
¨
Su Wikipedia alle voci:
Project Management
Systems development life-cycle
¨
Sul web: “White Paper-The Matrix Organization for Information
Technology Departments” di RJ Goodman Technologies
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A.A. 2012-2013
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