Τ.Ε.Ι. ΚΡΗΤΗΣ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ
by user
Comments
Transcript
Τ.Ε.Ι. ΚΡΗΤΗΣ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ
Τ.Ε.Ι. ΚΡΗΤΗΣ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΘΕΜΑ: « ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ – ΣΥΓΧΡΟΝΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ » ΣΠΟΥΔΑΣΤΡΙΕΣ : ΒΟΛΩΝΑΚΗ ΕΥΤΥΧΙΑ (Α.Μ. 6556) ΜΕΝΕΓΑΚΗ ΕΥΑΓΓΕΛΙΑ (Α.Μ. 7162) ΕΙΣΗΓΗΤΗΣ: ΠΑΤΕΔΑΚΗΣ ΓΕΩΡΓΙΟΣ ΗΡΑΚΛΕΙΟ 2009 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΠΕΡΙΛΗΨΗ…………………………………………………………………………...2 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ............................................................................................................... 3 1.1 ΟΡΙΣΜΟΣ ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΑΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ................................................. 3 1.2 Ο ΡΟΛΟΣ ΤΩΝ ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ..................................... 5 1.3 ΣΠΟΥΔΑΙΟΤΗΤΑ ΤΩΝ ΜΜΕ .......................................................................... 7 1.4 ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΓΝΩΡΙΣΜΑΤΑ ΤΩΝ ΜΜΕ ............................................ 8 1.5 ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΙΔΡΥΣΗΣ ΜME .......................................................................... 9 1.6 ΚΥΡΙΟΤΕΡΟΙ ΚΛΑΔΟΙ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑΣ ΤΩΝ ΜΜΕ ............................ 13 1.7 ΦΑΣΕΙΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΑΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ......................... 16 1.8 ΦΟΡΟΛΟΓΙΑ ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ...................................... 18 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 ............................................................................................................. 20 2.1 ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ .................................................................. 20 2.1.1 ΕΛΕΓΧΟΣ ΤΩΝ ΣΥΝΘΗΚΩΝ ΤΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ ..................... 24 2.2 ΤΡΟΠΟΙ ΧΡΗΜΑΤΟΔΟΤΗΣΗΣ ΜΜΕ ........................................................... 25 2.3 ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΚΑΙ ΜΕΙΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ .................................................................................................... 30 2.4 ΔΙΑΦΟΡΕΣ ΜΕ ΜΕΓΑΛΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ................................................. 33 2.5 ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ ΤΗΣ ΜΜΕ ........................................................ 35 2.6 ΤΑ ΑΙΤΙΑ ΑΠΟΤΥΧΙΑΣ ΤΗΣ ΜΜΕ ............................................................... 38 2.7 ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ ΜΙΑΣ ΜΜΕ.......................................................................... 41 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ............................................................................................................. 44 3.1 Η ΕΝΝΟΙΑ ΤΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ .................................................................. 44 3.2 Η ΙΣΤΟΡΙΑ ΤΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ.................................................................. 45 3.3 ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ........................................................... 47 3.4 ΑΡΧΕΣ ΤΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ........................................................................ 50 3.5 ΟΙ ΣΥΝΤΕΛΕΣΤΕΣ ΤΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ .................................................... 52 3.6 Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΚΑΙ Ο ΡΟΛΟΣ ΤΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ..................................... 53 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 ............................................................................................................. 57 4.1 Η ΟΡΘΟΛΟΓΙΣΤΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΩΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ ΕΠΙΛΥΣΗΣ ΤΩΝ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΩΝ ΚΑΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΤΩΝ ΜΜΕ. ........................................... 57 4.2 ΤΟ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΓΙΑ ΤΙΣ ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ.................. 62 4.3 Η ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΓΙΑ ΤΙΣ ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ......................... 64 4.4 ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΟ ΕΜΠΟΡΙΟ ΚΑΙ MARKETING PLAN ............................... 67 4.4.1 ΤΟ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΟ ΕΜΠΟΡΙΟ ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ ................................. 67 4.4.2 MARKETING PLAN ................................................................................. 69 4.5 ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΩΝ ΜΜΕ ΜΕΣΩ ΤΗΣ ΕΞΑΓΩΓΙΚΗΣ ................................. 71 ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑΣ ............................................................................................... 71 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ ......................................................................................................... 77 1 ΠΕΡΙΛΗΨΗ Οι µικροµεσαίες επιχειρήσεις (ΜΜΕ) θεωρούνται ότι αποτελούν κρίσιμη σημασία στις εθνικές οικονομίες για διάφορους λόγους. Αρχικά, λόγω της δυνατότητάς τους στη δημιουργία νέων θέσεων και επειδή αυτές οι εταιρίες είναι πιο απαντητικές στις ανάγκες της αγοράς, πιο προσαρµόσιµες και πιο καινοτόµες στη δυνατότητά τους να ικανοποιήσουν τις απαιτήσεις πελατών. Ειδικότερα, οι ελληνικές ΜΜΕ έχουν έναν πολύ σηµαντικό ρόλο στην ανάπτυξη της ελληνικής οικονοµίας. Η σηµασία των ελληνικών ΜΜΕ στην οικονοµία και τις ιδιαιτερότητες που έχουν, µας οδήγησε στο να πραγµατοποιήσουµε αυτήν την εργασία. Ο γενικός στόχος είναι να ανακαλυφθούν, να αναφερθούν και να συζητηθούν τα κύρια ζητήµατα και προβλήματα των ΜΜΕ προκειµένου να βελτιωθεί η απόδοσή τους σε ένα ανταγωνιστικό περιβάλλον και να έρθει αντιµέτωπο µε την διεθνή αγορά. Έτσι λοιπόν, προτείνονται λύσεις όπως το θέµα της διοίκησης και οργάνωσης των ΜΜΕ, θέµα που χρήζει µεγάλης προσοχής αφού είναι γενικά παραδεκτό ότι η σωστή και αποτελεσµατική διοίκηση αποτελεί το βασικό παράγοντα επίλυσης των προβληµάτων που καλείται να αντιµετωπίσει µια ΜΜΕ, αρωγός προσπέλασης των αδυναµιών που παρουσιάζει µια τέτοιου είδους επιχείρηση. 2 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΚΑΘΟΡΙΣΜΟΣ ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ (ΜΜΕ) 1.1 ΟΡΙΣΜΟΣ ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΑΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ Σύμφωνα µε το γενικό ορισμό του ΟΟΣΑ (2000), οι ΜΜΕ είναι µη θυγατρικές, ανεξάρτητες επιχειρήσεις που απασχολούν λιγότερους από ένα δεδομένο αριθμό εργαζοµένων, ο οποίος ποικίλλει µεταξύ των χωρών. Στις περισσότερες περιπτώσεις το ανώτατο όριο είναι 250 εργαζόμενοι, το οποίο ισχύει και στην Ευρωπαϊκή Ένωση. Σε κάποιες χώρες το όριο αυτό φτάνει στους 200 εργαζομένους, ενώ στην περίπτωση των ΗΠΑ, ΜΜΕ θεωρούνται οι επιχειρήσεις µε λιγότερους από 500 εργαζομένους. Μικρές επιχειρήσεις θεωρούνται συνήθως αυτές που απασχολούν λιγότερους από 50 εργαζομένους, ενώ ως πολύ µικρές επιχειρήσεις (ΠΜΕ) λογίζονται όσες έχουν το πολύ 10 ή σε ορισμένες περιπτώσεις, 5 εργαζομένους. Εκτός από τον αριθμό εργαζοµένων, για τον ορισμό των ΜΜΕ χρησιμοποιούνται και οικονομικοί δείκτες, όπως ο κύκλος εργασιών, τα μεγέθη του ισολογισμού κ.α, καθώς και κάποια ποιοτικά κριτήρια, το συνηθέστερο των οποίων είναι η ανεξαρτησία της επιχείρησης. Παρά την έλλειψη ενός παγκόσμια αποδεκτού ποσοτικού κανόνα, οι ΜΜΕ ως τάξη επιχειρήσεων διακρίνονται καθαρά σε οποιαδήποτε χώρα, ανεπτυγµένη ή αναπτυσσόμενη. Οι παράγοντες που τις διακρίνουν είναι στην ουσία ποιοτικοί και συγκριτικοί. Οι ποιοτικοί παράγοντες, πολλοί από τους οποίους χρησιμοποιούνται συχνά παράλληλα µε τους ποσοτικούς δείκτες, για τον ορισμό των ΜΜΕ, δίνουν έμφαση στα στοιχεία που διακρίνουν τις ΜΜΕ από τις μεγαλύτερες επιχειρήσεις. Δύο βασικά στοιχεία, κοινά στους περισσότερους ορισμούς µε βάση ποιοτικά χαρακτηριστικά, είναι οι ισχυροί δεσμοί µεταξύ της επιχείρησης και του ιδιοκτήτη, καθώς και η ανεξάρτητη ιδιοκτησία (συνήθως από ένα άτομο, µία οικογένεια ή µία µικρή ομάδα ατόμων). Άλλα κριτήρια είναι η έλλειψη κυριαρχίας στον κλάδο και ο τρόπος λήψης των αποφάσεων, οι οποίες βασίζονται συνήθως σε προσωπικούς και υποκειμενικούς παράγοντες. Επιπλέον, στις ΜΜΕ δεν υπάρχει σαφής διαχωρισμός µεταξύ προσωπικών και επιχειρησιακών περιουσιακών στοιχείων, ενώ το προσωπικό µερίδιο που έχει ο επιχειρηματίας είναι πολύ υψηλότερο από το αντίστοιχο των µεγάλων επιχειρήσεων. Το γεγονός αυτό αυξάνει τους κινδύνους και τη δέσμευση του επιχειρηματία για την επιτυχία των δραστηριοτήτων της επιχείρησης. Άλλα βασικά χαρακτηριστικά στοιχεία του τρόπου λειτουργίας των ΜΜΕ είναι τα ακόλουθα: Προσωποκρατική διοίκηση µε περιορισμένη µεταβίβαση εξουσιών. 3 Σοβαροί περιορισμοί πόρων σε επίπεδο διοίκησης και ανθρώπινου δυναμικού, καθώς και οικονομικών πόρων. Εξάρτηση από έναν µικρό αριθμό πελατών, και δραστηριοποίηση σε περιορισμένες αγορές. Επίπεδες, ευέλικτες δομές. Υψηλές δυνατότητες καινοτομίας. Αντιδραστική νοοτροπία. Ανεπίσημες, δυναμικές στρατηγικές. Οι συγκριτικοί παράγοντες αφορούν στον τρόπο µε τον οποίο οι ΜΜΕ είναι τοποθετημένες έναντι των µεγάλων επιχειρήσεων. Ορίζονται δηλαδή ως ΜΜΕ σε σχέση µε τις µεγάλες επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται στον ίδιο οικονομικό χώρο. Ως εκ τούτου, οι ΜΜΕ σε µία χώρα µπορεί να είναι µεγαλύτερες από τις «µεγάλες» επιχειρήσεις σε άλλη χώρα. Η σύνταξη ενός ορισμού µε βάση ποσοτικά κριτήρια έχει το πλεονέκτημα, σε εθνικό επίπεδο, ότι διευκολύνει τη επίτευξη των εθνικών πολιτικών στη συγκεκριμένη ομάδα επιχειρήσεων. Διευκολύνει επίσης την παροχή τεχνικής υποστήριξης και τη διάχυση των ωφελειών από τις διάφορες πολιτικές και πρωτοβουλίες. Καθιστά δυνατή τη φυσική αναγνώριση των ΜΜΕ, ενθαρρύνει τη δημιουργία ενώσεων ΜΜΕ και διευκολύνει τον εντοπισμό των προβλημάτων και προοπτικών του τοµέα. Πέρα από τον τρόπο µε τον οποίο ορίζονται οι ΜΜΕ σε κάθε χώρα, εκείνο που έχει σημασία είναι ότι, ανεξάρτητα από το απόλυτο µέγεθός τους, τα προβλήµατα που αντιµετωπίζουν είναι παρόµοια στις περισσότερες χώρες. Το γεγονός αυτό είναι που τις εντάσσει σε µία διακριτή ομάδα και είναι οι ποιοτικοί και συγκριτικοί παράγοντες, και όχι ο ποσοτικός ορισμός, που είναι κοινοί και έχουν παγκόσμια εφαρμογή. Σύμφωνα µε τον επίσημο ορισμό της Ευρωπαϊκής Επιτροπής (Σύσταση ΕΕΚ 07/1996), ως ΜΜΕ ορίζονται οι επιχειρήσεις που πληρούν τα ακόλουθα κριτήρια: Απασχολούν λιγότερους από 250 εργαζόμενους. Έχουν ετήσιο κύκλο εργασιών που δεν υπερβαίνει τα 40 εκατ. ευρώ, ή ετήσιο συνολικό ισολογισμό που δεν υπερβαίνει τα 27 εκατ. ευρώ. Όσον αφορά στη διάκριση µεταξύ µικρών και µεσαίου µεγέθους επιχειρήσεων, σύµφωνα µε τον ορισμό της Ευρωπαϊκής Ένωσης η µικρή επιχείρηση πρέπει να πληρεί τα ακόλουθα κριτήρια: • Απασχολεί λιγότερους από 50 εργαζομένους και • Έχει ετήσιο κύκλο εργασιών που δεν υπερβαίνει τα 7 εκατ. ευρώ, ή ετήσιο ισολογισμό που δεν υπερβαίνει τα 5 εκατ. ευρώ. Πέραν των ανωτέρω ποσοτικών ορισμών, οι επιχειρήσεις πρέπει να είναι ανεξάρτητες, δηλαδή να μην ανήκουν κατά ποσοστό 25% ή περισσότερο του κεφαλαίου ή των δικαιωμάτων ψήφου, σε µία επιχείρηση, ή από κοινού σε περισσότερες επιχειρήσεις, οι οποίες δεν ανταποκρίνονται στους ορισμούς της ΜΜΕ ή της µικρής επιχείρησης (ανάλογα µε την περίσταση). Το όριο αυτό µπορεί να αυξηθεί σε δύο περιπτώσεις: − Εάν η επιχείρηση ανήκει σε δημόσιες εταιρείες συµµετοχών, σε εταιρείες παροχής επιχειρηματικού κεφαλαίου ή θεσμικούς επενδυτές, και υπό τον όρο ότι δεν ασκείται έλεγχος ούτε ατομικά ούτε από κοινού. − Εάν η διασπορά του κεφαλαίου είναι τέτοια, που δεν είναι δυνατόν να καθοριστεί ποιος το κατέχει και αν η επιχείρηση δηλώνει ότι µπορεί 4 εύλογα να υποθέσει ότι δεν ανήκει, κατά ποσοστό 25% ή περισσότερο σε µία επιχείρηση, ή από κοινού, σε περισσότερες επιχειρήσεις, οι οποίες δεν ανταποκρίνονται στον ορισμό της ΜΜΕ ή της µικρής επιχείρησης. Τέλος, ως πολύ µικρές επιχειρήσεις, ορίζονται αυτές που απασχολούν λιγότερους από 10 εργαζομένους. 1.2 Ο ΡΟΛΟΣ ΤΩΝ ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Τις τελευταίες δεκαετίες αναγνωρίζεται διεθνώς ο αναπτυξιακός ρόλος των ΜΜΕ. Οι Ευρωπαϊκές ΜΜΕ έχουν ένα σημαντικό ρόλο στην οικονομία, λόγω των συνολικών ποσοτικών τους μεγεθών αλλά και των ποιοτικών τους χαρακτηριστικών, όπως είναι η επιχειρηματική λειτουργία τους. Ιδιαίτερα μετά την μεγάλη και διαρκή οικονομική και κυρίως βιομηχανική κρίση που έγινε αισθητή στα μέσα της δεκαετίας του `70 και αρχές της δεκαετίας του `80. Κατά τη διάρκεια της κρίσης αυτής, οι ΜΜΕ επέδειξαν μία διαφορετική επιχειρηματική συμπεριφορά από ότι οι μεγάλες επιχειρήσεις. Παρουσίασαν έναν δυναμισμό και κυρίως μία αναπάντεχη αντοχή, ώστε να μπορούν να ανταπεξέρχονται μέσα σε δύσκολες συνθήκες και να προσαρμόζονται γρηγορότερα από ότι οι μεγάλες επιχειρήσεις. Η Ευρωπαϊκή Επιτροπή αναγνωρίζει τη σημασία των µικροµεσαίων επιχειρήσεων για την οικονομία και επισημαίνει ότι <<παίζουν καθοριστικό ρόλο στη δημιουργία θέσεων εργασίας και στην εξαγωγική δραστηριότητα και δρουν ως παράγοντες κοινωνικής σταθερότητας και οικονομικής ανάπτυξης>> (European Commission 1998). Στον Ευρωπαϊκό Χάρτη για τις μικρές επιχειρήσεις αναγνωρίζεται ο ρόλος της μικρής επιχείρησης ως <<κινητήριος μοχλός της καινοτομίας, της απασχόλησης καθώς και της κοινωνικής και τοπικής ολοκλήρωσης στην Ευρώπη>>. Συνοπτικά, η στρατηγική σημασία των ΜΜΕ έγκειται κυρίως στα ακόλουθα: Συμβάλλουν στην αύξηση της απασχόλησης µε μεγαλύτερους ρυθμούς σε σχέση µε τις µεγάλες επιχειρήσεις. Κατά τη διάρκεια περιόδων ύφεσης, οι μικρές επιχείρησης μειώνουν τις θέσεις εργασίας µε πιο αργούς ρυθμούς και αφομοιώνουν τις οικονομικές κρίσεις καλύτερα σε σχέση µε τις µεγάλες επιχειρήσεις. Συνεισφέρουν στην οικονομία µέσω της μεγαλύτερης ευελιξίας στην παροχή υπηρεσιών και την παραγωγή καταναλωτικών αγαθών. Αυξάνουν την ανταγωνιστικότητα της αγοράς και αποτελούν εμπόδιο στις μονοπωλιακές θέσεις των μεγάλων επιχειρήσεων. Μπορούν να αποτελέσουν τη βάση για ανάπτυξη επιχειρησιακών ικανοτήτων και καινοτομίας. Είναι πολύ σημαντικές για τη διατήρηση της περιφερειακής ανάπτυξης και συνοχής. Τα παραπάνω επιβεβαιώνονται από τα διαθέσιμα στατιστικά στοιχεία: 5 Τα 2/3 της απασχόλησης στην Ευρωπαϊκή Ένωση παρέχονται από τις επιχειρήσεις µε λιγότερους από 250 εργαζομένους. Το ποσοστό αυτό έχει αυξηθεί πάνω από 10% την τελευταία δεκαετία µε την σταδιακή µείωση της απασχόλησης στις µεγάλες επιχειρήσεις. Σύμφωνα µε την ετήσια έκθεση του ΟΟΣΑ για τις ΜΜΕ πάνω από το 95% των επιχειρήσεων των χωρών µελών του οργανισμού είναι µικροµεσαίες, και αντιπροσωπεύουν το 60-70% των θέσεων εργασίας στα περισσότερα κράτη. Επιπλέον, δεδομένης της τάσης των μεγάλων επιχειρήσεων να μεταβιβάζουν πολλές δραστηριότητες τους ο ρόλος των ΜΜΕ στην οικονομία αναμένεται να αυξάνεται συνεχώς. Στην Ευρώπη οι ΜΜΕ αντιπροσωπεύουν το 98% των επιχειρήσεων ενώ στις ΗΠΑ και Ιαπωνία το ποσοστό είναι παρόμοιο. Οι ΜΜΕ κυριαρχούν στον τοµέα των υπηρεσιών, και ιδιαίτερα στις κατασκευές, το χονδρεμπόριο και το λιανεμπόριο, τα ξενοδοχεία και τα εστιατόρια. Παίζουν επίσης καθοριστικό ρόλο στις επιχειρηματικού τύπου υπηρεσίες όπως λογισμικό και επεξεργασία πληροφόρησης, έρευνα και ανάπτυξη μάρκετινγκ, οργάνωση επιχειρήσεων και ανάπτυξη ανθρωπίνου δυναμικού. Οι κλάδοι αυτοί είναι που απορροφούν και το μεγαλύτερο µέρος των νέων θέσεων εργασίας που δημιουργούνται από τις µικροµεσαίες επιχειρήσεις. Παρά το γεγονός ότι οι µεγάλες επιχειρήσεις έχουν περισσότερες δυνατότητες να διεξάγουν έρευνα και ανάπτυξη, ωστόσο το 30-60% των ΜΜΕ στις χώρες του ΟΟΣΑ χαρακτηρίζονται ως καινοτόµες επιχειρήσεις. Οι επιχειρήσεις αυτές πραγματοποιούν πολλές ανεπίσημες προσπάθειες για έρευνα και ανάπτυξη και καινοτομούν σε τομείς που σχετίζονται µε την εµπορευµατοποίηση των υφιστάμενων τεχνολογιών, στη δημιουργία προϊόντων ή υπηρεσιών και στην εισαγωγή ευέλικτων πρακτικών εργασίας. Οι μικρότερες επιχειρήσεις κυριαρχούν στην προσαρμογή και υιοθέτηση προϊόντων κατάλληλων στις ανάγκες των πελατών της αγοράς. Η ικανότητα των µικρών επιχειρήσεων για καινοτομία οφείλεται στην ευελιξία που διαθέτουν σε σχέση µε τις µεγάλες επιχειρήσεις. Οι περισσότερες µεγάλες επιχειρήσεις είναι γραφειοκρατικές και ιεραρχικές και οι εργαζόμενοι µε ιδέες ή καινοτομίες δεν έχουν συχνά την κατάλληλη υποστήριξη. Το γεγονός αυτό αποθαρρύνει τους εργαζομένους από το να προχωρήσουν σε καινοτομίες. Έτσι, υποστηρίζεται ότι οι ΜΜΕ είναι καλύτερες στη δημιουργία καινοτομιών επειδή προστατεύουν καλύτερα τα δικαιώματα του νεωτεριστή. Ένας άλλος λόγος είναι ότι οι ΜΜΕ εκμεταλλεύονται τις σχέσεις που έχουν εγκαθιδρύσει µε ερευνητικά ινστιτούτα, πανεπιστήμια κτλ. Αντίθετα, οι µεγάλες επιχειρήσεις βασίζονται στις δικές τους δυνάμεις και δεν δημιουργούν δίκτυα µε άλλους οργανισμούς. Έτσι όπως προκύπτει από τις έρευνες που έχουν πραγματοποιηθεί, οι ΜΜΕ έχουν µεγαλύτερη παραγωγικότητα και αυτό οφείλεται στην ικανότητα τους να καινοτομούν εκµεταλλευόµενες την γνώση που έχει δημιουργηθεί εκτός επιχείρησης. 6 1.3 ΣΠΟΥΔΑΙΟΤΗΤΑ ΤΩΝ ΜΜΕ Οι µικροµεσαίες επιχειρήσεις αποτελούν πολύτιμο απόθεμα δυνάμεων και ισχυρό παράγοντα για την οικονομική ανάπτυξη και την κοινωνική πρόοδο του τόπου. Η μεγάλη σπουδαιότητα των ΜΜΕ έγκειται στα εξής: 1. Στον κοινωνικό-οικονομικό τους ρόλο. Οι ιδιοκτήτες µικροµεσαίων επιχειρήσεων µαζί με τα συγγενικά τους πρόσωπα που η στατιστική υπηρεσία τα χαρακτηρίζει σαν µη αµειβόµενους συνεργάτες τους αποτελούν περίπου ένα εκατοµµύριο. Συγκροτούν δηλαδή το τρίτο σε μέγεθος παραγωγικό στρώμα της ελληνικής κοινωνίας μετά τους αγρότες και τους εργατοϋπαλλήλους. Αναλυτικότερα, οι κοινωνικές αυτές δυνάμεις των µικροµεσαίων καλύπτουν το 15-20% του ενεργού πληθυσμού της χώρας και το 90% και περισσότερο των απασχολούμενων σε οικονομικές δραστηριότητες. Συντελούν έτσι σημαντικά στη μείωση της ανεργίας µε την απασχόληση ενός τόσο µεγάλου αριθµού εργαζομένων. 2. Στην εκπαιδευτική τους πολιτική. Λόγω του μικρού καταµερισµού των εργασιών τους σε αντίθεση µε τις µεγάλες επιχειρήσεις δίνουν τη δυνατότητα στους εργαζομένους να αποκτήσουν όλη την πρακτική πείρα του επαγγέλματος. 3. Στη συμβολή τους για τη διατήρηση του ελεύθερου ανταγωνισμού. Αυτό συμβαίνει λόγω του µεγάλου αριθµού τους. 4. Στη συμβολή τους για αποκέντρωση. Η παραγωγή αγαθών και η παροχή υπηρεσιών επιτυγχάνονται από πολυάριθμες ΜΜΕ οι οποίες είναι διασκορπισμένες, στον επιβαλλόμενο βαθμό αποτελεσματικότητας, σ' όλη την έκταση της χώρας. 5. Στην καλή αξιοποίηση των διαθεσίμων πρώτων υλών και στον εφοδιασμό του πληθυσμού µε αγαθά και υπηρεσίες. 6. Στη δικαιότερη κατανομή του πλούτου. Αυτό οφείλεται στην δυνατότητα παραγωγής να κατανέμεται ευρέως στους διάφορους τομείς του πληθυσμού. 7. Στη συμβολή τους για την ανάπτυξη της τεχνική προόδου. Αυτό οφείλεται στο ότι πάρα πολλές καινοτομίες, ευρεσιτεχνίες και εφευρέσεις έχουν αναπτυχθεί και αναπτύσσονται στις ΜΜΕ. 8. Στη συμβολή τους για την προστασία του περιβάλλοντος. Λόγω των απλών σχετικά μεθόδων παραγωγής, του μικρού τους όγκου και τη σύντομη και εύκολη κατά το δυνατόν υιοθέτηση των απαραίτητων μέτρων περιβαλλοντολογικής προστασίας. 7 9. Αποτελούν φυτώρια δημιουργίας επιχειρηματικών στελεχών σε εθνικό επίπεδο. 1.4 ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΓΝΩΡΙΣΜΑΤΑ ΤΩΝ ΜΜΕ Τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά των µικροµεσαίων επιχειρήσεων τα οποία καθιστούν τη μικρή βιομηχανία ανταγωνιστική και της επιτρέπουν να συνυπάρξει και πολλές φορές να βοηθάει σημαντικά τις μεγάλες βιομηχανικές επιχειρήσεις είναι τα εξής: 1.Ο κεφαλαιούχος - επιχειρηματίας της ΜΜΕ «διδάσκεται» επιλύνοντας κάθε φορά τα επιμέρους προβλήματα της επιχείρησής του, τα οποία αντιμετωπίζει για πρώτη φορά. 2.Το οργανωτικό σύστημα διοίκησης της ΜΜΕ είναι υπό ανάπτυξη. 3.Οι περιορισμένες εμπορικές πράξεις δε δίνουν τη δυνατότητα επενδύσεων σε θέματα «ρουτίνας» της διοίκησης. Αποτέλεσμα αυτού του γεγονότος είναι να μην μπορεί η ΜΜΕ να εκμεταλλευτεί τα οικονομικά πλεονεκτήματα της οργανωτικής και διοικητικής επιστήμης. 4.Οι ΜΜΕ στερούνται της δυνατότητας «τυποποιημένων» επιχειρηματικών αποφάσεων απαραίτητων για τη λύση πρακτικών καθημερινών προβλημάτων. 5.Οι επιχειρηματικές αποφάσεις λαμβάνονται µέσω των προσωπικών σχέσεων και όχι µέσω της οργανωτικής δομής της επιχείρησης. 6.Οι περιορισμένες διοικητικές δυνατότητες συχνά ενσωματώνονται στην απολυταρχία του διευθυντού-ιδιοκτήτη της ΜΜΕ. 7.Το μέγεθος της επιχείρησης, συχνά διαδραματίζει καθοριστικό ρόλο στο να µη μπορεί να προσλάβει η επιχείρηση ικανά διοικητικά στελέχη για τη στελέχωση της, λόγω των περιορισμένων οικονομικών δυνατοτήτων της. 8.Η ιδιοκτησία και η διοίκηση της επιχείρησης συμπίπτουν συχνά στο ίδιο πρόσωπο µε συνέπεια οι επιχειρηματικοί στόχοι να μην παρουσιάζονται διάφανοι στους εργαζομένους οι οποίοι µε τη σειρά τους δε γνωρίζουν «γιατί» εργάζονται. Αποτέλεσμα αυτού είναι η εργασιακή συμπεριφορά του επιχειρηματία, βραχυχρόνια, να συγχέεται µε τους σκοπούς της επιχείρησης. 9.Τα διάφορα προϊόντα δεν είναι τυποποιημένα και φέρουν την προσωπική σφραγίδα των κατασκευαστών. Αυτό σημαίνει πως η ζήτηση των προϊόντων της επιχείρησης εξαρτάται πολλές φορές από τη δραστηριοποίηση του ιδιοκτήτη – επιχειρηματία και όχι από το ίδιο το προϊόν. Αυτό γιατί η ΜΜΕ δεν κατόρθωσε να δημιουργήσει στο προϊόν δική του «προσωπικότητα» ώστε να διαθέτει «επώνυμη ζήτηση». 8 1.5 ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΙΔΡΥΣΗΣ ΜME Η δημιουργία μιας Μικρομεσαίας Επιχείρησης (ΜΜΕ) απαιτεί ουσιαστικές ενέργειες σχεδιασμού και ανάπτυξής της καθώς και τυπικές, αλλά υποχρεωτικές, διαδικασίες ίδρυσης. Προκειμένου να ιδρυθεί μια ΜΜΕ είναι απαραίτητο να ακολουθήσει τα παρακάτω βήματα: BHMA 1o Ο ΧΩΡΟΣ ΕΓΚΑTΑΣTΑΣΗΣ της επιχείρησης είναι απαραίτητο να είναι γνωστός και εξασφαλισμένος πριν από οποιαδήποτε άλλη ενέργεια. BHMA 2o ΝΟΜΙΚΗ ΜΟΡΦΗ. Για τα Φυσικά Πρόσωπα (Ατομικές επιχειρήσεις) δεν απαιτούνται ιδιαίτερες νομικές διαδικασίες ίδρυσης. Για τα Νομικά Πρόσωπα (Εταιρείες) απαιτούνται νομικές διαδικασίες και ενέργειες όπως: Συμβουλή ειδικού νομικού ή/ και οικονομικού-επιχειρησιακού συμβούλου. Κατάθεση του καταστατικού της εταιρείας στο Πρωτοδικείο (οι Ε.Π.Ε. και οι Α.Ε. ακολουθούν άλλη πορεία). Οι Ε.Π.Ε. υποχρεούνται σε διαδικασίες δημοσιοποίησης του καταστατικού τους στην Εφημερίδα της Κυβερνήσεως ή/και σε τοπικό τύπο. Οι Α.Ε. υποχρεούνται να υποβάλλουν το καταστατικό τους στον κατά τόπους Νομάρχη ή στην Διεύθυνση Εμπορίου και Ανωνύμων Εταιρειών των Νομαρχιών. Από εκεί εκδίδεται απόφαση σύστασης, γίνεται εγγραφή στα μητρώα Α.Ε. και δημοσιεύεται στην Εφημερίδα της Κυβερνήσεως περίληψη του καταστατικού. BHMA 3o Στην πλειοψηφία των περιπτώσεων ίδρυσης επιχείρησης είναι υποχρεωτική η εγγραφή στο οικείο ΕΠΙΜΕΛΗΤΗΡΙΟ (Ν.2081/92). Tα συνήθη Επιμελητήρια όπου εγγράφονται οι ΜΜΕ, ανάλογα με το είδος της δραστηριότητας και το μέγεθός τους, είναι τα κατά τόπους Βιοτεχνικά, Εμπορικά-Βιομηχανικά και Επαγγελματικά Επιμελητήρια. Κατ' αρχήν στο Επιμελητήριο γίνεται αναγγελία έναρξης, προεγγραφή και εκδίδεται βεβαίωση δικαιώματος χρήσης επωνυμίας και κατοχύρωσης διακριτικού τίτλου της επιχείρησης. Tο Επιμελητήριο ενημερώνει επίσης για απαραίτητες για την ίδρυση ενέργειες. Οριστική εγγραφή στο οικείο Επιμελητήριο γίνεται: για τις Ατομικές Επιχειρήσεις εντός 2 μηνών από την έναρξη των εργασιών (δήλωση έναρξης εργασιών στην ΔΟΥ) και για τα Νομικά Πρόσωπα εντός 2 μηνών από την σύστασή τους (δημοσίευση του καταστατικού τους). BHMA 4o Στον ΑΣΦΑΛΙΣΤΙΚΟ ΦΟΡΕΑ εγγράφονται, κατά κανόνα υποχρεωτικά (Ν2084/92), τα φυσικά πρόσωπα και οι εταίροι-μέλη των νομικών προσώπων άνω των 18 ετών, όταν η δραστηριότητα ασκείται σε πόλη άνω των 2.000 9 ατόμων (σε ορισμένες περιπτώσεις και σε μικρότερες). Οι φορείς των ΜΜΕ εγγράφονται συνήθως στο κατά τόπους Ταμείο Επαγγελματιών Βιοτεχνιών Ελλάδας (TΕΒΕ), το Ταμείο Εμπόρων (TΑΕ) και σε ειδικές περιπτώσεις σε άλλα ταμεία (TΣΜΕΔΕ, TΣΑY, ΙΚΑ κ.λπ.) Πληροφορίες δίδονται στον οικείο ασφαλιστικό φορέα για την αίτηση εγγραφής και τα συνυποβαλλόμενα δικαιολογητικά. BHMA 5o Οι περισσότερες επιχειρήσεις που θα ασκήσουν μεταποιητική δραστηριότητα υποχρεούνται σε έκδοση ΤΕΧΝΙΚΗΣ ΑΔΕΙΑΣ ΕΓΚΑTΑΣTΑΣΗΣ και στην συνέχεια ΤΕΧΝΙΚΗΣ ΑΔΕΙΑΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ (βάσει του Π.Δ. 84/84 και του Ν. 2516/97). Οι Διευθύνσεις Βιομηχανίας των κατά τόπους Νομαρχιών είναι αρμόδιες για την πληροφόρηση των υπόχρεων ή μη κατηγοριών και για την έκδοση των αδειών. Η Άδεια Εγκατάστασης εκδίδεται για το χρονικό διάστημα που διαρκούν οι εργασίες εγκατάστασης της επιχείρησης (2-6 μήνες ή 2 χρόνια όταν υπάρχουν κτιριακά). Η Άδεια Λειτουργίας εκδίδεται μετά την ολοκλήρωση των εργασιών εγκατάστασης, αντικαθιστά την Άδεια Εγκατάστασης και η διάρκειά της είναι αορίστου χρόνου. Πληροφορίες δίδονται από τις κατά τόπους Νομαρχίες (Δ/νσεις Βιομηχανίας) για τα δικαιολογητικά που πρέπει να συνυποβληθούν με την αίτηση. Στα δικαιολογητικά περιλαμβάνονται μελέτες και άδειες που εκδίδονται από άλλες αρχές (όπως οικοδομικές, περιβαλλοντικών επιπτώσεων, χωροθέτησης) που απαιτείται χρόνος και επιπλέον ενέργειες για την έκδοσή τους. BHMA 6o ΑΔΕΙΑ ΑΣΚΗΣΕΩΣ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΟΣ ΕΙΔΙΚΗ ΑΔΕΙΑ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ Ορισμένες κατηγορίες επαγγελματιών υποχρεούνται να έχουν Άδεια Ασκήσεως Επαγγέλματος προκειμένου να δραστηριοποιηθούν επαγγελματικά. Παραδείγματα τέτοιων κατηγοριών είναι: Επαγγέλματα σχετικά με ηλεκτρικές συσκευές και εγκαταστάσεις, αυτοκίνητα, μοτοποδήλατα, αεροσκάφη. Υδραυλικά, κλιματιστικά, ηλιακοί θερμοσίφωνες. Κομμωτήρια, οπτικά είδη, οδοντοτεχνίτες. Μηχανουργεία, επισκευές μηχανών. Εγκαταστάσεις τηλεπικοινωνιακών κέντρων. Επαγγέλματα τουριστικά, υπηρεσίες μεταφορών, περιπτώσεις λιανικού εμπορίου. Άλλοι ελεύθεροι επαγγελματίες. Ορισμένες επίσης επιχειρήσεις και επαγγελματικές δραστηριότητες υποχρεούνται σε έκδοση Ειδικής Άδειας Λειτουργίας (ανεξάρτητα από την Τεχνική Άδεια Λειτουργίας της προηγούμενης παραγράφου). Τέτοιες επιχειρήσεις και δραστηριότητες είναι: Με αντικείμενο σχετικό με τρόφιμα, ποτά, φάρμακα, χημικά, λιπάσματα, ιατρική (μηχανήματα κ.λπ.), οπτικά. Με αντικείμενο σχετικό με τον άνθρωπο γενικότερα (κουρεία κ.λπ.), με όπλα, πυρομαχικά, εκρηκτικά, με τον τουρισμό. Ορισμένες εμπορικές δραστηριότητες. Λοιπές. 10 Η πλειοψηφία των Αδειών Ασκήσεως Επαγγέλματος και των Ειδικών Αδειών Λειτουργίας εκδίδονται από τις αρμόδιες για την δραστηριότητα Δ/νσεις των κατά τόπους Νομαρχιών, όπως Δ/νσεις Βιομηχανίας, Υγιεινής, Μεταφορών κλπ., καθώς και από άλλες αρχές όπως Αστυνομία (όπλα), ΕΟT (τουρισμός), Δ/νση Εμπορίου Υπουργείου Ανάπτυξης κ.λπ. Οι ίδιες αρχές ενημερώνουν για την υποχρέωση ή όχι της επιχείρησης σε έκδοση ειδικής άδειας, καθώς και για τα απαιτούμενα δικαιολογητικά. Ορισμένες σχετικές πληροφορίες δίδονται επίσης από τα Επιμελητήρια. ΒΗΜΑ 7ο ΔΗΛΩΣΗ ΕΝΑΡΞΗΣ ΕΠΙTΗΔΕΥΜΑTΟΣ ΑΡΙΘΜΟΣ ΦΟΡΟΛΟΓΙΚΟΥ ΜΗΤΡΩΟΥ (ΑΦΜ) ΘΕΩΡΗΣΗ ΒΙΒΛΙΩΝ ΚΑΙ ΣΤΟΙΧΕΙΩΝ Κάθε υποψήφιος επιτηδευματίας υποβάλλει στην αρμόδια Δημόσια Οικονομική Υπηρεσία (ΔΟΥ), καταρχήν, το έντυπο Μ5 "Δήλωση υπό ίδρυση Επιχείρησης". Στην συνέχεια, αφού ολοκληρωθούν οι διαδικασίες της ίδρυσης και πριν την έναρξη των εργασιών της επιχείρησης, υποβάλλεται η δήλωση διακοπής των εργασιών ίδρυσης. Συγχρόνως υποβάλλεται το έντυπο Μ2 "Δήλωση έναρξης/μεταβολής εργασιών Φυσικού Προσώπου" από τα Φυσικά Πρόσωπα ή το έντυπο Μ3 "Δήλωση έναρξης/μεταβολής εργασιών Μη Φυσικού Προσώπου" από τα Νομικά Πρόσωπα. Σειρά άλλων δηλώσεων και δικαιολογητικών απαιτείται να συνυποβληθούν με την Δήλωση έναρξης εργασιών, για τα οποία είναι αρμόδια να ενημερώσει η ΔΟΥ του τόπου όπου εδρεύει η επιχείρηση. Με την έναρξη των εργασιών καταβάλλεται και ο φόρος συγκέντρωσης κεφαλαίου (1% του μετοχικού κεφαλαίου) καθώς και τέλη χαρτοσήμου, το ύψος των οποίων κυμαίνεται ανάλογα με την νομική μορφή της επιχείρησης και τον πληθυσμό του τόπου όπου ασκείται η δραστηριότητα. Υποχρεωτικά εκδίδεται ΑΦΜ για κάθε φυσικό ή νομικό πρόσωπο που διενεργεί πράξεις φορολογικού ενδιαφέροντος στην Ελλάδα. Κατά κανόνα ΑΦΜ αποδίδεται ήδη στις υπό ίδρυση επιχειρήσεις από τα Γραφεία Μητρώου των κατά τόπους ΔΟΥ. Ο ίδιος ΑΦΜ ισχύει και μετά την Δήλωση έναρξης εργασιών και δεν αλλάζει ανεξάρτητα από μεταβολές στην νομική μορφή, στον ιδρυτή, στην επωνυμία κ.λπ. Μόνη εξαίρεση αποτελεί η μετατροπή από εταιρική μορφή σε ατομική επιχείρηση και το αντίστροφο, οπότε εκδίδεται νέος ΑΦΜ. Η οικεία ΔΟΥ πληροφορεί για τις λεπτομέρειες και για τα απαιτούμενα δικαιολογητικά. Οι επιχειρήσεις και επαγγελματίες υποχρεούνται να χρησιμοποιούν ορισμένα θεωρημένα Βιβλία και Στοιχεία, που ορίζονται από τον Κώδικα Φορολογικών Βιβλίων και Στοιχείων, ανάλογα με την νομική μορφή, το είδος της δραστηριότητας, την κατηγορία τήρησης Βιβλίων κ.λπ. Η θεώρηση γίνεται από την ΔΟΥ της έδρας της επιχείρησης, εκτός των Α.Ε. που υπάγονται σε ΔΟΥ ΦΑΒΕ και ΦΑΕΕ. Η οικεία ΔΟΥ ενημερώνει για την κατηγορία Βιβλίων, για τα είδη Βιβλίων και Στοιχείων που πρέπει να τηρούνται θεωρημένα και για τον χρόνο και τα δικαιολογητικά της θεώρησης. ΒΗΜΑ 8ο ΠΡΟΣΛΗΨΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ Ο εργοδότης υποχρεούται να καταθέσει Δήλωση και Κάρτα Πρόσληψης, για κάθε εργαζόμενο που προσλαμβάνει, στο κατάστημα του Οργανισμού 11 Απασχολήσεως Εργατικού Δυναμικού (ΟΑΕΔ) του τόπου όπου εδρεύει η επιχείρηση. Στην συνέχεια ο εργοδότης υποβάλλει Κατάσταση προσωπικού και ωρών εργασίας στα κατά τόπους γραφεία της Επιθεώρησης Εργασίας του Υπουργείου Εργασίας και Κοινωνικών Ασφαλίσεων. Στην περίπτωση που ο εργαζόμενος είναι υπήκοος χώρας-μέλους της Ευρωπαϊκής Ένωσης (Ε.Ε.) συνυποβάλλεται και το έντυπο "Δήλωση Εργοδότη για πρόσληψη κοινοτικού εργαζόμενου". Στην περίπτωση που ο εργαζόμενος είναι υπήκοος τρίτης χώρας απαιτούνται κατά περίπτωση και άλλα δικαιολογητικά. Η πληροφόρηση στην περίπτωση αυτή είναι αρμοδιότητα του ΟΑΕΔ και της Δ/νσης Εργασίας των κατά τόπους Νομαρχιών. Τέλος ο εργοδότης είναι υποχρεωμένος να παρουσιαστεί (ως εργοδότης) και να δηλώσει τους εργαζόμενους στον ασφαλιστικό τους φορέα, που κατά κανόνα είναι το κατά τόπους Ίδρυμα Κοινωνικών Ασφαλίσεων (ΙΚΑ). ΒΗΜΑ 9ο Ανάλογα με τις ανάγκες και τις ιδιαίτερες δραστηριότητες μιας επιχείρησης ή επαγγελματικής δραστηριότητας, μπορεί να απαιτούνται και άλλες κατά περίπτωση, ενέργειες κατά την διαδικασία της ίδρυσής της. Για παράδειγμα μια επιχείρηση μπορεί να ζητήσει κατοχύρωση Εμπορικού σήματος. (Ν. 2239/94). Αρμόδιο είναι το Υπουργείο Ανάπτυξης και η Δ/νση Εμπορίου. Για την παραγωγή. Εμπορία ορισμένων προϊόντων είναι απαραίτητο το σήμα καταλληλότητας CΕ. Αρμόδιοι φορείς υπάρχουν πολλοί κατά περίπτωση, μεταξύ των οποίων η Δ/νση Πολιτικής Ποιότητας της Γεν. Γραμματείας Βιομηχανίας του Υπουργείου Ανάπτυξης. Η κατοχύρωση ευρεσιτεχνίας ή βιομηχανικού σχεδιασμού ή πνευματικής ιδιοκτησίας επίσης μπορεί να είναι επιθυμητή. Αρμόδιοι φορείς είναι ο Οργανισμός Βιομηχανικής Ιδιοκτησίας (ΟΒΙ) και ο Οργανισμός Πνευματικής Ιδιοκτησίας (ΟΠΙ). Από την διαδικασία έκδοσης Άδειας Εγκατάστασης και Λειτουργίας προκύπτει η υποχρέωση έκδοσης διαφόρων άλλων κατά περίπτωση αδειών, όπως Οικοδομική (Πολεοδομία), Περιβαλλοντικών Επιπτώσεων (Νομαρχία), Μηχανολογική μελέτη κ.λπ. Σημαντικές διαφοροποιήσεις και απαιτήσεις, προκειμένου να ιδρυθεί επιχείρηση, υπάρχουν στις περιπτώσεις επιχειρηματικής-επαγγελματικής δραστηριοποίησης στην Ελλάδα αλλοδαπών φυσικών ή νομικών προσώπων. Διαφοροποιήσεις υπάρχουν και μεταξύ υπηκόων χωρών-μελών της ΕΕ και τρίτων χωρών. Οι σημαντικότερες διαφοροποιήσεις εντοπίζονται σε θέματα νομιμοποίησης των προσώπων και των εταιρειών στη χώρα και σε θέματα οικονομικά-φορολογικά. Σε κάθε τέτοια περίπτωση θα πρέπει να ζητηθεί πρόσθετη ενημέρωση από τους αρμόδιους φορείς. (Υπουργείο Οικονομικών: Δ/νσεις Μητρώου, Κώδικα Βιβλίων-Στοιχείων, ΦΠΑ, Τελωνειακών κλπ.). 12 1.6 ΚΥΡΙΟΤΕΡΟΙ ΚΛΑΔΟΙ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑΣ ΤΩΝ ΜΜΕ Παρότι Μικρομεσαίες επιχειρήσεις υπάρχουν σ’ όλο το φάσμα της οικονομίας καλύπτοντας και αντιπροσωπεύοντας όλους τους κλάδους και τις δραστηριότητες, εντούτοις φαίνεται ότι διάφοροι κλάδοι επιχειρηματικής δραστηριότητας παρουσιάζουν διαφορετικά χαρακτηριστικά µμεταξύ τους. Οι κυριότεροι κλάδοι είναι: μεταποίηση, χονδρεμπόριο, λιανεμπόριο και υπηρεσίες. Μεταποίηση Στη μεταποίηση (βιοτεχνία και μικρή βιοτεχνία) γίνεται μετατροπή πρώτων υλών σε προϊόντα. Τα προϊόντα αυτά μπορεί να πωληθούν ακολούθως σε µια άλλη μεταποιητική επιχείρηση όπου θα χρησιμοποιηθούν σαν πρώτες ύλες ή σαν πρώτη ύλη για περαιτέρω δημιουργία άλλου προϊόντος. Εξάλλου, τα προϊόντα αυτά μπορούν επίσης να πωληθούν χωρίς καμιά περαιτέρω επεξεργασία ή αλλαγή σε χονδρεμπόρους, λιανέμπορους, ή ακόμα κατευθείαν και στους καταναλωτές. Έχει διαπιστωθεί ότι παντού οι μεταποιητικές επιχειρήσεις έχουν την τάση να είναι μεγαλύτερες από κάθε άλλη κατηγορία επιχειρηματικής δραστηριότητας. Αυτό βέβαια είναι φυσικό, διότι στη μεγάλη πλειοψηφία των περιπτώσεων η επένδυση µεταξύ άλλων και για μηχανικό και λοιπό εξοπλισμό είναι μεγαλύτερη στις μεταποιητικές μονάδες. Άρα ήδη από την αρχή χρειάζονται πολύ µεγαλύτερα κεφάλαια για να αρχίσει µια τέτοια επιχείρηση και να εξασφαλίσει όχι µόνο το κατάλληλο προσωπικό, αλλά και τις πρώτες ύλες και ακόμα τις εγκαταστάσεις (μηχανολογικές και κτιριακές). Παρότι όμως οι µεταποιητικές επιχειρήσεις είναι συνήθως µεγαλύτερες σε σύγκριση µε τις λοιπές κατηγορίες, από άποψη αριθμού απασχολουμένων ή και επενδυμένων κεφαλαίων, εντούτοις δεν είναι ασυνήθιστο να βρίσκουμε µικρές επιχειρήσεις κυρίως σε κλάδους που προσφέρονται για καινοτομήσεις όπως π.χ. χημική βιομηχανία, ηλεκτρονικά και παιχνίδια, να ξεπερνούν σε επιτυχία και αποδοτικότητα κεφαλαίου τις µεγάλες επιχειρήσεις. Βέβαια λόγω του μεγαλύτερου επενδυμένου κεφαλαίου, και οι κίνδυνοι που διατρέχει µία τέτοια επιχείρηση είναι µεγαλύτερη σε σχέση µε τους κινδύνους για απώλεια κεφαλαίου που έχει µια χονδρεμπορική, λιανεμπορική ή επιχείρηση υπηρεσιών. Το ίδιο βέβαια συμβαίνει µε τις δυνατότητες οικονομικών αποτελεσμάτων, δηλαδή και οι δυνατότητες για κέρδη είναι σε πολλές περιπτώσεις µεγαλύτερες στην κατηγορία αυτή. Χονδρεμπόριο Οι χονδρέμποροι είναι μεσάζοντες µεταξύ µεταποιητικών επιχειρήσεων και λιανοπωλητών, που αγοράζουν προϊόντα από τις µεταποιητικές επιχειρήσεις, τα αποθηκεύουν και μετά τα πουλούν είτε σε λιανοπωλητές είτε κατευθείαν στους καταναλωτές. Πέρα από το πόσα και ποια είναι τα στάδια, από τα οποία περνάει το προϊόν μέχρι να φτάσει από τη µεταποιητική επιχείρηση στον καταναλωτή, τα προϊόντα παραμένουν αμετάβλητα από άποψης μορφής. Αποκτά όμως µέσα από τη σειρά αυτή των µεταπωλήσεων, αξία τόπου και χρόνου λόγω της µεταφοράς στον τόπο που είναι αναγκαίο το προϊόν, παραδόσεως του στον 13 χρήστη, εκεί που το χρειάζεται (και κατά τον χρόνο που το χρειάζεται) και ακόμη µέσω πιστωτικών διευκολύνσεων προς τους χρήστες. Στο χονδρεμπόριο κυριαρχούν οι µικροµεσαίες επιχειρήσεις. Σε ορισμένες χώρες µάλιστα στον κλάδο αυτών των επιχειρήσεων, αντιπροσωπεύουν το 80% του συνόλου των απασχολουμένων, δηλαδή οι µικροµεσαίες επιχειρήσεις κυριαρχούν έντονα στο χονδρεμπόριο. Οι χονδρεμπορικές επιχειρήσεις έχουν όχι µόνο λίγους σχετικά εργαζομένους αλλά και λίγους πελάτες, οι οποίοι όμως συνήθως αγοράζουν µεγάλες ποσότητες και κάνουν επανειληµµένες αγορές. Λιανεμπόριο Οι λιανεμπορικές επιχειρήσεις αγοράζουν προϊόντα είτε από χονδρεμπορικές είτε από µεταποιητικές και τα µμεταπωλούν σε καταναλωτές. Και οι λιανεμπορικές επιχειρήσεις προσθέτουν αξία στο προϊόν καθ’ όσον προσφέρουν υπηρεσίες στους καταναλωτές, όπως προσωπική φροντίδα, ευρεία ποικιλία ομοειδών και ανταγωνιστικών µεταξύ τους προϊόντων για την ικανοποίηση διαφόρων αναγκών ή ακόμη και πιστωτικές διευκολύνσεις. Μερικοί επιχειρηματίες τα καταφέρνουν πολύ καλά στο λιανεμπόριο ιδιαίτερα εκείνοι που καινοτομούν σε κάποιο τοµέα της δραστηριότητας τους. Πάντως υπάρχει λίγο περιθώριο για καινοτομήσεις στον παραδοσιακό αυτόν τοµέα του λιανεμπορίου. Υπηρεσίες Οι επιχειρήσεις που δεν ασχολούνται µε κάποιο συγκεκριμένο προϊόν, αλλά πωλούν προσωπικές και επαγγελματικές δεξιότητες σε µεταποιητικές επιχειρήσεις, χονδρεμπορικές και λιανεμπορικές όπως επίσης και στους καταναλωτές. Σαν παράδειγμα µπορούµε να αναφέρουμε έναν φοροτεχνικό ο οποίος προετοιμάζει τις φορολογικές δηλώσεις των πελατών του. Απ’ όλες τις κατηγορίες που αναφέραμε η ευκολότερη για να εισέλθει κάποιος νέος επιχειρηματίας είναι οι υπηρεσίες. Πολλές από αυτές μπορούν να προσφέρουν από ένα κατάστημα στο δρόμο ή ακόμα κι από το σπίτι του επιχειρηματία. Η κατηγορία των επιχειρήσεων υπηρεσιών είναι εκείνη που αναπτύσσεται ταχύτερα από κάθε άλλη στην σημερινή οικονομία. Μάλιστα στις πλέον ανεπτυγμένες οικονομίες του κόσμου το ποσοστό που καταλαμβάνουν οι υπηρεσίες είναι μεγαλύτερο από τη δευτερογενή και πρωτογενή παραγωγή, δηλαδή από τη γεωργία και τη μεταποίηση. Φαίνεται ότι οι υπηρεσίες ασκούν μαγνητική έλξη στους επιχειρηματίες και σε αντίθεση µε το λιανεμπόριο οι υπηρεσίες είναι πολύ πιο πρόσφορες για καινοτομήσεις. Ακόμη είναι οι υπηρεσίες, η κατηγορία εκείνη επιχειρηματικής δραστηριότητας που προσφέρει στους επιχειρηματίες την υψηλότερη απόδοση επί του επενδυμένου κεφαλαίου μέσα στη μονάδα του χρόνου. Στον τοµέα των υπηρεσιών ακόμη και ένα άτομο µόνο του χωρίς συνεργασία μπορεί να προσφέρει τις εξειδικευμένες γνώσεις ή δεξιότητες του σε τομείς όπως π.χ. των ηλεκτρονικών υπολογιστών, στα νομικά, στη λογιστική και συμβουλές επιχειρήσεων. 14 Το παραπάνω διάγραμμα δείχνει ότι οι µικροµεσαίες επιχειρήσεις κυριαρχούν όχι µόνο στο χονδρεμπόριο αλλά επίσης σ’ ένα αρκετό βαθμό και στις υπηρεσίες και στο λιανεμπόριο. 15 Αντίθετα οι Μικρομεσαίες επιχειρήσεις αντιπροσωπεύουν λιγότερο από 20% της συνολικής απασχολήσεως στις µμεταποιητικές επιχειρήσεις. 1.7 ΦΑΣΕΙΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΑΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ Οι καινούργιες επιχειρήσεις δεν ξεκινούν απότοµα ή δεν ξεκινούν από την αρχή µε επιτυχία, αλλά χρειάζεται κάποιος χρόνος µέχρι να βρούν την σωστή επαφή τους µε την αγορά και να την κατακτήσουν. Οι φάσεις από τις οποίες διέρχεται η λειτουργία και ανάπτυξη µιας οικονοµικής µονάδας είναι συνήθως οι εξής: α) Εµβρϋακή φάση β) Φάση αποδοχής ή παιδικής ηλικίας γ) Φάση µεγέθυνσης ή «εφηβική» δ) Φάση ωριμότητας ή ενηλικίωσης Στη 1η, την εμβρϋακή φάση, περιλαµβάνονται όλες οι δραστηριότητες του επιχειρηµατία και οι συνεννοήσεις και συζητήσεις που κάνει, προκειµένου να συγκεντρώσει τους διάφορους συντελεστές παραγωγής και να πείσει χρηµατοδότες και συνεργάτες για τη βιωσιµότητα και δυνατότητα επιτυχίας της ιδέας του. Στη φάση της αποδοχής ο επιχειρηµατίας δεν είναι πλέον µόνος µε την ιδέα του, αλλά έχει αρχίσει τη λειτουργία της επιχείρησης, η οποία όµως βρίσκεται ακόµη στα εντελώς πρώτα στάδιά της. Εν τούτοις, ο επιχειρηµατίας βρίσκεται ακόµη πολύ κοντά στην αρχική του ιδέα και στη φάση αυτή ακόµη προσπαθεί να δηµιουργήσει έσοδα ικανά να καλύψουν τα έξοδά του. Επειδή ακριβώς ο επιχειρηµατίας βρίσκεται πολύ κοντά στην ιδέα και στην επιχείρηση που έχει στήσει και γνωρίζει κάθε λεπτοµέρεια, είναι σε θέση να διαπιστώνει σχετικά γρήγορα τα εµπόδια και να προβλέπει τις αντιξοότητες και σύντοµα να προσαρµόζεται στις νέες συνθήκες, ώστε να µπορεί να λύνει τα προβλήµατα και να επιβιώνει. Στη φάση της μεγέθυνσης, η κατάσταση έχει αρχίσει πλέον να αλλάζει, διότι η επιχείρηση έχει αρχίσει να βρίσκει ανταπόκριση και µάλιστα αυξανόµενη από το περιβάλλον και το κοινό, οι πωλήσεις των προϊόντων ή υπηρεσιών αυξάνονται, έχει αρχίσει να δηµιουργείται µια θετική διαφορά µεταξύ εσόδων και εξόδων, ο ρυθµός µεγέθυνσης συνεχώς αυξάνεται. Ως εκ τούτου χρειάζεται επέκταση των δραστηριοτήτων των ατόµων και αύξηση του αριθµού των συνεργατών. Αυτά όµως σηµαίνουν, ότι ο επιχειρηµατίας αρχίζει σταδιακά να αποµακρύνεται ο ίδιος από την πρώτη γραµµή της δραστηριότητας και από την ιδέα και την επιχείρηση που ο ίδιος δηµιούργησε. Η αύξηση του κύκλου εργασιών και του αριθµού των δραστηριοτήτων και των 16 συνεργατών έχει σαν επακόλουθο την αύξηση της πολυπλοκότητας της επιχείρησης και την τοποθέτηση µιας µικρής ή µεγαλύτερης σειράς ατόµων και επιπέδων ιεραρχίας µεταξύ του επιχειρηµατία και της πρώτης γραµµής της αγοράς. Αυτά βέβαια µπορεί να σηµαίνουν ότι δεν µπορεί ο ίδιος να αντιµετωπίσει (και δεν ενδείκνυται ο ίδιος να αντιµετωπίσει) τα προβλήµατα, αλλά τα έχει αναθέσει σε άλλα άτοµα, τα οποία δρουν πλέον µε τη δική τους λογική. Έτσι δηµιουργούνται διάφορα ερωτηµατικά, τα οποία σε πολλές περιπτώσεις ο ίδιος δεν µπορεί να απαντήσει µόνος του όπως: ▬ Ρευστότητας. «Θα υπάρχουν αρκετά µετρητά όποτε χρειάζονται να πληρώνονται κάποιοι λογαριασµοί;» ▬ Παραγωγής. «Μπορούµε να κρατήσουµε ένα χαµηλό κόστος και ταυτόχρονα να προσπαθούµε µε συνέπεια να δηµιουργήσουµε ένα υψηλότερης ποιότητας προϊόν;» ▬ Αξιοπιστίας. «Μπορούµε να ανταποκριθούµε στα παράπονα και τις συστάσεις των πελατών και να εξασφαλίζουµε σταθερά µια υψηλή ποιότητα και αξιοπιστία των προϊόντων µας;» ▬ Παράδοσης. «Επιτυγχάνουµε να παραδίνουµε τα προϊόντα και τις παραγγελίες σε όλους τους πελάτες µας στον προσυµφωνηµένο χρόνο;» Ταυτόχρονα εάν έχουµε µπει σε µία καινούργια αγορά και έχει φανεί η επιτυχία µας είναι πολύ πιθανό, ότι στη φάση αυτή αρχίζουν να εισέρχονται στην αγορά µας νέοι ανταγωνιστές µιµούµενοι τη δική µας δραστηριότητα. Από την άλλη πλευρά, εάν έχουµε εισέλθει σε µία ήδη υπάρχουσα αγορά, οι ανταγωνιστές οι οποίοι προϋπήρχαν από εµάς αντιδρούν στη δική µας είσοδο µε διάφορους τρόπους, όπως µείωση της τιµής των προϊόντων τους, βελτίωση των υπηρεσιών τους και των προϊόντων κ.λ.π. προκειµένου να δυσχεράνουν την επιβίωση της νέας επιχείρησης. Έτσι κατά τη φάση αυτή και στις δύο περιπτώσεις αρχίζει να υπάρχει ένας οξύτερος ανταγωνισµός. Με τις νέες αυτές συνθήκες του ανταγωνισµού πολλοί επιχειρηµατίες αρχίζουν, όχι πλέον να προγραµµατίζουν και να δρουν, αλλά να αντιδρούν στα όσα συµβαίνουν έξω και µέσα στην επιχείρηση. Αυτό σηµαίνει ότι σταδιακά οι µεγάλοι ρυθµοί αναπτύξεως της οικονοµικής µονάδας αρχίζουν να πέφτουν, έως ότου οι ρυθµοί αυτοί φτάσουν κοντά στο µηδέν και τελικά η δραστηριότητα της επιχείρησης αρχίσει να σταθεροποιείται σε κάποιο επίπεδο. Με τη διαπίστωση αυτή ο επιχειρηµατίας αντιδρά σε πολλές περιπτώσεις µε την πρόσληψη ειδικών ατόµων όπως π.χ. ενός πιο έµπειρου λογιστή ή οικονοµολόγου, ενός αναλυτή κόστους ή ατόµων για την καλύτερη εξυπηρέτηση του κοινού, και µε τον τρόπο αυτό προσθέτουν περαιτέρω έξοδα και πολυπλοκότητα. Εάν οι κινήσεις αυτές είναι επιτυχείς και τα νέα έσοδα που δηµιουργούνται είναι πολλαπλάσια των πρόσθετων εξόδων (όχι µόνο των άμεσων λόγω των αµοιβών των ατόµων, αυτών αλλά και των εµµέσων που δηµιουργούνται από την πολυπλοκότητα και την ενδεχόµενη σταδιακή αποδιοργάνωση της επιχείρησης), τότε οι κινήσεις αυτές µπορούν να θεωρηθούν επιτυχηµένες, µε αποτέλεσµα να ξαναποκτήσει η επιχείρηση µία 17 ευελιξία και δυναµισµό και να αναπτυχθεί σταδιακά περαιτέρω, καθώς κινείται µέσα στη φάση της ωριµότητας. 1.8 ΦΟΡΟΛΟΓΙΑ ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Παρακάτω αναφέρονται τα νέα ευνοϊκά μέτρα που αλλάζουν τον τρόπο φορολογίας των μικρομεσαίων επιχειρήσεων, όπως ανακοινώθηκαν από το Υπουργείο Οικονομικών: 1. Μειώθηκε η φορολογία μεταβίβασης επιχειρήσεων από το 20% στο 2,4% για την συνέχιση της οικογενειακής δραστηριότητας της επιχείρησης. Η ρύθμιση αφορά 700.000 και πλέον μικρές και μεσαίες επιχειρήσεις. 2. Καταργείται ο εξωλογιστικός προσδιορισμός των κερδών. Από 1.1.2003 αναγνωρίζονται τα αποτελέσματα των επαρκών και ακριβών βιβλίων. 3. Προσδιορίζονται οι περιπτώσεις απόρριψης των βιβλίων και αναιρείται η δυνατότητα των ελεγκτικών οργάνων να απορρίπτουν με αυθαίρετο τρόπο τα βιβλία των επιχειρήσεων. 4. Εκλογικεύονται και περιορίζονται σημαντικά τα πρόστιμα για φορολογικές παραβάσεις. 5. Καταργείται η θεώρηση των μηχανογραφικών βιβλίων Α΄ και Β΄ κατηγορίας και μιας σειράς βιβλία Γ΄ κατηγορίας και μειώνεται κατά 80% η θεώρηση των βιβλίων. 6. Με την σταδιακή εφαρμογή της ηλεκτρονικής τεχνολογίας οδηγούμαστε στη πλήρη σχεδόν κατάργηση της θεώρησης - διάτρησης των μηχανογραφικών στοιχείων. 7. Τριπλασιάστηκε τα τελευταία χρόνια το αφορολόγητο όριο των φυσικών προσώπων για όλους τους φορολογούμενους και επομένως και για τους μικρομεσαίους. 8. Μειώθηκε σταδιακά ο συντελεστής φορολογίας από 35% σε 25% των ομόρρυθμων, ετερόρρυθμων και κοινωνιών αστικού δικαίου. 9. Μειώθηκε σταδιακά από 45% σε 40% ο καταληκτικός φορολογικός συντελεστής της φορολογικής κλίμακας. 10. Για πρώτη φορά δίνεται η δυνατότητα μεταφοράς ζημίας στις ΜΜΕ για τρία χρόνια. 11. Δόθηκαν ισχυρά φορολογικά κίνητρα για την αύξηση της απασχόλησης. 12. Απαλλάσσεται από το φόρο εισοδήματος η υπεραξία που προκύπτει από τη μεταβίβαση επιχείρησης από γονέα σε τέκνο ή μεταξύ συζύγων, λόγω συνταξιοδότησης. 13. Αυξήθηκε το αφορολόγητο όριο για τους κατοίκους μικρών νήσων μέχρι 3.100 κατοίκων από 3.000.000 δρχ. σε 4.500.000 δρχ. (13.206 ευρώ). 18 14. Παρέχεται η δυνατότητα έκπτωσης από τα ακαθάριστα έσοδα των επιχειρήσεων των ποσών για την αγορά ηλεκτρονικών υπολογιστών και του λογισμικού (software) που παρέχονται στους υπαλλήλους της επιχείρησης για τηλεργασία, ήτοι εργασία μέσω υπολογιστή από το σπίτι. 15. Παρέχεται η δυνατότητα στις επιχειρήσεις να αποσβένουν εξολοκλήρου την αξία των ηλεκτρονικών υπολογιστών και του λογισμικού τους ή να διενεργούν απόσβεση της αξίας των στοιχείων αυτών τμηματικά, με συντελεστή 30%. 16. Αυξάνεται από 100.000 δρχ. σε 1.000.000 δρχ. (2.950 ευρώ), το αφορολόγητο όριο της δωρεάς ή χορηγίας και στις επιχειρήσεις και παράλληλα μείωση από 20% σε 10% του συντελεστή φόρου που παρακρατείται στο πάνω από 1.000.000 (2.950 ευρώ) ποσό της δωρεάς ή χορηγίας. Δεν απαιτείται παρακράτηση φόρου για τις χρηματικές δωρεές προς το Δημόσιο και τα Ν.Π.Δ.Δ. προκειμένου αυτές να εκπέσουν από τα ακαθάριστα έσοδα της επιχείρησης. 17. Παρατάθηκε μέχρι και την 31.12.2003 η δυνατότητα έκπτωσης δαπανών χωρίς δικαιολογητικά από τα ακαθάριστα έσοδα των επιχειρήσεων (εξαγωγικές, γραφεία γενικού τουρισμού κλπ.). 18. Δόθηκε η δυνατότητα στις επιχειρήσεις να εκπίπτουν από τα ακαθάριστα έσοδά τους, τα ποσά που καταβάλλουν εφάπαξ ή περιοδικά, σε άγαμα τέκνα του προσωπικού τους και μέχρι τη συμπλήρωση του 25ου έτους της ηλικίας τους, λόγω θανάτου του γονέα-εργαζομένου κατά τη διάρκεια της εργασίας του από σεισμό ή άλλο λόγω ανωτέρας βίας. 19. Δόθηκε η δυνατότητα στις επιχειρήσεις, προκειμένου για τον υπολογισμό των φορολογητέων κερδών τους, ανεξάρτητα από την κατηγορία βιβλίων Κ.Β.Σ. που τηρούν, να αφαιρούν από τα καθαρά τους κέρδη ποσοστό πενήντα τοις εκατό (50%) των δαπανών επιστημονικής και τεχνολογικής έρευνας, που πραγματοποιούν από την 1η Ιανουαρίου 2002 μέχρι την 31η Δεκεμβρίου 2004. 20. Αυξήθηκαν σημαντικά τα όρια τήρησης βιβλίων. Από 1.1.2003 το όριο τήρησης βιβλίων εσόδων - εξόδων διαμορφώθηκε σε 1 εκατ. ευρώ (340 εκατ. δρχ.) και για τις πολύ μικρές επιχειρήσεις το όριο τήρησης βιβλίου αγορών σε 100.000 ευρώ (34 εκατ. δρχ.). 21. Αυξήθηκε κατά 50% το όριο τήρησης βιβλίου αποθήκης και έτσι απαλλάχθηκε μεγάλος αριθμός μεσαίων επιχειρήσεων από την επιβάρυνση τήρησης του βιβλίου αυτού. 22. Δόθηκε η δυνατότητα ελεύθερης πρόσβασης των επιχειρήσεων σε προσωρινές εκθέσεις χωρίς γραφειοκρατία (έναρξη, διακοπή κλπ.). 19 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 ΚΥΡΙΑ ΘΕΜΑΤΑ ΚΑΙ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ ΠΟΥ ΑΠΑΣΧΟΛΟΥΝ ΤΙΣ ΜΜΕ 2.1 ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Το περιβάλλον της νέας επιχείρησης αποτελείται από εκείνα τα στοιχεία, τα οποία ενώ δεν αποτελούν συστατικό της μέρος επηρεάζουν και μάλιστα σημαντικά την συμπεριφορά της. Τα στοιχεία αυτά είναι πέντε και αναλύονται ως εξής: ΤΟ ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ: Το χρηματοοικονομικό περιβάλλον της νέας επιχείρησης επιδρά σημαντικά στο σύνολο της επιχειρηματικής δραστηριότητας, καθιστώντας την ενδελεχή παρακολούθηση του ως απαραίτητη διαδικασία ενταγμένη στα καθήκοντα των ανώτερων διοικητικών στελεχών. Η παγκοσμιοποίηση της οικονομίας, συνέβαλλε στη δόμηση ενός εντελώς διαφορετικού περιβάλλοντος, χαρακτηριστικό γνώρισμα του οποίου αποτελεί η δημιουργία μιας ενιαίας αγοράς, απαλλαγμένης από πολλούς και σημαντικούς περιορισμούς του παρελθόντος. Έτσι, από το κυρίαρχο μοντέλο της οικονομίας του ΈθνουςΚράτους, περνάμε στη μεγάλη παγκόσμια αγορά των ανεπτυγμένων χωρών, όπου με την υποστήριξη της τεχνολογίας καταργούνται γεωγραφικές αποστάσεις, σύνορα καθώς και οικονομικοί και φορολογικοί περιορισμοί. Ο σύγχρονος ανταγωνισμός προσλαμβάνει παγκόσμια διάσταση αφού σημαντικό ρόλο δεν παίζει τόσο η έδρα της επιχείρησης, όσο η δυνατότητά της να ανταποκρίνεται στις απαιτήσεις της νέας εποχής και να δραστηριοποιείται δυναμικά στο νέο οικονομικό γίγνεσθαι. Ένα τεράστιο κύμα συγχωνεύσεων, εξαγορών και κάθε μορφής συνεργασιών μεταξύ οικονομικών γιγάντων, οδήγησε σε υπερμεγέθυνση των πολυεθνικών επιχειρήσεων και στην ταχύτατη διείσδυσή τους, ακόμα και σε περιορισμένες από άποψη μεγέθους αγορές, όπως και η ελληνική, δημιουργώντας καθεστώς ασφυξίας σε πολλές μικρές και μεσαίες επιχειρήσεις παραδοσιακού τύπου. Ο διεθνής ανταγωνισμός έχει ως αποτέλεσμα τη σημαντική συμπίεση των περιθωρίων κέρδους των περισσότερων επιχειρήσεων, οι οποίες προσπαθούν με τη βοήθεια των νέων τεχνολογιών και των σύγχρονων διοικητικών μεθόδων και εργαλείων, να μειώσουν το κόστος των παραγόμενων προϊόντων και να εισάγουν την έννοια της καινοτομίας στην παραγωγική διαδικασία. Στη νέα ευρωπαϊκή οικονομική πραγματικότητα, η δημιουργία της ενιαίας εσωτερικής αγοράς, η υλοποίηση της οικονομικής και νομισματικής ενοποίησης και η προώθηση μιας ενιαίας οικονομικής και φορολογικής εναρμόνισης των εθνικών οικονομιών, έχουν ως στόχο τη διαμόρφωση ενός ομογενοποιημένου οικονομικού περιβάλλοντος με ένα νόμισμα, ενιαίο θεσμικό πλαίσιο, μέσα στο οποίο άνθρωποι και κεφάλαια θα μεταφέρονται ελεύθερα, χωρίς περιορισμούς. 20 ΤΟ ΚΟΙΝΩΝΙΚΟ-ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ: Σε ένα οικονομικό περιβάλλον στο οποίο συνυπάρχουν υψηλοί ρυθμοί ανάπτυξης, χαμηλές πληθωριστικές πιέσεις και αποκλιμακωμένα επιτόκια, το επονομαζόμενο οικονομικό κλίμα, θεωρείται θετικό. Οι επιχειρήσεις επιζητούν ένα σταθερό οικονομικό περιβάλλον προκειμένου να σχεδιάζουν με μακροπρόθεσμο ορίζοντα. Έτσι, μέσα σε κλίμα κοινωνικής σταθερότητας, δημιουργούνται οι προϋποθέσεις ύπαρξης θέσεων απασχόλησης αλλά και τη δόμηση ενός πλαισίου αλληλεγγύης στον τομέα της ασφάλειας, της εκπαίδευσης, της υγείας. Παράλληλα, η αγοραστική δύναμη του μέσου καταναλωτή κρίνεται ικανοποιητική και εξασφαλίζει το επιθυμητό επίπεδο ζήτησης στην αγορά προϊόντων και υπηρεσιών. Όλες αυτές οι συνιστώσες, δημιουργούν τις ιδανικές συνθήκες για τις επιχειρήσεις, ώστε αυτές να αναπτύξουν το σύνολο των δραστηριοτήτων τους. ΤΟ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ: Οι συντελούμενες αλλαγές στο επίπεδο των νέων τεχνολογιών τείνουν να διαμορφώσουν ένα εντελώς διαφορετικό κοινωνικό και οικονομικό πλαίσιο από αυτό που είχε δομηθεί για ολόκληρες δεκαετίες και χαρακτήριζε κράτη, έθνη και πολιτισμούς. Η ραγδαία ανάπτυξη των ηλεκτρονικών υπολογιστών, των συστημάτων επικοινωνιών και των δικτύων, δημιούργησε ένα εκρηκτικό περιβάλλον, χαρακτηριστικό γνώρισμα του οποίου ήταν η συνεχής ανάδειξη μέσων, εργαλείων και μεθόδων, η ταχύτατη αξιοποίηση των οποίων δεν επηρέαζε απλά την επιχειρηματική διαδικασία αλλά μετέβαλε τη φύση της ίδιας της επιχείρησης. Η ψηφιοποίηση της πληροφορίας και η διάχυσή της μέσω των ηλεκτρονικών δικτύων στον τελικό χρήστη, συνέβαλλε στην απελευθέρωση της από τα χωροχρονικά της δεσμά, δημιουργώντας τις συνθήκες για την αντίστοιχη απελευθέρωση του ίδιου του ανθρώπου, σε έναν κόσμο που οι αποστάσεις δεν έχουν τόση σημασία όση στο παρελθόν. Η σύγκλιση των τεχνολογιών της πληροφορικής, των τηλεπικοινωνιών και των μέσων ενημέρωσης, συμβάλλει στη δημιουργία της νέας τεχνολογικής βάσης υποστήριξης της αναδυόμενης Κοινωνίας της Πληροφορίας και της οικονομικής της διάστασης, της νέας οικονομίας, διαμορφώνοντας σε σημαντικό βαθμό τους ρυθμούς και την ένταση των συντελούμενων αλλαγών στο ευρύτερο επιχειρηματικό περιβάλλον. ΤΟ ΠΟΛΙΤΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ: Η αναμφισβήτητη κυριαρχία της οικονομίας και των θεσμών της σε παγκόσμιο επίπεδο, έχει μεταβάλλει το επίπεδο ισορροπίας που χαρακτήρισε ολόκληρη την προηγούμενη περίοδο. Στην εποχή της οικονομικής παγκοσμιοποίησης, της ψηφιακής πληροφορίας και της έξαρσης των νέων τεχνολογιών, η οικονομία μέσω των θεσμών της έχει επικυριαρχήσει έναντι του πολιτικού εποικοδομήματος. Όλα δείχνουν πως ο ρυθμιστικός ρόλος του κράτους υποχωρεί και αναδεικνύεται ένα διαφορετικό μοντέλο, αυτό του συντονιστή και διαχειριστή των κοινών αποφάσεων σε επίπεδο υπερεθνικών οργάνων και διεθνών οικονομικών και πολιτικών σχηματισμών. Στο επίπεδο 21 της δημόσιας διοίκησης, η ηλεκτρονική διασύνδεσή της με τις επιχειρήσεις, θα αποτελέσει το μεγαλύτερο στοίχημα για τη νέα οικονομική πραγματικότητα. ΤΟ ΝΟΜΙΚΟ / ΘΕΣΜΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ: Σε περιόδους οι οποίες χαρακτηρίζονται από έντονες μεταβολές και ανακατατάξεις όπως η σημερινή, ο ρόλος ενός ολοκληρωμένου και διάφανου πλαισίου προσλαμβάνει σημαντικές διαστάσεις, αφ' ενός γιατί διαμορφώνει τους όρους και τις προϋποθέσεις για την άσκηση απρόσκοπτης επιχειρηματικής δράσης, αφ' ετέρου γιατί προστατεύει το κοινωνικό σύνολο από τα αποτελέσματα μιας άναρχης και ανεξέλεγκτης κατάστασης. Οι σχέσεις μεταξύ παραγωγών και καταναλωτών σε καθεστώς διεθνούς εμπορίου, τα γενετικά μεταλλαγμένα τρόφιμα, η προστασία των πνευματικών δικαιωμάτων, τα μεγάλα και ανοιχτά ζητήματα της απελευθέρωσης των αγορών των τηλεπικοινωνιών, της ενέργειας κλπ., η προάσπιση της ανθρώπινης υπόστασης, των ευαίσθητων και προσωπικών δεδομένων, η προστασία απόρρητων στοιχείων και πληροφοριών που βρίσκονται ηλεκτρονικά αποθηκευμένα, αποτελούν σημαντικά προβλήματα τα οποία επιζητούν άμεσες και καλά σχεδιασμένες απαντήσεις. Ένα θεσμικό πλαίσιο, για να μπορέσει να ανταποκριθεί στο σύγχρονο ρόλο του σε ένα διεθνές περιβάλλον, πρέπει να έχει υπερεθνική διάσταση αλλιώς η πραγματική του συνεισφορά θα είναι μηδαμινή. Παράλληλα οφείλει να είναι ευέλικτο και ευπροσάρμοστο στις επερχόμενες αλλαγές. Μια σχετική µελέτη που ανέλαβε το European Foundation for Management Development σε συνεργασία µε το European Institute for Advanced Studies in Management ασχολείται µε το ίδιο αντικείµενο. Τα χαρακτηριστικά του οικονομικού, τεχνολογικού, δηµογραφικού, κοινωνικού και πολιτικού σύγχρονου περιβάλλοντος στα οποία κατέληξε η παραπάνω έρευνα παρουσιάζονται στον παρακάτω πίνακα: 22 23 2.1.1 ΕΛΕΓΧΟΣ ΤΩΝ ΣΥΝΘΗΚΩΝ ΤΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ Οι τρόποι µε τους οποίους οι διοικήσεις των οργανισμών αντιμετωπίζουν τη δυναμική του περιβάλλοντος συνοψίζονται σε τρεις: Ο πρώτος τρόπος είναι η αντίδραση (react) των οργανισμών στις πιέσεις του περιβάλλοντος, δηλαδή αποφάσεις και ενέργειες που αναλαμβάνονται για να επιλύσουν εκ των υστέρων τα προβλήματα που δημιουργηθήκαν. Ο δεύτερος τρόπος είναι η πρόληψη (proact) δηλαδή οι πρωτοβουλίες που αναπτύσσονται για µεταβολή ή έλεγχο των µεταβλητών του περιβάλλοντος προβλέποντας τις πιθανές επιδράσεις τους στους οργανισμούς. Ο τρίτος τρόπος είναι αυτός της επιβολής (enact) ο οποίος αναφέρεται στη στρατηγική της αντίδρασης και της πρόληψης συγχρόνως, περιλαμβάνοντας ενέργειες οι οποίες προσδίδουν κυρίαρχη θέση στον οργανισμό έναντι των δυνάμεων του περιβάλλοντος. Στον παρακάτω πίνακα αναφέρονται παραδείγματα μεθόδων που χρησιμοποιούνται σε κάθε µία περίπτωση για την αντιμετώπιση των επιρροών του περιβάλλοντος. Ειδικότερα : • Προστρέχουν σε µελέτες και δηµοσιεύµατα που αναφέρονται σε προβλέψεις των μακροχρόνιων αλλαγών και τάσεων στις κοινωνικές, οικονοµικές και τεχνολογικές παραµέτρους του εξωτερικού περιβάλλοντος. Οι προβλέψεις αυτές δείχνουν ότι το µέλλον κάθε οικονοµικού οργανισµού θα εξαρτηθεί πιο πολύ από το τι γίνεται στο εξωτερικό περιβάλλον παρά από το τι κάνει κάθε οργανισµός εσωτερικά. Το πρόβληµα όµως της οργάνωσης της παγκόσµιας κοινωνίας εξαιτίας των διαφορών των λαών οδηγεί σε απαισιόδοξες προβλέψεις. 24 • Διαµορφώνουν το στυλ διοίκησης τους µε βάση τη συστηµική θεώρηση της Διοίκησης και των επιταγών της Διεθνοποίησης του µάνατζµεντ. Αυτό σημαίνει ότι οι οργανισμοί διοικούνται ως ανοικτά συστήµατα τόσο στο εθνικό όσο και στο διεθνές περιβάλλον. Έτσι, χρησιμοποιούν µεθόδους και τεχνικές Διοίκησης, πχ. το στρατηγικό προγραµµατισµό, την οργανωσιακή ανάπτυξη και τον προγραµµατισµό του ανθρώπινου δυναµικού, οι οποίες θα τους εξασφαλίσουν µακροχρόνια προοπτική, διεθνή ανταγωνιστικότητα, επιχειρησιακή ηθική, ανάληψη κοινωνικού ρόλου κα. Πιο συγκεκριµένα, τα διοικητικά στελέχη προσπαθούν να ασκήσουν έλεγχο στις µεταβλητές του περιβάλλοντος µε συγκεκριµένες στρατηγικές όπως: Κλείνοντας διάφορες συνεργασίες µε προµηθευτές ή ανταγωνιστές µε σκοπό να περιορίσουν την αβεβαιότητα π.χ συµφωνίες ή συµβόλαια µεταξύ των ανταγωνιστών που καθορίζουν την υποχρέωση της διατήρησης σταθερών τιµών για 12 µήνες στα προσφερόµενα προϊόντα. Αναπτύσσοντας συνεργασίες µε παράγοντες του περιβάλλοντος όπου αναµένεται να υπάρχει µεγαλύτερη αβεβαιότητα π.χ διορίζοντας ως µέλος του διοικητικού συµβουλίου της εταιρίας έναν τραπεζίτη εξασφαλίζουν ευκολότερη πρόσβαση στην αγορά χρήµατος. Επιχειρώντας συνδυασµένες ενέργειες όπως συµφωνίες καθορισµού αγορών, κοινών επενδύσεων κ.α. Χρησιµοποιώντας τις υπηρεσίες άλλων οργανισµών για δική τους εξυπηρέτηση. Οι εταιρίες διανοµής ή εµπορίας των προϊόντων τους είναι χαρακτηριστικό παράδειγµα τέτοιου είδους στρατηγικής. Για να υπάρξει όµως επιτυχής αντιµετώπιση των διαφόρων µεταβολών και πιέσεων του εξωτερικού περιβάλλοντος, οι διοικήσεις των οργανισµών θα πρέπει να ακολουθούν µια συγκεκριµένη πολιτική µέσα στα πλαίσια του µακροπρόθεσµου προγραµµατισµού τους µε τα εξής κύρια χαρακτηριστικά: • Η χρήση των διαφόρων µοντέλων, µεθόδων, τεχνικών που χρησιµοποιούνται στα στρατηγικά προγράµµατα θα πρέπει να ποικίλουν κατά περίπτωση, ανάλογα µε τις συνθήκες που αντιµετωπίζει ο κάθε οργανισµός. • Θα πρέπει να υπάρχει ικανό προσωπικό για την αναγνώριση, ανάλυση και εκτίµηση των περιβαλλοντικών συνθηκών, όπως και για την επιλογή τρόπων αντιµετώπισής τους, ώστε τα όποια συµπεράσµατα και εφαρµογές να είναι έγκυρα και σωστά. 2.2 ΤΡΟΠΟΙ ΧΡΗΜΑΤΟΔΟΤΗΣΗΣ ΜΜΕ Για να δημιουργηθεί και να αρχίσει να λειτουργεί µια µικροµεσαία επιχείρηση είναι αναγκαία κάποια χρηµατοδότηση. Υπάρχουν πολλές πήγες χρηµατοδότησης αλλά σ’ αυτό το κεφάλαιο θα κάνουµε µια αναφορά των πιο σηµαντικών. Συγγενείς, φίλοι και αποταµιεύσεις. Οι κλασικές πήγες χρηµατοδότησης δεν χρηµατοδοτούν επιχειρηµατίες που βρίσκονται στα πρώτα σταδία της ανάπτυξης τους. Κατά τη διάρκεια αυτής της περιόδου χρειάζεται συχνά η χρηµατοδοτική βοήθεια από συγγενείς, 25 φίλους και προσωπικές αποταµιεύσεις για να καλυφθούν οι ανάγκες έως ότου φθάσει ο επιχειρηµατίας στο σηµείο που θα έχει τη δυνατότητα να στραφεί προς άλλες πήγες χρηµατοδότησης. Τραπεζικός δανεισμός. Οι υπηρεσίες που παρέχουν οι τράπεζες στις επιχειρήσεις καλύπτουν ένα ευρύ φάσμα αναγκών τους. Ιδιαίτερη σημασία για την οικονομική ανάπτυξη έχει η κάλυψη των χρηματοδοτικών αναγκών των επιχειρήσεων για την πραγματοποίηση επενδύσεων και την εξυπηρέτηση της παραγωγικής διαδικασίας τους. Στις επιχειρήσεις που πραγματοποιούν επενδύσεις για την απόκτηση ή ανανέωση των παγίων στοιχείων τους, το τραπεζικό σύστημα παρέχει μεσομακροπρόθεσμο δανεισμό, προσαρμοσμένο ως προς το ύψος, τη διάρκεια και τους λοιπούς όρους στις ανάγκες και προοπτικές τους. O δανεισμός αυτός μπορεί να συνδυαστεί με τα οφέλη που προκύπτουν από την υπαγωγή της επένδυσης στον αναπτυξιακό νόμο, εφόσον συντρέχουν οι προϋποθέσεις που ορίζονται από αυτόν. Για την κάλυψη των αναγκών που ανακύπτουν κατά την παραγωγική δραστηριότητα των επιχειρήσεων, το τραπεζικό σύστημα παρέχει το αναγκαίο κεφάλαιο κίνησης, με όρους προσαρμοσμένους στις πραγματικές ανάγκες τους. Η προβλεπόμενη μείωση των επιτοκίων στα επίπεδα των ευρωπαϊκών χωρών, αναμένεται να κάνει προσιτό και ελκυστικό τον τραπεζικό δανεισμό. Πέρα από αυτά όμως το τραπεζικό σύστημα εισήγαγε, τα τελευταία χρόνια, θεσμούς οι οποίοι καλύπτουν τις ανάγκες των επιχειρήσεων με περισσότερο εξειδικευμένους και αποτελεσματικούς τρόπους. Οι τρεις σημαντικότεροι από τους θεσμούς αυτούς, είναι: 1. Η χρηματοδοτική μίσθωση (Leasing) Η Χρηματοδοτική Μίσθωση είναι ένας ολοκληρωμένος χρηματοδοτικός μηχανισμός που δίνει τη δυνατότητα σε μια επιχείρηση να δημιουργήσει ή να επεκτείνει τον παραγωγικό εξοπλισμό της χωρίς να διαθέσει τα δικά της κεφάλαια. Τα απαιτούμενα κεφάλαια διατίθενται από την εταιρεία Χρηματοδοτικής Μίσθωσης η οποία αγοράζει τον εξοπλισμό σύμφωνα με τις οδηγίες της επιχείρησης. Στην συνέχεια εκμισθώνει τον εξοπλισμό αυτόν στην επιχείρηση για προκαθορισμένο χρονικό διάστημα και για συγκεκριμένο μίσθωμα. Με την λήξη της σύμβασης η επιχείρηση έχει τη δυνατότητα να αγοράσει τον εξοπλισμό καταβάλλοντας ένα μικρό ποσό το οποίο δεν μπορεί να υπερβαίνει το 5% της αξίας του εξοπλισμού. Μπορεί εναλλακτικά να επιστρέψει τον εξοπλισμό στην εταιρεία Χρηματοδοτικής Μίσθωσης ή να συνεχίσει τη μίσθωση. Οι δόσεις της μίσθωσης καταβάλλονται μηνιαία, ανά τρίμηνο ή ανά εξάμηνο. Το επιτόκιο για τον υπολογισμό των δόσεων είναι λίγο πιο υψηλό από το αντίστοιχο επιτόκιο δανεισμού. Η επιχείρηση θα κληθεί επίσης να καταβάλλει εφάπαξ και ένα ποσό 0,1% έως 1% επί της αξίας της επένδυσης για το διαχειριστικό κόστος. Η περίοδος αποπληρωμής είναι από 3 έως 5 χρόνια, ή δε χρηματοδότηση μπορεί να φτάσει μέχρι και το 100% της αξίας του εξοπλισμού. Η Χρηματοδοτική Μίσθωση ως μορφή χρηματοδότησης παρουσιάζει πολλά πλεονεκτήματα ιδιαίτερα για τις νέες επιχειρήσεις. Συγκεκριμένα η επιχείρηση: 26 · Δεν χρειάζεται να καταβάλλει αμέσως τα ποσά που απαιτούνται για την αγορά του αναγκαίου εξοπλισμού γεγονός ουσιώδες για νέες και μικρές επιχειρήσεις με μικρή ρευστότητα · Δεν αναγκάζεται να καταφύγει σε υπέρμετρο δανεισμό · Έχει την επιλογή μετά το πέρας της μίσθωσης να αγοράσει τον εξοπλισμό, να τερματίσει ή να ανανεώσει τη σύμβαση. · Απαλλάσσεται από τον φόρο για τον εξοπλισμό που μισθώνει αφού το σύνολο των δόσεων αναγνωρίζεται σαν λειτουργική δαπάνη · Εμφανίζει καλύτερη εικόνα στις οικονομικές της καταστάσεις καθώς δεν επηρεάζονται αρνητικά ορισμένοι χρηματοοικονομικοί δείκτες · Δεν χρειάζεται να παράσχει μεγάλες εγγυήσεις όπως συμβαίνει με τον τραπεζικό δανεισμό διότι οι διαδικασίες του Leasing είναι απλούστερες και ταχύτερες. Παρόλα αυτά, παρουσιαζει και μειονεκτήματα όπως: · Το φαινομενικό κόστος του leasing είναι υψηλότερο από το επιτόκιο τραπεζικού δανεισμού. · Διαφεύγει η ωφέλεια από τη φοροαπαλλαγή των αποσβέσεων στην περίπτωση του ιδιόκτητου εξοπλισμού, ωφέλεια που συμψηφίζεται μέχρις ενός βαθμού από την πλήρη φοροαπαλλαγή των μισθωμάτων. · Ο μισθωτής αναλαμβάνει όλους τους κινδύνους από τυχαία περιστατικά ή ανωτέρα βία έναντι του εκμισθωτή και διατρέχει τον κίνδυνο της έκτακτης καταγγελίας της σύμβασης αν αθετήσει κάποιον όρο της για σημαντικό διάστημα. Στην περίπτωση αυτή, ο εκμισθωτής μπορεί να του αφαιρέσει τον εξοπλισμό και να απαιτήσει την άμεση πληρωμή όλων των μισθωμάτων μέχρι τη λήξη της σύμβασης. · Ο μισθωτής υπόκειται στους ελέγχους του εκμισθωτή για τη διαπίστωση της καλής λειτουργικής κατάστασης του εξοπλισμού. 2. Η πρακτορεία επιχειρηματικών απαιτήσεων (Factoring) Η πρακτορεία των επιχειρηματικών απαιτήσεων είναι μία τεχνική συναλλαγών, κατά την οποία ο προμηθευτής ή εκχωρητής μεταβιβάζει ορισμένα δικαιώματά του στον πράκτορα (Factor) επί αμοιβή και ο πράκτορας αναλαμβάνει να εξοφλήσει στον προμηθευτή τα δικαιώματά του κατά την κανονική λήξη ή να τα προεξοφλήσει, οπότε διενεργεί μια πιστωτική πράξη. Είναι ευνόητο πως η δραστηριότητα αυτή πρέπει να στηρίζεται σε οικονομικά ισχυρούς φορείς με πολυεθνική δικτύωση για τη διεκπεραίωση των πολύπλοκων και συχνά υψηλού κινδύνου καθηκόντων που αναλαμβάνουν. Η τεχνική αυτή διευκολύνει κυρίως τις μικρές και νέες επιχειρήσεις, που δεν έχουν την απαιτούμενη υποδομή για τις διεθνείς συναλλαγές. ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΚΑΙ ΜΕΙΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΤΟΥ FACTORING Πλεονεκτήματα: · Με την ανάθεση των εισπράξεων στον πράκτορα η επιχείρηση απαλλάσσεται από τον κίνδυνο της αφερεγγυότητας των πελατών της και περιορίζει τις προβλέψεις για επισφαλείς πελάτες. · Η λογιστική της απλοποιείται σημαντικά και η διαχείριση διευκολύνεται, χάρη και στις συμβουλές του πράκτορα. 27 · Η προείσπραξη των ποσών εξασφαλίζει πόρους, απαλλάσσει από τόκους δανείων και ισχυροποιεί τη διαπραγματευτική δύναμη έναντι των προμηθευτών πρώτων υλών κλπ. · Ολόκληρη, γενικά, η χρηματοοικονομική σύνθεση της επιχείρησης τροποποιείται και η επίπτωση αυτή είναι εμφανής στον ισολογισμό. Μειονεκτήματα: · Το σοβαρότερο μειονέκτημα είναι το υψηλό κόστος που έχει το Factoring, το οποίο εξαρτάται βεβαίως από το εύρος των παρεχόμενων υπηρεσιών. · Επί πλέον, ο επιχειρηματίας περιορίζει τις άμεσες επαφές με τους πελάτες, ενώ ενδέχεται να προσκρούσει και σε επιλεκτική πολιτική φερέγγυων πελατών από την πλευρά του πράκτορα. 3. Το κεφάλαιο επιχειρηματικών συμμετοχών (Venture Capital) H απευθείας επένδυση κεφαλαίων με τη συμμετοχή στο κεφάλαιο εταιρειών που δεν έχουν εισαχθεί στο Χρηματιστήριο αποτελεί ένα νέο θεσμό, ο οποίος υλοποιείται μέσω των εταιρειών παροχής επιχειρηματικού κεφαλαίου (Venture Capital). Η παροχή επιχειρηματικού κεφαλαίου υψηλού κινδύνου (Venture Capital) είναι ένας τρόπος χρηματοδότησης με ίδια κεφάλαια επιχειρήσεων ή επενδυτικών σχεδίων υψηλού δυναμικού αποδόσεως και συνεπώς υψηλού βαθμού κινδύνου. Το Venture Capital συνδέει τρεις παράγοντες: i) το επενδυτικό κοινό, ii) τον διαχειριστή του Επιχειρηματικού Κεφαλαίου Υψηλού Κινδύνου και iii) τις επιχειρήσεις που υλοποιούν τα επενδυτικά σχέδια με την προοπτική της υψηλής αποδοτικότητας. Οι εταιρείες Venture Capital μπορούν ειδικότερα: • Να ιδρύουν νέες επιχειρήσεις με τη μορφή ΑΕ ή ΕΠΕ για την πραγματοποίηση επενδύσεων υψηλής τεχνολογίας και καινοτομίας. • Να συμμετέχουν στο κεφάλαιο υφισταμένων επιχειρήσεων ΑΕ ή ΕΠΕ, σε περίπτωση αυξήσεως του κεφαλαίου τους, για την πραγματοποίηση επενδύσεων υψηλής τεχνολογίας και καινοτομίας. • Να παρέχουν εγγυήσεις για τη χορήγηση δανείων στις προηγούμενες επιχειρήσεις. • Να παρέχουν στις εν λόγω επιχειρήσεις υπηρεσίες έρευνας αγοράς, αναλύσεως επενδυτικών σχεδίων, οργανώσεως κλπ. Το ελάχιστο μετοχικό κεφάλαιο των εταιρειών Venture Capital ορίζεται από το νόμο ίσο με 500 εκ.δρχ (1,5 εκατ.€) και καταβάλλεται μόνο σε μετρητά. Οι μετοχές είναι ονομαστικές και μπορούν να εισάγονται στο χρηματιστήριο. Στις ιδρυόμενες επιχειρήσεις τους, που προαναφέρθηκαν, οι ΕΠΕΚ δεν επιτρέπεται να χορηγούν δάνεια και η χρηματοδότησή τους γίνεται δια συμμετοχής στο κεφάλαιό τους, για την οποία είναι δυνατή η έκδοση ομολογιακών δανείων, μετατρέψιμων ή μη σε μετοχές. Η συμμετοχή της εταιρείας Venture Capital ή και η παροχή εγγύησης σε επιχείρηση δεν επιτρέπεται να υπερβαίνει το 20% των ιδίων κεφαλαίων της εταιρείας Venture Capital. Δεν επιτρέπεται επίσης οι υποχρεώσεις της εταιρείας Venture Capital, στις οποίες προστίθεται και το 50% των εγγυήσεων που αυτή χορηγεί προς τις εταιρείες συμμετοχής της, να υπερβαίνουν τα ίδια κεφάλαιά της και σε 28 περίπτωση υπέρβασης, αυτή πρέπει να καλυφθεί εντός εξαμήνου με την αναγκαία αύξηση του μετοχικού κεφαλαίου. Η συμμετοχή των εταιρειών Venture Capital στις επιχειρήσεις που προαναφέρθηκαν επιδοτείται με ποσοστό μέχρι 30%, κατόπιν ειδικής διαδικασίας. Επίσης, προβλέπονται φορολογικές απαλλαγές κερδών για τις εταιρείες αυτές και τους μετόχους σε εταιρείες επενδύσεων υψηλής τεχνολογίας και καινοτομίας. Κυβερνητικά προγράµµατα δανεισµού. Σε πολλές χώρες το κράτος χρηµατοδοτεί έµµεσα µικρές επιχειρήσεις παρέχοντας την εγγύηση του για δάνεια που χορηγούν χρηµατοδοτικοί οργανισµοί. Κρατικοί οργανισµοί χορηγούν δάνεια σε µικρές επιχειρήσεις. Το κράτος παρέχει τη βοήθεια του µε τη χορήγηση οικοπέδων και κτισµάτων. Η Ευρωπαϊκή Οικονοµική Κοινότητα και η Ευρωπαϊκή Τράπεζα Επενδύσεων έχουν αναπτύξει µε την πάροδο του χρόνου προγράµµατα δανείων, χορηγήσεων και βοηθηµάτων προς τις µικροµεσαίες επιχειρήσεις. Χρηµατοδότηση ΕΟΜΜΕΧ. των µικροµεσαίων επιχειρήσεων από τον Η Ελλάδα είναι ίσως η µόνη χώρα που δε διαθέτει ειδικευµένη Τράπεζα ή Οργανισµό για τη Χρηµατοδότηση των µικροµεσαίων επιχειρήσεων. Αυτό το ρόλο, µέσα στις σηµερινές συνθήκες, φιλοδοξεί να παίξει ο ΕΟΜΜΕΧ και προς την κατεύθυνση αυτή έχουν γίνει ήδη τα πρώτα θετικά βήµατα και έχουν προγραµµατιστεί και γίνονται τα επόµενα: Πρώτο και σηµαντικό µέτρο η στελέχωση του Οργανισµού. ∆ηλαδή ανθρώπων κατάλληλα εκπαιδευµένων και ειδικών σε θέµατα οργάνωσης και διοίκησης µικροµεσαίων επιχειρήσεων. Χωρίς ειδικά στελέχη κανένα µέτρο δε µπορεί να προχωρήσει αποτελεσµατικά. Χρηµατοδότηση µικροµεσαίων επιχειρήσεων από την Ε.Ο.Κ. Η Ευρωπαϊκή Οικονοµική Κοινότητα χορηγεί σε τράπεζες ή αλλά χρηµατοδοτικά ιδρύµατα πιστώσεις για τη δανειοδότηση των µικροµεσαίων επιχειρήσεων που δραστηριοποιούνται στο παραγωγικό και µεταποιητικό τοµέα. Η χρηµατοδότηση αφορά µόνο πάγιες εγκαταστάσεις και χορηγείται µε βάση τραπεζικά κριτήρια από τα οποία ιδιαίτερη έµφαση έχει η δυναµικότητα και βιωσιµότητα της επιχείρησης. Το ελάχιστο χορηγούµενο πόσο ανέρχεται σε 20.000 ECU και καλύπτει µέχρι το 50% της επένδυσης. Περίοδος χάριτος υπάρχει δυνατότητα να δοθεί ανάλογα µε το χρόνο αποπερατώσεως της επενδύσεως. Τα επιτόκια που επιβαρύνουν το δάνειο είναι τα ισχύοντα στην χώρα µας για το είδος του δανείου που χορηγείται π.χ. βιοτεχνικό επιτόκιο για βιοτεχνικό δάνειο. 29 2.3 ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΚΑΙ ΜΕΙΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Μια Μικρομεσαία επιχείρηση προσφέρει σημαντικά πλεονεκτήματα τόσο στον επιχειρηματία όσο και στην ίδια την ελληνική αγορά. Τα κυριότερα πλεονεκτήματα είναι: 1. Οι καλύτερες συγκριτικά οικονομικές επιδόσεις. Πολλοί πιστεύουν ότι οι µικροµεσαίες επιχειρήσεις αποδίδουν λιγότερο από τις μεγάλες, εντούτοις σε αρκετές χώρες και περιόδους συμβαίνει το αντίθετο κυρίως αν ληφθεί υπόψη σαν κριτήριο η απόδοση των ιδίων κεφαλαίων. Σαν λόγοι καλύτερων επιδόσεων των µικροµεσαίων επιχειρήσεων μπορούν να αναφερθούν i. Η ευελιξία τους καθόσον ανταποκρίνονται ταχύτερα και µε µμικρότερο κόστος στις γρήγορες εναλλαγές προϊόντων και υπηρεσιών, μεθόδων και αγορών και ii. Η ελκυστικότητα τους προς ταλαντούχους και δυναμικούς νέους. 2. Οι μεγαλύτερες επιδόσεις σε καινοτομήσεις. Ορισμένες έρευνες συμπεραίνουν ότι η αύξηση του μεγέθους µιας μονάδας δεν σημαίνει και ανάλογη αύξηση των προσπαθειών της για έρευνα σε νέες μεθόδους και προϊόντα η ακόμη ότι σε µερικούς κλάδους η αύξηση του μεγέθους ακριβώς εμποδίζει την αύξηση της έρευνας. Υπάρχουν πολλές περιπτώσεις όπου μεγάλες επιχειρήσεις παράγουν πρωτοποριακά προϊόντα τα οποία όμως σαν εφευρέσεις δεν προέρχονται από τις ίδιες αλλά από μικρές επιχειρήσεις ή από άτομα-εφευρέτες. 3. Η δημιουργία περισσότερων θέσεων εργασίας. Η συντριπτική πλειοψηφία των ελληνικών επιχειρήσεων είναι ΜΜΕ. Εκτός από την αξιοποίηση των πόρων (υλικών και ανθρώπινων) στις απομακρυσμένες περιοχές, οι ΜΜΕ λειτουργούν και σε μεγάλα αστικά κέντρα και δίπλα στις μεγάλες επιχειρήσεις ως προμηθευτές πρώτων υλών, εργαλείων, εξαρτημάτων και συμβάλλουν έτσι αποτελεσματικά στην καταπολέμηση της ανεργίας. 4. Η σημασία τους για τις µεγάλες επιχειρήσεις. Οι µικροµεσαίες επιχειρήσεις παίζουν σημαντικό ρόλο για τις µεγάλες επιχειρήσεις οι οποίες κι έχουν ένα είδος εξάρτησης από αυτές. Η εξάρτηση αυτή παρουσιάζεται όχι µόνο στις καινοτομίες αλλά και στην παροχή ειδικών υπηρεσιών από τις µικροµεσαίες επιχειρήσεις προς τις µεγάλες στην προμήθεια υλικών και εξαρτημάτων, στην πώληση των προϊόντων των μεγάλων επιχειρήσεων από τις µικροµεσαίες επιχειρήσεις. Πέρα από τη συνεργασία αυτή µικροµεσαίων και μεγάλων επιχειρήσεων που είναι αναγκαία και για τις δυο πλευρές σε αρκετές περιπτώσεις, οι µικροµεσαίες επιχειρήσεις υπερτερούν και στον κατευθείαν ανταγωνισμό µε τις µεγάλες επιχειρήσεις επειδή μπορούν να πωλούν πιο φθηνά κύρια αγαθά 30 και υπηρεσίες µε μικρές πωλήσεις όπου υπάρχει ανάγκη στενής επαφής µε τον πελάτη και όπου χρειάζεται προσαρμογή σε εξατοµικευµένες προδιαγραφές των πελατών. 5. ∆ηµιουργικότητα του φορέα µε αυξημένο αίσθημα ατομικής πρωτοβουλίας και ευθύνης. Ο φορέας µιας µικροµεσαίες επιχειρήσεις μπορεί να έχει μεγαλύτερη δημιουργικότητα καθώς αυξάνει και το αίσθημα ατομικής πρωτοβουλίας και ευθύνης που έχει. Γνωρίζει ότι η επιχείρηση είναι δική του και πρέπει να προσπαθήσει ο ίδιος για αυτήν κι έτσι κάνει περισσότερες ενέργειες για την καλυτέρευσή της, οι οποίες όμως θα πρέπει να είναι καλά µελετηµένες αφού έχει ο ίδιος και την πλήρη ευθύνη των κινήσεων του. 6. Ευελιξία και ταχύτητα στη λήψη αποφάσεων. Στις µικροµεσαίες επιχειρήσεις υπάρχει μεγαλύτερη ευελιξία και ταχύτητα στη λήψη αποφάσεων γιατί υπάρχει καλύτερη σχέση και αμεσότητα µμεταξύ των διοικητικών στελεχών. Μ’ αυτό τον τρόπο μπορούν να συνεργάζονται καλύτερα και να παίρνουν άμεσα αποφάσεις για κάποιο σημαντικό θέμα ή πρόβλημα που αντιμετωπίζουν. 7. Προσωπικές σχέσεις και γνωριμία µε τον πελάτη. Λόγω του ότι το μέγεθος µιας µικροµεσαίας επιχείρησης δεν είναι πολύ μεγάλο, υπάρχει η δυνατότητα ο φορέας της να έχει προσωπικές σχέσεις και να γνωρίζει τους πελάτες του. Αυτό βέβαια ωφελεί την μετέπειτα πορεία της επιχείρησης αφού οι πελάτες προτιμούν να έχουν προσωπικές σχέσεις µε τον επιχειρηματία µε τον οποίον συνεργάζονται αντί των τυπικών σχέσεων. Μ’ αυτόν τον τρόπο συνεργάζονται καλύτερα συζητώντας προβλήματα που αντιμετωπίζουν ή προτάσεις σε σχέση µε το προϊόν της συγκεκριμένης επιχείρησης. 8. Εξυπηρέτηση ιδιαίτερων αναγκών των πελατών. Λόγω των προσωπικών σχέσεων που έχουν οι µικροµεσαίες επιχειρήσεις µε τους πελάτες τους, έχουν τη δυνατότητα να εξυπηρετούν κάποιες ιδιαίτερες ανάγκες που έχουν οι πελάτες τους µε σκοπό να τους ικανοποιήσουν και να αναπτυχθεί µια καλύτερη συνεργασία μεταξύ τους. 9. Γρήγορη προσαρμογή στις µεταβαλλόµενες συνθήκες. Οι µικροµεσαίες επιχειρήσεις λόγω του μεγέθους τους μπορούν πιο εύκολα να προσαρμόζονται και να ελίσσονται σε νέες συνθήκες, όταν αυτό κριθεί αναγκαίο από τον ανταγωνισμό, σε αντίθεση µε τις µεγάλες επιχειρήσεις που χρειάζονται περισσότερο χρόνο. 10. Εκμετάλλευση τοπικών πόρων. Η εγκατάσταση µιας µικροµεσαίες επιχειρήσεις μπορεί να γίνει όχι µόνο σε µεγάλες πόλεις αλλά και σε μικρότερα µέρη τα οποία διαθέτουν κάποιους πόρους που μπορεί εύκολα µια επιχείρηση να εκμεταλλευτεί µε σκοπό την καλυτέρευση της. 31 11. Άμεση εποπτεία του προσωπικού. Λόγω του μικρού αριθμού των απασχολουμένων είναι πιο αποτελεσματική η άσκηση της επιτήρησης και επίβλεψη του προσωπικού της παροχής οδηγιών και πληροφοριών που θα βοηθήσουν στην αύξηση της παραγωγικότητας. Έτσι αποφεύγονται λάθη, απώλεια χρόνου, χρημάτων και υλικών. Οι άμεσες επαφές παρέχουν και την δυνατότητα δημιουργίας σχέσης εμπιστοσύνης μεταξύ ηγεσίας και προσωπικού, τη δημιουργία κινήτρων απόδοσης διότι η ηγεσία γνωρίζει καλύτερα τις δυνατότητες των εργαζομένων και γενιά βοηθά στην ύπαρξη κλίματος ηρεμίας στον εργασιακό χώρο. ΜΕΙΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Εκτός από σημαντικά πλεονεκτήματα, οι μικρομεσαίες επιχειρήσεις έχουν και αρκετά μειονεκτήματα, τα κυριότερα των οποίων είναι: ¾ Η παραγωγική διαδικασία εκτελείται κυρίως μέσω της ανθρώπινης εργασίας με αποτέλεσμα να παράγεται συνήθως μικρός όγκος προϊόντων. ¾ Χρησιμοποιούνται συνήθως ίδια κεφάλαια και πάγιες εγκαταστάσεις μικρού μεγέθους, ενώ ο αριθμός των εργαζομένων που απασχολούνται είναι μικρός. ¾ Η διάθεση των προϊόντων τους γίνεται συνήθως σε τοπικό επίπεδο, χωρίς να υπάρχει οργανωμένο δίκτυο για την προώθησή τους στο καταναλωτικό κοινό, γεγονός που τις θέτει σε στενή οικονομική εξάρτηση από κάποια τοπική αγορά. ¾ Μειονεκτικότερη θέση έναντι των προμηθευτών και των πωλητών εξαιτίας του μικρού μεγέθους τους. Το κόστος διανομής και οι τιμές των προμηθευτών είναι αρκετά υψηλότερα σε σχέση με άλλες επιχειρήσεις και γι` αυτό η πολιτική και οι σχέσεις του κάθε επιχειρηματία με αυτούς είναι αυτό που καθορίζει και την αποτελεσματικότητα της διοίκησης και την ικανότητα της επιχείρησης να είναι κερδοφόρα. ¾ Υποτυπώδη εμπορική οργάνωση (ανεπάρκεια πληροφοριών αγοράς, ανεπάρκεια δικτύων πωλήσεων κλπ.). ¾ Αδυναμία έρευνας και ανάπτυξης, εξαντλητικά ωράρια εργασίας. ¾ Έλλειψη επαρκών κεφαλαίων και σοβαρές δυσχέρειες προσφυγής σε µακροπρόθεσµο δανεισμό. ¾ Έλλειψη ειδικευμένων στελεχών και προσωπική απασχόληση του φορέα, µε όλα τα θέματα στα οποία μπορεί να δώσει ο ίδιος λύσεις. ¾ Μικρή οικονομική επιφάνεια, χαμηλό επίπεδο στελεχών, περιορισμένες δυνατότητες χρηματοδότησης και ανάπτυξη συστημάτων µάνατζµεντ. Το κυριότερο όμως µειονέκτηµα των µικροµεσαίων επιχειρήσεων είναι η µεγάλη «νηπιακή θνησιμότητα». Ο κυριότερος λόγος της τόσο µεγάλης νηπιακής θνησιμότητας είναι η µεγάλη «ευκολία εισόδου» (µερικές φορές είναι ευκολότερο να ανοίξεις µια καινούργια επιχείρηση από το να βρεις δουλειά) και το γεγονός ότι δεν υπάρχουν προϋποθέσεις απαγορευτικές για την ίδρυση µιας µικρής επιχείρησης. Στην προκειµένη περίπτωση δηλαδή, αποδεικνύεται ότι η ελευθερία εισόδου στον τοµέα αυτό δεν σημαίνει µόνο ελευθερία 32 επιτυχίας αλλά και αποτυχίας. Κύριος υπαίτιος των τόσων αποτυχιών είναι η κακή διοίκηση, µε πιο συχνές αιτίες τα υψηλά λειτουργικά έξοδα, τους κακοπληρωτές πελάτες, την κακή επιλογή τοποθεσίας, διάφορες ανταγωνιστικές αδυναμίες, δυσκολίες και προβλήµατα µε τα αποθέματα και υπερβολικά µεγάλο ποσοστό Πάγιων Ενεργητικών 2.4 ΔΙΑΦΟΡΕΣ ΜΕ ΜΕΓΑΛΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ Πριν από λίγα χρόνια υπήρχε η γενική εντύπωση ότι οι Μεγάλες Επιχειρήσεις θα εκτόπιζαν τις ΜΜΕ. Στην σημερινή εποχή όμως οι Μεγάλες Επιχειρήσεις εξαρτώνται σε μεγάλο βαθμό από τις ΜΜΕ σε διάφορους τομείς όπως είναι η παροχή ειδικών υπηρεσιών από τις ΜΜΕ , η προμήθεια υλικών και εξαρτημάτων κλπ. Παρόλα αυτά όμως εξακολουθούν να υπάρχουν σημαντικές διαφορές μεταξύ τους , οι σημαντικότερες των οποίων είναι: 1. Οι μεγάλες επιχειρήσεις έχουν μεγαλύτερη δυνατότητα να υιοθετούν και να εφαρμόζουν σύγχρονες μεθόδους παραγωγής, οι οποίες συντελούν στην βελτίωση της παραγωγικότητας , με όλες τις αλυσιδωτές και πολλαπλασιαστικές ευνοϊκές επιδράσεις. Η μικρή επιχείρηση δεν διαθέτει αυτές τις δυνατότητες, καθόσον για το σκοπό αυτό απαιτούνται συνήθως τεράστια ποσά για την προμήθεια του αντίστοιχου τεχνολογικού εξοπλισμού , για την εκπαίδευση του προσωπικού και την πρόσληψη εξειδικευμένου προσωπικού. Ακόμη, πρέπει να προσθέσουμε ότι η μεγάλη επιχείρηση έχει την δυνατότητα συνεχούς και γενικής πληροφόρησης για τις μοντέρνες μεθόδους παραγωγής και τα νέα προϊόντα με επίσκεψη σε διεθνείς εκθέσεις του κλάδου της , ή παρακολούθησης σεμιναρίων ,δυνατότητα που δεν διαθέτει η μικρή επιχείρηση λόγω του υψηλού κόστους . 2. Οι μεγάλες επιχειρήσεις χρησιμοποιούν εξοπλισμό υψηλής τεχνολογίας γιατί αυτό απαιτεί την επένδυση τεράστιων χρηματικών κεφαλαίων, κάτι που οι ΜΜΕ δεν μπορούν να εξασφαλίσουν. Η δυνατότητα αυτή αποτελεί για την μεγάλη επιχείρηση σημαντικό πλεονέκτημα, καθόσον συνεπάγεται αύξηση της αποδοτικότητας της ανθρώπινης εργασίας και των μηχανικών μέσων, μείωση του κόστους παραγωγής και ανάλογη διεύρυνση των περιθωρίων κέρδους, βελτίωση της ποιότητας των παραγόμενων αγαθών, βελτίωση της ανταγωνιστικής ικανότητας της επιχείρησης και τελικά την μακροχρόνια επιβίωση της. 3. Οι μεγάλες επιχειρήσεις έχουν την δυνατότητα διάθεσης κεφαλαίων για έρευνα και ανάπτυξη (ΕκΑ) και έτσι μπορούν εύκολα να αποκτούν τον απαραίτητο εργαστηριακό εξοπλισμό ,τις αμοιβές του εργαστηριακού και ερευνητικού προσωπικού και την προμήθεια των αναλώσιμων υλικών. Αντίθετα οι ΜΜΕ αδυνατούν να διαθέσουν αυτά τα κονδύλια και να αναλάβουν σοβαρή και μακροχρόνια επιστημονική έρευνα η οποία φυσικά 33 χρειάζεται χρόνο για να αποδώσει. Η οικονομική ζημία που μπορεί να προκύψει από μια αποτυχία της έρευνας και ανάπτυξης μπορεί να αντιμετωπισθεί από μία μεγάλη επιχ/ση, η μικρή όμως αδυνατεί να το κάνει. Στόχος της (ΕκΑ) είναι η δημιουργία νέων προϊόντων, η βελτίωση των παλιών και η βελτίωση των μεθόδων παραγωγής, καθώς επίσης και των μεθόδων διοίκησης. Η επιτυχία ενός ή και όλων των παραπάνω μπορεί να επιφέρει τεράστια οφέλη στην επιχείρηση και στην κοινωνία. 4. Ο καταμερισμός της εργασίας που είναι μία από τις βασικότερες αρχές της οργάνωσης και αποσκοπεί στην διαίρεση της διαδικασίας παραγωγής σε τμήματα και στην ανάθεση των τμηματοποιημένων εργασιών σε άτομα. Βοηθά στην εξειδίκευση των ατόμων και στην αύξηση της παραγωγικότητας τους. Τις δυνατότητες αυτές διαθέτει η μεγάλη επιχείρηση, ενώ στην περίπτωση της μικρομεσαίας ο εργαζόμενος είναι υποχρεωμένος να κάνει πολλές εργασίες διαφορετικές μεταξύ τους. 5. Οι μεγάλες επιχειρήσεις σε αντίθεση με τις μικρές προμηθεύονται τα υλικά τους σε μεγάλες ποσότητες και για το λόγο αυτό πετυχαίνουν διάφορες διευκολύνσεις ως προς την πληρωμή καθώς επίσης και εκπτώσεις. Αυτό έχει θετικά αποτελέσματα και για τις δύο πλευρές, δηλαδή τον πωλητή και τον αγοραστή. Είναι προτιμότερο να ασχολείται ο πωλητής με έναν ή λίγους μεγάλους αγοραστές έστω και με χαμηλότερη τιμή, γιατί αυτό δημιουργεί τη δυνατότητα συμπίεσης του λειτουργικού του κόστους, παρά με πολλούς και μικούς αγοραστές σε υψηλότερη τιμή, γι` αυτό του δημιουργεί πολλά προβλήματα με την οργάνωση των τμημάτων πωλήσεων, μεταφοράς, λογιστηρίου κ.τ.λ. 6. Οι μεγάλες επιχειρήσεις διαθέτουν επιπλέον αυξημένη, σε σύγκριση με τις μικρές, δυνατότητα δανεισμού με ευνοϊκότερους όρους. Η φήμη, τα περιουσιακά στοιχεία κ.α. που διαθέτει η μεγάλη επιχείρηση αποτελούν στοιχεία φερεγγυότητας και εμπιστοσύνης του πιστωτικού συστήματος προς αυτήν. Ακόμα η μεγάλη επιχείρηση λόγω της οικονομικής επιφάνειας, του αριθμού των απασχολουμένων και γενικά της σημαντικότητας στο χώρο που κινείται, έχει τη δυνατότητα να διατηρεί καλύτερες δημόσιες σχέσεις με τους οικονομικούς και πολιτικούς παράγοντες, γεγονός που ενισχύει τη διαπραγματευτική της ικανότητα και της ανοίγει περισσότερες πόρτες από τις μικρές επιχειρήσεις. Αυτό της δίνει τη δυνατότητα όχι μόνο ευνοϊκότερης μεταχείρισης όσον αφορά τους όρους δανειοδότησης (χαμηλότερα επιτόκια κτλ.) αλλά και πρόσβαση σε αναπτυξιακά προγράμματα, τα οποία επιδοτούνται σε μεγάλο ποσοστό. 7. Η μεγάλη επιχείρηση είναι σε θέση να δημιουργήσει εκτεταμένη έρευνα της αγοράς για τα προϊόντα της και να αποκαλύψει τους τρόπους αύξησης της κατανάλωσης αυτών. Μπορεί με κατάλληλο χειρισμό των μεθόδων διάθεσης των προϊόντων και εξειδικευμένο προσωπικό να διευρύνει τη ζήτηση των προϊόντων της. Αυτή τη δυνατότητα «mutatis mutandis» δεν τη διαθέτει η μικρή επιχείρηση και έτσι είναι υποχρεωμένη να λειτουργεί σε συνθήκες αβεβαιότητας και να ακολουθεί τις περισσότερες φορές τις μεγάλες ανταγωνιστικές επιχειρήσεις. 34 8. Λόγω του ότι ο αριθμός των μεγάλων επιχειρήσεων είναι σχετικά μικρός σε σχέση με τις μικρομεσαίες, σε κάθε τομέα παραγωγής και το μερίδιο της αγοράς που κατέχει η καθεμία είναι σχετικά υψηλό, οι επιχειρήσεις αυτές έχουν σαν αποτέλεσμα να περιορίζουν τις ζημίες λόγω ανταγωνισμού, να δημιουργούν μονοπωλιακές συνθήκες στην αγορά και έτσι να αυξάνουν τα συνολικά τους κέρδη. 9. Οι μεγάλες επιχειρήσεις έχουν συνήθως τον εταιρικό τύπο της Α.Ε. Για την ίδρυση μιας Α.Ε. η διαδικασία είναι σχετικά χρονοβόρα, διότι απαιτεί την παρεμβολή και ανάμειξη μηχανισμών γραφειοκρατικού χαρακτήρα, την καταβολή κεφαλαίου εκκίνησης (μετοχικό κεφάλαιο) αλλά και τη δημοσίευση στο ΦΕΚ κτλ. Επιπλέον, απαιτεί τη πρόσληψη εξειδικευμένου προσωπικού, ύπαρξη λογιστηρίου, τμήματος προσωπικού κτλ. Διότι η λειτουργία της Α.Ε. υπόκειται σε περισσότερους ελέγχους από την πολιτεία. Η ίδρυση όμως μιας ΜΜΕ είναι σχετικά ευκολότερη υπόθεση και λιγότερο χρονοβόρα. 10. Οι αναπτυξιακοί νόμοι που κατά καιρούς θεσπίζονται, τόσο από τη χώρα μας όσο και από την Ε.Ε., αποσκοπούν στην επιδότηση δραστηριοτήτων για τις ΜΜΕ και όχι για τις μεγάλες επιχειρήσεις. 11. Η συμβολή των ΜΜΕ στην ορθολογικότερη αξιοποίηση των συντελεστών παραγωγής γίνεται σημαντικότερη κυρίως όταν αυτές εγκαθίστανται σε απομακρυσμένες περιοχές όπου δεν μπορούν ή δεν θέλουν να εγκατασταθούν οι μεγάλες επιχειρήσεις λόγω συγκριτικών μειονεκτημάτων. Οι επιχειρήσεις αυτές προσφέρουν με αυτόν τον τρόπο σημαντικές υπηρεσίες τόσο στην περιοχή αυτή, όσο και στην εθνική οικονομία και στη διατήρηση του κοινωνικού ιστού. Πρώτον γιατί αξιοποιούν τον πλούτο των περιοχών αυτών και δεύτερον γιατί απασχολούν εργατικό δυναμικό από την περιφέρεια και έτσι συγκροτούν τον πληθυσμό στην περιοχή τους. 12. Τέλος, οι μεγάλες επιχειρήσεις συνήθως φορολογούνται με υψηλότερους συντελεστές, απ` ότι οι ΜΜΕ. Επίσης με τη φορολόγηση των τόκων των καταθέσεων, τα υψηλά επιτόκια και γενικά τις αναλογικές επιβαρύνσεις στα δανειακά κεφάλαια, οι επιχειρήσεις αυτές πληρώνουν υψηλά ποσά στα πιστωτικά ιδρύματα και ως εκ τούτου αυτό επιβαρύνει το ανά μονάδα κόστος παραγωγής και μειώνει τη δυνατότητα άσκησης ευέλικτης τιμολογιακήςπολιτικής. 2.5 ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ ΤΗΣ ΜΜΕ Στο σηµείο αυτό, έχοντας υπόψη τους παράγοντες που συµβάλλουν στην αποτυχία ή στην υπολειτουργία της µικροµεσαίας επιχείρησης, θα αναφερθούµε στους παράγοντες επιτυχίας που αρµόζουν για τις ΜΜΕ. 1. Προσωπικοί Παράγοντες 35 Στην περίπτωση της µικροµεσαίας επιχείρησης, η ποιότητα, η τιµή και η εξυπηρέτηση, αποτελούν προέκταση ή απόρροια των ιδεών, των γνώσεων, των ικανοτήτων και γενικά της προσωπικότητας του µικροµεσαίου. Το ίδιο συµβαίνει και µε τις υπόλοιπες δραστηριότητες και διαδικασίες της µικροµεσαίας επιχείρησης. Έτσι η επιχειρηµατική φιλοσοφία του µικροµεσαίου µετουσιώνεται σε πρακτική της επιχείρησης, που αποτελεί την προέκταση της προσωπικότητας του, δηλαδή του εαυτού του. Συνεπώς η ικανότητα ή ανικανότητα του αποτελεί και ικανότητα ή ανικανότητα της επιχείρησης. 2. Επιµόρφωση και Πείρα Η γνωστή επιλογή για τη δηµιουργία της κατάλληλης επιχείρησης, ο καθορισµός των χρηµατοοικονοµικών αναγκών, του εξοπλισµού, των αποθεµάτων των πρώτων υλών, του εργατικού δυναµικού, των οργανωτικών και διοικητικών µηχανισµών καθώς και των πωλήσεων και τέλος η επιλογή του κατάλληλου τόπου εγκατάστασης της επιχείρησης, είναι πράγµατα πολύ δύσκολα και ίσως ακατόρθωτα για ένα άτοµο, που στερείται της ανάλογης επιµόρφωσης και πείρας. Αποφάσεις πάνω σ' όλα αυτά τα θέµατα, που βασίζονται πάνω σε διαισθήσεις, παρορµήσεις, επιθυµίες, επιρροές από µέλη της οικογένειας, από συγγενείς και φίλους, οδηγούν, κατά κανόνα, σε πρόσκαιρες, καταδικασµένες και ετοιµοθάνατες επιχειρήσεις. 3. Εξασφάλιση των Αναγκαίων Κεφαλαίων Συνήθως, τρεις είναι οι οικονοµικές ανάγκες που πρέπει να αντιµετωπίσει µε επιτυχία µια µικροµεσαία επιχείρηση: 1.Εξασφάλιση µακροπρόθεσµων δανείων για τα κεφάλαια που απαιτούνται για τις εγκαταστάσεις της επιχείρησης και εξασφάλιση βραχυπρόθεσµων δανείων για τα κεφάλαια που απαιτούνται για τη λειτουργία της επιχείρησης. 2.Εξασφάλιση και διατήρηση της πιστοληπτικής ικανότητας για στιγµές κρίσιµων οικονοµικών αναγκών, οπότε απαιτείται εξωτερικός δανεισµός. 3.Εξασφάλιση των αναγκαίων µικροποσών για τις τρέχουσες ανάγκες µε χαµηλό τόκο. Για τον αποτυχηµένο µικροµεσαίο το αίτιο είναι, ως συνήθως, η "έλλειψη κεφαλαίων", ανεξάρτητα πόσο ανεπαρκώς οργάνωσε και διοίκησε την επιχείρησή του και συγκεκριµένα την αρχική επένδυση. Για παράδειγµα, το συνηθισµένο τραγικό λάθος των µικροµεσαίων είναι η επένδυση των κεφαλαίων κινήσεως σε πάγιες εγκαταστάσεις. Αυτό όµως έχει ως αποτέλεσµα την ανικανότητα της επιχείρησης να ανταποκριθεί στις καθηµερινές της ανάγκες, µέσα σε πολύ µικρό χρονικό διάστηµα. Σε µια µικροµεσαία επιχείρηση η χρηµατοοικονοµική διαχείριση είναι µάλλον πιο κρίσιµη, απ' ό,τι σε µια µεγάλη. ∆ιότι, απλούστατα οι οικονοµικές της δυνατότητες είναι περιορισµένες και δεν µπορεί να απορροφήσει οποιοδήποτε χρηµατοοικονοµικό λάθος. Γι' αυτό, προκειµένου ο µικροµεσαίος να αντιµετωπίσει µε επιτυχία τις οικονοµικές ανάγκες της επιχείρησής του, χρειάζεται να αποκτήσει και τις ανάλογες χρηµατοοικονοµικές γνώσεις. 4. Εξασφάλιση του Κατάλληλου Ανθρώπινου ∆υναµικού Οι µικροµεσαίες επιχειρήσεις χαρακτηρίζονται από την έλλειψη του κατάλληλου ανθρώπινου δυναµικού. Κι αυτό, διότι υπάρχουν πολύ περιορισµένες ευκαιρίες για εξειδίκευση στις διάφορες λειτουργίες µιας επιχείρησης δηλαδή προµήθειες, παραγωγή, πωλήσεις και 36 χρηµατοοικονοµικά. Γι' αυτό ακριβώς, το καλό µάνατζµεντ δύσκολα πετυχαίνεται. Εκτος από τις προσωπικές ικανότητες και γνώσεις του µικροµεσαίου, η προσέλκυση ικανών στελεχών σε µια µικροµεσαία απαιτεί υψηλές απολαβές, οι οποίες προϋποθέτουν τα ανάλογα κέρδη για την επιχείρηση, ενώ παράλληλα και ανάλογες θέσεις για την προαγωγή των στελεχών. Αν και οι ευκαιρίες διαφέρουν ανάλογα µε το µέγεθος και το είδος της µικροµεσαίας, ένας καθοριστικός παράγοντας είναι η νοοτροπία του µικροµεσαίου, ο οποίος δείχνει απροθυµία να κατανοήσει, να µάθει και να εκτιµήσει τις σύγχρονες µεθόδους του µάνατζµεντ. Σαν αποτέλεσµα, δεν είναι δυνατόν να δηµιουργήσει τις ανάλογες θέσεις στην επιχείρηση του και στη συνέχεια να αναζήτησει τα κατάλληλα στελέχη. Παράλληλα δεν είναι λιγοί εκείνοι οι µικροµεσαίοι, οι οποίοι εξαιτίας της άγνοιάς τους, νιώθουν ανασφαλείς όσο και άβολα κατά την παρουσία εξειδικευµένων και νοηµόνων στελεχών. Αντίθετα, µια καλά οργανωµένη µικροµεσαία επιχείρηση µε έναν "σύγχρονο" µικροµεσαίο, αποτελεί ένα πόλο έλξης ικανών στελεχών. Μια τέτοια επιχείρηση παρέχει την κατάλληλη ευκαιρία για νέα και ικανά στελέχη να προσφέρουν τις υπηρεσίες τους, ενώ παράλληλα να αποκτήσουν µια τέτοια πείρα που θα ήταν αδύνατο να τους προσφέρει η µεγάλη επιχείρηση. Η αδυναµία των µικροµεσαίων να ανταγωνισθούν µισθολογικά τις µεγάλες επιχειρήσεις, µπορεί να ξεπεραστεί προσφέροντας συµµετοχή στα κέρδη ή ακόµα και κάποιο διασυµµετοχικό σχήµα διοίκησης. 5. ∆ηµιουργία Οργανογράµµατος και Περιγραφή Καθηκόντων Η δηµιουργία ενός οργανογράµµατος αποτελεί το πρώτο βήµα της οργανωτικής δοµής. Το δεύτερο βήµα είναι η περιγραφή της εργασίας, δηλαδή η περιγραφή των καθηκόντων,υποχρεώσεων και ρόλων των εργαζοµένων και του ίδιου του µικροµεσαίου επιχειρηµατία. Με άλλα λόγια, το µεν οργανόγραµµα αντιπροσωπεύει το "ποιος είναι ποιος" και σε σχέση µε τους άλλους, η δε περιγραφή εργασίας δείχνει το "ποιος κάνει τί" σε σχέση µε τους άλλους. 6. Καθορισµός Σκοπών και Στόχων (Προγραµµατισµός) Οι σκοποί, µιας οποιασδήποτε ΜΜΕ αντιπροσωπεύουν την ιδεολογία ή φιλοσοφία του επιχειρηµατία. Οι σκοποί αυτοί πρέπει να εξωτερικευθούν και ξεκάθαρα να διατυπωθούν. Οι στόχοι όµως, αποτελούν ποσοτικοποιηµένες ή και ποσοστοποιήσιµες ερµηνείες των σκοπών της ΜΜΕ. 7.Δηµιουργία Συστήµατος Πληροφόρησης και Ελέγχου Το οργανόγραµµα µιας ΜΜΕ όσο µικρό και αν είναι, λόγω του µικρού µεγέθους της, δεν παύει να είναι το δίκτυο (κανάλια επικοινωνίας), µέσω του οποίου µεταφέρονται τα δεδοµένα σχετικά µε την πορεία των στόχων της ΜΜΕ. Έτσι, κάθε µέλος της επιχείρησης είναι ταυτόχρονα ένας δέκτης και ένας ποµπός των διαφόρων δεδοµένων. Όλα τα µέλη της επιχείρησης µαζί µε όλα τα σχήµατα και πρακτικές της επικοινωνίας αποτελούν το διοικητικό (ή επιχειρησιακό) σύστηµα επικοινωνίας (ή πληροφόρησης). ∆ια µέσου του συστήµατος αυτού, παίρνονται οι απαραίτητες αποφάσεις σχετικά µε την πορεία της επιχείρησης. Παράλληλα όµως, ασκείται ο αναγκαίος έλεγχος σχετικά µε τα κεφάλαια, τις πρώτες ύλες, το εργατικό δυναµικό την παραγωγή, κλπ., ώστε η επιχείρηση να µην ξεφύγει από τους αρχικούς της στόχους ή πάλι εφόσον υπάρχει λόγος να καθορίσει καινούριους στόχους. 37 Βλέπουµε λοιπόν, πόσο αναγκαίο είναι για τις ΜΜΕ να καθιερώνουν το απαραίτητο διοικητικό σύστηµα επικοινωνίας και ελέγχου ετσί ώστε να παίρνουν καλύτερες αποφάσεις. Προκειµένου όµως να εφαρµοστούν οι παραπάνω προτάσεις στις ελληνικές ΜΜΕ, απαιτείται η αλλαγή νοοτροπίας, τόσο του έλληνα µικρόµεσαίου, όσο και του Έλληνα εργαζόµενου. 8. Αλλαγή Νοοτροπίας του Επιχειρηµατία και του Εργαζόµενου Ο Έλληνας µικροµεσαίος στερείται στοιχειωδών γνώσεων διοίκησης και οργάνωσης. Γι' αυτό, έχει δύο εναλλακτικές λύσεις: ή να γίνει ο ίδιος µάνατζερ ή αλλιώς να προσλάβει µάνατζερς. Για να γίνει ο ίδιος µάνατζερ χρειάζεται µια συνεχή και εντατική επιµόρφωση. Ανεξάρτητα από την επιλογή που θα κάνει, είναι απαραίτητο για τον έλληνα επιχειρηµατία να υιοθετήσει τρεις βασικές αλληλοεξαρτώµενες αρχές του µάνατζµεντ: 1. Εκχώρηση εξουσίας 2. Συµµετοχή των εργαζοµένων 3. Παροχή κινήτρων Με την εκχώρηση εξουσίας, εννοείται η παροχή στον υφιστάµενο µέρος των αρµοδιοτήτων, οι οποίες είναι συγκεντρωµένες στα χέρια του επιχειρηµατία. Με την συµµετοχή των εργαζοµένων, εννοείται η συµµετοχή των υφισταµένων στη διαδικασία λήψης αποφάσεων και τέλος µε την παροχή κινήτρων, εννοείται η παροχή ευκαιριών για καλύτερες απολαβές και αναρρήχιση στην ιεραρχία της επιχείρησης. Αυτό προϋποθέτει την ανάλογη ανταπόκριση των εργαζοµένων, ως προς την αποδοχή της υπευθυνότητας, τη συµµετοχή στον καθορισµό των σκοπών και στόχων καθώς και στα προσφερόµενα κίνητρα. Αυτό δεν είναι κάτι και τόσο εύκολο. Κι εδώ απαιτείται µια επιµόρφωση των εργαζοµένων, που θα αποβλέπει στην καθιέρωση της επαγγελµατικότητας (δηλαδή γνώστες της ειδικότητας τους και υπεύθυνοι στην εξάσκησή της). Παράλληλα, η επιµόρφωση αυτή θα πρέπει να αποβλέπει, στην εδραίωση της συνεργασίας µεταξύ ατόµου και επιχείρησης, της συνέπειας, της ειλικρίνειας, της εργατικότητας και της καινοτοµίας. Όλα αυτά τα χαρακτηριστικά είναι δύσκολο να καλλιεργηθούν στον χαρακτήρα του έλληνα, αλλά οπωσδήποτε απαιτούνται προκειµένου να προχωρήσει η μικρομεσαία επιχείρηση. 2.6 ΤΑ ΑΙΤΙΑ ΑΠΟΤΥΧΙΑΣ ΤΗΣ ΜΜΕ Όλες οι επιχειρήσεις ανεξάρτητα µεγέθους διατρέχουν κάποιο κίνδυνο αποτυχίας, αυτό που κοινώς καλούµε ρίσκο αποτυχίας. Οι µικροµεσαίες επιχειρήσεις όµως, διατρέχουν πολύ µεγαλύτερο κίνδυνο σε σύγκριση µε τις µεγάλες. Πολλές µικροµεσαίες επιχειρήσεις σβήνουν από τη στιγμή που πρωτοεμφανίζονται. Βέβαια ο κίνδυνος αποτυχίας των µικροµεσαίων είναι διαφορετικός από κλάδο σε κλάδο. Για παράδειγμα, το εμπόριο παρουσιάζει το υψηλότερο ποσοστό αποτυχίας. Ας εξετάσουµε παρακάτω τους βασικούς λόγους αποτυχίας των µικροµεσαίων επιχειρήσεων. Είναι αναμφισβήτητο γεγονός ότι η οικονοµική κατάσταση µιας χώρας και ιδιαίτερα της δικής µας, που χαρακτηρίζεται, από πολύ υψηλό πληθωρισμό και ανεργία, παίζει µεγάλο ρόλο στην επιτυχία ή αποτυχία µιας επιχείρησης 38 και ιδιαίτερα µιας µικροµεσαίας. Επιπλέον, όπως τονίστηκε παραπάνω, ορισµένοι κλάδοι παρουσιάζουν µεγαλύτερη ευαισθησία στην αποτυχία απ' ό,τι άλλοι. Ανεξάρτητα προς αυτά τα φαινόµενα πολλές µελέτες έχουν καταλήξει στο συµπέρασµα ότι ο σπουδαιότερος λόγος αποτυχίας των µικροµεσαίων επιχειρήσεων είναι η έλλειψη µεθόδων και ικανοτήτων διοίκησης και οργάνωσης, δηλαδή αυτό που λέµε µάνατζµεντ. Επανειληµµένες έρευνες πάνω στην αποτυχία των µικροµεσαίων επιχειρήσεων έχουν καταλήξει στο γενικό συµπέρασµα: ότι οι µικροµεσαίες επιχειρηματίες πάσχουν από: (1) έλλειψη προπαρασκευής και πείρας σχετικά µε την οργάνωση και διοίκηση της επιχείρησης τους, και (2) έλλειψη προσωπικών προσόντων να διευθύνουν µια επιχείρηση. Σαν αποτέλεσµα, σε σύντοµα χρονικό διάστηµα ο µικροµεσαίος αντιμετωπίζει τα παρακάτω προβλήµατα που αναπόφευκτα οδηγούν την επιχείρηση στην εξαφάνιση. Αρχίζει την επιχείρηση µε ανεπαρκή κεφάλαια. Επιλέγει ακατάλληλο τόπο για την ίδρυση της επιχείρησης. Επιλέγει ακατάλληλη µορφή (νοµική υπόσταση) της επιχείρησης. Παραλείπει ή αποτυγχάνει να διατυπώσει και να προγραµµατίσει τους στόχους της επιχείρησης του. • Επενδύει δυσανάλογα κεφάλαια σε περιουσιακά στοιχεία (γη, κτίρια, µηχανήµατα). • Κρατά ανεπαρκή και ακατάλληλα οικονοµικά στοιχεία (χρηµατοπιστωτικά στοιχεία όπως είναι η ταµιακή ροή, κλπ.). • Αποτυγχάνει να εφαρμόσει σύγχρονες µεθόδους οργάνωσης και διοίκησης. • Απορροφά δυσανάλογα ποσά από τα ταµειακά αποθέµατα της επιχείρησης, για την προσωπική "ευημερία". Έτσι, παρατηρούμε πως ο µεγαλύτερος αριθµός των µικροµεσαίων επιχειρήσεων λειτουργούν οριακά, δηλαδή µόλις και καλύπτουν τις καθημερινές τους δαπάνες. Λειτουργούν δια µέσου της άγνοιας παρά δια µέσου της γνώσης των κατάλληλων µεθόδων οργάνωσης και διοίκησης. Θα µπορούσαµε να ταξινοµήσουµε τα λειτουργικά προβλήµατα ή τα αίτια αποτυχίας των µικροµεσαίων επιχειρήσεων αναλυτικότερα ως εξής: Προβλήματα ή αίτια αποτυχίας, τα οποία είναι αποκλειστικά των µικροµεσαίων επιχειρήσεων σε αντίθεση µε αυτά που επηρεάζουν όλες τις άλλες επιχειρήσεις. Προβλήματα ή αίτια αποτυχίας που προκαλούνται από εξωτερικούς παράγοντες, σε σχέση µ' αυτά που προέρχονται αποκλειστικά από την ίδια την επιχείρηση. Οποιαδήποτε προσπάθεια και αν γίνει να ταξινοµηθούν όλα αυτά, θα προκύψουν πολλές αξεπέραστες δυσκολίες, διότι υπάρχουν τόσες λειτουργικές αλληλεξαρτήσεις µεταξύ όλων των προβληµάτων και αιτιών αποτυχίας, που είναι σχεδόν αδύνατη µια ξεκάθαρη ταξινόµηση. Η παρακάτω αναλυτική ταξινόμηση µπορεί να δώσει µια ιδέα της πληθώρας των προβλημάτων και αιτιών αποτυχίας των µικροµεσαίων, ενώ παράλληλα µας 39 δίνει και τα στοιχεία, ώστε να αναλογιστούµε τις πιθανές αλληλεξαρτήσεις που θα µπορούσαν να προκύψουν. 1. Προσωπικοί παράγοντες Έλλειψη γνώσεων πάνω στην επιχείρηση. Απροθυμία του µικροµεσαίου να δεχθεί συµβουλευτική γνώμη. Απροθυμία του µικροµεσαίου να επενδύσει τον απαιτούµενο χρόνο. Ικανοποίηση του µικροµεσαίου µε παραδοσιακούς τρόπους λειτουργίας. Ικανοποίηση του µικροµεσαίου µε τη στασιμότητα. 2. Ελλιπής Σχεδιασμός Έλλειψη γνώσης ή διορατικότητας σχετικά µε τον τρόπο εγκατάστασης της επιχείρησης. Αδυναµία να προβλέπει έκτακτες ή επείγουσες οικονοµικές ανάγκες. Αδυναµία να προβλέπει την εξελισσόµενη σοβαρότητα ενός υποτιθέμενου "ασήμαντου" λάθους. Αδυναµία να καταλάβει τις σχέσεις µεταξύ εισοδήµατος, πωλήσεων και εξόδων. 3.Ανεπαρκής Χρηματοδότηση Έλλειψη κεφαλαίων για την εγκατάσταση της επιχείρησης στον κατάλληλο χώρο. Έλλειψη κεφαλαίων για να ξεπεράσει ορισµένα επενδυτικά λάθη. Έλλειψη κεφαλαίων για την αγορά πρώτων υλών απ’ οπουδήποτε, έτσι ώστε να πετύχει την καλύτερη τιµή. 4.Απαρχαιωµένες Μέθοδοι Έλλειψη επαρκών µεθόδων ελέγχου των εξόδων. Έλλειψη επαρκών µεθόδων ελέγχου των αποθεμάτων. Έλλειψη επαρκών µεθόδων ελέγχου του προσωπικού. Έλλειψη σύγχρονου εξοπλισµού. 5.Πολλαπλότητα Καθηκόντων Το πρόβλημα ταυ "ανθρώπου για όλες τις δουλειές" που καλείται να ασχοληθεί και να αντιμετωπίσει όλες τις λειτουργίες της επιχείρησης εξίσου ικανοποιητικά και αρμονικά προς κάποιο αντικειµενικό σκοπό. 6.Ανταγωνιστικοί Παράγοντες Προνομιακή κατάσταση των ανταγωνιστών λόγω αποκλειστικής εκμετάλλευσης ορισμένων πρώτων υλών ή και προϊόντων. Ανώτερη οργανωτική και διοικητική ικανότητα των ανταγωνιστών. Αδυναµία της µικροµεσαίας επιχείρησης να προσελκύσει την καλύτερη ποιότητα πρώτων υλών ή και προϊόντων. 7.Προσωπικό χωρίς τα Απαιτούµενα Προσόντα Αδυναµία να πληρώσει ανταγωνιστικούς μισθούς. Αδυναµία να µεταβιβάσει εξουσία. 40 8.Έλλειψη Τεχνολογικής Έρευνας Η µικροµεσαία επιχείρηση δεν είναι αρκετά µεγάλη ώστε να είναι ικανή να προσλάβει ικανούς και αποδοτικούς ερευνητές και παράλληλα να διατηρεί τις απαιτούμενες εργαστηριακές εγκαταστάσεις. 2.7 ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ ΜΙΑΣ ΜΜΕ 1. Κατεύθυνση επιχείρησης – Στελέχωση Ένα κοινό χαρακτηριστικό των ΜΜΕ είναι, ότι η διαχείριση της επιχείρησης βρίσκεται σε χέρια ανθρώπων. Οι άνθρωποι πιθανόν να γνωρίζουν το αντικείμενο παραγωγής τους, αλλά λιγότερα πράγματα γνωρίζουν όσον αφορά στο τι έχει ανάγκη η αγορά σήμερα ή τι διοίκηση η επιχείρηση χρειάζεται, ώστε να γίνει ανταγωνιστικότερη και παραγωγικότερη. Η έλλειψη εξειδικευμένων στελεχών είναι ένα άλλο πρόβλημα. Μια μεγάλη επιχείρηση µπορεί ευκολότερα να βρει ένα ειδικό στέλεχος, απ’ ότι µία µικροµεσαία επιχείρηση και αυτό γιατί το στέλεχος θα προτιμήσει στην πρώτη ευκαιρία να απασχοληθεί από τη µεγάλη επιχείρηση, αφού θεωρεί ότι η βιωσιμότητα µίας ΜΜΕ είναι µικρότερη της µεγάλης ή οι αποδοχές της µεγάλης είναι ελκυστικότερες, αφού τα περιθώρια κέρδους είναι µεγαλύτερα. Η έλλειψη στελεχών οδηγεί σε έλλειψη ξεκάθαρων κατευθύνσεων και στόχων. Η έλλειψη στόχων ή η εφαρμογή προγραµµάτων ανάπτυξης µε ασαφείς στόχους, δεν είναι ότι καλύτερο για µια χρηµατοδότηση, που θα βοηθήσει και θα ενισχύσει την παραγωγή της επιχείρησης. Η ΜΜΕ προκειμένου να ενισχυθεί, πρέπει να αγοράσει οικονομικοτεχνικές μελέτες προερχόμενες εκτός επιχείρησης. Τέτοιες μελέτες κοστίζουν και πιθανόν να µην καλύπτουν επακριβώς τα σχέδια της επιχείρησης. Μελέτη στη Μεγάλη Βρετανία, η οποία θεωρείται ότι διαθέτει δεδομένα αξιολόγησης επιχειρήσεων και προσπαθεί να ισχυροποιήσει τις ΜΜΕ, στην προσπάθεια της να τις αξιολογήσει µε διάφορους δείκτες διαχείρισης, καθώς και αρτιότητας προϊόντος – υπηρεσίας, παρατήρησε την ύπαρξη µέχρι και τριπλασίων εργαζοµένων σε κάποιες απ’ αυτές. Συγκεκριμένα, το ¼ των πιο αδύναµων επιχειρήσεων παρουσιάζει πληθώρα εργαζοµένων έως και τρεις φορές από το ισχυρότερο ¼. Ενώ για στελέχη επιχειρήσεων, ο αριθμός τους διπλασιάζεται στις αδύναμες σε σχέση µε τις ισχυρές. 2. Εκσυγχρονισµός Η αδυναµία άµεσης προσαρμογής στα νέα δεδομένα όπως στις νέες τεχνικές παραγωγής, στη προσέγγιση κεφαλαίων, στην αλλαγή της υποδοµής και της οργάνωσης κ.λ.π. καθώς και η δυσκολία στην αλλαγή αντικειμένου / δραστηριότητας της επιχείρησης αποτελεί για την ΜΜΕ ορατό κίνδυνο. 3. Κράτος και κανονισμοί 41 H φωνή των ΜΜΕ δεν εισακούγεται όσο θα έπρεπε από τις εκάστοτε κυβερνήσεις. Οι αποφάσεις παίρνονται µε γνώµονα το συµφέρον των µεγάλων επιχειρήσεων και είναι πολλές οι φορές που οι ΜΜΕ ξαφνιάζονται µε τις αποφάσεις που καταστρατηγούν ουσιαστικά θετικά σημεία προηγουμένων προγραµµάτων και κανονισμών. Άλλοτε πάλι στα θέματα συζητήσεων κυριαρχούν εκείνα που ενδιαφέρουν µόνο τις µεγάλες επιχειρήσεις. Οι δε θέσεις των ΜΜΕ µένουν ανεξερεύνητες. Οι ΜΜΕ συχνά βρίσκονται αντιµέτωπες µε κανονισµούς που δεν εξυπηρετούν τον τρόπο λειτουργίας τους. Γενικά οι ΜΜΕ δεν διαθέτουν εξειδικευµένο προσωπικό σε θέµατα όπως φορολογίας, περιβαλλοντικών κινδύνων ή ασφάλειας εργασίας. Ενώ οι επιχειρήσεις αυτές θέλουν να συµπλεύσουν µε αυτούς τους κανονισµούς ωστόσο δεν τα καταφέρνουν. Μερικοί από τους λόγους στη δυσκολία προσαρμογής είναι π.χ. η κατανόηση του τρόπου προσαρμογής στη νέα κατάσταση, οι συχνές αλλαγές στους κανονισµούς, το υψηλό κόστος προσαρμογής πλήρους εναρμόνισης, η δυσκολία απόκτησης απαντήσεων σε ερωτήματα προσαρμογής. Με αυτά τα δεδομένα ο νομοθέτης θα πρέπει να θεσπίζει κανονισµούς ειδικούς που να εφαρμόζονται στις ΜΜΕ. Επίσης ακριβείς απαντήσεις σε συγκεκριµένα ερωτήματα κατευθύνουν τις ΜΜΕ. Τέλος, πρέπει να αλλάξει η νοοτροπία των δημόσιων διοικήσεων. Οι δημόσιες αρχές, φορείς παροχής υποστήριξης προς τις επιχειρήσεις υπό µορφή συµβουλών, βοήθειας και ενηµέρωσης πρέπει βασικά να συνειδητοποιήσουν ότι ουσιαστική αποστολή είναι η εξυπηρέτηση των επιχειρήσεων. Η πρώτη τους µέριµνα πρέπει να είναι να βοηθούν και να διευκολύνουν τις ΜΜΕ. 4. Εξαγωγές Οι ΜΜΕ έχουν µικρή διασπορά πελατείας και η εξάρτηση από ξένους διακινητές µε αδύναµα οικονοµικά στοιχεία όπως π.χ. συµβαίνει στα Βαλκάνια ή στην Ανατολική Ευρώπη και µία πτώχευση αγοραστή / διακινητή µπορεί να απειλήσει τη βιωσιμότητα του επιχειρηματία και εξαγωγέα. Η σύναψη συμβάσεων πολλών επιχειρήσεων µε οίκους του εξωτερικού κάτω του κόστους, η αδυναµία υπολογισμού από την αρχή του κόστους παραγωγής του προϊόντος, πωλήσεις σε αφερέγγυες επιχειρήσεις, ποιοτικές διαφορές µε τους αγοραστές αποτελούν απτά προβλήματα των εξαγωγικών ΜΜΕ. Υπάρχει έντονος προβληµατισµός των επιχειρήσεων για την διατύπωση και τους όρους των ασφαλιστικών συμβολαίων οι οποίοι θεωρούνται σε µεγάλο βαθµό πολύπλοκοι. Οι εξαγωγικές επιχειρήσεις αντιμετωπίζουν πολλά προβλήματα µε τη διαδικασία ασφάλισης όπως καθυστερήσεις, γραφειοκρατία, καθυστέρηση καταβολής αποζημιώσεων κ.λ.π. 5. Χρηματοδοτήσεις Γενικά µπορούµε να αναφέρουμε ως βασικότερο εμπόδιο χρηματοδότησης επιχειρήσεων, από τραπεζικούς οργανισμούς, την ασύµµετρη πληροφόρηση που υπάρχει ανάμεσα στις δύο πλευρές, του δανειζόμενου και του δανειστή. Η ασύµµετρη πληροφόρηση έχει δύο µορφές και εμφανίζεται πριν την δανειοδότηση ή και µετά απ’ αυτήν. Η πρώτη περίπτωση αναφέρεται ως αντίθετη επιλογή δανειοδοτούµενου ενώ η δεύτερη ως ηθικός κίνδυνος. Οι τράπεζες γνωρίζουν ότι ο δανειζόμενος που είναι διατεθειμένος να 42 χρηματοδοτηθεί µε υψηλό επιτόκιο το κάνει επειδή αναλαμβάνει και υψηλό επιχειρηματικό κίνδυνο µε τη µικρότερη πιθανότητα αποπληρωμής του δανείου. Μάλιστα, µετά την χρηµατοδότηση υπάρχει κίνδυνος ο δανειζόμενος να κάνει χρήση του δανείου µε τρόπο διαφορετικό και όχι εκείνο που προσυµφωνήθηκε κατά την υπογραφή της σύμβασης µε την τράπεζα. Συνεπώς η αντίθετη αυτή επιλογή δανειζόμενου µαζί µε την ηθική του δανειζόμενου αποτελεί κίνδυνο για την τράπεζα και έτσι αυτή προσπαθεί να τον αποφύγει. Αυτό το πρόβλημα γενικεύεται σε όλες τις επιχειρήσεις ή οµαδοποιεί συγκεκριµένους κλάδους επιχειρήσεων. Ειδικά οι ΜΜΕ έχουν δυσκολία στην χρηµατοδότηση µέσω παραδοσιακών πηγών όπως από τράπεζες καθότι δεν µπορούν να παρουσιάσουν οικονοµικά στοιχεία παρελθόντων ετών. Και αν ακόµη η επιχείρηση διαθέτει λογιστικές καταστάσεις αυτές τις περισσότερες φορές εµφανίζονται εξωραϊσµένες αποκρύπτοντας την πραγµατική εικόνα της επιχείρησης. Άλλοτε πάλι πολλές δυναµικές επιχειρήσεις αδυνατούν να χρηµατοδοτηθούν επειδή δεν είναι σε θέση να προτείνουν µία κατανοητή πρόταση στους χρηµατοδότες τους. Επίσης η εν µέρει συµµετοχή του επιχειρηµατία στη χρηµατοδότηση αποτελεί σηµαντικό ποσοστό που ο επιχειρηµατίας δεν το διαθέτει πάντα. Συνεπώς η λύση είναι µικρότερη χρηµατοδότηση µε ανάλογα βέβαια µικρότερα αποτελέσµατα των επιθυµητών. Ένα άλλο πρόβληµα είναι η εποχικότητα των εργασιών της επιχείρησης. Υπάρχουν περίοδοι που η επιχείρηση δυσκολεύεται να αποπληρώσει δόση δανείου. Όλος αυτός ο κίνδυνος που διαφαίνεται να ισχύει για την τράπεζα που θα χορηγήσει το δάνειο αποτυπώνεται στο επιτόκιο κινδύνου της χρηµατοδότησης που θα προστεθεί στο βασικό επιτόκιο. Έτσι το επιτόκιο κινδύνου είναι µικρότερο για µία µεγάλη επιχείρηση. Οι χρηµατοδοτήσεις πολλών µικρών εταιριών απαιτούν υψηλό κόστος για τη συλλογή πληροφοριών εσωτερικά ή εξωτερικά αφ’ ενός και αφ’ ετέρου αποτελούν για το χαρτοφυλάκιο της τράπεζας µικρό ποσοστό. Έτσι έως και πρόσφατα οι περισσότερες αποφάσεις για χρηµατοδότηση µικροµεσαίων επιχειρήσεων απορρίπτονταν. Αναζητώντας επιχειρηµατικά κεφάλαια, οι αδυναμίες του επιχειρηματία/οµάδας διαχείρισης και η έλλειψη στόχου και business plan, οι ελλιπείς ή καθόλου πληροφορίες γύρω από την αγορά, η λανθασµένη στρατηγική marketing, τα χρηµατοοικονοµικά θέµατα όπως µη πραγµατικές προβλέψεις, τα χαµηλά κέρδη κ.α. αυξάνουν τον κίνδυνο της επένδυσης µε αρνητικό αποτέλεσµα. 6. Χαµηλή Παραγωγικότητα και Ανταγωνιστικότητα Η παραγωγικότητα των µεγάλων επιχειρήσεων είναι πολύ µεγαλύτερη των ΜΜΕ, αφού επενδύουν µέσω χρηµατοδοτήσεων σε παραγωγικούς εξοπλισµούς σύγχρονους, εφαρµόζοντας παράλληλα σύγχρονες µεθόδους διαχείρισης, καθώς και µεθόδους οικονοµίας κλίµακας. Σύµφωνα µε το δείκτη Benchmark της Μεγάλης Βρετανίας το 1/4 των πιο αδύναµων επιχειρήσεων κερδίζει το 1/10 µόνο του κέρδους του 1/4 των ισχυρότερων επιχειρήσεων. Επίσης σύµφωνα µε τον ίδιο δείκτη το 1/4 των πιο αδύναµων επιχειρήσεων δεν µπορεί να ελέγξει την καθυστέρηση που προέρχεται από τους προµηθευτές τους. Τέλος πολλές επιχειρήσεις επενδύουν στη βελτίωση της εικόνας της επιχείρησης και όχι στη βελτίωση του ίδιου του προϊόντος. 43 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ( ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ) 3.1 Η ΕΝΝΟΙΑ ΤΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ποικίλο περιεχόµενο έχει δοθεί στην έννοια του µάνατζµεντ. Ορισμένοι το ταυτίζουν µε την ηγεσία, άλλοι µε την οργάνωση και άλλοι µε την διεύθυνση. ∆ιαπρεπείς συγγραφείς διατύπωσαν αξιοσηµείωτες απόψεις όπως: «µάνατζµεντ είναι η εκτέλεση της εργασίας µέσω άλλων ή ότι κάποιος διευθύνει την εργασία των άλλων». Άλλοι πάλι όρισαν το µάνατζµεντ ως προσφορά και συνεργασία για την επίτευξη των σκοπών και των στόχων της επιχείρησης. Οι ορισµοί αυτοί οριοθετούν την έννοια του µάνατζµεντ έναντι των άλλων εννοιών σε ικανοποιητικό βαθµό. Όµως είναι αρκετά γενικοί και αφηρηµένοι για να περιγράψουν συγκεκριµένα το περιεχόµενο του µάνατζµεντ. Ο R. GRIFFIN συµβάλλει ουσιαστικά στην κατανόηση της έννοιας του µάνατζµεντ µέσω ενός σύντοµου ορισµού όταν ορίζει «σαν τη διαδικασία του προγραµµατισµού (PLANNING), της οργάνωσης (ORGANIZING), της διεύθυνσης (LEADING) και του ελέγχου (CONTROLLING) των ανθρώπινων, χρηµατοοικονοµικών, φυσικών και πληροφοριακών πόρων µιας οργάνωσης, ώστε να επιτυγχάνονται οι στόχοι της µε αποτελεσµατικό τρόπο». Σύµφωνα µε αυτό τον ορισµό, το διοικητικό στέλεχος (µάνατζερ) ορίζεται, «σαν το άτοµο, του οποίου οι κύριες δραστηριότητες είναι ένα µέρος της διαδικασίας του µάνατζµεντ. Συγκεκριµένα, διοικητικό στέλεχος είναι το άτοµο που προγραµµατίζει, οργανώνει, διευθύνει και ελέγχει ανθρώπινους, χρηµατοοικονοµικούς, φυσικούς πόρους και πληροφορίες». Καταλήγοντας, µπορούµε να πούµε ότι το µάνατζµεντ βασίζεται σε τρία σηµαντικά σηµεία: 1. Δίνει μεγάλη έμφαση στον άνθρωπο µέσα στην επιχείρηση. 2. Εστιάζει την προσοχή στα αποτελέσµατα που πρέπει να επιτευχθούν, δηλαδή στους στόχους. 3. Προσθέτει την αντίληψη ότι η επίτευξη των προσωπικών στόχων των µελών θα πρέπει να ενσωµατώνεται στους στόχους της επιχείρησης. 44 3.2 Η ΙΣΤΟΡΙΑ ΤΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Πριν από τη βιοµηχανική επανάσταση, όλοι πίστευαν ότι οι ηγέτες γεννιούνται, δε γίνονται. Σε αυτό το περιβάλλον ήταν δύσκολο να µιλήσει κανείς για θεωρία του µάνατζµεντ, επειδή δεν γινόταν αποδεκτή η άποψη ότι οι µάνατζερς ως ηγέτες θα µπορούσαν να εκπαιδευτούν. Στα τέλη του δέκατου αιώνα, η βιοµηχανία επεκτεινόταν και είχε γίνει πιο πολύπλοκη, οπότε ήταν πια αδήριτη η ανάγκη για καλύτερη κατανόηση της θεωρίας του µάνατζµεντ και για ανάπτυξη τεχνικών µάνατζµεντ. Το επιστηµονικό µάνατζµεντ καθιερώθηκε από τον Frederick W. Taylor, ο οποίος θεωρείται « πατέρας του επιστηµονικού µάνατζµεντ». Ο Taylor έκανε την πρώτη συστηµατική προσπάθεια δηµιουργίας µιας θεωρίας για το µάνατζµεντ. Υποστήριζε την εφαρµογή της επιστηµονικής µεθόδου για την ανάλυση εργασίας και την εξεύρεση από τον επιστήµονα του µάνατζµεντ του καλύτερου τρόπου για την εκτέλεση ενός καθήκοντος, δηλαδή του «µοναδικού σωστού τρόπου».Η ολοκληρωµένη προσέγγιση της θεωρίας του µάνατζµεντ από τον Taylor εξακολουθεί να εφαρµόζεται από πολλά στελέχη ακόµα και σήµερα. Αν και ο Taylor επικέντρωσε την προσοχή του στο µεµονωµένο εργάτη και στη βελτίωση της αποδοτικότητας της παραγωγής µέσω της ανάλυσης της εργασίας, άλλοι κλασικοί θεωρητικοί του µάνατζµεντ ενδιαφέρθηκαν για το µάνατζµεντ και τον προγραµµατισµό ολόκληρης της επιχείρησης. Οι επιχειρήσεις γίνονταν συνεχώς µεγαλύτερες και πιο πολύπλοκες κατά το πρώτο ήµισυ του εικοστού αιώνα, µε αποτέλεσµα να υπάρχει µεγαλύτερη ανάγκη κατανόησης του τρόπου αποτελεσµατικότερης λειτουργίας ολόκληρης της επιχείρησης. Ο γνωστότερος θεωρητικός του µάνατζµεντ της επιχείρησης ήταν ο Henri Fayol. Ο Fayol επεδίωξε την εφαρµογή επιστηµονικών αρχών στο σύνολο µιας επιχείρησης. Η εργασία του έµεινε γνωστή ως θεωρία της διαχείρισης. Ο Fayol συνέβαλε στη θεωρία της διαχείρισης µε τέσσερις βασικές παρατηρήσεις: ∆ιέκρινε το επίπεδο επίβλεψης από το επίπεδο διοίκησης, δίνοντας ουσιαστικά µεγαλύτερο κύρος και αναγνώριση στη διοίκηση παρά στην επίβλεψη των εργαζοµένων. Όρισε το έργο των διευθυντικών στελεχών ως λειτουργίες του µάνατζµεντ. Αυτές οι λειτουργίες χρησιµοποιούνται ακόµα και σήµερα στην ταξινόµηση και αξιολόγηση του µάνατζµεντ. Είναι ο λεγόµενος λειτουργικός ορισµός του µάνατζµεντ. Ανέπτυξε γενικές αρχές του µάνατζµεντ που χρησιµοποιούνται ακόµα και σήµερα από τα διευθυντικά στελέχη. Αυτές οι αρχές προσέφεραν πρακτική βοήθεια στα στελέχη των επιχειρήσεων σχετικά µε το πώς πρέπει να ενεργούν. Υποστήριξε ότι στην εφαρµογή αυτών των αρχών απαιτείται ευελιξία και επίσης ότι τα νέα στελέχη θα µπορούσαν να µάθουν να διευθύνουν. 45 Ο Fayol όρισε τις λειτουργίες του µάνατζµεντ, οι οποίες είναι ο προγραµµατισµός, η οργάνωση, η διεύθυνση, ο συντονισµός και ο έλεγχος. Αυτές οι λειτουργίες χρησιµοποιούνται ακόµα και σήµερα για την περιγραφή της θέσης του µάνατζερ. Ο Fayol είναι επίσης γνωστός για τις δεκατέσσερις αρχές του µάνατζµεντ και την πεποίθηση του ότι οι δεξιότητες µάνατζµεντ µπορούν να αποκτηθούν µέσω της εκπαίδευσης. 46 3.3 ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ο Fayol υποστήριζε ότι η δραστηριότητα του µάνατζµεντ χαρακτηρίζεται από πέντε συγκεκριμένες λειτουργίες. Αυτές οι λειτουργίες ορίζουν τους µάνατζερς και όλες µαζί συνιστούν το λειτουργικό ορισµό του µάνατζµεντ. Μάνατζερ θεωρείται κάποιος όχι επειδή αυτός είναι ο τίτλος του, αλλά επειδή η εργασία του αποτελείται από λειτουργίες του µάνατζµεντ, οι οποίες είναι κατά τον Fayol οι εξής: 1.Προγραµµατισµός. Ο προγραµµατισµός αποτελεί την πρώτη λειτουργία του µάνατζµεντ και καλύπτει µια ευρεία περιοχή δραστηριοτήτων που περιλαµβάνει: τι θα γίνει, από ποιον θα γίνει, πότε θα γίνει και πως θα γίνει. ∆ηλαδή έργο του ιδιοκτήµάνατζερ είναι ο καθορισµός των στόχων που θα πρέπει να υλοποιηθούν από τους υφισταµένους, του χρόνου, των µέσων και των διαδικασιών υλοποίησης των καθορισµένων στόχων. Η λειτουργία του προγραµµατισµού είναι απαραίτητη και σηµαντική για την επιτυχία του µικροµεσαίου επιχειρηµατία γιατί προσδιορίζει την αποτελεσµατική χρησιµοποίηση των πόρων και του χρόνου, κάνει δυνατή την αξιολόγηση των αποτελεσµάτων, βοηθά στον εντοπισµό των εµποδίων για την υλοποίηση των στόχων και διευκολύνει τις αλλαγές. Υπάρχουν τα βραχυπρόθεσµα και µακροπρόθεσµα σχέδια. Ο ιδιοκτήτης- µάνατζερ πρέπει να θεωρεί ότι τα βραχυπρόθεσµα σχέδιά του αφορούν την εµπορία, τον έλεγχο δαπανών, τα άπαραίτητα κεφάλαια, τις πιθανές υποχρεώσεις και τα απαιτούµενα ρευστά. Τα µακροπρόθεσµα σχέδιά του είναι διαφορετικής φύσης διότι αναφέρονται σε προβλεπόµενους µελλοντικούς χειρισµούς, µε προσδιορισµένα τα απαραίτητα χαρακτηριστικά για την ανάπτυξη της επιχείρησης και δοκιµάζει τα βραχυπρόθεσµα σχέδια όπως αυτά συµβάλουν στις µακροπρόθεσµες επιτυχίες. Η λειτουργία του προγραµµατισµού είναι συνεχής, δηλαδή δεν πραγµατοποιείται µια φορά και µετά ξεχνιέται αλλά έχει να κάνει, µε συνεχώς µεταβαλλόµενες συνθήκες. Τα σχέδια είτε είναι βραχυπρόθεσµα, είτε µακροπρόθεσµα, πρέπει να είναι αρκετά ευέλικτα - να έχουµε ορίσει δηλαδή εναλλακτικές λύσεις, ώστε να µπορούν να τροποποιηθούν όταν είναι αναγκαίο. Εάν δεν υπάρχει αυτή η ευελιξία, κάθε απόφαση η οποία θα παίρνεται από τον ιδιοκτήτη-µάνατζερ γίνεται µια απόφαση κρίσης, της οποίας τα αποτελέσµατα "λειτουργούν σαν πυροσβέστης" µάλλον παρά επιδιώκοντας µια σχεδιασµένη γραµµή δράσης. 2.Οργάνωση. Μια δεύτερη διοικητική και οργανωτική λειτουργία είναι η οργάνωση. Οι στόχοι που έχουν καθοριστεί στο πρόγραµµα πρέπει να αναλύονται σε επιµέρους καθήκοντα που µπορεί να εκτελεσθούν από ένα άτοµο ή µικρή οµάδα ατόµων και να είναι δυνατό να ελεχθούν. Στην μικρομεσαία επιχείρηση απαιτείται ο ιδιοκτήτης – µάνατζερ ο οποίος έχει την ικανότητα του συντονισµού των προσπαθειών των εργαζοµένων, ενώνοντας αυτούς σε µια 47 οµάδα η οποία θα ακολουθήσει, τις οδηγίες του για να επιτύχει η εταιρεία τους αντικειµενικούς στόχους. Η αρχή που πρέπει να τηρείται είναι "ο κατάλληλος άνθρωπος στην κατάλληλη θέση" . Η οργάνωση µιας µικροµεσαίας επιχείρησης περιλαµβάνει εκχώρηση καθηκόντων, που σηµαίνει ταυτόχρονα ανάλογη ανάθεση ευθύνης και µεταβίβαση εξουσίας. Ο μικρομεσαίος επιχειρηματίας πρέπει να προσπαθεί να γίνονται κατανοητά από τους εργαζόµενους τα καθήκοντά τους και ο τρόπος εκτέλεσής τους. Η έλλειψη ορισµού των καθηκόντων και η ελλειπής κατανόησή τους έχουν σηµαντικές αρνητικές συνέπειες στην αποτελεσµατική, δηλαδή επιτυχή υλοποίηση των στόχων και µάλιστα είναι δύσκολο να ελεγχθούν τα αποτελέσµατα και να αναζητηθούν ευθύνες. Μια τυπική έκθεση της επιχειρηµατικής κατασκευής παίρνει συνήθως τη µορφή ενός οργανογράµµατος, δείχνοντας όλα τα επιχειρησιακά επίπεδα και θέσεις. Η µελέτη του οργανογράµµατος εξυπηρετεί ώστε να ταξινοµηθούν οργανωτικοί κανονισµοί, που ίσως διαφορετικά είναι ασαφείς στο µυαλό των υπαλλήλων. Η οργανωτική δοµή δεν είναι φυσικά αυτοσκοπός, αλλά εργαλείο για την εκπλήρωση των αντικειµενικών σκοπών της επίχείρησης. Όπως ο σωστός προγραµµατισµός, έτσι και η αποτελεσµατική οργάνωση θα συµβάλει στην επιτυχία της επιχείρησης και για το λόγο αυτό η εφαρµογή των οργανωτικών αρχών είναι πολύ σηµαντική. Εκείνο που πρέπει να προσέξει ο ΜΜΕ είναι ότι δεν θα πρέπει να µοχθεί για µια "ωραία" οργανωτική δοµή χωρίς να ασχολείται µε την ακριβή χρήση της. Η οργανωτική δοµή πρέπει να προσαρµόζεται µε το καθήκον και όχι αντίστροφα, και πρέπει να λαµβάνει υπόψη τους εκάστοτε περιορισµούς που υπάρχουν στη ΜΜΕ όπως και σε κάθε επιχείρηση. 3. Διεύθυνση. Η λειτουργία της διεύθυνσης περιλαµβάνει αρκετές δραστηριότητες που σκοπός τους είναι να επιτελούν τους επιχειρηµατικούς σκοπούς και να χτίζουν ένα οργανωτικό κλίµα που να συντελεί στην αποτελεσµατικότητα της ΜΜΕ. Ηγεσία: είναι η ικανότητα του µάνατζερ να καθοδηγεί, να επιδρά και να κατευθύνει τις πράξεις των εργαζοµένων κατά τέτοιο τρόπο, ώστε να εξασφαλίζει την πρόθυµη συνεργασία τους στην επίτευξη των στόχων της επιχείρησης. Για να είναι ο ιδιοκτήτης-µάνατζερ της µικροµεσαίας επιχείρησης καλός ηγέτης, µπορεί να βρει µερικές βοηθητικές τεχνικές, στο να κάνει τους υφισταµένους να εργάζονται καλύτερα. Μερικές από αυτές είναι: 1. Να είναι καλός ακροατής και ένας έτοιµος, ακριβής µεταδότης. 2. .Να είναι διακριτικός µε τους άλλους. 3. Να χρησιµοποιεί εισηγήσεις ή αιτήσεις και να εξηγεί τους λόγους των εφικτών αποφάσεων. 4. Να επικρίνει και να επιπλήττει αυστηρά, αλλά ιδιαιτέρως, και να επαινεί γρήγορα και δηµόσια. 5. Να µελετά τους υφισταµένους για να βρει τον πιο αποτελεσµατικό τύπο υποκίνησης για τον καθένα. 6. Να λαµβάνει υπόψη του τους εργαζοµένους στα σχέδια και τα προγράµµατα, πριν γίνουν αποφάσεις, και να ζητά τις προτάσεις και τη βοήθεια τους,δείχνοντας πίστη στις προτεινόµενες απ' αυτούς ιδέες. 7. Να αναπτύσσει την ικανότητα και την κρίση των υφισταµένων για τη συµµετοχική λήψη αποφάσεων. 8. Να αφήνει τους υφισταµένους να γνωρίζουν πού βρίσκονται. 48 9. Να παραδέχεται τα σφάλµατά του γρήγορα. 10. Να αναθέτει καθήκοντα στους υφισταµένους του. Υποκίνηση: Μια καλή ηγεσία συµβάλλει ουσιωδώς στην υποκίνηση της καλύτερης εκτέλεσης της εργασίας εκ µέρους των εργαζοµένων. Η συµµετοχή των εργαζοµένων στην υλοποίηση των στόχων της ΜΜΕ δεν εξαρτάται µόνο από την ικανότητα τους αλλά και από τη θέληση τους. Ο μικρομεσαίος επιχειρηματίας έχει σαν καθήκον να ενδυναµώσει αυτή τη θέληση, που σε καµιά περίπτωση δεν µπορεί να γίνει µε εξαναγκασµό. Για να εργασθούν οι εργαζόµενοι πιο παραγωγικά θα πρέπει ο ιδιοκτήτης-µάνατζερ να τους ανταµείβει, ικανοποιώντας τις ανάγκες τους. Ο ΜΜΕ θα πρέπει τουλάχιστον να γνωρίζει ότι η διατήρηση και η ενδυνάµωση της θέλησης των εργαζοµένων για αποτελεσµατική λειτουργία προσδιορίζεται από τους εξής πιο σηµαντικούς παράγοντες: • Η αναγνώριση της προσπάθειας. • Το ενδιαφέρον της εργασίας. • Οι δυνατότητες εξέλιξης. • Η ευθύνη. • Η συµπεριφορά και ο τρόπος διοίκησης του ιδιοκτήτη - µάνατζερ. • Οι διαπροσωπικές σχέσεις. • Οι συνθήκες εργασίας. • Οι οικονοµικές αµοιβές. • Η ασφάλεια. • Το αίσθηµα ισότητας που δηµιουργείται στους υφισταµένουςαπό τη σύγκριση που κάνουν µεταξύ αυτών που αυτοί προσφέρουν και απολαµβάνουν από τη ΜΜΕ µε τα αντίστοιχα των άλλων µελών της. Επικοινωνία: Η επικοινωνία του ΜΜΕ µε τους υπαλλήλους είναι ένα απαραίτητο µέρος της διευθυντικής λειτουργίας και αποτελεί έναν παράγοντακλειδί για την επιτυχή λειτουργία της επιχείρησης. Η επικοινωνία δεν αποτελεί µόνο απλή µεταβίβαση πληροφοριών αλλά ουσιαστική κατανόηση αυτών που το άτοµο-ποµπός θέλει να µεταβιβάσει στο άτοµο-δέκτη. Ο ΜΜΕ πρέπει να προσπαθεί να µιλά την ίδια γλώσσα µε τους υφισταµένους. Καθώς επίσης πρέπει συνεχώς να διευκολύνει, και να αναπτύσσει τη συστηµατική και συνεχή επικοινωνία, τόσο από πάνω προς τα κάτω όσο και από κάτω προς τα πάνω όσο και οριζόντια. Η επικοινωνία στις ΜΜΕ είναι συνήθως προφορική και ως εκ τούτου η αρχική κατανόηση του µηνύµατος συνεπάγεται και άµεση δράση. Είναι το σηµείο αυτό όπου φαίνεται ότι το ηγετικό στυλ του ιδιοκτήτη-µάνατζερ θα γίνει αποδεκτό ή θα απορριφθεί από τους υπαλλήλους. 4.Συντονισµός. Η λειτουργία αυτή αφορά δραστηριότητες που αποσκοπούν συσχετισμό όλων των µεµονωµένων (ατομικών) προσπαθειών επιχείρησης για την επίτευξη ενός κοινού στόχου. στο της 5.Έλεγχος. Ο έλεγχος είναι η µέτρηση των αποτελεσµάτων και η διόρθωση δραστηριοτήτων για να εξασφαλιστεί ότι τα γεγονότα ανταποκρίνονται στα σχέδια-προγράµµατα. Με αυτό τον τρόπο ο ΜΜΕ µετρά την απόδοση έναντι στόχων και σχεδίων, δείχνει πού υπάρχουν αρνητικές αποκλίσεις, εντοπίζει, τα αίτια και θέτει σε κίνηση τις ενέργειες εκείνες που θα διορθώσουν τις 49 αποκλίσεις , ώστε να εξασφαλιστεί η εκπλήρωση των σχεδίων. Ο έλεγχος συνεπάγεται την εγκατάσταση προτύπων και υπολογισµό των λειτουργικών αποτελεσµάτων και ακολουθεί διορθωτική δράση όταν τα αποτελέσµατα παρεκκλίνουν από τα στάνταρτς - πρότυπα. Η εκτίµηση των εργασιακών αποτελεσµάτων συνεπάγεται υπολογισµό της απόδοσης του µάνατζµεντ, την πολιτική και τους ελέγχους των υπαλληλικών σχέσεων, τον απολογισµό του κόστους και την εκτέλεση των εκθέσεων ελέγχου, την ανάλυση των οικονοµικών πεπραγµένων. Ο έλεγχος είναι αναγκαίος µεταξύ άλλων στην περιοχή των πωλήσεων, του κόστους, των κερδών, της παραγωγής, της ποιότητας του προϊόντος, των ατυχηµάτων, του ηθικού των εργαζοµένων, των σχέσεων εργασίας. Ο ακρογωνιαίος λίθος του οικονοµικού ελέγχου είναι ο προϋπολογισµός. Στις πολύ µικρές επιχειρήσεις το κόστος και τα στάνταρντς απόδοσης µπορεί να µην είναι επίσηµα καθορισµένα, και ο προϋπολογισµός µπορεί να µην έχει γραφεί. Παρόλα αυτά ο ικανός ιδιοκτήτης-µάνατζερ γνωρίζει, τι κόστος και τι απόδοση απαιτείται, γνωρίζει την τροχιά των πραγµατικών αποτελεσµάτων και εξετάζει, σε συνάρτηση µε την καθοδηγούµενη διορθωτική δράση, αν τα πραγµατικά αποτελέσµατα διαφέρουν από αυτά που θα έπρεπε να είναι. Εάν ο ΜΜΕ δεν ελέγχει τα αποτελέσµατα των εργαζοµένων και τα δικά του, τότε ο προσδιορισµός του βαθµού υλοποίησης των στόχων, η αξιολόγηση των εργαζοµένων, η αµοιβή τους και κατά συνέπεια η αποτελεσµατικότητα τους δεν είναι δυνατό να επιτευχθούν. Η λειτουργία του ελέγχου αφορά και τον ίδιο τον ΜΜΕ από την άποψη ότι η ικανοποιητική λειτουργία του ελέγχου προϋποθέτει ακριβή προγραµµατισµό, τέλεια οργάνωση και άριστη διεύθυνση του ανθρώπινου δυναµικού. Στην αντίθετη περίπτωση, δηλαδή µη ικανοποιητικής λειτουργίας του ελέγχου, ο ΜΜΕ πρέπει να οδηγείται στη µελέτη της αποτελεσµατικότητας των άλλων λειτουργιών τις οποίες κατά κύριο λόγο εκτελεί αυτός ο ίδιος ο ΜΜΕ. 3.4 ΑΡΧΕΣ ΤΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Βάσει των παρατηρήσεων του, ο Fayol ανέπτυξε δεκατέσσερις αρχές του µάνατζµεντ για την καθοδήγηση του µάνατζερ στην επίλυση σύγχρονων προβληµάτων στην εργασία. Ισχυριζόµενος ότι ο µάνατζερ µπορεί να καθοδηγηθεί από αυτές τις αρχές, ο Fayol υποστηρίζει στα κείµενα του ότι ο µάνατζερ πρέπει να έχει ορισµένες ικανότητες και δυνατότητες, οι οποίες θα µπορούσαν να αποκτηθούν µε εκπαίδευση. Ο Fayol επέµενε ότι η διοίκηση επιχειρήσεων θα έπρεπε να διδάσκεται στα σχολεία και όχι απλώς κατά την εργασία. Η θεωρία του ότι οι διοικητικές ικανότητες διδάσκονται αποτελεί τη βάση των εκπαιδευτικών προγραµµάτων για το µάνατζµεντ. Αν και πολλοί καλοί µάνατζερς της εποχής του χρησιµοποιούσαν ήδη αυτές τις αρχές, ο Fayol ήταν ο πρώτος που αναγνώρισε τη σηµασία τους ως ολοκληρωµένου εργαλείου διοίκησης και τις παρουσίασε µε κατανοητή µορφή. Οι αρχές του µάνατζµεντ κατά τον Fayol είναι: 1.Καταµερισµός εργασίας. 50 Η εργασία διαχωρίζεται σε βασικά επιµέρους µέρη και κατανέµεται σε µεµονωµένους εργαζόµενους ή οµάδες εργασίας οι οποίες µπορεί να έχουν ειδικευτεί σε αυτά, µε αποτέλεσµα να προκύπτει η λεγόµενη εξειδίκευση εργασίας. 2.Εξουσιοδότηση. Εξουσιοδότηση είναι το νόµιµο δικαίωµα άσκησης εξουσίας µέσα στην επιχείρηση ώστε να επιτυγχάνεται η υπακοή των εργαζοµένων. Είναι στενά συνδεδεµένη µε την αρµοδιότητα, δηλαδή την ευθύνη που προκύπτει από τη χρήση της εξουσιοδότησης. Εξουσιοδότηση και αρµοδιότητα πάνε µαζί, ενώ η µία χωρίς την άλλη οδηγεί σε διοικητική αποτυχία. 3.Πειθαρχία. Είναι η επιβολή τιµωρίας για παράλειψη δράσης σύµφωνα µε τις επιθυµίες εκείνων που κατέχουν νόµιµη εξουσιοδότηση µέσα στον οργανισµό. 4.Ενότητα διοίκησης. Κάθε εργαζόµενος πρέπει να δέχεται εντολές από έναν µόνο µάνατζερ. Πρόκειται για µια απλοποιηµένη αντίληψη µιας επιχείρησης που εξασφαλίζει ελαχιστοποίηση των συγκρούσεων και προάγει τη σαφήνεια επικοινωνίας. 5.Ενότητα κατεύθυνσης. Ολόκληρη η επιχείρηση θα πρέπει να έχει έναν κοινό στόχο και να προσπαθεί να επιτυγχάνει το στόχο αυτόν σε όλες τις δραστηριότητες της. 6.Ατοµική υπακοή. Οι στόχοι και τα συµφέροντα της επιχείρησης είναι σηµαντικότερα και, εποµένως, προηγούνται σε σχέση µε τους προσωπικούς στόχους και τα συµφέροντα του ατόµου. 7.Ανταµοιβή. Κάθε εργαζόµενος πρέπει να αµείβεται σύµφωνα µε γενικούς κανόνες που εφαρµόζονται για όλους. Στον υπολογισµό των ποσών και των ειδών αµοιβής πρέπει να λαµβάνονται υπόψη οι εξής παράγοντες: το κόστος διαβίωσης, το γενικό οικονοµικό κλίµα και οι συγκεκριµένες επιχειρηµατικές συνθήκες, τα προσόντα του εργαζοµένου, η προσφορά και η ζήτηση για τους εργαζόµενους, καθώς και τα επίπεδα παραγωγικότητας που επιτυγχάνονται. 8.Συγκεντρωτισµός. Η σηµασία των υφισταµένων µειώνεται καθώς η επιχειρησιακή εξουσία και η ευθύνη για τη λήψη αποφάσεων συγκεντρώνεται στους διευθυντές. Οι µάνατζερς είναι υπεύθυνοι για τη λήψη αποφάσεων και δίνουν λόγο γι' αυτές. Στους υφισταµένους θα πρέπει να εκχωρείται µόνο η απαιτούµενη αρµοδιότητα για την εκτέλεση της εργασίας που τους ανατέθηκε. Το αντίθετο του συγκεντρωτισµού είναι η αποκέντρωση. 9.Διοικητική κλίµακα ιεραρχίας. 51 Οι µάνατζερς µιας εταιρείας είναι οργανωµένοι σε µια κλιµακωτή ή ιεραρχική αλυσίδα διοίκησης. Η εξουσιοδότηση και η αρµοδιότητα εκχωρούνται από την κορυφή προς τη βάση της κλίµακας ιεραρχίας και µειώνονται όσο κατέρχεται κανείς την κλίµακα της ιεραρχίας. Τα κατώτερα στελέχη έχουν αρµοδιότητα να ενηµερώνουν τους ανωτέρους τους στην κλίµακα ιεραρχίας σχετικά µε τρέχουσες πληροφορίες για την ολοκλήρωση καθηκόντων. Με τον τρόπο αυτό προκύπτει µια «ιεραρχική» οργάνωση. 10.Τάξη. Οι πόροι µιας επιχείρησης - πρώτες ύλες και εργαζόµενοι – πρέπει να βρίσκονται στη σωστή θέση, στο σωστό τόπο και χρόνο. Αυτή η τάξη στους πόρους µιας επιχείρησης εξασφαλίζει τη µέγιστη αποδοτικότητα. 11.Ισότητα. Οι εργαζόµενοι πρέπει να αισθάνονται ότι έχουν ίση και δίκαιη µεταχείριση. Το αίσθηµα δικαιοσύνης επιτυγχάνεται µε οργανωτικούς κανόνες που είναι λογικοί και εφαρµόζονται µε συνέπεια σε όλους τους εργαζόµενους. 12.Σταθερότητα προσωπικού. Οι επιτυχηµένες επιχειρήσεις κρατούν τους καλούς µάνατζερς, κάτι που πρέπει να αποτελεί στόχο για µια επιχείρηση. Το ικανό και επιτυχηµένο προσωπικό αποτελεί ζωτικό πόρο για µια επιχείρηση, η στάση της οποίας θα πρέπει να ενθαρρύνει τη µακροπρόθεσµη δέσµευση του στελέχους µε αυτή. 13.Πρωτοβουλία. Η διοίκηση πρέπει να ενθαρρύνει την ατοµική πρωτοβουλία των εργαζοµένων, η οποία ορίζεται ως η επιπλέον εργασιακή προσπάθεια που καταβάλλεται από τους ίδιους τους εργαζόµενους για το καλό της επιχείρησης. 14.Οµαδικό πνεύµα. Η διοίκηση πρέπει να προσπαθεί να ενθαρρύνει την εναρµόνιση και τα κοινά ενδιαφέροντα, ώστε να επιτυγχάνονται καλές σχέσεις ανάµεσα στους εργαζόµενους. 3.5 ΟΙ ΣΥΝΤΕΛΕΣΤΕΣ ΤΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Μέχρι τώρα, το µάνατζµεντ έχει ορισθεί σαν ένα σύστηµα λειτουργιών. Αυτές όµως οι λειτουργίες είναι αποτέλεσµα της συνύπαρξης τεσσάρων βασικών συντελεστών οι οποίες είναι: α) γνώσεις, β) ικανότητες, γ) φιλοσοφία ή κουλτούρα, και δ) συστήµατα. Η αποτελεσµατική άσκηση των λειτουργιών του µάνατζµεντ απαιτεί όπως και κάθε ανθρώπινη δραστηριότητα, τη γνώση. Σήµερα υπάρχει ένα αρκετά 52 ικανοποιητικό εννοιολογικό και θεωρητικό υπόβαθρο σχετικά µε τις λειτουργίες του µάνατζµεντ. Χωρίς αυτό η ύπαρξη αποτελεσµατικού µάνατζµεντ είναι αδύνατη. Εκτός των γνώσεων, το µάνατζµεντ ως ανθρώπινη λειτουργία απαιτεί µια σειρά ικανοτήτων, που προσδιορίζουν τη δυνατότητα του ατόµου να ασκεί τις λειτουργίες του µάνατζµεντ στην πράξη, εφαρµόζοντας τις γνώσεις που διαθέτει. Όµως το µάνατζµεντ ως ανθρώπινη δραστηριότητα αποτελεί συµπεριφορά που προσδιορίζεται από αξίες, πιστεύω, βασικές παραδοχές, προδιαθέσεις, νοοτροπίες κλπ. που συνθέτουν την κουλτούρα ή φιλοσοφία του ατόµου που το ασκεί αλλά και της κοινωνικής οργάνωσης µέσα στην οποία αυτό ασκείται. Τέλος, η άσκηση της λειτουργίας του µάνατζµεντ απαιτεί την ύπαρξη και χρήση συστηµάτων µάνατζµεντ, «εργαλείων», όπως είναι τα συστήµατα πληροφοριών, προγραµµατισµού, αµοιβών, επικοινωνίας, ελέγχου κ.λ.π. Οι παραπάνω τέσσερις συντελεστές του µάνατζµεντ είναι εξίσου σηµαντικοί, αφού αρκεί µόνο η έλλειψη του ενός για να είναι αδύνατη η άσκησή του. Επίσης είναι φανερό ότι µεταξύ των τεσσάρων αυτών συντελεστών υπάρχει σχέση αλληλεπίδρασης µε την έννοια ότι ο καθένας επιδρά στην ύπαρξη του. 3.6 Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΚΑΙ Ο ΡΟΛΟΣ ΤΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Η ΣΥΜΒΟΛΗ ΤΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΣΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΩΝ ΕΠΙΠΕΔΩΝ ΤΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΖΩΗΣ Η ανάπτυξη του µάνατζµεντ αποτελεί ένα από τα χαρακτηριστικότερα γεγονότα του 20ου αιώνα. Συνιστά έναν συντελεστή της παγκόσµιας οικονοµίας που καθιερώθηκε σταδιακά σε όλα τα οικονοµικά συστήµατα χωρίς ιδιαίτερες αντιδράσεις. Ο καθηγητής - γκουρού του «Μάνατζµεντ», Peter Druker, στο βιβλίο του “The New Realities” (1990) γράφει: «Η ανάπτυξη του µάνατζµεντ µπορεί να είναι το βασικό γεγονός της εποχής µας. Σπάνια συνέβη ένας νέος βασικός θεσµός, µια νέα ηγετική τάξη, µια νέα κεντρική λειτουργία, να αναδειχθεί τόσο γρήγορα, όσο το µάνατζµεντ, από την αρχή του αιώνα. Σπάνια στην ανθρώπινη ιστορία ένας θεσµός αποδείχθηκε απαραίτητος τόσο γρήγορα. Ακόµη σπανιότερα συµβαίνει ένας νέος θεσµός να καθιερωθεί µε τόση λίγη αντίδραση, µε τόσο µικρή ανωµαλία, µε τόσο λίγες διαµάχες. Ακόµη, ποτέ προηγουµένως ένας νέος θεσµός δεν κάλυψε ολόκληρο τον κόσµο όπως το µάνατζµεντ, καταρρίπτοντας τα σύνολα φυλών και «πιστεύω», γλώσσας και παραδόσεων, στη διάρκεια της ζωής πολλών ανθρώπων που ακόµα βρίσκονται στη ζωή. Το µάνατζµεντ που είναι το όργανο της κοινωνίας, το ειδικά επιφορτισµένο να καταστήσει παραγωγικά τα µέσα που διαθέτουµε, αντικατοπτρίζει το βασικό πνεύµα της νέας εποχής». Η σηµασία και ο ρόλος του µάνατζµεντ πρέπει να αναζητηθεί σε όλα τα επίπεδα της οικονοµικής ζωής: στις διεθνείς συναλλαγές, στην οικονοµία κάθε 53 χώρας, στη λειτουργία των οικονοµικών οργανισµών, στο ατοµικό βιοτικό επίπεδο. Αναλυτικότερα: Η σηµασία του µάνατζµεντ για την οικονοµία κάθε χώρας. Το γεγονός ότι το µάνατζµεντ έγινε το κεντρικό πλουτοπαραγωγικό στοιχείο των αναπτυγµένων χωρών και η βασική ανάγκη των αναπτυσσόµενων χωρών, δείχνει τον σηµαντικό ρόλο του στην οικονοµία κάθε χώρας και στις διεθνείς σχέσεις. Οι καθηγητές Farmer και Richman (1965) σηµειώνουν ότι η διάκριση µεταξύ «βιοµηχανικά αναπτυγµένων» και «υπό-ανάπτυξη» ή «υποανάπτυκτων» χωρών µπορεί να βασιστεί στη χρησιµοποίηση τεχνικών του µάνατζµεντ στις επιχειρήσεις των χωρών αυτών. Πρόσφατα στοιχεία δείχνουν ότι η παραγωγικότητα στην Αµερικάνικη Βιοµηχανία είναι 40% µεγαλύτερη από την Σουηδική, 60% µεγαλύτερη από τη Γερµανική, 70% µεγαλύτερη από την Γαλλική και 80% µεγαλύτερη από την Αγγλική και αυτό οφείλεται κύρια στη διαφορά της ποιότητας του µάνατζµεντ των Αµερικανικών επιχειρήσεων. Στην Ελλάδα, έρευνες της Ελληνικής Εταιρίας ∆ιοίκησης Επιχειρήσεων έδειξαν ότι: το 1963 ένα ποσοστό 15%-20% των επιχειρήσεων εφάρµοζαν συνειδητά επιστηµονικές µεθόδους διοίκησης, ενώ το 1971 το ποσοστό αυτό ανέβηκε στο 35%-40%. Σήµερα, υπάρχει η αισιοδοξία ότι το 50% περίπου των ελληνικών επιχειρήσεων χρησιµοποιούν επιστηµονικές µεθόδους διοίκησης. Ως αιτίες για τη µη εφαρµογή των επιστηµονικών µεθόδων του µάνατζµεντ από τις ελληνικές επιχειρήσεις θεωρούνται η νοοτροπία του σήµερα, το γεγονός ότι η επιχείρηση «πάει καλά» και η έλλειψη ειδικής εκπαίδευσης των µάνατζερ. Η σηµασία του µάνατζµεντ στη λειτουργία των οικονοµικών οργανισµών. Κάθε οικονοµικός οργανισµός του ιδιωτικού ή του δηµόσιου τοµέα έχει µια αποστολή και ένα σύνολο στόχων που δικαιολογούν την οικονοµική του δραστηριότητα. Η αποτελεσµατικότητα και η µακροζωία κάθε οικονοµικού οργανισµού είναι οι σκοποί που αποτελούν προτεραιότητες στη δράση του και γίνονται πιο συγκεκριµένοι, όταν καθορίζονται στόχοι όπως η αύξηση της αποδοτικότητας του κύκλου εργασιών, της αποδοτικότητας του κεφαλαίου, της κερδοφορίας, των πωλήσεων, της ικανοποίησης των εργαζοµένων από την εργασία τους, της βελτίωσης των συνθηκών εργασίας, της µείωσης της ρύπανσης του περιβάλλοντος κ.α. Η αποτελεσµατικότητα ενός οικονοµικού οργανισµού εκτιµάται συνήθως από την επιτυχία των στόχων του οργανισµού συµπεριλαµβανοµένων των οικονοµικών και των κοινωνικών στόχων του. Yπάρχει, εποµένως, στενός συνδετικός κρίκος µεταξύ της αποτελεσµατικότητας και της επιβίωσης κάθε οικονοµικού οργανισµού, ακόµη και στην περίπτωση των δηµοσίων κοινωφελών οργανισµών. ∆ιότι, ένας οργανισµός δε θα επιζήσει για µακρύ χρονικό διάστηµα, εάν δεν επιτύχει τους οικονοµικούς του στόχους και παράλληλα δεν επωµισθεί και τον κοινωνικό του ρόλο. 54 Κάθε κερδοσκοπικός οργανισµός όµως, δε σκοπεύει απλώς στην επίτευξη ικανοποιητικών κερδών που θα του εξασφαλίσουν την επιβίωση και ανάπτυξή του, αλλά προσπαθεί να µεγιστοποιήσει και τα κέρδη του. Η µεγιστοποίηση των κερδών για µια επιχείρηση σηµαίνει ότι επιτυγχάνει την υψηλότερη απόδοση του κεφαλαίου της ή των παραγωγικών στοιχείων που απασχολεί µέσα σε µια σειρά ετών και όχι ότι επιτυγχάνει το υψηλότερο απόλυτο κέρδος σε βραχυχρόνιο διάστηµα. Το κέρδος όµως θα πρέπει να υπολογίζεται αφού συµπεριληφθούν στα συνολικά έξοδα και έσοδα αντίστοιχα, το κοινωνικό κόστος και το κοινωνικό όφελος που προκαλεί η λειτουργία της οικονοµικής µονάδας. Οι οικονοµικοί οργανισµοί κάθε είδους χρησιµοποιούν παραγωγικούς πόρους µε συστηµατικό τρόπο προκειµένου να επιτύχουν τους οικονοµικούς και κοινωνικούς σκοπούς τους. Οι σκοποί αυτοί επηρεάζονται από εσωτερικούς παράγοντες (ανθρώπινοι πόροι και οικονοµικοί-φυσικοί συντελεστές που χρησιµοποιούνται µέσα στα πλαίσια των αποφάσεων των ανθρώπων), οι οποίοι βρίσκονται κάτω από τον άµεσο έλεγχο των οργανισµών και από εξωτερικούς παράγοντες (απαιτήσεις καταναλωτών, ενέργειες ανταγωνιστών, διαθέσιµη εργατική δύναµη κ.α), οι οποίοι επηρεάζουν την λειτουργία των οργανισµών και δεν βρίσκονται κάτω από τον άµεσο έλεγχό τους. Αυτοί αποτελούν το εσωτερικό και εξωτερικό περιβάλλον των οργανισµών αντίστοιχα. Στην ∆ιοικητική επιστήµη, ο οικονοµικός οργανισµός θεωρείται ως ένα ανοικτό σύστηµα, όπου οι εισροές του προερχόµενες από το εξωτερικό του περιβάλλον µετατρέπονται µέσα από µια διαδικασία µεταποίησης σε εκροές προσφερόµενες πάλι στο εξωτερικό περιβάλλον. Εδώ γίνεται φανερή η ανάγκη της διοίκησης αυτών των ενεργειών. Κατά συνέπεια, ένας οικονοµικός οργανισµός θα λειτουργήσει αποτελεσµατικά, αν διοικηθεί έτσι ώστε να επιτύχει το µεγαλύτερο αποτέλεσµα (υψηλά κέρδη, µακροζωία και ανάπτυξη, κοινωνική ανταπόκριση κα.) µε τη µικρότερη θυσία (ελάχιστο κόστος, µείωση της σπατάλης υλικών, µείωση των αντιθέσεων στην εργασία κ.α). Την ευθύνη αυτή αναλαµβάνουν τα διοικητικά στελέχη, µε σκοπό τη δηµιουργία θετικών ποσοτικών και ποιοτικών αποτελεσµάτων τόσο για την οικονοµική όσο και για το κοινωνικό σύνολο. Η διοίκηση συνεπώς ενός οικονοµικού οργανισµού περιλαµβάνει ενέργειες όπως η λήψη ορθολογικών αποφάσεων, ο προγραµµατισµός και η οργάνωση του έργου που θα εκτελεστεί, η διεύθυνση των ανθρώπων που θα εκτελέσουν το έργο και ο έλεγχος των αποτελεσµάτων όλων των παραπάνω προσπαθειών. Οι ενέργειες ή τα στοιχεία αυτά της διοίκησης, ή αλλιώς, οι λειτουργίες του µάνατζµεντ, θα εξασφαλίσουν ένα ευνοϊκό εσωτερικό περιβάλλον, για να λειτουργήσει η οικονοµική µονάδα έτσι ώστε να χρησιµοποιεί τους κατάλληλους πόρους από το εξωτερικό της περιβάλλον και να προσφέρει σε αυτό τις εκροές της επιτυγχάνοντας τους οικονοµικούς και κοινωνικούς στόχους της. Η σηµασία του µάνατζµεντ για την ανάπτυξη και βελτίωση του ατοµικού βιοτικού επιπέδου. Οι θετικές και αρνητικές επιπτώσεις στην κοινωνία γενικότερα και το ατοµικό βιοτικό επίπεδο ειδικότερα, από τη συνεχή προσπάθεια των επιχειρήσεων για ανάπτυξη και κυριαρχία τους, απασχόλησαν θεωρητικά και πρακτικά επιστήµονες και επαγγελµατίες «µάνατζερ», ώστε να προχωρήσουν πλέον σε δράσεις που αναγνωρίζουν τον κοινωνικό ρόλο τους. Η αναγνώριση 55 της ανάγκης ανάληψης κοινωνικού ρόλου από τους οικονοµικούς οργανισµούς, οφείλεται σε µεγάλο βαθµό στην ανάπτυξη του µάνατζµεντ. Η σύγχρονη αντίληψη στο µάνατζµεντ αναγνωρίζει την ευθύνη που έχουν οι οικονοµικοί οργανισµοί στην κοινωνία και τους προτρέπει να την εκδηλώσουν µε τρόπους όπως η εκπλήρωση της κοινωνικής τους υποχρέωσης, ή της κοινωνικής τους ευθύνης ή ακόµη και µε την κοινωνική τους απόκριση. Και στις τρεις περιπτώσεις, επηρεάζονται σαφώς το ατοµικό βιοτικό επίπεδο, εξαιτίας των επιλογών του µάνατζµεντ. Σύµφωνα µε την προσέγγιση της κοινωνικής υποχρέωσης των οργανισµών, οι επιχειρήσεις αναλαµβάνουν τον κοινωνικό τους ρόλο έστω και αν υπακούουν µόνο στις υποχρεώσεις που επιβάλλει η νοµοθεσία σχετικά µε θέµατα κοινωνικού ενδιαφέροντος, όπως οι νόµοι για τον περιορισµό της µόλυνσης, την υγιεινή και ασφάλεια στους χώρους εργασίας, την αποφυγή του αθέµιτου ανταγωνισµού κ.α. Αυτή είναι η υποχρέωση των επιχειρήσεων, να µην παραβιάζουν κοινωνικούς κανόνες στην προσπάθεια µεγιστοποίησης των κερδών τους και να συµµορφώνονται µε τις νόµιµες κοινωνικές υποχρεώσεις τους. Η προσέγγιση της κοινωνικής ευθύνης των οργανισµών δέχεται ως κοινωνικά ευαισθητοποιηµένες τις επιχειρήσεις που, πέρα από τις νόµιµες κοινωνικές τους υποχρεώσεις, συµµετέχουν στην αντιµετώπιση κοινωνικών προβληµάτων και αναλαµβάνουν έργα που ωφελούν το κοινωνικό σύνολο, αρκεί να µην θίγεται η οικονοµική τους ευηµερία και ανάπτυξη. Οι οργανισµοί δηλαδή που εκπληρώνουν την κοινωνική τους ευθύνη επιτυγχάνουν τους οικονοµικούς τους στόχους, συµβάλλοντας ταυτόχρονα θετικά στην επίλυση κοινωνικών προβληµάτων που άµεσα σχετίζονται µε την λειτουργία τους. Όταν οι οικονοµικοί οργανισµοί αντιµετωπίζουν προληπτικά τα µελλοντικά κοινωνικά προβλήµατα που έµµεσα ακόµη σχετίζονται µε τη λειτουργία τους, τότε παράλληλα µε την επιδίωξη των οικονοµικών τους στόχων θεωρείται ότι ανταποκρίνονται κοινωνικά. Είναι η προσέγγιση της κοινωνικής απόκρισης, η οποία εκτιµά ότι οι επιχειρήσεις πρέπει να δείχνουν κοινωνική απόκριση και να αξιοποιούν τη δύναµή τους βελτιώνοντας την κοινωνία, επειδή έχουν κοινωνική δύναµη και στηρίζουν την ύπαρξή τους στο κοινωνικό σύνολο. Είναι προφανές ότι οι σύγχρονοι οργανισµοί µε οποιονδήποτε από τους παραπάνω τρόπους και αν εκπληρώνουν τον κοινωνικό τους ρόλο, συµβάλλουν σε κάποιο βαθµό στην ατοµική ευηµερία και στην άµβλυνση των προβληµάτων που προκαλεί η αλόγιστη συχνά ανάπτυξή τους και γενικότερα προάγουν τη βελτίωση του βιοτικού επιπέδου των λαών. Σύµφωνα µε τα παραπάνω είναι φανερό ότι η γνώση γύρω από την επιστήµη του µάνατζµεντ αλλά και το ίδιο το µάνατζµεντ αποτελούν σηµαντικό κοµµάτι για την επιτυχία των οργανισµών και όχι µόνο. Μπορούν όµως οι µέθοδοι του µάνατζµεντ να εφαρµοστούν στις ΜΜΕ της Ελλάδας µέσα σε ένα δύσκολο περιβάλλον που επικρατεί στην ελληνική οικονοµία. 56 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΒΕΛΤΙΩΣΗΣ ΚΑΙ ΕΠΙΛΥΣΗ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΩΝ ΤΩΝ ΜΜΕ 4.1 Η ΟΡΘΟΛΟΓΙΣΤΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΩΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ ΕΠΙΛΥΣΗΣ ΤΩΝ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΩΝ ΚΑΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΤΩΝ ΜΜΕ. Όπως έγινε αντιληπτό από τα παραπάνω οι ΜΜΕ, τόσο κατά την ίδρυσή τους όσο και κατά την εξέλιξή τους βρίσκονται αντιµέτωπες µε ένα πλήθος προβληµάτων, που προέρχονται από το εσωτερικό και το εξωτερικό τους περιβάλλον. Αυτά τα προβλήµατα καλούνται οι ΜΜΕ να επιλύσουν ωστέ να καταφέρουν να αγγίξουν ένα ικανοποιητικό επίπεδο ανάπτυξης και ευηµερίας. Αυτό µπορεί να επιτευχθεί µέσω της σωστής διοίκησης και οργάνωσης της επιχείρησης. Παρακάτω γίνεται µια προσπάθεια ανάλυσης και κατανόησης όσο αφορά την πραγµατοποίηση της παραπάνω υπόθεσης. Η ποιότητα της διοίκησης των ΜΜΕ Με δεδοµένη την σπουδαιότητα των ΜΜΕ, η επιτυχία τους κατά το µεγαλύτερο µέρος εξαρτάται από την ποιότητα της διοίκησης τους. Μέχρι τώρα η έρευνα και η εκπαίδευση σε θέµατα διοίκησης ήταν προσαρµοσµένη και επικεντρωµένη στις ανάγκες των µεγάλων οργανισµών. Όσο η εξάρτηση της ελληνικής οικονοµίας από τις ΜΜΕ θα αυξάνει, τόσο η συνολική απόδοση της και στο διεθνές ανταγωνιστικό επιχειρηµατικό περιβάλλον θα συνδέεται µε τις ΜΜΕ και τις διοικητικές ικανότητες αυτών που τις διοικούν. Οι διοικητικές αδυναµίες των ιδιοκτητών-διευθυντών των ΜΜΕ έχουν εντοπιστεί από τις αρχές της δεκαετίας του 1990 .Μία πρόσφατη έρευνα απέδειξε ότι το µεγαλύτερο µειονέκτηµα των ΜΜΕ είναι οι ελλείψεις της διοίκησης. Οι περισσότερο διαδεδοµένες αδυναµίες είναι: Η έλλειψη προγραµµατισµού. Η έλλειψη διοικητικών τεχνικών και ικανοτήτων. Η έλλειψη των διοικητικών ικανοτήτων ουσιαστικά τυποποιεί τις ΜΜΕ, οι οποίες έχουν δηµιουργηθεί από ανθρώπους που εντόπισαν µία επιχειρηµατική ευκαιρία, αλλά είχαν παντελή έλλειψη διοικητικής ή επιχειρηµατικής εµπειρίας. Εν µέρει, η έλλειψη διοικητικών τεχνικών και ικανοτήτων, οφείλεται στις αυξηµένες απαιτήσεις του ρόλου του ιδιοκτήτη-διευθυντή. Η ικανότητα της επιχείρησης που διοικείται µε βάση το µοντέλο ισχύος να προσαρµόζεται στις αλλαγές του περιβάλλοντος, προσδιορίζεται από την αντίληψη και την ικανότητα των ανθρώπων που ασκούν την διοίκηση. Πολλές µικρές επιχειρήσεις είναι ιδιοκτησία ενός ατόµου, το οποίο είναι υπεύθυνο για όλες τις διοικητικές λειτουργίες της επιχείρησης. Το άτοµο αυτό, εκτός από την ευθύνη της παραγωγής, είναι υπεύθυνο για τα οικονοµικά της επιχείρησης, το marketing και την διοίκηση του προσωπικού. Όλες οι παραπάνω δραστηριότητες πολύ εύκολα οδηγούν στην υπερφόρτωση του ιδιοκτήτη57 διευθυντή. Ακόµη και στις περιπτώσεις που υπάρχουν δύο ή τρεις συνέταιροι η απόδοση της διοίκησης είναι πολύ χαµηλή κυρίως λόγω της έλλειψης σχετικής εκπαίδευσης. Η ποιότητα της διοίκησης ερευνήθηκε προσδιορίζοντας το κατά πόσο οι µικροµεσαίες επιχειρήσεις εφαρµόζουν σύγχρονες µεθόδους διοίκησης και οργάνωσης, σχεδιασµό, αποκεντρωµένη λήψη αποφάσεων, κατανοµή των δραστηριοτήτων της επιχείρησης, µεταβίβαση εξουσίας και κατά πόσο ο µικροµεσαίος επιδιώκει συνεχή επιµόρφωση, τόσο του εαυτού του, όσο και των στελεχών του. Η έρευνα έδειξε πως οι τρεις βασικοί λόγοι για τη µη εφαρµογή των συγχρόνων µεθόδων διοίκησης και οργάνωσης είναι: Η νοοτροπία του Έλληνα επιχειρηµατία. Η άγνοια των µεθόδων. Η νοοτροπία του Έλληνα υπαλλήλου. Είναι πράγµατι τραγικό να διαπιστώσει κανείς πως µεγάλο µέρος των µικροµεσαίων έχει άγνοια των πιο βασικών µεθόδων οργάνωσης και διοίκησης. Παράλληλα δε οι ίδιοι οι µικροµεσαίοι αποδέχονται την προσωπική τους νοοτροπία ως το κύριο αίτιο για την µη χρησιµοποίηση των µεθόδων και των υπαλλήλων τους ως δευτερεύοντα λόγο. Εξίσου σηµαντικό γεγονός, αν και φυσικό επακόλουθο, αποτελεί το γεγονός ότι οι επιχειρηµατίες οποιεσδήποτε µεθόδους οργάνωσης και διοίκησης εφαρµόζουν, βασίζονται στην πρακτική τους εµπειρία κι όχι στη θεωρητική τους κατάρτιση. Οι επιπτώσεις, της µη εφαρµογής των συγχρόνων µεθόδων µάνατζµεντ στην επιχείρηση του µικροµεσαίου, για τους παραπάνω λόγους, είναι τεράστιες όχι µόνο για την επιβίωση της ίδιας της επιχείρησης, αλλά και για την ανόρθωση της οικονοµίας της χώρας. Όσον αφορά τον σχεδιασµό δηλαδή τον προγραµµατισµό των δραστηριοτήτων της επιχείρησης, που ως γνωστόν η ύπαρξη του θεωρείται δείγµα υψηλής ποιότητας µάνατζµεντ, παρουσιάζει εξίσου σοβαρές ελλείψεις. Κατ’ αρχήν ο µικροµεσαίος φαίνεται να προγραµµατίζει ορισµένες από τις δραστηριότητες της επιχείρησης του αλλά αρκετά ανορθόδοξα και άτυπα. ∆ηλαδή οι περισσότεροι "διατυπώνουν" τον προγραµµατισµό στη σκέψη τους αλλά όχι εγγράφως. Οι λειτουργίες που συνήθως προγραµµατίζουν είναι: η αγορά πρώτων υλών, η παραγωγή και οι πωλήσεις. Αντίθετα, τα χρηµατοοικονοµικά (ταµειακή ροή, κλπ), επενδύσεις και προσωπικό αποτελούν δραστηριότητες µε τον χαµηλότερο ή ανύπαρκτο προγραµµατισµό. Σχετικά µε την ανταπόκριση των µικροµεσαίων στα διάφορα επιµορφωτικά προγράµµατα ή σεµινάρια (ενδοεπιχειρησιακά και εξωεπιχειρησιακά θέµατα), που προσφέρονται από την πολιτεία ή τους διάφορους ιδιωτικούς οργανισµούς, κι εδώ παρατηρείται, περισσότερη αδράνεια παρά ενθουσιασµός. Ιδιαίτερα οι µικρές επιχειρήσεις παρουσιάζουν µια γενική αδιαφορία στις προσκλήσεις των διαφόρων επιµορφωτικών οργανισµών. 58 4.1.1 ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ (BUSINESS PLAN) ΚΑΙ ΔΙΑΔΙΚΤΥΟ Ένα καλό Επιχειρηματικό Σχέδιο είναι ένα εξαιρετικά χρήσιμο εργαλείο για τη Διοίκηση μίας επιχείρησης γιατί: • δίνει μία ξεκάθαρη εικόνα για την αγορά, τους ανταγωνιστές και τους πελάτεςτης • δείχνει τις αδυναμίες, τα δυνατά σημεία και τους στόχους της επιχείρησης • αποτελεί τη βάση με την οποία θα συγκριθούν τα πραγματοποιηθέντα αποτελέσματα και γενικότερα η πορεία της επιχείρησης. ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ ΕΝΟΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΥ ΣΧΕΔΙΟΥ Η προετοιμασία ενός Επιχειρηματικού Σχεδίου απαιτεί πολύ κόπο και χρόνο, αφού προϋποθέτει μελέτη: • της αγοράς • των ανταγωνιστών • των πελατών • των ιδιαιτεροτήτων της επιχείρησης Ένα Επιχειρηματικό Σχέδιο πρέπει να είναι κατανοητό, ρεαλιστικό, δυναμικό και να απαντάει σε τρία βασικά ερωτήματα: • Πού βρίσκεται η επιχείρηση; • Πού θέλει να πάει; • Πώς θα πάει; Περιγραφή της Επιχείρησης Απαραίτητα στοιχεία τα οποία πρέπει να υπάρχουν στην περιγραφή της επιχείρησης που περιλαμβάνεται στο επιχειρηματικό σχέδιο είναι: Στοιχεία για την Οικονομία και τον Κλάδο Εκτός από την παράθεση δεικτών ή άλλων στοιχείων για τις οικονομικές, κοινωνικές, πολιτικές και τεχνολογικές εξελίξεις, έμφαση πρέπει να δοθεί και στον κλάδο στον οποίο δραστηριοποιείται η επιχείρηση και κυρίως στις προοπτικές του. Ακόμη και αρνητικές τάσεις ή πληροφορίες θα πρέπει να αναφέρονται, ώστε το Επιχειρηματικό Σχέδιο να είναι ρεαλιστικό. Στοιχεία για την Επιχείρηση Στο κεφάλαιο αυτό του Επιχειρηματικού Σχεδίου αναφέρεται το ιστορικό της επιχείρησης από την ίδρυσή της ως σήμερα, το είδος και ο σκοπός της, πληροφορίες για τη μετοχική σύνθεση, τη διοίκηση, τα συστήματα υποστήριξης, τα δίκτυα διανομής κλπ. Θέση της Επιχείρησης στην Αγορά Η επιχείρηση, προκειμένου να εντοπίσει το κομμάτι της αγοράς στο οποίο θα δραστηριοποιηθεί με επιτυχία, πρέπει να μελετήσει προσεκτικά: • τους ανταγωνιστές της, κάνοντας μία λίστα με τα δυνατά και αδύνατα σημεία τους ή μελετώντας σχετικές έρευνες αγοράς 59 • τις ανάγκες της πελατείας, τον τρόπο δηλαδή με τον οποίο βλέπει τα προϊόντα της επιχείρησης, αλλά και το πώς θα ήθελε η επιχείρηση να τα βλέπει. ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ ΚΑΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ Περιγραφή προϊόντων Εκτός από τα βασικά χαρακτηριστικά των προϊόντων, σημαντικό είναι να εντοπιστούν τα πλεονεκτήματα και οι αδυναμίες τους, οι λόγοι για τους οποίους οι πελάτες θα τα επιλέξουν και κυρίως οι μέθοδοι που θα τα διαφοροποιήσουν από τον ανταγωνισμό. Ανάπτυξη νέων προϊόντων Εφόσον κρίνεται απαραίτητη η παραγωγή ή η διάθεση νέων προϊόντων/ υπηρεσιών, πρέπει να ληφθούν αποφάσεις για: • το χρονοδιάγραμμα ανάπτυξης των νέων προϊόντων από την σύλληψη της ιδέας ως την πώληση • την επιλογή του τόπου εγκατάστασης για την παραγωγή και αποθήκευση των προϊόντων ή την παροχή των υπηρεσιών • την επιλογή των προμηθευτών με βάση τις τιμές και την ποιότητα • τις ανάγκες σε κεφάλαια και το κόστος των νέων προϊόντων, σε συνάρτηση με τις προβλεπόμενες πωλήσεις Πωλήσεις και Marketing Η επιχείρηση όταν προβαίνει στην κατάρτιση ενός επιχειρηματικού σχεδίου πρέπει να προσδιορίσει: • τους πελάτες-στόχους (ηλικία, φύλο, εισόδημα, τόπος κατοικίας), χρησιμοποιώντας δημογραφικά, κοινωνικά και οικονομικά κριτήρια • τα χαρακτηριστικά των προϊόντων που θα προβάλλει (π.χ. τιμή, ποιότητα εξυπηρέτησης, συσκευασία) ώστε να προσεγγίσει νέους πελάτες Στη συνέχεια είναι σημαντικό να καθορίσει: • την τιμολογιακή πολιτική, λαμβάνοντας υπόψη το κόστος των αγαθών, τις τιμές των ανταγωνιστικών ή συμπληρωματικών προϊόντων, τους όγκους των πωλήσεων και το επιθυμητό περιθώριο κέρδους. Αξίζει να αναφερθεί, το πώς ένα προϊόν με ιδιαίτερα χαμηλή τιμή, θα εξακολουθήσει να είναι κερδοφόρο (π.χ. θα έχει χαμηλό κόστος), ή το πώς ένα προϊόν με υψηλότερη τιμή από τα ανταγωνιστικά, θα προτιμηθεί από τους καταναλωτές (π.χ. λόγω ποιότητας εξυπηρέτησης). • τους τρόπους προώθησης των προϊόντων (άμεση πώληση, ταχυδρομικές επιστολές, αντιπρόσωποι, internet). • την πιστωτική και εκπτωτική πολιτική της, τυχόν εγγυήσεις που θα δώσει στους πελάτες της και γενικότερα την εξυπηρέτηση μετά από την πώληση (after-sales service). • τα διαφημιστικά μέσα που θα χρησιμοποιήσει (τηλεόραση, ραδιόφωνο, τύπος, έντυπο υλικό) και το κόστος του κάθε μέσου σε συνδυασμό με τα αναμενόμενα οφέλη. 60 Ανθρώπινο Δυναμικό Η σύγχρονη διοικητική επιστήμη έχει αναδείξει το ανθρώπινο δυναμικό ως έναν από τους κρισιμότερους παράγοντες επιτυχίας στην υλοποίηση των Επιχειρηματικών Σχεδίων. Συγκεκριμένα, ιδιαίτερη βαρύτητα αποδίδεται: • στις ευθύνες του management και στην αποσαφήνιση των ρόλων εργασίας του προσωπικού με βάση την εξειδίκευση και την εμπειρία του • στην επάρκεια του προσωπικού και στον προγραμματισμό των προσλήψεων και της εκπαιδευτικής δραστηριότητας • στις ανάγκες σε νέα συστήματα υποστήριξης τα οποία εξοικονομούν χρόνο και αυξάνουν την αποδοτικότητα του προσωπικού Χρηματοοικονομική Ανάλυση Τα οικονομικά στοιχεία είναι αναπόσπαστο κομμάτι του Επιχειρηματικού Σχεδίου, καθώς τεκμηριώνουν, δικαιολογούν και πείθουν για την ορθότητα όλων των περιγραφόμενων αναλύσεων. ΚΑΤΑΣΤΑΣΗ ΤΑΜΕΙΑΚΩΝ ΡΟΩΝ (cash-flow statement) Η κατάσταση αυτή δείχνει τις πηγές και τις χρήσεις των κεφαλαίων, τις ανάγκες σε νέα κεφάλαια και καταλήγει σε ένα καθαρό ποσό ταμειακού αποθέματος. Για να αντικατοπτρίζει την πραγματικότητα, η κατάρτιση της κατάστασης ταμειακών ροών προϋποθέτει: • ότι έχουν ληφθεί υπόψη εποχιακές διακυμάνσεις στις πωλήσεις • ότι έχουν εκτιμηθεί σωστά οι όγκοι των πωλήσεων και οι ανάγκες σε νέα κεφάλαια ΙΣΟΛΟΓΙΣΜΟΣ Ο Ισολογισμός αποτελεί “φωτογραφία” της χρηματοοικονομικής κατάστασης της επιχείρησης σε μία δεδομένη χρονική στιγμή. Απεικονίζει το ενεργητικό (απαιτήσεις, πάγια, αποθέματα, διαθέσιμα), τις υποχρεώσεις (προμηθευτές, δάνεια σε τράπεζες, λοιπές υποχρεώσεις) και τα ίδια κεφάλαια της επιχείρησης. ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ Τα αποτελέσματα της επιχείρησης εξαρτώνται από το ύψος των εσόδων και των εξόδων, το κόστος των κεφαλαίων και των αγαθών. Ο συνδυασμός αυτών των στοιχείων δείχνει το κέρδος ή τη ζημιά της επιχείρησης για ένα συγκεκριμένο χρονικό διάστημα. ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΥΑΙΣΘΗΣΙΑΣ Η κύρια ανάλυση του Επιχειρηματικού Σχεδίου θα αφορά το πιθανό σενάριο, αλλά θα πρέπει να υπάρχει και μικρή αναφορά στο αισιόδοξο και απαισιόδοξο σενάριο, ώστε να γνωρίζει η Διοίκηση το εύρος μέσα στο οποίο θα κυμανθούν τα οικονομικά στοιχεία της επιχείρησης. Με τον τρόπο αυτό, μπορούν να αναδειχθούν οι “κρίσιμοι” παράγοντες επιτυχίας της επιχείρησης. 61 ΚΙΝΔΥΝΟΙ ΚΑΙ ΤΕΛΙΚΑ ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ Κίνδυνοι Κάθε επιχείρηση αντιμετωπίζει σε μικρότερο ή μεγαλύτερο βαθμό κάποιους κινδύνους. Το Επιχειρηματικό Σχέδιο πρέπει να λαμβάνει υπόψη τους κινδύνους αυτούς, είτε σε χωριστή ενότητα είτε διάσπαρτα, καθώς και να περιέχει λεπτομέρειες για την εξάλειψή τους. Αναφέρουμε ενδεικτικά ορισμένους κινδύνους: • μείωση της ζήτησης για τα συγκεκριμένα προϊόντα • αύξηση του αριθμού των ανταγωνιστών • μείωση των τιμών από τους ανταγωνιστές • ταμειακά προβλήματα της επιχείρησης • διακοπή συνεργασίας με βασικούς πελάτες ή με τους κύριους προμηθευτές • προβλήματα που σχετίζονται με την προμήθεια ή την παραγωγή των προϊόντων • ενδεχόμενη αποτυχία της διαφημιστικής καμπάνιας Τελικά συμπεράσματα Η τελευταία ενότητα του Επιχειρηματικού Σχεδίου περιλαμβάνει σύνοψη των βασικών ενεργειών που απαιτούνται, καθώς και πίνακες ή λοιπά στοιχεία απαραίτητα για την κατανόηση των επιμέρους αναλύσεων. 4.2 ΤΟ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΓΙΑ ΤΙΣ ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ Μάρκετινγκ σηµαίνει να είσαι σε θέση να προγραµµατίζεις απο κάθε άποψη το µέλλον της επιχείρησης σου, τα µελλοντικά προϊόντα, τις τιµές, το σύστηµα διανοµής και πάντα να έχεις το νου σου πως θα µπορέσει η επιχείρηση να εξασφαλίζει κέρδη. Μερικοί δεν καταλαβαίνουν ότι το Μάρκετινγκ είναι το σύστηµα εκείνο που ικανοποιεί τις ανάγκες των πελατών τώρα και στο µέλλον. Για τις περισσότερες µικροµεσαίες επιχειρήσεις ισχύει «το πουλώ αυτό που µπορώ να παράγω» αντί του ορθού, µα βάση τις αρχές του Μάρκετινγκ, «παράγω αυτό που µπορώ να πουλώ». Στη συνέχεια αυτού του κεφαλαίου θα εξετάσουµε κάποια από τα σηµαντικότερα στοιχεία που έχουν σχέση µε το Μάρκετινγκ στις µικροµεσαίες επιχειρήσεις τα οποία είναι: Έρευνα αγοράς ή Έρευνα Μάρκετινγκ Μείγµα Μάρκετινγκ και Μάρκετινγκ εξαγωγών Έρευνα αγοράς ή Έρευνα Μάρκετινγκ. Η Έρευνα της Αγοράς θεωρείται από πολλούς µελετητές και στελέχη σαν το πιο σπουδαίο στοιχείο ή δραστηριότητα του Μάρκετινγκ επειδή βοηθά στην ικανοποίηση της ατελείωτης ανάγκης για περισσότερη πληροφόρηση της επιχειρήσεως σχετικά µε τις αγορές. Η ανάγκη αυτή για πληροφόρηση περιλαµβάνει: 62 - Τι προϊόντα θα πρέπει να πουλά η επιχείρηση - Που να τα πουλά, σε τι ποσότητες και σε τι τιµές - Ποιοι είναι οι ανταγωνιστές της, που βρίσκονται, πόσο ισχυροί είναι και γιατί; Η επιβίωση και ανάπτυξη µιας επιχειρήσεως βασίζεται κυρίως στην ποιότητα Έρευνας Αγοράς που κάνει. Αυτή η έρευνα πρέπει να γίνεται συνεχώς και όχι µόνο πριν από την έναρξη λειτουργίας της οικονοµικής µονάδας αλλά και στα επόµενα στάδια λειτουργίας της. Εν τούτοις η Έρευνα Αγοράς είναι το συνηθέστερα παραµεληµένο στοιχείο του Μάρκετινγκ από τους επιχειρηµατίες και από πολλά στελέχη. Αυτό συµβαίνει διότι τα άτοµα αυτά νοµίζουν ότι η Έρευνα της Αγοράς είναι χρήσιµη ή ωφέλιµη για τις πολύ µεγάλες επιχειρήσεις, πράγµα το οποίο είναι λανθασµένη αντίληψη. Ο καθορισµός, η εξεύρεση και η ανάλυση στοιχείων για την αγορά είναι δραστηριότητες που µπορεί να επιδιώξει και να επιτύχει οποιοσδήποτε επιχειρηµατίας. Μείγµα Μάρκετινγκ. Μετά την συλλογή και την επεξεργασία όλων των πληροφοριών που περιγράψαµε πιο πάνω, ο επιχειρηµατίας είναι πλέον έτοιµος να λάβει τις αποφάσεις του ως προς τους τρόπους που θα χρησιµοποιηθεί και τις µεθόδους για την διατήρηση της πελατείας που ήδη έχει και την δηµιουργία νέων πελατών. Για τους µη ειδικούς το µόνο που χρειάζεται πλέον είναι η πώληση. Εν τούτοις η πώληση είναι απλά το τελευταίο βήµα σε µια σειρά δραστηριοτήτων Μάρκετινγκ που περιλαµβάνει τα ακόλουθα βήµατα: 1) Σχεδιασµό προϊόντος 2) Κανάλια διανοµής 3) Τιµολόγηση 4) ∆ιαφήµιση 5) Προσωπική πώληση 6) Προώθηση Πωλήσεων 7) Συσκευασία και Εξυπηρέτηση Το µείγµα Μάρκετινγκ θα µπορούσε να ορισθεί σαν η φιλοσοφία εκείνη, µε βάση την οποία ο επιχειρηµατίας ή η ∆ιοίκηση µιας επιχειρήσεως προσπαθούν να προσαρµόσουν την παραγωγή και τη δραστηριότητα τους γενικότερα προς τις ανάγκες της αγοράς και να δηµιουργήσουν θετικό οικονοµικό αποτέλεσµα για την οικονοµική µονάδα την οποία διευθύνουν, µε βάση την καλύτερη εξυπηρέτηση της αγοράς και όχι µε ανορθόδοξους τρόπους. Μάρκετινγκ εξαγωγών. Το θέµα του Μάρκετινγκ των εξαγωγών είναι εξαιρετικής σπουδαιότητας ιδιαίτερα για χώρες µικρές, αλλά ανοιχτές στον κόσµο, σαν την Ελλάδα, οι οποίες εκ της φύσεως και των συνθηκών που επικρατούν πρέπει να είναι σε πολύ µεγάλο βαθµό εξωστρεφείς ώστε να µπορέσουν οι επιχειρήσεις και ιδιαίτερα οι µικροµεσαίες να επιβιώσουν. 63 4.3 Η ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΓΙΑ ΤΙΣ ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ Το 1991 εµφανίστηκε η διασφάλιση ποιότητας στην Ελλάδα, έτος κατά το οποίο έγιναν και οι πρώτες πιστοποιήσεις εταιριών σύµφωνα µε τις απαιτήσεις των προτύπων. Ο κύριος λόγος για την εφαρµογή των προτύπων εκείνη την εποχή, ήταν η απαίτηση των µητρικών πολυεθνικών προς τις θυγατρικές τους, για να υπάρχει κοινή πολιτική σε θέµατα ποιότητας. Το 1998 κηρύσσεται από την ελληνική κυβέρνηση ως «έτος ποιότητας» σε µια προσπάθεια ανάπτυξης της ελληνικής ανταγωνιστικότητας, εστιάζοντας στην ποιότητα σε όλους τους τοµείς της κοινωνίας. Παράλληλα η διεθνοποίηση των αγορών, οι αυστηρές νοµικές ρυθµίσεις στο πλαίσιο της Ευρωπαϊκής Ένωσης, ο προσανατολισµός στην αγορά των ανατολικών χωρών, οι νέες τεχνολογίες, κ.α. αποτελούν το σηµερινό περιβάλλον στο οποίο δρουν και ανταγωνίζονται οι µικροµεσαίες ελληνικές επιχειρήσεις. Για την επιβίωση τους σ’ αυτό το περιβάλλον, οι Έλληνες επιχειρηµατίες θα πρέπει να δείξουν ιδιαίτερη σοβαρότητα στο θέµα της ποιότητας. Για σειρά ετών η ανάγκη βελτίωσης των Ελληνικών προϊόντων και η αύξηση της ανταγωνιστικότητας στον ιδιωτικό και δηµόσιο τοµέα, βρίσκονται στο επίκεντρο προβληµατισµού διαδοχικών κυβερνήσεων και άλλων φορέων. Η ένταξη της χώρας µας στην Ε.Ε. αποκάλυψε ακόµη πιο έντονα την αδυναµία πολλών µικροµεσαίων επιχειρήσεων να διεισδύσουν στις ξένες αγορές ή ακόµα και να διατηρήσουν την θέση τους στην εγχώρια αγορά. Αναµφίβολα, η διαχείριση της ποιότητας, αποτελεί τη χρυσή ευκαιρία που θα αφυπνίσει τις ελληνικές µικροµεσαίες επιχειρήσεις να προσαρµοστούν στην Ευρωπαϊκή τακτική. «Για να µπορέσει µια επιχείρηση να κάνει διεθνή καριέρα θα πρέπει πρώτα να εξασφαλίσει ISO. Αν οι ελληνικες επιχειρησεις τηρησουν τις ευρωπαικες διαταξεις για τη διασφαλιση της ποιοτητας θα πρωταγωνιστησουν στις ξενες αγορές» Η ΣΠΟΥΔΑΙΟΤΗΤΑ ΤΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΤΩΝ ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Η υψηλή ποιότητα δεν µπορεί να αντιγραφεί εύκολα από τους ανταγωνιστές. Ο Σπανός (1999) υποστηρίζει ότι το πλεονέκτηµα ενός ανταγωνιστικού οργανισµού δεν προέρχεται από τις τιµές των προϊόντων του (τα περισσότερα από τα προϊόντα µπορούν να αντιγραφούν εύκολα λόγω του ανταγωνισµού). Προέρχεται από την υψηλότερη ποιότητα έναντι του ανταγωνισµού. Η ποιότητα θεωρείται ως προστιθέµενη αξία την οποία ο πελάτης ζητά. Η σύγχρονη έννοια ενός προϊόντος δεν είναι πλεον το ίδιο το προϊόν ή η υπηρεσία. Το προϊόν είναι σήµερα ένα πακέτο δύο αδιάσπαστων στοιχείων: τεχνικα χαρακτηριστικά και υπηρεσίες. Η ποιότητα είναι σηµαντική και για τους πελάτες και για τις επιχειρήσεις. Οι πελάτες ζητούν την ποιότητα, η οποία προέρχεται από την ανάγκη τους για τις αξιόπιστες υπηρεσίες. Οι Μικροµεσαίες επιχειρησεις µπορούν να δηµιουργήσουν την ποιότητα επειδή ήρθαν κοντά στους καταναλωτές και µπορούν να πραγµατοποιήσουν και να αξιολογήσουν τις ανάγκες τους. Κατά συνέπεια, τα υψηλής ποιότητας προϊόντα µπορούν να παραχθούν καλύτερα 64 από τις Μικροµεσαίες επιχειρήσεις απ' ότι από τις µεγάλες επιχειρήσεις. Η οργάνωση διεθνών προτύπων ISO, καθορίζει την ποιότητα ως «σύνολο των χαρακτηριστικών γνωρισµάτων και των χαρακτηριστικών ενός προϊόντος, µιας διαδικασίας, ή µιας υπηρεσίας που αφορούν την δυνατότητα ικανοποιησης των δηλωµένων ή υπονοούµενων αναγκών». Σύµφωνα µε τον Waller (1999), προβληµατα σχετικά µε την ποιότητα εµφανίζονται καθηµερινά και αρχικά κάποιος πρεπει να τα τοποθετει στο λειτουργικό επίπεδο. Εντούτοις, η αιτία της ποιότητας είναι πολύ βαθιά ριζωµενη και µπορεί τελικά να καθοριστεί το ανακριβές σχέδιο και η φτωχή οργάνωση η οποια στην πραγµατικοτητα σχετίζεται µε τους ανθρώπους. Οι υπάλληλοι και οι διευθυντές που στερούνται το κίνητρο γίνονται ατηµέλητοι στην εργασία τους και αυτό οδηγεί σε λάθη στην παραγωγή ή σε µια λανθασµένη συµπεριφορα ως προς τους πελάτες. Κατά συνέπεια, η ποιότητα περιλαµβάνει µακροπρόθεσµο προγραµµατισµό και η οργάνωση, υπό αυτήν τη µορφή, είναι ένα στρατηγικό ζήτηµα. Τέλος, ο Campbell (1999) δίνει µερικούς σύντοµους ορισµούς της ποιότητας. Η ποιότητα έχει τρεις έννοιες: α) το προϊόν είναι κατάλληλο για τον σκοπό για τον οποίο είναι προοριζόµενο, β) το προϊόν ανταποκρίνεται ακριβώς στις προδιαγραφές του, γ) το προϊόν ικανοποιεί τις προσδοκίες του πελάτη που προέρχονται από αυτό. ΔΙΑΣΤΑΣΕΙΣ ΠΟΥ ΜΠΟΡΕΙ ΝΑ ΠΑΡΕΙ Η ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΓΙΑ ΤΙΣ ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ Τα προϊόντα και οι υπηρεσίες σχεδιάζονται µε διαφορές στην ποιότητα για να συναντήσουν τις διαφορετικές ανάγκες των µεµονωµένων καταναλωτών. Αυτό αναφέρεται συνήθως ως ποιότητα του σχεδίου. Η ποιότητα του σχεδίου περιλαµβάνει το σχεδιασµό των ποιοτικών χαρακτηριστικών σε ένα προϊόν ή µια υπηρεσία. Οι διαστάσεις της ποιότητας, πρωταρχικά για τα κατασκευασµένα προϊόντα, που ένας καταναλωτής ψάχνει σε ένα προϊόν περιλαµβάνουν τα εξής: Απόδοση: Τα βασικά χαρακτηριστικά ενός προϊόντος. Χαρακτηριστικά γνωρίσµατα: Τα "πρόσθετα" στοιχεία προστιθέµενα στα βασικά χαρακτηριστικά γνωρίσµατα. Αξιοπιστία: Η πιθανότητα που ένα προϊόν θα λειτουργήσει κατάλληλα µέσα σε ένα αναµενόµενο χρονικό πλαίσιο. Προσαρµογή: Ο βαθµός στον οποίο ένα προϊόν συναντά προκαθορισµένα πρότυπα. ∆ιάρκεια: Πόσο καιρό διαρκεί το προϊόν. Χρησιµότητα: Η ευκολία στις επισκευές, την ταχύτητα των επισκευών, την ευγένεια και την ικανότητα του επιδιορθωτή. Αισθητική: Πώς ένα προϊόν εµφανίζεται, ηχεί, µυρωδιές ή προτιµήσεις. Ασφάλεια. Άλλες αντιλήψεις: Υποκειµενικές αντιλήψεις βασισµένες στο εµπορικό σήµα, τη διαφήµιση, κλπ. 65 Οι διαστάσεις της ποιότητας για µια υπηρεσία διαφέρουν από εκείνες ενός κατασκευασµένου προϊόντος. Ο Evans και ο Lindsay (1999) προσδιορίζουν τις ακόλουθες διαστάσεις της ποιότητας υπηρεσιών: Χρόνος και επικαιρότητα: Πόσο καιρό ένας πελάτης πρέπει να περιµένει την υπηρεσία, και εάν ολοκληρώνεται εγκαίρως. Πληρότητα: Έχουν δοθεί στο πελάτη όλα όσα έχει ζητήσει; Ευγένεια: Πώς οι υπάλληλοι συµπεριφέρονται στους πελάτες. Συνέπεια: Είναι το ίδιο επίπεδο υπηρεσιών που παρέχεται σε κάθε πελάτη κάθε φορά; ∆υνατότητα πρόσβασης και ευκολία: Πόσο εύκολο είναι να λάβει την υπηρεσία; Ακρίβεια: Εκτελείται η υπηρεσία κατάλληλα κάθε φορά; Ανταπόκριση: Πόσο καλά η επιχείρηση αντιδρά στις ασυνήθιστες καταστάσεις, οι οποίες µπορούν συχνά να συµβούν σε µια επιχείρηση υπηρεσιών. ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΤΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΤΩΝ ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Κατά τη σύγκριση των Μικρομεσαίων επιχειρήσεων µε τις µεγάλες επιχειρήσεις το προφανές πλεονέκτηµα των Μικροµεσαίων επιχειρήσεων είναι ότι είναι αρκετά συχνά οικογενειακές επιχειρήσεις µε έναν διευθυντή ο οποίος είναι συνήθως και ιδιοκτήτης. Συνεπώς, είναι άµεσα παρακινούμενος για να οδηγήσει την επιχείρηση στην ευημερία, να ικανοποιήσει τις φιλοδοξίες του και να προσελκύσει τους πελάτες και τους νέους πελάτες. Η ανεπισημότητα της διαχείρισης µιας τέτοιας επιχείρησης δίνει αυτό το πλεονέκτηµα. Ο διευθυντής (ιδιοκτήτης) δίνει τις προφορικές ενδείξεις για το ποιος κάνει τι και πώς ενώ παρέχει σταθερές οδηγίες, τους ελέγχει και εξουσιάζει την ποιότητα του προϊόντος ή της υπηρεσίας, ενώ οι άλλοι ακολουθούν τις οδηγίες του Γενικά, όλες οι επιχειρήσεις έχουν έναν καθιερωμένο τρόπο ή ένα σύστηµα διεύθυνσης της επιχείρησης. Όπως εξηγείται παραπάνω, σε µια µμικρή επιχείρηση, η ανεπισημότητα είναι αρκετά αποτελεσµατική, εντούτοις, είναι σπάνια τεκµηριωµένη. Τα πρότυπα συστηµάτων ποιοτικής διαχείρισης όπως το ISO 9001:2000 προσδιορίζουν εκείνα τα χαρακτηριστικά γνωρίσµατα που µπορούν να βοηθήσουν µια επιχείρηση να ικανοποιήσει µε συνέπεια τις προσδοκίες των πελατών της. Η εµπειρία δείχνει ότι οι Μικροµεσαίες επιχειρησεις µε κοινές δραστηριότητες µπορούν να έχουν σχεδόν τις ίδιες διαδικασίες και το παρόµοιο σύστηµα ποιοτικής διαχείρισης. Το ISO 9001:2000 διευκρινίζει τις απαιτήσεις για ένα σύστηµα ποιοτικής διαχείρισης έτσι ώστε µπορεί να χρησιµοποιηθεί για την εσωτερική εφαρµογή από τις οργανώσεις, για την πιστοποίηση ή για συµβατικούς λόγους. Εστιάζεται στην αποτελεσµατικότητα του συστήµατος ποιοτικής διαχείρισης στην κάλυψη των απαιτήσεων και της ικανοποίησης των πελατών. 66 4.4 ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΟ ΕΜΠΟΡΙΟ ΚΑΙ MARKETING PLAN 4.4.1 ΤΟ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΟ ΕΜΠΟΡΙΟ ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ Σε ότι αφορά τους κυριότερους παράγοντες που επηρεάζουν θετικά τη δραστηριοποίηση των εταιρειών στο ηλεκτρονικό εμπόριο, σημαντικότερο κίνητρο αναδεικνύεται η επιθυμία προσέγγισης νέων αγορών/πελατών. Κατά συνέπεια, γίνεται φανερό, ότι οι Ευρωπαίοι επιχειρηματίες θεωρούν πια το ηλεκτρονικό εμπόριο σαν μέσο ανάπτυξης της επιχείρησης τους. Άλλοι καθοριστικοί παράγοντες για την υιοθέτηση στρατηγικής ηλεκτρονικού εμπορίου αναδείχθηκαν ο ανταγωνισμός, η αξιοποίηση της σύγχρονης τεχνολογίας και η αποδοτικότητα. Η Ελλάδα διαθέτει όλα τα εχέγγυα για τη µετατροπή της σε βασικό συνεταίρο της νέας οικονοµίας στη ευρύτερη γεωγραφική περιοχή. Η γεωπολιτική της θέση, ο εξαγωγικός της προσανατολισµός, η µακρόχρονη εµπορικής της παράδοση και η ισχύς της σε διάφορους τοµείς που σχετίζονται µε το εµπόριο αποτελούν σηµαντικές προϋποθέσεις για τη δραστηριοποίηση της Ελλάδας (άρα και των ΜΜΕ) στο ηλεκτρονικό εµπόριο. Για να διευκολύνουµε τις συναλλαγές δηµιουργούµε : ♦ Υποδοµή ηλεκτρονικών διαµετακοµιστικών εµπορικών κέντρων σε σηµαντικούς κόµβους. ♦ Ηλεκτρονική προβολή των επιχειρηµατικών ευκαιριών της χώρας µας για προσέλκυση επενδύσεων. ♦ Ηλεκτρονική διασύνδεση µε επιχειρηµατικές κοινότητες. Έτσι ιδιαίτερα οφέλη µπορούν να αποκοµίσουν όλοι οι κλάδοι της οικονοµίας µας. Οι ελληνικές µικροµεσαίες επιχειρήσεις θα µπορούν να προωθήσουν τα προϊόντα τους σε πολύ ευρύτερο κοινό µε πολύ µικρότερο κόστος Ήδη δηµιουργούνται πρωτοποριακές δράσεις και πρωτοβουλίες µε έµφαση στα Βαλκάνια και την Ανατολική Ευρώπη µετατρέποντας την χώρα µας σε κοµβικό σηµείο για τη νέα οικονοµία. 67 Εξετάστηκε ο τρόπος µε τον οποίο διεξάγεται το ηλεκτρονικό εµπόριο στην Ελλάδα. Η αγορά δηλαδή ή πώληση προϊόντων. Η έρευνα του Οικονομικού Πανεπιστήμιο Αθηνών ΟΠΑ έδειξε ότι µόλις το 12,5 % των επιχειρήσεων του δείγµατος είναι χρήστες εφαρµογών ecommerce σε οργανωµένη βάση, ενώ το 15% δεν έχουν προγραµµατίσει να χρησιµοποιήσουν κάποια στιγµή µεθόδους. Πάντως η πλειοψηφία των επιχειρήσεων, έχουν προγραµµατίσει να γίνουν στο άµεσο µέλλον. Οι ελληνικές επιχειρήσεις θεωρούν ανασταλτικούς παράγοντες για την εφαρµογή του η.ε µία σειρά από εµπόδια όπως: 1. Η έλλειψη νοµοθετικού πλαισίου 2. Πιθανά προβλήµατα ασφάλειας. 3. Χαµηλή τεχνολογική υποδοµή. 4. Έλλειψη γνώσης για τα ακριβή οφέλη του ηλεκτρονικού εμπορίου. 68 Τα παραπάνω δείχνουν ότι για να αρχίσει να βρίσκει µεγαλύτερη εφαρµογή το ηλεκτρονικό εμπόριο στην χώρα µας θα πρέπει αυτοί οι παράγοντες να συρρικνωθούν ή να εξαλειφθούν τελείως. 4.4.2 MARKETING PLAN Με τη ραγδαία µετάδοση του net η έννοια «marketing» έχει εξαπλωθεί µε πολύ γρήγορους ρυθµούς επικρατεί και µία άποψη ανάµεσα σε ορισµένα άτοµα ότι το δίκτυο έχει καταστήσει το παραδοσιακό µάρκετινγκ ξεπερασµένο. Η αλήθεια είναι ότι έχει επεκτείνει τις δυνατότητες κάλυψης, δηµιούργησε νέους τρόπους υλοποίησης και άλλαξε ριζικά την επιχειρησιακή δοµή. Το µάρκετινγκ όµως είναι ακόµα µια διαδικασία α) καθορισµού τι θέλουν οι πελάτες β) µε πιο τρόπο θα ικανοποιηθούν γ)εφαρµογή του τρόπου αυτού. Τα βασικά στοιχεία δηλαδή είναι ίδια αυτό που έχει αλλάξει είναι το επιχειρησιακό περιβάλλον. Σε µερικές βιοµηχανίες το internet έχει ελαττώσει το κόστος εισόδου έτσι ώστε ακόµα και µικροί επιχειρηµατίες να µπορούν να εισέλθουν στο κλάδο. Επίσης έχουν αλλάξει κάποιες στρατηγικές που εφαρµόζονται, παρόλα αυτά όµως το µάρκετινγκ παρέµεινε το ίδιο ανάλυση και έπειτα δράση. Είναι ο τρόπος για την ικανοποίηση των πελατών και την αύξηση των κερδών. Είναι η διαδικασία ανάλυσης των πελατών και του περιβάλλοντος προκείµενου 69 1)να προσδιοριστούν οι βασικές ευκαιρίες για να ικανοποιηθούν οι πελάτες, 2) να υπολογιστεί πώς να ενεργήσουν σε αυτές τις ευκαιρίες και έπειτα 3) να εφαρµοστεί το σχέδιο. Για κάποιον που θέλει να ασχοληθεί µε µια νέα επιχείρηση στο δίκτυο ή να επεκτείνει µια ήδη υπάρχουσα, είναι σηµαντικό η ανάπτυξη ενός σχεδίου µάρκετινγκ ως τµήµα των προετοιµασιών, ενώ θα πρέπει να υπολογίσει και τη µοναδική φύση του ηλεκτρονικού εµπορίου. Το ηλεκτρονικό εµπόριο είναι µέσω internet είναι σχετικά νέο και θέτει πολλές προκλήσεις. Πολλοί άνθρωποι δεν ξέρουν ακριβώς τι είναι και το τι µπορεί να προσφέρει στις επιχειρήσεις(το internet) αυτό είναι κάτι που πρέπει να καταπολεµηθεί για να αποκοµίσουµε πλήρως τα οφέλη που µπορεί να µας προσφέρει το διαδίκτυο. Το Internet marketing plan περιέχει πληροφορίες που αφορούν την επιχείρηση και τα προϊόντα της, τους στόχους της, και τις στρατηγικές της, καθώς επίσης και τον τρόπο µε τον οποίο θα µετρηθούν οι επιτυχίες του µάρκετινγκ στο δίκτυο. Στο τέλος, τεκµηριώνεται το κόστος που συνδέεται µε τις προγραµµατισµένες δραστηριότητες καθώς επίσης και τις µετρήσεις που θα χρησιµοποιηθούν για τον καθορισµό της επιτυχίας. Περιγράφει όλες τις δραστηριότητες µάρκετινγκ που θα εκτελεστούν κατά τη διάρκεια µιας συγκεκριµένης χρονικής περιόδου. Έτσι λοιπόν περιλαµβάνονται οι πληροφορίες σχετικά µε το προϊόν ή την προσφερόµενη υπηρεσία, την τιµολόγηση, την αγορά στόχο, τους ανταγωνιστές, τον προϋπολογισµό µάρκετινγκ και το µίγµα προώθησης. Τα σχέδια αυτά ποικίλουν ανάλογα µε το µέγεθος της εταιρείας και το βαθµό ανάπτυξης της. ΛΟΓΟΙ ΠΟΥ ΚΑΘΙΣΤΟΥΝ ΑΝΑΓΚΑΙΟ TO INTERNET MARKETINGK PLAN ΓΙΑ ΤΙΣ ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ. 1. Συντελεί στο οικονοµικό κέρδος. Αν δοθεί χρόνος για τη σωστή δηµιουργία του µπορεί να αποδειχθεί ιδανική επένδυση. 2. Συντελεί στο χρονικό κέρδος. Περιορίζει την αναδηµιουργία κειµένου και γραφικών κάθε φορά που χρειάζεται ένα νέο προωθητικό αντικείµενο. 3. Εξυπηρετεί ως θεµέλιο οικοδοµής. Περιλαµβάνει αναλυτική περιγραφή µε τα γνωρίσµατα του προϊόντος ή της υπηρεσίας που παρέχει η επιχείρηση. 4. Μειώνει το κόστος διαφήµισης. Το net πλέον είναι ένα µέσο που µπορεί να κάνει γνωστή µια επιχείρηση σε όλο τον κόσµο µόνο µέσα από µια ιστοσελίδα η οποία σαφώς κοστίζει λιγότερο από ότι τα παραδοσιακά διαφηµιστικά µέσα. 5. Προσδίδει κύρος στην επιχείρηση, πλέον στην εποχή της πληροφορίας καθίσταται αναγκαία η παρουσία µιας επιχείρησης στο δίκτυο και όσο καλύτερα σχεδιασµένα είναι το site τόσο καλύτερη εικόνα αποκτά για την επιχείρηση ο επισκέπτης. Σαφώς όµως δεν νοείται η απουσία παρουσίας από το δίκτυο µίας σοβαρής επιχείρησης. 70 4.5 ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΩΝ ΜΜΕ ΜΕΣΩ ΤΗΣ ΕΞΑΓΩΓΙΚΗΣ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑΣ Τα τελευταία χρόνια οι ελληνικές ΜΜΕ βρίσκονται αντιμέτωπες µε νέες προκλήσεις. Η σύγχρονη πραγματικότητα παραγωγής και διάθεσης των προϊόντων και των υπηρεσιών επηρεάζεται από την διεθνοποίηση των επιχειρηματικών δραστηριοτήτων και των ανταγωνιστικών συνθηκών, την τεχνολογική πρόοδο και εξέλιξη, την αύξηση του βιοτικού επιπέδου, την αλλαγή καταναλωτικών προτύπων. Οι αλλαγές αυτές συνδυάζονται επίσης µε περιφερειακά διαµορφωµένες νέες κοινωνικές, πολιτικές και οικονομικές συνθήκες, που στην περίπτωση της Ελλάδας περιγράφονται από την ένταξη της στην ΟΝΕ, από το νέο της ρόλο στα Βαλκάνια, από το άνοιγμα των αγορών των χωρών της Ανατολικής και Κεντρικής Ευρώπης, από τη διεξαγωγή των Ολυμπιακών αγώνων του 2004 κ.α. Η ευλυγισία, η προσαρµοστικότητα, η δυνατότητα αφοµοίωσης καινοτόµων και υψηλής τεχνολογίας τεχνικών είναι ορισµένα από τα πλεονεκτήµατα που πρέπει να εκµεταλλευθούν και να αναπτύξουν τις νέες συνθήκες, έτσι ώστε να αντιµετωπίσουν µε επιτυχία τις προκλήσεις του νέου περιβάλλοντος και να επεκταθούν σε νέες αγορές. ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΚΑΙ ΜΕΙΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΕΞΑΓΩΓΩΝ ΣΑΝ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΕΙΣΟΔΟΥ ΣΕ ΝΕΕΣ ΑΓΟΡΕΣ Τα σπουδαιότερα πλεονεκτήµατα των εξαγωγών ειδικά για τις ΜΜΕ είναι τα ακόλουθα: Δεν υπάρχει η απαίτηση για µεγάλες νέες επενδύσεις ή δέσµευση µεγάλων ποσοτήτων κεφαλαίων. Επιτυγχάνονται οικονομίες κλίμακας στην παραγωγή. Αυξάνεται ο κύκλος ζωής του προϊόντος. Οι επιχειρηματικοί κίνδυνοι που αναλαμβάνει η επιχείρηση είναι σχετικά µικροί, ιδίως όταν η επιχείρηση χρησιμοποιεί τις υπάρχουσες παραγωγικές εγκαταστάσεις. Ευκαιρία για κατανόηση της τοπικής αγοράς και των αναγκών της (κυρίως στην περίπτωση των άµεσων εξαγωγών) πριν επιχειρήσει να επεκτείνει τις δραστηριότητες της, είτε µε αύξηση του όγκου των εξαγωγών, είτε µε επέκταση των παραγωγικών της δραστηριοτήτων στην χώρα αυτή. Τα µειονεκτήµατα αφορούν: Το επιπρόσθετο κόστος για τα εξαγόµενα προϊόντα, όπως το κόστος µεταφοράς, αποθήκευσης ασφάλισης, τελωνειακής διαχείρισης που οδηγεί σε αύξηση της τιµής των προϊόντων της εξαγωγικής επιχείρησης και µείωση της ανταγωνιστικότητας τους. Οι εξαγωγές είναι ευάλωτες στους άµεσους και έµµεσους περιορισµούς. 71 Το γεγονός ότι η διαχείριση εξαγωγών είναι µία πολύπλοκη διαδικασία. Εµπειρικές µελέτες έχουν δείξει ότι, ένας από τους πλέον σηµαντικούς παράγοντες που απωθούν τις µικροµεσαίες ιδιαίτερα επιχειρήσεις από το να προσπαθήσουν να εξάγουν τα προϊόντα τους, είναι η πολυπλοκότητα της διαδικασίας των εξαγωγών και ο φόβος ότι, η επιχείρηση θα κάνει κάποια διαδικαστικά λάθη, τα οποία θα της στοιχίσουν ακριβά. ΑΙΤΙΑ ΑΠΟΤΥΧΙΑΣ ΤΩΝ ΜΜΕ ΣΤΙΣ ΕΞΑΓΩΓΕΣ Οι βασικότερες αιτίες αποτυχίας των εξαγωγικών επιχειρήσεων αφορούν: ¾ Ανεπαρκές ενδιαφέρον διοίκησης. Χωρίς οράµατα, χωρίς αίσθηση αποστολής, χωρίς στόχους και στρατηγική. ¾ Έλλειψη εξαγωγικής ταυτότητας, έλλειψη εικόνας. ¾ Υπάρχει σοβαρό πρόβληµα εξαγωγικού marketing και διαφοροποίησης προϊόντων σύµφωνα µε τις ανάγκες της εκάστοτε αγοράς. ¾ Έλλειψη συµβούλου για κατάρτιση σχεδίου δράσης. ¾ Δεν υπάρχει συστηµατική έρευνα αγοράς ούτε συστηµατική προώθηση προϊόντων. ¾ Απαράδεκτη έλλειψη εντύπου ή άλλου προωθητικού υλικού. ¾ Οι εξαγωγές χαρακτηρίζονται από µικρό µέγεθος και χαµηλό επίπεδο ανάπτυξης. ¾ Οι εξαγωγείς δίνουν σηµασία κυρίως στην τιµή αγνοώντας άλλους πιο σηµαντικούς παράγοντες. ¾ Αναπτύσσουν τις εξαγωγές µέσω ενδιαµέσων που τους αφαιρούν τη δυνατότητα ελέγχου επί του τελικού µείγµατος marketing. ¾ Μη αποτελεσματική προσέγγιση µεγάλων αλυσίδων. ¾ Ανεπαρκής διαδικασία επιλογής διανοµέα. Έλλειψη προσπάθειας εισόδου στα σύγχρονα κανάλια διανοµής, hypermarkets, door to door, discount sales, δια αλληλογραφίας, τηλεοπτικές πωλήσεις, κλπ. ¾ Η περιστασιακή µόνο συµµετοχή σε εκθέσεις αναιρεί τα θετικά αποτελέσµατα. ¾ Η ρίζα του κακού είναι η ευκαιριακή συµπεριφορά του παρελθόντος. ¾ Λάθη εσκεµµένα ή µη, παραλήψεις, έλλειψη σοβαρότητας, συνέπειας, αλλά και αποτελεσµατικότητας δηµιούργησαν την εικόνα του φθηνού και όχι άξιου εµπιστοσύνης προϊόντος. ¾ Αδυναµία συνεργασίας µε ξένους. ¾ Ασυνέπεια στο χρόνο παράδοσης. ¾ Ελλιπή γνώση για τις πολιτιστικές-κοινωνικές συνθήκες της αγοράς στο εξωτερικό. 72 ΕΠΙΔΡΑΣΗ ΤΩΝ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΩΝ ΠΑΡΑΓΟΝΤΩΝ ΣΤΗΝ ΕΞΑΓΩΓΙΚΗ ΕΠΙΔΟΣΗ ΤΩΝ ΜΜΕ Η σχέση µεταξύ των γενικών χαρακτηριστικών, στάσεων και αντιλήψεων της διοίκησης και της εξαγωγικής επίδοσης έχει αποδειχθεί αρκετά ισχυρή, ιδιαίτερα στις ΜΜΕ, όπου ο ρόλος της διοίκησης είναι ιδιαίτερα σηµαντικός. Γενικά µέχρι σήµερα οι εµπειρικές έρευνες έχουν καταλήξει στο συµπέρασµα ότι η διοίκηση επηρεάζει την επιχείρηση καθόλη τη διάρκεια της διαδικασίας διεθνοποίησης. ΔΙΕΘΝΗΣ ΠΡΟΣΑΝΑΤΟΛΙΣΜΟΣ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ Ο διεθνής προσανατολισµός αντικατοπτρίζει την προληπτική συµπεριφορά της επιχείρησης και την επιθετικότητα µε την οποία επιδιώκει την είσοδο της σε νέες αγορές. Οι διοικήσεις µε διεθνή προσανατολισµό έχουν µεγαλύτερη τάση να δηµιουργούν και να ενεργοποιούν στρατηγικές και τακτικές κινήσεις, έχοντας ως στόχο τη διατήρηση ή βελτίωση της επίδοσης. Η ύπαρξη ισχυρού διεθνούς προσανατολισµού ενισχύει τις στρατηγικές ικανότητες και το βαθµό προετοιµασίας της µικροµεσαίας επιχείρησης, και κατά συνέπεια την επίδοση της στις ξένες αγορές. Η σχέση αυτή αποκτά ιδιαίτερη σηµασία για τις µικρές επιχειρήσεις, στις οποίες η ανάγκη προετοιµασίας και κατοχής στρατηγικού πλεονεκτήµατος είναι πολύ σηµαντικοί παράγοντες για την επιτυχία τους στις διεθνείς αγορές. Στις επιχειρήσεις αυτές οι διοικήσεις αντιδρούν καλύτερα απέναντι στις αλλαγές του εξωτερικού περιβάλλοντος, ενθαρρύνοντας το στρατηγικό πλεονέκτηµα, την ανάπτυξη ή υιοθέτηση καινοτόµων προϊόντων και την προσαρµογή τους στις ανάγκες των πελατών. Παρόµοιο συµπέρασµα προκύπτει και από άλλες έρευνες, οι οποίες έχουν συσχετίσει την εξαγωγική επίδοση µε τα κίνητρα έναρξης της εξαγωγικής δραστηριότητας. Στην περίπτωση στην οποία η διοίκηση, ενεργεί περισσότερο µε κίνητρα πρόληψης, η εξαγωγική επίδοση είναι υψηλότερη, επειδή η συµπεριφορά αυτή ωθείται από τις ευκαιρίες που υπάρχουν, για την αύξηση των ικανοτήτων της επιχείρησης στις διεθνείς αγορές. Σε αντίθεση µε τις επιχειρήσεις που λειτουργούν αντιδραστικά απέναντι στις πιέσεις και τις ευκαιρίες του περιβάλλοντος, αυτές που καθοδηγούνται από κίνητρα πρόληψης έχουν καλύτερη αντίληψη όσον αφορά τόσο στις εσωτερικές όσο και στις εξωτερικές συνθήκες και κατά συνέπεια διαθέτουν πλεονεκτήµατα που σχετίζονται µε την κατοχή πληροφόρησης, τα οποία οδηγούν σε υψηλότερη επίδοση. Έτσι, έχει διαπιστωθεί ότι οι επιχειρήσεις µε υψηλότερη εξαγωγική ένταση και αποδοτικότητα (σε όρους εξαγωγικών πωλήσεων, εξαγωγικής έντασης, µεριδίου αγοράς και αριθµού εξαγωγικών αγορών) λειτουργούν µε βάση κίνητρα πρόληψης, ενώ οι επιχειρήσεις µε χαµηλότερη εξαγωγική ένταση δίνουν µεγαλύτερη έµφαση σε κίνητρα αντίδρασης. ΔΙΕΘΝΗΣ ΕΜΠΕΙΡΙΑ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ Πολλές έρευνες έχουν αποδείξει ότι η διεθνής εµπειρία της διοίκησης, η οποία αναπτύσσεται µέσω προηγούµενης εµπειρίας σε διεθνείς δραστηριότητες, επαφής µε ξένες κουλτούρες, γνώσης ξένων γλωσσών κτλ, βελτιώνει την ικανότητα της να συλλέγει και να ερµηνεύει την πληροφόρηση 73 από την ξένη αγορά, γεγονός το οποίο οδηγεί σε καλύτερη εξαγωγική επίδοση. Έχει διερευνηθεί η σχέση µεταξύ διεθνούς προσανατολισµού της διοίκησης και εξαγωγικής επίδοσης, υπό την επίδραση παραγόντων του περιβάλλοντος και το συµπέρασµα είναι ότι, ο βαθµός συσχέτισης µεταξύ των δύο αυτών µεταβλητών (διεθνής εµπειρία και επίδοση) ποικίλλει µε βάση τα χαρακτηριστικά της εξαγωγικής αγοράς και του συγκεκριµένου κλάδου στον οποίο δραστηριοποιείται η επιχείρηση. Έτσι, για παράδειγµα, η ύπαρξη διεθνούς εµπειρίας έχει µεγαλύτερη επίδραση στην επίδοση για επιχειρήσεις που εξάγουν σε χώρες µε σηµαντικές οικονοµικές και πολιτιστικές διαφορές σε σχέση µε την εγχώρια αγορά, ή για ΜΜΕ που δραστηριοποιούνται σε κλάδους όπου εµφανίζουν διαφορές στις ανάγκες των πελατών µεταξύ των διαφόρων χωρών, σε σχέση µε αυτές που λειτουργούν σε «παγκόσµιους κλάδους». ΑΝΤΙΛΗΨΕΙΣ ΚΑΙ ΣΤΑΣΕΙΣ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ Ένας από τους παράγοντες οι οποίοι αναφέρονται συχνότερα στην αρθρογραφία ως κρίσιµοι για την επιτυχία στην εξαγωγική δραστηριότητα είναι η αφοσίωση και δέσµευση της διοίκησης. Η δέσµευση της διοίκησης σχετίζεται θετικά µε την εξαγωγική επίδοση (µετρούµενη µε υποκειµενικές παραµέτρους), ιδιαίτερα όσον αφορά στη διενέργεια έρευνας µάρκετινγκ πριν την είσοδο στην ξένη αγορά. Έρευνα σε µικρές επιχειρήσεις επιβεβαιώνει τη σηµασία της δέσµευσης (προτεραιότητα στις εξαγωγές, σκληρή δουλειά, ταξίδια στο εξωτερικό, γνώση ξένων γλωσσών, δέσµευση οικονοµικών και ανθρώπινων πόρων κτλ.) στις ξένες αγορές, η οποία αναφέρθηκε ως βασικός παράγοντας επιτυχίας από τις περισσότερες επιχειρήσεις του δείγµατος. Οι ΜΜΕ εξαρτώνται σε µεγάλο βαθµό από το ενδιαφέρον της διοίκησης για εµπλοκή σε διεθνείς δραστηριότητες, και εποµένως η διοίκηση πρέπει να είναι αφοσιωµένη προκειµένου να επιτύχει η επιχείρηση. Σηµαντικά συµπεράσµατα προκύπτουν από πολλές έρευνες που έχουν ασχοληθεί µε τους παράγοντες επιτυχίας στην εξαγωγική δραστηριότητα όχι µόνο των µικρών αλλά και των µεγάλων επιχειρήσεων. ∆ιαπιστώνεται ότι η δέσµευση της διοίκησης στις εξαγωγές αποτελεί βασικό καθοριστικό παράγοντα εξαγωγικής επίδοσης, ανεξάρτητα από τον τρόπο µε τον οποίο αυτή µετράται. Η θεωρία σχετικά µε τη διεθνοποίηση υποστηρίζει ότι ο τρόπος µε τον οποίο η διοίκηση αντιλαµβάνεται τα προβλήµατα από την εξαγωγική δραστηριότητα επηρεάζει τη γενική συµπεριφορά της επιχείρησης στις διεθνείς αγορές. Λίγες έρευνες ωστόσο έχουν µελετήσει την επίδραση των προβληµάτων αυτών στην εξαγωγική επίδοση, και πολύ λίγες έχουν καταλήξει στην ύπαρξη συσχέτισης µεταξύ των δύο αυτών µεταβλητών. Η εξαγωγική επίδοση (όπως την αντιλαµβάνεται η διοίκηση, δηλαδή µε βάση υποκειµενικούς δείκτες µέτρησης) επηρεάζεται µόνο από τον τρόπο µε τον οποίο αντιµετωπίζει η διοίκηση και τη σηµασία την οποία δίνει στα προβλήµατα που σχετίζονται µε την απόκτηση πληροφόρησης και την επικοινωνία µε την εξαγωγική αγορά. Με βάση έρευνα που πραγµατοποιήθηκε προκειµένου να διερευνηθεί ο τρόπος µε τον οποίο επιδρά στην εξαγωγική επίδοση η στάση της διοίκησης απέναντι στο εξωτερικό περιβάλλον, διαπιστώθηκε ότι η συµπεριφορά και η επίδοση των επιχειρήσεων δεν επηρεάζεται από τις αντιλήψεις της διοίκησης 74 όσον αφορά στα προβλήµατα και τις ευκαιρίες που προέρχονται από το εξωτερικό περιβάλλον. ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗ ΤΩΝ ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΓΙΑ ΕΞΑΓΩΓΕΣ Κανένας επιχειρηματίας δεν θα πρέπει να αγνοήσει τους αυξημένους κίνδυνους και τις αβεβαιότητες που υπάρχουν σε ένα ξένο περιβάλλον και στη διαδικασία των εξαγωγών, όταν θελήσει να αυξήσει τις πωλήσεις του κάνοντας εξαγωγές. Πρέπει όµως να τονιστεί, ότι στην προσπάθεια τους για επέκταση των αγορών τους εκτός των συνόρων της χώρας, οι µικροµεσαίοι επιχειρηµατίες δεν είναι εντελώς µόνοι ούτε στην Ελλάδα, όπως δεν είναι και στις άλλες προηγµένες χώρες, µια και σε όλες σχεδόν υπάρχουν ιδιαίτεροι οργανισµοί που έχουν σκοπό να βοηθήσουν την ανάπτυξη των εξαγωγέων της κάθε χώρας και ιδιαίτερα τις µικροµεσαίες, οι οποίες λόγω του µεγέθους τους αντιµετωπίζουν περισσότερες δυσκολίες στην ανάπτυξη εξαγωγών. Ο οργανισµός ο οποίος έχει αναλάβει την υποβοήθηση των εξαγωγικών επιχειρήσεων στην Ελλάδα είναι ο Οργανισµός Προωθήσεως Εξαγωγών (Ο.Π.Ε.), µερικά από τα κύρια καθήκοντα του οποίου είναι: Να παρέχει πληροφορίες στους ενδιαφερόµενους επιχειρηµατίες για εξαγωγές σχετικά µε την κατάσταση των διάφορων αγορών του εξωτερικού. Να τους δίνει διευθύνσεις ενδιαφερόµενων επιχειρηµατιών του εξωτερικού, είτε για συνεργασία είτε κατευθείαν για εξαγωγές. Να δηµιουργεί εκθέσεις στο εξωτερικό ή να βοήθα τους ενδιαφερόµενους επιχειρηµατίες να συµµετέχουν σε εκθέσεις κυρίως κλαδικές ή γενικές στο εξωτερικό. Να προβαίνει σε µελέτες σχετικά µε ορισµένους κλάδους και ιδιαίτερες αγορέςστο εξωτερικό. Να οργανώνει σεµινάρια επιµορφώσεως στελεχών για επιχειρήσεις που ενδιαφέρονται να κάνουν εξαγωγές, δηλαδή για παροχή γνώσεων σχετικών µε τις εξαγωγές. ΠΡΟΕΤΟΙΜΑΣΙΑ ΣΧΕΔΙΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΕΞΑΓΩΓΩΝ Για να µπορέσουν καλύτερα να εξυπηρετήσουν µια ξένη αγορά οι µικροµεσαίες επιχειρήσεις, όπως γενικότερα όλες οι επιχειρήσεις, θα πρέπει να προετοιµάσουν ένα ξεχωριστό σχέδιο Μάρκετινγκ για τις εξαγωγές. Ένα τέτοιο σχέδιο δράσεως θα πρέπει να βασίζεται σε µεγάλο βαθµό σε ερευνά Μάρκετινγκ. Μόνο µετά την συλλογή και την ανάλυση όλων των απαραίτητων και υπαρχουσών πληροφοριών θα πρέπει ο επιχειρηµατίας να ετοιµάσει το δικό του σχέδιο Μάρκετινγκ εξαγωγών. Για να το κάνει αυτό µε επιτυχία ο επιχειρηµατίας θα πρέπει να ακολουθήσει µια διαδικασία περίπου σαν την ακόλουθη: ¾ Να διευκρινίσει ποια ή ποιες αγορές θεωρεί πιο επιθυµητές για τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες του. ¾ Να διευκρινίσει τους πιθανούς αγοραστές µέσα στην αγορά ή τις αγορές αυτές. 75 ¾ Να προετοιµάσει µια πρόταση στην οποία θα περιγράφει τα προϊόντα του. ¾ Να καθορίσει όρους πωλήσεων που να ικανοποιούν και τον ξένο αγοραστή, ενώ ταυτόχρονα θα προστατεύουν και τα συµφέροντα του επιχειρηµατία. Για την καλή προετοιµασία ενός τέτοιου σχεδίου ο επιχειρηµατίας θα πρέπει να ζητήσει την βοήθεια ενός δικηγόρου, ο οποίος έχει εµπειρία στον σχεδιασµό συµβάσεων για διεθνείς πωλήσεις. Με αυτόν τον τρόπο ο ξένος αγοραστής θα έχει µια σαφή και ακριβή ιδέα της προτάσεως του ενδιαφερόµενου εξαγωγέα. Ο δικηγόρος αυτός θα µπορεί επίσης να βοηθήσει τον επιχειρηµατία να προστατεύσει τα ενδιαφέροντα του κατά τον καλύτερο τρόπο, όταν φθάσει η στιγµή για την διαπραγµάτευση του σύµφωνου πωλήσεως και να βρουν τον τρόπο µε τον οποίο θα µπορέσουν να έχουν ένα µμεγαλύτερο όφελος από την συναλλαγή αυτή και ταυτόχρονα να ελαχιστοποιήσουν κατά το δυνατό τους κίνδυνους από την ξένη χώρα. 76 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ ΒΙΒΛΙΑ: 1.Ιθακήσιος ∆ρ. ∆ιονύσιος ∆., Αρχές Οργάνωσης και ∆ιοίκησης Επιχειρήσεων, Σύγχρονη Εκδοτική, Αθήνα 1993. 2. Κανελλόπουλος, Χ., (1994), ∆ιοίκηση Μικροµεσαίων Επιχειρήσεων και Επιχειρηµατικότητα, Αθήνα: Εκδόσεις ISBN. 3. Κυριαζόπουλος, Π., (2000), Η Σύγχρονη Επιχείρηση στο ξεκίνηµα του 21ου αιώνα, Αθήνα: Εκδόσεις Σύγχρονη Εκδοτική ΕΠΕ. 4. Κυριαζόπουλος Π., (1988), Σύγχρονες Μορφές ∆ιοίκησης Μικροµεσαίων επιχειρήσεων, Αθήνα: Εκδόσεις Σύγχρονη Εκδοτική. 5. Μπουραντάς, ∆. – Παπαλεξανδρή, Ν., (1996), Εισαγωγή στη ∆ιοίκηση Επιχειρήσεων, Αθήνα: Εκδόσεις Ευγ.Μπένου. 6. Πατρινός, ∆., (2000), Εισαγωγή στη ∆ιοίκηση Επιχειρήσεων, Αθήνα: Εκδόσεις «ΕΛΛΗΝ». 7. Παπαδάκης Μ. Βασίλειος, Στρατηγική των επιχειρήσεων-ελληνική και διεθνής εµπειρία, Μπένου 1999. 8. Χολέβας Γ. Κ., Οργάνωση και ∆ιοίκηση (Management), Interbooks 1995. 9. Brown, R., (1992), Μάρκετινγκ Μικρών και Μεσαίων επιχειρήσεων, Αθήνα: Εκδόσεις Γαλιλαίος. 10. Siropolis, N., (2001), ∆ιοίκηση µικρών και µεσαίων επιχειρήσεων, Αθήνα: Εκδόσεις Παπαζήση. ΔΙΕΥΘΥΝΣΕΙΣ ΙΣΤΟΣΕΛΙΔΩΝ: 1. www.acsmi.gr 2. www.argo.ekt.gr 3. www.cheathouse.com 4. www.disabled.gr 5. www.eommex.gr. 6. www.gus.gr 7. www.ierd.duth.gr 8. www.imerisia.gr 9. www.in.gr 10. www.msf.gr 11. www.naftemporiki.gr 12. www.proslipsis.gr 13. www.taxheaven.gr 14. www.ypew.gr 77