Taylor e Ford Toyota - torino nord ovest / blog

WCM
Taylor e Ford
Toyota
(World Class Manufacturing)
Seminari Fim-Fiom-Uilm
10 e 17 luglio 2008
Luciano Pero
Milano
4 luglio 2008
1
Programma della giornata
• 1 PARTE: riflessione sul cambiamento del lavoro
• dalla fabbrica fordista, a Toyota al WCM
• i concetti e le tecniche dei nuovi modelli
• 2 PARTE: riflessioni sul ruolo del sindacato e la
valorizzazione dei lavoratori
• i problemi che nascono dal WCM
• come affrontare il cambiamento
2
Indice della presentazione
1. Taylor e il metodo MTM (misurazione tempi e metodi)
2. Ford: la catena di montaggio e la produzione di massa
3. Toyota e i principi del TPS (Toyota Production System)
4. L’evoluzione del TPS nel WCM
(World Class Manufacturing)
A. i principi tecnici
B. i principi manageriali di gestione dell’organizzazione
Riferimenti :
- Fondazione H. Ford: Archivio fotografico
- T. Ohno, Lo spirito Toyota, Einaudi, 1993
- Fiat Group, WCM - Metodi e strumenti per il Fiat Auto Production System. Guida distribuita
alle organizzazioni sindacali 2008
- L. Erlicher , Turnaround e Cultura organizzativa, in Sviluppo e Organizzazione n. 277. 2008
3
USA 1901: il montaggio artigianale
© Dipartimento di Ingegneria Gestionale
4
4
1. TAYLOR: studio dei metodi di lavoro
la soluzione tradizionale
5
TAYLOR: studio dei metodi di lavoro
la soluzione basata sul metodo MTM
6
Taylor: i quattro principi della organizzazione
scientifica del lavoro
1.
Studio scientifico dei metodi di lavorazione
Ö
Ö
2.
Selezione ed addestramento scientifico della
manodopera:
Ö
3.
mettere “l’uomo giusto al posto giusto”
Instaurazione di rapporti di stima e di collaborazione
Ö
4.
studio delle modalità con cui viene svolto il lavoro per definire
un modo di operare standard, per tutti gli operatori
MTM: tempo standard e tempo effettivo
coltivare buoni rapporti tra dirigenti e manodopera;
(paternalismo, contatti individuali)
Riorganizzazione della direzione aziendale
Ö
Ö
introduzione dell’ufficio programmazione e metodi
sviluppo della gerarchia intermedia di controllo e gestione
problemi
7
7
2. FORD e la Ford Motor Company
•
1903 - Henry Ford fonda la Ford Motor Company: pensa a
un’automobile per la massa, che qualsiasi lavoratore avrebbe potuto
permettersi
•
Il modello T
– robusto e facile da guidare,
– Nel 1908 vendette più di 10.000 esemplari
– nel 1912 era venduta a $ 575: era la prima volta che il prezzo di un’auto
era inferiore al salario medio annuo di un operaio
– nel 1913 viene introdotta la catena di montaggio e le vendite
erano salite a quasi 250.000 auto
– nel 1914 Ford fabbricò oltre 260.000 auto con 13.000 lavoratori; il resto
dell’industria produceva complessivamente circa 287.000 auto con circa
66.000 lavoratori
– dal 1908 al 1916 Ford ridusse i prezzi del 58%; contemporaneamente
istituì una paga giornaliera di 5$, 2 volte il salario standard nell’industria
8
8
Evoluzione del Modello Ford T (1901-1927)
9
9
La FORD T 1915
10
10
Assembly Line of the Ford T Model, 1913
11
Assembly Line of the Ford T Model,
1913
12
1913, Magneto Assembly Line, Highland Park
Plant,
13
La catena di montaggio si evolve, 1920
© Dipartimento di Ingegneria Gestionale
14
14
La produzione di 1 giorno:
Highland Park Plant, August, 1913
© Dipartimento di Ingegneria Gestionale
15
15
Ford: i principi della catena di montaggio
- Predisporre strumenti e persone secondo l’ordine
delle operazioni da eseguire
- “portare il lavoro all’operaio”,
cioè muovere il prodotto con
trasportatori meccanici, in modo da evitare il cammino inutile
- Fare le attività di montaggio direttamente sul
trasportatore, con
predefinito.
un tempo di avanzamento automatico
- Standardizzare i componenti: imponendo tolleranze
basse ai fornitori
16
16
Anni ‘70: sperimentazione di forme
alternative al fordismo
In seguito alle lotte sindacali, vengono avviate delle forme
sperimentali di organizzazione del lavoro non fordiste, ad es.:
- “ricomposizione dei ruoli alla VOLVO “ con ispirazione al
modello artigianale
- “isole di montaggio ALFA ROMEO”, in particolare l’isola di
montaggio motori ad Arese
Altre imprese, come FIAT, puntano invece sulla strada
dell’automazione spinta:
il modello è “la fabbrica senza operai”
17
17
3. Toyota Production System (TPS)
Origine: anni 1950-’70
Protagonisti:
•
•
Taiichi Ohno, nato in Manciuria, ingegnere e direttore di fabbrica alla Toyota, autore delle
principali innovazioni del TPS
Kiichiro Toyoda, proprietario e presidente della Toyota. Il 15 agosto 1945, giorno della
sconfitta Giapponese nella 2^ guerra mondiale, disse che bisognava “raggiungere l’America in 3
anni” nella produzione industriale
Contesto: “Gli affanni di una crescita lenta”
•
Nel mercato giapponese del dopoguerra, ristretto e con pochi volumi di vendita, bisognava
competere producendo molti modelli in bassa quantità (scarse economie di scala)
Obiettivo: “Raggiungere l’America”
•
•
Ohno da un lato cerca di imitare i produttori di auto americani perfezionando le linee di
assemblaggio e adottando le tecniche di controllo qualità (TQC) elaborate in America.
Dall’altro per raggiungere l’America, si deve ROVESCIARE ALCUNI PRESUPPOSTI DEL
MODELLO DI PRODUZIONE FORDISTA
Sviluppi:
•
•
Sino alla fine degli anni ’80 il Sistema Toyota si è evoluto e perfezionato solo dentro l’azienda
Dagli anni ’90 è stato studiato da americani e giapponesi (famosa la ricerca del MIT di Boston)
ed è stato sperimentato in diversi contesti con il nome di Produzione snella (Lean
Production).
18
Le idee base del TPS:
1. just in time 2. miglioramento continuo
“L’idea base del Sistema Toyota è l’eliminazione totale degli
sprechi “ Essa si basa su due concetti fondanti, detti “PILASTRI”
1.IL Just in Time
“nell’assemblaggio dell’automobile ciascun componente arriva alla
linea nel preciso momento in cui ne ha bisogno e nella quantità
necessaria”
2. Autoattivazione della produzione e miglioramento continuo
Per ridurre gli sprechi e i difetti bisogna dotare le macchine non
solo di automazione, ma anche di dispositivi che bloccano la
produzione appena ci sono anomalie. Poi si deve intervenire sulle
cause per eliminarle in modo definitivo (Kaizen)
19
just in time: servire il cliente come nei
supermarket americani
Nel 1956 T. Ohno fa un viaggio in America per visitare gli stabilimenti di
General Motor e Ford; ma ciò che lo colpisce di più sono i Supermercati, nei
quali vede già realizzate alcune sue idee sul just in time.
…“Combinare automobili e supermercati può sembrare una strana idea. Tuttavia
per molto tempo, dopo avere analizzato l’organizzazione di un supermercato
americano, studiammo le analogie tra quell’organizzazione produttiva e la
produzione di automobili per mezzo di just in time. Un supermercato è un luogo
dove il cliente può prendere ciò di cui ha bisogno nel tempo e nelle quantità
desiderati”
… “Dal supermercato abbiamo così mutuato l’idea di concepire il processo che
sta ‘a monte’ nella linea produttiva come una sorta di negozio. Il processo che sta
‘a valle’ (cliente) procede verso quello iniziale (supermercato) per acquistare i
pezzi necessari (merci) nei tempi e nella quantità desiderati. E’ allora che il
processo iniziale produce immediatamente la quantità appena prelevata
(rifornimento degli scaffali).
(T. Ohno, “Lo spirito Toyota”, 1993, pag 40-41)
20
I supermarket americani realizzano in parte
il just in time con i cartellini ( kanban)
Il cliente
esce dal
Cassa del
Supermercato
scaffale
magazzino
Kanban di
produzione
Contenitore
per i kanban
Fornitore
Supermerc
ato
X€
legenda
Kanban di
movimentazione
21
Eliminare i magazzini intermedi tra le
postazioni di lavoro
Attivando il flusso produttivo solo su richiesta del cliente si possono
ridurre i magazzini intermedi e i semilavorati fermi
22
Eliminare i magazzini tra le fabbriche con
LA SINCRONIZZAZIONE DEI COMPONENTI
Produzione di componenti principali nella stessa sequenza di montaggio delle auto:
Produzione di automobili in
sequenza con tempo
prefissato
Produzione di componenti
nella stessa sequenza di
montaggio delle automobili
Linea di produzione motori
23
Eliminare gli sprechi sulla linea
Materiali posizionati
troppo in alto
Lunghi percorsi a a
piedi a lato linea
Deposito provvisorio
a bordo linea
Nessuno può
lavorare
facilmente sulla
line
Materiali
posizionati
altezza max=1,50
Materiali predisposti:
non si sceglie non ci si
piega
Non c’è materiale
provvisorio sul
pavimento a bordo
linea
Carrelli
sincronizzati
24
Come realizzare il just in time
IL Just in Time
Ö Se si pensa al processo da monte a valle, il Jit è molto difficile da realizzare. Infatti
c’è sempre qualche intoppo lungo le lavorazioni che lo rendono impraticabile
Ö Per rovesciare il modo di pensare, Ohno propone:
Pensare all’indietro: Bisogna “pensare al processo come un flusso
all’indietro che va dal bisogno del cliente a valle, alla fase di produzione
a monte”
Kan Ban: Viene sperimentato un metodo per arrivare al jit basato su
un sistema di cartellini, che segnala a chi sta a monte i prelievi
effettuati dai clienti a valle (Kan Ban = cartellino)
Sistema Pull: L’uso diffuso del Kan Ban consente di rovesciare l’intero
sistema di programmazione della produzione (da Push a Pull)
Eliminazione magazzini
Risultati Meno impiegati e capi degli uffici di Programmazione e di Staff
Autoregolazione sincronizzata del flusso a partire dalla richiesta al cliente
25
Cosa significa logica pull
• Lavorare con logica “pull”: significa che un processo parte solo se c’è un cliente
che ha richiesto l’output del processo, e non prima.
• Si può usare se il cliente è disposto a aspettare per tutto il tempo per cui dura il
processo.
• Pull in inglese vuol dire “tirare” cioè produzione tirata dell’ordine.
tempo
Cliente
Ordine
Processo
Cliente
Prodotto
26
Cosa significa logica push
• Lavorare con logica “push”: significa che un processo parte anche senza che ci
sia un cliente che ha richiesto l’output del processo.
• I prodotti vengono messi in magazzini. Quando il cliente fa l’ordine gli viene
dato un prodotto che è già nel magazzino.
• Push in inglese vuol dire “Spingere” cioè produzione spinta delle Previsioni.
Cliente
Previsioni
tempo
Processo
Magazzino
Ordine
Prodotto
27
Perché spesso bisogna bilanciare pull e push
Logica Pull: permette di avere meno scorte e di essere sicuri di
vendere tutto quello che produco.
Logica Push: se il cliente non può aspettare devo avere il
prodotto disponibile. Ma avrò più scorte e potrei non vendere
tutto.
Logica push: produco su
previsione e per il magazzino
Produzione
semilavorati
Magazzino
Ordine
Personalizzazioni
Logica pull: produco sulla
base di un ordine
28
Le idee base del TPS:
2. miglioramento continuo
Alla base del miglioramento continuo c’è l'idea di
“fare di più con meno”
Toyota introduce l’idea del miglioramento dell’efficienza:
- non con lo Scientific Management (metodo MTM applicato
dagli specialisti dell’ufficio tempi e metodi)
- ma attraverso il miglioramento continuo del processo di
produzione attuato dagli stessi attori che producono (operai e
tecnici) (Kaizen)
29
Come realizzare il miglioramento continuo
Autonomazione della produzione e miglioramento continuo
Per eliminare sprechi e difetti bisogna che le riparazioni non siano fatte di
nascosto, ma che tutti vedano le anomalie e che esse siano risolte in via
definitiva
Controllo a vista: per rendere trasparente subito a tutti se la
produzione è in situazione normale o anomala
Zero difetti: è un obiettivo a cui si arriva progressivamente; in primo
luogo fermando la produzione appena il difetto si crea e poi intervenendo
a eliminare le cause del difetto in modo definitivo
Responsabilità dell’operaio e lavoro in team: bisogna delegare
all’operaio il potere di fermare la produzione. Bisogna abituarlo a lavorare
in team per eliminare le cause dei difetti
Risultati
Riduzione tempi di fermo macchina e riduzione sprechi
Sicurezza diffusa per uomini e macchine
Qualità elevata del prodotto finale
30
Le tre aree dei metodi del
miglioramento continuo
principi
Just in time
Qualità totale
Manutenzione preventiva e continua
metodi
Problem
solving
Qualità
nel
processo
di lavoro
Organizza
zione del
posto di
lavoro
31
Come risolvere i problemi di
miglioramento della produzione
Definire il problema
Descrivere e
capire la
situazione
Indagine
Perché
Indagine sulla
causa
Perché
Perché
Perché
Vera
Causa
Perché
Piani di
miglioramento
Soluzione Definitiva
Applicazione e Monitoraggio
32
Uno strumento di problem solving: i “5 perché”
“5
“5 perché”
perché” èè una
una tecnica
tecnica che
che consiste
consiste nel
nel chiedersi
chiedersi
perché
perché almeno
almeno 55 volte
volte per
per trovare
trovare la
la vera
vera causa
causa
Non fermarsi alla prima causa trovata
Il problema è una risorsa preziosa
per scoprire come fare meglio
Indagare a fondo sulle cause nascoste
33
Come si costruisce la qualità nel processo di
lavoro
La
La qualità
qualità nel
nel processo
processo di
di lavoro
lavoro
Operatori
Operatori
autonomi
autonomi
Motivare e coinvolgere
le persone perché
rilevino anomalie o
difetti
Fermare
Fermare la
la linea
linea
oo
la
la macchina
macchina
Introdurre meccanismi per
fermare la linea
(es. sistema andon)
o la macchina
34
Il miglioramento continuo richiede una
organizzazione basata su team
Come funziona ?
L’organizzazione è creata intorno a processi
funzionali o interfunzionali
Il lavoro è realizzato da team che sono
responsabili dei risultati
•
Mansioni da compiti semplici a lavori complessi
•
Ruoli con compiti esecutivi e compiti decisionali
Team
La cultura è caratterizzata da collaborazione
35
Confronto tra organizzazione gerarchica e
organizzazione basata sui team
L’organizzazione
L’organizzazione basata
basata sui
sui team
team èè ridisegnata
ridisegnata secondo
secondo
gruppi
gruppi di
di lavoro
lavoro che
che tengono
tengono insieme
insieme diversi
diversi contributi
contributi
necessari
necessari aa realizzare
realizzare bene
bene un
un processo,
processo, un
un
sottoprocesso,
sottoprocesso, una
una fase
fase
Organizzazione gerarchica
basata su linee e funzioni
Organizzazione basata
sui team
36
Struttura organizzativa “snella”
Staff
„
„
Staff
Staff
„
Meno manager
Meno gerarchia
Meno staff
„
Meno controllo più supporto e
indirizzo
Flussi informativi orizzontali
„
… i rischi del “troppo snello”:
„
L’organizzazione tradizionale piramidale
Staff
„
„
Perdita di competenze
Organizzazione snella
senza empowerment
“collassa”
L’organizzazione piatta e snella
37
UN ESEMPIO DEL MODELLO SNELLO di MICRO-ORGANIZZAZIONE :
Il team operaio
FABBRICA
TRADIZIONALE
ORGANIZZAZIONE SENZA TEAM OPERAIO
•
Scarsa presenza di modalità / strumenti di
coinvolgimento degli operai e di raccolta
della loro propositività
Instabilità della composizione del team di
lavoro (gestione dell’assenteismo)
Presidio della qualità da migliorare
Responsabile
Responsabile
U.T.E.
U.T.E.
CPI
CPI
Addetti linea
•
•
FABBRICA
basata su team
Resp.
Resp.
UTE
UTE
Team
Team
Leader
Leader
ORGANIZZAZIONE BASATA
SUL TEAM OPERAIO
•
•
•
•
Team
Team
Operaio
Operaio
UTE costituita da 4 Team operai
TEAM OPERAIO: 1 Team Leader + 10 operai
organizzati intorno a un dominio del processo
(gruppo di postazioni), job rotation
TEAM LEADER: eletto dagli operai
Responsabilità
del
team
sui
risultati
di
produttività, qualità, presenze, sicurezza, sviluppo
delle skill, miglioramento continuo
di WO,
automanutenzione (AM)
38
Il dominio del team operaio
Team
leader
Addetti
linea
Team
leader
team 1
team 2
II team
team operai
operai lavorano
lavorano sempre
sempre su
su uno
uno stesso
stesso gruppo
gruppo di
di
postazioni
postazioni (dominio)
(dominio) Gli
Gli operai
operai possono
possono ruotare
ruotare sulle
sulle
postazioni
postazioni
39
Rapporto tra innovazione e
miglioramento continuo
L’innovazione negli approcci
europei e americani
Innovazione e Miglioramento
continuo nel TPS
Mantenimento
Livello ideale
Innovazione
Degrado di fatto del sistema
L’innovazione in parte recupera il degrado
e in parte alza le prestazioni
Miglioramento
continuo
Innovazione
L’innovazione si somma al
miglioramento continuo
40
Confronto tra i due sistemi produttivi:
lavorazioni meccaniche a lotti e a flusso continuo
Produzione
per reparti a lotti (sopra)
D
C
A
Produzione
per reparti
B
D
Produzione
a flusso continuo (sotto)
m
o
n
t
a
g
g
i
B
A
C
Prodotti: A, B, C, D
c
o
l
l
a
u
d
i
Operazioni / tecnologie:
A
mont
Cicli di produzione
B
Prodotto B
C
mont
Prodotto C
Prodotto D
D
mont
Produzione
in linea
coll
mont
Prodotto A
magazzino
prodotti
finiti
coll
coll
magazzino
prodotti
finiti
coll
41
Processo senza flusso continuo:
lotti grandi
•
•
•
•
•
•
Lotti grandi
Tempo lungo per change over delle macchine
Magazzini intermedi numerosi
Grandi quantità di Materiale in lavorazione
Sprechi finanziari
Sprechi di tempo
Mass production
42
Processo con flusso continuo:
lotti piccoli
•
•
•
•
•
Lotti piccoli
Tempo ridotto per change over delle macchine
Magazzini intermedi ridotti al minimo
Piccole quantità di Materiale in lavorazione
Limitato impegno finanziari (dopo poco che inizio a
produrre, vendo)
• Just in time
Lean production
43
Confronto tra i due sistemi produttivi:
la produzione di massa
Nel sistema fordista l’organizzazione della produzione è basata
su:
– Reparti specializzati per tipo di lavorazione con alta concentrazione di
macchine uguali. (es. Reparto Tornitura, Fresatura)
– Operai specializzati per singole lavorazioni e che lavorano sempre sulla
stessa macchina o posto di lavoro
– Produzione di grandi quantità dello stesso pezzo che vengono poi
trasferite in un magazzino intermedio a disposizione del reparto a valle
– tempi di attrezzaggio delle macchine molto lunghi e collegati ai grandi
lotti di pezzi uguali
– Scorte tra una postazione e l’altra per non interrompere mai la
produzione, anche quando si registrano breakdown o guasti
44
Confronto tra i due sistemi produttivi:
la produzione snella
• Nel sistema Toyota l’organizzazione della produzione è
basata su:
– Reparti in parallelo con diverse macchine messe in linea per
seguire il flusso delle lavorazioni (Minimizzare lo
spostamento dei materiali)
– Operai polivalenti assegnati a più macchine diverse ma
vicine e in linea
• I tempi di attrezzaggio e di preparazione delle macchine (set
up) sono molto ridotti per consentire il just in time.
• Il processo di produzione dei componenti e quello di
assemblaggio sono sincronizzati
45
Sintesi : Mercato e strategia da Ford a Toyota
Fordismo
Mercato
• Ampio e crescente
• Di massa
• Prevedibile
Toyotismo
Mercato
• Ristretto e instabile
• Di nicchia
• Non prevedibile
Fabbisogni: Esigenza di grandi
quantità di modelli standard
Fabbisogni: Esigenza di piccole
quantità di diversi modelli
Focus strategico sulla quantità,
programmazione rigida
Focus strategico su qualità e
flessibilità
Obiettivi assegnati: più pezzi,
più parcellizzazione, meno costi
Manodopera: immigrati europei
spesso analfabeti di origine
contadina
Obiettivi assegnati: Zero difetti,
lotta agli sprechi, più flessibilità,
meno costi
Manodopera: operai qualificati,
stabili, di cultura industriale
46
4. Il WCM fase 1:
comprensione profonda dei principi del TPS
Il WCM (world class manufacturing)
•
Nasce negli anni ’80 per supportare le imprese
americane nell’introduzione del TPS
•
Si basa su un analisi attenta delle tecniche Toyota per
mostrarne l’efficacia e la semplicità.
•
Vuole superare le diffidenze culturali che
ostacolavano la diffusione dei principi e dei metodi
Toyota negli USA
47
Il WCM fase 2:
i benefici del miglioramento continuo
Maggiore consapevolezza della potenzialità del TPS
•
Si sviluppa nella crisi degli anni ’90.
•
La crisi degli anni ‘90 porta a riduzioni di organico e
di investimento nel miglioramento organizzativo e
nello sviluppo delle competenze delle persone.
•
Queste riduzioni di personale spesso conducono a
perdita delle persone più competenti.
•
Le imprese, in particolare quelle giapponesi che
percepiscono questo rischio, promuovono gruppi di
ricerca, in collaborazione con le Università, per
costruire modelli più evoluti di miglioramento
continuo.
48
Il miglioramento focalizzato nel WCM.
(Fiat Auto Group )
Le principali innovazioni introdotte dal WCM in Fiat Auto Group
riguardano
• la focalizzazione del miglioramento sulla riduzione degli sprechi
e delle perdite in produzione con la metodologia del cost
deployment (costo di distribuzione) e del focused
improvement (miglioramento mirato).
• L’enfasi sul controllo di qualità e la logistica dei materiali,
collegati alla riduzione degli sprechi e delle perdite in produzione
• l’uso di metodi evoluti di miglioramento continuo con il
coinvolgimento del personale in primo luogo per gli obiettivi detti
sopra (costi e qualità)
49
Parte A: i 10 Pilastri tecnici del WCM
(Fiat Auto Group )
1. Cost deployment (Analisi- diagnosi dei costi)
2. Focused improvement (Miglioramento focalizzato)
3. Autonomous maintenance)/Workplace Organization
(Manutenzione autonoma e organizzazione del posto di lavoro)
4. Productive Maintenance (Manutenzione specialistica)
5. Early Equipment Mangement (Progettazione per la
prevenzione della manutenzione)
6. Quality Control (Controllo qualità)
7. Logistics (Logistica)
8. Safety (Sicurezza)
9. Environment (Ambiente)
10. People Development (sviluppo delle competenze delle
persone)
50
Metodo del cost deployment
Il metodo cost deployment punta a trovare sistematicamente gli
sprechi e le perdite che si generano nei processi e a trasformarli in
costi, con una attenta valutazione, e poi a eliminarli .
Perciò il cuore del metodo è:
- collegare gli sprechi e le perdite con le cause originarie
- eliminare le cause.
Trovare le cause originarie aiuta a:
• sapere quali sono i costi con precisione
• individuare il migliore metodo tecnico per rimuovere la causa
• valutare con precisione i costi/benefici delle attività da fare per il
miglioramento.
51
La logica del cost deployment
Individuazione delle perdite:
NB: la perdita è una attività che oggi si fa, ma che si potrebbe
evitare
Individuazione delle cause che stanno alla
base delle perdite:
NB: le cause si trovano con varie tecniche appropriate
Trasformazione delle perdite in
costi
Scelta dei metodi per
eliminare le perdite
Valutazione Costi / Benefici
degli interventi per eliminare
le perdite
52
Trasformazione delle perdite in costi: esempio
Perdita per Guasto
Tempo di Fermo
Impianto
Tempo di fermata
degli addetti
Tempo di
Riparazione
Tempo di fermata
impianto
Tempo per la
riparazione
X
X
X
n. di addetti
Consumo orario
di energia
n. di manutentori
coinvolti
X
X
X
X
Tariffa oraria
energia
Tariffa di
ammortamento
Tariffa oraria di
manodopera
indir.
=
=
=
=
Costo del Lavoro
(diretto)
Costo dell’energia
Costo di
ammortamento
Costo del Lavoro
(indiretto)
Tariffa oraria di
manodopera dir.
53
Esempio: eliminare attività a non valore aggiunto
Organizzazione tradizionale: lunghi percorsi
Materiale 5
Materiale 1
Materiale 2
Contenitore A
Materiale 3
Contenitore B
Materiale 6
Materiale 4
Contenitore C
Contenitore D
54
Esempio: eliminare attività a non valore aggiunto
Applicando il WCM
Materiale 1
Materiale 3
Contenitore C
55
Il metodo per eliminare le attività a non
valore aggiunto: NVAA
NVAA:
56
Esempi di
attività a non
valore aggiunto
57
Attività e valore aggiunto in un ciclo di
lavoro
Spreco
35%
Semi spreco
15%
Valore aggiunto
50%
58
Jit e riduzione costi con il supermarket dei
materiali e i carrelli a lato linea
Vantaggi
• impedisce errori di montaggio
• sincronizza il flusso dei materiali
• abolisce i movimenti inutili
• facilita la diversificazione dei
modelli con i kit preconfezionati
• riduce le giacenze di materiali
OPERAI INDIRETTI CONFEZIONANO IL KIT PER CIASCUNA VETTURA
DIVERSA NEI SUPERMARKET IN BASE AL PROGRAMMA DI PRODUZIONE
59
Cost deployment: percorso di
miglioramento
Step 7
•Identificare I
costi di
trasformazio
ne
Stabilire i
target per la
riduzione dei
costi
•Separare i
costi totali di
trasformazio
ne per
processo
Step 1
Step 6
•Separare
le perdite
causali da
quelle
risultanti
Step 5
Step 4
Step 3
Step 2
•Identifi
care i
•Calcolare i metodi
per il
costi di
recupe
perdite e
ro di
sprechi
perdite
e
sprechi
•Stimare i
costi del
migliorament
o e la
riduzione
corrisponde
nte di
perdite e
sprechi
•Stabilire ed
implementare
il piano di
miglioramento
•Follow up
•Identificare I costi e le
perdite qualitativamente
•Quantificare le perdite e
gli sprechi in base alle
misurazioni precedenti
60
Il miglioramento focalizzato
(Focused improvement )
61
Il miglioramento focalizzato
OEE = overall equipment efficiency (indice di
misurazione dell’efficienza impianti)
62
Il percorso del miglioramento focalizzato
63
Quality Control (Controllo qualità)
Principi del miglioramento
1. Consapevolezza delle priorità (perdite e scarti più importanti)
2. Controllo del processo (migliorare i metodi di lavoro)
3. Monitoraggio delle non-qualità e individuazione delle cause
5. Prevenzione dell’errore
6. Standardizzazione (formulare, osservare e applicare standard)
64
Il percorso del controllo qualità
65
Qualità: Controllo del processo produttivo
Cambiare la logica del controllo:
- dalla misurazione di alcune caratteristiche del prodotto
(parametri dimensionali, rumori, perdite di fluidi, particolari mancanti
ecc.)
- al rispetto delle condizioni ideali sul processo.
MA, assicurare la qualità all’interno del processo coinvolge
la Produzione, le Ingegnerie di produzione, i fornitori e gli
Acquisti e a ritroso il processo di Sviluppo del prodotto
La qualità si riesce a migliorare e a rendere stabile solo se si
va all’interno del processo produttivo
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Strumenti per realizzare la qualità:
poka yoke
Poka
Poka Yoke
Yoke vuol
vuol dire
dire impedire
impedire l’errore
l’errore di
di disattenzione
disattenzione nelle
nelle
operazioni
operazioni di
di lavoro,
lavoro, prevenendo
prevenendo ii difetti,
difetti, oppure
oppure rendendolo
rendendolo
evidente
evidente nel
nel momento
momento in
in cui
cui si
si commette,
commette, attraverso
attraverso l’uso
l’uso di
di
dispositivi
dispositivi appositi
appositi
Gli
Gli strumenti
strumenti Poka
Poka Yoke
Yoke sono
sono poco
poco costosi,
costosi, efficaci
efficaci nel
nel tempo
tempo ee
capaci
capaci di
di eliminare
eliminare controlli
controlli più
più complessi
complessi ee lunghi
lunghi
Pezzo in lavorazione
X
Fissaggio
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In produzione: modalità a prova di errore
• Visibilità degli oggetti
• Segnalatori e sensori
• Meccanismi di fermo macchina automatico
• Ridurre la libertà di scelta dei movimenti
• Ridurre i pezzi intercambiabili
• Obblighi di conferme e di controlli reciproci
• Sequenze non modificabili
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Parte B. Principi manageriali di gestione
(Fiat Auto Group )
I principi di management WCM sono finalizzati a
•
sviluppare in tutti comportamenti di impegno e di
responsabilità,
•
fare applicare tecniche e metodi di gestione di obiettivi, piani
e progetti
•
far gestire, attraverso accumulo e diffusione, la nuova
conoscenza creata attraverso la soluzione dei problemi
•
far assumere all’organizzazione i principali tratti culturali del
WCM con particolare attenzione al cambiamento del ruolo
operaio e alla cura per il dettaglio.
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I principi manageriali del WCM
1. Committenza e
affidabilità
2. Gestione per
progetti e per
obiettivi
Impegno, motivazione, responsabilità e
coinvolgimento nell’organizzazione
Deve diventare una modalità diffusa, che i
team (sia direzionali che operai) devono
apprendere per condurre in modo autonomo
le attività di miglioramento
3. Gestione della
conoscenza
Diffusione programmata della nuova
conoscenza generata dall’applicazione dei
metodi tecnici
4. Cura del
dettaglio
Spesso la mancanza di risultati nel
miglioramento è causata da un’analisi poco
accurata dei problemi
70
In conclusione:
natura cognitiva dei nuovi compiti del lavoratore
Il WCM supera l’idea di semplice partecipazione degli operai
(es gruppi di ascolto, sistema dei suggerimenti).
La nuova parola chiave è coinvolgimento,
ossia l’assunzione, accanto a compiti diretti anche dei compiti
indiretti connessi al proprio lavoro: raccogliere e analizzare dati, fare
diagnosi, applicare il problem solving, controllare i risultati del
proprio lavoro ed esserne responsabili
il principio del WCM rispetto al coinvolgimento delle persone è
“sviluppa le capacità dell’intelligenza”
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2 PARTE: idee per il ruolo del sindacato
• Problemi:
– il processo innovativo: come capire e partecipare
– tutela e valorizzazione dei lavoratori: come
comprendere le novità e come valorizzare il
contributo
• Strade:
– come stare nel processo: commissioni congiunte ?
– come contrattare: premio di risultato, premi di
professionalità, accordi normativi, premi di
partecipazione ?
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