Organizzazione Aziendale

L E N OZIONI
E SSENZIALI
239/2
Collana Timone
Guide allo studio
Elementi di
Organizzazione
Aziendale
La gestione dei processi e dei progetti,
le strategie, i nuovi strumenti di direzione
SIMONE
EDIZIONI GIURIDICHE
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Gruppo Editoriale Esselibri - Simone
Estratto della pubblicazione
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TUTTI I DIRITTI RISERVATI
Vietata la riproduzione anche parziale
Azienda certificata dal 2003 con sistema qualità ISO 14001: 2004
Di particolare interesse per i lettori di questo volume segnaliamo:
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Lexikon di organizzazione aziendale
Dizionario di economia
Nuovo dizionario di economia e gestione aziendale
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Compendio di economia aziendale
Elementi di Ragioneria e Tecnica Professionale
Compendio di Organizzazione Aziendale
Il catalogo aggiornato è consultabile sul sito Internet: www. simone.it ove è
anche possibile scaricare alcune pagine saggio dei testi pubblicati
Ideazione e direzione scientifica del Prof. Federico del Giudice
Edizione a cura del Dott. Angelo Battagli
Finito di stampare nel mese di luglio 2007
dalla «Officina Grafica Iride» - Via Prov.le Arzano-Casandrino, VII Trav., 24 - Arzano (NA)
per conto della ESSELIBRI S.p.A. - Via F. Russo, n. 33/D - 80123 - Napoli
Grafica di copertina a cura di Giuseppe Ragno
PREMESSA
Il testo offre una sintesi organica e completa delle principali problematiche legate all’organizzazione aziendale, per assicurare le conoscenze
fondamentali dei processi organizzativi: dalle teorie ai modelli più importanti sviluppati dalla scuole classiche.
L’opera traccia un quadro evolutivo della disciplina, al fine di individuare le variabili guida che influiscono sull’organizzazione aziendale, fornire
spunti di riflessione e strumenti per la valutazione e la progettazione
dell’organizzazione, ed effettuare, infine, una ricognizione sui modelli
organizzativi e gestionali emergenti.
Completa il lavoro un’ampia panoramica riguardante le attuali teorie
sull’organizzazione aziendale (learning organization), gli stili di direzione
emergenti (knowledge management) e il tema della «conoscenza» come
variabile strategica determinante del vantaggio competitivo dell’impresa.
Il volume, per la sua agilità, costituisce un valido sussidio per quanti si
apprestano ad affrontare esami universitari, pubblici concorsi e per l’aggiornamento professionale.
Estratto della pubblicazione
Estratto della pubblicazione
CAPITOLO PRIMO
L’AZIENDA
SOMMARIO: 1. Il sistema aziendale. - 2. L’equilibrio d’azienda e i fattori aziendali. - 3.
L’equilibrio nel breve e lungo periodo e il rischio nell’economia dell’impresa.
1. IL SISTEMA AZIENDALE
A) Azienda e impresa
L’azienda è un’organizzazione costituita da persone e beni, che mira al
conseguimento di un determinato fine economico o ad assicurare un servizio.
Nel lessico aziendalistico i termini impresa ed azienda sono utilizzati come sinonimi
(spesso però il termine impresa viene riferito in senso stretto alle aziende di produzione).
La moderna concezione sistemica conduce alla definizione dell’azienda come un sistema
di forze economiche, organizzate per lo svolgimento di un processo di produzione, ovvero di
consumo, da cui trarre utilità per il soggetto economico aziendale e per gli altri individui che con
essa, a vario titolo, entrano in contatto.
Le aziende presentano alcuni elementi costitutivi quali persone, procedure, tecnologie, relazioni, energie, conoscenze e sono caratterizzate da legami
interni (fra tali elementi) ed esterni (fra l’azienda e l’ambiente che la
circonda).
Questo insieme coordinato di elementi costituisce un sistema, ossia un
insieme di elementi interrelati e interagenti in un contesto dinamico ciascuno
dei quali svolge una determinata funzione per il raggiungimento di uno scopo
comune.
L’azienda è un sistema sociale aperto, cioè un sistema il cui funzionamento viene fortemente influenzato dall’ambiente esterno nel quale opera:
basti pensare che le risorse materiali ed umane di cui l’azienda ha bisogno
provengono dall’ambiente esterno, mentre i prodotti o i servizi da essa
ottenuti vengono, al termine del ciclo di produzione interno, ceduti all’esterno.
6
Capitolo Primo
Il rapporto fra gli elementi interni è flessibile, il sistema è in grado di
produrre una pluralità di risposte nei confronti dei diversi stimoli che
provengono dall’esterno e l’oggetto dello scambio con l’ambiente è rappresentato dagli input e dagli output.
Mercati di acquisizione
Forza Lavoro
Risorse finanziarie
Tecnologia
Ambiente*
Materie prime
Fonti di energia
Territorio
impresa
Sociale - culturale
Ambiente - fisico
Beni
Servizi
Mercati di sbocco
L’ambiente è l’insieme delle condizioni e dei fenomeni esterni all’azienda, che ne influenzano significativamente la struttura e la dinamica.
L’azienda ha bisogno di continui scambi di informazioni che generano
apprendimento, elemento indispensabile per creare una vera spinta innovativa.
L’azienda, come sistema dinamico aperto, ha scambi sia con l’ambiente sociale, cioè
l’insieme dei soggetti non collegati direttamente all’azienda, sia con l’ambiente operativo, vale
a dire il complesso degli elementi collegati direttamente all’azienda (come le relazioni con
sindacati, concorrenti, banche, fornitori etc.).
Ciascuna azienda per mantenere un vantaggio competitivo deve tenere
conto dello schema di Porter anche detto modello delle cinque forze (cfr.
cap. 6, par. 12).
Estratto della pubblicazione
7
L’azienda
Mercati di acquisizione
dei fattori produttivi
Fornitori
Forza contrattuale
dei fornitori
Concorrenti
Nuove strategie
delle imprese già
esistenti e minacce
di nuove entranti
Minaccia di prodotti
/servizi sostitutivi
Impresa
Prodotti/servizi
sostitutivi
Forza contrattuale
dei clienti
Clienti
Mercati di sbocco
B) L’azienda nel diritto
Il codice civile definisce l’imprenditore e l’azienda ma non l’impresa la cui nozione è,
comunque, facilmente desumibile da quella di imprenditore.
Secondo l’art. 2082 del codice civile, «è imprenditore chi esercita professionalmente
un’attività economica organizzata al fine della produzione o dello scambio di beni o di servizi».
Secondo l’art. 2555 del codice civile, «l’azienda è il complesso dei beni organizzati
dall’imprenditore per l’esercizio dell’impresa».
Di conseguenza l’impresa può essere definita come l’attività economica diretta alla
produzione o allo scambio di beni o di servizi che un soggetto, detto imprenditore, esercita
professionalmente mediante un complesso di beni organizzati in funzione di tale attività.
C) La classificazione delle aziende
Le aziende si distinguono anzitutto in base allo scopo che si prefiggono e al processo posto
in essere per il suo raggiungimento. Si configura, in tal modo, la distinzione tra:
— azienda di produzione (o impresa) che, ponendo in essere un processo tecnico-produttivo,
persegue in via diretta lo scopo del profitto;
— azienda di erogazione, che mediante lo svolgimento di un processo di consumo, persegue
lo scopo del soddisfacimento diretto dei bisogni dei soggetti a essa collegati.
Le aziende di erogazione sono a loro volta distinte in:
a)
corporazioni, intese come insieme di persone che forniscono beni per il raggiungimento di
uno scopo (prevale l’elemento personale);
b) fondazioni, intese come insieme di ricchezze i cui redditi servono allo svolgimento di una
determinata attività (prevale l’elemento patrimoniale).
Estratto della pubblicazione
8
Capitolo Primo
Oltre alla distinzione fondamentale dell’azienda in impresa e azienda di erogazione, si ha
un ulteriore distinzione tra:
— azienda privata e pubblica, se il soggetto giuridico che la regge e governa è un ente privato
o pubblico;
— azienda individuale e collettiva, se retta da un’unica persona o da una società;
— azienda divisa e indivisa, a seconda se vi siano altre unità dislocate in luoghi diversi
(succursali, filiali, agenzie), o se la sede è unica e l’attività si svolge in un solo centro.
Criteri di classificazione
e tipologie
Secondo
il fine
Secondo la
divisione
Secondo la
natura giuridica
Individuali
Aziende
indivise
Aziende
private
Collettive
Aziende di
erogazione
Aziende
divise
Aziende
pubbliche
Settore primario
Aziende di
produzione
Settore secondario
Settore terziario
Settore terziario
avanzato
D) I sistemi cibernetici ed il feedback
I sistemi cibernetici sono costituiti da strutture che si autoregolano al fine di adeguarsi a
determinati standard di funzionamento o a determinati obiettivi ritenuti ottimali.
Anche l’azienda può essere considerata un sistema cibernetico in quanto struttura e regola
le proprie attività in funzione del grado di raggiungimento di obiettivi prefissati.
Il meccanismo che regola il funzionamento dei sistemi cibernetici, e quindi anche del
sistema aziendale, è il meccanismo di feedback. Esso evidenzia i risultati ottenuti dalla
9
L’azienda
dinamica delle attività del sistema attraverso un insieme di informazioni che permettono di
regolarne il funzionamento, in coerenza con gli obiettivi del sistema stesso.
Il feedback costituisce un sistema continuo di monitoraggio e ritorno delle informazioni
che, esteso a tutte le attività dell’azienda, ha lo scopo di indirizzare chi ne ha la responsabilità
ad intraprendere eventuali azioni di miglioramento o correttive.
Il circuito può essere schematizzato nel seguente modo:
Sistem
ad
e
ell
de
cisi
Sistema informativo
oni
feed-back
Sistem
ad
ell
e
op
era
zioni
Il meccanismo evidenzia un anello di retroazione centrato sul ruolo dell’informazione
(information feedback system). Il comportamento del sistema è tenuto sotto controllo confrontando
i dati (quantitativi e/o qualitativi) relativi alle sue prestazioni con gli standard predefiniti che il sistema
deve rispettare. Se esiste uno scostamento rispetto allo standard, l’informazione relativa attiverà gli
opportuni interventi affinché il comportamento del sistema torni nell’ambito di quanto programmato.
2. L’EQUILIBRIO D’AZIENDA E I FATTORI AZIENDALI
A) Come funziona l’impresa
L’impresa è un sistema integrato con il mercato dove opera attraverso:
— un processo di acquisizione di fattori produttivi (input) dal mercato di
approvvigionamento, in relazione ai quali sostiene dei costi misurati
dall’uscita di moneta;
Estratto della pubblicazione
10
Capitolo Primo
— un processo di trasformazione economica tramite la combinazione dei
fattori stessi (gestione interna);
— un processo di collocamento dei beni economici prodotti (output) sul
mercato di sbocco, in relazione al quale si registrano dei ricavi misurati
dall’ingresso di moneta.
Contesto
Fattori
produttivi
Processo di
trasformazione
input
persone
output
tecniche
tecnologie
Ambiente
Mercato
I fattori produttivi possono essere a breve ciclo di utilizzo (cd. elementi del
capitale circolante), e a lungo ciclo di utilizzo (cd. elementi del capitale fisso).
B) L’equilibrio aziendale
La teoria sistemica pone come obiettivo ultimo dell’azienda il raggiungimento
di risultati ottimali di operatività intesi come condizioni generali del sistema
azienda oppure come condizioni riferibili alle singole aree gestionali
Le condizioni di equilibrio risultano determinate dall’interagire di un insieme
di elementi riconducibili essenzialmente a quattro raggruppamenti:
— il fattore capitale, comprendente le risorse finanziarie a vario titolo investite
nell’azienda;
— il fattore energie umane, relativo all’elemento personale operante nell’azienda;
— il fattore organizzativo, che attiene all’insieme dei rapporti di integrazione tra
il fattore capitale e il fattore energie umane;
— il fattore ambiente, che riguarda l’influenza provocata dai mercati, dal progresso tecnologico e dalle istituzioni.
L’azienda
11
Dal punto di vista economico, per equilibrio si intende la capacità dell’azienda di
remunerare adeguatamente i fattori produttivi investiti (capitale e lavoro). L’equilibrio può
essere peraltro inteso in tre diversi significati a cui corrispondono diversi modi di considerare
la ricchezza:
a) in senso economico ⇒ (Ricavi > Costi);
b) in senso finanziario ⇒ (Entrate ≥ Uscite);
c) in senso patrimoniale ⇒ (Attività > Passività).
C) Le diverse tipologie di risorse
L’azienda è un sistema dinamico aperto, formato dalle seguenti risorse:
— materiali, vale a dire persone, tecnologie, materiali, capitali etc. (risorse hard);
— immateriali, come ad esempio cultura, competenze, know-how etc. (risorse
soft).
Tali risorse sono acquisite dall’impresa tramite le risorse finanziarie.
L’impresa, avendo a disposizione delle risorse finanziarie proprie (capitale
proprio o netto, o di rischio), e di terzi (capitale di credito = debiti di funzionamento
+ debiti di finanziamento), le impiega sostenendo dei costi, nell’acquisizione dei
fattori produttivi che, opportunamente combinati nel processo produttivo, consentono di ottenere prodotti e servizi dalla cui vendita deriva il conseguimento dei
ricavi; dal confronto tra costi e ricavi trae origine il reddito, positivo (utile) o
negativo (perdita), che va a remunerare il capitale di rischio impiegato.
Il profitto è ciò che rimane dall’utile una volta che si sono distribuiti i
dividendi ed è decisivo ai fini delle politiche di sviluppo e di investimento
dell’impresa.
3. L’EQUILIBRIO NEL BREVE E LUNGO PERIODO E IL RISCHIO NELL’ECONOMIA DELL’IMPRESA
L’obiettivo dell’impresa è accrescere il vantaggio rispetto ai concorrenti. La
strategia è la ricerca deliberata di un piano di azione che sia in grado di
determinare il vantaggio competitivo di un’azienda. La determinazione della
strategia può essere fondata su obiettivi molteplici, ma è importante determinare
un obiettivo primario (qualità, prezzo, livello di servizio, avanzamento tecnologico etc.).
L’interesse comune è rappresentato dalla sopravvivenza dell’azienda, per cui
è richiesto un margine di profitto di lungo periodo in grado di coprire il costo
Estratto della pubblicazione
12
Capitolo Primo
del capitale. Il fine della strategia è, quindi, l’incremento della redditività
dell’impresa nel lungo periodo.
Il rischio è un elemento collegato ad ogni attività umana, i cui risultati sono
accadimenti futuri rispetto all’azione intrapresa. Ogni decisione economica,
infatti, richiede tempo, ovvero comporta un intervallo temporale tra la scelta e
l’ottenimento dei suoi risultati.
Tale condizione di incertezza è tipica dell’attività economica aziendale: un’attività pianificata e scelta come la più conveniente potrebbe poi non rivelarsi tale. La possibilità che l’attività
d’azienda non consegua gli obiettivi o i fini ai quali è volta o che li possa conseguire in misura
sensibilmente diversa, costituisce il rischio d’impresa.
GLOSSARIO
Feed back [ INFORMAZIONI DI RITORNO]: meccanismo di retroazione (o azione di ritorno)
che caratterizza i sistemi informatici: il feed back rappresenta la conseguenza di
un’azione o di un segnale che modifica a sua volta la causa o il segnale originari.
Il termine ha acquisito accezione più estesa indicando qualsiasi meccanismo di analisi,
controllo e correzione di un fenomeno variabile, in cui le informazioni derivanti
dall’andamento del fenomeno in una fase, vengono poi utilizzate nella fase successiva.
Input: fattori produttivi, materie prime e semilavorati che vengono utilizzati in un
processo produttivo e che in seguito daranno una certa quantità di prodotto (definito
output).
Con riferimento all’elaborazione elettronica dei dati, il termine indica tutte le informazioni che vengono immesse negli elaboratori elettronici.
Output: prodotto o erogazione; si contrappone ad input. Nell’ambito del processo
produttivo è un termine che indica il complesso dei beni ottenuti dalla combinazione dei
vari fattori della produzione.
Estratto della pubblicazione
CAPITOLO SECONDO
LE STRUTTURE ORGANIZZATIVE
SOMMARIO: 1. Organizzazione aziendale. - 2. I vari tipi di organizzazione. - 3.
L’organizzazione gerarchica. - 4. L’organizzazione funzionale. - 5. L’organizzazione per
line e staff. - 6. Gli inconvenienti delle strutture gerarchiche. - 7. L’organizzazione
divisionale. - 8. Le organizzazioni evolutive. - 9. Strutture e organigrammi.
1. ORGANIZZAZIONE AZIENDALE
A) Definizione e caratteristiche essenziali
Nella sua accezione generale l’organizzazione è un raggruppamento
sociale dotato di una struttura interna differenziata orientata al perseguimento di scopi specifici ed allo svolgimento di compiti ben definiti (MAYNTZ).
L’organizzazione aziendale è l’insieme delle componenti e dei meccanismi di funzionamento di una struttura economica. Ogni impresa ha la sua
organizzazione, che è funzione degli obiettivi, delle strategie e delle risorse
di cui l’azienda si è dotata.
Le caratteristiche essenziali presenti in ogni forma di organizzazione sono:
— la suddivisione del lavoro, del potere e delle responsabilità finalizzata al perseguimento
degli scopi prefissati;
— la presenza di uno o più centri di potere con funzione di controllo e direzione del lavoro
per soddisfare esigenze di efficienza;
— la sostituibilità del personale qualora questo si mostri inadeguato od inefficiente;
— il coordinamento di tutte le attività specializzate che danno vita all’attività aziendale nel
suo complesso.
Diverse sono le componenti che determinano il successo di un’impresa
in termini di competitività e di posizionamento sul mercato. Oltre ad una
precisa strategia di marketing e ad una ottimale gestione delle risorse umane,
è essenziale, per il raggiungimento degli obiettivi aziendali, una efficiente ed
efficace struttura organizzativa, che definisca in modo chiaro e univoco i
compiti e le responsabilità dei diversi organi e ne regoli i rapporti, sia in
relazione all’ambiente interno sia a quello esterno.
Estratto della pubblicazione
14
Capitolo Secondo
L’efficienza è data dal rapporto tra risultati ottenuti e mezzi impiegati. Essa può essere
misurata in termini di numero di errori che l’utente compie prima di completare un compito, o
in termini di tempo impiegato per raggiungere il proprio scopo. Per la maggior parte dei compiti
esiste un percorso ottimale: una deviazione da quest’ultimo esprime mancanza di efficienza.
Si ricordi che mentre l’efficienza è la misura del rapporto tra le prestazioni effettive e lo
standard fissato, l’efficacia è la misura del rapporto tra i risultati raggiunti e gli obiettivi
prefissati.
B) Le scelte organizzative
L’organizzazione è considerata uno dei tre sottosistemi in cui può essere scomposto il
sistema aziendale. La sua interazione con il sottosistema gestionale dà origine al più ampio
sottosistema operativo, mentre le relazioni tra quest’ultimo e il sottosistema informativo
compongono il sistema azienda.
L’esame degli elementi che costituiscono il sottosistema organizzativo comporta una
preliminare distinzione fra le attività che riguardano l’intera vita aziendale e quelle che
riguardano specifici settori della stessa.
Nel primo gruppo rientrano tutte le problematiche di natura strategica, che si pongono in
sede d’impianto o di ristrutturazione dell’azienda. In particolare, in questa fase si operano scelte
relative: all’elaborazione di un piano volto a valutare la convenienza economica e la possibilità
finanziaria, alla localizzazione geografica esterna e al lay-out interno, alla veste giuridica da
assumere, alla più conveniente dimensione da dare all’azienda.
Appartengono al secondo gruppo problemi organizzativi come: il rapporto fra le funzioni
delineate e le persone che debbono esplicarle; la costituzione degli uffici e, eventualmente, il
loro accorpamento in servizi; i meccanismi di coordinamento fra azioni, funzioni, uffici e
servizi.
La struttura organizzativa riveste un’importanza cruciale per il processo di sviluppo
dell’impresa. Essa include una molteplicità di rapporti informali che sono aspetti essenziali delle
risorse dell’impresa e comprende i sistemi di controllo economico, i sistemi di compenso e le
opportunità di carriera. Definire la struttura organizzativa di un’azienda significa stabilire tra
quali organi è suddiviso il lavoro, quali sono le funzioni di tali organi e quali sono le relazioni
che li legano vicendevolmente.
La struttura organizzativa di solito è definita formalmente attraverso
l’organigramma (v. infra par. 9).
2. I VARI TIPI DI ORGANIZZAZIONE
Ancora oggi si ritiene che gran parte delle aziende adotti, come criterio
di divisione del lavoro, una delle tre strutture «tradizionali»:
— la struttura funzionale;
Estratto della pubblicazione
Le strutture organizzative
15
— la struttura divisionale;
— la struttura a matrice
eventualmente corrette con l’inserimento di organi laterali di consulenza o di
coordinamento, come avviene nella struttura funzionale con gli organi di
staff, nella struttura per progetti o nella struttura funzionale con l’utilizzo di
comitati di coordinamento. Tutte e tre le strutture hanno nel principio
gerarchico il loro fondamento strutturale e funzionale.
Si può, quindi, dire che l’organizzazione gerarchica è la prima forma di
organizzazione elementare di cui le altre sono un’evoluzione.
Il principio gerarchico si basa sulla progressiva suddivisione e focalizzazione degli obiettivi aziendali in sottobiettivi da assegnare a cascata ai
livelli sottostanti all’organo volitivo e sul principio della suddivisione del
lavoro in raggruppamenti di attività, anch’essi sempre più specialistici via
via che si scende nella scala gerarchica.
3. L’ORGANIZZAZIONE GERARCHICA
A) Caratteristiche
La gerarchia è la successione di livelli che vanno dall’autorità più
elevata agli ultimi esecutori (FAYOL).
L’organizzazione gerarchica è rappresentata dalla caratteristica forma a
piramide, con al vertice l’autorità gerarchicamente più elevata e con una
graduazione successiva di doveri e poteri in relazione alla graduazione
dell’autorità e della responsabilità.
Ogni unità organizzativa, sia a livelli alti che a quelli più bassi, svolge lo
stesso tipo di attività, seppure per ambiti e quantità sempre più ristretti. Ad
ogni livello è preposto un responsabile con funzioni di comando, guida e
coordinamento.
L’organizzazione di tipo gerarchico è caratterizzata dalla presenza di una struttura lineare
nella quale i responsabili accentrano tutto il potere decisionale, limitano la delega, esercitano
una supervisione diretta su tutte le operazioni aziendali: ne consegue una limitata specializzazione delle funzioni che penalizza l’efficienza e sovraccarica il lavoro dei pochi responsabili, con
il rischio di affievolire il controllo gerarchico.
Un’organizzazione basata sul modello gerarchico segue delle economie di integrazione ed
ha un’organizzazione più rigida, il che le permette di ridurre i costi di contrattazione attraverso
16
Capitolo Secondo
un maggiore coordinamento, ma allo stesso tempo comporta meno flessibilità ai cambiamenti
dell’ambiente esterno.
STRUTTURA ELEMENTARE
Piramide
gerarchica
Capo
Primo livello di direzione
Secondo livello
Terzo livello
Livello operativo
STRUTTURA GERARCHICA ELEMENTARE
Direzione generale
Organi esecutivi - operativi
Organo di direzione
economica e strategica
Segreteria
Lavorazioni
Lavorazioni
Lavorazioni
Lavorazioni
4. L’ORGANIZZAZIONE FUNZIONALE
A) Lo scientific management
La teoria sull’organizzazione del lavoro elaborata nel 1911 da Taylor
nella sua opera fondamentale intitolata «The Principles of Scientific Management» e ripresa con notevoli arricchimenti da altri studiosi, va sotto il nome
di gestione scientifica o scientific management.
TAYLOR teorizzò (e FORD applicò) l’organizzazione scientifica del lavoro e cioè un’applicazione molto spinta dei concetti di parcellizzazione, specializzazione e standardizzazione, al
fine di poter realizzare in modo ottimale (the best way) le attività elementari in cui i processi
dovevano essere suddivisi.
Estratto della pubblicazione
17
Le strutture organizzative
Egli percepì l’esigenza di avere una struttura organizzativa di controllo funzionale pura,
specializzata sulle attività da svolgere, nella quale l’autorità non deve essere delegata in
relazione al livello gerarchico, bensì su attività specifiche (marketing, produzione, ricerca etc.,
le cd. funzioni specializzate), in base alle competenze dei diversi responsabili.
Quindi, per esempio, tutti gli addetti al marketing saranno posizionati nell’unità di
marketing.
Un esempio di organigramma funzionale è quello riportato qui di seguito.
DIREZIONE GENERALE
Direzione
marketing
Stabilimento
A
Direzione
produzione
Direzione
personale
Direzione
amministrativa
Direzione
finanza
Direzione
ricerca e
sviluppo
Stabilimento
B
Come si può notare, nella struttura funzionale esistono tre livelli organizzativi fondamentali, chiaramente distinti:
— la direzione generale;
— le direzioni dei dipartimenti funzionali;
— le unità operative.
Alla direzione generale è affidato il compito di amministrare l’azienda
come sistema unitario, cioè con una visione d’insieme che le consenta di
definire quali sono gli obiettivi primari dell’azienda e di coordinare l’azione
delle diverse aree funzionali.
Le direzioni dei dipartimenti funzionali sono specializzate nelle varie
funzioni, per cui nessuna di esse, normalmente, è in grado di occuparsi di
problemi generali aziendali, ma solo di problemi settoriali.
Ad esempio, l’operato del direttore di una funzione sarà valutato, principalmente, sulla base del raggiungimento o meno degli obiettivi prefissati
all’interno della sua area e non in base ai risultati raggiunti a livello aziendale.
Estratto della pubblicazione
18
Capitolo Secondo
Le unità operative, infine, sono organi che fanno capo ai dipartimenti
funzionali, per realizzare piani predisposti dagli stessi. Esse hanno compiti
prevalentemente di tipo esecutivo.
Esempi di unità operative sono gli uffici amministrativi, gli stabilimenti di produzione, le
filiali di vendita, i laboratori di ricerca.
Questa struttura è un valido modello organizzativo quando l’attività produttiva specifica si
presenta poco diversificata, le dimensioni aziendali sono contenute, il processo produttivo e le
altre attività sono di tipo ripetitivo e l’ambiente interno ed esterno all’azienda è relativamente
stabile.
B) Vantaggi e limiti dell’organizzazione funzionale
Tra i vantaggi di questo tipo di struttura va segnalata l’efficienza, cioè
la riduzione dei costi, in quanto si minimizza la quantità di risorse aventi una
data specializzazione e sono evitate le duplicazioni di funzione fra organi.
Altro vantaggio è lo sviluppo di competenze specialistiche e l’accrescimento della professionalità grazie al continuo interscambio di idee e di
esperienze che favorisce.
Gli svantaggi si rendono palesi con l’aumento delle dimensioni aziendali e con la diversificazione produttiva.
Nel primo caso, aumenta il numero dei livelli gerarchici che costituiscono
le singole aree funzionali, con conseguente burocratizzazione dei vari
dipartimenti funzionali.
Nel secondo caso, invece, si rende necessaria una ulteriore specializzazione e settorializzazione delle competenze professionali, con conseguenti
difficoltà nel gestire in modo coerente più prodotti o linee di prodotto tra loro
differenti.
5. L’ORGANIZZAZIONE PER LINE E STAFF
Il concetto di organizzazione gerarchica è espresso anche con il termine
di line, la linea operativa destinata a costituire lo scheletro della struttura
organizzativa. Questo concetto ne presuppone un altro altrettanto basilare:
quello dell’unità di comando in virtù del quale «nessun membro di un’organizzazione dovrebbe ricevere ordini da più di un superiore».
Accanto al concetto di line, Mooney ha elaborato quello di staff, che
esprime l’organizzazione funzionale utilizzata nell’azienda per fornire con-
Le strutture organizzative
19
sigli e servizi alle unità della line. In altre parole, lo staff costituisce l’organo
tecnico-specialistico dell’organizzazione.
Fanno parte delle line coloro che rappresentano il nucleo operativo di una azienda ovvero
i soggetti che, con la loro attività operativa, realizzano beni e servizi dell’impresa. Si tratta cioè
degli addetti al sistema operativo, il cuore dell’impresa. Si possono annoverare tra queste figure
professionali: i responsabili della produzione, del marketing, dello stabilimento, gli addetti alle
macchine, al montaggio, alla manutenzione, alle spedizioni etc.
Il termine staff, invece, deriva dall’organizzazione militare e nel linguaggio aziendalistico individua un’unità organizzativa composta da specialisti
in vari settori e funzioni aziendali, il cui compito è quello di coordinare
l’unità di comando di un’organizzazione mediante attività di supporto o
consultive. Tipiche funzioni aziendali che compongono lo staff sono quelle
di pubbliche relazioni e di programmazione strategica.
Lo staff è collegato alle altre funzioni aziendali da relazioni funzionali e
non gerarchiche.
Fanno parte delle unità di staff o della tecnostruttura, secondo la definizione di Henry
Mintzberg, quegli analisti i quali, pur non partecipando direttamente al flusso di lavoro, hanno
su esso una profonda influenza, poiché contribuiscono a determinare le condizioni e le modalità
con le quali sono svolte le attività aziendali. Tra gli appartenenti a questa categoria si ricordano:
gli addetti alla pianificazione, alla programmazione e al controllo di gestione, i responsabili del
controllo qualità, informatori, i reclutatori etc.
L’organizzazione per line e staff si propone di conciliare l’esigenza di definire con
precisione i rapporti di dipendenza con la specializzazione. Essa prevede una linea operativa
(o line) che assicura l’unità di comando e diverse unità ausiliari e strumentali (staff), collocate
ai vari livelli, con la funzione di favorire la specializzazione attraverso attività di consulenza, di
predisporre politiche e metodologie, nonché segnalare inconvenienti da eliminare e correttivi da
adottare.
6. GLI INCONVENIENTI DELLE STRUTTURE GERARCHICHE
A) Inconvenienti strutturali
Nella struttura gerarchica le attività sono svolte dagli operativi, mentre le
persone posizionate ai diversi livelli del sistema di controllo coordinano e
controllano a cascata il lavoro in vista del raggiungimento degli obiettivi
comuni.
20
Capitolo Secondo
La struttura gerarchica, a fronte del vantaggio della univocità del comando, presenta alcuni inconvenienti:
— i capi devono essere competenti su tutto in quanto di tutto si devono
occupare (cosa praticamente impossibile);
— una simile struttura è inefficiente quando crescono le dimensioni, in
quanto ad un aumento lineare del numero degli operativi cresce esponenzialmente il numero dei controllori. Il che è troppo costoso.
Se esaminiamo le caratteristiche operative delle strutture determinate dalla divisione
specialistica del lavoro e ispirate al principio gerarchico, non è difficile evidenziare il principale
inconveniente strutturale.
La divisione del lavoro fa sì che ciascun lavoratore, sia incentivato a «far bene» il proprio
lavoro, senza però curarsi se l’adeguatezza della propria attività alle norme stabilite (standard
di produzione e norme procedurali amministrative) sia o meno in sintonia con la qualità ed i
tempi di esecuzione delle attività degli altri lavoratori.
B) Struttura gerarchica: comunicazione e controllo
Il passaggio da una gestione aziendale di tipo gerarchico-burocratico a una di tipo
competitivo non può prescindere da un uso sempre più ampio e integrato della comunicazione.
I processi di comunicazione presuppongono un emittente ed un ricevente; la «comunicazione»
è resa più complessa dalla presenza di interfacce tecnologiche, da distanze spaziali (la
comunicazione tra differenti enti, dipartimenti, reparti etc.) ed infine da distanze di natura
cognitiva, vale a dire quell’insieme di competenze che vanno a strutturare i dispositivi di
codificazione e decodificazione della conoscenza.
Il controllo è ciò che mantiene il sistema. È necessario controllare le procedure organizzative, che le persone rispettino i comportamenti previsti ed eseguano i compiti loro assegnati.
Con il tempo le aziende hanno cercato di porre rimedio agli inconvenienti connaturati
all’organizzazione gerarchica.
7. L’ORGANIZZAZIONE DIVISIONALE
A) Aspetti generali
L’organizzazione divisionale è articolata in un complesso di attività
autonome, corrispondenti generalmente alle singole aree d’affari (divisioni), all’interno delle quali si ripropone il modello dell’organizzazione plurifunzionale; è caratterizzata, quindi, dalla suddivisione delle funzioni in
rapporto al prodotto, oppure per grandi aree geografiche. La divisione si
articola a sua volta in funzioni, processi e mansioni.
Le strutture organizzative
21
È un’organizzazione tipica delle imprese a struttura diversificata.
Una struttura divisionale o multidivisionale si configura, pertanto, nel seguente modo: al
di sotto dell’alta direzione gli organi vengono raggruppati in modo che ad ogni divisione
risultino assegnate gran parte dei processi (vendita, marketing, progettazione, sviluppo) relativi
ad un prodotto o mercato. Immediatamente sotto l’alta direzione esistono delle unità, staff
centrali, che gestiscono o coordinano processi comuni a tutte le divisioni. In questo modo ogni
divisione si può considerare una «quasi impresa» nella gestione del proprio prodotto/mercato.
All’alta direzione spettano, quindi, principalmente le funzioni di coordinamento e valutazione
dei risultati delle varie divisioni, di acquisizione e allocazione delle risorse all’interno dell’impresa, di scelte delle politiche strategiche generali, per esempio l’entrata in nuovi settori o la
costruzione di nuovi impianti.
I principali punti di forza sono:
1) la capacità di rispondere in modo efficace alla presenza di più linee di
prodotto e mercato;
2) la possibilità per la direzione di dedicarsi alle politiche e strategie
generali commerciali e finanziarie lasciando alle varie divisioni il
compito di raggiungere in piena autonomia l’obiettivo fissato;
3) la flessibilità operativa: i nuovi prodotti possono essere inseriti facilmente (creando per esempio una nuova divisione) senza creare difficoltà di
coordinamento come nella struttura funzionale.
Tra i punti di debolezza:
1) il pericolo di una «sovradiversificazione» con la conseguente creazione
di troppe divisioni che non hanno alcuna relazione e quindi risultano
difficili da coniugare con politiche di gruppo omogenee;
2) difficoltà di esprimere una politica strategica comune a tutte le divisioni
in un mercato molto dinamico e competitivo;
3) il costo per il controllo e il coordinamento della struttura multidivisionale che necessita di grandi competenze e risorse e di strumenti molto
sofisticati di gestione.
Nell’ambito della struttura multidivisionale operano i seguenti tipi di organi (classificati per
livelli organizzativi):
—
—
—
—
—
la direzione generale;
gli staff centrali;
le divisioni;
i dipartimenti funzionali di divisione;
le unità operative di base.
22
Capitolo Secondo
CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE
AMMINISTRATORE DELEGATO
COMITATO PER
IL PERSONALE
DIREZIONE
GENERALE
COMITATO
PER LA FINANZA
DIVISIONI PRODOTTI «A»
DIVISIONI PRODOTTI «B»
DIVISIONI PRODOTTI «C»
DIREZIONE
RICERCA
E SVILUPPO
DIREZIONE
PROGETT.
NUOVI
PRODOTTI
DIREZIONE
PRODUZIONE
DIREZIONE
IMPIANTI
REPARTO STUDI
E PROGRAMMI
DIREZIONE
DIREZIONE
MARKETING PRODUZIONE
REPARTO
VENDITE
REPARTO
VENDITE
DIREZIONE
DIREZIONE
MARKETING PRODUZIONE
E IMPIANTI
REPARTO
PROMOZIONE
REPARTO PIANI
E BUDGET
DIREZIONE
MARKETING
REPARTO
VENDITE
B) Vantaggi e svantaggi dell’organizzazione divisionale
I principali vantaggi della struttura multidivisionale si possono così riassumere:
— consente un alleggerimento del lavoro dell’alta direzione, che non si
occupa dei problemi operativi relativi ai singoli prodotti o alle singole
funzioni, ma si dedica alle decisioni di carattere strategico, che coinvolgono l’impresa nel suo insieme;
— favorisce la gestione di aziende di dimensioni rilevanti, difficilmente
controllabili in caso di utilizzo del criterio plurifunzionale;
— presenta un’elevata flessibilità, tale da permettere all’azienda di adattarsi
rapidamente e con bassi costi alle variazioni dell’ambiente esterno.
Per converso, la struttura multidivisionale presenta i seguenti svantaggi:
— un impiego non sempre efficiente delle risorse, conseguente alla loro
suddivisione tra più unità organizzative, che implica un utilizzo non
sempre razionale dei fattori produttivi;
— una moltiplicazione di posizioni organizzative dello stesso livello e con
le stesse competenze;
Estratto della pubblicazione
Le strutture organizzative
23
— un affievolimento dei positivi riflessi della specializzazione funzionale, a
causa della diminuzione della circolazione di idee ed esperienze tra gli
specialisti di una determinata area.
8. LE ORGANIZZAZIONI EVOLUTIVE
A) L’organizzazione per comitati e direzioni multiple o per matrici
È un’organizzazione che si avvale di comitati consultivi (o unità di staff) dediti
allo studio ed all’approfondimento di problemi di gestione e di direzioni multiple,
presenti al vertice degli organi esecutivi, che si compongono di personale specializzato, responsabile collegialmente delle attività dei settori aziendali. Questa
organizzazione è caratterizzata dall’adozione di due criteri di divisione del lavoro
simultaneamente applicati, in modo da migliorare la flessibilità e l’efficacia.
In linea verticale vi è la gerarchia funzionale, in linea orizzontale vi sono i
responsabili del coordinamento del processo sull’obiettivo (project manager o
team leader) che coordinano i team di progetto.
Ciò che contraddistingue l’organizzazione a matrice è:
— il rapporto fra l’autorità delegata al project manager e quella conferita ai
responsabili funzionali, per quanto riguarda la gestione delle risorse e le
decisioni di progetto;
— le relazioni ed il modo di interagire fra i componenti del team.
Il ruolo del leader in tale contesto non è quello di dirigere il gruppo, bensì quello di
facilitarne il lavoro, dedicando la maggior parte del tempo a:
—
—
—
—
—
operare da interfaccia con gli altri leader per coordinare gli sforzi;
coordinare il lavoro nell’ambito del gruppo;
addestrare i membri a lavorare in gruppo;
cercare di risolvere sul nascere i conflitti fra i membri del gruppo;
cercare di aiutare i membri del gruppo ad identificare e rimuovere le cause comuni di
inefficienza.
Se da un punto di vista teorico sembrerebbe una buona soluzione, i problemi nascono, in
pratica, per il fatto che non essendo ben stabiliti i confini delle responsabilità, vi sono problemi
di non chiarezza nel comando e di confusione dei ruoli (CHIAVACCINI).
Più recentemente si è ipotizzato che tutta l’azienda debba essere organizzata per processi
esterni. Il problema che si pone è allora quello del controllo. La tendenza moderna è quella di
ricorrere ad un controllo parallelo, utilizzando processi autocontrollati e coordinati localmente
da un team leader e globalmente da un firm leader.
Estratto della pubblicazione
24
Capitolo Secondo
La struttura a matrice tende perciò ad evolvere verso strutture autocontrollanti, dove si
elimina la necessità di avere dei processi di controllo di tipo gerarchico-funzionale essendo
necessario solamente un ente centrale di coordinamento.
Le strutture operative a team snelli (lean) di processo non presentano più le dipendenze
gerarchico/funzionali e tutti lavorano insieme per raggiungere obiettivi comuni. Le strutture si
appiattiscono in quanto diminuiscono i livelli gerarchici, verso strutture definite lean organization. La gerarchia serve come elemento di macrocontrollo e di coordinamento, mentre il
controllo operativo è delegato al livello più basso, ricorrendo ad una maggiore autonomia e
all’autocontrollo.
STRUTTURA A MATRICE
Direzione generale
Funzione 1
Funzione 2
Funzione 3
Funzione 4
Progetto 1
Progetto 2
B) L’organizzazione per progetti
L’organizzazione per progetti si realizza nell’ambito della struttura
generale per lo svolgimento di un determinato compito o per portare a
termine un progetto importante. A tale organizzazione è preposto un unico
responsabile con una serie di collaboratori con compiti di assistenza tecnica.
Può avere durata temporanea o permanente. Il project managing (propriamente gestione per progetto) consiste nel predisporre una struttura organizzativa in cui la divisione dei compiti avviene sulla base delle specifiche e
personalizzate esigenze dei singoli clienti o di particolari e ben definiti
obiettivi di riferimento. Ogni prodotto/servizio dell’azienda è considerato
come un progetto cui partecipano quelle risorse, tecniche e umane, richieste
in base alle aree di competenza professionale.
Estratto della pubblicazione