Comments
Description
Transcript
Document 2422307
ﻓﻬﺮس اﻟﻤﺤﺘﻮﻳﺎت ﺗﻤﻬﻴﺪ 4 اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ واﻟﺘﻌﻠﻢ – ﻧﻈﺮة ﻋﺎﻣﺔ 6 ﻣﺎ ﻫﻮ اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ؟ 6 ﻣﺎﻫﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ واﻟﺘﻌﻠﻢ؟ 7 ﻛﻴﻒ ﺗﺘﻐﻴﺮ آراء ﻣﻘﺪﻣﻲ اﻟﻤﻨﺢ ﻓﻲ ﻣﺴﺄﻟﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ؟ 8 إﻟﻰ أي ﺣﺪ ﻳﺘﺒﻨﻰ ﻣﻘﺪﻣﻮ اﻟﻤﻨﺢ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ ﺟﻮﻫﺮ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻢ؟ 10 ﻛﻴــﻒ ﻳﻤﻜ ــﻦ ﻟﻠﺘﻘﻴ ـﻴﻢ أن ﻳ ــﺆدي إﻟ ــﻰ إﺳ ــﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت أﻓﻀ ــﻞ – وإﻟ ــﻰ ﺗﻨﺸ ــﻴﻂ ﻋﻤﻠﻴ ــﺔ ﺗﻘ ــﺪﻳﻢ اﻟﻤﻨﺢ؟12 وﺟﻬﺎت ﻧﻈﺮ ﺣﻮل ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ 14 اﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎت اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ 16 اﻟﻤﻨﺎﻫﺞ اﻷوﻟﻴﺔ :ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻓﻲ اﻟﻮاﻗﻊ اﻟﻌﻤﻠﻲ19 اﻷﻣﺮ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺘﺠﻮﻳﺪ وﻟﻴﺲ ﺑﺘﻘﺪﻳﻢ اﻟﺒﺮاﻫﻴﻦ 19 اﻷﻣﺮ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ وﻟﻴﺲ ﺑﺎﻟﺘﺒﻌﻴﺔ 28 اﻷﻣﺮ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺘﻌﻠﻢ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ وﻟﻴﺲ ﺑﻤﻔﺮدك 37 اﻷﻣﺮ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﺠﺎوزﺣﺪود اﻟﻤﻨﺤﺔ اﻟﻔﺮدﻳﺔ 50 اﻷﻣﺮ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﻘﺒﻞ اﻟﻔﺸﻞ 60 اﻟﺨﻼﺻﺔ 68 3 ﺗﻤﻬﻴﺪ ﻧﺘــﺎﺋﺞ ،ﺗــﺄﺛﻴﺮات وﻋﺎﺋــﺪات ﻋﻠــﻰ اﻻﺳــﺘﺜﻤﺎر ﻣﺜــﻞ ﻫــﺬﻩ اﻟﻜﻠﻤــﺎت وﻏﲑﻫــﺎ ﻫــﻲ اﻟﻴــﻮم ﺟــﺰء ﻣــﻦ ﻗﺎﻣﻮس ﺗﻘﺪﱘ اﳌﻨﺢ .وﻣﻦ ﺑﲔ أﺳﺒﺎب ﻋﺪة ،ﻓـﺈن اﻟﺴـﺒﺐ ﰲ ذﻟـﻚ ﻳﻌـﻮد إﱃ :ﻧـﺪاءات واﺿـﻌﻲ اﻟﺴﻴﺎﺳـﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﺪاﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ واﳌﺴﺎءﻟﺔ ،إﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﺿﻐﻮط اﳍﻴﺌـﺎت اﻹدارﻳـﺔ واﻹﻋـﻼم وﻏﲑﻫـﺎ ﻟﻠﺘﺄﻛـﺪ ﻣــﻦ أن ﻣﻘــﺪﻣﻲ اﳌــﻨﺢ ﻳــﺆدون رﺳــﺎﻟﺘﻬﻢ ﺑﺎﻟﺸــﻜﻞ اﻟﺼــﺤﻴﺢ ،ﻛﻤــﺎ أن ﻫﻨــﺎك أﺳــﺒﺎﺑﺎ أﺧــﺮى ﺗﺘﻌﻠــﻖ ﺑ ـﺎﻷﺟﻮاء اﻻﻗﺘﺼ ــﺎدﻳﺔ اﳊﺎﻟﻴ ــﺔ ،واﻟ ــﱵ ﺗﻜﺜ ــﻒ ﺗﺮﻛﻴﺰﻫ ــﺎ ﻋﻠ ــﻰ اﻟﺘﺄﻛ ــﺪ ﻣ ــﻦ أن ﻛ ــﻞ دوﻻر ﻳ ــﺘﻢ دﻓﻌ ــﻪ ﰲ ﺳ ــﺒﻴﻞ اﻟﻌﻄ ــﺎء اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻳﺴﺘﺨﺪم ﲝﻜﻤﺔ وﻳﺄﰐ ﺑﻨﺘﺎﺋﺠﻪ اﳌﺮﺟﻮة. ﺧﻀﻢ ﻫﺬﻩ اﻷﺟﻮاء ،ﻳﺴﻌﻰ ﻣﻘﺪﻣﻮ اﳌﻨﺢ إﱃ ﻓﺘﺢ ﳎﺎﻻت ﺗـﺆدي ﻹﳚـﺎد ﻣﻌﻠﻮﻣـﺎت أﻓﻀـﻞ وﻃـﺮق ﺗﻌﻠـﻢ وﰲ ّ أﺣــﺪث ﻋــﻦ اﻻﺳــﺘﺜﻤﺎرات اﳌﺨﺼﺼــﺔ ﻟﻠﻌﻄــﺎء اﻻﺟﺘﻤــﺎﻋﻲ ﻟﻜــﻲ ﻳﺘﻤﻜﻨـﻮا ﻣــﻦ ﺗﻌــﺪﻳﻞ اﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺎ ﻢ ﺗﻮﺻــﻼ ﻟﻨﺘﺎﺋﺞ أﻓﻀﻞ ،وﻗﺪ أﻇﻬﺮ ﻣﺴﺢ ﺣﺪﻳﺚ أﺟﺮاﻩ ﳎﻠﺲ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻋﻠﻰ أﻋﻀﺎﺋﻪ ﺑﺄن أﻛﺜﺮ ﻣـﻦ ) (%80ﻣـﻦ ﻣﻘﺪﻣﻲ اﳌﻨﺢ اﻋﺘﱪوا ﻣﺴﺄﻟﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻋﻄﺎﺋﻬﻢ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻫﻲ اﳌﺴﺄﻟﺔ اﻷﻛﺜﺮ ﲢﺪﻳﺎً ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﳍﻢ. وﻛﺠــﺰء ﻣــﻦ ﻫــﺬا اﻟﺘﺤــﻮل ﰲ اﻟﺘﻔﻜــﲑ ،ﻳﺘﺠــﻪ ﺑﻌــﺾ ﻣﻘــﺪﻣﻮ اﳌــﻨﺢ ﳓــﻮ اﻟﺘﻘﻴــﻴﻢ ﻛﻤﻤﺎرﺳــﺔ أﺳﺎﺳــﻴﺔ ﻟﻠــﺘﻌﻠﻢ، ﻓــﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻳﺸــﻜﻞ ﻃﺮﻳﻘــﺔ ﳌﻌﺮﻓــﺔ ﻃﺮﻳﻘــﺔ اﻟﻌﻤــﻞ اﻟﺼــﺤﻴﺢ ،ﺑــﻞ ﻫــﻮ ﻃﺮﻳﻘــﺔ اﻟﻌﻤــﻞ اﻷﺻــﺢ واﻷﻓﻀــﻞ ﰲ ﺧﻀــﻢ ﺳــﻌﻲ ﻣﻘــﺪﻣﻮ اﳌــﻨﺢ وﺷــﺮﻛﺎؤﻫﻢ ﻟﺘﺤﻘﻴــﻖ اﻟﺘﻘــﺪم ﰲ ﻗﻀــﺎﻳﺎ ﺗـﱰاوح ﺑــﲔ ﲢﺴــﲔ ﺻــﺤﺔ اﺠﻤﻟﺘﻤــﻊ واﻟﺘﺨﻔﻴــﻒ ﻣــﻦ اﻟﻔﻘﺮ إﱃ ﻗﻀﺎﻳﺎ ﲪﺎﻳﺔ اﻟﺒﻴﺌﺔ. وﻳﻨﻈﺮ اﺠﻤﻟﻠﺲ -وﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻘﺪﻣﻲ اﳌﻨﺢ ﳓﻮ ﺑﻨﺎء ﻣﺆﺳﺴﺎت ﻓﻌﺎﻟﺔ ) -(GEOإﱃ ﻣﺴـﺘﻘﺒﻞ ﺗﻌﻤـﻞ ﻓﻴـﻪ ﻛـﻞ ﻣﺆﺳﺴــﺔ ﻟﻠﻌﻄــﺎء اﻻﺟﺘﻤــﺎﻋﻲ ﺑﻄﺮﻳﻘــﺔ ﻣﺪروﺳــﺔ ﺗﺸــﻤﻞ ﲢﺪﻳــﺪ اﻷﻫــﺪاف ﻣﺴــﺒﻘﺎً ،وﺷــﺮح اﻟﺘﻮﻗﻌــﺎت ﻟﻜﻴﻔﻴــﺔ ﲢﻘﻴــﻖ ﺗﻠــﻚ اﻷﻫــﺪاف ،وإﺗﺒــﺎع ﻣﻘﺎرﺑـﺔ واﺿــﺤﺔ ﻟﻘﻴــﺎس ﻣــﺪى ﺗﻘــﺪم ﺗﻠــﻚ اﳌﺆﺳﺴــﺎت ﳓــﻮ ﲢﻘﻴــﻖ اﻷﻫــﺪاف إﱃ ﺟﺎﻧﺐ اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺎﻟﺘﻌﻠﻢ ﻣﻦ ﲡﺎرب ﻋﻤﻠﻬﻤﺎ ﺪف زﻳﺎدة ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ. ﺣﻮل ﻫﺬا اﻹﺻﺪار ﻳﻘﺪم ﻫﺬا اﻹﺻﺪار رؤﻳﺔ ﻋﺎﻣﺔ وﻣﻮﺟﺰة ﻋﻠـﻰ ﻧﻈـﺮة ﻣﻘـﺪﻣﻲ اﳌـﻨﺢ ﻟﻠﺘﻘﻴـﻴﻢ ﻣـﻦ ﺧـﻼل ﻣﻨﻈـﻮر اﻟﻜﻔـﺎءة واﻟـﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤــﻲ ،وﻗــﺪ ﺑــﲏ ﻫــﺬا اﻹﺻــﺪار ﻋﻠــﻰ ﻣﺮاﺟﻌــﺔ اﻷدﺑﻴــﺎت اﳊﺪﻳﺜــﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘــﺔ ﺑــﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ واﻟــﺘﻌﻠﻢ واﻟﻮﺻــﻮل إﱃ 4 ﻣﻘــﺪﻣﻲ اﳌــﻨﺢ ﳑــﻦ ﺟﻌﻠ ـﻮا ﻣﺜــﻞ ﻫــﺬﻩ اﻷﻧﺸــﻄﺔ أوﻟﻮﻳــﺔ ﳍــﻢ ،وﻛــﺬﻟﻚ ﻳﺘﻨــﺎول ﻫ ـﺬا اﻹﺻــﺪار أﻋﻤــﺎل اﺠﻤﻟﻠــﺲ وﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻘﺪﻣﻲ اﳌﻨﺢ ﺪف إﺑﺮاز ﻫﺬﻩ اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ ﺑﺸﻜﻞ أوﺿﺢ ﺑﲔ أﻋﻀﺎء ﻛﻞ ﻣﻨﻬﻤﺎ. واﻟﻴﻮم ،ﻳﻘﻮم ﻋﺪد ﻛﺒﲑ ﻣﻦ ﻣﻘﺪﻣﻲ اﳌﻨﺢ ﺑﺘﺠﺮﺑﺔ ﻫﺬﻩ اﳌﻨﺎﻫﺞ ﰲ ﲨﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋـﻦ ﻋﻤﻠﻬـﻢ وﻋﻤـﻞ ﻣﺘﻠﻘـﻲ اﳌــﻨﺢ واﳌﺸــﺎرﻛﺔ ﻓﻴﻬــﺎ .وﰲ اﻟﺼــﻔﺤﺎت اﻟﻘﺎدﻣــﺔ ،ﺳــﻮف ﻧﺸــﺎرك ﰲ ﺗﻌﻠــﻢ ﻗﺼــﺺ اﻟﺘﻘﻴــﻴﻢ ﻣــﻦ 19ﻋﻀــﻮا ﰲ ﳎﻤﻮﻋﺔ "ﻣﻘﺪﻣﻲ اﳌﻨﺢ ﳓﻮ ﺑﻨﺎء ﻣﺆﺳﺴﺎت ﻓﻌﺎﻟﺔ" وﺳﻨﻌﺮﺿﻬﺎ ﻋﻠﻴﻜﻢ. وﳜﺎﻃﺐ ﻫﺬا اﻹﺻﺪار أﻳﻀﺎ اﻟﻘﻴﺎدات اﻟﱵ ﺗﺴﻌﻲ ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن ﻣﻨﻈﻤﺎت ﺗﻘﺪﱘ اﳌﻨﺢ ﲢﺖ رﺋﺎﺳـﺘﻬﺎ ﺗﻘـﻮم ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام وﺳﻴﻠﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟـﱵ ﺗـﺆدي إﱃ اﻟـﺘﻌﻠﻢ واﻟﺘﺤﺴـﻦ .وﻟـﻴﺲ ﰲ ﻧﻴـﺔ اﺠﻤﻟﻠـﺲ أو "ﳎﻤﻮﻋـﺔ ﻣﻘـﺪﻣﻲ اﳌـﻨﺢ ﳓﻮ ﺑﻨﺎء ﻣﺆﺳﺴﺎت ﻓﻌﺎﻟـﺔ" أن ﻳﻄﺮﺣـﺎ ﻫـﺬا اﻹﺻـﺪار ﻋﻠـﻰ أﺳـﺎس أﻧـﻪ ﻣﺴـﺢ ﻣﺒـﺪﺋﻲ أو دﻟﻴـﻞ ﻋﻤﻠـﻲ ﺷـﺎﻣﻞ، ﺑــﻞ إن اﳍــﺪف ﻣﻨــﻪ ﻫــﻮ ﺗﻘــﺪﱘ إﻃــﺎر ﻋﻤــﻞ ﻟﻠﺘﻔﻜــﲑ اﳌﺘﻌﻠــﻖ ﲟﻤﺎرﺳــﺔ اﻟﺘﻘﻴــﻴﻢ وﺗﺸــﺠﻴﻊ ﻣﻘــﺪﻣﻲ اﳌــﻨﺢ ﻋﻠــﻰ اﺳﺘﻜﺸﺎف ﻣﻨﺎﻫﺞ ﺟﺪﻳﺪة ﲢﺼﺪ ﳌﻨﻈﻤﺎ ﻢ وﳌﺘﻠﻘﻲ اﳌﻨﺢ ﻣﻨﻬﻢ ،ﻧﺘﺎﺋﺞ وﻣﻜﺎﻓﺂت ﻗﻴﻤﺔ. وﻟﻘــﺪ أﻛــﺪ ﻟﻨــﺎ ﻣﻘــﺪﻣﻮ اﳌــﻨﺢ اﻟــﺬﻳﻦ ﲤــﺖ اﺳﺘﺸــﺎر ﻢ ﰲ ﻫــﺬا اﻹﺻـﺪار ،ودون أدﱏ ﺗــﺮدد ،أن اﻟﺘﻘﻴــﻴﻢ ﻋﻨــﺪﻣﺎ ﻳــﺘﻢ ﺑﻄﺮﻳﻘــﺔ ﺳــﻠﻴﻤﺔ ﻳﺼــﺒﺢ أداة ﻗﻮﻳــﺔ ﻟﺘﺤﺴــﲔ اﻷداء ﰲ ﺗﻘــﺪﱘ اﳌــﻨﺢ وﻫــﻢ اﻵن ﳜﺘــﱪون ﻣﻨــﺎﻫﺞ ﺟﺪﻳــﺪة، وﻳﻐـ َـﲑون اﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺎ ﻢ وﻓﻘـﺎً ﻟﻨﺘــﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻤــﺎت ،ﻛﻤــﺎ ﻳﻌﻤﻠــﻮن ﻋﻠــﻰ إﺷـﺮاك ﻣﺘﻠﻘــﻲ اﳌــﻨﺢ وﻏــﲑﻫﻢ ﰲ ﻋﻤﻠﻴــﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﻜـﻲ ﻳﺴـﺘﻔﻴﺪ اﳉﻤﻴـﻊ ﻣـﻦ آﺛـﺎرﻩ اﻹﳚﺎﺑﻴـﺔ ،ﻛﻤـﺎ أ ـﻢ ﻳﻌﻤﻠـﻮن ﻋﻠـﻰ إﺑﻄـﺎل وﺗﻔﻨﻴـﺪ اﳌﻔـﺎﻫﻴﻢ واﻷﻓﻜـﺎر اﳋﺎﻃﺌﺔ ﰲ ﺧﻀﻢ ﻓﺘﺢ ﻃﺮﻳﻘﺎً ﺟﺪﻳﺪاً ﻻﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﰲ اﻟﻌﻄﺎء اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ. ﻟﻘﺪ ﺗﻌﻠﻢ اﺠﻤﻟﻠﺲ ﻛﻤﺎ ﺗﻌﻠﻤﺖ "ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻘﺪﻣﻲ اﳌﻨﺢ ﳓﻮ ﺑﻨﺎء ﻣﺆﺳﺴﺎت ﻓﻌﺎﻟﺔ" اﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ ﺧﻼل إﻋـﺪادﻫﺎ ﳍــﺬا اﻹﺻــﺪار ﺣــﻮل اﺳــﺘﺨﺪاﻣﺎت اﻟﺘﻘﻴــﻴﻢ وإﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺗــﻪ ﻛــﺄداة ﻟﺘﺤﺴــﲔ اﻟــﺘﻌﻠﻢ وﻛــﺬﻟﻚ ﻟﺘﺤﺴــﲔ أداء ﻣﻘــﺪم اﳌﻨﺢ وﻣﻨﻈﻤﺘﻪ.وﻧﺄﻣـﻞ أن ﻳﻜـﻮن ﻫـﺬا اﻹﺻـﺪار داﻓﻌـﺎً ﻟﻜـﻢ ﻋﻠـﻰ اﻟﺘﻔﻜـﲑ ﰲ ﻛﻴﻔﻴـﺔ اﺳـﺘﺨﺪام اﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ ﺑﺸـﻜﻞ أﻛﺜﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻜﻢ ﻣﻊ ﻣﺘﻠﻘﻲ اﳌﻨﺢ واﺠﻤﻟﺘﻤﻌﺎت اﻟﱵ ﲣﺪﻣﻮ ﺎ. ﺳﺘﻴﻒ ﻏﻮﻧﺪر ﺳﻮن ﻛﺎﺛﻠﻴﻦ ﺑﻲ اﻧﺮاﻳﺖ رﺋﻴﺲ وﻣﺪﻳﺮ ﺗﻨﻔﻴﺬي ﳎﻠﺲ اﳌﺆﺳﺴﺎت رﺋﻴﺲ وﻣﺪﻳﺮ ﺗﻨﻔﻴﺬي ﳉﻤﻌﻴ ــﺔ ﻣﻘ ــﺪﻣﻲ اﳌ ــﻨﺢ ﻣ ــﻦ اﺟ ــﻞ ﻣﻨﻈﻤﺎت أﻛﺜﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ 5 اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ واﻟﺘﻌﻠﻢ ﻧﻈﺮة ﻋﺎﻣﺔ ﻣﺎ ﻫﻮ اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ؟ ﻗﺒﻞ أن ﳓﺎول اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠـﻲ أﳘﻴـﺔ ﻋﻤـﻞ اﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ ﰲ ﲢﺴـﲔ اﻟـﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤـﻲ ﻟـﺪى ﻣﻘـﺪﻣﻲ اﳌـﻨﺢ ،ﻓـﺈن ﻋﻠﻴﻨـﺎ أوﻻً أن ﻧﻔﻬﻢ ﻣﺎ ﻫﻮ اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ. ﰲ اﻟﺒﺪاﻳــﺔ ،ﻇــﻞ اﻟﻨﻘــﺎش ﺣــﻮل اﻟــﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤــﻲ ﻗﺎﺻـﺮا ﺑﺸــﻜﻞ رﺋﻴﺴــﻲ ﻋﻠــﻰ اﻟﻘﻄــﺎع اﳋــﺎص ،وﻛــﺎن اﻟﱰﻛﻴــﺰ ﻣﻮﺟﻬﺎ ﳓﻮ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﻗﻴﺎم اﻟﺸﺮﻛﺎت ﺑﺘﺤﺴﲔ اﻟﻌﻮاﺋﺪ اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ ﻷﻋﻤﺎﳍـﺎ ﻋـﱪ ﲢﺴـﲔ أﻧﻈﻤـﺔ اﻟـﺘﻌﻠﻢ ،و ﻟﻜـﻦ ﻣـﻊ ﻣﺮور اﻟﺰﻣﻦ ،ﺑـﺪأ ﻣﻘـﺪﻣﻮ اﳌـﻨﺢ ﰲ ﺗﻄـﻮﻳﺮ ﻣﻔـﺎﻫﻴﻤﻬﻢ اﳋﺎﺻـﺔ ﺑـﺎﻟﺘﻌﻠﻢ ،وأﻳﻀـﺎ ﺗﺼـﻮرا ﻢ اﳋﺎﺻـﺔ ﺣـﻮل ﻛﻴﻔﻴـﺔ ﺟﻌﻠﻪ داﻓﻌﺎ ﳓﻮ ﳒﺎح اﻟﻌﻄﺎء اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ. وﺑﻴﻨﻤﺎ ﺗﺘﻨﻮع ﺗﺼﻮرات اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﳌﻔﻬﻮم اﻟﺘﻌﻠﻢ ،ﻓﺈن ﺗﺮﻛﻴﺰﻧﺎ ﻫﻨـﺎ ﺳـﻮف ﻳﻨﺼـﺐ ﻋﻠـﻰ ذﻟـﻚ اﻟﻨـﻮع ﻣــﻦ اﻟ ــﺘﻌﻠﻢ اﻟ ــﺬي ﳛ ــﺪث داﺧ ــﻞ ﻣﺆﺳﺴ ــﺎت ﺗﻘ ــﺪﱘ اﳌ ــﻨﺢ ،وأﻳﻀــﺎ ذﻟــﻚ اﻟ ــﺬي ﳛ ــﺪث ﺑ ــﲔ ﻣﻘــﺪﻣﻲ اﳌ ــﻨﺢ واﳌﻨﻈﻤــﺎت ﻏــﲑ اﻟﺮﲝﻴــﺔ ،واﻟــﺬي ﻳــﺆدي ﰲ ﺎﻳــﺔ اﻷﻣــﺮ إﱃ ﻧﺘــﺎﺋﺞ أﻓﻀــﻞ وأوﺳــﻊ ،وﺑﺘﻌﺒــﲑ آﺧــﺮ ،ﻓـﺎﻟﺘﻌﻠﻢ ﻫــﻮ ﻋﻤﻠﻴــﺔ ﻃــﺮح اﻷﺳــﺌﻠﺔ واﻷﺟﻮﺑــﺔ ﳌﺴــﺎﻋﺪة ﻣﻘــﺪﻣﻲ اﳌــﻨﺢ واﳌﻨﻈﻤــﺎت ﻏــﲑ اﻟﺮﲝﻴــﺔ ﻋﻠــﻰ ﻓﻬــﻢ اﻟﺴــﺒﻴﻞ ﻟﺘﺤﺴــﲔ اﳌﻠﺤﺔ اﻟﱵ ﺗﻮاﺟﻪ اﺠﻤﻟﺘﻤﻌﺎت اﻟﱵ ﻳﻘﺪﻣﻮن اﳋﺪﻣﺔ ﳍﺎ. أداﺋﻬﻢ ﺧﻼل ﻋﻤﻠﻬﻢ ﰲ ﻣﻌﺎﳉﺔ اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ َ وﳚﺐ ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺪﻣﻲ اﳌﻨﺢ أن ﻳﺘﺠﺎوزا ﺣﺪود ﺟﺪران ﻣﺆﺳﺴﺎ ﻢ ﺗﻮﺻﻼ ﻹﺷﺮاك اﻵﺧﺮﻳﻦ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻢ. وﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﳌﻘﺪﻣﻲ اﳌﻨﺢ ﻓﺈن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻢ ﺗﺘﻢ ﻋﻠﻲ ﺛﻼث ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت: -1ﻓﻲ إﻃﺎر ﻣﻨﻈﻤﺎت ﺗﻘـﺪﻳﻢ اﻟﻤـﻨﺢ :ﻋـﻦ ﻃﺮﻳـﻖ اﳌﺸـﺎرﻛﺔ ﰲ اﳋـﱪات ،واﻟـﺘﻌﻠﻢ ﻣـﻊ اﳌـﻮﻇﻔﲔ واﳍﻴﺌـﺔ اﻹدارﻳﺔ ﺑﻐﻴﺔ اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﳏﺴﻨﺔ. -2ﻋﺒﺮ ﻣﻨﻈﻤﺎت ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﻤﻨﺢ :ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﻟﻨﺠﺎح واﻟﻔﺸﻞ واﻟﺘﺤﺪﻳﺎت ﲝﻴﺚ ﻻ ﻳﻀﻄﺮ زﻣﻼؤﻧﺎ إﱃ إﻋﺎدة اﺧﱰاع اﻟﻌﺠﻠﺔ ﻣﺮة أﺧﺮى )ﺗﻜﺮار اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ ﻟﻠﺘﻌﻠﻢ(. 6 -3ﻋﺒــﺮ اﻟﻤﺸــﺎرﻛﺔ ﻣــﻊ ﻣﺘﻠﻘــﻲ اﻟﻤــﻨﺢ :وذﻟــﻚ ﻋــﻦ ﻃﺮﻳــﻖ ﺑﻨــﺎء ﻋﻼﻗــﺎت ﺻــﺎدﻗﺔ وﻣﻨﻔﺘﺤــﺔ ﻣﺒﻨﻴــﺔ ﻋﻠــﻰ اﻷﻫﺪاف اﳌﺸﱰﻛﺔ واﻹﻟﺘﺰام اﳌﺸﱰك ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﲑ. ﳝﻜﻦ ﻟﻠﺘﻌﻠﻢ ﰲ ﳎﺎل اﻟﻌﻄﺎء اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ أن ﻳﺘﺤﻘﻖ ﻋﱪ ﻃﺮق ﻋﺪة ﺑـﺪءا ﺑـﱪاﻣﺞ اﻟﺘـﺪرﻳﺐ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳـﺔ وﺗﻮﺟﻴـﻪ اﻟﻜــﺎدر اﳉﺪﻳــﺪ واﻧﺘﻬــﺎء ﺑﺎﳌﻨﺎﻗﺸــﺎت اﳌﻨﺘﻈﻤــﺔ ﺑــﲔ أﻋﻀــﺎء اﻟﺴــﻠﻚ اﻟــﻮﻇﻴﻔﻲ واﳍﻴﺌــﺔ اﻹدارﻳــﺔ ﻣــﻊ ﻣﺘﻠﻘــﻲ اﳌــﻨﺢ واﳌﺎﳓﲔ ﺣﻮل ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺳﲑ اﻷﻣﻮر وﺳﺒﻞ اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ أﻓﻀﻞ ،ﻓﺈذا ﻧﻈﺮﻧﺎ إﱃ اﻷﻣﺮ ﻣﻦ ﻫـﺬﻩ اﻟﻨﺎﺣﻴـﺔ، ﻓﺈﻧﻨﺎ ﺳﻮف ﻧﺪرك أن اﻟﺘﻌﻠﻢ ﻫﻮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺘﻮاﺻﻠﺔ وﺛﻘﺎﻓﺔ واﻟﺘﺰام ﺑﺪﻋﻢ ﻗﺪرات اﻟﻨـﺎس ﻋﻠـﻰ ﳓـﻮ ﻳـﻨﻌﻜﺲ ﻋﻠـﻰ أداﺋﻬﻢ ﻟﻌﻤﻠﻬﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل وﺳﺎﺋﻞ ﺗﺮﺷﺪﻫﻢ إﱃ اﻟﻄﺮﻳﻖ اﻟﺬي ﺳﻴﻘﻮدﻫﻢ ﰲ اﻟﻨﻬﺎﻳﺔ ﻟﺘﺤﺴﲔ ذﻟﻚ اﻷداء. ﻣﺎ ﻫﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ واﻟﺘﻌﻠﻢ؟ إن اﻟﺘﻘﻴـ ــﻴﻢ ﻫـ ــﻮ ﺟـ ــﻮﻫﺮ ﳑﺎرﺳـ ــﺔ اﻟـ ــﺘﻌﻠﻢ ،ﻓﻬـ ــﻮ ﳝـ ــﺪ اﻟـ ــﺘﻌﻠﻢ ﺑـ ــﺎﶈﺘﻮى ﻓﻴﻤـ ــﺎ ﳚﺘﻬـ ــﺪ ﻣﻘـ ــﺪﻣﻮ اﳌـ ــﻨﺢ وﻣﺘﻠﻘﻮﻫـ ــﺎ ﻻﺳﺘﻜﺸــﺎف ﻧﺘــﺎﺋﺞ ﻋﻤﻠﻬــﻢ وﻛﻴﻔﻴــﺔ ﲢﺴــﲔ أداﺋﻬــﻢ .وﺗﻄــﺮح "ﳎﻤﻮﻋــﺔ ﻣﻘــﺪﻣﻲ اﳌــﻨﺢ ﳓــﻮ ﺑﻨــﺎء ﻣﺆﺳﺴــﺎت ﻓﻌﺎﻟﺔ" اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ اﻟﺘﺎﱄ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ: اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﰲ اﻟﻌﻄﺎء اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻫﻮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲨﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت وإﺟﺮاء اﻷﲝﺎث اﳌﻨﻬﺠﻴﺔ ﻋﻦ اﻟﻨﺸـﺎﻃﺎت اﳌﺪﻋﻮﻣﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻣﻘﺪﻣﻲ اﳌﻨﺢ ،واﻟﱵ ﻣﻦ ﺷﺄ ﺎ أن ﺗﻌﺰز اﻟﺘﻌﻠﻢ وﺗﺆدي ﻟﻠﺘﺤﺴﲔ. واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ،ﺑﻄﺒﻴﻌﺔ اﳊﺎل ،ﻟﻴﺲ ﻫﻮ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﻮﺣﻴﺪة اﻟﱵ ﺗﺘﻌﻠﻢ ﺎ اﳌﺆﺳﺴـﺎت ،وﻟﻜـﻦ ﻋﻠـﻰ ﻣﻘـﺪﻣﻲ اﳌـﻨﺢ أن ﻳﻔﻜﺮوا ﰲ ﻋﻤﻠﻬﻢ ﺑﺄﺳﻠﻮب ﺗﻘﻴﻴﻤﻲ ،وأن ﻳﺼﻠﻮا ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﳋﻠﻔﻴﺎت واﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟـﱵ ﻻ ﺗﺘـﻮﻓﺮ إﻻ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ. ﺗﻘﻠﻴــﺪﻳﺎً ،ﻛــﺎن ﻣﻘــﺪﻣﻮ اﳌــﻨﺢ ﻳﻨﻈــﺮون إﱃ اﻟﺘﻘﻴــﻴﻢ ﻋﻠــﻰ أﻧــﻪ ﻃﺮﻳﻘــﺔ ﻹﺛﺒــﺎت اﻷﺳــﺒﺎب واﻟﺘــﺄﺛﲑات ،وذﻟــﻚ ﻣــﻦ ﺧــﻼل رﺑــﻂ اﻻﺳــﺘﺜﻤﺎرات ﺑﺎﻟﻨﺘــﺎﺋﺞ اﳌﺘﺤﻘﻘــﺔ ﻋﻠــﻰ أرض اﻟﻮاﻗــﻊ ،وﻟﻜــﻦ ﻫــﺬﻩ اﳌﻘﺎرﺑــﺔ ﻻ ﲣﻠــﻮ ﻣــﻦ ﻧ ـﻮاﻗﺺ. ﻓﻨــﺎدراً ﻣــﺎ ﺗﻜ ــﻮن اﳌــﻨﺢ اﳌﻘﺪﻣــﺔ ﻣــﻦ ﻣﺆﺳﺴ ــﺎت ﺗﻘــﺪﱘ اﳌ ــﻨﺢ ﻫــﻲ اﻟﺴ ــﺒﺐ اﻟﻮﺣﻴــﺪ ﻷﻳــﺔ ﺗــﺄﺛﲑات ،ﻛﻤ ــﺎ أن ﻣﻘــﺪﻣﻲ اﳌــﻨﺢ ﳜﻠﻄــﻮن ﻛﺜ ـﲑاً ﺑــﲔ اﳌﺨﺮﺟــﺎت )ﻣﺜــﻞ ﻋــﺪد اﻻﺟﺘﻤﺎﻋــﺎت اﻟــﱵ ﲤــﺖ ﻣــﻊ أﻓ ـﺮاد اﺠﻤﻟﺘﻤــﻊ( وﺑــﲔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ )ﻣﺜﻞ ﺗﺮاﺟﻊ اﻟﻌﻨﻒ ﰲ اﻷﺣﻴﺎء(. وﰲ اﻟﺴــﺎﺑﻖ ،ﻛــﺎن ﻣﻘــﺪﻣﻮ اﳌــﻨﺢ ﻳﻨﻈــﺮون إﱃ اﻟﺘﻘﻴــﻴﻢ ﻋﻠــﻰ أﻧــﻪ ﺷــﺄن ﳜــﺘﺺ ﺑــﻪ ﺧـﱪاء أو ﻣﻬﻨﻴـﻮن ﻣــﻦ اﳋــﺎرج ﻓﻘﻂ ،أي أﻧﻪ ﻛﺎن ﻧﺸﺎﻃﺎً ﳚﺮي ﺿﻤﻦ داﺋﺮة ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻌﻴﺪاً ﻋﻦ ﳎﺎل اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ﳌﻘﺪﻣﻲ اﳌﻨﺢ. 7 وﻟﻜﻦ اﻟﻨﻈـﺮ ﻣـﻦ ﺧـﻼل ﻣﻨﻈـﺎر اﻟﺘﻌﻠـﻴﻢ ﻳﻌﻄﻴﻨـﺎ رؤﻳـﺔ أﺧـﺮى ﻟﻠﺘﻘﻴـﻴﻢ ،ﻓﺒـﺪﻻً ﻣـﻦ أن ﻳﻜـﻮن اﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ ﳎـﺮد ﲤـﺮﻳﻦ ﻋﻠﻲ اﳌﺴﺎءﻟﺔ واﶈﺎﺳﺒﺔ ،ﻓﻬﻮ ﻳﺘﺤﻮل إﱃ أداة ﻗﻮﻳﺔ ﻟﻠﺘﺠﻮﻳﺪ وﺑﺪﻻً ﻣﻦ أن ﻳﻜﻮن ﻣﻬﻤﺔ ﲢـﺪث ﺧـﺎرج ﻧﻄـﺎق اﳌﺆﺳﺴــﺔ ،ﻓﺈﻧــﻪ ﻳﺼــﺒﺢ ﺟــﺰءاً ﻣــﻦ ﻣﻬﻤــﺔ ﻛــﻞ ﻣﻮﻇــﻒ وﻛــﻞ ﻋﻀــﻮ ﻫﻴﺌــﺔ إدارﻳــﺔ ﰲ داﺧﻠﻬــﺎ.ﻓــﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻳﻌــﺰز ﻣــﻦ ﻗــﺪرة ﻣﻘــﺪﻣﻲ اﳌــﻨﺢ وﻣﺘﻠﻘﻴﻬــﺎ ،ﺑﺎﻹﺿــﺎﻓﺔ ﻟﺘﻌﺰﻳــﺰﻩ ﻟﻘــﺪرة اﳊﻜﻮﻣــﺎت واﺠﻤﻟﺘﻤﻌــﺎت ﻋﻠــﻰ ﺗﻔﻬــﻢ اﳌﺸــﺎﻛﻞ وﺣﻠﻬــﺎ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ أﻛﺜﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ. وﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺬﻟﻚ ،ﻓﺈن ﻫﺬا اﻷﻣﺮ ﻳﻨﺘﻘـﻞ ﺑـﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣـﻦ ﻋﻤـﻞ ﻣﻨﻔـﺮد ﳛـﺪث ﳌـﺮة واﺣـﺪة ) أي ﺗﻘﻴـﻴﻢ ﺑﻐـﺾ اﻟﻨﻈـﺮ إذا ﻛﺎﻧﺖ اﳌﺒـﺎدرة ﻧﺎﺟﺤـﺔ( إﱃ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﲢـﺪث ﻃـﻮال اﻟﻮﻗـﺖ وﻳﺸـﺎرك ﻓﻴﻬـﺎ اﻟﻌﺪﻳـﺪ ﻣـﻦ اﻟﻨـﺎس اﻟـﺬﻳﻦ ﻳﻌﻤﻠـﻮن ﻣﻌـﺎً ﻟﺘﺤﺪﻳــﺪ ﻛﻴﻔﻴــﺔ إﳒــﺎح اﻟﻌﻤــﻞ وﲢﺴــﻴﻨﻪ .وﻋــﱪ اﻟﻌﻤــﻞ اﻟﻔــﺮدي أو ﺑﺎﻟﺘﻨﺴــﻴﻖ ﻣــﻊ ﻣﻘــﺪﻣﻲ اﳌــﻨﺢ وﻣﻨﻈﻤــﺎت ﻣﺎﳓﺔ أﺧﺮى ،ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ اﳌﺆﺳﺴﺎت أن ﺗﺴﺘﺨﺪم اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻛﻮﺳﻴﻠﺔ ﳉﲏ اﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﻠﻢ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻌﻤﻠﻬﺎ. وﻳﻘــﻮل ﻓﻴــﻞ ﻳﻮﺧﺎﻧــﺎن وﻫــﻮ ﻣــﺪﻳﺮ ﺗﻨﻔﻴــﺬي ﳌﺮﻛــﺰ اﻟﻌﻄــﺎء اﻻﺟﺘﻤــﺎﻋﻲ اﻟﻔﻌــﺎل ﰲ ﺣــﺪﻳﺚ أدﱃ ﺑــﻪ ﻣــﺆﺧﺮاً ﺣــﻮل اﻟﻜﺮاﻫﻴﺔ اﻟﺘﺎرﳜﻴﺔ اﻟﺬي ﻛﺎن اﻟﻌﻄﺎء اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻳﻜﻨﻬﺎ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ" :ﳓﻦ ﳒﺪ ﰲ اﻟﻌﺪﻳـﺪ ﺑـﻞ ﰲ ﻣﻌﻈـﻢ اﳍﻴﺌـﺎت اﻹدارﻳــﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴــﺎت أن اﳌﻌﻠﻮﻣــﺎت اﻟﻮﺣﻴــﺪة اﻟــﱵ ﻳــﺘﻢ ﻣﺮاﺟﻌﺘﻬــﺎ ﺑﺎﻧﺘﻈــﺎم ﻫــﻲ اﳌﻌﻠﻮﻣــﺎت اﻹدارﻳــﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘــﺔ ﲟﻌــﺪﻻت اﻟﺘﻜﻠﻔــﺔ ﺑﺎﻹﺿــﺎﻓﺔ إﱃ ﺗﻘــﺎرﻳﺮ أداء اﳌﻨﺤــﺔ ،وﻫﻨــﺎ ،ﻧــﺮى ﻣﺆﺳﺴــﺎت ﺿــﺨﻤﺔ ﺗﻌﻤــﻞ ﲟﻌــﺰل ﻋــﻦ أﻳــﺔ ﻣﻌﻠﻮﻣ ــﺎت ﺗﺘﻌﻠ ــﻖ ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺘﻬ ــﺎ اﻟﻜﻠﻴ ــﺔ ،رﻏ ــﻢ أ ــﺎ ﺗ ــﺆﻣﻦ ﺑﺸ ــﺪة ﺑ ــﺄن ﻋﻤﻠﻬ ــﺎ ﻓﻌ ــﺎل وﺗﺼ ـ َـﺮح ﺑ ــﺬﻟﻚ ﻋﻠﻨـ ـﺎً ﺑﻘ ــﻮة وﺻﺮاﺣﺔ". وﻟﻜﻦ ﻣﻌﻈﻢ ﻣﻘﺪﻣﻲ اﳌـﻨﺢ اﻟﻴـﻮم ﻳﺘﻔﻬﻤـﻮن أ ـﻢ ﰲ ﺣﺎﺟـﺔ ﻟﻠﻤﺰﻳـﺪ ﻣـﻦ اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت ﺣـﻮل ﺳـﲑ أﻋﻤـﺎﳍﻢ ﺳـﻮاء ﻣﻦ أﺟﻞ إﻇﻬﺎر ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ أو ﻣﻦ أﺟﻞ ﺿﻤﺎن أن ﺗﺼﺒﺢ أﻛﺜﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ. ﻛﻴﻒ ﺗﺘﻐﻴﺮ آراء ﻣﻘﺪﻣﻲ اﻟﻤﻨﺢ ﻓﻲ ﻣﺴﺄﻟﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺗﺸﲑ اﻷﲝـﺎث اﻟـﱵ أﺟﺮ ـﺎ "ﳎﻤﻮﻋـﺔ ﻣﻘـﺪﻣﻲ اﳌـﻨﺢ ﳓـﻮ ﺑﻨـﺎء ﻣﺆﺳﺴـﺎت ﻓﻌﺎﻟـﺔ" ﺧﺼﻴﺼـﺎً ﳍـﺬا اﻹﺻـﺪار ﺑـﺄن ﻓﺌــﺔ ﳐﺘــﺎرة ﻣــﻦ ﻣﻘــﺪﻣﻲ اﳌــﻨﺢ ﻳﻌﻤﻠــﻮن ﻋﻠــﻰ إﻋــﺎدة ﺗﻌﺮﻳــﻒ دور اﻟﺘﻘﻴــﻴﻢ ﰲ اﻟﻌﻄــﺎء اﻻﺟﺘﻤــﺎﻋﻲ ،وﺗــﺘﻢ ﻫــﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﲬﺴﺔ ﻃﺮق رﺋﻴﺴﻴﺔ ﻧﺴﺘﻌﺮﺿﻬﺎ ﻟﻜﻢ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ: 8 -1اﻷﻣﺮ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺘﺠﻮﻳﺪ وﻟﻴﺲ ﺑﺘﻘﺪﻳﻢ اﻟﺒﺮاﻫﻴﻦ ﻓﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻻ ﻳﻨﻄﻮي ﻓﻘﻂ ﻋﻠﻰ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وﺗﺄﺛﲑات اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرات اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠﻌﻄﺎء اﻻﺟﺘﻤـﺎﻋﻲ وﻟﻜﻨـﻪ ﻳﺸﻤﻞ أﻳﻀﺎً ﺗﻌﻠﻢ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻘﺪﱘ ﻋﻤﻞ أﻓﻀﻞ ﻣﻦ أﺟﻞ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاف ﻣﻘﺪم اﳌﻨﺤﺔ. ﻣﺜــﺎل :ﻛﺠــﺰء ﻣــﻦ ﻣﺒــﺎدرة ﻃﻤﻮﺣــﺔ وﻣﺘﻌــﺪدة اﳌﺮاﺣــﻞ ﳓــﻮ اﻟﺘﻐﻴــﲑ اﺠﻤﻟﺘﻤﻌــﻲ ﰲ ﺳــﺘﺔ أﺣﻴــﺎء ﻣــﻦ ﻣﺪﻳﻨــﺔ دﻳﱰوﻳﺖ ،ﲢﻮﻟﺖ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺳﻜﻴﻞ ﻣﺎن إﱃ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺰﻣﲏ اﻟﻮاﻗﻌﻲ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻌﺪﻳﻞ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺘﻬﺎ ﺣﺴﺐ ﺣﺎﺟﺘﻬﺎ ،اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻣﻨﻬﺎ ﻟﻠﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﱵ ﳌﺴﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ أرض اﻟﻮاﻗﻊ. -2اﻷﻣﺮ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ وﻟﻴﺲ ﺑﺎﻟﺘﺒﻌﻴﺔ ﻣــﻦ اﳌﺴــﺘﺤﻴﻞ ﺗﻐﻴــﲑ اﻷﻧﻈﻤــﺔ اﳌﻌﻘــﺪة ﻣــﻦ ﺧــﻼل ﻣﻨﺤــﺔ واﺣــﺪة أو ﳎﻤﻮﻋــﺔ ﻣــﻦ اﳌــﻨﺢ ،وﰲ ﻣﺜــﻞ ﻫــﺬﻩ اﳊﺎﻻت ،ﻳﺼﺒﺢ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﱵ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﺪى ﺗﻘﺪم ﻗﻀﻴﺔ ﻣﺎ أو ﳒﺎﺣﻬﺎ وﳊﺴﺎب ﻛﻴﻔﻴﺔ إﺳﻬﺎم أي ﺗﺪﺧﻞ ﰲ إﺣﺪاث اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻣﻦ ﻋﺪﻣﻪ. ﻣﺜــﺎل :وﺿــﻌﺖ ﺷــﺒﻜﺔ اﻟﺘﻤﻮﻳــﻞ اﻟﻨﺴــﺎﺋﻲ ﳕﻮذﺟــﺎ ﻟﻠﺘﻘﻴــﻴﻢ ﻳﺴــﻌﻰ ﳌﺴــﺎﻋﺪة ﻣﻘــﺪﻣﻲ اﳌــﻨﺢ وﻣﺘﻠﻘﻴﻬــﺎ ﻋﻠــﻰ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻛﻴﻔﻴﺔ إﺳﻬﺎم ﻋﻤﻠﻬﻢ ﰲ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ. -3اﻷﻣﺮ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺘﻌﻠﻢ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻻ ﺑﻤﻔﺮدك ﻳﺴــﺎﻫﻢ ﻣﻘــﺪﻣﻮ اﳌــﻨﺢ ﰲ ﺿــﻤﺎن أن ﺑﻌﻤــﻞ اﻟﺘﻘﻴــﻴﻢ ﻋﻠــﻰ ﺗﻠﺒﻴــﺔ ﺣﺎﺟــﺎت ﲨﻴــﻊ اﻷﻃـﺮاف اﳌﻌﻨﻴــﺔ ،وذﻟــﻚ ﻋﱪ ﺗﻄﺒﻴﻖ "اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺘﺸﺎرﻛﻲ" وﺑﻨﺎء ﳎﺘﻤﻌﺎت ﻟﻠﺘﻌﻠﻢ ﺗﺸﻤﻞ اﳌﻮﻇﻔﲔ وﻣﺘﻠﻘﻲ اﳌﻨﺢ وأﺑﻨﺎء اﺠﻤﻟﺘﻤﻊ. ﻣﺜﺎل :ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺻﺤﺔ وﻻﻳﺔ ﻣﺎﺳﺎﺗﺸﻮﺳﺘﺲ اﻟﻮﺳﻄﻰ "اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺬي ﻳﻌﺰز اﻟﻘﺪرات" ﻣـﻦ أﺟـﻞ إﺷﺮاك ﻣﺘﻠﻘﻲ اﳌـﻨﺢ وﻣـﻮﻇﻔﻲ اﳌﺆﺳﺴـﺔ ،أﻣـﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴـﺒﺔ ﻟﻠﻤـﻨﺢ اﻟﻜﺒـﲑة ﻓﻬـﻢ ﻳُﺸـﺮﻛﻮن ﻣﻘﻴَﻤـﲔ ﺧـﺎرﺟﻴﲔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲣﻄﻴﻂ ﺑﺮاﻣﺞ اﳌﻨﺢ وﻣﺮاﺟﻌﺔ وﺗﺴﺠﻴﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺗﺴﻬﻴﻼ ﻹﺳﺘﻤﺮارﻳﺘﻬﺎ. -4اﻷﻣﺮ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﺠﺎوز ﺣﺪود اﻟﻤﻨﺤﺔ اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﻳﻔﺮض اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺬي ﳚﺮي ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﺪداً ﻣﻦ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﳌﻘﺪﻣﻲ اﳌﻨﺢ وﻟﻜﻨﻪ ﻗﺪ ﻳــﻮﻓﺮ ﰲ ﳍــﻢ اﻟﻮﻗــﺖ ﻧﻔﺴــﻪ ﻣﺴــﺎﻋﺪة ﻫﺎﺋﻠــﺔ ﰲ ﺗﻮﺿــﻴﺢ رﺳــﺎﻟﺔ اﳌﻨﻈﻤــﺔ وأﻫــﺪاﻓﻬﺎ ،وﰲ ﲢﺴــﲔ اﻟﻌﻤﻠﻴــﺎت واﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ وﺿﻊ ﻣﻘﺪﻣﻲ اﳌﻨﺢ ﻋﻠﻰ ﺧﻂ واﺣﺪ ﻣﻊ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﺑﺸﻜﻞ أﻓﻀﻞ. 9 ﻣﺜﺎل :ﻋﻨﺪ إﺟﺮاء ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻟﻠﺘﺄﺛﲑات اﻟﻜﻠﻴﺔ ،ﺗﻨﻈﺮ ﻣﺆﺳﺴﺔ )ﻫﺒﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺼﺤﺔ( ﰲ وﻻﻳﺔ ﻧﻴﻮﻫﺎﻣﺸـﺎﻳﺮ إﱃ ﺗﱪﻋﺎ ﺎ ﻣﻦ أرﺑـﻊ ﻧـﻮ ٍاح رﺋﻴﺴـﻴﺔ ﻣﺮﺗﺒﻄـﺔ ﺑﻘـﺪرات ﺷـﺮﻛﺎﺋﻬﺎ ﻣـﻦ اﳌﻨﻈﻤـﺎت ﻏـﲑ اﻟﺮﲝﻴـﺔ وﻣـﻦ اﺠﻤﻟﺘﻤﻌـﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺠﺎح ،وﻫﺬﻩ اﻟﻨﻮاﺣﻲ ﻫﻲ :ﲢﺴﲔ اﻟﻘﻴﺎدة ،ﺗﻌﺰﻳﺰ اﳌﻌﺮﻓﺔ ،ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﺘﻌﺎون واﻻﺗﺼﺎﻻت وﲤﻮﻳـﻞ اﳋﺪﻣﺎت اﳌﻬﻤﺔ ﺑﺸﻜﻞ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ. -5اﻷﻣﺮ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﻘﺒﻞ اﻟﻔﺸﻞ ﳝﻜﻨﻨــﺎ أن ﻧــﺘﻌﻠﻢ ﻣــﻦ ﻓﺸــﻞ أي اﺳ ـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ أو ﻣﺒــﺎدرة ﻟﺘﻘــﺪﱘ اﳌــﻨﺢ ﻣــﺎ ﻳــﺆدي ﺑﻨــﺎ إﱃ ﻧﺘــﺎﺋﺞ أﻓﻀــﻞ ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ .ﻓﻤﻦ ﺧﻼل إﺳﺘﺨﺪام ﻣﻘﺪم اﳌﻨﺢ ﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ،ﳝﻜﻨـﻪ أن ﳛـﻮل ﻣﺸـﺮوﻋﺎً ﻓﺎﺷـﻼً إﱃ ﲡﺮﺑـﺔ ﺟﻴــﺪة ﻋــﱪ اﺳــﺘﻴﻌﺎب اﻟــﺪروس واﻷﺳــﺒﺎب اﻟــﱵ ﺟﻌﻠ ـﺖ اﳌﺸــﺮوع ﻳــﺄﰐ دون اﻟﺘﻮﻗﻌــﺎت أو ﺣــﻮل اﻟﻜﻴﻔﻴــﺔ اﻟﱵ ﺗﺼﺮف ﻣﻘﺪم اﳌﻨﺢ ﺎ ﻫﻮ وﺷﺮﻛﺎؤﻩ ﻣﻦ أﺟﻞ ﲢﻘﻴﻖ ﻧﺘﺎﺋﺞ أﻓﻀﻞ ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ. ﻣﺜ ــﺎل :ﻋﻨ ــﺪﻣﺎ ﻓﺸ ــﻞ ﻣﺸ ــﺮوع ﺑﻘﻴﻤ ــﺔ ) (20ﻣﻠﻴ ــﻮن دوﻻر ﻃﺮﺣﺘ ــﻪ ﻣﺆﺳﺴ ــﺔ وﻟﻴ ــﺎم وﻓﻠ ــﻮرا ﻫﻴﻠﻮﻳ ــﺖ ﰲ اﻟﻮﺻـﻮل إﱃ اﻟﺘﻮﻗﻌـﺎت اﳌﺮﺟـﻮة ﻣﻨـﻪ ﻋﻠـﻰ ﳓـﻮ ﳏـﺒﻂ ،ﻗـﺎم ﻣﻘـﺪﻣﻮ اﳌـﻨﺢ ﺑﺘﻮﻛﻴـﻞ ﺑـﺎﺣﺜﲔ ﻣﺴـﺘﻘﻠﲔ ﻹﻟﻘــﺎء ﻧﻈﺮة ﻧﺎﻗﺪة ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت واﳌﻨﻬﺠﻴﺎت اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ اﻟﺪروس اﳌﺴﺘﻘﺎة ﻋﱪ ﺗﻘﺮﻳﺮ ﰎ ﻧﺸﺮﻩ. ﰲ ﻫــﺬا اﻹﺻــﺪار ﺳــﻮف ﻧﻘــﻮم ﺑﺎﻟﺘﻮﺳــﻊ ﰲ اﺳــﺘﻌﺮاض ﻫــﺬﻩ اﻷﻓﻜــﺎر ﻣــﻊ ﺗﺴــﻠﻴﻂ اﻟﻀــﻮء ﻋﻠــﻰ أﻣﺜﻠــﺔ ﻣــﻦ أﻋﻤﺎل ﻣﻘﺪﻣﻲ اﳌﻨﺢ ،ﺗﻌﻜﺲ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺬي أﺧﺬ ﻳﻄﺮأ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻈﺮة ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﰲ ﳎﺎل اﻟﺘﻌﻠﻢ. إﻟﻰ أي ﺣﺪ ﻳﺘﺒﻨﻰ ﻣﻘﺪﻣﻮ اﻟﻤﻨﺢ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ ﺟﻮﻫﺮ اﻟﺘﻌﻠﻢ؟ ﻋﻠــﻰ اﻟــﺮﻏﻢ ﻣــﻦ أن ﻋــﺪداً ﻣــﻦ ﻣﻘــﺪﻣﻲ اﳌــﻨﺢ أﺧــﺬوا ﻳﻨﻈــﺮون إﱃ اﻟﺘﻘﻴــﻴﻢ ﺑﻨﻈــﺮة ﺟﺪﻳــﺪة إﻻ أن اﳌﺴــﺢ اﻟـ ــﺬي أﺟﺮﺗـ ــﻪ ﳎﻤﻮﻋـ ــﺔ ﻣﻘـ ــﺪﻣﻲ اﳌـ ــﻨﺢ ﳓـ ــﻮ ﻣﺆﺳﺴـ ــﺎت ﻓﻌﺎﻟـ ــﺔ 1ﻋـ ــﺎم 2008ﺣـ ــﻮل ﳑﺎرﺳـ ــﺔ اﻟﻌﻄـ ــﺎء اﻻﺟﺘﻤــﺎﻋﻲ أﻇﻬــﺮ أن اﳌﺆﺳﺴــﺎت ﱂ ﺗــﺘﻤﻜﻦ ﺑﻌــﺪ ﻣــﻦ اﺳــﺘﻐﻼل اﻟﻘــﻮة اﻟﻜﺎﻣﻠــﺔ ﻟﻠﺘﻘﻴــﻴﻢ ﻛــﺄداة ﻟﻠــﺘﻌﻠﻢ واﻟﺘﺠﻮﻳﺪ. وﻳﺒــﲔ اﳌﺴــﺢ أن اﻟﻌﺪﻳــﺪ ﻣــﻦ اﳌﺆﺳﺴــﺎت اﻟــﱵ ﺗﻘــﺪم اﳌــﻨﺢ ،واﻟــﱵ ﺗﻄﺒّــﻖ ﻋﻤﻠﻴــﺔ اﻟﺘﻘﻴــﻴﻢ ،ﻻ ﺗ ـﺰال ﺗــﺮى اﳌﺴ ــﺎءﻟﺔ واﶈﺎﺳ ــﺒﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﳘ ــﺎ ﻫ ــﺪﻓﺎً رﺋﻴﺴ ــﻴﺎً أﻛﺜ ــﺮ ﳑ ــﺎ ﺗ ـﺮاﻩ ﻛﻮﺳ ــﻴﻠﺔ ﻟﻠ ــﺘﻌﻠﻢ ﻣ ــﻦ أﺟ ــﻞ ﲢﺴ ــﲔ اﻷداء. 1ﺗﻘﺪﱘ اﳌﻨﺢ ﳌﻨﻈﻤﺎت ﻓﻌﺎﻟﺔ ،ﻫﻞ ﻳﺰداد ﺗﻘﺪﱘ اﳌﻨﺢ ذﻛﺎء؟دراﺳﺔ وﻃﻨﻴﺔ ﻋﻦ اﻟﻌﻄـﺎء اﻻﺟﺘﻤـﺎﻋﻲ ﰲ اﳉﺎﻧـﺐ اﻟﻌﻤﻠـﻲ، .2008ﻣﺘﻮﻓﺮ ﻋﻠﻰ www.geofunders.org 10 ﻛــﺬﻟﻚ أﻇﻬــﺮ اﳌﺴــﺢ أن ﻫــﺬﻩ اﳌﺆﺳﺴــﺎت ﲤﻴــﻞ إﱃ اﻻﺣﺘﻔــﺎظ ﺑﺘﻘﻴﻴﻤﺎ ــﺎ ﻟﻨﻔﺴــﻬﺎ ﺑــﺪﻻً ﻣــﻦ ﻣﺸــﺎرﻛﺔ ﻣــﺎ ﺗﺘﻌﻠﻤ ـ ــﻪ ﻣﻨﻬ ـ ــﺎ ﻣ ـ ــﻊ ﻣﺘﻠﻘ ـ ــﻲ اﳌ ـ ــﻨﺢ وﻣ ـ ــﻊ ﻧﻈﲑا ـ ــﺎ ﻣ ـ ــﻦ اﳌﺆﺳﺴ ـ ــﺎت اﻷﺧ ـ ــﺮى ،وﻗ ـ ــﺪ ﺟ ـ ــﺎء ﰲ اﺳ ـ ــﺘﺒﻴﺎن ﳎﻤﻮﻋﺔ GEOﻣﺎ ﻳﻠﻲ: ﻧﺼﻒ ﻋﺪد اﻟﺬﻳﻦ أﺟﺎﺑﻮا ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺌﻠﺔ ) (%50أﺟﺎﺑﻮا ﺑـﺄ ﻢ أﺟـﺮوا ﺗﻘﻴﻴﻤـﺎت رﲰﻴـﺔ ﻟﻸﻋﻤـﺎل اﻟـﱵدﻋﻤﺘﻬﺎ اﳌﻨﺢ وﻫﻲ ﻧﺴﺒﺔ ﱂ ﺗﺸﻬﺪ ﺗﻐﻴﲑاً ﻳﺬﻛﺮ ﻣﻨﺬ ﺑﻴﺎﻧﺎت ﻋﺎم .2003 ﻣﻌﻈــﻢ أﺻــﺤﺎب اﻹﺟﺎﺑــﺎت أﻓــﺎدوا ﺑــﺄ ﻢ ﻗــﺎﻣﻮا ﺑــﺈﺟﺮاء ﺗﻘﻴﻴﻤــﺎت رﲰﻴــﺔ ﺻــﻨّﻔﻮا ﻓﻴﻬــﺎ "ﻣﻌﺮﻓــﺔ ﻧﺘــﺎﺋﺞاﻷﻋﻤــﺎل اﻟــﱵ ﰎ ﲤﻮﻳﻠﻬــﺎ" ) (%88وﻣﻌﺮﻓــﺔ "إذا ﻣــﺎ ﰎ ﲢﻘﻴــﻖ اﻷﻫــﺪاف اﻷﺻــﻠﻴﺔ" ) (%83ﻋﻠــﻰ أ ــﺎ أﺳﺒﺎب ﻣﻬﻤﺔ ﺟﺪاً ﻹﺟﺮاء اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ. أﺷﺎرات ﻧﺴﺒﺔ أﻗﻞ ﻣﻦ اﺠﻤﻟﻴﺒﲔ ) (%73إﱃ أن ﺗﻌﺰﻳـﺰ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺗﻘـﺪﱘ اﳌـﻨﺢ ﰲ اﳌﺴـﺘﻘﺒﻞ ﻫـﻲ ﺳـﺒﺐ"ﻣﻬــﻢ ﺟــﺪاً" ﻹﺟ ـﺮاﺋﻬﻢ اﻟﺘﻘﻴــﻴﻢ ،وﻫــﺬﻩ اﻟﻨﺴــﺒﺔ ارﺗﻔﻌــﺖ ﺑﺸــﻜﻞ ﻣﻠﻤــﻮس ﻣــﻦ ) (%60ﻋــﺎم 2003 وﺧﺎﺻﺔ ﺑﲔ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐﲑة. ﻛﻤ ــﺎ ﺻ ــﻨﻔﺖ أﻗــﻞ ﻣ ــﻦ ﻧﺼ ــﻒ اﳌﺆﺳﺴ ــﺎت اﻟــﱵ أﺟ ــﺮت ﺗﻘﻴﻴﻤ ـﺎً رﲰﻴــﺎ اﻷﺳ ــﺒﺎب اﳋﺎرﺟﻴ ــﺔ ﻛﻌﻨﺎﺻ ــﺮ"ﻣﻬﻤــﺔ ﺟــﺪاً" ﰲ إﺟ ـﺮاء اﻟﺘﻘﻴــﻴﻢ ﻣﺜــﻞ اﻹﺳــﻬﺎم ﰲ اﳌﻌﺮﻓــﺔ اﳌﻴﺪاﻧﻴــﺔ ) .(%38وﺑﺸــﻜﻞ ﻋــﺎم ،ﻓــﺈن ﻫــﺬﻩ اﻟﻨﺴــﺒﺔ ﻣــﻦ اﺠﻤﻟﻴﺒــﲔ ﱂ ﺗﺘﻐــﲑ ﻋﻤﻠﻴــﺎ ﻣﻨــﺬ ﻋــﺎم 2003ﻣــﺎ ﻋــﺪا ﺑــﲔ ﺻــﻔﻮف اﳌﺆﺳﺴــﺎت اﻟﺼــﻐﲑة اﻟــﱵ ﺷﻬﺪت ﺗﻐﻴﲑاً ﻣﻠﻤﻮﺳﺎً. أﻓــﺎد ﻗﻠﻴــﻞ ﻣــﻦ اﺠﻤﻟﻴﺒــﲔ اﻟــﺬي أﺟــﺮوا اﻟﺘﻘﻴــﻴﻢ ﺑــﺄن ﻣﺘﻠﻘــﻲ اﳌــﻨﺢ ) (%31وﻣﺆﺳﺴــﺎت أﺧــﺮى ﻟﺘﻘــﺪﱘاﳌﻨﺢ ) (%10ﳘﺎ ﻣﻦ ﺑﲔ اﳉﻤﻬﻮر اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ اﳌﺴﺘﻬﺪف ﰲ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ ،ﺑﺸـﻜﻞ ﻋـﺎم ،ﻫـﺬﻩ اﻟﻨﺴـﺐ أﻳﻀﺎ ﱂ ﺗﺘﻐﲑ ﻣﻨﺬ ﻋﺎم .2003 ﻛﻴـﻒ ﻳﻤﻜـﻦ ﻟﻠﺘﻘﻴــﻴﻢ أن ﻳـﺆدي إﻟــﻰ اﺳـﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت أﻓﻀـﻞ -وإﻟــﻰ ﺗﻨﺸـﻴﻂ ﻋﻤﻠﻴــﺔ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﻤﻨﺢ؟ ﺗﻌﺘــﱪ اﻻﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ داﻓﻌـﺎً رﺋﻴﺴــﻴﺎً ﳓــﻮ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴــﺔ واﻟﻨﺠــﺎح ﰲ ﻋﻤﻠﻴــﺔ ﺗﻘــﺪﱘ اﳌــﻨﺢ وﳛــﺪد اﻟﺘﻔﻜــﲑ اﻻﺳـﱰاﺗﻴﺠﻲ ﻧــﻮع اﻟﺘﻐﻴــﲑ اﻟــﺬي ﺗﺮﻏــﺐ ﻓﻴــﻪ اﳌﺆﺳﺴــﺔ وﻛﻴــﻒ ﺗﺴــﻬﻢ ﻧﺸــﺎﻃﺎ ﺎ ﰲ ﺻــﻨﻊ ﻫــﺬا اﻟﺘﻐﻴــﲑ ،وﻟﻜــﻦ اﻳــﺎ ﻛــﺎن ﻛﻴــﺎن 11 ﻣﻘـﺪم اﳌـﻨﺢ ،ﻓﺈﻧـﻪ ﻟـﻦ ﻳﺴـﺘﻄﻴﻊ أن ﻳﻌﺘﻤـﺪ ﻫـﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘـﺔ ﰲ اﻟﺘﻔﻜـﲑ ﰲ ﻏﻴـﺎب ﻣﻌﻠﻮﻣـﺎت وﺑﻴﺎﻧـﺎت ﻣﻌﺘﻤـﺪة. ﻟــﺬﻟﻚ ،وﻣــﻦ أﺟــﻞ وﺿــﻊ اﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻓﻌﺎﻟــﺔ ،ﳚ ـﺐ ﻋﻠــﻰ ﻣﻘــﺪﻣﻲ اﳌــﻨﺢ أن ﻳﺘﻔﻬﻤ ـﻮا ﻣــﺎ ﳛــﺪث ﰲ ذﻟــﻚ اﳌﻀــﻤﺎر ،وﺑﻴﻨﻤــﺎ ﻫــﻢ ﳛــﺎوﻟﻮن ﻣﻌﺎﳉــﺔ ﻣﺸــﺎﻛﻠﻬﻢ ،ﻓــﺈن ﻣﻘــﺪﻣﻲ اﳌــﻨﺢ ﳛﺘــﺎﺟﻮن ﳌﻌﺮﻓــﺔ ﻣــﺎ ﻫــﻮ اﻟﻌﻤــﻞ اﻟــﺬي ﺳﻴﻨﺠﺢ وﻣﺎ ﻫﻮ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﻟﻦ ﻳﻨﺠﺢ.ﻛﺬﻟﻚ ﳛﺘﺎج ﻣﻘﺪﻣﻮ اﳌﻨﺢ إﱃ اﻟﺘﻔﻜﲑ واﻟﺘﺸـﺎور ﻣـﻊ آﺧـﺮﻳﻦ ﺣـﻮل ﻣﺎ اﻟﺬي ﳚﺐ ﻋﻠﻴﻬﻢ أن ﻳﺘﻌﻠﻤﻮﻩ ﺧﻼل ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻋﻤﻞ ﻣﺆﺳﺴﺎ ﻢ وﺷﺮﻛﺎﺋﻬﻢ وﻋﻤﻼﺋﻬﻢ ﻣﻦ ﻣﺘﻠﻘﻲ اﳌﻨﺢ. ﻟــﺬﻟﻚ ﻳﻌﺘــﱪ اﻟﺘﻘﻴــﻴﻢ ﺑــﺎدرة ﺿــﺮورﻳﺔ ﻟﻼﺳ ـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟــﺔ ﰲ اﻟﻌﻄــﺎء اﻻﺟﺘﻤــﺎﻋﻲ ،ﻓــﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻫــﻮ اﻟــﺬي ﻳﻨــﺘﺞ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺒﻴﺎﻧﺎت واﻟﻔﻬﻢ اﻟﺬي ّﳝﻜﻦ ﻣﻘﺪﻣﻲ اﳌﻨﺢ ﻣﻦ وﺿﻊ وﺗﺸﺬﻳﺐ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎ ﻢ. ﰲ ﻋﺎم 2007وﰲ ﺗﻘﺮﻳﺮ ﺻﺎدر ﺑﻮاﺳـﻄﺔ ﻣﺴﺘﺸـﺎرﻳﻦ ﻣﺘﺨﺼﺼـﲔ ﰲ ﳎـﺎل اﻟﺘـﺄﺛﲑ اﻻﺟﺘﻤـﺎﻋﻲ (FGM ) social impact advisorsﻋﻤــﻞ ﻣــﺎرك ﻛﺮﳝــﺮ وآﺧــﺮون ﻣﻌــﻪ ﻋﻠــﻰ إﺑـﺮاز اﻟﺘﻮﺟﻬــﺎت واﳌﻘﺎرﺑــﺎت اﻟﻨﺎﺷﺌﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﰲ اﳌﻴﺪان ،وﻗﺪ ﺗﺒﲔ ﳍﻢ أن اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﳜﺪم ﻣﻘـﺪﻣﻲ اﳌـﻨﺢ ﻋﻠـﻰ أﻓﻀـﻞ وﺟـﻪ ﻋﻨـﺪﻣﺎ ﻳـﺆدي إﱃ إﲣــﺎذ ﻗـﺮارات ﻣﺒﻨﻴــﺔ ﻋﻠــﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣــﺎت وﻫــﻮ ﻳــﺆدي أﻳﻀــﺎ ﻹﺣــﺪاث ﺗﻐﻴـﲑات ﰲ اﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻘــﺪﱘ اﳌــﻨﺢ ﳑــﺎ ﻳﺮﻓﻊ ﻣﻦ درﺟﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ.2 وﻳــﺬﻛﺮ اﻟﺘﻘﺮﻳــﺮ ﻋﻠــﻰ ﺳــﺒﻴﻞ اﳌﺜــﺎل ﻣﺆﺳﺴــﺔ ﺑﻴــﻞ وﻣﺎﻟﻴﻨــﺪا ﻏﻴــﺘﺲ ﻟﻠﻤﺒــﺎدرات اﻟﻌﺎﺋﻠﻴــﺔ ﰲ ﻣﻨﻄﻘــﺔ ﺳــﺎوﻧﺪ واﻟــﱵ ﻋﻤﻠــﺖ ﻋﻠــﻰ ﲣﻔــﻴﺾ ﺣــﺎﻻت اﻟﺘﺸــﺮد ﰲ ﻣﻨﻄﻘ ـﺔ ﺑﻮﻏﻴــﺖ ﺳــﺎوﻧﺪ ﰲ واﺷــﻨﻄﻦ ،إذ ﻋﻨــﺪﻣﺎ أﻇﻬــﺮ اﻟﺘﻘﻴــﻴﻢ أن ﻏﻴــﺎب اﻟﺮﻋﺎﻳــﺔ اﳌﻨﺎﺳــﺒﺔ ﻟﻸﻃﻔــﺎل ﻳ ّﺸــﻜﻞ ﻋﺎﺋﻘ ـﺎً أﻣــﺎم ﻋــﻮدة اﻟﻨﺴــﺎء ﻟﻠﻌﻤــﻞ ،ﻗــﺎم ﻣﻘــﺪم اﳌــﻨﺢ ﺑﺘﻮﺳــﻴﻊ أﻓــﻖ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ ﻟﻴﺸﻤﻞ ﻣﺒﺎدرة ﺗﻌﻠﻴﻢ ﻣﺒﻜﺮ ﻟﻠﻌﺎﺋﻼت.3 ﺑﺎﻟﻨﺴــﺒﺔ ﳌﺆﺳﺴــﺔ ﻏﻴــﺘﺲ وﻏﲑﻫــﺎ ﻣــﻦ اﳌﺆﺳﺴــﺎت ﻓــﺈن اﻟﺘﻘﻴــﻴﻢ ﻳﺴــﺎﻋﺪ ﻋﻠــﻰ وﺿــﻊ وﲡﺮﺑــﺔ إﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻋــﱪ اﻟ ـﺮﺑﻂ ﺑــﲔ اﻟﻮﺳــﺎﺋﻞ واﻟﻨﺘــﺎﺋﺞ ،وﲟــﺎ ﻳﻀــﻤﻦ أن ﺗﺼــﺪر اﳌﺆﺳﺴــﺔ أﺣﻜﺎﻣ ـﺎ ﻣﺒﻨﻴــﺔ ﻋﻠــﻰ ﻣﻌﺮﻓــﺔ ﺟﻴــﺪة ﺑﺄﻓﻀــﻞ اﻟﻄﺮق ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺮﺟﻮة. 2ﻛﺮوﻣــﺮ ،ﻣــﺎرك ,رﻳﺒﻴﻜــﺎ ﺟﺮﻳﻔــﺰ ،ﺟﺎﺳــﻮن ﻫﲑﺷــﻬﻮرن& ﱄ ﻓﻴﺴــﻚ "ﻣــﻦ اﻟﺘﺒﺼــﺮ إﱃ اﻟﺘﻨﻔﻴــﺬ :اﲡﺎﻫــﺎت ﺟﺪﻳــﺪة ﰲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ" ،FCG ،ﺧﱪاء اﻟﺘﺄﺛﲑ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ،اﺑﺮﻳﻞ .2007 3 ) Ibid(4ص.26 12 ﻋﻨــﺪﻣﺎ ﻗــﺎم ﻣﺴﺘﺸــﺎرون ﻣــﻦ ﻣﺆﺳﺴــﺔ ﺑــﺎﺗﺮﻳﺰي وﺷــﺮﻛﺎﻩ ﺑــﺈﺟﺮاء ﻣﺴــﺢ ﻳﺘﻌﻠــﻖ ﺑﻜﻴﻔﻴــﺔ وﺿــﻊ واﺳــﺘﺨﺪام اﻻﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠــﻰ ﻣــﻮﻇﻔﲔ ﻣــﻦ 14ﻣﺆﺳﺴــﺔ ﻟﺘﻘــﺪﱘ اﳌ ـﻨﺢ ﻓﻘــﺪ أﻓــﺎد ﻣﻌﻈﻤﻬــﻢ ﺗﻘﺮﻳﺒ ـﺎً ﺑــﺄ ﻢ ﻳﺮﺑﻄــﻮن اﺳ ـﱰاﺗﻴﺠﻴﺘﻬﻢ ﲟﻌــﺎﻳﲑ ﻟﻘﻴــﺎس ﳒﺎﺣﻬــﺎ ،ﺑﻴﻨﻤــﺎ ﺑـ ّـﲔ ﺑﻌﻀــﻬﻢ وﺟــﻮد ﻣﻴــﻞ ﻟــﺪى ﻣﻘــﺪﻣﻲ اﳌــﻨﺢ ﳓــﻮ اﻟﱰﻛﻴــﺰ ﻋﻠــﻰ ﻣﻘــﺎﻳﻴﺲ ﻏــﲑ ﻣــﺆﺛﺮة ﻣﺜــﻞ اﳌــﺪﺧﻼت ﺑــﺪﻻً ﻣــﻦ اﻟﻨﺘــﺎﺋﺞ – وأﻓــﺎد اﻟﻌﺪﻳــﺪ ﻣــﻨﻬﻢ أن اﳌﻘــﺎﻳﻴﺲ اﻟــﱵ ﲢﻤﻞ ﻣﺪﻟﻮﻻً وﻣﻐﺰى ﺗﻌﻄﻲ ﻣﻜﺎﺳﺐ واﺿﺤﺔ ﳌﻘـﺪﻣﻲ اﳌـﻨﺢ وﻣﺘﻠﻘﻴﻬـﺎ ،ﻓﻬـﻲ ﻋﻠـﻰ ﺳـﺒﻴﻞ اﳌﺜـﺎل ﺗﺴـﺎﻋﺪ ﻋﻠــﻰ ﲢﺪﻳــﺪ اﻷﻫــﺪاف اﻟﻨﻬﺎﺋﻴــﺔ ﳌﻘــﺪﻣﻲ اﳌــﻨﺢ وﺗﺴــﻠﻴﻂ اﻟﻀــﻮء ﻋﻠــﻰ أي ﺗﻀــﺎرب ﻗــﺪ ﻳﻄ ـﺮأ ﺑــﲔ ﻫــﺬﻩ اﻷﻫﺪاف واﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻴﻬﺎ. وﻟﻘﺪ ﺗﺄﻛﺪ ﻫﺬا اﻟﺮﺑﻂ ﺑﲔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ واﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ أﻳﻀﺎً ﰲ ﻣﺴﺢ أﺟﺮﺗﻪ ﻣﺆﺳﺴﺔ CEPﻻﺛﻨـﲔ وأرﺑﻌـﲔ ﻣــﺪﻳﺮاً ﺗﻨﻔﻴــﺬﻳﺎً وﻣﺴــﺌﻮل ﺑـﺮاﻣﺞ ﻳﻌﻤﻠــﻮن ﰲ ﻣﺆﺳﺴــﺎت ﻟﺘﻘــﺪﱘ اﳌــﻨﺢ ﺣــﻮل اﺳــﺘﺨﺪام اﻻﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ،وﻗــﺪ ّﺑﲔ اﳌﺴﺢ أن ﻣﻘﺪﻣﻲ اﳌﻨﺢ اﻟﺬﻳﻦ أﻇﻬﺮت اﳌﻘﺎﺑﻼت أ ﻢ اﻷﻓﻀﻞ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎً ﻟﻼﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻬـﻢ ﻛ ــﺎﻧﻮا ﻫ ــﺆﻻء اﻟ ــﺬﻳﻦ ﻳﻘﻮﻣ ــﻮن "ﺑﺘﻘﻴ ــﻴﻢ أﻛﺜ ــﺮ ﻣ ــﻦ اﻵﺧـ ـﺮﻳﻦ وﻳﺸ ــﺮﻛﻮن ﻫﻴﺌ ــﺎ ﻢ اﻹدارﻳ ــﺔ ﻓﻴـ ـﻪ" ،وﻫ ــﺆﻻء "اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﻮن" ﻛﺎﻧﻮا أﻳﻀﺎ اﻷﻛﺜﺮ ﺗﻮﺟﻬﺎ ﳓﻮ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺘﺄﺛﲑات ﻋﻠﻰ ﻣﺴـﺘﻮى ﻣﻘـﺪﻣﻲ اﳌـﻨﺢ إﺿـﺎﻓﺔ إﱃ إﺟﺮاء ﺗﻘﻴﻴﻤﺎت ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺗﻠﻚ اﳌﻨﺢ.4 4ﺑﻮﻟ ــﺪاك ،ﻛﻴﻔ ــﲔ ،إﻳﻠﻠ ــﻲ ﺑ ــﺎﺗﻮ ،ﺟـ ـﺮﻳﺞ ﻟ ــﻮﺟﻠﲔ ،رون راﺟ ــﲔ&ﺟﻮدﻳ ــﺚ أ.روس" ،ﻣ ــﺎ وراء اﻟﻜﻠﻤ ــﺎت :اﺳـ ـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﺮﻛﻴﺰة ﻟﻠﻌﻄﺎء اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ اﻟﻔﻌﺎل" أﻛﺘﻮﺑﺮ .2007 13 وﺟﻬﺎت ﻧﻈﺮ ﺣﻮل ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺗﺘﻌــﺪد اﻟﺘﻘــﺎرﻳﺮ واﻷﲝــﺎث اﻟــﱵ ﺗﺮﺻــﺪ ﺣﺎﻟــﺔ اﻟﺘﻐ ـﲑ ﰲ اﻵراء واﳌﻤﺎرﺳــﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘــﺔ ﺑﺎﻟﻌﻄــﺎء اﻻﺟﺘﻤــﺎﻋﻲ، وﺗﻘﺪم اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺑﻌﺾ اﻟﻌﻴﻨﺎت اﻟﱵ ﺗﺴﻠﻂ اﻟﻀﻮء ﻋﻠﻰ اﳌﻨﻈﻮرات واﻵراء اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﺣﻮل اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ. ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺟﺎرﻳﺔ وﻣﺴﺘﻤﺮة "ﻣ ــﻊ اﻧﺘﻬ ــﺎء اﳌﺸ ــﺮوع ﻓ ـﺈن اﻟﺘﻘﻴ ــﻴﻢ اﻟﻔﻌ ــﺎل ﻻ ﻳﻌﺘ ــﱪ ﰲ ذاﺗ ــﻪ ﺣ ــﺪﺛﺎً أو ﻣﻨﺎﺳ ــﺒﺔ ،وﻟﻜﻨ ــﻪ ﻋﻤﻠﻴ ــﺔ ﺟﺎرﻳ ــﺔ وﻣﺴﺘﻤﺮة ﺗﺴﺎﻋﺪ ﺻﻨﺎع اﻟﻘـﺮار ﻋﻠـﻰ إﺣـﺮاز ﺗﻔﻬـﻢ أﻓﻀـﻞ ﻟﻠﻤﺸـﺮوع :ﻛﻴـﻒ ﻳـﺆﺛﺮ اﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ ﻋﻠـﻰ اﳌﺸـﺎرﻛﲔ واﳌﺆﺳﺴﺎت اﳌﺸﺎرﻛﺔ واﺠﻤﻟﺘﻤﻊ ؟ وﻛﻴﻒ ﻳﺘﺄﺛﺮ ﺑﻜﻞ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳋﺎرﺟﻴﺔ واﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ". W.K.ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻛﻴﻠﻮج ،ﻛﺘﻴﺐ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ.1998 ، أﺟﻮﺑﺔ ﻟﺘﻮﺟﻴﻪ اﻟﻘﺮارات ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺤﻘﻴﻘﻲ "ﺑﻴﻨﻤــﺎ ﳚــﺪ ﺑﻌــﺾ اﻟﺘﻨﻔﻴــﺬﻳﲔ ﻣــﻦ ﳎــﺎﻟﺲ اﻷﻣﻨــﺎء ﺗﻘﻴﻴﻤــﺎت اﻟﻴــﻮم ﳐﻄﺌــﺔ ﰲ اﻟﺘﻮﻗﻴــﺖ وﻏــﲑ ﻣﺮﻛــﺰة ،ﻳــﺮى آﺧــﺮون اﻹﻣﻜﺎﻧﻴــﺎت اﻟﻜﺎﻣﻨــﺔ ﻓﻴﻬــﺎ .وﻫــﺆﻻء ﻳﺒﺼــﺮون ﻧﻮﻋـﺎً ﺟﺪﻳــﺪاً ﻣــﻦ اﻟﺘﻘﻴــﻴﻢ ﻳﻨﻈــﺮ إﱃ اﻷﻣــﺎم وﻳـﺮﺗﺒﻂ ﺑﺸــﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷــﺮ ﺑ ـﺎﻟﻘﺮارات اﻟﻘﺎدﻣــﺔ ،ﻓﻬــﻮ ﻧــﻮع ﻣﺘﻌــﺪد اﻷوﺟــﻪ وواﻗﻌــﻲ ﻳﻘ ـﺪم ﺗﻘﺮﻳــﺮﻩ ﰲ اﻟﻮﻗــﺖ اﳌﻨﺎﺳــﺐ وﻳﺴــﻤﺢ ﺑــﺈﺟﺮاء إﺻــﻼﺣﺎت ﰲ ﻣﻨﺘﺼــﻒ اﻟﻄﺮﻳــﻖ ﻛﻤــﺎ أﻧــﻪ ﻳﻐــﺬي ﻋﻤﻠﻴــﺔ اﻟــﺘﻌﻠﻢ اﳌﺆﺳﺴــﻲ وﻳــﻮﻓﺮ آراء ﳝﻜﻦ ﳌﺆﺳﺴﺎت أﺧﺮى ﻋﺎﻣﻠﺔ ﰲ ذات اﺠﻤﻟﺎل أن ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ ﻟﺘﺴﺮﻳﻊ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻧﺸﺮ اﻟﺘﺄﺛﲑ". ﻣﺴﺘﺸﺎرو اﻟﺘﺄﺛﲑ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ " :FSGﻣﺎ ﻫﻮ اﻟﻔـﺮق ؟ ﻛﻴـﻒ ﻳﻨﻈـﺮ أﻣﻨـﺎء اﳌﺆﺳﺴـﺎت إﱃ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ" ،ﺗﻘﺮﻳﺮ ﳌﺆﺳﺴﺔ ﺟﻴﻤﺲ اﻳﺮﻓﲔ .2009 اﻟﻔﻬﻢ اﻟﻤﺘﻘﺪم "ﰲ اﻟﻌﺪﻳ ــﺪ ﻣ ــﻦ اﳊ ــﺎﻻت ،ﻗ ــﺪ ﻻ ﻳﻜ ــﻮن ﻣ ــﻦ اﳌﻤﻜ ــﻦ أن ﻧﻌ ــﺮف ﺑﺎﻟﺘﺤﺪﻳ ــﺪ إذا ﻣــﺎ ﻛﺎﻧ ــﺖ اﻻﺳ ـﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ ﺳﺘﺆدي إﱃ ﺗﺄﺛﲑات ﻻﺣﻘﺔ أو ﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧﺖ ﺳﺘﻀﻊ اﳌﻌﺎدﻟـﺔ اﻟﺼـﺤﻴﺤﺔ ﻟﻠﺘـﺄﺛﲑات اﳌﺮﺗﺒﻄـﺔ ﺑـﺎﳌﻮارد اﳌﺴــﺘﺜﻤﺮة ،وﻟﻜــﻦ ﻋﻠــﻰ ﻗﻴــﺎدات اﳌﺆﺳﺴــﺎت أن ﺗﺒــﺬل ﻣــﺎ ﰲ وﺳــﻌﻬﺎ ﻟﺘﺠﻤﻴــﻊ ﻣــﺎ ﻳﻜﻔــﻲ ﻣــﻦ اﳌﻌﻠﻮﻣــﺎت اﻟــﱵ ﳝﻜﻦ أن ﺗﺴﺎﻋﺪﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﻔﻬﻢ اﻟﻮﺿﻊ ﻣـﺎ أﻣﻜـﻦ ،ﺳـﻮاء ﻛﺎﻧـﺖ أﻫـﺪاﻓﻬﺎ ﺗﺘﺤﻘـﻖ أم ﻻ ،ﻛﻤـﺎ أن ﻋﻠﻴﻬـﺎ أﻳﻀـﺎً أن ﺗﻌﻤﻞ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺿﻤﺎن إﻣﺘﻼك اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﳏﺪدة ﻋﻠﻰ ﳓﻮ ﺟﻴﺪ ،أو ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺗﻐﻴﲑ ﰲ ﲨﻴﻊ ﳎـﺎﻻت ﺗﺮﻛﻴـﺰ ﺑﺮاﳎﻬﺎ ،ﻋﻠﻰ أن ﺗﺮﺑﻂ ﺑﲔ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺮﺟﻮة". 14 ﻓﻴــﻞ ﺑﻮﺧﺎﻧــﺎن ،ﻛــﻴﻔﻦ ﺑﻮﻟــﺪوك وﺟــﻮدي ﻫﻮاﻧــﻎ" ،ﺗﻌــﺪﻳﻞ ﻋﻠــﻰ اﻟﺘﻘﻴــﻴﻢ :ﺗﻘﺮﻳــﺮ ﺣــﻮل ﻣﻨﻈــﻮر ﻣﺘﻠﻘــﻲ اﳌ ــﻨﺢ" ﺿ ــﻤﻦ دﻟﻴ ــﻞ اﻟﻤﻤـ ـﻮل ﻟﺘﻘﻴ ــﻴﻢ اﻟﻤﺆﺳﺴ ــﺎت ،ﲢ ــﺎﻟﻒ ﻓﻴﻠﺪﺳ ــﺘﻮن ،ﺳ ــﺎﻧﺖ ﺑ ــﻮل ،ﻣﻴﻨﺴ ــﻮﺗﺎ .2005 اﻟﺘﺤﻮل إﻟﻰ اﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة "ﳌــﺎ ﻛــﺎن ﻣــﻦ اﻟﺼــﻌﺐ واﳌﻜﻠــﻒ ﻋﻠــﻰ اﳌﺆﺳﺴــﺎت أن ﺗﻘــﻮم ﺑــﺈﺟﺮاء ﻗﻴــﺎس ﻣﺒﺎﺷــﺮ ﻟﻠﻤﻜﺎﺳــﺐ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ـﺔ ﳌﻼﻳــﲔ اﳌــﻨﺢ اﻟــﱵ ﺗﻘــﺪﻣﻬﺎ ،ﻟــﺬﻟﻚ ﺑــﺪأت اﳌﺆﺳﺴــﺎت ﺑﺘﺠﺮﺑــﺔ اﳌﺆﺷ ـﺮات ﻏــﲑ اﳌﺒﺎﺷــﺮة ،وﻗــﺪ ﻻ ﺗﻌﻄــﻲ ﻫــﺬﻩ اﳌﺆﺷﺮات ﺑﺮﻫﺎﻧﺎً ﻣﺆﻛﺪاً ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺄﺛﺮ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ وﻟﻜﻨﻬﺎ ﻣﻊ ذﻟﻚ ﺗﺸﻜﻞ ﺗﻮﺟﻬﺎ ﻣﻔﻴﺪاً ﻟﻺدارة ﰲ ﺳﻌﻴﻬﺎ ﻣـﻦ أﺟﻞ ﲢﺴﲔ أداﺋﻬﺎ". ﻣﺮﻛﺰ اﻟﻌﻄﺎء اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ اﻟﻔﻌﺎل ،ﻣﺆﺷﺮات اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ،ﻓﻬﻢ وﲢﺴﲔ آداء اﳌﺆﺳﺴﺔ.2002 اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻤﺜﺎﻟﻴﺔ "ﻋﻨــﺪﻣﺎ ﻳﺼــﻞ ﺑﺮﻧــﺎﻣﺞ ﻣــﺎ إﱃ ﺎﻳﺘــﻪ وﻳﺘﻄﻠــﺐ اﻷﻣــﺮ اﲣــﺎذ ﻗـﺮار ﺑﺸــﺄﻧﻪ ،ﻓــﺈن ﻫــﺬا اﻟﻘـﺮار ﺳــﻴﺘﺨﺬ ﺳـﻮاء ﻛﻨــﺖ ﲤﻠــﻚ ﻣﻌﻠﻮﻣــﺎت ﻛﺎﻣﻠــﺔ أم ﻻ ،ﻓــﺈذا ﻗﻠــﺖ :ﻛــﻼ ﻟــﻦ أﻗــﺮر اﻵن ﺳــﺄﻧﺘﻈﺮ ﺣــﱴ أﺣﺼــﻞ ﻋﻠــﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣــﺎت ﻛﺎﻣﻠــﺔ ﻓﺈن اﻟﻘﻄﺎر ﺳﻴﻔﻮﺗﻚ ،واﻟﻮاﻗﻊ ﻳﻘﻮل إﻧﻪ ﻣﻦ اﻷﻓﻀﻞ أن ﺗﻜـﻮن ﻟـﺪﻳﻚ ﺑﻌـﺾ اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت ﰲ اﻟﻮﻗـﺖ اﳌﻨﺎﺳـﺐ ﻣﻦ أن ﺗﻜﻮن ﻟﺪﻳﻚ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻛﺎﻣﻠﺔ وﻟﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ أﺻﺒﺢ ﻣﺘﺄﺧﺮاً". ﻣﺎﻳﻜــﻞ ﻛــﻮﻳﻦ ﺑــﺎﺗﻮن ،اﳌ ـﺪﻳﺮ اﻟﺴــﺎﺑﻖ ﳌﺆﺳﺴــﺔ اﻟﺘﻘﻴــﻴﻢ اﻻﻣﲑﻛﻴــﺔ ،ﰲ ﻣﻘﺎﺑﻠــﺔ ﻣــﻊ ﻣﺮﻛــﺰ ﺗﻄﻮﻳﺮاﻟﺒﺤــﺚ اﻟﺪوﱄ. ﻣﺼﻄﻠﺤﺎت اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ دراﺳﺔ أﺳﺎﺳﻴﺔ :وﻫﻲ ﲢﻠﻴﻞ ﻳﺸـﺮح اﻟﻮﺿـﻊ اﻟـﺬي ﻳﺴـﺒﻖ اﻟﺘـﺪﺧﻞ ،واﻟـﺬي ﻋﻠـﻲ أﺳﺎﺳـﻪ ﻳﻘـﺎس ﻣـﺪى اﻟﺘﻘـﺪم اﻟﺬي اﳋﺎﺿﻊ ﻟﻠﺘﻘﻴـﻴﻢ وإﺟـﺮاء اﳌﻘﺎرﻧـﺎت.ﻋﻠـﻰ ﺳـﺒﻴﻞ اﳌﺜـﺎل ،ﳝﻜـﻦ ﻟﻠﺪراﺳـﺔ اﻷﺳﺎﺳـﻴﺔ أن ﺗﻘـﻴّﻢ اﻷوﺿـﺎع ﰲ ﺣﻲ ﻣﻌﲔ ) ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻔﻘﺮ أودرﺟﺔ اﻟﺘﺴﺮﻳﺐ ﻣﻦ اﳌﺪرﺳـﺔ( ﻗﺒـﻞ إﻃـﻼق ﻣﺒـﺎدرة ﳑﻮﻟـﺔ ﻣـﻦ ﻗﺒـﻞ ﻣﻘـﺪﻣﻲ اﳌـﻨﺢ ﺪف ﲢﺴﲔ ﻫﺬﻩ اﻷوﺿﺎع. اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻌﻨﻘﻮدي :وﻫﻮ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺬي ﻳﺘﻨـﺎول ﳎﻤﻮﻋـﺔ ﻣـﻦ اﳌﺸـﺎرﻳﻊ أو اﳌـﻨﺢ ﻟﺘﺤﺪﻳـﺪ اﻷﳕـﺎط واﻟﻌﻮاﻣـﻞ اﻟـﱵ ﳝﻜﻦ أن ﺗﺴﻬﻢ ﰲ إﺣﺪاث ﺗﻐﻴﲑات ﰲ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﻴﻨﺔ اﳌﺄﺧﻮذة. 15 ﻟﻮﺣ ــﺔ اﻟﻘﻴ ــﺎس :وﻫ ــﻲ أداة ﻳﺴ ــﻬﻞ ﻗﺮاء ــﺎ وﺗﺘ ــﻴﺢ ﻷﻋﻀ ــﺎء اﳍﻴﺌ ــﺔ اﻹدارﻳ ــﺔ وﻛ ــﺎدر اﳌﺆﺳﺴ ــﺔ ﻓﺮﺻ ــﺔ ﻣﺮاﺟﻌ ــﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣــﺎت اﻟﺮﺋﻴﺴــﻴﺔ وﻣﺮاﺟﻌــﺔ أداء ﻣﻘــﺪﻣﻲ اﳌــﻨﺢ واﻟــﺬﻳﻦ ﻳﺘﻠﻘﻮ ــﺎ ،وﻳﻄﻠــﻖ ﻋﻠﻴﻬــﺎ أﺣﻴﺎﻧ ـﺎً ً◌ ﺑﻄﺎﻗــﺔ اﻟﻌﻼﻣــﺎت اﳌﺘﻮازﻧـﺔ ﻷ ــﺎ ﺗــﱪز اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت اﻟﺮﺋﻴﺴــﻴﺔ اﻟــﱵ ﲟﻮﺟﺒﻬــﺎ ﺗﻘـﺮر اﳍﻴﺌــﺔ اﻹدارﻳــﺔ وﻛــﺎدر اﳌﺆﺳﺴـﺔ ﻣــﺎ إذا ﻛﺎﻧـﺖ راﻏﺒـﺔ ﰲ ﺗﺘﺒﻌﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻌﺪ ﻣﻦ ﻋﺪﻣﻪ. اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﻨﺎﺷﺊ :وﻫﻮ اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺬي ﳛﺪث ﺧﻼل ﺳﲑ اﳌﺒـﺎدرة أو اﳌﺸـﺮوع ﻋﻨـﺪﻣﺎ ﲢﺪﻳـﺪ اﻷﻫـﺪاف واﻟﻨﺘـﺎﺋﺞ ﺑﺴــﻬﻮﻟﺔ أﻣ ـﺮا ﻣﺘﻌــﺬرا ،وﻳﺴــﺘﻄﻴﻊ ﻣﻘ ـﺪم اﳌــﻨﺢ ﻣــﻊ ﺗﻄــﻮر اﻟﻌﻤــﻞ وﺗﻜﺸــﻒ أﺳ ـﺮارﻩ أن ﳛﺼــﻞ ﻋﻠــﻰ ﺧﻠﻔﻴــﺎت وﺗﻌﻠــﻢ أﻓﻀــﻞ ﺑﺎﺳــﺘﺨﺪام اﻟــﺘﻌﻠﻢ اﻟﻨﺎﺷــﺊ أو وﺳــﺎﺋﻞ اﻟﺘﻘﻴــﻴﻢ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮﻳــﺔ ،وﻣــﻊ ﻣــﺮور اﻟﻮﻗــﺖ ،ﳝﻜــﻦ اﺳــﺘﺨﺪام ﻫﺬﻩ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳉﺪﻳﺪة اﻟﱵ ﰎ ﺗﻌﻠﻤﻬﺎ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺬﻳﺐ أو ﺗﻐﻴﲑ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ. اﻟﺘﻘﻴــﻴﻢ اﻟﺘﻮﻟﻴــﺪي :وﻫــﻮ اﻟﺘﻘﻴــﻴﻢ اﻟــﺬي ﳚــﺮي ﻋــﱪ ﺳــﲑ اﻟﻌﻤــﻞ ﻣــﻦ ﺧــﻼل ﺗﻄﺒﻴــﻖ اﻟﱪﻧــﺎﻣﺞ ــﺪف ﺗﻘــﺪﱘ إﻓ ــﺎدات ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴ ــﺔ ﻣﺴـ ـﺘﻤﺮة ﰲ اﻟﻮﻗ ــﺖ اﳌﻨﺎﺳ ــﺐ ،أﺣﻴﺎﻧ ـ ـﺎً ﻧﻄﻠ ــﻖ ﻋﻠﻴ ــﻪ ﺗﻘﻴ ــﻴﻢ اﻟﻮﻗ ــﺖ اﳊﻘﻴﻘ ــﻲ أو اﻟﺘﻘﻴ ــﻴﻢ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮي. اﻟﻤﺆﺷﺮ :وﻫﻮ ﻣﺘﻐﲑ ﻛﻤﻲ أو ﻧﻮﻋﻲ ﻳﻮﻓﺮ وﺳﺎﺋﻞ ﺑﺴﻴﻄﺔ وﻣﻌﺘﻤﺪة ﻟﻘﻴﺎس اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻟﻜﺸﻒ اﻟﺘﻐﻴﲑات اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺘﺪﺧﻞ ﻣﻌﲔ. اﻟﻤ ـﺪﺧﻼت :وﻫــﻲ اﻟﻌﻨﺎﺻــﺮ اﳌﺨﺘﻠﻔــﺔ اﻟــﱵ ﻳﺸــﻤﻠﻬﺎ ﺗــﺪﺧﻞ ﳏــﺪد ﻛﻤــﺎ ﺗﻘــﺎس ﺿــﻤﻦ ﻣ ـﻮارد ﻣﺎﻟﻴــﺔ وإﻧﺴــﺎﻧﻴﺔ وﻣﺎدﻳﺔ. إدارة اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ــﺎت :وﻫ ــﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴ ــﺎت واﻹﺳ ــﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟ ــﱵ ﻳﻮﻇﻔﻬ ــﺎ ﻣﻘ ــﺪم اﳌ ــﻨﺢ ﻹﳚ ــﺎد ﺛﻘﺎﻓ ــﺔ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴ ــﺔ ﻳﺘﺸــﺎرك ﻓﻴﻬــﺎ اﳌﻮﻇﻔــﻮن وﻣﺘﻠﻘــﻮ اﳌــﻨﺢ واﳌﺆﺳﺴــﺎت اﻟﻌﺎﻣــﺔ ﰲ اﳊﻘــﻞ ﻧﻔﺴــﻪ ،وﺗﺸــﻤﻞ ﻛــﻞ ﺷــﻲء ﻣــﻦ ﻗﻮاﻋــﺪ اﻟﺒﻴﺎﻧــﺎت إﱃ اﳌﻮاﻗــﻊ ﻋﻠ ــﻰ ﺻــﻔﺤﺎت اﻻﻧﱰﻧ ــﺖ إﱃ اﳌﻮاﻗ ــﻊ اﻻﻟﻜﱰوﻧﻴــﺔ إﱃ إﺟﺘﻤﺎﻋ ــﺎت وﻟﻘ ــﺎءات اﳌ ــﻮﻇﻔﲔ وﻣﺘﻠﻘﻲ اﳌﻨﺢ. ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺘﻌﻠﻢ :وﻫﻮ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻓﺌﺔ ﻣﻦ ﻣﻘﺪﻣﻲ اﳌﻨﺢ وﻣﺘﻠﻘﻴﻬﺎ و/أو ﻏﲑﻫﻢ ﻣـﻦ اﳌﺆﻳـﺪﻳﻦ اﻟـﺬﻳﻦ ﻳﻠﺘﻘـﻮن ﻣـﻊ اﻟﻮﻗــﺖ ﻟﻠﻤﺸــﺎرﻛﺔ ﰲ ﺗﻘﻴــﻴﻢ اﻟﻨﺘــﺎﺋﺞ واﳌﻌﻠﻮﻣــﺎت اﳌﺴــﺘﻘﺎة وﲢﺪﻳــﺪ اﻟﻄــﺮق اﻟــﱵ ﻳﻨﺒﻐــﻲ إﺗﺒﺎﻋﻬــﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴــﻖ ﻧﺘــﺎﺋﺞ أﻓﻀﻞ .أﺣﻴﺎﻧﺎ ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻪ إﺳﻢ )ﳎﺘﻤﻊ اﳌﺘﻌﻠﻤﲔ(. 16 اﻟﻨﻤ ــﻮذج اﻟﻤﻨﻄﻘ ــﻲ :وﻫ ــﻮ ﺻ ــﻮرة ذﻫﻨﻴ ــﺔ أو ﺧﺎرﻃ ــﺔ ﻃﺮﻳ ــﻖ ﻟﻜﻴﻔﻴ ــﺔ إﻗ ـﺮار ﺳ ــﲑ ﻋﻤ ــﻞ اﻟﱪﻧ ــﺎﻣﺞ أو اﻟﺘ ــﺪﺧﻞ اﳌﻄﻠﻮب ﻣﻊ رﺑﻂ ﻧﺸﺎﻃﺎت اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ واﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ ﳏﺪدة وﻣﺮﺟﻮة. اﻟـ ــﺘﻌﻠﻢ اﻟﻤﺆﺳﺴـ ــﻲ :وﻫـ ــﻮ ﻋﻤﻠﻴـ ــﺔ ﻃـ ــﺮح اﻷﺳ ـ ـﺌﻠﺔ واﻹﺟﺎﺑـ ــﺔ ﻋﻠﻴﻬـ ــﺎ .وﻫـ ــﻲ ﻋﻤﻠﻴـ ــﺔ ﳛﺘﺎﺟﻬـ ــﺎ ﻣﻘـ ــﺪم اﳌـ ــﻨﺢ واﳌﺆﺳﺴﺎت ﻏﲑ اﻟﺮﲝﻴﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻔﻬﻢ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﲢﺴﲔ أداﺋﻬﻢ وﲢﻘﻴﻖ ﻧﺘﺎﺋﺞ أﻓﻀﻞ. اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ :وﻫﻲ اﻟﺘﻐﻴﲑات اﻷوﺳـﻊ أو اﳌﻜﺎﺳـﺐ اﻟـﱵ ﺗﻨـﺘﺞ ﻋـﻦ اﻟﱪﻧـﺎﻣﺞ ﻋﻨـﺪ ﺗﻘﻴﻴﻤﻬـﺎ ﻣﻘﺎﺑـﻞ اﻷﻫـﺪاف )ﻣﺜـﻞ ﻧﺴﺒﺔ اﻻﳔﻔﺎض ﰲ زﻳﺎرات ﻋﻴﺎدات اﻟﻄﻮارئ( أرﺟﻮ ﻣﻘﺎرﻧﺘﻬﺎ ﻣﻊ اﳌﺨﺮﺟﺎت ﰲ اﻷﺳﻔﻞ. اﻟﻤﺨﺮﺟﺎت :وﻫﻲ اﳌﻨﺘﺠﺎت اﳌﺒﺎﺷﺮة ﻟﻠﻤﺸﺮوع وﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﻘﺎس ﺿﻤﻦ اﻟﻌﻤـﻞ اﳊﻘﻴﻘـﻲ اﻟـﺬي ﰎ إﳒـﺎزﻩ ﻣﺜـﻞ )اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﺎت اﻟﱵ ﻋﻘﺪت ،اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻟﺼﺎدرة( أرﺟﻮ ﻣﻘﺎرﻧﺘﻬﺎ ﻣﻊ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﰲ اﻟﻔﻘﺮة أﻋﻼﻩ. اﻟﺘﻘﻴــﻴﻢ اﻟﺘﺸــﺎرﻛﻲ :وﻫــﻮ ﺷــﻜﻞ ﻣــﻦ اﻟﺘﻘﻴــﻴﻢ ﻳﺸــﱰك ﻓﻴـﻪ ﲪﻠــﺔ اﻷﺳــﻬﻢ ﰲ ﻋﻤﻠﻴــﺔ ﺗﺼــﻤﻴﻢ اﻟﺘﻘﻴﻴﻤــﺎت وﺗﺘﺒــﻊ اﻟﻨﺘــﺎﺋﺞ ،وذﻟــﻚ ﻋﻠــﻰ ﻗﺎﻋــﺪة ﻫــﺪف واﺣــﺪ ﻫــﻮ ﺿــﻤﺎن أن ﻋﻤﻠﻴــﺔ اﻟﺘﻘﻴــﻴﻢ ﻣﻔﻴــﺪة وﻋﻠــﻰ ﺻــﻠﺔ وﺛﻴﻘــﺔ ﺑﻜ ـﻞ اﳌﺴﺎﺋﻞ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﳌﺸﺮوع. اﻟﻌﺎﺋـ ــﺪ اﻻﺟﺘﻤـ ــﺎﻋﻲ ﻟﻼﺳـ ــﺘﺜﻤﺎر ) :(SROIوﻫ ــﻮ ﻗﻴ ــﺎس ﺣﺎﻟ ــﺔ ﳌﻌﺮﻓ ــﺔ اﻟﻘﻴﻤ ــﺔ اﻻﻗﺘﺼ ــﺎدﻳﺔ ﻟﻠﻤﻜﺎﺳ ــﺐ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﻟﱵ ﺣﻘﻘﺘﻬﺎ اﳌﺒﺎدرة. اﻟﺘﻘﻴــﻴﻢ اﻟﺠﻤﻌــﻲ :وﻫــﻮ ﺗﻘﻴــﻴﻢ اﻟﺘــﺄﺛﲑات اﻟﻜﻠﻴــﺔ ﳌﺸــﺮوع ﻣــﺎ ﺑﻌــﺪ ﻇﻬــﻮر أوﺿ ـﺎﻋﻪ اﳊﻘﻴﻘﻴ ـﺔ ،وﻏﺎﻟﺒ ـﺎً ﻣــﺎ ﻳــﺘﻢ ﻋﺮﺿﻪ ﻋﻠﻰ ﲨﻬﻮر ﺧﺎرﺟﻲ ﻣﺜﻞ أﺣﺪ ﻣﻘﺪﻣﻲ اﳌﻨﺢ أو ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻨﻬﻢ. ﻧﻈﺮﻳــﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴــﺮ :وﻫــﻲ ﻋﻤﻠﻴــﺔ ﺗﻘــﺪﻳﺮ ﻣﻨﻬﺠــﻲ ﳌــﺎ ﻳﻨﺒﻐــﻲ أن ﳛــﺪث ﻣــﻦ أﺟــﻞ ﲢﻘﻴــﻖ اﻟﺘﻐﻴــﲑ اﳌﻨﺸــﻮد ،وﺗﺸــﻤﻞ ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﱵ وﺿﻌﺘﻬﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴـﺒﺔ ﻟﻠﺴـﺆال اﳌﻄـﺮوح ،ﻛﻴـﻒ ﳚـﺐ أن ﳛـﺪث اﻟﺘﻐﻴـﲑ وﳌـﺎذا ؟ إﱃ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﺪور اﶈﺘﻤﻞ ﻟﻌﻤﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ اﻹﺳﻬﺎم ﺑﺘﻘﺪم رؤﻳﺘﻬﺎ. 17 اﻟﻤﻨﺎﻫﺞ اﻷوﻟﻴﺔ :ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻓﻲ اﻟﻮاﻗﻊ اﻟﻌﻤﻠﻲ اﻷﻣﺮ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺘﺠﻮﻳﺪ ،وﻟﻴﺲ ﺑﺘﻘﺪﻳﻢ اﻟﺒﺮاﻫﻴﻦ ﺗﻘﻠﻴــﺪﻳﺎً ،ﻇــﻞ ﻣﻘــﺪﻣﻮ اﳌــﻨﺢ ﻳﻨﻈــﺮون إﱃ اﻟﺘﻘﻴــﻴﻢ ﻋــﱪ ﻋﺪﺳــﺔ اﳌﺴــﺎءﻟﺔ واﶈﺎﺳــﺒﺔ ،ﻓﻬــﻞ ﳛﻘــﻖ ﻣﺘﻠﻘــﻮ اﳌــﻨﺢ ﰲ ﺣﻘﻴﻘﺔ أﻣﺮ اﻷﻫﺪاف اﻟﱵ ﳕﻮﳍﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ؟ وﻣﺎ ﻫﻲ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﱵ ﳓﺼـﻞ ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﻣﻘﺎﺑـﻞ اﺳـﺘﺜﻤﺎراﺗﻨﺎ ﰲ اﻟﻌﻄـﺎء اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ؟ إن ﻗﻴﺎس اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻫﻮ أﻣﺮ ﻣﻬﻢ ،وﳛﺘﺎج ﻣﻘﺪﻣﻮ اﳌـﻨﺢ أن ﻳﻈﻬـﺮوا ﺗﻘـﺪم رﺳـﺎﻻ ﻢ وإﺑـﺮاز اﻟﻔـﺮق اﻟـﺬي أﺣﺪﺛﺘـﻪ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﰲ اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﻟﱵ ﺗﺼ ﱠﺪوا ﳌﻌﺎﳉﺘﻬﺎ ،وﻟﻜﻦ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻻ ﻳﺸﻤﻞ ﻓﻘﻂ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ أﺛﺮ اﳌﻨﺢ اﳌﻘﺪﻣﺔ ﺑﻞ ﳝﺘـﺪ إﱄ ﲨﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻟﺪراﺳﺔ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﺴﻴﲑ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ أﻛﺜﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ. ﺗﺘﺒﲎ ﻣﺆﺳﺴﺔ دﺑﻠﻴﻮ ﻛﻲ ﻛﻴﻠﻮج ) ( W.K. Kellogg Foundationﻫـﺬا اﳌﻨﻈـﻮر اﻟﻮاﺳـﻊ ﻟﻠﺘﻘﻴـﻴﻢ ﰲ ﻛﺘﻴﺒﻬﺎ اﻟﺬي ﳛﻤﻞ ﻋﻨﻮان ﻛﺘﻴﺐ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ،وﰲ ﻫﺬا اﻟﻜﺘﻴﺐ ﺗﻘﻮل اﳌﺆﺳﺴﺔ: ﳓ ــﻦ ...ﻧ ــﺆﻣﻦ أن اﻟﺘﻘﻴ ــﻴﻢ ﻻ ﳚ ــﺐ أن ﳚ ــﺮي ﻓﻘ ــﻂ ﻹﺛﺒ ــﺎت ﳒ ــﺎح اﳌﺸ ــﺮوع ﺑ ــﻞ ﻟﺘﺤﺴ ــﲔ ﻃﺮﻳﻘ ـﺔ اﻟﻌﻤـﻞ ،ﻟــﺬﻟﻚ ﳓـﻦ ﻻ ﻧﻨﻈــﺮ إﱃ اﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ ﻛﻌﺼــﺎ ﻗﻴــﺎس ﻣﻔﺮوﺿـﺔ ﻋﻠــﻰ اﳌﺸـﺮوع ﻟﻠﻤﺴــﺎءﻟﺔ واﶈﺎﺳــﺒﺔ، ﺑﻞ ﻛﺄداة إدارة ودراﺳﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎرﻳﻊ وﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ وﻟﻜﻞ اﳌﻤﺎرﺳﲔ ﰲ اﳌﻴﺪان ﳑﻦ ﳝﻜـﻨﻬﻢ اﻻﻧﺘﻔـﺎع ﻣـﻦ 5 اﻟﺘﺠﺎرب ﰲ ﻣﺸﺎرﻳﻊ أﺧﺮى. وﻳﺮﺑﻂ ﻣﻘﺪﻣﻮ اﳌﻨﺢ ﺑﲔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ واﻟﺘﺠﻮﻳﺪ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻃﺮق ﻋﺪة ،ﻓﻴﺴﺘﺨﺪم ﺑﻌﻀﻬﻢ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ واﻟـﺘﻌﻠﻢ ﻛﺄﺳـﺎس ﻹﺣــﺪاث ﺗﻐﻴ ـﲑات ﺷــﺎﻣﻠﺔ ﰲ اﺳ ـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻘــﺪﱘ اﳌــﻨﺢ ،ﺑﻴﻨﻤــﺎ ﻳﺴــﺘﺜﻤﺮﻩ آﺧــﺮون ﰲ ﻣﺮاﻗﺒــﺔ اﻟﻮﻗــﺖ اﳌﻨﺎﺳــﺐ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﱪاﻣﺞ اﳌﻤﻮﻟﺔ ﳑﺎ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺈﺟﺮاء ﺗﻌﺪﻳﻼت وإﺻﻼﺣﺎت ﻋﻠﻰ ﻣﺴﲑة اﻟﻌﻤﻞ. 5ﻣﺆﺳﺴﺔ W.Kﻛﻴﻠﻮج ،ﻛﺘﻴﺐ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ .1998 ،ﻣﺘﻮﻓﺮ ﻋﻠﻰ www.wkkf.org/pubs/tools/Evaluation/pub770.pdf 18 lrﻣﻘﺪم اﻟﻤﻨﺤﺔ اﻟﻔﻜﺮة اﻟﻜﺒﺮى ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺳﻜﻴﻠﻤﺎن ،دﻳﺘﺮوﻳﺖ، "ﻫﺪﻓﻨﺎ ﻫﻮ إﳚﺎد اﻟﻮﻗﺖ ﻣﻴﺘﺸﺠﺎن اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻟﻠﺘﻌﻠﻢ ﺿﻤﻦ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﻜﺜﲑة اﻟﱵ ﺗﻌﱰض ﺟﻬﻮد اﺠﻤﻟﺘﻤﻌﺎت اﻟﻄﺎﳏﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﺘﺒﺎدل اﻟﺼﺮﻳﺢ ﺑﻨﺎء ﻗﺪرات ﳌﺘﻠﻘﻲ اﳌﻨﺢ ﻟﺘﻤﻜﻴﻨﻬﻢ ﻣﻦ اﺳﺘﻴﻌﺎب اﻟﺪروس اﳌﺴﺘﻔﺎدة ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﻨﺎﺳﺐ ﺣﻮل ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺳﲑ اﳌﺒﺎدرة واﻟﺘﻌﺪﻳﻼت اﻟﱵ ﻳﻨﺒﻐﻲ إﺟﺮاﺋﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻧﺘﺎﺋﺞ أﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ. ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت أﺧﺮى ﻟﻶراء وﺣﻞ اﳌﺸﺎﻛﻞ". www.skillman.org ﻓﻴﻤﺎ ﻫﻲ ﺗﺴﺘﻌﺪ ﻹﻃﻼق اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻷوﱃ ﻣﻦ ﻣﺒﺎدرة ﺗﻐﻴﲑ ﳎﺘﻤﻌﻴﺔ ﻃﻤﻮﺣـﺔ ﲤﺘـﺪ ﻋﻠـﻰ ﻣـﺪى ﻋـﺪة ﺳـﻨﻮات ﰲ ﺳﺘﺔ أﺣﻴﺎء ﲟﺪﻳﻨـﺔ دﻳﱰوﻳـﺖ ،ﻋﺰﻣـﺖ ﻣﺆﺳﺴـﺔ ﺳـﻜﻴﻠﻤﺎن ﻋﻠـﻰ إﺑﻘـﺎء ﻋﻴﻮ ـﺎ ﻣﻔﺘﻮﺣـﺔ ﻋﻠـﻰ ﺳـﲑ اﻷﻣـﻮر ،ﻓﻘـﺪ رﻏﺒــﺖ اﳌﺆﺳﺴــﺔ ﰲ اﻟﺘﺄﻛــﺪ ﻣــﻦ أ ــﺎ ،وﺷــﺮﻛﺎؤﻫﺎ ﻣــﻦ اﳌﻨﻈﻤــﺎت ﻏــﲑ اﻟﺮﲝﻴــﺔ ،ﺳــﻮف ﻳﺴــﺘﻄﻴﻌﻮن اﻟــﺘﻌﻠﻢ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﻨﺎﺳﺐ أﺛﻨﺎء ﺳﲑ اﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﻣﺸـﺮوع ﻳـﺪﻋﻰ"دﻳﱰوﻳـﺖ ﲡﺮﺑـﺔ ﻧﺎﺟﺤـﺔ ﻟﻸﻃﻔـﺎل" ﲝﻴـﺚ ﻳﺘﻤﻜﻨـﻮن ﻣـﻦ ﺗﻌــﺪﻳﻞ اﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺎ ﻢ وﻓﻘـﺎً ﻟﻠﻨﺘــﺎﺋﺞ اﻷوﻟﻴــﺔ ،وﰲ ﻫــﺬا اﻟﺼــﺪد ،ﺗﻘــﻮل ﻣــﺎري ﻛﻮﻟﻮﻣﺒــﻮ ﻣــﻦ ﻣﺆﺳﺴــﺔ ﺳــﻜﻴﻠﻤﺎن ﻋﻦ ﻣﺮاﻛﺰ اﻟﺸﺒﺎب واﺠﻤﻟﺘﻤﻌـﺎت ﰲ ﺟﺎﻣﻌـﺔ ﺑﺮاﻧـﺪﻳﺲ ﰲ ﻣﻘـﺎل ﻛﺘﺒﺘـﻪ ﲟﺸـﺎرﻛﺔ اﳌﺴﺘﺸـﺎرﻳﻦ اﳌﺴـﺘﻘﻠﲔ ﺑـﺮودﻧﺲ ﺑﺮاون ودﻳﻠﻼ.أم.ﻫﻴﻮز:6 إن ﻫــﺪﻓﻨﺎ ﻫــﻮ ﺗﻌﺰﻳــﺰ اﻟﻮﻗــﺖ اﳊﻘﻴﻘــﻲ واﳌﻨﺎﺳــﺐ ﻟﻠــﺘﻌﻠﻢ ﺿــﻤﻦ اﳌﺆﺳﺴــﺔ وﺗﺸــﺠﻴﻊ اﻟﺘﺒــﺎدل اﻟﺼ ـﺮﻳﺢ وﺣ ــﻞ اﳌﺸ ــﺎﻛﻞ ﰲ ﻣﻮاﺟﻬ ــﺔ اﻟﻌﺪﻳ ــﺪ ﻣ ــﻦ اﻟﺘﺤ ــﺪﻳﺎت اﻟﻜﺎﻣﻨ ــﺔ ﻋ ــﻦ ﻃﺮﻳ ــﻖ ﺑ ــﺬل ﺟﻬ ــﻮد ﻃﻤﻮﺣـ ــﺔ ﻹﺣﺪاث ﺗﻐﻴﲑ ﰲ اﺠﻤﻟﺘﻤﻊ. ﺑﻌﺪ إﻃﻼﻗﻬﺎ رﲰﻴـﺎً ﰲ ﻋـﺎم ،2006ﰎ دﻋـﻢ ﻣﺒـﺎدرة "دﻳﱰوﻳـﺖ ﲡﺮﺑـﺔ ﻧﺎﺟﺤـﺔ ﻟﻸﻃﻔـﺎل" ﻃﺒﻘـﺎ ﻟﻨﻈﺮﻳـﺔ ﺗﻐﻴـﲑ أﻧﺸﺌﺖ ﻛﻲ ﺗﻌﻜﺲ أﺳﻠﻮب اﻟﺘﻌﻠﻢ اﳉﺪﻳﺪ ،وﻣﻦ أﺟﻞ ﲢﻘﻴﻖ اﳍﺪف ﻣﻦ وراء اﻟﺘﻌﻠﻢ ﰲ اﻟﺘﻮﻗﻴـﺖ اﳌﻨﺎﺳـﺐ، 6ﺑﺮودﻧﺲ ﺑﺮاون ودﻳﻠﻼ.أم.ﻫﻴﻮز" ،اﺳﺘﻌﺪاد اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ اﺠﻤﻟﺘﻤﻌﻲ :اﻟﺘﻌﻠﻢ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﻨﺎﺳﺐ" ﳎﻠﺔ اﳌﺆﺳﺴﺎت ،ﳎﻠﺪ ،1:1ﺷﺘﺎء .2009 19 ﱠﺷــﻜﻞ ﻣﻘــﺪم اﳌــﻨﺢ "ﻓﺮﻳﻘ ـﺎً ﻟﻠــﺘﻌﻠﻢ" ﻳﺴــﺘﺨﺪم ﳕــﻮذج ﺑﺮﻧــﺎﻣﺞ ﻣﻨﻄﻘــﻲ ووﺳــﺎﺋﻞ ﺗﻌﻠــﻢ أﺧــﺮى ﺗﻌــﺰز ﻣﻨﺎﻗﺸــﺎت ﺻﺮﳛﺔ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﺑﲔ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﻣﺘﻠﻘﻲ اﳌﻨﺢ. ﺣﺪد ﻣﻘﺪم اﳌﻨﺢ ﻋـﺪداً ﻣـﻦ اﳌﺆﺷـﺮات اﻟـﱵ ﻛـﺎن ﻳﻨـﻮي ﺗﺘﺒﻌﻬـﺎ ﰲ "ﻣﺮﺣﻠـﺔ اﻟﺘﺠﻬﻴـﺰ" ﳌﺸـﺮوع "دﻳﱰوﻳـﺖ ﲡﺮﺑـﺔ ﻧﺎﺟﺤﺔ ﻟﻸﻃﻔﺎل" ﻋﱪ ﺗﻄﻮﻳﺮﻩ ﻹﻃﺎر ﻋﻤﻞ ﺗﻘﻴﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺸﺮوع ،وﻗﺪ ﰎ رﺑـﻂ ﻛـﻞ ﳎﻤﻮﻋـﺔ ﻣـﻦ ﻫـﺬﻩ اﳌﺆﺷـﺮات ﺑﺎﺳ ـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﳏــﺪدة .ﻋﻠــﻰ ﺳــﺒﻴﻞ اﳌﺜــﺎل :وﺿــﻌﺖ ﻣﺆﺳﺴــﺔ ﺳــﻜﻴﻠﻤﺎن ﻣــﻦ ﺿــﻤﻦ اﺳ ـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ "ﺑﻨــﺎء ﻗــﺪرات ﻣﺆﺳﺴــﻴﺔ وﻗﻴﺎدﻳــﺔ ﺑــﲔ اﻟﺴــﻜﺎن ﲟــﻦ ﻓــﻴﻬﻢ اﻷﻃ ـﺮاف اﳌﻌﻨﻴــﺔ واﻟﺸــﺒﺎب "،اﳌﺴــﻤﻰ اﻟﺘــﺎﱄ" :اﳌﺆﺷــﺮ اﻟﻮاﺿــﺢ ﻟﻘﻴﺎس ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻻﺳﺘﻌﺪاد": ﻛﻤﺎ وﺿﻌﺖ اﳌﺆﺳﺴﺔ أﺟﻨﺪة ﺗﻐﻴﲑ واﺿﺤﺔ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﻣﺒﺎﺷـﺮة ﺑﺄﻫـﺪاف ﻃﻮﻳﻠـﺔ اﻷﻣـﺪ وﳑﻠﻮﻛـﺔ ﻣـﻦ ﻗﺒـﻞ اﻟﺴ ـﻜﺎن واﳌﺆﺳﺴــﺎت اﻟﺮﺋﻴﺴــﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠــﺔ ﰲ اﻷﺣﻴــﺎء وﻏﲑﻫــﺎ ﻣــﻦ اﻷﻃ ـﺮاف اﳌﻌﻨﻴــﺔ وﻣﺘﺒﻨــﺎة ﻣــﻦ ﻗﺒــﻞ ﻣﺆﺳﺴﺎت ﺧﺎرﺟﻴﺔ ﺗﻌﻤﻞ ﰲ اﻷﺣﻴﺎء أﻳﻀﺎً. وﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺘﺒﻊ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ ،ﺗﻌﻤﻞ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺳـﻜﻴﻠﻤﺎن ﻣـﻊ ﻣﻘـﻴﱢﻢ ﺧـﺎرﺟﻲ ﺗﺸـﻤﻞ ﻣﺴـﺌﻮﻟﻴﺎﺗﻪ ﺑﻨـﺎء ﻗـﺪرات اﻟـﺘﻌﻠﻢ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﺪى ﲨﻴﻊ اﳌﺸﺎرﻛﲔ ﰲ اﳌﺒﺎدرة ﲟﻦ ﻓﻴﻬﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ واﻟﻮﺳﻄﺎء اﻟﻔﻨﻴﻮن اﳌﺴﺎﻋﺪون وأﺑﻨﺎء اﺠﻤﻟﺘﻤﻊ. وﻓﻴﻤﺎ ﻗـﺮر ﺳـﻜﺎن اﻷﺣﻴـﺎء ﻛﻴﻔﻴـﺔ ﲢـﺮﻛﻬﻢ إﱃ اﻷﻣـﺎم ،ﺣﺴـﺐ ﻗـﻮل ﻛﻮﻟﻮﻣﺒـﻮ ،ﻓـﺈن اﳌﺆﺳﺴـﺔ واﳌﻘـﻴّﻢ ﻗـﺪ ﺑـﺬﻻ ﺟﻬﺪاً ﻟﺒﻨﺎء "ﻗﺪرة ﺗﻘﻴﻴﻤﻴﺔ ذاﺗﻴﺔ" ﻟﺘﻠﻚ ﻷﺣﻴﺎء ﲝﻴﺚ ﺷﺎرﻛﺖ اﻷﺣﻴﺎء اﻟﺴﺘﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﲣﻄـﻴﻂ ذاﰐ ﺧـﺎص ﺑﻜــﻞ ﻣﻨﻬــﺎ وﺗﻠﻘــﺖ دﻋــﻢ اﻟﺘﻘﻴــﻴﻢ وﻏــﲑﻩ ﻣــﻦ اﻟﻨﺸــﺎﻃﺎت ﻋــﱪ "ﻣــﻨﺢ ﺗﻌﻠﻴﻤﻴــﺔ" وﻣﺴــﺎﻋﺪات ﺗﻘﻨﻴــﺔ ،وﻧﺘﻴﺠــﺔ ﻟﺬﻟﻚ ،أﺻﺒﺤﺖ اﻷﺣﻴﺎء ،ﻛﻤﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﺴﻬﺎ ،ﺗﺴﱰﺷﺪ ﺑﺄﻫﺪاف واﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت واﺿـﺤﺔ ،ﻛﻤـﺎ أﺻـﺒﺤﺖ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎس ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ ﳓﻮ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺮﺟﻮة. ﺗﻨﻈــﺮ ﻣﺆﺳﺴــﺔ أﲝــﺎث اﻟﺘﻘﺎﻋــﺪ اﻟــﱵ ﺗﺘﺨــﺬ ﻣــﻦ ﺷــﻴﻜﺎﻏﻮ ﻣﻘ ـﺮا ﳍــﺎ ،واﻟــﱵ ﺗﻘــﺪم اﳌــﻨﺢ ﻟﺘﻠﺒﻴــﺔ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟــﺎت اﻟﺪاﺋﻤــﺔ اﻟﺘﻐــﲑ ﻟﻜﺒــﺎر اﻟﺴــﻦ ﰲ أﻣﲑﻛــﺎ ،إﱃ اﻟﺘﻘﻴــﻴﻢ ﻋﻠــﻰ أﺳــﺎس أﻧــﻪ أداة ﻟﻠــﺘﻌﻠﻢ ﺑﺎﻟﻨﺴــﺒﺔ ﳌﺘﻠﻘــﻲ اﳌــﻨﺢ وﻛــﺎدر اﳌﺆﺳﺴﺔ ،وﻟﻴﺲ اﳍﺪف ﻣﻦ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﲝﺴﺐ رأي اﳌﻮﻗﻊ اﻻﻟﻜـﱰوﱐ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴـﺔ ﻫـﻮ ﻓﻘـﻂ ﺗﻘـﺪﻳﺮ إذا ﻣـﺎ ﻛﺎﻧـﺖ اﳌﻨﺤﺔ ﺳـﺘﱰك ﺗـﺄﺛﲑا ﻋﻠـﻰ اﻟﻜﺒـﺎر ،ﻓﻤﻘـﺪم اﳌﻨﺤـﺔ ﻣﻬـﺘﻢ أﻳﻀـﺎً ﲟـﺎ ﳝﻜـﻦ أن ﻳﺘﻌﻠﻤـﻪ ﻣﺘﻠﻘـﻮ اﳌـﻨﺢ ﺣـﻮل ﺗﻌـﺪﻳﻞ ﻣﻘﺎرﺑﺘﻬﻢ واﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎ ﻢ ﲢﻘﻴﻘﺎ ﻟﺘﺄﺛﲑ أﻛﱪ. 20 ﻣﻘﺪم اﻟﻤﻨﺢ ﻣﺆﺳﺴﺔ أﺑﺤﺎث اﻟﻤﺘﻘﺎﻋﺪﻳﻦ ﺷﻴﻜﺎﻏﻮ III اﻟﻔﻜﺮة اﻟﻜﺒﺮى وﺿﻊ ﺗﺮﻛﻴﺰ أﻗﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وﺗﺮﻛﻴﺰ أﻛﱪ ﻋﻠﻰ اﻟﺪروس اﳌﺴﺘﻔﺎدة ﻣﻦ وﺿﻊ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت أﺧﺮى اﳌﺸﺮوع ﰲ ﻣﻴﺪان اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ. www.rrf.org " ﻻ ﻳﺸﻤﻞ اﳍﺪف ﻣﻦ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﳎﺮد ﻓﻘﻂ ﺗﻘﺪﻳﺮ اﻟﻔﺮق ﰲ اﻟﺘﺄﺛﲑ ﻓﺤﺴﺐ، ذﻟﻚ ﻷن ﻣﻘﺪم اﳌﻨﺢ ﳝﻬﺘﻢ أﻳﻀﺎً ﲟﺎ ﻳﺘﻌﻠﻤﻪ ﻣﺘﻠﻘﻮ اﳌﻨﺢ ﺣﻮل ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻌﺪﻳﻞ ﻣﻘﺎرﺑﺎ ﻢ واﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎ ﻢ ﻹﺣﺪاث ﺗﺄﺛﲑ أﻛﱪ". ﺗﻨﻈــﺮ ﻣﺆﺳﺴــﺔ أﲝــﺎث اﻟﺘﻘﺎﻋــﺪ اﻟــﱵ ﺗﺘﺨــﺬ ﻣــﻦ ﺷــﻴﻜﺎﻏﻮ ﻗﺎﻋــﺪة ﳍــﺎ واﻟــﱵ ﺗﻘــﺪم اﳌــﻨﺢ ﻟﺘﻠﺒﻴــﺔ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟــﺎت اﻟﺪاﺋﻤـﺔ اﻟﺘﻐﻴـﲑ ﻟﻜﺒـﺎر اﻟﺴــﻦ ﰲ أﻣﲑﻛـﺎ ،إﱃ اﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ ﻋﻠــﻰ أﺳـﺎس أﻧـﻪ أداة ﻟﻠـﺘﻌﻠﻢ ﺑﺎﻟﻨﺴــﺒﺔ ﳌﺘﻠﻘـﻲ اﳌـﻨﺢ وﻛــﺎدر اﳌﺆﺳﺴﺔ ،وﻟﻴﺲ اﳍﺪف ﻣﻦ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﲝﺴﺐ رأي اﳌﻮﻗﻊ اﻻﻟﻜـﱰوﱐ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴـﺔ ﻫـﻮ ﻓﻘـﻂ ﺗﻘـﺪﻳﺮ إذا ﻣـﺎ ﻛﺎﻧـﺖ اﳌﻨﺤﺔ ﺳـﺘﱰك ﺗـﺄﺛﲑا ﻋﻠـﻰ اﻟﻜﺒـﺎر ،ﻓﻤﻘـﺪم اﳌﻨﺤـﺔ ﻣﻬـﺘﻢ أﻳﻀـﺎً ﲟـﺎ ﳝﻜـﻦ أن ﻳﺘﻌﻠﻤـﻪ ﻣﺘﻠﻘـﻮ اﳌـﻨﺢ ﺣـﻮل ﺗﻌـﺪﻳﻞ ﻣﻘﺎرﺑﺘﻬﻢ واﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎ ﻢ ﳓﻮ ﺗﺄﺛﲑ أﻛﱪ. ﳍﺬا اﻟﺴﺒﺐ ﺗﻨﻈﺮ اﳌﺆﺳﺴﺔ إﱃ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻤﺎت ﻋﻠﻰ أ ﺎ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ ﻻ ﺗﺼـﻠﺢ ﻟﻠﻌﺪﻳـﺪ ﻣـﻦ اﳌـﻨﺢ أو رﲟـﺎ ﻷﻛﺜﺮﻳﺘﻬﺎ وﺗﺸﺮح اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﱵ ﺗﺪﻓﻌﻬﺎ ﻟﻠﻨﻈﺮ إﱃ ﻣـﺎ ﻫـﻮ أﺑﻌـﺪ ﻣـﻦ ﺗﻘﻴـﻴﻢ اﻟﻨﺘـﺎﺋﺞ ﻓﻘـﻂ ﻛﻤـﺎ ﻳﻈﻬـﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﻮﻗﻌﻬﺎ اﻻﻟﻜﱰوﱐ: إن أﺣ ــﺪ اﻷﺳ ــﺒﺎب ﻫ ــﻮ... .أن اﻟﻌﺪﻳ ــﺪ ﻣ ــﻦ اﳌﺸ ــﺎرﻳﻊ اﳌﻮﺿ ــﻮﻋﺔ أﻣﺎﻣﻨ ــﺎ ﻟﻠﺪراﺳ ــﺔ ﺗﺘﻌﻠ ــﻖ ﲞ ــﺪﻣﺎت ﻧﻌــﺮف ﻣﺴــﺒﻘﺎ أ ــﺎ ﻛﺎﻧــﺖ ﻗــﺪ ﳒﺤــﺖ ،ﺳــﺒﺐ آﺧــﺮ ﻫــﻮ أن ﻋﻤﻠﻴــﺔ ﺗﻘﻴــﻴﻢ اﻟﻨﺘــﺎﺋﺞ ﻣﻜﻠﻔــﺔ وﺗﺴــﺘﻐﺮق وﻗﺘـﺎً ﻃــﻮﻳﻼً ﻛﻤــﺎ ﺗﺘﻄﻠــﺐ إﺷـﺮاك ﺧـﱪاء ﳝﻠﻜــﻮن اﳌﻌﺮﻓــﺔ و اﳋــﱪة ﺑﺘﻮﺛﻴــﻖ ﺳــﺠﻼت اﳌﺘﺎﺑﻌــﺔ وﺑﺄﲝــﺎث اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ واﻹﺣﺼﺎءات. ﻟﺬﻟﻚ ،وﺑﺪﻻً ﻣﻦ اﻻﻗﺘﺼـﺎر ﻋﻠـﻰ اﻟﻨﻈـﺮ إﱃ اﻟﻨﺘـﺎﺋﺞ دون ﻏﲑﻫـﺎ ،ﺗﺸـﺠﻊ ﻣﺆﺳﺴـﺔ أﲝـﺎث اﻟﺘﻘﺎﻋـﺪ أﺻـﺤﺎب اﻟﻄﻠﺒﺎت وﻣﺘﻠﻘﻲ اﳌﻨﺢ ﻋﻠﻰ أﺧﺬ وﺳﻴﻠﺘﲔ أﺧﺮﻳﲔ ﻟﻠﺘﻌﻠﻢ ﺑﻌﲔ اﻻﻋﺘﺒـﺎر وﳘـﺎ :ﺗﻘﻴﻴﻤـﺎت اﻟﺘﻨﻔﻴـﺬ وﺗﻘﻴﻴﻤـﺎت اﻟﻌﻤﻠﻴــﺔ ،وﻛــﻼ اﻟﻮﺳــﻴﻠﺘﲔ ــﺪﻓﺎن إﱃ ﺗﻮﻟﻴــﺪ ﻣﻌﻠﻮﻣــﺎت ﻳﺴــﺘﻄﻴﻊ ﻣﺘﻠﻘــﻮ اﳌــﻨﺢ وﻏــﲑﻫﻢ اﺳــﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻓﻴﻤــﺎ ﻫــﻢ ﻳﻌﻴﺪون ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺑﺮاﳎﻬﻢ اﳌﺎﻟﻴﺔ وﻳﻀﻌﻮن اﻟﺘﺼﻤﻴﻤﺎت ﻟﱪاﻣﺞ ﺟﺪﻳﺪة. 21 وﺗﻨﺼــﺐ ﺗﻘﻴﻴﻤــﺎت اﻟﺘﻨﻔﻴــﺬ ﻋﻠــﻰ اﻟــﺪروس اﻟﻌﻤﻠﻴــﺔ اﻟــﱵ ﻳﻮﻟــﺪﻫﺎ وﺿــﻊ اﳌﺸــﺮوع اﳉﺪﻳــﺪ ﻗﻴــﺪ اﻟﺘﻨﻔﻴــﺬ ،وﻳﻘــﻮل ﻣﻘﺪم اﳌﻨﺢ ﰲ ﻫﺬا اﻟﺼﺪد :ﻧﺎدراً ﻣـﺎ ﳝﻀـﻲ اﳌﺸـﺮوع دون"اﻧﺘﻜﺎﺳـﺔ" أو ﺣـﺪوث أﻣـﺮ ﻏـﲑ ﻣﺘﻮﻗـﻊ ،وﺗﺴـﺎﻋﺪ اﻟـﺪروس اﳌﺴـﺘﻘﺎة ﻣــﻦ اﻟﺘﻨﻔﻴـﺬ ﻣﺘﻠﻘــﻲ اﳌـﻨﺢ ﻋﻠــﻰ ﲢﺪﻳـﺪ إذا ﻣــﺎ ﻛﺎﻧـﺖ ﻣﻘــﺎرﺑﺘﻬﻢ ﲝﺎﺟـﺔ إﱃ ﺗﻌــﺪﻳﻞ ،وﻣـﺎ ﻫــﻲ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ اﳋﻄﻮات اﳍﺎﻣﺔ اﻟﱵ ﻳﻨﺒﻐﻲ اﲣﺎذﻫﺎ ﻻﺣﻘﺎ. أﻣــﺎ ﺗﻘﻴﻴﻤــﺎت اﻟﻌﻤﻠﻴــﺔ ،ﻓﺘﻨﻈــﺮ ﰲ اﻷداء اﻟـﻮاﻗﻌﻲ ﳌﺘﻠﻘــﻲ اﳌﻨﺤــﺔ ﺧــﻼل ﺗﻨﻔﻴــﺬﻩ ﻟﻠﱪﻧــﺎﻣﺞ ،ﻋــﱪ ﺗﻘﺪﳝــﻪ ﺷــﺮﺣﺎً ﳋﺼﺎﺋﺺ اﻟﻌﻤﻼء واﳌﻮﻇﻔﲔ وﻃﺒﻴﻌﺔ اﳋﺪﻣﺎت اﳌﻘﺪﻣﺔ ووﺳﺎﺋﻞ ﺗﻮزﻳﻌﻬﺎ وأﳕﺎط اﻻﺳﺘﺨﺪام. وﻳﺤﺪد ﻣﻘﺪم اﻟﻤﻨﺢ ﺛﻼﺛﺔ أﻫﺪاف ﻟﺘﻘﻴﻴﻤﺎت اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ: -1ﺷﺮح ﻛﻴﻔﻴﺔ اﺳﺘﺨﺪام اﳌﻨﺤﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻣﺘﻠﻘﻴﻬﺎ. -2أﻋﻄﺎء دﻟﻴﻼ ﺗﻮﺟﻴﻬﻴﺎ ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ ﳑﻦ ﻳﺮﻏﺒﻮن ﰲ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﻧﻔﺴﻪ. -3ﲤﻜ ــﲔ ﻣﺘﻠﻘ ــﻲ اﳌﻨﺤ ــﺔ وﻣﻘ ــﺪﻣﻬﺎ ﻣ ــﻦ ﺷ ــﺮح ﻣﻜﻮﻧ ــﺎت اﻟﺘ ــﺪﺧﻞ ﻋﻠ ــﻰ أرض اﻟﻮاﻗ ــﻊ وﻟ ــﻴﺲ ﻛﻤ ــﺎ ﰎ ﺗﺼﻤﻴﻤﻪ ،ﻋﻠﻰ أﺳﺎس أن ﻧﺘﺎﺋﺞ ﳕﻮذج اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ ﺳﻮف ﲣﻀﻊ ﻟﻠﺪراﺳﺔ. وﺗﻄﻠــﺐ ﻣﺆﺳﺴــﺔ أﲝــﺎث اﻟﺘﻘﺎﻋــﺪ ﻣــﻦ اﳌﺘﻘــﺪﻣﲔ ﺑﺎﻟﻄﻠﺒــﺎت اﻷﺧــﺬ ﺑﻌــﲔ اﻻﻋﺘﺒــﺎر ﻧﻮﻋﻴــﺔ اﻟﺘﻘﻴــﻴﻢ اﻟــﺬي ﻳﻌﺘــﱪ اﻷﻓﻀﻞ ﳌﺸﺎرﻳﻌﻬﻢ ،ﻛﺬﻟﻚ ﺗﻄﻠﺐ ﻣﻨﻬﻢ ﺗﻘﺪﱘ اﳌﻨﻬﺠﻴﺎت واﳌﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﱵ ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻮ ﺎ ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺸﺎرﻳﻌﻬﻢ اﳌﻤﻮﻟﺔ. وﻻ ﺗﺘﻮﻗﻊ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﻃﺎﻟﱯ اﳌﻨﺢ أو ﻣﺘﻠﻘﻴﻬﺎ أن ﻳﻀﻌﻮا ﺗﺼـﻮراً ﻟﻜﻴﻔﻴـﺔ ﺗﻘﻴـﻴﻢ ﻋﻤﻠﻬـﻢ ،وﻟﻜـﻦ ﻳﻌـﺮض ﻣﻮﻗـﻊ اﳌﺆﺳﺴــﺔ اﻻﻟﻜـﱰوﱐ ﻣﻌﻠﻮﻣــﺎت ﻣﻔﺼــﻠﺔ ﺣــﻮل ﻣﻘﺎرﺑـﺎت اﻟﺘﻘﻴــﻴﻢ وﻣـﻮاردﻩ ،وﺑﺎﻹﺿــﺎﻓﺔ ﳌــﺎ ﺗﻘــﺪم ،ﻓــﺈن ﻣﺴـﺌﻮﻟﺔ اﻟ ـﱪاﻣﺞ اﻟﺮﺋﻴﺴــﻴﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴــﺔ ﻧﺎﻧﺴــﻲ.إر.زوﻳــﻞ واﻟــﱵ ﺗ ـﺪﻳﺮ ﻧﺸــﺎﻃﺎت اﻟﺘﻘﻴــﻴﻢ ﻓﻴﻬــﺎ ،ﺗﻘــﺪم ﺧــﺪﻣﺎ ﺎ ﺑﺎﻧﺘﻈــﺎم ﻛﻤﻮرد ﻟﻄﺎﻟﱯ اﳌﻨﺢ وﻣﺘﻠﻘﻴﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻫﻢ ﳛﺎوﻟﻮن اﻟﺘﻮﺻﻞ ﻟﻠﻄﺮﻳﻘﺔ اﻷﻣﺜﻞ ﻟﻠﺘﻌﻠﻢ ﻣﻦ أﻋﻤﺎﳍﻢ. 22 ﻣﻘﺪم اﻟﻤﻨﺢ اﻟﻔﻜﺮة اﻟﻜﺒﺮى ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت أﺧﺮى ﻣﺮﻛﺰ أﺑﺤﺎث اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺪوﻟﻴﺔ أوﺗﺎوا ،أوﻧﺘﺎرﻳﻮ ،ﻛﻨﺪا ﺗﻄﺒﻴﻖ ﳕﻮذج ﺷﻔﻬﻲ ﺟﺪﻳﺪ ﰲ رﻓﻊ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ ﻟﻠﻤﻨﺢ اﻟﱵ ﻳﺸﺎرك ﻓﻴﻬﺎ اﳌﻮﻇﻔﻮن واﻟﱵ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﻟﺘﻌﻠﻢ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ اﻟﻄﻘﻮس اﻟﻮرﻗﻴﺔ. "ﻟﻘﺪ ﺳﺎﻋﺪت اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﳉﺪﻳﺪة ﻣﺮﻛﺰ أﲝﺎث اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻌﺰﻳﺰ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻔﻜﲑ اﻟﱵ ﺑﺪورﻫﺎ ﺗﺮﻓﻊ ﻣﻦ درﺟﺔ اﳌﻌﺮﻓﺔ واﳌﺴﺎءﺋﻠﺔ واﶈﺎﺳﺒﺔ". www.idrc.ca.evaluation أُﻧﺸﺊ ﻣﺮﻛﺰ أﲝـﺎث اﻟﺘﻄـﻮﻳﺮ اﻟـﺪوﱄ ﻋﻠـﻰ ﻳـﺪ اﻟﱪﳌـﺎن اﻟﻜﻨـﺪي ﻋـﺎم 1970ـﺪف ﻣﺴـﺎﻋﺪة اﻟﺒﻠـﺪان اﻟﻨﺎﻣﻴـﺔ ﻋﻠــﻰ اﺳــﺘﺨﺪام اﻟﻌﻠــﻢ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴــﺎ ﻟﺒﻨــﺎء ﳎﺘﻤﻌــﺎت أﻛﺜــﺮ ﺳــﻼﻣﺔ وﻣﺴــﺎواة وازدﻫــﺎرا ،وﻋــﱪ اﻟﺴـﻨﲔ ،أﺻــﻴﺐ رؤﺳﺎء اﳌﺮﻛﺰ وﻣﻮﻇﻔﻮ ﺑﺮاﳎﻪ ﺑﺎﻹﺣﺒﺎط ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ اﻟﱵ وردت ﻋﻦ ﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﱪاﻣﺞ واﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ ﺎ. وﻟﻘــﺪ أدرﻛــﺖ إدارة اﳌﺮﻛــﺰ أن اﻟﺘﻘــﺎرﻳﺮ اﻟﻌﺎدﻳــﺔ اﳌﺮﻓﻮﻋــﺔ ﲤﻴــﻞ ﺑﺸــﻜﻞ رﺋﻴﺴــﻲ ﳓــﻮ اﻟﺘــﺪﻗﻴﻖ ﰲ اﳌﻬﻤــﺔ ،أي أن وﻇﻴﻔﺘﻬﺎ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ وﻫﻲ اﶈﺎﺳـﺒﺔ واﳌﺴـﺎءﻟﺔ ،ﻛﻤـﺎ اﻟﻮﺿـﻊ ﻋﻠـﻰ اﻟﺮﻓـﻮف ﺗﻜـﻮن ﻫـﻲ ﺎﻳـﺔ ﺗﻠـﻚ اﻟﺘﻘـﺎرﻳﺮ ﲝﻴـﺚ ﻳﻨﺪر أن ﻳﺮاﻫﺎ أﺣﺪ ﻣﺎ ﻋﺪا اﻹداري اﻟﺬي واﻓﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ. ﻟــﺬﻟﻚ ،وﻣــﻦ أﺟــﻞ إﳚــﺎد ﻃﺮﻳﻘــﺔ ﺟﺪﻳــﺪة ﻟﻠــﺘﻌﻠﻢ ﻣــﻦ اﳌﺸــﺎرﻳﻊ اﳌﻤﻮﻟــﺔ ،أﻃﻠﻘــﺖ إدارة اﳌﺮﻛــﺰ ﻋﻤﻠﻴــﺔ إﺑﺪاﻋﻴــﺔ ﺑﺈﺳـﻢ )اﻟﺘﻘﺮﻳـﺮ اﻟﻨﻬـﺎﺋﻲ اﳌﺘﺤـﺮك ﻟﻠﻤﺸـﺮوع( .وﻫﻜـﺬا ،وﺑـﺪﻻً ﻣـﻦ اﻻﻋﺘﻤـﺎد ﻓﻘـﻂ ﻋﻠـﻰ اﻷﻓـﺮاد اﳌﺴـﺌﻮﻟﲔ ﻋـﻦ اﻟ ـﱪاﻣﺞ ﻟﻜﺘﺎﺑــﺔ اﻟﺘﻘــﺎرﻳﺮ ،اﻋﺘﻤــﺪ اﳌﺮﻛــﺰ ﻋﻠــﻰ إﺟ ـﺮاء ﻣﻘــﺎﺑﻼت ﺷــﻔﻬﻴﺔ ﻣــﻊ واﺣــﺪ أو إﺛﻨــﲔ ﻣــﻦ اﻟﻌــﺎﻣﻠﲔ ﰲ اﻟﱪﻧــﺎﻣﺞ ،وﺑــﺪﻻً ﻣــﻦ وﺿــﻊ ﺗﻘﺮﻳــﺮ واﺣــﺪ ﻳــﺘﻢ أﻋــﺪدﻩ ﻣــﻊ ﺎﻳــﺔ اﳌﺸــﺮوع ،ﰎ إﺟــﺮاء اﳌﻘــﺎﺑﻼت ﺧــﻼل ﺛــﻼث ﻓﱰات ﳐﺘﻠﻔﺔ ،واﺣﺪة ﺑﻌﺪ اﻧﺘﻬﺎء اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ اﻷول ﻟﻠﻤﺸﺮوع ،واﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﰲ ﻣﻨﺘﺼﻒ ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺜﺎﻟﺜـﺔ ﻋﻨـﺪ 23 اﻻﻧﺘﻬــﺎء ﻣــﻦ اﳌﺸــﺮوع ،وﻳﺸــﺎرك ﻣﺴ ـﺌﻮل اﻟﱪﻧــﺎﻣﺞ وأﻋﻀــﺎء آﺧــﺮون ﻣــﻦ اﳌــﻮﻇﻔﲔ ﰲ اﳊ ـﻮارات اﻟﺘﺄﻣﻠﻴــﺔ اﻟــﱵ ﺗﺪور ﲝﻴﺚ ﻳﺘﻢ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن اﳌﻌﺮﻓﺔ اﳌﺘﻮﻟﺪة ﻣﻦ اﳌﺸﺮوع ﲡﺪ ﻣﺸﺎرﻛﺔ واﺳﻌﺔ ﺿﻤﻦ أﻃﺮ اﳌﺆﺳﺴﺔ. وﻗــﺪ أﺿــﺎف اﳌﺮﻛــﺰ ﻋﻠــﻰ روزﻧﺎﻣــﺔ ﻋــﺎم 2005ﻣــﺎ اﲰــﺎﻩ ﲟﻨﺘــﺪى اﻟــﺘﻌﻠﻢ اﻟﺴــﻨﻮي ،ﺣﻴــﺚ ﻳﻀــﻊ اﳌﻮﻇﻔــﻮن أﻋﻤﺎﳍﻢ اﻟﺮوﺗﻴﻨﻴﺔ واﻓﱰاﺿﺎ ﻢ ﺟﺎﻧﺒﺎً وﻳﺸﺮﻋﻮن ﺑﺎﳌﻨﺎﻗﺸـﺔ واﻟﺘﻔﻜـﲑ ﰲ ﻛﻴﻔﻴـﺔ ﺟﻌـﻞ ﻋﻤﻠﻬـﻢ أﻛﺜـﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺔ ،وﻗـﺪ اﻧﻄﻠﻘﺖ اﳊﻮارات ﻋﻠﻰ ﻗﺎﻋﺪة اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﱵ ﺗﻮﻟﺪت ﻋﻦ ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﻟﺘﻘﺮﻳـﺮ اﻟﻨﻬـﺎﺋﻲ اﳌﺘﺤـﺮك ﻟﻠﻤﺸـﺮوع وﻏﲑﻫـﺎ ﻣــﻦ اﳌﻌﻠﻮﻣــﺎت اﻟــﱵ أﻓﺮزﻫــﺎ اﻟﺘﻘﻴــﻴﻢ .أﻣــﺎ اﻟﻨﺸــﺎط اﻷﺳﺎﺳــﻲ ،ﻓﻘــﺪ ﰎ ﺗﻮﺟﻴﻬــﻪ ﻣــﻦ ﺧــﻼل ﺣﻠﻘــﺎت ﻧﻘﺎﺷــﻴﺔ ﺻﻐﲑة ﺷﺎرك ﻓﻴﻬﺎ اﳌﻮﻇﻔﻮن ﻣﻊ زﻣﻼﺋﻬﻢ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﳋﱪاء آﺧﺮﻳﻦ ﻟﻠﺘﺄﻣﻞ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻤﻮﻧﻪ ودﻓﻊ ﺗﻔﻜـﲑﻫﻢ ﳓـﻮ ﺗﺼﻮر ﻃﺮﻗﺎً ﺟﺪﻳﺪة ﰲ اﻟﻌﻤﻞ. وﻟﻘﺪ ﲤﻜﻨﺖ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ اﳌﺘﺤﺮك ﻟﻠﻤﺸﺮوع وﻣﻨﺘﺪى اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺴﻨﻮي ﻣﻦ ﺗﻐﻴـﲑ ﺛﻘﺎﻓـﺔ اﳌﺮﻛﺰ ،ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ اﳌﺜﺎل :أﺻﺒﺤﺖ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﱵ ﺗﻮﻟﺪت ﻋﱪ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﳉﺪﻳﺪة ﰲ رﻓـﻊ اﻟﺘﻘـﺎرﻳﺮ ﺗﺴـﺘﺨﺪم ﰲ اﻟﱪﳎــﺔ اﻟﻴﻮﻣﻴــﺔ اﻟــﱵ ﻳﻨﻔــﺬﻫﺎ اﳌﻮﻇﻔــﻮن ﻋﻠــﻰ ﲨﻴــﻊ اﳌﺴــﺘﻮﻳﺎت ،ﻛﻤــﺎ أﺻــﺒﺤﺖ اﻟﺘﻘــﺎرﻳﺮ ﺗﺸــﻜﻞ ﺟــﺰءاً ﻣــﻦ اﳌﻼﺣﻈ ــﺎت اﻟ ــﱵ ﻳ ــﺘﻢ ﺗﺴ ــﻠﻴﻤﻬﺎ ﻋﻨ ــﺪ اﻻﻧﺘﻘ ــﺎل ﻣ ــﻦ ﺿ ــﺎﺑﻂ ﻣﺸ ــﺮوع إﱃ آﺧ ــﺮ.وﲢﺘ ــﻮي ﻫ ــﺬﻩ اﻟﺘﻘ ـﺎرﻳﺮ ﻋﻠ ــﻰ ﻣﺮاﺟﻌﺎت ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮوع ﻛﻤﺎ أ ﺎ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺄﻃﲑ اﻟﻮﺛﺎﺋﻖ اﳋﺎرﺟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺮﻛﺰ ﻣﺜﻞ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻟﺴﻨﻮﻳﺔ واﳌﻮاد اﻹﻋﻼﻣﻴﺔ واﻟﺘﺼﺮﳛﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﺮﺋﻴﺲ. وﻟﻘﺪ ﳋـﺺ ﻓـﺮد ﻛـﺎردن ﻣـﺪﻳﺮ اﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ وﺳـﺎرة إﻳـﺮل ﻣﺴـﺌﻮﻟﺔ اﻟـﱪاﻣﺞ أﺛـﺮ ﳑﺎرﺳـﺎت اﻟـﺘﻌﻠﻢ اﳉﺪﻳـﺪة اﻟـﱵ ﻃﺒﻘﻬـﺎ اﳌﺮﻛــﺰ ﻋﻠــﻰ ﺗﻐﻴــﲑ وﺿــﻊ اﳌﺆﺳﺴــﺔ ﻋــﺎم ،2007وذﻟــﻚ ﺿــﻤﻦ ﻣﻘــﺎل ﺻــﺪر ﰲ ﳎﻠــﺔ )اﻻﲡﺎﻫــﺎت اﳉﺪﻳــﺪة ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ( ﺟﺎء ﻓﻴﻪ :ﻟﻘﺪ ﺳﺎﻋﺪت اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﳉﺪﻳﺪة ﻣﺮﻛﺰ أﲝﺎث اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺪوﱄ ﻋﻠﻰ ﺗﻌﺰﻳﺰ ﺛﻘﺎﻓـﺔ اﻟﺘﻔﻜـﲑ ﳑـﺎ ﻛﻤـﺎ أﻛــﱪ ﳑـﺎ ﺳــﺒﻖ ﻟﻨــﺎ أن رﻓـﻊ ﻣــﻦ درﺟـﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣــﺎت واﶈﺎﺳـﺒﺔ واﳌﺴــﺎءﻟﺔ ،وﰲ اﻟﻨﻬﺎﻳـﺔ ،ﳓــﻦ اﻟﻴـﻮم ﻧﺴــﺘﻮﻋﺐ ّ ﺗﻌﻠﻤﻨﺎﻩ ،وﻧﻌﻤﻞ ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ وﻛﻔﺎءة أﻓﻀﻞ ﰲ دﻋﻤﻨﺎ ﻟﻸﲝﺎث ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ.7 7ﻛ ــﺎردن ،ﻓﺮﻳ ــﺪ ،ﺳ ــﺎرة إﻳ ــﺮل" ،إدﺧ ــﺎل اﻟﻔﻜ ــﺮ اﻟﺘﻘﻴﻴﻤ ــﻲ ﻛﻮﺳ ــﻴﻠﺔ :ﻣﺜ ــﺎل ﻣﺮﻛ ــﺰ أﲝ ـﺎث اﻟﺘﻨﻤﻴ ــﺔ اﻟ ــﺪوﱄ "،اﺗﺠﺎﻫ ــﺎت ﺟﺪﻳ ــﺪة ﻓ ــﻲ اﻟﺘﻘﻴ ــﻴﻢ، رﻗﻢ ،116.وﻳﻨﱰ .2007 24 ﻣﻘﺪم اﻟﻤﻨﺢ ﺻﻨﺪوق إﻳﻔﻠﻴﻦ ووﻟﺘﺮ ﻫﺎز ،ﺟﻮﻧﻴﺮ، ﺳﺎن ﻓﺮاﻧﺴﻴﺴﻜﻮ ﻛﺎﻟﻴﻔﻮرﻧﻴﺎ اﻟﻔﻜﺮة اﻟﻜﺒﺮى إدﺧﺎل اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﰲ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﺒﺎدرة ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻗﻴﺎدﻳﺔ ﻣﺘﻮاﺻﻠﺔ ﲝﻴﺚ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﺼﻨﺪوق ﺗﻌﺪﻳﻞ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ واﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﻟﺘﻌﻠﻢ ﻣﻊ آﺧﺮﻳﻦ ﻣﻦ ﻣﻘﺪﻣﻲ اﳌﻨﺢ. ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت أﺧﺮى www.haasjr.org "ﺑﺪﻻً ﻣﻦ إﺗﺒﺎع اﳌﻘﺎرﺑﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ اﳌﻨﻔﺮدة ،ﻣﻦ اﻟﺨﺎرج إﻟﻰ اﻟﺪاﺧﻞ ﰲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ،ﻟﻘﺪ ﻗﻤﻨﺎ ﺑﺎﺗﺒﺎع أﺳﻠﻮب اﳌﻘﺎرﺑﺔ ﻣﻦ اﻟﺪاﺧﻞ إﻟﻰ اﻟﺨﺎرج ،ﻣﻊ دﻣﺞ أﺟﻨﺪة اﻟﺘﻌﻠﻢ ﳉﻤﻴﻊ اﻷﻃﺮاف اﳌﻌﻨﻴﺔ ﰲ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻟﻘﻴﺎدي". وﻟﻘﺪ اﻋﺘﱪ ﺻﻨﺪوق اﻳﻔﻠﲔ ووﻟﱰ ﻫﺎز ،ﺟﻮﻧﻴﻮر ،أن اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻫﻮ أﺣﺪ اﳌﻜﻮﻧـﺎت اﳉﻮﻫﺮﻳـﺔً ﰲ ﺟﻬـﻮدﻩ اﳌﺒﺬوﻟـﺔ ﻟﺘﻌﺰﻳــﺰ اﻟﻌﻤــﻞ اﻟﻘﻴــﺎدي ﻟﻠﻤﻨﻈﻤــﺎت ﻏــﲑ اﻟﺮﲝﻴــﺔ ﰲ اﳌﻴــﺎدﻳﻦ واﻟﻨﺸــﺎﻃﺎت اﻟــﱵ ﺗﻘــﻮم ــﺎ ﺑــﺪءا" ﻣــﻦ ﺣﻘــﻮق اﳌﻬﺎﺟﺮﻳﻦ واﳋﻨﺜﻮﻳﲔ" واﻧﺘﻬﺎء ﲝﻘﻮق اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ. وﻗــﺪ ﰎ إﻃــﻼق ﲪﻠــﺔ ﻋــﺎم 2005ﺑﻌﻨ ـﻮان ﺑﺮﻧــﺎﻣﺞ ﻣﻘــﺪﻣﻲ اﳌــﻨﺢ ﳌﻜﺎﻓــﺂت اﻟﻘﻴــﺎدات اﳌﺮﻧــﺔ ،وزود اﻟﱪﻧــﺎﻣﺞ اﳌﻨﻈﻤــﺎت ﻏــﲑ اﻟﺮﲝﻴــﺔ ﲟ ـﻮارد ﳐﺼﺼــﺔ ﻻﺳــﺘﺌﺠﺎر ﻣــﺪرﺑﲔ وﺗﺴــﺠﻴﻞ أﺷــﻜﺎل ﺟﺪﻳــﺪة ﻣــﻦ اﻟﻘﻴــﺎدات اﶈﻠﻴــﺔ واﻟــﺪﻋﻢ ﺑﻨ ــﺎء ﻋﻠــﻰ إدراﻛﻬ ــﻢ ﳊﻘﻴﻘ ــﺔ ﻋ ــﺪم وﺟ ــﻮد ﻗﺎﻟ ــﺐ واﺣ ــﺪ ﻟﻠﺘﻄ ــﻮﻳﺮ اﻟﻘﻴ ــﺎدي ﻳﻨﺎﺳــﺐ ﲨﻴ ــﻊ اﳌﻘﺎرﺑ ــﺎت اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ ﻫﺬا اﺠﻤﻟﺎل. وﻣﻨﺬ ﺑﺪاﻳﺔ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﳌﻜﺎﻓﺂت ،ﻛﺎن ﻟﺪى ﻣﻘﺪم اﳌﻨﺢ أﺣﺴﺎﺳﺎً ﺑـﺄن ﻋﻤﻠـﻪ ﺳﻴﺸـﻜﻞ ﳐﺘـﱪاً ﻏﻨﻴـﺎً ﻟﻠـﺘﻌﻠﻢ ،ﻓﻴﻤـﺎ ﺣــﺎول ﺻــﻨﺪوق أﻳﻔﻠــﲔ ووﻟــﱰ ﻫــﺎز ،ﺟﻮﻧﻴــﻮر وﻏــﲑﻩ ﻣــﻦ ﻣﻘــﺪﻣﻲ اﳌــﻨﺢ أن ﻳﻀــﻌﻮا ﰲ ﺗﺼــﻮرﻫﻢ أﻧ ـﻮاع اﻟــﺪﻋﻢ اﻟﻘﻴــﺎدي اﻟــﱵ ﳝﻜــﻦ أن ﺗﺸــﻜﻞ ﻣﺴــﺎﻋﺪة أﻛﺜــﺮ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤــﺎت ﻏــﲑ اﻟﺮﲝﻴــﺔ ،وﻟﻘــﺪ دﻓــﻊ ﻫــﺬا اﻹﺣﺴــﺎس ﺑــﺪورﻩ اﻟﺼــﻨﺪوق ﳉﻠــﺐ ﻣﻘ ـﻴﱢﻢ ﻣــﻦ اﳋــﺎرج وﰲ وﻗــﺖ ﻣﺒﻜــﺮ ﻣــﻦ ﺑﺪاﻳــﺔ اﻟﻌﻤــﻞ ﻣــﻦ أﺟــﻞ اﳌﺴــﺎﻋﺪة ﻋﻠــﻰ ﺗﺸــﻜﻴﻞ أﺟﻨﺪة ﺗﻌﻠﻢ ﻟﻠﱪﻧﺎﻣﺞ ،ووﻓﻘﺎً ﻟﻠﻤـﺪﻳﺮ اﻷﻋﻠـﻰ ﻟﻴﻨـﺪاوود ،ﻓـﺈن اﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ ﻫـﻮ ﻋﺒـﺎرة ﻋـﻦ ﻣـﺰﻳﺞ ﻣـﻦ ﺗﻘﻴـﻴﻢ ﺗﻮﻟﻴـﺪي ﻣﺼﻤﻢ ﻟﺘﻘﺪﱘ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻣﺘﻮاﺻﻠﺔ ﻣﻊ ﺗﻘﺪم اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ،وﺗﻘﻴﻴﻢ ﻟﻠﻨﺘﺎﺋﺞ ﻣﻦ أﺟﻞ ﳏﺎوﻟﺔ ﺗﻘﺪﻳﺮ اﻟﻨﺘـﺎﺋﺞ ﰲ ﳎﺎل ﺗﻘﻴﻴﻤﻲ ﻳﺼﻌﺐ ﻗﻴﺎﺳﻪ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻷﺧﺮى .ﻛﺎن اﳍﺪف اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﳌﻘﺪم اﳌﻨﺢ ﻫﻮ ﲢﺪﻳﺪ ﻣـﺪى ﻛﻔـﺎءة 25 ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ واﳊﺎﺟﺎت اﻟﻼزﻣـﺔ ﻟﺘﺤﺴـﻴﻨﻪ ﲝﻴـﺚ ﻳﺴـﺘﻄﻴﻊ اﻟﺼـﻨﺪوق ﺗﻐﻴـﲑ اﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﱪﻧـﺎﻣﺞ وﺗﺼـﻤﻴﻤﻪ ﺣﺴﺐ اﳊﺎﺟﺔ أﺛﻨﺎء اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﻳﻮاﺻﻞ ﻓﻴﻪ ﺗﺘﺒﻊ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ. وﻣــﻊ ﻣــﺮور اﻟﻮﻗــﺖ ،ﲤﻜــﻦ وﻟﻴــﺎم.ﰊ.رﻳــﺎن وﻫــﻮ ﻣﺴﺘﺸــﺎر وﺑﺎﺣــﺚ ﰲ ﻣﺮﻛــﺰ ﻫﺎرﻓــﺎرد ﻫــﺎوزر ﻟﻠﻤﺆﺳﺴــﺎت ﻏــﲑ اﻟﺮﲝﻴــﺔ ﻣــﻦ ﺑﻨــﺎء اﻟﺜﻘــﺔ ﻣــﻊ ﻣﺘﻠﻘــﻲ اﳌــﻨﺢ وأﻃ ـﺮاف ﻣﻌﻴﻨــﺔ أﺧــﺮى ﴰﻠــﺖ اﳌﺴﺘﺸــﺎرﻳﻦ واﳌــﺪرﺑﲔ اﻟﻌــﺎﻣﻠﲔ ﻣــﻊ اﳌﻨﻈﻤــﺎت ﻏــﲑ اﻟﺮﲝﻴــﺔ ،وذﻟــﻚ ﻋــﱪ إﺟ ـﺮاء ﻣﻘــﺎﺑﻼت وزﻳــﺎرات ﻣﻨﺘﻈﻤــﺔ ،وإﺿــﺎﻓﺔ إﱃ ذﻟــﻚ ،دﻋــﺎ اﻟﺼــﻨﺪوق ﻣﺘﻠﻘــﻲ اﳌــﻨﺢ ﻟﻠﻘــﺎءﻳﻦ ﻳﻌﻘــﺪان ﺳــﻨﻮﻳﺎً ﺿــﻤﻦ ﺑﺮﻧــﺎﻣﺞ ﻳﺘــﻴﺢ ﳍــﻢ اﳌﺸــﺎرﻛﺔ ﰲ ﺧـﱪا ﻢ واﺣﺒﺎﻃــﺎ ﻢ واﳌﺸــﺎرﻛﺔ ﰲ إﺑﺪاء اﻗﱰاﺣﺎت أﺧﺮى ﻟﻠﺘﺤﺴﲔ. وﻳﻘﻮل وود ﰲ ﻫﺬا اﻟﺼﺪد: ﺑﺪﻻً ﻣﻦ إﺗﺒﺎع اﳌﻘﺎرﺑـﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳـﺔ اﳌﻨﻔـﺮدة )ﻣـﻦ اﳋـﺎرج إﱃ اﻟـﺪاﺧﻞ( ﰲ اﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ ،اﺗﺒﻌﻨـﺎ ﻣﻘﺎرﺑـﺔ ﺗﻌﻤـﻞ )ﻣــﻦ اﻟــﺪاﺧﻞ إﱃ اﳋــﺎرج( ﻣــﻊ دﻣــﺞ أﺟﻨــﺪة اﻟــﺘﻌﻠﻢ ﳉﻤﻴــﻊ اﻷﻃــﺮف اﳌﻌﻴﻨــﺔ ﰲ ﺑﺮﻧــﺎﻣﺞ اﻟﻘﻴــﺎدة ،ﳑــﺎ ﻳﻌﻄﻲ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﺸﺎرك. وﰲ إﻃﺎر اﳉﻬﻮد اﳌﺒﺬوﻟﺔ ﰲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ واﻟﺘﻌﻠﻢ ،ﻳﻌﻤﻞ ﺻﻨﺪوق إﻳﻔﻠﲔ ووﻟﱰ ﻫﺎز ﺟﻮﻧﻴﻮر ﻣـﻊ ﻣﺸـﺮوع اﻟﺘـﺪرﻳﺐ واﻟﻌﻄـﺎء اﻻﺟﺘﻤـﺎﻋﻲ www.coachingnonprolits.orgﻋﻠـﻰ إﺷـﺮاك اﻟﻐـﲑ ﻓﻴﻤـﺎ ﺗﻌﻠﻤـﻮﻩ ﻣـﻦ اﳌﺸـﺎرﻳﻊ ﻣـﻦ ﺧﻼل اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻛﻮﺳﻴﻠﺔ ﻟﺪﻋﻢ اﻟﻘﻴﺎدة ﻟﺪى اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻏﲑ اﻟﺮﲝﻴﺔ ،وﻟﻘﺪ ﲤﻜﻨﺖ رﻳﺎن ﻋﱪ إﺟـﺮاء ﻣﺮاﺟﻌــﺔ ﻣﺒﻜــﺮة ﻟﺘﻄﺒﻴــﻖ ﻋﻤﻠﻴــﺔ اﻟﺘــﺪرﻳﺐ ﻣــﻦ ﲢﺪﻳــﺪ ﻧ ـﻮاح رﺋﻴﺴــﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸــﺎرﻛﺔ اﳉﻴــﺪة ﰲ اﻟﺘــﺪرﻳﺐ إﱃ ﺟﺎﻧــﺐ ﲢﺪﻳﺪ اﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻟﱵ ﻳﻀﻌﻬﺎ ﻣﻘﺪﻣﻮ اﳌﻨﺢ واﳌﻨﻈﻤﺎت ﻏﲑ اﻟﺮﲝﻴﺔ ﰲ ﺣﺴﺎ ﻢ ﻋﻨﺪ اﻟﺘﻔﻜﲑ ﻓﻴﻪ. اﻷﻣﺮ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ وﻟﻴﺲ ﺑﺎﻟﺘﺒﻌﻴﺔ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﻇﻠﺖ اﻟﻨﻈﺮة إﱃ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻟﻮﺿﻊ أﺣﻜﺎم ﺣﺎﲰﺔ ﺣﻮل اﻟﻨﺠﺎح واﻟﻔﺸـﻞ ،واﳍـﺪف ﻣـﻦ ﻫــﺬا اﻟﻨــﻮع ﻣــﻦ اﻟﺘﻘﻴــﻴﻢ اﳌ ـﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﺴــﺒﺐ واﻟﺘــﺄﺛﲑ ﻫــﻮ إﻇﻬــﺎر أن أﻋﻤــﺎل ﻣﻘــﺪم اﳌــﻨﺢ أو أﻋﻤــﺎل ﻣﺘﻠﻘﻴﻬــﺎ ﻗــﺪ أﻋﻄــﺖ ﻧﺘﻴﺠــﺔ ﳏــﺪدة .ﻋﻠــﻰ ﺳــﺒﻴﻞ اﳌﺜــﺎل :ﻣــﺎ ﺗﺆدﻳـﻪ اﳌﻨﺤــﺔ اﳌﻘﺪﻣــﺔ ﻟﻌﻴــﺎدة ﺻــﺤﺔ ﻧﻔﺴــﻴﺔ ﻣــﻦ ﺗﻘﻠــﻴﺺ ﻋــﺪد اﳌﺮﺿ ـﻰ اﻟــﺬﻳﻦ ﻳﻄﻠﺒــﻮن رﻋﺎﻳــﺔ ﻃﺎرﺋــﻪ أو إﱃ ﲢﺴــﻦ ﰲ ﻧﻮﻋﻴــﺔ اﻟﱪﻧــﺎﻣﺞ .إﻻ أﻧــﻪ ﰲ اﻟﻌﺪﻳــﺪ ﻣــﻦ اﳊــﺎﻻت ،ﻻ ﻳــﺘﻤﻜﻦ ﻣﻘــﺪﻣﻮ اﳌــﻨﺢ وﻣــﻦ ﻳﺘﻠﻘﻮ ـﺎ ﺑﺎﻟﻀــﺮورة ﻣــﻦ وﺿــﻊ ﻣﺜــﻞ ﻫــﺬا اﻟﻨــﻮع ﻣــﻦ اﻷﺣﻜــﺎم اﳊﺎﲰــﺔ ،إذ ﻧــﺎدراً ﻣــﺎ ﻳﻜﻮن ﻣﻘﺪم ﻣﻨﺢ واﺣﺪ أو ﻣﻨﺤﺔ واﺣﺪة ﻫـﻮ اﳌﺼـﺪر اﻟﻮﺣﻴـﺪ ﻟﺘﻤﻮﻳـﻞ أي ﻣﺆﺳﺴـﺔ أو ﻣﺒـﺎدرة ،ﻣـﺜﻼ :ﻣﻘـﺪم ﻣــﻨﺢ )أ( ﳝﻜﻨـﻪ أن ﻳﻘــﺪم ﻣﻨﺤــﺎ ﻣــﻦ أﺟــﻞ اﳊﺼــﻮل ﻋﻠــﻰ ﻧﺘﻴﺠــﺔ )ﻫ ـ( وﻟﻜــﻦ ﻣﺘﻠﻘــﻲ اﳌﻨﺤــﺔ ﳛﺼــﻞ ﻋﻠــﻰ ﻣــﻨﺢ أﻳﻀ ـﺎً ﻣــﻦ )ب( و )ج( و )س( ﻟﻜــﻲ ﳛﻘــﻖ اﻟﻨﺘﻴﺠــﺔ ﻧﻔﺴــﻬﺎ ،ﻓــﺈذا أﺿــﻔﺖ إﱃ ﻫــﺬا اﳌ ـﺰﻳﺞ اﳌــﻨﺢ اﳊﻜﻮﻣﻴــﺔ 26 واﻟﺘﱪﻋــﺎت اﳋﺎﺻــﺔ ﻓــﺈن اﻷﻣــﺮ ﻳﺼــﺒﺢ أﺻــﻌﺐ ﺑﻜﺜــﲑ ﻋﻠــﻰ ﻣــﻦ ﻳﺮﻳــﺪ أن ﻳﻨﻔــﺮد ﺑﺘﺤﺪﻳــﺪ ﺗــﺄﺛﲑ ﻣﻌــﲔ أﺣﺪﺛــﻪ ﻣﺼﺪر ﲤﻮﻳﻞ واﺣﺪ ﺑﻌﻴﻨﻪ. إﺿــﺎﻓﺔ إﱃ ﻣــﺎ ﺗﻘــﺪم ،ﻓــﺈن اﻟﻌﺪﻳــﺪ ﻣــﻦ اﳌــﻨﺢ ﺗﻌﺘــﱪ ﻣ ـﻦ اﻟﻀــﺂﻟﺔ ﲝﻴــﺚ ﻻ ﺗﺴــﻤﺢ ﳌﻘــﺪﻣﻲ اﳌــﻨﺢ ﺑــﺄن ﻳﻨﺴــﺒﻮا اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﱵ ﲢﻘﻘﻬﺎ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻏﲑ اﻟﺮﲝﻴﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮة إﱃ اﺳﺘﺜﻤﺎرا ﻢ ،وﻗﺪ أﻇﻬـﺮ اﺳـﺘﺒﻴﺎن وزﻋﺘـﻪ ﲨﻌﻴـﺔ ﻣﻘـﺪﻣﻲ اﳌــﻨﺢ ﻣــﻦ أﺟــﻞ ﻓﻌﺎﻟﻴــﺔ أﻓﻀــﻞ ﺑــﲔ ) (800ﻣﻘــﺪم ﻣــﻨﺢ ﻋــﺎم 2008أن ﻣﻌــﺪل ﺣﺠــﻢ ﻣﻨﺤــﺔ ﻻ ﻳﺘﺠــﺎوز ) (20أﻟــﻒ دوﻻر ﻳﻠﻘــﻲ ﺗﺮﺣﻴﺒ ـﺎً ﻣــﻦ اﳌﻨﻈﻤــﺔ ﻏــﲑ اﻟﺮﲝﻴــﺔ ،وﻟﻜﻨــﻪ ﺿــﻤﻦ ﳎﻤــﻞ ﻣﻮازﻧــﺔ ﺗﺼــﻞ إﱃ )(500 أﻟﻒ دوﻻر أو أﻛﺜﺮ ﻓﺈﻧﻪ ﻻ ﳝﺜﻞ إﻻ ﻧﺴﺒﺔ ﺿﺌﻴﻠﺔ ﻣﻦ ﳎﻤﻮع ﲤﻮﻳﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ. وﻟﻌﻞ ﻣﺎ ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺻﻌﻮﺑﺔ إﺟﺮاء ﺗﻘﻴﻴﻤﺎت ﲝﺴﺐ اﻷﺳﺒﺎب واﻟﺘﺄﺛﲑات ﻫﻮ ﺣﻘﻴﻘﺔ أن ﻣﻘﺪﻣﻲ اﳌﻨﺢ ﻏﺎﻟﺒـﺎً ﻣـﺎ ﳜﺘــﺎرون ﺗﺮﻛﻴ ــﺰ ﻣ ــﻨﺤﻬﻢ ﻋﻠ ــﻰ ﻣﺸــﺎﻛﻞ ﻣﻌﻘ ــﺪة ﻻ ﲢﻤــﻞ أﺟﻮﺑ ــﺔ ﺳ ــﻬﻠﺔ ،وﻫ ــﻢ داﺋﻤ ـﺎً ﻳﻌﻤﻠ ــﻮن ﰲ ﻋ ـﻮاﱂ ﻣ ــﻦ اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ واﳌﻨﺎﺻﺮة ﲝﻴﺚ ﺗﺘﺄﺛﺮ ﻣﺴﺄﻟﺔ اﻟﻨﺠﺎح أو اﻟﻔﺸﻞ ﺑﺴﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ وﻏﲑﻫﺎ. وﺗﺸــﻤﻞ اﳌﺸــﺎﻛﻞ اﳌﻌﻘــﺪة اﻟــﱵ ﻳﻌﻤــﻞ اﻟﻌﺪﻳــﺪ ﻣــﻦ ﻣﻘــﺪﻣﻲ اﳌــﻨﺢ ﻋﻠــﻰ ﺣﻠﻬــﺎ أﻧﻈﻤــﺔ ﻣﻌﻘــﺪة ﻣﺜــﻞ اﻟﺼــﺤﺔ أو اﻟﺘﻌﻠــﻴﻢ ،ﻓﻌﻠــﻰ ﺳــﺒﻴﻞ اﳌﺜــﺎل :إن أي ﲢﺴــﻦ ﰲ ﻋﻼﻣــﺎت اﻟﻘـﺮاءة ﻟﻠﺼــﻒ اﻟﺜﺎﻟــﺚ ﰲ أي ﻣﺪرﺳــﺔ أو ﺿــﺎﺣﻴﺔ ﳝﻜﻦ أن ﻳﺮﺟﻊ ﻟﻌﺪة ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﻨﻬﺎ اﳔﻔﺎض ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺒﻄﺎﻟﺔ واﻟﻔﻘﺮ ﰲ اﳌﻨﻄﻘﺔ إﱃ ﲢﺴﻦ أﺳـﻠﻮب اﻟﺘﻌﻠـﻴﻢ ﻧﺘﻴﺠـﺔ إدﺧﺎل ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺟﺪﻳﺪ ﻟﻠﺪراﺳﺔ أﻳﺎم اﻟﻌﻄﻞ أو ﲢﺴﻦ ﺑﺮاﻣﺞ اﳌﻜﺘﺒﺔ. إن اﻟﻐﻤﻮض اﻟـﺬي ﻳﻜﺘﻨـﻒ ﻗﻴـﺎس اﻟﺘﻐﻴـﲑات ﰲ ﻫـﺬﻩ اﻷﻧـﻮاع ﻣـﻦ اﻷﻧﻈﻤـﺔ واﻹﺳـﻬﺎم اﶈﺘﻤـﻞ ﻷﻋﻤـﺎل ﻣﻘـﺪم اﳌــﻨﺢ وﻣﺘﻠﻘﻴﻬــﺎ ﰲ ﻫــﺬﻩ اﻟﺘﻐﻴـﲑات ﻗــﺪ دﻓــﻊ اﻟﻌﺪﻳــﺪ ﻣــﻦ ﻣﻘــﺪﻣﻲ اﳌــﻨﺢ إﱃ اﺳﺘﻜﺸــﺎف ﳕـﺎذج ﺟﺪﻳــﺪة ﻟﻘﻴــﺎس )إﳚﺎد اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ( واﻟﻌﺎﺋﺪ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻼﺳﺘﺜﻤﺎر. واﻟﻌﺪﻳــﺪ ﻣــﻦ ﻫــﺬﻩ اﻟﻨﻤــﺎذج اﻟﺘﻘﻴﻴﻤﻴــﺔ اﳉﺪﻳــﺪة ﻣﺒــﲏ ﻋﻠــﻰ ﺗﻔﻬــﻢ اﺳــﺘﺤﺎﻟﺔ ﺗﻐﻴــﲑ اﻷﻧﻈﻤــﺔ اﳌﻌﻘــﺪة ﻣــﻦ ﺧــﻼل ﻣﻨﺤــﺔ أو ﳎﻤﻮﻋــﺔ ﻣــﻦ اﳌــﻨﺢ ،ﻓﻔــﻲ ﻣﺜــﻞ ﻫــﺬﻩ اﳊــﺎﻻت ﻳﺼــﺒﺢ اﻟﺘﻘﻴــﻴﻢ ﻃﺮﻳﻘــﺔ ﻟﻠ ـﺘﻌﻠﻢ أﻛﺜــﺮ ﻣﻨــﻪ ﳎﻤﻮﻋــﺔ اﻟﻌﻮاﻣــﻞ اﻟــﱵ ﺗــﺆﺛﺮ ﻋﻠــﻰ ﺗﻘــﺪم ﻗﻀــﻴﺔ ﻣــﺎ أو ﻃﺮﻳﻘــﺔ ﻟﻠﺘﻔﻜــﲑ ﰲ ﻛﻴﻔﻴــﺔ إﺳــﻬﺎم اﻟﺘــﺪﺧﻞ ﰲ ﲢﻘﻴــﻖ ،أو ﻋــﺪم ﲢﻘﻴﻖ ،ﲦﺔ ﺗﻐﻴﲑ إﳚﺎﰊ. وﺗﻘﻮل اﺳـﱰﻳﺪ ﻫﻨـﺪرﻳﻜﺲ ﻣـﻦ ﻣﺆﺳﺴـﺔ )ﻫﺒـﺔ ﻛﺎﻟﻴﻔﻮرﻧﻴـﺎ( أﻧـﻪ "ﻻ ﻳﻮﺟـﺪ داﺋﻤـﺎً راﺑﻄـﺔ ﻣﺒﺎﺷـﺮة وﻋﻔﻮﻳـﺔ ﺑـﲔ ﻣـﺎ ﲤﻮﻟ ــﻪ وﻣ ــﺎ ﲢﺼـ ـﻞ ﻋﻠﻴ ــﻪ ﻣ ــﻦ ﻧﺘ ــﺎﺋﺞ" "،ﻓ ــﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﳚ ــﺐ أن ﻳﻜ ــﻮن ﻣﺴ ــﺘﺠﻴﺒﺎً ﻟ ــﺬﻟﻚ وﻳﺒﻘ ــﻰ اﳍ ــﺪف ﻣﺼ ــﺪراً ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﱵ ﺗﺴﺎﻋﺪ اﻟﻨﺎس ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣـﺎ إذا ﻛـﺎﻧﻮا ﳛﻘﻘـﻮن ﺗﻘـﺪﻣﺎً ﻣـﻦ ﻋﺪﻣـﻪ ،وﻣـﺎ اﻟـﺬي ﻳﻨﺒﻐـﻲ ﻋﻠـﻴﻬﻢ أن ﻳﻐﲑوﻩ ﰲ ﻋﻤﻠﻬﻢ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻘﺪﻣﻮن إﱃ اﻷﻣﺎم". 27 ﻣﻘﺪم اﻟﻤﻨﺢ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻴﻦ ﻫﻴﻠﺚ أﻛﺴﺲ )اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ اﻟﺼﺤﺔ( ﻓﻲ ﻣﻴﻦ – أوﻏﻮﺳﺘﺎ/وﻻﻳﺔ ﻣﻴﻦ \ اﻟﻔﻜﺮة اﻟﻜﺒﺮى ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت أﺧﺮى ﲡﺮﺑﺔ ﳕﻮذج واﻋﺪ ﻟﻠﺘﺼﺮف اﻟﺼﺤﻲ اﳌﺘﻜﺎﻣﻞ وﺗﻘﺪﱘ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ اﻷوﻟﻴﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ اﺳﺘﺴﻘﺎء اﻟﺪروس ﻟﻠﺤﻜﻮﻣﺔ وﻏﲑﻫﺎ ﻣﻦ اﻷﻃﺮاف اﳌﻌﻴﻨﺔ ﺣﻮل ﻛﻴﻔﻴﺔ إﳒﺎح اﻟﻌﻤﻞ. "ﳓﻦ ﻻ ﻧﺘﻄﻠﻊ إﱃ اﻟﻘﻮل ﺑﺄن ﺑﻌﺾ اﻷﺷﻴﺎء ﲢﺪث ﻛﻨﺘﻴﺠﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﻟﱪﻧﺎﳎﻨﺎ ﰲ ﺗﻘﺪﱘ اﳌﻨﺢ ،وﻟﻜﻨﻨﺎ ﻧﺮﻏﺐ ﰲ اﻟﻨﻈﺮ إﱃ اﻟﺴﺆال اﻷوﺳﻊ :ﻫﻞ ﲢﺴﻦ اﻟﻨﻈﺎم؟ وإذا ﻛﺎن ﻗﺪ ﲢﺴﻦ ،ﻓﻤﺎ اﻟﺬي أﺳﻬﻢ ﰲ ذﻟﻚ؟" www.mehaf.org إﺗﻔﻖ اﳌﺸﺎرﻛﻮن ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﻄﱠﻮﻟﺔ ﺟﺮت ﲢﺖ رﻋﺎﻳﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ )ﻫﻴﻠﺚ أﻛﺲ ﰲ ﻣـﲔ( وﺷـﺎرﻛﺖ ﻓﻴﻬـﺎ أﻃـﺮاف ﻣﻌﻨﻴﺔ ﻋﺪة ﻋﻠﻰ أن ﺗﻠﺒﻴـﺔ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟـﺎت اﻟﻜﺎﻣﻠـﺔ ﻟﻼﻧﺴـﺎن )اﻟﻌﻘـﻞ واﳉﺴـﺪ( ﳚـﺐ أن ﺗﻜـﻮن ﺿـﻤﻦ أوﻟﻮﻳـﺎت ﻧﻈ ــﺎم اﻟﺮﻋﺎﻳ ــﺔ اﻟﺼ ــﺤﻴﺔ ﰲ اﻟﻮﻻﻳ ــﺔ ،وإزاء ذﻟ ــﻚ ،ﻗﺎﻣ ــﺖ اﳌﺆﺳﺴ ــﺔ ﺑ ـﺈﻃﻼق ﻣﺒ ــﺎدرة ﻋ ــﺎم 2007ﻣ ــﻦ أﺟ ــﻞ ﲢﺴﲔ دﻣﺞ وﺗﻌﻤﻴﻢ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ اﻷوﻟﻴﺔ واﻟﺘﺼﺮف اﻟﺼﺤﻲ ﻋﱪ اﻟﻮﻻﻳﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ. وﻟﻜــﻲ ﻧﻌــﺮف أﻛﺜــﺮ ﻋــﻦ ﻛﻴﻔﻴــﺔ إﺳــﻬﺎم اﻟﺮﻋﺎﻳــﺔ اﳌﺘﻜﺎﻣﻠــﺔ ﰲ ﲢﺴــﲔ اﻟﻨﺘــﺎﺋﺞ اﻟﺼــﺤﻴﺔ واﻟﻌﻨﺎﻳــﺔ اﳌﺮﺗﻜــﺰة ﻋﻠــﻰ اﳌﺮض وﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﺋﻠﺔ ،أﻃﻠﻘﺖ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﺒﺎدرة ﻹﺟﺮاء ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺻﺎرم ،رﺻـﺪت ﻟـﻪ ﻣﺒﻠـﻎ ) (10ﻣﻼﻳـﲔ دوﻻر، وﻗ ــﺪ ﴰ ــﻞ اﻟﺘﻘﻴ ــﻴﻢ دراﺳ ــﺔ ﻣ ــﻦ اﳌﻮﻗ ــﻊ ﳋ ــﺪﻣﺎت ﺻ ــﺤﻴﺔ ﳑﻮﻟ ــﺔ ﺗﻔﺤ ــﺺ ﻧﺘ ــﺎﺋﺞ اﳌ ــﺮض وﳎﻤﻮﻋ ــﺔ أﺧ ــﺮى ﻣ ــﻦ اﳌﻌﻠﻮﻣــﺎت ،وﻟﻘــﺪ أﺗﺎﺣــﺖ اﻟﺘﻘﻴﻴﻤــﺎت اﻟﺬاﺗﻴــﺔ اﻟــﱵ أﺟﺮاﻫــﺎ ﻣﺘﻠﻘــﻮ اﳌــﻨﺢ اﻟﻔﺮﺻــﺔ ﻟﻠﻤﻮاﻗــﻊ اﳌﺨﺘﻠﻔــﺔ ﻷن ﺗﻮﺛــﻖ ﻣــﺪى اﻟﺘﻜﺎﻣــﻞ وأﻧﻮاﻋــﻪ ﰲ ﻛــﻞ ﻣﻮﻗــﻊ ،وﻹﲤــﺎم ﻋﻤﻠﻴــﺔ اﻟﺘﻘﻴــﻴﻢ ﺟــﺮت ﻋــﺪة زﻳــﺎرات ﳌﻮاﻗــﻊ وﳎﻤﻮﻋــﺎت ﺗﺮﻛﻴــﺰ اﺳﺘﻬﻼﻛﻴﺔ. 28 وﻗــﺪ ﺻــﺮح ﺑﻴﻜــﻲ ﻫــﺎﻳﺰ ﺑــﻮﺑﺮ ،وﻫــﻮ ﻣﺴ ـﺌﻮل ﺑ ـﺮاﻣﺞ ﰲ اﳌﺆﺳﺴــﺔ ،أن اﳍــﺪف ﻣــﻦ اﻟﺘﻘﻴــﻴﻢ اﻟــﺬي أﺟــﺮي ﻋــﱪ اﳌﻮاﻗﻊ ﻛﺎن اﻟﺘﻮﺻﻞ ﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﳝﻜﻦ أن ﺗﺸﻜﻞ أﺳﺎﺳﺎ ﳉﻬﺪ ﻣﺘﻮاﺻﻞ وأﻛﺜﺮ اﻣﺘﺪاداً ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻮﺳﻴﻊ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﳌﺘﻜﺎﻣﻠﺔ. وأﺿﺎف ﺑﻮﺑﺮ: ﳓــﻦ ﻻ ﻧﺘﻄﻠــﻊ إﱃ اﻟﻘــﻮل ﺑــﺄن ﺑﻌــﺾ اﻷﺷــﻴﺎء ﻗــﺪ ﺗﺘﺤﻘــﻖ ﻛﻨﺘﻴﺠــﺔ ﻣﺒﺎﺷــﺮة ﻟﱪﻧﺎﳎﻨــﺎ ﰲ ﺗﻘــﺪﱘ اﳌــﻨﺢ وﻟﻜﻨﻨﺎ ﻧﺮﻳﺪ أن ﻧﻨﻈﺮ إﱃ اﻟﺴﺆال اﻷوﺳـﻊ :ﻫـﻞ ﲢﺴـﻦ اﻟﻨﻈـﺎم ؟ وإذا ﻛـﺎن ﻗـﺪ ﲢﺴـﻦ ،ﻓﻤـﻦ اﻟـﺬي أﺳﻬﻢ ﰲ ذﻟﻚ؟ ﻟﻠﻮﺻـﻮل إﱃ اﻷﺟﻮﺑـﺔ ﻋﻠـﻰ ﻫـﺬﻩ اﻷﺳــﺌﻠﺔ ،ﻃﺮﺣـﺖ ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ اﻟـﺬاﰐ ﳌﺘﻠﻘــﻲ اﳌـﻨﺢ أﺳـﺌﻠﺔ ﻣﻔﺼـﻠﺔ ﺗﺘﻌﻠــﻖ ﲟﺴــﺘﻮى اﻟﺮﻋﺎﻳــﺔ اﳌﺘﻜﺎﻣﻠــﺔ ﰲ اﳌﻮاﻗــﻊ إﱃ ﺟﺎﻧــﺐ درﺟــﺔ ﺗﻮﺟﻴــﻪ اﳌﻤﺎرﺳــﺎت واﻷﻧﻈﻤــﺔ اﳌﺆﺳﺴــﻴﺔ ﳓــﻮ ﳕــﻮذج اﻟﺮﻋﺎﻳ ــﺔ اﳌﺘﻜﺎﻣﻠ ــﺔ .وﺗ ـﺮﺗﺒﻂ ﻫ ــﺬﻩ اﳌﻌﻠﻮﻣ ــﺎت ﲟ ــﺪﺧﻼت اﻟﻌﻤ ــﻼء اﳌﺴ ــﺘﻤﺪة ﻣ ــﻦ ﻫ ــﺬﻩ اﳌﻮاﻗ ــﻊ ﺑﻐ ــﺮض ﺗﺰوﻳ ــﺪ ﻣﻘــﺪﻣﻲ اﳌــﻨﺢ ﺑﺼــﻮرة أﻛﺜــﺮ ﺗﻜــﺎﻣﻼ ﻋﻤــﺎ ﳛــﺪث_ وﻣــﺎ اﻟــﺬي ﻣــﻦ ﺷــﺄﻧﻪ اﻟﺘــﺄﺛﲑ ﻋﻠــﻰ ﳐﺮﺟــﺎت اﻟﻌﻤــﻼء ﻣــﻦ ﻋﺪﻣﻪ. وﻗﺪ ﻛﺎن ﻣﻘـﺮراً ﻟﻠﺘﻘﻴـﻴﻢ اﻟـﺬي ﺟـﺮى ﻋـﱪ اﳌﻮاﻗـﻊ أن ﻳﺴـﺘﻤﺮ ﻟﺴـﻨﺘﲔ ،ﺑﻌـﺪﻩ ،أﻃﻠﻘـﺖ اﳌﺆﺳﺴـﺔ ﻣﺒـﺎدرة ﺗﻘﻴـﻴﻢ ﻋﻠ ــﻰ ﻣﺴ ــﺘﻮى اﻟﻮﻻﻳ ــﺔ ﺗﺴ ــﺘﻤﺮ ﳋﻤ ــﺲ ﺳ ــﻨﻮات ﻣ ــﻦ أﺟ ــﻞ ﲢﺪﻳ ــﺪ ﻣ ــﺪى دور اﳌﺘﺰاﻳ ــﺪ ﻟﻠ ــﺪﻋﻢ أو ﻟﻠﻤﻌﻮﻗ ــﺎت اﳌﻨﻬﺠﻴــﺔ ﰲ اﻟﺮﻋﺎﻳــﺔ اﳌﺘﻜﺎﻣﻠــﺔ ﰲ ﳎــﺎﻻت اﻟﺘﺼــﺮف اﻟﺼــﺤﻲ واﻟﻌﻨﺎﻳــﺔ اﻷوﻟﻴــﺔ ،وﻗــﺪ ﺻــﺮح ﺑــﻮﺑﺮ أﻳﻀ ـﺎً ﺑــﺄن اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳌﻘﺪﻣﺔ ﻟﻠﻤﻨﺢ ﺗﺄﻣﻞ أن ﻳﺘﻢ اﺳﺘﺨﺪام ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻫﺬا اﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ ﻣـﻦ أﺟـﻞ اﻟـﺪﻓﺎع ﻋـﻦ اﻟﺘﻐﻴـﲑات اﻟﺴﻴﺎﺳـﻴﺔ اﻟﱵ ﻣﻦ ﺷﺄ ﺎ ﺗﻌﺰﻳﺰ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﳌﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﰲ اﻟﻮﻻﻳﺔ. 29 ﻣﻘﺪم اﻟﻤﻨﺢ اﻟﻔﻜﺮة اﻟﻜﺒﺮى ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت أﺧﺮى ﺷﺒﻜﺔ ﺗﻤﻮﻳﻞ اﻟﻨﺴﺎء / ﺳﺎن ﻓﺮاﻧﺴﻴﺴﻜﻮ ﻛﺎﻟﻴﻔﻮرﻧﻴﺎ وﺿﻊ ﳕﻮذج ﺟﺪﻳﺪ ﻟﺮﺻﺪ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ اﻟﺬي ﻳﻨﻈﺮ ﰲ اﻟﺘﺤﻮﻻت اﻟﱵ ﺗﻄﺮأ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺼﺮف ﻓﻀﻼً ﻋﻦ اﳌﺸﺎرﻛﺔ واﻟﺴﻴﺎﺳﺔ. "ﻳﺴﺎﻋﺪ ﺗﺮﻛﻴﺰ اﻟﻨﻤﻮذج ﻋﻠﻰ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺘﺪاوﻟﺔ واﻟﻘﻴﺎﺳﺎت اﻟﻜﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺿﻤﺎن ﲤﻜﻦ اﳌﻤﻮﻟﻮن وﻣﺘﻠﻘﻴﻮ اﻟﺘﻤﻮﻳﻞ ﻣﻦ اﺳﺘﻴﻌﺎب اﻟﻄﺮق اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ واﻟﻌﺪﻳﺪة ﻹﺳﻬﺎم ،أو ﻋﺪم إﺳﻬﺎم ،اﳌﺸﺮوع ﰲ ﺗﻐﻴﲑ ﳎﺘﻤﻊ ﻣﺎ أو اﺠﻤﻟﺘﻤﻊ اﻷوﺳﻊ". www.womensfunding network.org/thenetwork/memberservices/aboutmaking-the-case ﻋﻨــﺪﻣﺎ ﻋـ ﱠـﱪ أﻋﻀــﺎء ﺷــﺒﻜﺔ ﲤﻮﻳــﻞ اﻟﻨﺴــﺎء ﻋــﻦ إﺣﺒــﺎﻃﻬﻢ ﺑﺴــﺒﺐ ﻋــﺪم ﻗــﺪر ﻢ ﻋﻠــﻰ اﺳــﺘﻴﻌﺎب اﻟﻔــﺮوق اﻟــﱵ ﺣﺪﺛﺖ ﰲ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ،ردت اﻟﺸﺒﻜﺔ ﻋﱪ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﳕﻮذج اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﳋﺎص ﺎ. وﻳﻌﺘﻤﺪ اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺬي أﻃﻠﻖ ﻋﻠﻴﻪ إﺳﻢ ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﻘﻀﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﺤﺚ اﳌﻜﺜﻒ واﻻﺳﺘﻘﺼـﺎء ،وﻗـﺪ ﺟـﺎء ﻫـﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺗﻌﺎون ) (70ﻣﻨﻈﻤﺔ ﲟﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﺻﻨﺎدﻳﻖ دﻋﻢ اﻟﻨﺴﺎء وﺷـﺮﻛﺎﺋﻬﻢ ﻣـﻦ ﻣﺘﻠﻘـﻲ اﳌـﻨﺢ واﳌﺆﺳﺴـﺎت اﻟﻜــﱪى واﳌﻨﻈﻤــﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠــﺔ ﰲ اﻟﺘﻘﻴــﻴﻢ ،وﺑﻌــﺪ ﲡﺮﺑــﺔ أﻛﺜــﺮ ﻣــﻦ ) (20ﻧﺴــﺨﺔ أﺻــﺪرت ﺷــﺒﻜﺔ ﲤﻮﻳــﻞ اﻟﻨﺴــﺎء ﻧﺴﺨﺘﻬﺎ اﻷوﱃ ﻣﻦ اﻟﻨﻤﻮذج ﻋﺎم 2004ﻓﻴﻤﺎ ﺻﺪرت ﻧﺴﺨﺔ أﺧﺮى ﻋﺎم .2005 وﻳﺮﺗﻜﺰ إﻃﺎر ﻋﻤﻞ ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﻘﻀﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﲬﺴﺔ ﻣﺆﺷﺮات ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻫﻲ: ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ :ﳜﺘﻠﻒ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻘﻀﻴﺔ ﰲ اﺠﻤﻟﺘﻤﻊ اﻟﺼﻐﲑ ﻋﻨﻪ ﰲ اﺠﻤﻟﺘﻤﻊ اﻷﻛﱪ. ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ اﻟﺴﻠﻮك /اﻟﺘﺼﺮف :ﳜﺘﻠﻒ ﺷﻜﻞ ﺗﺼﺮف اﻟﻨﺎس ﰲ اﺠﻤﻟﺘﻤﻊ اﻟﺼﻐﲑ ﻋﻨﻪ ﰲ اﺠﻤﻟﺘﻤﻊ اﻷﻛﱪ. ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ :ﺗﻜﺜﺮ ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻨﺎس ﰲ اﺠﻤﻟﺘﻤﻊ اﻟﺼﻐﲑ أو ﰲ اﺠﻤﻟﺘﻤﻊ اﻷﻛﱪ وﻳـﺘﻢ اﻟﻮﺻـﻮل إﱃ ﺣﺠـﻢ ﻫﺎم ﻣﻦ اﳌﺸﺎرﻛﺔ. ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ :ﳛﺪث ﺗﻐﻴﲑ ﻣﺆﺳﺴﻲ أو ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ أو ﺗﻐﻴﲑ ﰲ اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ اﻟﺘﺸﺮﻳﻌﻴﺔ أو اﳌﻤﺎرﺳﺔ. اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻜﺘﺴﺒﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ :ﻳﺘﻢ اﳊﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﳌﻜﺘﺴﺒﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ وﻋﻤﻮﻣﺎً ﰲ وﺟﻪ أي ﻣﻌﺎرﺿﺔ. 30 ﺗﻘــﻮل ﺳــﻴﻨﻴﺜﻴﺎ ﴰــﻲ ﻧﺎﺋــﺐ رﺋــﻴﺲ اﳌﺸــﺮوع اﻻﺟﺘﻤــﺎﻋﻲ ﰲ ﺷــﺒﻜﺔ ﲤﻮﻳــﻞ اﻟﻨﺴــﺎء أن ﺻــﻨﺎﻋﺔ اﻟﻘﻀــﻴﺔ ﺗﻘــﺪم ﻃﺮﻳﻘــﺔ ﺟﺪﻳــﺪة "ﻟﺮواﻳــﺔ اﻟﻘﺼــﺔ اﻟﻜﺎﻣﻠــﺔ" ﻟﻨﺘــﺎﺋﺞ ﻣﺒــﺎدرات اﻟﺘﻐﻴــﲑ اﻻﺟﺘﻤــﺎﻋﻲ .وﻳﺴــﺎﻋﺪ ﺗﺮﻛﻴــﺰ اﻟﻨﻤــﻮذج ﻋﻠــﻰ اﻟﺘﺤــﻮﻻت اﳋﻤــﺲ ،ﻛﻤﺆﺷـﺮات ﻋﻠــﻰ ﺣــﺪوث ﺗﻐﻴــﲑ إﺟﺘﻤــﺎﻋﻲ ،ﻋﻠـﻲ ﺿــﻤﺎن ﻗــﺪرة ﻣﻘــﺪﻣﻲ اﳌــﻨﺢ وﻣﺘﻠﻘﻴﻬــﺎ ﻋﻠــﻰ ﺗﻔﻬــﻢ اﻟﻄــﺮق اﻟــﱵ ﻳﺴــﻬﻢ ﻓﻴﻬــﺎ اﳌﺸــﺮوع ،أو ﻻ ﻳﺴــﻬﻢ ،ﰲ أﺣــﺪاث ﺗﻐﻴ ـﲑات اﳚﺎﺑﻴــﺔ ﰲ اﺠﻤﻟﺘﻤــﻊ أو ﰲ اﺠﻤﻟﺘﻤــﻊ اﻷﻛــﱪ ،إﺿــﺎﻓﺔ إﱃ ذﻟــﻚ ،ﳛﺘـﻮي إﻃــﺎر اﻟﻌﻤــﻞ ﻋﻠــﻰ ﻣﺴــﺎﺣﺔ ﺗﺘــﻴﺢ اﻟﺘﺤــﺪث ﻋــﻦ ﻣﺴــﺒﺒﺎت ﺗﺴــﺎرع اﳌﺸﺮوع وﻣﺴﺒﺒﺎت ﻛﺒﺤﻪ ﻋﻦ اﻟﺘﻘﺪم ،وﻛﺬﻟﻚ ﻋﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ وﻏﲑ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ. ﺗﻘﻮل ﴰﻲ: ﻣــﺎ ﻧﺴــﻤﻌﻪ ﻋﻠــﻰ ﺷــﻜﻞ ردود ﺗﺼــﺪر ﻣــﻦ اﻟﻨــﺎس ،ﻫــﻮ أ ــﻢ ﻳﺸــﻌﺮون ﻣــﻦ ﺧــﻼل ﻫــﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘــﺔ ﰲ اﻟﺘﻔﻜــﲑ ﺑﻘــﺪرة أﻛــﱪ ﻷ ــﺎ ﺗﺴــﺎﻋﺪﻫﻢ ﻋﻠــﻰ اﻟﺘﻔﻜــﲑ ﺑﺸــﻤﻮﻟﻴﺔ أﻛﺜــﺮ ﰲ اﻟﺘﻐﻴـﲑات اﻟــﱵ ﺗﺘﺤﻘــﻖ وﰲ اﻟﺘﺄﺛﲑات واﻟﻔﺮوق اﻟﱵ ﳛﺪﺛﻬﺎ ﻋﻤﻠﻬﻢ. ﻣﺎﻣـﺎ ﻛـﺎش ﻫـﻮ ﺻـﻨﺪوق ﻟﻠﻨﺴــﺎء ﺗﺄﺳـﺲ ﰲ أﻣﺴـﱰدام .وﻳﻘـﺪم ﻟﻨـﺎ ﻫــﺬا اﻟﺼـﻨﺪوق ﻣﺜـﺎﻻً ﻷﳘﻴـﺔ إﻓﺴـﺎح اﺠﻤﻟــﺎل أﻣﺎم ﻣﺘﻠﻘﻲ اﳌﻨﺢ ﻛﻲ ﻳﺸﺎرﻛﻮا ﰲ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻣﻊ ﳑﻮﻟﻴﻬﻢ ،ﻓﺒﻌـﺪ ﻣـﺮاﺟﻌﺘﻬﻢ ﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ ﻗﺪﻣﺘـﻪ ﻣﻨﻈﻤـﺔ ﻏـﲑ رﲝﻴـﺔ ﻛـﺎن اﻟﺼﻨﺪوق ﻗﺪ ﻣﻮﳍﺎ ﻟﺸﻦ ﲪﻠﺔ ﺣﻮل اﻟﻌﻨﻒ اﻷﺳﺮي ،دﻋﺎ ﻣﻮﻇﻔﻮ ﻣﺎﻣﺎ ﻛﺎش ﻹﺟﺮاء ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣـﻦ أﺟـﻞ ﻋﻤـﻞ ﻣﺘﺎﺑﻌــﺔ ﻟﻠﻤﻮﺿــﻮع ،وﰲ ﺣــﺪﻳﺜﻬﻢ إﱃ اﳌﻨﻈﻤـﺔ ﻏــﲑ اﻟﺮﲝﻴــﺔ ،ﻗــﺎﻟﻮا أ ــﻢ ﻋﻠﻤـﻮا ﲝـﺪوث ﺗﻐــﲑات اﺟﺘﻤﺎﻋﻴــﺔ ﻗﻮﻳــﺔ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺬي ﰎ ﰲ اﳊﻤﻠـﺔ وﻫـﻲ ﺗﻐـﲑات ﱂ ﻳـﺄت اﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ ﻋﻠـﻰ ذﻛﺮﻫـﺎ ،ﻓﻌﻠـﻰ ﺳـﺒﻴﻞ اﳌﺜـﺎل ،ﻋﻨـﺪﻣﺎ ﰎ ﻃﻠﺐ ﺗﺼﺮﻳﺢ ﺑﺈﻗﺎﻣﺔ اﳊﻤﻠﺔ ،أﺑﻠﻎ ﻣﺘﻠﻘﻮ اﳌﻨﺤﺔ داﺋﺮة اﻟﺸﺮﻃﺔ ﻋﻦ اﻟﻌﻨـﻒ اﻷﺳـﺮي ﰲ أﻣﺴـﱰدام ،وﺑـﺪورﻫﺎ ﻗﺎﻣﺖ اﻟﺪاﺋﺮة ﺑﺈﻃﻼق ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻟﺘﺜﻘﻴـﻒ ﻓـﺮق اﻟﺸـﺮﻃﺔ ﺣـﻮل اﻟﻘﻀـﻴﺔ ﻛﻤـﺎ ﻗﺎﻣـﺖ اﻟـﺪاﺋﺮة ﺑﺘﺠﻨﻴـﺪ ﺑﻌـﺾ اﻟﻨﺴـﺎء ﰲ ﺳﻠﻚ اﻟﺸﺮﻃﺔ ،وﻫﻜﺬا واﺻﻞ ﺻﻨﺪوق ﻣﺎﻣﺎ ﻛﺎش ﲤﻮﻳﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ )ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﻘﻀﻴﺔ(. وﺗﺘﻮاﻓﺮ اﻵن ﻣﻌﻠﻮﻣـﺎت ﺣـﻮل ﺻـﻨﺎﻋﺔ اﻟﻘﻀـﻴﺔ ﻋﻠـﻰ اﳌﻮﻗـﻊ اﻻﻟﻜـﱰوﱐ ﻻﺳـﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻣـﻦ ﻗﺒـﻞ أﻋﻀـﺎء ﺷـﺒﻜﺔ ﲤﻮﻳﻞ اﻟﻨﺴﺎء ،وﰲ ﻋـﺎم 2008أﻃﻠﻘـﺖ اﻟﺸـﺒﻜﺔ ﻣﺸـﺮوﻋﺎً اﺟﺘﻤﺎﻋﻴـﺎً ﻟﺒﻴـﻊ أداة اﳌﻮﻗـﻊ اﻻﻟﻜـﱰوﱐ ﳌﻨﻈﻤـﺎت أﺧــﺮى ،وﺣــﱴ ﺗــﺎرﻳﺦ اﻟﻴــﻮم ،ﻗــﺎم أﻛﺜــﺮ ﻣــﻦ ) (40ﺻــﻨﺪوق ﻧﺴــﺎﺋﻲ ﺑﺘﻄﺒﻴــﻖ أداة )ﺻــﻨﺎﻋﺔ اﻟﻘﻀــﻴﺔ( ﻛﺈﻃــﺎر ﺗﻘﻴﻴﻤﻲ ،وﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺬﻟﻚ ،أدى ﻫﺬا إﱃ ﲤﻜﲔ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ) (400ﻣﺘﻠﻘﻲ ﻣﻨﺢ ﻣﺸـﺎرك ﻣـﻦ اﺳـﺘﻜﻤﺎل اﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ أو اﻟﺸﺮوع ﰲ إﲤﺎﻣﻪ. 31 ﻣﻘﺪم اﻟﻤﻨﺢ اﻟﻔﻜﺮة اﻟﻜﺒﺮى ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت أﺧﺮى ﻣﺆﺳﺴﺔ وﻟﻴﺎم ﺑﻦ ،ﻓﻴﻼدﻟﻔﻴﺎ ، وﻻﻳﺔ ﺑﻨﺴﻠﻔﺎﻧﻴﺎ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺑﺮاﻣﺞ إﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻣﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ وﺟﻮد ﺑﺮاﻫﲔ وﲡﺎرب ﻣﻜﺮرة وﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎس – ﻣﻊ اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﻗﺪرات اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳌﻨﻔﺬة ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ. "إن اﳌﻔﺘﺎح اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻟﻘﺎﺑﻠﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎس ﻫﻮ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﻫﺪف اﻟﺘﻐﻴﲑ ،وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺘﺰاﻣﻪ ،وﻗﺪرﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺒﺎدرة أو اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻧﺎﺟﺤﺔ ،وإﺧﻀﺎﻋﻬﺎ ﻟﻠﻘﻴﺎس". www.williampennfo undation.org وﻳﺴﻌﻰ ﻓﺮﻳﻖ ﻣﺆﺳﺴﺔ وﻟﻴﺎم ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ واﻟﺒﺤﺚ إﱃ اﻟﺘﻌﻠﻢ ﻣﻦ ﻣﻘﺪﻣﻲ اﳌﻨﺢ ﻟﺪﻳﻨﺎ وﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﰲ اﳌﻌﺮﻓﺔ اﳌﺴﺘﻘﺎة ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻨﺎ ،وﻗﺪ ﻛﺮ ﱠﺳﺖ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﻟﺪﻋﻢ ﺗﻄﻮﻳﺮ وﲡﺮﺑﺔ اﻟﻨﻤﺎذج اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﺗﻮﺻﻼً ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ اﻷﻧﻈﻤﺔ ،ﻛﻤﺎ ﲢﻤﻠﺖ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﻜﻞ ﺟﺪﻳﺔ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ ﺗﻔﻬﻢ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﱵ ﺗﺴﻬﻢ ﰲ ﳒﺎح أو ﻓﺸﻞ ﻣﺒﺎدرات ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺑﻜﻞ ﺟﺪﻳﺔ. ﻳــﺘﻢ ﺗﻘــﺪﱘ اﻟــﺪﻋﻢ ﻟﻠﻤﺸــﺎرﻳﻊ اﻟﺮاﺋــﺪة اﻟــﱵ ﻳــﺘﻢ وﺿــﻊ ﺑﺮاﳎﻬــﺎ ﺑﺎﻟﺘﻌــﺎون ﻣــﻊ ﻣــﺪارس ﻣﻨﻄﻘــﺔ ﻓﻴﻼدﻟﻔﻴــﺎ ﺿــﻤﻦ أوﻟﻮﻳﺎت ﺳﻴﺎﺳﺔ ﻣﻘﺪم اﳌﻨﺢ ﰲ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎم ،ﻣﺜﺎل ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ﻫﻮ ﻣﺎدة ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺻﻔﻮف ﻣﺪرﺳـﺔ ﳕﻮذﺟﻴـﺔ ﰲ ) (15ﻣﺪرﺳﺔ ﻣﻦ ﻣﺪارس اﳌﻨﻄﻘـﺔ ،وﳝﻜـﻦ ﻟﻠﻄـﻼب اﻟﻮﺻـﻮل إﱃ أﻋـﺪاد ﻛﺒـﲑة ﻣـﻦ ﻛﺘـﺐ اﻷﻃﻔـﺎل اﻟﻨﻮﻋﻴـﺔ، وإﱃ ﳑﺎرﺳﺎت إرﺷﺎدﻳﺔ أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻤﺮاﺣﻞ اﻷوﱃ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺣﻴﺜﻤﺎ ﻛﺎن ﻫﻨﺎك أﺳﺎﺗﺬة ﻣﺪرﺑﻮن ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ. وﰲ ﻣﺴﻌﻰ ﻟﻔﻬﻢ ﻣﺪى إﺳﻬﺎم ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺼـﻔﻮف اﻟﻨﻤﻮذﺟﻴـﺔ ﰲ رﻓـﻊ درﺟـﺔ اﻟـﺘﻌﻠﻢ ﰲ اﳌـﺪارس اﳌﺸـﺎرﻛﺔ ،ﻗـﺎم ﻣﻘﺪم اﳌﻨﺤﺔ ﺑﺈﺟﺮاء ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺧـﺎرﺟﻲ ـﺪف إﻇﻬـﺎر اﻟﻨﺘـﺎﺋﺞ وﻣـﺪى إﻣﻜﺎﻧﻴـﺔ ﺗﻜﺮارﻫـﺎ ﰲ ﻣﻮاﺿـﻊ أﺧـﺮى ،وﻟﻘـﺪ اﺳﺘﺨﺪﻣﺖ ﻣﺆﺳﺴﺔ وﻟﻴﺎم ﺑﻦ ﳎﻤﻮﻋـﺔ ﻣـﻦ وﺳـﺎﺋﻞ اﻟﺘﺘﺒـﻊ اﻟﺪاﺧﻠﻴـﺔ ﻣـﻦ أﺟـﻞ ﻣﺮاﻗﺒـﺔ ﺗﻄﺒﻴـﻖ اﻟﱪﻧـﺎﻣﺞ وﺑﺎﻟﺘـﺎﱄ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺻﺤﺔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ إﱃ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﺘﻘﺪم ﺑﺎﲡﺎﻩ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﻜﺮارﻫﺎ وﻗﻴﺎس ﳒﺎﺣﺎ ﺎ. ووﻓﻘــﺎ ﳌــﺎ ﺗﻘﻮﻟــﻪ ﻫﻴﻠــﲔ دﻳﻔــﻴﺲ ﺑﻴﺘﺸــﺮ ﻣــﺪﻳﺮ اﻟﺘﻘﻴــﻴﻢ واﻷﲝــﺎث ﰲ اﳌﺆﺳﺴــﺔ ،ﻓﻠﻘــﺪ ﺷــﻜﻞ ﻫــﺬا اﳌ ـﺰﻳﺞ ﻣــﻦ اﻟﺘﻘﻴﻴﻤ ــﺎت اﳋﺎرﺟﻴ ــﺔ واﻟﺘﺘﺒ ــﻊ اﻟ ــﺪاﺧﻠﻲ ﻋﻼﻣ ــﺔ ﻓﺎرﻗ ــﺔ ﰲ اﳌﻘﺎرﺑـ ـﺔ اﻟ ــﱵ اﺳ ــﺘﺨﺪﻣﻬﺎ ﻣﻘ ــﺪم اﳌ ــﻨﺢ ﰲ اﻟﺘﻘﻴ ــﻴﻢ، وﺗﻀﻴﻒ اﻟﺴﻴﺪة ﺑﻴﺘﺸﺮ أن ﻣﻘﺪم اﳌﻨﺢ ﳝﻴﻞ إﱃ ﺗﺮﻛﻴﺰ ﺗﻘﻴﻴﻤﺎت اﻟﱪاﻣﺞ اﻟﺮاﺋﺪة واﳌﺸـﺎﻫﺪات اﻟﺘﻮﺿـﻴﺤﻴﺔ ﺑﻨـﺎء 32 ﻋﻠــﻰ ﻋﻮاﻣــﻞ رﺋﻴﺴــﺔ ﺗﺴــﻬﻢ ﰲ اﻟﺴــﻤﺎح ﺑﻘﻴــﺎس ﻧﺘــﺎﺋﺞ اﳌﺸــﺮوع وﺗﻜ ـﺮارﻩ ﺑﻨﺠــﺎح ﰲ أوﺿــﺎع ﳐﺘﻠﻔــﺔ .وﺗﺘﺠــﻪ ﻣﻘﺎرﺑـﺔ ﻣﻘــﺪم اﳌــﻨﺢ ﳓــﻮ ﺗﻌﺮﻳــﻒ ﻫــﺪف اﻟﺘﻐﻴــﲑ ،أي اﻷﻓـﺮاد أو اﳌﺆﺳﺴـﺎت اﻟــﺬﻳﻦ ﻫــﻢ ﰲ وﺿــﻊ ﳝﻜــﻨﻬﻢ ﻣــﻦ ﺗﺴــﻬﻴﻞ إﺟـﺮاء ﺗﻐﻴــﲑ ﰲ اﻟﻨﻈــﺎم ،واﳌﺜــﺎل ﰲ اﳊﺎﻟــﺔ ﻫــﺬﻩ ﻫــﻮ ﻣــﺪارس اﳌﻘﺎﻃﻌــﺔ .ﻛﻤــﺎ ﺗﺘﺠــﻪ اﳌﻘﺎرﺑـﺔ أﻳﻀـﺎً ﳓــﻮ ﺗﻘﻴﻴﻢ إذا ﻛﺎن ﻫﺬا اﳍﺪف ﻳﺘـﻮﻓﺮ ﻟـﻪ اﻟﻘـﺪرة واﻻﻟﺘـﺰام ﻋﻠـﻰ اﻻﺳـﺘﻤﺮار ﰲ اﳌﺒـﺎدرة أو اﻻﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟـﱵ أﺛﺒﺘـﺖ ﳒﺎﺣﻬﺎ وﻗﻴﺎس ﳒﺎﺣﻬﺎ ﰲ ﻋﺪة ﻣﻮاﻗﻊ. وﻣﻦ ﺑﲔ اﻟﻘﻴﺎﺳﺎت اﻟﱵ اﺳﺘﺨﺪﻣﻬﺎ ﻣﻘﺪم اﳌﻨﺢ ﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ ﻫـﺪف اﻟﺘﻐﻴـﲑ ﻫـﻮ اﺳـﺘﺜﻤﺎرﻩ اﳌـﺎﱄ ﰲ اﻟﱪﻧـﺎﻣﺞ اﻟﺮاﺋـﺪ أو اﳌﺸﺎﻫﺪة اﻟﺘﻮﺿﻴﺤﻴﺔ ،وﻛﺬﻟﻚ ﻣﺪى ﻣﻼﺋﻤﺔ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ ﻣﻊ اﳋﻄـﺔ اﻻﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟـﱵ وﺿـﻌﻬﺎ ﻫـﺬا اﳍـﺪف، وأﻳﻀــﺎ اﳌــﺪى اﻟــﱵ وﺻــﻞ إﻟﻴــﻪ اﻟﱪﻧــﺎﻣﺞ ﳉــﺬب اﻧﺘﺒــﺎﻩ ﻗﻴــﺎدات اﳍــﺪف ﺣﺴــﺒﻤﺎ ﻳﺘﺒــﲔ ﻣــﻦ اﻟﺘﻌــﺎﺑﲑ اﻟــﱵ ﺗﻈﻬــﺮ دﻋﻢ اﻟﻨﺎس ﻟﻪ. اﻷﻣﺮ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺘﻌﻠﻢ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻻ ﺑﻤﻔﺮدك وﻓﻘـ ـ ـ ـﺎً ﻻﺳ ـ ـ ــﺘﻔﺘﺎء أﺟﺮﺗ ـ ـ ــﻪ ﻣﺆﺳﺴ ـ ـ ــﺔ ﻫ ـ ـ ــﺎرﻳﺲ اﻧ ـ ـ ــﱰ أﻛﺘﻴ ـ ـ ــﻒ ﻟﺼ ـ ـ ــﺎﱀ ﻣﺒ ـ ـ ــﺎدرة اﻟ ـ ـ ــﻮﻋﻲ ﻟﻠﻌﻄ ـ ـ ــﺎء اﻹﻧﺴ ـ ـ ــﺎﱐ ،Philanthropy Awareness Initiativeﻓﻘـﺪ أﻇﻬـﺮت اﻟﻘﻴـﺎدات اﺠﻤﻟﺘﻤﻌﻴـﺔ ﺗﻔﻬﻤـﺎً ﳏـﺪوداً ﻟﻌﻤـﻞ ﻣﻘﺪﻣﻲ اﳌﻨﺢ ،وﱂ ﻳﺴﺘﻄﻊ ) (%85ﻣﻦ ﻫـﺆﻻء اﻟﻘﻴـﺎدات ﺗﻘـﺪﱘ ﻣﺜـﺎل ﻋـﻦ ﻣﺆﺳﺴـﺔ اﺳـﺘﻔﺎد ﻣﻨﻬـﺎ ﳎـﺘﻤﻌﻬﻢ، ﻛﻤﺎ ﱂ ﻳﺴﺘﻄﻊ ) (%89ﻣﻨﻬﻢ ﺗﻘﺪﱘ ﻣﺜﺎل ﻟﺘﺄﺛﲑ أﻳﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻀﻴﺔ اﻟـﱵ ﻳﻬﺘﻤـﻮن ـﺎ.8وﻗـﺪ أﻛـﺪت ﻧﺘﺎﺋﺞ اﳌﺴﺢ أن ﻫﻨﺎك اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﻣﻘﺪﻣﻲ اﳌﻨﺢ ﳝﺎرﺳﻮن ﻋﻤﻠﻬﻢ ﲟﻌﺰل ﻋﻦ اﺠﻤﻟﺘﻤﻌﺎت اﻟﱵ ﳜﺪﻣﻮ ﺎ. إن اﻟﻌﻤـﻞ ــﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘـﺔ ﻻ ﻳﻀــﺮ ﺑﺴـﻤﻌﺔ ﻣﻘــﺪﻣﻲ اﳌـﻨﺢ ﻓﺤﺴــﺐ ،ﺑـﻞ ﻳﺘﺴــﺒﺐ أﻳﻀـﺎً ﰲ ﻧﺘــﺎﺋﺞ ﺿـﺎرة ،إذ ﻗــﺪ ﻳﻔﺘﻘــﺮ ﻣﻘــﺪﻣﻮ اﳌــﻨﺢ إﱃ ﻗــﺪرة اﻟﻮﺻــﻮل ﳌﻌﻠﻮﻣــﺎت واﻗﻌﻴــﺔ وأﺳﺎﺳــﻴﺔ ﳝﻜــﻦ أن ﺗــﺆدي إﱃ إدﺧــﺎل ﲢﺴــﻴﻨﺎت ﰲ ﻋﻤﻠﻬﻢ ،إﺿﺎﻓﺔ ﻟﺬﻟﻚ ،ﻓـﺈن ﻏﻴـﺎب اﻻﺗﺼـﺎﻻت ﻣـﻊ اﺠﻤﻟﺘﻤـﻊ ﳝﻜـﻦ أن ﳛـﺪ ﻣـﻦ ﻗﻨﺎﻋـﺎت اﳌﺴـﺘﺜﻤﺮﻳﻦ ﰲ ﻣـﻨﺢ اﻟﻌﻄﺎء اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ وﺑﺬل ﺟﻬﻮد ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ. وﻣﺎ ﺗﺰال ﻋﻤﻠﻴﺘﺎ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ واﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﻠﺘﺎن ﲢﺪﺛﺎن اﻟﻴﻮم ﲟﺸﺎرﻛﺔ ﻣﺘﻠﻘﻲ اﳌﻨﺢ واﳌﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻣﻦ اﻟﱪاﻣﺞ ﺗﻌﺘـﱪان ﰲ أول ﻧﺸــﺄ ﻤﺎ ،ﺣﻴــﺚ ﱂ ﻳــﺘﻢ ﺗﺒﻨﻴﻬﻤــﺎ ﺑﻌــﺪ ﺑﺸــﻜﻞ واﺳــﻊ وﻓﻘـﺎً ﳌﺴــﺢ أﺟﺮﺗــﻪ )ﲨﻌﻴــﺔ ﻣﻘــﺪﻣﻲ اﳌــﻨﺢ ﻣــﻦ أﺟــﻞ 8ﻣﺒﺎدرة اﻟﺘﻮﻋﻴﺔ ﺑﺎﻟﻌﻄﺎء اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ" ،ﺗﺮاﺟﻊ اﻟﻮﻋﻲ ﺑﺎﻟﻌﻄﺎء اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ :ﻧﺘـﺎﺋﺞ ﻣـﻦ أﲝـﺎث أﺟﺮﻳـﺖ ﻋﻠـﻰ اﻷﻣـﺮﻳﻜﻴﲔ اﳌﺸـﺎرﻛﲔ" 2008 ﻣﺘﻮﻓﺮ ﻋﻠﻰ ww.philanthropyawareness.org. 33 ﻋﻄــﺎء إﻧﺴــﺎﱐ ﻓﻌــﺎل( ﻋــﺎم . 92008ﻋﻠــﻰ ﺳــﺒﻴﻞ اﳌﺜــﺎل ذﻛــﺮ ﻣﻘــﺪﻣﻮ اﳌــﻨﺢ ،وﺑﺄﻏﻠﺒﻴــﺔ ﺳــﺎﺣﻘﺔ ،أن ﻧﺘــﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴ ــﻴﻢ ﻛﺎﻧ ــﺖ ﺗﺴ ــﺘﻬﺪف ﰲ اﻷﺳ ــﺎس ﲨﻬ ــﻮرا داﺧﻠﻴ ــﺎً ،ﻓﻘ ــﺪ أﺑﻠ ــﻎ ) (%88ﻣ ــﻨﻬﻢ أن اﻟﺘﻘﻴ ــﻴﻢ ﻣﻮﺟ ــﻪ ﰲ اﻷﺳﺎس إﱃ ﻣﻮﻇﻔﻲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺗﻘﺪﱘ اﳌﻨﺢ ﺑﻴﻨﻤﺎ أﺟﺎب ) (%75ﺑﺄﻧﻪ ﻣﻮﺟﻪ ﻟﻠﻬﻴﺌﺔ اﻹدارﻳﺔ. ﻛــﺬﻟﻚ أﺟﺎﺑــﺖ ﻧﺴــﺒﺔ ﻗﻠﻴﻠــﺔ ) (%31أ ــﻢ ﻳﻨﻈــﺮون إﱃ ﻣﺘﻠﻘــﻲ اﳌــﻨﺢ ﻣــﻦ اﳌﺆﺳﺴــﺔ ﻋﻠــﻰ أ ــﻢ اﳌﺴــﺘﻔﻴﺪﻳﻦ اﻷﺳﺎﺳــﻴﲔ ﻣــﻦ ﻧﺘــﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴــﻴﻢ ﻓﻴﻤــﺎ أﺟﺎﺑــﺖ ﻧﺴــﺒﺔ أﻗــﻞ ) (%10أن ﻣﻘــﺪﻣﻲ اﳌــﻨﺢ اﻵﺧ ـﺮﻳﻦ ﻫــﻢ اﳉﻤﻬــﻮر اﳌﺴﺘﻬﺪف ،وﻗﺪ ﺣﺎﻓﻈﺖ ﻫﺬﻩ اﻟﻨﺴﺐ ﻋﻠﻰ وﺿﻌﻬﺎ دون ﺗﻐﻴﲑ ﻣﻨﺬ ﻋﺎم .2003 وﺑﻴﻨﻤــﺎ ﻳﻮاﺻــﻞ اﻟﻌﺪﻳــﺪ ﻣــﻦ ﻣﻘــﺪﻣﻲ اﳌــﻨﺢ اﻻﺣﺘﻔــﺎظ ﺑﻨﺘــﺎﺋﺞ ﺗﻘﻴﻴﻤــﺎ ﻢ ﻷﻧﻔﺴــﻬﻢ ،ﻓــﺈن اﻟــﺒﻌﺾ ﻳــﺪرك ﻓﻮاﺋــﺪ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺘﻌﻠﻢ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ. ﰲ ﻛﺘـﺎب ﻗــﻮة اﻟــﺘﻌﻠﻢ :ﻣﻤﻮﻟـﻮن وﻣﺘﻠﻘــﻮ ﻣــﻨﺢ ﻳﻨﺸــﻄﻮن ﻣﻌـﺎً ،ﻳـﺬﻛﺮ ﺟــﺎك ﺷـﻦ ﻣــﻦ ﻣﺮﻛـﺰ ﺑﻠﻮﺑﺮﻧــﺖ ﻟﻠﺒﺤــﺚ واﻟﺘﺼﻤﻴﻢ أن "ﻋﺪداً ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴـﺎت ﻗـﺪ ﺑـﺬﻟﺖ ﺟﻬـﻮداً ﻣـﻦ أﺟـﻞ إﺷـﺮاك ﻣﺘﻠﻘـﻲ اﳌـﻨﺢ ﰲ اﳌﻨﺎﻗﺸـﺎت اﳉﺎرﻳـﺔ ﰲ وﺟﻮد أﺟﻨﺪات ﺗﻌﻠّﻢ ﻣﻨﻈﻤـﺔ ،ﺣﻴـﺚ ﻳﻌﻤـﻞ اﳌﻤﻮﻟـﻮن وﻣﺘﻠﻘـﻮ اﳌـﻨﺢ ﻣﻌـﺎً ﻣـﻦ أﺟـﻞ ﲡﻤﻴـﻊ وﲢﻠﻴـﻞ وﺗﺮﻛﻴـﺐ 10 ودﻣﺞ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﳌﺼﻠﺤﺔ اﻟﻄﺮﻓﲔ". وﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﻣﻘﺪﻣﻮ اﳌﻨﺢ ﻋﱪ ﺗﺒﲏ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺘﺸﺎرﻛﻲ وﺑﻨﺎء ﳎﺘﻤﻌﺎت ﺗﻌﻠﻢ ﺗﺸﻤﻞ اﳌﻮﻇﻔﲔ وﻣﺘﻠﻘﻲ اﳌﻨﺢ وأﺑﻨـﺎء اﺠﻤﻟﺘﻤﻊ أن ﻳﻀﻤﻨﻮا ﺗﻘﻴﻴﻤﺎً ﻳﻠﱯ ﺣﺎﺟﺎت ﲨﻴﻊ اﻷﻃﺮاف اﳌﻌﻨﻴﺔ. وﻻ ﻳﻌﺘﱪ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻟﻘﻴﺎس وﲢﺴﲔ ﻧﺘﺎﺋﺞ أﻋﻤﺎل ﻣﻘﺪم اﳌﻨﺢ ﻓﺤﺴﺐ ،ﺑﻞ ﻫـﻮ أﻳﻀـﺎً ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺗﻌﻠـﻢ ﺣـﻮل ﻛﻴﻔﻴﺔ ﲢﺴﲔ ﻋﻤﻞ ﻛﻞ ﻣﻦ ﺷﺎرك ﰲ اﳌﺴﺎﻋﺪة ﰲ ﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﳌﺸﱰﻛﺔ ﳓﻮ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ. 9ﻣﻘــﺪﻣﻮ اﳌــﻨﺢ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤــﺎت اﻟﻔﻌﺎﻟــﺔ ،ﻫــﻞ أﺻــﺒﺢ ﺗﻘــﺪﻳﻤﻚ اﻟﻤــﻨﺢ أﻛﺜــﺮ ذﻛــﺎء؟ دراﺳــﺔ وﻃﻨﻴــﺔ ﻟﻠﻌﻄــﺎء اﻻﺟﺘﻤــﺎﻋﻲ ﻓــﻲ اﻟﻮاﻗــﻊ اﻟﻌﻤﻠــﻲ، .2008ﻣﺘﻮاﻓﺮ ﻋﻠﻰ ww.geofunders.org 10ﺗﺸﲔ ﺟﺎك ،ﻗﻮة اﻟﺘﻌﻠﻢ :ﻣﻤﻮﻟﻮن وﻣﻘﺪﻣﻮ ﻣـﻨﺢ ﻳﺼـﺒﺤﻮن أﻛﺜـﺮ ذﻛـﺎء ﻣﻌـﺎ ،ﲝـﺚ ﻣﺒـﺪﺋﻲ&دﻳـﺰاﻳﻦ ،Inc.ﻓﱪاﻳـﺮ ،2006ﻣﺘـﻮﻓﺮ ﻋﻠـﻰ www.blueprintrd.com/text/power.pdf 34 وﻳﻌﲏ ﻫﺬا اﻟﻌﻤﻞ إﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﺘﻠﻘﻲ اﳌﻨﺢ ﺑﻮﺿﻊ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ ﻳﺴﺘﻔﻴﺪون ﻣﻨﻬﺎ ﰲ ﻣﺴﺎﻋﻴﻬﻢ ﻟﻠـﺘﻌﻠﻢ ﻣـﻦ اﻟﻌﻤﻞ اﳉﺎري ،ﻛﻤﺎ ﻳﻌﲏ أﻳﻀﺎً ﺗﺰوﻳﺪ ﻣﺘﻠﻘﻲ اﳌﻨﺢ ﺑﺪﻋﻢ أﻓﻀﻞ وأﻛﺜﺮ ﻣﻼﺋﻤﺔ ﻹﳒﺎز ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺻﺤﻴﺢ. وﻗــﺪ ﺷــﺎرك ﻋــﺪد ﻣــﻦ ﻣﻘــﺪﻣﻲ اﳌــﻨﺢ ﰲ اﳉﻬــﻮد اﻟــﱵ ﺑــﺬﻟﺖ ﻣــﻦ أﺟــﻞ ﺑﻨــﺎء ﻗــﺪرة ﺗﻘﻴﻴﻤﻴــﺔ ﻟــﺪى ﻣﺘﻠﻘــﻲ اﳌــﻨﺢ، وﻣﻦ ﺑﲔ أﻓﻀﻞ اﻷﻣﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ﻫﻮ ﺗﻠﻚ اﳌﺆﺳﺴـﺔ اﻟـﱵ أﻗﺎﻣﺘﻬـﺎ ﺷـﺮاﻛﺔ روﺷﺴـﱰ ﻣـﻦ أﺟـﻞ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴـﺔ ،وﻫـﻮ اﺋ ــﺘﻼف ﺑ ــﲔ ﻣﺆﺳﺴ ــﺔ ﺑﺮوﻧــﺮ وﻣﻘــﺪﻣﻲ ﻣ ــﻨﺢ آﺧ ـﺮﻳﻦ ﻣ ــﻊ ﻣﺆﺳﺴ ــﺎت ﻏــﲑ رﲝﻴ ــﺔ وﻣﻘﻴﱢﻤ ــﲔ ﳏﱰﻓ ــﲔ ،وﻗ ــﺪ ﰎ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﳌﺒﺎدرة ﻟﺒﻨﺎء ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ اﻟﺸﺮﻛﺎء ﰲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﻦ أﺟﻞ ﲢﺴﲔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺆﺳﺴﻴﺔ )(. ﻣﺜــﺎل آﺧــﺮ ﻫــﻮ ﺑﺮﻧــﺎﻣﺞ ﻟﻨﻤــﻮذج ﺗﻘﻴــﻴﻢ ﲡﻤﻴﻌــﻲ ﻟﻠــﺰﻣﻼء ﺗــﺎﺑﻊ ﳌﻌﻬــﺪ ﻫــﺎورد ﻫــﻮﻣﺮ اﻟﻄــﱯ وﻫــﻮ ﺑﺮﻧــﺎﻣﺞ ﺗﻌﻠــﻢ ﺗﻘﻴﻴﻤﻲ ﻳﺸﺮف ﻋﻠﻴﻪ زﻣـﻼء ﰲ اﻟﻌﻤـﻞ ،وﻗـﺪ ﻋﻤـﻞ ﺑﻴـﱰ ﻳـﻮرك وﺷـﺎﻧﺘﻞ ﺟﻮﻧﺴـﻨﻮن ﻣـﻦ ﳎﻤﻮﻋـﺔ TCCﻋﻠـﻰ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻨﻤﻮذج وﻃﺮح ﻣﻘﺎرﺑﺔ ﲢـﺖ إﺳـﻢ ﳎﺘﻤـﻊ اﻟـﺘﻌﻠﻢ ﻳﻬـﺪف إﱃ ﺑﻨـﺎء ﻗـﺪرات اﳌﺆﺳﺴـﺎت ﻏـﲑ اﻟﺮﲝﻴـﺔ ﰲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ،وﻟﻘـﺪ ﰎ ﺗﺄﺳـﻴﺲ ﻫـﺬﻩ اﳌﻘﺎرﺑـﺔ ﻋـﱪ ﻣﺸـﺎرﻛﺔ ﻣﺒﺎﺷـﺮة ﻣـﻦ ﻣـﻮﻇﻔﻲ اﳌﺆﺳﺴـﺎت ﻏـﲑ اﻟﺮﲝﻴـﺔ ﰲ ﺗﺼـﻤﻴﻢ وﺗﻨﻔﻴـﺬ ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ ،وﻫﻨـﺎك ﻣﻘﺎرﺑــﺎت أﺧـﺮى ﺗﺸـﻤﻞ دﻋﻤـﺎً ﻣﺒﺎﺷـﺮ ﳌﺘﻠﻘــﻲ اﳌـﻨﺢ ﻣـﻦ اﺟـﻞ ﺗﻌﺰﻳـﺰ ﺟﻬــﻮدﻫﻢ ﰲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ. إن اﻟــﺘﻌﻠﻢ ﻣــﻊ اﻵﺧـﺮﻳﻦ ﳛﻤــﻞ وﻋــﺪاً ﺑﺘﺨﻔــﻴﺾ ﺗﻜﻠﻔــﺔ اﻟﺘﻘﻴــﻴﻢ واﻟــﺘﻌﻠﻢ ﺑﺎﻟﻨﺴــﺒﺔ ﳌﻘــﺪﻣﻲ اﳌــﻨﺢ ﰲ ﺣــﺪ ذا ــﻢ، ﺑﻴﻨﻤــﺎ ﻳﺴــﻤﺢ ﳍــﻢ وﻟﻠﻤﻨﻈﻤــﺎت ﻏــﲑ اﻟﺮﲝﻴــﺔ ﺑﺘﻄــﻮﻳﺮ أﻧﻈﻤــﺔ أﻛﺜــﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴــﺔ ﰲ ﲡﻤﻴــﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣــﺎت ﺣــﻮل اﻟﺘــﺄﺛﲑ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻌﻤﻠﻬﻢ. وﻳﺼﻒ ﺗﻘﺮﻳﺮ ﺻﺪر ﻋﺎم 2009ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻣﺴﺘﺸﺎري اﻟﺘﺄﺛﲑ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ FSGإﻣﻜﺎﻧﻴﺎت أﻧﻈﻤـﺔ اﻟﻘﻴـﺎس اﻟﺘﺸﺎرﻛﻴﺔ ﰲ إﳚﺎد ﻣﺴﺘﻮى ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺎون واﻟﺘﻌﻠﻢ ﺑﺄ ﺎ ﳝﻜﻨﻬﺎ ﺗﻌﻈﻴﻢ ﺗـﺄﺛﲑ اﳌﻤـﻮﻟﲔ وﻣﺘﻠﻘـﻲ اﳌـﻨﺢ ﻋﻠـﻰ ﺣــﺪ ﺳ ـﻮاء ،وﻣــﻦ ﺑــﲔ اﻷﻧﻈﻤــﺔ اﻟﺘﺸــﺎرﻛﻴﺔ اﻟ ـﻮاردة ﰲ ﺗﻘﺮﻳــﺮ " ،FSGﻗﻴﺎﺳــﺎت اﻟﻨﺠــﺎح "،وﻫــﻲ أداة ﻣﻮﻗــﻊ اﻟﻜــﱰوﱐ ،ﲤ ﱢﻜــﻦ اﳌﻤﺎرﺳ ـﻮن ﰲ ﺣﻘــﻞ اﻟﺘﻄــﻮﻳﺮ اﺠﻤﻟﺘﻤﻌــﻲ ﻣــﻦ ﲢــﺪي وﻗﻴــﺎس ﳒــﺎح اﻹﺳــﻜﺎن اﶈﻠــﻲ واﻟﺘﻄ ـﻮر اﻻﻗﺘﺼﺎدي وﺑﺮاﻣﺞ ﺑﻨﺎء اﺠﻤﻟﺘﻤﻌﺎت. وﻓﺮت ﻣﺆﺳﺴﺔ إن ﰊ ﻫﲑون ﰲ ﻧﻴﻮﻳﻮرك ﲤﻮﻳﻼ ﳉﻤﺎﻋﺔ ﻧﻴﺒـﻮر وورﻛـﺲ اﻣﲑﻛـﺎ ﲝﻴـﺚ ﻳﺴـﺘﻔﻴﺪ ﻣﺘﻠﻘـﻮ اﳌـﻨﺢ ﻣـﻦ ﻣﺆﺳﺴ ــﺔ ﻫ ــﲑون ﻣ ــﻦ ﻫ ــﺬﻩ اﻹدارة اﻟﺘﻘﻴﻴﻤﻴ ــﺔ اﻟﺘﺸ ــﺎرﻛﻴﺔ – ﻣﻘ ــﺎﻳﻴﺲ اﻟﻨﺠ ــﺎح – وﰲ ﻋ ــﺎم 2007أﻃﻠﻘ ــﺖ ﻣﺆﺳﺴﺔ واﺷـﻮﻓﻴﺎرﳚﻮﻧﺎل ﺑﺮﻧـﺎﻣﺞ اﺧﺘﻴـﺎري ﻟﻠﻤﺴـﺎﻋﺪة اﻟﺘﻘﻨﻴـﺔ ﻟـﺒﻌﺾ ﻣﺘﻠﻘـﻲ اﳌـﻨﺢ ﻣﻨﻬـﺎ وزود ـﻢ ﲟﺴـﺢ ﺣـﻮل ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﻨﺠﺎح ﻹرﺿﺎء اﻟﺴﻜﺎن إﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﺗﺪرﻳﺒﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﻃﺮق إﺟﺮاء اﻻﺳﺘﺒﻴﺎﻧﺎت. 35 ﻣﻘﺪم اﻟﻤﻨﺢ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﺎﺳﺎﺷﻮﺳﺘﺲ اﻟﻮﺳﻄﻰ، ورﺷﺴﺘﺮ ،ﻣﺎﺳﺎﺗﺸﻮﺗﺲ اﻟﻔﻜﺮة اﻟﻜﺒﺮى ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت أﺧﺮى ﺗﺰوﻳﺪ ﻣﺘﻠﻘﻲ اﳌﻨﺢ ﲟﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﶈﺎﺳﺒﺔ واﳌﺴﺎﺋﻠﺔاﳌﺴﺎءﻟﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ورﻓﻊ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ. "ﻳﻌﺘﻤﺪ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺘﻌﺰﻳﺰي ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﺪﱘ اﳌﻨﺢ ﻋﻠﻰ ﻓﻠﺴﻔﺔ اﻟﺸﺮاﻛﺔ ﺑﲔ اﳌﺆﺳﺴﺔ، وﻃﺎﻟﺐ اﳌﻨﺢ أو ﻣﺘﻠﻘﻴﻬﺎ واﳌﻘﻴﱢﻢ ﺿﻤﻦ اﳍﺪف اﳌﺸﱰﻛﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺮﺟﻮة". www.hfcm.org وﺗﺴﺘﺨﺪم اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ وﻻﻳﺔ ﻣﺎﺳﺎﺗﺸﻮﺗﺲ اﻟﻮﺳﻄﻰ ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺘﻌﺰﻳﺰي ﻣﻦ أﺟﻞ إﺷـﺮاك ﻣﺘﻠﻘـﻲ اﳌــﻨﺢ وﻣــﻮﻇﻔﻲ اﳌﺆﺳﺴــﺔ واﳌﻘﻴﻤـ ﱢـﲔ اﻵﺧـﺮﻳﻦ ﰲ ﺣﺎﻟــﺔ اﳌــﻨﺢ اﻟﻜﺒــﲑة ﰲ ﻋﻤﻠﻴــﺔ ﲣﻄــﻴﻂ ﺑﺮﻧــﺎﻣﺞ اﳌﻨﺤــﺔ وﻣﺮاﻗﺒــﺔ واﺳ ــﺘﺨﻼص اﻟﻨﺘ ــﺎﺋﺞ ﻟﺘﺴ ــﻬﻴﻞ اﺳ ــﺘﺪاﻣﺘﻪ ،وﺑﺘﻮﺟﻴ ــﻪ ﻣ ــﻦ ﳎﻤﻮﻋ ــﺔ ﻣﺆﻟﻔ ــﺔ ﻣ ــﻦ ﻋﺸ ــﺮة أﺳ ــﺌﻠﺔ ﺗﺘﻌﻠ ــﻖ ﺑﺎﶈﺎﺳ ــﺒﺔ ﻣﻘﻴﻤﲔ ﳏﱰﻓﲔ ،وﺿﻊ اﻟﺸﺮﻛﺎء ﺧﻄﻄﺎً ﻟﺘﻨﻔﻴـﺬ اﻟﱪﻧـﺎﻣﺞ واﳌﺴﺎءﻟﺔ ،واﻟﱵ ﰎ ﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ ﻟﺼﺎﱀ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﱢ وﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻋﱪ إﺟﺮاء ﺗﻌﺪﻳﻼت ﺣﺴﺐ اﳊﺎﺟﺔ ﻟﺘﺤﺴﲔ اﻷداء ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﻮاﺻﻞ واﺳﺘﺨﻼص اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ. وﺗﻌﺎﰿ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﶈﺎﺳﺒﺔ واﳌﺴﺎءﻟﺔ اﳌﻮاﺿﻴﻊ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ: ﻣﺎ ﻫﻲ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت واﻟﺸﺮوط اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﱵ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻣﻌﺎﳉﺘﻬﺎ؟ ﻣﺎ ﻫﻲ اﻟﻘﺪرات اﳌﺆﺳﺴﻴﺔ اﻟﱵ ﲢﺘﺎﺟﻬﺎ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﳋﻄﺔ؟ ﻛﻴﻒ ﳝﻜﻦ إدﺧﺎل اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻣﺘﻮاﺻﻠﺔ ﻟﺘﺤﺴﲔ اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ؟ إذا ﻛﺎن اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ ﻧﺎﺟﺤﺎً ،ﻓﻜﻴﻒ ﳝﻜﻦ اﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻤﺮارﻳﺘﻪ ؟ 36 ﻳﻘﻮم ﻣﻘﺪم اﳌﻨﺢ ﺑﺈﺟﺮاء ﻋﻤﻠﻪ اﻟﺘﻘﻴﻴﻤﻲ ﲢﺖ ﻣﻈﻠﺔ ﻧﻈﺎم ذاﰐ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻳﺴﻤﻰ: ) ﺗﻘــﺪﱘ اﳌــﻨﺢ وﺗﻨﻔﻴــﺬﻫﺎ ﻋﻠــﻰ أﺳـﺎس اﻟﻨﺘــﺎﺋﺞ ( .ROGGوﻫــﺬا اﻟﻨﻈــﺎم ﻳﺘــﺄﻟﻒ ﻣــﻦ ﳎﻤﻮﻋــﺔ ﳕــﺎذج ﺗﻀــﻢ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﻌﺸﺮة اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﶈﺎﺳﺒﺔ واﳌﺴﺎءﻟﺔ ،وﺗﺘﻢ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﻫﺬﻩ اﻷﺳﺌﻠﺔ ﺑﺪرﺟﺎت ﻣﺘﻔﺎوﺗﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﺨﺼﺺ. وﻳﻘــﺪم ﻣﻮﻇــﻒ اﳌﺆﺳﺴــﺔ ﻟﻄــﺎﻟﱯ اﳌــﻨﺢ وﻣﺘﻠﻘﻴﻬــﺎ ﳕــﺎذج ﻣﻼﺋﻤــﺔ ﻟﺘــﻮﺟﻴﻬﻬﻢ ﺧﻄــﻮة ﺧﻄــﻮة ﻋــﱪ ﻋﻤﻠﻴــﺔ ﲣﻄــﻴﻂ اﳌﺸﺮوع أو اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ ،وﺗﻄﺒﻴﻘﻪ وﺗﻘﺴﻴﻤﻪ وﺗﻮﺛﻴﻖ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ. وﰲ ﻫﺬا اﻟﺼﺪد ،ﺻﺮﺣﺖ ﻣﺪﻳﺮة اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺟﺎﻧﻴﺲ ﰊ ﻳﻮﺳـﺖ أن اﺳـﺘﺨﺪام اﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ اﻟﺘﻌﺰﻳـﺰي ﰲ ﺗﻘـﺪﱘ اﳌـﻨﺢ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻓﻠﺴﻔﺔ اﻟﺸﺮاﻛﺔ ﺑﲔ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﻃﺎﻟﺐ اﳌﻨﺤﺔ أو ﻣﺘﻠﻘﻴﻬـﺎ ،واﳌﻘـﻴﱢﻢ ﺿـﻤﻦ ﻫـﺪف ﻣﺸـﱰك ﻟﺘﺤﻘﻴـﻖ اﻟﻨﺘـﺎﺋﺞ اﳌﺮﺟـﻮة ،وﻣـﻦ ﺧـﻼل اﻋﺘﺒـﺎر اﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺟﺎرﻳـﺔ وﻣﺴـﺘﻤﺮة ،ﺗﺸـﺠﻊ اﳌﺆﺳﺴـﺔ ﻋﻠـﻰ اﻟﺘﻔﻜـﲑ ﺑﺸــﻜﻞ دوري وإﺣﺪاث ﺗﻐﻴﲑات ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﳊﻘﻴﻘﻲ ،ﻛﻤﺎ أن اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﳌﻨﻬﺠﻲ واﳌﺮاﻗﺒﺔ واﺳـﺘﻴﻌﺎب اﻟﻨﺘـﺎﺋﺞ ﻳﻀـﻤﻦ اﺳ ــﺘﺜﻤﺎرا ﺣﻜﻴﻤـ ـﺎً ﰲ اﻟﻌﻄ ــﺎء اﻻﺟﺘﻤ ــﺎﻋﻲ وﻳﺘ ــﻴﺢ اﺠﻤﻟ ــﺎل ﻟﱪﳎ ــﺔ ﻓﻌﺎﻟ ــﺔ ﺗﺴ ــﺎﻋﺪ ﻋﻠ ــﻰ ﺗﻜ ـﺮار ﻧﺴ ــﺨﺔ اﻟﺘﺠﺮﺑ ــﺔ واﺳﺘﺪاﻣﺔ اﻟﱪﳎﺔ ﻋﱪ أﺟﺮاء ﺗﻐﻴﲑات ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ. وﻓﻴﻤــﺎ ﻳﺘﻌﻠــﻖ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤــﺎت اﻟــﱵ ﺗﺘﻠﻘــﻰ ﻣــﻦ اﳌﺆﺳﺴــﺔ ﻣــﻨﺢ أﺻــﻐﺮ )ﻣــﺎ ﻳﻘــﺎرب 50أﻟــﻒ دوﻻر ﺳــﻨﻮﻳﺎً ( ﻓــﺈن ﳕــﺎذج اﻷﺳــﺌﻠﺔ ﺗﻐﻄــﻲ آﻟﻴــﺔ أوﻟﻴــﺔ ﻟﺘﻮﺟﻴــﻪ اﻟﺘﺨﻄــﻴﻂ ورﻓــﻊ اﻟﺘﻘــﺎرﻳﺮ ،أﻣــﺎ ﰲ ﺣﺎﻟــﺔ اﳌــﻨﺢ اﻷﻛــﱪ )ﻣــﺎ ﻳﻘــﺎرب 2 ﻣﻠﻴــﻮن دوﻻر ﻋﻠــﻰ ﻣــﺪى ﺛــﻼث إﱃ ﲬــﺲ ﺳــﻨﻮات( ﻓــﺈن ﻣﺘﻠﻘــﻲ اﳌــﻨﺢ ﻳﻌﻤﻠــﻮن ﻋــﻦ ﻗــﺮب ﻣــﻊ ﻓﺮﻳــﻖ ﻣــﻮﻇﻔﻲ اﳌﺆﺳﺴﺔ وأﻳﻀﺎ ﻣﻊ أﺣﺪ اﳌﺘﺨﺼﺼﲔ ﰲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﻦ أﺟﻞ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﻘﺪم واﻟﺘﻌﻠﻢ. 37 ﻣﻘﺪم اﻟﻤﻨﺢ اﻟﻔﻜﺮة اﻟﻜﺒﺮى ﻛﺎﻟﻴﻔﻮرﻧﻴﺎ إﻧﺪاوﻣﻨﺖ ،ﻟﻮس أﻧﺠﻴﻠﻮس ﻛﺎﻟﻴﻔﻮرﻧﻴﺎ وﺿﻊ إﻃﺎر ﻋﻤﻞ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻣﺘﻠﻘﻲ اﳌﻨﺢ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺳﻴﺎﺳﺘﻬﻢ وﻧﺸﺎﻃﺎ ﻢ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﲜﻠﺐ اﻟﺘﺄﻳﻴﺪ ﳍﺬﻩ اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ،وﰲ اﻟﻮﻗﺖ ﻧﻔﺴﻪ ﻳﺰودﻫﻢ ﺑﺎﻟﺪﻋﻢ ﻟﺒﻨﺎء ﻗﺪرا ﻢ ﰲ "إن اﻟﻔﻜﺮة ﻫﻲ ﻣﺴﺎﻋﺪة اﻟﻨﺎس ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﻜﲑ ﰲ اﳍﺪف اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﻟﻠﺴﻴﺎﺳﺔ اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ ،وﻛﻴﻒ ﺳﻴﺼﻠﻮن إﱃ ﻫﺬا اﳍﺪف ،وﻣﺎ ﻫﻲ اﻟﻘﺪرات اﻟﱵ ﳛﺘﺎﺟﻮ ﺎ". ﳎﺎل اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ. ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت أﺧﺮى www.calendaw.org ﰲ رﺑﻴــﻊ ﻋــﺎم 2006اﺟﺘﻤــﻊ أﻧﺼــﺎر ﻣﺆﺳﺴــﺔ ﻫﺒــﺔ ﻛﺎﻟﻴﻔﻮرﻧﻴــﺎ وﻣﻌﻬــﻢ ﻣﻘــﺪﻣﻮ اﳌــﻨﺢ واﳌﻘﻴّﻤــﲔ ﻟﻠﻤﺸــﺎرﻛﺔ ﰲ ﺣﻮار ﻳﻬﺪف إﱃ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺗﻘﺮﻳﺮ ﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﲝﺚ أﺟﺮي ﺑﺘﻜﻠﻴﻒ ﻣﻦ أﺣﺪ ﻣﻘﺪﻣﻲ اﳌﻨﺢ ﺣـﻮل ﺗﻘﻴـﻴﻢ اﻟﺴﻴﺎﺳـﺎت وﻣﺒﺎدرات اﻟﺘﺄﻳﻴﺪ ،وﻗﺪ ﺑﲏ اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ اﻟﺬي ﲪﻞ ﻋﻨﻮان" :اﻟﺘﺤﺪي اﻟـﺬي ﻳﻔﺮﺿـﻪ ﺗﻘﻴـﻴﻢ اﻟﺴﻴﺎﺳـﺎت وﻧﺸـﺎﻃﺎت ﺟﻠ ــﺐ اﻟﺘﺄﻳﻴ ــﺪ :اﺳـ ـﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻟﻮﺿ ــﻊ ﻣﻘﺎرﺑ ــﺔ ﺗﻘﻴﻴﻤﻴ ــﺔ ﻣﺴ ــﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻋﻠ ــﻰ ﻣﺮاﺟﻌ ــﺔ ﻷدﺑﻴ ــﺎت اﳌﺆﺳﺴ ــﺔ" وﻋﻠ ــﻰ ﻣﻘﺎﺑﻼت ﻣﻊ ﲬﺴﺔ وﻋﺸـﺮﻳﻦ ﻣﺘﻠﻘـﻲ ﻟﻠﻤـﻨﺢ ﳛﻤﻠـﻮن ﺗﻮﺟﻬـﺎ ﳓـﻮ ﺟﻠـﺐ اﻟﺘﺄﻳﻴـﺪ إﱃ ﺟﺎﻧـﺐ ﻣﻘـﺎﺑﻼت أﺧـﺮى ﻣﻊ ﻣﻮﻇﻔﻲ اﳌﺆﺳﺴﺔ وأﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺘﻬﺎ اﻹدارﻳﺔ .أﺟﺮت اﻟﺒﺤﺚ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺑﻠﻮﺑﺮﻧﺖ ﻟﻠﺒﺤﺚ واﻟﺘﺼﻤﻴﻢ . وﻣﻊ إدراﻛﻪ أن ﻫـﺬا اﳊﻘـﻞ ﻗـﺪ ﺑـﺪأ ﻳﺘﻤﺴـﻚ ﺑﻜﻴﻔﻴـﺔ ﺗﻘﻴـﻴﻢ اﻟﺴﻴﺎﺳـﺎت وﺟﻬـﻮد ﺟﻠـﺐ اﻟﺘﺄﻳﻴـﺪ ،ﺣـﺪد اﻟﺘﻘﺮﻳـﺮ ﻣﺒــﺎدئ إرﺷــﺎدﻳﺔ أﺳﺎﺳــﻴﺔ ﰲ ﻫــﺬا اﻟﻌﻤــﻞ إﱃ ﺟﺎﻧــﺐ أﻃــﺎر ﻋﻤــﻞ ﳌﺮاﻗﺒــﺔ اﻟﺘﻘــﺪم ،وﻳﺘــﺄﻟﻒ إﻃــﺎر اﻟﻌﻤــﻞ اﻟـﺬي ﻳﺸﺒﻪ ﻣﻘﺎرﺑﺔ ﺗﻘﻴﻴﻤﻴﺔ ﻋﺎدﻳﺔ ﻣﻦ أرﺑﻊ ﺧﻄﻮات ﻫﻲ: -1وﺿﻊ ﳕﻮذج ﺗﻔﻜﲑي ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ -2وﺿﻊ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺗﻐﻴﲑ -3ﲢﺪﻳﺪ ﻧﻘﺎط ﻣﺮﺟﻌﻴﺔ وﻣﺆﺷﺮات -4ﲡﻤﻴﻊ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻘﺎط اﳌﺮﺟﻌﻴﺔ 38 ووﻓﻘ ـﺎً ﳉﻴﺠــﻲ ﺑﺮﺳــﻮم واﺳ ـﱰﻳﺪ ﻫﻨــﺪرﻳﻜﺲ ﻣــﻦ ﻣﺆﺳﺴــﺔ ﻫﺒــﺔ ﻛﺎﻟﻴﻔﻮرﻧﻴــﺎ ،ﻳﺸــﺪد إﻃــﺎر اﻟﻌﻤــﻞ ﻋﻠــﻰ اﻟــﺘﻌﻠﻢ اﳌﺆﺳﺴــﻲ وﺑﻨــﺎء اﻟﻘــﺪرة اﻟﺘﻘﻴﻴﻤﻴــﺔ ﳌﺘﻠﻘــﻲ اﳌــﻨﺢ ﲝﻴــﺚ ﳝﻜــﻨﻬﻢ ﳑﺎرﺳــﺔ ﺗﻘﻴــﻴﻢ ﻣﺘﻮاﺻــﻞ ﻋــﱪ ﺳﻴﺎﺳــﺎت اﻟﻌﻤــﻞ وﺟﻠﺐ اﻟﺘﺄﻳﻴﺪ ،وﻳﻘﻮل ﺑﺮﺳﻮم ﰲ ﻫﺬا اﻟﺼﺪد : اﻟﻔﻜﺮة ﻫﻲ أن ﺗﺴﺎﻋﺪ اﻟﻨﺎس ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﻜﲑ ﺑﺎﳍﺪف اﻟﻨﻬـﺎﺋﻲ ﻣـﻦ اﻟﺴﻴﺎﺳـﺎت اﳌﺘﺒﻌـﺔ وﻛﻴـﻒ ﺳﻨﺼـﻞ إﱃ ﻫ ــﺬا اﳍ ــﺪف وﻣ ــﺎ ﻫ ــﻲ اﻟﻘ ــﺪرات اﻟ ــﱵ ﳓﺘﺎﺟﻬ ــﺎ ﻟ ــﺬﻟﻚ .ﻳﻀ ــﻊ أﻃ ــﺎر اﻟﻌﻤ ــﻞ ﻗ ــﻮة اﻟﺘﻘﻴ ــﻴﻢ ﺑﻴ ــﺪ اﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻌﻤﻠﻮن ﻋﻠﻰ أرض اﻟﻮاﻗﻊ .وﻳﻀﻴﻒ ﺑﺮﺳﻮم :أن اﻷﻧﺼﺎر واﳌﺆﻳﺪﻳﻦ اﻟـﺬﻳﻦ ﻗـﺎﻣﻮا ﻫﻢ أﻧﻔﺴﻬﻢ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﻨﻘﺎط اﳌﺮﺟﻌﻴﺔ ،ﺳﻴﻘﻮﻣﻮن ﺑﺎﻃﻼع اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻓﻴﻤﺎ إذا ﻛﺎﻧﺖ ﲢﻘﻖ ﺗﻘﺪﻣﺎً . ﰲ ﻋــﺎم 2008اﺧﺘــﱪت اﳌﺆﺳﺴــﺔ إﻃــﺎر اﻟﻌﻤــﻞ ﻫــﺬا ﻋــﱪ ﺗﻜﻠﻴــﻒ ﻣﺆﺳﺴــﺔ ﺑﻠﻮﺑﺮﻧــﺖ ﻹﳚــﺎد ﳎﺘﻤــﻊ ﺗﻌﻠــﻢ ﻣﺆﻟــﻒ ﻣــﻦ ﺛــﻼث أو أرﺑــﻊ ﻣﺘﻠﻘــﻲ ﰲ ﻣﻨﻄﻘــﺔ )ﺑــﺎي( Bay Areaوﴰــﻞ اﳌﺸــﺮوع ﺗﻘــﺪﱘ ﻣﺴــﺎﻋﺪة ﻓﻨﻴــﺔ ﳌﺘﻠﻘ ــﻲ اﳌ ــﻨﺢ ﻣ ــﻦ أﺟ ــﻞ ﻣﺴ ــﺎﻋﺪ ﻢ ﻋﻠ ــﻰ "إدﺧ ــﺎل ﺗﻘﻴ ــﻴﻢ ﻋﻤﻠ ــﻲ وﻓﻜ ــﺮي وﻣﻘﺒ ــﻮل ﺿ ــﻤﻦ اﻟﻌﻤ ــﻞ اﳌﺘﻌﻠ ــﻖ ﺑﺎﻟﺴﻴﺎﺳﺎت وﺟﻠﺐ اﻟﺘﺄﻳﻴﺪ "،ﻛﻤﺎ ﺗﻘﻮل ﻫﻨﺪرﻛﺲ .ﻛﻤﺎ أن ﺗﻘﺮﻳﺮاً ﺎﺋﻴﺎً ﺣﻮل ﺟﻬﻮد ﺗﻌﻠـﻢ اﻟـﺰﻣﻼء ﺳﻴﺼـﺪر ﻣﻊ أواﺋﻞ ﻋﺎم . 2010 39 ﻣﻘﺪم اﻟﻤﻨﺢ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻟﻮﺳﻴﻞ ﺑﺎﻛﺮد ﻟﺼﺤﺔ اﻷﻃﻔﺎل /ﺑﺎﻟﻮ اﻟﺘﻮ ﻛﺎﻟﻴﻔﻮرﻧﻴﺎ اﻟﻔﻜﺮة اﻟﻜﺒﺮى ﺑﻨﺎء ﻗﺪرات ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﻣﺘﻠﻘﻲ اﳌﻨﺢ ﻣﻦ أﺟﻞ وﺿﻊ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻧﻮﻋﻲ ﺧﻼل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻌﻠﻢ وﺗﻘﺪﱘ دﻋﻢ. ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت أﺧﺮى www.lpfch.org/grant making/resources "ﺑﲏ اﻫﺘﻤﺎم اﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ دﻋﻢ اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻌﺎوﱐ ﳌﺘﻠﻘﻲ اﳌﻨﺢ ﻋﻠﻰ أﲝﺎث أﻇﻬﺮت أن ﺑﺈﻣﻜﺎ ﺎ أن ﲢﻘﻖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻛﱪ ﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﳑﺎ ﻟﻮ اﺗﺒﻌﺖ ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻷن ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻌﺎوﱐ ﺗﻌﺰز اﻟﺘﻔﻜﲑ اﻟﻨﻘﺪي وﻣﻬﺎرات ﺣﻞ اﳌﺸﺎﻛﻞ". ﰲ آذار ﻋﺎم ، 2002ﻛﻠﻔﺖ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻟﻮﺳﻴﻞ ﺑﺎﻛﺎرد ﻟﺼﺤﺔ اﻷﻃﻔﺎل ﻃـﺮف ﺛﺎﻟـﺚ ﻣـﻦ أﺟـﻞ إﺟـﺮاء ﺗﻘﻴـﻴﻢ ﳉﻬﻮدﻫﺎ ﰲ ﺗﻘﺪﱘ اﳌﻨﺢ ﰲ ﳎـﺎل ﺗﻄـﻮﻳﺮ اﻟﺸـﺒﺎب ،وﻗـﺪ ﺳـﻌﻰ اﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ إﱃ ﺗﻮﺛﻴـﻖ ﺧـﱪات أرﺑﻌـﲔ ﻣـﻦ ﻣﺘﻠﻘـﻲ اﳌﻨﺢ ﳑﻦ ﺗﻠّﻘﻮا ﻋﻠﻰ ﻣﺪى ﺳﻨﺔ إﱃ ﺛـﻼث ﺳـﻨﻮات ﻣﻨﺤـﺎ ﺗـﱰاوح ﺑـﲔ 20أﻟـﻒ دوﻻر و 313أﻟـﻒ دوﻻر ﻋ ــﺎم .2001ﲨﻴ ــﻊ ﻫ ــﺬﻩ اﳌ ــﻨﺢ أﻋﻄﻴ ــﺖ ﻟ ـﱪاﻣﺞ ﻣﺪرﺳ ــﻴﺔ وﳎﺘﻤﻌﻴ ــﺔ اﻟﺘﺰﻣ ــﺖ ﺑﺘﺸ ــﺠﻴﻊ اﻟﺴ ــﻼﻣﺔ اﻟﻌﺎﻃﻔﻴ ــﺔ واﻟﺘﺼﺮﻓﺎت اﻟﺼﺤﻴﺔ ﻟﻸﻃﻔﺎل . ﻛﺸــﻒ اﻟﺘﻘﻴــﻴﻢ أن ﻗــﺪرة اﳌﺆﺳﺴــﺔ ﻋﻠــﻰ ﻗﻴــﺎس اﻟﻨﺠــﺎح اﻋﺘﻤ ـﺪ ﰲ اﺣــﺪ ﺟﻮاﻧﺒــﻪ ﻋﻠــﻰ ﻧﻮﻋﻴــﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣــﺎت اﻟــﱵ ﳚﻤﻌﻬﺎ ﻣﺘﻠّﻘﻮ اﳌﻨﺢ ،وﻛﺎﻧﺖ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﳉﻤﻊ ﻫﺬﻩ ﺗﺸﻜﻞ ﲢﺪﻳﺎً ﺣﻘﻴﻘﻴﺎً .ﻛﺬﻟﻚ ﻋﻠﻤﺖ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺄن ﻣﺘﻠﻘﻲ اﳌﻨﺢ ﲝﺎﺟﺔ إﱃ ﻣﺴﺎﻋﺪة أﻛﱪ ﰲ ﳎﺎل اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ. وﻧﺘﻴﺠــﺔ ﳍــﺬﻩ اﻟﻨﺘــﺎﺋﺞ ،ﻛﺮﺳــﺖ اﳌﺆﺳﺴــﺔ ﺟﻬــﺪاً ﻋﻠــﻰ ﻣــﺪى ﺛــﻼث ﺳــﻨﻮات ﻟﺘﻌﺰﻳــﺰ ﻗــﺪرة ﳎﻤﻮﻋـﺔ ﻣــﻦ ﻣﺘﻠﻘــﻲ اﳌــﻨﺢ ﻋﻠــﻰ أﺟـﺮاء ﺗﻘﻴــﻴﻢ ﻧــﻮﻋﻲ ،وﻛﻠﻔــﺖ ــﺬا اﳋﺼــﻮص ﳎﻠــﺲ ﺻــﺤﺔ اﻷﻃﻔــﺎل وﻫــﻮ ﻣﻨﻈﻤــﺔ ﻣﺴــﺘﻘﻠﺔ وﻏــﲑ رﲝﻴــﺔ ﻟﻠﻌﻤــﻞ ﻣــﻊ أرﺑﻌــﺔ ﻣــﻦ ﻣﺘﻠﻘــﻲ اﳌــﻨﺢ ﺣــﻮل ﻣﺒــﺎدرة ﺗــﺪرﻳﺐ ﻋﻠــﻰ اﻟــﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻌــﺎوﱐ ﴰﻠــﺖ إﺟـﺮاء ﺗــﺪرﻳﺒﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺿﻤﻦ أرﺑﻌﺔ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت ﻣﻦ ﻛﻞ ﻣﻨﻈﻤـﺔ واﺳـﺘﻬﺪﻓﺖ دﻋـﻢ ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ ﰲ ﺑـﺮاﻣﺞ ﳐﺘـﺎرة وﳑﻮﻟـﺔ ﻣﻦ ﻣﻘﺪم اﳌﻨﺢ . 40 وﺗﻘﻮل ﺟﻮاﻧﺎ ﻛﺎي وود وﻫﻲ ﻣﺪﻳﺮة ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ أ ﻢ ﺳﻌﻮا ﻟﺒﻨﺎء ﻋﻼﻗﺎت ﺗﻌﺎوﻧﻴـﺔ ﻣـﻊ ﻣﺘﻠﻘـﻲ اﳌـﻨﺢ وأﺿـﺎﻓﺖ أن اﻫﺘﻤ ــﺎم اﳌﺆﺳﺴ ــﺔ ﰲ دﻋ ــﻢ اﻟ ــﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻌ ــﺎوﱐ ﻟ ــﺪى ﻣﺘﻠﻘ ــﻲ اﳌ ــﻨﺢُ ﺑ ــﲏ ﻋﻠ ــﻰ أﲝ ــﺎث أﻇﻬ ــﺮت أن ﺑﺈﻣﻜ ــﺎن اﳌﺆﺳﺴــﺔ أن ﺗﺼــﺒﺢ أﻛﺜــﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴــﺔ ﺑﺎﺳــﺘﺨﺪام اﻟــﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻌــﺎوﱐ ﻣﻨــﻪ ﺑﺎﺳــﺘﺨﺪام ﻃــﺮق اﻟﺘــﺪرﻳﺐ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳــﺔ ﻻن اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻷوﱃ ﺗﻌﺰز اﻟﺘﻔﻜﲑ اﻟﻨﻘﺪي وﻣﻬﺎرات ﺣﻞ اﳌﺸﺎﻛﻞ . وأﻛــﺪ اﻟﺘﻘﺮﻳــﺮ اﻟﻨﻬــﺎﺋﻲ اﻟﺼــﺎدر ﻋــﻦ اﳌﺸــﺮوع أن اﳌﺸــﺎرﻛﲔ اﺑﻠﻐ ـﻮا ﻋــﻦ ﺣﺼــﻮﳍﻢ ﻋﻠــﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣــﺎت أﻛﺜــﺮ وﺛﻘــﺔ أﻋﻠــﻰ ﰲ ﻗــﺪر ﻢ ﻋﻠــﻰ إﺟـﺮاء اﻟﺘﻘﻴــﻴﻢ إﱃ ﺟﺎﻧــﺐ ﻣﺴــﺘﻮى أﻋﻠــﻰ ﻣــﻦ اﻻﺗﻔــﺎق ﻋﻠــﻰ إن اﻟﺘﻘﻴــﻴﻢ ﻳﻌﻄــﻲ ﻧﺘــﺎﺋﺞ ﻣﻔﻴﺪة وﻳﻀﻴﻒ ﻗﻴﻤﺖ إﱃ اﳌﻨﻈﻤﺎت . ﻛ ــﺬﻟﻚ ﺣ ــﺪد اﻟﺘﻘﺮﻳ ــﺮ ﻋ ــﺪداً ﻣ ــﻦ اﻟ ــﺪروس اﳍﺎﻣ ــﺔ اﻟ ــﱵ ﳝﻜ ــﻦ أن ﺗﻨﻘ ــﻞ إﱃ ﻣﺒ ــﺎدرات ﺷ ــﺒﻴﻬﺔ ﰲ اﳌﺴ ــﺘﻘﺒﻞ ﻟﻼﺳــﺘﻔﺎدة ﻣﻨﻬــﺎ وﻣــﻦ ﺑــﲔ ﻫــﺬﻩ اﻟــﺪروس درﺳ ـﺎً ﻳﺆﻛــﺪ أن ﺑﻨــﺎء اﻟﻘــﺪرة اﻟﺘﻘﻴﻴﻤﻴــﺔ ﻻ ﺗــﺘﻢ ﺑــﲔ ﻟﻴﻠــﺔ وﺿــﺤﺎﻫﺎ، ووﻓﻘﺎً ﻟﻠﺘﻘﺮﻳﺮ ﻓﺈن ﻋﻠـﻰ ﻣﻘـﺪﻣﻲ اﳌـﻨﺢ أن ﻳﺄﺧـﺬوا ﺑﻌـﲔ اﻻﻋﺘﺒـﺎر دﻋـﻢ ﺗﻄـﻮﻳﺮ أﻧﻈﻤـﺔ اﻹدارة اﳌﻌﺮﻓﻴـﺔ ووﺳـﺎﺋﻞ أﺧﺮى ﻟﻺﺑﻘﺎء ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ اﳌﻜﺎﺳﺐ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻟﺪى اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻏﲑ اﻟﺮﲝﻴﺔ. 41 ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻴﺪﻳﻨﺎ ،ﺳﻴﺎﺗﻞ، ﻣﻘﺪم اﻟﻤﻨﺢ واﺷﻨﻄﻦ دﻋﻢ اﻷوﻟﻮﻳﺎت اﻟﱵ ﺣﺪدﻫﺎ ﻣﻘﺪﻣﻮ اﳌﻨﺢ أﻧﻔﺴﻬﻢ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻌﺰﻳﺰ ﻗﺪرا ﻢ اﻟﺘﻘﻴﻴﻤﻴﺔ. اﻟﻔﻜﺮة اﻟﻜﺒﺮى "أﻇﻬﺮت ﻫﺬﻩ اﳌﺒﺎدرة أن اﺳﺘﺜﻤﺎراً ﺧﻔﻴﺎً وﺻﻐﲑ ﻧﺴﺒﻴﺎً ﰲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻳﻌﻄﻲ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻛﺒﲑة .ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ اﳌﺜﺎل ،ﳝﻜﻦ ﻟﺸﺮاء ﺗﻘﻨﻴﺔ ﻗﺎﻋﺪة ﺑﻴﺎﻧﺎت ﺟﺪﻳﺪة أن ﻳﱰك أﺛﺮاً ﻫﺎﻣﺎً ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻢ وﻋﻠﻰ ﻗﺪرة اﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﺗﺘﺒﻊ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ". www.medinafoundat ion.org ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت أﺧﺮى ﲣﻠﻴـ ــﺪاً ﻟﻠـ ــﺬﻛﺮى اﻟﺴـ ــﺘﲔ ﻟﺘﺄﺳﻴﺴـ ــﻬﺎ ،ﻗﺎﻣـ ــﺖ ﻣﺆﺳﺴـ ــﺔ ﻣﻴـ ــﺪﻳﻨﺎ ﻋـ ــﺎم 2007ﺑﺘﻘـ ــﺪﱘ ﻣـ ــﻨﺢ ﺗﻘﻴـ ــﻴﻢ ﺧﺎﺻـ ــﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت ﻏﲑ اﻟﺮﲝﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻃﻮل ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺑﺎﺟﻴﺖ ﺳﺎوﻧﺪ ،وﰲ ﻫﺬا اﻟﺼﺪد ﺻﺮﺣﺖ ﺟﻴﻨﻴﻔﺮ ﺗﻴﻮﻧـﻮن ﻣﺴـﺌﻮﻟﺔ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ أن ﻣﺘﻠﻘﻲ اﳌﻨﺢ ﻳﺼﻔﻮن اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﰲ اﻏﻠـﺐ اﻷﺣﻴـﺎن ﺑﺄﻧـﻪ أوﻟﻮﻳـﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴـﺒﺔ إﱃ ﻣﻨﻈﻤـﺎ ﻢ، وﻟﻜﻨﻬﺎ أوﻟﻮﻳﺔ ﻳﺼﻌﺐ ﲤﻮﻳﻠﻬﺎ. وﺗﻀﻴﻒ ﺗﻴﻮﻧﻮن: داﺋﻤـﺎ ﻣــﺎ ﻧﺴــﻤﻊ ﻣــﻦ ﻣﺘﻠﻘــﻲ اﳌــﻨﺢ اﻟﻌﺪﻳــﺪ ﻣــﻦ اﳌﻼﺣﻈــﺎت واﻟﻜﺜــﲑ ﻣــﻦ اﻷﺳــﺌﻠﺔ ﺣــﻮل ﻛﻴﻔﻴــﺔ ﻗﻴــﺎس وﺗﻌﱪ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻏﲑ اﻟﺮﲝﻴﺔ اﻟﺼﻐﲑة ﺑﺸﻜﻞ ﺧـﺎص اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻟﻨﺠﺎح ﰲ إﺣﺪاث ﻓﺮق ﰲ اﻷوﺿﺎع ،ﱢ ﻋــﻦ ﺧﻴﺒــﺔ أﻣﻠﻬــﺎ ﺑﺴــﺒﺐ ﻋــﺪم اﺳــﺘﻄﺎﻋﺘﻬﺎ إﳚــﺎد ﻣـﻮارد ﻟﺘﻌﺰﻳــﺰ ﻗــﺪرا ﺎ ﻋﻠــﻰ اﻟﺘﻘﻴــﻴﻢ ،ﺑﻴﻨﻤــﺎ ﺗﺸــﺘﻜﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎت أﺧﺮى ﻣﻦ أن اﳌﻨﺢ اﻟﻘﻠﻴﻠﺔ اﳌﺘﻮﻓﺮة ﳍﺬا اﻟﻌﻤﻞ ﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﻜﻮن ﻣﻘﻴﺪة. وﺗﺘـﺎﺑﻊ ﺗﻴﻮﻧــﻮن ،أن وﻋﻠـﻰ ﺧــﻼف ذﻟـﻚ ،ﻇﻠــﺖ اﳌﺮوﻧـﺔ ﺗﻌﺘــﱪ ﻋﻼﻣـﺔ ﺑــﺎرزة ﳌـﻨﺢ اﻟﺘﻘﻴــﻴﻢ اﳌﻘﺪﻣـﺔ ﻣــﻦ ﻣﺆﺳﺴــﺔ ﻣﻴﺪﻧﻴﺎ ،وﺗﺘﻀﻤﻦ ﻃﻠﺒﺎت اﳌﻨﺢ اﻟﱵ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﲢﺪﻳﺪاً ﳋﻄﻄﻬﺎ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻌﺰﻳﺰ ﻗـﺪرا ﺎ اﻟﺘﻘﻴﻴﻤﻴـﺔ ﻋـﻦ ﻃﺮﻳـﻖ اﻟﱰﻛﻴـﺰ ﻋﻠــﻰ أوﻟﻮﻳـﺎت ﲣﺘﺎرﻫــﺎ ذاﺗﻴـﺎً وﺗﺸــﻤﻞ ﳕـﺎذج ﻣﻨﻄـﻖ وﺗﺼــﺎﻣﻴﻢ ﺗﻘﻴﻴﻤـﺎت ووﺳــﺎﺋﻞ ﲡﻤﻴـﻊ ﺑﻴﺎﻧــﺎت اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت وﲢﻠﻴﻠﻬﺎ وﻧﺸﺮﻫﺎ واﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟﺘﻘﻮﻳﺔ اﻟﱪاﻣﺞ. 42 وﻟﻘﺪ ﻋﻘﺪت اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻘﺪﻣﺔ اﳌﻨﺢ ﺟﻠﺴﺎت ﺗﺜﻘﻴﻔﻴﺔ ﳌﺘﻠﻘﻲ اﳌﻨﺢ ﻹﻃﻼﻋﻬﻢ ﻋﻠـﻰ اﻟﱪﻧـﺎﻣﺞ وﻗـﺪﻣﺖ )(86 ﻣﻨﻈﻤــﺔ ﻃﻠﺒــﺎت ﲤﻮﻳــﻞ وﻣ ــﻦ ﰒ اﺧﺘــﺎرت اﳌﺆﺳﺴ ــﺔ ) (12ﻣﻨﻬــﺎ ﻟﺘﻘ ــﺪﱘ ﻣﻜﺎﻓ ــﺂت ﺗ ـﱰاوح ﻣ ــﻦ )(15000 دوﻻر إﱃ ) (25000دوﻻر وﻗــﺪ ﺗﻮﻗﻌــﺖ اﳌﺆﺳﺴــﺔ أن ﻳﺸــﺎرك ﲨﻴــﻊ ﻣﺘﻠﻘــﻲ اﳌــﻨﺢ ﰲ ﺣﻠﻘــﱵ ﺗﻌﻠــﻢ ﺧــﻼل اﻟﺴﻨﺔ ﻳﺸﺎرك ﻓﻴﻬﺎ اﳉﻤﻴﻊ ﰲ ﻋﺮض أﻓﻜﺎرﻫﻢ وﲡﺎر ﻢ ﺣﻮل اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ. ﻛﻤﺎ أﻋﻄـﻰ اﻟﺘﻘﺮﻳـﺮ اﳌـﻮﺟﺰ اﻟـﺬي ﰎ ﲡﻬﻴـﺰﻩ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴـﺔ ﰲ آب )أﻏﺴـﻄﺲ( ﻋـﺎم 2008ﻣـﻦ ﻗﺒـﻞ ﺧـﺪﻣﺎت اﻟﺒﺤــﺚ اﳌﺆﺳﺴــﻲ ﻣﻌﻠﻮﻣــﺎت رﺋﻴﺴــﻴﺔ ﻟﻠــﺘﻌﻠﻢ ﻣــﻦ اﻟﱪﻧــﺎﻣﺞ ،ﻗـﺪ ﻛﺸــﻔﺖ اﻟﺪراﺳــﺔ أن اﻧﻔــﺎق اﺳــﺘﺜﻤﺎرات ﻗﻠﻴﻠــﺔ ﻧﺴﺒﻴﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﳝﻜﻨﻪ أن ﻳﺄﰐ ﲟﻜﺎﺳﺐ ﻛﺒﲑة ،ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ اﳌﺜﺎل ،ﳝﻜﻦ ﻟﺸﺮاء ﻗﻮاﻋﺪ ﻣﻌﻠﻮﻣـﺎت ﺟﺪﻳـﺪة أن ﻳﻜﻮن ﳍﺎ ﺗﺄﺛﲑاً ﻫﺎﻣﺎً ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﻠﻢ وﻋﻠـﻰ ﻛﻔـﺎءة ﻋﻤـﻞ اﳌﻨﻈﻤـﺔ ،ﺑﻴﻨﻤـﺎ أن إﻧﻌـﺎش ﳕـﻮذج ﻣﻨﻄﻘـﻲ ﻣﻬﻤـﻞ أو ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺗﻐﻴﲑ ﳝﻜﻨﻬﺎ أن ﲤﺪﻧﺎ ﺑﺎﳋﻄﻮات اﻷوﱃ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ أﻓﻀﻞ. واﺳــﺘﻨﺘﺞ اﻟﺘﻘﺮﻳــﺮ أن ﻣﻨﺤــﺔ اﻟﻌﻴــﺪ اﻟﺴــﺘﲔ ﻟﺘﺄﺳــﻴﺲ ﻣﺆﺳﺴــﺔ ﻣﻴــﺪﻳﻨﺎ ﻗــﺪ أﻇﻬــﺮت أن وﺟــﻮد ﻣـﻮارد ﻛﺎﻓﻴــﺔ ﻟــﺪى اﳌﺆﺳﺴﺎت وﺳﻠﻄﺔ ذاﺗﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻗﻴﻤﻬـﺎ اﳋﺎﺻـﺔ ـﺎ ﳝﻜﻨﱢـﺎن اﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ ﻣـﻦ زﻳـﺎدة ﻗـﺪرا ﺎ وﲪﺎﺳـﻬﺎ ﻟﻠـﺘﻌﻠﻢ وﲢﺴﲔ اﳋﺪﻣﺎت وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ دﻋﻢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﶈﺴﻨﺔ ﻟﻸﻓﺮاد واﻟﻌﺎﺋﻼت واﺠﻤﻟﺘﻤﻌﺎت. 43 اﻟﺼﻨﺪوق اﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻟﻸﻃﻔﺎل، ﻣﻘﺪم اﻟﻤﻨﺢ اﻟﻔﻜﺮة اﻟﻜﺒﺮى واﺷﻨﻄﻦ دي ﺳﻲ ﲢﻠﻴﻞ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺴﺘﻘﺎة ﻣﻦ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺬاﰐ ﳌﺘﻠﻘﻲ اﳌﻨﺢ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﳒﺎح ﻣﻘﺪم اﳌﻨﺢ ﰲ ﺑﻨﺎء ﻗﺪرات اﻷول وﲢﺪﻳﺪ ﳎﺎﻻت اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ أو اﻟﻨﻤﻮ. ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت أﺧﺮى "ﻳﻬﺘﻢ اﻟﺼﻨﺪوق اﻟﻌﺎﳌﻲ ﻟﻸﻃﻔﺎل ﺑﺎﻟﺘﻘﺪم اﻟﻜﻠﻲ ﰲ ﻟﻘﺪرة اﳌﻨﻈﻤﺔ واﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺬي ﳚﻨﻴﻪ ﻣﺘﻠﻘﻮي اﳌﻨﺢ ﻣﻦ اﻟﺘﻘﺪم أو ﻏﻴﺎب اﻟﺘﻘﺪم ﰲ اﺠﻤﻟﺎﻻت اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﻟﻘﺪرات اﳌﺆﺳﺴﺔ". www.globalfundforc hildren.org ﺗﻌﺘ ــﱪ ﻣﺴ ــﺄﻟﺔ ﺑﻨ ــﺎء اﻟﻘ ــﺪرة اﳌﺆﺳﺴ ــﻴﺔ اﻟ ــﱵ ﻳ ــﺘﻤﻜﻦ ﺷ ــﺮﻛﺎء ﻣﺘﻠﻘ ــﻲ اﳌ ــﻨﺢ ﲟﻮﺟﺒﻬ ــﺎ ﻣ ــﻦ ﺗﻘ ــﺪﱘ ﺧﺪﻣ ــﺔ أﻓﻀ ــﻞ ﻟﻸﻃﻔــﺎل واﻟﺸــﺒﺎب ﻏــﲑ اﶈﺼــﻨﲔ أﻣ ـﺮاً ﻣﺮﻛﺰﻳ ـﺎً ﰲ ﻋﻤــﻞ ﺻــﻨﺪوق اﳌــﻨﺢ ﻟﻸﻃﻔــﺎل ،وﻣــﻦ أﺟــﻞ ﺗﻘﻴــﻴﻢ ﳒــﺎح اﻟﺼﻨﺪوق ﰲ ﺑﻨﺎء اﻟﻘﺪرات ،ﻓﻬﻮ ﻳﻘﻮم ﲜﻤﻊ وﲢﻠﻴﻞ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺴـﺘﻘﺎة ﻣـﻦ اﻟﺘﻘﻴﻴﻤـﺎت اﻟﺬاﺗﻴـﺔ ﳌﺘﻠﻘـﻲ اﳌـﻨﺢ إﱃ ﺟﺎﻧﺐ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺴﺘﻘﺎة ﻣﻦ اﻟﺰﻳﺎرات اﻟﱵ ﻳﻘﻮم ﺎ ﻣﺴﺌﻮل اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ ﻟﻠﻤﻮاﻗﻊ. ﻛــﺬﻟﻚ ﺗﻌﺘــﱪ أداة اﻟﺘﻘﻴــﻴﻢ اﻟــﺬاﰐ ﻟﻔﻬــﺮس اﻟﻘــﺪرات اﳌﺆﺳﺴــﻴﺔ اﻟﺘــﺎﺑﻊ ﻟﻠﺼــﻨﺪوق ﺷــﺄﻧﺎً ﻣﺮﻛﺰﻳ ـﺎً ﰲ ﻧﺸــﺎﻃﺎت اﻟﺘﻘﻴــﻴﻢ اﻟــﱵ ﻳﻌﺘﻤــﺪﻫﺎ ﻣﻘــﺪم اﳌــﻨﺢ .وﻗــﺪ ﰎ دﻣــﺞ ﻫــﺬا اﻟﻔﻬــﺮس ﰲ ﳕــﺎذج ﻣﻘﱰﺣــﺎت اﳌــﻨﺢ وﺗﻘــﺎرﻳﺮ اﻟﺼــﻨﺪوق ﺣﻴﺚ ﻳﺴﺘﺨﺪم ﻣﺘﻠﻘﻮ اﳌﻨﺢ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺬاﰐ ،ﻟﻴﺲ ﻓﻘﻂ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻗﺪرا ﻢ ﰲ ﲦـﺎن ﳎـﺎﻻت ﺗﻮﻇﻴﻔﻴـﺔ رﺋﻴﺴـﻴﺔ ،ﺑـﻞ أﻳﻀﺎً ﻟﺘﻌﻠﻢ أﻳﻦ ﳝﻜﻨﻬﻢ ﺗﺮﻛﻴﺰ ﻋﻤﻠﻬﻢ ﰲ اﻟﻔﱰة اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻟﺘﻘﺪﱘ اﳌﻨﺢ. ﻗــﺎم اﻟﺼــﻨﺪوق ﺑﺘﺼــﻤﻴﻢ اﻟﺘﻘﻴــﻴﻢ ﺑﻨــﺎء ﻋﻠــﻰ اﳌﺆﺷــﺮات اﻟﻌﺎﻣــﺔ ﻟﻠﻘــﺪرة اﳌﻮﺟــﻮدة ﰲ أدوات ﺗﻘﻴــﻴﻢ ﻣﺸــﺎ ﺔ ،وﻗــﺪ ﻋﻤــﻞ ﻋﻠــﻰ إدﺧــﺎل ﺗﻌــﺪﻳﻼت ﻃﻔﻴﻔــﺔ ﻋﻠــﻰ ﻫــﺬﻩ اﳌﺆﺷـﺮات ﻟﻜــﻲ ﺗﺼــﺒﺢ أﻛﺜــﺮ ﻣﻼﺋﻤــﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤــﺎت اﺠﻤﻟﺘﻤﻌﻴــﺔ اﳌﺸــﺎرﻛﺔ ﳌﻘــﺪم اﳌــﻨﺢ ،وﻳﺸــﻤﻞ اﻟﺘﻘﻴــﻴﻢ ﻣﺆﺷـﺮات ﺣــﻮل ﲢﺴــﻦ اﻟﻘــﺪرة اﳌﺆﺳﺴــﻴﺔ ﰲ اﻟﺘﺨﻄــﻴﻂ وﲨــﻊ اﻷﻣـﻮال واﳊﻜ ــﻢ واﻹدارة واﳌ ـ ـﻮارد اﻟﺒﺸ ـ ـﺮﻳﺔ واﻹدارة اﳌﺎﻟﻴ ــﺔ واﻟ ــﺘﻌﻠﻢ واﻟﺘﻘﻴ ــﻴﻢ إﺿ ــﺎﻓﺔ إﱃ اﻟﻌﻼﻗ ــﺎت اﳋﺎرﺟﻴ ــﺔ وﺗﻘﻨﻴـ ــﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت. 44 وﺑﻌ ــﺪ إﲤ ــﺎم أول ﺗﻘﻴ ــﻴﻢ أﺳﺎﺳ ــﻲ ﻋ ــﱪ اﳊـ ـﻮار ﺑ ــﲔ ﻣﺴـ ـﺌﻮل ﺑﺮﻧ ــﺎﻣﺞ اﻟﺼ ــﻨﺪوق وﻣﺘﻠﻘ ــﻲ اﳌﻨﺤ ــﺔ ،ﻓﺈﻧ ــﻪ ﻳﺼ ــﺒﺢ ﺑﺎﺳــﺘﻄﺎﻋﺔ اﻷﺧــﲑ اﺳــﺘﻜﻤﺎل اﻟﺘﻘﻴــﻴﻢ ﲟــﺪﺧﻼت ﻣــﻦ ﳐﺘﻠــﻒ اﻷﻃ ـﺮاف اﳌﻌﻨﻴــﺔ ﻣﺜــﻞ اﳌــﺪﻳﺮ اﻟﺘﻨﻔﻴــﺬي واﳍﻴﺌــﺔ اﻹدارﻳﺔ واﳌﻮﻇﻔﲔ واﻟﻌﻤﻼء داﺧﻞ اﺠﻤﻟﺘﻤﻊ ﻛﻤـﺎ ﳝﻜـﻦ اﺳـﺘﻜﻤﺎل اﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ ﻣـﻦ ﻗﺒـﻞ ﳎﻤﻮﻋـﺔ ﻣـﻦ اﻟﻨـﺎس ﺧـﻼل ) (30دﻗﻴﻘـ ــﺔ ،ﻛﻤـ ــﺎ ﳝﻜـ ــﻦ ﻟﻠﻨﻘـ ــﺎش أن ﻳﺴـ ــﺘﻤﺮ ﻃﺎﳌـ ــﺎ دﻋـ ــﺖ اﳊﺎﺟـ ــﺔ إﱃ اﺳـ ــﺘﻤﺮارﻩ ،وﰲ اﻟﻌـ ــﺎدة ﻳﻄﻠـ ــﺐ اﻟﺼــﻨﺪوق ﻣــﻦ ﻣﺘﻠﻘــﻲ اﳌــﻨﺢ ﲢــﺪﻳﺜﺎً أو اﺳــﺘﻜﻤﺎﻻً ﻟﻠﺘﻘﻴــﻴﻢ ﻣــﺮة ﰲ اﻟﺴــﻨﺔ ﻋﻨــﺪ ﲢﺪﻳــﺪ اﳌﻨﺤــﺔ ،ﰒ ﳚﻤــﻊ ﻣﻘــﺪم اﳌــﻨﺢ أﻫــﺪاف وﻣﺼــﺎﱀ اﻟﺘﻘﻴــﻴﻢ ﰲ ﻣﻠﺤﻮﻇــﺔ ﻣﻠﺤﻘــﺔ ﺑــﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟــﺬاﰐ ﻳﻘــﻮل ﻓﻴﻬــﺎ :ﻳﻬــﺘﻢ اﻟﺼــﻨﺪوق ﺑﺎﻟﺘﻘــﺪم اﻟﻜﻠﻲ اﻟﺬي أﺣﺮزﺗﻪ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﰲ ﻗﺪر ﺎ اﳌﺆﺳﺴﻴﺔ وﰲ اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺬي ﺟﻨﺎﻩ ﻣﺘﻠﻘـﻲ اﳌﻨﺤـﺔ ﻣـﻦ اﻟﺘﻘـﺪم أو ﻏﻴـﺎب اﻟﺘﻘﺪم ﰲ اﺠﻤﻟﺎﻻت اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﻟﻠﻤﻘﺪرات اﳌﺆﺳﺴﻴﺔ. اﻷﻣﺮ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﺠﺎوز ﺣﺪود اﻟﻤﻨﺤﺔ اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻔﻜﺮ ﻣﻘﺪﻣﻮ اﳌﻨﺢ ﰲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ،ﻓﺈن ﻣﺎ ﳜﻄﺮ ﺑﺒﺎﳍﻢ ﻋﺎدة ﻫﻮ اﳌﻨﺢ اﻟﻔﺮدﻳـﺔ ،ﻓﻬـﻢ ﻳﺮﻏﺒـﻮن ﰲ اﳊﺼـﻮل ﻋﻠــﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣــﺎت ﺣــﻮل ﻣــﺎ إذا ﻣــﺎ ﻛــﺎن ﻣﺘﻠﻘــﻲ ﻣــﻨﺢ ﻣﻌــﲔ ،أو ﻋــﺪد ﳏــﺪد ﻣــﻦ ﻣﺘﻠﻘــﻲ اﳌــﻨﺢ ،ﳛﻘﻘــﻮن اﻟﻨﺘــﺎﺋﺞ اﳌﺮﺟﻮة ﻣـﻨﻬﻢ ،وﰲ ﺣـﲔ أن ﻫـﺬﻩ اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت ﳝﻜـﻦ أن ﺗﻜـﻮن ﻣﻔﻴـﺪة إﻻ أ ـﺎ ﻧـﺎدراً ﻣـﺎ ﺗـﻮﻓﺮ ﻣﻨﻈـﻮرات أوﺳـﻊ ﺣــﻮل ﻣــﺎ ﻳﻘــﻮم ﺑــﻪ ﻣﻘــﺪم اﳌــﻨﺢ ﺑﺸــﻜﻞ ﻛﻠــﻲ وﻫــﻞ ﻛﺎﻧــﺖ اﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺎﺗﻪ اﻟﻜﻠﻴــﺔ ﺳــﻠﻴﻤﺔ ؟ ﻣــﺎ ﻫــﻮ اﻟﻌﺎﺋــﺪ اﻟــﺬي ﳛﺼﻞ ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻘﺪم اﳌﻨﺢ ﻣﻦ ﳎﻤﻮﻋﺔ اﺳﺘﺜﻤﺎراﺗﻪ ؟ ﻣﺎذا ﳝﻜﻦ أن ﻳﻌﻤﻞ ﺣﱴ ﳛﻘﻖ رﺳﺎﻟﺘﻪ ﺑﺸﻜﻞ أﻓﻀﻞ ؟ ﺣــﺪدت دراﺳــﺔ أﺟﺮ ــﺎ ﻣﺆﺳﺴــﺔ اﻟﺮﻋﺎﻳــﺔ اﻟﺼــﺤﻴﺔ ﰲ ﻛﺎﻟﻴﻔﻮرﻧﻴــﺎ ﻋــﺎم 2005ﺗﻌﺮﻳــﻒ اﻟﺘﻘﻴــﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴــﻲ ﻋﻠــﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﱄ: ﻋﻤﻠﻴــﺔ ﺗﻘــﻮم اﳌﺆﺳﺴــﺔ ﻣــﻦ ﺧﻼﳍــﺎ ﺑﻔﺤــﺺ اﻟﻘﻴﻤــﺔ اﻟﻜﻠﻴــﺔ ﻟﻨﺸــﺎﻃﺎ ﺎ ﰲ اﻟﻌﻄــﺎء اﻻﺟﺘﻤـﺎﻋﻲ ،وﻟﻘــﺪ وﺟــﺪت اﻟﺪراﺳــﺔ أن ﻋــﺪدا ﻗﻠــﻴﻼ ﻣــﻦ اﳌﻨﻈﻤــﺎت ﻳﺒــﺪو وﻛﺄﻧــﻪ ﳚــﺮي ﺗﻘﻴﻴﻤــﺎ ﻋﻠــﻰ ﻣﺴــﺘﻮى اﳌﺆﺳﺴــﺔ ﺑﺄﻛﻤﻠﻬ ــﺎ ،وﻟﻜ ــﻦ ﻳﻈ ــﻞ ﻋﻤﻠﻬ ــﺎ ﰲ ﺣ ــﺪود اﻟﺒ ــﺪاﻳﺎت اﻟ ــﱵ ﻻ ﺗﺼ ــﻞ إﱃ ﺣ ــﺪ ﲢﻘﻴ ــﻖ ﻣﻨ ــﺎﻓﻊ ﳝﻜ ــﻦ اﻟﺘﻌﻮﻳﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ وأﺧﺬﻫﺎ ﰲ اﻻﻋﺘﺒﺎر. 45 ﳌﺎذا ﻧﻘﻮم ﺑﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﳌﺆﺳﺴﺔ ؟ ﻳﻌﻄﻲ ﺗﻘﺮﻳﺮ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﻛﺎﻟﻴﻔﻮرﻧﻴﺎ ﻋﺪة أﺳﺒﺎب ﻫﻲ: أوﻻً :ﻷﻧﻪ ﻧﺎدراً ﻣﺎ ﺗﻨﺠﺰ اﳌﻨﺢ اﻟﻔﺮدﻳﺔ أو اﺠﻤﻟﺎﻻت اﻟﱪاﳎﻴﺔ رﺳﺎﻟﺔ وأﻫﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻛﻠﻲ. ﺛﺎﻧﻴـ ـﺎً :ﺗﺸ ــﺎرك اﳌﺆﺳﺴ ــﺔ ﰲ ﺗﻘ ــﺪﱘ ﲤﻮﻳ ــﻞ إﺿ ــﺎﰲ ﻟﻘﻀ ــﺎﻳﺎ ﳐﺘﻠﻔ ــﺔ ﺠﻤﻟﻤﻮﻋ ــﺔ ﻣ ــﻦ اﻟﻨﺸ ــﺎﻃﺎت ﺧ ــﺎرج اﻹﻃ ــﺎر اﻟﺘﻘﻠﻴــﺪي ﻟﺘﻘــﺪﱘ اﳌــﻨﺢ ،ﻣــﻦ ﺗﻘــﺪﱘ ﻣﺴــﺎﻋﺪة ﺗﻘﻨﻴــﺔ إﱃ إﻧﺘــﺎج إﺻــﺪارات وﻧﺸ ـﺮات أﺧــﺮى ،ورﻏــﻢ أن ﻫــﺬﻩ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت ﺗﻀﻴﻒ إﱃ ﺗﺄﺛﲑﻫﺎ وﻛﻨﻬﺎ ﻗﺪ ﻻ ﺗﺴﺘﻮﻋﺐ ﺑﺎﻟﻀﺮورة ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ. وﰲ ﺣــﲔ ﻳﻄــﺮح اﻟﺘﻘﻴــﻴﻢ ﻋﻠــﻰ ﻣﺴــﺘﻮى اﳌﺆﺳﺴــﺔ ﻋــﺪداً ﻣــﻦ اﻟﺘﺤــﺪﻳﺎت ﳌﻘــﺪﻣﻲ اﳌــﻨﺢ إﻻ أﻧــﻪ ﳝﻜﻨـﻪ أﻳﻀــﺎ أن ﻳﻘــﺪم ﻣﺴــﺎﻋﺪة ﻫﺎﺋﻠــﺔ ﰲ ﺗﻮﺿــﻴﺢ رﺳــﺎﻟﺔ وأﻫــﺪاف اﳌﺆﺳﺴــﺔ وﲢﺴــﲔ اﻟﻌﻤﻠﻴــﺎت واﻻﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻜﻠﻴــﺔ ﳓــﻮ ﺗﻄﺎﺑﻖ أﻓﻀﻞ ﻣﻊ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ. 46 ﻫﺒﺔ اﻟﺼﺤﺔ /إﻧﺪوﻣﻨﺖ ﻟﻠﺼﺤﺔ ﻣﻘﺪم اﻟﻤﻨﺢ اﻟﻔﻜﺮة اﻟﻜﺒﺮى ﻛﻮﻧﻜﻮرد ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺗﺄﺛﲑ ﻣﻘﺪم اﳌﻨﺢ ﻛﻤﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﲢﺴﲔ اﻟﻘﻴﺎدة ،وﺗﻌﺰﻳﺰ اﳌﻌﺮﻓﺔ وﲢﻘﻴﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻷﺧﺮى اﳌﺮﺟﻮة. ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت أﺧﺮى www.endowment for health.org "إن ﻣﺆﺳﺴﺔ إﻧﺪوﻣﻨﺖ ﻟﻠﺼﺤﺔ ﺗﻨﻈﺮ إﱃ ﺗﺄﺛﲑ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﲟﺠﻤﻠﻪ ﻣﻦ ﺧﻼل أرﺑﻌﺔ ﻧﻘﺎط ﳏﻮرﻳﺔ ﳍﺎ أﺛﺮ ﺑﺎﻟﻎ ﻋﻠﻰ ﻛﻔﺎء ﺎ وﻋﻠﻰ ﺷﺮﻛﺎﺋﻬﺎ ﰲ اﺠﻤﻟﺘﻤﻊ ،وﻫﻲ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ذﻟﻚ ﲢﺎول ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار إﳚﺎد اﻟﺼﻠﺔ ﺑﲔ ﻋﻤﻞ ﻣﻘﺪﻣﻲ اﳌﻨﺢ وﺑﲔ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﳏﺪدة ﺗﻠﻤﺴﻬﺎ ﰲ اﺠﻤﻟﺎل اﻟﺼﺤﻲ". ﺷــﺄ ﺎ ﺷــﺄن ﻛﺜــﲑ ﻣــﻦ ﻣﺆﺳﺴــﺎت أﺧــﺮى ،ﻛﺎﻓﺤــﺖ ﻣﺆﺳﺴــﺔ ﻫﺒــﺔ اﻟﺼــﺤﺔ ﻣــﻦ أﺟــﻞ ﺗﻘﻴــﻴﻢ ﺗــﺄﺛﲑات ﻋﻤﻠﻬــﺎ، ووﻓﻘ ـﺎً ﳌــﺎري ﻓــﺎﻟﻴﲑ ﻛــﺎﺑﻼن اﳌﺴ ـﺌﻮﻟﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴــﻴﺔ ﻋــﻦ اﻟﺘﺸــﻐﻴﻞ وﻧﺎﺋــﺐ رﺋــﻴﺲ اﳌﺆﺳﺴــﺔ ﻓــﺈن ﻣﻘــﺪم اﳌــﻨﺢ وﺟــﺪ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﰲ ﲡﻤﻴﻊ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﳌﻨﺢ اﻟﻔﺮدﻳﺔ أو ﲡﻤﻴﻊ اﳌﺒﺎدرات ﰲ ﳏﺎوﻟﺔ ﻟﻔﻬﻢ ﺗﺄﺛﲑ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺬا ﺎ ﻛﻜﻞ. وﺗﺸــﻜﻞ اﻟﻄﺒﻴﻌــﺔ اﳌﺘﻨﻮﻋــﺔ ﳌــﻨﺢ اﳌﺆﺳﺴــﺔ ﺟــﺰءا ﻣــﻦ اﳌﺸــﻜﻠﺔ ،وﻧﻌــﲏ ﺑــﺎﻟﺘﻨﻮع ﻫﻨــﺎ ﺗﻨــﻮع اﻟﻨﺸــﺎﻃﺎت اﳌﻤﻮﻟــﺔ واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﲝﻴﺚ ﻳﺼﻌﺐ ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﲨﺎﻋﻲ ،أﻣﺎ اﳌﺸﻜﻠﺔ اﻷﺧﺮى ﻓﺘﻜﻤﻦ ﰲ أن اﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ ﻋﻤـﻞ ﻣﻘـﺪم اﳌﻨﺢ ﻳﻌﺎﰿ ﺗﻐﲑ اﻷﻧﻈﻤﺔ ﰲ ﳎﺎل اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ إذ أﻧﻪ ﻳﺼﻌﺐ ﻧﺴﺐ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻄﻮﻳﻠﺔ إﱃ ﺗﺪﺧﻼت ﻣﻌﻴﻨـﺔ ﻷ ﺎ ﺗﻀﻢ أﻋﻤﺎل ﻋﺪة ﻣﻨﻈﻤﺎت وﻟﻴﺲ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﺣﺪﻫﺎ. وﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺘﻠﻚ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت ،ﺗﻘﻮم ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻫﺒﺔ اﻟﺼﺤﺔ ﺑﺘﺠﺮﺑﺔ ﻣﻘﺎرﺑﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠـﻰ ﻣﺴـﺘﻮى اﳌﺆﺳﺴـﺔ، وﻓﻀـﻼ ﻋــﻦ ﳏﺎوﻟﺘﻬــﺎ رﺑـﻂ ﻋﻤــﻞ ﻣﻘـﺪم اﳌـﻨﺢ ﺑﻨﺘــﺎﺋﺞ ﳏــﺪدة ﰲ ﳎـﺎل اﻟﺮﻋﺎﻳــﺔ اﻟﺼــﺤﻴﺔ ،ﻓـﺈن اﳌﺆﺳﺴــﺔ ﺗﻨﻈــﺮ إﱃ ﺗﺄﺛﲑﻫــﺎ ﰲ أرﺑﻌــﺔ ﳎــﺎﻻت ﺗﺘﻌﻠــﻖ ﺑﻘــﺪرة ﻣﻨﻈﻤﺘﻬــﺎ ﻏــﲑ اﻟﺮﲝﻴــﺔ وﺷــﺮﻛﺎﺋﻬﺎ ﰲ اﺠﻤﻟﺘﻤــﻊ ﻋﻠــﻰ اﻟﻨﺠــﺎح ،وﻫــﺬﻩ اﺠﻤﻟـﺎﻻت ﻫــﻲ ﲢﺴــﲔ اﻟﻘﻴــﺎدة ،وﺗﻌﺰﻳـﺰ اﳌﻌﺮﻓــﺔ ،وﻣﺘﺎﺑﻌــﺔ اﻟﺘﻌــﺎون واﻻﺗﺼـﺎل واﻟﺘﻤﻮﻳـﻞ اﻻﺳـﱰاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﺨــﺪﻣﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ. وﺗﺮﻛـﺰ ﻣﺆﺳﺴـﺔ ﻫﺒــﺔ اﻟﺼـﺤﺔ ﻋﻠـﻰ ﻫــﺬﻩ اﺠﻤﻟـﺎﻻت ﰲ ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﻟﺘﻘﻴــﻴﻢ ﻷ ـﺎ أدرﻛـﺖ أ ــﺎ ﻏـﲑ ﻣﺴـﺌﻮﻟﺔ ﻛﻤﺆﺳﺴــﺔ ﻋــﻦ ﺿــﻤﺎن ﺗﻘــﺪﱘ اﳋــﺪﻣﺎت اﻟﺼــﺤﻴﺔ ،ﺑــﻞ أن دورﻫــﺎ ﻫــﻮ دﻋــﻢ اﻟﻼﻋﺒــﲔ اﻵﺧ ـﺮﻳﻦ ﰲ ﻧﻈــﺎم اﻟﻮﻻﻳــﺔ ﻟﻠﺮﻋﺎﻳــﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ .وﳝﻜﻦ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ أن ﺗﺘﻤﻴﺰ ﰲ ﺗﺄﺛﲑﻫﺎ ﻣـﻦ ﺧـﻼل اﳌﺴـﺎﻋﺪة ﻋﻠـﻰ ﺿـﻤﺎن أن ﻳﻌﻤـﻞ اﻟﻨﻈـﺎم ﺑﻔﻌﺎﻟﻴـﺔ 47 وﺑﺮاﻋﺔ ﻋﱪ وﺟﻮد ﻗﻴﺎدات ﻗﻮﻳﺔ وﻗﺎدرة ﻋﻠـﻰ ﺗﻮﺟﻴـﻪ اﻟﻄﺮﻳـﻖ وﻣـﻦ ﺧـﻼل ﻣﺸـﺎرﻛﺔ ﲨﻴـﻊ اﻟﻼﻋﺒـﲔ اﳌﻨﺎﺳـﺒﲔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻌﺎً واﻟﻮﺻﻮل إﱃ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت رﻓﻴﻌﺔ اﳉﻮدة ﺣﻮل اﳌﻘﺎرﺑﺎت اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ. ورﻏــﻢ أن ﻫــﺬﻩ اﻟﻨﺘــﺎﺋﺞ ﲢﻤــﻞ ﻣﻘــﺎﻳﻴﺲ ﻛﻤﻴــﺔ ﻣﺜــﻞ ﻋــﺪد اﻟﻘﻴــﺎدات اﻟﺼــﺤﻴﺔ اﳌﻨﺨﺮﻃــﺔ ﰲ اﻟﱪﻧــﺎﻣﺞ اﻟﻘﻴــﺎدي ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻮﻻﻳﺔ ،إﻻ أن ﻣﻘﺪم اﳌﻨﺢ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﺑﺸﻜﻞ أﻛﺜﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻘﻴﻴﻤﺎت اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ،وﻗﺪ أوردت ﻓﺎﻟﻴﲑ – ﻛ ــﺎﺑﻼن ﻋ ــﺪة أﻣﺜﻠ ــﺔ ﳌـ ـﺎ ﺗﻘ ــﻮم ﻫ ــﺬﻩ اﻟﺘﻘﻴﻴﻤ ــﺎت ﲟﺘﺎﺑﻌﺘ ــﻪ ،ﲟ ــﺎ ﻓﻴﻬ ــﺎ اﻟﺘﻐﻴ ــﲑات ﰲ اﻟﺒﻨﻴ ــﺔ واﻟﻌﻀ ــﻮﻳﺔ وﻓﻌﺎﻟﻴ ــﺔ اﻟﺘﺤﺎﻟﻔــﺎت اﳌﻤﻮﻟــﺔ ﻣــﻦ اﳌﺆﺳﺴــﺔ وﻣــﺪى ﻣﺸــﺎرﻛﺔ ﻣﺘﻠﻘــﻲ اﳌــﻨﺢ وﻣﻘــﺪﻣﻴﻬﺎ ﰲ اﻟــﺘﻌﻠﻢ وﻛﻴﻔﻴــﺔ اﺳــﺘﺨﺪام ﻫــﺬﻩ اﻟــﺘﻌﻠﻢ ﻣــﻦ ﻗﺒــﻞ آﺧ ـﺮﻳﻦ وﻛــﺬﻟﻚ ﻣــﺪى ﻇﻬــﻮر ﻗﻴــﺎدات ﺟﺪﻳــﺪة وﻣــﺪى ﲤﻜــﻦ اﻟﻘﻴــﺎدات اﳌﻮﺟــﻮدة ﻣــﻦ ﻟﻌــﺐ أدوار أﻓﻀﻞ ﰲ دﻋﻢ اﻟﺘﻐﻴﲑات ﰲ ﻧﻈﺎم اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ. وﺗﻘﻮل ﻓﺎﻟﻴﲑ – ﻛﺎﺑﻼن ﰲ ﻫﺬا اﻟﺼﺪد: ﳓــﻦ ﻧــﺆﻣﻦ ﺑﻜﺜــﲑ ﻣــﻦ اﻟﺘﻘﻴــﻴﻢ اﻟﻨــﻮﻋﻲ وﻧﺴــﺘﺒﻖ اﻹدراك ﺑــﺄن اﳌــﻨﺢ اﻟــﱵ ﻧﻘــﺪﻣﻬﺎ ﲤﺜــﻞ ﻓﻘــﻂ ﳎﻤﻮﻋــﺔ واﺣﺪة ﻣﻦ ﻣﺪﺧﻼت ﻋﺪة. 48 ﻣﻘﺪم اﻟﻤﻨﺢ اﻟﻔﻜﺮة اﻟﻜﺒﺮى ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت أﺧﺮى ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺳﺘﻮﺑﺴﻜﻲ – ﺳﺎن ﻓﺮاﻧﺴﻴﺴﻜﻮ – ﻛﺎﻟﻴﻔﻮرﻧﻴﺎ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺬي ﺟﺮى ﻟﻌﺸﺮ ﺳﻨﻮات ﺳﺎﺑﻘﺔ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺗﻘﺪﱘ اﳌﻨﺢ ﻛﻤﻨﻄﻠﻖ ﻟﻮﺿﻊ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻟﺘﻘﺪﱘ اﳌﻨﺢ. "ﻋﱪ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻟﻠﱪاﻣﺞ اﺳﺘﻤﺮ ﻟﻌﻘﺪ ﻣﻦ اﻟﺰﻣﻦ ،اﺳﺘﻄﻌﻨﺎ ﺗﻐﻴﲑ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺘﻨﺎ ﺗﻐﻴﲑاً ﺟﺬرﻳﺎً وأﻋﺪﻧﺎ ﺑﻨﺎء ﻣﻨﻈﻤﺘﻨﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﻠﻲ" . www.stupski.org أ ﺖ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺳﺘﻮﺑﺴﻜﻲ ﺣﺪﻳﺜﺎً ﺗﻘﻴﻴﻤﺎً ﻟﱪاﳎﻬﺎ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ اﻟﱵ ﴰﻠﺖ ﺻﻔﺤﺎت ﻃﻮﻳﻠـﺔ ﻣـﻦ اﻟﺒﺤـﺚ واﻟﺘﻔﻜـﲑ واﻻﺳﺘﺸــﺎرات ﻣــﻊ أﻛﺜــﺮ ﻣــﻦ ﻣﺎﺋــﺔ ﻣــﻦ اﻟﻘﻴــﺎدات اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴــﺔ واﻟﻘﻴــﺎدات اﻟﻌﺎﻣﻠــﺔ ﰲ ﻗﻄﺎﻋــﺎت أﺧــﺮى ،وﻛــﺎن ﻫﺪف ﻣﻘﺪم اﳌﻨﺢ ﻫﻮ أن ﻳﻔﻬﻢ ﻛﻴﻒ ﳝﻜﻦ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﻌﺪ ﻋﺸﺮ ﺳﻨﻮات ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺗﻘﺪﱘ اﳌﻨﺢ أن ﺗﻘﻮم ﺑﻌﻤﻞ أﻓﻀـﻞ ﰲ ﻣﺴـﺎﻋﺪة اﻟﻘﻴـﺎدات اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴـﺔ ﰲ ﻛـﻞ ﻣـﻦ اﻟﻮﻻﻳـﺔ واﳌﻘﺎﻃﻌـﺔ ﻋﻠـﻰ ﺗـﻮﻓﲑ ﺗﻌﻠـﻴﻢ ﻋﻠـﻰ اﳌﺴـﺘﻮى اﻟﺸﺨﺼﻲ ﻣﻼﺋﻢ دوﻟﻴﺎً ﳉﻤﻴﻊ اﻟﻄﻼب. وﻣــﻦ ﺑــﲔ أﻛﺜــﺮ اﻟــﺪروس اﳌﺴــﺘﻘﺎة ﻣــﻦ اﻟﺘﻘﻴــﻴﻢ أﳘﻴــﺔ ،ﻫــﻲ اﳊﺎﺟــﺔ إﱃ إﻋــﺎدة اﺧـﱰاع أﺳﺎﺳــﻴﺔ ﻷﻧﻈﻤــﺔ اﻟﻮﻻﻳــﺔ واﳌﻘﺎﻃﻌﺔ واﳌﺪارس ﻟﺘﻮﻓﲑ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻟﻠﺠﻴﻞ اﻟﻘﺎدم. ووﻓﻘـﺎً ﻟــﺬﻟﻚ ،ﻏــﲑت ﻣﺆﺳﺴــﺔ ﺳﺘﻮﺑﺴــﻜﻲ اﺳ ـﱰاﺗﻴﺠﻴﺘﻬﺎ وﻣﻘﺎرﺑﺘﻬــﺎ ،وﻣــﻦ ﺧــﻼل ﺷ ـﺮاﻛﺎ ﺎ ﺗﺴــﻌﻰ اﳌﺆﺳﺴــﺔ اﻟﻴﻮم ﻟﻮﺿـﻊ )ﻧﻘـﺎط إﺛﺒـﺎت( ﺗﻈﻬـﺮ ﻛﻴـﻒ ﳝﻜـﻦ ﻟﺘﺼـﻤﻴﻤﺎت ﻧﻈـﺎم اﻟﻮﻻﻳـﺔ واﳌﻘﺎﻃﻌـﺔ أن ﺗﻀـﻤﻦ ﻟﻠﻤﻤﺎرﺳـﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﲢﻘﻴﻖ درﺟﺎت ﻗﻴﺎﺳﻴﺔ ﺑﺪﻻً ﻣﻦ أن ﺗﺒﻘـﻰ ﰲ ﺷـﻜﻞ اﺳـﺘﺜﻨﺎءات ﲨﻴﻠـﺔ ﻋﻠـﻰ ﻫـﻮاﻣﺶ اﻟﻨﻈـﺎم اﻷﻛﱪ. وﻋﻨـ ـﺪﻣﺎ ﻻﺣﻈ ــﺖ اﳌﺆﺳﺴ ــﺔ أن اﻟﺘﻌﻠ ــﻴﻢ ﻳﻌ ــﺎﱐ ﻧ ــﺪرة ﰲ اﳌﻤﺎرﺳ ــﺎت اﻹﺑﺪاﻋﻴ ــﺔ ﻟ ــﺪﻋﻢ ﻫ ــﺬا اﻟﻌﻤ ــﻞ ،ﻗﺎﻣ ــﺖ اﳌﺆﺳﺴــﺔ ﺑﱰﻛﻴــﺰ ﺟﻬﻮدﻫــﺎ ﻋﻠــﻰ إﺟ ـﺮاء أﲝــﺎث ﺟﺪﻳــﺔ ﻋــﱪ-ﻗﻄﺎﻋﻴــﺔ وأﲝــﺎث ﻋﻠــﻰ اﻟﺘﺼــﻤﻴﻤﺎت واﻟﺘﻄــﻮﻳﺮات وﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻮزﻳﻊ اﳌﺸﺎ ﺔ ﻟﺘﻠﻚ اﳌﻮﺟﻮدة ﰲ ﻗﻄﺎﻋﺎت أﺧﺮى ﻣﺜﻞ اﻟﺼﺤﺔ واﻟﺘﻘﻨﻴﺔ واﳍﻨﺪﺳﺔ. 49 وﺳﺘﺴﺘﺨﺪم ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻣﻦ أﺟﻞ ﲢﻘﻴﻖ اﻷﻏﺮاض اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ: ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻨﻄﻠﻖ ﻟﻠﻤﻌﺮﻓﺔ ﺣﻮل أﻋﺎدة ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻨﻈﺎم ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﺧﱰاﻗﺎت ﻗﻴﺎﺳﻴﺔ ﰲ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ. ﺑﻨﺎء أدوات وﺧـﺪﻣﺎت ﺗﻐﻴـﲑ إدارﻳـﺔ وﻋﻤﻠﻴـﺔ ﻟﻘﻴـﺎدات اﻟﻮﻻﻳـﺔ واﳌﻘﺎﻃﻌـﺔ اﻟﻠـﺬﻳﻦ ﻳﻌﻤـﻼن ﻋﻠـﻰ إﻋـﺎدة ﺗﺼﻤﻴﻢ أﻧﻈﻤﺘﻬﻢ. ﺧﻠ ــﻖ ﻃﻠ ــﺐ ﻋﻠ ــﻰ ﻫ ــﺬﻩ اﻷﻧﻈﻤ ــﺔ اﳉﺪﻳ ــﺪة ﻋ ــﻦ ﻃﺮﻳ ــﻖ اﻟﺘﻨﻈ ــﻴﻢ اﶈﻠ ــﻲ واﻟﻨﻔ ــﻮذ اﻟﺴﻴﺎﺳ ــﻲ وﺣ ـﻮاﻓﺰ اﻟﺴﻮق. ﻳﻘﻮل ﻣﺴﺌﻮل اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻧﻠﺴﻮن ﻏﻮﻧﺰاﻟﻴﺰ: اﺳــﺘﻄﻌﻨﺎ ﻋــﱪ ﺗﻘﻴــﻴﻢ ﳌــﺎ ﻳﻘــﺎرب ﻋﻘــﺪ زﻣــﲏ ﻛﺎﻣــﻞ ﻣــﻦ اﻟﱪﳎــﺔ إﺟ ـﺮاء ﺗﻐﻴــﲑ ﺟــﺬري ﻻﺳ ـﱰاﺗﻴﺠﻴﺘﻨﺎ وإﻋﺎدة ﺗﻜﻮﻳﻦ ﻣﻨﻈﻤﺘﻨﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﻠﻲ. وﻣــﻦ أﺟــﻞ ﺗﻘﻴــﻴﻢ ﻣــﺪى ﳒــﺎح ﺟﻬﻮدﻫــﺎ اﻟﻨﺎﺷــﺌﺔ ،ﺗﻘــﻮم ﻣﺆﺳﺴــﺔ ﺳﺘﻮﺑﺴــﻜﻲ ﺑﺘﻄــﻮﻳﺮ ﻧﻈــﺎم ﻟﻮﺣــﺔ ﻗﻴــﺎس ﺗـﺮﺑﻂ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﺷﺮﻛﺎﺋﻬﺎ ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﲑات ﰲ اﳌﺴﻠﻜﻴﺎت اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ ﰲ اﳌﻘﺎﻃﻌﺔ واﻟﻮﻻﻳﺔ ،وﺗﺮﺑﻄﻬﺎ ﻛـﺬﻟﻚ ﺑﺎﻟﺴﻴﺎﺳـﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ وأﺧﲑا ﺑﺎﻟﺘﺄﺛﲑ ﻋﻠﻰ إﳒﺎزات اﻟﻄﻼب. 50 ﻣﻘﺪم اﻟﻤﻨﺢ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻛﺎﻟﻴﻔﻮرﻧﻴﺎ ﻟﻠﺴﻼﻣﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ وودﻻﻧﺪ ﻫﻴﻠﺰ – ﻛﺎﻟﻴﻔﻮرﻧﻴﺎ اﻟﻔﻜﺮة اﻟﻜﺒﺮى ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت أﺧﺮى اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﳋﺎرﺟﻲ واﻻﺳﺘﻄﻼﻋﺎت اﳌﻮﺛﻘﺔ ﻛﻮﺳﻴﻠﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﻜﻠﻲ ﳌﻘﺪم اﳌﻨﺢ. www.tcwf.org "ﳓﻦ ﻧﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ أﻣﻮر ﻣﺜﻞ اﻻﺣﱰام واﻻﻧﻔﺘﺎح اﻟﻠﺬان ﻳﺸﻌﺮ ﻤﺎ ﻣﺘﻠﻘﻲ اﳌﻨﺢ ﰲ ﻋﻼﻗﺘﻪ ﻣﻊ ﻣﻮﻇﻔﻲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ،وﻛﻤﺆﺳﺴﺔ ﲢﻤﻞ ﺗﻮﺟﻬﺎ ﳓﻮ ﺧﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻼء، ﻧﺮﻏﺐ ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺳﲑ ﻋﻤﻠﻨﺎ ﰲ ﻫﺬﻩ اﺠﻤﻟﺎﻻت وﻛﻴﻒ ﳝﻜﻦ أن ﳓﺴﻨﻪ ﺑﺎﻧﺘﻈﺎم". ﲤﺘﺪ اﻫﺘﻤﺎﻣﺎت ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻛﺎﻟﻴﻔﻮرﻧﻴﺎ ﻟﻠﺴﻼﻣﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﻧﺸﺎﻃﺎ ﺎ اﻟﺘﻘﻴﻴﻤﻴﺔ ﻣﺎ ﺑﻌﺪ ﺣﺪود اﳌﻨﺤﺔ اﻟﻔﺮدﻳﺔ وذﻟﻚ ﺿﻤﻦ ﺟﻬﻮدﻫﺎ ﻟﻠﻮﺻﻮل ﻟﻔﻬﻢ أﻓﻀﻞ ﻟﺘﺄﺛﲑﻫﺎ اﻟﻜﻠﻲ ﻛﻤﻘﺪﻣﺔ ﻣﻨﺢ ﻣﻠﺘﺰﻣﺔ ﺑﺘﺤﺴﲔ ﺻﺤﺔ ﺳﻜﺎن ﻛﺎﻟﻴﻔﻮرﻧﻴﺎ. وﰲ آﺧـﺮ ﺟﻬـﺪ ﺗﻘﻴﻴﻤـﻲ ﻋﻠـﻰ ﻣﺴـﺘﻮى اﳌﺆﺳﺴـﺔ ،ﺗﻌﺎﻗــﺪت اﳌﺆﺳﺴـﺔ اﳌﻘﺪﻣـﺔ ﻟﻠﻤـﻨﺢ ﻣـﻊ ﻫـﺎردر وﺷـﺮﻛﺎﻩ ﻋﻠــﻰ إﺟـﺮاء ﺗﻘﻴــﻴﻢ ﺷــﺎﻣﻞ ﻟﺜﻼﲦﺎﺋـﺔ وﲬــﺲ وﺳــﺒﻌﲔ ﻣﻨﺤــﺔ ﰎ ﺗﻘــﺪﳝﻬﺎ ﺑــﲔ اﻷﻋـﻮام 2001و 2006ﻛﺠــﺰء ﻣــﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺗﻘﺪﱘ اﳌﻨﺢ اﻟﺘﺎﺑﻊ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺬي ﻳﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ دﻋﻢ ﺗﺸﻐﻴﻠﻲ ﻋﺎم ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت ﻏﲑ اﻟﺮﲝﻴـﺔ ﻋﻠـﻰ ﻣـﺪى ﻋــﺪة ﺳــﻨﻮات ،وﻟﻘــﺪ ﺟــﺮى اﻟﺘﻘﻴــﻴﻢ ﻋﻠــﻰ أﺳــﺎس أﲝــﺎث ﺳـﺮﻳﺔ ودراﺳــﺎت ﺣﺎﻟــﺔ ﻋﻠــﻰ ﻋــﺪد ﻣﻌــﲔ ﻣــﻦ ﻣﺘﻠﻘــﻲ اﳌﻨﺢ ،وﻗﺪ أﻛﺪ ﻫﺬا اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﳌﺒﲏ ﻋﻠﻰ اﻟﺪﻋﻢ اﳉـﻮﻫﺮي اﳌـﺮن ﻟﻠﻤﻨﻈﻤـﺎت ﻏـﲑ اﻟﺮﲝﻴـﺔ وﻋﻠـﻰ ﺗﻮﺛﻴـﻖ ﻣﻮﺟـﺎت اﻟﺘﺄﺛﲑ اﻟﱵ ﲣﻠﻔﻬﺎ ﻣﻨﺢ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻏﲑ اﻟﺮﲝﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﰲ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ داﺧﻞ اﻟﻮﻻﻳﺔ. وﻟﻘـﺪ ﻗﺎﻣـﺖ اﳌﺆﺳﺴـﺔ ،ﺿـﻤﻦ ﻧﺸـﺎﻃﺎت ﺗﻘﻴﻴﻤﻴـﺔ ﳏـﺪدة وﻣﺒﺎﺷـﺮة ،ﺑﺘﻮﻛﻴـﻞ ﻣﺆﺳﺴـﺔ اﻟﺼـﺤﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴـﺔ ﻹﺟـﺮاء ﻣﺴــﺢ ﺳــﺮي ﻋــﻦ ﻣﺘﻠﻘــﻲ اﳌــﻨﺢ واﳌﻨﻈﻤــﺎت ﻏــﲑ اﻟﺮﲝﻴــﺔ اﻟﻠــﺬﻳﻦ رﻓﻀــﺖ ﻃﻠﺒــﺎ ﻢ ﻟﻠﺘﻤﻮﻳــﻞ ﻣــﻦ ﻗﺒــﻞ اﳌﺆﺳﺴــﺔ ﺧﻼل ﻋﺎم ،2005وﻛﺎن ﻫﺬا اﳌﺴﺢ ﻫﻮ اﻟﺮاﺑـﻊ ﺿـﻤﻦ ﺑﺮﻧـﺎﻣﺞ ﻣﺴـﺢ اﳌـﻨﺢ اﻟـﺬي ﲡﺮﺑـﻪ اﳌﺆﺳﺴـﺔ ﻣﻨـﺬ ﻋـﺎم .1997 51 ووﻓﻘـﺎً ﳌــﺪﻳﺮ اﳌﺆﺳﺴــﺔ ﻏــﺎري ﺑﻴــﺘﺲ ،ﻓﻘــﺪ ﺷــﻜﻠﺖ ﻫــﺬﻩ اﳌﺴــﻮﺣﺎت اﻟﺴـﺮﻳﺔ ﻣﺼــﺪراً ﻣﻨﺘﻈﻤـﺎً ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣــﺎت اﻟــﱵ ﺳﺎﻋﺪت اﳌﺆﺳﺴﺔ ،ﻋﻨﺪ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ،ﻋﻠﻰ ﲢﺴﲔ ﻋﻤﻠﻬﺎ ،وﻗﺎل ﺑﻴﺘﺲ ﰲ ﻫﺬا اﻟﺼﺪد: ﳓــﻦ ﻧﺮﻛــﺰ ﻋﻠــﻰ أﻣــﻮر ﻣﺜــﻞ اﻻﺣ ـﱰام واﻻﻧﻔﺘــﺎح وﳓــﺮص ﻋﻠــﻰ أن ﻳﺸــﻌﺮ ﻣﺘﻠﻘــﻲ اﳌــﻨﺢ ﺑﻮﺟﻮدﻫــﺎ ﰲ ﻋﻼﻗﺘﻪ ﻣﻊ ﻣﻮﻇﻔﻲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ،وﻛﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺟﻬـﺔ ﳓـﻮ ﺧﺪﻣـﺔ اﻟﻌﻤـﻼء ،ﻓـﻨﺤﻦ ﻧﺮﻏـﺐ ﰲ أن ﻧﻌـﺮف ﻛﻴﻒ ﻳﺴﲑ ﻋﻤﻠﻨﺎ ﰲ ﻫﺬﻩ اﺠﻤﻟﺎﻻت وأﻳﻦ ﳝﻜﻨﻨﺎ ﲢﺴﻴﻨﻪ. وأﺧﲑاً وﻟﻴﺲ آﺧﺮاً ،ﺗﻌﻘﺪ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﺆﲤﺮا ﺳﻨﻮﻳﺎً ﳌﺘﻠﻘﻲ اﳌﻨﺢ ﻳﺘﻢ ﻓﻴـﻪ اﻟﱰﻛﻴـﺰ ﻋﻠـﻰ اﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ واﻟـﺘﻌﻠﻢ اﳌﺆﺳﺴـﻲ، وﴰﻠ ــﺖ ﻣﻮاﺿ ــﻴﻊ ورﺷ ــﺎت اﻟﻌﻤ ــﻞ اﻟﺴ ــﺎﺑﻘﺔ ﺗﻘﻴ ــﻴﻢ ﺟﻬ ــﻮد ﺳﻴﺎﺳ ــﺔ ﺟﻠ ــﺐ اﻟﺘﺄﻳﻴ ــﺪ ﺑﺎﺳ ــﺘﺨﺪام ﳕ ــﺎذج اﳌﻨﻄ ــﻖ وإدﺧﺎل ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﰲ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ،وﰲ اﻟﻌﺎدة ﺗﺘﻢ دﻋﻮة ﲨﻴـﻊ ﻣﺘﻠﻘـﻲ اﳌـﻨﺢ ﻣـﻦ اﳌﺆﺳﺴـﺔ إﱃ ﻫﺬا اﻻﺟﺘﻤﺎع. وﻳﻈﻬ ـ ــﺮ اﻟﺘـ ـ ـﺰام اﳌﺆﺳﺴ ـ ــﺔ ﺑ ـ ــﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻛ ـ ــﺄداة ﻟﻠﺘﺤﺴ ـ ــﲔ اﳌﺘﻮاﺻ ـ ــﻞ ﺟﻠﻴـ ـ ـﺎً ﰲ إﺻ ـ ــﺪارﻫﺎ ﲢ ـ ــﺖ ﻋﻨـ ـ ـﻮان أﻓﻜ ـ ــﺎر ،Reflectionsوﻳﻀﻢ اﻹﺻﺪار ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ ﺣﻮل اﻟﺪروس اﳌﺴـﺘﻘﺎة ﻣـﻦ ﺳـﻴﺎق اﻟﻌﻤـﻞ ،وﰲ ﻫـﺬﻩ اﻟﺴﻠﺴ ـ ــﻠﺔ ﻳﺸ ـ ــﺎرك ﻣﻮﻇﻔ ـ ــﻮ اﳌﺆﺳﺴ ـ ــﺔ وﻣﺘﻠﻘ ـ ــﻮ اﳌ ـ ــﻨﺢ واﳌﺘﻌﺎﻗ ـ ــﺪون ﰲ ﻣﻌﻠﻮﻣ ـ ــﺎت ﰎ ﲡﻤﻴﻌﻬ ـ ــﺎ ﻣ ـ ــﻦ ﺑ ـ ـ ـﺮاﻣﺞ واﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻣﻘﺪﻣﻲ اﳌﻨﺢ وﻣﻦ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﺘﻘﻴﻴﻤﻴﺔ اﳉﺎرﻳﺔ. 52 ﻣﻘﺪم اﻟﻤﻨﺢ ﻣﺆﺳﺴﺔ دﻳﻔﻴﺪ وﻟﻮ ﺳﻴﻞ ﺑﺎﻛﺎرد – ﻟﻮس اﻟﺘﻮس – ﻛﺎﻟﻴﻔﻮرﻧﻴﺎ اﻟﻔﻜﺮة اﻟﻜﺒﺮى ﺗﻘﻴﻴﻢ وﺗﻌﻠﻢ أﻓﻀﻞ ﺗﻜﺎﻣﻼً ﻣﻊ ﳑﺎرﺳﺎت ﺗﻘﺪﱘ اﳌﻨﺢ. ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت أﺧﺮى www.packard.org "ﻋﻤﻞ ﻓﺮﻳﻖ ﺧﺪﻣﺎت اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﻊ زﻣﻼء آﺧﺮﻳﻦ ﻣﻦ ﳐﺘﻠﻒ اﺠﻤﻟﺎﻻت اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﻟﻠﱪﻧﺎﻣﺞ ﻋﻠﻰ ﰲ اﳌﺴﺎﻋﺪة ﰲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻨﻔﻴﺬ واﻟﺘﻌﻠﻢ .ﰲ ﺑﻌﺾ اﳊﺎﻻت ﺗﺼﺮﻓﻨﺎ ﻛﺄﺻﺪﻗﺎء ﻧﺎﻗﺪﻳﻦ ،وﰲ ﺣﺎﻻت أﺧﺮى ﺗﺼﺮﻓﻨﺎ ﻛﻤﺪرﺑﲔ". اﻋﺘــﱪت ﻣﺆﺳﺴــﺔ دﻳﻔﻴــﺪ وﻟﻮﺳــﻴﻞ ﺑﺎﻛــﺎرد أن اﻟﺘﻘﻴــﻴﻢ ﻫــﻮ ﻋﻨﺼــﺮ ﺟــﻮﻫﺮي ﻳــﺪﺧﻞ ﰲ ﻋﻤﻠﻬــﺎ اﻟﻴــﻮﻣﻲ ،ووﻓﻘ ـﺎً ﳌﺪﻳﺮ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻏﻴﻞ ﺑﲑﻛﻮﻳﻨﺘﺶ ،ﻓﻘﺪ اﺳﱰﺷﺪت ﻣﻘﺎرﺑﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﳓﻮ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﺜﻼﺛﺔ ﻣﺒﺎدئ رﺋﻴﺴﻴﺔ. -1ﻳﻌﺘﻤﺪ اﻟﻨﺠﺎح ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ اﺟﺘﺬاب ﺧﻠﻔﻴﺎت اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت وأﺟﺮاء أﻳﺔ إﺻﻼﺣﺎت ﻋﻨﺪ اﻟﻀﺮورة. -2ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﻳﻜﻮن اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﺘﻮاﺻﻼً وﻋﻠﻰ ﻣﻘﺪﻣﻲ اﳌﻨﺢ أن ﻳﺘﻌﻠﻤﻮا ﻣﻦ أﺧﻄﺎﺋﻬﻢ. -3ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﳚﺮي اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﲟﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ اﳌﺸﺎرﻳﻊ ﻣﻦ أﺟﻞ رﻓـﻊ درﺟـﺔ اﻟـﺘﻌﻠﻢ وﲣﻔﻴـﻒ اﻟﻌـﺐء ﻋﻠﻰ ﻣﺘﻠﻘﻲ اﳌﻨﺢ. اﺳﱰﺷــﺎدا ﻣﻨﻬــﺎ ﺑﺘﻠــﻚ اﳌﺒــﺎدئ ،ﻓﻘــﺪ أﺣــﺪﺛﺖ اﳌﺆﺳﺴــﺔ ﻋــﺪة ﺗﻐﻴـﲑات ﰲ ﻃﺮﻳﻘــﺔ دﳎﻬــﺎ ﻟﻠﺘﻘﻴــﻴﻢ ﻣــﻊ ﳑﺎرﺳــﺎت ﺗﻘ ــﺪﱘ اﳌ ــﻨﺢ ،وﻛ ــﺎن ﻣ ــﻦ ﺑ ــﲔ أﻫ ــﻢ اﻟﺘﻐﻴـ ـﲑات اﳌﻌﺎﳉ ــﺔ اﳌﺴ ــﺒﻘﺔ ﳌﻮﺿ ــﻮع اﻟﺘﻘﻴ ــﻴﻢ أﺛﻨ ــﺎء ﺻ ــﻴﺎﻏﺔ اﺳـ ـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ ،وﺗﺮﻛﻴﺰ اﻟﻌﻤﻞ اﳊﻘﻴﻘـﻲ ﻟﻠﺘﻘﻴـﻴﻢ .ووﻓﻘـﺎً ﻟﺒﲑﻛـﻮﻓﻴﺘﺶ ،ﻓـﺈن ﻫـﺬا ﻳﻌـﲏ اﻻﻧﺘﻘـﺎل ﻣـﻦ اﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ ﻣـﻦ أﺟـﻞ إﺛﺒﺎت أن اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ ﻗﺪ ﰎ ﺗﻨﻔﻴﺬﻩ إﱃ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﻦ أﺟﻞ ﲢﺴﲔ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ ﲟﻌـﲎ أن ﻧﺴـﺄل إذا ﻣـﺎ ﻛﻨـﺎ ﻗـﺪ ﺗﻌﻠﻤﻨـﺎ ﺷﻴﺌﺎً ﻳﺴﺎﻋﺪﻧﺎ ﻋﻠﻰ ﻧﻘﻞ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ ﻟﻮﺿﻊ أﻓﻀﻞ. ﺟﻬــﺰت ﻣﺆﺳﺴــﺔ ﺑﺎﻛ ـﺎرد ﻓﺮﻳﻘ ـﺎ ﳋــﺪﻣﺎت اﻟﺘﻘﻴــﻴﻢ ﻣﺆﻟــﻒ ﻣــﻦ ﻣــﻮﻇﻔﲔ اﺛﻨــﲔ ﻳﻌﻤــﻼن ﻣــﻊ زﻣﻼﺋﻬﻤــﺎ ﰲ ﳎــﺎل ﺑﺮﻧ ــﺎﻣﺞ ﺗﻘ ــﺪﱘ اﳌ ــﻨﺢ ــﺪف ﻣﺴ ــﺎﻋﺪ ﻢ ﰲ اﻟﺘﺨﻄ ــﻴﻂ ﻟﻠﺘﻘﻴ ــﻴﻢ واﻟﺘﻨﻔﻴ ــﺬ واﻟ ــﺘﻌﻠﻢ ،وﰲ ﻫ ــﺬا اﻟﺼ ــﺪد ﻳﻘ ــﻮل ﺑﺮﻛﻮﻓﻴﺘﺶ: ﳓــﻦ ﻧﺘﺼــﺮف ﰲ ﺑﻌــﺾ اﳊــﺎﻻت ﻛﺄﺻــﺪﻗﺎء ﻧﺎﻗــﺪﻳﻦ وﰲ ﺣــﺎﻻت أﺧــﺮى ﻧﺘﺼــﺮف ﻛﻤــﺪرﺑﲔ ،إﻧﻨــﺎ ﻧﻌﻤﻞ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﺑﻨﺸﺎط ﻣﻦ أﺟﻞ وﺿﻊ أﺟﻨﺪة ﺗﻘﻴﻴﻢ وﲢﺪﻳﺪ اﳌﻘﻴﱢﻤﲔ ودﻋﻤﻬﻢ. 53 ﻛﺬﻟﻚ ﻳﻨﻈﺮ ﻓﺮﻳﻖ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﱪ ﳎﺎﻻت ﻋﻤﻞ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ إﱃ أداء اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﻜﻞ ،وﻳﺼﺪر ﺗﻘﺮﻳﺮ ﺳـﻨﻮي ﺑﻌﻨـﻮان ﻧﻈﺮة إﻟـﻰ اﻟﻤﺆﺳﺴـﺔ إﺿـﺎﻓﺔ إﱃ ﻟـﻮاﺋﺢ ﻗﻴـﺎس ﻟﻠـﱪاﻣﺞ اﻟﻔﺮﻋﻴـﺔ .وأﺧـﲑاً ،ﻓـﺈن اﻟﻔﺮﻳـﻖ ﻳﻌﻤـﻞ ﻋﻠـﻰ ﻧﺸـﺮ اﳌﺮاﻗﺒـﺔ اﳉﻴﺪة وﳑﺎرﺳﺎت اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ واﻟﺘﻌﻠﻢ ﻋﱪ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﻠﻬﺎ. وﻟﻜﻲ ﻳﻨﺠﺢ ﰲ ذﻟﻚ ،ﻳﻘﻮم ﻣﻘﺪم اﳌﻨﺢ ﺑﺎﺳـﺘﺨﺪام ﻓﺮﻳـﻖ دﻋـﻢ اﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ ﻟـﺪى ﻣﺆﺳﺴـﺔ ﺑﺎﻛـﺎرد ،وﻳﺸـﻤﻞ ﻫـﺬا اﻟﻔﺮﻳــﻖ ﻣــﻮﻇﻔﲔ ﻣــﻦ ﺧــﺪﻣﺎت اﻟﺘﻘﻴــﻴﻢ وﳑﺜﻠــﲔ ﻟﻜــﻞ ﻓــﺮع ﺣﻘﻠــﻲ ﰲ اﻟﱪﻧــﺎﻣﺞ ﳑــﻦ ﻟـﺪﻳﻬﻢ ﺧــﱪة ﰲ اﻟﺘﻘﻴــﻴﻢ أو ﳛﻤﻠــﻮن ﻣﺴـﺌﻮﻟﻴﺔ إﺟﺮاﺋــﻪ ،وﳚﺘﻤــﻊ أﻋﻀــﺎء اﻟﻔﺮﻳــﻖ ﺷــﻬﺮﻳﺎً ﳌﻨﺎﻗﺸــﺔ ﺷـﺌﻮن اﻟﱪﻧــﺎﻣﺞ اﳌﻴــﺪاﱐ اﻟــﱵ ﺗﻌﺘــﱪ ﻋﻮاﻣــﻞ ﻣﺸﱰﻛﺔ ﳉﻤﻴﻊ ﳎﺎﻻت ﻋﻤﻠﻪ ﺑـﺪءاً ﻣـﻦ ﳕـﺎذج اﳌﻨﻄـﻖ وﻟـﻮاﺋﺢ اﻟﻘﻴـﺎس واﻧﺘﻬـﺎء ﲟـﺪاﺧﻞ وﳐـﺎرج ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﺧﺘﻴـﺎر ﻣﻘﻴﱢﻢ ﺟﻴﺪ. اﻷﻣﺮ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﻘﺒﻞ اﻟﻔﺸﻞ ﺷــﺄ ﻢ ﺷــﺄن ﻏــﲑﻫﻢ ﻣــﻦ اﻟﺒﺸــﺮ ،ﻻ ﳛــﺐ ﻣﻘــﺪﻣﻮ اﳌــﻨﺢ اﻟﻔﺸــﻞ ،وﻟﻜــﻦ اﻟﻔﺸــﻞ ﰲ أﻳــﺔ اﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ أو ﻣﺒــﺎدرة ﻟﺘﻘﺪﱘ اﳌﻨﺢ ﳝﻜﻦ أن ﻳﺪﻓﻊ إﱃ اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺬي ﺑﺪورﻩ ﻳﺪﻓﻊ ﳓﻮ ﻧﺘﺎﺋﺞ أﻓﻀﻞ ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ،وﰲ ﻫﺬا اﳌﻌﲎ ﻓﺈن اﻟﻔﺸــﻞ اﳊﻘﻴﻘــﻲ ﻳﻨﺤﺼــﺮ ﻓﻘــﻂ ﰲ ﻋــﺪم اﻟــﺘﻌﻠﻢ واﺳــﺘﻘﺎء اﻟــﺪروس ﺣــﲔ ﺗﺴــﲑ اﻷﻣــﻮر ﻋﻠــﻰ ﻋﻜــﺲ ﻣــﺎ ﻛــﺎن ﻳﺆﻣﻞ ﻣﻨﻬﺎ. وﻳﺆﻣﻦ ﻏﺮاﻧﺖ اوﻟﻔﺎﻧﺖ وﻫـﻮ رﺋـﻴﺲ وﻣـﺪﻳﺮ ﺗﻨﻔﻴـﺬي ﳌﺆﺳﺴـﺔ ﺑﻴﺘﺴـﺒﻮرغ ،أن ﺣﻘـﻞ اﻟﻌﻄـﺎء اﻻﺟﺘﻤـﺎﻋﻲ ﳛﺘـﺎج إﱃ ﻗﻴﻢ )ﻓﻠﺴﻔﺔ اﻟﻔﺸﻞ( وﻳﻘﻮل ﰲ ﻫﺬا اﻟﺼـﺪد أﻧـﻪ ﳝﻜـﻦ ﻟﻠﱰﻛﻴـﺰ ﰲ ﺣﻘـﻞ اﻟﻌﻤـﻞ ﻋﻠـﻰ اﶈﺎﺳـﺒﺔ واﳌﺴـﺎءﻟﺔ، وﻟﻠﻘﻴﺎﺳــﺎت واﻷداء ﻟﻜــﻞ ﻣــﻦ ﻣﻘــﺪﻣﻲ اﳌــﻨﺢ وﻣﺘﻠﻘﻴﻬــﺎ ﻋﻠــﻰ اﻟﺴ ـﻮاء أن ﻳﺸــﻜﻞ ﺳــﻴﻔﺎ ذو ﺣــﺪﻳﻦ ،ﻓﻬــﻮ ﻣــﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﻳﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ ﲢﺴﲔ اﻷداء ﳓﻮ ﻋﻄﺎء أﻓﻀﻞ وﻟﻜﻨﻪ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ أﺧﺮى ﳝﻜﻦ أن ﻳﺆدي ﻟﻼﳓـﺮاف أﺛﻨـﺎء ﳏﺎوﻟﺔ اﻟﺒﻌﺾ ﲡﻨﺐ اﻷﺧﻄﺎء أو ﺗﻐﻄﻴﺘﻬﺎ. وﳝﻜــﻦ ﻟﻠﻌﻄــﺎء اﻹﻧﺴــﺎﱐ إن ﻳﻘــﺪم رأس اﳌــﺎل اﻟــﺬي ﲢﺘﺎﺟــﻪ اﳌﻨﻈﻤــﺎت ﻏــﲑ اﻟﺮﲝﻴــﺔ ﻻﺧﺘﺒــﺎر اﺳ ـﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت ﺟﺪﻳ ـ ــﺪة ﰲ ﻣﻌﺎﳉ ـ ــﺔ اﳌﺸ ـ ــﺎﻛﻞ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴـ ـ ـﺔ ،وﻫ ـ ــﻲ اﺳـ ـ ـﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت ﳝﻜﻨﻬ ـ ــﺎ إذا ﳒﺤ ـ ــﺖ ،أن ﺗﺘﻄ ـ ــﻮر أو أن ﻳﺴــﺘﺨﺪﻣﻬﺎ آﺧــﺮون ،ﻋﻠــﻰ أن اﻟﻨﺠــﺎح ﻻ ﻳﺼــﺎدف ﻛــﻞ اﺳ ـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ أو ﻣﻘﺎرﺑــﺔ ﻣﻬﻤــﺎ أﺷــﺒﻌﻬﺎ ﻣﻘــﺪﻣﻮ اﳌــﻨﺢ وﺷﺮﻛﺎﺋﻬﻢ ﺗﺪﻗﻴﻘﺎً وﻓﺤﺼﺎً. 54 ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺪﻣﻲ اﳌﻨﺢ إذن أن ﻳﺘﻘﺒﻠﻮا اﳌﺨﺎﻃﺮة ،وﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻔﺸـﻞ ﻣﺒـﺎدرة ﻣـﺎ ،ﻳﺴـﺘﻄﻴﻊ اﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ أن ﻳﺒـﲔ ﻣـﺎ ﺣـﺪث ﺼــﺮ اﳌﺸــﺮوع ﻋــﻦ ﲢﻘﻴــﻖ اﻟﺘﻮﻗﻌــﺎت وﻛﻴــﻒ ﳝﻜــﻦ ﳌﻘــﺪم اﳌــﻨﺢ وﺷــﺮﻛﺎﺋﻪ أن ﳛﻘﻘ ـﻮا ﻧﺘــﺎﺋﺞ أﻓﻀــﻞ ﰲ وﳌــﺎذا ﻗ ﱢ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ. ﻗﺪ ﻳﻔﺸﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﰲ اﻟﻌﻄﺎء اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺑﻐﺒﺎء ﺣـﲔ ﻻ ﻳﻠﺘﺰﻣـﻮن ﺑﻮﺿـﻊ ﻓﺮﺿـﻴﺎت ﺳـﻠﻴﻤﺔ أو ﺣـﲔ ﻳﻬﻤﻠـﻮن ﰲ ﺗﺼــﻤﻴﻢ وﺗﻨﻔﻴــﺬ اﺳ ـﱰاﺗﻴﺠﻴﺎ ﻢ ،وﻣــﻦ ﻧﺎﺣﻴــﺔ أﺧــﺮى ،ﻓﻘــﺪ ﻳﻔﺸــﻠﻮا ﻛــﺬﻟﻚ وﻟﻜــﻦ ﺑﻄﺮﻳﻘــﺔ ﺣﻜﻴﻤــﺔ .ﻫــﺬا اﻟﻨﻮع اﻷﺧﲑ ﻫﻮ اﻟﻮﺟﻪ اﻵﺧﺮ واﳊﺘﻤﻲ ﻟﻠﻨﺠﺎح اﻟﺒﺎﻫﺮ ﻋﻠﻰ ﺣﺪ ﻗﻮل ﺑﻮل ﺑﺮﻳﺴﺖ وﻫﺎك ﻫﺎرﰲ ﰲ ﻛﺘﺎ ﻤـﺎ: اﻟﻨﻘﻮد اﻟﺘﻲ ﺗﻨﻔﻖ ﺟﻴﺪا ً◌" :ﺧﻄﺔ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻌﻄﺎء اﻹﻧﺴﺎﱐ اﻟﺬﻛﻲ". وﻳﺸــﲑ اﳋ ـﱪاء ﰲ اﻟــﺘﻌﻠﻢ اﳌﺆﺳﺴــﻲ ﺑﺸــﻜﻞ داﺋــﻢ ﻟﻌﻤﻠﻴــﺔ اﳌﺮاﺟﻌــﺔ اﻟــﱵ ﻳﻘــﻮم ــﺎ اﳉــﻴﺶ اﻷﻣﲑﻛــﻲ ﺑﻌــﺪ ﻛــﻞ ﲢﺮك ،وﻳﻌﺘﱪون ﻫﺬﻩ اﳌﺮاﺟﻌﺔ ﳕﻮذﺟﺎً ﻟﻜﻴﻔﻴﺔ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ واﻟﺘﻌﻠﻢ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻧﺘﺎﺋﺞ أﻓﻀﻞ ،ﺧﺎﺻـﺔ ﻋﻨـﺪﻣﺎ ﺗﻨﺤﺮف اﻷﻣﻮر ،ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﺪﻋﻮ اﻷﻃﺮاف اﳌﻌﻴﻨﺔ إﱃ اﻟﻨﻈﺮ ﺑﻌﻤﻖ إﱃ ﻣـﺎ ﰎ إﳒـﺎزﻩ ﰲ ﺳـﻴﺎق اﳌﺒـﺎدرة وﻣـﺎ ﱂ ﻳﺘﻢ ،وﻣﺎ ﻫﻲ اﻷﺳﺒﺎب وراء ﻛﻞ أﻣﺮ. ﻗﺎﻣﺖ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺳﻴﺠﻨﺖ ﻟﻠﺒﺤﺚ واﻻﺳﺘﺸـﺎرات ﺑﻮﺿـﻊ إﻃـﺎر ﻋﻤـﻞ ﻟﻠـﺘﻌﻠﻢ اﳌﺆﺳﺴـﻲ ﻳﻜﻴﱢـﻒ وﺳـﺎﺋﻞ اﳉـﻴﺶ ﻣــﻊ ﻣﺆﺳﺴــﺎت أﺧــﺮى ،وﻗــﺪ ﰎ ﺗﺄﺳــﻴﺲ ﻣﻘﺎرﺑــﺔ ﻣﺆﺳﺴــﺔ ﺳــﻴﺠﻨﺖ ﻋﻠــﻰ اﺳﺘﻜﺸــﺎف ﻣــﺎ ﻛــﺎن ﻣﻨــﻮي ﻋﻤﻠــﻪ ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻮاﻗﻌﻴﺔ ،وﺗﻘﻮم اﳌﻘﺎرﺑﺔ ﻋﻠﻰ دﻓﻊ اﳌﺸﺎرﻛﲔ ﳓﻮ ﻣﻨﺎﻗﺸـﺔ ﻣـﺎ اﻟـﺬي ﻳﻨﺒﻐـﻲ أن ﻳﺴـﺘﻤﺮوا ﻓﻴـﻪ وﻣـﺎ اﻟﺬي ﻋﻠﻴﻬﻢ أن ﳛﺴﻨﱢﻮﻩ أو ﻳﻬﺠﺮوﻩ.11 11لمزيد من المعلومات: www.signetconsulting.com/methods_stories/proven_methods/after_action_reviews.php 55 ﻣﻘﺪم اﻟﻤﻨﺢ ﻣﺆﺳﺴﺔ وﻟﻴﺎم وﻓﻠﻮرا ﻫﻴﻮﻟﻴﺖ، ﻣﻨﻠﻮ ﺑﺎرك – ﻛﺎﻟﻴﻔﻮرﻧﻴﺎ اﻟﻔﻜﺮة اﻟﻜﺒﺮى ﻧﻈﺮة ﻋﺎﻣﺔ ﻧﺎﻗﺪة ﻋﻠﻰ ﻣﺒﺎدرة ﱂ ﺗﻠﱯ اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت ﲝﻴﺚ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﻣﻘﺪم ّ اﳌﻨﺢ أن ﻳﺴﺘﻘﻲ ﻣﻨﻬﺎ اﻟﺪروس ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒﻞ. "أﺣﻴﺎﻧﺎ ﻋﻠﻴﻨﺎ أن ﻧﺘﻮﻗﻊ اﻟﻔﺸﻞ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﻃﻤﻮﺣﺎﺗﻨﺎ اﳌﺸﱰﻛﺔ أﻣﺎم ﲢﺪﻳﺎت اﳌﺸﺎﻛﻞ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﻟﱵ ﲢﺎول اﳌﺆﺳﺴﺎت ،وﻣﻌﻬﺎ ﻣﺘﻠﻘﻮ اﳌﻨﺢ ،ﻣﻮاﺟﻬﺘﻬﺎ وﺣﻠﻬﺎ ،ﻋﻠﻴﻨﺎ أن ﻧﺘﻮﻗﻊ اﻟﻔﺸﻞ أﺣﻴﺎﻧﺎ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﻃﻤﻮﺣﺎﺗﻨﺎ اﳌﺸﱰﻛﺔ .وﻋﻨﺪﻣﺎ ﳛﺪث ﻫﺬا ،ﻋﻠﻴﻨﺎ أن ﻧﺴﺘﻐﻞ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻔﻬﻢ اﻷﺳﺒﺎب". ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت أﺧﺮى ﻣﺆﺳﺴﺔ وﻟﻴﺎم ﺑﻦ ،ﻓﻴﻼدﻟﻔﻴﺎ ، وﻻﻳﺔ ﺑﻨﺴﻠﻔﺎﻧﻴﺎ. ﻣ ــﻊ ﺑ ــﺪاﻳﺎ ﺎ ﰲ ﻋ ــﺎم ،1996اﺳ ــﺘﺜﻤﺮت ﻣﺆﺳﺴ ــﺔ وﻟﻴ ــﺎم وﻓﻠ ــﻮرا ﻫﻴﻮﻟﻴ ــﺖ أﻛﺜ ــﺮ ﻣ ــﻦ 20ﻣﻠﻴ ــﻮن دوﻻر ﰲ ﻣﺒﺎدرة ﻟﺘﺤﺴﲔ وﺿـﻊ اﻷﺣﻴـﺎء واﻟﻀـﻮاﺣﻲ وﻫـﻮ ﻣﺸـﺮوع ﺳـﻌﻰ إﱃ رﻓـﻊ ﻣﺴـﺘﻮى اﳌﻌﻴﺸـﺔ ﰲ ﺛﻼﺛـﺔ ﳎﺘﻤﻌـﺎت ﰲ ﻣﻨﻄﻘــﺔ ﺑــﺎي ،وﻣــﻊ اﻧﺘﻬــﺎء اﳌﺸــﺮوع ﻋــﺎم ،2006ﺷــﻌﺮ اﳌﺴ ـﺌﻠﻮن ﰲ اﳌﺆﺳﺴــﺔ أﻧــﻪ وﻋﻠــﻰ اﻟــﺮﻏﻢ ﻣــﻦ أن ﺼﺮت ﻋﻦ ﺗﻮﻗﻌﺎت ﻣﻘﺪﻣﻲ اﳌﻨﺢ. اﳌﺸﺮوع ﱂ ﻳﻜﻦ ﻓﺎﺷﻼً ﲤﺎﻣﺎً إﻻ أن اﳌﺒﺎدرة ﻧﻔﺴﻬﺎ ﻗ ﱠ ورﻏــﻢ أن اﳌﺒــﺎدرة ﺣ ﱠﺴــﻨﺖ ﻧﻮﻋﻴــﺔ اﳊﻴــﺎة ﰲ اﻟﻀ ـﻮاﺣﻲ اﻟــﺜﻼث ،إﻻ أن ﺗﺄﺛﲑﻫــﺎ ﱂ ﻳﻌﻜــﺲ ﺣﺠــﻢ اﻻﺳــﺘﺜﻤﺎر اﻟﻀﺨﻢ اﻟﺬي ﺧﺼﺺ ﳍﺎ ﺳﻮاء ﻣﻦ اﻷﻣﻮال أو ﻣﻦ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸـﺮﻳﺔ ،وﻓﻘـﺎً ﳌـﺎ ذﻛﺮﺗـﻪ اﳌﺆﺳﺴـﺔ اﳌﻘﺪﻣـﺔ ﻟﻠﻤـﻨﺢ ﻋﻠﻰ ﻣﻮﻗﻌﻬﺎ اﻻﻟﻜﱰوﱐ. أﻳﻦ وﻗﻊ اﳋﻄﺄ إذن؟ وﻛﻴﻒ ﳝﻜﻦ ﳌﺆﺳﺴﺔ ﻫﻴﻮﻟﻴﺖ وزﻣﻼﺋﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ أوﺳﺎط اﺠﻤﻟﺘﻤﻊ وﰲ ﺣﻘﻞ اﻟﻌﻄـﺎء اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ أن ﻳﺘﻌﻠﻤﻮا ﻣﻦ ﲡﺮﺑﺔ وﻣﺒﺎدرة ﲢﺴﲔ اﻟﻀﻮاﺣﻲ؟ ﺳﻌﺖ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻫـﺬﻩ اﻷﺳـﺌﻠﺔ ﰲ ﺗﻘﺮﻳﺮﻫ ــﺎ ﺑﻌﻨـ ـﻮان :دروس ﻗﺎﺳ ــﻴﺔ ﺣ ــﻮل اﻟﻌﻄ ــﺎء اﻻﺟﺘﻤ ــﺎﻋﻲ واﻟﺘﻐﻴﻴ ــﺮ اﻟﻤﺠﺘﻤﻌ ــﻲ ﻣ ــﺄﺧﻮذة ﻣ ــﻦ ﻣﺒ ــﺎدرة ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﻀﻮاﺣﻲ. اﲣــﺬ اﻟﺘﻘﺮﻳــﺮ اﻟــﺬي ﻛﺘﺒﺘــﻪ ﺑــﺮودﻧﺲ ﺑـﺮاون وﻟﻴﻠــﻰ ﻓﻴﺴــﱰ ﻧﻈــﺮة ﻧﺎﻗــﺪة إﱃ اﻟﻔﺮﺿــﻴﺎت واﳌﻨﻬﺠﻴــﺎت اﻟــﱵ ﺷــﻜﻠﺖ أﺳ ــﺎس اﳌﺒ ــﺎدرة ،وﺣ ــﺪدت اﻟﻜﺎﺗﺒﺘ ــﺎن ﻋ ــﺪداً ﻣ ــﻦ اﻟ ــﺪروس اﻟ ــﱵ ﻳﻨﺒﻐ ــﻲ ﻋﻠ ــﻰ ﻣﺆﺳﺴ ــﺔ ﻫﻴﻮﻟﻴ ــﺖ وﻏﲑﻫ ــﺎ ،أن 56 ﻳﻄﺒﻘﻮﻫ ــﺎ ﰲ أي ﻣﺒ ــﺎدرات ﻣﺴ ــﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﲢﻤ ــﻞ أﻓﻘـ ـﺎً ﺷ ــﺒﻴﻬﺎً ــﺬﻩ اﳌﺒ ــﺎدرة ،وﻛ ــﺎن ﻣ ــﻦ ﺑ ــﲔ اﺠﻤﻟ ــﺎﻻت اﻟﺮﺋﻴﺴ ــﻴﺔ ﻟﻠﺘﺤﺴﲔ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ: ﺗﻮﺿﻴﺢ أﻛﺜﺮ ﻟﻸﻫﺪاف واﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻣﻨﺬ اﻟﺒﺪاﻳﺔ. ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻋﻼﻗﺎت ﺻﺤﻴﺤﺔ ﻳﻐﻠﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻃﺎﺑﻊ اﻟﺜﻘﺔ ﺑﲔ ﲨﻴﻊ اﻷﻃﺮاف اﳌﻌﻨﻴﺔ. ﺿﻤﺎن إﺟﺮاء ﻣﺮاﺟﻌﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮة ﻃﻮال ﻓﱰة ﺳﲑ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﳌﺸﺮوع. وﰲ رﺳﺎﻟﺔ أرﻓﻘﺖ ﺑﺎﻟﺘﻘﺮﻳﺮ ﻋﻨﺪ ﺻﺪورﻩ ،ﻛﺘﺐ رﺋﻴﺲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻫﻴﻮﻟﻴﺖ اﻟﺴﻴﺪ ﺑﻮل ﺑﺮﺳﺖ ﻳﻘﻮل: أﻣﺎم ﲢﺪﻳﺎت اﳌﺸﺎﻛﻞ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﻟﱵ ﲢﺎول ﻣﺆﺳﺴﺘﻨﺎ وﻣﻌﻬﺎ ﻣﺘﻠﻘﻮ اﳌﻨﺢ أن ﻳﻮاﺟﻬﻮﻫـﺎ وﳛﻠﻮﻫـﺎ، ﻋﻠﻴﻨﺎ أن ﻧﺘﻮﻗﻊ اﻟﻔﺸﻞ أﺣﻴﺎﻧﺎً ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﻃﻤﻮﺣﺎﺗﻨـﺎ اﳌﺸـﱰﻛﺔ وﻋﻨـﺪﻣﺎ ﳛـﺪث ﻫـﺬا ،ﻋﻠﻴﻨـﺎ أن ﻧﺴـﺘﻐﻞ اﻟﻔﺮﺻ ــﺔ ﻟﻔﻬ ــﻢ اﻷﺳ ــﺒﺎب ﺗﻮﺻ ــﻼ ﻟﺘﺤﺴ ــﲔ أداءﻧ ــﺎ وﺟﻠ ــﺐ اﳌﻨﻔﻌ ــﺔ ﻟﻶﺧ ـﺮﻳﻦ ﳑ ــﻦ ﻳﻌﻤﻠ ــﻮن ﰲ ﻫ ــﺬا اﳊﻘﻞ. أﻋﺘﱪ ﺗﻘﺮﻳﺮ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻫﻴﻮﻟﻴﺖ ﻟﺪى ﺻﺪورﻩ داﺧﻞ وﺧﺎرج ﺣﻔﻞ اﻟﻌﻄﺎء اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺧﻄـﻮة ﻫﺎﻣـﺔ ﻋﻠـﻰ ﻃﺮﻳـﻖ ﲢﺴــﲔ اﶈﺎﺳــﺒﺔ واﳌﺴــﺎءﻟﺔ واﻟﺸــﻔﺎﻓﻴﺔ ﺑــﲔ ﻣﻘــﺪﻣﻲ اﳌــﻨﺢ إذ أﻧــﻪ ﻛﻠﻤــﺎ أﻃﻠــﻊ ﻣﻘــﺪﻣﻮ اﳌــﻨﺢ زﻣــﻼء آﺧـﺮﻳﻦ ﻋﻠــﻰ أﺧﻄــﺎﺋﻬﻢ وﻋﻠــﻰ اﻟــﺪروس اﻟــﱵ ﺗﻌﻠﻤﻮﻫــﺎ ﻣــﻦ ﻫــﺬﻩ اﻷﺧﻄــﺎء ،اﺳــﺘﻄﺎع ﻫــﺆﻻء أن ﻳﺘﻔــﺎدوا ﺗﻜ ـﺮار ﻣﺜــﻞ ﻫــﺬﻩ اﻷﺧﻄﺎء. 57 ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺟﻴﻤﺲ اﻳﺮﻳﻔﻴﻦ ﺳﺎن ﻣﻘﺪم اﻟﻤﻨﺢ ﻓﺮاﻧﺴﻴﺴﻜﻮ – ﻛﺎﻟﻴﻔﻮرﻧﻴﺎ اﻟﻔﻜﺮة اﻟﻜﺒﺮى اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﺘﺸﺬﻳﺐ وﺗﻌﺰﻳﺰ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻓﺸﻞ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻪ. ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت أﺧﺮى www.irvine.org/eval uation/programevaluations/coraliniti ative "ﻛﺸﻒ اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ ﻋﻦ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ اﳌﺸﺎﻛﻞ اﻟﱵ ﻣﻨﻌﺖ ﻣﺒﺎدرة )ﻛﻮرال( Coralﻣﻦ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﺎ ،وﻗﺪ ﴰﻠﺖ ﻫﺬﻩ اﳌﺸﺎﻛﻞ ﻏﻴﺎب ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺗﻐﻴﲑ ﻣﺪروﺳﺔ ﺟﻴﺪاً واﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت ﻋﻠﻰ أﺳﺎس أ ﺎ ﺣﻘﺎﺋﻖ ﻣﺜﺒﺘﺔ وﻏﻴﺎب اﳌﻬﺎرات اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﺪى اﳌﻮﻇﻔﲔ واﻟﺸﺮﻛﺎء اﳌﻨﻔﺬﻳﻦ". ﺑـﺪأت ﻛـﻮرال Coralوﻫـﻲ اﺧﺘﺼـﺎر ﳌﺒـﺎدرة ﺗﻨﻈـﻴﻢ ﻣـﻮارد اﺠﻤﻟﺘﻤﻌـﺎت ﻟﺘﺤﺴـﲔ اﻟـﺘﻌﻠﻢ ﰲ ﻋـﺎم 199.9 أﻃﻠﻘ ـﺖ ﻣﺆﺳﺴــﺔ ﺟــﻴﻤﺲ اﻳــﺮﻓﲔ ﻣﺒــﺎدرة ـﺪف إﱃ ﺗﻌﺰﻳــﺰ ﺑ ـﺮاﻣﺞ ﻣــﺎ ﺑﻌــﺪ اﳌﺪرﺳــﺔ ﻛﻮﺳــﻴﻠﺔ ﻟﺘﺤﺴــﲔ اﻷداء اﻷﻛﺎدﳝﻲ ﰲ اﳌﺪارس اﻷﻛﺜﺮ ﺿﻌﻔﺎً ﰲ ﲬﺲ ﻣﺪن ﻣﻦ وﻻﻳﺔ ﻛﺎﻟﻴﻔﻮرﻧﻴﺎ ﻫﻲ ﻓﺮﻳﺴﻨﻮ ،ﻟﻮﻧﻎ ﺑﻴﺘﺶ ،ﺑﺎﺳـﺪﻳﻨﺎ، ﺳــﺎﻛﺮاﻣﻨﺘﻮ وﺳــﺎن ﺧﻮﺳــﻴﻪ ،وﻟﻜــﻦ ﻣــﻊ إﺟـﺮاء ﺗﻘﻴــﻴﻢ ﻣﻨﺘﺼــﻒ اﻟﻄﺮﻳــﻖ ﻋــﺎم 2003ﺑــﺪا واﺿــﺤﺎً أن اﳌﺒــﺎدرة اﻟﱵ ﻛﺎن ﻣﻘﺮراً ﳍﺎ أن ﺗﺴﺘﻤﺮ ﲦﺎﱐ ﺳﻨﻮات ﻛﺎﻧﺖ ﺗﻮاﺟﻪ ﻣﺸﺎﻛﻞ. ﰒ وﺻﻞ اﳌﺸﺮوع إﱃ ﻧﻘﻄﺔ اﻷزﻣﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺑﺮزت أﲝﺎث ﺗﺘﻌﺎرض ﻣﻊ اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت اﻷﺳﺎﺳـﻴﺔ ﻟﻠﻤﺨﻄﻄـﲔ ﺑﻴﻨﻤـﺎ ﻛــﺎن اﳌﺸــﺮوع ﻧﻔﺴــﻪ ﻳﻌــﺎﱐ ﻣــﻦ اﻟﻔﺸــﻞ ﰲ ﲢﻘﻴــﻖ أﻫــﺪاف ﻫﺎﻣــﺔ ،وﻗــﺪ ﴰﻠــﺖ ﻋﻴــﻮب اﳌﺸــﺮوع ﻗﻠــﺔ أﻋــﺪاد اﻟﻄﻠﺒﺔ اﳌﺴﺠﻠﲔ ﰲ ﺑﺮاﻣﺞ ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﳌﺪرﺳـﺔ ،وﻋـﺪم ﻛﻔﺎﻳـﺔ اﶈﺘﻮﻳـﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴـﺔ اﳌﺒﺎﺷـﺮة ﰲ اﻟـﱪاﻣﺞ ،وﳑـﺎ ﻓـﺎﻗﻢ اﻷﻣﺮ أن ﻛﻠﻔﺔ اﳌﺸﺮوع ﻟﻜﻞ ﻃﺎﻟﺐ ﲡﺎوزت ﻣﺪى اﻷﻟﻒ إﱃ أﻟﻔﻲ دوﻻر اﻟﱵ ﻋﺎدة ﻣﺎ ﻳﻘﺪﻣﻬﺎ اﳌﻤﻮﻟﻮن ﰲ اﻟﻘﻄﺎع اﳋﺎص واﳊﻜﻮﻣﻲ ﻟﱪاﻣﺞ ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﳌﺪرﺳﺔ. ﻟﺬﻟﻚ ،وﰲ ﳏﺎوﻟﺔ ﻻﺳﺘﻴﻌﺎب اﳋﻄﺄ ،ﻛﻠﻔﱠﺖ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳌﻘﺪﻣﺔ ﻟﻠﻤﻨﺢ اﻟﺴﻴﺪ ﻏﺎري ووﻟﻜﺮ وﻫـﻮ رﺋـﻴﺲ ﺳـﺎﺑﻖ ﳌﺆﺳﺴﺔ ﻓﻴﻨﺘﺸﻮرز اﳋﺎﺻﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﺈﺟﺮاء ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺴﺘﻘﻞ ،وﻗﺪ ﺷﺮح رﺋـﻴﺲ اﳌﺆﺳﺴـﺔ وﻣـﺪﻳﺮﻫﺎ اﻟﺘﻨﻔﻴـﺬي اﻟﺴـﻴﺪ ﺟﻴﻤﺲ.أي.ﻛﺎﻧﺎﻟﻴﺲ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ووﻟﻜﺮ ﰲ اﻟﻜﻠﻤﺔ اﻟﺘﻤﻬﻴﺪﻳﺔ اﻟﱵ اﺳﺘﻬﻞ ﺎ اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ ﻓﻘﺎل: 58 ﻛــﺎن ﻟﺪﻳــﻪ ﻗــﺪرة ﻋﻠــﻰ اﻟﻮﺻــﻮل إﱃ وﺛــﺎﺋﻖ داﺧﻠﻴــﺔ ﻛﻤــﺎ ﻗــﺎم ﲟﻘﺎﺑﻠــﺔ اﻟﺸﺨﺼــﻴﺎت اﳌﻬﻤــﺔ ﰲ اﳍﻴﺌــﺔ اﻹدارﻳﺔ وﻛﺒﺎر اﳌﻮﻇﻔﲔ ،وﻳﻌﻜﺲ اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ اﻟـﺬي أﺻـﺪرﻩ ﻣﻜﺘﺸـﻔﺎﺗﻪ وﻣﻼﺣﻈﺎﺗـﻪ ،وﻟـﻴﺲ ﻣﻜﺘﺸـﻔﺎﺗﻨﺎ وﻣﻼﺣﻈﺎﺗﻨﺎ وﻫﻮ اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻛﻨﺎ ﻧﺮﻏﺐ ﺑﻪ. أﺷــﺎر اﻟﺘﻘﺮﻳــﺮ إﱃ ﻋﺪﻳــﺪ ﻣــﻦ اﳌﺸــﻜﻼت اﻟــﱵ ﻛﺎﻧــﺖ ﲢــﻮل دون ﲢﻘﻴــﻖ ﻣﺒــﺎدرة ﻛــﻮرال ﻷﻫــﺪاﻓﻬﺎ .وﻗــﺪ ﴰﻠــﺖ ﻫــﺬﻩ اﳌﺸــﺎﻛﻞ ﻏﻴــﺎب ﻧﻈﺮﻳــﺔ ﺗﻐﻴــﲑ ﻣﺪروﺳــﺔ ﺟﻴــﺪاً واﻟﺘﻌﺎﻣــﻞ ﻣــﻊ اﻟﻔﺮﺿــﻴﺎت ﻋﻠــﻰ أﺳــﺎس أ ــﺎ ﺣﻘــﺎﺋﻖ ﻣﺜﺒﺘــﺔ وﻏﻴﺎب اﳌﻬﺎرات اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﺪى اﳌﻮﻇﻔﲔ واﻟﺸﺮﻛﺎء اﳌﻨﻔﺬﻳﻦ. ﰲ اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸـﺮوع ،ﻗﺎﻣـﺖ اﳌﺆﺳﺴـﺔ ﺑـﺈﺟﺮاء ﺗﻌـﺪﻳﻼت ﻋﻠـﻰ اﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺘﻬﺎ .و ﺑـﺬﻟﻚ ،رﻛـﺰت ﻣﺒـﺎدرة ﻛﻮرال ﻋﻠﻰ أﻧﺸﻄﺔ داﺋﻤﺔ ﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻄﻠﺒﺔ اﻟﻘﺮاءة واﻟﻜﺘﺎﺑﺔ ﺑﻌﺪ اﳌﺪرﺳﺔ. وورد ﰲ ﺗﻘﺮﻳﺮ ﻓﻴﻨﺘﺸﻮرز اﻟﻌﺎﻣﺔ اﳋﺎﺻﺔ ﻋﺎم 2008أن ﳒـﺎح اﻷﻃﻔـﺎل ﰲ ﻣﻬـﺎرة اﻟﻘـﺮاءة ﻛـﺎن ﻣﺮﺗﺒﻄـﺎً ﺑﺸـﺪة ﺑﻨﻮﻋﻴ ــﺔ اﻟ ـ ـﱪاﻣﺞ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴ ــﺔ اﻟ ــﱵ ﻗ ــﺪﻣﺘﻬﺎ ﻣﺒ ــﺎدرة ﻛ ــﻮرال ،ووﻓﻘ ـ ـﺎً ﻟﻠﺘﻘﻴ ــﻴﻢ ﻓﺈﻧ ـ ـﻪ ﻋﻨ ــﺪﻣﺎ ﰎ ﺗﻌ ـ ـﺮﻳﺾ اﳌﺸ ــﺎرﻛﲔ ﻟﻨﺸﺎﻃﺎت ﺗﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻣﺘﻤﺎﺳﻜﺔ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﻨﻮﻋﻴﺔ أﻓﻀﻞ ﻓﻘﺪ أﻇﻬﺮوا ﻣﻴﺰات أﻓﻀﻞ ﰲ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻘﺮاءة وأداء أﻓﻀـﻞ وﻓﻘﺎً ﻻﺧﺘﺒﺎرات ﻣﻌﻴﺎرﻳﺔ. 59 ﻣﻘﺪم اﻟﻤﻨﺢ اﻟﻔﻜﺮة اﻟﻜﺒﺮى ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت أﺧﺮى ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ ﻓﻲ ﻛﺎﻟﻴﻔﻮرﻧﻴﺎ – اوﻛﻼﻧﺪ – ﻛﺎﻟﻴﻔﻮرﻧﻴﺎ. اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻋﺎﻟﻴﺔ اﳌﺴﺘﻮى ﻟﻠﺪروس اﳌﺴﺘﻘﺎة ﻣﻦ ﻣﺸﺮوع ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﻘﻨﻴﺔ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺻﺤﻴﺔ ،ﻳﻜﻮن ﻗﺪ ﻗﺼﺮ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت اﳌﺮﺟﻮة ّ ﻣﻨﻪ. "ﻻ ﻳﻬﻢ ﺳﻮاء ﳒﺤﺖ اﳌﺒﺎدرة أوﱂ ﺗﻨﺠﺢ ﻓﺎﻷﻣﺮ ﻟﻴﺲ ﻣﻬﻤﺎ ،إن ﻣﺎ ﻳﻬﻢ ﻫﻮ أن اﳌﺸﺮوع ﻗﺪ ﺣﺪث وأﻧﻪ ﻗﺪ ﰎ وﻫﺬا ﻣﺎ ﺗﻌﻠﻤﻨﺎﻩ ﻣﻨﻪ".. www.chcf.org/topics/ chronicdisease/index. cfm?itemID=133411 ﰲ ﻋــﺎم ،1998أﻃﻠﻘــﺖ ﻣﺆﺳﺴــﺔ اﻟﺮﻋﺎﻳــﺔ اﻟﺼــﺤﻴﺔ ﰲ ﻛﺎﻟﻴﻔﻮرﻧﻴــﺎ ﻣﺒــﺎدرة ﻃﻤﻮﺣــﺔ ﻟ ـﺮﺑﻂ ﲨﻴــﻊ ﻣﺆﺳﺴــﺎت اﻟﺮﻋﺎﻳــﺔ اﻟﺼــﺤﻴﺔ ﰲ ﻣﻘﺎﻃﻌــﺔ ﺳــﺎﻧﺘﺎ ﺑــﺎرﺑﺮا ﻋــﱪ ﻧﻈــﺎم ﻣﻮﻗــﻊ اﻟﻜــﱰوﱐ آﻣــﻦ ﻳﺘــﻴﺢ اﳌﺸــﺎرﻛﺔ ﰲ اﳌﻌﻠﻮﻣــﺎت اﻟﻄﺒﻴــﺔ واﻹدارﻳ ــﺔ ،وﺑﻌ ــﺪ ﻣ ــﺮور ﲦ ــﺎﱐ ﺳ ــﻨﻮات واﺳ ــﺘﺜﻤﺎر 20ﻣﻠﻴ ــﻮن دوﻻر) ،ﻧﺼ ــﻔﻬﺎ ﺟ ــﺎء ﻣ ــﻦ اﳌﺆﺳﺴ ــﺔ اﳌﻘﺪﻣ ــﺔ ﻟﻠﻤﻨﺢ( ،ﰎ إﻏـﻼق ﻣﺸـﺮوع ﺗﺒـﺎدل ﻣﻌﻠﻮﻣـﺎت اﻟﺮﻋﺎﻳـﺔ اﻟﺼـﺤﻴﺔ ﰲ ﻣﻘﺎﻃﻌـﺔ ﺳـﺎﻧﺘﺎ ﺑـﺎرﺑﺮا ،وﻛـﺎن اﻟﺴـﺒﺐ ﺟﺰﺋﻴـﺎ ﻫﻮ ﻏﻴﺎب اﻻﻫﺘﻤﺎم ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﳌﺴﺘﺸﻔﻴﺎت واﻷﻃﺮاف اﳌﻌﻨﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ. وﺣــﱴ ﻗﺒــﻞ أن ﻳــﺘﻢ إﻏــﻼق اﳌﺸــﺮوع ،أﻃﻠﻘــﺖ اﳌﺆﺳﺴــﺔ ﻣﺒــﺎدرة ﻟﺘﺤﺪﻳــﺪ ﻣﻜﻤــﻦ اﳋﻄــﺄ وأﺳــﺒﺎﺑﻪ ،وﰲ ﻫــﺬا اﻟﺼﺪد ﺗﻘـﻮل ﺟﻴـﻞ ﻳﻐﻴـﺎن ﻣـﺪﻳﺮة ﻗﺴـﻢ اﻟﺒﺤـﺚ واﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ ﰲ اﳌﺆﺳﺴـﺔ ،ﻛﻨـﺎ ﻧﻌﻠـﻢ أن ﲢﺴـﲔ ﺗﻘﻨﻴـﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت ﺼﺮ اﳌﺸﺮوع ﻫﻮ أﻣﺮ ﺿﺮوري ﻟﺘﺤﺴﲔ ﺧﺪﻣﺎت اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ ﻟﺬﻟﻚ أردﻧﺎ أن ﻧﺘﻔﻬﻢ ﺑﺸﻜﻞ أﻓﻀﻞ ﳌﺎذا ﻗ ﱠ ﻋﻦ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻪ ،ﻟﻌﻞ ﳝﻜﻦ ﻟﻠﺪروس اﳌﺴﺘﻘﺎة ﻣﻦ ﻫﺬا اﻟﻔﺸﻞ أن ﻳﺴﺘﻔﺎد ﻣﻨﻬﺎ ﰲ أﻋﻤﺎل أﺧﺮى. وﻟﻘـ ــﺪ أﺟـ ــﺮت اﳌﺆﺳﺴـ ــﺔ اﳌﻘﺪﻣـ ــﺔ ﻟﻠﻤـ ــﻨﺢ ﺗﻘﻴﻴﻤ ـ ـﺎً ﻣﺴـ ــﺘﻘﻼً ﻣـ ــﻦ ﻗﺒـ ــﻞ ﺑـ ــﺎﺣﺜﲔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌـ ــﺔ ﻛﺎﻟﻴﻔﻮرﻧﻴـ ــﺎ ﺑﺴـ ــﺎن ﻓﺮاﻧﺴﻴﺴﻜﻮ ،وﰎ ﻧﺸﺮ ﻫﺬا اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﳌﺒﲏ ﻋﻠﻰ 40ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ ﳑﺜﻠﲔ ﻋﻦ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ ﳎﻠﺔ ﺷﺌﻮن ﺻــﺤﻴﺔ واﻟــﱵ ﲢﻈــﻰ ﺑــﺎﻻﺣﱰام ،وﻛﺠــﺰء ﻣــﻦ اﻟﺘﻘﻴــﻴﻢ ،أﺻــﺪرت اﺠﻤﻟﻠــﺔ ﺳﻠﺴــﻠﺔ ﻣــﻦ اﳌﻘــﺎﻻت اﻻﺳــﺘﺜﻨﺎﺋﻴﺔ ﻋﻠــﻰ 60 اﳌﻮﻗﻊ اﻻﻟﻜﱰوﱐ اﻟﺘﺎﺑﻊ ﳍﺎ ﻣﺒﺪﻳﺔ ﻣﻼﺣﻈﺎت ﻫﺎﻣﺔ ﺣـﻮل اﳌﺸـﺮوع ﻣـﻦ ﻗﺒـﻞ ﻣـﻮﻇﻔﻲ اﳌﺆﺳﺴـﺔ وﺑﻌـﺾ اﳋـﱪاء اﻟﻘﻴﺎدﻳﲔ ﰲ ﺗﻘﻨﻴﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺼﺤﻴﺔ وﻗﺪ دﻋﻤﺖ اﳌﺆﺳﺴﺔ إﺻﺪار اﺠﻤﻟﻠﺔ. وﺗﻘﻮل اﻟﺴﻴﺪة ﻳﻐﻴﺎن ﰲ ﻫﺬا اﻟﺼﺪد: ﻛﺎﻧﺖ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺘﻨﺎ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺨﻼص اﻟﺪروس ﰲ ﻫﺬا اﳊﻘﻞ ،ﻟﻘﺪ أردﻧﺎ أن ﻧﻜﻮن ﻣﻨﻔﺘﺤﲔ ﺣﻮل اﳌﺸﺎﻛﻞ اﻟﱵ ﻧﻮاﺟﻬﻬﺎ. ووﻓﻘﺎ ﳌﻘﺎل ﻧﺸﺮﺗﻪ ﳎﻠﺔ ﺷﺌﻮن ﺻﺤﻴﺔ ﺑﻘﻠﻢ ﺑﺎﺣﺜﲔ ﻣﻦ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛﺎﻟﻴﻔﻮرﻧﻴـﺎ ﰲ ﺳـﺎن ﻓﺮاﻧﺴﻴﺴـﻜﻮ ،ﻓـﺈن ﻏﻴـﺎب ﻓﺮﺿﻴﺎت ﻗﻴﱢﻤﺔ ﻣﻠﺰﻣﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﺜﻤﺮﻳﻦ اﶈﺘﻤﻠﲔ ﻛﺎن اﻟﺴﺒﺐ اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻟﺘﻮﻗﻒ اﳌﺸﺮوع ،وأﻛـﺪ اﳌﺆﻟﻔـﻮن أﻧـﻪ ﺑـﺪون وﺟﻮد ﺧﻠﻴﻂ ﻣﻦ اﳌﻨﺢ واﳊﻮاﻓﺰ واﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺎت ،ﻓﺈن اﳉﻬﻮد اﻷﺧﺮى اﻟﱵ ﻗﺪ ﺗﺒﺬل ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺗﺒﺎدﻻت اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺼﺤﻴﺔ ﺳﻮاء ﻋﻠﻰ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﻮﻃﲏ أو اﻹﻗﻠﻴﻤﻲ ﳝﻜﻦ أن ﺗﻮاﺟﻪ اﳌﺸﺎﻛﻞ ذا ﺎ. وﰲ ﻣﻘﺎل ﻣﻨﻔﺼﻞ ﺿﻤﻦ ﺳﻠﺴﻠﺔ اﳌﻘـﺎﻻت أﻃﻠـﻖ دﻳﻔﻴـﺪ ﺑﺮﻳﻠـﺮ اﻟـﺬي ﻗـﺎد ﻣﺒـﺎدرة ﺳـﺎﻧﺘﺎ ﺑـﺎرﺑﺮا ﻗﺒـﻞ أن ﻳﺼـﺒﺢ اﳌﻨﺴ ــﻖ اﻟ ــﻮﻃﲏ اﻷول ﻟﺘﻘﻨﻴ ــﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣ ــﺎت اﻟﺼ ــﺤﻴﺔ ﰲ وزارة اﻟﺼ ــﺤﺔ اﻷﻣﲑﻛﻴ ــﺔ واﳋ ــﺪﻣﺎت اﻹﻧﺴ ــﺎﻧﻴﺔ ﻋﻠ ــﻰ اﳌﺸﺮوع أﺳﻢ ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺘﻌﻠﻢ ﻟﻸﻣﺔ ﺑﻜﺎﻣﻠﻬﺎ وﰲ ﻫﺬا اﻟﺼﺪد ﻗﺎل: ﱂ ﻧﻜـﻦ ﻟﻨﺮﻏــﺐ ﰲ أن ﻧﻨﻔـﻖ ﺛــﻼث ﺳـﻨﻮات ﻋﻠــﻰ ﻣﺒـﺎدرة اﳌﻌﻠﻮﻣــﺎت اﻻﻟﻜﱰوﻧﻴـﺔ ﻟﻠﺼــﺤﺔ اﻟﻔﻴﺪراﻟﻴــﺔ ﻟﻮﻻ ﲡﺮﺑﺔ ﺳﺎﻧﺘﺎ ﺑﺎرﺑﺮا ،آﻣﻞ أن ﻧﺄﺧﺬ وﻗﺘﺎً ﻛﺎﻓﻴﺎً ﰲ ﺗﻘـﺪﻳﺮ دروﺳـﻬﺎ اﻟﺼـﺎدﻗﺔ ،وﺳـﻮاء ﳒـﺢ اﳌﺸـﺮوع أم ﻓﺸﻞ ﻓﺈن اﻷﻣﺮ ﻟﻴﺲ ﻣﻬﻤﺎً ﺑﻞ أن اﳌﻬﻢ ﻫﻮ أن اﳌﺸﺮوع ﻗﺪ ﺣﺪث واﻧﺘﻬﻰ ،وأﻧﻨﺎ ﺗﻌﻠﻤﻨﺎ ﻣﻨﻪ. ﺧﻼﺻﺔ واﺳﺘﻨﺘﺎج أﺛﺒﺘﺖ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﺸﺎﻛﻞ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﻌﻤﻞ اﳌﻨﻈﻤـﺎت ﻏـﲑ اﻟﺮﲝﻴـﺔ ﻋﻠـﻰ ﺣﻠﻬـﺎ أ ـﺎ ﻋﺼـﻴﺔ ﻋﻠـﻰ اﳊـﻞ أن ﱂ ﻧﻘــﻞ ﻣﺴــﺘﺤﻴﻠﺔ ،ﻟــﺬﻟﻚ ،ﻓــﺈن اﻷوﻟﻮﻳــﺔ ﺗﻜــﻮن ﳌﻘــﺪﻣﻲ اﳌــﻨﺢ وﻣﺘﻠﻘﻴﻬــﺎ ﰲ اﻟﺘﻔﻜــﲑ واﻟــﺘﻌﻠﻢ ﻣﻨﻬــﺎ ﺣــﱴ ﻳﺼﺒﺢ ﻋﻤﻠﻬﻢ أﻛﺜﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﻢ. ﻫــﺬا ﻫــﻮ اﻟﻮﻋــﺪ اﻟــﺬي ﻳﻘﺪﻣــﻪ اﻟﺘﻘﻴــﻴﻢ ،ﻓﻬــﻮ ﻳــﺰود ﻣﻘــﺪﻣﻲ اﳌــﻨﺢ وﻣﺘﻠﻘﻴﻬــﺎ ﺑﺎﳌﻌﻠﻮﻣــﺎت واﻵراء اﻟــﱵ ﳛﺘﺎﺟﻮ ــﺎ ﻟﻜﻲ ﻳﻔﻬﻤﻮا ﻣﺎ ﻳﻔﻌﻠﻮﻧﻪ ﺑﺸﻜﻞ أﻓﻀﻞ وﻟﻜﻲ ﳛﺼﻠﻮا ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ أﻓﻀﻞ أﻳﻀﺎً. 61 ﻣﺎذا ﻳﻤﻜﻨﻚ أن ﺗﻔﻌﻞ؟ ﻳﺴــﺘﻄﻴﻊ ﲨﻴــﻊ ﻣﻘــﺪﻣﻮ اﳌــﻨﺢ ،ﺣــﱴ ﻫــﺆﻻء اﻟــﺬﻳﻦ ﺗﺒﻨ ـﻮا اﻟــﺘﻌﻠﻢ ﻛﺄوﻟﻮﻳــﺔ ﻋﻠــﻰ ﻣﺴــﺘﻮى اﳌﺆﺳﺴــﺔ ،أن ﻳﺘﺨــﺬوا ﺧﻄﻮات ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻌﺰﻳﺰ ﳑﺎرﺳﺎ ﻢ اﻟﺘﻘﻴﻴﻤﻴﺔ. وﺗﺄﻣﻞ ﲨﻌﻴﺔ ﻣﻘﺪﻣﻲ اﳌﻨﺢ ﳓﻮ ﻣﺆﺳﺴﺎت ﻓﻌﺎﻟﺔ ،وﳎﻠﺲ اﳌﺆﺳﺴﺎت أن ﻳﻮﻓﱢﺮ ﳏﺘﻮﻳـﺎت ﻫـﺬا اﻹﺻـﺪار داﻓﻌـﺎً ﻗﻮﻳـﺎً ﻟﻮﺿــﻊ اﻟﺘﻘﻴــﻴﻢ ﰲ ﻣﻮﺿــﻊ ﺣﺠــﺮ اﻟﺰاوﻳــﺔ ﳉﻬــﻮد ﻣﺆﺳﺴــﺎﺗﻜﻢ ﳓــﻮ ﲢﻘﻴــﻖ ﲢﺴــﻦ ﻣﺴــﺘﻤﺮ ﰲ اﻟﻨﺘــﺎﺋﺞ ،إن ﺑﺈﻣﻜﺎﻧﻜﻢ أن ﺗﻔﻌﻠﻮا ﻣﺎ ﻳﻠﻲ: ﻣﺮاﺟﻌـ ــﺔ اﻟﻤﻤﺎرﺳـ ــﺎت اﻟﺘﻘﻴﻴﻤﻴـ ــﺔ ﻓـ ــﻲ ﻣﻨﻈﻤـ ــﺘﻜﻢ ﻋﻠ ــﻰ ﺿ ــﻮء اﻷﻓﻜ ــﺎر واﻵراء اﻟ ـ ـﻮاردة ﰲ ﻫ ــﺬﻩ اﻟﺼﻔﺤﺎت :ﻫﻞ ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﻮن اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺘﺤﺴـﲔ أم ﻣـﻦ أﺟـﻞ إﺛﺒـﺎت اﻟﻌﻤـﻞ؟ ﻫـﻞ ﺗﻨﻈـﺮون إﱃ اﻟﺘﻘﻴــﻴﻢ ﻟﺘﻈﻬــﺮوا إﺳــﻬﺎﻣﻜﻢ أم ﻟﺘﻨﺴــﺒﻮا اﻟﻨﺠــﺎح ﻷﻧﻔﺴــﻜﻢ ؟ ﻫــﻞ ﺗﺘﻌﻠﻤــﻮن ﻣــﻊ اﻵﺧ ـﺮﻳﻦ وﻟــﻴﺲ ﻟﻮﺣﺪﻛﻢ ؟ ﻫﻞ ﺗﻨﻈﺮون إﱃ أﺑﻌﺪ ﻣﻦ اﳌﻨﺤﺔ اﻟﻔﺮدﻳﺔ ؟ وأﺧﲑ ﻻ آﺧﺮاً ﻫﻞ ﺗﺘﻌﻠﻤﻮن ﻣﻦ اﻟﻔﺸﻞ؟ ﻋﻘـ ــﺪ ﺣﻠﻘـ ــﺎت ﻧﻘـ ــﺎش ﻟﻠﻬﻴﺌـ ــﺔ اﻹدارﻳـ ــﺔ واﻟﻤـ ــﻮﻇﻔﻴﻦ ﺣ ــﻮل ﻛﻴﻔﻴ ــﺔ ﺗﻌﺰﻳ ــﺰ ﻋﻤ ــﻞ اﻟﺘﻘﻴ ــﻴﻢ ﲝﻴ ــﺚ ﺗﺴ ـ ــﺘﻄﻴﻌﻮن ﲢﺴ ـ ـﲔ ﻋﻤﻠﻴ ـ ــﺔ اﻟ ـ ــﺘﻌﻠﻢ ﰲ ﻣﻨﻈﻤ ـ ــﺘﻜﻢ ،وﳌﺘﻠﻘ ـ ــﻲ اﳌ ـ ــﻨﺢ وﻟﺸ ـ ــﺮﻛﺎﺋﻜﻢ ﻣ ـ ــﻦ ﻣﻘ ـ ــﺪﻣﻴﻬﺎ وﻟﻶﺧﺮﻳﻦ أﻳﻀﺎَ. اﻟﺮﺑﻂ ﺑﻴﻦ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ وإﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻘﺪﻣﻲ اﻟﻤﻨﺢ ﻋـﱪ اﺳـﺘﺨﺪام اﻟﺒﻴﺎﻧـﺎت واﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘـﺔ ﺑﺴـﲑ اﻟﻌﻤﻞ ﺪف اﺧﺘﺒﺎر وﺗﺸﺬﻳﺐ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎﺗﻜﻢ وﺣﺚ اﳌﻮﻇﻔﲔ واﳍﻴﺌﺔ اﻹدارﻳﺔ ﻋﻠـﻰ ﻣﻨﺎﻗﺸـﺔ ﻛﻴﻔﻴـﺔ ﲢﻘﻴﻖ ﻧﺘﺎﺋﺞ أﻓﻀﻞ. اﻟﺘﺤــﺪث ﻣــﻊ ﻣﺘﻠﻘــﻲ اﻟﻤــﻨﺢ ﻟﻠﺤﺼــﻮل ﻋﻠــﻰ ﻣﻼﺣﻈــﺎﺗﻬﻢ ﺣــﻮل ﺗﻌﺰﻳــﺰ درﺟــﺔ اﻟﺘﻘﻴــﻴﻢ ﻛﻤﻤﺎرﺳــﺔ ﺟﻮﻫﺮﻳﺔ ﰲ اﻟﺘﻌﻠﻢ ،اﺳﺄﻟﻮﻫﻢ ﻋﻦ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎ ﻢ )ﻣﻮارد أﻛﺜﺮ أو ﺗﺪرﻳﺐ أو ﻣﺴﺎﻋﺪة ﺗﻘﻨﻴـﺔ( ﻣـﻦ أﺟـﻞ ﺗﻌﺰﻳﺰ ﻗﺪرا ﻢ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻋﻤﻠﻬﻢ ﺑﺎﻟﻄﺮق اﻟﱵ ﳝﻜﻦ أن ﺗﺴﻬﻢ ﰲ اﻟﺘﻌﻠﻢ وﰲ ﲢﺴﲔ اﻷداء. 62 ﺟﻤــﻊ ﻣﻘــﺪﻣﻲ ﻣــﻨﺢ آﺧـﺮﻳﻦ ﻣــﻦ أﺟــﻞ ﻣﺸــﺎرﻛﺘﻬﻢ اﻵراء واﻷﻓﻜــﺎر وﺣــﱴ اﻟﺘﺤــﺪﻳﺎت أﻳﻀـﺎً ،ﻗﻮﻣـﻮا ﺑﺘﻄــﻮﻳﺮ إﺣﺴــﺎس ﻣﺸــﱰك ﺑﻜﻴﻔﻴــﺔ اﻟﻌﻤــﻞ ﻣﻌ ـﺎً ﻣــﻦ أﺟــﻞ دﻓــﻊ ﳑﺎرﺳــﺔ اﻟﺘﻘﻴــﻴﻢ ﻋﻠــﻰ اﻷﻣــﺎم داﺧــﻞ ﻣﺆﺳﺴﺎﺗﻜﻢ وﻣﻦ أﺟﻞ ﻣﺴﺎﻋﺪة ﻣﺘﻠﻘﻲ اﳌﻨﺢ ﻋﻠﻰ أدراك ﻗﻮة ﻫﺬا اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻛﺄداة ﻟﻠﺘﻌﻠﻢ واﻟﺘﺤﺴﲔ. وﺳــﻮف ﺗﺴــﺘﻤﺮ ﲨﻌﻴــﺔ ﻣﻘــﺪﻣﻲ اﳌــﻨﺢ ﻣــﻦ أﺟــﻞ ﻣﺆﺳﺴــﺎت ﻓﻌﺎﻟــﺔ وﻣﻌﻬــﺎ ﳎﻠــﺲ اﳌﺆﺳﺴــﺎت ﰲ ﺗﺘﺒــﻊ ﻛﻴﻔﻴــﺔ اﺳــﺘﺨﺪام ﻣﻘــﺪﻣﻲ اﳌــﻨﺢ ﻟﻠﺘﻘﻴــﻴﻢ ﻛــﺄداة ﻣــﻦ أﺟــﻞ ﺗﻘــﺪﱘ اﳌــﻨﺢ ﺑﺸــﻜﻞ أﻓﻀــﻞ واﳊﺼــﻮل ﻋﻠــﻰ ﻧﺘــﺎﺋﺞ أﻓﻀــﻞ أﻳﻀـ ـﺎً ،ﳓ ــﻦ ﻧﺮﺣ ــﺐ ﺑﻘﺼﺼ ــﻜﻢ ﺣ ــﻮل ﳑﺎرﺳ ــﺎت اﻟﺘﻘﻴ ــﻴﻢ ﰲ ﻣﺆﺳﺴ ــﺎﺗﻜﻢ وﻧﺸ ــﺠﻌﻜﻢ ﻋﻠ ــﻰ زﻳ ــﺎرة ﻣﻮﻗﻌﻨ ــﺎ اﻹﻟﻜﱰوﱐ www.geofunders.orgﻟﻜﻲ ﺗﻈﻠﻮا ﻣﻄّﻠﻌﲔ ﻋﻠﻰ آﺧﺮ ﻣﺎ ﳛﺪث ﰲ ﻫﺬا اﳊﻘﻞ. 63 ﺷﻜﺮ وﻋﺮﻓﺎن اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ اﻟﱵ،ﺗﺸﻜﺮ ﲨﻌﻴﺔ ﻣﻘﺪﻣﻲ اﳌﻨﺢ ﻣﻦ أﺟﻞ ﻣﺆﺳﺴﺎت ﻓﻌﺎﻟﺔ وﻣﻌﻬﺎ ﳎﻠﺲ اﳌﺆﺳﺴﺎت :ﺗﻀﻤﻨﻬﺎ ﻫﺬا اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ Bill & Melinda Gates Foundation Bruner Foundation The California Endowment California HealthCare Foundation The California Wellness Foundation David and Lucile Packard Foundation Endowment for Health Evelyn and Walter Haas, Jr. Fund F.B. Heron Foundation Global Fund for Children Health Foundation of Central Massachusetts The James Irvine Foundation J.W. McConnell Family Foundation Lucile Packard Foundation for Children’s Health Maine Health Access Foundation Medina Foundation Pittsburgh Foundation Retirement Research Foundation Skillman Foundation Stupski Foundation Wachovia Regional Foundation William and Flora Hewlett Foundation William Penn Foundation W.K. Kellogg Foundation Women’s Funding Network ﺗﺸﻜﺮ ﲨﻌﻴﺔ ﻣﻘﺪﻣﻲ اﳌﻨﺢ ﻣﻦ أﺟﻞ ﻣﺆﺳﺴﺎت ﻓﻌﺎﻟﺔ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ اﻟﱵ ﻗﺎﻣﺖ ﲟﺴﺎﻧﺪ ﺎ ﰲ اﳋﻤﺲ :ﺳﻨﲔ اﳌﺎﺿﻴﺔ Bill & Melinda Gates Foundation Blue Shield of California Foundation The David and Lucile Packard Foundation The Edna McConnell Clark Foundation Evelyn and Walter Haas, Jr. Fund Ford Foundation 64 The James Irvine Foundation Surdna Foundation The Wallace Foundation The William and Flora Hewlett Foundation Lumina Foundation for Education Robert Wood Johnson Foundation