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从布局到盈利 增长型市场中心 发展盈利的分销合作
增长型市场中心 – 发展盈利的分销合作 伙伴 从布局到盈利 www.pwc.com/gmc 目录 1 2 3 4 5 6 引言………………………………………….…………………………………… 3 理解合作伙伴的必要性…………………………………………………… 4 确定合适的渠道合作伙伴 …………………………………………….…. 8 制定良好合作伙伴关系 ………………………………………………….. 18 向下一阶段发展…….….….….….……………………………….……..…. 26 总结 ……………………………..………………………………………..……….. 30 引言 增长型市场*的多样性导致广大企业投资大量时间制定战略方向，以 明确进入或拓展哪个市场的优先顺序，并且根据其产品/服务组合的 特定要素 确定致力于哪类客户分部。 尽管此类战略是成功的关键，但是由于企业通常需要通过复杂分化的 市场渠道接触到其目标客户，在增长型市场中此类战略的执行往往比 成熟 市场要困难很多。首先，发展直接市场渠道的困难或阻碍将促使 企业比在本国市场更依赖当地第三方伙伴，并不得不减少对于产品/ 服务交付方式的控制和关注。 正如我们将看到的，企业可以采取一系列步骤确保这种控制和关注的 减少不会影响到其在增长型市场中从布局到盈利（Presence to profitability）的历程。这些步骤从合作伙伴的选择标准开始，不仅仅 是简单地覆盖到市场更需要融入市场，再拓展至增长型市场特定合作 伙伴的管理政策，且政策需要企业及地方合作伙伴双方同意其中成功 的一个至关重要的因素是企业与地方的合作伙伴建立信任关系。比起 在初始阶段追求一步到位的变化，赏识和提高合作伙伴原有的品质才 更为有效。 然而，正如我们所知，随着客户越来越高的期望和需求，以及基础设 施的成熟和影响外国机构运作的规章制度变化，无论是好是坏，这些 增长型市场都在不断地变化。企业因此需要采用灵活的方法来应对这 些情况。进入新增长型市场所适用的战略可能对后期拓展不一定合适， 为此，与那些初始渠道合作伙伴的合作关系可能需要改变、甚至于结 束以使外国企业能够应对新的机遇。 有一点是十分明确的，管理增长型市场的合作伙伴关系比成熟市场要 复杂。然而，通过正确的方法和灵活的思维模式，企业能够盈利，且 最重要的是能够建立可信任的长期盈利合作伙伴关系。 *本出版物中增长型市场指范围从例如巴西、俄罗斯、印度和中国之类已建立起来的增长型市场至例如印 度尼西亚、尼日利亚、墨西哥和土耳其之类的高增长经济体，以及例如缅甸这类新市场。 Presence to profitability 3 理解合作伙伴的必要性 新机遇 各领域的大多数跨国企业已长年认识到诸如中国、印度和巴西之类主要增长型市场的重要性；并不仅 仅作为廉价劳动力的来源，更日益成长为发展最快的产品新客户群体。尽管在增长型市场中经商众所 周知十分困难，仍有许多跨国企业在那获取成功。 IMF着重强调此点并陈述截止至2019年新兴市场和发展中经济体将贡献全球GDP的60%以上1 。 发达经济体 （36个国家） 新兴市场和发展中经济体 （153个国家） 2019p 2018p 2017p 2016p 2015p 2014p 2013 2012 2011 2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001 预测 2000 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 来源: IMF 图1 对全球GDP的贡献 (以购买力平价表示) – 发达经济体 vs 新兴市 场和发展中经济体 主要挑战 许多跨国企业在增长型市场中销售比在发达市场中更多的产品和服务。例如，德国汽车制造商大众汽 车仅从中国即获得近40%的利润2。 然而，仅少数跨国企业能够发展起提供如同其在国内市场所享受的同等信赖和更多利润的分销网络。 事实上，大多数跨国企业可能将分销视为进入新增长型市场最困难的一方面。 企业必须克服应对的挑战是多样且复杂的。除了一些市场的庞大规模外，对于当地市场的了解和牢固 的关系也十分必要。基础设施的缺少也十分常见。 1 IMF 2 World Economic Outlook October 2014，GDP以购买力平价表示 大众汽车集团在2014年10月30日强调记录前9个月的经营业绩, http://www.volkswagenag.com/content/vwcorp/info_center/en/news/2014/10/Q3_2014.html 4 Presence to profitability 复杂分销形势 印度 在印度，各领域有效的战略分销合作伙伴对成功至关重要。 这很大程度上是由于完整基础设施（道路和存储设备）的短缺 及当前分销形势的独特性质和复杂性。同时，虽然现代贸易在 不断成长，对地方小规模分销商（kiranas – 零售铺）的依赖 仍然很强，这使得管理如何将货物和服务交付至消费者更为复 杂。 Shashank Tripathi, Executive Director – Advisory, PwC India “大多数跨国企业可能将分销视为进入新增长型市场最困难的一方面” Presence to profitability 5 基础设施和规模 增长型市场中的道路和存储设备往往折旧迅速， 特别是在主要城市中，这加强了对地方分销合作 伙伴自身基础设备和路径权限的依赖。然而，仅 少数地方企业能够独立满足预期的技术和物流水 平，能达到全国范围 完整覆盖的企业更少。因 此，通常只有通过整合地方小型独 立分销商构 成广泛网络，且在这些分销商都有 能力、流程 和支持需求的条件下，分销才能得以实现。甚 至连UPS和FedEx之类的主要第三方物流供应商 都必须转包地方供应商以确保覆盖偏远地区。 地方法规 除了这些硬件环境挑战外，跨国企业越来越需要 考虑与其地方活动相关的国内法律法规，特别是 关于财务合规性和公司治理方面。 6 由于这些国家法律条款与地方法规有所不同，地 方合作伙伴关系可能会更为复杂。 这些挑战已导致许多跨国企业大多通过与一个或 多个当地第三方分销商签订公平交易协议以满足 其布局市场的初始目标 – “如何使我 的产品/服 务尽快融入市场？”，从而最小化投资风险。 多样的高要求消费者 此类“间接分销”方法对许多跨国企业来说已经成 为默认的进入市场（GTM）战略，且事实上最 初十分成功，一部分是因为大多数增长型市场相 对来说规模较小，这意味着仅需要覆盖少数的大 城市。然而，随着增长型市场自身逐渐成熟，不 仅在一些主要城市并且更多地在一些较小乡村城 市，产生了更多新而丰富的消费者群体，因此这 种传统方法正迅速被淘汰。除此之外，增长型市 场中的 Presence to profitability 应对规模 分销区域的规模给许多增长型市场，不仅仅是巴西，带来重大挑 战和一系列合伙复杂性。其中一个挑战是该如何细分和管理一个 地区，从而最佳利用各分销合作伙 伴的经营和管理能力，同时最 小化渠道冲突的风险。 巴西 批发商倾向于向市场推销多类商品（通用商品），以比地方 分销 商更低的价格进行产品销售。他们可以更广泛地接触到 消费者； 然而他们对产品的忠诚度将较低。 与此相反，地方分销商可以作为您的销售代表并将您的任务作为 高附加值商品予以推广，但是对消费者的接触有限且需要更多的 管理。 如果在同一地区这两种渠道同时推销，可能会产生冲突并且造成 制造商和终端消费者的流失。因此，在一个大型市场中，需要仔 细计划和管理各类型分销商的组合。 Leandro Spadini, Partner - Advisory, PwC Brazil 消费者日益多样化且对产品较以前有着更广范围 的高要求 – 从价格至附加值，与此同时，地方及 其他外国企业的竞争亦逐渐加剧。 因此，许多跨国企业不得不从根本上重新考虑其 GTM战略以满足未来需求并在主要增长型市场 中保持竞争力。 从布局到盈利 为满足这些新的挑战并从“布局”进化至 “盈利”， 许多跨国企业必须获得全新且先进 的GTM能力。 对于初始者来说，他们需要通过 可信任销售点 （POS）获取新消费者群体相关的 更多细节信 息，并对其产品和服务如何送至消费 者环节获 取更高程度的透明度和控制。如此做法 Presence to profitability 将要求更高水平的投资和更多的参与分销合作伙 伴， 许多跨国企业不得不基于各合作伙伴的特 定组织 能力、绩效水平和战略意义，从未来成 长潜力和 不同层次支持能力的角度重组其地方 合作伙伴关 系与合资的结构。 另外，跨国企业 需要确保这些合作关系协议给予 他们充分的自 由去改变分销组合和降低其对“间 接”方法的依赖， 而不是仅仅取得如何平衡分 销商之间权利多样 化GTM解决方案。 获取更好的洞察力、控制力和盈利性要求对选择 合适 的合作伙伴和发展有效的运作模式投入更 大程度的努力。这将使得企业在面对市场机遇 和挑战时能够有利地拓展和成长。 7 确定合适的渠道合作伙伴 不仅只涉及分销 通常情况下，在成熟的市场，企业可从各种各样的潜在分销合作伙伴中进行选择，而在一个增长型市 场，选择合适的分销合作伙伴则需要考量更多因素。 以下因素通常特定适用于地方市场，且较难向缺乏当地经验的总部或董事会阐明，但对于一个新生企 业是否能成功起着至关重要的作用。 1 覆盖范围 2 3 5 风险与可 持续性发展 6 知识差距 权利制衡 4 监管考虑 退出策略 图2 合作伙伴关键鉴定标准 8 Presence to profitability 覆盖范围 当我们评估分销合作伙伴时会发现，潜在合作伙伴的分销覆盖程度是一个标准出发点。然而， 具有足以维持相关产品及服务规模和范围的分销商则相对罕见，尤其当必须提供复杂的售后 服务时更是如此。相关的地方技能可能缺乏，或很难保持，这导致企业需要在这些领域投资 培训及招聘，以提高所需的地方技能。 知识差距 除了当地合作伙伴覆盖率因素外，已收集分析信息的质量是另外一个关键考虑因素。这个因 素不仅难以确认，更难以评估。拥有良好覆盖范围的分销合作伙伴可能没有能力或不愿对系 统及结构进行投资，而这些系统及结构恰恰可为顾客提供信息及反馈、支持市场发展。销售 点的信息可能很难获取，导致管理和调节供应链的能力受到限制。在这种情况下，外国企业 可能需要投资其他渠道，包括当地的优秀企业，如业界先驱或地方商业协会，以提高对销售 点信息的控制。 权利制衡 覆盖范围及能力带来的挑战已然很难驾驭，而许多当地分销商在其社区里广泛的影响使得这 些挑战更为严峻。这也进一步加剧了其在外国企业与当地分销商关系中的影响及制衡力。 例如，在菲律宾的农业领域，当地的企业家向小农提供种子，以换取优先收获的权力。这个 完整周期参与为新供应商的进入制造了显著的壁垒，并使得分销商获取了控制产品选择和推 广的权利。 除此之外，地方分销商往往会在各自区域占据垄断地位，拥有选择产品进行推广和投资的权 利。由于对单一关系的依赖性并不强，他们能够策反供应商以实现自身利益最大化。因此， 他们可能没有欲望，也不需要扩大业务规模。这使得他们在协商谈判时占据有利地位，从而 迫使国际企业在合作关系中的优势地位和顺利进入市场之间做出选择。“从布局到盈利”如何 解决这种权力制衡对于外国企业从进入市场到取得盈利至关重要。 Presence to profitability 9 中国 建立正确的运营模式 一家全球领先的快销品公司(FMCG)多年来在中国运用分销批发的方式在全国范围内进行运营。然而， 面对日益多样化高要求的消费者以及越来越多的价格及零售模式，盈利变得越来越难。 产生这个问题的原因，也许是折扣让利并未贯穿整条分销链，或许有时仅仅是被批发商中饱私囊。所 有这些问题 阻碍了公司实现增加15%-20％利润的目标。 为了解决这些问题，该公司与思略特合作制定了反应更为敏捷的分销战略，以实现更好地控制市场。 新的战略主要基于五个关键原则： 1. 将特定消费者细分与产品匹配 2. 计算服务利润 （销售提升-服务成本）* 3. 建立渠道组合以分销产品 4. 培养合适的能力（例如，客户洞察力、客户规划、合作伙伴关系管理） 5. 培养当地优秀人才 尽管应对这些课题十分具有挑战性，但企业已开始从其分销渠道获益并建立起更强的控制，从而 带来更多利润。 John Jullens, Partner, Strategy&, China *服务成本: 包括直接成本 （工厂至零售商或批发商的分销成本和销售团队预算）以及外部成本（促销及折扣）。 销售提升: 这项运算包含对不同分销模式情况下的潜在收入及销售盈亏进行估算，主要注重对不同销售点途径、库存单位（SKU）增加及断货情况的影 响。 10 Presence to profitability 了解所需 沙特阿拉伯 某全球性的食品公司谋求在沙特阿拉伯快消品行业的市场 准入机 会，聘请普华永道（PwC）对选择合适的地方分 销合作伙伴提供建议支持。对于潜在的分销合作伙伴，普 华永道所期望的不仅仅是具 备分销大批量产品和覆盖多 个区域的能力，普华永道期待寻找的 是： •在沙特阿拉伯具有长期运营历史 •对公司相关产品组合具备深厚的专业知识 •强大的地方商业关系网络 •良好的信誉及诚信意识 •致力于高效地营销产品 •清晰透明的沟通流程 •了解/愿意遵循西方商业模式 Philip Shepherd, Partner - Advisory, PwC Middle East Presence to profitability 11 监管考虑 了解商业环境是选择合适的合作伙伴时一个非常重要的考量因素。 通常，将要进入的领域以及地方的法律法规会将选择范围缩小，因 此，对于能做什么不能做什么的充分理解能够帮助我们节省时间与 费用。 同样，关于二级制造及包装方面的法律法规能够影响合作伙伴的能 力。另外，在某些领域，例如印度尼西亚的医药行业规定地方制造 地方分销，这也进一步缩小了选择范围。 例如，在东南亚联盟国家，汽车行业的当地成分通常要求 占30-40％。与本国汽车激励计划相比，东南亚地区各层 次国家的激励计划水平有所不同，计算公式也不尽相同。 当地成分要求可能涵盖国内运输、仓储的成本，而选择不 同的分销合作伙伴可能会影响该成本的计算。 12 Presence to profitability 监管合规性 某美国跨国企业正在评估与一个位于仰光的潜在合资企业合伙在缅甸各地共 建基础设施项目的可能性。该项目将会通过政府招标，这引发了向政府官员 非法行贿的潜在腐败的可能性。 缅甸 由于美国企业受外国腐败行为法案（FCPA）制约，禁止向外国政府官员行 贿以获得或保留业务，公司聘请普华永道（PwC）利用各种资源对潜在合作 伙伴进行尽职调查： 公共领域的信息搜索，包括英语及缅 甸语的地方新闻，网上资料和公开信 息 国内企业公共记录， 以确定对象公司 关键负责人 反对党信息与国内商界领袖 的记录 行业领先专利风险、合规数 据库及国际媒体档案 了解到该合资企业的风险在可接受范围内，企业与普华永道协力合作，为管理层及员工提供了一系列 反行贿以及反腐败的培训。 Mark Brown, Director, Forensic Services, PwC Singapore Presence to profitability 13 风险与可持续性发展 在理解地方法规对企业的要求的同时，评估商业风险和潜在的新合作伙伴关系的持续性也非 常重要。分散而广阔的分销网络不可避免地增加了丢失、剽窃和违反知识产权的风险。为了 规避这些金融风险，企业需要严格完善的尽职调查。然而大多数情况下，企业都缺少足够的 信息来做出决定。这要求企业对合作伙伴的声誉和社会关系进行实地评估。同时，和成熟的 市场相 比，一些工作方式上常用的规则和习惯也会有所不同。 印度尼西亚 14 Presence to profitability 管理品牌风险 PwC与一家业界领先的摩托车制造商签订协议，引导他们扩大印度尼西亚市场的同时，寻找最好的分销架构来提高利润。此前， 这家公司已和印尼当地的一家分销商有八年的合作关系。 初步检查后发现，地方分销商在车辆进口印尼时申报虚假价格。这会替分销商省一大笔开支，但明显违反了印尼的海关规定。 因此，这家厂商在印尼市场的预期利润是基于一个违规且无法持续下去的商业模型。如果这家制造商或是新的分销商支付了正 确的车辆进口关税，市场利润率会比预期有大幅下降。 这家制造商面临了一个两难局面，即是否立刻阻止现在的分销商偷税漏税。 如果不这么做恐会伤及品牌声誉，但反之，则可能 在分销商利润减少的同时，促使海关对以往的商品进口进行调查。 Frank Debets, Managing Partner, Customs and International Trade, PwC Worldtrade Management Services (WMS) Singapore 关键点： 企业值得花时间去执行监管合规性调查，以此来保证地方分销商遵循适用法律法规，规避伤害品 牌声誉的情况。 在印度尼西亚，谎报进口车辆价格来避税非常常见，且当地公司可能已经多年成功采用此策略。 然而随着环境的改变，印尼政府反腐败以及提高透明度行动力度的加大，这些漏洞正在逐渐减少。 当地方分销商被抓时，上报纸的不会是分销商，而是知名厂商。 Presence to profitability 15 我们还得考虑到会影响企业声誉的风险，因为主要合伙伙伴可能会在当地特殊的政治或军事赞助下运作。 这可能会在地方市场或外部环境中对企业不利。在大多情况下，如果在长期合作中分销商能够与监管当 局相处融洽，这有利于日常商业运营。然而，有时也可能导致违规行为。当大环境发生变化时，例如新 的政党上台或出现了反腐热潮，也可能会增加供应链的风险，附加成本和对品牌的负面影响。一个希望 接管成熟 市场分销的品牌所有人，也会发现他们所面临的法规要求或与以前当地分销商的大不一样且 要求更为严格。 自由贸易协议 – 越南/印度尼西亚 多年来，一家主流的消费品企业通过东盟自由贸易区自由贸易协议，将在印尼生产的 材料销售给亚 洲其他相关企业的同时，节省了上百万美元的进口关税。 一个至越南的常规运输行程发生的变动促使不同的海关人员检查自由贸易区的文件。 他们发现有些信息不是很正确并通过政府向印尼提请证实。 在等候印尼政府回答的同时，该企业要求PwC来调查这批从印尼发货的物品是否真的 满足东盟自由贸易区“产自印尼”的标准。 我们发现，该印尼制造企业请了一家第三方物流公司来代为完成东盟自由贸易区的文 件。该企业不管产品或制造品的分类，在自由贸易区文件上使用了同样的信息。事 实 上，有22种申报为印尼制造的产品种类，多年来错误地享受了自由贸易 区关税优惠。 越南 该项发现的潜在损失超过600万美元，并且原先基于优惠税率的产品销售及财务模型 必须完全进行重建。 印度尼西亚 16 Frank Debets, Managing Partner, Customs and International Trade, PwC Worldtrade Management Services (WMS) Singapore Presence to profitability Exit 退出策略 如果在上述考量之上，一家外国企业有幸找到一位合作 伙伴来助他进入新的市场，它还必须认识到增长型市场 是瞬息万变的。 适用进入新市场的分销策略并不一定适用于市场扩张。 消费者的需求增长迅速，同时还会出现超出原先分销计 划的新消费群体。因此外国企业需随时准备调整自己的 分销计划。这可能包括促使现有合作伙伴提升自我能力 来满足新消费者的需求。 然而在有些情况下，企业会需要作出更艰难的决定，比 如寻找新的合作伙伴来混合合作，或是取消合伙关系来 提升自己的分销能力。如果企业能在进入新市场的同时 作好未来成长的准备计划，就能更适时地执行拓展计划。 虽然长期的合作关系可能更有成效，但有时也会带来 局限性。一家日本消费品企业和当地分销商有长达 30年的合作关系，来帮助他们定位主要的消费者市 场。然而，由于其地方合作伙伴不愿调整其业务重心， 现在该企业无法发展成为更有利润的高档品牌。 总而言之，选择进入增长型市场的合作伙伴不能只考虑分销覆盖率和设施，还必须考虑兼容性、相关 控制、双方的影响、协同作用、地方和国际规定，以及会给品牌、产品和名誉带来的风险。很多方面 需要进行本地化且以往全球甚至地区的经验可能不适用，所以不管是用于实际评价，还是高管买入， 都需要一个系统化方法来评估。这个评估系统还需要包括退出策略，这甚至包括在没有可行替代选择 的情况下，从一个市场完全撤退的相关政策。 Presence to profitability 17 制定良好合作伙伴关系 在增长型市场中分销的复杂性意味着合伙关系不能仅仅建立在交易目标和销售关键业绩指标之上。这 些无疑是重要的，但若考虑以合作关系为基础的软性目标，则达到乃至超越目标的机会将大大增强。 销售目标与合同条款也许是合作伙伴关系中的基本组成，但增强合作伙伴关系的方法才是建立成功且 可赢利合作伙伴关系的粘合剂。 18 Presence to profitability 尽管许多外国企业已在中国经营几十年，但是以有效且可赢利的方式管理合作伙伴绝非易事。在中国 的环境中，有以下关键的原则值得注意： 中国 图3 中国环境下的8个合作伙伴核心原 则 注重填补能力差距 勿被所谓“关系”愚弄 保持灵活性 • 在不熟悉的环境中容易偏向舒 适的合伙关系。然而，以能力 为导向的方式将产生更多盈利。 • 在中国，建立友好的关系是经 营过程中的重要方面。但是， “关系”的作用常被夸大和误解， 并其重要性较以前大幅下降。* • 在中国，消费者、合作伙伴和 市场都在发生迅速的变化，因 此公司需要灵活的合作战略， 通常是多个合作伙伴间的组合。 进行彻底的利益相关者分析 预先澄清决策权利 谨慎对待整合 保持三角形态 • 高质量的数据并非总是存在， 因此有效的关系能有助接触最 新的信息，并提供更为平衡和 可靠的视角。 获取信任 • 识别重要决策者并理解他们的 目标。 • 通常这些目标与你的不一致， 且政府也会参与。 • 即使是在以关系为核心的环境 中，在最初认清决策过程，角 色和责任依然至关重要。这能 防止不愉快的意外情况。 • 尽管一些中国企业不那么先进， 仍需要避免强行实施变革，这 样可能损害那些最初使这些企 业充满吸引力的价值。 • 谨慎考虑何时应该改变，何时 保持地方化。 • 建立对于共同目标的承诺，强 化团队并确保各方高级人员积 极的参与到决策过程是建立互 信关系的重要途径。 来源：Jullens, J., “Solving China’s M&A Maze”, Strategy + Business, 2013年4月1日 *中国话的关系是建立在相互间互惠和影响的不断循环的基础上的，通常涉及到礼物和恩惠。 Presence to profitability 19 地方化设计的合伙协议将给您早期“布局”…… 合同条款是重要的；然而，所采用的重点领域和指标可能大有不同，因为实施合同的能力将会受到诸 如可选供应商数量，转型的难度和成本，当地法规和商务实践等因素的影响。尽管基本的合同框架可 能类似于发达市场的合同，但是可能需要针对增长型市场中具体的细微差异作出调整。 组织结构 建立最合适的具有行政权，治理权和控制措施的组织结构是显而易见的考虑。然而，这 可能需要对发达市场中的通用商业结构做出改变。决策过程可能需要更贴近地方市场， 并可能要求比通常所允许的更大灵活性。相反地，总部与核心董事会必须具有合适的控 制措施来管理地方的经营和声誉风险。 地方化设计的目标与责任 在混合型组织结构下需要清晰的目标和责任分配。地方的商业行为可能影响对这些定义 的解读。例如： • 国企或中国的国有控股企业通常设有一个党委会。尽管不直接负责经营，但是这个 党委会监督该企业的社会和政治责任，并且可能对流程和决策施加重大影响。 • 在印度尼西亚公司法下，有限责任，或PT公司必须设有董事会来负责日常经营管理， 监事会监督董事会。这可能会增加关系与协商的复杂性。 认识到利益各方会有不同的经营目标并且合作关系中的权力可能存在于当地的合作伙伴 当中，在缔约时对合约各方的预期有一个清晰的定义和协议对于进入市场来说是至关重 要的。 20 Presence to profitability 系统和流程的执行 对于进入增长型市场的任何行业面临的一个常见问题是如何在地方分销商的眼界之上获 取需求信息。因此在对于分销商活动和消费者行为提供可见性能力所需的系统和流程达 成一致通常是必要的。一个更复杂的情况在于分销网络通常因为存在多个供应商而变得 分化。因此组织结构可能需要更多的行政和技术支持来应对重叠和更高层次的交易行为。 因此，建立结构的典型标准可能不适用，需要认识到分销合作伙伴的复杂性以及合作伙 伴提供交易数据的意愿。 绩效衡量 即使在适当的系统和流程之下，所获取的数据可能不能达到在发达市场中通常能取得的 详尽且精确的要求。因此，在合同中包含的绩效指标必须与当地情况相关。 时间表 除了指标之外，合同中还应包含清晰和切实可行的时间表。一个新系统的建立，甚至是 相对细微的变化都可能由于当地的情况、商业实践和当地法规的影响而需要更多的时间。 在印度尼西亚，一个营养成分标签的更改需要通常历时六周的行政审批，而在亚洲的其 他地方可能仅需几天；在中国注册一个新的工商执照所需的时间根据所在城市和省份大 有不同，有的需要超过六个月。 未来的打算 这些合同通常是在进入一个新市场的时点上拟定的，基于这样的考虑，需要一些保留条 款来应对关系的未来发展，甚至加入最坏的情况下，退出市场的条款。这类“婚前协议” 可以包括在合伙一定期限后对合伙关系的复核、增加或撤回合伙份额的选择，以及对于 合作关系的深度和广度的限制。 Presence to profitability 21 ……建立一个有效的合作伙伴关系将有助于赢利 建立有效的合作伙伴关系不仅是对于实现“布局”更是达到“盈利”最为重要的因素。不论市 场中的企业 的“布局”是通过多数股权收购还是合伙协议，一开始就尽早从一个基于权威和商业利 益的关系转变为 一个基于合作和互信的关系都是十分重要的。 一个稳固和互信的合作伙伴关系将激发当地基层营销人员的动力，以促进销售、获取市场份额和商 业信息，最终获得总部管理层所理解并希望争取达到的结果。 在新的增长型市场中建立成功的业务是需要付出的，在这之中建立一个有效的关系是最重要的元素。 发展这些关系的价值可能不会体现在利润表中，因为最主要的投资是时间。因此，有必 要向总部的 管理层传达这样的信息，即建立可赢利的关系是需要时间的，并且无必要造成匆忙的时间 压力。毕 竟进行尽职调查找到合适的合作伙伴，以确保其能长期成为一个可赢利的关系是十分值得投 入精力 的。 一个日本综合企业在考虑收购一家泰国润滑油生产商时，他们最注 重的因素是他们与当地独家分销商的长期合作关系。对于这样的关 系很难给出确切的定价，而这正是促进销售增长的最佳催化剂。 22 Presence to profitability 培训与能力提升 一家西欧运输企业的全球财务团队需要完成从一个被动的记录角色到主动的商业伙伴 的角色转型。一个重要的方面在于其位于菲律宾的会计与报告团队和在欧洲、北美和 中国的财务负责人的协调。 该企业与普华永道合作开发了全球培训计划，目标在于改善菲律宾团队和全球各地财 务负责人之 间的沟通。这项计划包括对于最优的行为和沟通方式提供深刻见解以及互 动的角色扮 演，同样还有为致力于提高团队成员整体交流与沟通技巧的“黄金定律”提 供路线图。 这些路线图和黄金定律随后向全球共享。 该企业几乎全球所有财务专业人员都参与到了这项活动中。最终，这项计划引入了一 种跨全球财务职能的共同语言，可以帮助员工更有效地工作人际沟通，无论 是与本国 人，还是与在世界另一边的商业伙伴。 菲律宾 Martijn Schouten, Director, PwC South East Asia Consulting, Singapore Presence to profitability 23 图表 4 合作伙伴关系中的五项关键动力 因素 倾听者 vs 强加者 绩效衡量 在一个组织当中建立信任是一种挑战；在两个具有不同文化的组织中 建立信任更是一项艰巨的工作。简单地倾听您的当地合作伙伴是一个 很好的出发点。在推进一整套新的规则之前，应该评价销售团队的技 能、流程的有效性和激励背后的原因。既然您的企业选择了这些合作 伙伴，那显然他们一定有可取之处。尊重并保证他们的关键能力得以 保持，不论是他们的人员还是流程。 系统性 vs 灵活性 当地化的目标和责任 很少有人会期待他们的工作方式发生改变，尤其是 当他们现有的工作方式在很长的一段时间内似乎是 有效的。对于多年来从事大批商品销售的团队来说， “通过销售高价值产品来提升市场份额”的战略需要 团队对销售技巧做出改变。这要求管理层付出时间， 不仅是在培训、技能提升和指导上，更需要保证变 革是系统性的，而非随机或鲁莽的。从必要的变革 开始着实是明智的，例如会计政策，然后向并非必 须的方面过渡，例如收受礼品的政策。 整合者 vs 运营者 系统和流程的执行 外国企业很少能够站在当地合作伙伴的立场 上考虑问题。在这里的关键任务是保证当地 合作伙伴与推进变革和整合负责人间的互动 是顺畅和良性的。这是一个整合者的角色， 而非公司首席运营者的角色。运营者可能更 关心销售业绩，而非是否有正确的人去完成 它们。确定理解总部的运营方式、了解当地 的环境并且愿意为建立正确的地方关系付出 时间的恰当人选是至关重要的。获得信任的 最好的方式之一就是拥有一个双方都信任的 中间人。 分享 vs 指导 组织结构 在大多数增长型市场中，让人们去销售并不仅仅是让他们去这样做，而是说服他们“想要” 这样做。这需要让当地的团队感觉到他们是企业的一份子。让合作伙伴参与到战略讨论 中来并询问他们的看法有助于获取他们的信任。培训课程和借调计划可以是分享的一个 良好平台。这包括邀请当地团队中的关键人员来到外国的本部，而不仅仅是通常的做法— —向当地派遣总部人员。 24 Presence to profitability 制定良好合作伙伴关系 一家领先的国际包装企业与他们的一家在非洲的客户已经维持了多年的合作关系。然而，双 方对于合作关系都有一些不满。包装企业感觉贸易伙伴没有创造价值或成长，他们的贸易伙 伴也认为包装企业没有优先考虑他们的业务以使他们在增长的竞争环境中更多地获取盈利。 合作关系并没有进一步发展。 包装企业与普华永道合作，通过关注以下方面来解决他们的客户满意度问题： • 妨碍合作关系有效性的因素 • 如何发展合作与可信度 • 朝双方共赢战略努力的计划 建立了管理层目标与变革的决心后，普华永道支持包装企业在合作伙伴业务中开展了一系列 访谈。同时分析了客户数据，识别商业关系中的关键问题和风险。 双方对结果进行了坦诚的讨论和沟通。在理解彼 此的重要问题、偏好、机遇和风险后，合作制订 了长期的战略计划。 维持有意义的合作关系需要勇气、承诺和时间。 在这一案例中，达成一个真正的合作关系用了七 年的时间。通过公开共同地面对问题，包装企业 的业绩评分从3/5上升至4/5。 非洲 Peter A. Hoijtink, Associate Director - Advisory, PwC Africa (South Africa) 沟通 – 发送者 vs 接受者 时间表 “我会就流程变更的问题发一封邮件，并且一天内就会完成” - 你是否考虑过为什么过了几 个月仍未完成？我们沟通的方式对于在公司内传递信息至关重要。在大多数增长型市场中 沟通是较为私人化的。销售更多是通过非正式的方式或场合（比如一次用餐）。有时候通 过电子邮件来沟通系统变化和企业目标被认为是缺乏人情味的。建立开放和透明的沟通方 式会让你的合作伙伴乐于接受你的文化和做事方式。一旦他们接受，变革的阻力就会渐渐 消失。一旦建立了信任和理解，就能逐渐向公事方式的沟通转变。 Presence to profitability 25 向下一阶段发展 一旦已经建立进入市场，公司必 须将其注意 力转移到发展自己的 羽翼未丰的 分销网络上，将其提 升至下一阶 段。这不仅涉及到地 域及渠道覆盖方面，还包括如何 在新客户群体、竞争对手及技术 频繁变化的快速发展市场中盈利 的能力。 我们必须承认的是，这一切悄然 发生，同时潜在的客户需求、基 础设施，以及监管环境也以不可 预测的方式在不断发展。 26 Presence to profitability Presence to profitability 27 地域扩张 显然，企业期望将其最初的渠道覆盖范围向新的 地域扩展。通常包括较小城市的市场以及基建设 施及顾客群尚未成熟的农村地区。此时，企业往 往需要对初始的进入市场战略进行反思，这是由 于即使企业现有的本地合作伙伴也可能无法在这 些新市场实现盈利。 然而，中国的小城市以及更多农村市场通常不具备 这种盈利模式所需的客户密度。另外，中国消费者 目前非常倾向于网上购物。事实上，中国拥有目前 世界上最大的网上顾客群体。因此，苏宁一直致力 于改造自己的业务模式、扩展产品类别、更好地整 合线上及线下销售。 例如，一些西方消费类电子和白色家电制造商最 初通过与当地零售商（如苏宁）合作成功地进入 中国市场。苏宁提供商业地产和其他支持服务， 开创店中店市场模式，这种模式在中国主要大城 市，如北京和上海非常成功。 日渐成熟的客户 与此同时，企业往往不得不重新评估其在大城市现有的分销网络，这样做的目的与前 者并不相同，这是由于在一个成长型的市场，消费者也在快速学习发展。他们正成长 地更加成熟，不仅不愿支付高于市场价购买奢侈品，而且越来越关注主流产品的性价 比。另外，他们对客户服务水平的要求也越来越高。 例如，近来中国消费者注意到，与欧美国家消费者相比，他们为购买汽车、享受售后 零部件服务支付得更多。这促使北京中央政府采取措施，对一些国外汽车制造商及零 部件供应商征收巨额罚款，而在之前反垄断法规并未大举实施。 28 Presence to profitability 可口可乐公司如何在印度通过当地渠道合作伙伴与自有分销商的结合实现销量快速 增长？ 巨大的生产和分销网络，我们称之为 “可口可乐系统”，是我们在印度业务的核心，在其他207个我 们经营业务的国家也是如此。我们的饮料产品通过客户到达最终消费者：杂货店、小型零售商、大 卖场、餐厅、便利店以及数百万其他作为分销我们的产品终端的商家。 这样做的目的是为维护与客户的关系，包括采购、销售和接收订单，由“可口可乐系统”进行管理， 而我们正努力提高这种覆盖范围和能力。交货是通过店铺直送（DSD）、分销商模式以及在印度 农村采取辐射状空运模式三种方式的结合。 我们未来的发展重点是通过扩大现有的分销体系，利用现有机会如宽广的铁路渠道，加大新兴渠道 如网络、团购的占有率，以实现经销店铺覆盖率从当前的30%+有所增长。 Sanjeev Kumar, Chief Financial Officer, Coca-Cola India 增加灵活性，增强控制 对此，许多跨国公司不得不对其现有的分销网络 采取更高程度的控制以提升透明度及库存能力， 而不再单单依靠当地分销渠道合作伙伴。他们同 样必须对新的细分市场采用其他方式，与其他合 作伙伴合作，利用其他商业模式予以同步反应。 关键是要采取非常具有当地特色的方法，例如， 对于具备较大客户密度及成熟度的大城市和盈利 能力稍弱的小城市要采取不同的战略。此外，对 每一个具体的细分市场必须要有足够的灵活性以 适应其独特需求。 根据不同细分市场的最佳销售情况及分销模式 （如线上与线下），销售人员的角色及信息（如 开户人、业务顾问、店内销售人员），以及企业 应当自主拥有销货渠道或是与第三方合作，这些 因素共同促成了进入市场的一个特制综合性策略。 换句话说，如果一个通用的分销网络是次优的，业 务和监管环境也在迅速发生变化，那么大力投资当 地能力、真正下放决策权给地方组织则变得至关重 要。许多企业为此努力奋斗，因为它不仅暗示着重 复及缺乏效率，同时也意味着在很可能是该公司最 重要的增长型市场的管理上丧失控制。 然而，在这个问题上大多数企业别无选择。因为与 在本国成熟市场的便利性相比，其根本就不可能适 应一个增长型市场所要求的复杂性及速度。总部的 决策也许太慢。更有可能的是，他们的决策也不尽 理想，甚至很有可能适得其反，特别是面对这些越 来越强大和灵活的竞争对手时。这就导致大多数企 业必须将其全球组织结构改善得更加灵活。在某些 情况下，重新定义一些关键决策权已经足够，而有 时则需要重新设计一个完善的组织结构。 毫无疑问，这使大多数企业面临强大的管理、组 织，甚至评估方式挑战。 Presence to profitability 29 总结 尽管许多企业已经在数个增长型市场中建立起了“布局”，然而实现股东 可接受程度的盈利能力仍较为困难。解决这个困难需要与能够在成熟 市场实现盈利所不同的战略。然而，这种方法需要具备一定程度的灵 活性，以应对增长型市场中迅速变化的商业环境和顾客需求。 正如我们所看到的，成功的关键是找到合适的合作伙伴。 因此，值得 注意的是，除了大家熟悉的能力为重点的选择标准，如覆盖范围、以 业绩为基础的措施，处在增长型市场的企业需要考虑到更多因素，如 果忽视了这些更广泛的考虑，可能会对盈利能力和品牌造成严重损害。 彻底审查潜在的合作伙伴，充分理解和遵守当地和国内的法规和贸易 条约，这在当下可能看似繁琐不便，但这决定着或是实现盈利或是损 失惨重、品牌受损甚至从新市场撤退。 不仅仅是选择合适的合作伙伴与在本国市场不尽相同，有效的管理也 是如此。致力于建立一种有效互利的关系、坚守最初进行合作的理由 是成功的关键。在增长型市场中向传统流程作迅速转变可能并不如在 成熟市场中有效，甚至在很多情况下将会反噬合作伙伴的优势。 已经建立了一个有效且可盈利的合作伙伴关系并不能保证未来的增长， 而且在许多情况下，实现进一步增长和盈利可能需要扩展合作伙伴关 系，将多种合作伙伴关系相结合或需要完全换一个伙伴。在增长型市 场中，“布局”并不代表必然会得到“赢利”的结果，因此只有当企业意识 到特定的合作伙伴关系具有有限的生命周期这个事实，才会适时调整 渠道策略以满足其发展潜力和不断变化的市场环境。 30 Presence to profitability Presence to profitability 31 关于 增长型市场中心 （GMC） 普华永道的增长型市场中心汇集了全球最好的普华永道战略及增长型市场的专业知识来帮助企业有利地 应对复杂的新市场。 我们的增长型市场方法论协助企业实现市场进入和扩张需要。 增长型市场方法论 思维定式与期望 Mindset & 商业环境： 知悉一个地区的法律法规，包括与其政治和经 济形势稳定性相关的复杂性 Expectations Country and strategy risk 国家及战 略风险 Institutional landscape 体制 Regulation & tax structure 法规及税 务结构 Cultural capital 文化资本 财务与人力资本： 解决获取人才、发展合作伙伴关系、确保财政 支持、以及认可文化差异这些“软性”挑战 Business environment 商业环境 Financial & Human capital 财务与人力 资本 % Leadership, talent & governance 领导力及 人才管理 Investment roadmap & partnerships 投资模式 与合作伙 伴关系 思维定式与期望 ： 将以上所有因素综合考虑是理解在增 长型市场中成功所需改变的思维模式。 32 Presence to profitability 价值定位： 评估新的市场或地区的吸引力，确定合适的消 费者，评估将何种产品和服务以何种价格推向 新市场 Market potential 市场潜力 Customer segmentation 客户细分 Product/ service & pricing Value proposition 价值取向 Operating model 经营模式 产品服务及定价 Channel 渠道 Operating processes 经营流程 Supply chain 经营模式： 建立全球化及本地化经验的必要平衡，以实现 在新市场有效的采购、制造和分销 供应链 Mindset & Expectations 思维定式与期望 Presence to profitability 33 为获取更多信息 David Wijeratne Growth Markets Centre Leader, Singapore [email protected] John Jullens Strategy&, China [email protected] Roger McNicholas PwC South East Asia Consulting, Singapore [email protected] Richard Skinner Strategy, PwC Singapore [email protected] 致谢 Mark Brown Forensic Services, PwC Singapore Martijn Schouten PwC South East Asia Consulting, Singapore Frank Debets Customs and International Trade, PwC Worldtrade Management Services (WMS) Singapore Philip Shepherd Advisory, PwC Middle East Peter Hoijtink Advisory, PwC Africa (South Africa) Leandro Spadini Advisory, PwC Brazil Shashank Tripathi Advisory, PwC India Sanjeev Kumar Chief Financial Officer, Coca-Cola India Nisrita Sangaram Transaction Strategy, PwC Singapore 特别鸣谢上述诸位及来自Strategy&的全球各国的同事们。 34 Presence to profitability PwC的洞察和研究 Through the Looking Glass: What successful businesses find in India Multichannel strategy Profitable growth strategies for the Global Emerging Middle: Learning from the ‘Next 4 Billion’ markets Growth in new markets: It’s all about how Customer-centricity and selective capillarity: A multichannel strategy for telecom operators Presence to profitability 35 PwC helps organisations and individuals create the value they’re looking for. We’re a network of firms in 157 countries with more than 195,000 people who are committed to delivering quality in assurance, tax and advisory services. Find out more and tell us what matters to you by visiting us at www.pwc.com. This content is for general information purposes only, and should not be used as a substitute for consultation with professional advisors. © 2014 PwC. All rights reserved. PwC refers to the PwC network and/or one or more of its member firms, each of which is a separate legal entity. Please see www.pwc.com/structure for further details.