Gestione risorse umane atti del 24 marzo

LA GESTIONE E LA VALORIZZAZIONE
DELLE RISORSE UMANE
NELLA SCUOLA DELL’AUTONOMIA
A cura di Ettore Acerra
PRIMA PARTE
1. La stagione dell’autonomia scolastica
2. Il contesto europeo
3. Vivere la complessità di un sistema a legami deboli
4. La progettualità nella scuola dell’autonomia: le mete e i percorsi
5. Un breve richiamo al contesto normativo e contrattuale
SECONDA PARTE
1.
La motivazione professionale e lo sviluppo delle potenzialità
(dall’amministrazione del personale alla gestione delle risorse
umane)
2.
Aggiornamento e formazione: la cultura dell’innovazione e del
miglioramento continuo
3.
Leadership e gestione dei gruppi
4.
La creazione di un clima positivo
5.
La contrattazione e la gestione dei conflitti
LA STAGIONE DELL’AUTONOMIA
SCOLASTICA
La scuola dell’autonomia ha bisogno della soggettività di
tutti i protagonisti, non solo di una parte di essi.
L’autonomia non è per i Capi di Istituto, o per le figure di
sistema; l’autonomia funzionerà quando ognuno potrà
sviluppare un pensiero proprio sull’autonomia stessa.
quindici anni di autonomia scolastica: un faticoso
percorso di crescita o un sostanziale fallimento ?
L’autonomia incompiuta
IL CONTESTO “EUROPEO”
L’ISTRUZIONE E LA FORMAZIONE SONO STRETTAMENTE ASSOCIATI ALLO
SVILUPPO SOCIALE ED ECONOMICO DELL’UNIONE EUROPEA
LA FORMAZIONE DELLA PERSONA COME INVESTIMENTO SUL
UMANO
CAPITALE
GLI OBIETTIVI DI LISBONA
riduzione degli abbandoni scolastici prematuri
innalzamento del numero dei diplomati
riduzione degli alunni quindicenni con scarse capacità di lettura
incremento dei laureati nelle materie matematiche, scientifiche e tecniche
incremento della partecipazione all’apprendimento lungo tutto l’arco della vita)
IL CONTESTO “EUROPEO”
LO STATO DI ATTUAZIONE DEGLI OBIETTIVI DI LISBONA
Più di 10 anni fa gli Stati membri avevano fissato cinque obiettivi prioritari per
l'istruzione e la formazione. La verifica sui progressi finora compiuti fa
emergere che:.
Soltanto uno degli obiettivi è stato raggiunto: l’ aumento degli studenti
universitari che si laureano in matematica, scienze e tecnologia. Tra i laureati
cresce anche il numero delle donne, una condizione connessa a tale obiettivo.
In tre altri campi - partecipazione all'apprendimento permanente, riduzione
degli abbandoni nelle scuole secondarie e nelle università e completamento del
ciclo secondario superiore - i paesi dell'UE hanno compiuto dei progressi, ma
nel complesso non raggiungono gli obiettivi che si erano dati.
Quanto al quinto traguardo - migliorare la capacità di lettura dei quindicenni l'UE non soltanto l'ha mancato, ma ha addirittura perso terreno rispetto alla
situazione di dieci anni fa.
IL CONTESTO “EUROPEO”
LE NUOVE PROSPETTIVE PER LA COOPERAZIONE EUROPEA
NEL CAMPO DELL’ISTRUZIONE E DELLA FORMAZIONE
I QUATTRO ASSI STRATEGICI DA PERSEGUIRE ENTRO IL 2020
1.
Fare in modo che l’istruzione e la formazione permanenti e la mobilità dei discenti diventino una realtà
Migliorare la disponibilità e l’efficacia della disponibilità e dei risultati dell’istruzione e della formazione
Promuovere l’equità e la cittadinanza attiva
Incoraggiare l’innovazione e la creatività, compresa l’imprenditorialità, a tutti i livelli dell’istruzione e della
formazione
2.
3.
4.
MIGLIORARE LE COMPETENZE PER IL XXI SECOLO
LO SVILUPPO DELLE SCUOLE COME COMUNITA’ DI APPRENDIMENTO
LA VALORIZZAZIONE DELLA PROFESSIONALITA’ DEL PERSONALE DOCENTE E
DIRIGENTE
Vedi: Annali della Pubblica Istruzione n.3/2008(Bimestrale del MIUR Ed. Le Monnier)
VIVERE LA COMPLESSITA’ DI UN SISTEMA A
LEGAMI DEBOLI
La scuola è un sistema “loose coupling”, a causa della precarietà dei
nessi tra azioni e risultati;
“Intervenire normativamente è come dare un calcio ad un pallone
sgonfio”;
Gli operatori della scuola sono – o si muovono come – professionisti,
per i quali la fedeltà ai propri schemi di riferimento tende a
prevalere sui doveri appartenenza alla specifica organizzazione in
cui operano;
Gli operatori della scuola sono dunque culturalmente abituati a
disporre di ampi spazi di discrezionalità, a essere vincolati in modo
molto “loose”, a pensare che l’assenza, o quanto meno la debolezza ,
dei vincoli e dei legami sia non solo inevitabile, ma giusta e
necessaria
Vedi: PIETRO ROMEI “Autonomia e progettualità” Ed. La Nuova Italia 1995
IL MODELLO ORGANIZZATIVO DETTO “DELLE 4C”
Elementi caratterizzanti l’organizzazione scolastica:
- Cooperazione intrinseca
-
(quella che si origina in modo informale tra persone che lavorano insieme con obiettivi comuni e condivisi)
- Comunicazione estesa
-
(a tutta la comunica educante)
- Conoscenza condivisa
-
(distribuita tra tutti gli attori della comunità)
- Comunità professionale
“La scuola, se guidata da un capo in grado di attivare e guidare i processi organizzativi
che sostengono le 4C, può diventare un microcontesto positivo, generatore di benessere,
di innovazione e di futuro”
Vedi il saggio di Federico Butera in “Studi Organizzativi” n. 2 1999
LA PROGETTUALITA’ NELLA SCUOLA
DELL’AUTONOMIA
LE METE E IL PERCORSO
le mete devono essere raggiungibili
l’equipaggio deve condividere la rotta
IL CONTESTO NORMATIVO E
CONTRATTUALE
La legge 59/97 (“la conquista dell’autonomia e della
dirigenza” nella Legge Bassanini)
L’Art. 21 prevede:
- L’autonomia delle Istituzioni Scolastiche (realizzata tramite il DPR 275/99)
-
Il conferimento della qualifica dirigenziale (realizzato mediante il Decreto Legislativo
59/1998 e definito normativamente nell’art. 25 del Decreto Legislativo 165/2001 –
Dirigenti delle Istituzioni Scolastiche-)
-
L’adeguamento degli strumenti gestionali (realizzato con il Decreto Interministeriale
44/2001)
N.B. Il comma 16 dell’art.21 prevede anche che il conferimento della Dirigenza Scolastica debba avvenire
“in connessione con l’individuazione di nuove figure professionali del personale docente”
IL CONTESTO NORMATIVO E
CONTRATTUALE
• d.lgs. 165/2001, art. 5, c. 2:
“… le determinazioni per l'organizzazione degli uffici e le misure
inerenti alla gestione dei rapporti di lavoro sono assunte in via
esclusiva dagli organi preposti alla gestione con la capacità e i poteri
del privato datore di lavoro, fatti salvi la sola informazione ai
sindacati per le determinazioni relative all’organizzazione degli uffici
ovvero, limitatamente alle misure riguardanti i rapporti di lavoro,
l'esame congiunto, ove previsti nei contratti di cui all’articolo 9.
Rientrano, in particolare, nell'esercizio dei poteri dirigenziali le
misure inerenti la gestione delle risorse umane nel rispetto del
principio di pari opportunità, nonché la direzione, l'organizzazione
del lavoro nell'ambito degli uffici.”
• è la cosiddetta “micro-organizzazione”, che comprende l’intero
modello organizzativo-gestionale dell’istituzione scolastica
IL CONTESTO NORMATIVO E
CONTRATTUALE
Decreto Legislativo 165/01 (novellat0):
Art. 17.
Funzioni dei dirigenti.
1. I dirigenti ….esercitano …i seguenti compiti e poteri:
a) formulano proposte ed esprimono pareri ai dirigenti degli uffici dirigenziali generali;
b) curano l'attuazione dei progetti e delle gestioni ad essi assegnati dai dirigenti degli uffici dirigenziali
generali, adottando i relativi atti e provvedimenti amministrativi ed esercitando i poteri di spesa e di
acquisizione delle entrate;
c) svolgono tutti gli altri compiti ad essi delegati dai dirigenti degli uffici dirigenziali generali;
d) dirigono, coordinano e controllano l'attività degli uffici che da essi dipendono e dei responsabili dei
procedimenti amministrativi, anche con poteri sostitutivi in caso di inerzia; ..................
e) provvedono alla gestione del personale e delle risorse finanziarie e strumentali assegnate ai propri uffici,
anche ai sensi di quanto previsto all’articolo 16, comma 1, lettera l-bis;
e-bis) effettuano la valutazione del personale assegnato ai propri uffici, nel rispetto del principio del merito,
ai fini della progressione economica e tra le aree, nonché della corresponsione di indennità e premi
incentivanti.
1-bis. I dirigenti, per specifiche e comprovate ragioni di servizio, possono delegare per un periodo di tempo
determinato, con atto scritto e motivato, alcune delle competenze comprese nelle funzioni di cui alle lettere
b), d) ed e) del comma 1 a dipendenti che ricoprano le posizioni funzionali più elevate nell'ambito degli
uffici ad essi affidati. Non si applica in ogni caso l'articolo 2103 del codice civile.
IL CONTESTO NORMATIVO E
CONTRATTUALE
Art. 25 del D.Lgs. 165/2001 (Dirigenti delle Istituzioni
Scolastiche)
Comma 2:
….Nel rispetto delle competenze degli OO.CC., spettano al DS
autonomi poteri di direzione, coordinamento e di valorizzazione
delle risorse umane ….
Comma 5:
…..Nello svolgimento delle proprie funzioni organizzative e
amministrative, il DS può avvalersi di docenti da lui individuati,
ai quali possono essere delegati specifici compiti…….
IL CONTESTO NORMATIVO E
CONTRATTUALE
CCNL 2006-09
Area personale docente (artt.24-43)
artt. 31-35 ricerca e innovazione,funzioni strumentali, attività di collaborazione
Area personale ATA (artt.44-62)
art. 47 compiti del personale ed incarichi specifici
art. 48 mobilità professionale
art. 49 valorizzazione della professionalità
art. 50 posizioni economiche
La formazione (artt.63-71)
Il Fondo dell’Istituzione Scolastica (artt.84-88)
art. 88 incarichi e compensi a carico del Fondo
LA MOTIVAZIONE PROFESSIONALE E LO SPIRITO
DI INIZIATIVA
CONSEGNARE IL MESSAGGIO A GARCIA
(da un saggio di Helbert Hubbard del 1899)
Episodio della guerra ispano-americana CUBA 1898
I protagonisti:
Il Presidente Americano McKinley
Il Tenente Rowan
Garcia (avvocato e rivoluzionario cubano)
LA MOTIVAZIONE PROFESSIONALE E LO SPIRITO
DI INIZIATIVA
L’AUTONOMIA DEL DOCENTE
fattore umano: può succedere che buoni curricoli non
vengano implementati perché esiste uno iato troppo forte
tra progetto e capacità di interpretarlo e metterlo in pratica
energia: quando non c’è investimento di energia c’è la resa
agli eventi,lavorando si pensa alle ferie, ad inizio anno
scolastico si pensa a quanti ponti ci sono, dopo qualche
anno di lavoro si pensa alla pensione
cultura dell’efficacia: adottare una cultura dell’efficacia
significa non credere mai di essere arrivati, per non
smettere così di arrivare
LA MOTIVAZIONE PROFESSIONALE E LO SPIRITO
DI INIZIATIVA
LA SPECIFICITA’ DELLA PROFESSIONE DOCENTE
Il docente è un professionista dell’educazione e della
formazione che non è messo in condizione (o non è in
grado?) di esercitare la propria funzione in modo
professionale
QUALI SONO LE MOTIVAZIONI ?
(RICONOSCIMENTO SOCIALE, CARRIERA ED INCENTIVI, RECLUTAMENTO E
FORMAZIONE INIZIALE, FORMAZIONE CONTINUA, VALUTAZIONE)
LA MOTIVAZIONE PROFESSIONALE E LO SPIRITO
DI INIZIATIVA
LO SVILUPPO DELLE POTENZIALITA’:
Mettere in atto sistemi di previsione sulle attitudini,
capacità, aspettative e motivazioni dei soggetti che
all’interno di un’organizzazione sentono di mettere in gioco
la propria professionalità nei ruoli di collaboratori,
responsabili di aree e di funzioni strumentali, significa
conoscere approfonditamente i presupposti teorici della
valutazione delle risorse umane.
Creazione di un “assessment center” a scuola: la
valutazione del potenziale si presenta come strada migliore
nella scuola per innestare strategie migliorative interne
orientate al miglioramento migliorativo.
LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
La gestione delle risorse umane si esercita a diversi livelli:
Rapporto di natura contrattuale (definito attraverso gli
strumenti del CCNL, del CCNI, del CII, del CIL)
Rapporto di natura istituzionale (legato alla funzione
che si svolge all’interno dell’istituto e agli obblighi di
legge che regolano le mansioni da svolgere)
Rapporto di natura fiduciaria (legato alle funzioni
aggiuntive che possono essere assegnate al singolo
dipendente in ragione della sua disponibilità ad
assolverle e delle competenze professionali possedute)
LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
Il rapporto di natura contrattuale e istituzionale è
disciplinato da norme di natura legislativa e contrattuale
Il rapporto di natura fiduciaria:
nasce dalle esigenze poste dal modello organizzativo
adottato dall’istituto
viene identificato sulla base delle linee operative e
progettuali del POF e delle scelte organizzative del Piano
annuale delle attività (docenti) e del Piano annuale di
servizio (ATA)
è coerente con lo stile direttivo e con il modello di
leadership adottato dal dirigente
LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
Il rapporto di natura fiduciaria si concretizza nell’adozione
del funzionigramma d’istituto:
di competenza del dirigente scolastico (gestione delle risorse
umane)
sistema strutturato di incarichi (individuali e di gruppo)
rapportato ai processi fondamentali
alla struttura organizzativa dell’istituto
alle esigenze scaturenti dal POF
alle esigenze della struttura amministrativa
funzionale alle esigenze del controllo di gestione (presidio ai
processi, reporting, rendicontazione
LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
Le risorse previste dalle norme
Collaboratori del dirigente
Funzioni strumentali al POF
DSGA
Lo staff direzionale
Professionalità specifiche (variabile a seconda del modello organizzativo e di
leadership)
Risorse funzionali al modello organizzativo
Presidio ai plessi
Presidio agli snodi organizzativi (sicurezza, qualità, orientamento, comunicazione,
rapporti esterni,…)
Incarichi specifici al personale ATA
Risorse funzionali al POF
Coordinatori per la didattica
Dipartimenti
Aree di progetto
Gruppi di lavoro, progettazione, monitoraggio, miglioramento, ecc.
LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
Ogni rapporto di collaborazione presuppone l’affidamento di uno
specifico incarico
che può avere diversa natura a seconda della funzione assegnata
che tiene conto delle particolari competenze che la persona
possiede
che definisce un ambito di responsabilità di cui l’incaricato deve
rendere conto
L’incarico deve avere comunque carattere formale e, anche se non
acquista valenza negoziale, deve rappresentare l’incontro della volontà
di chi lo assegna (fiducia) con quella di chi accetta di ricoprirlo
(disponibilità)
LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
L’incarico può avere diversi modelli redazionali, ma è
essenziale che sia personale e che contenga alcuni elementi di
fondo:
la descrizione dell’incarico affidato
l’individuazione del settore o dei settori ai quali l’incarico è riferito
l’individuazione degli obiettivi assegnati e dei risultati attesi
i margini di autonomia attribuiti e le relative responsabilità
le figure o gli organi con i quali l’incaricato dovrà avere rapporti di tipo
funzionale
i momenti di report programmati
le forme di rendicontazione finale in merito ai risultati conseguiti
la durata temporale dell’incarico
la quantificazione del compenso previsto
LA DELEGA
La delega vista in termini organizzativi :
costituisce uno strumento valido per realizzare una più razionale ed
efficace organizzazione
permette di distribuire meglio carichi lavorativi ed adempimenti
responsabilizza il personale rispetto agli obiettivi di gestione che
l’istituto si è dato
La delega vista in termini giuridici:
richiede una specifica previsione normativa
non può riguardare funzioni dirigenziali non delegabili
(rappresentanza legale, titolarità delle relazioni sindacali, potestà
disciplinare, sottoscrizione dei contratti individuali di lavoro, parte
datoriale nel sistema sicurezza,…)
LA DELEGA
Le fonti normative primarie
art. 5, comma 8, D.lgs. n. 297/94 (delega a presiedere i consigli di classe)
art. 17, comma 1bis, del D.lgs n. 165/01
art. 25, comma 5, del D,lgs n. 165/01 “…nello svolgimento delle proprie
funzioni organizzative e amministrative il dirigente può avvalersi di
docenti da lui individuati, ai quali possono essere delegati specifici
compiti…”
art. 32, comma 2, D.I. n. 44/2001 (Regolamento di contabilità): “Il
dirigente può delegare lo svolgimento di singole attività negoziali al
direttore o ad uno dei collaboratori individuati a norma dell'articolo 25,
comma 5 del D.Lgs. N. 165/2001”
art. 56, D.I. n. 44/2001, comma 4: “Le intese di cui al precedente comma
possono prevedere la gestione unitaria delle risorse finanziarie, affidate
ad uno dei soggetti partecipanti all'intesa, da attuarsi mediante un
organo paritetico responsabile, del quale deve far parte il dirigente od un
suo delegato .”
La delega nel D.Lgs 81/08
Art. 16.
Delega di funzioni
1. La delega di funzioni da parte del datore di lavoro, ove non espressamente esclusa, e' ammessa con i seguenti limiti e
condizioni:
a) che essa risulti da atto scritto recante data certa;
b) che il delegato possegga tutti i requisiti di professionalità
ed esperienza richiesti dalla specifica natura delle funzioni delegate;
c) che essa attribuisca al delegato tutti i poteri di organizzazione, gestione e controllo richiesti dalla specifica natura
delle funzioni delegate;
d) che essa attribuisca al delegato l'autonomia di spesa necessaria allo svolgimento delle funzioni delegate;
e) che la delega sia accettata dal delegato per iscritto.
2. Alla delega di cui al comma 1 deve essere data adeguata e tempestiva pubblicità.
3. La delega di funzioni non esclude l'obbligo di vigilanza in capo al datore di lavoro in ordine al corretto espletamento
da parte del delegato delle funzioni trasferite. La vigilanza si esplica anche attraverso i sistemi di verifica e controllo di
cui all'articolo 30, comma 4.
Art. 17.
Obblighi del datore di lavoro non delegabili
1. Il datore di lavoro non può delegare le seguenti attività:
a) la valutazione di tutti i rischi con la conseguente elaborazione del documento previsto dall'articolo 28;
b) la designazione del responsabile del servizio di prevenzione e protezione dai rischi.
LA LEADERSHIP DIFFUSA
La leadership diffusa
In un sistema complesso una leadership di carattere
monocratico/gerarchico costituisce un elemento limitante e
incongruente con una efficace gestione delle risorse umane
Il modello di leadership diffusa consente invece
di coinvolgere nei processi decisionali e gestionali un numero di
persone in un rapporto fiduciario con il dirigente
di sviluppare condivisione fin nella fase di impostazione delle
azioni di pianificazione
di valorizzare diversi livelli di competenza e di professionalità
favorendo il confronto tra più punti di vista
LA LEADERSHIP DIFFUSA
Il modello presenta elementi di utilità per il dirigente:
delegare ai collaboratori di fiducia un certo numero di funzioni,
soprattutto di carattere operativo, libera tempo ed energie da dedicare
alla visione strategica e all’azione di orientamento del personale
facilità le decisioni di carattere collegiale
Il modello presenta elementi di interesse per il dirigente:
perché sviluppa un rapporto di fiducia e di dialogo all’interno
dell’istituto
consente di valorizzare le migliori professionalità
migliora il clima relazionale
AGGIORNAMENTO E FORMAZIONE:
LA CULTURA DELL’INNOVAZIONE E DEL
MIGLIORAMENTO CONTINUO
La formazione degli adulti, e in particolare dei docenti della scuola,
si è mossa in modo povero, perché spesso ha ritenuto che gli adulti
imparassero più facilmente dei soggetti in età evolutiva.
La letteratura del settore distingue di solito l’aggiornamento dalla
formazione, attribuendo al primo una connotazione legata
all’informazione circa i progressi della conoscenza disciplinare e alla
seconda una potenzialità più marcata circa la ristrutturazione dei
campi cognitivi e degli atteggiamenti.
L’aggiornamento classico si basa di solito su meccanismi imperniati
su lezioni frontali ed uso di audiovisivi: che queste forme
comunicative riescano a produrre dei reali cambiamenti in chi
ascolta è cosa non scontata.
In realtà, il dominio della formazione degli adulti si estende dalla
promozione dei saperi a quella del saper fare e del saper essere.
AGGIORNAMENTO E FORMAZIONE:
LA CULTURA DELL’INNOVAZIONE E DEL
MIGLIORAMENTO CONTINUO
Formare viene a significare in questo senso far crescere
nuove conoscenze, nuove capacità e nuovi atteggiamenti e
ciò è particolarmente difficile in un contesto organizzativo
complesso “a legami deboli”
La formazione, proprio per il suo approccio globale alle
esigenze della persona, è candidata a svolgere un ruolo
tangibile nei rapporti con l’innovazione e, in generale, con i
climi e le culture organizzative, non nascondendosi che
innovare significa anche sperimentare e rischiare.
“Dal rischio nascono le organizzazioni, mentre dal rifiuto
del rischio nascono le istituzioni” (Spaltro).
AGGIORNAMENTO E FORMAZIONE:
LA CULTURA DELL’INNOVAZIONE E DEL
MIGLIORAMENTO CONTINUO
Il contratto di lavoro del settore scuola: opportunità e limiti
- art. 63: la formazione costituisce una leva strategica per lo sviluppo
professionale del personale, per il necessario sostegno agli obiettivi di
cambiamento, per un’efficace politica di sviluppo delle risorse umane.
L’Amministrazione è tenuta a fornire strumenti, risorse e opportunità che
garantiscano la formazione in servizio
- art.64: la partecipazione ad attività di formazione e di aggiornamento
costituisce un diritto per il personale in quanto funzionale alla piena
realizzazione e allo sviluppo delle proprie professionalità (perché non anche un
dovere ?)
- art.66: in ogni istituzione scolastica ed educativa il Piano annuale delle attività
di aggiornamento e formazione destinate ai docenti è deliberato dal Collegio dei
Docenti coerentemente con gli obiettivi e i tempi del POF, considerando anche
esigenze ed opzioni individuali. Analogamente il DSGA predispone il piano di
formazione per il personale ATA
AGGIORNAMENTO E FORMAZIONE:
LA CULTURA DELL’INNOVAZIONE E DEL
MIGLIORAMENTO CONTINUO
Le nuove prospettive della formazione continua:
e-learning
blended e-learning
Programma Erasmus plus
LA VALUTAZIONE COME RISORSA
L’autonomia comporta necessariamente la
responsabilità dei soggetti resi più autonomi.
Comporta istituzione di meccanismi di rilevazione ed
apprezzamento dei risultati.
Senza responsabilizzazione, l’autonomia è dannosa.
LA VALUTAZIONE COME RISORSA
La legge Brunetta (n.15/09) e il Decreto Legislativo applicativo
(n.150/09) prendono in esame il problema di valutazione, merito e
premialità nel pubblico impiego, ma rimandano ad un successivo
apposito DPCM i criteri per la valutazione dei docenti
DECRETO DEL PRESIDENTE DEL CONSIGLIO DEI MINISTRI 26
gennaio 2011
Determinazione dei limiti e delle modalita' applicative delle
disposizioni del Titolo II e III del decreto legislativo 27 ottobre
2009, n. 150, al personale docente della scuola e delle istituzioni
di alta formazione artistica e musicale nonche' ai tecnologi e ai
ricercatori degli enti di ricerca (GU n. 116 del 20-5-2011 )
LA VALUTAZIONE COME RISORSA
Chi è il bravo insegnante nella scuola
dell’autonomia ?
Bravura come “qualità personale” (intelligenza,
cultura, preparazione specifica, rispetto degli altri,
cooperazione, simpatia, stabilità emotiva)
Bravura come “prestazione didattica” (progresso
effettivo nell’apprendimento e successo scolastico
degli allievi affidati)
Bravura come “miglioramento del contesto”
(interazione tra le caratteristiche dell’insegnante e
i fattori contestuali della classe e della scuola).
LA VALUTAZIONE COME RISORSA
Il problema della valutazione della qualità dell’insegnamento (chi
valuta cosa ?)
-
25 anni di iniziative legislative e di contrattazioni
senza risultati definitivi (dal concorsone di Berlinguer, al disegno di
legge “La Buona Scuola”)
-
E’ interessante ricordare che già in un documento ARAN del 2003 si
mettevano a confronto:
1.
la strategia americana del “merit pay” (basata sulla valutazione dell’azione didattica
effettuata da supervisori che tenga conto dei risultati soprattutto in termini di
miglioramento della competenze degli alunni)
L’individuazione del merito che si avvalga di strumenti oggettivi e misurabili, come, ad
esempio, la formazione e l’autoformazione certificabile (e validata dalle Università)
2.
LA VALUTAZIONE COME RISORSA
Progettare, condividere in modo ampio e far
funzionare un buon sistema di autoanalisi e di
autovalutazione di Istituto può costituire un
importante strumento di valorizzazione delle risorse
umane.
LEADERSHIP E GESTIONE DEI GRUPPI
“Il leader è un promotore, un attivatore, un gestore
orientato al compito e agli obiettivi del gruppo, ma
è anche un portatore di valori, un punto di
riferimento per le tensioni emotive e per i conflitti
che inevitabilmente sorgono e accompagnano la
comprensione delle cause e delle conseguenze
dell’attività organizzata”
“Nel leader deve prevalere l’uso di un’influenza
non coercitiva per dirigere e coordinare le attività
dei membri di un gruppo organizzato verso il
raggiungimento degli obiettivi del gruppo”
LEADERSHIP E GESTIONE DEI GRUPPI
Il miglioramento di un ISA non può essere solo il
risultato dell’azione di leader esemplari, ma
dell’azione e partecipazione di tutti coloro che vi
sono implicati.
In considerazione del fatto che, spesso, gli
insegnanti hanno difficoltà ad assumersi
responsabilità organizzative e di leadership,
toccherà al dirigente di favorire l’idoneo
cambiamento di mentalità, in qualche modo
definendosi “leader trasformazionale”, in grado di
suscitare l’adesione partecipativa dei docenti.
LEADERSHIP E GESTIONE DEI GRUPPI
Il Capo di Istituto diventa colui che favorisce la
collegialità e l’adesione critica e responsabile ad
obiettivi condivisi, che fa venire a galla le
competenze dei membri dell’istituzione, che
ascolta le idee di tutti criticandole poi in modo
costruttivo, che si adopera affinché tutti i membri
del gruppo abbaino accesso a qualche forma di
leadership, che assicura la coerenza, la pertinenza
e la qualità dell’azione collettiva.
LEADERSHIP E GESTIONE DEI GRUPPI
I GRUPPI “ISTITUZIONALI”
1.
Il Consiglio di Istituto
Il Collegio dei Docenti
I Consigli di classe
2.
3.
I GRUPPI “DELL’AUTONOMIA”
3.
Dipartimenti disciplinari e gruppi per materie
Commissioni
Gruppi di lavoro e di progetto
4.
IL COMITATO TECNICO SCIENTIFICO (?)
1.
2.
LEADERSHIP E GESTIONE DEI GRUPPI
I COMPORTAMENTI DEI MEMBRI DEL
GRUPPO
1.
2.
LA DIPENDENZA (deresponsabilizzazione)
LA CONTRODIPENDENZA (il “bastian contrario”; la
sensazione della “perdita di tempo”)
LA CONFLITTUALITA’
3.
LEADERSHIP E GESTIONE DEI GRUPPI
1.
2.
3.
4.
5.
6.
IL TEAM BUILDING
IL TEAM WORKING
Gli obiettivi
I metodi di lavoro e le regole
I ruoli
La leadership
La comunicazione
Lo sviluppo e la crescita del gruppo
LA CREAZIONE DI UN CLIMA POSITIVO
(la psicologia della gestione)
In una organizzazione complessa come la scuola, il clima
è definito dall’insieme delle condizioni sociopsicologiche che caratterizzano la struttura.
In particolare, il clima organizzativo è la percezione che
gli individui, che vivono all’interno di un’organizzazione,
hanno rispetto all’organizzazione stessa.
Diagnosticare e intervenire su un’organizzazione
significa tener conto anche del clima organizzativo,
saperlo misurare e dare interpretazione ai dati rilevati.
LA CREAZIONE DI UN CLIMA POSITIVO
(la psicologia della gestione)
Esempi di indicatori del clima organizzativo:
importanza dei problemi esistenti nell’organizzazione;
speranza di una loro soluzione;
fiducia in alcune componenti fondamentali
dell’organizzazione;
stili di comando vigenti nell’organizzazione;
livello di socializzazione prevalente;
sentimento di giustizia;
sentimento di stress;
sentimento di benessere e di qualità della vita
LA GESTIONE DEI CONFLITTI
In un sistema complesso, e a legami deboli, qual è la scuola, le
occasioni di conflitto sono innumerevoli. Le più ricorrenti:
diverse visioni pedagogiche/ideologiche
incompatibilità interpersonali
rivendicazioni di carattere sindacale
accesso alle risorse disponibili
riserve circa le scelte di tipo gestionale
criteri di valutazione
……
LA GESTIONE DEI CONFLITTI
Il conflitto può essere affrontato sulla base di più strategie (più o
meno efficaci a seconda della situazione e del contesto):
Il confronto - si tende a puntare sulla capacità delle persone di
spiegare e di spiegarsi
Il compromesso – si cerca di individuare un punto di incontro che
concili le posizioni in conflitto, evitando di schierarsi con una delle
parti
L’attenuazione – si minimizzano i punti di divergenza e si fa leva su
quelli di possibile incontro
La pressione – si punta ad affermare il primato di una parte (ritenuta
nel giusto) sull’altra
La rinuncia – ci si ritira dal confronto per evitare il rischio di una
sconfitta
LA GESTIONE DEI CONFLITTI
Una procedura per gestire un conflitto:
Analisi
diagnosticare la situazione, raccogliere informazioni, metterle in ordine
di priorità
considerare la natura del conflitto, gli eventuali problemi umani, le
emozioni in contrasto, la comunicazione non chiara
identificare gli interessi delle parti in conflitto e le ripercussioni
sull’interesse generale, annotare le opzioni possibili e vedere se ci sono
criteri utilizzabili come base per un accordo
LA GESTIONE DEI CONFLITTI
Pianificazione
come impostare la fase del confronto diretto
come trattare i problemi personali
come trattare gli interessi in questione: quali i più importanti
quali obiettivi di composizione posso rivelarsi realistici
quali criteri adottare per individuare una composizione accettabile
Discussione
formulare opzioni che contemperino le diverse posizioni
fare presente l’esigenza di salvaguardare l’interesse collettivo
proporre criteri di equità
perseverare nella ricerca di un consenso graduale
LA CONTRATTAZIONE E
LA GESTIONE DEI CONFLITTI
“Negoziazione: l’abito ideale per la scuola autonoma”
(Tognon)
STRUMENTI
1.
2.
3.
4.
Ottima conoscenza del quadro normativo e contrattuale
Rispetto reciproco dei ruoli e delle regole
Predisposizione tempestiva delle proposte
Definizione delle priorità
(e “una buona dose di pazienza”)
Il mondo della scuola e
la Sindrome del Burn-out
La gestione dello stress lavorativo nelle scuole
- I rapporti con gli alunni
- I rapporti con i genitori
- I rapporti con i colleghi
- I rapporti con il Dirigente Scolastico
- Segnali da cogliere e conseguenze sulla vita della
scuola