Information är silver, kommunikation är guld Fallstudie av intern kommunikation ur ett

Gylesjö, Kaxe & Toresson
Kandidatuppsats VT 2006
Företagsekonomiska institutionen
STOCKHOLMS UNIVERSITET
Kandidatuppsats 10 poäng
VT 2006
Information är silver,
kommunikation är guld
Fallstudie av intern kommunikation ur ett
ledningsperspektiv
Författare: Susanne Gylesjö
Magnus Kaxe
Marie Toresson
Handledare: Hans Rämö
Gylesjö, Kaxe & Toresson
Kandidatuppsats VT 2006
Förord
Vårt arbete har inneburit sex månader med bitvis intensivt samarbete. Något som både har berikat och utvecklat oss som människor och studenter. I denna process finns det flera personer som spelat en stor roll för resultatet av vårt arbete. Vi vill därför rikta vårt varma tack till följande personer: Hans Rämö – vår handledare och vägledare för stöd och motstånd; men framförallt dina snabba, uttömmande och konstruktiva svar. HSB Omsorg – för tid och intressanta samtal. Utan er hjälp och tid hade denna uppsats inte varit möjlig. Vår seminariegrupp – för god opponering och nya idéer som fört oss vidare i vårt arbete. Joakim Persson – för sammanförande av vår gruppkonstellation och inspirerande råd på vägen. Eva Kaxe – för offrade onsdagar, lån av möbler och make. Fredrik Gylesjö – för tålamod, stjärnhimmel och lån av fru. Anders Toresson – för tid, hjälp, stöd och lån av fru. Karolina, Oskar, Moa, Tilda & Stina – för att ni nöjde er med pappa och korv med bröd. Susanne Gylesjö Magnus Kaxe Stockholms Universitet 15/6 2006 Marie Toresson Uppsatsens titel: Information är silver, kommunikation är guld Fallstudie av intern kommunikation ur ett ledningsperspektiv Seminariedatum: 2006‐06‐08 Ämne/kurs: Företagsekonomiska institutionen Stockholms universitet, Kandidatuppsats, 10 poäng Författare: Susanne Gylesjö Magnus Kaxe Marie Toresson Handledare: Hans Rämö Nyckelord: Intern kommunikation, information, förändring, expansion, samverkansspiralen, systemteori, HSB Omsorg, värdegrund Sammanfattning: Intern kommunikation är ett av verktygen för att förmedla strategier inom organisationer och företag. Att finna ett gemensamt språk inom organisationen kan underlätta förståelsen för företagets visioner och mål. Vårt syfte med undersökningen är att öka kunskap och förståelse samt skapa insikt kring ledningsarbete med intern kommunikation särskilt i samband med en expansiv fas. Vårt mål är att finna beskrivningar för hur ett företag i en expansiv fas kan arbeta med intern kommunikation. Vi har utfört en fallstudie av HSB Omsorg, ett företag inom vård‐ och omsorgssektorn. Vårt fokus har varit ledningsfunktionen och vi har begränsat vår studie till att intervjua personer i ledningen och i dess direkta närhet. I vår studie ser vi på hur HSB Omsorg historiskt har arbetat med intern kommunikation, vilken har präglats av personliga möten. Vi ser även till hur HSB Omsorg arbetar generellt med intern kommunikation. Det finns problem och utmaningar i informations‐ och kommunikationskanaler inom en organisation. En utmaning är att informationen ska nå rätt personer i organisationen och att dessa sedan ska tolka informationen. Att tolkningen sker på det sätt som ledningen avsåg är inte helt säkert, innebörden kan ha gått förlorad och handling uteblir. För att finna sätt att analysera vår empiri har vi valt organisationsteorier som kompletterar varandra. Systemteorin kan öka förståelsen av organisationen som helhet med dess interagerande delar. Den visar organisationen på ett övergripande plan. Samverkansspiralen kan ge bättre kunskap om kommunikationens funktioner och beskriver individens roll. Title: Information is one thing, and communication another. Case study of internal communication from a management perspective Date of seminar: 2006‐06‐08 Course: Stockholm University; School of Business, Bachelor Thesis, 10 credits thesis Authors: Susanne Gylesjö Magnus Kaxe Marie Toresson Advisor: Hans Rämö Keywords: Internal communication, information, expansive phase, Collaboration spiral, General system theory, change process, HSB Omsorg, basis of valuation Abstract: Internal communication is one of the tools to mediate strategies in organisations and companies. Finding a mutual language in the organisation may facilitate the understanding of the company’s visions and goals. Our purpose with this investigation is to increase the knowledge and understanding of the management’s work with internal communication, especially in an expansive phase. Our goal is to find descriptions for how a company in an expansive phase can work with internal communication. We have done a case study of a company in the care sector, HSB Omsorg. Our focus has been the management and we have limited it down to interviewing persons in the top management and its closest levels. In our study we observe how HSB Omsorg has been working historically with internal communication, characterised by personal meetings. We also observe how HSB Omsorg generally works with internal communication. There are problems and challenges in the information and communication channels in an organisation. One challenge is that the information shall reach persons in the organisation, and that those are to interpret the information in the way it was meant by the management. If the communication is interpreted in the wrong way, the intended actions may fail or not happen at all. General system theory looks at the organisation in a comprehensive way and the collaboration spiral (Swedish translation: samverkansspiralen) describes the individual.
INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1 INLEDNING .................................................................................................................1
1.1 Bakgrund ..........................................................................................................................1
1.1.1
HSB Omsorg............................................................................................................... 1
1.1.2
HSB Omsorgs organisation ........................................................................................ 2
1.2 Problem.............................................................................................................................3
1.2.1
Problemdiskussion ...................................................................................................... 3
1.2.2. Problemformulering .................................................................................................... 3
1.3. Syfte ...................................................................................................................................3
1.4. Perspektiv .........................................................................................................................4
1.5. Avgränsningar .................................................................................................................4
1.6 Uppsatsens disposition...................................................................................................4
2.
METOD.......................................................................................................................5
2.1 Metodval...........................................................................................................................5
2.1.1
Kvalitativ .................................................................................................................... 5
2.1.2
Fallstudie..................................................................................................................... 6
2.1.3
Motiv för val av metod................................................................................................ 7
2.2 Vetenskapsteoretisk utgångspunkt...............................................................................8
2.2.1
Positivism.................................................................................................................... 8
2.2.2
Hermeneutik................................................................................................................ 8
2.2.3
Motiv för val av vetenskapsteoretisk utgångspunkt ................................................... 9
2.3 Tillvägagångssätt...........................................................................................................10
2.3.1
Datainsamling .......................................................................................................... 10
2.3.2
Intervjudesign........................................................................................................... 10
2.4 Kritisk granskning av metoden ...................................................................................10
2.4.1
Validitet..................................................................................................................... 10
2.4.2
Reliabilitet ................................................................................................................. 11
2.4.3
Objektivitet ............................................................................................................... 12
2.5 Sammanfattning ............................................................................................................12
3 TEORI ...........................................................................................................................14
3.1 Teori och tidigare studier .............................................................................................14
3.1.1
Systemteori................................................................................................................ 15
3.1.2
Thunbergs samverkansspiral .................................................................................... 17
3.2 Motiv för val av teori ....................................................................................................18
3.3 Sammanfattning ............................................................................................................20
4 EMPIRI .........................................................................................................................21
4.1 Våra respondenter.........................................................................................................21
4.2 Dialogernas huvuddrag................................................................................................21
4.2.1
Historiskt .................................................................................................................. 21
4.2.2
Organisation ............................................................................................................. 22
4.2.3
4.2.4
4.2.5
4.2.6
Expansiv fas .............................................................................................................. 22
Kommunikation inom HSB Omsorg ........................................................................ 23
Kvalitetssäkring ........................................................................................................ 25
Inför analysen ........................................................................................................... 26
5 ANALYS, RESULTAT OCH TOLKNING.............................................................27
5.1 Analys av HSB Omsorg i utveckling ..........................................................................27
5.2 Planerad kommunikation.............................................................................................32
5.3 Slutsatser.........................................................................................................................33
6.
6.1
6.2
AVSLUTANDE DISKUSSION ............................................................................36
Metodkritik, källkritik ..................................................................................................36
Rekommendationer, fortsatt forskning ......................................................................37
KÄLLOR..............................................................................................................................38
Litteraturreferens......................................................................................................................38
Internet källor ...........................................................................................................................38
Intervjuer ...................................................................................................................................38
BILAGOR............................................................................................................................40
Bilaga 1 – Organisationsplan HSB Omsorg...............................................................................40
Bilaga 2 – Förberedelser och träning...........................................................................................41
Bilaga 3 – Handlingsplan ...........................................................................................................42
Gylesjö, Kaxe & Toresson
Kandidatuppsats VT 2006
1 Inledning
Kommunikation är en ständigt pågående social företeelse. Vi kommunicerar inte bara med ord och ljud, utan lika mycket med exempelvis blickar, gester, kroppsrörelser och hur vi klär oss. För att nå fram till eller avvisa varandra kombinerar vi dessa olika uttryckssätt. Vi gör det i olika sammanhang, i hemmet, i skolan och på jobbet. I hemmet kan vi känna oss mer trygga eftersom vi befinner oss med människor som delar våra värderingar och accepterar oss som individer. I unga år, till exempel i skolan, lär vi oss att läsa det sociala spelet och vårt kunnande om kommunikation utvecklas sedan hela livet. Vi prövar våra nya insikter på vår omgivning för att se om de accepteras. På en arbetsplats handlar det om att göra gemensamma ansträngningar för att skapa en grupptillhörighet. Kommunikationen på arbetsplatsen innefattar även uppgifternas art och språket präglas av vår bakgrund, studier och bransch. På många arbetsplatser läggs vikt vid att studera och värdera kommunikation och information. De flesta yrken handlar idag i hög grad om information; att läsa, att tala, att skriva samt att på olika sätt behandla och kommunicera information. Kommunikation är en angelägenhet för ledningen eftersom de brister som kan uppstå oftast faller under ledningens ansvar. Bristerna kan bero på att människor inte förstår varandra, men också på att rutinerna för kommunikation inte är tillräckligt utformade. Hur kan ledningen försäkra sig om att alla i en organisation har tagit del av informationen? Kan ledningen kräva att alla tar del av informationen? Genom våra gemensamma erfarenheter har vi bevittnat de problem och utmaningar som finns i informationsflödet inom en organisation. Stor del av informationen tolkas i flera led och när den till slut hamnar på medarbetarnas bord är det enbart ett papper med text som inte lyckas förmedla den innebörd som avsågs från början. I andra fall lyckas kommunikationen utomordentligt och budskapet både når fram och tolkas av mottagaren. Vad skiljer dessa båda scenario? Historiskt sett har det företag vi studerar varit ett mindre företag med korta kommunikationskanaler. Nu expanderar företaget och får större geografisk spridning, där kommunikationskanalerna kräver andra rutiner. Man bör säkerställa att rätt information når rätt person. 1.1
Bakgrund
1.1.1 HSB Omsorg
HSB Omsorg är en del av den kooperativa HSB‐rörelsen och är helägt av HSB Stockholm. Verksamheten startade 1992, med att erbjuda HSB‐medlemmar hushållsnära tjänster i syfte att öka tryggheten i boendet (direkt information, HSB Omsorg). 1
Gylesjö, Kaxe & Toresson
Kandidatuppsats VT 2006
HSB Omsorg är verksamt inom äldreboende och hemtjänst. Den svenska marknaden är konkurrensutsatt, de största konkurrenterna är Attendo, Carema, Aleris och Förenade Care. Attendo är marknadsledande i Sverige med dryga 30 % av marknaden. Caremas marknadsandel är dryga 18 %, Aleris 12 % och Förenade care 7 %. HSB Omsorg är en relativt liten aktör på marknaden med 1,6 % av marknaden 2004, och 1,8 % 2005 (direkt information, HSB Omsorg, Annika Månsson). HSB Omsorg gör en intern kvalitetsmätning årligen för att, som de själva säger, kunna konkurrera med kvalitet. De samarbetar med ett 20‐tal kommuner i Sverige. Grundtanken i HSB Omsorgs verksamhet är att kunden själv utformar sin vård. Kunden ska bli personligt bemött med respekt och medmänsklighet. Kunden ska stå i centrum och känna sig trygg och säker när han/hon anlitar företaget. Varje kund ska ges möjlighet till möten med andra människor och kunna ta del av ett varierat utbud av kulturaktiviteter. Att skapa värde för kunden (uppdragsgivare samt enskilda kunder) är det främsta målet. Det är kundens behov, krav och förväntningar som ska vara styrande för hela HSB Omsorg och dess medarbetare. HSB Omsorg menar att de har ett kundorienterat synsätt, där kundens uttalade och underförstådda behov tillgodoses i olika verksamheter. Nyckelvärderingarna inom HSB Omsorg är hederlighet, öppenhet, socialt ansvar och omsorg om andra. Tanken är att dessa värderingar ska genomsyra företaget och dess medarbetare i deras praktiska arbete. En förutsättning för att skapa värde för kunderna är att medarbetarna ser sin roll i helheten och känner att de har förtroende för sina arbetsuppgifter samt trivs på arbetsplatsen och med sina arbetskamrater. Var och en måste ha klara mål och kunskap om vad som krävs för att uppnå målen. Dessutom ska de känna delaktighet och vara engagerade i verksamheten och dess utveckling. 1.1.2 HSB Omsorgs organisation
HSB Omsorg består av tolv resultatenheter som tillsammans bildar företaget. Dessa enheter har verksamhetschefer (fortsättningsvis kallade enhetschefer) som samordnar verksamheten i enlighet med HSB Omsorgs verksamhetsmål. Inom HSB Omsorg ska ledarskapet präglas av ett personligt, aktivt och synligt engagemang. Företagets ledning anger riktningen för verksamheten samt definierar och följer upp målen i dialog med medarbetarna. Företagets vision är att ”vara den ledande aktören för att skapa morgondagens omsorg med nytänkande, kvalitet och lönsamhet” (direkt information, HSB Omsorg). HSB Omsorg ska ”utvecklas lönsamt genom att verksamheten präglas av nöjda kunder och nöjda, engagerade medarbetare, samt genom ett engagerat ledarskap” (direkt information, HSB Omsorg). 2
Gylesjö, Kaxe & Toresson
Kandidatuppsats VT 2006
1.2 Problem
1.2.1 Problemdiskussion
HSB Omsorg har nyligen genomfört en intern kvalitetsundersökning. Det kan konstateras skiftande resultat för de olika enheterna i frågor som övergripande mål, effektivitet och arbetsorganisation, relationer inom arbetslaget, relationer till närmaste chefen samt arbetstillfredsställelse. Denna kvalitetsundersökning fokuserar närmast på medarbetarna och deras uppfattning (direkt information, HSB Omsorg). Vårt intresse riktar sig mot den interna kommunikationen ur ett ledningsperspektiv. Hur ser ledningen på intern kommunikation och hur arbetar ledningen med detta? Hur uppfattas och mottages denna kommunikation av enhetscheferna? Hur arbetar i sin tur enhetscheferna med den information de fått ta del av? HSB Omsorg befinner sig mitt i en expansiv fas där ledningen har konstaterat vissa brister i den interna kommunikationen. Kommunikation är ett viktigt ledningsinstrument och fungerar som en integrerad del i organisationens verksamhet. Hur ska HSB Omsorg kunna utveckla den interna kommunikation som den ser ut idag till en bättre fungerande kommunikationsfunktion? HSB Omsorg ska under året implementera en ny värdegrund kallad ETHOS som står för: Engagemang, Trygghet, Hållbarhet, Omsorg och Samverkan. För HSB Omsorg är det av värde att noggrant tänka igenom hur implementeringen ska gå till och hur kommunikationen kring den nya värdegrunden ska utformas för bästa resultat. Den expansiva fas HSB Omsorg befinner sig i just nu kan ställa större krav på den interna kommunikationen då allt fler enheter tas över genom vunna anbud. Hur ska HSB Omsorg utveckla kommunikationsinsatserna för att med bästa genomslagskraft kommunicera sin värdegrund? 1.2.2. Problemformulering
•
•
•
Hur tar ledningen tillvara på organisationens förutsättningar för intern kommunikation? Hur arbetar olika ledningsnivåer i HSB Omsorg med intern kommunikation? Hur kan HSB Omsorg arbeta med intern kommunikation i en expansionsfas? 1.3. Syfte
Genom en fallstudie av HSB Omsorgs ledning, ekonomifunktion, samt två enheter avser vi att öka kunskap och förståelse samt skapa insikt kring ledningsarbete med intern kommunikation särskilt i samband med en expansiv fas. Vårt mål är att finna beskrivningar för hur ett företag i en expansiv fas kan arbeta med intern kommunikation. I vår studie ser vi på hur HSB Omsorg historiskt har arbetat med intern kommunikation i samband med strategier. Vi tittar även på hur HSB Omsorg arbetar generellt med intern kommunikation. 3
Gylesjö, Kaxe & Toresson
Kandidatuppsats VT 2006
1.4. Perspektiv
Vårt huvudsakliga intresse är att studera kommunikation i samband med företagets strategi, främst den interna kommunikationen. I fallet med HSB Omsorg blir det för vår del intressant att se till den interna kommunikation som sker mellan olika ledningsnivåer; VD, vice VD samt enhetschefer. Vi kommer att anta ett ledningsperspektiv för vår analys, det vill säga, den kommunikation som vi ser ske mellan och från personer i ledningen. 1.5. Avgränsningar
Våra valda avgränsningar är följande: • att ur ett ledningsperspektiv studera hur HSB Omsorg arbetar med intern kommunikation i samband med den expansionsfas företaget befinner sig. • att vi har valt att avgränsa vår studie till ledningen samt Näsbyparks och Lyktans äldreboenden, båda belägna i Täby kommun, Stockholms län. • att vår definition av intern kommunikation och information innebär att vi i begreppet kommunikation innefattar information, men inte vice versa. 1.6 Uppsatsens disposition
Kapitel 1: I inledningen presenterar vi kort de bakomliggande förutsättningarna för studien samt vår utgångspunkt för studien i form av problemdiskussion. Vi formulerar vårt syfte samt frågeställningar i detta första kapitel. Kapitel 2: I vårt metodkapitel redogörs för olika vetenskapsteoretiska resonemang och ståndpunkter. Här beskrivs vårt val av metod och tillvägagångssätt samt motiverar för våra val. Vi tar även upp frågan om kritisk bedömning av vår valda metod i form av reliabilitet, validitet och objektivitet. Kapitel 3: I vårt teorikapitel tar vi upp och presenterar olika teorier kring kommunikation i organisationer. Systemteorin är till för att öka förståelsen av organisationen som helhet med dess interagerande delar. Samverkansspiralen är till för att ge bättre kunskap om kommunikationens funktioner. Kapitel 4: I vårt empirikapitel redovisar vi en sammanställning av de väsentliga delar som framkommit under våra intervjuer i samband med fallstudien av HSB Omsorg. Kapitel 5: Vi behandlar här delar av uppsatsens syfte, att öka kunskap och förståelse samt att skapa insikt kring ledningens arbete med intern kommunikation särskilt i samband med en expansiv fas. Detta görs dels genom att knyta samman våra valda teorier med vår empiri, dels genom egna tolkningar. Kapitel 6: Slutligen diskuterar vi kring förslag på ytterligare forskningsområden som vi anser att det skulle vara intressant att undersöka närmare. Kapitlet avslutas med en kritisk granskning av vårt eget tillvägagångssätt vid genomförandet av studien. 4
Gylesjö, Kaxe & Toresson
2.
Kandidatuppsats VT 2006
Metod
Här tar vi upp undersökningens vetenskapliga utgångspunkt och metodval, främst för att beskriva och skapa förståelse för de val vi gör i undersökningen. I kapitlet redogör vi först för de olika vetenskapliga utgångspunkterna, för att sedan koppla vårt val av vetenskaplig utgångspunkt till vårt fall under motiveringen av val. Vår ansats kommer att vara induktiv, vi utgår från de observationer och resultat vi har fått ta del av i HSB Omsorgs kvalitetsundersökning. Vi utför en empirisk undersökning med fallstudie av HSB Omsorg. 2.1 Metodval
2.1.1 Kvalitativ
Valet av metod bör utgå från det problem som finns samt hur syftet är formulerat. Inom samhällsvetenskapen ser man till kvantitativa och kvalitativa metoder. Den grundläggande likheten mellan dessa metoder är att de har gemensamma syften enligt Holme och Solvang. (1997, s. 76) Holme och Solvang menar vidare att både kvalitativa och kvantitativa metoder söker en bättre insikt om det samhälle vi lever i, hur individer, grupper och institutioner agerar samt deras inverkan på varandra. Forskare skiljer kvantitativ och kvalitativ forskning åt, bland annat när det gäller kunskapsteoretiska grundval och andra frågeställningar (Bryman 2002, s. 33). Vid en ytlig anblick kan vi konstatera att den kvantitativa metoden ofta innehåller mätningar och siffror med till exempel statistiska undersökningar. Den kvalitativa metoden strävar istället efter tolkning och förståelse. En kvalitativ undersökning har som mål att beskriva en företeelses kvalitativa variationer. Utgångspunkten är att samla och ordna de observationer som gjorts i verkligheten för att skapa sig ett begrepp om företeelsen (Eneroth 1987, s. 47‐49). Kvalitativa forskare söker efter en helhetsbild som möjliggör ökad förståelse för sociala processer och sammanhang. Genom den närkontakt som denna undersökningsmetod möjliggör, i förhållande till det studerade fenomenet, kan forskaren även få förståelse och tolkningsmöjlighet av den enskildes livssituation. (Holme och Solvang 1997, s. 79) Kvalitativ forskning har vanligtvis en induktiv syn på förhållandet mellan teori och praktik. Med detta menas att den kvalitativa forskningen genererar teori utifrån observationer av en företeelse. Enligt Holme och Solvang vill den kvalitativa forskningen bygga upp teorier och skapa referensramar (1997, s. 79). Thurén säger att det är viktigt att konstatera att en kvalitativ induktiv slutledning aldrig kan vara hundraprocentig. Detta grundar Thurén i att en induktiv slutledning bygger på empiriskt material, för hur digert detta material än är, kan det visa sig vara falskt. Det går med andra ord att komma fram till mer eller mindre rimlighet, men aldrig hundraprocentig visshet. (Thurén 1991, s. 20‐21) 5
Gylesjö, Kaxe & Toresson
Kandidatuppsats VT 2006
Tyngdpunkten inom kvalitativ forskning ligger på tolkningsperspektivet. Forskaren har för avsikt att förstå den sociala verklighet med underlag av hur deltagarna i en viss miljö tolkar denna verklighet. Vidare uppvisar kvalitativ forskning, enligt Bryman, vanligtvis en ontologisk ståndpunkt som beskrivs som konstruktionistisk. Detta innebär att samspelet mellan individer leder till sociala egenskaper. Dessa sociala egenskaper är med andra ord inte resultatet av yttre påverkan av dem som befinner sig utanför konstruktionen. De får istället sin inverkan från dem som är inbegripna i konstruktionen. (Bryman 2002 s. 250) Vårt val av metod blir, på grund av frågeställning och syfte, kvalitativt. Motivering till vårt val följer i punkt 2.1.3, sidan 8. 2.1.2 Fallstudie
Fallstudier används främst som forskningsstrategi inom psykologisk, sociologisk, politisk forskning, socialt arbete och stadsplanering, men även inom företagsekonomi. Den används för att ge oss större kunskaper om individ‐, grupp‐, organisations‐, och sociala fenomen. Behovet av fallstudier kommer främst från viljan att förstå komplexa sociala fenomen. Yin menar att fallstudien ska väljas när forskaren avsiktligt vill täcka in kontextuella villkor eftersom de kan vara högst relevanta för studien. (Yin, 2003, s. 12‐13) Fallstudien kan ge forskaren en större bild av fenomenet, såsom individuella livscykler, organisatoriska processer och ledningsprocesser (Yin, 2003, s.1). Det är generellt en fördel att använda sig av fallstudier om forskaren har frågor av typen hur och varför. Detta ifall forskaren i viss mån har kontroll över händelser, samt när fokus ligger på samtida fenomen inom en vardaglig kontext, dvs. förklarande fallstudie. Forskare bör enligt Yin lägga extra försiktighet vid forskningsdesign och göra fallstudier som övertygar den traditionella kritiken mot fallstudier. Fallstudier menas ibland inte vara tillräckligt objektiva eller rigorösa. Det blir en utmaning för forskaren att visa att fallstudien ändå är rationell och tillförlitlig (Yin, 2003, förord). Fallstudien ses emellanåt som mindre användbar, kanske beroende på att den ibland är slarvigt utförd och osystematisk. Möjligtvis har forskaren använt tvivelaktigt empiriskt material eller felaktiga perspektiv i sin analys eller slutsats. Detta kan ha sin förklaring i att det inte finns mycket skrivet om regler eller specifika procedurer att följa, när forskaren använder sig av fallstudien. (Yin, 2003, s. 12‐13) Yins definition av forskningsdesignen är att den är ”en logisk plan för att ta sig härifrån till dit”. Härifrån är de inledande frågeställningarna och dit är en samling svar på frågeställningarna (Yin, 2003, s. 20). Forskningsdesignen är mer än en arbetsgång, den ska hjälpa forskaren att undvika att hamna i situationer som inte behandlar den ursprungliga frågan. Förberedelser före datainsamling inkluderar alltifrån förkunskaper till pilotstudier. Förberedelserna innebär att forskaren först och främst ska skaffa kunskaper för att kunna studera det som ska studeras. Därefter är det viktigt att läsa in sig på själva 6
Gylesjö, Kaxe & Toresson
Kandidatuppsats VT 2006
fallstudien (träning och förberedelser; bilaga 2, s. 41, samt utveckla en handlingsplan (bilaga 3, sid 42) för undersökningen. Sedan avgörs vilka olika fallstudier som kan göras. Avslutningsvis i förberedelsefasen görs en pilotstudie (Yin, 2003, s. 57). Pilotfallstudien hjälper forskaren att förfina planen för informationsinsamling, både med tanke på innehållet och på tillvägagångssättet. Pilotstudien (se bilaga 2, sid 41) förenklar utformandet av frågor och i vissa fall även forskningsdesignen (Yin, 2003, s. 78‐80). 2.1.3 Motiv för val av metod
I vår undersökning av intern kommunikation med en fallstudie av HSB Omsorg där frågeställning och syfte rör förståelse och ökad kunskap anser vi att kvalitativ undersökning är bäst lämpad. Vi grundar vårt val i att kvalitativ forskning anses lägga vikten vid hur individer uppfattar och tolkar sin sociala verklighet (Bryman 2002, s. 35). Denna aspekt är viktig vid en studie av intern kommunikation där en stor del rör sig kring hur individer uppfattar och tolkar sändning, mottagning och framför allt innehåll av information. Det är av intresse att se till de sociala egenskaper som är resultatet av samspel mellan individer inbegripna i konstruktionen, detta då olika former av kommunikation utgör en stor del av samspel mellan individer. Det är omöjligt att frysa en social miljö, det vill säga sociala miljöer förändras ständigt, individer utvecklas, byts ut och slutar. ”Organisationen påverkas ständigt och kontinuerligt av den egna livsvärlden” (Ahrenfelt 2001, s. 67). Lincoln och Guba (1985 s. 317) menar dock att vi kan bemöta detta genom bedömning av pålitlighet. Detta anser vi att vår forskning gör i stor utsträckning genom den process vår uppsats genomgår i form av opponering och löpande kontroller av seminarielärare. Vi kommer genom en kvalitativ forskning inte kunna generalisera våra slutsatser till andra populationer. Detta är inte heller något vi eftersträvar utan vi söker snarare en generalisering till teori. (Bryman 2002, s. 271). Vidare söker vi inte heller efter statistisk säkerhet vilket gör att vi kan motivera vårt val av fallstudie som forskningsdesign. Fallstudiens omfattande metod anser vi vara till styrka för vår studie av HSB Omsorgs interna kommunikation. Det ger oss en överskådlig bild då metoden täcker in olika informationskällor. Metoden ger oss verktyg att besvara frågan hur, och följa frågeställningen genom hela processen. Inom HSB Omsorg kommer vi att titta på komplexa sociala fenomen genom vår studie av intern kommunikation. Att välja fallstudien hjälper oss att förstå de olika delarna i de sociala fenomenen. Vi är medvetna om de svårigheter som bedöms finnas med fallstudien för nybörjare, främst för dess avsaknad av den systematik som anses nödvändig vid forskning. Vi har för avsikt att bemöta denna kritik genom att utarbeta och följa en handlingsplan efter Yins riktlinjer. 7
Gylesjö, Kaxe & Toresson
Kandidatuppsats VT 2006
2.2 Vetenskapsteoretisk utgångspunkt
2.2.1 Positivism
Positivismen kan sägas ha övertagit sitt forskningsideal från naturvetenskapen. Positivismen vill formulera en grund för all vetenskap där man kan göra åtskillnad för vad som är vetenskapligt och vad som inte är det, det vill säga en åtskillnad mellan fakta och värderingar, känsla och förnuft. Positivismen inriktar sin forskning kring förklaringar samt samband mellan orsak och verkan, så kallade kausala samband eller lagar (Andersson 1979, s. 29). Positivister har ett mål i att finna ”det generella i det speciella” (Emery 1972; Andersson 1979 s. 39). För att uppnå detta måste positivisten bortse från de enskilda fenomenens egna eller speciella egenskaper. Detta gör att i undersökningar klassas individerna efter bakgrundsvariabler såsom kön, yrke och så vidare. Allt detta för att nå fram till ett allmängiltigt påstående. I dessa undersökningar är det av största vikt för positivisten att hålla sig opartisk och distanserad från forskningsobjektet. Detta för att inte utsätta forskningsobjektet för störningar eller påverkan av objektet. ”Kravet på opartiskhet kan ses som ett av positivismens allra viktigaste kriterier för vetenskaplighet”, enligt Andersson (1979, s. 79). 2.2.2 Hermeneutik
Hermeneutiken kan sägas vara positivismens motpol då den avvisar det naturvetenskapliga forskningsidealet. Hermeneutiken är framförallt en tolkningslära. För en hermeneutiker är förståelse en viktig aspekt inom forskningen; att förstå och finna betydelse och mening. Inom förståelsen talar hermeneutikern om helhetsförståelse. Med detta menas att ”sociala fenomen är bundna till en helhet eller totalitet” (Andersson 1979, s. 41). Förståelse är att förstå ingående delar i helheten, så kallad helhetsförståelse. Hermeneutiken har betoning på ”enhet mellan vetenskap och personlighet” (Andersson 1979, s.94). Med detta menar Andersson att ett hermeneutiskt tolkande synsätt inte skiljer mellan forskarrollen och medborgarrollen. En tolkande forskning kan inte bedrivas på avstånd utan det kräver intresse och deltagande. Hermeneutiken menar att det är en fördel om forskaren har personliga erfarenheter av det som studeras. (Andersson 1979 s. 95) Thurén talar om hur vi genom introspektion kan förstå andra människors känslor och upplevelser genom igenkännande och empati. (Thurén 1991, s. 46) Sammantaget är detta uttryck för ett hermeneutiskt synsätt om enhet mellan forskaren och medborgaren. En hermeneutiker använder sig av erfarenheter och introspektion för att möjliggöra tolkande och förståelse för det studerade fenomenet. Förförståelse är ett angeläget begrepp inom hermeneutiken enligt Thurén (1991, s. 53). Med detta menar Thurén att vi inte uppfattar verkligheten enbart genom våra sinnen, såsom hörsel, syn, lukt, smak och känsel, för att förstå. Vi tolkar även via tidigare 8
Gylesjö, Kaxe & Toresson
Kandidatuppsats VT 2006
förståelse. En förutsättning för att vi ska förstå är vår förförståelse. I våra tolkningar påverkas vi av den förförståelse vi som forskare har. Detta nämner Andersson i form av hermeneutikens betoning på ”enhet mellan vetenskap och personlighet” (Andersson 1979, s. 94) samt ”enhet mellan vetenskaplig och utomvetenskaplig kunskap” (Anderssson 1979, s. 100). Molander talar om den hermeneutiska cirkeln som visar att erfarenhet och förförståelse förutsätter varandra i en konstant utvecklande process. (Molander 1983, s. 232) Förförståelse övergår till förståelse, inför nästa steg har vi då en ny förförståelse för nästkommande händelse. Hermeneutiker lägger vikt vid enhet mellan fakta och värderingar, enhet mellan känsla och förnuft samt engagemang. Enligt Andersson (1979, s.94) är alla dessa aspekter väsentliga, då hermeneutikern menar att forskaren måste vara en deltagare i undersökningsfältet för att förstå sociala fenomen och för att kunna bedriva en tolkande verksamhet. 2.2.3 Motiv för val av vetenskapsteoretisk utgångspunkt
Vi kommer i första hand att använda oss av ett hermeneutiskt synsätt då syftet med vårt arbete är att öka kunskap och förståelse samt skapa insikt kring det ledningsarbete med intern kommunikation som HSB Omsorg arbetar med. Vår forskningsstudie kan inte bedrivas på distans utan denna tolkande verksamhet behöver engagemang just som Andersson menar (1979 s. 94). Detta ser vi som ett skäl till att använda ett hermeneutiskt synsätt. Att vår forskarroll är påverkad av våra liv i övrigt ser vi som en självklarhet. Dels är detta det första forskningsupplägg vi genomför vilket gör att vi har större erfarenhet inom andra områden än inom forskningen. Därav kommer vi med största sannolikhet att använda oss av erfarenheter från andra livsområden än forskningen vid vår studie; utan att för den saken åsidosätta forskningsansatsen. Dessutom menar vi att man som individ generellt sett har mycket svårt att bortse från delar i den egna erfarenhetsvärlden. I vår grupp har vi även en viss förförståelse genom att en person tidigare har arbetat för HSB Omsorg, vilket vi delvis ser som en fördel. Denna förförståelse måste vi väga in vid vårt val av vetenskapsteoretisk utgångspunkt. Då vi redan tidigare fastställt att det för oss är svårt att bortse från våra tidigare erfarenheter faller det sig naturligt att det hermeneutiska synsättet är det mest lämpade för vår grupp och vår studie. Kritik riktas, enligt Thurén, för att de tolkningar en hermeneutiker gör ofta är alltför relativistiska (1991, s. 48). Trots att de hermeneutiska tolkningarna blir osäkrare än de positivistiska menar vi att hermeneutiken är mer lämpad för vårt projekt. Vi anser detta då hermeneutiken ger oss möjlighet till en rikare och mer nyanserad bild i våra tolkningar och förståelse av den interna kommunikationen på HSB Omsorg. 9
Gylesjö, Kaxe & Toresson
Kandidatuppsats VT 2006
2.3 Tillvägagångssätt
2.3.1 Datainsamling
För att se på intern kommunikation inom HSB Omsorg har vi valt att göra en fallstudie. Vi kommer att genomföra ett flertal intervjuer inom olika delar av organisationen. Detta i kombination med material vi fått från HSB Omsorg samt HSB:s egen hemsida ser vi som våra primärdata. Sekundära källor innebär en tolkning av något som redan ägt rum och som baseras på en primärkälla, till exempel en historisk händelse. Det kan vara svårt att bedöma sanningshalten av den information som erhålls ur böcker eller artiklar. Trots detta bedömer vi att den litteratur vi använt oss av är korrekt ur ett vetenskapsteoretiskt perspektiv. Vid insamling av sekundärdata finns det risk för feltolkningar. Denna risk har vi försökt minimera genom att samla in en differentierad litteratur från olika källor. Att vända sig till flera olika källor har varit till stöd för att nå en bättre insikt och förståelse kring vårt valda ämne (Bryman, 2001). 2.3.2 Intervjudesign
Vi har för avsikt att genomföra semi‐strukturerade intervjuer med en intervjuguide. Vi ser detta som lämpligt då det ger oss en större flexibilitet genom öppna frågor och flexibel struktur under intervjun. (Bryman 2001, s. 301‐302) Eftersom vi har använt oss av kvalitativa metoder så har vi medvetet tagit till oss våra resultat på ett mer subjektivt plan. Vi har gått in i intervjuerna och jämfört med våra egna erfarenheter. Vi har på detta sätt skapat en avslappnad atmosfär och respondenterna har verkat avslappnade och öppenhjärtiga. Om vi hade hållit ett objektivt avstånd i intervjuerna så hade vi som forskare riskerat att gå miste om att fånga det sociala fenomenet. Det som sker i en organisation, oavsett om det är vid förändringar eller mer stabila skeenden, anser vi kan granskas ur ett personligt perspektiv. Samtliga intervjuer spelas in och sparas på lämpligt medium,. Detta gör det möjligt för oss att under intervjun ha full fokusering på respondentens svar samt hur frågorna besvaras. Något vi anser vara viktigt för vårt tolkande perspektiv. Som komplement till inspelningen kommer anteckningar att tas under intervjun. Dessa sparas i vår databas i form av hemsida, liksom de transkriberade intervjuerna. 2.4 Kritisk granskning av metoden
2.4.1 Validitet
Enligt Yin bör en fallstudie kompletteras med extern och intern validitetsbedömning. (Yin, 2003, s. 83‐85) Då validitet närmast rör en kvantitativ studie söker vi korresponderande bedömningskriterier. Enligt Lincoln och Guba (1985, s. 289 ff) kan vi använda oss av alternativa kriterier för validitet i form av bedömning av tillförlitlighet (intern validitet) och överförbarhet (extern validitet). 10
Gylesjö, Kaxe & Toresson
Kandidatuppsats VT 2006
Tillförlitlighetsbedömning rör graden av trovärdighet i den beskrivning som forskaren lägger fram. Det vill säga hur acceptabel bilden är i andra personers ögon, menar Lincoln och Guba (1985, s. 316). Tillförlitligheten i resultaten kan säkerställas genom respondentvalidering. Detta innebär att resultaten rapporteras till de individer som på ett eller annat sätt deltagit i undersökningen. Med detta vill man uppnå bekräftelse på att den bild forskaren ger överensstämmer med de erfarenheter och uppfattningar som undersökningspersonerna har, enligt Bryman (2002, s. 259). Den kvalitativa forskningen söker efter ett djup i sin studie där normalfallet innebär en intensiv studie av en mindre grupp eller av individer som har vissa egenskaper gemensamt (Bryman 2002, s. 260). På grund av denna typ av smal och djup studie föreligger vissa bekymmer att överföra resultat till andra miljöer. För att studera motsvarigheten till extern validitet för en kvalitativ studie, krävs en fyllig redogörelse av det studerade fenomenet. Detta, menar Lincoln och Guba, kan motsvaras av överförbarhet (1985, s. 316). Denna fylliga redogörelse kan öka graden av överförbarhet av studien till att gälla även andra kontexter eller miljöer. För vår fallstudie av HSB Omsorg har vi för avsikt att i första hand göra en tillförlitlighetsbedömning i form av respondentvalidering. Denna form av tillförlitlighetsbedömning finner vi mest relevant på grund av vår fokusering kring interna frågor inom HSB Omsorg. Vi vill här försäkra oss om att det vi uppfattar under våra intervjuer speglar HSB Omsorgs arbete med intern kommunikation på ett sakenligt sätt. 2.4.2 Reliabilitet
Reliabilitet gäller mätinstrumentets entydighet, det vill säga om upprepade mätningar på samma objekt ger samma utslag oavsett vem som utför mätningarna. Vid en kvalitativ undersökning föreligger vissa problem med reliabilitet då man ofta mäter en social miljö och denna går inte att frysa. Enligt Eneroth är det dessutom så att den kvalitativa undersökningen inte i första hand mäter utan upptäcker och har för avsikt att förstå fenomen. Detta ger att man har ett ”upptäckarproblem” och inte ett mät‐ eller datainsamlingsproblem. (1987, s. 59) Yin menar att för att ge styrka till fallstudien bör man även se till reliabiliteten. Efter ovanstående resonemang vänder vi oss till Lincoln och Guba och finner där att en utvärdering i form av pålitlighet kan korrespondera till reliabilitetsbedömning (1985, s. 317). Lincoln och Guba menar att pålitlighet kan stärkas genom att forskarna antar ett granskande synsätt. Detta görs genom en fullständig redogörelse av alla steg forskaren tar i forskningsprocessen. Denna redogörelse granskas sedan av personer utanför forskningsgruppen, till exempel kollegor. Denna granskning innehåller kvalitativ bedömning av valt förlopp samt omdöme av de teoretiska slutsatserna. På grund av att kvalitativa undersökningar ofta genererar stora mängder data blir det en mycket krävande uppgift att granska. Det har medfört att denna typ av pålitlighetsutvärdering inte fått särskilt stor genomslagskraft. (Lincoln och Guba 1985, s. 317 ff) 11
Gylesjö, Kaxe & Toresson
Kandidatuppsats VT 2006
För vårt arbete med HSB Omsorg anser vi att vi får en bra form av pålitlighetsbedömning genom den process vår kandidatuppsats genomgår med opponering samt löpande kontroller av vår seminarieledare. 2.4.3 Objektivitet
Inom kvalitativ forskning väljer man ofta konfirmering istället för objektivitet för att försäkra att ”forskaren har haft kontroll över sina värderingar så att de inte påverkat undersökningen på något avgörande eller skevt sätt” (Bryman 2001, s. 46). Forskaren anser att objektivitet inte går att uppnå, utan säkerställer genom konfirmeringen att han eller hon inte har påverkats av personliga värderingar (Bryman 2001, s. 261). Dessutom anses att om forskaren håller ett objektivt avstånd så får han eller hon inte tag i ett socialt fenomen. När vi har gjort våra undersökningar och intervjuer på HSB Omsorg har vi strävat efter att inte påverkas av personliga värderingar. Dock har vi kunnat konstatera att våra tidigare erfarenheter påverkar oss i våra diskussioner sinsemellan. Vi har prövat våra gemensamma men också individuella uppfattningar om vad som sägs i intervjuerna, eftersom vi alla tre påverkas av vår förförståelse. Detta ser vi som en styrka, med tanke på att vi är tre individer med olika förförståelse, som trots våra likheter, såsom ålder, bakgrund, utbildning och kulturell och social tillhörighet, kan komma fram till både liknande och olika slutsatser. Det gör vårt diskussionsunderlag så mycket mer varierat och givande. Samhällsforskaren söker svaret på vad objektivitet är och hur objektivitet kan uppnås för att undvika ett skevt synsätt (Myrdal 1968, s.11). Myrdal skriver att vi har två sorters uppfattning om världen, värderingar och antaganden (Myrdal 1968, s. 20,). Han anser att dessa ska hållas isär, eftersom de är logiskt olika. Antagandena är intellektuella och kognitiva och gör anspråk på att vara kunskap. Värderingarna är emotionella och viljemässiga och anses inte kunna bedömas och mätas (Myrdal 1968, s. 21). Myrdal menar att för att uppnå objektivitet i teoretisk analys måste forskare explicitgöra värderingar och visa hur de bestämmer den teoretiska forskningen. Om värderingarna döljs kan skevheter och även godtycklighet uppstå (Myrdal 1968, s.52). Han påvisar också att värderingarna faktiskt styr forskningen såtillvida att forskaren pekar på de fakta som denne finner intressant. 2.5 Sammanfattning
Vårt val av vetenskapsteoretisk utgångspunkt är hermeneutik då den ger oss möjlighet till en rikare och mer nyanserad bild i våra tolkningar och förståelse av den interna kommunikationen på HSB Omsorg. Som en följd av vårt val av hermeneutik blir vår ansats kvalitativ. Kvalitativ forskning anses lägga vikten vid hur individer uppfattar och tolkar sin sociala verklighet (Bryman 2002, s. 35) något som vi för vår forskning anser lämpligt. 12
Gylesjö, Kaxe & Toresson
Kandidatuppsats VT 2006
Inom HSB Omsorg kommer vi att titta på komplexa sociala fenomen i och med vår studie av intern kommunikation. Valet av fallstudie hjälper oss att förstå de olika delarna i de sociala fenomenen. I vår kritiska granskning av den valda metoden tar vi upp validitet i form av bedömning av tillförlitlighet (intern validitet) och överförbarhet (extern validitet) samt reliabilitet genom pålitlighetsbedömning. I vår nya roll som samhällsforskare har vi sökt svaret på vad objektivitet är och hur man kan uppnå objektivitet för att undvika ett skevt synsätt. Vi försöker explicitgöra våra värderingar och visa hur de bestämmer vår teoretiska forskning. Att dölja värderingar kan ge upphov till skevheter och godtycklighet. Vi har i våra efterforskningar blivit varse om att våra värderingar styr vår forskning eftersom vi påvisar de fakta som intresserar oss. 13
Gylesjö, Kaxe & Toresson
Kandidatuppsats VT 2006
3 Teori
Syftet med teorikapitlet är att sammanställa teorier som efter analys kan bidra till att ge ökad kunskap och förståelse kring intern kommunikation i samband med en expansiv fas. Teorikapitlet inleds med en kortare redogörelse för hur vi kommit fram till valet av teorier som presenteras nedan. Vi rör oss mellan teorier kring intern marknadsföring, ledarskap, kommunikationsteorier och organisationsteorier, både när det gäller förändringsarbete och ledarskap. 3.1 Teori och tidigare studier
Vår avsikt är att nå en större förståelse kring kommunikationsteorier och finner en god ingång i John Fiskes bok. De grundläggande kommunikationsteorierna tar upp Shannon och Weavers modell (1949; Fiske 2004, s. 17‐18), som vi efter närmare granskning finner alltför grundläggande. Vi går då vidare till Gerbners modell (1956; Fiske 2004, s. 41) som är en utveckling av Shannon och Weavers modell. Båda är tydliga exempel på processkolan som ser på kommunikation som överföring av meddelanden och behandlar frågor som effektivitet och noggrannhet. Detta sammantaget gör att vi anser dem båda vara alltför funktionalistiska. 14
Gylesjö, Kaxe & Toresson
Kandidatuppsats VT 2006
Pierces modell (1931‐1958; Fiske 2004, s. 63 ff) visar kommunikationens skapande av betydelser. Modellen går mer detaljerat in i meddelandet än vad Shannon och Weavers modell gör. Vi tolkar denna modell som cyklisk och vid en första anblick passande för vår studie. Den tillhör den semiotiska skolan som vi finner stämmer överens med vår ansats. Dock är den semiotiska skolan mer inriktad på det skrivna meddelandet, vilket begränsar oss eftersom vår empiris tyngdpunkt ligger i det muntliga. Vid studien av intern kommunikation finner vi det nödvändigt att se till organisationens uppbyggnad och funktion genom systemteorin. Vi menar att intern kommunikation till viss del beror på hur väl organisationen arbetar såsom en helhet. För att sedan gå vidare till en djupare analys använder vi samverkansspiralen för dess möjlighet att se tecken på en mer jämlik kommunikation. 3.1.1 Systemteori
Systemteorin fokuserar på hur utvärdering av förändringar i en organisation kan genomföras. Denna teori använder vi oss av då vi hoppas nå en djupare analys när det gäller att förstå skeenden och information i organisationen. Information är ett av systemteorins grundläggande begrepp (Lundahl och Öquist, 2002, s. 40). Att vi dessutom väljer att se människan som en individ, som självständig med en egen tankeförmåga och inte som en maskin, gör att vi anser att systemteorin är lämplig för vår analys. Vi väljer att se på organisationen som mer komplex än enbart en funktion för stimulirespons. Dessa två aspekter leder fram till att vi har behövt fördjupa våra kunskaper och utöka mångfalden för att beskriva, förstå och utforska organisation, kontext och individ. Lundahl och Öquist menar att genom att anta en systemteoretisk ansats kan utvärdera de förändringar som en organisation genomgår eller ska genomgå. Systemteorin kan skapa förståelse för historia, relationer och mönster (2002, s. 36‐37). Ahrenfelt skriver att genom att fokusera på rörelse, interaktion och dynamik kan beskriva komplexa processer och mönster (2001, s. 84). Resultatet av en systemteoretisk utvärdering påverkas av förväntningar och föreställningar av samtliga individer i en organisation (Lundahl och Öquist 2002, s. 35‐36). 15
Gylesjö, Kaxe & Toresson
Kandidatuppsats VT 2006
Lundahl och Öquist säger att ”sett ur ett systemiskt perspektiv behövs ett helhetstänkande kring utvärdering, och då måste dess effekter på individnivå tillskrivas samma betydelse” (Lundahl och Öquist 2002, s. 90). De olika delarna är ledaren och organisationen, kontexten och omvärlden. Alla delar är ömsesidigt beroende av varandra och illustreras av olika kraftfält, de dubbelriktade pilarna i figuren ovan. (Ahrenfelt 2001, s. 67). I mitten av systemet sitter ledaren. Runt omkring ledaren finns organisationen som berättigar ledarens position inom systemet. Ledaren finns för organisationens skull, men inte tvärtom. Organisationen finns inte till för sin egen skull utan är beroende av kontexten med efterfrågan av de produkter eller tjänster som organisationen erbjuder eller av det uppdrag organisationen fått av någon politisk instans i samhället (Ahrenfelt, 2001, s. 68). I ett skede av förändring för organisationen fungerar det inte om ledaren är självupptagen. Ledaren blir då en motkraft, istället för en positiv kraft. Ahrenfelt skriver att tre principer gäller inom systemteorin; helheten, självorganisering och interaktion. I helheten ser man förmågor som inte de övriga delarna i systemet har. Det är delarna som tillsammans ger helheten dess förmågor. I systemets självorganisering söker helheten sin balans. Det är en process som alltid pågår och aldrig avslutas, det vill säga att mellan systemets olika delar pågår en ständig interaktion och systemet interagerar också med sin verklighet (2001, s. 80‐85). Ahrenfelt skriver att gränsytan mellan organisation och kontext är viktig. Här avgörs om systemet är öppet eller slutet. (2001, s. 73) I ett öppet system finns möjlighet att experimentera, det vill säga, systemet är dynamiskt. Nya individer kan sättas in på nya platser, men även kända personer kan flyttas runt i systemet. Dock kan det ge en osäkerhet och störning i systemet som gör att systemet strävar tillbaka mot det som tidigare fungerade (Lundahl och Öquist 2002, s. 33‐58). I ett slutet system påverkas systemet inte av någonting och dynamiken blir försämrad eller uteblir. Det finns ingen interaktion mellan kontext och omvärld. Dialogen mellan människor minskar och man undviker att se problem inom systemet. (Ahrenfelt, 2001, s. 88‐91). 16
Gylesjö, Kaxe & Toresson
Kandidatuppsats VT 2006
Lundahl och Öquist menar att rutiner kan förstås som organisationens minnen. Dessa rutiner kan lagra kunskap som finns i organisationen. Rutinerna kan genom detta ses som en förutsättning för systemets stabilitet (Lundahl och Öquist, 2002, s. 40). Inom systemteorin anses att inte alla delar kan röra sig mot målet samtidigt, någon del måste vara stilla. När ett system står inför en förändring kan inte alla delar utföra arbete samtidigt. En organisation kräver ”en vägg av konstanta delar”, för att kunna fokusera på det som är viktigast för tillfället. Konstanterna delar upp systemet i hanterliga bitar. (Lundahl och Öquist 2002, s. 46‐47) Ur systemteorin kan vi läsa att organisation och dess arbetsformer måste anpassas till den specifika situationen. Följden av detta blir att det inte går att skapa några heltäckande, för alla organisationer tillämpbara, teorier. Alla organisationer är unika, då de verkar i sin egen kontext under specifika förutsättningar. I det systemteoretiska förhållningssättet kan vi skönja uppfattningen att det linjära tänkandet med orsak och verkan har ersatts av det mer cirkulära tänkandet där alla delar är ömsesidigt beroende av varandra. 3.1.2 Thunbergs samverkansspiral
Thunberg har tagit fram en modell för att förstå och förbättra kommunikation. Utgångspunkten för Thunberg är att alla samhällen är ojämlika. Man kan i detta finna olika mönster, former och funktioner av kommunikation. Genom att påverka dem kan man motverka ojämlikheten och förbättra kommunikationen. Detta åstadkoms genom en så kallad samverkansspiral, se figur nedan (Thunberg et al 1978, s. 80‐88). 17
Gylesjö, Kaxe & Toresson
Kandidatuppsats VT 2006
Thunberg beskriver kommunikation utifrån fyra funktioner ‐ informationsfunktion, kontrollfunktion, social funktion och expressiv funktion. I den sociala funktionen av kommunikationen känner individen samhörighet och gemenskap med dem han/hon samtalar med. Den expressiva funktionen visar vad individen tycker och känner, detta både medvetet och omedvetet, vilket bidrar till skapande av identitet. I informationsfunktionen skaffar och överför individen kunskap till och från sin omgivning. Nära informationsfunktionen står kontrollfunktion som i kommunikation innebär att individen kontrollerar sin omgivning genom vad den väljer att säga och göra. (1978, s. 70) En individ som vill förändra sin situation i en organisation måste enligt samverkansspiralen få möjlighet att delta i kommunikationen med samtliga funktioner. I en god spiral växer individen i sin identitet, grupptillhörighet, handling och kunskap (Thunberg et al, 1978, s. 83). Då en individ har möjlighet att påverka och kontrollera sin omgivning ökar möjligheterna till kommunikation inom organisationen. Individen känner sin egen makt växa (Thunberg et al 1978, s. 84). Identitet ger gemenskap som i sin tur ger kunskap och som därigenom ger möjlighet till handling i en spiral som leder mot gruppens mål. För att isolerade individer ska bilda grupp kan samverkansspiralen användas. Thunberg menar att samverkansspiralen kan skapa förutsättningar för individen att utjämna hierarkiska nivåer och på så sätt påverka gruppers och individers kommunikationspotential. Det är inte säkert att samhället, eller som i det här fallet, organisationen medger samverkansspiralen. En allmän uppfattning är att samverkansspiralen istället motarbetas. Ytterligare motstånd kan komma från individer vars kraft motverkar spontana samverkansspiraler. Även byråkratisering inom en organisation gör att kommunikationen formaliseras och likriktas i hierarkiska mönster. Thunberg ger en lösning på detta problem, vilket innebär att man återupplivar och revitaliserar det stillastående tillståndet. Genom denna åtgärd återvinner man gruppens inneboende dynamik (1978, s.84‐87). Thunberg hävdar att det viktigaste för att samverkansspiralen ska fungera är att den sker på deltagarnas egna villkor, att den utformas i deras eget språk och utifrån deras egen kultur. Om detta tvingas fram av andra hotas spiralen att kvävas och det som avsågs komma fram försvagas istället (1978, s. 87‐88). 3.2 Motiv för val av teori
Vår första tanke var att utgå från teorier kring intern marknadsföring. Christian Grönroos (1996, 2000, och 2002) har skrivit flera texter i ämnet och vi hade för avsikt att använda hans material för vårt arbete. Eftersom vi tolkar hans texter som något teorifattiga och mer som diskussionsunderlag, ledde det oss inte till direkt teoribildning. Av den anledningen presenterar vi inte hans material i denna studie, dock finner vi hans resonemang inspirerande för våra efterforskningar. Grönroos resonemang öppnade upp vår mottaglighet för systemteorin. 18
Gylesjö, Kaxe & Toresson
Kandidatuppsats VT 2006
För att kunna fokusera på ledarskapet så började vi att läsa vad Hatch skriver om ledningsperspektivet. Då det materialet kändes något tunt och på en alltför grundläggande nivå försökte vi hitta en mer fördjupande litteratur, utan att för den skull tappa vårt fokus på internkommunikationen. Vi insåg att kombinationen ledarskap och kommunikation blev en alltför stor fråga för oss att behandla och vår insikt ledde oss till att avsluta denna inriktning på vår forskning. Att anta en systemteoretisk ansats gör det möjligt att utvärdera de förändringar som en organisation genomgår eller ska genomgå. Systemteorin kan skapa förståelse för historia, relationer och mönster. Genom att fokusera på rörelse, interaktion och dynamik är det möjligt att beskriva komplexa processer och mönster. Systemteorin ger verktyg för att skapa en överblick av systemets delar och vad som händer i dem vilket ger möjlighet att relatera till en helhet. När det gäller förändringsarbete tittade vi först på Lewins modell för förändringsarbete som innefattar upptining, förändring och nedfrysning (Hatch 1997, s. 386). Vi finner att systemteorin bättre visar ett aktivt förändringsarbete, eftersom Lewin modell snarare behandlar stabilitet än aktivitet. Dessutom anser vi att systemteorin är mer av organisationskaraktär än Lewins modell och behandlar fler frågor än bara förändringar. Vi menar att den klassiska systemteorin och det systemteoretiska tänkandet kan ge oss ett kreativt verktyg. Den ger oss förutsättningar att studera organisationen och dess verksamhet på fler nivåer. Information är ett av systemteorins grundläggande begrepp. För vår studie av HSB Omsorg ger systemteorin oss möjlighet att studera samspel som påverkas av den interna kommunikationen. I systemteori ser vi inte till orsak och verkan utan vi ser relationer som cirkulära. Det är inte meningsfullt att fokusera enbart på en persons beteende då allting existerar i ett sammanhang och måste ses utifrån sitt samband. Här ger systemteorin oss grunder för att kunna se vilken funktion den interna kommunikationen fyller dels med systemteorins syn på öppna och slutna system, men även genom systemteorins syn på organisationens anpassning till den specifika situationen. Samverkansspiralen hjälper oss att förstå vilken roll intern kommunikation spelar i arbetet med en expansiv organisation. HSB Omsorgs olika funktioner för att kommunicera och informera måste förstås i sitt sammanhang och med samverkansspiralen kan vi se de olika funktionerna i relation till varandra, till individen och i relation till helheten. Identitet, gemenskap, ökad kunskap och möjlighet att förändra situationen är funktioner som har betydelse för den expansiva fas som HSB Omsorg befinner sig i. Att förstå den interna kommunikationen i förhållande till dessa funktioner kan öka vår kunskap i enlighet med vårt syfte. 19
Gylesjö, Kaxe & Toresson
Kandidatuppsats VT 2006
3.3 Sammanfattning
Gerbners modell fann vi vara ett tydligt exempel på processkolan, vilken behandlar frågor som effektivitet och noggrannhet. Vi upplever denna modell vara alltför funktionalistisk för vår studie och väljer därför bort modellen. Pierces modell över betydelsemodell är alltför inriktad på det skrivna meddelandet. Därför väljer vi bort även denna modell, då vår empiris tyngdpunkt ligger i det muntliga. Genom att anta en systemteoretisk ansats är det möjligt att utvärdera de förändringar som en organisation genomgår eller ska genomgå. Systemteorin kan skapa förståelse för historia, relationer och mönster. Genom att fokusera på rörelse, interaktion och dynamik är det möjligt att beskriva komplexa processer och mönster. Systemteorin ger oss verktyg för att skapa en överblick av systemets delar och vad som händer i det vilket ger möjlighet att relatera till en helhet. Thunbergs modell samverkansspiralen hjälper oss att förstå och tolka hur intern kommunikation tas tillvara och förbättras. Samverkansspiralen bygger på de fyra funktionerna informationsfunktion, kontrollfunktion, social funktion och expressiv funktion. Dessa funktioner ska för en väl fungerande kommunikation och utveckling interagera med varandra i en god spiral. Individen växer i sin identitet, grupptillhörighet, handling och kunskap; detta leder sammantaget till gruppens mål. 20
Gylesjö, Kaxe & Toresson
Kandidatuppsats VT 2006
4 Empiri
I nedanstående kapitel, som är rent deskriptivt, sammanställs och redovisas väsentliga delar av vad som framkommit under våra intervjuer samt vad som framkommit av övrigt material vi tagit del av från HSB Omsorg. Våra egna analyser kring resultaten redogör vi för i nästa kapitel. I bilaga 1 (s.40) återfinns HSB Omsorgs organisationsplan för bättre förståelse av organisationens uppbyggnad. Vi har i denna organisationsplan även markerat de enheter och delar som ingår i vår fallstudie. 4.1 Våra respondenter
Gun‐Britt Mårtensson, Förbundsordförande HSB Riksförbund
Charlotte Axelsson, VD HSB Stockholm och styrelseordförande HSB Omsorg Torill Findeisen, VD HSB Omsorg Eva Udén, vice VD HSB Omsorg Marianne Lind, utvecklingschef HSB Omsorg Annika Månsson, controller HSB Omsorg Christoffer Werhof, redovisningsekonom HSB Omsorg Boel Dahlberg, verksamhetschef Näsbyparks äldreboende, Täby Anna Lindström, verksamhetschef Lyktans äldreboende, Täby 4.2 Dialogernas huvuddrag
4.2.1 Historiskt
Att HSB Omsorg har expanderat snabbt visar sig tidigt under våra samtal. Boel Dahlberg, som är enhetschef för Näsby Park i Täby, är den första person vi intervjuar. Hon nämner att när hon anställdes 2000 fanns HSB Omsorg enbart i Täby, något som även VD Torill Findeisen bekräftar. Findeisen nämner även att HSB Omsorg i år, 2006, har ökat omsättningen med 50 % och hon förväntar sig en lika stor ökning nästa år. Boel Dahlberg berättar vidare att kommunikationen under den period företaget var litet, fungerade det väl med personliga kontakter. Dahlberg berättar vidare att hon i egenskap av enhetschef under denna period var delaktig i diskussioner kring värdegrund och övergripande mål. Den förändring som sker ser Findeisen som att gå från att vara ett mindre företag där många är med och beslutar till en större organisation som har ett behov av att renodla sin organisation med tydligare ansvarsområden. Att den personliga kontakten med VD Torill Findeisen har minskat berättar fler av våra respondenter. Vice VD (fortsättningsvis kallad vVD) Eva Udén menar att Findeisen själv beklagar sig då hon vill vara tillgänglig i organisationen. Å andra sidan berättar Udén att Findeisen är väldigt eftersökt och det viktigaste är att hon är med och berättar om värdegrunden vid till exempel uppstart av nya enheter. Anna Lindström, 21
Gylesjö, Kaxe & Toresson
Kandidatuppsats VT 2006
enhetschef på Lyktan i Täby, menar att det inte är några problem att Findeisen är mer osynlig i organisationen nu än tidigare. Lindström menar i stället att utmaningen nu ligger i att skapa en organisation som klarar denna förändring. Annika Månsson, controller, på HSB Omsorg menar att hon till viss del är påverkad i sitt arbete av Findeisens frånvaro på kontoret. Dock kan detta till viss del bli bättre i och med den nya redovisningschef som ska anställas berättar Månsson. 4.2.2 Organisation
Under samtliga våra intervjuer framkommer att Findeisen upplevs som en entreprenör och visionär. Udén menar att Findeisens arbete inte är operativt utan hon arbetar strategiskt och med HSB Omsorgs visioner. Lindström menar att Findeisens jobb är att vara ”idéspruta” och veta i vilken riktning företaget ska gå. Vidare anser Lindström att det är Findeisens engagemang som bidrar till den känsla för värdegrunden som finns inom HSB Omsorg. Udén menar att Findeisen har många idéer och Udén uppfattar det som en del av sitt uppdrag att se vad som operativt är möjligt och genomförbart i Findeisens uppslag. Findeisen ser att HSB Omsorg växer kraftigt och att detta kräver en annan organisation. Findeisen menar vidare att HSB Omsorg måste anpassa sitt arbete och sin organisation utifrån vart HSB Omsorg är på väg och vilken form av organisation de är. Findeisen anser vidare att hon inte kan räkna med att alla medarbetare vill vara med i den kraftiga expansion som just nu sker. Findeisen menar att det är upp till varje medarbetare att bedöma om man vill vara kvar i organisationen eller inte. Findeisen ser förändringar som positivt för organisationen. Udén menar att det är viktigt i ett företag som HSB Omsorg att man ”inte blir ett med ställe” utan medarbetare behöver se och utvecklas. Dahlberg har under sina år på HSB Omsorg bytt enhet vid ett par tillfällen. Lindström kom in på HSB Omsorg i augusti 2005. Hon ska just bli chef för en större enhet i Österåker som HSB Omsorg nyligen vunnit ett anbud om. Udén berättar att hon upplever denna expansiva fas som stärkande vilket ökar HSB Omsorg kompetens och dynamik. Udén menar vidare att hon stimuleras i sitt arbete av kontakten med nya enhetschefer samt att organisationen arbetar mot något nytt. 4.2.3 Expansiv fas
Av de samtal vi haft framkommer en tydlig medvetenhet kring intern kommunikation och de nya krav som ställs på den i och med den expansiva fas som HSB Omsorg genomgår. Eva Udén menar att kvalitetssystemet varit eftersatt, till viss del beroende på att företaget expanderat snabbt och kraftigt. Tidigare har HSB Omsorg varken haft behov eller ekonomi för en större ”overhead” (ung.: ”supportfunktioner”, vår anm.) säger Udén. 22
Gylesjö, Kaxe & Toresson
Kandidatuppsats VT 2006
Udén berättar vidare att HSB Omsorg anställt sju nya enhetschefer på kort tid. Arbetet med HSB Omsorgs värdegrund, ETHOS, och att säkerställa att värdegrunden genomsyrar alla enheter är ett av enhetschefernas stora arbeten menar Udén. Även Torill Findeisen påpekar vikten av detta. HSB Omsorg tog tidigare i år över Hornstulls äldreboende. Enligt Udén är HSB Omsorg fjärde företaget att ta över denna verksamhet. I Lagen om offentlig upphandling, LOU, ingår att företag ska ta över personalen när man tar över en verksamhet, säger Udén. Findeisen beskriver vidare att övertagningen av Hornstulls äldreboende inte började bra, bland annat då ledningen inte skickade Findeisen vid första introduktionsmötet. Detta är något som Findeisen menar är av vikt för att inspirera och övertyga personalen om HSB Omsorgs historia, sätt att arbeta och implementera HSB Omsorgs värdegrund, ETHOS. Anna Lindström menar att det inom HSB Omsorg finns brister när det gäller kommunikationen till alla enhetscheferna. Det finns inga tydliga riktlinjer och rutiner för vilken väg denna kommunikation ska ta. Marianne Lind, utvecklingschef på HSB Omsorg, berättar att hon just nu arbetar med kvalitetssäkring. Lind berättar vidare att arbetet är upplagt på sju olika grupper som ska ta fram policydokument och rutiner, bland annat för kommunikation. Detta presenteras vidare senare i kapitlet på sidorna 26‐27. Findeisen bekräftar det stora arbetet med denna expansiva fas och menar att det är viktigt att expandera i rätt takt. HSB Omsorg har därför ”lagt locket på” och ska inte expandera ytterligare i år enligt Findeisen. Findeisen berättar vidare att fokus under resten av året blir konsolidering och arbete med inre processer. 4.2.4 Kommunikation inom HSB Omsorg
Mötesstruktur
Under våra samtal har en övergripande mötesstruktur på HSB Omsorg framkommit. Då HSB Omsorg är en relativt utspridd organisation geografiskt sett med enheter på olika platser i Stockholms län fyller denna mötesstruktur en viktig funktion. Denna funktion består i att vara en möjlighet för enhetscheferna att mötas och ”knyta ihop” enhetschefsgruppen menar Findeisen. Findeisen redogör för fem olika mötesformer som vi kommer att lägga vårt fokus på. Månsson menar att denna form av mer strukturerade möten är något som har utvecklats under senare tid främst på grund av den växande organisationen. De olika mötesformerna vi valt att fokusera på är: •
Ledningsgruppen som idag består av Torill Findeisen, Eva Udén och Marianne Lind. Denna ledningsgrupp kommer enligt Findeisen att se annorlunda ut till hösten. Då kommer den för tillfället föräldralediga informationsansvarige tillbaka och kommer att ingå i ledningsgruppen. Även redovisningschef och HR‐konsult som ska anställas kommer att ingå. Den största förändring såsom Findeisen ser det 23
Gylesjö, Kaxe & Toresson
Kandidatuppsats VT 2006
är att en ny områdeschef kommer att anställas; vilket innebär att det kommer att bli två områdeschefer, Eva Udén och den nyanställda. Denna nya områdeschef kommer också att sitta med i ledningsgruppen. •
Verksamhetschefsmöten hålls varje månad. Här ingår Findeisen, Udén och samtliga enhetschefer. Dessa har enligt Udén mer informationskaraktär. •
Områdesmöten av mer arbetskaraktär hålls en gång i månaden enligt Udén. Dessa möten är områdesuppdelade, ett för syd och ett för nord. Udén berättar vidare att vid dessa möten deltar hon själv samt enhetschefer och biträdande enhetschefer. Här behandlas i första hand praktiska frågor av diskussionskaraktär. Både Dahlberg och Lindström håller med Udén om uppdelningen av de olika mötesformerna. Findeisen menar att de båda mötesformerna fyller viktiga funktioner. •
Enligt Findeisen försöker HSB Omsorg att varje år anordna en konferensresa. År 2005 gick denna resa enligt Findeisen till Mallorca. Vid dessa konferenser deltar enhetscheferna, Udén och Findeisen. Denna form av konferens uttrycks både av Dahlberg och Lindström vara givande och utvecklande. Dahlberg menar att det är sällan enhetscheferna har möjlighet till längre diskussioner med varandra och tid för att reflektera över arbetet. Månsson nämner att denna mötesform har visat sig bra för gruppkänslan enhetscheferna emellan. •
Dahlberg nämner även de olika kvalitetsgrupperna som en mötesform. Detta är något som Lind diskuterar mer vid sin intervju och som vi återkommer till senare i detta kapitel. Personliga möten
HSB Omsorg präglas av kommunikation i form av personliga möten. Findeisen betonar att hennes ambition är att bibehålla ”öppenhet och prestigelöshet”. Charlotte Axelsson, VD för HSB Stockholm, menar att det nära ledarskap som Findeisen har för avsikt att arbeta med är en förutsättning för att Findeisen ska kunna stå utåt och prata om omsorg, nämligen det faktum att hon kan grunderna. Lindström menar att mer information och kommunikation finns på huvudkontoret och om man är där får man ta del av det. Lindström menar vidare att det inte är brist på information utan att kommunikationskanalerna inom HSB Omsorg är i behov av strukturering. Christoffer Werhof, redovisningsekonom på HSB Omsorg, menar att stor del av information och kommunikation på huvudkontoret sker vid de veckomöten som hålls. Dock menar Werhof, liksom Lindström, att de formella kanalerna är bristfälliga. Findeisen betonar det informella i mötet. Findeisen menar att det är viktigt att knyta ihop chefsgruppen då de har mycket gemensamt och mycket att diskutera. Findeisen tar som exempel informella möten såsom lunch, något mer formella möten i form av arbetsgrupper och inbokade träffar med enhetschefer. 24
Gylesjö, Kaxe & Toresson
Kandidatuppsats VT 2006
Skriftlig information
Informationsbrev/nyhetsbrev – Lindström berättar att de veckobrev, som kommer ut oftast via e‐post, sätts upp på anslagstavlan på hennes enhet för att ge samtliga medarbetare tillgång till information som finns i detta nyhetsbrev. Dessutom skriver Lindström själv ett nyhetsbrev som hon har ambitionen att ge ut en gång i månaden. Dahlberg talar om veckoblad som hon använder sig av på sin enhet. Dessa veckoblad sätts upp på kylskåpet för medarbetarnas kännedom. E‐post – E‐postkontakt inom HSB Omsorg diskuteras vid ett flertal tillfällen under våra intervjuer. I Lindströms beskrivning av sin kontakt med Udén framkommer att det är enkelt att få kontakt via e‐post. Lindström ser e‐post som en bra informationskanal även till sina medarbetare. Månsson menar att mycket information på kontoret går via e‐post. Både Dahlberg och Månsson talar om att e‐post utnyttjas för att distribuera nyhetsbrev från informatörsansvarige. Även Lind berättar att hon använder e‐post för att underrätta sina medarbetare samt för att skicka förfrågningar. Intranät – HSB Omsorgs intranät är ännu inte fullt utbyggt och fungerande enligt Findeisen. Findeisen berättar vidare att en hel del information redan idag finns på HSB Omsorgs intranät, såsom protokoll, minnesanteckningar, värdegrund och så vidare. Lindström ser intranätet som att det är under uppbyggnad. Hon menar att det är tveksamt vilka av medarbetarna som i en framtid kommer att ta del av informationen som finns på intranätet. Lindström ser intranätet som ett mycket bra och användbart verktyg i arbetet, något som hon menar att hon skulle använda sig av. Dahlberg menar att hon inte utnyttjar intranätet tillräckligt idag för att kunna uttala sig om detta. Lind riktar kritik mot att HSB Omsorgs intranät ligger under HSB Stockholm. Dock menar Lind att intranätet är en bra kontaktväg ut i organisationen. Månsson berättar att hon använder intranätet i stor utsträckning för att distribuera och offentliggöra rapporter ut i organisationen. 4.2.5 Kvalitetssäkring
Marianne Lind anställdes den första februari 2006 som utvecklingschef. Hon berättar att hennes första uppdrag är att bygga ett kvalitetssystem. Både Findeisen och Udén är överens om att kvalitetssystemet tidigare varit eftersatt men att detta är ett behov som kommit i och med den expansiva fas HSB Omsorg befinner sig i. Lind berättar vidare att hon ordnat arbetet i sju grupper som ska arbeta fram rutiner och policydokument. De sju grupperna är vård/omsorg, personal, ekonomi, inköp, IT, kontorsservice och marknad/avtal. Findeisen menar att en grupp kommer att arbeta med kvalitetssäkring av kommunikationskanaler men att detta till viss del kommer att vänta tills den föräldralediga informationsansvariga kommer tillbaka till hösten. Lind berättar vidare att utformningen av kvalitetssystemet bör göras med användaren i åtanke och att användaren till viss del är delaktig i processen. Språket bör enligt Lind vara användarvänligt och anpassat både med tanke på HSB Omsorgs verksamhet och på dess medarbetare. 25
Gylesjö, Kaxe & Toresson
Kandidatuppsats VT 2006
Dahlberg som är delaktig i en av kvalitetsgrupperna menar att det är en god början med kvalitetssäkringen men att gruppen för närvarande har arbetat ”på egen kammare” i för stor utsträckning. Dahlberg anser att det nu är viktigt att få ihop arbetet till en helhet. Udén menar att den interna kommunikationen inte fungerar optimalt, bland annat på grund av de nya enheterna, men även då inga färdigutbyggda system finns inom HSB Omsorg i dagsläget. Även Lindström menar att behovet för rutiner och system för den interna kommunikationen har ökat i samband med den växande organisationen. Udén berättar att det är av stor vikt att HSB Omsorgs värdegrund implementeras på ett effektivt sätt när HSB Omsorg vunnit anbud. Detta då HSB Omsorg i sitt anbud anger att de arbetar i enlighet med denna värdegrund. Av denna anledning menar Udén att det är viktigt med en omfattande introduktion av nya enheter. Att det finns en struktur både för introduktion och för hur värdegrunden ska fungera i verksamheten. Lind ser detta som en del av kvalitetssystemet och att HSB Omsorg med den växande organisationen behöver tydligare styrmedel och kontroll. 4.2.6 Inför analysen
Empirin leder, tillsammans med föregående kapitels presenterade teori och modell, oss vidare in i analysen. Vi kommer att justera vår empiris rubriksättning inför vår analys. Detta för att en sammanfogning av teori och empiri ökar vår förståelse för ämnet. Vi ser kopplingar som gör att vi strukturerar om vår empiri. 26
Gylesjö, Kaxe & Toresson
5
Kandidatuppsats VT 2006
Analys, resultat och tolkning
I följande kapitel avser vi behandla delar av uppsatsens syfte, att öka kunskap och förståelse samt skapa insikt kring ledningsarbete med intern kommunikation särskilt i samband med en expansiv fas. Detta kommer vi att göra genom att återknyta till de teorier som presenterades i kapitel tre och empirin i kapitel fyra, samt genom egna tolkningar. 5.1 Analys av HSB Omsorg i utveckling
Tidigt i vår analys finner vi samband mellan den interaktion som finns inom organisationen och hur intern kommunikation fungerar. Vi kan under analysen inte bortse från att studera HSB Omsorg utifrån deras kommunikationskontext och detta gör vi utifrån systemteorin. Den interna kommunikationen är till stor del beroende av hur väl organisationen arbetar som en helhet. Detta gäller en rad frågor såsom samarbete, medarbetarnas vilja till samarbete, kvalitetssäkring, kompetens och organisationens uppbyggnad. Organisation
HSB Omsorg arbetar med både mötesstruktur och kvalitetssäkring med målet att dialog och kommunikation ska underlättas inom organisationen. HSB Omsorg är på väg att utveckla sin organisation med en större supportfunktion, vilket vi menar kan bidra till balans i organisationen och kan ge bättre fungerande kommunikationsstruktur. Vi anser att det för HSB Omsorg är viktigt att de olika enheterna interagerar med varandra. Detta för att sprida den kunskap och gemenskap som finns inom företaget för att säkerställa att hela HSB Omsorg arbetar i enlighet med den uppsatta värdegrunden ETHOS. Att säkerställa det arbetet med värdegrunden blir extra tydligt vid ett expansivt läge till stor del beroende på utformningen av anbud. När HSB Omsorg lägger anbud görs det med hänvisningar till att företaget arbetar enligt sin värdegrund. Att sedan realisera och implementera detta arbete i hela HSB Omsorg kräver mer i form av kvalitetssäkring med styrmedel och kontroll. Systemteorin betonar synen på helheten vilket även är en viktig aspekt för HSB Omsorg där verksamheten är relativt spridd på flera olika enheter. Det expansiva läge som HSB Omsorg befinner sig i har inneburit att organisationen har gått ifrån att vara geografiskt koncentrerad kring Täby till att nu vara mer utspritt med enheter från Huddinge i söder till Österåker i norr i Stockholms län. Att i detta läge arbeta med intern kommunikation för att stärka upp helheten menar vi är av intresse för HSB Omsorg. HSB Omsorg har historiskt sett grundat sina möten till stor del på personliga möten som uppkommit vid behov. Den växande organisationen, menar vi, ställer högre krav på mötesstruktur för att få ta del av informationsfunktionen och kunna applicera denna kunskap i handling på de olika enheterna. Identitet ger gemenskap 27
Gylesjö, Kaxe & Toresson
Kandidatuppsats VT 2006
som i sin tur ger kunskap och som därigenom ger möjlighet till handling i en spiral som leder mot gruppens mål i enlighet med samverkansspiralen. Organisationskultur
Vi finner en koppling i systemteorin till organisationskulturen i och med att systemteorin kan skapa förståelse för historia, relationer och mönster. Detta sammantaget med systemteorins koppling till helhet, självorganisering och interaktion tolkar vi som ett verktyg som kan öka vår förståelse och kunskap kring intern kommunikation inom HSB Omsorgs organisation. Även samverkansspiralen visar hur organisationskultur är central för intern kommunikation. I och med att samverkansspiralen lägger vikt vid att den ska utformas efter deltagarnas egna språk och utifrån deras egen kultur förstärks HSB Omsorgs gemensamma väg mot organisationens mål. Då samverkansspiralen bygger på en redan existerande organisationskultur tolkar vi samverkansspiralen som en fortsättning på systemteorins förståelse av kulturen. Som exempel ser vi HSB Omsorgs övertagande av äldreboendet i Hornstull. Där bör det rimligtvis redan finnas en kultur, bildad av tidigare ägare och av äldreboendets personal. Denna kultur kan vi anta är under anpassning. HSB Omsorgs kultur kan stå som grund för att skapa en god samverkansspiral, under förutsättning att den inte tvingas fram på enheten. Findeisen betonar vikten av att hon i ett tidigt skede kommer till nya enheter och berättar om HSB Omsorgs historia samt de visioner och värdegrunden som HSB Omsorg arbetar med. Vi ser det som att ledaren, i detta fall Findeisen, har betydelse inom och för organisationen i ett expansivt skede. Vi upplever under våra intervjuer att HSB Omsorg till viss del är beroende av den ledare som Findeisen framstår vara. Findeisen beskrivs som en visionär och entreprenör. Väger vi in det faktum att Findeisen även är grundare till HSB Omsorg så finner vi en koppling mellan ledaren och företagets identitet. Vi ser Findeisen som en positiv kraft i egenskap av ledare för HSB Omsorg. Vi grundar detta i att Findeisen, och de visioner som Findeisen i samarbete med övriga i ledningen har formulerat, är en del av de förväntningar och föreställningar som många av våra respondenter delar. Flera av Findeisens närmaste medarbetare berättar att de är delaktiga i de beslut och riktlinjer som HSB Omsorg arbetar med. Många respondenter vittnar om att de inte bara är delaktiga utan även kan påverka verksamheten. De säger sig inte styras av Findeisen. Vi anser att detta talar för att HSB Omsorg med en annan ledare än Findeisen skulle fortsätta arbeta efter liknande visioner. Findeisen må vara en stark och karismatisk ledare men hon agerar inom organisationen och för organisationen. Respondenterna är medvetna om att en ombildad och utökad ledningsgrupp startar sin verksamhet till hösten 2006, samtidigt som ordinarie informatören återkommer efter ledighet. Respondenterna är i dag även medvetna om att åsidosatta funktioner ska struktureras och effektiviseras och har därför överseende med detta. Vi ser detta sammantaget som ett bevis på att gemenskap och identitet är utvecklade inom HSB Omsorg och att man har en tilltro till ledningens förmåga att bedöma situationen. Under våra samtal får vi intrycket att HSB Omsorg har utvecklat ett eget språk och ett eget sätt att uttrycka sig i olika frågor. Som exempel kan tas den terminologi som våra 28
Gylesjö, Kaxe & Toresson
Kandidatuppsats VT 2006
respondenter använder sig av såsom benämningen på de boende. Vi har vid vissa samtal kallat de boende för patienter eller vårdtagare och då snabbt blivit tillrättavisade att det är ”kunder” vi talar om. Även värdegrunden är formulerad utifrån ett vård‐ och omsorgsföretags verksamhet. Flera respondenter bemöter oss under intervjun med vad vi upplever vara ett öppet och personligt sätt. Vi anser att nästan alla respondenter har bemött på liknande sätt. Vi ser detta som ett positivt drag då det bidrar till en identitet, samhörighet och gemenskap. HSB Omsorgs utmaning består i att under denna expansiva fas bibehålla detta gemensamma språk och förmedla samhörighet även till de nya enheter som HSB Omsorg har övertagit genom vunna anbud. Denna utmaning menar vi blir större i och med att personal som finns på respektive verksamhet följer med vid ett nytt vunnet anbud. Detta gör i fallet med Hornstulls äldreboende att den berörda personalen står inför sitt fjärde ägarbyte. Vi anser att detta ytterligare förstärker vikten av att ha bra enhetschefer som är dynamiska inom HSB Omsorg och kan förmedla den samhörighet och identitet som HSB Omsorg har bland annat genom sitt gemensamma språk. Som ledning måste man förstå den kraft som finns i språket. Om ledningen, med för starka medel, vill styra med språket kan det förlora sin effekt hos organisationens medlemmar och leda till minskad styrning. Detta hävdas vara en risk som samverkansspiralens modell presenterar. Om ledningen tvingar på deltagarna ett annat språk än deras eget, så försvagas interaktionen och gruppens strävan mot ett gemensamt mål. Vi menar att en alltför stark styrning av språket kan leda till kvävning av identitet och gemenskap inom organisationen. Detta hämmar kunskapsbildandet och handling uteblir. Vid övertagandet av Hornstulls äldreboende ser vi att det kan vara av vikt för HSB Omsorg att få personalen att godkänna HSB Omsorgs språk. Detta för att inte handling skall utebli, vilket enligt samverkansspiralen är en följd av att de tre förestående stegen inte har utvecklats tillfredsställande. Kompetensutveckling
Inom systemteorin menar man att gränsytan mellan kontext och organisation är viktig. För HSB Omsorg är gränsytan mellan kontext och organisation viktigt då det är denna som avgör om organisationen är ett öppet eller slutet system. Vi menar att HSB Omsorgs organisation är ett öppet system beroende på deras betoning av förändring inom organisationen. I ett öppet system ges möjlighet att experimentera genom att organisationen tar in nya personer och flyttar runt kända personer. Denna möjlighet till experimenterande upplever vi att HSB Omsorg eftersträvar genom att nya enhetschefer tas in utifrån samt att befintliga enhetschefer flyttas runt inom organisationen. Företaget knyter till sig spetskompetens i vissa fall och breddar sin kompetens i andra fall. Vid några av våra intervjuer betonas vikten av att ”inte bli ett med sitt ställe”. Udén, Findeisen med flera betonar vikten av att enhetscheferna är beredda att inte fastna på respektive enhet. Det verkar inte finnas ett uttalat rotationsschema men som exempel kan nämnas att Dahlberg, som tidigare var enhetschef på Lyktans äldreboende i Täby, fick ansvar över en enhet som under en tid haft problem. Detta för att möjliggöra utveckling av HSB Omsorgs värderingar på denna enhet. Vi uppfattar att Lindström har, eftersom hon visat intresse för strategiska frågor och har förmågan att se till hela organisationens bästa, tagit ett steg vidare i 29
Gylesjö, Kaxe & Toresson
Kandidatuppsats VT 2006
organisationen och får ansvar för en ny enhet. Vi ser detta som en markering från ledningens sida att helheten går före. Den tydligaste identiteten inom företaget bör vara den identitet som är hela organisationens och inte den specifika enhet som medarbetaren tillhör. Genom att ha en mer dynamisk organisation menar vi att HSB Omsorg kan uppnå en viss form av ny kommunikationskanal för den interna kommunikationen. Detta genom att personer som är inarbetade i HSB Omsorg sprider sin kunskap och värdegrund genom en direkt interaktion mellan enheterna. Den form av öppet system som innebär att organisationen är mer dynamisk kan till viss del skapa osäkerhet och störning i systemet som gör att systemet strävar tillbaka mot det som tidigare fungerade enligt systemteorin. Vi kan se en viss risk för detta i HSB Omsorg, men då merparten av de personer vi samtalat med delar Findeisens visioner om ett expanderande företag ser vi risken som tämligen liten. Vi kan även se att den organisation som krävs för ett expanderande företag till viss del kommer att kräva ett öppet system för rekrytering av ny kompetens men även för spridning av den inre kunskapen. Vid övertagningen av Hornstulls äldreboende ser vi efter våra intervjuer att det förelåg en risk för återgång av systemet då initieringen blev problematisk. Detta eftersom Hornstulls äldreboende tidigare haft tre ägare som vi antar har arbetat efter egna system, såsom visioner, mål, värdegrund och kultur. När HSB Omsorg tar över ägandet vill ledningen införa ETHOS, vilket troligtvis innebär att enheten vid Hornstull förväntas anpassa sig till sina nya ägare. I och med att Findeisen inte var den som internt marknadsförde HSB Omsorg vid första mötet, riskerade organisationen att den nya personalen inte blev övertygad. Vi anser att Findeisens medverkan bidrar till ett öppet system. I den expansiva fas HSB Omsorg befinner sig i ser vi hur det ställs förväntningar på att enhetscheferna följer med i utvecklingen. Om de inte gör det, uttrycker ledningen en önskan att enhetscheferna istället överväger att lämna organisationen. Detta är det något hårda budskap vi får efter vår empiriska undersökning. Systemteorin ger oss här ett verktyg att förstå denna utgångspunkt. Vi kan inte se HSB Omsorg ur enbart en persons bidrag, organisationens styrka kommer utifrån den helhet som bildas när många individer samverkar. Allting existerar i ett sammanhang och måste ses utifrån sitt samband. Med det menar vi att om en person inte är villig att samarbeta är det bättre om den personen inser att det är dags lämna organisationen, eftersom det annars på sikt kan leda till att personen sluter in sig. Här föreligger en risk, menar vi, att om personen blir avvisande mot förändringar och minskar sin interaktion med de andra enhetscheferna kan detta leda till minskad organisationsdynamik. Vi har funnit i systemteorin att det är av vikt att enhetscheferna interagerar för att bibehålla dynamiken. Vi tolkar utifrån systemteorin att om ledningen låter personen vara kvar riskeras organisationens dynamik att förändras. Vi kan också se ledningens budskap som ett sätt att kringgå ett verkligt problem. I stället för att arbeta organisationen igenom en period av osäkerhet väljer ledningen att lägga ansvaret på individen, i det här fallet enhetscheferna. Vi uppfattar det som att ledningen förutsätter att enhetscheferna är dynamiska i sitt arbetssätt och uppmärksamma på sin uppgift i organisationen. Findeisen menar att det är av vikt att ledningen ser målet framför enskilda individer. 30
Gylesjö, Kaxe & Toresson
Kandidatuppsats VT 2006
Kvalitetssäkring
Bland de främsta målen för HSB Omsorg just nu är att kvalitetssäkra verksamheten. I den verksamhetsbeskrivning som HSB Omsorg har är det viktigt att den operativa verksamheten skapar stabilitet inom HSB Omsorgs ramar. En kvalitetssäkring för HSB Omsorg innebär bland annat utveckling av rutiner för kommunikationskanaler inom organisationen. Dessa rutiner kan i enlighet med systemteorin uppfattas som organisationens minnen, vilket vi tolkar som organisationens kompetens. Denna kompetens används för att utveckla kvalitetssäkringens rutiner vilket vi ser som en förutsättning för systemets stabilitet. Vi tolkar ovanstående utifrån systemteorin som ser detta som att organisationen inte kan låta samtliga delar röra sig mot målet samtidigt. Vissa delar, som till exempel den operativa kärnan och kvalitetssystemet när det är färdigutvecklat, bör hållas konstanta för att andra delar ska kunna utvecklas. Vi anser att ledningen genom att utveckla ett kvalitetssäkringssystem till viss del byråkratiserar sin organisation men att detta är en nödvändighet för att nå en bra fungerande helhet. HSB Omsorg kan genom att utveckla informationsfunktion och kontrollfunktion, med hjälp av kvalitetssäkring, komma ytterligare ett steg mot gruppens mål, enligt samverkansspiralen. Genom att kvalitetssäkra verksamheten menar vi att HSB Omsorg stärker upp informationsfunktionen och bidrar till att medarbetare kan skaffa och överföra kunskap till och från sin omgivning. Detta kan försäkra ledningen om att kommunikationen kommer att fungera i fortsättningen. Inom arbetet med kvalitetssäkringen kan man utveckla informationsfunktionen och den sociala funktionen i enlighet med Thunbergs samverkansspiral. Detta kan göras genom att betänka det språk som används i kvalitetssäkringen. HSB Omsorgs arbete handlar till stor del om mänskligt arbete, inte processer, något som ledningen inom HSB Omsorg är medvetna om. Detta betyder att ledningen vid formulering av kvalitetssäkringen använder ett tydligare språk som innefattar ett praktiskt och läsvänligt språk som är anpassat för den verksamhet som HSB Omsorg bedriver. En kvalitetssäkring som tar hänsyn till verksamhetens natur har en möjlighet att bidra till ett ökat informationsflöde med en starkare gemenskap alltefter idén med samverkansspiralen. Implementeringen av kvalitetssäkringen förenklas om rutiner anammar ett enkelt och lättbegripligt språk som medarbetarna kan koppla till den operativa verksamheten. I arbetet med kvalitetssäkringen är det viktigt för HSB Omsorg att utveckla motiverande rutiner med ett enkelt och klart språk. Detta för att det öppna system som HSB Omsorg har idag inte ska byråkratiseras till ett mer slutet system med ett alltför komplicerat språk som inte tillhör ett vård‐ och omsorgsföretag. Det öppna system som HSB Omsorg har möjliggör den prestigelösa och öppna arbetsplats de eftersträvar. Precis som rutiner kan bidra till en mer systematiserad kvalitetssäkring, kan det också minska organisationens dynamik och förmåga att anpassa sig vid förändring. Rutinerna bör inte vara för många och måste gå att ändra om medlemmarna så önskar. På så sätt kan dynamiken bibehållas i enlighet med en god samverkansspiral utan hierarkiska nivåer. Kommunikationen går uppifrån och ned i organisationen men måste också finnas nedifrån och upp, för att möjliggöra återkoppling. 31
Gylesjö, Kaxe & Toresson
Kandidatuppsats VT 2006
5.2 Planerad kommunikation
Mötesstruktur
Under våra intervjuer har en definierad mötesstruktur framkommit inom HSB Omsorg. Vi ser att detta är en av de viktigare planerade formerna av intern kommunikation som HSB Omsorg arbetar med. Enheterna är utspridda och den expansiva fasen HSB Omsorg genomgår har inneburit att flertalet enheter ligger långt ifrån varandra med små möjligheter till annat än telefon‐ och e‐postkommunikation i det vardagliga arbetet. Här fyller mötesstrukturen en viktig funktion för kommunikation och personliga kontakter inom organisationen. Vi upplever att de vi samtalat med är nöjda med strukturen och att de olika mötesformerna fyller sin funktion. Vi ser dock uttalanden om det ökade antalet enhetschefer och att det kan vara svårt att komma till tals vid den större formen av möten, det vill säga verksamhetschefsmöten. Vi ser detta mer som en ovana i den nya formen av organisation då denna mötesgrupp vuxit fort enbart det senaste året. Vi menar även att det är en definitionsfråga. Tidigare har denna form av möten varit diskussionsforum, idag med fler enhetschefer har denna mötesform fått mer av informationskaraktär. Vi anser att det förmodligen skulle underlätta för berörda parter att definiera detta som ett informationsmöte. Utifrån denna förståelse kan enhetscheferna gå vidare med diskussioner på områdeschefsmötena som är områdesuppdelade med färre deltagare och ett mer operativt syfte. Personliga möten
Ansvaret för informationsinsamling och spridning ligger idag till stor del på enhetscheferna själva. Vi ser tydligt under våra samtal att detta är något som enhetscheferna hanterar olika. Vissa enhetschefer tar del av information på ett aktivt sätt och ställer krav på sina medarbetare att även de ska ta del av den vidarebefordrade informationen. Vidare förstår vi under våra samtal att en hel del information finns att tillgå på HSB Omsorgs huvudkontor. Detta framgår av vår intervju med enhetschefen Lindström. Att besöka huvudkontoret kan innebära att personen i fråga får ta del av information som annars hade haft svårt att nå ut på grund av de bristfälliga kommunikationskanalerna. Att göra sig denna omväg är självklart lättare för de enhetschefer som är belägna i närheten av Täby där huvudkontoret är beläget. Dock förstår vi även under våra samtal med respondenterna att det är individuellt hur denna möjlighet tas till vara. Lindström ser möjligheten att få tillgång till mer information på huvudkontoret. Hon menar vidare att det är viktigt med information och hon ser det nödvändigt att hennes personal vet var informationen finns och hur information kan införskaffas. Vi ser att detta ligger i Lindströms personliga intresse. Hon visar tydligt hur högt hon värderar information och ser därför till att införskaffa den information hon själv menar att hon behöver. Vi ser genom våra intervjuer att informella personliga möten i form av luncher och något mer formella möten i form av arbetsgrupper och inbokade träffar med enhetschefer fyller en funktion. Vi ser detta som en värdering av den personliga kontakten som i en utspridd organisation kan bli svårare. HSB Omsorgs öppna system 32
Gylesjö, Kaxe & Toresson
Kandidatuppsats VT 2006
bidrar till att sammanföra och sprida kunskap inom och mellan ledning och enhetschefer. Detta bidrar till att individerna kan påverka sin situation i och med en närmare kommunikation. Skriftlig information
Den skriftliga information som HSB Omsorg arbetar med är i dagsläget har bristande struktur och rutin. Vi menar att även detta har ett samband med att företaget expanderat kraftigt under det senaste året. Behovet av skriftlig information via nyhetsbrev och intranät växer i samma takt som organisationen växer. Vi ser att våra respondenter är medvetna om detta problem men respondenterna menar att mycket kommer att lösa sig under hösten när den ordinarie informatören återkommer från föräldraledighet. Vi menar att den skriftliga informationen bör vara en stor del vid den kvalitetssäkring som Lind arbetar med. Det är viktigt att så många som möjligt känner till vilken typ av information som är relevant för vilken person. Detta kan underlättas genom tydliga och enkla rutiner som kan utvecklas inom kvalitetssäkringen. Genom att inte ha tillräckligt utarbetade kanaler för information och kommunikation menar vi att det föreligger en risk att ledningen utövar större kontroll av sin organisation än nödvändigt. Utåt sett anser ledningen att de tillhandahåller den information som krävs, till exempel genom att lägga ut protokoll från ledningsgruppsmöten på intranätet. I dessa protokoll finns information om de senaste övergripande beslut som är fattade för organisationen. Vi menar att ledningen genom att inte ha rutiner för medarbetarna att läsa protokollen kan riskera att information går förlorad. På så sätt är ledningen fortfarande ensam om att inneha den informationen, trots att den kan vara relevant för organisation i framtiden. Vi ser att ledningen förväntar sig att medarbetarna tar del av protokollen. Samtidigt hävdas att ledningen inte kan kontrollera huruvida medlemmarna tar del av informationen. Vi menar att ledningen på detta sätt avsäger sig ansvaret för att informationen förs vidare. Findeisen säger att det är upp till var och en att tillgodogöra sig väsentlig information. Lindström uttrycker det som att informationen finns men att hon inte kan vara säker på att hon har fått ta del av den information som hon behöver. Om det är avsiktligt eller inte, vet vi inte, men vi kan konstatera att ledningen är ensam om den mesta informationen. Då kan ledningen, om de önskar, utöva större makt och kontroll. 5.3 Slutsatser
Den mest grundläggande slutsats vi drar tidigt i vår undersökning rör det tydliga sambandet mellan organisation och kommunikation. Ju bättre samarbetet mellan enhetschefer och ledning fungerar, desto bättre fungerar kommunikationen. Det är även detta samband som präglar vår teori, empiri och analys. HSB Omsorg kännetecknas historiskt av personliga möten, något som HSB Omsorg önskar hålla fast vid i samband med expansionen. Generellt anser vi att personliga möten är bra för ett företag. Även om möten inte alltid är så innehållsrika, träffas chefer och andra medarbetare vilket ökar gemenskapen. Dock får inte eftersträvandet efter personliga möten bli ett självändamål i sig, utan det måste finnas ett syfte. När en 33
Gylesjö, Kaxe & Toresson
Kandidatuppsats VT 2006
organisation expanderar påverkar det kommunikation och information inom organisationen. För att alla i organisationen ska erhålla nödvändig, och relevant, information, föreslår vi en utveckling av alternativa kommunikationskanaler såsom intranät och e‐post. Dessa finns idag men kan användas mer konsekvent, uppmuntras att användas, och rutiner för användning kan utvecklas. De kanaler som är fungerande idag inom HSB Omsorg, det vill säga personliga möten, ska värnas om men också utvecklas. Detta kan vara applicerbart även på liknande organisationer. Vi uppfattar att det gemensamma språket i organisationen, som blir extra tydligt i HSB Omsorg genom personliga möten, kan användas för att både informera och styra. Ledningens insikt kring detta kan öka deras påverkan av organisationen. Språket är också ett sätt för ledningen att implementera företagets strategi. Vi ser att det är av vikt för HSB Omsorg att använda sig av ett gemensamt språk för att förstärka organisationens identitet och gemenskap då organisationen är geografiskt sett utspridd. Med ett enkelt språk och slagkraftiga ord talar värdegrunden om vad HSB Omsorg arbetar med och står för. Vi ser en risk för att kommunikation och information får stå tillbaka för att företaget ska kunna utveckla andra delar i form av företagsexpansion. Vi menar att rutiner som finns för information och kommunikation blir lidande och utvecklas inte i samma utsträckning. Det kan för HSB Omsorg vara lika viktigt att utveckla kommunikationsfunktioner som att företaget expanderar. Vårt fokus har varit den interna kommunikationen och vi anser att detta är en del som utvecklas kontinuerligt efter företagets behov. Vi kan konstatera att den nuvarande expansionen och den interna kommunikationen bör utvecklas parallellt för att på så sätt säkra upp eventuella brister i kommunikationskanalerna. I HSB Omsorgs fall saknas i nuläget resurser för att utveckla den interna kommunikationen i samma takt som expansionen. I en social miljö, som den vi studerar, finns det alltid undantag eftersom det handlar om människor. Det finns ingen möjlighet att uppnå förståelse från samtliga individer för att VD: s närvaro har minskat. Vi ser det som positivt, för organisationens dynamik, att medarbetarna strävar efter medbestämmande. Det är enligt systemteorin organisationen som ger ledaren existensberättigande vilket vi tolkar som att organisationen utan Findeisen skulle vara densamma. Vi lägger vikt vid att VD Findeisen verkar inom och för organisationen, trots att hon skulle kunna se organisationen som egennyttig istället för totalnyttig. VD: s planer på att till hösten 2006 låta informatören ta plats i ledningsgruppen menar vi är ett bra initiativ. Detta, anser vi, kommer att leda till att kravet på VD:s tillgänglighet och närvaro minskar då informatören fyller en överbryggande funktion i organisationen och bör vara kontaktskapande. Vi menar att informationsfunktionen i första hand ska hjälpa organisationsmedlemmarna att finna information. Vi anser att informatören måste i sin roll ha möjlighet att påverka och förväntas inte enbart agera på ledningens uppdrag. Genom att ha en mer dynamisk organisation menar vi att en organisation kan uppnå en form av kanal för den interna kommunikationen. I HSB Omsorg innebär detta att enhetschefer som är inarbetade i organisationen sprider sin kunskap, och HSB Omsorgs värdegrund, genom en direkt interaktion mellan enheterna och vid 34
Gylesjö, Kaxe & Toresson
Kandidatuppsats VT 2006
övertaganden av nya enheter. Kompetens sprids genom öppna och informella samtal, via personliga möten, e‐post och telefonsamtal. Efter vår undersökning kan vi konstatera att HSB Omsorg kommer att ha en väl fungerande kedja av kommunikationsinsatser, förutsatt att de genomför allt de har planerat till hösten 2006. Vi ser att ledningen är medveten om de brister som finns idag och vårdar de tillgångar och kompetens som finns i företaget. 35
Gylesjö, Kaxe & Toresson
6.
Kandidatuppsats VT 2006
Avslutande diskussion
6.1 Metodkritik, källkritik
Innan vi började vårt egentliga uppsatsarbete genomförde vi en pilotstudie, i enlighet med vår handlingsplan, på ett företag för att utvärdera vårt kommande angreppssätt. Det var ett bra tillvägagångssätt för att bli mer medveten om hur vi ska förhålla oss till det vi undersöker och vad vi bör betänka vid utformning av intervjuguiden. Eftersom företaget för pilotstudien var av annan karaktär, kanhända vi gjorde reflektioner som egentligen saknar relevans för vår undersökning. Vi har under vår studie av kommunikation och information kunnat konstatera att de personer som sitter i företagets ledning, samt i dess direkta närhet, är positiva till sin arbetsgivare och VD. I ett sådant läge bör forskaren ställa sig frågande varför så är fallet. Vår studie har inte för avsikt att undersöka det, men vi bör uppmärksamma om de svar vi fått i våra intervjuer är uppriktiga. Våra respondenter har ombetts av VD att, vid eventuell förfrågan, delta i intervjuerna, med undantag för Mårtensson och Axelsson. Vi bör ta i beaktande att detta kan ha påverkat våra respondenter och deras svar till oss. Vi måste här också ta upp risken för att vi blivit påverkade av denna positiva attityd. Våra antaganden vid analysen kan ha påverkats av atmosfären under våra intervjuer. Varje respondent har intervjuats vid ett tillfälle, förutom VD som vi har haft tre intervjuer med. Vid de två första intervjuerna, som saknade struktur, med VD anser vi att hon till viss del har tagit rollen som informatör och uppdragsgivare, inte respondent. Detta är något vi har uppmärksammat och vid vår tredje intervju var vi noga med att hålla en semi‐strukturerad intervju i enlighet med vår intervjuguide och intervjuer med övriga respondenter. Intervjusituationen är inte tillfredställande för alla respondenter bland annat då vi är tre intervjuare som är i ett numerärt överläge. Vi bör även vara medvetna om att respondenten kan ha påverkats av vetskapen om att intervjun spelas in. Våra intervjuer har spelats in med ett undantag där vi ombads stänga av inspelningen efter ungefär halva intervjun. Våra intervjuer är av semi‐strukturerad karaktär. Utrymme för uppföljningsfrågor och utveckling av olika svar har funnits. Dock har vi märkt allteftersom vi genomfört våra intervjuer att vår kunskap om det vi avser undersöka har ökat och det har påverkat både våra frågor och hur vi styrt våra efterföljande intervjuer. Vi har varit medvetna om detta, varför vi hela tiden gjort klart med våra respondenter om möjlighet att återkomma för eventuell uppföljning av intervjun. Vi menar att vi använt oss av en form av respondentvalidering efter intervjuerna genom avstämning och uppföljning med VD Findeisen. Denna respondentvalidering kunde vi ha gjort även med varje respondent och inte enbart nöjt oss med VD: s faktakontroll. 36
Gylesjö, Kaxe & Toresson
Kandidatuppsats VT 2006
Under den tid vi genomfört undersökningen har vi kunnat se hur företaget expanderat. Det innebär att vi inte kunnat genomföra en tillräckligt fördjupad analys då organisationen står under utveckling. Att analysera ett pågående arbete, såsom en expansion, är komplicerat framför allt under en kort period. Kritik kan vändas mot att vår valda teori och modell inte är modern och uppdaterad. Huvudsakligen sträcker den sig från 1970‐talet fram till 1990‐talet. Vi menar att kommunikation och information ska ses i ett större perspektiv. Kommunikation människor emellan har funnits i årtusenden. I det perspektivet är kommunikationsteorier från 1970‐talet unga. Eftersom vårt ämne är så allmänt och rör sig kring ett brett område tog vi tidigt ställning till att vår undersökning inte kräver vetenskapliga artiklar. Den litteratur som finns i ämnet är omfattande och tidlös. Då menar vi inte tidlös som i icke föränderlig, snarare vill vi peka på att kommunikation har sett tämligen likadan ut i alla tider. Det är bara kanalerna som skiftat, alltifrån antikens budbärare till dagens e‐post och intranät. Däremot ser vi att vi att vår kandidatuppsats kunnat nå en djupare analys med hjälp av vetenskapliga artiklar samt eventuellt mer tolkande teorier. 6.2 Rekommendationer, fortsatt forskning
I den här undersökningen har vi studerat informations‐ och kommunikationskanalerna hos HSB Omsorg under en kortare tid. Eftersom HSB Omsorg expanderar och avser att fortsätta göra det under en tid framöver skulle det vara intressant med upprepade intervjuer under en längre period. Intervjuerna skulle kunna modifieras och frågeställningarna skulle kunna bli än mer nyanserade. Därigenom skulle vi få ett bättre underlag att analysera. Dessutom skulle vi ha en annan förförståelse i och med flera och återkommande intervjuer och kunna ta fasta på vår erfarenhet av forskning. Vi har i denna studie avgränsat oss till att enbart undersöka HSB Omsorgs ledning och de personer som finns i dess närhet. Att kunna gå längre ner i organisationen och utforma enkäter som medarbetare kunde få svara på kan ge ytterligare en dimension i förståelsen av vår undersökning. Här kan vi tänka oss en undersökning av hur information som kommer från ledningen uppfattas, eller om den över huvudtaget når fram till medarbetarna. Det vi undersöker är av viss tvärvetenskaplig karaktär varför det skulle vara intressant att genomföra undersökningen tillsammans med andra institutioner, exempelvis den psykologiska eller pedagogiska institutionen. 37
Gylesjö, Kaxe & Toresson
Kandidatuppsats VT 2006
Källor
Litteraturreferens
Ahrenfelt, B. (2001) Förändring som tillstånd. Studentlitteratur: Lund Andersson, S. (1979) Positivism kontra hermeneutik. Bokförlaget Korpen: Göteborg.
Bryman, A. (2002) Samhällsvetenskapliga Metoder. Liber: Lund. Eneroth, B. (1987) Hur mäter man ”vackert”? Natur & Kultur: Stockholm Fiske, J. (1990) Kommunikationsteorier – en introduktion. Wahlström & Widstrand Grönroos, C. (1996) Marknadsföring i tjänsteföretag. Liber Ekonomi: Malmö Grönroos, C. (2002) Service management och marknadsföring. Liber Ekonomi: Malmö Hatch, M.J. (2002) Organisationsteori: moderna, symboliska och postmoderna perspektiv. Studentlitteratur: Lund Holme, I och Solvang, B. (1997) Forskningsmetodik. Studentlitteratur: Lund Lincoln Y.S. och Guba E. (1985) Naturalistic inquiry Sage, cop.: Beverly Hills, CA Lind, R. (2002) Ledning av företag och förvaltningar. SNS Förlag: Stockholm Lundahl, C. och Öquist, O. (2002) Idén om en helhet – utvärdering på systemteoretisk grund, Studentlitteratur: Lund Molander, B. (1983) Vetenskapsfilosofi. P A Norstedt & Söners Förlag: Stockholm Myrdal, G. (1968) Objektivitetsproblemet i samhällsforskningen. Rabén & Sjögren: Stockholm Ryen, A. (2004) Kvalitativ intervju – från vetenskapsteori till fältstudier. Liber, Malmö Thunberg, A‐M., Nowak, K., Rosengren, K‐E., och Sigurd, B. (1978) Samverkansspiralen. Liber Förlag: Stockholm Thurén, T. (1991) Vetenskapsteori för nybörjare. Liber AB: Stockholm Yin, R. (2003) Case study research: design and methods. Sage, cop: Thousand Oaks, CA Internet källor
www.hsb.se; besökt under perioden januari – juni 2006 Intervjuer
Gun‐Britt Mårtensson, Förbundsordförande HSB Riksförbund 38
Gylesjö, Kaxe & Toresson
Kandidatuppsats VT 2006
Intervju 18/5 ‐ 2006 Charlotte Axelsson, VD HSB Stockholm och styrelseordförande HSB Omsorg Intervju 2/5 ‐ 2006 Torill Findeisen, VD HSB Omsorg Intervju 13/3 ‐ 2006, 27/4 ‐ 2006 och 11/5 ‐ 2006 Eva Udén, vice VD HSB Omsorg Intervju 28/4 ‐ 2006 Marianne Lind, utvecklingschef HSB Omsorg Intervju 9/5 ‐ 2006 Annika Månsson, controller HSB Omsorg Intervju 28/4 ‐ 2006 Christoffer Werhof, redovisningsekonom HSB Omsorg Intervju 27/4 ‐ 2006 Boel Dahlberg, verksamhetschef Näsbyparks äldreboende, Täby Intervju 27/4 ‐ 2006 Anna Lindström, verksamhetschef Lyktans äldreboende, Täby Intervju 28/4 ‐ 2006 39
Gylesjö, Kaxe & Toresson
Kandidatuppsats VT 2006
Bilagor
Bilaga 1 – Organisationsplan HSB Omsorg
De enheter vi har streckmarkerat är de enheter som ingått i vår fallstudie av HSB Omsorg. Organisationsplan
VD
Torill Findeisen
Utvecklingschef
Marianne Lind
Kultur- och
volontärverksamhet
Information
Ekonomi
Personal
Data
Vice
VD/Omsorgschef
Eva Udén
Bovärdinnor
Korttidsvård utomlands
Hemtjänst
Huddinge
Hemtjänst
Solna
Hemtjänst
Sollentuna
Hemtjänst Täby
och Danderyd
Hemtjänst
Järfälla
Lyktans och
Kullagränds
seniorboende,
Hemtjänst
Södermalm
Hemtjänst
Kungsholmen
Larm- och
nattpatrull,
Täby
Lyktans
äldreboende, Täby
(korttidsboende,
vårdboende,
gruppboende och
dagverksamheter)
Anna Lindström
Näsbyparks
Äldreboende
(parkinsoninriktat)
Boel Dahlberg
Enebackens
Äldreboende,
österåker
(gruppboende och
vårdboende)
Hornstulls
Äldreboende
Hornstulls
Servicehus
Hornstulls
korttidsboende,
sjukhem och
gruppboende
40
Gylesjö, Kaxe & Toresson
Kandidatuppsats VT 2006
Bilaga 2 – Förberedelser och träning
(fritt översatt från Yin, s. 65)
1. Förslag på fallstudier och frågeställning 2. Granska fallstudieförslagen och tillvägagångssätten för nominering 3. Schemaläggning (deadlines) 3.1. Förberedelser 3.2. Boka besök/intervjuer 3.3. Besök 3.4. Uppföljning av besöket, t.ex. tackkort 3.5. Förbered fallstudierapporten 3.6. Submission av utkast av rapporten, till företaget 4. Granska handlingsplan 4.1. Diskutera relevant teori och litteratur 4.2. Utveckla eller granska en hypotetisk logisk modell (om nödvändigt) 4.3. Djupdiskussioner gällande handlingsplanens ämnen (hur viktigt är ämnet och vilken information är nödvändig för varje ämne?) 5. Sätt upp ramar för fallstudierapporten 6. Metodologiska påminnelser 6.1. Tillvägagångssätt för fältarbete 6.2. Hur ska informationen användas? 6.3. Anteckningar och andra fältpraktiker 6.4. Andra relaterade ämnen 7. Att läsa 7.1. Andra fallstudierapporter (relaterade studier; granska önskade och oönskade delar i dessa rapporter) 7.2. Relaterad litteratur och artiklar Pilotstudie
Inför vår studie av HSB Omsorg genomförde vi en pilotstudie på företag A; med företagets ekonomidirektör vilken även är representerad i ledningsgruppen i företag A. Denna pilotstudie genomfördes främst för att utvärdera vår grupps intervjuteknik, men även formen för de frågor vi satt upp att studera. 41
Gylesjö, Kaxe & Toresson
Kandidatuppsats VT 2006
Bilaga 3 – Handlingsplan 1. Introduktion till fallstudien av HSB Omsorg och syfte med handlingsplanen 1.1. Fallstudiefrågor och problemdiskussion 1.2. Teoretiskt ramverk för fallstudien 1.3. Handlingsplanens påverkan på forskaren: tidsramar, vetenskaplig utgångspunkt (detta påverkar hela vårt arbete) 2. Tillvägagångssätt för insamlande av information 2.1. Ställen att besöka, inklusive kontaktpersoner och respondenter 2.2. Plan för informationsinsamlande och intervjuguide 2.3. Förberedelser inför besök, e‐posta intervjuguide, läsa på om personens roll på företaget, samt vara pålästa om HSB Omsorg 3. Ramar för fallstudierapporten 3.1. Arbetssätt 3.2. Följder av tillvägagångssättet: att öka kunskap och förståelse samt skapa insikt kring HSB Omsorgs lednings arbete med intern kommunikation särskilt i samband med en expansiv fas. 3.3. Kontext och historik kopplat till tillvägagångssättet. Här inkluderar vi våra tidigare studier, samt vår uppsatskurs där vi rapporterar till vår handledare i både enskilda möten och seminariemöten, samt vår seminariegrupp med opponering och diskussioner. 3.4. Bilagor: schema, anvisningar från vår handledare, litteraturreferenser, intervjupersoner, m.m. 3.5. Utvärdering 3.5.1. På vilket sätt ska planen utvärderas och av vem? Löpande av oss, med mellanlägesrapport med opponering, pajmanus med opponering samt vår handledares kommentarer som stöd för utvärdering. Som slutrapport i form av c‐uppsats, samt som rapport till HSB Omsorgs VD Torill Findeisen. 3.5.2. Vilka delar av utvärderingen har genomförts? Förutom löpande av oss även vid av våra kurskamrater vid mellanlägesrapport med opponering och vid ett möte med vår handledare. 3.5.3. Vad/vilka effekter utvärderas, vilka effekter har kunnat utläsas? Förväntar vi oss komma fram till i vår slutsats 3.5.4. Vilka motsägelser har kunnat identifieras och utforskats, vilka tillägg har gjorts utifrån dessa? Vid val av teori har vi granskat om dessa teorier stämmer överens med det hermeneutiska synsättet.
42