Retail to Business (R2B) Der Einzelhandel entdeckt den Profikunden Joachim Zentes

Retail to Business (R2B)
Der Einzelhandel entdeckt den Profikunden
Joachim Zentes
Benjamin Ney
Darlene Whitaker
Retail to Business (R2B)
Der Einzelhandel entdeckt den Profikunden
Joachim Zentes
Benjamin Ney
Darlene Whitaker
Retail to Business (R2B)
Der Einzelhandel entdeckt den Profikunden
Herausgegeben vom Institut für Handel & Internationales Marketing (H.I.MA.) der Universität des
Saarlandes
Herausgeber:
Univ.-Professor Dr. Dr. h.c. Joachim Zentes
Autoren:
Univ.-Professor Dr. Dr. h.c. Joachim Zentes
Dipl.-Kfm. Benjamin Ney
M.Sc. Darlene Whitaker
Alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigungen, Mikroverfilmungen, die Einspeicherung und Verarbeitung
in elektronischen Medien sind ohne Zustimmung des Herausgebers nicht gestattet.
Druck:
druckriegel GmbH, Frankfurt am Main
Printed in Germany
© Februar 2015
Danksagungen
Danksagungen
Wir danken insbesondere den Interviewpartnern, die im Rahmen der explorativen Vorstudie für Gespräche zur Verfügung standen, für die offene und anregende Diskussion:
John Matthew, Vorsitzender der Geschäftsführung, Transgourmet Central and Eastern Europe GmbH,
Neu-Isenburg
Dr. Christoph Theler, Leiter Coop Bau+Hobby, Coop, Basel
Guido Portmann, Leiter B2B, microspot.ch, Jegenstorf
Dr. Constantin Hilt, Leiter Logistik, Informatik, Service und Online, Interdiscount, Jegenstorf
Adam Simon, Global Managing Director, Retail Business Development, Context, London
III
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis ......................................................................................................... VII
Übersichtsverzeichnis........................................................................................................... IX
1.
2.
Relevanz und Konzeption der Studie ............................................................................. 1
1.1
Motivation und Zielsetzung der Studie ................................................................. 1
1.2
Methodisches Vorgehen und Aufbau der Studie.................................................. 2
Die R2B-Handelslandschaft – Rahmenbedingungen und Entwicklungen ....................... 4
2.1
Ausgangslage ..................................................................................................... 4
2.2
Profikunden als neuer Fokus des Einzelhandels ................................................. 5
2.3
Ausgewählte R2B-Branchen und Praxisbeispiele ................................................ 7
2.3.1 Lebens- und Genussmittel................................................................................... 7
2.3.2 Bürobedarf .........................................................................................................10
2.3.3 Bau- und Handwerk............................................................................................12
2.3.4 Möbel .................................................................................................................14
2.3.5 Elektronik ...........................................................................................................16
2.3.6 Amazon als Generalist .......................................................................................18
3.
Business Customer Value – Der wahrgenommene Nutzen ...........................................22
3.1
Ursprung und Adaption des Customer-Value-Konzepts .....................................22
3.1.1 Zur Relevanz des Customer Value .....................................................................22
3.1.2 Transfer des Konzepts in den R2B-Kontext ........................................................24
3.2
Konzeptualisierung und Operationalisierung des Business Customer Value ......26
3.2.1 Erkenntnisse aus der Fachliteratur .....................................................................26
3.2.2 Erkenntnisse aus den Experteninterviews ..........................................................30
3.2.3 Konsolidierung der ermittelten Indikatorenmenge...............................................32
4.
5.
Business Customer Value – Eine empirische Analyse im R2B-Bereich .........................34
4.1
Charakteristika der Stichprobe ...........................................................................34
4.2
Ergebnisse der empirischen Untersuchung ........................................................36
Implikationen für Marketingpraxis und -forschung .........................................................55
5.1
Schaffung strategischer Rahmenbedingungen ...................................................55
5.2
Steuerung der strategischen Werttreiber des Business Customer Value ............59
5.3
Limitationen und künftiger Forschungsbedarf .....................................................65
V
Inhaltsverzeichnis
6.
Fazit und Ausblick .........................................................................................................66
Literaturverzeichnis .............................................................................................................. XI
Autoren ............................................................................................................................. XVII
Wir über uns ..................................................................................................................... XVIII
VI
Abbildungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Methodische Vorgehensweise .......................................................................... 3
Abbildung 2: Volkswirtschaftliche Leistung des Einzelhandels im Jahre 2013 ....................... 4
Abbildung 3: Bevölkerungsentwicklung in Deutschland von 2010 bis 2050 ........................... 4
Abbildung 4: Konsumausgabenquote privater Haushalte im Einzelhandel von 2000 bis 2013
(in %) ................................................................................................................ 5
Abbildung 5: Kategorisierung von R2B-Strategien ................................................................. 6
Abbildung 6: Kategorisierung von R2B-Produkten ................................................................. 7
Abbildung 7: Customer Value als Differenz aus Wert- und Kostensumme ............................23
Abbildung 8: Vereinfachtes Modell des Marketingprozesses zur Generierung eines
überlegenen Customer Value und überdurchschnittlicher Rückflüsse ..............24
Abbildung 9: Komplexitätszuwachs durch serviceorientierte Anreicherung ...........................26
Abbildung 10: Struktur der Stichprobe nach Branche ...........................................................34
Abbildung 11: Struktur der Stichprobe nach Mitarbeiteranzahl .............................................34
Abbildung 12: Berufliche Position der Respondenten ..........................................................35
Abbildung 13: Einkaufsverantwortung im Unternehmen .......................................................35
Abbildung 14: Einkaufsverantwortung im Privathaushalt ......................................................35
Abbildung 15: Warenbeschaffung im Einzelhandel ...............................................................36
Abbildung 16: Anteil der Warenbeschaffung gewerblicher Kunden im Einzelhandel (in %) ...37
Abbildung 17: Dominante R2B-Branchen .............................................................................37
Abbildung 18: Dominante R2B-Kanäle .................................................................................38
Abbildung 19: BCV-Erfolgsfaktoren nach der empirischen Untersuchung.............................38
Abbildung 20: Relative Bedeutung der BCV-Dimensionen ...................................................40
Abbildung 21: Conditional Value – Erreichbarkeit bei Dringlichkeit .......................................41
Abbildung 22: Conditional Value – Verfügbarkeit im akuten Bedarfsfall ................................41
Abbildung 23: Value of Business Services – Zahlungsmodalitäten .......................................42
Abbildung 24: Value of Business Services – Sonderkonditionen ..........................................43
Abbildung 25: Value of Business Services – Lieferservice ....................................................44
Abbildung 26: Value of Personal Care – Leistungserfüllung bei Erstkontakt .........................44
Abbildung 27: Value of Personal Care – Einhaltung von Leistungsversprechen ...................45
Abbildung 28: Value of Personal Care – Vertrauenswürdigkeit .............................................46
Abbildung 29: Value of Personal Care – Fachkenntnisse .....................................................46
VII
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 30: Value of Personal Care – Bearbeitung von Kundenanfragen .........................47
Abbildung 31: Value of Personal Care – Transaktionsabwicklung und -aufzeichnung ..........47
Abbildung 32: Value of Personal Care – Umgang mit Kundenbeschwerden .........................48
Abbildung 33: Value of Opening Hours .................................................................................49
Abbildung 34: Value of Assortment Quality – Sortimentsqualität im Vergleich ......................50
Abbildung 35: Value of Assortment Quality – Sortimentsausrichtung auf Profibedürfnisse ...50
Abbildung 36: Value for Money – Preisattraktivität im Vergleich ...........................................51
Abbildung 37: Value for Money – Aktionsangebote ..............................................................52
Abbildung 38: Value of Assortment Size and Variety – Sortimentsbreite ..............................52
Abbildung 39: Value of Assortment Size and Variety – Sortimentstiefe ................................53
Abbildung 40: Emotional Value – Vertrautheit durch Einkäufe als Privatperson ....................54
Abbildung 41: Emotional Value – Einkaufserlebnis ...............................................................54
Abbildung 42: Idealtypisches Geschäftsmodell-Innovationskontinuum im R2B-Bereich........57
Abbildung 43: Zentrale Ansatzpunkte des Change Managements ........................................58
Abbildung 44: Exemplarisches Anforderungsprofil eines Change Agent ...............................58
Abbildung 45: Kreislaufmodell zum Management des Business Customer Value .................65
VIII
Übersichtsverzeichnis
Übersichtsverzeichnis
Übersicht 1: Verzeichnis der Gesprächspartner....................................................................31
Übersicht 2: Charakteristika der BCV-Dimensionen .............................................................39
IX
Relevanz und Konzeption der Studie
1.
Relevanz und Konzeption der Studie
1.1
Motivation und Zielsetzung
der Studie
„Einzelhandel im funktionellen Sinne liegt
vor, wenn Marktteilnehmer Güter, die sie in
der Regel nicht selbst be- oder verarbeiten,
von anderen Marktteilnehmern beschaffen
und an private Haushalte absetzen“ (Ausschuss für Definitionen zu Handel und Distribution 2006, S. 46).
Zweifellos sind private Haushalte bzw. Konsumenten die wichtigste, doch nicht die
einzige Zielgruppe des Einzelhandels. Seit
jeher stellt bspw. der Lebensmitteleinzelhandel auch für gewerbliche Kunden aus
der Gastronomie eine alternative Bezugsquelle dar. Aber auch in anderen Segmenten, so u.a. in Warengruppen, die den Bereichen Werkstatt, Haus und Garten oder
der Elektronik, Computer und Handys zuzuordnen sind, tragen Profikunden bereits
einen erheblichen Anteil zum Umsatz des
Einzelhandels bei. Viele Einzelhändler, die
schwerpunktmäßig in den Kategorien
Schreibwaren und Bürobedarf tätig sind,
zählen gar seit jeher mehr gewerbliche als
private Kunden. Denn aus Sicht professioneller Kunden, insbesondere solcher aus
dem Bereich kleiner und mittlerer Unternehmen, steigern Faktoren wie starke
Händlermarken, durchdachte und bekannte
E-Commerce-Angebote, ein anhaltender
Preiskampf unter den Retailern oder ein
dichtes Filialnetz die Attraktivität des Einzelhandels als Einkaufsstätte in immer größerem Ausmaß. Bereits eine Vielzahl von
Einzelhändlern – insbesondere aus Nordamerika und Großbritannien, aber nach und
nach auch in der DACH-Region – hat das
Segment der gewerblichen Kunden als
hochinteressante und v.a. im Wachstum
befindliche Zielgruppe erkannt und bereits
entsprechende Strategien ausgerollt. „Best
Buy for Business – The Business Side of
Best Buy“, „AmazonSupply: The Store for
Business & Industry“, „OTTO Office: Büro-
bedarf, Bürotechnik und Büromöbel“, „IKEA
Business – Lösungen für Unternehmen“,
„ASDA Business: Great range & low prices
on grocery & office supplies“, „Interdiscount
Business: Service für Geschäftskunden und
öffentliche Institutionen“ oder „Bauhaus
Drive-In Arena: Ein vollständiges und professionelles Fachsortiment für Handwerker,
Gewerbetreibende und Privatkunden“ – die
Liste der in diesem vielversprechenden Geschäftsfeld aktiven Player mit Wurzeln im
traditionellen Einzelhandel wird länger und
länger, stets namhafter und umfasst immer
mehr Branchen.
Folglich führt die dargestellte Entwicklung in
vielen Branchen bereits zu bedeutenden
Veränderungen der Wettbewerbsverhältnisse. Der Groß- und Fachhandel gerät angesichts zunehmender Tendenzen der Disintermediation verstärkt in Bedrängnis und
sucht nach neuen Differenzierungsmöglichkeiten gegenüber dem immer breiter aufgestellten Einzelhandel, was u.a. auch der
Tatsache geschuldet ist, dass mehr und
mehr Retailer unterschiedlichster Branchen
an der Entwicklung einer Strategie zur effizienteren und effektiveren Ansprache gewerblicher Kundengruppen interessiert sind.
Das Potenzial dieser Kundengruppen wird,
u.a. im Bereich Computer und Elektronik,
als gewaltig eingestuft: „Denn während der
Privatkunde sehr auf günstige Preise bedacht ist und oft nur wenig Geld auf einmal
investiert, sind Selbstständige mit keinem
oder sehr wenigen Mitarbeitern oft bereit,
für funktionierende IT mehr Geld zu investieren. Auch binden sich Kunden aus dem
SMB-Bereich [Small and Medium Businesses] oft an den Verkäufer, wenn sie mit dem
bereits zur Verfügung gestellten Angebot
und Service zufrieden sind“ (Tischer 2014).
Generell wird Geschäftskunden auf Grund
einer besseren Profitabilitätsrate ein im
Schnitt deutlich höherer Kundenwert attestiert als Privatkunden.
1
Relevanz und Konzeption der Studie
Obgleich der skizzierte Hintergrund für eine
intensivierte Bearbeitung der Zielgruppe
gewerblicher Kunden durch den Einzelhandel spricht, steht die überwiegende Mehrzahl der Retailer unverändert vor dem Problem, das Potenzial dieser Kundengruppen
nicht quantifizieren und somit Investitionen
in diesem Segment nicht auf Basis von belastbarem Zahlenmaterial rechtfertigen zu
können. Als Hauptgrund dieses Defizits ist
anzuführen, dass der Einzelhandel meist
nicht unterscheiden kann, welche Personen
als Privat- oder als Geschäftskunden ihren
Einkauf tätigen. Auch die Fragestellungen,
welche Einzelhandelssegmente besonders
geeignet für die Ansprache derartiger Kundengruppen sind, und welchen Bedürfnissen und Charakteristika gewerblicher Kunden der Einzelhandel erhöhte Aufmerksamkeit widmen sollte, sind bislang nicht abschließend geklärt.
So stellen insbesondere diese aufgezeigten
Wissenslücken die Motivation für die Durchführung der vorliegenden Studie dar. Mithilfe einer Reihe von Interviews mit ausgewählten Unternehmensvertretern sowohl
des Großhandels, des Einzelhandels als
auch gewerblicher Kundengruppen, einer
umfassenden Sichtung der fachwissenschaftlichen Literatur sowie gestützt auf die
Erkenntnisse einer großzahligen empirischen Erhebung unter gewerblichen Kunden aus unterschiedlichen Branchen, ist es
das Ziel dieser Studie, ein ganzheitliches
Bild des beschriebenen Phänomens zu erarbeiten, um so einen wesentlichen Erklärungsbeitrag zu leisten im Hinblick auf
•
•
•
2
die Relevanz der Zielgruppe der Profikunden für unterschiedliche Einzelhandelsbranchen,
Attraktivitätsfaktoren des Einzelhandels
als Beschaffungsquelle aus Sicht gewerblicher Kunden,
Erfolgsfaktoren einer intensivierten Bearbeitung professioneller Kunden seitens des Einzelhandels.
1.2
Methodisches Vorgehen und
Aufbau der Studie
Zwar existiert in der fachwissenschaftlichen
Literatur bereits eine Vielzahl bewährter
Modelle zur Erklärung der Einkaufsstättenwahl, doch nach derzeitigem Wissensstand
wurden die diesbezüglichen Erkenntnisse
noch nicht dahingehend geprüft, ob diese
Modelle auch in den Kontext der Beleuchtung von Attraktivitätsfaktoren des Einzelhandels im Hinblick auf die Ansprache gewerblicher Kunden übertragen werden können. Zugleich stellt sich in diesem Zusammenhang zweifellos die Frage, inwiefern in
einem solchen Fall eine Modifikation bewährter Modelle sinnvoll wäre.
Zu diesem Zweck wird eine umfangreiche
Skalenentwicklung durchgeführt, die als
Prozess der Entwicklung eines Messinstruments für ein Phänomen – in diesem Fall
des Customer Value im Retail-to-BusinessKontext –, das nicht direkt zu beobachten
ist, zu verstehen ist (DeVellis 2012, S. 11).
Mittels intensiver Durchsicht der in diesem
Kontext vorherrschenden Literatur sowie
der Durchführung einer Reihe explorativer
Experteninterviews mit Praxisvertretern von
zentralen Akteuren der untersuchten Wettbewerbsarena soll ein reliables und valides
Messmodell der Attraktivitätsfaktoren des
Einzelhandels im Hinblick auf die Ansprache professioneller Kunden erarbeitet werden, das es dann mittels einer standardisierten, primärstatistischen Erhebung unter
professionellen Einzelhandelskunden zu
überprüfen gilt. Die beschriebene mehrstufige Vorgehensweise orientiert sich an dem
von Bollen (1989, S. 180) sowie von Homburg/Giering (1996, S. 12f.) postulierten
Leitfaden zur Konzeptualisierung und Operationalisierung komplexer Konstrukte. Abbildung 1 verdeutlicht die methodische Vorgehensweise der vorliegenden Studie.
Relevanz und Konzeption der Studie
Konkret soll untersucht werden, welche
Aspekte den Customer Value in einem
R2B-Kontext steigern, d.h., es sollen mögliche Stellhebel des Einzelhandels identifiziert werden, die zu einer Verbesserung des
wahrgenommenen Customer Value auf
Seiten von Geschäftskunden eines Retailers eingesetzt werden können. Schließlich
sollen gezielt wertvolle Implikationen für
Marketingforschung und Marketingpraxis
abgeleitet werden.
In diesem Kontext stellte die Gewinnung
von fachkundigen Gesprächspartnern, die
jeweils eine unterschiedliche Perspektive
des zu untersuchenden Phänomens beleuchten können, eine essenzielle Voraussetzung für den Erfolg der Studie dar. So
konnten ausnahmslos hochrangige, mit weit
reichender Entscheidungsbefugnis ausgestattete Experten aus der Unternehmenspraxis gewonnen werden, die aktuell maßgeblich an der Erarbeitung zukünftiger Strategien hinsichtlich des Umgangs mit dem
wachsenden
Retail-to-Business-Segment
beteiligt sind.
Im Folgenden werden im Zweiten Kapitel
zunächst die jüngsten, zentralen Entwicklungen in der deutschen Einzelhandelslandschaft unter besonderer Betonung der
Retail-to-Business-Perspektive
dargelegt
und mittels aktueller Praxisbeispiele aus
unterschiedlichen Branchen veranschaulicht. Daran schließt sich das Dritte Kapitel
an, das der theorie- und interviewgestützten
Erarbeitung und Konzeptualisierung des
Business Customer Value dient. Im Vierten
Kapitel werden die detaillierten Ergebnisse
der durchgeführten empirischen Erhebung
illustriert, bevor diese im Fünften Kapitel
aufgegriffen und in praxisnahe Implikationen für Managementforschung und insbesondere Managementpraxis überführt werden. Abschließend findet sich im Sechsten
Kapitel sowohl ein Resümee der durchgeführten Untersuchung des Themenkomplexes als auch ein Ausblick, der mögliche
künftige Entwicklungstendenzen im Retailto-Business-Segment skizziert.
Abbildung 1: Methodische Vorgehensweise
Exploratorische Befragung
Methodik
Zielgruppe
Rücklauf
• Literaturanalyse
• Semi-strukturierte
Experteninterviews
• Vertreter der
Unternehmenspraxis
• n=4
Standardisierte Befragung
Methodik
Zielgruppe
Rücklauf
• Fragebogen
• Online
• Gewerbetreibende
unterschiedlichster
Branchen
• n=180
3
Die R2B-Handelslandschaft – Rahmenbedingungen und Entwicklungen
2.
Die R2B-Handelslandschaft – Rahmenbedingungen und Entwicklungen
2.1
Ausgangslage
Obgleich der Einzelhandel auf Grund einer
Vielzahl dynamischer Veränderungsprozesse der Gesellschaftsstrukturen, des Konsumentenverhaltens und der Wettbewerbsarena gegenwärtig vor großen Herausforderungen steht, ist dessen große
volkswirtschaftliche Bedeutung unumstritten. Im Jahre 2013 entfielen auf den Einzelhandel mit einem Umsatz von 451,1 Mrd.
EUR 16% des gesamten Bruttoinlandsprodukts (Statistisches Bundesamt 2014; HDE
2014) (siehe Abbildung 2).
Abbildung 2: Volkswirtschaftliche Leistung des Einzelhandels im
Jahre 2013
Bruttoinlandsprodukt
2.809,5 Mrd. EUR
Privater Konsum
1.572,4 Mrd. EUR
(Anteil am BIP: 56%)
Einzelhandelsumsatz
451,1 Mrd. EUR
Online-Handels führen dazu, dass Einzelhändler Sortimente, Warenpräsentation und
Handelsformate überdenken und anpassen
müssen, um den steigenden Kundenforderungen gerecht werden zu können (Zentes
u.a. 2015). Exogene Faktoren, so allen voran demografische Veränderungen und
Entwicklungen betreffend das Ausgabeverhalten von Konsumenten, sind weitere bestimmende Faktoren des Einzelhandels. So
werden seit geraumer Zeit die Auswirkungen des demografischen Wandels in
Deutschland offensichtlich, wobei neben der
Alterung der Gesellschaft insbesondere die
abnehmende Bevölkerungszahl im Fokus
steht (siehe Abbildung 3). Deutschland wird
bis zum Jahre 2050 bei gleichzeitiger Seniorisierung von seinen rd. 82 Mio. Einwohnern (Stand: November 2014) voraussichtlich über 10 Mio. Menschen verlieren. Die
Konsequenzen für den Einzelhandel sind
erheblich: Weniger Menschen bedeuten
einerseits weniger potenzielle Kunden und
andererseits auch weniger potenzielle Arbeitnehmer.
Abbildung 3: Bevölkerungsentwicklung
in Deutschland von 2010
bis 2050
(Anteil am BIP: 16%)
Quelle: Statistisches Bundesamt 2014; HDE
2014.
Der Einzelhandel ist mit seinen etwa
400.000 Unternehmen sowie 3 Mio. Beschäftigten nach Industrie und Handwerk
der drittgrößte Wirtschaftszweig in Deutschland (HDE 2014).
Dennoch sind die aktuellen Herausforderungen immens! Der Einzelhandel unterliegt
gegenwärtig einem so fundamentalen Wandel wie wohl kein anderer Sektor in
Deutschland. Der Einsatz neuer Technologien und der dadurch ausgelöste Boom des
4
Anteil der Personen nach Alter (in %)
Anzahl der Personen (in Mio.)
100%
81,7
79,9
5%
8%
16%
80%
40%
15%
16%
18%
20%
60%
69,4
24%
41%
35%
20%
32%
20%
0%
18%
17%
15%
2010
2020
2050
unter 20 Jahre
20 bis 49 Jahre
65 bis 79 Jahre
über 80 Jahre
Quelle: vdek 2013/2014, S. 8.
50 bis 64 Jahre
Die R2B-Handelslandschaft – Rahmenbedingungen und Entwicklungen
Zudem sind die Einkommen in Deutschland
zusehends ungleich verteilt und damit ist
eine fortschreitende Trennung zwischen
ärmeren und einkommensstärkeren Bevölkerungsschichten zu beobachten. Als Folge
bedeutet dies, dass abseits von Preis- und
Qualitätsdiskussionen, günstige Preise im
Einzelhandel für einen Großteil der deutschen Bevölkerung schlichtweg notwendig
sind (KPMG/EHI 2012, S. 10).
Hinzu kommt, dass der Anteil der Konsumausgaben privater Haushalte im Einzelhandel sinkt (siehe Abbildung 4). Während im
Jahre 2000 noch fast 37% der privaten
Konsumausgaben auf den Einzelhandel
entfielen, lag dieser Anteil im Jahre 2013
bei 29,1% (Statistisches Bundesamt/HDE
2014).
Abbildung 4: Konsumausgabenquote privater Haushalte im Einzelhandel von 2000 bis 2013
(in %)
40%
36,4%
31,9%
29,1%
2007
2007
2000
2000
20%
2013
2013
30%
Quelle: Statistisches Bundesamt/HDE
2014.
Das Mehr, das Konsumenten potenziell zur
Verfügung steht, wird unterdessen für die
Bereiche Wohnen, Energie und Wohnungsinstandhaltung aufgebraucht. Ferner sind im
Gesundheitsbereich die Ausgaben für Medikamente, die nicht von Krankenkassen
übernommen werden, gestiegen. Zudem
steigen seit Jahren die Konsumausgaben
für die Bereiche Freizeit, Unterhaltung und
Kultur kontinuierlich an. So gaben deutsche
Haushalte im Jahre 2013 insgesamt rd. 144
Mrd. EUR für Freizeit-, Unterhaltungs- und
Kulturaktivitäten aus, im Jahre 2000 lagen
diese Konsumausgaben noch bei rd. 116
Mrd. EUR (Statistisches Bundesamt 2014).
Eine Entwicklung zugunsten steigender
Konsumausgabenanteile privater Haushalte
im Einzelhandel ist nicht absehbar.
Auf Grund des bevorstehenden Bevölkerungsrückgangs sowie der rückläufigen
Konsumquote ist das Wachstumspotenzial
der Umsätze im Einzelhandel hinsichtlich
des klassischen Endverbrauchergeschäfts
begrenzt.
Eine Erfolg versprechende strategische
Option im Kampf um eine starke Wettbewerbsposition als Reaktion auf den
schrumpfenden Abnehmerkreis stellt die
Erweiterung des potenziellen Kundenkreises dar.
2.2
Profikunden als neuer Fokus
des Einzelhandels
Klassischerweise sind die Kunden des Einzelhandels Haushalte bzw. private Verbraucher mit verschiedenartigen Bedürfnissen
und oft mittels hohem Werbedruck beeinflussbarem, bis hin zu gar irrationalem Verhalten. Ein anderes Bild zeigt sich unter den
Geschäftskunden, die i.d.R. stärker rational
handelnde Akteure sind.
Wie einleitend bereits skizziert, erweitern
immer mehr Einzelhändler ihren Zielgruppenfokus und adressieren ganz bewusst
auch Profikunden unterschiedlichster Gewerbe. Die zusätzliche Ausrichtung des
Einzelhandels auf diese Kundengruppe
erfordert eine Erweiterung des klassischen
Verständnisses von Business-to-BusinessHandel (B2B), der allgemein die Beziehungen zwischen mindestens zwei Unternehmen beschreibt.
Retail to Business (R2B) stellt eine Sonderform des B2B-Handels dar, bei der die
Marktbeziehungen zwischen mindestens
einem Einzelhandelsunternehmen („Retail“)
und Geschäftskunden bzw. Gewerbetreibenden („Business“) im Vordergrund stehen.
5
Die R2B-Handelslandschaft – Rahmenbedingungen und Entwicklungen
Das Adressieren von gewerblichen Kunden
durch den Einzelhandel und somit das Auflösen der typischen Grenzen zwischen Einzel- und Großhandel sind indes keine gänzlich neuen Phänomene.
Einige Branchen im Einzelhandel zeichnen
sich längst durch hybride Strukturen aus
Endverbrauchern und gewerblichen Kunden
aus, wobei es sich dabei teilweise um
emergent entstandene Strukturen, d.h. ohne bewusst gesetzten Profikunden-Fokus,
handelt. So zählt der Lebensmitteleinzelhandel schon seit Jahren auch Gastronomen und kleinere Hotelbetriebe als Kunden,
auch wenn sich diese nicht immer als solche zu erkennen geben und folglich auch
nicht zielgerichtet von den Lebensmitteleinzelhändlern fokussiert werden (können).
Fachmärkte hingegen, etwa der Sanitärund Fliesenfachmarkt oder der Installationsfachmarkt, genauso wie Einzelhändler, die
schwerpunktmäßig in den Kategorien
Schreibwaren und Bürobedarf tätig sind,
adressieren schon seit jeher auch und mitunter sogar insbesondere gewerbliche Kunden, wie beispielhaft anhand des USamerikanischen
Einzelhandelskonzerns
Staples nachvollzogen werden kann.
In umgekehrter Weise stellt sich dieses
Phänomen auch im Großhandel dar, wo
bestimmte Großhandelsformate neben der
Kernzielgruppe der Profikunden auch private Endverbraucher als Kunden haben.
Während bspw. die Kernzielgruppe von
C&C-Märkten zwar nach wie vor Wiederverkäufer und gewerbliche Verwender sind,
so werden private Verbraucher, die durch
„Umgehung von Kontrollen“ Zugang zu den
C&C-Märkten suchen, oftmals großzügig
toleriert.
Ein echt hybrider Kundenfokus wird dagegen bspw. in den amerikanischen Warehouse Clubs gesetzt. Derartige Warehouse Clubs, wie z.B. Costco oder Sam´s
Club, treten in den USA verstärkt als Äqui6
valent der deutschen Abholgroßmärkte auf,
konzentrieren sich allerdings zielgerichtet
sowohl auf private als auch auf gewerbliche
Kunden als Mitglieder ihrer Clubs.
Die Beispiele auf Einzel- und Großhandelsebene verdeutlichen, dass ein erweiterter
Kundenfokus sowohl Ergebnis ungeplanter
Strukturen als auch geplanter und verfolgter
Strategien sein kann. Hinsichtlich des Absatzes von Einzelhändlern an Profikunden
ist demnach zwischen emergenten R2BStrategien und intendierten R2B-Strategien
zu unterscheiden, wobei Letztere in der
vorliegenden Untersuchung im Vordergrund
stehen (siehe Abbildung 5).
Intendierte R2B-Strategien sind durch die
bewusste Modifikation bisheriger Strategien
und Unternehmensstrukturen zur Befriedigung der spezifischen Bedürfnisse von Profikunden gekennzeichnet, im Unterschied
zu emergenten R2B-Strategien, die stärker
aus dem spontanen und zufälligen Zusammenspiel spezifischer Elemente entstanden
sind.
Abbildung 5: Kategorisierung von R2BStrategien
Emergente
R2BStrategie
Intendierte
R2BStrategie
Kein bewusst
verfolgter
ProfikundenFokus
Bewusst
geplanter und
verfolgter
ProfikundenFokus
Wenngleich sich die Grenzen zwischen
privaten und gewerblichen Kunden, wie in
den vorausgehenden Ausführungen angesprochen, immer mehr auflösen, sind die
Bedürfnisse unterdessen doch in einigen
Bereichen sehr verschieden.
Während private Verbraucher entsprechend
ihrer eigenen Präferenzen und Bedürfnisse
einkaufen, ergibt sich der Bedarf gewerblicher Kunden aus deren Leistungserstel-
Die R2B-Handelslandschaft – Rahmenbedingungen und Entwicklungen
lungsprozess, der üblicherweise auf die
Befriedigung der Bedürfnisse beteiligter
Anspruchsgruppen ausgerichtet ist, so v.a.
auf Kunden. In Abhängigkeit dieser Bedürfnisse ergeben sich unterschiedliche Verwendungszwecke für im Einzelhandel beschaffte Produkte, im Folgenden als R2BProdukte bezeichnet. Grundsätzlich ist zwischen primären R2B-Produkten zur unmittelbaren Leistungserstellung, so bspw. einem Produkt, das im betrieblichen Leistungserstellungsprozess verarbeitet wird,
und unterstützenden R2B-Produkten, die
den Leistungserstellungsprozess begleiten,
zu unterscheiden (siehe Abbildung 6). Je
nach Verwendungszweck der zu beschaffenden R2B-Produkte eignen sich unterschiedliche Einzelhandelsbranchen besonders für die Bedürfnisse gewerblicher Kunden.
Abbildung 6: Kategorisierung von R2BProdukten
Primäre
R2B-Produkte
Produkte des Einzelhandels, die
gewerbliche Kunden zur unmittelbaren
Leistungserstellung beschaffen.
Unterstützende
R2B-Produkte
Produkte des Einzelhandels, die
gewerbliche Kunden zur Begleitung des
Leistungserstellungsprozesses
beschaffen.
der Detailplanung einer R2B-Strategie zu
beleuchten gilt. Gleichzeitig liegt die Herausforderung der sich auflösenden Grenzen
darin, gewerbliche Kunden im Einzelhandel
eindeutig zu identifizieren. Es werden Systeme und Programme erforderlich, die eine
solche Identifikation ermöglichen.
Bei richtiger Identifikation und Ansprache
professioneller Kunden ist nach Adam Simon, Global Managing Director des Londoner Marktforschungsinstituts Context „the
unknown and untapped potential of business customers a major issue for retailers
to address” (Simon 2014). „Major” nicht
zuletzt deshalb, weil das Potenzial als gewaltig eingestuft wird: So belegen jüngste
Forschungsergebnisse, dass der durchschnittliche Einkauf von Gewerbekunden im
Einzelhandel aus Sicht des Retailers vier
Mal so profitabel ist wie der durchschnittliche Einkauf von Endverbrauchern (Channel
EMEA 2014).
Einzelhändler unterschiedlichster Branchen
haben auf das gewaltige Potenzial reagiert
und bereits entsprechende R2B-Strategien
auf den Weg gebracht. Im Folgenden werden unterschiedliche Branchen und deren
aktuelle R2B-Lösungen anhand ausgewählter Kurzfallstudien veranschaulicht. Diese
basieren auf Unternehmensinformationen,
punktuell ergänzt um eigene Recherchen.
2.3
Ein erweiterter Fokus auf Profikunden erfordert nicht nur ein Bewusstsein für die
Unterschiedlichkeit der Einsatzzwecke der
von gewerblichen Kunden im Einzelhandel
beschafften Produkte, ferner müssen ebenso die zumeist höheren Anforderungen gewerblicher Kunden hinsichtlich ausgewählter Services berücksichtigt werden. Nach
Christoph Theler (2014), Leiter der größten
Schweizer
Baumarktkette
Coop
Bau+Hobby, sind u.a. Unterschiede hinsichtlich Verrechnung sowie Qualitätsansprüchen zwischen professionellen und
privaten Kunden zentrale Themen, die es in
Ausgewählte R2B-Branchen
und Praxisbeispiele
2.3.1 Lebens- und Genussmittel
Hoch kompetitive Wettbewerbsstrukturen,
fortschreitende
Konzentrationstendenzen
und geringe Handelsmargen sind seit geraumer Zeit prägende Determinanten des
deutschen Lebensmitteleinzelhandels, der
mit einem Anteil von ca. einem Drittel an
den Konsumausgaben den größten Teilbereich des Einzelhandels darstellt. Gemessen an den Marktanteilen der führenden
Lebensmitteleinzelhändler teilen sich die
fünf größten Supermarkt- und Discountbe7
Die R2B-Handelslandschaft – Rahmenbedingungen und Entwicklungen
treiber Edeka, Rewe, Lidl, Kaufland und Aldi
rd. 82% des gesamten Marktes (GfK 2013).
Gesamthaft ist der Lebensmitteleinzelhandel auf Grund des intensiven Wettbewerbs
durch niedrige einstellige Renditen und
kaum nennenswertes Umsatzwachstum
geprägt. Am stärksten sind in den vergangenen vier Jahrzehnten Discounter gewachsen. Die starken Lebensmitteldiscounter Lidl, Aldi, Netto und Penny konnten ihren
Marktanteil im Jahre 2013 auf bis zu 44%
ausbauen, was den anhaltend hohen Preiskampf im Niedrigpreissegment weiter intensiviert (GfK 2013). Der Vormarsch der Discounter hat insbesondere auf Grund des
intensiv betriebenen Aktionsgeschäfts neben Endverbrauchern auch verstärkt gewerbliche Kunden in die Geschäfte des Einzelhandels gelockt. Wenngleich diese Erkenntnis unter Experten nicht als neues
Phänomen oder gar als Geheimnis gilt, ist
eine quantifizierbare Einschätzung der gegenwärtigen R2B-Aktivitäten im Lebensmitteleinzelhandel nur schwer möglich. Dies
liegt mitunter daran, dass eine eindeutige
Unterscheidung zwischen gewerblichen und
privaten Kunden häufig nicht möglich ist.
Um dennoch Aussagen hinsichtlich der Relevanz von R2B-Aktivitäten im Lebensmitteleinzelhandel treffen zu können, ist in mehrfacher Weise eine differenzierte Betrachtung erforderlich, so einerseits hinsichtlich
der Art der gewerblichen Kundengruppe
und anderseits hinsichtlich des gewählten
Vertriebswegs, so dem stationären und dem
Online-Handel.
Mit Blick auf die Unterschiedlichkeit der
Kundengruppen ist zunächst zwischen den
R2B-Aktivitäten von Gastronomen, Kiosken
und Offices zu unterscheiden. „Während
Gastronomen seit jeher vereinzelt Waren
auch im Einzelhandel beschaffen“, so John
Matthew, Geschäftsführer von Transgourmet, „spielen R2B-Geschäfte im Bereich der
Kioske und Offices heute eine untergeordnete Rolle“ (Matthew 2014). Die Hauptmotive der Gastronomie, bestimmte Waren in
8
den Filialen des Einzelhandels zu beschaffen, sind dabei v.a. in der Dichte des Filialnetzes und der damit verbundenen schnellen Erreichbarkeit von Filialen bei unerwartet auftretender Nachfrage, aber auch in
„steuerlichen Schlupflöchern“ sowie Aktionsgeschäften begründet.
„Dabei ist das R2B-Geschäft weniger als
Akquisitionsgeschäft anzusehen, bei dem
Profikunden zielgerichtet adressiert werden.
Vielmehr werden die Einkäufe gewerblicher
Kunden im Einzelhandel aus Sicht des
Retailers als willkommenes Mitnahmegeschäft betrachtet“, so Matthew. Dabei stellt
der stationäre Lebensmitteleinzelhandel
noch längst keine gewichtige Konkurrenz
für den Großhandel dar.
Großhandelsformate, allen voran die C&CMärkte, sind mit Blick auf die Beschaffung
von Lebens- und Genussmittel gewerblicher
Kunden nach wie vor von zentraler Bedeutung. Das Alleinstellungsmerkmal bzw. der
Unique Selling Proposition der Großhandelsformate liegt dabei v.a. in den auf Profikunden zugeschnittenen Leistungen und
Sortimenten. „Einen Eimer Ketchup bspw.
wird man im Aldi nicht bekommen“, veranschaulicht der Transgourmet-Chef.
Während sich, wie dargestellt, die gegenwärtigen R2B-Diskussionen im stationären
Lebensmitteleinzelhandel auf die Steuerthematik bei Gastronomen als auch auf die
Attraktivität von Aktionsgeschäften zu reduzieren scheinen, ist davon auszugehen,
dass diese Diskussionen einen weit ernstzunehmenderen Charakter annehmen werden, sobald der Lebensmitteleinzelhandel
„seine Geschäfte auf die Straßen bringt“
und seine Online-Aktivitäten ausweitet
(Matthew 2014). Entgegen anderer Branchen, etwa dem Textileinzelhandel oder
dem Handel mit Elektronik, in denen der
Online-Handel bereits einen exzeptionellen
Boom erfährt, hat der Online-Handel mit
Lebensmitteln, insbesondere mit Frischwaren, noch eine sehr geringe Bedeutung in
Deutschland. Gelingt es dem Lebensmittel-
Die R2B-Handelslandschaft – Rahmenbedingungen und Entwicklungen
einzelhandel, die gegenwärtigen Hürden
des Online-Geschäfts zu überwinden und
bspw. unterbrechungsfreie und bezahlbare
Kühl- und Transportketten sicherzustellen,
wird sich die Angriffsfläche des Lebensmitteleinzelhandels vergrößern. Dies gilt v.a.
für unterstützende R2B-Produkte, wie z.B.
Kaffee oder Kekse in Banken-Büros, die für
das originäre Geschäft nur von geringer
Bedeutung sind.
Die Erfolge wie etwa der Online-R2BPlattform „ASDA business“ des britischen
Lebensmitteleinzelhändlers ASDA verdeutlichen
den
Stellenwert
von
R2BTransaktionen im Lebensmitteleinzelhandel.
Auch in der Schweiz steigt die Bedeutung
von R2B-Transaktionen im Online-Bereich.
So zählt der Online Shop coop@home der
Schweizer Coop inzwischen v.a. auch
Offices zu seinem Kundenstamm. In
Deutschland,
wo sich
der
OnlineLebensmitteleinzelhandel
mengenmäßig
am stärksten auf einige Spezialsegmente,
wie z.B. Weine oder Spezialitäten, kon-
ASDA business
Im europäischen Markt gilt Großbritannien als Pioniermarkt, wenn es um den Verkauf
von Lebensmitteln im Internet geht. Während in anderen europäischen Ländern der Online-Verkauf von Lebensmitteln kaum Akzeptanz findet, ist er für viele britische Verbraucher bereits alltäglich. Seit über zehn Jahren haben sich die Online-Angebote unterschiedlicher britischer Food-Händler etabliert.
So sind auch die Erfolge des britischen Food-Filialisten ASDA längst nicht mehr nur auf
die 576 stationären Filialen zurückzuführen. Das Unternehmen hat in den vergangenen
Jahren zielgerichtet seine Internet-Aktivitäten, mittels eines Online Shops sowie eines
Click&Collect-Systems, ausgebaut. Zur Stärkung der Wettbewerbssituation nutzt ASDA
die bisher aufgebaute Expertise im Online-Geschäft mit Endverbrauchern seit geraumer
Zeit auch zur Akquise professioneller Kundengruppen.
„We're already supplying food to over 20.000 businesses” lautet der Slogan, mit dem
sich die 1995 gegründete Supermarktkette gegenwärtig auf der Business-Plattform
„ASDA business“ schmückt. Mit ASDA business bietet das Unternehmen seit dem Jahre
2011 gewerblichen Kunden einen auf ihre Bedürfnisse ausgerichteten Bestell- und Lieferservice an. Dabei ist ASDA business organisatorisch in den gesamten E-Commerce
Auftritt von ASDA integriert. Die Nutzung des Business-Portals erfordert jedoch eine
Geschäftskundenkennung. Nach vorheriger Anmeldung als Mitglied von ASDA business
können Profikunden auf der Unternehmens-Webseite aus einer Vielzahl an Produkten
des Food- und Near-Food-Bereichs wählen, wobei ausgewählte Artikel insbesondere
durch spezielle Verpackungsgrößen und besondere Bezahlmodalitäten den Bedürfnissen professioneller Kunden angepasst sind. Ergänzende Vorteile liegen ferner in einem
erweiterten Fachkunden-Service, Großmengenpreisen sowie dem flexiblen Lieferservice. Der Anteil derer, die schon vor der Einführung von ASDA business ihren gewerblichen Bedarf bei dem Unternehmen gedeckt haben, bezeichnet ASDAs Pressesprecherin als „significant proportion“ – entsprechend ist ein derartiges R2B-Konzept die logische Konsequenz, um eben diese Kundengruppe weiter auszubauen (The Grocer
2011). Ca. drei Jahre nach der Lancierung des R2B-Konzepts des Food-Filialisten zählt
das Unternehmen heute tausende Kindergärten, Schulen, Pflegeheime, Büros und
Gastronomen zu seinen Kunden.
Quelle: www.business.asda.com und weitere Unternehmensangaben.
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Die R2B-Handelslandschaft – Rahmenbedingungen und Entwicklungen
zentriert, nutzen Unternehmen wie der Spezialitätenversandhändler Otto Gourmet die
fortwährende Annäherung zwischen privaten und gewerblichen Kunden, um beiden
Kundengruppen auf einer einzigen Plattform
gerecht zu werden.
Der Zusammenhang zwischen der Bedeutung des R2B-Geschäfts und der Relevanz
des Online- und Belieferungshandels im
Lebensmitteleinzelhandel wird auch beispielhaft am Belieferungsservice von Discountern sichtbar. So hat bspw. „Lidl Niederlande (…) ein Abkommen mit dem niederländischen Wirtschaftsministerium über
die kostenlose Belieferung von 500 niederländischen Schulen mit Obst geschlossen.
Zunächst liefert Lidl vom 5. Januar bis
5. Juni 2015 Produkte für rund 100.000
Kinder. Zuvor war das Projekt mit anderen
Lieferanten Anfang November kurzfristig
zum Erliegen gekommen. Sie kritisierten
das hohe finanzielle Risiko, weil sie die Lieferungen vorfinanzieren mussten. Das LidlSchulobstprogramm wird künftig zu 75%,
statt wie bisher zu 50%, vom Staat subventioniert“ (Lebensmittelzeitung.net 2014).
2.3.2 Bürobedarf
Der Einzelhandel mit Bürobedarfsartikeln ist
durch Aktivitäten einer Vielzahl unterschiedlicher Organisationstypen charakterisiert. In
unterschiedlicher Breite und Tiefe können
Kunden in einer Fülle von Betriebstypen
verschiedener Branchen ihren Bedarf nach
Büroartikeln decken.
So verfügen Warenhäuser i.d.R. über
Fachabteilungen im Office-Bereich, die
schwerpunktmäßig das mittlere Preissegment abdecken. Auch Supermärkte, Verbrauchermärkte und SB-Warenhäuser führen im Rahmen ihrer Non-Food-Sortimente
dauerhaft Bürobedarfsartikel. Trotz des geschilderten Warenangebots in unterschiedlichen Betriebstypen sind es insbesondere
Fachgeschäfte und Fachmärkte, die eine
Sonderstellung einnehmen. Diese Sonderstellung ist zum einen durch den Sorti10
mentsumfang und zum anderen durch die
hohe Beratungsorientierung am PoS geprägt. Das umfassende Warenangebot der
Fachgeschäfte ebenso wie ihr Angebot leistungsfähiger Zusatzservices hat seit jeher
dazu geführt, dass auch gewerbliche Kunden bei der Ausstattung ihrer Büros auf
diese zurückgreifen. Insbesondere mit dem
anhaltenden Bedeutungszuwachs des Online-Handels hat die zielgerichtete strategische Ausrichtung einzelner Bürobedarfshändler auf professionelle Kunden an Bedeutung gewonnen.
Im Unterschied zur Lebensmittelbranche,
bei der typische R2B-Kunden eher als kleine und mittlere Betriebe identifiziert wurden,
ist der Kundenkreis hinsichtlich Bürobedarf
weitaus größer. So zählen zu den R2BKunden im Bereich Bürobedarf mittelständische und große Unternehmen.
Die besondere Bedeutung von Gewerbekunden im Office-Bereich wird bspw. bei
Betrachtung der Umsatzverteilung des USamerikanischen
Einzelhandelskonzerns
Staples deutlich. Das Unternehmen, das in
den 1990er Jahren als Einzelhandelsunternehmen für Bürobedarfsartikel gestartet ist,
stattet heute neben privaten Kunden die
Büros zahlreicher Unternehmen mit tausenden von Mitarbeitern aus. Das Unternehmen bietet bis zu 7.000 Produkte an, die in
den Staples Filialen per Katalog oder online
erworben werden können. Online haben
Kunden die Möglichkeit, zwischen dem Zugang zu einem Privatkunden-Shop und einem Geschäftskunden-Shop, bei dem Preise exklusive Mehrwertsteuer angezeigt und
erweiterte Serviceleistungen angeboten
werden, zu wählen (Staples 2014). Um die
Bedürfnisse der Profikunden bestmöglich
erfüllen zu können, setzt das Unternehmen
im Umgang mit diesen v.a. auf eine Rundumversorgung, engagierte Business Account Manager, individualisierte Preise sowie auf eine schnelle und unkomplizierte
Lieferung (Staples 2014).
Die R2B-Handelslandschaft – Rahmenbedingungen und Entwicklungen
Die gestiegene Bedeutung des OnlineHandels in der Bürobedarfsbranche wird
auch in Deutschland sichtbar. Ein wichtiger
Player im Handel von Bürobedarf stellt das
im Jahre 1994 von der Otto Group gegrün-
dete Tochterunternehmen Otto Office dar,
das sich innerhalb der Unternehmensgruppe auf den Versandhandel von Bürobedarf
für Geschäftskunden fokussiert.
Otto Office
Otto Office gehört zu den 123 wesentlichen Konzerngesellschaften,
an denen die weltweit agierende Handels- und Dienstleistungsgruppe Otto Group, in diesem Fall mit 75,1%, beteiligt ist. Das
Tochterunternehmen ist auf den Versand von Bürobedarf, Kommunikationstechnik und Büromöbel spezialisiert.
Die Gründung von Otto Office geht auf das Jahr 1994 zurück, als innerhalb der Otto
Group das Geschäftsfeld „Bürobedarf für Geschäftskunden“ gegründet wurde. Seit dem
Jahre 1997 ist Otto Office unter eigener Firmierung tätig. Inzwischen gehört Otto Office
zu den größten Distanzhändlern für Büromaterial in Deutschland.
Das Otto Office Angebot richtet sich vornehmlich an Geschäftskunden, so Industrie-,
Handels-, Handwerks- und Dienstleistungsunternehmen, Behörden, öffentliche Institutionen und Vereine. Aus Gründen des Wettbewerbsrechts müssen Geschäftskunden vor
der erstmaligen Bestellung zum einen Gewerbenachweise erbringen und zum anderen
ein Kundenkonto bei Otto Office anlegen. Seit 2008 können auch NichtGewerbetreibende im Otto Office Online Shop für Privatkunden auf das Warensortiment
zugreifen.
Als Teil der Otto Group stellt Otto Office insbesondere seine jahrelange Versandhandelserfahrung, die Professionalität der Abwicklung, die Vielseitigkeit des Sortimentsangebots sowie umfassende Serviceangebote in den Vordergrund seiner Aktivitäten. Neben klassischen Bürobedarfsartikeln, so etwa Kopierpapier und Büromöbel, bietet das Unternehmen nun auch eine Vielzahl an Elektrogroßgeräten, darunter Klimageräte, Kühlschränke, Waschmaschinen und Trockner, an. Gesamthaft umfasst das Sortiment von Otto Office ca. 17.000 Artikel, die im Katalog oder online erworben werden
können. Der Online Shop bietet ergänzend zum Katalog weitere 3.000 Produkte sowie
zusätzliche Service- und Beratungsfunktionen, etwa interaktive Rundgänge. Das Ziel
von Otto Office ist es dabei nicht, das breiteste oder tiefste Sortiment anzubieten, sondern genau das Sortiment, das Businesskunden wünschen. Dabei bezeichnet sich das
Unternehmen selbst als „professioneller Partner rund ums Büro“, der im Grunde alles
anbietet, was im Büro benötigt wird.
Im Rahmen der Otto Office Strategie setzt das Unternehmen auf eine Vielzahl unterschiedlicher Services, so maßgeschneiderte Lösungen für Büromöbel mit dem CADPlanungsservice sowie den Otto Office Ratgeber zur Unterstützung der Einkaufsplanung. Eine flexibler Lieferservice sowie ein erweitertes Rückgaberecht runden das Angebot für Geschäftskunden ab.
Quelle: www.otto-office.com/de und weitere Unternehmensangaben.
11
Die R2B-Handelslandschaft – Rahmenbedingungen und Entwicklungen
2.3.3 Bau- und Handwerk
Im deutschen Bau- und Handwerksgewerbe
werden ca. 50% alle Materialbedarfe vom
Großhandel vertrieben (OC&C 2013, S. 4).
Dem Großhandel für Bau- und Handwerksbedarf werden dabei v.a. die Stärken eines
bedarfsgerechten und markenübergreifenden Sortiments zugeschrieben. Allerdings
wird der Bau-Großhandel heute insbesondere durch zwei fundamentale Trends angegriffen: Zum einen gerät er durch die verstärkte Online-Präsenz von Herstellern in
Bedrängnis und zum anderen greifen immer
mehr Großhandelskunden, insbesondere
Handwerker, im Zuge ihrer Beschaffung auf
Bau- und DIY-Märkte zurück. Letzteres ist
v.a. auf die Bemühungen einzelner Baumarktbetreiber zurückzuführen, die in den
letzten Jahren gezielt ihr Geschäft in Richtung Profis und deren Bedürfnisse als
Fachhandwerker ausgebaut haben.
So bietet bspw. Hornbach in seinen Bauund Gartenmärkten Gewerbekunden mit
dem „Hornbach ProfiService“ spezielle Services, wie einen eigenen Ansprechpartner,
die Bezahlmöglichkeit auf Rechnung sowie
kostenlose Materialrückgabe, an. Darüber
hinaus profitieren Hornbach ProfiCardMitglieder von speziell gekennzeichneten
und besonders günstigen ProfiPacks
(Hornbach 2014).
Das Beispiel Hornbach steht dabei stellvertretend für einen Trend unter den Baumärkten, der darauf abzielt mit der Fokussierung
auf Profikunden einerseits Marktanteile vom
Großhandel zu übernehmen und damit andererseits dem wachsenden Preiskampf
und der unzureichenden Differenzierung
zwischen den einzelnen Anbietern der
Branche entgegenzuwirken. Während lange
Zeit die Preisfokussierung von Baumärkten,
etwa ausgedrückt in Werbeslogans wie „20
12
Prozent auf alles“, im Vordergrund stand,
rückt diese immer mehr in den Hintergrund.
Stattdessen stehen nun Sortimente und die
Unterschiedlichkeit der Bedürfnisse – sowohl von privaten als auch von gewerblichen Kunden – im Fokus (KPMG 2012).
Immer mehr Profiprodukte, die zuvor im
Baugroß- und -fachhandel beschafft wurden, sind mittlerweile in den Regalen von
Baumärkten zu finden. So scheint der Baugroß- und -fachhandel für bestimmte Arbeitsmaterialen sein „Monopol“ bei der Beschaffung von Profihandwerkern eingebüßt
zu haben. Einer Umfrage von BauInfoConsult zufolge setzen Bauunternehmer und
Handwerker verstärkt auf überall erreichbare Händler und decken daher nicht geringe
Teile ihres Materialbedarfs in Baumärkten
ab. Insbesondere bei Spontankäufen ebenso wie bei der zeiteffizienten Überbrückung
von Materialengpässen können Baumärkte
häufig mit ihren verfügbaren Lagersortimenten punkten. So stellen Baumärkte, die in
Deutschland flächendeckend vertreten sind,
speziell in Bezug auf den Einkauf kurzfristig
benötigter Materialen, eine willkommene
alternative Beschaffungsquelle für den täglichen Baustellenbedarf dar (Riethmüller
2011). Dabei beziehen sich die im Baumarkt gekauften Produkte vornehmlich auf
Verbrauchsmaterialen wie Bohrer, Profile
und Schrauben, Arbeitsschutz-Zubehör
sowie weitere Handwerkzeuge.
Neben dem bereits skizzierten R2BKonzept von Hornbach hat auch die Baufachmarkt-Gruppe Bauhaus einen immer
stärkeren Profikunden-Fokus. So verfolgt
die Unternehmensgruppe mit ProfiDepotSystemen und besonderen Serviceleistungen für gewerbliche Inhaber einer sog.
PLUSCard das Ziel, Heimwerker und Fachhandwerker gleichermaßen zu bedienen
(Baumarkt 2014).
Die R2B-Handelslandschaft – Rahmenbedingungen und Entwicklungen
Bauhaus
Bauhaus eröffnete 1960 den ersten deutschen Baufachmarkt.
Heute, 54 Jahre nach der Gründung, stellt der Baufachmarkt-Filialist mit 2,9 Mrd. EUR
Umsatz im Jahre 2013 die zweitgrößte Handelskette in diesem Segment, hinter der führenden Baumarkt-Kette Obi, dar. Im dem wettbewerbsintensiven Umfeld hat in den letzten Jahren der Internet-Auftritt an Bedeutung gewonnen. So können auch die BauhausProdukte online erworben werden.
In den 152 Bauhaus-Märkten sowie dem Online Shop verfolgt das Unternehmen grundsätzlich das Ziel, Heimwerker und Fachhandwerker gleichermaßen zu bedienen. Um
dem gerecht zu werden, setzt der Baumarkt-Filialist im Profikundengeschäft neben einer
Kundenkarte mit exklusiven Leistungen für Handwerker und andere Gewerbetreibende
auf ein an ausgewählten Standorten lanciertes ProfiDepot.
Die Bauhaus PlusCard bietet Handwerkern und Gewerbetreibenden – neben Rabattsystemen und Sonderaktionen – die Möglichkeit, ihre Waren auf Rechnung zu zahlen. Voraussetzung für den Erhalt einer PlusCard ist der Gewerbenachnachweis der Kunden.
An 48 Standorten hat der Baumarkt-Filialist darüber hinaus eine Drive-in-Arena errichtet. Nach dem Bauhaus Drive-In-Motto „Reinfahren – Aufladen – Rausfahren!“ wickeln
Profikunden den Kauf von Baustoffen, Palettenwaren oder Großmengen in kürzester
Zeit ab, indem sie mit den Fahrzeugen in die Drive-in Arena fahren, die Produkte am
Regal aufladen und wieder rausfahren.
Im Rahmen seiner R2B-Aktivitäten bietet der Baumarkt-Filialist an 72 Standorten nun
auch ein ProfiDepot an, das über ein spezielles Fachsortiment, abgestimmt auf die spezifischen Bedürfnisse von Handwerkern und Gewerbetreibenden, verfügt. Im Fokus des
Depots stehen v.a. Qualitätsaspekte, die Kompetenz der Beratung, das erweiterte Markenangebot sowie die Verfügbarkeit branchenüblicher Prüferzeugnisse und Zertifikate.
Die Sortimentsauswahl umfasst u.a. Baugeräte, Gerüste, Bauchemie und Isoliermaterial, die üblicherweise eher im Baugroßhandel vorzufinden sind. Das Fachsortiment wird
nach Unternehmensangaben stets in Zusammenarbeit mit führenden Industrieunternehmen ausgesucht. Nicht nur hinsichtlich der Sortimentszusammenstellung ist das
ProfiDepot auf die spezifischen Bedürfnisse von gewerblichen Kunden abgestimmt,
auch nützliche Dienstleistungen und eine intensivierte Fachberatung sind Teil des ProfiDepots. Das Dienstleistungsangebot reicht dabei von zusätzlichen Handwerkerinformationen, Kommissionierungs-, Leih- und Lieferservices bis hin zu erweiterten Zahlungs- und Rücknahmeservices.
Quelle: www.bauhaus.info und weitere Unternehmensangaben.
Der Ausbau des Profigeschäfts bedeutet für
Baumärkte wie Bauhaus nicht nur das Potenzial einer erheblichen Erweiterung des
bisherigen Kundenkreises, auch können
diese davon profitieren, dass sich „Profikunden im Vergleich zu Endverbrauchern
zumeist weit weniger preissensibel zeigen
und bereit sind, für Profiqualität auch entsprechend höhere Preise zu zahlen“ (Theler
2014).
Jedoch ist die quantitative Einschätzung der
Umsatzanteile von Profikunden in Baumärkten bisweilen nicht eindeutig. Einer IFHStudie über die Bedeutung von Profihandwerkern für Baumärkte aus dem Jahre 2012
zufolge, lagen die Umsätze mit Handwerkern im Jahre 2011 bei 7,7% am gesamten
Baumarktumsatz (IHF Köln 2012). Wenngleich keine eindeutigen aktuellen Statistiken diesbezüglich vorliegen, gehen Exper13
Die R2B-Handelslandschaft – Rahmenbedingungen und Entwicklungen
ten auf Grund der verstärkten zielgerichteten strategischen Ausrichtung einzelner
Baumarktbetreiber, allen voran der Baumarktfilialisten Hornbach und Bauhaus,
davon aus, dass diese Umsatzanteile in
Deutschland mittlerweile ein unteres zweistelliges Niveau erreicht haben könnten
(Theler 2014).
2.3.4 Möbel
Der Möbelhandel in Deutschland ist schon
seit Jahrzehnten durch wenig Dynamik und
kaum nennenswertes Umsatzwachstum
geprägt. Im Jahre 2013 entfielen auf den
Möbelhandel 31,05 Mrd. EUR, wovon der
Statistik zufolge 28,43 Mrd. EUR dem privaten und 2,62 Mrd. EUR dem gewerblichen
Verbrauch zuzurechnen sind. Etwa drei
Viertel der Umsätze entstammen dem mittelständisch geprägten Möbeleinzelhandel,
ein Viertel wird von branchenfremden Anbietern (z.B. Baumärkten) erzielt. Der Möbelgroßhandel, mit einem Umsatz von ca.
einer halben Mrd. EUR, spielt eine untergeordnete Rolle (EHI Retail Institute 2014).
Insbesondere im Hinblick auf kleine und
mittlere Gewerbetreibende ist jedoch eine
eindeutige Unterscheidung zwischen der
Beschaffung aus privatem oder gewerblichem Bedarf und somit die Zuordnung zum
Umsatz aus gewerblichem oder privatem
Verbrauch fraglich. So ist anzunehmen,
dass v.a. kleine Unternehmen aus dem
Dienstleistungs- oder Handwerksgewerbe
für die Ausstattung ihrer oftmals Ein- bis
Zwei-Mann-Büros den Schreibtisch oder
den passenden Schreibtischstuhl im Möbeleinzelhandel beschaffen, ohne dass sich
diese als Gewerbekunden zu erkennen geben und so speziell auf gewerbliche Kunden
ausgerichtete R2B-Aktivitäten der Möbelhäuser, so in Form besonderer Zahlungsmodalitäten oder erweiterter Serviceleistungen, in Anspruch nehmen. Doch zweifellos
sind es gerade Dienstleistungsunternehmen, die ein enormes Absatzpotenzial darstellen. Beratungsgesellschaften, Werbebü14
ros, Arztpraxen und Rechtsanwaltsbüros
sind nur einige der Beispiele, die vom
Schreitisch, über die Sitzgelegenheit für
Mitarbeiter- und Pausenräume bis hin zu
Wandregalen und Wandbildern all jene Dinge benötigen, die längst zu äußerst attraktiven Preisen im Möbeleinzelhandel angeboten werden. Das bereits vorgestellte R2BBeispiel des US-amerikanischen Bürospezialisten Staples, der eine Fülle von Büromöbeln an gewerbliche Kunden vertreibt,
belegt das vorherrschende Potenzial.
Unlängst zeigen auch die R2B-Aktivitäten
des Branchenprimus IKEA, dass das bewusste Adressieren professioneller Kunden
Einzug in den deutschen Möbeleinzelhandel
gehalten hat. Wenngleich dem Unternehmen zufolge bereits seit vielen Jahren Möbel auch an den gewerblichen Kunden verkauft werden, so wurden abgeschlossene
Geschäfte in der Vergangenheit doch eher
als Einzelfälle in der Buchhaltung aufgeführt
– an eine zielgerichtete strategische Ausrichtung auf Profikunden war lange Zeit
nicht zu denken. Die immer höhere gewerbliche Nachfrage sowie die höhere Komplexität von R2B-Geschäften, etwa hinsichtlich
der Rechnungsabwicklung, sowie das hohe,
aber stagnierende Marktvolumen im Privatkundengeschäft, hat das Unternehmen veranlasst, ein Konzept auszuarbeiten, mit
dem Profikunden besser und schneller bedient werden können. Das Unternehmen
nutzt mit dem R2B-Konzept „IKEA Business“ die Erfolgsfaktoren der Brand IKEA,
die in der starken Werbe- und Kommunikationswirkung, der hohen Filialpräsenz sowie
der ausgeprägten Qualitäts- und Preis-/
Leistungsorientierung liegen. Das Unternehmen setzt dabei v.a. auf den positiven
Transfer der aus dem privaten Bereich erlebten Einkaufserfahrungen auf das gewerbliche Beschaffungsverhalten. Warum
sollte der Schreibtisch im privaten Arbeitszimmer nicht auch in größerem Stil in den
geschäftlichen Büroräumen Platz finden?
Voraussetzung
für
einen
derartigen
Die R2B-Handelslandschaft – Rahmenbedingungen und Entwicklungen
Transfer vom privaten auf das gewerbliche
Beschaffungsverhalten ist, dass die transaktionalen und administrativen Gegebenhei-
ten auf die Bedürfnisse von Profikunden
zugeschnitten sind, sodass diesen ein convenientes Einkaufen möglich ist.
IKEA Business
IKEA Business bietet Einrichtungslösungen für professionelle
Kunden, wobei sich das R2B-Geschäft auf die Bereiche „Büroeinrichtung“, „Ladeneinrichtung“ und „Gastronomieeinrichtung & Hotelbedarf“ fokussiert.
Mit der kostenlosen Anmeldung als IKEA Business Mitglied erhält der Geschäftskunde
eine Kundenkarte, die es ihm ermöglicht, ausgewählte Produkte zu IKEA Business
Preisen zu erwerben. Im Vorfeld bietet sich am IKEA Business Point die Möglichkeit einer persönlichen Beratung. Überdies bietet der IKEA Planungsservice die Möglichkeit
einer Rundumberatung durch einen IKEA Coach, der den gesamten Raumplanungsprozess des Geschäftskunden begleitet. Eine detaillierte Online-Rechnungskopie mit Firmierung für Einkäufe im IKEA Einrichtungshaus rundet das Angebot ab.
Seit einiger Zeit gibt es das BELÖNA-Prämiensystem, bei dem bei jedem Einkauf Prämienpunkte gesammelt werden können. Bei Sammeln von mehr als 2000 BELÖNA
(1 EUR Einkaufswert = 1 BELÖNÄ-Punktewert) innerhalb von 2 Jahren, lassen sich die
Punkte in Prämien, so in Form von Aktionskarten von bis zu 1000 Euro, einlösen.
Das IKEA Business Modell ist nicht neu – seit vielen Jahren gibt es bereits den Firmenservice, allerdings wurden abgeschlossene Geschäfte als Einzelfälle in der Buchhaltung
aufgeführt. Spezifische Anforderungen von Geschäftskunden, etwa die Rechnungsstellung betreffend, sowie die immer höhere gewerbliche Nachfrage führten zu der Überlegung, ein zielgerichtetes Modell zu entwickeln, das es erlaubt, Geschäftskunden besser
und einfacher bedienen zu können. Auf Basis der im Privatkundengeschäft eingesetzten
und weit verbreiteten Kundenkarte „IKEA Family" entschloss man sich, ein solches
Kundenbindungsmittel für den professionellen Kunden einzuführen. IKEA Family und
IKEA Business befinden sich seither auf dem gleichen Modul, was den Vorteil hat, dass
viele der bereits im Unternehmen bekannten und erlernten Prozesse gleichermaßen
auch im Hinblick auf die Profikarte Anwendung finden können. IKEA Business Kunden
sind zusätzlich oftmals IKEA Family Kunden, die sich mit gewerblichen Interessen an
IKEA wenden, sodass diese Verflechtung auch auf Kundenebene zutage tritt.
Die Verantwortung für IKEA Business befand sich in der Vergangenheit in immer wechselnden Abteilungen. Früher lagen sowohl IKEA Business als auch IKEA Family im
„Kundenservice“. Um der zielgerichteten Ausrichtung auf Profikunden und deren besondere Bedürfnisse gerecht zu werden, ist heute die Abteilung „Büromöbel“ für IKEA Business verantwortlich.
Quelle: www.ikea.com/de und weitere Unternehmensangaben.
15
Die R2B-Handelslandschaft – Rahmenbedingungen und Entwicklungen
2.3.5 Elektronik
Um Aussagen hinsichtlich der Bedeutsamkeit des R2B-Marktes im Elektronikbereich
treffen zu können, ist zunächst ein Verständnis über die Markt- und Kundenstrukturen erforderlich. Grundsätzlich umfasst
der (Heim-)Elektronikeinzelhandel zwei wesentliche Bereiche: zum einen den Bereich
Elektro-Haushalt, darunter Haushaltsgroßgeräte und Haushaltskleingeräte, sowie
zum anderen Multimedia, darunter Consumer Electronics, IT und Office Equipment
und den Bereich der Telekommunikation.
Gesamthaft gesehen ist der Umsatz für
Elektronikgeräte im deutschsprachigen
Raum rückläufig. Während der Umsatz mit
Haushaltsgroßgeräten und Haushaltskleingeräten weit gehend konstant geblieben ist,
hat insbesondere der Bereich Multimedia
verloren. „Die Erfolgsfähigkeit und das
Wachstum der Branche sind in erster Linie
von Innovationen und neuen Technologien
abhängig. „Doch gegenwärtig“, so Konstantin Hilt, Leiter Logistik, Informatik, Service
und Online des Schweizer Elektronikhändlers Interdiscount, „sind keine wesentlichen
neuen Technologien vorhanden“ (Hilt 2014).
„Folglich schrumpft der Kuchen, der auf die
einzelnen Player der Branche verteilt werden kann“, konstatiert Hilt. Gleichzeitig wird
ein großer Teil der Umsätze online erzielt,
wo Elektronikhändler, wie bspw. Media
Markt oder Interdiscount, gegen etablierte
Online-Plattformen, so v.a. Amazon und
Ebay, sowie die Online Shops der Hersteller
antreten müssen. Während sich die OnlineUmsätze mit Elektronikgeräten im Jahre
2008 noch im einstelligen Bereich befanden, wird gegenwärtig bereits ein Viertel
online erzielt, Tendenz steigend.
Nun haben Händler verschiedene Möglichkeiten im Umgang mit der veränderten
Marktsituation. Fachhändler bearbeiten immer stärker Nischensegmente und versuchen mit erweiterten Serviceleistungen aufzutrumpfen. Andere versuchen, wie an den
16
gegenwärtigen Niedrigpreisen im Elektronikbereich ersichtlich wird, ihre Marktanteile
über Preiskampf und massiven Werbedruck
auszubauen.
„Bis aufs Messer haben sich Elektronikhändler in den vergangenen zehn Jahren
bekämpft“, konstatiert Hilt. „Der Markt
wächst jedoch aktuell nicht und marktanteilsmäßig hat sich im stationären Geschäft
auch nichts bewegt“, führt er weiter an. Die
Folge ist, dass Elektronikhändler nun nach
neuen Optionen abseits von Preisdruck und
Kleinstmargen suchen. Um wieder Volumen
zu gewinnen und Umsätze zu steigern,
kann der Einstieg in den R2B-Bereich eine
zielführende Maßnahme darstellen. Denn
das Potenzial ist gigantisch: „Ob Metzger,
Schreiner, Hoteliers, Restaurants, Anwälte
oder Ärzte, alle könnten potenzielle Kunden
werden und so den Kuchen wieder vergrößern“ (Hilt 2014).
Die Kunden des Elektronikhandels im R2BGeschäft können kleine und mittlere Unternehmen, aber auch „Big Accounts“ sein, wie
das Beispiel Interdiscount, dem erst im vergangenen Jahr ein Großauftrag der
Schweizer Bundesbahn zuteilwurde, zeigt.
Das stärkste Potenzial ist insbesondere in
den heute noch unzureichend identifizierten
Schnittstellenbereichen zwischen B2C und
B2B zu sehen. Und zwar genau dort, wo
der bereits angesprochene Anwalt oder
Restaurantbesitzer sein privates Einkaufsverhalten auf das gewerbliche Einkaufsverhalten transferiert.
Vor diesem Hintergrund haben Händler in
unterschiedlichem Ausmaß bereits Konzepte auf den Weg gebracht, um den Markt
auszuweiten. Seit diesem Jahr bietet Interdiscount mit „Interdiscount Business“ einen
speziellen Service für Geschäftskunden und
öffentliche Institutionen an. Angebotserstellung und -bearbeitung binnen 24 Stunden,
persönliche Betreuung in den stationären
Filialen, zentrale Ansprechpersonen, Spezialkonditionen sowie individuelle Kalkulationen und Offerten sind die Angebote, die
Die R2B-Handelslandschaft – Rahmenbedingungen und Entwicklungen
Interdiscount Geschäftskunden zur Verfügung stellt.
Auch das „Saturn Business-Programm“, das
aktuell als Pilotprojekt des Elektrofachmarkts Saturn in Bremen-Habenhausen
getestet wird, setzt auf gewerbliche Kunden. Die Elektronikartikel für den gewerblichen Bedarf umfassen vornehmlich den
Bereich Multimedia, so IT/Office Equipment
und Telekommunikation. Nach Bonitätsprüfung ist ein Kauf auf Rechnung möglich.
Beim Einkauf wird der Kunde von einem
„Business-Scout“, einem persönlichen Ansprechpartner, durch den Markt begleitet
und beraten. Für das sich seit ca. zwei Jahren im Aufbau befindliche Modell, ist eine
Ausweitung auf den nationalen Markt
grundsätzlich geplant. Details sind jedoch
noch nicht bekannt.
Auch der Elektronikspezialist Conrad setzt
mit seinem Profi-Shop auf das Potenzial
gewerblicher Kunden. In diesem Zuge hat
das Unternehmen eine eigenständige Organisationseinheit „Conrad Business Supplies“ geschaffen, die schwerpunktmäßig auf
B2B-Kunden im Ingenieursumfeld fokussiert.
Conrad Business Supplies
„Von 200.000 Produkten auf 600.000 (…) quasi
im Wochentakt: Der Conrad-Geschäftsbereich Business Supplies hat seit Anfang 2013
eine fulminante Entwicklung vorgelegt“ lautet im Herbst 2014 das Fazit der Autoren des
führenden Online-Elektronik-Portals elektronik.net, nach einem Interview mit den Top Managern der Division Holger Ruban, President Business Supplies International, und Stefan
Fuchs, General Manager Business Supplies Deutschland (elektronik.net 2014).
Das Familienunternehmen vertreibt seit dem Jahre 1923 europaweit Elektronik- und Technikprodukte. Alle Produkte und Services werden im Internet, in den 25 bundesweiten Filialen sowie über diverse Printwerbemittel angeboten. Mit über 13 Millionen Versandkunden
sowie mehr als 14 Millionen Besuchern in den Filialen ist Conrad zu einem der führenden
Multi-Channel-Anbieter avanciert.
Seit dem Jahre 2013 hat der deutsche Elektronikhändler mit Sitz in Hirschau in der Oberpfalz seinen Service auf den Business-Bereich ausgeweitet. Dazu gehören u.a. neue Produktlinien, ein angepasster Online Shop, 24-Stunden-Standard-Lieferung, BusinessKataloge, ein eigener Außendienst sowie die Unterstützung für Elektronikentwickler bei
Design, Layout, Fertigung und Bestückung von Leiterplatten sowie bei der Fertigung lasergeschnittener Schablonen für SMD-Platinen.
Hinsichtlich des Online-Auftritts des Unternehmens liegen die Unterschiede gegenüber
dem Privatkunden-Shop v.a. in der Präsentation und Sortierung. Der Ausbau des Business-Geschäfts soll indirekt auch privaten Kunden von Nutzen sein, die als Folge der Sortimentserweiterung auf ein immer breiteres Angebot zurückgreifen können. Umgekehrt
profitiert das Geschäft mit Profikunden von bewährten Praktiken, die das Unternehmen aus
dem B2C-Sektor übernommen hat. „Zum Beispiel wird jedes Paket fotografiert und gewogen. Das ist ursprünglich ein Procedere aus dem B2C-Geschäft, ist aber auch als zusätzliche Qualitätssicherung im B2B-Bereich sehr sinnvoll“ (elektronik.net 2014).
17
Die R2B-Handelslandschaft – Rahmenbedingungen und Entwicklungen
Der eigens geschaffene Fachbereich Conrad Business Supplies beschäftigt sich schwerpunktmäßig mit gewerblichen Kunden im Ingenieursumfeld, d.h. Unternehmen oder Institutionen, die über eine Forschungs- und Entwicklungsabteilung und/oder ein Instandhaltungs-Department verfügen. Die Marketing- und Vertriebsaktivitäten für das Profisegment
werden allesamt von dem Fachbereich Conrad Business Supplies gesteuert und in enger
Zusammenarbeit mit Einkauf, Customer Care sowie Distanz- und Online-Handel realisiert.
Eine „Conrad Businesskarte“, mit der Geschäftskunden bzw. Gewerbetreibende in den
Filialen ohne zeitraubende Formalitäten auf Lieferschein einkaufen können, ist ebenso Teil
der Geschäftskundenakquise.
Das selbstgesteckte Ziel, „der führende und webzentrische Multichannel-B2B-Distributor
Europas zu werden“, möchte der Elektronikhändler über eine kontinuierliche Sortimentserweiterung erreichen. Mit ca. 200.000 gelisteten Artikeln gestartet, beginnend bei kleinsten
Elektronikbauteilen, über Messgeräte und Werkzeuge bis hin zu modernster Unterhaltungselektronik, Computer- und Kommunikationstechnik, können Profikunden heute bereits
aus 600.000 Artikeln wählen. Im Zuge der Erweiterung des Produktangebots werden nun
auch Lagerkapazitäten im Distributionszentrum des Unternehmens ausgeweitet (allelectronics 2014).
Zweistellige, in einigen Ländern sogar dreistellige Wachstumsraten, bekräftigen die Entscheidung, fokussiert auf Geschäftskunden zuzugehen. „Wir wachsen nicht nur umsatzmäßig, sondern gewinnen auch Marktanteile hinzu“, konstatiert Ruban. „Auch die Resonanz der Kunden hat sich verändert. Wir werden als Industrie-Lieferant wahrgenommen
und akzeptiert. Es ist uns gelungen, einige der größten Key Accounts in der Katalogdistribution aus der Automobil- und Energiebranche von unseren Mitbewerbern zu gewinnen.
Aber – und das ist für uns äußert wichtig: Wir fassen auch immer mehr Fuß bei kleinen
Entwicklungsunternehmen. Hier können wir uns mit unserem erweiterten Angebot immer
besser durchsetzen. (…). Key Accounts sind sehr attraktiv für uns, aber die Basis des Geschäfts bilden die vielen Kleinkunden. Wenn es zu einer Wirtschaftskrise kommt, ist die
Basis der Kleinkunden in der Regel sehr loyal und hält die durchschnittlichen Umsätze aufrecht, wohingegen der Kampf um die Key Accounts sehr hart und preisbezogen werden
kann“ (elektronik.net 2014).
Quelle: www.conrad.biz/Businesskunden und weitere Unternehmensangaben.
2.3.6 Amazon als Generalist
Im Gegensatz zu den meisten vorangegangen Beispielen lässt sich Amazon nicht
ohne weiteres kategorisieren – weder nach
Branchenzugehörigkeit noch nach Tätigkeitsbereich. Lässt man die noch vergleichsweise junge Geschichte des Unternehmens Revue passieren, so drängt sich
der Eindruck auf, dass Amazon jegliche
Grenzen und Hürden, die den enormen
Expansionsdrang des Unternehmens in
immer neue Geschäftsbereiche bremsen
könnten, mit Leichtigkeit überwindet. Ama18
zon definiert für sich selbst den Anspruch,
„earth’s most customer-centric company“ zu
sein (Amazon.com 2014). Und dieser Anspruch endet nicht an den Grenzen einiger
weniger Produktkategorien. Vielmehr strebt
Amazon die Rolle eines Generalisten an,
der mit einem Sortiment, das nahezu alle
gängigen Warenkategorien umfasst, sämtliche Bedürfnisse seiner Kunden abdeckt.
So eilt Amazon von Superlativ zu Superlativ: Der weltweit erzielte Umsatz hat sich
seit 2007 auf im Jahre 2013 erreichte 74,45
Mrd. USD verfünffacht, Interbrand listet
Die R2B-Handelslandschaft – Rahmenbedingungen und Entwicklungen
Amazon in seinem jährlichen Markenranking schon auf Rang 15 der wertvollsten
Marken der Welt und beziffert alleine den
Markenwert des Händlers auf knappe 30
Mrd. USD (Interbrand.com 2014). Zu Spitzenzeiten verkauft Amazon in Deutschland
46 Artikel pro Sekunde und ist hierzulande
bereits der mit Abstand größte OnlineHändler. Amazon ist in Sachen Online
Shopping unangefochtener Vorreiter – und
demonstriert zugleich regelmäßig seinen
Anspruch, auch Innovationsführer zu sein.
So setzt Amazon z.B. bereits in zehn verschiedenen Logistikcentern mehr als 15.000
Roboter ein, um den gestiegenen logistischen Anforderungen des Same-DayDelivery-Services gerecht zu werden (Absatzwirtschaft 2013). Regelmäßige Einblicke in Prestigeprojekte der Zukunft faszinieren Verbraucher, schüchtern Wettbewerber
ein und sorgen für ein enormes MedienEcho, so z.B. als Gründer Jeff Bezos Ende
2013 mit dem Service „Prime Air“ seine
Vision von der Paketzustellung mittels automatischen
Mini-Drohnen
vorstellte.
Gleichermaßen staunten Fachwelt und
Kunden im November 2014, als Amazon mit
„Echo“ ein Produkt vorstellte, das dem Unternehmen Zugang zum wachstumsträchtigen Smart-Home-Markt verschaffen soll.
Doch Amazons scheinbar unstillbarer
Wachstumshunger birgt zugleich ein hohes
Risiko. So reinvestiert das Unternehmen
nahezu vollständig sämtliche Einnahmen in
zunächst profitloses Hyperwachstum und
schließt somit – vereinfacht gesagt – eine
Wette darauf ab, irgendwann so groß,
mächtig und diversifiziert zu sein, als alleiniger E-Commerce-Platzhirsch eine Vielzahl
von Produktkategorien und Ländermärkten
nach Belieben dominieren zu können. „Experimente sind von ihrer Natur aus anfällig
für Misserfolge. Einige wenige große Erfolge kompensieren Dutzende und Aberdutzende Dinge, die nicht funktioniert haben.
Mutige Wetten zahlen für viele Fehlschläge“, verdeutlichte Jeff Bezos im Dezember
2014 seine Entschlossenheit, den einge-
schlagenen Weg fortzuführen – trotz oder
gerade wegen sich häufender, mitunter
exorbitant teurer Flops wie dem Amazon
Fire Phone.
Besagter, mit aller Konsequenz verfolgter
Weg, führt das Unternehmen nun Schritt für
Schritt auch verstärkt und v.a. zielgerichtet
in das hochattraktive B2B-Geschäft, das für
rund 95% des E-Commerce-Volumens in
Deutschland verantwortlich zeichnet (IFH
Köln 2014). Ohne Zweifel bedient Amazon
bereits heute über seinen Online Shop eine
Vielzahl von Profikunden, die jedoch bislang
weder trennscharf identifiziert noch gezielt
adressiert oder gar mit auf ihre spezifischen
Bedürfnisse hin ausgerichteter Services
bedient werden.
Doch während Jeff Bezos, wie dargelegt,
Innovationen und Prestigeprojekte des Unternehmens gerne medienwirksam inszeniert, hat das Unternehmen mit Amazon
Fresh und AmazonSupply zwei hochambitionierte Projekte, die stark auf das lukrative
Geschäft mit Profikunden abzielen, bereits
auf dem US-amerikanischen Heimatmarkt
an den Start gebracht – und das im Falle
von AmazonSupply ohne großes Aufsehen
zu verursachen. Umso wachsamer sollte
die Konkurrenz aus Einzel- und Großhandel
sein. Denn wagt Amazon den Markteintritt,
so kommt es auf den betroffenen Märkten
oftmals zu radikalen Veränderungen für
Verbraucher und Wettbewerber – die Insolvenzen der einstigen Branchenschwergewichte Tower Records, Borders, Virgin Megastore, HMV oder Weltbild stehen exemplarisch für die neuen Kräfteverhältnisse im
Geschäft mit Büchern, Unterhaltung und
digitalen Inhalten. Etablierte Großhändler im
Bereich Bau und Handwerk sollten ihre
künftige Rolle vor dem Hintergrund der
durch AmazonSupply veränderten Wettbewerbsbedingungen möglichst rasch neu
definieren. Und dies gilt längst nicht bloß für
den US-Markt – denn Experten erwarten
den europäischen Markteintritt von Amazons R2B-Portal in naher Zukunft.
19
Die R2B-Handelslandschaft – Rahmenbedingungen und Entwicklungen
AmazonSupply – The Store for Business & Industry
„Forget the delivery drones and TV deals. Jeff Bezos‘
stealthy foray into the unsexy world of B2B distribution is
likely his most disruptive move yet. […] His silence is especially surprising as the site
has the potential to turn into the most important development in the company’s history
since it started selling books“ (O‘Connor 2014, S. 91).
„Sie können auf AmazonSupply Industriemotoren, Flansche, Ventile, Verbindungselemente, Werkstoffe und Produkte für Hausmeistertätigkeiten erhalten“, so die knappe
und – entgegen des üblichen Auftretens des Amazon-Chefs – wenig PR-taugliche Aussage von Jeff Bezos auf der Jahreshauptversammlung des Unternehmens im Jahre
2012 zur Ausrichtung des damals gerade gelaunchten Portals. Offiziell befindet sich das
Projekt noch immer in der Beta-Testphase. Doch Amazons Vorstoß in das lukrative Geschäftskundensegment ist kein Schnellschuss. Bereits im Jahre 2005 wurde mit der Akquisition von SmallParts.com der Grundstein gelegt, ein „Gefühl“ für die Besonderheiten
des B2B-Geschäfts zu entwickeln, so z.B. hinsichtlich Sortimenten, Kunden oder Abläufen. Ein gigantisch großes Sortiment, das seit dem Start mit etwa 500.000 Produkten
auf bereits mehr als 2.250.000 Artikel aus unterschiedlichsten Kategorien des Bau-,
Handwerker- und Bürobedarfs angewachsen ist, spricht jedoch eine weniger bescheidene Sprache. Denn kein anderer E-Commerce-Anbieter im US-amerikanischen B2BMarkt kann AmazonSupply hinsichtlich Größe, Finanzmitteln, IT- und Marketing-Knowhow sowie Logistikkompetenz Paroli bieten.
So ist die Großhandelsbranche in der Kategorie Bau und Handwerk in den USA sehr
zersplittert: 35.000 Distributoren, nahezu alle regional tätige Familienunternehmen, erzielen jeweils einen Jahresumsatz von weniger als 50 Mio. USD, nur 160 Großhändler
erwirtschaften einen Umsatz von mehr als 1 Mrd. USD pro Jahr. Im Prinzip hat Amazon
nur einen ernstzunehmenden Wettbewerber, so den Chicagoer Großhändler W.W.
Grainger, der mit einem Jahresumsatz von 9,4 Mrd. USD – davon etwa ein Drittel über
den Online Shop und etwa zwei Drittel in mehr als 700 Filialen – geschätzte 6% des
US-amerikanischen B2B-Marktes auf sich vereint.
Derzeit greift Amazon den Markt, der sich traditionellerweise weniger durch hohe Margen denn durch hohe Auftragsvolumina auszeichnet, v.a. über den Preis an und verzichtet noch auf Produktkategorien, die auf Grund ihrer physikalischen oder chemischen
Beschaffenheit besonders hohe logistische Herausforderungen an die 40 USamerikanischen Auftragsabwicklungscenter stellen.
Über die langfristigen Ziele von AmazonSupply schweigt sich das Unternehmen nach
wie vor aus. Doch eine Vielzahl von Indizien spricht dafür, dass Amazon Großes vorhat.
Nach und nach implementiert Amazon eine Reihe von innovativen Funktionen und Services, die zur Differenzierung beitragen und die Lücke zum stationären Großhandel hinsichtlich der Beratungskompetenz verkleinern sollen. So können bspw. Produkte in
Webvideos inszeniert und erläutert, aufwendige CAD-Zeichnungen zum Download bereitgestellt und Erfahrungsberichte von Produktverwendern geteilt werden können. Auch
das Team der neuen Business Unit soll weiter an Schlagkraft gewinnen. Es finden sich
auf Amazons Recruiting-Seite derzeit knapp 90 Jobangebote, vom Softwareentwickler
bis hin zum Marken- und Produktmanager mit einschlägigen Erfahrungen im B2BGeschäft.
Quelle: www.amazonsupply.com und weitere Unternehmensangaben.
20
Die R2B-Handelslandschaft – Rahmenbedingungen und Entwicklungen
AmazonFresh – Delivers Groceries and More to Your Door
Der Siegeszug des E-Commerce hat den Alltag der Menschen in
vielfältiger Hinsicht revolutioniert. Während erwartet wird, dass
der Online-Handel in Deutschland im Jahre 2020 bereits für etwa 20% des gesamten
Einzelhandelsumsatzes im Non-Food-Segment verantwortlich sein wird, so zeigt sich im
Online-Geschäft mit Lebensmitteln ein vollkommen konträres Bild. Lediglich 1% des
Umsatzes mit Lebensmitteln wird in Deutschland von Online-Anbietern generiert. Diese
Anteile stellen sich auf dem US-amerikanischen Heimatmarkt von Amazon nach wie vor
sehr ähnlich dar.
Das Projekt AmazonFresh wurde 2007 zunächst in Seattle an den Start gebracht, um
dem bislang nicht in Fahrt kommenden E-Food-Markt zum Durchbruch zu verhelfen. Es
folgten mit Los Angeles, San Francisco und dem New Yorker Stadtteil Brooklyn weitere
Ballungsräume. Medienberichten zufolge steht Deutschland ganz oben auf Amazons
Liste demnächst anstehender Expansionsschritte. Während AmazonSupply bereits seit
Projektbeginn zielgerichtet gewerbliche Kunden anspricht, ist AmazonFresh bislang keineswegs so weit. Vielmehr soll sich das Portal zunächst im B2C-Segment etablieren.
Dazu bietet der Lebensmittelversand ein Sortiment von mehr als 500.000 Produkten
des täglichen Bedarfs, sowohl Trockenprodukte als auch frische Lebensmittel.
Auch im Geschäft mit Lebensmitteln setzt Amazon auf Mehrwert – und gleichermaßen
zahlungskräftige Kunden, die bereit sind, für einen regelmäßigen LebensmittelLieferservice tief in die Tasche zu greifen. So erhebt Amazon zusätzlich zu seinem regulären, jährlichen Prime-Mitgliedsbeitrag von 99 USD eine Upgrade-Gebühr von 200
USD für die kostenlose Lieferung über AmazonFresh. Dem Kunden stehen dafür die
Optionen der taggleichen Lieferung oder der Lieferung bis in die Küche zur Verfügung.
Zudem erweitert Amazon sein Leistungsangebot durch die Möglichkeit der Verbundbestellungen mit Non-Food-Artikeln aus dem gigantischen Amazon-Angebot sowie durch
eine Kooperation mit lokalen Lebensmittelhändlern und Gastronomen – auf Wunsch legt
der Amazon-Kurier auf seinem Weg zum Kunden einen Zwischenhalt bei der Lieblingspizzeria oder beim favorisierten Weinhändler ein, die AmazonFresh alle mittels
Kurzporträt vorstellt.
Es ist zu vermuten, dass der hohe Jahresbeitrag für AmazonFresh eine von Seiten des
Unternehmens bewusst gewählte Hürde darstellen soll, die dazu dienen kann, ausschließlich loyale Kunden und Intensiv-Verwender, die nahezu alle Lebensmittelkäufe
künftig über AmazonFresh abwickeln möchten, als lukrative Umsatzträger mit einem
hohen Durchschnittsbon zu gewinnen. Gleichermaßen ließen sich so die kostspieligen
Logistikkosten des Handlings frischer Lebensmittel besser kompensieren.
Diese Überlegung zeigt für AmazonFresh – einen erfolgreichen Durchbruch des Projekts im B2C-Bereich vorausgesetzt – den nächsten logischen Expansionsschritt auf.
Dies bedeutet zwangsläufig die Bearbeitung des zweifellos anspruchsvollen, jedoch
hochattraktiven Segments der Gastronomen, die i.d.R. einen deutlich höheren Warenwert pro Stopp generieren als im Endverbrauchergeschäft. An der langfristigen Rentabilität des Projekts AmazonFresh darf angesichts der bislang ablehnenden Haltung der
Endverbraucher gegenüber E-Food und der starken Konkurrenz durch den professionellen Belieferungsgroßhandel sicher gezweifelt werden. Doch lehrt Amazons Geschichte eindrucksvoll, dass Wettbewerber die Ambitionen und die Entschlossenheit
des Unternehmens auf keinen Fall unterschätzen sollten.
Quelle: www.fresh.amazon.com und weitere Unternehmensangaben.
21
Business Customer Value – Der wahrgenommene Nutzen
3.
Business Customer Value – Der wahrgenommene Nutzen
3.1
Ursprung und Adaption des
Customer-Value-Konzepts
3.1.1 Zur Relevanz des Customer
Value
Wie im vorangegangenen Kapitel anhand
einer Vielzahl praktischer Beispiele verdeutlicht wurde, sind Einzelhändler aus unterschiedlichen Branchen verstärkt an einer
intensivierten Bearbeitung des BusinessSegments interessiert. Im Folgenden werden die Gründe dargelegt, aus denen die
Autoren dieser Studie eine Anpassung des
Customer-Value-Konzepts an die Besonderheiten des gleichermaßen anspruchsvollen
wie
wachstumsträchtigen
R2BGeschäfts als erforderlich ansehen.
Gemäß der Einschätzung von Porter (1985,
S. 17f.) sollte sich ein Unternehmen stets
zwischen zwei generischen Wettbewerbsstrategien entscheiden, um zum Erfolg zu
gelangen: Differenzierung oder Kostenführerschaft. Nun wird jedoch argumentiert,
dass beide Wettbewerbsstrategien, so unterschiedlich sie in ihrer Stoßrichtung auch
sein mögen, v.a. das Bestreben gemein
haben, die Kunden durch die Generierung
von einzigartigem Nutzen für sich zu gewinnen: „Regardless of which of these routes is
emphasized, the effort will fail unless significant customer value is created“ (Day 1990,
S. 163). Customer Value wird demzufolge
als wesentlicher Schlüssel zu wirtschaftlichem Erfolg eingeschätzt (Keränen/Jalkala
2014, S. 79). Eine umfangreiche, im Jahre
2012 veröffentlichte Studie des Institute for
the Study of Business Markets stützt diese
Erkenntnis und bestätigt sie zugleich für
den B2B-Bereich. So sind sich sowohl die
befragten Experten mit akademischem Hintergrund als auch die zu Rate gezogenen
Marketingentscheider aus der Unternehmenspraxis einig, dass die kritischste Herausforderung von Managern, die erfolgreich
gewerbliche Kunden adressieren möchten,
22
in den nächsten Jahren sein wird, ihren
Geschäftskunden einen im Wettbewerb
einzigartigen Customer Value zu bieten
(ISBM 2012, S. 4).
Der Prozess, der auf Kundenseite zur Einschätzung des Customer Value eines Produkts, einer Dienstleistung oder – wie in
dieser Studie untersucht – einer Beschaffungsquelle führt, ist in der Regel derart
komplex, dass nicht von der Gültigkeit eines
generellen theoretischen Rahmens ausgegangen werden kann, der besagten Prozess umfassend, branchenübergreifend und
erschöpfend
abbilden
kann
(Huber/Herrmann/Morgan 2001, S. 41f.). Gleiches gilt für den in dieser Studie zu untersuchenden R2B-Kontext, für den ebenfalls
bislang kein adäquates Messinstrument zur
Evaluierung des Customer Value aus Geschäftskundenperspektive vorliegt.
Ein sehr deutlicher Hinweis auf die weit
reichende Akzeptanz des Konzepts des
Customer Value ist seine Aufnahme in die
überarbeitete Definition von Marketing der
American Marketing Association (2014):
„Marketing is the activity, set of institutions,
and processes for creating, communicating,
delivering, and exchanging offerings that
have value for customers, clients, partners,
and society at large.“ Der Customer Value
wird dabei in der Literatur als ein überwiegend multi-dimensionales und hochkomplexes Konstrukt zur Erklärung des Kundenverhaltens angesehen (Ruiz u.a. 2010, S.
555). In der deutschsprachigen Literatur
werden für das Konzept Begriffe wie Kundenvorteil oder Kundengewinn (GrosseOetringhaus 1994, S. 60), wahrgenommener Kundenwert (Matzler 2000, S. 289ff.)
oder auch Wertgewinn (Kotler/Keller/ Bliemel 2007, S. 42f.) verwendet. Englischsprachige Autoren benutzen häufig Termini wie
Customer Value bzw. Customer Perceived
Value oder Consumer Perceived Value
(Sweeney/Soutar 2001, S. 203ff.).
Business Customer Value – Der wahrgenommene Nutzen
Für Matzler (2000, S. 290) stellt der Customer Value „die vom Kunden wahrgenommene Diskrepanz zwischen dem (mehrdimensionalen) wahrgenommenen Nutzen
und den (mehrdimensional) wahrgenommenen Kosten im Vergleich zur Konkurrenz
dar.“ Auch Zeithaml (1988, S. 18) stellt heraus, dass Angebote, die den Zeitaufwand,
die Informationskosten oder sonstige Anstrengungen auf Kundenseite verringern, zu
einer Reduktion der wahrgenommenen,
persönlichen Kosten des Kunden und somit
zur Vergrößerung des Customer Value beitragen. Nicht zu verwechseln ist das Konstrukt mit dem anbieterspezifischen Kundenwert bzw. dem „value of customers to
an organisation“ (Huber/Herrmann/Morgan
2001, S. 42), welcher als „der vom Anbieter
wahrgenommene, bewertete Beitrag eines
Kunden bzw. des gesamten Kundenstamms
zur Erreichung der monetären und nichtmonetären Ziele des Anbieters“ definiert ist
(Helm/Günter 2006, S. 7). Ebenso gehen
Kotler/Keller/Bliemel (2007, S. 43) davon
aus, dass sich der Käufer „für ein Angebot
nur dann entscheidet, wenn es ihm einen
Wertgewinn bringt, und dass er unter alternativen Wertangeboten das mit dem höchs-
ten erwarteten Wertgewinn wählt. Der
Wertgewinn ergibt sich für den Kunden aus
dem Unterschied zwischen der Wertsumme
und der Kostensumme des Angebots.“
Exemplarisch verdeutlicht Abbildung 7 den
dargelegten Zusammenhang zwischen dem
wahrgenommenen Nutzen sowie den wahrgenommenen Kosten und dem wahrgenommenen Customer Value.
Wie sehr das Customer-Value-Konzept
deutlich stärker aus Kunden- als aus Anbieterperspektive gesteuert werden sollte, zeigt
die Feststellung von Doyle (1989, S. 78),
dass Customer Value „is not what the producer puts in, but what the customer gets
out“. Auf Grund dessen haben viele Unternehmen Schwierigkeiten, die Wünsche des
Kunden richtig zu deuten bzw. zu verstehen
und setzen sich somit der Gefahr aus, ihre
Angebote zu sehr nach den eigenen Vorstellungen und Idealen statt nach denen der
Kundschaft auszurichten. In der Unternehmenspraxis geht ein derartiges Verfehlen
der Kundenerwartungen oftmals mit schweren und nicht selten irreversiblen Schäden
der Kundenbeziehungen einher, da Kundenzufriedenheit und Customer Value als
Abbildung 7: Customer Value als Differenz aus Wert- und Kostensumme
Produktwert
Wert durch begleitende
Dienstleistungen
Wert durch Mitarbeiter
Wertsumme
(wahrgenommener
Nutzen)
Wert durch Image
Customer Value
(Wertgewinn)
Monetäre Kosten
Kosten des Zeitaufwands
Kosten des physischen
Aufwands
Kostensumme
(wahrgenommene
Kosten)
Kosten des psychischen
Aufwands
Quelle: in Anlehnung an Kotler/Keller/Bliemel 2007, S. 43.
23
Business Customer Value – Der wahrgenommene Nutzen
besonders eng miteinander verknüpft gelten: „Customer Value and customer satisfaction are key building blocks for developing and managing customer relationships“
(Kotler/Armstrong 2014, S. 29). Dieser Befund wird gestützt von Lam u.a. (2004,
S. 304), die auf Basis einer eigenen Primärerhebung unter professionellen Kunden
eines Paketdienstleisters die überaus bedeutende Rolle des Customer Value im
Hinblick auf die Sicherstellung der Kundenzufriedenheit und den Aufbau von Kundenloyalität, die sich sowohl in erhöhter Weiterempfehlungsabsicht als auch in gesteigerter
Wiederkaufabsicht
Ausdruck
verleiht,
nachweisen konnten.
Umso wichtiger ist es folglich angesichts
der skizzierten, überaus weit reichenden
Auswirkungen des Customer Value, die
einzelnen Werttreiber zu identifizieren, die
dazu führen, dass die von Kundenseite an
ein Angebot bzw. an eine Beschaffungsquelle gestellten Erwartungen auch tatsächlich erfüllt werden (Kim/Lee/Park 2014,
S. 2889). Zusammenfassend veranschaulicht Abbildung 8, wie der Prozess des Erkennens von Kundenbedürfnissen und der
anschließenden Entwicklung und Umsetzung geeigneter Maßnahmen zur Steigerung des Customer Value letztendlich zu
profitablen
Kundenbeziehungen
sowie
überdurchschnittlichen
Unternehmensgewinnen führt. Demnach gilt es nun, das
Konzept des Customer Value auf die in dieser Arbeit zu untersuchenden Attraktivitätsfaktoren eines Einzelhändlers im Hinblick
auf die Gewinnung und Bindung gewerbli-
cher Kunden zu übertragen und mit den
Besonderheiten des noch jungen und weit
gehend unerforschten Geschäftsfeldes
Retail to Business in Einklang zu bringen.
3.1.2 Transfer des Konzepts in den
R2B-Kontext
„One of the most consistent patterns in
business is the failure of leading companies
to stay at the top of their industries when
technologies or markets change“ (Bower/Christensen 1995, S. 43).
Bower/Christensen (1995, S. 43ff.) beschäftigten sich Mitte der 1990er Jahre erstmals
intensiv mit der Frage, warum es vielen,
auch vermeintlich fest etablierten Unternehmen zwar gelingt, die aktuellen Bedürfnisse ihres Kundenstamms hervorragend zu
bedienen, sie es aber gleichzeitig verpassen, wegweisende Veränderungen hinsichtlich Technologieentwicklung, Branchenstruktur oder Marktgegebenheiten, die von
den Kunden im Laufe der Zeit immer unmissverständlicher eingefordert werden, zu
erkennen und umzusetzen.
Wie bereits im Zweiten Kapitel dieser Studie
dargelegt, gelingt es dem Großhandel über
Branchengrenzen hinweg oftmals nicht, den
Erfolg des Einzelhandels im Geschäftskundensegment zu erkennen, diesen in quantitativer Hinsicht abzuschätzen oder gar geeignete Abwehrmaßnahmen einzuleiten.
Andererseits wissen auch längst nicht alle
Einzelhändler um das Potenzial gewerblicher Kunden, ganz zu schweigen von einer
Abbildung 8: Vereinfachtes Modell des Marketingprozesses zur Generierung eines überlegenen Customer Value und überdurchschnittlicher Rückflüsse
Verstehen der
Wettbewerbsarena
und der Kundenbedürfnisse
Entwicklung einer
auf Kundenbedürfnisse
zugeschnittenen
Marketingstrategie
Implementierung
integrierter
Marketingkonzepte
zur Generierung
eines überlegenen
Customer Value
Quelle: in Anlehnung an Kotler/Armstrong 2014, S. 17.
24
Aufbau profitabler
Kundenbeziehungen und
Erzeugen von
Kundenbegeisterung
Steigerung des
anbieterspezifischen
Kundenwertes und
der monetären
Rückflüsse
Business Customer Value – Der wahrgenommene Nutzen
geeigneten Strategie zur Ansprache dieser
Zielgruppe. Um derartigen, möglicherweise
disruptiven Veränderungen der Handelsstrukturen mit einer adäquaten Strategie
begegnen zu können, ist es umso wichtiger,
unternehmensintern möglichst früh zu einer
Entscheidung zu gelangen, ob Umwälzungen wie dem wachsenden R2B-Segment
ein dauerhafter Charakter zugestanden
werden muss oder ob es sich vielmehr bloß
um ein temporäres und somit tendenziell
vernachlässigbares Phänomen handelt
(Bower/Christensen 1995, S. 49), das eher
andere Branchen als die eigene erfasst.
Fällt letztlich die Entscheidung zugunsten
einer aktiven Bearbeitung des R2BSegments, so sollten Führungspersonen im
Strategischen Management sich unbedingt
darüber bewusst werden, welche Mehrwerte gewerbliche Kunden schätzen und in
welcher Art und Weise diese von Unternehmensseite geschaffen werden können.
Führt man sich bspw. vor Augen, dass Geschäftskunden in der Regel komplexere
Leistungen als Konsumenten nachfragen,
die mit einem intensivierten Bedarf an begleitenden Dienstleistungen und einem höheren Individualisierungsbedürfnis einhergehen, aus Perspektive des Einzelhändlers
zugleich aber auch mit einer längerfristigen
Geschäftsbeziehung
belohnt
werden
(Foscht/Swoboda 2011, S. 278), so wird
deutlich, dass Retailer zur zielgerichteten
Bearbeitung des R2B-Segments fundamental andere Maßnahmen als im klassischen
Endverbrauchergeschäft ergreifen müssen,
um den auf Geschäftskundenseite wahrgenommenen Customer Value – von nun an
als Business Customer Value bezeichnet –
zu steigern und so zum gewünschten Erfolg
zu gelangen. Somit gilt es in einem ersten
Schritt, die entscheidenden Stellhebel zu
identifizieren, die den Einzelhändler in die
Lage versetzen können, das attraktive Geschäftskundensegment mit einem einzigartigen Wertversprechen zu bearbeiten. Ein
derartiges, den Business Customer Value
steigerndes Leistungsversprechen sollte
•
•
•
•
die von professionellen Kunden wahrgenommenen, relevanten Vorteile einer
Einkaufsstätte ausbauen und/oder die
auf Kundenseite wahrgenommenen, relevanten Nachteile einer Einkaufsstätte
eindämmen
auf Kompetenzen und Ressourcen aufbauen, die das eigene Unternehmen in
positiver Weise von der Konkurrenz unterscheiden
ein wahrnehmbares Alleinstellungsmerkmal im Wettbewerb darstellen und
in einem dauerhaften Wettbewerbsvorteil resultieren (Rintamäki/Kuusela/Mitronen 2007, S. 624).
Auf diesen Erkenntnissen aufbauend, verfolgt die vorliegende Studie das Ziel, mithilfe
des
Transfers
des
Customer-ValueKonzepts in den R2B-Kontext, einen wesentlichen Beitrag zur Lösung des beschriebenen Problems zu leisten, indem ein
Messmodell entwickelt wird, das zuverlässig
und möglichst umfassend die verschiedenen Facetten des Business Customer Value
als Zielgröße der relevanten Attraktivitätsfaktoren des Einzelhandels aus Sicht professioneller Kunden abbilden kann. Dabei
schließt sich die vorliegende Studie den
jüngsten Erkenntnissen der Forschung zum
Customer-Value-Konzept im Bereich gewerblicher Kunden an, wonach Business
Customer Value sich weniger manifestiert in
der losgelösten Bewertung eines erworbenen Produkts, sondern vielmehr Ausdruck
eines auf Kundenseite parallel zur Leistungserstellung ablaufenden, schrittweisen
Prozesses ist, der verstärkt über das Produkt hinaus auch und – im gewerblichen
Bereich sogar besonders – eine für die individuellen
Kundenbedürfnisse
maßgeschneiderte Servicekomponente umfasst
(Keränen/Jalkala 2014, S. 81). Wie stark die
Komplexität eines derartigen, serviceorientierten Leistungserstellungsprozesses mit
sowohl tangiblen als auch intangiblen Elementen gegenüber der bloßen Bereitstellung eines physischen Produkts ansteigt,
verdeutlicht Abbildung 9.
25
Business Customer Value – Der wahrgenommene Nutzen
Demzufolge ist das möglichst exakte Verständnis der Bedürfnisse und Charakteristika von Geschäftskunden für einen Retailer,
der gezielt dieses Segment bearbeiten
möchte, einerseits zur Handhabung des
immensen Komplexitätszuwachses und
andererseits zur Erarbeitung und Implementierung Erfolg versprechender Strategien,
essenziell. Umso wichtiger erscheint es
deshalb, im Folgenden ein Messmodell des
Business Customer Value zu entwickeln,
das zunächst die wichtigsten, von Geschäftskundenseite an einen Einzelhändler
gestellten Anforderungen offenlegt und somit die Basis schafft, gegenüber Retailern
gezielte Handlungsempfehlungen zur intensivierten und erfolgreichen Bearbeitung der
vielversprechenden Zielgruppe gewerblicher Kunden formulieren zu können.
3.2
Konzeptualisierung und Operationalisierung des Business
Customer Value
3.2.1 Erkenntnisse aus der Fachliteratur
Um zu einer brauchbaren Spezifizierung
eines Modells zur Evaluierung des Business
Customer Value zu gelangen, bietet es sich
an, den von Bollen (1989, S. 180) in diesem
Zusammenhang
vorgeschlagenen
vier
Schritten zu folgen. Mit der Formulierung
und Erklärung der Definition des Business
Customer Value wurde der erste Schritt
bereits in Abschnitt 3.1 getan. Daran anschließend wird nun anhand einer intensiven Literaturrecherche die Konzeptualisierung des Konstrukts Business Customer
Value vorgenommen. Ein Konstrukt wird
dabei definiert als „an abstract entity which
represents the ‚true‘, non-observable state
or nature of a phenomenon“ (Bagozzi/Fornell 1982, S. 24). Die Konzeptualisierung, d.h. die Erarbeitung der Konstruktdimensionen, liefert die initial vermutete
Struktur des hypothetischen Konstrukts
Abbildung 9: Komplexitätszuwachs durch serviceorientierte Anreicherung
Komplexität
Tangible Produktund intangible
Serviceerweiterung
Kernprodukt
Tangible Produkterweiterung
Management des
Leistungspakets
Anforderungsniveau an Produkt- und
Servicewissen
Quelle: in Anlehnung an Pawar/Beltagui/Riedel 2009, S. 477.
26
Business Customer Value – Der wahrgenommene Nutzen
(Homburg/Giering 1996, S. 5; S. 11), so in
diesem Falle die vermutete Struktur des
Business Customer Value. In einem nächsten Schritt wird aufbauend auf der vorangegangenen Literaturanalyse und in Verbindung mit einer Reihe von Experteninterviews die Generierung eines Pools an möglichen Indikatoren zur Messung des latenten, d.h. nicht direkt in der Praxis beobachtbaren, Konstrukts Business Customer Value vorgenommen. Auf diese Art entsteht
zugleich der Fragebogen, der als Basis der
nachfolgenden empirischen Untersuchung
dient. Im Rahmen des Vierten Kapitels der
vorliegenden Studie findet sich dann der
vierte Schritt in Form der Datenerhebung,
die als Grundlage für die quantitative Analyse der Beziehungen zwischen den Indikatorvariablen, so den Attraktivitätsfaktoren
des Einzelhandels mit Blick auf die Ansprache professioneller Kunden, und dem latenten Konstrukt, so dem Business Customer
Value, dient (Homburg/Giering 1996, S. 12).
Als ein sehr verlässliches Modell zur Erklärung des Konsumentenverhaltens hat sich
die Theory of Consumption Values von
Sheth/Newman/Gross (1991, S. 168) erwiesen, die bereits von den Autoren vor Veröffentlichung der Erststudie in über zweihundert verschiedenen Entscheidungssituationen getestet und seither in einer Vielzahl
weiterer Forschungsprojekte adaptiert wurde. Um die Theorie, die fortan als erste von
zwei zentralen Säulen für das weitere Vorgehen dienen soll, auf den angestrebten
Untersuchungskontext übertragen zu können, soll sie nun zunächst in ihren Grundzügen dargelegt und anschließend mithilfe
weiterer fachwissenschaftlicher Erkenntnisse im neuen Kontext stabilisiert und erweitert werden.
Sheth/Newman/Gross (1991, S. 160ff.)
identifizieren zunächst fünf maßgebliche
Faktoren des Kaufentscheidungsverhaltens
von Konsumenten. Diese können jedoch
auf Grund der fundamentalen Andersartigkeit des Entstehens von Business Customer
Value im Vergleich zum privaten Endverbrauchergeschäft nicht ohne weiteres in
den angestrebten Untersuchungskontext
übertragen werden. Auch ein Ablösen der
Perspektive von der ursprünglich sehr starken Produktfokussierung ist unabdingbar.
Eine dementsprechend eingehende Betrachtung der einzelnen Faktoren ist notwendig:
Functional Value
Traditionell wird angenommen, dass dieser
Faktor als der Primärtreiber des Konsumentenverhaltens angesehen werden kann und
von Attributen wie Funktionalität, Haltbarkeit
und Preis getrieben wird. Übertragen auf
den R2B-Kontext ist also davon auszugehen, dass der Sortiments- und Ladengestaltungspolitik mit all ihren Facetten, wie z.B.
Sortimentsbreite, -tiefe und -qualität, Übersichtlichkeit oder Parkmöglichkeiten und
Öffnungszeiten, der größte Wert im Rahmen der Beurteilung einer Einkaufsstätte
bzw. Beschaffungsquelle beigemessen
werden kann.
Emotional Value
Waren und Dienstleistungen und auch
Retailer werden häufig mit emotionalen Assoziationen verknüpft. So erzeugen Horrorfilme bspw. ein Bedrohungsgefühl, der Kauf
eines Eigenheims stiftet Sicherheit, ein bestimmtes Essen wird mit sehr angenehmen
Kindheitserinnerungen verbunden oder der
Besuch eines bestimmten Einzelhändlers
geht mit angenehmer Vertrautheit einher. In
der Literatur wird diese Dimension als besonders wichtig im Hinblick auf die Steigerung der Kundenbindung eingeschätzt. So
konnte nachgewiesen werden, dass viele
Kunden solchen Unternehmen, die es
schaffen, positive und individuell als wichtig
eingeschätzte Gefühle zu erzeugen, besonders die Treue halten, sogar im Falle gelegentlicher Verfehlungen oder Minderleistungen (Barlow/Maul 2000, S. 2). Folglich
setzen immer mehr Einzelhändler auf die
27
Business Customer Value – Der wahrgenommene Nutzen
Strategie des Retail Branding, um der vormals hohen Austauschbarkeit konkurrierender
Verkaufsstellen
entgegenzuwirken
(Zentes/Swoboda 2005, S. 1141; Morschett
2012, S. 458). Auch der Beschaffungsprozess im B2B-Bereich ist längst nicht mehr
losgelöst von Emotionen zu betrachten,
vielmehr spielen diese heutzutage eine
wichtige Rolle im Rahmen organisationaler
Kaufentscheidungen
(Kotler/Armstrong
2014, S. 194). Der Beitrag emotionaler
Komponenten wie Sympathie oder Vertrauen zum auf Geschäftskundenseite wahrgenommenen Business Customer Value,
i.d.R. hervorgerufen durch einen herausragenden emotionalen Markennutzen der
Händlermarke (Batten & Company 2014, S.
4), darf auf Basis dieser Überlegungen somit nicht unterschätzt werden, weshalb diese Dimension Eingang in das angestrebte
Untersuchungsmodell finden soll.
Conditional Value
Der Wert eines Angebots ist oftmals erst vor
dem Hintergrund bestimmter Rahmenbedingungen korrekt zu bewerten, die situationsabhängig variieren können. So stiftet
bspw. ein kaltes Getränk an einem heißen
Sommertag ungleich größeren Nutzen als
an einem verregneten und kalten Wintertag.
Auch bei der Einschätzung des Business
Customer Value könnte dieser Faktor eine
erhöhte Relevanz besitzen, bspw. auf
Grund einer schnellen und bequemen Erreichbarkeit des Einzelhandels: Tritt z.B. im
laufenden Betrieb eines professionellen
Kunden plötzlich und unvorhergesehen der
Bedarf nach einem bestimmten Produkt auf,
das im lokalen Einzelhandel schnell und
unkompliziert beschafft werden kann, so ist
anzunehmen, dass dies einen wichtigen
Vorteil eines in unmittelbarer Nähe befindlichen Retailers darstellt, der insbesondere
auf sein im Vergleich zum Großhändler
deutlich dichteres Filialnetz zurückzuführen
ist. Eine Aufnahme des Konstrukts in das
angestrebte Untersuchungsmodell erscheint
somit zielführend.
28
Wie dargelegt eignet sich die Theory of
Consumption Values, um einen ersten
Rahmen für die angestrebte empirische
Überprüfung des Business Customer Value
abzustecken. Allerdings kann das Modell
nicht in seiner Gesamtheit in den in dieser
Studie zu untersuchenden Kontext übertragen werden. Vielmehr kann auf die Aufnahme von zwei der ursprünglich von den
Autoren verwendeten Einflussdimensionen
des Konsumentenverhaltens verzichtet
werden.
So spielt der Faktor Social Value v.a. in
solchen Entscheidungssituationen eine Rolle, wenn es um im Alltag offen zur Schau
getragene Produkte geht, die u.a. Prestige,
Status und Ansehen ausstrahlen sollen, wie
z.B. Kleidung, Mobiltelefone oder Autos,
aber auch bei Gütern, die für andere gedacht sind, wie z.B. Geschenke. Es liegt die
Vermutung nahe, dass die genannten Aspekte im in dieser Studie zu untersuchenden R2B-Segment keinen bedeutsamen
Beitrag zum Business Customer Value leisten, was in erster Linie auf die erhöhte Rationalität der gewerblichen Kunden sowie auf
die von diesen zumeist zur eigenen Leistungserstellung nachgefragten Güter zurückgeführt werden kann (Backhaus/Voeth
2010, S. 9).
Auch auf die Berücksichtigung des sog.
Epistemic Value soll verzichtet werden.
Dieser tritt v.a. bei Erstnutzung eines Produkts oder einer Technologie auf, da in solchen Fällen die Neugierde, das Wissensbedürfnis und die Aufregung einer neuen Erfahrung naturgemäß am größten sind. Eine
Aufnahme des Epistemic Value in das angestrebte Untersuchungsmodell erscheint
vor dem Hintergrund der nahezu ausschließlichen Produkt- bzw. Technologieorientiertheit des Konstrukts und der deshalb
wenig zielführenden Anwendbarkeit im
R2B-Kontext als nicht sinnvoll.
Nun sind das Geschäft und insbesondere
die Determinanten des Kundenverhaltens
im R2B-Segment noch vergleichsweise
Business Customer Value – Der wahrgenommene Nutzen
wenig erforscht: Entwicklung, Marktbearbeitung und Wachstum sind weiterhin im Gange und versprechen großes Potenzial, nicht
zuletzt auf Grund der nach wie vor anhaltenden und zweifellos beeindruckenden
wirtschaftlichen Stärke kleiner und mittlerer
Unternehmen in der DACH-Region. Deshalb sollen die drei bereits in das Untersuchungsmodell aufzunehmenden Dimensionen – Functional Value, Emotional Value
und Conditional Value – im Folgenden sinnvoll ergänzt und das Untersuchungsmodell
des Business Customer Value somit komplettiert werden.
Value for Money
Trotz der ursprünglichen Zuordnung des
Faktors Preis zur Dimension Functional
Value
durch
die
Erstautoren
Sheth/Newman/Gross (1991, S. 160) soll
der Preis in der vorliegenden Studie als
eigenständiges Konstrukt angesehen werden. Denn es kann argumentiert werden,
dass die Sortimentsgestaltung betreffende
Attribute, wie Funktionalität, Haltbarkeit und
Vollständigkeit, je stärker sie ausgeprägt
sind, umso einflussreicher zunächst zum
Functional Value und darüber hinaus zum
Customer Value beitragen (Sweeney/Soutar
2001, S. 206), während der Preis als nun
gesondertes und in eigenständiger Art und
Weise wirkendes Konstrukt aufgenommen
werden sollte, das wiederum von den Kunden umso negativer beurteilt wird, je höher
der Preis ausfällt (Dodds/Monroe/Grewal
1991, S. 308). Darüber hinaus ist anzunehmen, dass mit dieser Sonderstellung ein
möglicher preisbezogener Vorteil des Einzelhandels gegenüber dem Großhandel
besser eingeschätzt werden kann.
Als zweite Säule des in der vorliegenden
Studie angestrebten Untersuchungsmodells
sollen
die
Erkenntnisse
von
Dabholkar/Thorpe/Rentz (1996, S. 3ff.) herangezogen werden. Die genannten Autoren
nahmen eine Fortentwicklung des originalen
und bis heute weithin anerkannten
SERVQUAL-Modells
vor
(Parasuraman/Zeithaml/Berry 1988, S. 12ff.), um letztendlich zu einer Skala zu gelangen, die
zuverlässig die auf Kundenseite wahrgenommene Servicequalität einer Einkaufsstätte des Einzelhandels abbilden kann. Als
Ergänzung und zur Vermeidung von Redundanzen zu den bereits aufgenommenen
Konstrukten sollen aus dem ursprünglich
fünfdimensionalen Modell nach Dabholkar/Thorpe/Rentz (1996, S. 6ff.) drei
Konstrukte in das Untersuchungsmodell zur
Evaluierung des Customer Value im R2BKontext übernommen werden. Dabei handelt es sich um die folgenden:
Reliability
Untersuchungen haben gezeigt, dass die
Kundenwahrnehmung von Zuverlässigkeit
in erster Linie davon geprägt ist, inwiefern
ein Retailer seine Versprechen einhält (z.B.
zugesagte Liefertermine, Lieferung gleichbleibender Qualität) und inwiefern ein Retailer Services und Dienstleistungen in makelloser Art und Weise anbietet, ohne auf
Nachbesserungen hingewiesen werden zu
müssen.
Personal Interaction
Diese Dimension zielt auf alle Aspekte ab,
welche die persönliche Interaktion zwischen
Kunden und Mitarbeitern in einer Einkaufsstätte betreffen. Im Gegensatz zum zumeist
mitarbeiterkontaktfreien Distanzhandel verkörpern Mitarbeiter einer Einkaufsstätte aus
Kundensicht die unmittelbare Schnittstelle
zwischen Kundschaft und Unternehmen. So
sorgen Mitarbeiter eines Retailers, auch
und insbesondere im servicebetonten R2BKontext, „vielfach genau für jene Erlebnisse,
die […] als werterhöhende Serviceleistung
wahrgenommen werden“ (Heinisch 2014, S.
120). Nicht minder wichtig ist die Rolle der
Mitarbeiter vor dem Hintergrund der zunehmenden Relevanz von starken Retail
Brands einzuschätzen, denn Kunden sehen
Mitarbeiter oftmals auch im Einzelhandel als
29
Business Customer Value – Der wahrgenommene Nutzen
Markenbotschafter des Retailers an (Zentes/Ney/Keßler 2014, S. 85). Da die Grenze
zwischen dem Einkauf als Privatkunde und
der Beschaffung als Geschäftskunde mehr
und mehr verschwimmt (Matthew 2014),
kann letztgenannter Befund auch im R2BUmfeld als gültig erachtet werden.
Problem Solving
Das angestrebte Untersuchungsmodell soll
mit der Aufnahme dieser Dimension, die der
Evaluation der Problemlösungskompetenz
eines Einzelhändlers im R2B-Kontext dient,
vervollständigt werden. In der ausgewerteten Fachliteratur herrscht große Einigkeit,
dass dem Aspekt der Problemlösungsfähigkeiten der Mitarbeiter vor Ort, insbesondere
auf dem Gebiet des Retouren- und Beschwerdemanagements, eine außergewöhnliche Bedeutung einzuräumen ist. Vor
dem Hintergrund des zu untersuchenden
Business Customer Value ist anzunehmen,
dass gewerbliche Kunden, die oftmals
hochpreisige und beratungsintensive Produkte nachfragen, dieser Dimension besonderen Wert beimessen. Eine Aufnahme in
das Untersuchungsmodell erscheint somit
essenziell.
Das Zielkonstrukt Business Customer Value
wird in der vorliegenden Studie folglich als
ein latentes Konstrukt verstanden, das sich
– den bisherigen Überlegungen folgend –
anhand der vorgestellten Dimensionen
Ausdruck verleiht. Diese Konstrukte wiederum sind ihrerseits mit reflektiven, d.h. beispielhaften, jedoch nicht erschöpfenden
Ausprägungen, sog. Indikatoren, zu hinterlegen (Rossiter 2002, S. 316). Die Frage,
ob ein latentes Konstrukt mit reflektiven
oder formativen Indikatoren zu operationalisieren ist, wird bis heute kontrovers diskutiert und sollte möglichst je nach Fall individuell entschieden werden (Bagozzi/Yi 2012,
S. 10f.). Besonders in der verhaltenswissenschaftlichen Forschung zeigt sich eine
ausgeprägte Dominanz der Konstruktmessung anhand reflektiver Indikatoren
30
(Diamantopoulos/Winklhofer 2001, S. 269).
Da die vorliegende Studie vornehmlich das
Ziel verfolgt, verhaltenswissenschaftliche
Erkenntnisse im R2B-Kontext zu erzielen,
sowie auf Grund der Neuartigkeit der zu
entwickelnden Skala zur Messung des Business Customer Value, wird im Folgenden
eine ausschließlich reflektive Vorgehensweise bevorzugt. Diese reflektiven Indikatoren ergeben sich einerseits aus der soeben
vorgenommenen Analyse vorangegangener, im Themenumfeld bereits veröffentlichter Arbeiten und andererseits aus der nun
folgenden Analyse der für die vorliegende
Studie durchgeführten, semi-strukturierten
Experteninterviews mit Entscheidern aus
der Unternehmenspraxis. Die Erkenntnisse
aus besagten Interviews sollen mit der bereits erarbeiteten Indikatorensammlung abgeglichen werden und diese möglichst sinnvoll ergänzen. Die geschilderte dritte Phase
der zu Beginn des Kapitels angesprochenen vierstufigen Vorgehensweise zur Spezifikation eines Messmodells soll somit im
nun folgenden Abschnitt fortgesetzt werden
mit dem Ziel, zur Messung der vorgestellten
Dimensionen einen Pool an möglichen Indikatoren zu generieren.
3.2.2 Erkenntnisse aus den Experteninterviews
Interviews als Befragungstechnik gelten als
besonders geeignet, um tief gehende und
möglicherweise zunächst verborgene Beweggründe zu erfassen (Homburg 2015,
S. 263). Gleichzeitig wird im Zuge einer, wie
im Rahmen dieses Forschungsprojekts
durchgeführten, Interviewserie eine überaus
große Datenflut generiert, was in der Regel
zu einer langwierigen Auswertungsphase
des gesammelten Datenmaterials führt.
Dies ist v.a. der relativ offenen Befragungsart geschuldet, weshalb die Anzahl an Interviewpartnern nicht zu groß werden sollte
(Salcher 1995, S. 33f.). Die Interviews wurden mithilfe eines teilstrukturierten, auf den
Erkenntnissen der vorangegangenen Literaturanalyse aufbauenden und im Laufe der
Business Customer Value – Der wahrgenommene Nutzen
Interviewserie durch wichtige Erkenntnisse
ergänzten Gesprächsleitfadens geführt, der
durch konsequenten Einsatz die Vergleichbarkeit der Ergebnisse erhöht. Dies erwies
sich insbesondere vor dem Hintergrund der
Individualität bzw. Heterogenität der einzelnen Gesprächspartner und der Wettbewerbssituationen, in denen sie tätig sind,
von Vorteil. Zur Unterstützung einer erfolgreichen Datentriangulation wurden die Interviews und deren Auswertung jeweils von
mindestens zwei Forschern durchgeführt,
um möglicherweise aus der qualitativen
Datenflut entstehende Missverständnisse
und Zweideutigkeiten zu eliminieren und
eine übereinstimmende, korrekte und belastbare Interpretation des Datenmaterials
zu gewährleisten.
Obgleich die zu Rate gezogenen Experten,
wie zusammenfassend in Übersicht 1 dargestellt, aus unterschiedlichen Branchen
des Einzel- und Großhandels stammen – so
aus den Bereichen Lebensmittel, Bauen
und Heimwerken sowie Elektronik –, wurden doch einige zentrale Aspekte über
Branchengrenzen hinweg für eine intensivierte Bearbeitung des Geschäftskundensegments durch den Einzelhandel als wichtig angesehen. Die aus der Literaturanalyse
bereits gesammelten Indikatoren der sieben
Dimensionen des Konstrukts Business
Customer Value konnten größtenteils bestätigt und zudem sinnvoll ergänzt werden.
So wurden bspw. ein im Vergleich mit dem
Großhandel
mindestens
paritätisches
Preisniveau sowie ausgedehntere Öffnungszeiten als im Fachhandel üblich
durchgängig als bedeutend eingestuft. In
diesem Kontext wurde zudem auf die besondere Attraktivität temporärer Sonderangebote hingewiesen. Auch solle es das Ziel
sein, das Angebot der Zahlungsmöglichkeiten auf besondere Bedürfnisse des gewerblichen Kundensegments, wie z.B. eine monatliche Zahlungsweise, abzustimmen.
Ebenso nannten die Experten die Verkleinerung der Sortimentslücke zwischen Großund Einzelhandel, sowohl im Hinblick auf
Sortimentsbreite, -tiefe und -qualität, als
Hürde, die es auf dem Weg zu einer Erfolg
versprechenden R2B-Strategie zu bewältigen gelte. Darüber hinaus erachteten die
befragten Experten den Aufbau und die
Pflege einer starken Händlermarke als
wichtigen Schlüsselfaktor, zumal eine Vielzahl der gewerblichen Kunden aus Verbundenheit gegenüber und zugleich aus Vertrautheit mit einem Einzelhändler diesen
nicht bloß für private Einkäufe, sondern
auch zumindest für einen Teil der Beschaffung ihrer Unternehmen aufsuchten. Des
Weiteren wurde eindringlich vor einer Un-
Übersicht 1: Verzeichnis der Gesprächspartner
Unternehmen
Transgourmet
Coop Genossenschaft
microspot.ch
Interdiscount
Context
Name und Position
John Matthew
Vorsitzender der Geschäftsführung Transgourmet Central and
Eastern Europe GmbH
Dr. Christoph Theler
Leiter Coop Bau+Hobby
Guido Portmann
Leiter B2B
Dr. Constantin Hilt
Leiter Logistik, Informatik, Service und Online
Adam Simon
Global Managing Director, Retail Business Development
31
Business Customer Value – Der wahrgenommene Nutzen
terschätzung des Faktors Personal gewarnt.
Gewerbliche Kunden gelten als überaus
anspruchsvoll, sind in der Regel bestens
vertraut mit den von ihnen nachgefragten
Produkten, sind nicht selten auf eine
schnelle und problemlose Transaktionsabwicklung angewiesen und schätzen zumeist
die Expertise des Fach- bzw. Großhandels.
Folglich erwarten diese Kunden auch von
dem Verkaufspersonal in den Einzelhandelsfilialen ein überdurchschnittliches Maß
an Beratungskompetenz, Produktkenntnis
und Problemlösungsfähigkeit. Gesamthaft
kristallisierte sich heraus, dass die Experten
dem Einzelhandel insbesondere dort besonders große Chancen der zielgerichteten
und erfolgreichen Bearbeitung des Geschäftskundensegments einräumten, wo
eine möglichst hohe Vergleichbarkeit des
Produktangebots zwischen Groß-, Einzelund Fachhandel hergestellt werden kann.
Beispielhaft können in diesem Kontext das
Trockensortiment des Lebensmitteleinzelhandels oder die Sortimentskategorie der
Smartphones im Elektronikhandel genannt
werden. Gleichzeitig mahnten die Experten
zu einer gewissen Weitsicht: Ohne das Angebot produktbegleitender Dienstleistungen,
wie z.B. eine Lieferung zur Baustelle des
gewerblichen Kunden oder die softwareseitige Abstimmung der verkauften Elektronikgeräte auf die individuellen Bedürfnisse der
Geschäftskunden, seien die Möglichkeiten
der Ausschöpfung des Potenzials im Geschäftskundensegment für den Einzelhandel auf Dauer beschränkt.
3.2.3 Konsolidierung der ermittelten Indikatorenmenge
Zusammenfassend nannten die Experten
im Rahmen der Interviews zwischen 24 und
31 Indikatoren, die aus ihrer Sicht einen
bedeutenden Einfluss auf den Business
Customer Value ausüben. Es zeigte sich,
dass die Teilnehmer zu einer deutlichen
Anreicherung der Befunde aus der vorangegangenen Literaturrecherche beitragen
konnten. So wurden manche Erkenntnisse
32
bestätigt, andere in Frage gestellt und wiederum andere, zweifellos wichtige Aspekte
ergänzt, was letztendlich zu einer sehr differenzierten Betrachtung des komplexen
Themas führte. Schließlich ergab ein Vergleich der in den Interviews identifizierten
mit den zuvor in der Literaturanalyse erarbeiteten Punkten eine anfängliche Indikatorenmenge von 36.
Anschließend konnte nun eine erste Indikatorenselektion sowie -zuordnung zu den
übergeordneten, im vorangegangenen Abschnitt erarbeiteten Einflussdimensionen
des Business Customer Value erfolgen.
Hinsichtlich der Vorgehensweise bot sich
eine Orientierung an dem Vorschlag von
Rossiter (2002, S. 315) an, der Expertenurteile von an der Untersuchung unbeteiligten
Wissenschaftlern zur Einschätzung der inhaltlichen Zuordnung der Indikatoren als
wegweisend ansieht. So sollten die herangezogenen Experten – in diesem Falle drei
Wissenschaftliche Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen des Instituts für Handel & Internationales Marketing (H.I.MA.) der Universität
des Saarlandes – auf Grund ihrer fundierten
Fachkenntnisse und mit Hilfe einer kurzen
Sensibilisierung für das Untersuchungsthema in der Lage sein, mit ihrer Einschätzung
für eine ausreichende inhaltliche Validität
der Skalen zur Messung des Business
Customer Value beizutragen (Parasuraman/Zeithaml/Berry 1988, S. 28). Die Experten wurden gebeten, sich anhand von Kurzdefinitionen mit den als relevant erachteten,
sieben Einflussdimensionen des Business
Customer Value vertraut zu machen und
anschließend die 36 Indikatoren der Ausgangsmenge mittels einer 3-Punkte-Skala
jeweils im Hinblick darauf zu bewerten, wie
gut oder schlecht diese die einzelnen Einflussdimensionen repräsentieren. Die verwendete Skala war dabei an das Vorgehen
von Zaichkowsky (1985, S. 343) angelehnt,
wonach „1“ für „gar nicht repräsentativ“, „2“
für „ein bisschen repräsentativ“ und „3“ für
„voll und ganz repräsentativ“ stand. In diesem Zusammenhang sehen sich Forscher
Business Customer Value – Der wahrgenommene Nutzen
auch der Aufgabe ausgesetzt, eine Entscheidungsregel zu treffen, die anzeigt,
welche Indikatoren für das weitere Vorgehen beibehalten werden sollen und welche
Indikatoren als zweideutig, redundant oder
nicht-repräsentativ einzustufen und somit zu
eliminieren sind (Hardesty/Bearden 2004,
S. 103). In Anlehnung an Obermiller/Spangenberg (1998, S. 170) wurde die
Forderung aufgestellt, dass mindestens
zwei der drei Experten einen Indikator mit
„voll und ganz repräsentativ“ für eine bestimmte Einflussdimension des Business
Customer Value bewertet haben mussten,
sodass er beibehalten werden konnte. Auf
eine weitere Verschärfung dieser Entscheidungsregel wurde auf Grund der verhältnismäßig kleinen Expertenzahl verzichtet.
Die Anwendung der dargelegten Entscheidungsregel im Rahmen der Zuordnung der
Indikatorenmenge zu den Einflussdimensionen des Business Customer Value zog
keine Reduktion der Indikatorenzahl nach
sich, sodass sämtliche der anfänglich 36
Indikatoren in die finale Untersuchung Eingang finden konnten. Die Verwendung einer
handhabbaren Indikatorenzahl ist insofern
als Vorteil zu werten, als dass das Gesamtmodell nicht zu komplex wird und die
Respondenten in der sich anschließenden
Befragung nicht zu stark durch eine Vielzahl
von Fragen ermüden, was zudem die Genauigkeit der Messung des latenten Konstrukts Business Customer Value erhöht
sowie die Abbruchquote unter den Umfrageteilnehmern verringert (Anderson/Gerbing
1988, S. 411ff.).
Schlussendlich führte der beschriebene
Prozess der Skalenentwicklung zur Konzipierung und Ausarbeitung des Fragebogens, der anschließend für eine standardisierte Befragung unter gewerblichen Kunden genutzt wurde, um die bislang durch
theoretische und sachlogische Überlegungen hergeleiteten sieben Einflussdimensionen des Business Customer Value auf ihre
tatsächliche Relevanz zu prüfen.
Eine Beschreibung der operativen Vorgehensweise im Rahmen der Datenerhebung,
die Illustration der Charakteristika der
Stichprobe sowie eine detaillierte Darstellung der Ergebnisse findet sich im folgenden Kapitel.
33
Business Customer Value – Eine empirische Analyse im R2B-Bereich
4.
Business Customer Value – Eine empirische Analyse im R2BBereich
4.1
Charakteristika der Stichprobe
Die nachfolgenden Ausführungen basieren
maßgeblich auf einer standardisierten Unternehmensbefragung, die im Oktober 2014
durch das Institut für Handel & Internationales Marketing (H.I.MA.) durchgeführt wurde.
Insgesamt beteiligten sich 180 Geschäftskunden an der schriftlichen Befragung, wobei 17,8% dem Gastronomie-, 38,9% dem
Bau- und Handwerks- sowie weitere 43,3%
dem Dienstleistungsgewerbe zuzuordnen
sind (siehe Abbildung 10). Der Bereich
Gastronomie setzt sich hierbei aus Restaurants, Cafés und kleineren, inhabergeführten Hotelbetrieben zusammen. Der Bereich
Bau und Handwerk wird bspw. durch Heizungs- und Sanitärbetriebe, Elektrohandwerksbetriebe sowie Maler- und Bodenlegebetriebe repräsentiert. Dem Dienstleistungsgewerbe sind bspw. Rechtsanwälte,
Ärzte, Werbe- und Beratungsagenturen
zuzuordnen.
Abbildung 10: Struktur der Stichprobe
nach Branche
„In welcher Branche ist Ihr Unternehmen tätig?“
17,8%
43,3%
38,9%
Gastronomie
Bau und Handwerk
Dienstleistungen
(n=180)
34
Hinsichtlich der Mitarbeiterzahl wird die
Stichprobe deutlich von kleineren Unternehmen mit bis zu 3 bzw. mit 4 bis 6 Mitarbeitern angeführt (siehe Abbildung 11). Dies
spiegelt auch die vermutete Zielgruppe von
R2B-Strategien wider. „Das R2B-Geschäft
ist ganz dominant von gewerblichen Kunden mit einer eher geringen Mitarbeiterzahl,
häufig
auch
Einbis
Drei-MannUnternehmen, geprägt (Theler 2014).
Abbildung 11: Struktur der Stichprobe
nach Mitarbeiteranzahl
„Wie viele Mitarbeiter beschäftigt
Ihr Unternehmen?“
1,1%
3,3%
4,4%
27,8%
9,4%
18,9%
7,8%
bis 3
20 bis 29
4 bis 6
30 bis 39
27,2%
7 bis 9
40 bis 49
10 bis 19
50 und mehr
(n=180)
Zur Gewährleistung einer aussagekräftigen
Bewertung der untersuchten Sachverhalte
wurde bei der Zusammenstellung der Unternehmensdatenbank der Fokus insbesondere auf Entscheider in Führungspositionen, wie Inhaber, Geschäftsführer und Leitende Angestellte, gelegt, die einerseits
über ausreichendes Wissen zum Einkaufsund Beschaffungsverhalten des eigenen
Unternehmens verfügen und andererseits
befugt sind, zumindest einen Teil des Beschaffungsvolumens eigenhändig zu vergeben, d.h. auf die diversen zur Verfügung
stehenden Beschaffungskanäle zu verteilen
(siehe Abbildung 12).
Business Customer Value – Eine empirische Analyse im R2B-Bereich
Abbildung 12: Berufliche Position
Respondenten
der
„Welche Position bekleiden Sie in Ihrem
Unternehmen?“
11,7%
6,1%
41,1%
41,1%
Inhaber/Eigentümer
Geschäftsführer
Leitender Angestellter
Sonstige
(n=180)
Befragt nach der Einkaufsverantwortung
geben rd. 95% an, im Unternehmen ganz
oder teilweise für den Einkauf bzw. die Beschaffung verantwortlich zu sein, was als
Bestätigung für eine hinreichende formale
Kompetenz der Befragten im Hinblick auf
die Unternehmensbeschaffung gewertet
werden kann (siehe Abbildung 13).
ten interessant, da eine eindeutige Trennung im R2B-Bereich nicht immer möglich
ist.
Nach Christoph Theler, Leiter der größten
Schweizer Baumarktkette Coop Bau+Hobby, löst sich die ehemals strenge Trennung
zwischen gewerblichen und privaten Personen immer mehr auf. „Wir sind keine schizophrenen Individuen“, so Theler, „deren
gewerbliches Einkaufsverhalten gänzlich
von dem privaten abweicht. Vielmehr beeinflusst die Erfahrung, die man als Person –
gewerblich oder privat – gesammelt hat,
das Verhalten. Handwerker, die acht Stunden täglich mit einem bestimmten Akkuschrauber bohren und mit diesem zufrieden sind, werden in ihrer Freizeit nicht auf
einen anderen Schrauber zurückgreifen
wollen“ (Theler 2014).
Abbildung 14: Einkaufsverantwortung im
Privathaushalt
„Wer erledigt in Ihrem Privathaushalt
den größten Teil der Einkäufe
des täglichen Bedarfs?“
Abbildung 13: Einkaufsverantwortung im
Unternehmen
„Sind Sie in Ihrem Unternehmen ganz oder
teilweise für Einkauf/Beschaffung
verantwortlich?“
26,7%
40,5%
5,6%
32,8%
Ich selbst
Jemand anderes
Jemand anderes und ich zu gleichen Teilen
(n=180)
94,4%
Ja
Nein
(n=180)
Wenngleich die Untersuchung auf Geschäftskunden fokussiert, ist ebenso das
private Einkaufsverhalten der Responden-
Für
die Erfolgsfähigkeit
von R2BTransaktionen sind daher die gesammelten
privaten Erfahrungen im Einzelhandel von
immenser Bedeutung. Auf die Frage, wer im
Privathaushalt den größten Teil der Einkäufe erledigt – und damit regelmäßig auch im
privaten Bereich mit Besonderheiten, Vorund Nachteilen des Einzelhandels in Berüh35
Business Customer Value – Eine empirische Analyse im R2B-Bereich
handel längst zu einem wichtigen Einkaufskanal unter Geschäftskunden avanciert ist.
rung kommt – antwortet die Mehrheit der
Gewerbetreibenden (67,2%), dass sie Privateinkäufe selbst oder mit jemand anderem zu gleichen Teilen tätigt (siehe Abbildung 14).
4.2
Neben der generellen Nutzung soll die Relevanz des Marktes anhand der Höhe der
aktuellen R2B-Transaktionen der Unternehmen beleuchtet werden. Hinsichtlich des
prozentualen Beschaffungsanteils zeigt sich
ein sehr uneinheitliches Bild zwischen den
Unternehmen der unterschiedlichen Gewerbe.
Ergebnisse der empirischen
Untersuchung
Eine quantitative Einschätzung der aktuellen Größe des R2B-Marktes in Deutschland
ist, wie im Zweiten Kapitel der vorliegenden
Studie bereits erläutert, kaum möglich.
Durchschnittlich betrachtet liegen die prozentualen wertmäßigen Warenanteile, welche die Respondenten als gewerbliche
Kunden im Einzelhandel beschaffen, in der
Gastronomie sowie dem Bau und Handwerk
zwischen 10% und 20%.
Um dennoch quantitative Aussagen über
die Bedeutsamkeit des Marktes treffen zu
können, wurden die Respondenten der vorliegenden Stichprobe nach der generellen
Nutzung des Einzelhandels als Einkaufskanal für gewerbliche Zwecke befragt (siehe
Abbildung 15). Gesamthaft geben rd. 88%
an, zumindest für einen Teil ihrer Beschaffung Kanäle des Einzelhandels zu nutzen.
Dienstleistungsunternehmen geben durchschnittlich sogar wertmäßige Anteile zwischen 20% und 30% an (siehe Abbildung
16). Rd. 25% der Befragten äußern, mehr
als die Hälfte ihres Wareneinkaufs im Einzelhandel zu tätigen. Warenanteile von
mehr als 30%, aber weniger als 50%, werden von weiteren 11,5% der befragten
Dienstleistungsunternehmen im Einzelhandel beschafft.
Am stärksten greifen gegenwärtig Gastronomen im Zuge der Beschaffung auf den
Einzelhandel zurück, was sicherlich auch an
der häufig innerstädtischen Lage und der
geografischen Nähe zum Einzelhandel liegen dürfte. Aber auch im Bau und Handwerk (82,9%) sowie im Dienstleistungsgewerbe (88,5%) zeigt sich, dass der Einzel-
Im Bau und Handwerk sind derartig hohe
R2B-Beschaffungsvolumen nicht festzustel-
Abbildung 15: Warenbeschaffung im Einzelhandel
„Wickeln Sie zumindest einen Teil der Beschaffung Ihres Unternehmens – neben Ihren
Einkäufen im Großhandel oder direkt bei den Herstellern –
über Kanäle des Einzelhandels ab?“
100%
6,3%
17,1%
11,5%
12,8%
82,9%
88,5%
87,2%
Bau und Handwerk
(n = 70)
Dienstleistung
(n=78)
Gesamt
(n=180)
80%
60%
40%
93,8%
20%
0%
Gastronomie
(n=32)
Ja
36
Nein
Business Customer Value – Eine empirische Analyse im R2B-Bereich
Abbildung 16: Anteil der Warenbeschaffung gewerblicher Kunden im Einzelhandel (in %)
„Wie hoch ist der prozentuale wertmäßige Anteil an Waren, den Sie als
gewerblicher Kunde im Einzelhandel beschaffen?“
100%
6,3%
6,3%
10,0%
80%
60%
40%
20%
0%
0%
28,1%
21,9%
Ø: >10%≤20%
8,6%
5,7%
11,4%
24,4%
20,0%
12,8%
15,6%
6,7%
5,6%
5,1%
6,4%
Ø: >10%≤20%
15,0%
Ø: >20%≤30%
21,8%
37,1%
28,1%
21,1%
29,4%
23,1%
3,1%
7,1%
3,8%
5,0%
Gastronomie
(n=32)
Bau und Handwerk
(n=70)
Dienstleistung
(n=78)
Gesamt
(n=180)
>0% ≤ 10%
>10% ≤ 20%
>20% ≤ 30%
len. Stattdessen dominiert die Gruppe derer, die mehr als 0%, aber weniger als 10%
im Einzelhandel besorgen (37,1%).
In der Gastronomie beschaffen 28,1% der
Respondenten bis zu 10% ihres Bedarfsvolumens im Einzelhandel. 21,9% beziehen
Anteile zwischen 10% und 20% sowie weitere 28,1% beziehen Anteile zwischen 20%
und 30%.
Dass die R2B-Thematik eine einzelhandelsbranchenübergreifende Relevanz hat,
verdeutlicht Abbildung 17. Gesamthaft nutzen gewerbliche Kunden stationäre Geschäfte gegenwärtig stärker als Online
Shops: 90% der Respondenten nutzen stationäre Kanäle des Einzelhandels, rd. 72%
nutzen Online Shops (siehe Abbildung 18).
Am deutlichsten dominiert das stationäre
Geschäft den Online Shop im Bereich der
Gastronomie, was mitunter an den bisher
überschaubaren Online-Angeboten von
>30% ≤ 40%
>50%
>40% ≤ 50%
Lebensmitteleinzelhändlern liegen dürfte.
Die größte Bedeutung trägt der Online Shop
bei Dienstleistern. Rd. 80% dieser geben
an, den Online Shop als Einzelhandelskanal
ihrer gewerblichen Einkäufe zu nutzen.
Abbildung 17: Dominante R2B-Branchen
„In welchen Branchen kaufen Sie
als gewerblicher Kunde?“
(Mehrfachnennungen möglich)
Bürobedarf
81,7%
Elektronik
66,1%
Lebens-/Genussmittel
52,8%
Möbel/Einrichtung
40,0%
Bau/DIY/Garten
36,7%
Textilien/Schuhe
20,0%
Sonstige
8,9%
0%
50%
100%
37
Business Customer Value – Eine empirische Analyse im R2B-Bereich
Abbildung 18: Dominante R2B-Kanäle
„Welche Kanäle des Einzelhandels nutzen Sie als gewerblicher Kunde?“
(Mehrfachnennungen möglich)
100%
96,9%
80%
85,7%
91,0%
90,0%
79,5%
70,0%
60%
71,7%
56,3%
40%
20%
0%
Stationäres Geschäft
Gastronomie (n=32)
Bau und Handwerk (n=70)
Zur Entwicklung einer vollumfänglichen
R2B-Strategie ist die Identifikation der zentralen Erfolgsfaktoren von maßgeblicher
Bedeutung. Auf Basis intensiver Literaturrecherchen und Expertenmeinungen wurde,
wie im Dritten Kapitel der vorliegenden Stu-
Online Shop
Dienstleistungen (n=78)
Gesamt (n=180)
die ausgeführt, der Business Customer Value (BCV) konzeptionalisiert. Literaturrecherche und Experteninterviews führten
zu der Annahme, dass sich der BCV primär
aus sieben Faktoren zusammensetzt.
Abbildung 19: BCV-Erfolgsfaktoren nach der empirischen Untersuchung
Value of Assortment
Quality
Value of Opening Hours
Value of
Business Services
Conditional Value
Conditional Value
Emotional Value
Emotional Value
Value for Money
Value for Money
Reliability
Personal Interaction
Problem Solving
38
Value of Assortment Size
and Variety
Value of
Personal Care
Ergebnis der quantitativen Analyse
Annahme auf Basis der qualitativen Analyse
Functional Value
Business Customer Value – Eine empirische Analyse im R2B-Bereich
Im Ergebnis der empirischen Untersuchung
können einige der zuvor identifizierten Faktoren vollständig bestätigt, andere müssen
durch Splittung oder Zusammenlegung von
Faktoren angepasst werden. Durch dieses
Vorgehen können für den BCV, wie in Abbildung 19 visualisiert, acht fundamentale
Einflussfaktoren abgeleitet werden. Da
durch Adaption einiger Faktoren nicht nur
eine mengenmäßige Veränderung, sondern
gleichzeitig inhaltliche Anpassungen der
Faktoren vorgenommen werden müssen,
sind die einzelnen Dimensionen und ihre
wesentlichen Charakteristika, die aus der
empirischen Untersuchung hervortreten, in
Übersicht 2 zusammengefasst.
Neben der Konkretisierung des BCV geben
die empirischen Ergebnisse Aufschlüsse
über die relative Bedeutung der einzelnen
BCV-Dimensionen (siehe Abbildung 20).
Übersicht 2: Charakteristika der BCV-Dimensionen
Dimension
Charakteristika
Conditional Value
Der Conditional Value entsteht ausschließlich im Kontext einer
bestimmten Situation. So stellt das dichte Filialnetz eines Einzelhändlers für gewerbliche Kunden insbesondere dann einen Vorteil gegenüber anderen Beschaffungskanälen dar, wenn im Betrieb der unvorhersehbare, jedoch dringende Bedarf nach einem
bestimmten Produkt auftritt.
Value of Business
Services
Der Value of Business Services umfasst transaktionsbegleitende
Dienstleistungen, die der Einzelhandel zielgenau auf die Bedürfnisse seiner gewerblichen Kunden maßschneidert und offeriert.
Value of Opening
Hours
Diese Dimension bildet den Vorteil ausgedehnter Öffnungszeiten
ab, der insbesondere eine Differenzierung gegenüber solchen
Beschaffungskanälen erlaubt, die auf eine Öffnung bis in die späten Abendstunden oder an Samstagen verzichten.
Value of
Personal Care
Der Value of Personal Care kann als Anforderungsprofil eines
Mitarbeiters verstanden werden, der im Rahmen einer umfassenden R2B-Strategie am Point of Sale im direkten Kontakt mit den
gewerblichen Kunden steht und dementsprechend sensibilisiert
für die spezifischen Bedürfnisse dieser Zielgruppe sein muss.
Value of Assortment
Quality
Der Value of Assortment Quality spiegelt die Fähigkeit eines Einzelhändlers wider, sein Sortiment derart zu gestalten, dass gewerbliche Kunden keine Qualitätsnachteile des Produktangebots
gegenüber konkurrierenden Beschaffungskanälen empfinden.
Value for Money
Der Value for Money stellt auf die Preis-Leistungsfähigkeit des
Einzelhandels im Wettbewerb zwischen den diversen Beschaffungskanälen gewerblicher Kunden ab.
Value of Assortment
Size and Variety
Diese Dimension ist als Indikator für die Fähigkeit eines Einzelhändlers zu werten, sein Sortiment hinsichtlich Breite und Tiefe
derart aufzustellen, dass gewerbliche Kunden möglichst keine
Lücke zu den Produktangeboten anderer Beschaffungskanäle
wahrnehmen.
Emotional Value
Der Emotional Value misst vor dem Hintergrund der zunehmenden Erlebnisorientierung der Kundschaft, inwiefern es dem Einzelhandel gelingt, gewerbliche Kunden nicht bloß auf rationaler,
sondern auch auf emotionaler Ebene anzusprechen und so Gefühle wie Sympathie, Vertrauen oder Vertrautheit zu erzeugen.
39
Business Customer Value – Eine empirische Analyse im R2B-Bereich
Abbildung 20: Relative Bedeutung der BCV-Dimensionen
Relative
Bedeutung*
1
0,8
0,6
0,4
0,76
0,75
0,69
0,66
0,63
0,2
0
Conditional
Value
Value of
Business
Services
Value of
Personal
Care
Value of
Opening
Hours
Value of
Assortment
Quality
0,53
0,48
Value for
Money
Value of
Assortment
Size and
Variety
0,37
Emotional
Value
*0 = keine Bedeutung; 1=sehr hohe Bedeutung
(gemessen anhand der Faktorladungen zweiter Ordnung)
Situationsbezogene Aspekte, wie sie im
Conditional Value abgebildet werden, sowie
spezifisch auf professionelle Kunden zugeschnittene Leistungen, vereint im Value of
Business Services, sind von höchster Relevanz für die befragten Unternehmen. Es
folgen der Value of Personal Care, der Value of Opening Hours sowie der Value of
Assortment Quality.
Von nachrangiger, jedoch keineswegs zu
vernachlässigender relativer Bedeutung
sind der Value for Money, der Value of
Assortment Size and Variety sowie der
Emotional Value. Der Detailblick auf die
einzelnen Dimensionen ermöglicht weitere
Erkenntnisse, die im Folgenden anhand der
grafisch aufbereiteten Ergebnisse erläutert
werden. Dabei werden für die folgenden
Ausführungen die Skalenwerte wie folgt
zusammengefasst: Werte von 1 bis 3 werden als tendenzielle Nichtzustimmung und
Werte von 5 bis 7 als tendenzielle Zustimmung gewertet.
Bezüglich des Conditional Value zeigt
sich, dass Profikunden je nach Gewerbe
teilweise sehr unterschiedliche Ansprüche
an den Einzelhandel stellen.
40
Die schnelle Erreichbarkeit, sichergestellt
durch die hohe Filialnetzdichte, wird mit
einem durchschnittlichen Mittelwert von
5,00 von den Respondenten als bedeutend
eingeschätzt. Der Aussage, dass es wichtig
sei, die Filialen eines Einzelhändlers bei
großer Dringlichkeit schnell und unkompliziert erreichen zu können, stimmen gesamthaft 71,7% der Respondenten tendenziell zu (siehe Abbildung 21). Die Gastronomie stimmt mit einem Mittelwert von 5,53
am stärksten zu, gefolgt von Bau und
Handwerk (Mittelwert: 5,11) und dem
Dienstleistungsgewerbe (Mittelwert: 4,68).
Die Wichtigkeit einer schnellen und unkomplizierten Erreichbarkeit zeigt sich bei Gastronomen nicht zuletzt in den rd. 22% der
Respondenten, die dieser Aussage sogar
voll und ganz zustimmen.
Neben der Erreichbarkeit des Einzelhandels
ist es für mehr als die Hälfte (52,8%) aller
Respondenten bei der Beurteilung von Einzelhändlern wichtig, dass in deren Filialen
bei im Betrieb unerwartet auftretender
Nachfrage, die Produkte schneller verfügbar
sind als bei Großhändlern oder Herstellern
(siehe Abbildung 22).
Business Customer Value – Eine empirische Analyse im R2B-Bereich
Abbildung 21: Conditional Value – Erreichbarkeit bei Dringlichkeit
„Als Geschäftskunde erachte ich es bei der Beurteilung eines Einzelhändlers als wichtig,
dass dessen Filialen bei großer Dringlichkeit – z.B. bei im Betrieb plötzlich auftretendem
Bedarf nach einem Produkt – schnell und unkompliziert zu erreichen sind.“
Mittelwert
Gastronomie
Gastronomie
(n=32)
(n=32)
Bau
Bauund
undHandwerk
Handwerk
(n= 70)(n=70)
Dienstleistung
Dienstleistung
(n=78)
(n=78)
Gesamt
Gesamt
(n=
180)
(n=180)
3,1%12,5%
2,9%
28,1%
22,9%
2,6% 2,6%
42,9%
30,8%
0%
22,9%
8,6%
3
18,9%
40%
60%
4
teils/
teils
5
5,53
11,5%
45,6%
20%
2
21,9%
52,6%
24,4%
2,8%
1
stimme überhaupt
nicht zu
34,4%
7,2%
80%
6
5,11
4,68
5,00
100%
7
stimme voll und
ganz zu
(Werte ≤ 2% werden nicht numerisch ausgewiesen.)
Gastronomen diesbezüglich tendenziell zu,
weitere 12,5% sind indifferent und nur 3,1%
stimmen tendenziell nicht zu.
In der gewerbebranchenübergreifenden
Betrachtung zeigt sich in Analogie zu den
gerade gewonnenen Erkenntnissen, dass
die Verfügbarkeit von Produkten bei unerwartet auftretender Nachfrage von Gastronomen als besonders wichtig eingeschätzt
wird. So stimmen zwei Drittel der befragten
Neben situationsbezogenen Aspekten sind
spezifisch auf Profikunden zugeschnittene
Dienstleistungen des Einzelhandels, vereint
Abbildung 22: Conditional Value – Verfügbarkeit im akuten Bedarfsfall
„Als Geschäftskunde erachte ich es bei der Beurteilung eines Einzelhändlers als wichtig, dass in
dessen Filialen bei im Betrieb unerwartet auftretender Nachfrage nach einem Produkt, dieses
schneller verfügbar ist als bei meinem Großhändler oder bei den Herstellern.“
Mittelwert
Gastronomie
Gastronomie
(n=32)
(n=32)
3,1% 12,5%
Bau
Bauund
undHandwerk
Handwerk
(n= 70)(n=70)
Dienstleistung
Dienstleistung
(n=78)
(n=78)
Gesamt
Gesamt
(n=
180)
(n=180)
17,1%
2,6% 3,8%
2,8%
0%
1
stimme überhaupt
nicht zu
18,8%
25,7%
20,5%
28,1%
35,7%
28,2%
17,8%
3
60%
4
teils/
teils
5
4,3%
6,4%
35,0%
40%
9,4%
15,7%
37,2%
25,6%
20%
2
28,1%
13,9% 3,9%
80%
6
4,94
4,60
4,18
4,48
100%
7
stimme voll und
ganz zu
(Werte ≤ 2% werden nicht numerisch ausgewiesen.)
41
Business Customer Value – Eine empirische Analyse im R2B-Bereich
im Value of Business Services, von fast
ebenso hoher Bedeutung. Gesamthaft haben sich auf gewerbliche Kunden zugeschnittene Zahlungsmöglichkeiten, Sonderkonditionen und Lieferservices als wichtige
Determinanten herausgestellt.
Auf Gewerbekunden angepasste Zahlungsmodalitäten, so bspw. die Bezahlmöglichkeit auf Rechnung, werden mit einem
Mittelwert von 4,74 für einen Großteil der
Befragten als eher bedeutend angesehen
(siehe Abbildung 23). So stimmen 55% aller
befragten Gewerbetreibenden der Aussage
tendenziell zu, dass Einzelhändler auf Profikunden zugeschnittene Zahlungsmöglichkeiten und -modalitäten anbieten sollten.
Am stärksten zeigt sich diese Zustimmung
im Bereich Bau und Handwerk (Mittelwert:
5,14). Hier stimmen rd. 62% der Gewerbetreibenden tendenziell zu. Die geringste
Zustimmung ist bei Gastronomen zu beobachten. Angesichts deren überwiegender
Nutzung des Discount-Kanals, die per se
eine andere Zahlungsart als in bar oder
Lastschrift ausschließt, ist dieses Teilergebnis plausibel. Zugleich birgt dies jedoch
die Gefahr, die Bedeutung von Zahlungs-
möglichkeiten, die auf Profikunden zugeschnitten sind, zu unterschätzen.
So verdeutlicht dieser Befund exemplarisch
eine Art Sonderstellung, die Gastronomen
angesichts „steuerlicher Schlupflöcher“ oftmals einnehmen. So weist der Bundesrechnungshof darauf hin, dass in der Praxis
nach wie vor „viel Geld an den Kassen […]
– oder zumindest an den Kassenprüfern –“
vorbeiströmt (Rudzio 2014). Obgleich eine
diesbezügliche pauschale Verurteilung des
Gastronomiegewerbes zweifellos zu weit
greifen würde, ist zu vermuten, dass zumindest ein Teil der Gastronomen auch auf
Grund der aufgezeigten Steuerproblematik
eher weniger an nachverfolgbaren Zahlungsmöglichkeiten im Einzelhandel interessiert ist.
Bei der Beurteilung des Einzelhandels wird
von mehr als der Hälfte der Befragten
(53,4%) die Ausgestaltung von Spezialkonditionen berücksichtigt (siehe Abbildung
24). Derartige Konditionen, die sich bspw. in
mengenbezogenen Rabattstaffeln oder in
kundenspezifischen Rabattsystemen (z.B.
ein mengenunabhängiger Rabatt für jeden
Abbildung 23: Value of Business Services – Zahlungsmodalitäten
„Um meinen Bedürfnissen als gewerblichem Kunden gerecht zu werden, muss
ein Einzelhändler auf Geschäftskunden zugeschnittene Zahlungsmöglichkeiten
und -modalitäten anbieten (z.B. Kauf auf Rechnung).“
Gastronomie
Gastronomie
(n=32)
(n=32)
6,3%
Bau
Bauund
undHandwerk
Handwerk
(n= 70)(n=70)
5,7%
Dienstleistung
Dienstleistung
(n=78)
(n=78)
Gesamt
Gesamt
(n=
180)
(n=180)
25,0%
4,4% 5,0%
29,5%
47,4%
26,1%
3
3,1%
4,3%
48,6%
20%
2
43,8%
22,9%
5,1% 6,4%
0%
1
stimme überhaupt
nicht zu
12,5%
60%
4
teils/
teils
5
4,25
8,6%
5,14
7,7% 3,8% 4,58
47,2%
40%
Mittelwert
2,8%
80%
6
5,0%
4,74
100%
7
stimme voll und
ganz zu
(Werte ≤ 2% werden nicht numerisch ausgewiesen.)
42
Business Customer Value – Eine empirische Analyse im R2B-Bereich
Abbildung 24: Value of Business Services – Sonderkonditionen
„Als Geschäftskunde erachte ich es bei der Beurteilung eines
Einzelhändlers als wichtig, dass dieser in seiner Preisgestaltung
Sonderkonditionen für Geschäftskunden anbietet (z.B. Rabattstaffel).“
Gastronomie
Gastronomie
(n=32)
(n=32)
Bau
Bauund
undHandwerk
Handwerk
(n= 70)(n=70)
9,4%
4,3% 7,1%
Dienstleistung
Dienstleistung
(n=78)
(n=78)
6,4%
Gesamt
Gesamt
(n=
180)
(n=180)
6,1%
0%
1
stimme überhaupt
nicht zu
12,5%
46,9%
22,9%
23,1%
13,3%
27,2%
20%
2
31,3%
3
4,00
5,7%
4,76
33,3%
14,1% 3,8%
4,41
37,8%
11,7% 3,9%
4,47
45,7%
19,2%
Mittelwert
14,3%
40%
60%
4
teils/
teils
5
80%
6
100%
7
stimme voll und
ganz zu
(Werte ≤ 2% werden nicht numerisch ausgewiesen.)
Gewerbetreibenden) zeigen, sind v.a. für
den Bereich Bau und Handwerk von Bedeutung. Rd. zwei Drittel des Bau- und Handwerkgewerbes erachten es bei der Beurteilung eines Einzelhändlers als wichtig, dass
dieser in seiner Preisgestaltung Sonderkonditionen für Geschäftskunden anbietet.
Ein deutlich anderes Bild ergibt sich hingegen im Bereich der Gastronomie: Hier dominiert die Gruppe derer, die hinsichtlich
des Angebots von Spezialkonditionen indifferent ist; 21,9% wünschen Sonderkonditionen bei der Beurteilung von Einzelhändlern
sogar tendenziell nicht.
nicht. Denn so entsteht bei vielen Gastronomen erst gar nicht die Erwartungshaltung, im Lebensmitteleinzelhandel auf exklusiv an gewerbliche Kunden gerichtete
Sonderangebote und -konditionen zu stoßen.
Vor dem Hintergrund der strategischen Ausrichtung der großen deutschen Lebensmitteleinzelhändler, weit gehend auf personenbezogene Preisdifferenzierung zu verzichten, um keiner Kundengruppe – insbesondere nicht den Privatkunden, die zweifellos die wichtigste Zielgruppe des Lebensmitteleinzelhandels darstellen – das
Gefühl zu vermitteln, „Kunden zweiter Klasse“ zu sein, überrascht dieses Ergebnis
Gemäß den in Abbildung 20 aufgeführten
relativen
Bedeutungen
der
BCVDimensionen wurde der Value of Personal
Care, der durch verschiedenartige Elemente
der
Mitarbeiter-GeschäftskundenInteraktion sowie die Zuverlässigkeit von
Services und Produkten charakterisiert wird,
als drittwichtigster Attraktivitätsfaktor identifiziert.
Die Zuverlässigkeit und Schnelligkeit von
Lieferservices werden nur von fast einem
Drittel der Gastronomen (31,3%) als wichtig
erachtet (siehe Abbildung 25). In der vorliegenden Stichprobe hat der Lieferservice die
größte Bedeutung im Bereich Bau und
Handwerk (Mittelwert: 4,59).
43
Business Customer Value – Eine empirische Analyse im R2B-Bereich
Abbildung 25: Value of Business Services – Lieferservice
„Als Geschäftskunde erachte ich es bei der Beurteilung eines Einzelhändlers als
wichtig, dass dieser einen zuverlässigen und schnellen Lieferservice zum
Einsatzort (bspw. zu meinem Unternehmen oder zu einer Baustelle) anbietet.“
Gastronomie
Gastronomie
(n=32)
(n=32)
Bau
Bauund
undHandwerk
Handwerk
(n= 70)(n=70)
Dienstleistung
Dienstleistung
(n=78)
(n=78)
9,4%
15,6%
15,6%
2,9% 12,9%
7,7%
Gesamt
Gesamt
(n=
180)
(n=180)
7,2%
0%
1
stimme überhaupt
nicht zu
28,1%
31,3%
28,6%
16,7%
40,0%
25,6%
15,0%
20%
2
3
4,59
10,3% 3,8%
4,36
8,3% 3,9%
4,31
36,7%
40%
60%
4
teils/
teils
5
3,56
10,0% 5,7%
35,9%
27,2%
Mittelwert
80%
6
100%
7
stimme voll und
ganz zu
(Werte ≤ 2% werden nicht numerisch ausgewiesen.)
Gesamthaft zeigt sich hinsichtlich der unterschiedlichen Ausprägungsformen des Value
of Personal Care ein relativ homogenes Bild
über alle Befragten.
Für die Mehrheit der Respondenten ist entscheidend, dass Einzelhändler bereits bei
Erstkontakt makellose Produkte und Ser-
vices anbieten (Mittelwert: 5,18). Dieser
Aussage stimmen in der Tendenz rd. 62%
der Befragten zu (siehe Abbildung 26).
Ferner stimmen insgesamt rd. 64% der
Gewerbetreibenden tendenziell der Aussage zu, dass Einzelhändler ihre Leistungsversprechen stets einhalten müssen, um
Abbildung 26: Value of Personal Care – Leistungserfüllung bei Erstkontakt
„Um meinen Bedürfnissen als gewerblichem Kunden gerecht zu werden, muss ein
Einzelhändler bereits bei Erstkontakt makellose Produkte und Services bieten.“
Gastronomie
Gastronomie
(n=32)
(n=32)
3,1%3,1%
Bau
Bauund
undHandwerk
Handwerk
(n= 70)(n=70)
Dienstleistung
Dienstleistung
(n=78)
(n=78)
Gesamt
Gesamt
(n=
180)
(n=180)
6,4%
3,9%
0%
1
stimme überhaupt
nicht zu
28,1%
65,6%
37,1%
57,1%
30,8%
20%
2
3
5,19
57,7%
32,8%
58,9%
40%
60%
4
teils/
teils
5
Mittelwert
80%
6
4,3%
5,26
2,6%
5,10
2,8%
5,18
100%
7
stimme voll und
ganz zu
(Werte ≤ 2% werden nicht numerisch ausgewiesen.)
44
Business Customer Value – Eine empirische Analyse im R2B-Bereich
den Bedürfnissen gewerblicher Kunden
gerecht zu werden (siehe Abbildung 27.)
blick auf die Einhaltung von Leistungsversprechen eingehen kann.
Ohne Zweifel entsteht auch unter Verbrauchern Ärger und Unzufriedenheit, wenn
Leistungsversprechen eines Einzelhändlers,
bspw. ein zugesagter Liefertermin oder eine
versprochene Mindestqualität, nicht eingehalten werden. Allerdings bestehen in solchen Fällen für Einzelhändler oftmals unkomplizierte Möglichkeiten zur Behebung
des Missstandes, z.B. durch Gewährung
eines Preisnachlasses. Für gewerbliche
Kunden haben nicht eingehaltene Leistungsversprechen eines Einzelhändlers
zumeist deutlich weiter reichende Folgen.
So äußern Gewerbetreibende gegenüber
ihren eigenen Kunden Leistungsversprechen, die wiederum an einen reibungslosen
Betriebsablauf – und somit im betrachteten
Fall auch an eine störungsfreie Beschaffung
im Einzelhandel – gekoppelt sind. Im
schlechtesten Fall sind Vertragsstrafen und
abwandernde Kunden die Konsequenz.
Folglich ist nachzuvollziehen, dass eine
Vielzahl der Profikunden keinerlei Kompromisse gegenüber dem Einzelhandel im Hin-
Im Rahmen des Value of Personal Care ist
der Umgang des Mitarbeiters mit gewerblichen Kunden von exzeptioneller Bedeutung. Da sich das R2B-Geschäft durch immer wiederkehrende Kontakte mit dem
Kunden auszeichnet und die Wahrnehmung
des Unternehmens daher in hohem Maße
von persönlichen Faktoren abhängt, ist der
direkte Kundenkontakt eine wichtige Voraussetzung für den Aufbau erfolgreicher
Kundenbeziehungen. Daher bedarf es Mitarbeitern, die es verstehen, nicht nur auf
unterschiedliche Kundentypen einzugehen,
sondern auch langfristig vertrauenswürdige
Beziehungen zum Kunden aufzubauen. Die
Wichtigkeit von Vertrauen spiegelt sich in
den Ergebnissen der empirischen Untersuchung wider. In allen befragten Unternehmen, unabhängig von der Branchenzugehörigkeit, betrachtet die Mehrheit der Befragten (72,7%) die Vertrauenswürdigkeit der
Mitarbeiter als einen bedeutenden Aspekt
(siehe Abbildung 28).
Abbildung 27: Value of Personal Care – Einhaltung von Leistungsversprechen
„Um meinen Bedürfnissen als gewerblichem Kunden gerecht zu werden,
muss ein Einzelhändler seine Leistungsversprechen stets einhalten.“
Gastronomie
Gastronomie
(n=32)
(n=32)
Bau
Bauund
undHandwerk
Handwerk
(n= 70)(n=70)
3,1% 3,1%
2,9%
Dienstleistung
Dienstleistung
(n=78)
(n=78)
Gesamt
Gesamt
(n=
180)
(n=180)
2,6%
2,2%
0%
1
stimme überhaupt
nicht zu
25,0%
68,8%
4,53
57,1%
32,9%
33,3%
59,0%
31,7%
20%
2
Mittelwert
3
60,0%
40%
60%
4
teils/
teils
5
80%
6
5,7%
4,74
2,6%
4,55
2,2%
4,62
100%
7
stimme voll und
ganz zu
(Werte ≤ 2% werden nicht numerisch ausgewiesen.)
45
Business Customer Value – Eine empirische Analyse im R2B-Bereich
Abbildung 28: Value of Personal Care – Vertrauenswürdigkeit
„Die Mitarbeiter eines für meine Zwecke als gewerblichem Kunden
infrage kommenden Einzelhändlers müssen vertrauenswürdig sein.“
Gastronomie
Gastronomie
(n=32)
(n=32)
6,3% 3,1% 6,3%
Bau
Bauund
undHandwerk
Handwerk
(n= 70)(n=70)
27,1%
Dienstleistung
Dienstleistung
(n=78)
(n=78)
6,4%
Gesamt
Gesamt
(n=
180)
(n=180)
3,9%
0%
1
stimme überhaupt
nicht zu
84,4%
4,69
65,7%
23,1%
4,3%
66,7%
21,7%
3
40%
60%
4
teils/
teils
5
4,80
4,63
2,2% 4,71
69,4%
20%
2
Mittelwert
80%
6
100%
7
stimme voll und
ganz zu
(Werte ≤ 2% werden nicht numerisch ausgewiesen.)
Allerdings müssen die Mitarbeiter eines
Einzelhandelsunternehmens im Umgang
mit Profikunden nicht nur sozial kompetent
agieren, sondern auch ausgezeichnete
fachliche Kompetenzen aufweisen. Eine
deutliche Mehrheit der Befragten (70,6%)
erachtet die Fachkenntnis von Mitarbeitern
als bedeutend (siehe Abbildung 29).
Dabei geht es zum einen darum, sich im
Bedarfsfall den spezifischen und zumeist
sehr individuellen Bedürfnissen professioneller Kunden zu widmen und zum anderen
stets präzise und hilfreiche Aussagen zu
Produkten und Leistungen tätigen zu können.
Abbildung 29: Value of Personal Care – Fachkenntnisse
„Die Mitarbeiter eines für meine Zwecke als gewerblichem Kunden
infrage kommenden Einzelhändlers müssen fachkundig sein.“
Gastronomie
Gastronomie
(n=32)
(n=32)
3,1% 6,3% 15,6%
Bau
Bauund
undHandwerk
Handwerk
(n= 70)(n=70)
22,9%
Dienstleistung
Dienstleistung
(n=78)
(n=78)
2,6%
Gesamt
Gesamt
(n=
180)
(n=180)
2,2%
0%
1
stimme überhaupt
nicht zu
2
68,8%
6,3%
4,69
67,1%
5,7%
4,81
29,5%
62,8%
24,4%
4,59
2,8%
2,2%
65,6%
20%
3
Mittelwert
40%
60%
4
teils/
teils
5
80%
6
4,69
100%
7
stimme voll und
ganz zu
(Werte ≤ 2% werden nicht numerisch ausgewiesen.)
46
Business Customer Value – Eine empirische Analyse im R2B-Bereich
Abbildung 30: Value of Personal Care – Bearbeitung von Kundenanfragen
„Die Mitarbeiter eines für meine Zwecke als gewerblichem Kunden
infrage kommenden Einzelhändlers müssen Anfragen schnell und
kompetent bearbeiten können.“
Gastronomie
Gastronomie
(n=32)
(n=32)
21,9%
6,3% 3,1%
Bau
Bauund
undHandwerk
Handwerk
(n= 70)(n=70)
62,5%
27,1%
Dienstleistung
Dienstleistung
(n=78)
(n=78)
3,8%
Gesamt
Gesamt
(n=
180)
(n=180)
2,8%
30,8%
60,3%
27,8%
0%
1
stimme überhaupt
nicht zu
65,7%
2
3
40%
60%
4
teils/
teils
5
6,3%
4,59
4,3%
4,80
2,6%
4,56
2,2% 4,66
62,8%
20%
Mittelwert
80%
6
100%
7
stimme voll und
ganz zu
(Werte ≤ 2% werden nicht numerisch ausgewiesen.)
Die schnelle und kompetente Abwicklung
von Anfragen, sowohl bezogen auf die Ausführlichkeit der Beratung als auch auf die
Fähigkeit der Mitarbeiter, passgenaue Angebote für den individuellen Bedarf des Profikunden zu entwickeln, stellt für 67,2% der
Befragten ein weiteres wichtiges Kriterium
dar (siehe Abbildung 30).
Befragt nach der Relevanz fehlerloser
Transaktionsabwicklungen und -aufzeichnungen am PoS stimmen die Respondenten gesamthaft mit einem durchschnittlichen
Mittelwert von 4,52 zwar eher zu, wobei
diese Zustimmung auf die Bereiche Bau
und Handwerk sowie Dienstleistung zurückzuführen ist (siehe Abbildung 31).
Abbildung 31: Value of Personal Care – Transaktionsabwicklung und -aufzeichnung
„Um meinen Bedürfnissen als gewerblichem Kunden gerecht zu werden, muss ein
Einzelhändler eine fehlerlose Transaktionsabwicklung und -aufzeichnung bieten.“
Gastronomie
Gastronomie
(n=32)
(n=32)
Bau
Bauund
undHandwerk
Handwerk
(n= 70)(n=70)
Dienstleistung
Dienstleistung
(n=78)
(n=78)
9,4%
4,3%
37,5%
32,9%
2,6% 9,0%
25,6%
7,2%
30,6%
Gesamt
Gesamt
(n=
180)
(n=180)
0%
1
stimme überhaupt
nicht zu
9,4%
20%
2
3
43,8%
53,8%
7,7%
51,1%
40%
60%
4
teils/
teils
5
4,06
7,1% 4,3%
51,4%
6,1%
80%
6
Mittelwert
4,74
4,50
4,52
100%
7
stimme voll und
ganz zu
(Werte ≤ 2% werden nicht numerisch ausgewiesen.)
47
Business Customer Value – Eine empirische Analyse im R2B-Bereich
In der Gastronomie hingegen ergibt sich ein
anderes Bild: Eine tendenzielle Zustimmung
zeigt sich bei 44% der befragten Gastronomen, rd. 19% äußern eine tendenzielle
Nicht-Zustimmung und rd. 38% sind bezüglich dieser Aussage eher indifferent. Die
Unterschiede im Antwortverhalten sind wiederum v.a. auf die bereits dargelegte
Sonderkonstellation im Gastronomiebereich
zurückzuführen.
Als Teil der Bindung professioneller Kunden
an den Einzelhandel ist der Umgang mit
Reklamationen und Beschwerden von besonderer Wichtigkeit. Hierbei geht es insbesondere darum, Mängel schnellstmöglich zu
beseitigen sowie Services und die Kommunikation der Mitarbeiter diesbezüglich zu
optimieren.
Bei der Beurteilung des Einzelhandels sind
für die Mehrheit der befragten Gewerbetreibenden Mitarbeiterfähigkeiten im Umgang
mit Kundenbeschwerden von großer Bedeutung (siehe Abbildung 32). Rd. 65% der
Befragten stimmen der Aussage zu, dass
die Mitarbeiter des Handels über hervorra-
gende Kompetenzen zum Managen von
Kundenbeschwerden verfügen sollten.
Als weitere wichtige BCV-Dimension wurde
der Value of Opening Hours identifiziert,
der die Vorteile ausgedehnter Öffnungszeiten abbildet. Wenngleich mit dem verstärkten Online-Handel und der dortigen 24hBestellmöglichkeit die Bedeutung von
„Shopping-Schlusszeiten“ immer mehr in
den Hintergrund zu rücken scheint, so ist
diese für Gewerbetreibende aus Gründen
der Sofortverfügbarkeit nach wie vor relevant. Im Unterschied zu vielen Großhändlern verfügen Einzelhändler über spätere
Ladenschlusszeiten. Darüber hinaus sind
die Geschäfte des Einzelhandels überwiegend auch samstags geöffnet. Vor diesem
Hintergrund bewerten gesamthaft 57,3%
der befragten Unternehmen ausgedehnte
Öffnungszeiten des Einzelhandels als bedeutend (Mittelwert: 4,58) (siehe Abbildung
33).
Allerdings zeichnet sich zwischen den unterschiedlichen Gewerbegruppen ein sehr
heterogenes Bild ab.
Abbildung 32: Value of Personal Care – Umgang mit Kundenbeschwerden
„Die Mitarbeiter eines für meine Zwecke als gewerblichem Kunden infrage
kommenden Einzelhändlers sollten über hervorragende Kompetenz im
Umgang mit Kundenbeschwerden verfügen.“
Gastronomie
Gastronomie
(n=32)
(n=32)
Bau
Bauund
undHandwerk
Handwerk
(n= 70)(n=70)
Dienstleistung
Dienstleistung
(n=78)
(n=78)
3,1% 6,3%
5,7%
2,6%10,3%
Gesamt
Gesamt
(n=
180)
(n=180)
7,8%
0%
1
stimme überhaupt
nicht zu
25,0%
34,3%
52,9%
25,6%
48,7%
28,9%
20%
2
53,1%
3
51,1%
40%
60%
4
teils/
teils
5
80%
6
Mittelwert
6,3% 6,3%
4,72
4,3% 2,9%
4,64
9,0% 3,8%
4,63
6,7% 3,9%
4,65
100%
7
stimme voll und
ganz zu
(Werte ≤ 2% werden nicht numerisch ausgewiesen.)
48
Business Customer Value – Eine empirische Analyse im R2B-Bereich
Abbildung 33: Value of Opening Hours
„Um meinen Bedürfnissen als gewerblichem Kunden gerecht zu werden,
muss ein Einzelhändler ausgedehnte Öffnungszeiten haben.“
Gastronomie
Gastronomie
(n=32)
(n=32)
Bau
Bauund
undHandwerk
Handwerk
(n= 70)(n=70)
12,5%
10,0%
Dienstleistung
Dienstleistung
(n=78)
(n=78)
6,4%
Gesamt
Gesamt
(n=
180)
(n=180)
5,0%
0%
1
stimme überhaupt
nicht zu
21,9%
21,9%
18,6%
40,0%
20,5%
16,7%
21,1%
3
Die stärkste Zustimmung zeigt sich im Bereich Bau und Handwerk, die niedrigste
dagegen im Bereich der Gastronomie. Die
Gründe hierfür liegen mitunter an den unterschiedlichen Öffnungszeiten der Großhändler der betrachteten Gewerbe. Während sich Großhändler im Lebensmittelbereich auf Grund des WochenendHauptgeschäfts von Restaurants längst auf
ausgedehntere Ladenöffnungszeiten eingestellt haben, wird der Bereich Bau und
Handwerk noch stark von Großhändlern mit
eingeschränkteren Öffnungszeiten dominiert. Folglich stellt sich gerade im Bau und
Handwerk der Einzelhandel als willkommene Alternative zur Kompensation der vergleichsweise kurzen Ladenöffnungszeiten
des Großhandels dar.
Bei der Beurteilung des Einzelhandels als
alternative Beschaffungsquelle stellt die
Sortimentsqualität, ausgedrückt in der BCVDimension Value of Assortment Quality,
einen weiteren wichtigen Aspekt für Profikunden dar.
R2B-Transaktionen sind nur dann möglich,
wenn die professionelle Kundengruppe Sortimente vorfindet, bei denen sie keine Quali-
9,4%
20,0%
23,1%
20%
2
34,4%
2,9%
32,1%
35,6%
40%
60%
4
teils/
teils
5
Mittelwert
6
5,04
14,1% 3,8%
4,38
6,1%
4,58
15,6%
80%
4,06
100%
7
stimme voll und
ganz zu
tätsnachteile gegenüber konkurrierenden
Produkten empfindet. Rd. 63% der Befragten stimmen daher der Aussage zu, dass
der Einzelhandel zumindest ein dem Großhandel oder Hersteller ebenbürtiges Sortimentsangebot bereitstellen muss, um den
gewerblichen Bedürfnissen gerecht zu werden (siehe Abbildung 34). Professionelle
Kunden beschaffen also grundsätzlich nur
solche Sortimentsteile im Einzelhandel, die
mindestens auf gleichem Qualitätsniveau
liegen wie die Sortimente des Großhandels.
Darüber hinaus ist es für rd. 53% der Respondenten von Bedeutung, dass der Einzelhandel über ein entsprechendes Profisortiment, das die zumeist anspruchsvolleren Bedürfnisse gewerblicher Kunden
adressiert, verfügt (siehe Abbildung 35).
Solche Profisortimente, die in Leistung und
Qualität explizit auf die Anforderungen und
Bedürfnisse professioneller Anwender ausgerichtet sind, werden v.a. im Bereich Bau
und Handwerk als wichtig eingeschätzt. So
ist für fast zwei Drittel der befragten Bauunternehmen und Handwerker ein solches
Sortiment zentral bei der Wahl des Einzelhandels als Beschaffungskanal.
49
Business Customer Value – Eine empirische Analyse im R2B-Bereich
Abbildung 34: Value of Assortment Quality – Sortimentsqualität im Vergleich
„Um meinen Bedürfnissen als gewerblichem Kunden gerecht zu werden, muss ein
Einzelhändler ein qualitativ dem Großhandel und den Herstellern mindestens
ebenbürtiges Sortiment anbieten.“
Mittelwert
Gastronomie
Gastronomie
(n=32)
(n=32)
3,1%9,4%
Bau
Bauund
undHandwerk
Handwerk
(n= 70)(n=70)
2,9%10,0%
Dienstleistung
Dienstleistung
(n=78)
(n=78)
2,6% 12,8%
Gesamt
Gesamt
(n=
180)
(n=180)
2,8%11,1%
25,0%
18,6%
35,9%
23,3%
20%
2
15,6%
47,1%
26,9%
0%
1
stimme überhaupt
nicht zu
40,6%
3
Im Unterschied zu Heimwerkern, bei denen
Werkzeuge eher gelegentlich benötigt werden, ist selbiges Werkzeug bei Fachhandwerkern täglich im Einsatz. Entsprechend
werden hochwertige und robuste Handwerkzeuge benötigt, die auch bei hoher
Beanspruchung belastbar und verlässlich
ihren Dienst tun. Hier zeigt sich deutlich,
41,1%
40%
60%
4
teils/
teils
5
6,3%
4,75
12,9%
2,9%
4,83
12,8%
9,0%
4,71
13,3%
8,3%
4,76
80%
6
100%
7
stimme voll und
ganz zu
dass in vielen Fällen Preisvorteile von Leistungsvorteilen dominiert werden.
Die geringste, jedoch keineswegs zu unterschätzende relative Bedeutung haben der
Reihenfolge nach absteigend der Value for
Money, der Value of Assortment Size and
Variety sowie der Emotional Value.
Abbildung 35: Value of Assortment Quality – Sortimentsausrichtung auf Profibedürfnisse
„Um meinen Bedürfnissen als gewerblichem Kunden gerecht zu werden, muss
ein Einzelhändler über ein entsprechendes Profisortiment verfügen.“
Gastronomie
Gastronomie
(n=32)
(n=32)
Bau
Bauund
undHandwerk
Handwerk
(n= 70)(n=70)
Dienstleistung
Dienstleistung
(n=78)
(n=78)
Gesamt
Gesamt
(n=
180)
(n=180)
3,1% 12,5%
7,1%
47,1%
32,1%
32,8%
20%
3
4,34
14,3%
44,9%
2,2%11,1%
2
53,1%
20,0%
2,6%3,8% 14,1%
0%
1
stimme überhaupt
nicht zu
31,3%
Mittelwert
41,7%
40%
60%
4
teils/
teils
5
80%
6
2,9%
5,03
2,6%
4,08
6,7% 4,4%
4,49
100%
7
stimme voll und
ganz zu
(Werte ≤ 2% werden nicht numerisch ausgewiesen.)
50
Business Customer Value – Eine empirische Analyse im R2B-Bereich
Hinsichtlich des Value for Money, d.h. dem
im Vergleich zum Großhandel wahrgenommenen Preis-Leistungsverhältnis des Einzelhandels, ist anzunehmen, dass der Einzelhandel ein mindestens gleichwertiges
Preis-Leistungsverhältnis wie Großhändler
oder Hersteller anbieten sollte. Die Ergebnisse der empirischen Untersuchung zeigen
hier allerdings, dass insbesondere der direkte Preisvergleich mit Großhändlern oder
Herstellern kein unmittelbares Beurteilungskriterium aus Sicht der Gewerbetreibenden
darstellt.
Ein etwas anderes Bild ergibt sich bei Betrachtung der Bedeutung von preislich attraktiveren Aktionsangeboten. Wenn es um
spezifische Aktionen geht, erachten v.a.
Gastronomen die preisliche Attraktivität des
Einzelhandels als wichtiges Kriterium (siehe
Abbildung 37). Insbesondere im Discountdominierten Lebensmittelbereich sind häufig
preislich derart attraktive Angebote bestimmter Artikel festzustellen, dass der
Großhandel hier nicht mehr kompetitiv sein
kann.
Befragt nach der Bedeutung einer Großhändlern oder Herstellern ebenbürtigen
Preisattraktivität, stimmt nur rd. ein Drittel
zu, dass dies bei der Beurteilung des Einzelhandels als wichtig zu erachten ist.
28,9% stimmen dem tendenziell sogar nicht
zu, wobei sich die stärkste NichtZustimmung im Bau und Handwerk zeigt
(siehe Abbildung 36).
Abbildung 36: Value for Money – Preisattraktivität im Vergleich
„Als Geschäftskunde erachte ich es bei der Beurteilung eines
Einzelhändlers als wichtig, dass dieser eine mindestens gleichwertige
Preisattraktivität wie Großhändler oder Hersteller bietet.“
Gastronomie
Gastronomie
(n=32)
(n=32)
3,1% 12,5%
Bau
Bauund
undHandwerk
Handwerk
(n= 70)(n=70)
4,3% 8,6%
12,5%
14,3%
Dienstleistung
Dienstleistung
(n=78)
(n=78)
3,8% 7,7%
19,2%
Gesamt
Gesamt
(n=
180)
(n=180)
3,9% 8,9%
16,1%
0%
1
stimme überhaupt
nicht zu
20%
2
3
37,5%
Mittelwert
34,4%
31,4%
3,88
34,3%
43,6%
2,9%
25,6%
37,8%
30,6%
40%
60%
4
teils/
teils
5
80%
6
4,07
3,79
3,92
100%
7
stimme voll und
ganz zu
(Werte ≤ 2% werden nicht numerisch ausgewiesen.)
51
Business Customer Value – Eine empirische Analyse im R2B-Bereich
Abbildung 37: Value for Money – Aktionsangebote
„Als Geschäftskunde erachte ich es bei der Beurteilung eines
Einzelhändlers als wichtig, dass dieser oftmals preislich attraktivere
Aktionsangebote als Großhändler oder Hersteller hat.“
Gastronomie
Gastronomie
(n=32)
(n=32)
Bau
Bauund
undHandwerk
Handwerk
(n= 70)(n=70)
Dienstleistung
Dienstleistung
(n=78)
(n=78)
Gesamt
Gesamt
(n=
180)
(n=180)
18,8%
21,9%
2,9% 4,3%
25,7%
20%
2
3
25,6%
40%
60%
4
teils/
teils
5
3,8%
3,62
6,7% 3,3%
4,00
20,5%
29,4%
4,84
4,3% 2,9% 4,04
32,1%
24,4%
0%
12,5%
30,0%
25,6%
3,3% 7,2%
18,8%
30,0%
5,1% 12,8%
1
stimme überhaupt
nicht zu
28,1%
Mittelwert
80%
100%
6
7
stimme voll und
ganz zu
lung des Einzelhandels durch Profikunden
eine vergleichsweise geringe Bedeutung.
So stimmen weniger als die Hälfte der Respondenten (47,8%) zu, dass ein Einzelhändler über ein besonders breites Sortiment verfügen sollte (siehe Abbildung 38).
Auch der Sortimentsumfang, der sich in der
Breite und Tiefe der angebotenen Artikel
manifestiert, wurde in Form des Value of
Assortment Size and Variety als Teildimension des BCV erkannt. Diese Aspekte
haben jedoch im Hinblick auf die Beurtei-
Abbildung 38: Value of Assortment Size and Variety – Sortimentsbreite
„Um meinen Bedürfnissen als gewerblichem Kunden gerecht zu werden, muss ein
Einzelhändler über ein breites Sortiment verfügen, d.h. Artikel aus möglichst vielen
verschiedenen Warengruppen führen.“
Mittelwert
Gastronomie
Gastronomie
(n=32)
(n=32)
6,3%
Bau
Bauund
undHandwerk
Handwerk
(n= 70)(n=70)
7,1%
Dienstleistung
Dienstleistung
(n=78)
(n=78)
2,6%12,8%
Gesamt
Gesamt
(n=
180)
(n=180)
2,2%10,6%
0%
1
stimme überhaupt
nicht zu
52
21,9%
12,5%
18,6%
17,1%
19,4%
3
18,8%
27,1%
19,2%
20%
2
18,8%
15,6%
17,1%
23,1%
26,9%
20,0%
25,6%
40%
60%
4
teils/
teils
5
6
4,03
2,9%
4,67
11,5% 3,8%
4,09
14,4%
80%
6,3%
7,8%
4,31
100%
7
stimme voll und
ganz zu
Business Customer Value – Eine empirische Analyse im R2B-Bereich
Ein ähnliches Bild ergibt sich hinsichtlich
der Tiefe der Sortimente. Lediglich 36% der
Befragten stimmen der Aussage zu, dass
Einzelhändler ein besonders tiefes Sortiment führen müssen (siehe Abbildung 39).
Diese Ergebnisse tragen vermutlich der
Tatsache Rechnung, dass die Beurteilung
des Einzelhandels durch gewerbliche Kunden immer im Vergleich zu Großhändlern
und Herstellern zu sehen ist. Gerade aber
die Kombination von spezialisierten, doch
breit aufgestellten Sortimenten ist gegenwärtig noch immer das herausragende Differenzierungsmerkmal des Großhandels
gegenüber Einzelhändlern. Gleichwohl zeigt
der Blick in die Praxis, dass es auch hier
verstärkt zu einer Annäherung zwischen
Groß- und Einzelhandel kommt.
Letztlich wird der BCV, wenngleich in deutlich geringerem Maße, durch den Emotional Value beeinflusst. Kaufentscheidungen
im R2B-Segment stehen, ähnlich wie private Kaufentscheidungen, unter emotionalem Einfluss. Allerdings sind sich die Entscheider dessen kaum bewusst. Der emoti-
onale Einfluss stellt hier weniger auf äußere
Aspekte, etwa die Inszenierung am PoS,
ab, vielmehr steht die Intuition und v.a. das
Erfahrungswissen der Entscheider im Vordergrund. Von zentraler Bedeutung ist hierbei das private Einkaufsverhalten der Profikunden. Eine deutliche Mehrheit der Befragten stimmt zu, dass sie insbesondere
deshalb mit dem Einzelhandel bestens vertraut ist, weil sie dort auch gerne als Privatperson einkauft (siehe Abbildung 40). Dabei
gilt es für den Einzelhandel, ein solches
Image zu forcieren, das die zunehmende
Verschmelzung der Bedürfnisse gewerblicher und privater Kunden berücksichtigt.
Erlebnisaspekte werden hingegen von gewerblichen Kunden – zumindest bewusst –
nicht wahrgenommen (siehe Abbildung 41),
stattdessen stehen vermutlich funktionale
Aspekte im Vordergrund. Ein Einfluss erlebnisorientierter Aspekte auf unbewusster
Ebene ist jedoch, unter Berücksichtigung
der erwähnten Relevanz emotionaler Aspekte in B2B-Kaufentscheidungen, nicht
auszuschließen. Diesbezügliche Überlegungen finden sich im Fünften Kapitel.
Abbildung 39: Value of Assortment Size and Variety – Sortimentstiefe
„Um meinen Bedürfnissen als gewerblichem Kunden gerecht zu werden, muss ein
Einzelhändler über ein tiefes Sortiment verfügen, d.h. möglichst viele Artikel aus
den einzelnen Warengruppen führen.“
Mittelwert
Gastronomie
Gastronomie
(n=32)
(n=32)
12,5%
Bau
Bauund
undHandwerk
Handwerk
(n= 70)(n=70)
10,0%
Dienstleistung
Dienstleistung
(n=78)
(n=78)
11,5%
Gesamt
Gesamt
(n=
180)
(n=180)
11,1%
0%
1
stimme überhaupt
nicht zu
21,9%
18,6%
12,5%
28,6%
30,0%
23,1%
24,4%
40%
60%
4
teils/
teils
5
6,3%
4,16
5,7%
4,30
3,8%
3,81
8,3% 3,3%
4,06
11,4%
34,6%
22,8%
3
18,8%
25,7%
26,9%
20%
2
28,1%
80%
6
100%
7
stimme voll und
ganz zu
53
Business Customer Value – Eine empirische Analyse im R2B-Bereich
Abbildung 40: Emotional Value – Vertrautheit durch Einkäufe als Privatperson
„Wenn ich als Geschäftskunde bei einem Einzelhändler einkaufe, dann bin ich mit
diesem bestens vertraut, weil ich dort auch gerne als Privatperson einkaufe.“
Gastronomie
Gastronomie
(n=32)
(n=32)
3,1% 9,4% 12,5%
Bau
Bauund
undHandwerk
Handwerk
(n= 70)(n=70)
5,7% 5,7%
Dienstleistung
Dienstleistung
(n=78)
(n=78)
6,4% 5,1%
Gesamt
Gesamt
(n=
180)
(n=180)
50,0%
25,7%
20%
2
31,4%
38,5%
20,6%
0%
4,09
30,0%
19,2%
5,6%6,1%
1
stimme überhaupt
nicht zu
25,0%
3
3,81
29,5%
32,8%
3,83
33,9%
40%
60%
4
teils/
teils
5
Mittelwert
3,87
80%
6
100%
7
stimme voll und
ganz zu
(Werte ≤ 2% werden nicht numerisch ausgewiesen.)
Abbildung 41: Emotional Value – Einkaufserlebnis
„Wenn ich als Geschäftskunde bei einem Einzelhändler einkaufe, dann
muss dieser ein besonders angenehmes Einkaufserlebnis bieten.“
Gastronomie
Gastronomie
(n=32)
(n=32)
9,4%
Bau
Bauund
undHandwerk
Handwerk
(n= 70)(n=70)
Dienstleistung
Dienstleistung
(n=78)
(n=78)
Gesamt
Gesamt
(n=
180)
(n=180)
21,9%
20,0%
7,7%
12,8%
0%
1
stimme überhaupt
nicht zu
15,6%
2
18,3%
3
18,6%
38,5%
23,1%
20%
15,6%
37,5%
37,1%
14,3%
28,2%
35,0%
26,1%
40%
60%
4
teils/
teils
5
Mittelwert
80%
6
3,34
8,6%
2,86
2,6% 2,95
7,2%
2,98
100%
7
stimme voll und
ganz zu
(Werte ≤ 2% werden nicht numerisch ausgewiesen.)
.
54
Implikationen für Marketingpraxis und -forschung
5.
Implikationen für Marketingpraxis und -forschung
5.1
Schaffung strategischer Rahmenbedingungen
Anknüpfend an die empirischen Erkenntnisse zum Business Customer Value und dessen Einflussdimensionen sollen Anforderungen und Handlungsempfehlungen an
Anbieter in Retail-to-Business-Märkten abgeleitet und konkretisiert werden, denen je
nach individueller Ausgangslage sowohl im
Rahmen bestehender Geschäftsmodelle als
auch mittels zielgerichteter Geschäftsmodellevolutionen und -innovationen zu begegnen ist. In Anlehnung an Schallmo
(2013, S. 3) werden dabei zunächst folgende, übergeordnete Stoßrichtungen als zielführend erachtet, bevor in einem zweiten
Schritt die in dieser Studie als essenziell
identifizierten Werttreiber des Business
Customer Value im Hinblick auf ihre strategischen und operativen Anforderungen an
einen im R2B-Segment ambitionierten Einzelhändler analysiert werden sollen:
•
•
Ausrichtung an zukünftigen Veränderungen
Anbieter in Retail-to-Business-Märkten
sollten Prognosen über die kurz-, mittelund langfristig zu erwartenden Veränderungen (z.B. Marktstrukturen, Kundenbedürfnisse) erstellen und ihr Geschäftsmodell gegebenenfalls anpassen. Beispielhaft sei an dieser Stelle an
die Kurzfallstudie über Amazon aus
dem Zweiten Kapitel dieser Studie erinnert – so zielt diese Empfehlung nicht
darauf ab, in Ehrfurcht vor vermeintlich
übermächtigen Neuabkömmlingen zu
erstarren. Vielmehr gilt es, die eigene
Handlungsfähigkeit auch bei gravierenden Veränderungen der Wettbewerbsarena zu sichern.
Orientierung an Kunden
Anbieter in Retail-to-Business-Märkten
sollten den Business Customer Value,
den sie ihren gewerblichen Kunden bieten, exakt auf deren Bedürfnisse hin
•
•
ausrichten und kommunizieren. Nur
wenn ein überlegener Business Customer Value auch tatsächlich vom Kunden
als solcher wahrgenommen wird, entstehen für den Einzelhandel bedeutende Differenzierungspotenziale im Wettbewerb mit Großhändlern und Herstellern.
Kenntnis, Erwerb und Transfer relevanter Ressourcen und Fähigkeiten
Anbieter in Retail-to-Business-Märkten
müssen eine Kenntnis über die zur effektiven Bearbeitung der Profikunden
notwendigen Ressourcen und Fähigkeiten haben. Folglich gilt es, eine akribische Analyse der im eigenen Unternehmen vorhandenen Ressourcen und
Fähigkeiten vorzunehmen und zugleich
zu definieren, welche Ressourcen und
Kompetenzen neu aufzubauen, weiterzuentwickeln bzw. zu komplettieren sind
(Martelo/Barroso/Cepeda
2013,
S.
2045ff.), sei es durch organisches
Wachstum, durch externen Zukauf oder
– wie im nächsten Punkt erläutert –
durch den Gewinn strategischer Partner. „Bei der Geschäftsmodell-Evolution
können manche unternehmensinternen
Kompetenzen und Ressourcen direkt
aus dem originären in das neue Geschäftsmodell transferiert werden. Andere müssen durch interne Dynamisierung erweitert bzw. angepasst oder
durch externe Akquisition im neuen Geschäftsmodell auf- bzw. ausgebaut werden“ (Zentes/Steinhauer/Lonnes 2013,
S. 15).
Vernetzung mit Partnern
Anbieter in Retail-to-Business-Märkten
sollten die zunehmende Vernetzung und
Kooperation mit strategischen Partnern
vorantreiben, um Profikunden, die oftmals auf eine gewisse Dringlichkeit der
Leistungserfüllung seitens des Einzelhändlers angewiesen sind, stets und
möglichst ohne Wartezeit die nachge55
Implikationen für Marketingpraxis und -forschung
fragten Leistungspakete anbieten zu
können. Zugleich lassen sich auf diese
Weise etwaige Defizite der eigenen
Ressourcenausstattung ausgleichen.
Wie eingangs dieses Kapitels bereits angedeutet wurde, können angesichts der in der
Unternehmenspraxis
vorzufindenden,
grundverschiedenen Ausgangssituationen
der Einzelhändler im Retail-to-BusinessSegment – so u.a. hinsichtlich Ressourcenausstattung und Fähigkeiten, selbstdefinierter Ziele, Branchenzugehörigkeit oder des
Wettbewerbsumfeldes – nur wenige allgemeingültige Handlungsempfehlungen ausgesprochen werden. Vielmehr sind u.a. die
genannten Rahmenbedingungen unternehmensindividuell zu bewerten, um einen
ersten Handlungsspielraum abzustecken,
innerhalb dessen das Ziel der Generierung
eines überlegenen Business Customer Value verfolgt werden kann.
In Abhängigkeit dieser zunächst auf das
eigene Unternehmen gerichteten Vorüberlegungen eröffnet sich ein GeschäftsmodellInnovationskontinuum, innerhalb dessen
eine auf den empirischen Erkenntnissen
dieser Arbeit aufsetzende, Erfolg versprechende Strategie zur Bearbeitung gewerblicher Kunden im Einzelhandel verankert
werden kann. Besagtes Kontinuum erstreckt sich folglich von geringen bis mittleren Ressourceneinsatz erfordernden Strategien – wie bspw. der gezielten Segmentierung und Ansprache von Geschäftskunden innerhalb bestehender Einzelhandelsformate – über bereits größere Anstrengungen notwendig machende Ansätze der Geschäftsmodellevolution – so z.B. eine von
Sortiments- oder Serviceinnovationen getriebene Anpassung bestehender Einzelhandelsformate, eine oftmals am Ziel der
Prozessoptimierung orientierte, nicht selten
mühsame Evolution der internen und externen Unternehmensorganisation oder eine
komplexe, dynamische Evolution der Kompetenzen und Ressourcen – bis hin zur Erschließung bislang nicht bearbeiteten Ter56
rains mittels Etablieren eines neuen Geschäftsmodells, das vor dem Hintergrund
der bisherigen, unternehmensindividuellen
Aktivitäten einer Geschäftsmodellrevolution
gleichzusetzen ist.
Die Grenzen zwischen den einzelnen strategischen Optionen innerhalb des betrachteten Kontinuums sollten dabei keineswegs
als starr und undurchlässig angesehen
werden. Vielmehr sind hybride Strategien,
die sich vor dem Hintergrund der Analyse
der unternehmensinternen Gegebenheiten
sowie des Wettbewerbsumfeldes aus gezielt ausgewählten Elementen dieser übergeordneten strategischen Stoßrichtungen
zusammensetzen, zumeist der ideale Weg
zur Erreichung der selbstgesteckten Ziele.
Insbesondere auf Grund der nur unter großen Anstrengungen durchführbaren Reversibilität einer Entscheidung bezüglich der
grundlegenden strategischen Ausrichtung
der eigenen R2B-Strategie, sollte ein überaus fundierter und gegebenenfalls auch auf
das Hinzuziehen externer Expertise gestützter Entwicklungsprozess vorangehen.
Grafisch veranschaulicht Abbildung 42 das
soeben geschilderte idealtypische Geschäftsmodell-Innovationskontinuum
im
R2B-Bereich.
Unabhängig von der letztendlich gewählten
grundsätzlichen Ausrichtung zur Generierung eines überlegenen Business Customer
Value, ist die Planung, Durchführung und
Kontrolle eines überlegten Change Managements von zentraler Bedeutung. Dies
betrifft insbesondere das Vorbereiten der
betroffenen Führungskräfte und Mitarbeiter
auf die zukünftige Situation, um ihnen eine
möglichst optimale Umsetzung der veränderten Anforderungen zu ermöglichen
(Stolzenberg/Heberle 2013, S. 6). Change
Management ist dabei als komplexe Aufgabe zu verstehen, die grundsätzlich drei Ansatzpunkte bietet, so die Struktur, die Kultur
und das Individuum. Es gilt, die unterschiedlichsten Interessen der am Veränderungsprozess beteiligten Mitarbeiter zu-
Implikationen für Marketingpraxis und -forschung
Abbildung 42: Idealtypisches Geschäftsmodell-Innovationskontinuum im R2B-Bereich
Quantitatives
Wachstum
Penetration &
Expansion
mittels gezielter
Kundensegmentierung und
-ansprache
keine
Innovation
Evolution
Evolution des
angebotenen
Business
Customer Value
Evolution der
internen &
externen
Organisation
mittels Sortiments- (z.B. Aufbau einer
oder ServiceR2B-Organisationsinnovation
einheit)
Revolution
Evolution der
Kompetenzen &
Ressourcen
(z.B. durch
Akquisition oder
strategische
Partnerschaft)
Ausmaß der Innovation
Diversifikation
mittels Etablieren
eines neuen und
bislang nicht
verfolgten
Geschäftsmodells
(z.B. neue
Formate)
prinzipielle
Innovation
Quelle: in Anlehnung an Zentes/Steinhauer/Lonnes 2013, S. 13.
sammenzutragen und diesen entsprechend
Rechnung zu tragen, damit eine grundsätzlich Erfolg versprechende Strategie zur gezielten Ansprache des wachsenden Profikundensegments nicht an internen Widerständen scheitert und v.a. der gewerbliche
Kunde, den es zu gewinnen gilt, auf sowohl
fachlich kompetente als auch von der Sache an sich überzeugte Mitarbeiter vor Ort
trifft.
System angegangen werden, das auf derart
einfache Art und Weise kommuniziert wird,
dass es jeder – Regionalverkaufsleiter, Filialleiter und Verkaufsberater – beim ersten
Mal versteht.“ Die Umsetzung einer von
hoher Kundenorientierung zeugenden R2BStrategie erfordert deshalb die Berücksichtigung zentraler Ansatzpunkte und Methoden des Change Managements, wie Abbildung 43 überblicksartig verdeutlicht.
Eine Vielzahl fachwissenschaftlicher Studien belegt, dass Mitarbeiter zumeist instinktiv eine abwehrende Haltung gegenüber neuartigen Strategien einnehmen, da
diese etablierte und bewährte Machtstrukturen sowie Prozessabläufe zu bedrohen
scheinen (Battilana/Casciaro 2013, S. 2).
Hilt (2014), derzeit maßgeblich involviert bei
der Erarbeitung und Implementierung der
R2B-Strategie beim führenden Schweizer
Anbieter von Heimelektronik Interdiscount,
stützt diese Erkenntnis mit seinen Erfahrungen aus der Unternehmenspraxis: „1.400
Mitarbeiter dorthin zu bringen, dass sie an
den Erfolg veränderter, auf das Geschäftskundensegment zielender Prozesse glauben, nachdem man ihnen früher jahrelang
beigebracht hat, die Finger von gewerblichen Kunden zu lassen, ist eine riesige
Herausforderung. Diese Aufgabe muss mit
einem bis ins kleinste Detail durchdachten
Die angesprochenen, im Zusammenhang
mit Veränderungsprozessen entstehenden
mentalen Barrieren unter den eigenen Mitarbeitern kann das Topmanagement mit der
überlegten Auswahl geeigneter Implementierungsträger, sog. Change Agents bzw.
Veränderungsagenten,
abbauen
(Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2012, S. 784).
Deren Qualifizierung kann dabei als entscheidender Schlüssel auf dem Weg zur
Zielerreichung, so der erfolgreichen Implementierung einer zukunftsfähigen R2BStrategie, angesehen werden. So gilt es
einerseits die Profile der einzusetzenden
Change Agents – illustrierend in Abbildung
44 dargestellt – auf Stärken und Schwächen hin zu analysieren und insbesondere
im Hinblick auf die Konzeptualisierung zielkonformer Mitarbeitertrainings zu schärfen.
Diese sollten einen verstärkten Fokus auf
interaktive Vorträge und Diskussionsrun57
Implikationen für Marketingpraxis und -forschung
Abbildung 43: Zentrale Ansatzpunkte des Change Managements
Ansatzpunkte des Change Managements
Struktur
•
•
•
•
•
Strategie
Aufbauorganisation
Ablauforganisation
Ressourcen
Technologie
Auf dem Papier i.d.R. einfach zu verändern, jedoch sträuben sich
eher langfristig gewachsene und evolutionär entstandene, informelle
Strukturen häufig gegen organisationalen Wandel.
Kultur
•
•
•
Symbole
Werte & Normen
Grundannahmen
Fest verankerte und nur langsam veränderliche Wertmuster
innerhalb einer Organisation, die in informeller Art und Weise
Regeln des Umgangs und des Handelns, sowohl
unternehmensintern als auch in der Kommunikation nach außen,
prägen.
Individuen
•
•
•
•
Fähigkeiten
Rollen &
Kompetenzen
Verhalten
Motivation
Bilden die kleinsten sozialen Elemente einer Organisation, ohne
deren aktive Mitarbeit Wandel in Unternehmen nicht möglich ist.
Quelle: in Anlehnung an Lauer 2014, S. 8.
den, die Einbindung des Topmanagements,
des mittleren Managements und der im täglichen Kundenkontakt stehenden Filialmitarbeiter möglichst weit gehend ermöglichen
sowie besondere individuelle Kompetenzen
und Fähigkeiten fördern.
Abbildung 44: Exemplarisches Anforderungsprofil eines Change
Agent
Sozialkompetenz
Fachkompetenz
Intrinsische
Motivation
Change Agent
Zukünftige
Führungsrolle
Talent
Solide
bisherige
Leistungskurve
Quelle: in Anlehnung an Schögel/Oral/
Nenstiel 2014, S. 74.
Gleichermaßen ist es in diesem Kontext
essenziell, die beteiligten Mitarbeiter dahin58
gehend zu sensibilisieren, welch enorme
Bedeutung es im Laufe einer auf Dauer
angelegten Kundenbeziehung hat, möglichst zuverlässig identifizieren zu können,
welche Transaktionen von gewerblichen
Kunden getätigt werden. Spielt es bei Erstkontakt zwischen Retailer und Kunde noch
eine eher untergeordnete Rolle, ob der Verkauf eines einzelnen Produkts an eine Privatperson oder an einen gewerblichen Kunden erfolgt, so erlangt diese Information im
Anschluss eine umso größere Relevanz.
„Oftmals fällt es schwer, einen gewerblichen
Kunden gezielt ansprechen zu können. Dieser kommt in den Laden und kauft ein iPad.
Ob das iPad für seine Firma bestimmt ist
oder für den Privatgebrauch, ist zunächst
nicht festzustellen und spielt bei einem derartigen Verkauf zunächst keine Rolle. Aber
wenn dieser Kunde als Geschäftskunde
einkauft, dann ist klar: Dahinter steht eine
Firma, die in der Regel zugleich weitere
Produkte benötigt, wie z.B. Telefone oder
Drucker und das zugehörige Verbrauchsmaterial (Hilt 2014).“ Ein effektives Customer Relationship Management, das seine
Stärke insbesondere aus den Informationen
speist, die eine engagierte und kompetente
Verkaufsmannschaft generiert, ist folglich
Implikationen für Marketingpraxis und -forschung
als Schlüsselfaktor zur Erschließung dieses
oftmals enormen Cross-Selling-Potenzials
zu sehen. Doch auch der Realisierung derartiger Cross-Selling-Erfolge muss in der
Regel ein effektives Change Management
vorausgehen, das insbesondere unternehmensinterne Faktoren fokussiert. Homburg
(2015, S. 956) identifiziert in diesem Zusammenhang im Wesentlichen die folgenden Aspekte, die es zu adressieren gilt:
•
•
•
•
•
•
die Unternehmensstrategie (z.B. angemessene Bedeutung der Kundendurchdringung im R2B-Segment im Vergleich
zur Neukundengewinnung)
die Organisationsstruktur des Unternehmens (z.B. ein professionelles Key
Account Management zur Betreuung
gewerblicher Kunden)
integrierte Informationssysteme des
Unternehmens, die der Sammlung und
der Auswertung von Informationen dienen, die zur Identifikation von CrossSelling-Potenzialen beitragen
die Anreizsysteme des Unternehmens
(z.B. monetäre Honorierung von erfolgreichen Cross-Selling-Anstrengungen)
die Kultur des Unternehmens (z.B. Kundenorientierung statt bloßer Transaktionsorientierung)
die Kompetenz und die Fähigkeiten des
Personals (z.B. Produkt-, Kunden- und
Methodenkompetenz).
5.2
Steuerung der strategischen
Werttreiber des Business
Customer Value
Nachdem die bedeutende Rolle der Schaffung fundamentaler Rahmenbedingungen
als Ausgangspunkt der Implementierung
einer Erfolg versprechenden Retail-toBusiness-Strategie aufgezeigt wurde, sollen
die Werttreiber des Business Customer
Value, deren Bedeutung im Vierten Kapitel
empirisch erhärtet wurde, im Folgenden
einzeln im Hinblick auf die Ableitung strategischer Schlussfolgerungen und Handlungsempfehlungen analysiert werden.
Als Dimension mit der höchsten relativen
Bedeutung für den Business Customer Value hat sich in dieser Studie der Conditional Value erwiesen. Dieser Befund verdeutlicht in erster Linie den enormen und im
Wettbewerbervergleich einzigartigen Vorteil
des dichten Filialnetzes des Einzelhandels.
So bietet sich insbesondere Gastronomen
eine große und im Bedarfsfall meist in wenigen Minuten zu erreichende Auswahl von
Standorten des Lebensmitteleinzelhandels.
Auch Baumärkte – wenngleich gesamthaft
mit einer deutlich geringeren Filialzahl am
Markt agierend – profitieren auf Grund ihrer
meist besonders verkehrsgünstigen Lage
vom unschätzbaren Vorteil der schnellen
und unkomplizierten Erreichbarkeit. Dies
gewährt Geschäftskunden stets die Garantie, ein im täglichen Betrieb unerwartet
knapp werdendes, jedoch zur Aufrechterhaltung der betrieblichen Abläufe zwingend
notwendiges Produkt schnell und unkompliziert im lokalen Einzelhandel beschaffen zu
können. Diesen Vorteil gilt es für Retailer
dahingehend zu untermauern, als dass Outof-Stock-Situationen möglichst gänzlich
vermieden werden müssen. Gleichermaßen
sollte die Kommunikation gegenüber Profikunden die Attraktivität des „One Stop
Shopping“ herausstellen. Denn eine wesentliche Stärke bspw. eines großflächigen
Baumarktes gegenüber oftmals auf einzelne
Produktkategorien spezialisierten Fachgeschäften oder Großhändlern liegt darin,
dass gewerbliche Kunden „alles unter einem Dach“ beschaffen können, was wiederum eine wertvolle Zeitersparnis bedeutet.
Eine Sonderstellung nehmen diesbezüglich
gewerbliche Kunden aus der Dienstleistungsbranche ein. Diese beschaffen im Einzelhandel selten Produkte, die mit einer
hohen Dringlichkeit für den Betriebsablauf
verbunden sind. Vielmehr nutzen diese
Kunden den Einzelhandel zur Beschaffung
von Gütern, die bevorratet werden und im
Zweiten Kapitel dieser Arbeit als den Leistungserstellungsprozess begleitende R2B59
Implikationen für Marketingpraxis und -forschung
Produkte klassifiziert wurden, wie etwa Bürobedarfsartikel. Deshalb erreicht der situationsbezogene Conditional Value für diese
Zielgruppe nicht ganz die Bedeutung wie für
die Zielgruppe der Gastronomen und
Handwerker.
Obgleich der Einzelhandel, wie dargelegt,
dank seines zumeist flächendeckenden
Filialnetzes im Hinblick auf diesen zentralen
strategischen Werttreiber des Business
Customer Value bereits sehr gut aufgestellt
ist, ist weiteres Optimierungspotenzial vorhanden. So ist Einzelhändlern, insbesondere Baumarktbetreibern, zu raten, im Zuge
der Standortplanung neuer Filialen weiterhin eine exzellente Verkehrsinfrastruktur zu
gewährleisten sowie bereits bestehende,
räumlich geballte Ansiedlungen einer Vielzahl von Handwerksbetrieben zu beachten.
In diesem Zusammenhang kann auch ein
regelmäßiger Austausch mit der Lokalpolitik, die sich zunehmend der Clusterpolitik
und Clusterförderung auch im Bereich innovativer Handwerksbetriebe annimmt (Ministerium für Finanzen und Wirtschaft Baden
Württemberg 2013, S. 2), strategisch wertvolle Erkenntnisse liefern.
Eine ebenfalls besonders hohe relative Bedeutung für den Business Customer Value
konnte die empirische Untersuchung dem
Value of Business Services attestieren.
Dies belegt v.a. die überaus große Relevanz transaktionsbegleitender und zielgerichtet auf die Präferenzen von Profikunden
zugeschnittener Dienstleistungen des Einzelhändlers.
So hat sich gezeigt, dass eine Vielzahl gewerblicher Kunden auch im Einzelhandel
nicht auf die ihnen zuteilwerdenden Annehmlichkeiten hinsichtlich Zahlungsmodalitäten und Sonderkonditionen, die sie vom
Großhandel gewohnt sind, verzichten
möchten. So sollten insbesondere solche
R2B-Strategien, die auf Profikunden des
Bau- und Handwerksgewerbes oder aus der
Dienstleistungsbranche zielen, Services wie
den Kauf auf Rechnung, eine monatsweise
60
Abrechnung der Einkäufe, eine bei Mehrabsatz oder -umsatz attraktive Rabattstaffel
oder eine Skontierungsmöglichkeit berücksichtigen. Angesichts der bereits im Vierten
Kapitel diskutierten „steuerlichen Sondersituation“ des Gastronomiegewerbes sind die
soeben dargelegten Instrumente zur Bearbeitung von in der Gastronomie tätigen Profikunden zwar weniger essenziell, jedoch
zwecks Verringerung der Servicelücke gegenüber dem Großhandel dennoch eine
Option, über die auch Lebensmitteleinzelhändler nachdenken sollten.
Gleichermaßen sollte der Value of Business
Services mit weiteren Services angereichert
werden, die insbesondere auf eine Erhöhung des Convenience-Aspektes abzielen,
den gewerbliche Kunden im plötzlich und
unerwartet auftretenden Bedarfsfall überaus
zu schätzen wissen. In diesem Zusammenhang ist insbesondere ein umfassender
Lieferdienst zu nennen, der im Idealfall mittels Same Day Delivery gestressten Handwerkern und Gastronomen einerseits den
Besuch des stationären Einzelhandels erspart und andererseits die benötigten Produkte schnell, zuverlässig und vollständig
an den vom gewerblichen Kunden gewünschten Einsatzort schafft. Zweifellos
kann in diesem Zusammenhang die Empfehlung ausgesprochen werden, sich den
Herausforderungen eines derart leistungsfähigen Lieferservices zunächst nur mit einem begrenzten, in logistischer Hinsicht
vergleichsweise
leicht
handhabbaren
Teilsortiment zu nähern. So bietet es sich
für Retailer der Lebensmittelbranche bspw.
an, einen derartigen Service erst im Trockensortiment anzubieten, das keine ressourcenintensiven Investitionen in den Bereich der Kühllogistik erfordert. Auf diese
Weise können erste Erfahrungen gesammelt, erste Kundenkontakte geknüpft und
bestehende Ressentiments unter gewerblichen Kunden, die einen derartigen, hochkomplexen Service bislang ausschließlich
dem Belieferungsgroßhandel zutrauen, abgebaut werden. Im Erfolgsfall können diese
Implikationen für Marketingpraxis und -forschung
ersten Schritte als wichtige Ausgangsbasis
für den nächsten und ungleich aufwendigeren Schritt, so den Einstieg in die Belieferung der gewerblichen Kunden mit dem
Vollsortiment, von herausragendem Wert
sein.
Gesamthaft gilt es, derartige Business Services in übersichtlicher und für den Profikunden nachvollziehbarer und möglichst
stets abrufbarer Form, z.B. mittels der Einrichtung einer geeigneten R2B-OnlinePlattform, die die Einrichtung individueller
Kundenkonten erlaubt, ansprechend in
Szene zu setzen. Zudem sollten im Rahmen einer derartigen R2B-Online-Plattform
die Möglichkeiten der Einrichtung einer eigens auf die Bedürfnisse von Profikunden
zugeschnittenen Click&Collect-Option evaluiert werden. So ist anzunehmen, dass
insbesondere Kunden, die routinemäßig
und regelmäßig einen Teil ihrer Beschaffungsvolumina über den Einzelhandel abdecken, es zu schätzen wissen, wenn ein
einmal zusammengestellter, über einen
längeren Zeitraum unverändert bleibender
und bspw. wöchentlich abzuholender Warenkorb immer wieder mit einem einfachen
Klick bestellt und an einem eigens eingerichteten Click&Collect-Schalter in der
Wunschfiliale abgeholt werden kann. In
Verbindung mit dem bereits diskutierten
Lieferservice ist dieser Aspekt als ein weiterer wichtiger Baustein einer ganzheitlichen
Cross-Channel-Strategie anzusehen.
Als Einflussfaktor mit der dritthöchsten relativen Bedeutung für den Business Customer
Value folgt der Value of Personal Care.
Diese Erkenntnis unterstreicht, welch herausragende Rolle die auf unmittelbarem
Kontakt zwischen Retailer und Profikunde
beruhende Beziehung spielt. Gesamthaft
wird diese Beziehung in überaus dominanter Art und Weise durch das Auftreten des
Personals am Point of Sale geprägt.
Erscheint es zunächst, als dass die aus der
vorliegenden empirischen Untersuchung
hervorgegangenen einzelnen Komponenten
des Value of Personal Care, so z.B. die
Erwartungshaltung der Profikunden, dass
Leistungsversprechen stets eingehalten
werden, dass bereits bei Erstkontakt makellose Produkte und Services geliefert oder,
dass eine fehlerlose Transaktionsabwicklung und -aufzeichnung geboten wird, zunächst nur am Rande mit einem hervorragend geschulten und vertrauenswürdigen
Verkaufspersonal in Zusammenhang stehen, so offenbart sich bei eingehender Analyse, dass diese Verbindung deutlich tiefer
geht als zu Beginn angenommen.
Denn Profikunden sind oftmals selbstbewusste und gleichermaßen anspruchsvolle
Kunden: Einerseits sind sie aus dem Großund Fachhandel eine weit gehend individuelle Betreuung auf hohem Niveau gewohnt,
andererseits setzen sich Gewerbetreibende
selbst zum Ziel, ihren eigenen Kunden eine
einwandfreie Leistung zu bieten. Dementsprechend hoch ist die Erwartungshaltung
gewerblicher Kunden an das Personal des
Einzelhändlers. Dieses soll über die Fachkompetenz verfügen, passgenaue und leistungsfähige Lösungen auf Produkt- und
Serviceebene nach Schilderung des individuellen Bedarfs der Profikunden erkennen
und empfehlen zu können – und das bereits
im Erstkontakt. Gewerbliche Kunden beanspruchen eine reibungslose Transaktionsabwicklung und -aufzeichnung, für die das
Personal vor Ort Sorge zu tragen hat – von
der Kundenansprache bei Betreten der Filiale, über den Beratungsprozess bis hin zur
Zahlungsabwicklung und der Berücksichtigung bereits angesprochener Sonderkonditionen für gewerbliche Kunden. Kommt es
trotzdem zur Reklamation, so wird ein besonderes „Fingerspitzengefühl“ des Verkaufspersonals erwartet. In diesem Fall hat
eine möglichst rasche und unbürokratische
Beschwerdeabwicklung, die auf das individuelle Problem des betroffenen Profikunden
zugeschnitten ist – sei es durch Nachbesserung, Rückerstattung oder Austausch –,
oberste Priorität.
61
Implikationen für Marketingpraxis und -forschung
Zu betonen ist, dass bezüglich dieses Befunds nur vernachlässigbare Unterschiede
bezüglich der Branchenherkunft der befragten Profikunden festzustellen sind. Einzelhändlern mit Ambitionen im R2B-Segment
ist folglich zu raten, das vorhandene Personal dahingehend einzustufen, ob es den
besonders hohen Ansprüchen der Profikunden gerecht werden kann. Ist dies nicht der
Fall, eröffnen sich zwei Optionen. Wie bereits dargelegt, sollten regelmäßige Mitarbeitertrainingsrunden konzipiert und durchgeführt werden, um dem vorhandenen Personal Entwicklungschancen in die gewünschte Richtung zu ermöglichen. Ist die
vorhandene Verkaufsmannschaft dagegen
nicht bereit, nicht fähig oder zahlenmäßig
nicht adäquat aufgestellt, eine neu einzuführende, ganzheitliche R2B-Strategie zu
begleiten, so sollten externe Möglichkeiten
der Personalbeschaffung geprüft werden.
Mittel- bis langfristig gesehen müssen sich
Retailer mit einem um Profikunden erweiterten Fokus auch der Aufgabe stellen, den
eigenen Ausbildungsprozess derart umzugestalten, dass dieser auch den aufgezeigten veränderten Anforderungen Rechnung
trägt.
Als Einflussfaktor mit der vierthöchsten relativen Bedeutung für den Business Customer
Value hat sich der Value of Opening
Hours hervorgetan. Während gewerbliche
Kunden aus der Gastronomie ausgedehnte
Öffnungszeiten
von
den
großen
Cash&Carry-Betreibern gewohnt sind und
Profikunden aus der Dienstleistungsbranche lange Öffnungszeiten der von ihnen am
häufigsten frequentierten Einzelhändler, so
aus der Bürobedarf-, der Elektronik- und der
Lebensmittelbranche, zu Genüge kennen,
eröffnen sich professionellen Handwerkern
– insbesondere in den frühen Abendstunden und an Samstagen – keine derart ausgiebigen Beschaffungsoptionen, da Großhändler und auch eine Reihe von Fachgeschäften dieser Branche zumeist noch an
deutlich eingeschränkteren Öffnungszeiten
festhalten. Zwar öffnen deren Filialen i.d.R.
62
bereits um 7 Uhr, jedoch stehen professionelle Handwerker ab 17 Uhr und am für den
Handel so wichtigen Samstag vor verschlossenen Türen. Angesichts der bereits
angesprochenen, überaus langen Öffnungszeiten des Einzelhandels besteht in
diesem Punkt demnach kein akuter Handlungsbedarf. Dennoch sollte dieser Aspekt
gebührenden Eingang in die Kommunikation der Retailer gegenüber avisierten Profikunden finden.
An fünfter Stelle der bedeutendsten Einflussfaktoren des Business Customer Value
ist der Value of Assortment Quality zu
finden. Auf den Rängen sechs und sieben
folgen die Einflussfaktoren Value for Money sowie Value of Assortment Size and
Variety. Obgleich die letztgenannten beiden
Faktoren nach wie vor von gewichtiger Bedeutung für den Business Customer Value
sind, so werden sie doch deutlich vom Value of Assortment Quality dominiert. Dieser
Befund führt zu zwei zentralen Schlussfolgerungen, einerseits hinsichtlich der Sortimentspolitik und andererseits bezüglich der
strategischen Preisgestaltung.
Hinsichtlich der Sortimentsgestaltung erwarten Profikunden eines Einzelhändlers, unabhängig von ihrer Branchenherkunft, ein
Mindestmaß an Qualität, das dem von Seiten des Großhandels und der Hersteller
gewohnten Niveau möglichst in nichts nach
stehen sollte. Zudem sind es insbesondere
Kunden aus dem Bau- und Handwerksgewerbe, die gezielt auch im Baumarkt aus
einem qualitativ besonders hochwertigen
Profisortiment wählen möchten. Offensichtlich haben die großen deutschen Baumarktketten mit ihrer nun bereits seit Jahren verfolgten und mittels massiver Werbeanstrengungen kommunizierten Fokussierung des
anspruchsvollen Projektkunden bereits dahingehend einen nachhaltigen Lerneffekt
erzielt, dass auch gewerbliche Kunden den
Baumärkten eine sogar im Vergleich mit
Großhändlern und Herstellern wettbewerbsfähige Kompetenz bezüglich der Sorti-
Implikationen für Marketingpraxis und -forschung
mentsqualität zugestehen und diese gleichermaßen auch erwarten. Für Profikunden
aus der Dienstleistungsbranche und aus der
Gastronomie gilt dieser Befund zwar ebenso, jedoch in etwas abgeschwächter Ausprägung. So stellt für enorm anspruchsvolle
Kunden aus der Gastronomie noch immer
der Großhandel die beste Option dar, wenn
es um die Beschaffung von hochqualitativen
Produkten abseits des Standardsortiments
geht.
Zieht man in diesem Zusammenhang die
etwas geringer ausgeprägte relative Bedeutung des Value of Assortment Size and Variety heran, so ist festzuhalten, dass gewerbliche Kunden aus allen Branchen auch
hinsichtlich der Sortimentsbreite und -tiefe
den Einzelhandel bislang keineswegs auf
Augenhöhe mit dem Groß- und Fachhandel
sehen – und dies angesichts der zumeist
nicht im Ansatz vergleichbaren Flächengrößen bislang auch nicht erwarten. Darin sollten Einzelhändler, die verstärkt das Wachstumspotenzial im R2B-Segment nutzen wollen, allerdings in erster Linie eine Chance
sehen. Denn Mittel und Wege, die nach wie
vor große Sortimentslücke zum Großhändler, die zumeist dessen stärksten Wettbewerbsvorteil darstellt, zu verkleinern, bestehen bereits und entwickeln sich dank der
technologischen Fortschritte bestens.
So bietet es sich bereits heute an, eigene
Defizite hinsichtlich Verkaufsfläche oder
Lagerkapazität durch das Instrument der
„virtuellen Regalverlängerung“, der sog.
virtuellen Line Extension, zu kompensieren.
Dabei kann ein Einzelhändler sein Sortiment erweitern, indem er ein Multi-ChannelKonzept entwickelt, das die Filiale hinsichtlich ausgewählter, profilgebender und besonders viele Variationen umfassender
Produktkategorien lediglich als Showroom
für wenige, ausgesuchte Produkte begreift,
während die gesamte Palette im zugehörigen Online Shop erhältlich ist und je nach
Bedarf innerhalb eines möglichst kurzen
Zeitfensters zur Abholung bereitgestellt
oder geliefert werden kann. So kann die
Ressourcenbelastung hinsichtlich Verkaufsund Lagerfläche sowie Finanzmitteln geschont werden, der eigene Online-Auftritt
um ein sinnvolles Feature erweitert und die
Sortimentslücke gegenüber den Großhändlern Schritt für Schritt verringert werden.
In Bezug auf die Preispolitik des Einzelhandels offenbart die empirische Untersuchung
der vorliegenden Studie ein insbesondere
im Vergleich mit privaten Endverbrauchern
bemerkenswertes Bild. Während der deutsche Endverbraucher europaweit als besonders preissensibel gilt, was sich gleichermaßen in der überaus starken deutschen
Discount-Kultur widerspiegelt, spielt der
Value for Money zwar eine nicht zu vernachlässigende, jedoch nicht eine alles
überragende Rolle für den Business
Customer Value. Andere Faktoren sind, wie
bereits ausführlich dargelegt, für gewerbliche Kunden entscheidender. So bilden
Großhändler im für Preisvergleiche so relevanten Eckartikelsortiment zumeist alle Einstiegspreise der Lebensmitteldiscounter und
der Baumärkte ab und nehmen besagten
Playern somit dieses potenzielle Differenzierungsmerkmal. Im Bereich der zeitlich
begrenzten, preislich jedoch besonders
aggressiven und somit hochinteressanten
Sonderangebote gelingt dies allerdings
nicht. Insbesondere Sonderaktionen des
Einzelhandels, die sehr zugkräftige Markenartikel – und somit sehr einfach zu vergleichende, da in jedem Einkaufskanal identische Produkte – in den Fokus rücken,
werden verstärkt von Profikunden aus der
Gastronomie genutzt. Angesichts der stets
sehr präsenten Kommunikation der Sonderangebote des Einzelhändlers per Wurfsendung sowie in Tages- und Wochenzeitungen besteht hier demnach kein akuter
Handlungsbedarf. Auch hinsichtlich der oligopolistischen Marktstrukturen im deutschen Lebensmitteleinzelhandel ist nicht
davon auszugehen, dass die etablierten
Einzelhändler in absehbarer Zeit derart an
Einkaufsmacht gegenüber den Herstellern
63
Implikationen für Marketingpraxis und -forschung
verlieren, dass sie solch hochattraktive
Sonderaktionen nicht mehr durchführen
könnten. Folglich ist festzuhalten, dass insbesondere der Lebensmitteleinzelhandel,
weniger Baumärkte oder Einzelhändler aus
der Bürobedarfsbranche, dieses Instrument
auch künftig als wichtiges Differenzierungsmerkmal im Kampf um das wachsende R2B-Segment wird einsetzen können.
Abschließend gilt es, das auf den ersten
Blick etwas ernüchternde Ergebnis bezüglich der relativ gesehen am wenigsten bedeutsamen Einflussdimension für den Business Customer Value, so des Emotional
Value, zu interpretieren. Trotz dessen Platzierung auf dem letzten Rang soll an dieser
Stelle vor einer pauschalen Unterschätzung
des Faktors gewarnt werden.
Denn ein Blick auf bereits am Markt existente R2B-Strategien zeigt, dass sämtliche
Einzelhändler, von Amazon, Bauhaus und
Conrad über IKEA bis hin zu OTTO, ausnahmslos ihre bereits etablierte Retail
Brand auch im R2B-Segment zur Kundenansprache nutzen und somit explizit auf die
Kreation einer neuen Marke mit neuen
Wertversprechen verzichten. Vielmehr versprechen sich die Einzelhändler von einem
derartigen Markentransfer eine Anschubhilfe für neue R2B-Strategien, um von dem
auf Kundenseite langfristig aufgebauten
Marken-Goodwill, resultierend aus privaten
Erfahrungen der gewerblichen Einkäufer mit
den Einzelhändlern, zu profitieren. Offensichtlich ist es allerdings im Rahmen der
empirischen Untersuchung der vorliegenden Studie auf Grund der direkten Befragungstechnik nicht gelungen, derart emotionale und somit eher unbewusst wahrgenommene und rational schwierig zu erfassende Beweggründe des Beschaffungsverhaltens gewerblicher Kunden adäquat abzubilden. Folglich gilt es, den Faktor Emotional Value in künftigen Forschungsprojekten erneut zu berücksichtigen und im Idealfall mittels anderer, womöglich für die Auf-
64
deckung unbewusster Beweggründe besser
geeigneter Erhebungstechniken – wie z.B.
im Rahmen eines Feldexperiments – abermals auf seine relative Bedeutung für den
Business Customer Value zu untersuchen
und dabei insbesondere die Rolle starker
und vertrauensbildender Retail Brands zu
fokussieren. Gleichermaßen konnte jedoch
gezeigt werden, dass Profikunden eher geringen Wert auf ein aufwendiges oder gar
multisensuales Einkaufserlebnis legen, das
sich in einer entsprechenden Gestaltung
des Ladendesigns manifestiert. Vor dem
Hintergrund der bereits dargelegten Erkenntnisse zu den relativ gesehen bedeutendsten Einflussfaktoren des Business
Customer Value ist festzuhalten, dass Profikunden auch im Einzelhandel Aspekte wie
Funktionalität, Professionalität, Qualität und
Problemlösekompetenz
deutlich
mehr
schätzen als eine audiovisuell besonders
ansprechende, jedoch für ihren Geschmack
zu verspielte Ladengestaltung.
Gesamthaft ist die eingangs dieses Abschnitts erläuterte Aufgabe der Transformation empirischer Erkenntnisse in konkrete
Handlungserfordernisse mit weit reichenden
Konsequenzen verbunden, die im Sinne
eines stetigen Kreislaufes einen Prozess
der Planung, Implementierung und Kontrolle
einer ganzheitlichen Retail-to-BusinessStrategie in Gang setzen. Vor diesem Hintergrund ist zu beachten, dass die in dieser
Studie formulierten Handlungsempfehlungen bezüglich der identifizierten, strategischen Werttreiber des Business Customer
Value nicht als abschließend universell und
unveränderlich zu betrachten, sondern stets
im Einklang mit den im vorangegangenen
Abschnitt diskutierten fundamentalen Rahmenbedingungen sowie dem in Abbildung
45 veranschaulichten Kreislaufmodell in den
jeweils unternehmensindividuellen Kontext
zu übertragen und insbesondere mit unternehmensindividuellen Erfahrungen anzureichern und weiterzuentwickeln sind.
Implikationen für Marketingpraxis und -forschung
Abbildung 45: Kreislaufmodell zum Management des Business
Customer Value
Erkenntnisse hinsichtlich
Wertreibern des BCV
Entwicklung einer R2BStrategie mit möglichst
hohem, wahrnehmbaren
Kundennutzen
Stetiges Monitoring des auf
Kundenseite
wahrgenommenen BCV
Überführung der Strategie in
interne Organisationsstrukturen, Prozessanforderungen und -abläufe
Quelle: in Anlehnung an Woodruff 1997, S.
147.
5.3
Limitationen und künftiger
Forschungsbedarf
Das grundlegende Forschungsziel dieser
Studie, einen ersten, umfassenden und
theoretisch fundierten Rahmen zur Erfassung des Business Customer Value zu erarbeiten, kann als erreicht angesehen werden. So hat sich der Business Customer
Value als achtfaktorielles Konstrukt zweiter
Ordnung herausgestellt. Gleichwohl ist zu
empfehlen, die in der vorliegenden Studie
erzielten Erkenntnisse, bspw. mittels Replikation, Modifikation oder Ausweitung der
Vorgehensweise oder mithilfe eines veränderten Forschungsschwerpunktes, zu stabilisieren und gegebenenfalls zu modifizieren.
So hätte es zweifellos weiteren, enorm
wichtigen Erkenntniswert, die Untersuchung
auf größere Kunden im R2B-Segment, sog.
„Big Accounts“, meist mit institutioneller
Herkunft wie Behörden, Universitäten,
Schulen oder Öffentliche Verkehrsbetriebe,
auszuweiten. Welch enormes Potenzial aus
Sicht des Einzelhandels in der angesprochenen Kundengruppe verborgen liegt,
zeigt ein Blick in die Schweiz. So ist es dem
Schweizer Elektronikanbieter Interdiscount
zu Beginn des Jahres 2014 gelungen, einen
Millionenauftrag der Schweizer Bundesbahn
(SBB) über 16.000 Smartphones und 4.000
Tablets zu erhalten (Interdiscount 2014).
Es liegt die Vermutung nahe, dass hinter
Entscheidungen gewerblicher Großkunden,
einen derartigen Auftrag an einen Einzelhandelsanbieter zu vergeben, andere Beweggründe stehen könnten, als solche, die
von eher kleinen gewerblichen Kunden genannt werden. Gleichwohl ist einschränkend
festzuhalten, dass derartige Kunden auf
Grund ihrer institutionellen Herkunft weder
das Interesse und oftmals auch nicht die
Befugnis haben, sich an Marktforschungsprojekten zu beteiligen. Eine auf einer großzahligen Erhebung fußende Replikation der
vorliegenden Studie in diesem Umfeld
scheint folglich äußerst schwierig. Vielmehr
könnte es praktikabel sein, sich diesem
Themenkomplex im Rahmen eines MultipleCase-Study-Ansatzes zu nähern, der seine
Informationen sowohl aus einer umfassenden Literaturrecherche, aus einer Reihe von
Tiefeninterviews mit geeigneten Experten
sowie aus einer systematischen und vergleichenden Analyse ausgewählter Untersuchungseinheiten speist.
65
Fazit und Ausblick
6.
Fazit und Ausblick
Das primäre Ziel der vorliegenden Studie
bestand darin, ein verlässliches Messinstrument zu entwickeln, das es erlaubt, die
vielfältigen Facetten des Business Customer Value zu erfassen, um somit einerseits
einen Beitrag zur Schließung diesbezüglicher Forschungslücken zu leisten und andererseits Handlungsempfehlungen für strategische Richtungsentscheidungen im unternehmerischen Wettbewerb geben zu
können.
Es hat sich gezeigt, dass das im Rahmen
eines aufwendigen Prozesses der Skalenentwicklung erarbeitete, achtfaktorielle Modell des Business Customer Value diesem
Anspruch gerecht wird. Gleichermaßen
wurden weitere Anknüpfungsmöglichkeiten
für künftige Forschungsprojekte identifiziert,
die im Hinblick auf die Validierung und Anreicherung der Ergebnisse dieser Studie
aufgegriffen werden sollten. Ebenso konnten auf Basis der empirisch ermittelten relativen Bedeutungen der zentralen Werttreiber des Business Customer Value wertvolle
Implikationen für die Marketingpraxis abgeleitet werden, die es im Rahmen der Erarbeitung unternehmensindividueller R2BStrategien auf den jeweils unternehmensspezifischen Kontext zu übertragen gilt. In
diesem Zusammenhang sei zudem erneut
bekräftigend auf die Notwendigkeit verwiesen, Untersuchungen des R2B-Kontextes
stets vor dem außerordentlich dynamischen
Hintergrund dieses noch jungen, jedoch
stetig wachsenden Geschäftsfeldes zu betreiben, zu bewerten und im Bedarfsfall zu
erneuern, um in vergleichsweise kurzen
Intervallen auftretende Veränderungen, so
bspw. hervorgerufen durch Technologiesprünge, nicht zu verpassen.
Wie dargelegt wurde, ist die steigende Relevanz des R2B-Segments, insbesondere
im Hinblick auf die Ansprache kleiner und
mittlerer Unternehmen, inzwischen offensichtlich. Einzelhändler aus unterschiedli66
chen Branchen haben den Profikunden bereits als lukrative und wachstumsträchtige
Zielgruppe entdeckt. Erste R2B-Konzepte
dieser Einzelhändler sind bereits am Markt
zu beobachten und dienen der Sammlung
wichtiger Erkenntnisse und Erfahrungen
aus erster Hand. Dennoch sind die Strukturen und künftigen Wettbewerbsstrategien in
diesem Segment – und auch das hat die
vorliegende Untersuchung gezeigt – bislang
keineswegs unverrückbar abgesteckt oder
gar vollends ausgereift.
So werden in diesem zukunftsträchtigen
Geschäftsfeld weitere, grundlegende Veränderungen der Marktsituation erwartet, sei
es einerseits durch sich wandelnde Kundenbedürfnisse oder andererseits durch
finanzkräftige und innovationsstarke Online
Pure Player, durch bereits flächendeckend
agierende stationäre Einzelhändler mit starken Retail Brands oder durch Großhändler,
die über Jahrzehnte der Erfahrung im Geschäft mit gewerblichen Kunden verfügen
und die angesichts der anstehenden Marktveränderungen nicht dem Einzelhandel die
Handlungshoheit
überlassen,
sondern
selbst proaktiv – bspw. mittels Geschäftsmodellevolution oder -innovation – richtungsweisende Akzente setzen möchten.
Die Bedeutung des gefälligen, häufig verwendeten und mitunter abgedroschenen
Sprichwortes „Handel ist Wandel“ ist somit
möglicherweise um eine weitere Komponente zu erweitern. Neben Multi- und
Cross-Channel Retailing, Digitalisierung
und Emotionalisierung des Handels wird
auch Retail to Business wegweisend für die
künftige Ausrichtung der Handelslandschaft
sein.
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XVI
Autoren
Autoren
Univ.-Professor Dr. Dr. h.c. Joachim Zentes
Direktor des Instituts für Handel & Internationales
Marketing (H.I.MA.)
Campus, Gebäude A5.4
66123 Saarbrücken
Tel.: +49 681 302-4475
E-Mail: [email protected]
Dipl.-Kfm. Benjamin Ney
Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für
Handel & Internationales Marketing (H.I.MA.)
Campus, Gebäude A5.4
66123 Saarbrücken
Tel.: +49 681 302-2574
E-Mail: [email protected]
M.Sc. Darlene Whitaker
Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut für
Handel & Internationales Marketing (H.I.MA.)
Campus, Gebäude A5.4
66123 Saarbrücken
Tel.: +49 681 302-4471
E-Mail: [email protected]
XVII
Wir über uns
Wir über uns
Das Institut steht unter der wissenschaftlichen Leitung von Univ.-Professor Dr. Dr. h.c.
Joachim Zentes. Es gehört als Teilinstitut zu dem Institut für empirische Wirtschaftsforschung, das eine interdisziplinäre Kooperation zwischen Instituten aus anderen Teilbereichen der Wirtschaftswissenschaft bildet. Den Tätigkeitsschwerpunkt des Instituts für Handel
& Internationales Marketing (H.I.MA.) bilden Forschungsaktivitäten mit hoher Praxisrelevanz.
Dabei werden komplexe Problemstellungen im Handel sowie Fragestellungen, die sich im
Rahmen der internationalen Geschäftstätigkeit von Unternehmen ergeben, analysiert und
Lösungsansätze aufgezeigt. Das Forschungsinteresse richtet sich insbesondere auf die Internationalisierung von Unternehmen, Wertschöpfungsarchitekturen und -partnerschaften
von Unternehmen, das Management von Handelsunternehmen, die Distribution und Logistik
sowie die Binnen- und Außenhandelspolitik.
XVIII