Det "goda" ledarskapet En studie av ledarskap sett ur tre sociologiska ledarskapsteorier

Beteckning: HK 01
Institutionen för Vårdvetenskap och Sociologi
Det "goda" ledarskapet
En studie av ledarskap sett ur tre sociologiska
ledarskapsteorier
Maria Fagerström och Linda Flinthammar
Maj 2009
C-uppsats 10p
Sociologi
Sociala omsorgsprogrammet
Examinator: Peter Öberg Handledare: Tomas Boman
Sammanfattning
Forskningen omkring ledarskap och ledarskapsteorier är omfattande. Många har försökt att finna
de egenskaper som kännetecknar en bra ledare. Allt från att människor föds till ledare till att
ledarskap varierar med situationen, är tankar som florerat inom området.
Vårt syfte med denna uppsats är att jämföra tre sociologiska ledarskapsteorier med föreställningar
enhetschefer inom äldreomsorgen i Hudiksvalls kommun har om det goda ledarskapet. Vi har
använt oss av en kvantitativ metod som består av en enkätundersökning. Med denna
undersökning ville vi ta reda på om de teorier vi valt att belysa, korresponderar med
enhetschefernas föreställningar. De teorier vi valt är Situationsanpassat ledarskap, Transformativt
ledarskap samt Management of meaning.
Det råder grundläggande skillnader mellan teorierna. Trots detta värderar informanterna
egenskaperna som de tre teorierna förespråkar som viktiga eller mycket viktiga. Resultatet visar
dock att enhetscheferna i Hudiksvalls kommun värderar det Situationsanpassade ledarskapet
något högre än de andra två teorierna.
De tre sociologiska ledarskapsteorierna är relevanta. Studien visar både likheter och skillnader
mellan teori och enhetschefers verklighet. Teorierna fokuserar på olika delar ledarskapet och
kompletterar varandra. Studiens resultat visar att Situationsanpassat ledarskap, Transformativt
ledarskap och Management of meaning till stor del fångar upp viktiga ledaregenskaper men att
teorierna var för sig ger en starkt förenklad bild av ledarskap. Detta visar på att fler perspektiv
behövs för att skapa en helhetsbild av verksamheten. Alla teorier har sina styrkor och svagheter
och kompletterar varandra genom att just fokusera på olika delar av en verksamhet.
1
Innehållsförteckning
1
Inledning
1.1 Bakgrund
1.2 Chef kontra ledare
2
Metod
2.1 Syfte
2.2 Frågeställningar
2.3 Litteratursökning
2.4 Disposition
2.5 Urval och upplägg av enkät
2.6 Validitet och reliabilitet
3
Tidigare forskning
3.1 Vad är ledarskap?
3.2 Det goda ledarskapet
3.3 Karismatiskt ledarskap
3.4 Kvinnlig mellanchef
3.5 Ledarskapsteorier
3.5.1 Egenskapsskolan
3.5.2 Beteendeskolan
3.6 Studiens teoretiska utgångspunkt
3.6.1 Situationsanpassat ledarskap
3.6.2 Transformativt ledarskap
3.6.3 Management of meaning
3.7 Sammanfattning av teorierna
4
Resultat och analys
4.1 Presentation av population
4.2 Bearbetning av enkät
4.3 Resultat på de standardiserade frågorna
4.3.1Situationsanpassat ledarskap
4.3.2Transformativt ledarskap
4.3.3 Management of meaning
4.4 Rangordningsfrågor
4.5 Resultatet i relation till utbildning, ålder, år i yrket samt samhällsklass
4.6 Öppna frågor
4.7 Jämförelse med Åkerbloms studie
4.8 Jämförelse med vår tidigare studie
5
Diskussion
5.1 Hur ska vi förstå likheter och skillnader mellan teori och föreställning?
5.2 Brister i studien
5.3 Slutord
Referenslista
Bilaga 1 Brev till informanter
Bilaga 2 Enkät
3
3
3
5
5
5
5
5
5
6
7
7
7
8
9
10
10
10
11
11
13
13
14
15
15
15
16
16
17
18
19
20
20
21
22
23
24
24
25
26
2
1. Inledning
1.1 Bakgrund
Under vår praktiktid kom vi i kontakt med många olika enhetschefer inom äldreomsorgen. Vi
märkte tydligt hur olika de utövade sitt ledarskap och vi anser det därför vara intressant att
studera detta område. Att arbeta som enhetschef inom äldreomsorgen innebär ett omfattande
ansvar och det ställs höga krav på enhetschefen. En enhetschef inom äldreomsorgen måste ha
goda kunskaper inom ekonomi, arbetsmiljö, utvecklingsfrågor, fastighetsfrågor och inte minst
personalfrågor. Hur lyckas de utöva ett gott ledarskap, med ett sådant omfattande ansvar? Vad
anser enhetscheferna själva vara viktiga egenskaper att ha för att klara av sitt uppdrag?
Det finns mycket litteratur skrivet om ledarskap samt dess olika dimensioner. När samhället
ständigt förändras, förändras även synen och kraven på ledarskapet. Vi anser det vara viktigt och
relevant att ta del av den forskning som gjorts inom området. Vi vill även jämföra tidigare
forskning med egen empirisk forskning, för att eventuellt finna likheter och skillnader mellan
verklighet och teori.
Många forskare och författare har lockats av utmaningen att finna de faktorer som garanterar ett
effektivt ledarskap. Olika ledarskapsteorier har avlöst varandra under årtiondena. Allt ifrån tron
på att vissa människor är födda till ledare, till teorier om att vissa personlighetsdrag gör en del
speciellt lämpade att vara ledare.
Det finns en mängd definitioner av ledarskap. Bolman och Deal (1995) menar att forskarna är
långt ifrån överens om vad ledarskap egentligen är för något och många är oklara över begreppets
innebörd. Det finns dock vissa drag som förenar de flesta definitioner. Bakom dessa ligger ett
antagande att det rör sig om en process, genom vilken en avsiktlig påverkan utövas av en individ
på andra människor, i avsikt att leda, strukturera och underlätta aktiviteter och relationer inom en
organisation eller en grupp. Ledarens funktion går även ut på att influera gruppmedlemmarnas
beteende på sådant sätt att gruppens mål uppnås (Lenner-Axelsson & Thylefors 1991).
1.2 Chef kontra ledare
En viktig distinktion när det gäller begrepp inom ledarskapsområdet är skillnaden mellan
begreppet ledare och begreppet chef. Med chef avses då en individ som utnämnts av någon på
högre nivå och därmed fått befogenheter att företräda arbetsgivarens intressen. Ledarskap antas i
stället bygga på ett förtroende och acceptans som ger makt, inflytande och auktoritet.
I den formella organisationen anges vem som är chef. Däremot anger den informella
organisationen vem som är ledare. Av detta följer att chefen inte samtidigt behöver vara ledaren.
De överordnade organ som utsett chefen förväntar sig att denne skall utöva ledarskap. Till sin
hjälp har han eller hon fått vissa befogenheter. Alvesson (2001) menar att chefer i viss
utsträckning förlitar sig på planer. De samordnar, kontrollerar och använder byråkratiska medel
men de försöker även skapa engagemang eller åtminstone acceptans för planerna, reglerna, målen
och instruktionerna. Att få folk att förstå syftet med sina arbetsuppgifter samt få det att kännas
meningsfullt, kan tänkas överskrida gränserna mellan chefskap och ledarskap. För att chefen skall
bli ledare måste de underordnade välja att följa honom eller henne. I en arbetsgrupp som befinner
3
sig i balans uppfattas chefen som ledare, men om chefen inte lyckas bli erkänd som ledare skaffar
sig gruppen andra ledare och gruppen befinner sig då i obalans. Även om chefen accepteras som
ledare finns det dock oftast en eller flera informella ledare.
Ledarskap innefattar en legitim makt. För många är begreppet makt förknippat med en
hänsynslös maktutövning. Många ledare föredrar istället uttryck som att ”ha inflytande” och
”kunna påverka”. Makt innebär att få igenom sin vilja i konkurrens med andras. Denna makt kan
däremot användas på ett konstruktivt eller ett destruktivt sätt. Den kan användas egensinnigt eller
för det gemensammas bästa. Den formelle ledarens makt brukar vanligen accepteras. Därutöver
odlas ofta en myt om att alla i en grupp har lika mycket makt, men detta stämmer inte enligt
Granér (1994). Han menar att denna illusion har skapats för att gruppmedlemmar skall uppleva
likhet med alla medlemmar i gruppen. En förutsättning för att kunna fungera som en formell
ledare är att ledaren tycker om att ha makt.
Fokus i vår studie ligger på formella enhetschefer inom äldreomsorgen i Hudiksvalls kommun.
Vi är intresserade av vad dessa formellt utsedda chefer menar är viktiga egenskaper för att utöva
ett gott ledarskap. Enhetscheferna har en mellanchefsposition och har mellan 30 och 50 stycken
underställda.
Enhetscheferna har en position mellan över/underordnade, vilket vi tror bidrar till att ledarskapet
blir komplicerat. Detta eftersom mellanchefen har krav på sig både uppifrån och nedifrån.
Mellanchefen skall vara lojal mot sin arbetsgivare samtidigt som denne skall vara en representant
och språkrör för sin personal, vilket i sin tur begränsar handlingsutrymmet och ställer högre krav
på enhetschefens ledaregenskaper.
4
2. Metod
2.1 Syfte
Vårt syfte med denna uppsats är att jämföra tre sociologiska ledarskapsteorier med vilka
föreställningar enhetschefer inom äldreomsorgen i Hudiksvalls kommun har om det goda
ledarskapet.
2.2 Frågeställningar
1. Vilka egenskaper är viktiga att ha för att utöva ett bra ledarskap, enligt de sociologiska
ledarskapsteorierna Situationsanpassat ledarskap, Transformativt ledarskap och Management of
meaning?
2. Vilka egenskaper är viktiga för att utöva ett bra ledarskap, enligt enhetscheferna i Hudiksvalls
kommun?
3. Vilka likheter och skillnader finns det mellan teorierna och enhetschefernas föreställningar om
det goda ledarskapet? Hur skall vi förstå dessa likheter och skillnader?
2.3 Litteratursökning
I vårt sökande efter material insåg vi att en avgränsning var nödvändig eftersom det finns otroligt
mycket skrivet om ledarskap. För att skapa en grundläggande struktur valde vi att inrikta oss på
enhetschefer inom äldreomsorgen. Sedan sökte vi efter relevant litteratur i bibliotekets databas
Higgins på ämnesorden ”ledarskap”, ”ledarskapsteorier” och ”arbetsledning”. Gallring av
litteraturen skedde genom titlar och ämnesbeskrivningar. Vidare efterforskningar efter litteratur
gjordes på Internet, utifrån ovan nämnda ämnesord. Även tidigare kurslitteratur från sociala
omsorgsprogrammet var relevant för studien.
2.4 Disposition
Uppsatsen har följande upplägg: Kapitel 1 är inledning. Kapitel 2 redogör för studiens metod.
Kapitel 3 för tidigare forskning samt besvarar frågeställning 1. Kapitel 4 presenterar våra resultat
och analys samt besvarar frågeställning 2. Kapitel 5 innehåller diskussion och besvarar
frågeställning 3. 1
2.5 Urval och upplägg av enkät
Vi har valt att göra en fallstudie med hjälp av kvantitativ metod för att få ett större urval. Till vår
fallstudie har vi valt ut enhetscheferna inom äldreomsorgen i Hudiksvalls kommun.
Enhetscheferna är 20 stycken och ger oss möjlighet att göra en totalstudie. Dessa 20 har tillsänts
ett följebrev, se bilaga 1 samt en enkät med 35 standardiserade frågor med fasta svarsalternativ
samt två öppna frågor där informanten gavs möjlighet att ge exempel på andra viktiga egenskaper
än de egenskaper som fanns med i enkäten, se bilaga 2. Informanterna bads även rangordna
svarsalternativen utifrån en sjugradig Lickert skala, där 1 är mindre viktigt, 4 är viktigt och 7 är
1
Maria Fagerström har skrivit kapitel 1. Linda Flinthammar har skrivit kapitel 3. Kapitel 2,4 och 5 har vi arbetat med
tillsammans. Vi har även bidragit med synpunkter till varandras kapitel.
5
mycket viktigt. Enkäterna har sänts till informanternas arbetsplats med post. Med enkäterna
sändes även ett frankerat svarskuvert. Av de 20 utskickade enkäterna fick vi tillbaka 14 stycken,
det vill säga att 70 procent besvarade enkäten. Det externa bortfallet är 6 stycken eller 30 procent.
Enkätfrågorna bygger på våra antaganden om hur ett gott ledarskap bör vara, utifrån teorierna om
ett Situationsanpassat ledarskap, Transformativt ledarskap och Management of meaning. Enkäten
innehåller även ledaregenskaper som framkommit ur vår tidigare studie "Arbetsledarrollen ur
arbetstagarnas perspektiv” (Fagerström & Flinthammar 2004). Vi redogör för denna studie i
kapitel 4.
Fördelen med den kvantitativa metoden är att enkäter tar kortare tid att besvara än en intervju, då
enhetscheferna har en pressad arbetssituation. En annan fördel med kvantitativ metod är att
respondenten i lugn och ro kan begrunda frågorna samt överväga svarsalternativen i enkäten.
Eftersom vårt frågeformulär är standardiserat det vill säga att frågor och svarsalternativ
presenteras på samma sätt för alla respondenter bidrar till att resultatet blir lättare att tolka än vid
en intervju, förutsatt att frågorna är välformulerade och saknar tvetydigheter. För att undvika
tvetydigheter har vi valt enkla och korta frågor utifrån våra antaganden, som grundar sig i de
sociologiska teorierna vi valt. De antaganden vi gjort utifrån de tre teorierna redovisas i kapitel 2
under respektive teori.
Vid en enkätundersökning eliminerar man intervjuareffekten. Ejlertsson (1996) menar att det är
väl dokumenterat att respondenten vid en intervju i större eller mindre utsträckning, påverkas av
intervjuarens sätt att ställa frågor. En nackdel med kvantitativ metod kan vara att
enkätundersökningar oftast ger ett större bortfall än intervjuundersökningar. Frågeformuläret kan
inte heller innehålla lika många frågor som vid en intervju och det ges inte något tillfälle att ställa
följdfrågor. Fördelen med följdfrågor är att Intervjuaren kan ”testa” informanternas svar och
finna nyanseringar, det vill säga finna andra infallsvinklar som kan påverka resultatet.
2.6 Validitet och reliabilitet
Vid en enkätundersökning uppstår alltid frågan om det erhållna resultatet är korrekt, det vill säga
om det med tillräcklig säkerhet mäter någon viss variabel. Utmaningen är att samla in data som är
relevanta för den problemställning vi arbetar med. Vad beträffar validiteten i vår studie är
egenskaperna som enkäten bygger på direkt förankrade i de teorier vi valt att jämföra med
enhetschefernas föreställningar om ett gott ledarskap. Validiteten bör därmed vara relativt hög.
För att testa reliabiliteten krävs att oberoende mätningar skall ge ungefär identiska resultat. För
många teoretiska egenskaper (till exempel egenskaperna att vara handlingskraftig, flexibel och
nytänkande) är det svårt att hitta synliga uttryck, vilket gör det svårt att operationalisera. Det är
inte heller lätt att uttrycka i siffror som är mätbara. Tidigare forskning bland annat Åkerblom
(1999) har belyst liknande egenskaper som vår studie men det finns dock inget som garanterar
exakta resultat vid en upprepad undersökning. Reliabiliteten är ett generellt problem i
samhällsvetenskapliga undersökningar även vår studie.
6
3. Tidigare forskning
3.1 Vad är ledarskap?
Jacobsen & Thorsvik (2002) menar att ledarskap är ett speciellt beteende som människor utövar i
avsikt att påverka andras tänkande, inställning och uppförande och att när ledning sker inom
ramen för en organisation är avsikten normalt att få andra att prestera mer samt få dem att trivas i
arbetet. Detta menar författarna innebär att ledarskap först och främst är en process mellan
människor, där utövandet eftersträvar att influera andra. Denna definition fokuserar på tre
aspekter på ledarskap:
1. Ledarskap är en rad handlingar som utövas av en eller flera personer.
2. Ledarskap har till avsikt att få andra människor att göra något.
3. Ledarskap bidrar till att organisationen når sina mål.
Även Ohlson (1996) menar att ledarskap avser graden av inflytande som en människa utövar på
en eller flera människor. Ledarskapet som helhet kan indelas i två delar. Den första delen handlar
om planering, igångsättning, styrning samt att skapa struktur. Den andra delen handlar om att ge
stöd och bekräftelse, att skapa trygghet och öppenhet. Med andra ord innebär ledarskapet i en
förlängning att påverka människor.
3.2 Det goda ledarskapet
Sandberg & Fogelberg-Eriksson (2000) menar att den grundläggande frågan inom de flesta
ledarskapstraditioner kan sägas vara det som utmärker en framgångsrik ledare. Är det så att
medfödda egenskaper gör en person till en bra ledare, eller är det ledarens beteende som är
avgörande, eller är det kanske så att det handlar mellan matchningen mellan ledare och ledda?
I en tidig forskningsöversikt där en genomgång gjordes av 120 ledarskapsstudier som fokuserar
på ledaregenskaper, kunde tre egenskaper finnas återkommande bland ledarna; de tenderade att
vara längre än den genomsnittlige medarbetaren, de tenderade att ha högre intelligens (mätt
genom IQ-test mm) samt vara mer initiativrika. Rubenowitz (1994) menar att forskning i viss
mån har visat att positiv människosyn, social mognad och vidsynthet, god intelligens samt
prestationsmotivation är egenskaper som skiljer framgångsrika ledare från mindre framgångsrika
(Sandberg & Fogelberg-Eriksson 2000).
Enligt Jacobsen & Thorsviks (2002) slutsatser av tidigare forskning omkring speciella
personlighetsdrag finns det egenskaper som skiljer goda ledare från andra. Till de
personlighetsdrag som lyfts fram hör följande:
1. Hög aktivitetsnivå, det vill säga att man arbetar mycket och snabbt. Kort sagt uppvisar goda
ledare mycket mer energi än andra människor.
2. Hög intelligens, ofta mätt genom IQ-test eller andra psykologiska mätmetoder. Här visar det
sig att ledare i regel hamnar långt över genomsnittet.
3. Bra självförtroende, vilket betyder att ledare tror att de kan och kommer få inflytande och
7
nå de mål som de sätter upp för sig.
4. Maktorientering kombinerad med makthämning. Detta innebär att ledarpersonligheter söker
makt men de är också försiktiga att utnyttja den makt de uppnår.
5. Stark prestationsönskan, något som betyder att ledare i regel sätter upp höga mål för sig själva
och riktar in alla sina resurser på att nå dem.
6. Utåtriktning och säkerhet i sociala situationer, något som innebär att goda ledare ofta är
engagerade i sina försök att uppnå inflytande. De önskar innerligt att få sina medarbetare med
sig (Jacobsen Thorsvik 2002).
3.3 Karismatiskt ledarskap
Även teorier om karismatiskt ledarskap har tydliga beröringspunkter med den forskning som
fokuserat på ledarens personlighet och egenskaper och kan ses som en senare form av
forskningsinriktning på området om ledaren som person. (Sandberg & Fogelberg-Eriksson 2000)
Karisma definieras som (gudomlig) nådegåva eller kraft; personlig utstrålning” (Bonniers
compact lexikon 2001) eller enligt Nordstedts svenska ordbok (1999) som stark personlig
utstrålning som ger förmåga att leda andra människor.
Begreppet karismatisk ledare ansågs enligt Jacobsen & Thorsvik (2002) tidigare vara en medfödd
egenskap, en slags nådegåva som väcker en personlig attraktion och förtroende samt skapar
anhängare. Författarna menar dock att nyare forskning visar att karisma i hög grad kan byggas
upp. En hög befattning som ger status, särskilda former av kommunikation, medvetet utnyttjande
av medier är tillsammans element som kan användas i en strategi för att skapa bilder av en
karismatisk ledare.
Det som enligt Sandberg & Fogelberg Eriksson (2000) karaktäriserar en karismatisk ledare är:
starkt behov av makt, högt självförtroende och stark övertygelse om ideal som formuleras som
ideologiska mål som berör de underordnade. Karaktäristiskt för de ledare som tillskrivs karisma
är att de förmedlar en vision som bryter mot det normala tillståndet utan att vara allt för radikala,
att de använder okonventionella metoder, att de tar personliga risker och gör personliga
uppoffringar samt att de verkar säkra och trygga i sina uttalanden liksom att ledarna övertygar
med hjälp av visioner.
8
3.4 Kvinnlig mellanchef
Enligt Sandberg & Fogelberg Eriksson (2000) har forskningen inom organisation och ledarskap
varit ”könsblind” fram till mitten av 19070-talet, då det väcktes ett intresse av att använda
genusaspekter för att analysera och förstå dessa områden.
I statistiska centralbyråns (SCB) redovisning av statistik för chefer efter sektor var endast en
fjärdedel av alla chefer kvinnor år 2002. I privat sektor var knappt en femtedel av cheferna
kvinnor och i offentlig sektor var mer än hälften av cheferna kvinnor. Det är i
mellanchefsposition som det finns fler kvinnor än män. Berg (2000) beskriver vidare att arbeta
som mellanchef i den kommunala äldreomsorgen är att arbeta med kvinnor som underordnade
och med män som överordnade. Drakenberg (1997) menar att mellanchefen sällan kan vara alla
till belåtenhet då positionen är så att säga mellan barken och veden. Mellanchefen är fullt
ansvarig för att verksamheten fungerar trots begränsad auktoritet och trots oförenliga krav från
olika håll. Enligt Drakenberg (1997) tenderar ansvaret inte sällan vara större än var
befogenheterna medger.
Drake och Solberg (1996) menar att kvinnliga ledare i sin ledarroll känner frustration och att de
har svårigheter att hitta sin egen ledarstil. Ofta upplever de att det inte finns någon harmoni
mellan de råd och det stöd de får och de faktiska möjligheterna att kunna finna lösningar på
problem. Författarna menar också att kvinnor, som spelar sin ledarroll, genom att kopiera den
traditionella ledarstilen och organisationen, går miste om de kompletterande värderingar som de
kunde ha tagit med sig in i ledarrollen. Många kvinnor känner inte att de har någon
genomslagskraft i grupper, de når inte fram och de kan inte förklara varför. Kvinnor eftersträvar
konsensus och vill ha lösningar där alla vinner. Kvinnor lägger mindre vikt vid kortsiktiga,
personliga framgångar och arbetar hellre långsiktigt. Om kvinnor i större utsträckning får
möjlighet att leda på sina egna villkor och får utdelning, genom att befordras uppåt i hierarkin,
använder de mindre energi till att anpassa sig. Författarna menar att det är lättare att se skillnader
på kvinnors och mäns sociala kompetens i deras ledarstil än i deras yrkesmässiga kompetens.
Kvinnliga ledare utmärker sig ofta genom att vara samarbetsvilliga, medlande, känslomässiga,
intuitiva och deltagande. När manliga ledare framhäves dras gärna egenskaper som strategisk och
rationellt tänkande, konkurrensinriktning och oberoende fram. Organisationer har användning för
båda perspektiven och måste anpassa förhållandena så att bägge könen får lika stor kraft att
påverka.
Enligt Ohlsson (1996) sägs vissa egenskaper vara mer utmärkande för män medan andra
egenskaper anses mer utmärkande för kvinnor. Detta har att göra med våra traditioner, vår kultur
och vår syn på könsroller. Detta bör inte åt något håll vara en nackdel. Har man en stark, positiv
egenskap kan den vara en stor resurs i ledarskapet, framförallt om man anstränger sig för att
utveckla de mindre framträdande karaktärsdragen.
Egenskaper som tillskrivs mannen eller kvinnan är oftast generaliseringar. Stora variationer
förekommer. Oavsett vem som sägs ha olika egenskaper, om det så är en man och en kvinna eller
två kvinnor, borde egenskaperna ändå komma till sin rätt med rätt ledarskapssituation och med
rätt medarbetare. Med andra ord bör man som ledare tänka på vilka egenskaper som man har och,
för att utvecklas, förbättra såväl de starka som de svaga egenskaperna och omge sig med
medarbetare som kan komplettera en.
9
3.5 Ledarskapsteorier
Ledarskapsområdet är som vi tidigare nämnt väl beforskat och det finns en rad olika teorier om
ledarskapet. Dessa teorier har ofta en pedagogisk karaktär såvida att de syftar till att ange hur det
goda ledarskapet ska se ut. Trots omfattade forskning finns enligt Åkerblom (1999)
grundläggande likheter inom forskningen från olika tidsepoker, som gör det möjligt att genom
schematisk klassificering skapa en bild av hur forskningen förändrats över tiden. För att ge en
bakgrund av de olika inriktningarna inom ledarskapsforskningen, beskrivs de skolbildningar som
kommit att dominera under 1900-talet.
3.5.1 Egenskapsskolan
Det första teoretiserandet omkring ledarskap med koppling till företag och organisationer brukar
hänföras till slutet av 1800-talet och benämns som den klassiska skolan. Utgångspunkten var att
det ansågs finnas ett bästa sätt att genomföra saker på, giltigt i alla organisationer (Sandberg &
Fogelberg Eriksson 2000). I stora drag kan det karaktäriseras som ett sökande efter de
ledaregenskaper som ledde till hög effektivitet i organisationerna.
Som namnet antyder ägnades huvuddelen av forskningen inom egenskapsskolan till att finna
vilka personliga egenskaper och kvaliteter som utmärkte och skilde ut effektiva ledare. Skolan
har därför även gått under namnet ”The Great Man Theory”. Ett bakomliggande antagande för
denna skolbildning var att ledaregenskaperna var något medfött och ledare var personer som fått
en viss uppsättning egenskaper som skilde dem från andra människor. Detta antagande hade goda
historiska skäl eftersom ledarskap fram till modern tid var något som ärvdes från generation till
generation i de härskande klasserna (Åkerblom 1999).
Under 1920-talet uppkom rationaliseringsrörelsen även känd som Taylorism, vilket medförde
systematiska antaganden för att förbättra effektiviteten, vilka så småningom kom att omfatta hela
företagen. Detta gav speciella implikationer för ledarskapet, då effektivitet bäst sågs uppnås
genom arbetsfördelning och specialisering. (Rohlin, Skärvard & Nilsson 1995) Bakom detta
synsätt låg en instrumentell människosyn och medförde en betoning på styrning samt kontroll.
Under perioden ansågs en bra ledare vara uppgiftsinriktad där medarbetarna betraktas som
kuggar i ett maskineri med sin speciella uppgift och ledarens makt var kunskapsbaserad.
Alla delade dock inte det Tayloristiska synsättet och ur detta avståndstagande uppkom en rörelse
som kommit att kallas ”Human relations”. Rörelsen var stark under 1940-1950-talet och anses
tillhöra den så kallade individorienterade skolan, vars intressefokus gällande ledarskap ligger på
studier av ledarens beteende och dennes förhållande tills sina medarbetare. (Sandberg &
Fogelberg Eriksson 2000) Till skillnad från tidigare ansågs relationsinriktning vara en viktig
egenskap hos ledare, då förmågan att ta folk betonades allt starkare (Rohlin, Skärvad & Nilsson
1994).
3.5.2 Beteendeskolan
Kurt Lewin var en av pionjärerna bakom den framväxande beteendeskolan som hade sin
höjdpunkt från sent 1940-tal till sent 1960-tal. Istället för att beskriva effektivt ledarskap som en
inre medfödd kvalitet hos en människa, skiftade fokus till beteende (ledarstilar) som utmärkte
effektiva ledare. Ytterligare ett skifte av fokus handlade om att ledaren inte bara påverkar den
enskilda människan, utan även gruppens kollektiva normsystem. Huvudpoängen i Lewins
resonemang om ledarskap är att gruppens normer och gruppens klimat är en direkt konsekvens av
10
ledarens stil (Åkerblom 1999). Välbekanta ledarstilar är, auktoritär- demokratisk- eller låt gå
ledarstil.
En auktoritär ledare tydliggör att det är ledaren som bestämmer, det kan gälla både stort som
smått men det är viktigt att medarbetarna lyder honom. En auktoritär ledare tillåter inte att någon
ifrågasätter de beslut som fattas. Ledaren har ett behov av att hävda sig själv och är intolerant mot
andra. (Ohlson1996) Medarbetarna betraktas som kuggar i ett maskineri och ska utföra sin
speciella uppgift. Medarbetarna anses inte ha förmåga till överblick och personliga
ställningstaganden
(Nasenius 1998).
En demokratisk ledare accepterar sin ledarroll, fattar nödvändiga beslut men samarbetar med
medarbetarna. Även om ledaren har det övergripande ansvaret vågar denne även fördela ansvaret
och låta andra inom organisationen fatta beslut. Delegering av uppgifter är ett viktigt inslag hos
den demokratiske ledaren (Ohlsson 1996).
Låt gå ledaren är motsatsen till den auktoritäre ledaren. Låt gå ledaren saknar förmåga att fatta
beslut och leda och medarbetarna styr själva sitt arbete. Ledaren har själv gett upp sitt ledarskap
och har låg status i arbetsgruppen (Nasenius 1998).
Ur denna tidiga forskning kan man begränsa ledarbeteende huvudsakligen utifrån dimensionerna,
uppgiftsinriktad respektive relationsinriktad. En välkänd variant är Blake & Moutons
ledarskapsmatris (Bolman & Deal 1995) ”The managerial grid” som är en
beteendeledarskapsmodell. I modellen beskrivs ledarbeteendet som uppgiftsinriktat respektive
relationsinriktad på en skala 1-9. Modellen utgår ifrån de attityder och värderingar som styr en
ledares beteende.
Under 1970-talet fick den Sociotekniska skolan som betraktade organisationer som system sitt
genombrott och medförde en betoning på ledarskapets situationella karaktär. Ambitionen var att
komma tillrätta med missförhållanden i syfte att öka samhörighetskänslan inom företaget. Ett
medel som förespråkades för att åstadkomma detta var införandet av självstyrande arbetsgrupper.
Enligt Rendahl (1997) fick sociotekniken inget större genomslag i sin ursprungliga form men
idéerna återfinns dock i dagens tankar omkring målstyrda grupper, ofta kallade självstyrande
grupper.
3.6 Studiens teoretiska utgångspunkt
Studiens teoretiska utgångspunkt är att jämföra tre sociologiska teorier med enhetschefernas
föreställningar om det goda ledarskapet, nedan följer en presentation av teorierna.
3.6.1 Situationsanpassat ledarskap
Den huvudsakliga kritiken mot tidigare forskning var dels att de byggde på idén ett ”bästa sätt”
att utöva ledarskap på samt att inget större beaktande togs till interaktionen mellan individuella
och situationella egenskaper. Så småningom började emellertid ett Situationsanpassat ledarskap
komma i fokus (Lennér-Axelsson & Thylefors 1991).
Teorins grundare Ken Blanchard och Paul Hersey beskrev detta redan år 1969 i “Teorin om
ledarskapets livscykel”. Sedan dess har teorin utvecklats under årens lopp och finns beskriven i
11
att antal böcker. Till skillnad mot tidigare beskrivna ledarstilar (demokratisk, auktoritär och låt
gå) menade man att det är situationen som bör avgöra vilket ledarstil som bör användas. I det
situationsanpassade ledarskapet ingår fyra stilar, det instruerande, coachande, stödjande och
delegerande. Ledaren anpassar sin ledarstil efter medarbetarens mognadsgrad. Således är den
ledare som bäst kan anpassa sitt ledarskap till situationens krav, som fungerar bäst som ledare. En
grundläggande tanke är att ledarskap kan utvecklas.
En instruerande ledare behövs när nya medarbetare kommer eller när nya arbetsuppgifter skall
genomföras. En instruerande ledare arbetar mer uppgiftsinriktat och mindre relationsinriktat. En
coachande ledarstil behövs när medarbetarna arbetat ett tag. Det innebär oftast att olika
svårigheter har börjat uppenbara sig. Medarbetarna behöver motiveras och stimuleras.
En coachande ledarstil har högre relationsinriktning än den instruerande. Denna stödjande
ledarstil behövs när medarbetarnas självförtroende sviktar. Ledarstilen har mer relationsinriktning
och ger mycket beröm och stöd. Ledarstilen har mindre uppgiftsinriktning eftersom medarbetarna
klarar av sina arbetsuppgifter. Den sista ledarstilen är den delegerande och tillämpas då
personalgruppen är erfaren och arbetar självständigt.
En delegerande ledare arbetar målstyrt genom att få medarbetarna att arbeta mot verksamhetens
mål. En delegerande ledare har både mindre relationsinriktning och uppgiftsinriktning då
medarbetarna har gott självförtroende och själva klarar ut vad som skall göras.
Även dessa ledarstilar beskrivs utifrån de två dimensionerna uppgiftsinriktad respektive
relationsinriktad. Det betonas dock att modellen tillämpas dynamiskt. Det är mycket viktigt att
inte medarbetarnas mognadsgrad ses som en statisk variabel utan att ledaren förändrar sitt
beteende i takt med medarbetarnas mognadsgrad. I grupper med låg mognadsgrad bör ledaren i
stor utsträckning vara uppgiftsinriktad medan grupper med hög mognadsgrad kräver ledare som
är delegerande och varken uppgifts eller relationsinriktad.
De antaganden som studiens enkätfrågor bygger på utifrån ett Situationsanpassat ledarskap är
att en ledare ska:
Antagande 1: Kunna anpassa sitt ledarskap beroende på arbetssituation.
Antagande 2: Vara flexibel.
Antagande 3: Kunna samarbeta.
Antagande 4: Kunna anpassa ledarskapet efter gruppens mognadsgrad.
Även om modellen vid en första anblick verkar trovärdig menar Bolman & Deal (1995) att
forskningen har ifrågasatts. Hersey & Blanchards teori inriktar sig till största delen på relationen
mellan ledaren och medarbetaren och tar ingen större hänsyn till aspekter som t ex. makt, kultur
eller organisation.
12
3.6.2 Transformativt ledarskap
Synen på ledarskapets utövande har kontinuerligt förändrats i takt med olika organisationsformer
inom offentlig och privat verksamhet vuxit fram. Förändringen har gått från en fokusering på
ledaren som person, till en syn där ledarskapet betraktas som betydligt mer komplext och där
interaktionen inom organisationen och med omgivningen får en mer central plats (Bolman &
Deal 1995).
Den förändrade synen på ledarskap har varit betydelsefull i diskussioner om ledarens roll för
lärandet inom organisationen som kommit i fokus under 1990-talet. Ett synsätt som blivit mer
inflytelserikt under senare tid är det Transformativa ledarskapet, som även kan benämnas
”bottom-up” perspektiv. Det transformativa ledarskapet handlar om att förmå medarbetarna att
sluta upp kring verksamhetens vision och inspirera dem till nya utmaningar och ökade
prestationer (Ellström, Ekholm & Ellström 1992).
Ett skäl till att det Transformativa ledarskapet ses som betydelsefullt i dagens organisationer, kan
vara att det ställs krav på förnyelse och anpassning till nya förutsättningar exempelvis vad det
gäller effektivitet och kvalité. Det är viktigt att det finns en ledare som stimulerar och främjar till
lärande inom organisationen och som inser att personalen är en betydelsefull tillgång som
behöver tas tillvara och satsas på. Det vill säga en ledare som skapar möjligheter för
medarbetarna att kompetensutvecklas.
En transformativ ledare behöver kunna handleda, inspirera och stödja medarbetarnas lärprocesser
samt uppmuntra till dialog med omvärlden och själv vara en god förebild. Ellström, Ekholm &
Ellström (1992) pekar på en annan grundläggande förutsättning hos en transformativ ledare, att
kunna identifiera behov av verksamhetsutveckling inom organisationen. Ett annat kännetecken
som skiljer ett Transformativt ledarskap från ett traditionellt ledarskap, är att gemensamma
problem lyfts fram och problemlösning sker genom ömsesidig reflektion och dialog. Detta kan
betraktas som ett sätt att utveckla personalens kompetens. Det skiljer sig från organisationer med
traditionellt ledarskap där problemen oftast ses som ledarens egna.
De antaganden som studiens enkätfrågor bygger på utifrån ett Transformativt ledarskap är att en
ledare ska:
Antagande 1: Kunna identifiera behov av verksamhetsutveckling.
Antagande 2: Ha en positiv människosyn.
Antagande 3: Inspirera till nytänkande och vara visionär.
Antagande 4: Skapa en lärande organisation.
3.6.3 Management of Meaning
Ledarskapslitteraturen har på senare tid alltmer kommit att handla om en koppling mellan
ledarskap och kultur. Ledarskap har kommit att betraktas som en process för att skapa ett
meningsfullt arbete ”management of meaning”. Då ledarens roll i organisationen kan sägas
handla om att skapa mening för medarbetarna omkring organisationen och dess verksamhet.
Definitionen av ledarskap som fenomen kopplas samman med någons förmåga att tolka
händelser, situationer och erfarenheter på ett sådant sätt att mening skapas (Åkerblom 1999).
Ett ledarskap utgår inte från en sociokulturell nollpunkt utan utspelar sig alltid i en kontext av
13
redan utvecklade innebördsmönster – ledarens och de andras. Det finns alltid enligt Alvesson
(2001) ett starkt element av kulturell bestämning i ett ledarskap. Genensamma orienteringar och
normer vägleder ledaren hur hon eller han bör handla.
För att vi skall kunna förstå vår omgivning är det viktig att skapa mening omkring de företeelser
och händelser som omger oss, det vill säga att skapa ordning, klarhet och struktur i våra
upplevelser (Sandberg & Fogelberg Eriksson 2000). Organisationer kan ses som system av
gemensamma meningar och att skapa mening omkring det som sker i en organisation är viktigt. I
denna process kan olika symboliska processer såsom slogans, riter och ledarstil ha betydelse.
Ledarskapet kan ses som ett uttryck för den organisatoriska kontexten, genom att det speglar de
värderingar, normer och symbolik som oftast refereras till företagskultur eller ideologi (Alvesson
2001). Detta kan ses som att ledaren fungerar som meningsgivare genom att förmedla och ge
grundläggande värderingar. Ledarskapet kräver ett starkt inslag av styrning av innebörder,
”management of meaning” vari människors idéer, värderingar, uppfattningar och känslor formas.
Detta menar Alvesson betyder att ledarskap per definition uppfattas som ”kulturellt”, det vill säga
att ledarskapet anses utspelas i en kulturell kontext och att alla ledarskapshandlingar får sina
konsekvenser genom den kulturellt styrda tolkningen som görs av medarbetarna. Detta innebär
inte nödvändigtvis att ledarskap skapar eller på något dramatiskt sätt förändrar kulturen, bara att
ledarskap är en kulturell yttring som påverkar andra kulturella yttringar som gemensamma
uppfattningar om mål, teknologier och omvärld.
De antaganden som studiens enkätfrågor bygger på utifrån Management of meaning teorin är att
en ledare ska:
Antagande 1: Vara handlingskraftig.
Antagande 2: Ha förmåga att tolka händelser, situationer och erfarenheter på
sådant sätt att mening skapas i organisationen.
Antagande 3: Kunna få medarbetarna att känna samhörighet med verksamheten.
Antagande 4: Förmåga att påverka medarbetarnas värderingar, idéer och känslor.
3.7 Sammanfattning av teorierna
Det framgår att det råder grundläggande skillnader mellan de tre olika teoretiska perspektiven
som vi valt att studera. Det Situationsanpassade ledarskapet anpassas efter arbetsgruppens
mognadsgrad och ställer höga krav på ledarens flexibilitet. Perspektivet betonar situationen. Det
Transformativa ledarskapet verkar för förändring och anpassning till omvärlden. Perspektivet
betonar ett kontinuerligt lärande och förändring i organisationen. Management of meaning
handlar om att skapa mening och samhörighet i organisationen. Perspektivet betonar
organisationskulturen.
14
4. Resultat och analys
4.1 Presentation av populationen
För att kunna analysera vårt material delade vi in informanterna i undergrupperna utbildning,
ålder, år i yrket och samhällsklass. Samtliga informanter är kvinnor. Datan fördelades enligt
följande:
Tabell 1.
Informanternas fördelning enligt undergrupperna utbildning, ålder, antal år i yrket
och samhällsklass
Utbildning
Socialomsorg
Annan examen
Antal
10
4
Ålder
20-29
30-39
40-49
50-59
60-65
Antal
1
1
3
7
2
År i yrket
0-4
5-9
10-19
≥20
Antal
5
4
0
5
Samhällsklass
Arbetarklass
Medelklass
Överklass
Antal
6
5
0
4.2 Bearbetning av enkäterna
I undergruppen samhällsklass fick vi 3 interna bortfall. Det var enda undergruppen med bortfall.
Vi tror att informanterna medvetet valt att inte svara på frågan och inte rangordna sig i något
socialt skikt. Klasskillnader är enligt Giddens (1998) inte officiellt erkända eller legitimerade,
utan beroende av ekonomiska faktorer som styr de materiella villkor som människor lever under.
Vissa forskare bland annat John Goldthopes menar att begreppet klass har mindre betydelse i
dagens västerländska samhällen än tidigare. Man är allmänt överens om att det fanns stora
15
klasskillnader under industrialismens första skede för ca 150 år sedan men sedan dess menar
forskarna att de materiella orättvisorna högst avsevärt har minskat i de industrialiserade länderna
(Giddens 1998).
För att kartlägga informanternas föreställningar om ledarskap utifrån de tre teorierna, räknades
antal svar på den sjugradiga Lickert skalan för respektive teori. På så sätt kunde vi se hur högt
eller lågt en ”egenskap” värderades av informanterna.
4.3 Resultat på de standardiserade frågorna
Informanterna har värderat egenskaperna efter den sjugradiga Lickert skalan. Tabellerna
redovisar hur informanternas svar placerades på skalan. Svaren presenteras för respektive teori.
4.3.1 Situationsanpassat ledarskap
De antagande som studiens enkätfrågor bygger på utifrån ett Situationsanpassat ledarskap är att
en ledare ska vara flexibel, anpassa ledarskap efter situation, anpassa ledarskap efter mognad
samt kunna samarbeta. Tabellen nedan visar hur informanterna värderat egenskaperna:
Tabell 2
Fördelningen av enkätsvar på frågor om Situationsanpassade ledaregenskaper
(Högt värde på Lickert skalan står för hög grad av situationsanpassning)
Egenskaper
Vara flexibel
Antal svar
Lickert skala
1 2 3 4 5 6 7
1 1 6 6
Anpassa ledarskap efter
situation
Antal svar
1 2 3 4 5 6 7
Anpassa ledarskap efter
mognad
Antal svar
1 2 3 4 5 6 7
Kunna samarbeta
Antal svar
1 2 3 4 5 6 7
1 1 1 11
4 2 8
1 3 4 6
Svarsfrekvens
14
14
14
14
Det Situationsanpassade ledarskapet värderas högt av informanterna. Samtliga svar placerar sig
högt på Lickert skalan. Att kunna samarbeta är den egenskap som informanterna värderar högst
inom det Situationsanpassade ledarskapet.
Vi tror att egenskapen samarbeta är en mycket viktig egenskap beroende på att enhetschefer inom
äldreomsorgen dagligen arbetar med människor och tillsammans med andra människor i ett
flertal olika yrkeskategorier. Det krävs förmåga att anpassa sig i olika sammanhang, framförallt
till medarbetare och andra kolleger men även till brukare och anhöriga. Giddens (1998) definierar
en organisation som en stor samling människor som arbetar för att uppnå vissa mål. I den
kommunala organisationen ansvarar enhetschefen för att relativt stora verksamheter ska fungera
16
och då krävs att människor arbetar tillsammans i grupp samt stävar mot gemensamma mål. Detta
innebär samarbete i form av att fördela arbetsuppgifter och resurser mellan enskilda individer och
grupper i organisationen samt på bästa sätt skapa förutsättningar för lösning av arbetsuppgifterna.
4.3.2 Transformativt ledarskap
De antagande som studiens enkätfrågor bygger på utifrån ett Transformativt ledarskap är att en
ledare ska kunna identifiera behov av verksamhetsutveckling, skapa ett kontinuerligt lärande, ha
en positiv människosyn samt vara visionär. Tabellen nedan visar hur informanterna värderat
egenskaperna:
Tabell 3
Fördelningen av enkätsvar på frågor om transformativa ledaregenskaper
(Högt värde på Lickert skalan står för hög grad av Transformativt ledarskap)
Egenskaper
Kunna identifiera behov av
verksamhetsutveckling
Antal svar
Lickert skala
1 2 3 4 5 6 7
Svarsfrekvens
1 1 7 5
14
Skapa ett kontinuerligt
lärande
Antal svar
1 2 3 4 5 6 7
Ha en positiv människosyn
Antal svar
1 2 3 4 5 6 7
3 11
14
Vara visionär
Antal svar
1 2 3 4 5 6 7
1
5 4 4
14
2 1 5 6
14
Även det Transformativa ledarskapet värderas högt av informanterna. Det får dock inte lika höga
värden som det Situationsanpassade ledarskapet. Att ha en positiv människosyn är den egenskap
som värderas högst inom det Transformativa ledarskapet. Denna egenskap värderas även högst av
samtliga standardiserade egenskaper i studien. En tolkning är att det inom äldreomsorgen
hanteras en mängd mänskliga relationer och för att hantera dessa krävs en syn på människans
natur som positiv samt tron på människans möjligheter att lära sig nya saker, utvecklas och viljan
göra ett bra arbete. En enhetschef med en positiv människosyn är en föreblid för sina medarbetare
och förmedlar budskapet ner i verksamheten.
17
4.3.3 Management of meaning
De antagande som studiens enkätfrågor bygger på utifrån Management of meaning teorin är att en
ledare ska vara handlingskraftig, kunna tolka händelser, skapa mening i organisationer, kunna få
medarbetarna att känna samhörighet med verksamheten samt förmåga att påverka medarbetarnas
värderingar, idéer och känslor. Tabellen nedan visar hur informanterna värderat egenskaperna.
Tabell 4
Fördelningen av enkätsvar på frågor om Management of meaning ledaregenskaper
(Högt värde på Lickert skalan står för hög grad av Management of meaning
ledarskap)
Egenskaper
Vara handlingskraftig
Antal svar
Lickert skala
1 2 3 4 5 6 7
1 4 3 6
Svarsfrekvens
14
Kunna tolka händelser och
1 2 3 4 5 6 7
skapa mening i organisationer
Antal svar
1 2 4 7
14
Kunna få medarbetarna att
känna samhörighet med
verksamheten
Antal svar
1 2 3 4 5 6 7
14
Förmåga att påverka
medarbetarnas värderingar,
idéer och känslor
Antal svar
1 2 3 4 5 6 7
3 7 4
1
3 5 2 3
14
Management of meaning teorin värderas lägst av samtliga teorier. Att kunna tolka händelser och
skapa mening i organisationer är den egenskap som värderas högst inom Management of meaning
teorin. Att kunna tolka händelser och skapa mening i organisationer, tror vi värderas relativt högt
eftersom egenskapen bidrar till förståelse för vad som sker i en organisation samt hur det
påverkar så väl utveckling som arbetsklimat. Att få sina medarbetare att förstå syftet med en
arbetsuppgift och göra handlingen meningsfull skapar arbetstillfredsställelse i en organisation.
18
4.4 Rangordningsfrågor
Informanterna fick rangordna de tre viktigaste egenskaperna av de standardiserade egenskaper vi
presenterade i enkäten. Resultatet blev följande:
Tabell 5
Rangordning av viktiga ledaregenskaper utifrån de standardiserade egenskaperna i
enkäten
Egenskap
Vara tydlig
Kunna samarbeta
Kunna organisera
Vara lyhörd
Kunna motivera
Vara ärlig
Positiv människosyn
Anpassa ledarskap efter
mognadsgrad
Vara flexibel
Anpassa ledarskap efter
situation
Vara nytänkande
Vara uppmuntrande
Vara rättvis
Skapa mening
Kunna planera
Vara handlingskraftig
Totalt 16 egenskaper
Antal svar
5
5
4
3
3
3
3
2
2
2
2
2
2
2
1
1
42 svar
Enkäten innehåller 31 egenskaper. Av dessa 31 valdes 16 egenskaper ut som de allra viktigaste
av enhetscheferna. Egenskaperna som återkom flest gånger var att vara tydlig, kunna samarbeta,
kunna organisera, vara lyhörd, kunna motivera, vara ärlig och ha en positiv människosyn.
Den teori som kan härledas till flest svar är ett Situationsanpassat ledarskap som representeras av
egenskaperna att kunna samarbeta, anpassa ledarskap efter mognadsgrad, vara flexibel samt
anpassa ledarskap efter situation. Transformativt ledarskap och Management of meaning,
representeras endast med en respektive två egenskaper var. Egenskaper som nytänkande och
positiv människosyn respektive skapa mening.
Även när enhetscheferna rangordnar egenskaperna värderar de det Situationsanpassade
ledarskapet högts av de tre teorierna. Transformativt ledarskap och Management of meaning
värderas även de mycket högt i det standardiserade frågorna men representeras inte lika ofta i
rangordningsfrågorna.
19
4.5 Resultatet i relation till utbildning, ålder, år i yrket samt samhällsklass
För att kunna analysera vårt material och se skillnader i uppfattning om viktiga egenskaper
studerades resultaten för de olika undergrupperna ålder, år i yrket, samhällsklass och utbildning.
Detta för att se om undergrupperna påverkade resultatet. På grund av liten population och ojämn
fördelning av informanter i undergrupperna ovan är resultatet svårt att generalisera. Utifrån dessa
undergrupper tycker vi dock att det är intressant att visa de skillnader som vi fann i respektive
undergrupp. Resultatet följer nedan:
Åldersgruppen 40-49 år värderar egenskaperna i de tre ledarskapsteorierna vi valt att studera,
högre än övriga åldersgrupper.
Informanterna med social omsorgsutbildning förespråkar ett Situationsanpassat ledarskap.
Informanterna med annan utbildning föredrar dock det Transformativa ledarskapet. Detta visar på
samband mellan utbildning och föreställning. Informanterna representeras av 10 personer med
socialomsorgsutbildning och endast 4 personer med annan examen, vilket kan ha påverkat
resultatet. En annan aspekt kan vara att sociala omsorgsprogrammet fokuserar på ledarskap och
omsorg. Medan annan utbildning som till exempel sjuksköterskeprogrammet fokuserar på hälsooch sjukvård. Detta resulterar att informanterna utgår från olika perspektiv.
I studien framkommer att den roll man har som ledare är starkt förknippad med ens personlighet.
Eftersom personligheten förändras med ökad ålder, erfarenhet och nya kunskaper kan man
troligtvis inte undvika att förändras i sin roll som ledare. En vanlig utveckling är att man som ung
och oerfaren ledare intar rollen som en ganska instrumentell ledare. Varför blir det så? På den
frågan brukar framgångsrika ledare svara att eftersom en ny ledare har kort erfarenhet och är
osäker, väljer denne en fast men ofta stelbent och strikt ledarroll. Nu är det inte så enkelt att
enbart ålder och erfarenhet påverkar ledarrollen och ledarstil, erfarenheter av egna ledare har
säkert också en stor betydelse.
Att ha god självkännedom är mycket viktigt för ledare. Att öka sin självkännedom och lära känna
sig själv är inte så lätt som det låter. Att öva och åter öva är A och O. Att få tillfällen att både
lyckas och misslyckas som ledare är oerhört viktigt. Grundförutsättningen är för detta är dock att
man studerar sig själv, reflekterar över hur det gick och funderar på tänkbara förändringar för att
kunna förbättra sitt ledarskap till nästa gång. Längst når man i sin utveckling av ledarskapet om
man kombinerar praktisk träning och erfarenhet med teoretiska kunskaper. (Ohlson 1996)
4.6 Öppna frågor
Informanterna gavs även möjlighet att ange egna egenskaper som de ansåg vara viktiga och
mycket viktiga för att kunna utöva ett bra ledarskap inom äldreomsorgen.
De egenskaper som i enkäten nämns som mycket viktiga är: tilltro till personalen, empati,
stresstålighet, kunna ta ansvar, vara tillgänglig, ha tålamod, logisktänkande, ta sig tid samt ha
intresse för människor. Egenskaperna tilltro till personalen samt intresse för människor kan
hänföras till egenskapen positiv människosyn och bekräftar egenskapen som mycket viktig.
De egenskaper som informanterna i enkäten anser vara viktiga egenskaper är: vara lagkunnig,
kunna prioritera, vara positiv och glad, visa respekt, vara ekonomisk och ha social kompetens.
20
Bergengren (1998) menar att många av de viktiga ledarskapsegenskaper som organisationen
behöver handlar om social kompetens. Med social kompetens avses att personen har förmågan att
samarbeta och lyssna på sina medarbetare, uppmuntra, entusiasmera och ta vara på deras
engagemang för att nå bästa möjliga resultat.
Givna ledaregenskaper kommer troligen ur enhetschefernas erfarenhet och individuella
värderingar av att arbeta med människor inom äldreomsorgen samt de ansvarsområden som
yrkesutövningen medför. Detta betyder inte att dessa egenskaper är främmande för de teorier vi
presenterat utan kan mycket väl ingå i samtliga teorier. Enhetscheferna är mellanchefer och är
underställda områdeschefer samt arbetar på uppdrag av kommunens politiker samtidigt som de
själva är chefer och ska leda underställda. Yrkesrollen kräver därför flexibilitet och en förmåga
att balansera konflikter, förväntningar, önskemål och krav. Det har enligt Johansson (2003) med
all önskvärd tydlighet framkommit att det ställs särskilda krav på ledarskapet i organisationer av
socialtjänstens karaktär. Thylefors (1991) skriver att mellan 1940 och 1970 talet gjorde flera
forskare försök att finna de avgörande egenskaper som kännetecknar en god och framgångsrik
ledare. Så småningom kom teorin om ett situationsbaserat ledarskap. Detta innebär att ledarna ska
vara flexibla och kunna agera olika från olika situationer. Granér (1994) lägger till ytterligare en
dimension till teorin om det situationsbaserade ledarskapet. Han menar att ledarens stil är
beroende av den mognadsnivå som gruppen befinner sig på när det gäller utbildning, erfarenhet
och viljan samt förmågan att ta ansvar.
4.7 Jämförelse med Åkerbloms studie
Åkerblom genomförde 1999 studien ”Delade meningar om ledarskap”. Detta är en större
enkätstudie av svenska mellanchefers föreställningar om framstående ledarskap. Studien
genomfördes bland 900 svenska mellanchefer verksamma i olika branscher och innehöll 112
egenskaper. Fokus ligger på likheter och skillnader i deras föreställningar om ledarskap. Studien
är intressant att jämföra med eftersom den har många likheter med vår studie. Likheter som att
det är en enkätstudie, håller sig på föreställningsnivån samt har ett närliggande tema och
population.
De egenskaper som i Åkerbloms studie uppvisar en kvalificerad samstämmighet och som
värderas mycket högt av respondenterna är i fallande ordning: inspirerande, entusiasmerande,
pålitlig, ärlig, skapa laganda, uppmuntrande samt tydlig.
Våra informanter angav som redovisas i tabell 5, de viktigaste ledaregenskaperna bland de
standardiserade frågorna. Tre av dessa egenskaper är direkt jämförbara med egenskaper från
Åkerbloms studie att vara ärlig, uppmuntrande och tydlig. Egenskaperna inspirera, entusiasmera
är egenskaper som vi tolkar är jämförbara med att vara nytänkande, kunna motivera och vara
visionär.
Åkerblom menar att ett tydligt tema om framstående ledare handlar om att vara en källa till
positiva känslor hos medarbetarna. Framstående ledare är duktiga på att hantera mänskliga
relationer. Åkerblom menar att ledaren påverkar andras känslor, uppfattningar, värderingar och
beteenden genom att själv vara engagerad, energisk och entusiastisk och att detta smittar av sig
till andra.
21
Detta antagande är intressant att kommentera då egenskapen ”förmåga att påverka medarbetarnas
värderingar, idéer och känslor” var med som standardiserad egenskap i vår studie, eftersom det är
en central del i Management of mening teorin. Egenskapen värderades som en av de mindre
vikigare egenskaperna i vår studie. Hur går detta resonemang ihop? Anser enhetscheferna i
Hudiksvalls kommun att det är en mindre viktig egenskap i jämförelse med andra angivna
egenskaper i vår studie eller kan de vara så att de inte är medvetna om att det är en viktig
ledaregenskap. Det finns även en aspekt på att det kan ses som ”fult” att medvetet försöka
påverka medarbetarna att tycka och tänka som ledaren vill, när vi lever i ett fritt samhälle där alls
åsikter ska respekteras? Att öppet ha synpunkter på hur andra ska tycka eller göra är enligt
Åkerblom att döma oklokt. Han menar framstående ledare istället deltar i och inbjuder sig själva
till stimulerade och utmanande dialoger som uppmuntrar andra att tänka självständigt samt själva
ta ställning för det som ledaren eftersträvar eller arbetar för.
4.8 Jämförelse med vår tidigare studie
Vi genomförde 2004 en mindre kvantitativ studie "Arbetsledarrollen ur arbetstagarnas
perspektiv". Studien genomfördes genom gruppenkäter bland 17 vårdbiträden och
undersköterskor inom Hudiksvalls kommuns äldreomsorg. Enkäterna bestod av både öppna och
standardiserade frågor. Syftet var att undersöka vilka förväntningar dessa hade på sin enhetschef
och vilka egenskaper de ansåg vara viktiga för att utöva ett bra ledarskap. Intressant är att när vi
jämför resultaten i vår tidigare studie med enhetschefernas föreställningar, så återkommer flera av
egenskaperna i båda studierna samt i Åkerbloms studie.
De egenskaper som undersköterskorna och vårdbiträdena i denna tidigare studie ansåg vara de
viktigaste ledaregenskaperna var att: vara rättvis, lyhörd, beslutsam, uppmuntrande, ärlig samt ha
en positiv inställning. Dessa egenskaper anser vi vara jämförbara med resultaten från
enhetschefernas föreställningar om det goda ledarskapet. Egenskaper som att vara ärlig och
lyhörd är direkt jämförbara, medan egenskaper som uppmuntrande, beslutsam och positiv
inställning är snarlika med att kunna motivera, vara tydlig samt ha en positiv människosyn.
(Fagerström & Flinthammar 2004)
22
5. Diskussion
Vårt syfte med studien var att jämföra tre sociologiska ledarskapsteorier, med enhetschefer i
Hudiksvalls kommuns föreställningar om ett gott ledarskap. Vi fann både likheter och skillnader
mellan teorierna och enhetschefernas föreställningar, om vilka egenskaper som är viktiga för att
utöva ett bra ledarskap. Studien visar att det råder grundläggande skillnader mellan de tre olika
teoretiska perspektiven. Det Situationsanpassade ledarskapet anpassas efter arbetsgruppens
mognadsgrad och ställer höga krav på ledarens flexibilitet. Det Transformativa ledarskapet verkar
för förändring och anpassning till omvärlden. Management of meaning handlar om att skapa
mening och samhörighet i organisationen. Samtliga tre teorier värderas högt av enhetscheferna,
studien visar dock att det Situationsanpassade ledarskapet är den teori som enhetscheferna
värderar högst.
Ledaregenskaper som att vara tydlig, kunna samarbeta, organisera, vara lyhörd, kunna motivera,
vara ärlig och ha en positiv människosyn, är de egenskaper som får flest svar när informanterna
får rangordna samt placerar sig högst på Lickert skalan i de standardiserade frågorna. Resultaten
går ej att generalisera på grund av liten population, utan ger oss bara en uppfattning om vad
enhetscheferna inom äldreomsorgen i Hudiksvalls kommun anser vara viktiga egenskaper för att
utöva ett bra ledarskap.
Studien visar på både likheter och skillnader mellan teori och verklighet. Informanterna bekräftar
att de egenskaper som teorierna belyser är viktiga. Det går dock ej att finna att informanterna
enbart värderar egenskaper från en specifik teori. Enhetscheferna värderar utvalda egenskaper
utifrån teorierna högt. Samtidigt visar resultatet från de öppna frågorna att ledarskapet är
komplext och innehåller individuella värderingar om vilka egenskaper som är viktiga för att
utöva ett bra ledarskap.
Tidigare forskning bekräftar vårt resultat, Bolman och Deal (1995) menar att bristen på
kännetecken eller egenskaper som på ett samstämmigt sätt kan förknippas med ett effektivt
ledarskap stärker uppfattningen om att ledarskapet varierar med situationen. Författarna kan trots
genomgång av en rad publicerade forskningsrapporter omkring "det goda ledarskapet" inte finna
någon universell ledaregenskap i dessa undersökningar, även om förmågan att skapa visioner är
en tänkbar kandidat. Förutom vision och förmåga att kommunicera denna vision, skapa tillit och
utveckla relationer är det enligt författarna inte mycket som forskarna är eniga om i dessa
undersökningar. Ahltorp (2003) är inne på samma linje och menar att 1900-talets
ledarskapsforskning fokuserade på att finna egenskaper som kännetecknar en framgångsrik ledare
men att forskningen ej urskiljer särskilda egenskaper som utmärker en typisk ledare. Inte heller
författarna Jacobsen & Thorsvik (2002) finner i den litteratur de refererat till, något underlag för
generella slutsatser om vilken ledarstil som är "bäst". De menar att det i hög grad beror på vilken
situation som ledaren befinner sig i.
23
5.1 Hur ska vi förstå likheter och skillnader mellan teori och föreställningar?
Teorierna fokuserar på olika delar av ledarskapet och som vi ser det kompletterar varandra i
mångt och mycket. Studiens resultat visar att Situationsanpassat ledarskap, Transformativt
ledarskap och Management of meaning till stor del fångar upp viktiga ledaregenskaper men att
teorierna var för sig är för snäva och innebär en stark förenkling av ledarskap. Detta visar på att
fler perspektiv behövs för att skapa en helhetsbild över verksamheten. Alla teorier har sina
styrkor och svagheter och teorierna kompletterar varandra, genom att just fokusera på olika delar
av en verksamhet.
Det Transformativa ledarskapet står för förmåga att förändra en verksamhet, lyfta fram
medarbetarna och bra arbetsmetoder, för att kunna utveckla medarbetarna vidare mot
gemensamma mål. Detta är viktigt i stora organisationer som ständigt förändras efter omvärlden.
Samtidigt är ledarskap påverkat av kultur och för att förstå ledarskapet behövs det enligt
Alvesson (2001) att man tar hänsyn till den sociala kontext där ledarskapsprocessen äger rum.
Ledarskap är inte bara en ledare som agerar och en grupp underordnade som reagerar mekaniskt,
utan en komplex social situation där innebörderna och tolkningarna av vad som sägs och görs är
avgörande. Varje handling som inte upplevs som meningsfull för de underordnade leder till
negativa reaktioner som förvirring, motstånd, förlust av legitimitet och motsträvig åtlydnad. En
ledare med nya idéer och initiativ har större chans att lyckas om de i stort sätt överensstämmer
med de dominerande värderingar och uppfattningarna i organisationen. En förutsättning till att
förändra kulturen är att ledaren förstår den. Ledarskap ställer även stora krav på flexibilitet
beroende på den totala arbetssituationen som ledaren och medarbetarna befinner sig i. En god
ledare ska ta tillvara på och utveckla möjligheter och kunskaper hos sina medarbetare, vilka oftast
befinner sig i olika mognadsgrader och livssituationer. Detta kräver att ledaren även tillämpar det
Situationsanpassade ledarskapet för att möta medarbetarna där de är, för att kunna inspirera,
motivera samt få dem att vilja utvecklas vidare med och i verksamheten. Att kunna se på sina
medarbetare och sin verksamhet ur flera perspektiv bidrar till nya idéer och möjligheter. Bolman
och Deal (1995) menar att varje teori innehåller delar av verkligheten och vi ser att vår studie
bekräftar detta resonemang.
5.2 Brister i studien
En brist i studien är att populationen är liten, vilket gör underlaget svårt att analysera samt
generalisera. Resultaten representerar endast enhetschefer i Hudiksvalls kommun. Studien visar
på samband mellan hur informanterna svarat och de undergrupper som vi delat in dem i men den
lilla populationen manar till försiktighet i tolkningarna. Möjliga bakom - eller mellanliggande
variabler (skensamband) visas omöjligt att klargöra, eftersom resultatet inte blir tillförlitligt. Som
exempel finner vi i studien samband mellan undergruppen utbildning och föreställning, om vilken
teori som är den bästa. När man sedan tittar på eventuella bakomliggande variabler som år i yrket
blir antalet informanter för få, för att vi skall kunna se att annan tänkbar variabel som att
exempelvis ålder skulle påverka resultatet.
En annan aspekt som kan ha kommit att påverka resultatet är att samtliga informanter är kvinnor.
De allra flesta ledarstudier och ledarskapsteorier handlar om män, av det enkla skälet att det
nästan bara varit manliga ledare som har bildat den empiriska grunden för sådana studier
(Jacobsen & Thorsvik 2002). Kvinnor återfinns allt oftare på ledarpositioner, främst inom
kvinnodominerade arbetsområden som vård, service och utbildning, vilket visar sig inom
24
Hudiksvallskommuns äldreomsorg, där samtliga enhetschefer är kvinnor. Det går inte att utesluta
att resultatet skulle visa på en mer nyanserad bild om studien omfattat både män och kvinnor.
En ytterligare brist som visade sig under studiens gång var att egenskaperna var svåra att värdera
för enhetscheferna, eftersom alla egenskaper kan anses som viktiga och det är svårt att prioritera.
Vi tror även att det vore enklare att urskilja resultatet om vi endast använt oss av de antagandena
som enkelt kunde kopplas till respektive teori, istället för ytterligare ledaregenskaper ur vår
tidigare studie från 2004 ”Arbetsledarrollen ur arbetstagarnas perspektiv”
5.3 Slutord
Mycket forskning har gjorts kring ledarskap men ingen av de teorier vi belyst ger en helhetsbild
av ledarskapet. Teorierna ger oss endast verktyg att arbeta med på vägen mot det goda
ledarskapet. I takt med att omvärlden förändras och ständigt utvecklas ställs nya krav på
ledarskapet, därför är det viktigt att forskningen inom området fortsätter och utvecklas.
Denna studie är på föreställningsnivån och kopplingen till det praktiska utförandet är varken
självklar eller oproblematisk. Vidare forskning i form av studier av det praktiska utförandet samt
hur enhetschefen lever upp till sina egna föreställningar vore av intresse. Det är troligtvis inte
enkelt att leva upp till de förväntningar och föreställningar som finns på arbetsledare idag. Frågan
är om det goda ledarskapet är en utmaning eller en omöjlighet?
25
Referenslista
Alvesson, M. (2001) Organisationskultur och ledning, Liber AB, Malmö.
Ahltorp, B. (2003) Ledarskap ur ett ledningsstilsperspektiv – Temabyggare, innovatörer,
nätverkare och dirigenter. Shakti AB, Malmö.
Berg, E. (2000) Kvinna och chef i offentlig förvaltning, Liber AB, Stockholm.
Bergengren, M. (1998) Organisation och ledarskap ,Bonnier utbildning, Stockholm.
Bolman, G. & Deal, T.E. (1995) Nya perspektiv på organisation och ledarskap, Studentlitteratur,
Lund.
Drakenberg, M.(red).(1997) Mellanchefer Från ledningens redskap till verksamhetens motor,
Studentlitteratur, Lund.
Drake, I & Solberg, AG (1996) Kvinnor och ledarskap, Studentlitteratur, Lund
Eggeby, E. & Söderberg, J (1990) Kvantitativa metoder, Studentlitteratur, Lund.
Eljertsson, G. (1996) Enkät i praktiken, en handbok i enkätmetodik, Studentlitteratur, Lund.
Ellström, E. & Ekholm, B. & Ellström, P.E. (1992) Verksamhetskultur och lärande- Om
äldreomsorgen som lärandemiljö. Studentlitteratur, Lund.
Fagerström, M & Flinthammar, L (2004) Arbetsgivarrollen ur arbetstagarnas perspektiv.
Giddens, A. (1998) Sociologi. Studentlitteratur, Lund.
Granér, R. (1994) Den professionella gruppen psykologi. Studentlitteratur, Lund.
Jacobsen, D.I. & Thorsvik, J. (2002) Hur moderna organisationer fungerar. Studentlitteratur,
Lund.
Johansson, S. (2003) Socialtjänsten som organisation, Socialstyrelsen, Stockholm.
Lennér-Axelsson, B. & Thylefors, I.(1991) Arbetsgruppens psykologi. Natur och kultur,
Stockholm.
Nasenius, I. (1998) Vardagens dramatik, en bok om arbetslivets psykologi. Blida Förlag,
Stockholm.
Ohlson, L. (1996) Pedagogik och ledarskap. Liber utbildning AB, Stockholm.
Rendahl, J.E. (1997) Att förändra och leda morgondagens arbete. Vis strategi AB, Stockholm.
Rohlin, L. & Skärvad, P.H. & Nilsson, S.Å (1994) Strategisk ledarskap i lärsamhället.
26
Studentlitteratur, Lund.
Sandberg,S. & Fogelberg-Eriksson, A.(2000) Ledarskapsforskning- En kunskapsöversikt. Växjö
universitet, Växjö.
Tylefors, I. (1991) Ledarskap i vård, omsorg och utbildning, Natur och kultur, Stockholm.
Åkerblom, S. (1999) Delade meningar om ledarskap? - En enkätstudie av mellanchefers
föreställningar om framstående ledarskap. Handelhögskolan, Stockholm.
27
Hej
Bilaga 1
Vi heter Maria Fagerström och Linda Flinthammar, vi är studenter på sociala
omsorgsprogrammet från Högskolan i Gävle. För närvarande läser vi vår sjätte och sista termin.
Detta innebär att vi arbetar med vårt examensarbete som består av en C-uppsats. Vi har valt att
jämföra ledarskapsteorier med enhetschefer syn på vilka egenskaper som är viktiga för att utöva
ett bra ledarskap. Vår intention med studien är att se vilka likheter och skillnader som finns
mellan teori och verklighet.
Eftersom vi båda har arbetat inom äldreomsorgen, anser vi det spännande och intressant att
studera just detta område. Vår studie består av 20 enkäter som vi skickar ut till alla enhetschefer
inom Hudiksvallskommuns äldreomsorg.
Dina svar kommer att behandlas konfidentiellt. Enkäterna är kodade, denna kodning är endast till
för bearbetningen av data och kommer endast att behandlas av oss.
Vi är tacksamma om ni tar er tid att besvara enkäten senast 26/4-04, sänd enkäten åter i bifogat
svarskuvert.
Vid frågor kontakta oss gärna
Maria Fagerström
Linda Flinthammar
0650-20902
0650-98613
Tack för er medverkan!
28
Bilaga 2
……………………
1. Födelseår
Nedanstående frågor har flera alternativ, ringa in det alternativ som stämmer in på dig.
2. Kön
Man (1)
Kvinna (2)
3a. Vilken utbildning har du?
Ange den högst helt genomförda utbildningen.
Folkskola/grundskola (1)
Folkhögskola/
2-årigt gymnasium (2)
3-årigt gymnasium (3)
Universitet/högskola (4)
3b. Om du kryssat i universitet/högskola på fråga 3a
ange vilken utbildning du har.
Sjuksköterskeexamen (1)
Social omsorgsexamen (2)
Annan examen (3)
3c. Om du kryssat i annan examen på fråga 3b ange
vilken examen du har.
…………………………..
4. I vilken samhällsklass anser du dig tillhöra?
Arbetarklass (1)
Medelklass (2)
Överklass (3)
5. Antal år i yrket?
0-4 år (1)
4-9 år (2)
10-14 år (3)
15-19 år (4)
20-< år (5)
Hur viktiga anser du att nedanstående egenskaper är för att utöva ett bra ledarskap inom
äldreomsorgen?
Nedanstående skala är rangordnad från 1-7, där 1 är mindre viktigt, 4 är viktigt och 7 är
mycket viktigt. Markera det alternativ som stämmer överens med din åsikt.
6. Kunna planera?
1 2 3 4 5 6 7
7. Kunna organisera?
1 2 3 4 5 6 7
29
8. Vara målinriktad?
1 2 3 4 5 6 7
9. Vara stödjande?
1 2 3 4 5 6 7
10. Vara uppmuntrande?
1 2 3 4 5 6 7
11. Vara lyhörd?
1 2 3 4 5 6 7
12. Kunna motivera sina medarbetare?
1 2 3 4 5 6 7
13. Vara en problemlösare?
1 2 3 4 5 6 7
14. Vara kamratlig?
1 2 3 4 5 6 7
15. Vara flexibel?
1 2 3 4 5 6 7
16. Kunna anpassa sitt ledarskap beroende
på situation?
1 2 3 4 5 6 7
17. Kunna anpassa sitt ledarskap efter gruppens
mognadsgrad?
1 2 3 4 5 6 7
18. Kunna samarbeta?
1 2 3 4 5 6 7
19. Kunna identifiera behov
av verksamhetsutveckling?
1 2 3 4 5 6 7
20. Kunna identifiera behov av
kompetensutveckling?
1 2 3 4 5 6 7
21. Ha en positiv människosyn?
1 2 3 4 5 6 7
30
22. Kunna inspirera till nytänkande?
1 2 3 4 5 6 7
23. Vara visionär?
1 2 3 4 5 6 7
24. Ha ett kontinuerligt lärande
i sin verksamhet?
1 2 3 4 5 6 7
25. Förmåga att skapa mening i arbetet i sin
verksamhet?
1 2 3 4 5 6 7
26. Förmåga att kunna tolka händelser och
uppkomna situationer i arbetsgruppen?
1 2 3 4 5 6 7
27. Vara handlingskraftig?
1 2 3 4 5 6 7
28. Förmåga att påverka medarbetarnas
värderingar, idéer, och känslor?
1 2 3 4 5 6 7
29. Förmåga att få medarbetarna att känna
samhörighet med verksamheten?
1 2 3 4 5 6 7
30. Vara rättvis?
1 2 3 4 5 6 7
31. Vara ärlig?
1 2 3 4 5 6 7
32. Vara kreativ?
1 2 3 4 5 6 7
33. Vara tydlig?
1 2 3 4 5 6 7
31
34. Vara lojal mot medarbetarna?
1 2 3 4 5 6 7
35. Vara beslutsam?
1 2 3 4 5 6 7
36. Ange de du anser vara de tre viktigaste egenskaperna i denna enkät. Rangordna!
1……………………. 2……………………. 3…………………….
37. Finns det andra egenskaper som du anser vara viktiga för att utöva ett bra
ledarskap inom äldreomsorgen?
Mycket viktiga egenskaper:
…………………………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………………………...
Viktiga egenskaper:
…………………………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………………………...
Tack för att du tog dig tid att besvara vår enkät!
32