Innovazione architetturale ed innovazione radicale: effetti

Innovazione architetturale ed innovazione radicale:
effetti sulle competenze organizzative
delle imprese
MIRELLA MIGLIACCIO*
Abstract
Attualmente il vantaggio competitivo delle imprese è strettamente connesso alla capacità
di sostenere un processo di innovazione continua. A questo riguardo, in un’ottica Resource
based view, un passaggio molto importante concerne la capacità di valutare gli effetti
dell’introduzione dell’innovazione tecnologica sulle competenze delle imprese.
Questo articolo, ispirandosi al modello di classificazione delle innovazioni di Henderson
& Clark, mira a riflettere sugli effetti dell’introduzione delle innovazioni radicali ed
architetturali sulle competenze organizzative delle imprese. Il contributo presenta alcune
specifiche considerazioni circa gli effetti di due importanti ed attuali cambiamenti
tecnologici: l’introduzione delle tecnologie Internet based sul sistema di offerta di impresa e
la convergenza dell’evoluzione di differenti tecnologie nella ricerca farmaceutica.
Key words: innovazione radicale, innovazione architetturale, competenze organizzative,
sistema di offerta on line, ricerca farmaceutica.
Nowadays competitive advantage is more and more based on the capability to support a
steady innovation process. On this subject, according to Resource based view, a very
important step is the capacity to analyze the effects of the introduction of technology
innovation on firms competencies.
This article, moving from Henderson and Clark’s innovation classification model, aims to
analyze the principal effects of the introduction of radical and architectural innovations on
organizational competencies of the firms.
The paper presents some specific considerations about the effects of two important and
current technological changes: the internet based technologies on business supply and the
concurrent evolution of different technologies on pharmaceutical research.
Key words: architectural and radical innovations, organizational competencies, on line
business supply, pharmaceutical research.
*
Associato di Economia e Gestione delle Imprese - Università degli Studi del Sannio
(Benevento).
e-mail: [email protected]
sinergie n. 67/05
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INNOVAZIONE ARCHITETTURALE ED INNOVAZIONE RADICALE
L’innovazione è una necessità per la maggior parte delle imprese di oggi, il cui
successo si fonda in gran parte sulla capacità di gestirla nel modo più opportuno.
In un’ottica Resource Based View, ciò significa fare scelte innovative che
valorizzino le risorse e le conoscenze aziendali, creando nuove competenze e/o
riconvertendo quelle esistenti.
Osservando la realtà, tuttavia, si constata che non sempre i comportamenti delle
imprese pongono la giusta attenzione alle conseguenze che l’introduzione di
un’innovazione tecnologica può avere sul sistema delle competenze aziendali.
In questo contributo si vuole richiamare l’attenzione in particolare sugli effetti
che possono scaturire sulle competenze organizzative di tipo integrativo.
Le osservazioni sviluppate nel prosieguo hanno come presupposto teorico il
modello di classificazione delle innovazioni di Henderson & Clark1, modello
contestualizzato in relazione a due fenomeni che caratterizzano l’attuale scenario
innovativo: l’avvento delle tecnologie Internet based e la convergenza delle
evoluzioni di tecnologie diverse.
Henderson & Clark nel classificare le tipologie di innovazioni di prodotto,
accanto alla tradizionale distinzione tra innovazione radicale e innovazione
incrementale, introducono le categorie di innovazione modulare e innovazione
architetturale.
Nel modello citato le innovazioni modulari riguardano esclusivamente le singole
parti componenti del prodotto, mentre le innovazioni architetturali riguardano
essenzialmente il cambiamento delle modalità attraverso cui si interfacciano le
differenti parti componenti del prodotto2.
Secondo Henderson e Clark, mentre le innovazioni incrementali hanno effetti
generalmente positivi sulle competenze, in quanto rinforzano quelle già esistenti in
azienda, nel caso di innovazioni radicali ed architetturali si possono avere effetti
diversi che vanno opportunamente governati.
Nel primo caso gli effetti sulle competenze pregresse sono dirompenti, infatti
emerge la necessità di generare nuove competenze specialistiche (R&S, marketing,
produzione) e nuovi approcci organizzativi. L’impatto è quindi forte, ma proprio per
questo, è prevedibile che la necessità di cambiamento risulti più evidente. In tale
situazione di allert è ipotizzabile che l’impresa maturi una consapevolezza dei rischi
e, quindi, che manifesti quanto meno la volontà di intraprendere azioni adeguate.
Le innovazioni architetturali, invece, mettono in discussione, non tanto le
conoscenze specialistiche, quanto la conoscenza architettonica. Esse costituiscono
un fenomeno meno dirompente, ma non per questo meno invasivo, le cui
implicazioni sul sistema delle competenze aziendali nella maggior parte dei casi
1
2
Cfr. HENDERSON R.M., CLARK K.B., “Architectural innovation: the riconfiguration of
Existing Product Technologies and the Failure of Established Firms”, in Administrative
Science Quaterly, 35, 1990.
Lo sviluppo di un prodotto di successo richiede due tipi di conoscenza: la conoscenza
relativa a ciascun componente del prodotto e la conoscenza relativa al modo in cui si
interfacciano questi componenti. Riguardo a quest’ultima Henderson e Clark riportano il
noto esempio del passaggio dal ventilatore tradizionale ad un mini ventilatore da tavolo.
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sono, tuttavia, ignorate o sottovalutate dalle imprese. Questo accade in quanto le
conoscenze architetturali tendono a radicarsi nella struttura e nelle procedure delle
imprese che, quindi, hanno difficoltà a riconoscere la loro obsolescenza.
I mutamenti del modo in cui si combinano le parti componenti del prodotto
rendono obsolete le competenze architettoniche e, di conseguenza, le competenze
organizzative esistenti, rendendole inadeguate a supportare la nuova situazione.
L’innovazione architetturale, pertanto, richiederebbe interventi nei rapporti di
relazione fra i differenti soggetti coinvolti nell’implementazione della stessa, a
partire dai criteri di specializzazione e coordinamento, all’individuazione di nuovi
ruoli, all’impostazione di nuove processi informativi. In altre parole emerge la
necessità di valutare l’opportunità di intraprendere azioni che incidano sulle singole
variabili organizzative (struttura, cultura, skill, meccanismi operativi), al fine di
generare nuove competenze integrative, che supportino il processo di modifica dei
legami tra i componenti del prodotto nel modo desiderato.
In tali situazioni, tuttavia, è frequente una fisiologica resistenza al cambiamento,
che tende ad annichilire la ricerca di possibili soluzioni alternative. Prende cioè il
sopravvento l’attaccamento alle procedure, alla routine, alle attribuzioni dello
specifico ruolo, che rappresentano il modus operandi, l’habitus in cui l’impresa
tende a riconoscersi e che talvolta le impedisce perfino di percepire la necessità dei
cambiamenti organizzativi che dovrebbe attuare per implementare le specifiche
innovazioni architetturali richieste dal mercato.
Le conseguenze generalmente si manifestano nel tempo, quando le imprese,
inaspettatamente, sono superate e sopraffatte dai concorrenti e talvolta costrette a
capitolare.
Ed è così che imprese di successo hanno visto decadere la loro leadership, come
nel caso di Xerox, leader nel campo delle fotocopiatrici, che a metà degli anni
Settanta fu sorpassata da competitor di minori dimensioni 3.
Oggigiorno l’introduzione di innovazioni architetturali è particolarmente
frequente per le imprese che adottano tecnologie Internet based, in quanto
l’introduzione delle stesse abilita e stimola l’attuazione di cambiamenti soprattutto
nei legami fra le parti componenti del prodotto, piuttosto che su ciascuna di esse4. Si
pensi per esempio ai mutamenti intervenuti nel sistema prodotto, sempre più ricco
ed articolato in termini di componenti fisici ed immateriali. Il singolo prodotto fisico
non è più l’elemento principale per differenziare l’offerta; accanto allo stesso
l’impresa offre possibili pacchetti di prodotti (bundling), servizi transattivi5,
informativi6, di entertainment7, di appartenenza8, realizzati internamente e/o
3
4
5
6
Cfr. HENDERSON R.M., CLARK K.B., op. cit., pag.10.
Cfr. VERONA G.M., “Evoluzione e gestione della tecnologia digitale”, in VICARI S., Il
management nell’era della connessione, Egea, Milano, 2001.
Le componenti transattive si riferiscono alla variabile commerce, cioè alle scelte che
rendono possibile la transazione da tutti i punti di vista, dal bundling di prodotti, alle
scelte distributive clicks & mortar, al sistema di pagamento.
Con la dimensione information si fa riferimento all’offerta di contenuti informativi sotto
forma di cultura tecnica, formazione, approfondimenti tematici, comparative shopping.
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INNOVAZIONE ARCHITETTURALE ED INNOVAZIONE RADICALE
acquistati da terzi, la cui combinazione ha un ruolo significativo nella gestione delle
relazioni con la clientela.
Pertanto, per le imprese internet based, siano grandi o piccole, incumbent o pure
player, organizzarsi per intraprendere e presidiare costantemente l’innovazione
architetturale risulta una scelta irrinunciabile. Ciò richiede la capacità di interagire
con molteplici soggetti interni ed esterni alla singola impresa, grazie alla messa a
punto di adeguate soluzioni organizzative, che presentino sufficienti caratteristiche
di flessibilità ed elasticità, così da sfruttare adeguatamente le potenzialità di
connessione offerte dalla rete 9. Tuttavia, nella realtà, a fronte della consapevolezza
della necessità di nuovi modelli di business, che si basano sulla cooperazione
interaziendale, la cultura della segretazione e l’attaccamento alle procedure che in
passato hanno portato al successo in molti casi impediscono di vedere i cambiamenti
organizzativi che sono necessari.
Estendendo l’analisi dal concetto di innovazione tecnologica in senso stretto al
concetto di innovazione tecnologica in senso lato, facendo riferimento ad un
concetto di tecnologia à la Porter, quale combinazione di input, materiali,
immateriali, relativi a qualsivoglia area aziendale (finanza, marketing, R&S) per dar
luogo a specifici output, anch’essi dei più vari (artefatti fisici, procedure, tecniche di
selezione del personale, sistemi di produzione), la questione assume una rilevanza
estremamente più ampia. In questo caso ci si riferisce, infatti, non soltanto
all’innovazione di prodotto, ma all’innovazione aziendale tout court. Ne consegue
che l’innovazione architetturale, applicando il modello di Henderson e Clark, si
riferisce alle competenze integrative e, quindi, al modo in cui sono aggregate le
differenti competenze specialistiche (Marketing, R&S, Produzione, Logistica, etc).
Essa per essere implementata con successo richiede, pertanto, adeguati interventi
sulle diverse variabili organizzative.
Per quanto concerne gli effetti delle innovazioni radicali sulle competenze
organizzative, è utile soffermarsi sulle conseguenze connesse alla convergenza delle
evoluzioni di tecnologie diverse, fenomeno che caratterizza sempre più lo scenario
attuale.
Un interessante esempio al riguardo è offerto dal settore farmaceutico. I
cambiamenti più significativi nelle strategie di ricerca di nuovi farmaci si sono
verificati con l’avvento delle scienze “omics”. In particolare la genomica, la post
genomica e, in un futuro ormai prossimo, la proteomica insieme alle nuove
tecnologie informatiche stanno manifestando effetti dirompenti sulla creazione di
nuova conoscenza biologica. Le prime agiscono in particolare sulla generazione di
un’elevata mole di dati, fungendo da vero e proprio modello predittivo-conoscitivo.
7
8
9
Il termine entertainment si riferisce all’offerta di contenuti ludici, di evasione
(partecipazione a giochi, possibilità di mandare messaggi on line gratuitamente etc.).
Ci si riferisce al senso di appartenenza, di condivisione tipico delle comunità virtuali.
A questo riguardo si sostiene che la capacità di competere in rete, più che sul contenuto e
sull’infrastruttura tecnologica, si giochi sul contesto, cioè sul luogo virtuale in cui i diversi
contenuti sono combinati e coordinati attraverso le capacità relazionali, organizzative e
gestionali dell’impresa che lo governa.
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Contemporaneamente l’evoluzione delle tecnologie informatiche sta cambiando il
modo in cui si raccolgono, archiviano, elaborano e distribuiscono questi dati10.
I progressi in tale direzione sono orchestrati dalla bioinformatica, scienza
multidisciplinare, al crocevia tra biologia chimica, matematica, fisica ed informatica,
che analizza l’informazione biologica con metodi computazionali, al fine di
formulare ipotesi sui processi della vita11.
Gli effetti connessi all’applicazione delle nuove tecnologie appaiono
estremamente incoraggianti, in quanto l’impiego congiunto delle stesse
complessivamente consente di razionalizzare le attività in questione. Tuttavia,
proprio per sfruttare al meglio queste potenzialità, è necessario rivedere gli approcci
tradizionali di gestione, con profondi cambiamenti che riguardano tutti gli aspetti,
strategici ed organizzativi, della R&S.
Per quanto riguarda le modifiche di carattere organizzativo, bisogna intervenire
sui ruoli specifici e di interfaccia fra i vari dipartimenti della R&S, al fine di creare
una cultura di cooperazione ed interazione. A questo riguardo un aspetto su cui è
necessario intervenire riguarda il sistema delle competenze. Le evoluzioni di cui
sopra, infatti, richiedono che gli scienziati, accanto alle tradizionali competenze12, in
primo luogo posseggano nuove competenze scientifiche (genomica, proteomica e
bioinformatica) ed, in secondo luogo, sviluppino idonee competenze integrative e
relazionali. Costoro, infatti, hanno bisogno di imparare a lavorare insieme ad esperti
di altre aree tecnologiche (informatica, robotica, microfabrication), al fine di far
convergere l’uso delle differenti conoscenze rispetto ad un obiettivo comune13.
Ulteriori ampie aree di intervento riguardano l’aspetto procedurale relativo, non
soltanto alle procedure informative, ma, aspetto sostanziale, anche al processo
decisionale. Ciò significa che istituendo idonee procedure, i dirigenti della R&S
potranno dedicare più tempo alle scelte strategiche.
Si tratta di cambiamenti di grande portata per la cui attuazione sono necessari
profondi cambiamenti culturali, rispetto ai quali si apre la vera sfida fra le imprese.
10
11
12
13
Tale trend è connesso allo sviluppo congiunto di più fenomeni (iperaccelerazione dei
computer, raffinati algoritmi, integrazione di dati e di piattaforme tecnologiche, versatilità
di Internet), che favoriscono ed accelerano il processo di trasformazione di dati in
conoscenza.
TRAMONTANO A., Bioinformatica, Zanichelli, 2002; LESK A., Introduction to
bioinformatics, Oxford Press University, 2002.
Tradizionalmente le competenze che le imprese si trovavano a presidiare ai fini
dell’innovazione di prodotto erano essenzialmente connesse alla conoscenza della sintesi
chimica e farmacologia. Sul punto cfr. HENDERSON R., “The evolution of integrative
capability: innovation in cardiovascular drug discovery”, in Industrial and corporate
change, n. 3, 1994.
Cfr. ECONOMIST, A survey in Pharmaceutical industry, 1998; BOSTON
CONSULTING GROUP REPORT, A revolution in R&D, November, 2001.
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INNOVAZIONE ARCHITETTURALE ED INNOVAZIONE RADICALE
Bibliografia
BOSTON CONSULTING GROUP REPORT, A revolution in R&D, November, 2001.
ECONOMIST, A survey in Pharmaceutical industry, February, 1998.
HENDERSON R., “The evolution of integrative capability: innovation in cardiovasculardrug
discovery”, in Industrial and corporate change, n. 3, 1994.
HENDERSON R.M., CLARK K.B., Architectural innovation: the riconfiguration of Existing
Product Technologies and the Failure of Established Firms, in Administrative
Science Quaterly, 35, 1990.
TRAMONTANO A., Bioinformatica, Zanichelli, Milano, 2002
LESK A., Introduction to bioinformatics, Oxford Press University, 2002.
VERONA G.M., “Evoluzione e gestione della tecnologia digitale”, in VICARI S., Il
management nell’era della connessione, Egea, Milano, 2001.