PSYKOLOGISKA INSTITUTIONEN Upplevelse av informativ rättvisa i individuell lönesättning STOCKHOLMS UNIVERSITET

Upplevelse av informativ rättvisa i individuell
lönesättning
- betydelsen av kommunikation och ledarskap
Linn Engvall
Frida Svensson
Handledare: Constanze Eib
VETENSKAPLIG UNDERSÖKNING, 15 POÄNG (2013)
STOCKHOLMS UNIVERSITET
PSYKOLOGISKA INSTITUTIONEN
UPPLEVELSE AV INFORMATIV RÄTTVISA I INDIVIDUELL LÖNESÄTTNING
- BETYDELSEN AV KOMMUNIKATION OCH LEDARSKAP
Linn Engvall & Frida Svensson
Individuell lönesättning blir alltmer förekommande på den svenska
arbetsmarknaden och kan innebära fördelar för både medarbetare
och organisationer. För att dessa fördelar ska erhållas har upplevelse
av rättvisa visats vara en viktig aspekt. Föreliggande studie syftar till
att undersöka om det finns något samband mellan
kommunikationsfaktorer (målklarhet, återkoppling och chefens
tydlighet) och anställdas upplevelse av informativ rättvisa i
individuell lönesättning samt om ledarskap har en modererande
effekt på sambanden. Studien syftar även till att undersöka om det
existerar något samband mellan faktisk lönenivå och upplevd
informativ rättvisa. Studien utfördes med hjälp av en webbenkät där
669 lärare inom utbildningsförvaltningen i Stockholms län deltog.
Resultat i studien visar att samtliga av de undersökta
kommunikationsfaktorerna var signifikant positivt korrelerade med
upplevd informativ rättvisa. Studien visar också att ledarskap har en
modererande effekt på sambanden mellan målklarhet och upplevd
informativ rättvisa samt mellan chefens tydlighet och upplevd
informativ rättvisa. Resultatet kan användas av organisationer för att
dra nytta av de positiva effekter en individuell lönesättning kan
medföra.
Lönesättning bland företag har sedan 1900-talet blivit alltmer decentraliserad (Granqvist
& Regner, 2004). En decentraliserad lönesättning är individuellt anpassad,
differentierad och innebär att medarbetarens prestation ska ligga till grund för lönen.
Det innebär också i de flesta fall att medarbetaren själv förhandlar om sin lön med sin
närmaste chef (Granqvist & Regner, 2004). En individuell och prestationsbaserad
lönesättning har visat sig ge flertalet positiva effekter så som ökad arbetsmotivation och
prestation hos de anställda (Lundborg, 2005; Nilsson & Rydberg, 2005). Lazear (1996)
visar i en studie på ett företag som tillverkar glas att prestationsnivån hos medarbetarna
ökade (44 %) efter att företaget gått över till ett prestationsbaserat lönesystem. Studien
är ett exempel där medarbetarnas produktivitet på ett lätt sätt kan mätas i antal
producerade enheter. Andra yrken har visats sig betydligt svårare att prestationsbedöma
(Lundström, 2011). Resultat visar att en prestationsbaserad lönesättning i läraryrket kan
vara mer problematiskt jämfört med till exempel produktionsbolag eftersom den
lönesättande chefen inte kan mäta lärarens prestation i samma utsträckning (Lundström,
2011).
Individuell lönesättning har också visat sig medföra vissa negativa aspekter. Akerlof &
Yellen (1990) menar att individuell och prestationsbaserad lönesättning bidrar till
löneskillnader inom företag och att detta bidrar till stor konkurrens mellan medarbetare.
Tävlingsmoment i arbetsgrupper bidrar till motsättningar och ohälsosam konkurrens
som på sikt kan påverka organisationen negativt (Akerlof & Yellen, 1990). Kazamaki
(1992) ställer sig också kritisk till decentraliserad lönesättning och menar att en
2 lönesättning som grundas på medarbetarnas prestationer kan leda till ökade
löneskillnader i samhället.
Rättvisa i individuell lönesättning har visat sig vara av relevans för att medarbetare ska
uppleva motivation och tillfredsställelse i arbetet (Wu, Sturman & Wang, 2013). För att
de positiva effekterna av individuell lönesättning ska erhållas ställs krav på chefer och
deras kommunikation till medarbetarna kring hur lönesättningen fungerar (AnderssonStråberg, Hellgren & Sverke, 2005). Rättvisa delas i forskningen upp i flera olika
dimensioner där informativ rättvisa förknippas med kommunikation och information
mellan medarbetare och chef (Colquitt, 2001). Ytterligare något som visat sig vara av
betydelse för upplevelse av rättvisa i individuell lönesättning är lönenivå (Pfeffer,
1997). Denna studie kommer att fokusera på vad som kan vara av betydelse för
upplevelse av informativ rättvisa i individuell lönesättning eftersom detta har visat sig
medföra positiva effekter i organisationer (Sverke, Näswall & Hellgren, 2004; Wu et
al., 2013). Forskning visar att ledarskap har stor betydelse för medarbetare i deras arbete
(Aydin, Aysal & Sarier, 2013; Liu, Liao & Loi, 2012), därför kommer denna studie
även att undersöka ledarskapets betydelse i samband med upplevd informativ rättvisa.
Eftersom det inte finns så mycket tidigare forskning kring vilka faktorer som predicerar
informativ rättvisa kommer andra studier som har undersökt relaterade frågeställningar
att redovisas.
Upplevelse av rättvisa i individuell lönesättning
Upplevd rättvisa har i tidigare forskning visats bidra till motivation, välbefinnande,
ökad prestation och arbetsinsats hos medarbetare (Sverke et al., 2004; Wu et al., 2013).
Colquitt (2001) har sammanställt forskning inom området för rättvisa och har kunnat
urskilja fyra dimensioner; distributiv, procedural, interpersonell och informativ rättvisa.
Distributiv rättvisa handlar om prestation och belöning. Medarbetaren strävar efter att
nå jämvikt mellan den prestation som läggs ner på en uppgift och den belöning som
prestationen sedan genererar. Ytterligare forskning (Jawahar & Stone, 2011) framför att
distributiv rättvisa är relaterat till lönetillfredsställelse. Procedural rättvisa (Colquitt,
2001) innefattar att medarbetare upplever den organisatoriska strukturen som rättvis.
Här innefattas regler, bestämmelser, policys och kommunikationsvägar som påverkar
medarbetaren. Organisationen bör vara konsekvent, behandla medarbetare jämlikt, ha
rätt och tydlig information och agera etiskt. Som medarbetare bör man även känna sig
delaktig och kunna påverka beslut för att uppleva procedural rättvisa (Colquitt, 2001).
Jawahar och Stone (2011) menar att procedural rättvisa är relaterad till nöjdhet med
förmåner, löneförhöjningar och lönestrukturer. Den tredje formen av rättvisa är den
interpersonella (Colquitt, 2001) som innefattar respekt, ärlighet och artighet där
kontakten med medarbetaren sker på ett riktigt sätt. Den fjärde och sista formen av
rättvisa är den informativa, den form som föreliggande studie kommer att fokusera på.
För att medarbetaren ska uppleva informativ rättvisa i organisationen ska
kommunikationen fungera och rätt information finnas vid rätt tillfälle. Beslut ska
motiveras och förklaras på ett adekvat sätt så att medarbeten förstår och informationen
ska också vara anpassad till individen. En betydande del för upplevelse av informativ
rättvisa är återkoppling. Chefen bör regelbundet ge sina medarbetare återkoppling och
kommentarer på både prestationer och kring arbetet i övrigt (Colquitt, 2001). Viss
forskning (Bies & Moag, 1986) benämner interpersonell och informativ rättvisa som
undergrupper till ytterligare en dimension som kallas interaktionell rättvisa. Forskning
3 som visar effekter som kan uppstå om medarbetarna inte upplever tillräcklig rättvisa är
prestationssänkning och antisocialt beteende så som stöld (Greenberg, 1993b).
Forskning visar att upplevelse av rättvisa i individuell lönesättning skiljer sig mellan
kvinnor och män (Stråberg, Näswall & Sverke, 2008). Andra resultat (Witt & Nye,
1992) visar att det inte fanns några signifikanta könsskillnader i upplevelse av rättvisa i
lönesättningen. I en meta-analytisk granskning av forskning inom rättvisa (Colquitt,
Conlon, Wesson, Porter & Ng, 2001) visar resultat att distributiv rättvisa har starkt
samband
med
arbetstrivsel,
organisationsengagemang,
förtroende
och
uppsägningsintention. Ytterligare en meta-analys (Cohen-Charash & Spector, 2001)
presenterar korrelationer mellan de olika rättvisedimensionerna och visar att lön
relaterar till procedural rättvisa i betydligt större utsträckning än distributiv rättvisa.
Studien visar även att arbetstillfredsställelse korrelerar starkare med distributiv rättvisa
än med procedural och interaktionell rättvisa.
Som tidigare beskrivits förknippas informativ rättvisa med kommunikation och rättvisa,
därför är det denna dimension av rättvisa som är i fokus i föreliggande studie. Forskning
på informativ rättvisa har visat att chefens kommunikation till sina medarbetare har stor
betydelse för deras relation och för medarbetarens upplevelse av organisationen i stort
(Hyo-Sook, 2009). Studien visar att informativ rättvisa är av stor vikt när företag säger
upp personal. I neddragningssammanhang skapar informativ rättvisa ett starkare band
mellan medarbetare och organisation, och bidrar indirekt till att medarbetare vill stanna
kvar inom organisationen. Det har visat sig att chefens tydlighet i information och
motivering till beslutsfattande i samband med varsel har varit essentiellt i den framtida
relationen mellan medarbetare och organisation (Hyo-Sook, 2009). Rättvisa i arbetet har
studerats i olika dimensioner och forskning har kommit fram till olika konsekvenser av
upplevd rättvisa (Andersson-Stråberg et al., 2005; Aryee, Chen & Budhwar, 2004;
Scott, Colquitt & Zapata-Phelan, 2007). I föreliggande studie vill vi belysa upplevelse
av informativ rättvisa och vad som predicerar denna, eftersom liknande studier saknas.
Kommunikationens betydelse för upplevelse av informativ rättvisa
Andersson-Stråberg et al., (2005) visar att återkoppling på arbetsresultat och tydliga
kriterier för prestation är av betydelse för att skapa upplevelse av rättvisa i
lönesättningen. Kommunikation, eller dialog, menar även Arbetsgivarverket (2010) är
en väsentlig faktor för att lönesättningen ska fungera. Dialogen innefattar att ge
information, synliggöra medarbetaren och stimulera till prestationsförbättring och
utveckling. Dialogen är också en förutsättning för att ge medarbetaren rätt förväntningar
på lönesättningen och på så vis minska risken för missnöje och att medarbetaren ska
känna sig orättvist behandlad (Arbetsgivarverket, 2010). En kommunikationsfaktor som
denna studie fokuserar på är chefens tydlighet. Forskning har konstaterat att behovet av
tydlighet i lönesättningen efterfrågas (Sverke et al., 2004). Författarna belyser bland
annat vikten av att innehållet i lönesamtal bör vara relevant och konstruktivt när det
gäller bedömningen av medarbetaren och framtida löneutveckling. Därtill framförs
betydelsen av att klargöra och diskutera bedömningsgrunder för lönesättning så att
dessa accepteras och upplevs som rättvisa av medarbetarna (Sverke et al., 2004). Annan
forskning (Shields, Scott, Bishop & Goelzer, 2012) som bekräftar betydelsen av chefens
tydlighet i löneprocessen menar att medarbetarens förståelse för löneprocessen har
samband med upplevd rättvisa. Forskning (Lundström, 2011) inom utbildningssektorn
menar att positiva effekter så som ökad motivation kan uppnås om kommunikationen
4 kring lönesättningen utförs på rätt sätt. För att få positiva effekter ska medarbetarna ha
god kännedom om de kriterier som ligger till grund för lönesättningen och kopplingen
mellan prestation och belöning bör vara tydlig (Lundström, 2011).
En annan kommunikationsfaktor som har visats vara betydelsefull för upplevelse av
rättvisa är återkoppling (Chory & Kingsley Westerman, 2009). Chefens återkoppling på
medarbetares prestationer har visat sig ge positiva effekter för organisationen som bland
annat ökad samarbetsförmåga, snabbare beslutsfattande och ökad sammanhållning
(Kahai, Huang & Jestice, 2012). Engagemang och ökat förtroende för chefen är
ytterligare positiva effekter som återkoppling på prestation visat sig ge (Folger &
Konovsky, 1989). I en studie av Chory och Kingsley Westerman (2009) framkommer
att medarbetare upplever negativ återkoppling som mer rättvis om den framförs
konstruktivt. Studien visar att konstruktiv återkoppling är den starkaste prediktorn för
interaktionell rättvisa. På vilket sätt medarbetaren får ta del av återkoppling har visat sig
vara av betydelse för upplevelse av rättvisa (Westerman & Westerman, 2013). De
menar att medarbetaren upplever återkopplingen som mer rättvis om den ges i ett privat
samtal mellan chefen och medarbetaren, jämfört med i ett mer socialt sammanhang.
Resultaten pekar på att tillvägagångssättet som återkoppling framförs på har framförallt
betydelse då negativa synpunkter framförs.
Att sätta upp mål för prestationer är ytterligare en kommunikationsfaktor som har visat
sig ge positiva effekter i beteenden hos medarbetare (Johnson, Garrisson, HernezBroome, Fleenor & Steed, 2012). Studien visade att prestationen ökade markant hos de
undersökningsdeltagare som hade satt upp mål för sitt arbete jämfört med de som inte
hade några mål. Kirkpatrick & Locke´s studie (1996) visar att individens prestation ökar
då chefen gett tydliga mål initialt i arbetet. Även kvalitén på prestationen ökar vid denna
typ av målsättning (Kirkpatrick & Locke´s, 1996). Sammanfattningsvis har chefens
kommunikation och ledarskap stor betydelse för medarbetares beteende och för att
kunna uppleva rättvisa (Aydin et al., 2013; Liu et al., 2012; Scott et al., 2007).
Ledarskapets betydelse för upplevelse av informativ rättvisa
Ledarskap och upplevd rättvisa har visat sig ha ett samband med varandra (Colquitt &
Greenberg, 2003; Holtz & Harold, 2013; Piccolo, Bardes, Mayer & Judge, 2008).
Ledarskapets påverkan på medarbetares beteenden är ett väl beforskat område där
positiva såväl som negativa effekter funnits (Aydin et al., 2013; Liu et al. 2012).
Forskning (Burton, Sablynski & Sekiguchi, 2008; Chiok Foong Loke, 2001; De
Cremer, 2006) inom ledarskap presenteras i många fall utifrån olika typer av ledarskap
och därför kommer några av dessa ledarskapstyper att presenteras. Föreliggande studie
avser att belysa medarbetares upplevelse av ledarskapet oavsett ledarskapstyp, i vilken
grad medarbetare upplever sin chef som bra. Adebayo (2005) har visat att transformativt
ledarskap, som innebär att ledaren arbetar för att nå medarbetarnas inre motivation
(Bass, 1985), i kombination med upplevd rättvisa ökar arbetsmotivationen hos
medarbetare. Ytterligare forskning visar att det finns en interaktionseffekt mellan
transformativt ledarskap och medarbetares upplevda (procedurala) rättvisa (De Cremer,
2006). En annan studie (De Cremer, Van Dijke & Bos, 2007) visar att medarbetare som
upplever interaktionell rättvisa i lönesättningen är de som upplever sin chefs ledarskap
som transformativt. En annan ledarskapstyp är LMX (leader-member exchange), som är
ett socialt utbyte mellan chef och medarbetare (Graen, Novak & Sommerkamp, 1982).
5 Tidigare studier (Burton et al., 2008) visar att LMX har en modererande effekt på
sambandet
mellan
både
distributiv
och
procedural
rättvisa
och
organisationsengagemang. Medarbetare som rapporterar att de har en bra relation med
sin chef upplever också högre grad av distributiv och procedural rättvisa genom att
uppvisa organisationsengagemang. Chiok Foong Loke (2001) framför att ledarskap och
anställdas beteende är signifikant korrelerade. Studien visar att arbetstillfredsställelse,
organisatoriskt engagemang och produktivitet hos anställda delvis kan förklaras av
ledarskapet. Scott et al., (2007) undersökte hur karismatiska ledare (ledare som
inspirerar, inger förtroende och har en kommunikativ förmåga (Conger & Kanungo,
1987)) påverkar anställdas upplevelse av interpersonell och informativ rättvisa. Studien
visade att ju högre grad av karisma medarbetarna upplevde sin chef desto högre skattade
de procedural och interpersonell rättvisa. Forskning (McDonough III & Barczak, 1991)
som genomförts på ett flertal produktutvecklingsföretag har visat att ledarskapet har
större betydelse för medarbetares innovativa förmåga än deras tekniska resurser.
Resultatet pekar på att medarbetares prestation är beroende av ledarskapet. Grover och
Coppins (2012) visar att betingad belöning, i vilken grad ledare ger tydliga
förväntningar på prestation och därefter återkoppling, har signifikant större påverkan på
arbetstillfredsställelse när det kombineras med höga nivåer av interpersonell rättvisa.
Upplevelse av rättvisa i arbetet har visats vara starkt relaterat till förtroende mellan
medarbetare och chef (Cohen-Charash & Spector, 2001; Gilstrap & Collins, 2012).
Utifrån tidigare forskning kan ledarskapets betydelse för medarbetaren konstateras
(Adebayo; 2004; Chiok Foong Loke; 2001; McDonough III & Barczak, 1991).
Föreliggande studie avser att undersöka om ledarskap har en modererande effekt på
sambandet mellan kommunikationsfaktorer och informativ rättvisa. För att medarbetare
ska kunna uppleva rättvisa i samband med lönesättningen bör man vara nöjd med sin
faktiska lön och kunna påverka sin lönenivå (Pfeffer, 1997) - något som individuell
lönesättning kan bidra till.
Den faktiska lönenivåns betydelse för upplevelse av informativ rättvisa
Jawahar och Stone (2011) framför att informativ rättvisa är relaterat till lönenivå och
organisationens struktur. Forskning (Cohen-Charash & Spector, 2001) visar att
sambandet mellan lönetillfredsställelse och upplevd rättvisa är signifikant högre än
sambandet mellan arbetstillfredsställelse och upplevd rättvisa. Andra resultat visar att ju
högre faktisk lön anställda har, ju mer lönerättvisa upplever de (Jackson & Grabski,
1988). Annan forskning (Berkowitz, Fraser, Treasure & Cochran, 1987) visar att
upplevd lönerättvisa är starkt relaterad till lönetillfredsställelse. Upplevd lönerättvisa
var en viktigare prediktor för lönetillfredsställelse än den faktiska lönen. Ytterligare
forskning (Leete, 2000) visar att lönerättvisa i större utsträckning förekommer i
vinstdrivande företag och att människor som arbetar ideellt inte nämnvärt påverkas av
löneskillnader. Detta menar Leete (2000) kan bero på att ideellt arbetande personer inte
har pengar som största motivator. Den faktiska lönenivån, och tillfredsställelsen med
lönen, har visat sig påverka den upplevda rättvisan (De Gieter, De Cooman, Hofman,
Pepermans & Jegers, 2012). Studien genomfördes på lärare och undersökte bland annat
hur lönetillfredsställelse påverkar förhållandet mellan upplevd rättvisa och intention till
uppsägning. Studien kunde inte visa några signifikanta resultat på att tillfredsställelse
med lönen skulle påverka sambandet mellan rättvisa och intention till uppsägning men
belyser betydelsen av lönetillfredsställelse för upplevelsen av rättvisa. Forskning
(Mitchell & Mickel, 1999) visar att individens syn på lön, vilket psykologiskt värde
6 pengar har och hur mycket man motiveras av lönen, har stora individuella
skillnader. Shields et al., (2012) framför i en fältstudie att upplevd rättvisa i
lönesättningen har starka samband med organisationsengagemang och att missnöje med
lönen har samband med ökad uppsägningsintention. Forskning (Day, 2012) som för
samman perspektiven om kommunikationsfaktorer, lönenivå och upplevd rättvisa, och
som ger stöd för frågeställningarna i denna rapport, visar att chefens sätt att
kommunicera kring lönesättningen är mycket viktig. Day (2012) menar att om chefen
för en rak och tydlig kommunikation kring lönenivåer och beslut kring lönesättningen
ger detta positiva effekter för medarbetarnas beteende. Studien visar att denna typ av
kommunikation ger ökat engagemang och större chans för lönetillfredsställelse hos
medarbetarna på grund av att de upplever sin lön som rättvis.
För att undvika negativa effekter (Akerlof & Yellen, 1990; Greenberg, 1993b) och
istället dra nytta av de positiva effekter (Lundborg, 2005; Nilsson & Rydberg, 2005) en
individuell lönesättning kan resultera i är det av betydelse att undersöka vilka faktorer
som
predicerar
informativ
rättvisa
i
individuell
lönesättning.
Syftet med denna studie är att undersöka om det finns något samband mellan
kommunikationsfaktorerna målklarhet, återkoppling samt chefens tydlighet och
upplevelse av informativ rättvisa i individuell lönesättning. Ledarskap kommer att
undersökas för att se om det finns någon modererande effekt på sambandet mellan
kommunikationsfaktorerna och upplevelse av informativ rättvisa i individuell
lönesättning. Uppsatsen syftar även till att undersöka om det föreligger något samband
mellan faktisk lönenivå och upplevd informativ rättvisa.
Frågeställningar
1. Finns det något samband mellan målklarhet, återkoppling på prestation och
chefens tydlighet på anställdas upplevelse av informativ rättvisa i individuell
lönesättning?
2. Finns det något samband mellan faktisk lönenivå och upplevelse av informativ
rättvisa i individuell lönesättning?
3. Har kommunikationsfaktorerna eller lönenivå störst betydelse för upplevelse av
informativ rättvisa i individuell lönesättning?
4. Påverkar ledarskap sambandet mellan kommunikationsfaktorerna och
upplevelse av informativ rättvisa i individuell lönesättning?
Metod
Undersökningsdeltagare
Inom ramen för ett pågående projekt på Psykologiska Institutionen, Stockholms
universitet, har data med hjälp av en enkätundersökning samlats in från
utbildningsförvaltningen i Stockholm. Totalt deltog 987 lärare från grundskola och
gymnasium, där bortfallet bestod av 318 deltagare. I föreliggande studie undersöktes
669 lärare som hade fullständiga svar på samtliga variabler. 504 deltagare var kvinnor
och 165 män som var mellan 22 och 66 år gamla (medelvärde = 49 år,
standardavvikelse = 10,86 år). Medelvärdet på antal arbetade år inom
utbildningsförvaltningen var 16 år (standardavvikelse = 10,77 år). Deltagarna
försäkrades om att studien var frivillig, att datamaterialet behandlades konfidentiellt och
informerat samtycke inhämtades.
7 Material
Webbenkäten som använts i föreliggande studie utformades av det pågående projektet
på Psykologiska institutionen, Stockholms universitet, som behandlade anställdas
upplevelser av rättvisa i samband med löneprocessen. Enkätfrågorna är konstruerade
med flera påståenden som mäter samma konstrukt, för att öka måttens tillförlitlighet.
Fyra påståenden avsåg att mäta konstruktet målklarhet och mättes med en skala som
innehöll svarsalternativ från 1, ”stämmer inte alls” till 5, ”stämmer helt” (Rizzo, House
& Lirtzman, 1970; Caplan, 1971). Ett exempel på ett påstående som avsåg att mäta
målklarhet var “jag har en klar uppfattning om vilka arbetsuppgifter som ingår i mitt
uppdrag”. Med Cronbach´s Alpha uppmättes reliabilitet på variabeln målklarhet till
0,77. Konstruktet återkoppling mättes med en skala från Hackman och Oldham (1975)
och innehåller fyra påståenden med svarsalternativ från 1, ”stämmer inte alls” till 5,
”stämmer helt”. Ett exempel på ett påstående som avsåg att mäta återkoppling var “min
närmaste chef låter sina medarbetare veta hur tillfredsställande deras arbetsinsatser är”.
Med Cronbach´s Alpha uppmättes reliabilitet på variabeln återkoppling till 0,72.
Konstruktet chefens tydlighet kring individuell lönesättning uppmättes med en skala
som är utvecklad för det pågående projektet på Psykologiska institutionen, Stockholms
universitet. Skalan innehåller två påståenden och de har mätts med en skala som
innehåller svarsalternativ från 1, ”i mycket liten utsträckning” till 5, ”i mycket stor
utsträckning”. Ett exempel på ett påstående som avsåg att mäta chefens tydlighet var “i
vilken grad anser du att chefen har varit öppen i sin kommunikation med dig?”. Med
Cronbach´s Alpha uppmättes reliabilitet på variabeln chefens tydlighet kring den
individuella lönesättningen till 0,67. Konstruktet informativ rättvisa mättes med en
skala från Colquitt (2001). Skalan innehåller fem påståenden, mätt med en skala som
innehåller svarsalternativ från 1, ”i mycket liten utsträckning” till 5, ”i mycket stor
utsträckning”. Ett exempel på ett påstående som avsåg att mäta informativ rättvisa var “i
vilken grad anser du att chefen har tagit hänsyn till just dina behov av
information?”. Med Cronbach´s Alpha uppmättes reliabilitet på variabeln informativ
rättvisa till 0,89. Konstruktet ledarskap innehöll 21 påståenden och mättes med en skala
som innehöll svarsalternativ från 1, ”stämmer inte alls” till 5, ”stämmer helt” (Sperry,
2002). Med Cronbach´s Alfa uppmättes variabeln ledarskap till 0,98. Ett exempel på ett
påstående som avsåg att mäta ledarskap var ”min närmaste chef har förmågan att
inspirera och motivera andra till att prestera maximalt”. Inledningsvis av enkäten fick
deltagarna besvara bakgrundsfrågor, där faktisk lön, antal arbetade år inom
utbildningsförvaltningen samt ålder och kön rapporterades.
Procedur
Datainsamlingen inleddes med en webbenkät som skickades ut till 2647 lärare från
grundskola och gymnasium inom utbildningsförvaltningen under hösten 2012. I
föreliggande studie kommer 669 lärare att undersökas. Deltagarna informerades om hur
undersökningen och resultatet skulle användas samt att medverkan i studien var frivillig
och att enbart avidentifierade datamaterial skulle analyseras. Efter sex påminnelser till
de anställda inom utbildningsförvaltningen blev svarsfrekvensen 37,3 %.
Analys
Vid samtliga signifikansprövningar användes en alfanivå på 5 % (Borg & Westerlund,
2006). Kommunikation har mätts genom tre kommunikationsfaktorer: målklarhet,
återkoppling och chefens tydlighet kring den individuella lönesättningen. Höga värden
8 betyder högre skattning på respektive konstrukt; informativ rättvisa, målklarhet,
återkoppling och chefens tydlighet kring lönesättningen samt ledarskap. Ett av de fyra
påståendena som avsåg att mäta konstruktet målklarhet som var ett negativt påstående
(”jag tycker mina arbetsmål är diffusa och oklara”) reverserades för att stämma överens
med resterande positiva påståenden (”det är klart och tydligt utsagt vad som förväntas
av mig i mitt arbete”). Frågeställning ett och två bevarades genom korrelationsanalys av
variablerna informativ rättvisa, kommunikationsfaktorer och faktisk lönenivå. Även för
konstruktet återkoppling var ett av de fyra påståendena ett negativt påstående (”min
närmaste chef låter inte medarbetarna veta om de lever upp till vad som förväntas av
dem i deras jobb” reverserades för att stämma överens med resterande positiva
påståenden (”min närmaste chef har en ganska god uppfattning om hur väl
medarbetarna utför sitt arbete”). Frågeställning tre, om kommunikationsfaktorerna eller
lönenivå har störst betydelse för upplevelse av informativ rättvisa i den individuella
lönesättningen, besvarades genom en multipel regressionsanalys. För frågeställning
fyra, om ledarskapets påverkan på sambandet mellan kommunikationsfaktorerna och
informativ rättvisa, genomfördes tre modererade regressionsanalyser. Först
standardiserades alla prediktorer enligt Dawson och Richter (2006). I analyserna
inkluderas först de två huvudeffekterna från respektive kommunikationsvariabel och
ledarskapsvariabeln samt även en interaktionsterm som beräknades genom att skapa en
gemensam variabel. Bakgrundsvariabeln kön har använts för att det finns stöd i tidigare
forskning att det finns skillnader mellan män och kvinnors upplevelse av rättvisa i
lönesättning (Jackson & Grabski, 1988), medan i andra studier har det framkommit
motsatta resultat (Witt & Nye, 1992). För att se om skillnader mellan män och kvinnors
upplevelse av rättvisa i den individuella lönesättningen existerar användes t-test för
oberoende mätningar. För att säkerställa konstruktvaliditet i studien genomfördes
principalkomponentsanalys för alla skalorna. Denna studie genomförde en deskriptiv
jämförelse av styrkor på de olika korrelationskoefficienterna.
Resultat
Principalkomponentsanalys genomfördes på alla skalor för att säkerställa
konstruktvaliditet. För informativ rättvisa extraherades en faktor med en
variansförklaring av 70,17 % och ett eigenvärde på 3,51. Övriga eigenvärden låg på
0,53, 0,36, 0,32, 0,29. För målklarhet var variansförklaringen 60,41 % med eigenvärde
2,42. Resterande eigenvärden var 0,74, 0,46 och 0,38. Variansförklaringen för
återkoppling var 61,63 % med eigenvärde på 2,47 och övriga eigenvärden 0,99, 0,31
och 0,24. Chefens tydlighet gav en variansförklaring på 75,34 %, med eigenvärden 1,51
och 0,49. För ledarskap extraherades en faktor med en variansförklaring på 67,03 % och
ett eigenvärde på 14,08. Övriga eigenvärden låg på 0,94, 0,84, 0,64, 0,50 och lägre.
Samtliga scree plots visade tydliga förändringar.
För frågeställning ett genomfördes en korrelationsanalys som visade att korrelationen
mellan återkoppling och upplevd informativ rättvisa var positivt signifikant (r669 = 0,53;
p < 0,001). Målklarhet korrelerade också positivt med informativ rättvisa (r669 = 0,32; p
< 0,001). Chefens tydlighet kring den individuella lönesättningen och upplevd
informativ rättvisa var också positiv signifikant (r669= 0,51; p < 0,001). Vid en
deskriptiv jämförelse av styrkor på de olika korrelationskoefficienterna, visades att
återkoppling hade det starkaste sambandet med upplevd informativ rättvisa av de tre
9 kommunikationsfaktorerna. Ju mer återkoppling en anställd tar emot, desto mer upplevd
informativ rättvisa rapporterar de. Se tabell 1 för anställdas medelvärden och
standardavvikelser för respektive variabel.
Tabell 1. Medelvärde och standardavvikelse för respektive variabel hos anställda.
Variabel
Medelvärde
Standardavvikelse
Informativ rättvisa
2,58
1,05
Målklarhet
3,90
0,83
Återkoppling
3,18
0,92
Chefens tydlighet
3,15
1,19
Faktisk lön
27686,81
3683,43
Ledarskap
3,57
0,95
För frågeställning två fanns ett svagt och signifikant positivt samband mellan faktisk
lönenivå och upplevd informativ rättvisa (r = 0,11, p < 0,01).
För att få svar på frågeställning tre som handlar om vilken faktor av
kommunikationsfaktorerna eller lönenivå som har störst betydelse för prediktion av
upplevd informativ rättvisa genomfördes en multipel regressionsanalys med alla fyra
variabler. Resultatet (tabell 2) visade att lönenivå inte var signifikant om man predicerar
upplevd informativ rättvisa med kommunikationsfaktorerna (ß = 0,00, p > 0,05; ns). Av
kommunikationsfaktorerna var målklarhet inte signifikant (ß = 0,06, p > 0,05; ns) men
återkoppling (ß = 0,40, p < 0,001) och chefens tydlighet (ß = 0,37, p < 0,001) var
positivt relaterade till upplevd informativ rättvisa. R2 var 0,42 och indikerar att mer än
40 % av variansen i upplevd informativ rättvisa är predicerad med de tre
kommunikationsfaktorerna och lönenivå.
Tabell 2. Regressionskoefficienter och korrelationer för sambandet mellan respektive
kommunikationsfaktor och lönenivå.
Informativ rättvisa
1. Målklarhet
ß
(standardiserad
regressionskoefficient)
0,06
2. Återkoppling
0,40
3. Chefens
tydlighet
0,37
4. Lönenivå
0
R2 (adj.)
0,42
Notera: ** = p < 0,01
df = 667 för samtliga korrelationer
p
0,075
1
2
3
4
< 0,001 0,382**
< 0,001 0,293** 0,289**
0,969 0,075
0,061 0,218**
För frågeställning fyra genomfördes en modererad regressionsanalys som visade en
signifikant interaktion mellan ledarskap och målklarhet (b = 0,06, p = 0,046). Ledarskap
10 har en modererande effekt på sambandet mellan målklarhet och informativ rättvisa. I
tabell 3 redovisas regressionskoefficienter från regressionen av informativ rättvisa på
målklarhet och ledarskap. I figur 1 presenteras interaktionseffekten mellan målklarhet
och ledarskap. Om medarbetare upplever att ledarskapet är bristfälligt har inte
målklarhet en så stor positiv betydelse för upplevd informativ rättvisa, det positiva
sambandet mellan målklarhet och upplevd informativ rättvisa är svagare. Om anställda
upplever ett bra ledarskap, har målklarhet större betydelse för upplevelse av informativ
rättvisa och sambandet mellan målklarhet och ledarskap är då starkare.
Tabell 3. Modererad regressionsanalys för prediktion av informativ rättvisa genom
målklarhet och ledarskap.
Informativ rättvisa
b
(ostandardiserad
regressionskoefficient)
Informativ rättvisa!
Målklarhet
Ledarskap
Interaktion
R2 (adj.)
0,20
0,43
0,05
0,24
5!
4,5!
4!
3,5!
3!
2,5!
2!
1,5!
1!
p
< 0,001
< 0,001
< 0,05
Låg Ledarskap!
Hög Ledarskap!
Låg Målklarhet!
Hög Målklarhet!
Figur 1. Interaktionseffekten mellan målklarhet och ledarskap.
Interaktionen mellan ledarskap och återkoppling var inte signifikant (b = 0,06, p =
0,060, ns). Interaktionen mellan ledarskap och chefens tydlighet visade en signifikant
interaktion (b = 0,065, p = 0,038). Ledarskap har en modererande effekt på sambandet
mellan chefens tydlighet och informativ rättvisa. I tabell 4 redovisas
regressionskoefficienter från regressionen av informativ rättvisa på chefens tydlighet
och ledarskap, se figur 2 för interaktionsmönster. Resultatet visar att om medarbetare
upplever att ledarskapet är bra så har chefens tydlighet större betydelse för upplevd
informativ rättvisa och sambandet mellan chefens tydlighet och ledarskap är då starkare.
Om medarbetare upplever att ledarskapet är bristfälligt har inte chefens tydlighet en så
stor betydelse för upplevelse av informativ rättvisa, det positiva sambandet mellan
chefens tydlighet och upplevd informativ rättvisa är svagare.
11 Tabell 4. Modererad regressionsanalys för prediktion av informativ rättvisa genom
chefens tydlighet och ledarskap.
Informativ rättvisa
p
Chefens tydlighet
0,44
< 0,001
Ledarskap
0,38
< 0,001
Interaktion
0,065
< 0,05
R2 (adj.)
0,37
Informativ rättvisa!
b
(ostandardiserad
regressionskoefficient)
5!
4,5!
4!
3,5!
3!
2,5!
2!
1,5!
1!
Låg Ledarskap!
Hög Ledarskap!
Låg Chefens tydlighet! Hög Chefens tydlighet!
Figur 2. Interaktionseffekt mellan chefens tydlighet och ledarskap.
Ett oberoende t-test visade ingen signifikant skillnad mellan män jämfört med kvinnor i
upplevd informativ rättvisa (t667 = -0,62, p = 0,53). Medelvärden av upplevd informativ
rättvisa var 2,61 för kvinnor (s = 1,06) och 2,67 för män (s = 1,08).
Diskussion
Denna studie har undersökt kommunikationsfaktorer och faktisk lönenivå som
prediktorer för upplevd informativ rättvisa i individuell lönesättning. Syftet med studien
var att undersöka om det finns samband mellan målklarhet, återkoppling och chefens
tydlighet och upplevelsen av informativ rättvisa. Studien syftade också till att undersöka
om det föreligger något samband mellan lönenivå och upplevd informativ rättvisa.
Därtill syftade studien till att undersöka om ledarskap har någon modererande effekt på
sambandet mellan kommunikationsfaktorerna och upplevd informativ rättvisa.
Resultatet visade att korrelationen mellan kommunikationsfaktorerna och upplevd
informativ rättvisa var positivt signifikant, samtliga av de tre kommunikationsfaktorerna
har ett samband med upplevd informativ rättvisa. Vid en deskriptiv jämförelse av de tre
sambanden visade det sig att återkoppling hade det starkaste sambandet. Tidigare
forskning (Chory & Kingsley Westerman, 2009; Colquitt, 2001; Sverke et al., 2004) har
visat liknande resultat, där återkoppling är viktigt för upplevelse av rättvisa. Detta skulle
kunna förklaras genom att anställda är i behov av återkoppling för att bekräfta att de är
12 på rätt väg och därigenom skapa sig upplevelse av rättvisa. Oavsett om återkopplingen
är positiv eller negativ så behövs någon form av bekräftelse på det man presterat. I den
individuella lönesättningen blir återkoppling på prestation viktigt eftersom prestationen
är starkt förknippad med den lön som medarbetaren får. Exempel som ger stöd till
analysen är forskning (Andersson-Stråberg et al., 2005) som framför vikten av
återkoppling på prestationer för att skapa upplevelse av informativ rättvisa i
lönesättningen.
Denna studies resultat kring det signifikanta sambandet mellan målklarhet och
upplevelse av informativ rättvisa står i paritet med tidigare forskning inom området
(Andersson-Stråberg et al., 2005; Lundborg, 2005; Lundström, 2011; Nilsson &
Rydberg, 2005; Sverke et al., 2004). Resultatet kan förklaras av människors behov av
att se en framtida utveckling i sin karriär. Från ett organisatoriskt perspektiv kan
målsättning för medarbetares prestationer höja kvalitén på arbetet och samtidigt
uppmärksamma eventuella brister. För individen kan detta innebära en möjlighet till
utveckling och arbetstillfredsställelse. Vetskapen kring sambandet mellan målklarhet
och upplevd rättvisa kan hjälpa lönesättande chefer att rikta medarbetarnas prestationer
åt rätt håll. På detta sätt kan ledningen också föra samman medarbetarnas individuella
mål med företagets och försäkra en gemensam riktning. Om chefen brister i att sätta upp
tydliga mål kan detta leda till att medarbetaren inte upplever att lönesättningen är rättvis
och på så sätt bidra till negativa konsekvenser för både företag och individ.
Prestationssänkning och antisocialt beteende så som stöld är exempel på negativa
konsekvenser som framkommit i tidigare forskning (Greenberg, 1993b).
Sambandet mellan chefens tydlighet i kommunikationen kring den individuella
lönesättningen och upplevd informativ rättvisa visade också signifikanta resultat i
föreliggande studie. Detta resultat hänger samman med resultatet om målklarhet och
kan förklaras av människans generella behov av kontroll över tillvaron. Som anställd
strävar man efter att skapa en helhetsförståelse för arbetet och dess utfall, och därmed
även sin lön. Behovet av information och kontroll överensstämmer med tidigare resultat
inom området (Hyo-Sook, 2009). Andersson-Stråberg, et al., (2005) visar att
medarbetares vetskap om hur lönesättningen fungerar och chefens tydlighet i
informationen kring lönesättningen är av betydelse för att lönesättningen ska ge positiva
effekter. Tydlighet i kommunikation är också en del av den dialog mellan medarbetare
och chef Arbetsgivarverket (2010) nämner som en förutsättning för att medarbetare ska
uppleva rättvisa i den individuella lönesättningen. Resultaten kring sambanden mellan
kommunikationsfaktorer och upplevd informativ rättvisa belyser vikten av chefens
påverkan på medarbetarnas beteende. Chefen har möjlighet att påverka sina anställdas
upplevelse av rättvisa genom kommunikationen och på så sätt bidra till ökad trivsel och
arbetsmotivation (Sverke, et al., 2004).
Det fanns i föreliggande studie ett svagt positivt signifikant samband mellan upplevd
informativ rättvisa och faktisk lönenivå. Tidigare forskning (De Gieter et al., 2012)
inom utbildningsväsendet erhöll ingen signifikans på att tillfredsställelse med lönenivå
påverkar sambandet mellan upplevd rättvisa och intention till uppsägning, men
indikerar till lönetillfredsställelsens påverkan på upplevd rättvisa. Resultatet i
föreliggande studie kan tyda på att kommunikationsfaktorerna återkoppling, målklarhet
och chefens tydlighet kring den individuella lönesättningen är mer betydelsefullt för
13 anställda jämfört med den faktiska lönenivån, även om den spelar in. Det är
rättviseupplevelsen kring lönen som är viktig. Som Pfeffer (1997) menade, att den
faktiska lönenivån i kombination med tillfredsställelsen med lönen, har visat sig
påverka den upplevda rättvisan. Om föreliggande studie hade undersökt en annan
bransch hade eventuellt faktisk lön spelat en större roll, jämfört med resultatet i denna
studie. En förklaring kan vara att läraryrket inte ser lön som den viktigaste delen i
arbetet och därmed inte en lika viktigt del för upplevd rättvisa, som i andra branscher.
En annan aspekt är att denna studie mätt faktisk lönenivå. Faktisk lönenivå behöver inte
vara förknippat med tillfredsställelse med lönen. En person som har en låg lönenivå kan
vara mycket tillfredsställd med sin lön och tvärtom. I framtida studier skulle det vara
intressant att mäta tillfredsställelse med lönen istället för faktisk lönenivå för att kunna
mäta individuella rättviseupplevelser kring lönen. Hur individer ser på och motiveras av
lön har tidigare visats sig skilja sig mellan individer (Mitchell & Mickel, 1999). Denna
studie kunde inte visa någon signifikant skillnad mellan kvinnor och män i upplevelsen
av informativ rättvisa i den individuella lönesättningen. Tidigare studier som undersökt
könsskillnader i upplevelse av rättvisa har funnit både signifikanta och icke-signifikanta
resultat (Brockner & Adsit, 1986; Jackson & Grabski, 1988; Stråberg, et al., 2008; Witt
& Nye, 1992). En förklaring till detta kan vara att läraryrket är en kvinnodominerad
bransch och att eventuell könsskillnad i upplevelse av rättvisa inte blir så framträdande.
Den multipla regressionsanalysen visade att återkoppling och chefens tydlighet är de
kommunikationsfaktorer som har störst betydelse för upplevelsen av informativ rättvisa.
Målklarhet var inte längre signifikant. Resultatet kan bero på att lärare till stor del tar
ansvar för sitt eget arbete och sätter upp mål utan direkt inblandning av sin chef. I
läraryrket blir istället återkoppling på prestationer och resultat en viktig del. Chefens
tydlighet kring lönesättning och riktlinjer för vad som förväntas av medarbetaren blir
viktigt eftersom chefen inte är delaktig i det dagliga arbetet i lika stor utsträckning som i
andra branscher.
Studiens analys på ledarskap som modererande effekt på sambandet mellan
kommunikationsfaktorerna och upplevelse av informativ rättvisa gav resultat som visar
att ledarskap påverkar sambandet för målklarhet och chefens tydlighet i den individuella
lönesättningen. Resultaten säger att om medarbetaren upplever ledarskapet som bra så
har målklarhet och chefens tydlighet större betydelse för upplevelsen av informativ
rättvisa än om medarbetaren upplever ledarskapet som bristfälligt. Detta belyser vikten
av ett bra ledarskap och visar vilka effekter ett sämre ledarskap kan få. Om
medarbetaren upplever sin chef som bristfällig så spelar det alltså mindre roll om chefen
är tydlig i sin information och sätter upp tydliga mål, detta kommer i dessa fall inte att
öka den upplevda informativa rättvisan i lönesättningen. Dessa resultat bekräftar
tidigare forskning som visar att chefens sätt att leda påverkar medarbetarnas beteende
och upplevelse av rättvisa (Chiok Foong Loke, 2001; Shields, et al., 2012).
Webbenkäten som skickades ut i föreliggande studie sammanföll med en annan trivseloch arbetsmiljöenkät inom utbildningsförvaltningen och detta kan tänkas vara en
bidragande orsak till det låga deltagandet (37,3 %) i denna studie. Ytterligare en
begränsning kan vara konstruktet chefens tydlighet som endast uppmätte 0,67 med
Cronbach´s Alpha. Det låga värdet skulle kunna bero på att det endast är två påståenden
som mäter detta konstrukt. Eftersom föreliggande studie är en tvärsnittsstudie kan inga
uttalanden om riktning på samband göras. Denna studie kan generaliseras till andra
14 lärare utanför Stockholms län eftersom både grundskole- och gymnasielärare har
undersökts. Därtill är spridningen i ålder och antal arbetade år i yrket god och styrker
därmed generaliserbarheten.
Sammanfattningsvis belyser denna studie vikten av chefens kommunikation för
upplevelse av rättvisa i individuell lönesättning. Då dessa resultat tas i beaktning kan
det vara av vikt att ta hänsyn till individuella skillnader hos de anställda. Behov av
tydlighet och återkoppling kan skilja sig åt från person till person och chefens
kommunikation kan anpassas till varje individ. För framtida forskning skulle det vara
intressant att undersöka i vilken form kommunikationen med fördel framförs. Utgör
kommunikationsfaktorernas form, muntlig eller skriftlig, en skillnad i upplevelse av
tydlighet? Ytterligare studier kring den informativa dimensionen av rättvisa och vad
som predicerar denna efterfrågas av föreliggande studie eftersom övriga
rättvisedimensioner
hittills
har
fått
större
fokus.
Andra
relevanta
kommunikationsfaktorer för prediktion av informativ rättvisa föreslås för framtida
forskning. Denna studie undersökte ledarskap som en modererande effekt på sambandet
mellan kommunikationsfaktorer och upplevd informativ rättvisa. En alternativ
modererande effekt skulle kunna vara de anställdas antal arbetade år i organisationen
alternativt hur länge medarbetaren har haft sin nuvarande chef. Detta skulle kunna
påverka medarbetares upplevelse av kommunikationen och på så vis också upplevelse
av informativ rättvisa.
Eftersom trenden mot individuell lönesättning blivit alltmer förekommande på dagens
arbetsmarknad, kan resultatet från denna studie belysa vikten av återkoppling kring
medarbetarnas prestationer, detta till fördel för både anställda och organisationer. På
individnivå kan denna vetskap leda till högre lön genom att individen får återkoppling
på prestation som kan skapa en medvetenhet om eventuella brister i arbetet och hjälpa
individen till att förbättra prestationen. På organisationsnivå kan det till exempel leda
till ökad kontroll över medarbetarnas prestationer. Resultatet i denna studie belyser även
ledarskapets påverkan på sambandet mellan kommunikationsfaktorerna och upplevd
informativ rättvisa. Studien belyser vikten av att medarbetaren upplever sin chef som
bra och hur detta i sin tur påverkar upplevelse av informativ rättvisa. Resultatet i
föreliggande studie kan tillsammans med tidigare forskning bidra till en ökad
medvetenhet i organisationer kring kommunikationsfaktorers betydelse för
rättviseupplevelser hos medarbetare. Den ökade medvetenheten inom området kan i
förlängningen bidra till att organisationen i sin helhet kan dra nytta av de positiva
effekter en individuell lönesättning kan ge.
Referenser
Adebayo, D. O. (2005). Perceived workplace fairness, transformational leadership and motivation in the
Nigeria police: Implications for change. International Journal of Police Science & Management, 7, 110–
122.
Akerlof, G. A., & Yellen, J. L. (1990). The fair wage-effort hypothesis and unemployment. Quarterly
Journal of Economics, 105, 255-283.
Andersson-Stråberg, T., Hellgren, J., & Sverke, M. (2005). Att få vad man förtjänar. Rättviseupplevelser i
samband med individuell lönesättning. Arbetsmarknad & Arbetsliv, 11, 93- 106.
15 Aryee, S., Chen, Z. X., & Budhwar, P. S. (2004). Exchange fairness and employee performance: An
examination of the relationship between organizational politics and procedural justice. Organizational
Behavior and Human Decision Processes, 94, 1-14.
Att styra och leda med individuell lön. (2010). Besökt 20 mars 2013
http://www.arbetsgivarverket.se/avtal-skrifter/skrifter/att-leda-och-styra-med-individuell-lon/.
på
Aydin, A., Aysal, S., & Sarier, Y. (2013). The effect of school principals’ leadership styles on teachers’
organizational commitment and job satisfaction. Educational Sciences: Theory & Practice, 13, 806-811.
Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press
Berkowitz, L., Fraser, C., Treasure, F. P., & Cochran, S. (1987). Pay, equity, job gratifications and
comparisons in pay satisfaction. Journal of Applied Psychology, 72, 544-551.
Bies, R. J., & Moag, J. S. (1986). Interactional justice: Communication criteria of fairness. In R. J.
Lewicki, B. H. Sheppard, & M. H. Bazerman (Red.), Research on negotiation in organizations (sid. 4355). Greenwich, CT: JAI Press.
Borg, E., & Westerlund, J. (2006). Statistik för beteendevetare (sid 370-377). Stockholm: Liber AB.
Brockner, J., & Adsit, L. (1986). The moderating effect of sex on the equity-satisfaction relationship.
Journal of Applied Psychology, 71, 585-590.
Burton, J. P., Sablynski, C. J., & Sekiguchi, T. (2008). Linking justice, performance, and citizenship via
leader-member exchange. Journal of Business and Psychology, 23, 51-61.
Caplan, R. D. (1971). Organizational stress and individual strain: A social-psychological study of risk
factors in coronary heart diseases among administrators, engineers, and scientists. University Microfilms,
72, 148-222.
Chiok Foong Loke, J. (2001). Leadership behaviours: Effects on job satisfaction, productivity and
organizational commitment. Journal of Nursing Management, 9, 191-204.
Cohen-Charash, Y., & Spector, P. E. (2001). The role of justice in organizations: A meta-analysis.
Organizational Behavior and Human Decision Processes, 86, 278–321.
Chory, R. M., & Kingsley Westerman, C. Y. (2009). Feedback and fairness: The relationship between
negative performance feedback and organizational justice. Western Journal of Communication, 73, 157–
181.
Colquitt, J. A. (2001). On the dimensionality of organizational jusice: A construct validation of a
measure. Journal of Applied Psychology, 86, 386-400.
Colquitt, J. A., Conlon, D. E., Wesson, M. J., Porter, C. O. L. H., & Ng, K. Y. (2001). Justice at the
millennium: A meta-analytic review of 25 years of organizational justice research. Journal of Applied
Psychology, 86, 425–445.
Colquitt, J. A., & Greenberg, J. (2003). Organizational justice. A fair assessment of the state of the
literature. In J. Greenberg (Red.), Organizational behavior: The state of the science (sid. 165–210).
Mahwah, NJ: Erlbaum.
Conger, J. A., & Kanungo, R. N. (1987). Toward a behavioral theory of charismatic leadership in
organizational settings. Academy of Management Review, 12, 637-647.
Dawson, J. F., & Richter, A. W. (2006). Probing three-way interactions in moderated multiple regression:
Development and application of a slope difference test. Journal of Applied Psychology, 91, 917-926.
16 Day, N. E. (2012). Pay equity as a mediator of the relationships among attitudes and communication
about pay level determination and pay secrecy. Journal of Leadership & Organizational Studies, 19, 462476.
De Cremer, D. (2006). When authorities influence followers' affect: The interactive effect of procedural
justice and transformational leadership. European Journal of Work and Organizational Psychology, 15,
322-351.
De Cremer, D., Van Dijke, M., & Bos, A. E. R. (2007). When leaders are seen as transformational: The
effects of organizational justice. Journal of Applied Social Psychology, 37, 1797-1816.
De Gieter, S., De Cooman, R., Hofmans, J., Pepermans, R., & Jegers, M. (2012). Pay-level satisfaction
and psychological reward satisfaction as mediators of the organizational justice-turnover intention
relationship. International Studies of Management and Organization, 42, 50-67.
Folger, R., & Konovsky, M. A. (1989). Effects of procedural and distributive justice on reactions to pay
and raise decisions. Academy of Management Journal, 32, 115-130.
Gilstrap, J. B., & Collins, B. J. (2012). The importance of being trustworthy: Trust as a mediator of the
relationship between leader behaviors and employee job satisfaction. Journal of Leadership &
Organizational Studies, 2, 152-163.
Graen, G., Novak, M. A., & Sommerkamp, P. (1982). The effects of leader-member exchange and job
design on productivity and satisfaction: Testing a dual attachment model. Organizational Behavior and
Human Performance, 30, 109-131.
Granqvist, L., & Regnér, H. (2004). Decentraliserad lönebildning bland akademiker i privat och offentlig
sektor. Arbetsmarknad & Arbetsliv, 10, 233-247.
Greenberg, J. (1993b). Stealing in the name of justice: Informational and interpersonal moderators of the
theft reactions to underpayment inequity. Organizational Behavior and Human Decision processes, 54,
81-103.
Grover, S. L., & Coppins, A. (2012). The intersection of justice and leadership: Testing a moderation
model of contingent reward and interpersonal fairness. European Management Journal, 30, 490-498.
Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1975). Development of the job diagnostic survey. Journal of Applied
Psychology, 60, 159-170.
Holtz, B. C., & Harold, C. M. (2013). Effects of leadership consideration and structure on emplyee
perceptions of justice and counterproductive work behavior. Journal of Organizational Behavior, 34,
492-519.
Hyo-Sook, K. (2009). Examining the role of informational justice in the wake of downsizing from an
organizational relationship management perspective. Journal of Business Ethics, 88, 297-312.
Jackson, L. A., & Grabski, S. V. (1988). Perceptions of fair pay and the gender wage gap. Journal of
Applied Social Psychology, 18, 606-625.
Jawahar, I. M., & Stone, T. H. (2011). Fairness perceptions and satisfaction with components of pay
satisfaction. Journal of Managerial Psychology, 26, 297-312.
Johnson, S. K., Garrisson, L. L., Hernez-Broome, G., Fleenor, J. W., & Steed, J. L. (2012). Go for the
Goal(s): Relationship between goal setting and transfer of training following leadership development.
Academy oí Management Learning & Education, 11, 555-569.
17 Kahai, S. S., Huang, R., & Jestice, R. J. (2012). Interaction effect of leadership and communication media
on feedback positivity in virtual teams. Group & Organization Management, 37, 716–751.
Kazamaki, E. (1992). Effektiva lönemodeller och svensk arbetsmarknad. I Calmfors, L., (Red.), Ekonomi
under debatt: Löner och sysselsättning. (sid. 20–27). Stockholm: SNS Förlag.
Kirkpatrick, S. A., & Locke, E. A. (1996). Direct and indirect effects of three core charismatic leadership
components on performance and attitudes. Journal of Applied Psychology, 81, 36-51.
Lazear, P. E. (1996). Performance pay and productivity. Cambridge: Mass.
Letee, L. (2000). Wage equity and employee motivation in nonprofit and for-profit organizations. Journal
of Economic Behavior & Organization, 43, 423–446.
Liu, D., Liao, H., & Loi, R. (2012). The dark side of leadership: a three-level investigation of the
cascading effect of abusive supervision on employee creativity. Academy of Management Journal, 5,
1187-1212.
Lundborg, P. (2005). Individual wage setting, efficiency wages and productivity in Sweden. Stiftelsen
Fackföreningsrörelsens institut för ekonomisk forskning, 105, 1-27.
Lundström, U. (2011). Teachers’ perceptions of individual performance-related pay in practice: A picture
of a counterproductive pay system. Educational Management Administration & Leadership, 40, 376–39.
McDonough III, E. F., & Barczak, G. (1991). Speeding up new product development: The effects of
leadership style and source of technology. Journal of Product Innovation Management, 8, 203-211.
Mitchell, T. R., & Mickel, A. E. (1999). The meaning of money: an individualdifference perspective.
Academy of Management preview, 24, 568-578.
Nilsson, T., & Ryberg, A. (2005). Individuell lön - lönar det sig? Fakta och tro om individuell
lönesättning. Stockholm: Forskningsrådet för arbetsliv och socialvetenskap.
Pfeffer, J. (1997). New directions for organizational theory: Problems and prospects. New York: Oxford
University Press.
Piccolo, R. F., Bardes, M., Mayer, D. M., & Judge, T. A. (2008). Does high quality leader-member
exchange accentuate the effects of organizational justice? European Journal of Work and Organizational
Psychology, 17, 273-298.
Rizzo, J. R., House, R. J., & Lirtzman, S. I. (1970). Role conflict and ambiguity in complex
organizations. Administrative Science Quarterly, 15, 150-163.
Scott, B. A., Colquitt, J. A., & Zapata-Phelan, C. P. (2007). Justice as a dependent variable: Subordinate
charisma as a predictor of interpersonal and informational justice perceptions. Journal of Applied
Psychology, 92, 1597-1609.
Shields, J., Scott, D., Bishop, J. W., & Goelzer, P. (2012). Pay perceptions and their relationships with
cooperation, commitment, and intent to quit. International Studies of Management and Organisation, 42,
68–86.
Sperry, L. (2002). Effective leadership. Strategies for maximizing executive productivity and health. New
York: Brunner-Routledge.
Stråberg, T., Näswall, K., & Sverke, M. (2008). Gender equality and the individualised pay-setting
process. In M. Vartiainen, C. Antoni, X. Baeten, N. Haakonen, R. Lucas, H. Thierry (Red.), Reward
management - Facts and trends in Europe (sid. 48-68). Lengerich, Germany: Pabst Science Publishers.
18 Sverke, M., Näswall, K., & Hellgren, J. (2004). Bättre löner i staten. Enkätundersökning om lön,
motivation och arbetsvillkor bland statligt anställda. Stockholm: Offentliganställdas förhandlingsråd.
Westerman, C. Y. K., & Westerman, D. K. (2013). What’s fair? Public and private delivery of project
feedback. Journal of Business Communication, 50, 190–207.
Witt, L. A., & Nye, L. G. (1992). Gender and the relationship between perceived fairness of pay or
promotion and job satisfaction. Journal of Applied Psychology, 77, 910-917.
Wu, X., Sturman, M. C., & Wang, C. (2013). The motivational effects of pay fairness: A longitudinal
study in chinese star-level hotels. Cornell Hospitality Quarterly, 52, 185-198.