Il caso Mondo Convenienza Il mercato Il consumo di mobili in Italia

Il caso Mondo Convenienza
Il mercato
Il consumo di mobili in Italia ha avuto negli ultimi anni un andamento decisamente poco esaltante.
Il tasso di crescita è stato solitamente nullo ed in alcuni casi persino negativo.
Diversi fattori spiegano questo fenomeno. In primo luogo, l’acquisto dei mobili è spesso
posticipabile per tutte le famiglie esistenti (cioè per tutte le famiglie ad esclusione di quelle in
formazione come nuove coppie o giovani che lasciano la casa paterna/materna). Perciò il settore
tende a risentire delle difficoltà dell’economia perché le famiglie, dovendo di decidere di tagliare
parte delle loro spese, tendono a posticipare le spese per i mobili. Infatti, mentre la rottura di un
frigorifero o della autovettura richiede un pronto intervento per la riparazione o un nuovo acquisto,
un mobile rovinato può facilmente essere tenuto in casa senza grossi problemi, in attesa di tempi
migliori.
Inoltre, i mobili soffrono dell’impennata dei costi degli immobili che da un lato riducono le
dimensioni delle case acquistate e dall’altro comprimono il budget per le spese di arredamento della
casa.
Infine, nel mercato dei mobili si stanno affermando nuovi fornitori asiatici che stanno portando ad
una riduzione del costo unitario (oltre che della qualità) dei beni venduti, riducendo il prezzo e
quindi il fatturato a parità di volume.
La distribuzione
Un ulteriore elemento che sta portando alla riduzione del fatturato aggregato è la distribuzione. In
Italia la distribuzione di mobili è caratterizzata ancora dalla presenza di un network estremamente
parcellizzato di imprese di piccole dimensioni. Il classico negozio di mobili infatti ha una superficie
di circa 400 metri quadrati con alcuni mobili singoli esposti (in alcuni casi di marca) e poi una
miriade di cataloghi e provini per comprendere quali varianti di forma colore e materiale è possibile
acquistare. Questa formula distributiva sia per il numero dei punti vendita, sia per le loro
dimensione ed infine per il modo di proporre i prodotti non riesce ad ottenere un elevato numero di
transazioni per unità di tempo e quindi non riesce ad assorbire in maniera efficiente i costi fissi di
struttura quali il personale o l’affitto dei locali.
A questo modo di distribuzione prevalente negli ultimi anni si stanno affiancando formule
innovative.
Tutte queste condividono l’utilizzo di superfici di dimensioni molto superiori a quelle tradizionali
(in alcuni casi fino a 6-10.000 metri quadrati) tipicamente in zone lontane dai centri cittadini.
Per il resto le formule si differenziano in maniera significativa.
Alcuni formati si caratterizzano per il tentativo di commercializzare direttamente i mobili di una
determinata tipologia (per esempio i divani e le poltrone) cercando di affermare un marchio (i pensi
a Divani&Divani, per esempio).
Altri formati si differenziano da quelli tradizionali perché propongono un diverso assortimento
associando ai mobili altre categorie merceologiche che vengono consumate in casa quali casalinghi
come stoviglie (si pensi ad IKEA) o quadri oppure prodotti d’elettronica di consumo quali televisori
stereo DVD (si pensi al MercatoneUno) etc…..
La storia
Mondo Convenienza è un’azienda fondata da Gianni Carosi nel 1986. Gianni Carosi è il classico
imprenditore di prima generazione che inizia a farsi dal niente. Gianni era tuttaltro che uno studente
modello ed ha deciso di lasciare la formazione tradizionale presto, per imparare il mestiere del
commerciante con l’esperienza diretta. La strada intrapresa era molto dura: Gianni iniziò lavorando
per un ambulante. La sveglia nel pieno della notte era la regola e si finiva di lavorare quando
finivano i clienti. Un secondo passo è stato quello di lavorare come montatore di mobili per un
tradizionale negozio di mobili di Civitavecchia (Roma). Vista la capacità di relazionarsi con il
cliente Gianni è poi passato a vendere i mobili e successivamente è stato nominato direttore di un
punto vendita dall’imprenditore. Durante questi primi anni da “dipendente” Gianni aveva sempre
dimostrato una mentalità imprenditiva pensando sempre alle cose da migliorare e come l’azienda
avrebbe potuto vendere di più, soddisfare meglio i clienti ed essere più profittevole.
Per questo motivo quando il suo datore di lavoro decise di vendere l’attività prese la decisione di
subentrargli nella piena convinzione che ci fossero ampi spazi per migliorare le prestazioni
dell’azienda.
I primi anni.
La società rilevata era strutturata su un insieme di piccoli negozi dedicati ciascuno ad un ambiente
della casa: cucina, camere da letto, salotto etc…. Comprensibilmente, Gianni decise di lasciare
questa struttura inalterata e di limitarsi a migliorare il fatturato e l’efficienza.
Durante i primi anni in azienda iniziò a lavorare un nucleo di persone che ancor oggi collaborano
con Gianni come i responsabili dei magazzini, il responsabile degli acquisti, il responsabile
dell’area commerciale.
Gli anni iniziali furono dedicati alla comprensione dei bisogni emergenti dei clienti. In questi anni
l’azienda ha iniziato a mettere in piedi il sistema di raccolta delle informazioni dal mercato per
comprendere i bisogni dei clienti. Oggi questa è divenuta una vera e propria ossessione dell’azienda
che raccoglie una miriade di dati sul comportamento dei clienti, la loro soddisfazione ed analizza i
dati di domanda continuamente.
La svolta
Il successo ottenuto diede la possibilità alla famiglia di Gianni di ottenere un tenore di vita
relativamente elevato e di pianificare con serenità il futuro dei 3 figli.
Gianni aveva però in sé quella che un altro imprenditore, dott. Squinzi della Mapei, chiama
l’ossessione dell’imprenditore per la crescita: non si accontentava per il semplice motivo che si
poteva fare di più.
La svolta nella storia dell’azienda si verificò quando Gianni prese il coraggio a 4 mani e acquistò un
nuovo locale commerciale a Tarquinia, nei pressi di Civitavecchia. Il locale era un unico blocco di
2500 metri quadrati nel quale voleva affermare un modo di distribuire i mobili completamente
differente: il concetto era quello di
- offrire in un unico punto vendita la possibilità di arredare tutti gli ambienti di una casa;
- permettere ai clienti di vedere degli interi ambienti;
- offrire prezzi molto bassi (lo slogan dell’azienda regolarmente registrato è “la nostra forza è
il prezzo) ed un buon servizio di consegna.
Quando Gianni prese questa decisione amici e parenti lo osteggiarono, perché chiaramente
l’investimento era certamente molto ingente e Gianni stava mettendo a repentaglio tutto il benessere
nel frattempo maturato: “quel giorno abbiamo dovuto girare diversi comuni per raccogliere le
marche da bollo necessarie a firmare le cambiali; abbiamo speso 30 milioni solo in marche da bollo,
il resto lo potete immaginare”, racconta Gianni ricordando i giorni eroici di MC.
Il boom: Roma
Fortunatamente per Gianni e per il suo matrimonio il nuovo formato provato a Tarquinia si rivelò
effettivamente un successo e Gianni è riuscito a ripianare i debiti contratti in tempo relativamente
breve per fare investimenti ulteriori in nuovi punti vendita con un simile formato.
Il primo passo in questo processo è stato quello di espandersi in aree limitrofe con dei profili di
consumatore ed esigenze simili a quelle dei punti vendita già aperti. Gli altri punti Vendita, come
quello di Cerveteri, erano nella zona del litorale a Nord di Roma. L’intenzione era quella di mettere
a frutto l’esperienza maturata evitando accuratamente l’agone romano dove gruppi ben più grossi
come Ikea e Mercatone del mobile si confrontavano già da qualche anno. Nelle zone servite
l’azienda otteneva una penetrazione del 20% circa e, data la politica di focalizzazione sui prodotti di
prezzo relativamente basso, ottenere una quota di mercato più alta sarebbe stato difficile perché altri
consumatori erano semplicemente interessati a tipologie di mobili diversi.
Solo quando l’azienda aveva raggiunto il fatturato di 90 miliardi all’anno Gianni prese una delle
decisioni più importanti: aggredire il mercato Romano. Roma rappresenta una grande parte della
popolazione, e quindi del mercato, del Lazio ed è una passaggio obbligato per un’azienda che
voglia crescere.
L’apertura dei primi negozi a Roma ha portato in breve tempo Mondo Convenienza oltre la soglia
dei 300 miliardi di vendite all’anno; inizialmente a Roma la quota di mercato dell’azienda è stata
inferiore al 20% raggiunto negli altri mercati. Dopo alcune analisi però si è concluso che in realtà il
fenomeno era solamente legato alle dimensioni della città che richiedeva più punti vendita per
rendere i prodotti ed i servizi accessibili ai clienti.
Anche il mercato di Roma ha premiato il format Mondo Convenienza ed oggi ha 7 punti vendita ed
una penetrazione sul mercato del 20%. Oggi MC, è il primo distributore di mobili in Italia come
vendite nella categoria merceologica dei mobili (altri hanno un fatturato maggiore ma vendendo
altre categorie merceologiche collaterali).
La cultura aziendale
Oggi la famiglia di Gianni vive ancora in un normale appartamento a Civitavecchia, una villa di 800
mq in costruzione sulle colline circostanti è vissuta da Gianni come un di più al quale dedicare
attenzione solo quando c’è tempo. Le vacanze della famiglia sono limitate a 3 settimane all’anno. E
Gianni ancor oggi viaggia su una vecchia BMW acquistata di seconda mano 10 anni fa, anche se
ammette di sognare di premiarsi con una fiammante Ferrari (la sua prima macchina non usata) al
compimento dei 55 anni.
Questo stile di vita benestante ma certamente non sfrenato permette a Gianni di concentrare tutte le
risorse economiche create dall’azienda sui progetti di crescita ed espansione. Gianni riflettendo
sulle sua decisioni dice “l’azienda deve essere vista come un figlio da alimentare per farlo crescere
non come una mucca da mungere, altrimenti prima o poi smettere di dare i frutti” e continua “ i
risultati economici devono essere una conseguenza, si deve vendere tanto e lavorare bene; i profitti
ne conseguono” “se pensiamo ai profitti smettiamo di pensare al bene dell’azienda e tra 3 anni
chiudiamo”.
Per comprendere il distacco dai risultati finanziari dell’imprenditore si pensi che raccontando di una
operazione di copertura del rischio cambio per gli acquisti nel Far East andata male, Gianni
racconta con un sorriso (un po’ amaro) che “stiamo perdendo un milione di Euro a causa di quella
operazione sbagliata”. L’azienda fortunatamente è nelle condizioni di sopportare la perdita
finanziaria, e l’imprenditore accetta, suo malgrado, la perdita come parte del rischio di gestione
d’impresa.
Un approccio simile è stato adottato per le vendite. Gianni racconta di come, leggendo un libro di
marketing è stato folgorato sulla via di Damasco: “la vendita non è un problema, la vendita è una
conseguenza. L’importante è creare le condizioni per vendere: farsi conoscere, scegliere i prodotti
giusti, comprarli bene, tenere i prezzi bassi e offrire un buon servizio. Se facciamo questo i clienti
verranno da noi”.
Inoltre Gianni, sebbene di carattere irascibile e burrascoso, pensa che la leadership dei collaboratori
vada acquistata sul campo e con l’esempio non con le intenzioni o le parole. Una delle sue frasi
celebri è “io parlo e strillo, ma le mie azioni urlano sempre più forte”.
Un ultimo aspetto qualificante della filosofia aziendale è l’attenzione al cliente che si concretizza in
analisi di mercato ex-ante fino al servizio post-vendita.
La strategia
MC propone una strategia che si basa su superfici molto ampie e sulla possibilità di osservare il
prodotto nelle sue principali varianti di tessuto/colore in un ambiente che possa evocare l’effettiva
condizione di utilizzo, sia nei negozi “brick and mortar” che nel catalogo prodotti e nel punto
vendita on-line. Quindi, l’ampiezza dell’assortimento e la sua fruibilità sono i primi elementi che
differenziano MC dai principali competitori.
Inoltre, MC si caratterizza per l’offerta di prezzi fortemente vantaggiosi per i clienti finali. MC
riesce ad ottenere questo posizionamento riducendo i margini che ricarica sui prodotti puntando più
sui volumi di vendita che sul margine unitario ottenuto. Inoltre, per seguire questa strategia di basso
prezzo di vendita l’azienda segue una oculata politica di acquisto cercando di concentrare gli
acquisti su un numero limitato di fornitori strategici e selezionando prodotti di costo contenuto. MC
ha come politica quella di ribaltare eventuali riduzioni di costo ai consumatori permettendo di
contenere eventuali aumenti di prezzo. Questa strategia si rivela particolarmente vincente a fronte
dell’attuale riduzione della capacità di spesa delle famiglie italiane e dell’aumento dei costi delle
case. La rilevanza assunta dall’azienda all’interno del mercato nazionale la ha esposta alle
attenzioni di alcuni competitori che, su alcuni prodotti particolari (prodotti civetta) studia i prezzi
praticati da MC e offre prezzi inferiori. MC ha però deciso di non rispondere a questo tipo di
concorrenza e, convinta che i clienti sappiano valutare i prezzi mediamente offerti, non entra nella
logica dei prezzi civetta ma si limita a praticare prezzi mediamente inferiori a qualsiasi competitore
(si veda la logica degli Every Day Low Prices). MC svolge anche importante una funzione sociale
permettendo di accedere a mobili di buona qualità a fasce molto ampie della popolazione
contribuendo al contenimento del livello generale dei prezzi.
Per supportare questa strategia di aumento dei volumi di vendita MC in primo luogo punta su una
forte comunicazione che pur aumentando i costi fissi li assorbe grazie ai significativi volumi.
Inoltre, per aumentare i volumi di vendita l’azienda sta sviluppando una strategia multi-canale che
permetta di ricevere gli ordini secondo le modalità preferite dai clienti. Oggi, l’azienda infatti vende
• nei negozi brick and mortar, caratterizzati da dimensioni ed offerta molto superiori a quelli
tradizionali;
• tramite internet che si configura sia come una importante vetrina che permette ai
consumatori di valutare il prodotti prima di recarsi presso i punti vendita, di rivederli dopo la
visita dei negozi magari discutendone con persone vicine, sia come uno strumento di vera e
•
propria vendita on line con il completamento della raccolta ordine fino alla transazione con
metodi elettronici di pagamento;
tramite ordini telefonici raccogliendo sia ordini di clienti che hanno visitato i punti vendita,
sia di clienti che hanno visto i prodotti su internet, sia di clienti che hanno ricevuto il
catalogo dei prodotti presso il loro domicilio.
Infine, un ultimo elemento che caratterizza la strategia di MC è il servizio al cliente. Grandi
distributori di mobili quali per esempio IKEA hanno negozi di dimensione superiore a MC offrono
un assortimento molto ampio (anche se caratterizzato da un livello qualitativo intrinseco dei
prodotti inferiore) e praticano prezzi relativamente bassi. Tuttavia, questi distributori si
caratterizzano per un servizio piuttosto limitato; infatti, incentivano i clienti a ritirare i prodotti ed
installarseli autonomamente.
Al contrario, MC si caratterizza per un contenuto di servizio molto elevato sia in fase di vendita che
in quella di consegna e post-vendita. In primo luogo, il cliente viene assistito nella scelta dei
prodotti. Successivamente ha la possibilità di ricevere e farsi montare il proprio prodotto ad un
costo molto contenuto (6% nelle aree fino a 100 km da un magazzino). Questa particolare
attenzione al servizio impone però delle difficoltà dal punto di vista del ciclo distributivo che
chiaramente richiede di (i) prendere un appuntamento con i consumatori per la consegna, (ii)
verificare la disponibilità a magazzino dei prodotti in consegna, (iii) organizzare i viaggi dei vettori,
(iv) gestire il rientro dei pagamenti raccolti dai vettori e (v) si conclude con la verifica del livello di
soddisfazione del cliente tramite un’intervista telefonica. D’altro canto, la complessità di questo
processo rappresenta, se ben gestito, un vantaggio competitivo difendibile perché per nuovi entranti
è arduo sviluppare processi così articolati.
Ultima caratteristica che differenzia MC da altri distributori quali per esempio Mercatone uno o
EmmeZeta è la forte focalizzazione sui mobili piuttosto che l’offerta di tutti gli oggetti che entrano
in una casa compresi elettrodomestici e prodotti di elettronica di consumo (con l’ovvia eccezione di
frigoriferi, forni e lavastoviglie per le cucine). L’idea di fondo di questa scelta è che il mobile è la
tipica “destinazione” di uno “shopping trip”; in altri termini, quando un cliente si reca in un negozio
di mobili, questi sono il primario oggetto dei loro acquisti, mentre prodotti quali le televisioni o i
PC sono oggetto di altri momenti di acquisto e quindi sono spesso acquistati in catene specializzate.
La raccolta di informazioni dal mercato
Uno dei credo fondamentali di Gianni è quello che per crescere non bisogna perdere la capacità di
ascoltare i propri clienti. Infatti, all’inizio della sua storia di imprenditore Gianni parlava
direttamente con i clienti vendendo i mobili o comunque li vedeva direttamente nei punti vendita.
Oggi, l’azienda ha 11 negozi e Gianni passa gran parte del suo tempo nella palazzina di uffici a
Civitavecchia che costituisce l’HeadQuarter (HQ) dell’azienda. Il week end ed il Giovedì
pomeriggio sono solitamente dedicati alla visita dei punti vendita.
Ciò non di meno Gianni continua a credere che sia necessario comprendere i bisogni dei clienti, è
solo necessario cambiare il modo di raccogliere le informazioni che devono essere più strutturate.
Per esempio, prima di aprire il primo negozio di Roma Gianni ha voluto misurare puntualmente la
percentuale dei clienti che veniva da Roma nei punti vendita aperti sul litorale Tirrenico a Nord di
Roma. Per fare questo l’azienda ha regalato dei piccoli abeti di Natale ai visitatori disposti a fornire
delle indicazioni sulla loro residenza. L’azienda quindi ha ben chiaro che l’informazione sul
mercato ha un valore e quindi può essere molto ragionevole pagarla.
Inoltre, l’azienda ha un call center che chiama un campione dei clienti (circa il 30%) per assicurarsi
che questo sia soddisfatto sia dei prodotti che dei servizi. In queste interviste MC distingue fra
diversi possibili motivi di insoddisfazione (si veda un esempio dei report sulla soddisfazione del
cliente negli allegati). Un’altra informazione controllata in maniera molto attenta è il tempo che i
clienti devono attendere per essere serviti nei negozi. Per controllare questa dimensione del
servizio. L’azienda gestisce le code dei clienti in attesa di parlare con un venditore tramite un
classico sistema con biglietti numerati e pannelli luminosi che indicano il cliente che sta per essere
servito. A questo sistema tradizionale l’azienda ha accoppiato un sistema di controllo remoto che
ogni 5 minti aggiorna l’imprenditore ed il direttore delle vendite Mauro Ciatti (oggi tramite i
computer posti sulle loro scrivanie, in futuro anche tramite messaggi SMS) sulle code presenti nei
punti vendita ed i tempi massimi di attesa in coda. In questo modo, Mauro chiama immediatamente
i direttori dei punti vendita quando si iniziano a formare delle code preoccupanti, per capire quali ne
sono le cause e come si può intervenire.
Tra le altre informazioni raccolte MC monitora il numero di clienti che entrano nel punto vendita.
Infatti, in generale nel mondo della distribuzione la prima esigenza è quella di indurre i clienti ad
entrare nel punto vendita. Chi non entra non può diventare un cliente. Per dare una dimensione del
fenomeno Mondo Convenienza si pensi che in un anno i negozi hanno avuto quasi 3 milioni di
visite, in un’area con una popolazione complessiva di circa 9 milioni di persone e per prodotti
caratterizzati da un acquisto tipicamente ponderato e poco frequente. Altre cifre impressionanti
sono il numero di transazioni (clienti che acquistano almeno un prodotto) pari a circa 550.000 e le
400.000 consegne effettuate all’anno (la differenza rappresenta clienti che ritirano i prodotti e li
installano in prima persona).
L’espansione del network
Nell’espansione del network di negozi la MC ha utilizzato quello che viene chiamato nel gergo
aziendale la tecnica della “macchia d’olio” cioè un progressivo allargamento del bacino di clienti
aggiungendo zone limitrofe a quelle già servite. Per esempio, una volta servito il mercato Roma
sono state servite zone a Sud di Roma come Latina e Frosinone. Al contrario l’azienda pur avendo
riconosciuto il potenziale di grandi metropoli ha deciso, per il momento, di non aprire punti vendita
a Milano e Torino.
a) Potete spiegare questa scelta alla luce della fungibilità delle risorse aziendali? Quali risorse non
sono fungibili per espansioni in aree lontane?
Anche oggi per capire se e dove aprire un nuovo punto vendita MC analizza i flussi dall’area nella
quale si pensa di aprire un nuovo punto verso i punti vendita già aperti. Per esempio per decidere se
aprire un punto vendita a Firenze si analizza il flusso di clienti dalla provincia di Firenze in arrivo
presso i punti vendita del Nord del Lazio. In particolare il negozio più vicino a Firenze è quello
posto a Piancastagnaio (Siena) e si valuta il numero di clienti che si recano presso il punto vendita.
Per valutare la possibilità di competere efficacemente nella nuova località (nel nostro esempio
Firenze) si valuta
- dimensione del mercato locale per i mobili: questi dati vengono acquisiti da basi di dati
fornite dalle associazioni di categoria o acquistate a pagamento;
- il numero di clienti che si recano nei punti vendita attualmente aperti,
- la distanza tra l’area del nuovo punto vendita ed i punti vendita esistenti (che misura in
qualche maniera l’appetito dei clienti per il formato di mondo convenienza)
- infine viene fatta una analisi qualitativa dei concorrenti visitandoli uno ad uno.
Si cerchi di capire quali ipotesi (in realtà implicite) sottostanno a questo modo di procedere nella
selezione della direzioni di sviluppo dell’azienda e quindi in quali casi possiamo fidarci di questo
modo di procedere.
L’equilibrio finanziario
Uno dei problemi classici che limita la crescita delle aziende (in particolare quelle distributive) è la
disponibilità di risorse finanziarie per supportare la crescita economica. Infatti, espandere il network
richiede l’apertura di nuovi negozi, nuovi magazzini e investimento in scorte che impongono per
l’azienda un esborso finanziario piuttosto significativo. Chiaramente, l’ammontare
dell’investimento dipende significativamente sia dalla localizzazione che dalla dimensione del
negozio. Per prendere un punto di riferimento possiamo assumere che l’investimento iniziale sia di
circa 2.5 milioni di Euro per quanto riguarda la struttura fisica.
Inoltre, è necessario fare l’investimento in prodotti mantenuti a scorta che contano all’incirca il 50%
del fatturato.
Rispetto ad altre catene di distribuzione MC ha la capacità di portare i suoi punti vendita a
sviluppare il massimo fatturato potenziale in un tempo molto limitato proprio grazie alle campagne
pubblicitarie volte a lanciarli. Il primo mese di solito garantisce un fatturato pari al 40% del
potenziale, il secondo mese il 60% , il terzo l’80% ed il quarto vede già le vendite al valore di
regime. I costi di struttura di un negozio sono il 10% del fatturato a regime ed un negozio medio ha
un volume di affari pari a circa 5 milioni di euro al mese. I margini percentuali sui prodotti sono
circa del 40%.
Valutare l’esposizione finanziaria di un nuovo negozio è un elemento fondamentale per
comprendere quanti punti vendita è possibile aprire in un anno. Siete in grado di valutare quale è il
profilo dell’esposizione finanziaria per l’apertura di un nuovo negozio? Ritenete che altre variabili
possano limitare la capacità di aprire nuovi punti vendita?
L’equilibrio organizzativo
Il format sviluppato da Mondo Convenienza è oggi una soluzione di grande successo e quindi
Gianni sta mettendo a punto un audace programma di sviluppo del network di punti vendita per
replicare il format su grande scala. Tuttavia, Gianni riflette usando la saggezza delle sue radici
contadine: “l’azienda è come un albero ed negozi sono come i frutti. La struttura dell’albero deve
essere sufficientemente forte per sopportare il peso dei frutti, altrimenti i rami si spezzano sotto il
peso dei frutti. Ricordo che quando ero giovane e vivevo in campagna con mio padre agricoltore, un
albero di cachi che aveva fatto moltissimi frutti. Però erano troppi ed hanno rotto i rami che non
sopportavano il peso”.
Riflettendo poi sulle nuove aperture dice “se un negozio vicino a Civitavecchia non va bene me ne
accorgo subito perché durante il week end passo a vederlo. Se le cose non vanno bene a Firenze,
Napoli o Bologna rischiamo di perdere il controllo. A Firenze è difficile andarci in giornata da
Civitavecchia. Siamo ad un punto critico per continuare a crescere ci vuole una struttura più forte”.
La comunicazione
La MC investe in comunicazione in maniera pesantissima. I mezzi di comunicazione comprendono:
- la distribuzione dei cataloghi che vengono sia portati porta a porta che distribuiti tramite dei
giornali di moda e design, naturalmente nelle sole zone servite dai punti vendita MC,
- le radio ed le televisioni locali che vengono preferite ai network nazionali perché questi
comporterebbero costi molto superiori ma porterebbero a contattare ascoltatori che non
fanno parte del mercato servito da MC;
- la cartellonistica (per esempio i grandi cartelloni 6 metri per 3) usata per esempio nelle
stazioni della metropolitana di Roma.
Il grande investimento in pubblicità è parte integrante della strategia di MC perché permette di
attrarre nei punti vendita molto traffico che a sua volta garantisce vendite per metro quadro molto
superiori a quelle dei principali competitori (almeno per coloro che si focalizzano sui mobili in
senso stretto).
Questo investimento permette di ottenere un’altissima produttività da altre risorse quali lo spazio
nei negozi, i magazzini ed il personale di vendita che può essere modulato sull’andamento della
domanda.
I prodotti
La MC ha all’interno del suo assortimento sia prodotti relativamente standard ed a alta
movimentazione che vengono mantenuti a scorta per l’immediato ritiro dei clienti o eventualmente
per consegnarli ai clienti qualora richiedessero questo servizio che costa il 6% del valore del
prodotto. Per i prodotti a scorta i gestori della logistica aziendale si assicurano un livello delle scorte
pari a circa un mese di vendita. Per esempio, articoli come camere da letto standard, sedie,
materassi, o i tavoli rientrano in questa categoria.
I prodotti non standard o non molto richiesti sono ordinati ai fornitori dopo aver ricevuto l’ordine
dai clienti e, quindi, su questi prodotti i tempi di consegna sono decisamente più lunghi. I prodotti
tipici di questa categoria sono le cucine che spesso devono essere adattate alla geometria della casa
e quindi sono personalizzate a partire da disegni standard e sono immesse in produzione solo una
volta acquisto l’ordine dal cliente. Al momento dell’acquisto di questi prodotti i clienti lasciano una
caparra del 20%, in media vengono consegnati 30 giorni dopo la vendita a MC e ancora dopo 10
giorni vengono consegnati ai clienti finali quando il restante 80% viene liquidato.
Un’importante eccezione a questa descrizione del flusso finanziario sono gli ordini per i quali i
clienti richiedono un finanziamento al consumo. In questi casi l’invio dell’ordine al fornitore è
posticipato in attesa che il cliente riceva l’approvazione al finanziamento, che può essere richiesto
all’interno del punto vendita.
Il finanziamento al consumo è sempre più diffuso in Italia sia per la situazione economica piuttosto
problematica, sia per una progressiva convergenza tra il modello di consumo americano (basato
sull’indebitamento) e quello europeo. In particolare, il finanziamento al consumo si sta sviluppando
in modo particolare per prodotti di consumo durevoli quali autovetture, elettrodomestici e mobili.
Questo mercato è peraltro molto profittevole perché i clienti spesso non sanno misurare in modo
attento il prezzo del denaro che viene loro prestato e si limitano
Quando viene ricevuta l’approvazione da parte della finanziaria la MC viene immediatamente
liquidata ed il cliente inizia a pagare la finanziaria secondo il piano di rimborso concordato. Le
finanziarie per poter “vendere” i loro servizi pagano a MC delle commissioni che si aggirano
intorno all’2% dell’ammontare finanziato. Oggi circa il 40% dei clienti acquista tramite un
finanziamento.
La gestione dei fornitori
La MC non produce i suoi prodotti e quindi deve fare affidamento su un network di fornitori. La
produzione di mobili pone problemi tecnici molto differenziati a seconda dello specifico tipo di
prodotto. Per esempio, un produttore di divani non è assolutamente in grado di produrre mobili per
cucina come un produttore di cucine è principalmente orientato ad una produzione su commessa
mentre un produttore di armadi è primariamente orientato alla produzione (almeno dei componenti)
in serie. Negli ultimi anni la produzione è stata stagnante e quindi quando Gianni si reca ad una
fiera del settore intorno a lui presto si accumula un nugolo di fornitori.
Infatti, in un contesto di consumi costante, un cliente che aumenta i suoi fatturati in maniera così
prorompente è certamente molto appetibile. Anche perché quando un fornitore in difficoltà si
presenta a Gianni chiedendo quanto ha intenzione di vendere (e quindi comprare) dei suoi prodotti
l’anno successivo, la tipica risposta di Gianni è: “dimmi quanto mi puoi dare, io ti dico quali
prodotti fare e poi a venderli ci penso io”. Infatti, Gianni non si limita a vendere i prodotti dei
fornitori ma dà anche loro delle precise indicazioni sui prodotti da sviluppare e commercializzare
fungendo in qualche maniera da responsabile del design.
La politica di MC è poi orientata alla fiducia reciproca e tipicamente concentra il grosso degli
acquisti su un numero limitato di fornitori per ciascuna categoria merceologica; ciò garantisce
fatturati elevati ed in crescita portando i fornitori maggiori a dedicare a MC più del 50% della loro
capacità produttiva. Questo legame molto stretto ha anche permesso all’azienda di non formalizzare
i rapporti con i fornitori che infatti non hanno con MC alcun contratto.
Nonostante questo rapporto Gianni richiede che i fornitori siano allineati con la strategia aziendale
di leadership di prezzo e quindi impone costi contenuti. Data la posizione finanziaria aziendale è
pronto a concedere tempi di pagamento relativamente brevi pur ottenere condizioni di prezzo
favorevoli. Il tempo medio di pagamento è di 60 giorni dalla consegna della merce.
I sistemi
La storia dei sistemi informativi in MC nasce con l’acquisto di un primo PC, quando l’information
technology era ai suoi albori. Gianni racconta divertito: “ho comprato il primo PC convinto che
risolvesse tutti i problemi di questo mondo, l’ho acceso e non faceva nulla: solo allora ho capito la
differenza tra hardware e software”. Un po’ per non pagare costosi software gestionali, un po’
perché questi erano molto rozzi un po’ per avere dei sistemi consoni alle specificità del suo business
e della sua azienda, Gianni decise di far costruire i software ad hoc per la sua azienda.
Nei primi tempi certamente MC non si poteva permettere un programmatore a tempo pieno e quindi
si limitava a commissionare dei lavori a Stefano Fisco, attuale direttore dei sistemi informativi,
marito di una delle persone che si occupavano dell’amministrazione. La moglie tornava a casa
spiegando il problema e riceveva poi dei dischetti da installare. Oggi la situazione è molto diversa
ed il reparto sistemi informativi impiega 8 persone, svariati server ed innumerevoli computer tutti
connessi in rete con un aggiornamento quotidiano dei programmi aziendali.
La MC nel tempo ha messo a punto dei sistemi informativi sviluppati in house. A seconda delle
priorità aziendali e delle specificità del prodotto vengono progettati i processi aziendali (per
esempio la raccolta degli ordini, la programmazione delle consegne dai fornitori, la
programmazione delle consegne ai clienti, l’assistenza post vendita). Infine, i processi vengono
supportati da strumenti informatici sviluppati all’interno del reparto Information Technology ed in
particolare dal direttore dei sistemi informativi Stefano Fisco.
Oltre a sviluppare la parte software dell’azienda il reparto Information Technology si occupa anche
dell’acquisto, dell’assemblaggio e della installazione di tutto l’hardware a partire dai server ed i pc
per finire con tutte le periferiche. Ciò impegna le persone dell’information technology in fase di
apertura dei nuovi punti vendita che richiedono l’assemblaggio e la installazione di circa 100 PC
ed un server. Inoltre, al crescere della base di PC installati, dei server funzionanti e delle
connessioni chiaramente il numero di imprevisti cresce insieme al numero di punti vendita,
aumentando il numero di chiamate per assistenza e visite urgenti ai punti vendita.
Si illustrino le funzioni della marca per produttore e consumatore finale. Si discuta inoltre perché
nel caso discusso MC riesce a fare a meno della vendita di prodotti di marca pur all’interno di un
mercato caratterizzato da frequenza di transazione limitata.
Quali vincoli ritenete possano rallentare la crescita di MC?
Le tappe dello sviluppo
1993 Cerveteri (RM) Mobilifici Roma
1994 Tarquinia (VT) Mobilificio Roma
1995 Piancastagnaio (SI) Mobilificio
1998 Borgo S.Michele (LT)Mobilificio Latina
1999 Scarlino (GR) Mobilifico Grosseto
2001 Roma Aurelia Mobilificio Roma
2002 Roma Pontina Arredamento Roma
2002 Ostia (Rm)
2002 Roma Salaria Mobili Roma Mobilifici
2003 Civitavecchia
2003 Frosinone Mobilificio frosinone
2003 Monterotondo Mobilificio
2004 Viterbo (Outlet)
2004 Roma Casilina
2004 Roma Romanina
Il sistema di progettazione personalizzato: una possibile vista di un ambiente arredato
Un prodotto proposto sul sito www.mondoconv.i
Distribuzione dei punti vendita (1/2005)
Andamento delle vendite (lordo iva)
Vendite -Gruppo Mondo Convenienza-MEuro
400
350
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250
200
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50
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2000
2001
2002
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2005 prev
Andamenti ricavi - ME (netto IVA)
350
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2001
2002
2003
2004
2005
Una misura della soddisfazione dei clienti: la soddisfazione del servizio di consegna a domicilio
10%
9%
8%
7%
6%
5%
4%
3%
2%
1%
0%
Gennaio
Febbr aio
Mar zo
Aprile
N°Clienti insoddisfatti per il servizio installatore
Maggio
Giugno
Luglio
Agost o
Set t embr e
Ot t obr e
Novembre
N°Clienti insoddisfatti per il servizio ufficio appuntamenti
Dicembr e
N°Clienti contattati