Guida degli strumenti per i Gruppi di Supporto Locale URBACT II

Guida degli strumenti per i
Gruppi di Supporto Locale
URBACT II
Giugno 2013
SVILUPPARE CAPACITÀ
COINVOLGERE GLI
STAKEHOLDERS
TRARRE IL MASSIMO
VANTAGGIO DALLO
SCAMBIO TRANSNAZIONALE
PIANO D'AZIONE
PARTECIPATIVO
LAVORARE CON GLI
ATTORI LOCALI
1
Pubblicato da URBACT
5, Rue Pleyel, 93283 Saint-Denis, Francia
Tel. +33 1 49 17 46 08
Fax: +33 1 49 17 45 55
[email protected]
www.urbact.eu
Responsabile della pubblicazione: Melody Houk
Autori: Eddy Adams, Raffaele Barbato, Melody Houk, Sally Kneeshaw, Simina Lazar
Design: Martyn Allen
Stampa: Bialec, Nancy (Francia)
2013 © URBACT Tutti i diritti riservati.
Ringraziamenti: Daniel Garnier, Jenny Koutsomarkou, Alberto Merolla, Alison Partridge, Peter Ramsden e Willem
Van Winden
Fotografia: András Ekés e Sally Kneeshaw
3
Guida degli strumenti per i
Gruppi di Supporto Locale
URBACT II
Giugno 2013
SOMMARIO
4
Sommario
4
PREMESSA
6
Introduzione al Programma URBACT
8
Parte 1
Gruppi di Supporto Locale URBACT e
1.1 – Gruppi di Supporto Locale e
Piani d’Azione Locale
14
1.2 – Coinvolgimento degli stakeholders locali
22
1.3 – Lavorare con gli stakeholders nel proprio
Gruppo di Supporto Locale
30
1.4 – Pianificazione
40
1.5 – Sfruttare al meglio lo scambio transnazionale
52
1.6 – Sviluppo delle Competenze
58
Guida degli strumenti per i Gruppi di Supporto Locale URBACT II
5
Parte 2
Strumenti e riferimenti utili
2.1 – Il modello ciclico di pianificazione
62
2.2 – Analisi degli stakeholders
64
2.3 – Matrice dell’Importanza / Influenza
degli stakeholders
66
2.4 – Strumento di autovalutazione della
performance dei Gruppi di Supporto Locale
68
2.5 – Grafico “albero dei problemi“
70
2.6 – Tavola delle azioni
72
2.7 – Strumento di autovalutazione
dei Piani d'Azione Locale
76
2.8 – Riferimenti utili
78
Guida degli strumenti per i Gruppi di Supporto Locale URBACT II
PREMESSA
“Innanzitutto, dobbiamo liberarci dalla tendenza
ad identificare le città con i loro edifici e ricordare che
la città reale è fatta di esseri viventi, non di cemento.”
Edward Glaeser1
6
1
URBACT lavora con le città e le persone.
La nostra missione consiste nel promuovere uno sviluppo urbano sostenibile e
in quest’ottica è fondamentale coltivare
i talenti degli stakeholders delle città in
tutta l’Unione Europea. Sviluppando le
nostre capacità, possiamo rendere le
città europee più forti, più eque e più
pulite.
Al centrodell’attività URBACT vi sono due approcci principali: lo sviluppo urbano integrato
e i piani d’azione partecipativi. Queste iniziative sono basate su un approccio olistico che
tiene conto delle dimensioni fisiche, economiche e sociali dello sviluppo urbano, in una
prospettiva sostenibile. L’approccio partecipativo - lo sviluppo di forti partnership fra
organismi pubblici, settore privato e società
civile (compresi cittadini e abitanti)- viene riconosciuto come una pietra miliare delle politiche per uno sviluppo urbano efficiente.
crete che mirano a incoraggiare la proprietà
condivisa dei processi di pianificazione urbana
e a rafforzare le capacità degli attori locali.
Gli strumenti URBACT sono ideati per gli
stakeholders coinvolti nelle reti URBACT e
che ricopriranno un ruolo attivo nell’impegnativo processo di definizione e di implementazione partecipata di politiche
pubbliche. Tali strumenti sono stati aggiornati
con le esperienze delle reti tematiche approvate negli ultimi anni per aiutare le città partner a condurre Gruppi di Supporto Locale
URBACT efficienti e a sviluppare Piani
d’Azione Locale (PAL). Oltre al Programma
Nazionale di Formazione, l’Università estiva e
la formazione per i rappresentanti politici
sono elementi chiave del nostro repertorio di
attività di supporto alla comunità di città.
I Gruppi di Supporto Locale URBACT traducono questi principi in dinamiche locali con1 Glaeser Edward, Il Trionfo della città,
Bompiani 2013, pagina 15
Guida degli strumenti per i Gruppi di Supporto Locale URBACT II
7
Nelle seguenti sezioni presentiamo le linee
guida e gli strumenti che si sono rivelati utili
nel riunire gli stakeholders delle città, nel facilitare la collaborazione nell’analisi delle problematiche urbane e la creazione
collaborativa di soluzioni. La guida degli strumenti URBACT viene proposta come fonte
d’ispirazione e orientamento e non intende
essere prescrittiva o restrittiva. Siamo consapevoli dell’esistenza di numerose culture di
lavoro e di una varietà di approcci diversi all’interno dell’Europa. Ciascun GSL URBACT
lavora su di problematiche diverse, pertanto
gli strumenti e i metodi di lavoro dovranno
essere adattati alle circostanze specifiche.
Il Segretariato URBACT sarà lieto di ricevere i
vostri commenti sulla presente guida, unitamente a nuove idee ed esempi di coproduzione per proseguire nell’evoluzione dei GSL
URBACT e per ispirare i responsabili per le
politiche urbane. Auguriamo buon lavoro a
tutti gli attori locali URBACT impegnati nel
creare città sostenibili e piene di vitalità.
Il Segretariato URBACT
Guida degli strumenti per i Gruppi di Supporto Locale URBACT II
Introduzione al Programma
URBACT
8
Come ulteriore sviluppo del programma
URBACT I (2002-2006), URBACT II
(2007-2013) è un programma europeo di apprendimento e di scambio
che promuove lo sviluppo urbano integrato e sostenibile in linea con gli
obiettivi della strategia Europa 2020.
Cofinanziato dalla Commissione Europea, dai
28 Stati Membri e da 2 Stati Partner (Norvegia e Svizzera), URBACT consente alle
città europee di lavorare insieme e di sviluppare soluzioni efficaci e sostenibili per le
principali problematiche urbane.
Guida degli strumenti per i Gruppi di Supporto Locale URBACT II
9
Nello specifico, URBACT ha l’obiettivo di incoraggiare lo sviluppo urbano integrato e
sostenibile attraverso le seguenti azioni:
• Facilitando lo scambio e l'apprendimento di esperienze fra i responsabili
delle politiche urbane, i decisori ed i tecnici;
• Divulgando le buone pratiche e gli insegnamenti tratti dagli scambi e assicurando il trasferimento delle conoscenze;
• Aiutando i responsabili delle politiche
urbane e i tecnici (compresi i responsabili
dei Programmi Operativi) a definire e mettere in pratica i Piani d’Azione per uno sviluppo urbano sostenibile.
Per conseguire tali obiettivi, il Programma
permette la creazione di Reti Tematiche relative a alle diverse problematiche urbane. Approvate tramite bandi pubblici, ogni rete
coinvolge da 8 a 10 partner di almeno 3 diversi Stati Membri o Stati Partner. I partner
possono essere città, autorità regionali, autorità nazionali e centri di ricerca. Ogni rete
tematica ha un Lead Partner e un Lead Expert.
Guida degli strumenti per i Gruppi di Supporto Locale URBACT II
URBACT II - Fatti salienti
(Aggiornamento giugno 2013)
• 3 Bandi
• 45 Reti tematiche
• 7 Gruppi di lavoro
URBACT II - Tempistiche
del programma
q
Bando
q
Invio di proposte progettuali, ecc.
q
Partner del progetto:
10
Fase di sviluppo
q
• 445 Città partner
• 27 Organismi pubblici equivalenti
• 14 Autorità regionali
• 13 Università e Centri di ricerca
Ciascuna rete tematica ha un budget di 800.000€
URBACT II - Temi
Asse prioritario 1 – Città,
Motori di Crescita e Occupazione
•
•
•
•
Innovazione ed economia della conoscenza
Innovazione sociale
Occupazione e mobilità dei lavoratori
Imprenditorialità
Asse prioritario 2 – Città
attrattive e coesive
• Sviluppo integrato di aree degradate e di aree
a rischio
• Inclusione attiva
• Sviluppo di economie urbane ad alta efficienza
energetica e a bassa emissione di CO2
• Miglioramento della pianificazione urbana
Invio dei Formulari Finali, ecc.
Fase di implementazione
Bandi
Invio di proposte progettuali, valutazione da
parte di un panel di esperti esterni e approvazione da parte del Comitato di Monitoraggio
URBACT per accedere alla fase di Sviluppo
Fase di Sviluppo (6 mesi)
• Sviluppo del progetto
• Finalizzazione del partenariato
• Elaborazione dello studio preliminare
• Avvio dei Gruppi di Supporto Locale
• Preparazione dei Formulari Finali e dei documenti
amministrativi
• I progetti approvati ricevono il supporto dei
responsabili dei Poli Tematici e del Segretariato
URBACT
Invio dei Formulari Finali, valutazione da parte di
un panel esterno di esperti e approvazione da
parte del Comitato di Monitoraggio
URBACT per entrare nella fase di implementazione
Fase di implementazione (27 mesi)
• Scambio transnazionale e attività di apprendimento
• Gruppi di supporto locale attivi a livello locale
• Attività di sviluppo delle capacità (capacity building)
• Elaborazione e realizzazione dei Piani d’Azione
Locale
• Coordinamento da parte dei Poli Tematici per la
capitalizzazione dei risultati dei progetti
URBACT II - Partner
(aggiornamento giugno 2013)
Lead Partners
Partners
11
Guida degli strumenti per i Gruppi di Supporto Locale URBACT II
12
PARTE PRIMA
13
Gruppi di Supporto Locale
URBACT e piani d’azione partecipativi
Guida degli strumenti per i Gruppi di Supporto Locale URBACT II
1.1 Gruppi di Supporto Locale
e Piani d’Azione Locale
14
Che cos’è un Gruppo di Supporto Locale
URBACT?
I Gruppi di Supporto Locale URBACT sono un
elemento basilare del programma URBACT. Ad
ogni città partner all’interno di una rete
URBACT viene richiesto di costituire un GSL
URBACT per riunire tutti gli stakeholders locali
pertinenti rispetto alle tematiche da affrontare
(ad esempio la disoccupazione giovanile o la riqualificazione di aree degradate). Tali attori locali sono coinvolti nel processo di sviluppo ed
implementazione di politiche locali di definizione urbano .
I Gruppi di Supporto Locale URBACT sono il
veicolo attraverso si concretizza l’approccio integrato e partecipativo alle politiche urbane.
Riunendo insieme partner diversi per collaborare su una problematica specifica e beneficiare
dello scambio di esperienze a livello transnazionale, il Gruppo di Supporto Locale garantisce un
risultato più rigoroso e più innovativo, che conduce alla co-produzione di un Piano d’Azione
Locale. L’esperienza inoltre rafforza le capacità
degli operatori e degli stakeholders locali a progettare e implementare soluzioni più sostenibili
per affrontare le problematiche future.
Che cos’è un Piano d’Azione Locale?
Un Piano d’Azione Locale (PAL) è un documento strategico che definisce bisogni identificati, analizza problemi e opportunità e propone
soluzioni fattibili e sostenibili. Tutte le città partner della rete URBACT devono creare un PAL
che può essere redatto in una varietà di formati. Per la città, il Piano d’Azione Locale è innanzitutto e soprattutto uno strumento utile e
concreto per risolvere un problema locale e/o
migliorare una specifica situazione locale. Nel
programma URBACT, il Piano d’Azione Locale è
il risultato del processo partecipativo del
Gruppo di Supporto Locale. Il PAL contiene una
tabella di marcia e un piano dettagliato (con le
tempistiche e le informazioni sui finanziamenti)
che definisce soluzioni per le politiche urbane
della città partner rispetto a temi individuati in
ciascuna rete URBACT.
Guida degli strumenti per i Gruppi di Supporto Locale URBACT II
15
Che cosa fanno i Gruppi di Supporto Locale URBACT?
• il contributo allo scambio transnazionale e
al processo di apprendimento a livello di rete
I principali obiettivi di un Gruppo di Supporto
Locale URBACT consistono nell’utilizzare il quadro e i metodi URBACT per progettare Piani
d’Azione Locale per uno sviluppo urbano sostenibile e per rafforzare negli stakeholders locali
la capacità di sviluppare politiche efficienti.
• la comunicazione dei risultati a livello locale
e la divulgazione, ad una comunità più ampia,
degli insegnamenti appresi
Le attività del Gruppo di Supporto Locale
URBACT comprendono:
• la partecipazione ai corsi di formazione organizzati a livello europeo e nazionale nell’ambito del programma URBACT al fine di
sviluppare le capacità degli stakeholders locali
locali
• l’analisi delle problematiche locali, la ricerca
di soluzioni e infine lo sviluppo di un Piano
d’Azione Locale per risolvere tali problematiche
• il consolidamento delle conoscenze derivate dallo scambio transnazionale (knowhow, buone pratiche, valutazione peer review
ecc. provenienti da altre città, interne alla
propria rete o esterne) nel processo di definizione delle politiche pubbliche
Guida degli strumenti per i Gruppi di Supporto Locale URBACT II
Co
nd
ivi
de
re
l
se
lez
ion
arl
i
16
•C
on
tat
tar
li e
rte
Pa
ers
hold •
li
take
gli s
enta
are ondam
f
zion
Sele
i•
ion e
ss
se ion
lle az
e a rm
ar i fo
cip d
• Ide
ntif
fond icare gli
amen
stake
tali
holde
rs
Il seguente schema fornisce una panoramica
delle principali attività svolte dai Gruppi di Supporto Locale URBACT durante il ciclo di vita del
progetto.
ec
on
os
ce
nz
e•
•O
o
il f
re
ini
f
e
d
ato
rm
el
p
up
gr
o
COINVOLGIMENTO
DEGLI
STAKEHOLDERS
e
i
• Gestione
ministrativ
compiti am
•
TRARRE IL MASSIMO
VANTAGGIO
DALLO SCAMBIO
TRANSNAZIONALE
LAVORARE CON GLI
STAKEHOLDERS
rritorial
Ren
der
lo s
ost
eni
bil
e
Guida degli strumenti per i Gruppi di Supporto Locale URBACT II
i
ativ
istr
ee
ion mmin
e st
a
• G mp it i
co
te
pertura
ire la co
Utilizz
are la m
(Proje
ct Cyc etodologia
P
le Man
ageme CM
nt) •
PIANO D’AZIONE
PARTECIPATIVO
• Defin
i
inent
pert o
anti
t
tecip gomen
r
•
a
p
rio
ei
ar
ionar
cun semina
cias
Selez
per ciascun
•
di
to
en
im
olg
v
ni •
in
co
sio io
lil
lu nar
e
c
r
i
n
za
co sem
niz
lle l
ga
Or
su de
i
rs
sa
Ba
e•
Preparare inputs adeguati •
e
ar
zz
•D
SVILUPPO DELLE
CAPACITÀ
Coinvolg
ere i mem
bri del GS
L
i
an
rg
rs
de
ol
h
ke
ta
is
gl
• Organizzare riu
nioni
• Ga
ra
com ntire un
unic
a
azio buona
ne o
•D
n lin
e
ivu
lga
re
i ri
•V
sul
tat
al
i
ut
ar
e
l’e
ff
ica
cia
Ciascuna rete URBACT definisce i propri termini
di riferimento per i Gruppi di Supporto Locale
URBACT adatti alle problematiche che si intendono affrontare, ad esempio l’utilizzo degli
spazi pubblici o la creazione di nuovi posti di lavoro. Questi termini di riferimento vengono
concordati all’inizio della fase d’implementazione e identificano:
Quali sono gli attori coinvolti nei Gruppi
di Supporto Locale URBACT?
Ogni città si distingue per un mix diverso di
stakeholders coinvolti nel Gruppo di Supporto
Locale URBACT. Nella fase iniziale, le città devono identificare gli stakeholders che hanno un
interesse per le questioni politiche individuate.
• le principali categorie di stakeholders da
coinvolgere nei Gruppi di Supporto Locale
URBACT all’interno della rete,
I Gruppi dovrebbero includere rappresentanti
di:
• il numero medio di riunioni da organizzare a
livello locale,
• Dipartimenti diversi all’interno dell’amministrazione locale,
• le modalità di partecipazione dei membri dei
GSL URBACT alle attività transnazionali,
• Politici, responsabili delle diverse politiche
settoriali connesse alla tematica da affrontare,
• le modalità con cui i membri dei GSL URBACT
condivideranno a livello locale ciò che
avranno appreso dalle attività transnazionali,
• i contributi attesi dal Gruppo di Supporto Locale URBACT a livello di rete,
• i membri fondamentali che beneficeranno
delle iniziative di capacity-building.
Una volta concordati da tutti i partner, i termini
di riferimento costituiranno poi la base su cui
ciascuna città partner stabilisce la tabella di
marcia del proprio Gruppo di Supporto Locale
URBACT, definendone l’impostazione e le modalità di funzionamento.
17
• Beneficiari finali, ad es. giovani, anziani, migranti, ecc., utenti finali, cittadini,
• Terzo settore, ONG, imprese sociali, in particolare chi rappresenta gli interessi di gruppi
specifici o fornisce servizi pubblici,
• Diversi livelli di governo in relazione alle politiche settoriali pertinenti (quartiere, città,
autorità metropolitana, regione),
• Settore privato, business community, datori
di lavoro, fornitori di servizi pubblici,
• Autorità di Gestione di Programmi Operativi
(FESR o FSE).
I seguenti capitoli sul coinvolgimento e la partecipazione degli stakeholders all’interno di un
GSL forniscono maggiori informazioni su come
determinare e modificare la composizione del
gruppo.
Guida degli strumenti per i Gruppi di Supporto Locale URBACT II
Che cosa fare se già esistono un Gruppo
o un Piano d’Azione locali?
In alcune città coinvolte nelle reti URBACT, esiste già un gruppo locale e/o una politica locale
sulla tematica scelta. In questi casi non occorre
duplicare o creare un gruppo aggiuntivo, ma i
partner possono esaminare la struttura esistente ed eventualmente modificarla se necessario. Il Gruppo di Supporto Locale URBACT
potrebbe essere un sottogruppo di un forum
esistente, oppure un’attività URBACT potrebbe
entrare a far parte del programma di talegruppo.
18
Si tratta di un obiettivo fondamentale del programma URBACT per garantire che l’impatto
del Gruppo di Supporto Locale URBACT e del
Piano d’Azione Locale sulle pratiche e politiche locali sia sostenibile. Lo sviluppo di approcci partecipativi è impegnativo e richiede
tempo ed energia. Questo investimento dovrebbe essere sostenibile affinché la città
possa beneficiarne nel lungo termine.
In base allo stesso principio, la partecipazione
ad una rete URBACT e ad uno scambio transnazionale possono contribuire a riesaminare,
valutare e migliorare i piani esistenti. Se già esiste un piano d’azione a livello locale, la città
potrà utilizzare la sua esperienza di networking
per rivedere il piano esistente o per completarlo, specialmente se un aspetto della problematica non è stato precedentemente
considerato (ad es. dimensione sociale, fisica,
economica, ambientale). Il Piano d’Azione Locale URBACT costituirà dunque un documento
che valuterà l’avanzamento del piano esistente,
determinerà degli aggiustamenti in linea con gli
insegnamenti appresi dalle altre città URBACT e
svilupperà azioni nuove o rielaborate al fine di
risolvere meglio le problematiche urbane identificate.
Qual è il calendario?
I Gruppi di Supporto Locale URBACT vengono
costituiti ed operano nei limiti della durata di
vita delle reti URBACT, normalmente per un
periodo di due anni. Il Piano d’Azione Locale
viene definito entro 12-14 mesi dall’inizio della
rete URBACT cosi’ da poter disporre del tempo
necessario per comunicare i risultati e implementare le prime azioni.
Guida degli strumenti per i Gruppi di Supporto Locale URBACT II
Come possono essere finanziate le attività incluse nei Piani d’Azione Locale?
Se da un lato il Programma supporta lo scambio
transnazionale e le attività di apprendimento e
di sviluppo dei piani d’azione integrati a livello
locale attraverso il supporto di esperti, formazioni, ecc., URBACT non offre finanziamenti per
l’implementazione dei Piani d’Azione Locale.
Tuttavia, uno dei vantaggi principali della partecipazione ad una rete URBACT è l’opportunità di
identificare risorse potenziali di finanziamento e
di investimento durante il processo di pianificazione delle azioni.
Queste riunioni portano ad una migliore comprensione delle tematiche concrete delle città
da parte delle agenzie che gestiscono i fondi
europei attraverso uno scambio diretto
di opinioni e di conoscenze.
Diverse città URBACT hanno presentato con
successo domande di finanziamento sulla base
dei loro Piani d’Azione Locale ad altri programmi nazionali ed europei, come i programmi
di ricerca o di inclusione sociale.
Le Autorità di Gestione sono le istituzioni responsabili in ciascun Stato Membro per l'erogazione dei Fondi Strutturali europei. Il programma
URBACT incoraggia fortemente le reti a costruire una stretta collaborazione con le Autorità di Gestione dei Programmi Operativi, sia del
Fondo Europeo per lo Sviluppo Regionale (FESR)
che del Fondo Sociale Europeo (FSE). L’obiettivo
è di incrementare la capacità delle città di garantire il finanziamento di attività incluse nei
Piani d’Azione Locale. I Gruppi di Supporto Locale URBACT sono pertanto incoraggiati ad invitare le Autorità di Gestione a partecipare
pienamente tanto alle attività locali quanto alle
attività transnazionali di una rete. Questo aiuta
ad allineare le esigenze e le priorità reali alle potenziali fonti di finanziamento.
Alcune reti URBACT hanno riunito con successo
i rappresentanti delle Autorità di Gestione di diverse Regioni in riunioni appositamente organizzate per consentire la loro partecipazione allo
scambio transnazionale sul tema del progetto.
Guida degli strumenti per i Gruppi di Supporto Locale URBACT II
19
Quale supporto è messo a disposizione
dal Programma URBACT?
URBACT fornisce ai partner numerose risorse
per aiutarli a trarre il massimo vantaggio dalla
loro partecipazione alle reti e a sviluppare Piani
d’Azione Locale solidi ed integrati.
20
Finanziamento
Ciascuna rete dispone di un budget massimo di
800.000€. Una parte di questi fondi possono
essere utilizzati direttamente per le attività del
Gruppo di Supporto Locale per la logistica, il
pagamento di servizi di assistenza esterni, le
spese di viaggio sostenute dai membri del
Gruppo di Supporto Locale URBACT per partecipare alle riunioni transnazionali, alle iniziative
di capacity building o ad altri eventi del programma.
Supporto degli Esperti
Ciascuna rete dispone di un pacchetto di 166
giorni per l’accompagnamento di esperti, in
aggiunta al budget di rete. Tali risorse possono
essere suddivise fra il Lead Expert nominato e
un numero limitato di Esperti Tematici. Il loro
ruolo è quello di accompagnare ciascuna rete
durante lo sviluppo e l’implementazione della
tabella di marcia e nella produzione di risultati.
Mentre il Lead Expert è la figura principale che
fornirà esperienza, metodologia e supporto generale al Lead Partner e a tutti i partner del
progetto, gli esperti tematici forniscono assistenza ad hoc su problematiche specifiche correlate al tema di ciascuna rete.
Coordinatori del Gruppo di Supporto Locale
A livello locale, ciascun project partner è
responsabile della designazione di un coordinatore2del Gruppo di Supporto Locale URBACT,
incaricato di guidare il GSL e di garantire la sua
coerenza con il piano. Il coordinatore del
Gruppo di Supporto Locale URBACT agisce
inoltre come un ponte fra le attività di networking transnazionale e il GSL. Il loro compito è di:
• organizzare le riunioni del Gruppo di Supporto Locale URBACT,
• supervisionare la produzione del Piano
d’Azione Locale,
• relazionare sulle attività del Gruppo di Supporto Locale URBACT a livello di rete,
• organizzare il contributo del Gruppo di Supporto Locale URBACT alle attività transnazionali,
• partecipare alle riunioni di rete transnazionali
e ai seminari di capacity building,
• riferire ai membri del GSL URBACT.
2 Il Coordinatore GSL URBACT può essere scelto all’interno dell’amministrazione dell’ente locale oppure può
essere un consulente esterno. Vi sono inoltre casi in cui il
partner del progetto agisce come Coordinatore del GSL ,
permettendo così una connessione più forte fra le attività transnazionali e le attività locali del progetto. Considerando l’aumento di budget per il Terzo Bandoi, i
partner sono invitati, se ritenuto necessario, a ricorrere
ad esperti esterni per l’animazione e la definizione della
composizione del Gruppo. . Tutti gli aspetti di budget
dovrebbero essere discussi e concordati fra i partner.
Guida degli strumenti per i Gruppi di Supporto Locale URBACT II
Strumenti
Il Segretariato URBACT, responsabile dell’implementazione generale del Programma, fornisce supporto alle reti su tutti gli aspetti del
ciclo di vita del progetto. La presente guida ,
così come altri documenti e linee guida, forniscono esempi e strumenti su come affrontare al meglio alcuni aspetti.
Le seguenti cinque sezioni guideranno le
città URBACT attraverso le fasi necessarie
per costruire un Gruppo di Supporto Locale
URBACT e coprodurre un Piano d’Azione Locale. Una serie di strumenti, documenti e risorse utili sono forniti nella Parte 2.
Guida degli strumenti per i Gruppi di Supporto Locale URBACT II
21
1.2 Coinvolgimento degli
stakeholders locali
22
Coinvolgere le persone giuste nel proprio
Gruppo di Supporto Locale URBACT è un
compito impegnativo. Far lavorare insieme gli stakeholders pertinenti è il
modo migliore di fornire solide fondamenta alla pianificazione dell’azione e alla
coproduzione del Piano d’Azione Locale.
La presente sezione costituisce una guida
alle diverse fasi della costituzione del
Gruppo di Supporto Locale URBACT:
1.2.1 Definizione del Gruppo di Supporto
Locale URBACT - a livello di rete
1.2.2 Costruzione del Gruppo di Supporto
Locale URBACT a livello locale
In tutti i casi, tanto il gruppo quanto i suoi risultati dovrebbero rappresentare l’intera comunità
di beneficiari. È essenziale identificare gli stakeholders giusti, selezionarli e invitarli
a partecipare. Un processo di mappatura condiviso fra i partner del progetto è un buon modo
per stabilire chi deve essere invitato a partecipare e perché, quale contributo ci si attende da
ogni stakeholder e come deve essere ricercato
quel contributo. Le indicazioni della presente
guida e gli strumenti forniti nella Parte 2 aiutano ad intraprendere un’efficace analisi degli
attori locali, a identificare la natura e gli interessi degli stakeholders da coinvolgere, a considerarne l’influenza e l’interesse potenziali
relativamente alle attività del Gruppo di Supporto Locale URBACT.
La struttura di ciascun Gruppo di Supporto Locale URBACT viene definita in relazione ad un
particolare contesto ed a circostanze specifiche
non esistendo una soluzione di tipo universale.
Gli obiettivi, le attività e la composizione di
ogni singolo Gruppo di Supporto Locale
URBACT dipendono dall’argomento, dalla natura del progetto, dalle attività proposte, dalle
esigenze locali e dall’esperienza nello sviluppo
degli approcci partecipativi.
Guida degli strumenti per i Gruppi di Supporto Locale URBACT II
23
1.2.1 Definizione del Gruppo di Supporto Locale URBACT - a livello di rete
Ciascuna rete URBACT concorda i termini di
riferimento definendo i principi basilari di creazione e funzionamento dei Gruppi di Supporto
Locale URBACT. Questo esercizio avviene nella
fase di avvio della rete e fornisce un quadro
coerente per tutte le città all’interno della rete.
La definizione dei termini di riferimento potrebbe essere l’oggetto di una sessione di lavoro durante uno dei primi seminari della fase
d’implementazione, insieme all’individuazione
degli stakeholders fondamentali e alla decisione
di come i membri del Gruppo di Supporto Locale URBACT saranno coinvolti nelle varie attività della rete transnazionale,del loro contributo
e del vantaggio che potranno trarne. Lo scambio fra città partner sugli approcci partecipativi
è inoltre una grande opportunità di apprendimento indipendentemente dall’esperienza dei
diversi partner in questo ambito.
Suggerimenti e consigli
I termini di riferimento dovrebbero includere:
• Composizione - Categorie principali di attori locali da coinvolgere nei Gruppi di Supporto Locale URBACT, inclusa l’identificazione di
dipartimenti pertinenti all’interno delle amministrazioni locali, rappresentanti politici, beneficiari o utenti finali, settore privato, Autorità di
Gestione dei Programmi Operativi o altri potenziali finanziatori.
• Approccio iniziale - Possibili modalità di selezione, approccio e motivazione degli stakeholders per il loro coinvolgimento nei GSL URBACT.
• Struttura - Idee per l’organizzazione del
gruppo, come il numero approssimativo dei
membri, definizione di un gruppo ristretto ed
gruppo allargato, ecc.
• Reporting – Modo in cui i partner del progetto
riferiranno sulle attività del proprio Gruppo di
Supporto Locale agli altri partner della rete.
• Ruolo del Gruppo di Supporto Locale nelle attività di rete, –ad es. ospitare seminari, produzione di casi studioi, ecc.
• Calendario dell’attività - obiettivi delle prime
riunioni, frequenza delle riunioni e bozza di calendario
Guida degli strumenti per i Gruppi di Supporto Locale URBACT II
✓
Buona Pratica
Esempio della rete OP-ACT:
Il Lead Partner e il Lead Expert hanno fornito
alla rete uno schema generale degli stakeholders da contattare sulla base degli obiettivi
generali del progetto. Lo schema comprendeva alcune domande da rivolgere agli stakeholders per sondare il loro potenziale
contributo e i loro suggerimenti su come mobilitare i diversi attori.
24
È possibile trovare maggiori informazioni a riguardo nel secondo numero della Newsletter
OP-ACT.
1.2.2 Costruzione del Gruppo di Supporto Locale URBACT - a livello locale
Nella valutazione di quali stakeholders
coinvolgere nel Gruppo di Supporto Locale
URBACT il primo passo è quello di identificare strutture simili che già operano a livello
locale Se nella propria città esiste già un
gruppo che si occupa di un tema simile, sarebbe opportuno puntare ad una sinergia
piuttosto che iniziare tutto da zero. In questo
modo si eviterebbe una ridondanza e una
reazione potenzialmente negativa da parte
degli stakeholders coinvolti nelle strutture
esistenti. Esistono diversi esempi di Gruppi di
Supporto Locale URBACT che hanno lavorato
in questo modo, compreso il caso di Liverpool descritto di seguito.
È importante che i tutti i Gruppi di Supporto
Locale URBACT valutino come possono coinvolgere i rappresentanti eletti locali e le Autorità di Gestione dei Programmi Operativi
sin dalla fase iniziale al fine di garantire che la
dinamica del Gruppo di Supporto Locale
URBACT, la problematica affrontata e il futuro Piano d’Azione Locale siano tenuti presenti dai decisori strategici e dai potenziali
finanziatori.
In quest’ottica le reti URBACT possono produrre un breve presentazione del Programma
e della propria rete (obiettivi, tematiche
identificate, risultati attesi) come uno strumento per incentivare gli stakeholders a
partecipare. Tale documento dovrebbe essere tradotto nelle lingue locali e utilizzato da
tutti i partner nella presentazione a livello locale del progetto e del Gruppo di Supporto
Locale URBACT e nella fase di coinvolgimento dei potenziali stakeholders.
Guida degli strumenti per i Gruppi di Supporto Locale URBACT II
✓
a) Effettuare una mappatura iniziale degli
stakeholders potenziali
Buona Pratica
Esempio di Liverpool World Heritage Site (Liverpool Patrimonio Mondiale dell’UNESCO), rete
HerO:
Il Gruppo di Supporto Locale URBACT è stato costruito sulla struttura esistente del Gruppo direttivo “Liverpool World Heritage Site (WHS)”
creato nel 2001, quando la città ha iniziato il suo
processo di candidatura per il label “World Heritage Site”. Dopo essere entrato nella rete HerO, il
ruolo dei membri al gruppo è stata riesaminata.
In primo luogo, tutti i membri hanno riaffermato
il proprio impegno di supporto e partecipazione
alla gestione e alla prosecuzione del Gruppo direttivo World Heritage Site.
In secondo luogo, il consiglio municipale ha effettuato un riesame dell’idoneità dei membri
coinvolti. Gli stakeholders sono stati analizzati e
classificati in base al loro livello d’interesse
e del loro livello d’influenza. L’obiettivo era di evitare l’inclusione di stakeholders passivi o negativi
e di creare un gruppo di stakeholders primari che
avessero un interesse positivo e un’influenza significativa. Si è infine giunti alla conclusione che
tutti i membri già presenti erano effettivamente
stakeholders primari, pertanto a nessuno di loro è
stato chiesto di lasciare il GSL URBACT. Tuttavia,
l’operazione ha consentito di rilevare la mancanza di alcune voci fondamentali. Dopo le indagini svolte, un rappresentante di ciascuna delle
due agenzie assenti è entrato a far parte del
Gruppo (cfr. elaborazione del Piano d’Azione Locale di Liverpool).
Il seguente processo in 3 fasi è utile quando
si considera il coinvolgimento degli stakeholders:
Utilizzando i termini di riferimento della rete,
ciascuna città, collettivamente, insieme ai colleghi della municipalità e ad altri partner coinvolti, identifica gli stakeholders locali.
Successivamente queste prime idee sulla composizione del gruppo possono essere condivise
con il Lead Partner e il Lead Expert, i quali potrebbero fornire un parere su eventuali lacune o
possibili soggetti da aggiungere.
Nella sezione Strumenti (Parte 2) sono presentati due strumenti che possono aiutare ad
identificare gli stakeholders pertinenti da coinvolgere e che possono essere utilizzati a diversi
stadi del ciclo di pianificazione: la griglia dell’analisi degli stakeholder e la matrice d’influenza/interesse.
Questi strumenti possono essere utilizzati per
effettuare la mappatura degli stakeholders locali con un primo gruppo ristretto di attori, ad
esempio provenienti dall’amministrazione locale, poi con un gruppo allargato di membri potenziali del Gruppo di Supporto Locale URBACT.
Ripetere l’esercizio in gruppi di lavoro aiuta a
controllare la validità della panoramica iniziale di
stakeholders e il punto di vista dei membri del
Gruppo di Supporto Locale URBACT può aggiungere pertinenza e consistenza alla struttura
del gruppo. Raccomandiamo di ripetere questo
esercizio più volte durante il ciclo di vita del
progetto per procedere, se necessario, ad
adattamenti della composizione del gruppo. La
griglia è particolarmente utile per migliorare la
comprensione della differenza fra gli stakeholders potenziali ‘primari’ e ‘secondari’ e può
quindi essere utilizzata per assegnare i ruoli e le
responsabilità di ciascun attore all’interno del
Gruppo di Supporto Locale URBACT.
a) Effettuare una mappatura iniziale degli
stakeholders potenziali
b) Motivare gli stakeholders potenziali a
diventare membri del GSL URBACT
c) Strutturare il GSL URBACT
Guida degli strumenti per i Gruppi di Supporto Locale URBACT II
25
b) Motivare gli stakeholders potenziali a
diventare membri del GSL URBACT
26
Una volta identificati gli stakeholders, il loro
coinvolgimento può essere impegnativo, in particolare quando non esiste una collaborazione
preesistente da cui partire. Il modo in cui si effettuano i primi contatti è importante per suscitare interesse e motivare una partecipazione
di lungo termine. Il primo approccio potrebbe
essere effettuato attraverso inviti individuali,
telefonate, riunioni bilaterali o in piccoli gruppi.
Si potrebbe anche prendere in considerazione
un invito a aperto ai tutti gli attori potenzialmente interessati per suscitare interesse e ampliare la partecipazione. Questa soluzione può
essere utile per attrarre categorie specifiche di
stakeholders, come i rappresentanti della società civile o gruppi normalmente difficili da
raggiungere. E' possibile effettuare annunci in
occasione di conferenze, conferenze stampa e
nei media per generare interesse ed attirare
nuovi stakeholders.
✓
Buona Pratica
Il coinvolgimento di stakeholders a Riga, partner
nella rete My Generation:
La città non aveva avuto contatti precedenti con
associazioni giovanili prima di entrare nella rete
URBACT ed ha quindi lanciato un invito aperto
rivolto alle ONG. In questo modo la città è entrata in contatto con 60 ONG attive localmente
e alcune di esse si sono impegnate a lavorare con
il GSL URBACT.
Questo metodo si è dimostrato efficace. Al termine del progetto URBACT, Il Gruppo di Supporto Locale URBACT è diventato una
piattaforma per lo sviluppo di nuove modalità di
comunicazione e di collaborazione con le ONG
sulla base di un dibattito aperto e di iniziative
congiunte. Questo tipo di approccio multi-stakeholder è stato applicato anche da altri progetti. 8
organizzazioni giovanili su 10 rappresentate nel
Gruppo di Supporto Locale URBACT hanno sostenuto una stretta collaborazione con la municipalità partecipando a progetti INTERREG e
Democracy.
Per maggiori informazioni, consultare il Rapporto
Finale della Città di Riga.
Guida degli strumenti per i Gruppi di Supporto Locale URBACT II
Motivare gli attori locali e mantenere il loro impegno attivo per un periodo di due anni può
essere un compito impegnativo. Per riuscire
nell’intento, occorre pensare ai benefici che gli
stakeholders possono trarre dalla loro partecipazione e comunicarli in modo chiaro e persuasivo.
È importante che sia chiaro sin dall’inizio che ci
si aspetta dai membri che partecipino con regolarità alle riunioni del Gruppo di Supporto
Locale URBACT e che forniscano attivamente
degli inputs al processo di scambio transnazionale e al Piano d’Azione Locale.
Che cosa ci guadagnano?
Denaro? Capacità di influenzare? Ispirazione?
Apprendimento? Riconoscimento professionale? Networking? Migliori soluzioni ai loro
problemi? Divertimento?
Far parte del Gruppo di Supporto Locale
URBACT può garantire:
• un piano d’azione che ha pienamente considerato le reali esigenze di ciascuna organizzazione,
• reti locali migliori che possono condurre al
una collaborazione futura di lungo termine,
• relazioni lavorative più strette che forniscono
una migliore conoscenza della visione a lungo
termine e degli obiettivi di ciascuna agenzia
partner,
• un più alto livello di responsabilità verso
stakeholders diversi,
• un processo efficace ed efficiente in termini
di costi per sviluppare o valutare un piano,
• un’esperienza professionale gratificante ed
arricchente,
Suggerimenti e consigli
È bene ricordare che non si ha una seconda opportunità per fare una buona prima impressione!
Quando si contattano i potenziali stakeholders
occorre essere convincenti e realistici al tempo
stesso. Non ci si deve focalizzare solo sulle
responsabilità, ma anche sui vantaggi che derivano dall’essere coinvolti.
Poiché lo scopo del Gruppo di Supporto Locale
URBACT è anche quello di partecipare ad una coproduzione del Piano d’Azione Locale, gli attori
coinvolti dovrebbero essere nella posizione di
poter contribuire attivamente alla sua progettazione e implementazione.
Un approccio esclusivamente top-down nella
selezione dei membri e nella costruzione di un
Gruppo di Supporto Locale URBACT può
compromettere la credibilità del gruppo e i suoi
risultati. Occorre pensare in maniera alternativa e
ampliare la partecipazione.
• una prospettiva più ampia del tema affrontato e del lavoro della propria agenzia,
• un’opportunità di approfondire il tema identificato grazie al confronto con altre città e di
costruire reti internazionali (cfr. sezione 1.5),
• miglioramento delle competenze di partecipazione, pianificazione urbana, approcci integrati e gestione di progetti (cfr. sezione 1.6),
• potenziale finanziamento del Piano d’Azione
Locale
Guida degli strumenti per i Gruppi di Supporto Locale URBACT II
27
c) Strutturare il GSL URBACT
Analogamente al processo di definizione dei
membri, non esiste una sola composizione per
un Gruppo di Supporto Locale URBACT. Dall’osservazione dei progetti URBACT già conclusi, è possibile identificare diverse tipologie
di strutture organizzative:
28
Struttura aperta: permette di adattare la
struttura del Gruppo di Supporto Locale
URBACT strada facendo. In base alle esigenze,
la struttura aperta consente di incrementare la
partecipazione con nuovi stakeholders pertinenti che possono effettuare interventi ad hoc
su un argomento specifico o su attività del GSL
URBACT in qualsiasi momento del ciclo di vita
del progetto.
Struttura chiusa: un gruppo più ristretto,
composto da un massimo di 10 persone, che
rimane stabile per tutta la durata di vita del
progetto e che consente di mantenere il controllo del gruppo, di assegnare chiaramente le
responsabilità e di concentrarsi sul completamento dei compiti. Se questo tipo di struttura
non raggiunge automaticamente la massa critica che alcuni processi possono richiedere, ha
tuttavia il vantaggio di permettere ai membri di
conoscersi bene e di stabilire relazioni solide.
Sottogruppi tematici: molti progetti URBACT
vengono definiti sulla base di un tema principale e di diversi temi secondari. Questo tipo di
struttura può essere applicato anche al Gruppo
di Supporto Locale URBACT. Se ad esempio il
progetto identifica 4 tematiche secondarie, i
membri del Gruppo di Supporto Locale
URBACT possono scegliere di partecipare a 2 o
3 dei 4 gruppi. Questa organizzazione basata
su sottogruppi tematici può risultare più interessante per i membri e permette un controllo
dell’evoluzione di ciascun gruppo. Se si sviluppano più gruppi focalizzati è necessario mettere a punto un meccanismo di condivisione dei
risultati.
Strutture a più livelli: un’altra possibilità è un
misto di strutture aperte e chiuse. Un gruppo
ristretto di 6 - 8 partner con una conoscenza
approfondita del tema del progetto potrebbe
essere affiancato da una rete locale più ampia
che rappresenta il target delle attività locali
sviluppate. Queste attività possono ad esempio
includere eventi di comunicazione e consultazione. Creando un nucleo centrale ristretto è
possibile mantenere l'attenzione sullo sviluppo
del Piano d’Azione Locale e al tempo stesso
usufruire del vantaggio che una ampia partnership puo’ offrire in termini di divulgazione e
disseminazione
Per saperne di più
URBACT - Guida alla Rete Tematica URBACT
2012
“GSL, una vera sfida ma...ne vale la pena!” The
URBACT Tribune, Agosto 2011
HerO network – Piano d’Azione Locale delle città
di Liverpool
OP-ACT network – Newsletter, N. 2
Guida degli strumenti per i Gruppi di Supporto Locale URBACT II
Coinvolgimento degli stakeholder – Elenco di verifica
Fasi principali:
Lead Expert/
Lead Partner
Definire i termini di riferimento a livello di rete
riguardo alla composizione e alle attività del GSL
URBACT
Discutere i termini di riferimento del GSL
URBACT nell’ambito di una riunione di rete a livello transnazionale
✓
✓
✓
Adattare la lista degli stakeholders al contesto
locale e identificare le persone da contattare
✓
Consultare il proprio Lead Expert / Lead Partner
sulla lista degli stakeholders locali
✓
Selezionare il tipo di approccio da adottare con i
membri potenziali
✓
✓
Contattare i membri potenziali del GSL URBACT
Discutere dei vantaggi e delle responsabilità
legati alla partecipazione ad un GSL URBACT
✓
Organizzare la prima riunione con i membri iniziali durante la quale effettuare un’analisi degli
stakeholders e completare la griglia di importanza/influenza
✓
Continuare a sviluppare le adesioni al GSL
URBACT
Monitoraggio del processo di selezione e primi
risultati
Utilizzare periodicamente gli strumenti e adattare la composizione del gruppo di conseguenza
✓
✓
Verificare se esiste un gruppo simile già attivo
nella propria città
Scegliere il formato del gruppo
Coordinatore del
GSL URBACT
✓
✓
✓
Guida degli strumenti per i Gruppi di Supporto Locale URBACT II
29
1.3 Lavorare con gli
stakeholders nel proprio
Gruppo di Supporto Locale
30
La costruzione di un Gruppo di Supporto
Locale URBACT coeso e di successo richiede energia, impegno e coinvolgimento da parte di tutti gli attori che
partecipano stabilmente al progetto.
Questa sezione intende fornire una guida
sugli aspetti chiave del lavoro con gli stakeholders nell’ambito di un Gruppo di
Supporto Locale URBACT:
1.3.1 Sostegno alle attività del Gruppo di
Supporto Locale URBACT - a livello di rete
transnazionale
1.3.2 Condurre le attività del Gruppo di Supporto Locale URBACT - a livello locale
Gestire un Gruppo di Supporto Locale URBACT
può essere gratificante ma anche impegnativo
in termini di tempo e di energie. Un Gruppo di
Supporto Locale URBACT di successo è un
gruppo che riesce a co-produrre e concordare
un Piano d’Azione Locale, a gestire diversi temi,
a creare coesione e una buona dinamica di
gruppo fra persone con traiettorie ed aspettative diverse. Importanti fattori per il successo
sono la leadership, la fiducia, la chiarezza dell’informazione, una tabella di marcia concordata, una comunicazione regolare e riunioni ben
gestite.
1.3.1 Sostegno al Gruppo di Supporto Locale
URBACT - a livello di rete transnazionale
Il Lead Partner e il Lead Expert assistono ciascuna città affinché il Gruppo di Supporto Locale URBACT funzioni coerentemente con i
termini di riferimento concordati a livello di
rete. Ad ogni Gruppo di Supporto Locale
URBACT viene richiesto di effettuare un report
regolare delle riunioni e dei progressi al Lead
Partner, ad esempio fornendo una pagina di
riepilogo in inglese dopo ciascuna riunione.
Oltre al report si possono fornire aggiornamenti telefonicamente o tramite posta elettronica. Il Lead Expert e il Lead Partner facilitano lo
scambio di informazioni fra partner in merito
all’avanzamento dei lavori del Gruppo di Supporto Locale URBACT, ad esempio attraverso
sondaggi, report e sessioni dedicate durante le
riunioni transnazionali.
Il Lead Partner e il Lead Expert aiutano inoltre a
facilitare l’ apprendimento reciproco e lo
scambio fra il Gruppo di Supporto Locale
URBACT e le attività transnazionali. Alle riunioni
transnazionali partecipano membri del Gruppo
di Supporto Locale URBACT delle diverse città,
selezionati per il loro ruolo potenziale di contributori o fruitori dell’apprendimento relativamente ad uno specifico tema del progetto.
Quando si ospita un’attività di rete, il Gruppo di
Guida degli strumenti per i Gruppi di Supporto Locale URBACT II
31
Supporto Locale URBACT della città è attivamente coinvolto nell’accoglienza degli ospiti,
nell’organizzazione di gruppi di lavoro paralleli,
nella definizione visite del luogo, di conferenze
stampa, e di una rete informale di disseminazione.
Il sostegno fornito dal Lead Expert e dal Lead
Partner comprende:
• il supporto per la definizione dei termini di riferimento comuni a livello di rete transnazionale
• il supporto fornito ai Coordinatori del Gruppo
di Supporto Locale URBACT telefonicamente
o tramite posta elettronica, oppure attraverso la partecipazione diretta alle riunioni
laddove sia necessario per garantire la corretta implementazione di azioni correlate al
Piano d’Azione Locale
• il suggerimento di idee e tecniche di animazione per le riunioni del Gruppo di Supporto
Locale URBACT
• l’analisi dei report delle riunioni del Gruppo di
Supporto Locale URBACT
• la creazione di opportunità affinché, nelle riunioni transnazionali, i partner possano condividere esperienze, problemi, soluzioni o
buone pratiche correlate ai Gruppi di Supporto Locale
• valorizzazione delle idee del Gruppo di Sup-
porto Locale URBACT nell’ambito delle riunioni
transnazionali (ad es. Partecipazione all’organizzazione di seminari a livello di rete, presentazione di un caso pratico, condivisione di
problematiche urbane specifiche, discussione
sullo stato d’avanzamento dei Piani d’Azione
Locale, ecc.)
✓
Buona Pratica
Rete EVUE - La competizione a premi!
Sin dall’inizio del progetto il Lead Expert e il Lead
Partner decidono di lanciare dei sondaggi on-line
per raccogliere maggiori informazioni sulle attività
del Gruppo di Supporto Locale e sull’avanzamento
del Piano d’Azione Locale. Questi sondaggi coincidevano con la scadenza semestrale di presentazione del report e avevano lo scopo di aiutare il
Lead Partner a compilare la relazione di avanzamento in modo più snello per tutti i partner. I sondaggi, attraverso le domande poste, avevano
anche una funzione di promemoria per i partner, i
quali erano invitati a fare il punto sulle attività per
le quali erano responsabili. Durante le riunioni il
Lead Expert presentava i principali risultati del
sondaggio come modo di condivisione delle informazioni e per aiutare i partner a capire meglio
come le altre città stavano affrontando gli aspetti
operativi dei Piani d’Azione Locale e dei Gruppi di
Supporto Locale.
Alle risposte più complete e più veloci sono stati
assegnati dei premi!
1.3.2 Gestire il Gruppo di Supporto Locale URBACT - a livello locale
a) Il coordinatore del Gruppo di Supporto
Locale URBACT
Il coordinatore del Gruppo di Supporto Locale
URBACT è un nuovo attore fondamentale nelle
reti URBACT del Terzo Bando. Ciascun partner
designa una persona responsabile per la gestioneil Gruppo di Supporto Locale URBACT. Questa persona può essere lo stesso coordinatore
locale del progetto URBACT, un rappresentante
della municipalità oppure un esperto esterno
selezionato per questo compito specifico.
32
Il coordinatore del Gruppo di Supporto Locale
URBACT è la “persona di riferimento” del
gruppo, a livello locale, a livello di rete e per il
Segretariato URBACT: ciascun coordinatore di
Gruppo di Supporto Locale URBACT ha un suo
omologo nelle altre città partner. È la persona a
cui fanno riferimento il Lead Partner e il Lead
Expert per tutte le questioni del Gruppo di
Supporto Locale URBACT.
Il coordinatore del Gruppo di Supporto Locale è
responsabile del funzionamento del gruppo a livello locale e della gestione dei processi in
corso. Inoltre garantisce il collegamento bilaterale fra il Gruppo di Supporto Locale URBACT e
le attività della rete transnazionale, e fornisce
un output concreto per la definizione del Piano
d’Azione Locale. I coordinatori sono responsabili della creazione di un contesto accogliente e
del mantenimento del Gruppo di Supporto Locale sul giusto binario. Alcuni stakeholders potrebbero non avere esperienze precedenti di
processi partecipativi e il coordinatore dovrebbe quindi verificare che tutti i membri si
sentano a loro agio e che le loro opinioni siano
valide e rispettate.
Inoltre un compito fondamentale dei coordinatori dei Gruppo di Supporto Locale è quello di
verbalizzare le riunioni e predisporne la relativa
documentazione per i processi di reporting e
auditing. Il Lead Partner sosterrà ciascun partner nello sviluppo di sistemi appropriati per le
seguenti attività :
• suggerimento di idee e tecniche di animazione per le riunioni del Gruppo di Supporto
Locale URBACT
• analisi dei report delle riunioni del Gruppo di
Supporto Locale URBACT
• creazione di opportunità affinché, nelle riunioni transnazionali, i partner possano condividere esperienze, problemi, soluzioni o
buone pratiche correlate ai Gruppi di Supporto Locale
• valorizzazione dei contributi dei Gruppi di
Supporto Locale URBACT durante le riunioni
transnazionali (ad es. partecipazione ai seminari della rete, presentazione di casi pratici,
condivisione di problematiche urbane specifiche, lo stato d’avanzamento deiPiani d’Azione
Locale, ecc.).
Suggerimenti e consigli
Alcune domande da porsi quando si pensa al
ruolo di coordinatore del Gruppo di Supporto Locale:
• Quali sono le capacità essenziali per gestire un
Gruppo di Supporto Locale URBACT? Si pensa
di possederle tutte? In caso contrario, come si
possono acquisire o come si possono compensare?
• Se si immagina di essere membri di un Gruppo
di Supporto Locale URBACT, cosa ci si aspetterebbe dal proprio coordinatore?
• Qual è la più grande opportunità e qual è il rischio più grande per il Gruppo di Supporto Locale URBACT?
Guida degli strumenti per i Gruppi di Supporto Locale URBACT II
b)La tabella di marciad el Gruppo di Supporto Locale URBACT
Si raccomanda fortemente che ciascun Gruppo
di Supporto Locale URBACT definisca una tabella di marcia locale, basata sui termini di riferimento concordati a livello di rete. La tabella di
marcia è uno strumento utile per portare tutti
gli attori allo stesso livello sin dall'avvio del progetto, motivarli a partecipare e fornire una
chiara visione dell’avanzamento del processo.
La tabella di marcia dovrebbe precisare gli
obiettivi, i risultati attesi, le risorse disponibili e
pianificare tutte le attività di rete locali e transnazionali. Dovrebbe contenere una bozza di
ordine del giorno di tutte le riunioni e una tempistica per la produzione dei diversi elaborati
previsti. Dovrebbe esplicitare i vantaggi della
partecipazione al progetto per i membri del
Gruppo di Supporto Locale URBACT ed essere
convalidata dall’intero gruppo.
Suggerimenti e consigli
Una tabella di marcia condivisa permetterà ai
membri del Gruppo di Supporto Locale URBAC di
sapere in qualsiasi momento a quale stadio si trovano, migliorando la loro padronanza del progetto e permettendo loro di pianificare il tempo
necessario per eseguire i compiti specifici.
Un tabella di marcia potrebbe, ad esempio, comprendere:
• Una breve introduzione del programma
URBACT e della rete
• Gli obiettivi del Gruppo di Supporto Locale
URBACT e i risultati/outputs attesi
• definizione delle politiche urbane affrontate dal
Gruppo di Supporto Locale URBACT / nel Piano
d’Azione Locale
• definizione delle date delle riunioni
• temi e date degli scambi transnazionali, e inputs forniti dal Gruppo di Supporto Locale
URBACT
• delineare il piano di lavoro per lo sviluppo del
Piano d’Azione Locale
• definizione del processo di consultazione e approvazione del Piano d’Azione Locale
e dela sua presentazione ufficiale
Guida degli strumenti per i Gruppi di Supporto Locale URBACT II
33
c) Organizzare le riunioni del Gruppo di Supporto Locale URBACT
34
Riunioni ben organizzate, ben gestite e con
obiettivi chiari sono elementi indispensabili al
buon funzionamento del Gruppo di Supporto
Locale URBACT e motiveranno gli stakeholders
a tornare per le riunioni successive e a partecipare pienamente. Informare della data della riunione con almeno una settimana di anticipo.
Prevedere uno spazio all’interno della riunione
per la comunicazione di informazioni e un’abbondante quantità di tempo per gli interventi
degli stakeholders e lo scambio di opinioni. Per
il comfort dei partecipanti, pensare agli aspetti
logistici della sede, come l’illuminazione, gli
spazi all’aperto, la pausa caffè, il rinfresco. Pensare ad organizzare le riunioni in località diverse, in modo tale che gli attori coinvolti
rivestano a turno il ruolo di istituzione ospitante. Richiedere un feedback ai partecipanti
delle riunioni e accertarsi che l’ ordine del
giorno della riunione successiva tenga conto dei
commenti dei membri.
La buona organizzazione delle riunioni e degli
eventi aiuta a creare le condizioni necessarie
per l’effettiva partecipazione e collaborazione.
Coinvolgeri esperti dell’animazione e dei processi partecipativi può' fare la differenza nella
qualità e nei risultati delle riunioni. URBACT ha
sviluppato diversi strumenti e indicazioni per la
gestione creativa delle riunioni.
Suggerimenti e consigli
I gruppi di lavoro nei quali i partecipanti dialogano
fra di loro o sono coinvolti in un’attività pratica
anziché assistere passivamente alle presentazioni
da parte di esperti generano più facilmente idee
ed apportano un contributo maggiore ai risultati
finali.
Il successo del GSL URBACT dipenderà da numerosi fattori, ma è fondamentale che le riunioni
vengano condotte correttamente. È bene approfondire e discutere con tutti i membri sul modo in
cui le riunioni stesse saranno organizzate.
Ricorrere a metodi tradizionali è certamente
un’opzione, ma perché non approfittare della
partecipazione al programma URBACT
per tentare nuovi approcci?
Le riunioni del Gruppo di Supporto Locale
URBACT possono avere diversi tipi di formato
in base allo scopo prefisso.
Ecco alcuni esempi.
Eventi di pianificazione partecipata - Eventi
collaborativi attentamente strutturati nei quali
tutti gli stakeholders, compresi i rappresentanti
della comunità locale, lavorano a stretto contatto con gli specialisti di diverse discipline per
creare piani per il futuro della comunità o per
trattare alcuni aspetti della stessa.
Pianificazione pratica – Metodo di coinvolgimento della comunità locale nel quale piccoli
gruppi creano piani per il futuro utilizzando
mappe o modelli flessibili di cartone.
Visualizzazioni interattive - Presentazioni visive che consentono alle persone di partecipare
con contributi e/o cambiamenti.
Guida degli strumenti per i Gruppi di Supporto Locale URBACT II
Suggerimenti e consigli
Avvaletevi dell’esperienza e della conoscenza
accumulata dal Programma URBACT:
- Leggete il documento prodotto dal Segretariato URBACT sulle tecniche di animazione.
Riflettete su quelle che meglio si adattano
agli obiettivi del vostro gruppo e cercate di
applicarle. Ricordate che una delle maggiori
opportunità offerte dal Programma URBACT
è quella di poter sperimentare. Approfittatene!
- Leggete le Newsletter prodotte dalla rete
SURE. Contengono informazioni interessanti
sui metodi e strumenti per la pianificazione
partecipativa applicabili in un contesto cittadino per migliorare l’innovazione sociale e la
partecipazione degli stakeholders. Propongono strumenti per un ampio ventaglio di situazioni, come l’organizzazione di gruppi di
lavoro, l’avvio della partecipazione, la raccolta di informazioni dal pubblico e così via.
d) Mantenere aperte le linee di comunicazione all’interno del Gruppo di Supporto Locale URBACT
Mantenere lo slancio nella costruzione del
Piano d’Azione Locale e sostenere la motivazione di tutti gli stakeholders durante l’intero
percorso richiede una buona comunicazione, sia
quando il gruppo è riunito sia nell’intervallo fra
le riunioni. Mantenere costantemente aperti i
canali di comunicazione permette agli stakeholder di fornire inputs in modo formale ed informale. Nella maggior parte dei casi i membri del
Gruppo di Supporto Locale URBACT proverranno dalla stessa città partner, ma potranno
usufruire , in aggiunta alle riunioni tradizionali ,
anche dell’enorme potenziale offerto dalle innovazioni per una collaborazione online e remota.
I contatti bilaterali diretti aiutano a tenere le
persone informate. Qui di seguito vi forniamo
una lista non esaustiva di strumenti di comunicazione, da quelli tradizionali a quelli più recenti.
Teleconferenza: Vantaggiosa da un punto di
vista dei costi e del risparmio di tempo, è un
modo efficiente per mantenere il gruppo in
contatto negli intervalli fra una riunione e l’altra
e consente di prendere decisioni temporanee.
Email: È una buona pratica quella di inviare email strutturate, riunendo informazioni importanti all’interno di una singola e-mail, ad
esempio inviando regolarmente una newsletter
o aggiornamenti, evitando di bombardare gli
stakeholders con un numero eccessivo di messaggi specifici.
Condivisione dei file online: Creare una libreria online di documenti condivisi ai quali le persone possono accedere (ad es. Huddle, Google
Groups o Yahoo Groups sono versioni gratuite e
facili da utilizzare).
Guida degli strumenti per i Gruppi di Supporto Locale URBACT II
35
Suggerimenti e consigli
Suggerimenti e consigli per l’organizzazione di
una teleconferenza:
- Nominare un moderatore / facilitatore.
- Cercare il servizio migliore (ne esistono molti
on-line, la maggior parte consentono prove
gratuite).
36
Strumenti web 2.0: Nuovi strumenti per condividere materiali e collaborare online sono costantemente sviluppati. I partner non devono
avere il timore di sperimentare, ma può essere
saggio fare affidamento a strumenti già familiari in vista di scadenze imminenti.
• Forum online e siti di networking come Facebook o LinkedIn consentono ai singoli di
creare gruppi, di condividere informazioni e
messaggi
- Assicurarsi che i partecipanti abbiano le capacità tecniche necessarie - in caso di dubbio, effettuare delle prove bilaterali prima della
riunione di gruppo.
• Delicious per la condivisione di segnalibri
- Programmare attentamente la teleconferenza,
per assicurarsi che le persone siano disponibili
nell’orario designato.
• Crowdvine per appuntamenti ed ordini del
giorno delle riunioni
- Preparare e distribuire preventivamente l’ordine
del giorno via e-mail, indicando eventuali siti
web o documenti di cui deve essere presa visione in anticipo.
• Twitter per la condivisione di brevi messaggi
e delle ultime notizie
- Inviare un messaggio di promemoria un’e-mail
1 giorno e 1 ora prima dell’inizio dell’evento.
• Slideshare per la condivisione di slides PowerPoint
- Attendere 5-10 minuti all’inizio per permettere
alle persone di collegarsi
- Evitare sessioni troppo lunghe (1 ora massimo)
- Registrare la sessione per un ulteriore uso in
futuro (servizio che spesso viene offerto dal
provider).
Software per la gestione di progetti: Tali
software possono ridurre il traffico e-mail fornendo uno spazio per il forum, salvando i documenti su un server centrale e favorendo la
gestione delle diverse azioni di ogni utilizzatore
(ad esempio Zoho projects, favorendo la Basecamp, Project Pier).
Skype / ooVoo e altri: Chiamate gratuite o
economiche per teleconferenze su internet.
Il programma deve essere installato su tutti i
computer, il che non è sempre possibile e dipende dalle regole organizzative e dai firewall,
e può richiedere un po’ di pratica.
• Doodle per effettuare sondaggi sulla programmazione delle riunioni
• Flickr per la condivisione di fotografie
• Youtube per la pubblicazione e la condivisione
di video
• Blog, piattaforme digitali per la pubblicazione
di contenuti multimediali
• Wikis, siti web per la creazione di contenuti in
modo collaborativo da parte di molteplici
utenti
e) Comunicare verso un pubblico esterno
Le città URBACT hanno diverse conoscenze ed
esperienze interessanti da condividere con gli
altri, sia a livello locale che a livello europeo. La
comunicazione e la divulgazione dei risultati
sono un aspetto importante delle reti URBACT,
e i Gruppi di Supporto Locale URBACT sono
incoraggiati a cogliere ogni opportunità per
rendere visibile il loro lavoro.
Guida degli strumenti per i Gruppi di Supporto Locale URBACT II
Questo può avvenire sin dal lancio di un
Gruppo di Supporto Locale URBACT e continuare attraverso il processo di partecipazione
alla pubblicazione finale e al lancio del Piano
d’Azione Locale. Comunicare verso un pubblico
esterno può contribuire a costruire un supporto
politico e popolare intorno al Piano d’Azione
Locale, in particolare avvalendosi della legittimazione che un programma europeo può conferire al progetto (in alcuni paesi). La
partecipazione ad eventi transnazionali così
come l’organizzazione di tali eventi nella propria città sono informazioni che possono essere
comunicate attraverso i media locali. Un’attività di comunicazione ben pianificata può rappresentare un valore aggiunto nelle seguenti
attività:
• Conferma della partecipazione degli stakeholders e promozione del loro lavoro;
• Presentazione dei risultati ai potenziali finanziatori (Autorità di Gestione o altro);
• Pubblicizzazione di buoni esempi a destinazione di tecnici e politici che lavorano su argomenti simili;
✓
Buona Pratica
La rete MY GENERATION utilizza i video – ed
ottiene 9000 visualizzazioni!
Utilizzando dei video come strumenti principali per la comunicazione e la divulgazione, la
rete MY GENERATION ha creato un canale
specifico, My Generation TV su YouTube. Ciascun Gruppo di Supporto Locale URBACT ha
creato dei video, principalmente realizzati dai
giovani della città partner. In totale sono stati
realizzati 65 video che hanno totalizzato
9.000 visualizzazioni mostrando come i
Gruppi di Supporto Locale URBACT hanno affrontato il tema della promozione dei giovani
nelle città.
Social Media – Fate uso di Facebook, Twitter,
Linkedin, blog per aumentare la visibilità della
rete, del tema e del GSL URBACT.
Ricordate di utilizzare le linee guida e i loghi
URBACT per tutte le attività di comunicazione.
• Costruzione di un senso di comunità guadagnando interesse e fiducia da parte degli abitanti.
Elenchiamo qui di seguito diversi strumenti:
Mini sito web del progetto URBACT – Utilizzate lo spazio personalizzato sul portale
URBACT per mettere in rilievo le attività e gli
obiettivi di ciascun progetto. I Gruppi di Supporto Locale URBACT possono aggiungere link
ai siti web municipali e di altre istituzioni coinvolte;
Newsletter – Contribuite con articoli e
informazioni riguardanti la rete URBACT e il
Gruppo di Supporto Locale URBACT nelle newsletter distribuite dalle istituzioni coinvolte;
Eventi – Partecipate agli eventi della comunità
con uno stand informativo, oppure organizzate
eventi del Gruppo di Supporto Locale URBACT,
come open days, fiere, conferenze.
Guida degli strumenti per i Gruppi di Supporto Locale URBACT II
37
✓
38
Buona Pratica
Per saperne di più
Il formato del BarCamp a Reggio Emilia,
partner nella rete Creative Clusters:
Rete EVUE – Sondaggio online per il GSL
URBACT
Il Gruppo di Supporto Locale URBACT ha lavorato su due livelli: un gruppo ristretto chiuso,
istituzionale e altamente tecnico, e un secondo
gruppo aperto, sotto forma di BarCamp. Il
BarCamp è una rete internazionale di conferenze generate dagli utenti. Si tratta di eventi
aperti, nella forma di workshop partecipativi, il
cui contenuto è fornito dai partecipanti. Il formato è utilizzato per una grande varietà di argomenti: programmazione di software,
trasporti pubblici, sanità, istruzione, organizzazioni politiche.
Ottenere risultati attraverso riunioni interattive:
Seven Top Tips, URBACT - 2012
Rete SURE – Newsletter
Rete Creative Clusters - Reggio Emilia BarCamp
– video
Mentre il gruppo ristretto aveva la funzione di
comitato direttivo, i BarCamps hanno sviluppato idee e buone pratiche. Essendo eventi
aperti, i BarCamps hanno attirato professionisti di background diverso, studenti e ricercatori che hanno potuto condividere le loro idee.
Il BarCamp ha avuto anche la funzione di tecnica di divulgazione in quanto ha reso gli
eventi aperti e ha presentato i risultati del
progetto ad un pubblico più ampio.
La città ha realizzato un video di una delle riunioni organizzate in base al formato BarCamp.
Suggerimenti e consigli
Le Newsletter SURE forniscono strumenti
utili per i processi di pianificazione partecipativa. In particolare, la newsletter n. 5 fornisce suggerimenti interessanti su come
fare arrivare le informazioni al pubblico.
Guida degli strumenti per i Gruppi di Supporto Locale URBACT II
Lavorare con gli stakeholders – Elenco di Verifica
Fasi principali:
Lead Expert/
Lead Partner
Fornire ai coordinatori del GSL URBACT i termini di
riferimento per le principali attività del gruppo
Supportare i coordinatori del GSL URBACT nell’utilizzare i termini di riferimento e nel progettare la tabella di marcia del gruppo
✓
✓
Monitorare la frequenza e la qualità delle attività del
GSL URBACT
✓
Fornire supporto continuo ai coordinatori del GSL
URBACT nello svolgimento delle attività
✓
Comunicare le attività del Gruppo di Supporto Locale a livello di rete (ad esempio nella Newsletter
della rete, sul mini sito del progetto URBACT, ecc.)
Completare la tabella di marcia del GSL URBACT con
le attività locali (riunioni, eventi divulgativi, ecc.) e
discuterla con i membri
Coinvolgere i membri del gruppo ristretto del GSL
URBACT nello svolgimento dei compiti e nella produzione di risultati
Fare in modo che i report siano brevi e interessanti
Scegliere un formato della riunione adatto agli
obiettivi che si vogliono raggiungere
Pianificare accuratamente tutti i momenti della riunione e scegliere le tecniche di animazione adeguate
Cercare di organizzare, partecipandovi personalmente, eventi memorabili che consentano scambi e
sviluppo di idee nuove ed utili
Discutere le questioni di qualità del processo al
termine di ciascuna riunione (contenuti, formato,
metodo utilizzato)
Adattare gli strumenti di comunicazione interna a
ciascun membro del GSL URBACT
Sviluppare un piano di comunicazione e divulgazione
da implementare a livello locale
Convalidare le fasi di avanzamento attraverso eventi
per un gruppo più ampio di stakeholders
Valutare con i membri del GSL URBACT la possibilità
di proseguire le attività di gruppo anche dopo la
conclusione del progetto
Coordinatore del
GSL URBACT
✓
39
✓
✓
✓
✓
✓
✓
✓
✓
✓
✓
✓
✓
Guida degli strumenti per i Gruppi di Supporto Locale URBACT II
1.4 Creare un Piano d’Azione
40
Ciascun partner URBACT si impegna a
produrre un Piano d’Azione Locale durante il ciclo di vita del progetto, come
risultato degli scambi e delle attività di
apprendimento che hanno avuto luogo
sia a livello locale che transnazionale.
Ciascun Piano d’Azione Locale è unico, in
termini di contesto locale, di tema trattato e di copertura (tematica e territoriale). Non esiste un modello predefinito.
Nell’ottica del metodo URBACT, il processo in sé è importante quanto il risultato.
Per rispettare questa filosofia, il vostro Piano
d’Azione Locale URBACT dovrebbe essere sviluppato in base ai seguenti principi chiave:
• il vostro Piano d’Azione Locale è uno strumento politico, non si tratta di una formalità
amministrativa da assolvere per URBACT. Si
tratta di uno strumento concreto ed utile per
le autorità locali, per fornire una risposta alle
problematiche urbane che avete deciso di
affrontare entrando nella rete URBACT
• il vostro Piano d’Azione Locale è un piano
d’azione integrato: dovrebbe affrontare le diverse dimensioni del problema, ad es. le dimensioni ambientali, fisiche, economiche e
sociali considerando i vari livelli territoriali
pertinenti rispetto alle soluzioni da implementare
• il vostro Piano d’Azione Locale viene sviluppato nel quadro di una rete URBACT transnazionale: dovrebbe strutturarsi integrando la
conoscenza generata attraverso le attività di
scambio transnazionale della rete.
• il vostro Piano d’Azione Locale è il risultato di
un processo partecipativo: viene sviluppato
con gli stakeholders coinvolti nel vostro
Gruppo di Supporto Locale URBACT.
• il vostro Piano d’Azione Locale non è un
punto d’arrivo di per sé né un risultato finale:
dovrebbe essere sviluppato 12-14 mesi
dopo la fase iniziale d’implementazione in
modo da consentirvi di lavorare all’interno
della partnership alla sua attuazione.
Guida degli strumenti per i Gruppi di Supporto Locale URBACT II
41
Questa sezione vi guiderà attraverso gli elementi principali, in termini di contenuto e di
elaborazione, per lo sviluppo di un buon Piano
d’Azione Locale:
di partenza identificata dalla città partner.
L’area target può essere un quartiere, l’intera
città, l’area metropolitana, la città e i suoi dintorni, ecc.
1.4.1 Punto di partenza
Nella città in cui è già in vigore un piano strategico, un Piano d’Azione Locale può definire alcune azioni più specifiche o progetti su piccola
scala all’interno di un più ampio piano strategico. Se esiste già un piano d’azione, la partecipazione ad una rete URBACT ed il processo di
scambio transnazionale possono aiutare a riesaminare, valutare e migliorare il piano esistente.
URBACT fornisce inoltre un’opportunità
di completare l’approccio integrato di un piano
esistente se, ad esempio, una specifica dimensione del problema non è stata sufficientemente affrontata (sociale, fisica, economica,
ambientale). Il piano d’azione sarà poi un documento che valuta i progressi del piano esistente, effettua adeguamenti in linea con gli
insegnamenti appresi dalle altre città URBACT e
porta verso azioni nuove o modificate per affrontare meglio la problematica identificata.
1.4.2 Coproduzione di un piano d’azione
1.4.3 Elementi principali di un Piano d’Azione
Locale
1.4.4 Supporto per lo sviluppo di Piani
d’Azione Locale
1.4.5 Consulenza e lancio di un Piano d’
Azione Locale
1.4.1 Punto di partenza
Il Piano d’Azione Locale è in primo luogo un
documento da utilizzare per una pianificazione
di azioni concrete al fine di attrarre finanziamenti che consentano l'implementazione delle
azioni previste. Il pubblico target ed il contesto
dei Piani d’Azione Locale variano da città a
città.
Benché si chiami Piano d’Azione Locale, il termine ‘locale’ si riferisce a vari livelli territoriali, in
base al tipo di politiche urbane e alla situazione
Guida degli strumenti per i Gruppi di Supporto Locale URBACT II
Suggeriamo ai Gruppi di Supporto Locale
URBACT di iniziare a lavorare ai loro Piani
d’Azione Locale non appena la fase d’implementazione è avviata, utilizzando le informazioni dello Stdio Preliminare (Baseline Study) in
termini di analisi della tematica, quadro delle
politiche europee e contesto della città.
42
I Piani d’Azione Locale dovrebbero essere prodotti con l’esplicito obiettivo di attirare finanziamenti per l’implementazione delle azioni.
Alcune città possono scegliere di produrre il
piano in base ad un modello specifico richiesto
da un’Autorità di Gestione o altro organismo di
finanziamento. I Gruppi di Supporto Locale
URBACT che hanno coinvolto le Autorità di Gestione e altri potenziali finanziatori nel processo
partecipativo di sviluppo del piano dovrebbero
trovarsi in una posizione migliore per garantire i
finanziamenti necessari all'implementazione.
Data l'ampia varietà di destinatari, potrebbe
essere necessario avere diverse versioni del
Piano d’Azione Locale. Ad esempio potrebbe
essere una buona idea quella di disporre di un
documento di sintesi per i destinatari secondari
da poter far circolare su una base più ampia.
Queste sintesi del Piano d’Azione Locale dovrebbero essere tradotte in inglese in modo
tale che siano accessibili per gli altri partner del
progetto URBACT e alle potenziali fonti internazionali di finanziamento.
I migliori Piani d’Azione Locale riflettono e integrano tutta la conoscenza dei membri del
Gruppo di Supporto Locale URBACT nonché le
prospettive e le conoscenze generate dallo
scambio con altre città URBACT. I Piani
d’Azione Locale di reti precedenti sono disponibili sul sito web URBACT e possono fornire modelli per il contenuto, la struttura e il formato.
1.4.2 Coproduzione di un piano d’azione
Il Piano d’Azione Locale URBACT è il risultato di
un processo integrato di coproduzione.
I membri del Gruppo di Supporto Locale
URBACT sono coinvolti in questo processo sin
dalla fase iniziale e il documento finale dovrebbe essere l’espressione coerente di una
pluralità di voci. Lo sviluppo e la convalida di
ciascun piano dovrebbe essere un’attività collettiva, progettata per rafforzare l’impegno dei
partner e per incrementare la prospettiva di un
risultato sostenibile. Il processo di coproduzione è la migliore garanzia per un approccio
integrato e aumenta le possibilità di una positiva implementazione
Il formato del Piano d’Azione Locale varia in
base ai diversi destinatari. Quando il Piano
d’Azione Locale deve essere presentato a stakeholders particolari, come politici, cittadini o
aziende, è possibile essere più creativi, ad
esempio utilizzando opuscoli o presentazioni
audiovisive. Le sintesi del Piano d’Azione Locale
possono anche avere la forma di brochures pieghevoli e video. Il coordinatore del Gruppo di
Supporto Locale URBACT guida normalmente il
processo della produzione del Piano d’Azione e
in alcuni casi i membri del Gruppo di Supporto
Locale URBACT si assumono la responsabilità
della stesura e della revisione del documento o
di parte di esso.
Guida degli strumenti per i Gruppi di Supporto Locale URBACT II
Alcune città già probabilmente conoscono della
Scala la partecipazione di Arnstein3, presentata
qui di seguito. Questa scala mostra che il termine «partecipazione» comprende un ampio
ventaglio di azioni, con diversi gradi di coinvolgimento, dall’informazione, alla consultazione,
alla coproduzione. I partner
URBACT dovrebbero mirare al livello più alto. Si
tratta di un compito impegnativo e i partner
dovrebbero trarre il massimo vantaggio dal
supporto che possono ottenere dalla rete
URBACT e dal programma nel suo insieme
(supporto degli esperti, sessioni di formazione,
condivisione di esperienze, valutazione peer
review, ecc.)
43
Scala della partecipazione secondo Arnstein
8
Controllo da parte dei cittadini
7
Delega dei poteri
6
Partnership
5
Conciliazione con i cittadini
4
3
2
Consultazione dei cittadini
Informazione ai cittadini
Terapia
Manipolazione
1
}
}
}
Livelli di potere dei
cittadini
Parvenza di partecipazione (tokenism)
Non partecipazione
3 Arnstein Sherry 1969, A Ladder of Participation
Guida degli strumenti per i Gruppi di Supporto Locale URBACT II
La Scala di 7 livelli del coinvolgimento dei cittadini sviluppata dal progetto TOGETHER
La rete TOGETHER si è focalizzata su nuovi modi di coinvolgimento dei cittadini da parte di enti pubblici.
Alla base di questa rete c’è un principio semplice: è meglio coinvolgere le persone nello sviluppo della
città piuttosto che informarle semplicemente delle decisioni già prese. Questo è un concetto di cittadinanza attiva, oppure, come è stato definito nel progetto, di corresponsabilità. In questo quadro, la rete
ha sviluppato una scala di 7 gradi di coinvolgimento dei cittadini, presentata di seguito.
1 Coinvolgimento minimo
La Municipalità consulta i cittadini oppure le organizzazioni volontarie su alcuni argomenti in un
sondaggio occasionale, ma sembra riservare una scarsa attenzione ai risultati. Questo atteggiamento è definito negativamente come «tokenism», ossia una parvenza di partecipazione.
44
2 Partnership formale
Viene stabilita una relazione formale con un certo numero di organizzazioni al di fuori della municipalità. Questi partner siedono intorno al tavolo, ma l’autorità locale o l’agenzia governativa presiede la riunione e prende tutte le decisioni principali
3 Partnership partecipativa
Questo metodo si avvicina di più ad un accordo fra pari poiché i partner o le organizzazioni volontarie hanno una reale influenza sull’ordine del giorno e sul processo decisionale. Tuttavia, la Municipalità si riserva il potere di decisione finale
4 Co-governance
Questo concetto implica la pianificazione strategica di un servizio, di un progetto o di un programma. Attori di diverse organizzazioni e settori determinano le priorità delle politiche condivise
e possono tradurle in piani strategici.
5 Co-gestione
Questo concetto si riferisce ad una situazione in cui diverse organizzazioni lavorano fianco a fianco
per coordinare l’implementazione di un servizio o di un progetto. Attori di diversi settori e organizzazioni utilizzano le loro risorse rispettive per contribuire direttamente e concretamente all’implementazione di un servizio e di un progetto specifico.
6 Co-produzione.
Questo concetto si riferisce ad un accordo in cui i cittadini producono, almeno in parte, i servizi
che loro stessi utilizzano.
7 Corresponsabilità
Questo è il concetto in cui si combinano gli elementi definiti nei punti 4-6 all’interno di un intero
settore, ad esempio all’interno del sistema educativo di una città, oppure la sua rigenerazione economica. L’obiettivo ultimo sarebbe quello di raggiungere questo livello in tutto il territorio, ossia, in
altre parole in tutti i servizi all’interno di un quartiere o di un distretto.
Guida degli strumenti per i Gruppi di Supporto Locale URBACT II
1.4.3 Principali componenti di un Piano
d’Azione Locale
• Informazioni ricavate dalle ricerche preliminari e dell’analisi dei punti di forza, punti di
debolezza, opportunità e rischi (SWOT)
I principali componenti di un Piano d’Azione Locale URBACT sono elencati qui di seguito. Non
si tratta di un elenco esaustivo, bensì di un’indicazione di quali elementi dovrebbero essere inclusi:
• Presentazione e analisi di problemi ed opzioni
di soluzioni
a) Contesto locale e definizione della
problematica /azione politica iniziale
b) Definizione dello scopo e degli obiettivi
Possibile contenuto:
• Descrizione dello scopo del Piano d’Azione
Locale e analisi delle motivazioni che hanno
portato alla sua selezione
b) Definizione dello scopo e degli obiettivi
c) Azioni / calendario
d) Schema di finanziamento
• Riepilogo di altre opzioni considerate e delle
motivazioni per le quali sono state escluse
e) Quadro di implementazione
f) Descrizione del processo
• Informazioni sul perché questa è una priorità
chiave, laddove possibile fare riferimento ai
contributi dei membri del Gruppo di Supporto
Locale URBACT / degli attori esterni coinvolti nel processo
g) Analisi dei rischi
a) Contesto locale e definizione della
problematica /azione politica iniziale
Possibile contenuto:
• Informazioni statistiche e comprovate per dimostrare e definire il contesto locale e le relative problematiche, quali, ad esempio:
- Demografia e statistiche della popolazione
- Ubicazione della città
- Statistiche sull’occupazione e sulla
disoccupazione
- Tessuto occupazionale / industriale
- Riepilogo dei Programmi Operativi pertinenti (FESR e FSE)
• Situazione attuale relativamente al tema affrontato dal Piano d’Azione Locale, ad esempio:
- Riepilogo del contesto istituzionale – ruoli
e responsabilità delle diverse agenzie
coinvolte
- Riepilogo delle strategie esistenti e politiche pertinenti all’ambito specifico del
Piano(locale, regionale e nazionale)
• Riepilogo dei principali obiettivi del Piano
d’Azione Locale
• Riepilogo di come il PAL si collega alla rete nel
suo insieme e se / come le conoscenze sviluppate attraverso gli scambi transnazionali
ha contribuito alla scelta dell’obiettivo strategico
• Informazioni su qualsiasi altro elemento di
apprendimento derivato da qualsiasi fonte
che abbia contribuito alla scelta dell’obiettivo
strategico
• Presentazione dell’obiettivo strategico o della
visione strategica
• Elenco delle priorità generali del Piano
d’Azione Locale
• Elenco degli obiettivi chiave – che si vuole
raggiungere – accertandosi che siano Specifici, Misurabili, Attuabili e Tempisticamente
determinati (SMART)
Guida degli strumenti per i Gruppi di Supporto Locale URBACT II
45
c) Azioni / programmazione
f) Descrizione del processo
Possibile contenuto:
Possibile contenuto:
• Ripartizione delle attività / azioni / progetti
previsti che saranno sviluppati per realizzare
gli obiettivi e raggiungere i risultati (potete
scegliere di presentare diverse attività “sotto”
i vari obiettivi)
• Composizione e ruolo del Gruppo di Supporto
Locale URBACT
• Informazione su quando queste attività verranno implementate
• Diagramma di Gantt con informazioni relative
alle azioni ed al calendario
46
d) Schema di finanziamento
Possibile contenuto:
• Riepilogo delle risorse che saranno necessarie
per l’attuazione del piano
• Riepilogo di potenziali fondi di finanziamento
(compresi, ma non esclusivamente, FESR e
FSE)
• Presentazione di come queste attività sono
correlate alle priorità dei Programmi Operativi
FESR e FSE per il periodo 2014 - 2020
(compresa l’iniziativa Horizon 2020)
e) Quadro di implementazione
Possibile contenuto:
• Informazioni su chi implementerà le azioni–
con definizione dei ruoli e responsabilità degli
stakeholders
• Informazioni sulla governance durante e dopo
il progetto URBACT
• Riepilogo degli indicatori che saranno utilizzati per monitorare i progressi
• Ruolo / impatto dello scambio e dell’apprendimento transnazionale (ad es. valutazione peer
review, possibile trasferimento di “buone pratiche” ecc.)
g) Analisi dei rischi
Possibile contenuto:
• Descrizione del tipo di rischi (es. operativo, finanziario, legale, risorse umane, tecnico, comportamentale)
• Categorizzazione in rischio basso, medio, alto
• Schema degli eventuali passi da compiere per
mitigare i rischi probabili e l’impatto
In base alla situazione e alle esigenze locali, questi elementi possono essere combinati in modi
diversi. È opportuno considerare il fatto di poter
presentare il proprio Piano d’Azione Locale in diversi formati, al fine di adattarli a diversi destinatari. Questo si riferisce alle modalità di stesura
del Piano d’Azione Locale in generale, nella prospettiva di presentare domande di finanziamento, di discutere con rappresentanti politici e
decisori, oppure di condividere i contenuti con il
mondo esterno, cittadini, media, ecc.
1.4.4 Supporto per lo sviluppo di Piani d’Azione
Locale
Il maggiore valore aggiunto dello sviluppo di un
piano d’azione all’interno di una rete transnazionale URBACT è di poter trarre facilmente vantaggio dal supporto fornito dal Programma da un
lato, e dall'altro lato dai partner coinvolti nella
rete.
Guida degli strumenti per i Gruppi di Supporto Locale URBACT II
Piano d’Azione Locale in termini di contenuto,
governance, approccio integrato, finanziamenti, pianificazione e valore aggiunto. Lo
strumento può essere utilizzato per controllare
la coerenza del Piano d’Azione Locale e l’efficacia del Gruppo di Supporto Locale URBACT. Si
tratta di un foglio elettronico Excel che, una
volta completato, fornisce un diagramma a ragnatela che identifica i punti di forza e i punti di
debolezza. Partendo da questo risultato il
gruppo può modificare il piano e i metodi
d’azione. È un esercizio utile per tutti i Gruppi
di Supporto Locale di una rete quello di procedere a l’autovalutazione ad intervalli regolari,
confrontare i risultati e condividere le esperienze del livello locale con altri partner a livello
della rete.
URBACT dispone di una serie di strumenti che
possono essere utilizzati nello sviluppo del
Piano d’Azione Locale:
• Un grafico ad albero del problema può permettere agli stakeholders di lavorare insieme
per individuare cause ed effetti.
• Una tabella d’azione può essere utilizzata per
sviluppare una panoramica degli output attesi, di azioni, prodotti, indicatori e risorse.
• Una tabella dei problemi e delle soluzioni può
essere utilizzata per analizzare e confrontare
idee sulle possibili soluzioni.
Questi suggerimenti sono inclusi nella Parte 2
– Strumenti utili, insieme con alcune brevi informazioni relative al Modello Ciclico di Pianificazione, anch’esso utile in questo contesto.
Fra questi strumenti, lo “Strumento di autovalutazione dei Piani d’Azione Locale” aiuterà il
Gruppo di Supporto Locale a valutare il proprio
Diagramma a ragnatela del Piano d’Azione Locale
Processo e
governance
1
0,8
0,6
Valore aggiunto
UE e URBACT
0,4
0,2
Contenuto del
piano d’azione
0
Finanziamento e
pianificazione del
progetto
Approccio
integrato
Guida degli strumenti per i Gruppi di Supporto Locale URBACT II
47
✓
Buona Pratica
I “Laboratori d’implementazione” organizzati dalla rete REDIS
Durante le riunioni transnazionali il progetto REDIS ha adottato un tipo specifico di metodo peer review
di valutazione, chiamato “laboratori d’implementazione”.
In REDIS, il Laboratorio d’Implementazione si è concretizzato in un workshop di due giorni e mezzo in
cui gli stakeholders locali (membri del Gruppo di Supporto Locale), i partner del progetto e gli esperti
hanno delineato le raccomandazioni per la città ospite. Il metodo potrebbe essere applicato a qualsiasi
tipo di processo di sviluppo urbano o di definizione di politiche urbane.
48
L’intento della sessione è di far sì che i partecipanti e gli ospiti condividano le esperienze e
ottengano nuove conoscenze. Al termine, i “pari” hanno fornito alla città ospitante suggerimenti utili e
raccomandazioni pratiche per il nuovo quartiere scientifico (argomento centrale della rete REDIS).
In REDIS, questo tipo di workshop è stato impostato in questo modo:
1 Preparazione: Il Lead Partner, la città ospitante (compreso il Gruppo di Supporto Locale) e il Lead
Expert preparano il seminario. La città ospitante dirige le attività sulla base delle informazioni fornite
all’atto di adesione alla rete. Il Lead Expert ha un ruolo consultivo. I visitatori ricevono le informazioni
necessarie (compreso il capitolo dello studio preliminare sulla città ospitante) prima della riunione.
2 Primo giorno: Il primo giorno è dedicato all’analisi della situazione locale della città ospitante.
La prima parte è tipicamente dedicata alle visite del sito e alle presentazioni generali (preferibilmente da
parte dei membri del Gruppo di Supporto Locale), e al resoconto sull’avanzamento del Piano d’Azione
Locale. In questa fase gli esperti forniscono 1 o 2 presentazioni fondamentali sul tema specifico trattato, ispirati ad esempi di ‘best practices’ in Europa non presenti nella partnership.
3 Secondo giorno: I partecipanti analizzano (in 2 o più sottogruppi, di 15 persone ciascuno al massimo) una serie di aspetti tematici del quartiere scientifico: branding/marketing, cooperazione a triplice
dimensione “Triple Helix” (autorità pubbliche, università, imprese), integrazione nel tessuto urbano, progettualità di ‘lungo termine’, creazione di interazioni e flussi nei quartieri scientifici, coinvolgimento degli
stakeholders riluttanti, definizione di modelli di gestione ed identificazione di dinamiche regionali più
ampie. Il caso pratico definito nello Studio Preliminare viene utilizzato come documento di riferimento. I
sottogruppi esaminano l’analisi e sviluppano ‘raccomandazioni politiche strategiche’ per la città ospitante.
4 Terzo giorno: Il moderatore prepara una presentazione delle prospettive, suggerimenti e passi concreti. Il risultato finale viene presentato in una conferenza stampa ai responsabili politici locali e alla
stampa regionale. I risultati del seminario determinano la direzione del Piano d’Azione Locale della città
ospitante.
5 Dopo la riunione: A tutti i partner è distribuito un report da condividere a livello locale per trarre ispirazione.
Guida degli strumenti per i Gruppi di Supporto Locale URBACT II
Il programma URBACT richiede inoltre che si effettui una valutazione di medio periodo dopo
12-14 mesi dall’inizio della fase d’implementazione. Questa operazione include la revisione
della bozza dei Piani d’Azione Locale e identifica
azioni da intraprendere per garantire la buona
qualità di tutti i Piani d’Azione Locale (ad es. un
supporto aggiuntivo per alcuni partner). I Responsabili dei Poli Tematici saranno inoltre in
grado di fornire una guida sui Piani d’Azione Locale, esempi di PAL precedenti di altre reti, collegamenti ad iniziative simili e d informazioni su
iniziative di sviluppo urbano in Europa.
A livello di rete, il Lead Partner e il Lead Expert
forniscono indicazioni, strumenti e competenze,
sia sul contenuto che sulla metodologia. Nella
maggior parte delle reti precedenti, le indicazioni
e i modelli per i Piani d’Azione Locale erano definiti dal Lead Partner e dal Lead Expert (in collaborazione e in accordo con tutti i partner). È di
fondamentale importanza organizzare sessioni
specifiche nelle riunioni di rete transnazionali per
discutere lo sviluppo del Piano d’Azione Locale,
condividere idee fra partner e trovare soluzioni
comuni.
All’interno di ciascun progetto, i partner possono
sostenersi reciprocamente nello sviluppo dei
Piani d’Azione Locale condividendo i progressi e
intraprendendo valutazioni inter pares (peer review). I progetti URBACT hanno utilizzato le
riunioni transnazionali come opportunità per
raccogliere feedback dagli altri altri partner relativamente ai piani. Per questo scopo esistono
modi creativi, come l’utilizzo di poster, modalità
di narrazione (storytelling) e l’uso di tecniche
specifiche come il fishbowl. È un compito principale del Lead Expert quello di garantire che il
programma dei seminari transnazionali conceda
spazio sufficiente a questo tipo di attività, utilizzando una metodologia appropriata, garantendo a tutti di beneficiare dell’esperienza e
della competenza dei partner.
1.4.5 Consultare e lanciare un Piano d’Azione
Locale
Una volta che il Piano d’Azione Locale è redatto
sotto forma di bozza, un processo di consultazione garantisce che gli stakeholders ne supportino pienamente il contenuto e abbiano
l’opportunità di effettuare modifiche finali
prima della pubblicazione. Esiste, a tale scopo,
un ampio ventaglio di metodi, come ad esempio le “Giornate Porte Aperte”, la circolazione
della bozza del documento seguita da una tavola rotonda, l’editing partecipativo, l’opportunità per le persone di interagire online.
Anche se lo sviluppo del Piano d’Azione Locale
ha tenuto conto degli input dei gruppi locali, il
Gruppo di Supporto Locale URBACT dovrebbe
effettuare un doppio controllo della bozza finale del piano prima di considerarlo definitivo e
di divulgarlo pubblicamente. Questa precauzione contribuisce a garantire che il piano non
sia dominato da interessi particolari e permetterà di identificare problemi potenziali di soggetti non consultati che potrebbero perturbare
il lancio e l’implementazione.
Laddove possibile, lungo l’intero processo di
sviluppo, il Piano d’Azione Locale dovrebbe essere mantenuto flessibile per consentire aggiornamenti e modifiche.
Guida degli strumenti per i Gruppi di Supporto Locale URBACT II
49
50
Una volta che il Piano d’Azione Locale è pronto,
un evento pubblico segnala al mondo esterno
che il piano è stato concordato ad alto livello e
dai suoi stakeholders. Spesso, la fase finale è
rappresentata dalla firma del Piano d’Azione Locale da parte di un rappresentante appropriato,
idealmente un rappresentante politico o un’autorità di alto livello, il cui supporto può essere
utilizzato per avallare i contenuti. Non dimenticate di festeggiare il vostro traguardo – e di
mobilitare i media in modo che tutti possano
condividere questo successo. Il team di Comunicazione URBACT può offrire una guida sul branding URBACT, sulle tecniche di divulgazione e
sulle strategie di comunicazione efficaci.
La realizzazione di un piano ben pensato che ha
ottenuto l’approvazione degli stakeholders e il
supporto politico e finanziario è un traguardo
notevole. Congratulazioni!
Alcuni Piani d’Azione potrebbero non trarre vantaggio dall’essere pubblicizzati. Essenzialmente
sarà importante che il piano completato sia firmato al livello più alto dai partner coinvolti, con
un evento per sancire sia questo accordo che la
stesura del piano.
URBACT - Strumento di autovalutazione del PAL
(sotto la voce “Assess your Local Action Plan”)
Per saperne di più
Rete TOGETHER - The 7 Point Scale of
Citizen Engagement
Rete REDIS – Report dei Laboratori di
Implementazione
Potrebbe essere utile collegare l'evento di lancio
con altre attività o iniziative politiche. Un progetto URBACT potrebbe, ad esempio, rendere
pubblici simultaneamente diversi PAL di diversi
partner, oppure organizzare un evento di presentazione durante una visita transnazionale.
Durante la fase di lancio, tutti gli stakeholders
possono essere incoraggiati ad avere un ruolo
attivo, con le loro reti, per la massima diffusione. Comunicati stampa, inviti alla TV o alla
radio possono essere veicoli efficaci di divulgazione. È necessario seguire le linee guida
URBACT per la comunicazione.
La pianificazione di un evento di presentazione
di un piano d’azione è anch’essa una buona opportunità per fissare i dettagli dell’implementazione, gli indicatori per misurare i progressi, per
il monitoraggio e la valutazione.
Guida degli strumenti per i Gruppi di Supporto Locale URBACT II
Pianificazione dell’azione – Elenco di Verifica
Fasi principali:
Lead Expert/
Lead Partner
Fornire ai partner del progetto solide linee guida e
strumenti per lo sviluppo del PAL
Fornire consigli sulla struttura e sul formato per armonizzare i PAL a livello di rete
Tenere conto del contesto locale e dello studio preliminare (Baseline study) quando si definisce l’ambito del PAL
Discutere la copertura territoriale del PAL a livello di
rete
✓
✓
✓
Discutere la copertura territoriale del PAL a livello
locale
Decidere il formato del PAL
Decidere rapidamente quali saranno le responsabilità
nella stesura del PAL
Coinvolgere le Autorità di Gestione e i decisori più
importanti nel processo
Costruire un processo di co-creazione che permetta
una partecipazione attiva e in cui tutti i punti d vista
siano espressi
Accertarsi che il PAL sia visto come parte di un processo ciclico / iterativo piuttosto che un fine in sé
Esaminare periodicamente i progressi del PAL con i
partner
Approfittare delle riunioni transnazionali per
esaminare i progressi del PAL
Organizzare una valutazione inter pares (peer review) del PAL fra i partner del progetto
Produrre un PAL che sia coerente con il target in
termini di contenuto e formato
Consultare la comunità nel suo insieme e presentare
l’avanzamento del PAL quanto lo si ritiene necessario
Comunicare i messaggi chiave del PAL
Utilizzare gli ultimi 12 mesi del Periodo di Implementazione per trovare fonti di finanziamento per il
PAL
Considerare un evento pubblico di lancio
Partner Progetto /
Coordinatore GSL
URBACT
✓
✓
✓
✓
✓
✓
✓
✓
✓
✓
✓
✓
✓
✓
✓
✓
✓
Guida degli strumenti per i Gruppi di Supporto Locale URBACT II
51
1.5 Sfruttare al meglio lo
scambio transnazionale
52
Le riunioni transnazionali sono un’attività
fondamentale nei progetti URBACT. Esse
sono lo spazio in cui si crea valore aggiunto attraverso lo scambio di conoscenza e di buone pratiche fra città.
Questa sezione fornisce materiale utile
sulla partecipazione del Gruppo di Supporto Locale URBACT alle riunioni transnazionali, come:
1.5.1 Inquadramento dell’attività transnazionale - a livello di rete
1.5.2 Garantire uno scambio di alta qualità
fra il livello locale e il livello transnazionale
Lo scambio all’interno delle reti URBACT equivale ad un ponte che favorisce l’interazione fra
il livello locale e quello transnazionale. Ciascun
Gruppo di Supporto Locale URBACT fornisce
un input pertinente e di qualità per gli eventi
transnazionali. In cambio si acquisiscono le conoscenze prodotte durante le riunioni transnazionali, le quali vanno ad arricchire la
discussione a livello locale, migliorando le capacità degli stakeholders e garantendo la produzione di un migliore Piano d’Azione Locale.
maggior parte delle città partner, se non tutte,
avranno l’opportunità di ospitare un evento
transnazionale. Tale evento potrebbe avere la
forma di un seminario, di una conferenza, di una
visita bilaterale, di una valutazione inter pares
(peer review), di una masterclass o di una visita
di studio. Ospitare colleghi ed esperti provenienti dalle città partner permette al Gruppo di
Supporto Locale URBACT di condividere le
esperienze locali e i progressi compiuti sul tema
affrontato dal progetto. I membri del Gruppo di
Supporto Locale URBACT hanno l’opportunità
di presentarsi agli omologhi di altre città per
mostrare le soluzioni trovate e i risultati conseguiti.
I membri del GSL URBACT hanno inoltre la possibilità di partecipare ad eventi organizzati da
altre città partner, per vedere come sono affrontati problemi simili, trovare soluzioni specifiche, discutere in modo approfondito e
adattare le esperienze altrui al proprio contesto
locale.
Il programma degli eventi transnazionali viene
pianificato all’inizio di ogni rete URBACT. La
Guida degli strumenti per i Gruppi di Supporto Locale URBACT II
53
ciascuna città.
Suggerimenti e consigli
Esiste un video che presenta il metodo URBACT, disponibile in tutte le lingue. Mostrare questo video
durante una delle prime riunioni del GSL URBACT per
assicurare una maggiore comprensione degli obiettivi
delle riunioni di scambio transnazionali e il ruolo che i
rappresentanti dei GSL URBACT possono ricoprire. Il
video fornisce una visione completa delle attività
transnazionali svolte nell’ambito del Programma URBACT e di come i diversi livelli interagiscono. Il video
è disponibile all’indirizzo:
http://youtube.com/watch?v=LikKBwzPa98
1.5.1 Inquadramento degli eventi transnazionali - a livello di rete
Il programma degli eventi transnazionali a
livello di rete viene pianificato e approvato nel
Formulario Finale del Progetto. I membri del
Gruppo di Supporto Locale URBACT sono i partecipanti chiave di questa attività e il programma delle riunioni deve essere definito in
modo da prevedere lo scambio e l’apprendimento, in base alle esigenze e al contesto di
Presentare sin dall’inizio le linee principali del
programma ai membri del Gruppo di Supporto
Locale URBACT. Essi fanno parte di una rete
transnazionale, che si occupa di problematiche
urbane similari in diverse città europee. A sua
volta, questa rete fa parte della comunità
URBACT formata da molte altre reti e città, le
quali affrontano problematiche diverse relative
alla pianificazione urbana integrata, con lo scopo
di raggiungere gli obiettivi fissati dalla strategia
Europa 2020. Assicurarsi che tutti i membri del
Gruppo di Supporto Locale URBACT si siano abbonati alla newsletter URBACT e siano consapevoli di tutte le opportunità disponibili attraverso
il programma URBACT, come le riunioni transnazionali e le attività di capacity building (cfr. sezione 1.6).
Una buona progettazione e animazione di ciascuna riunione transnazionale è fondamentale
per massimizzare la partecipazione attiva dei
membri del Gruppo di Supporto Locale URBACT
e per garantire che ciascuna città ottenga la conoscenza necessaria per migliorare le capacità di
elaborazione di politiche urbane integrate e per
il Piano d’Azione Locale. Il Lead Partner e il Lead
Expert lavorano con i coordinatori di ciascun
Gruppo di Supporto Locale URBACT per preparare le riunioni. Per facilitare questo processo,
sono disponibili un certo numero di linee guida
su come organizzare eventi transnazionali nel-
Guida degli strumenti per i Gruppi di Supporto Locale URBACT II
Suggerimenti e consigli per gli eventi transnazionali
• Create un ordine del giorno per ciascuna riunione che abbia un buon mix di attività tra cui, ad
esempio, visite dei siti, discussioni interattive, presentazioni di esperti, ospiti politici o della società civile.
• Siate chiari circa gli obiettivi e lo scopo di ciascuna riunione, in modo tale che i membri dei GSL
URBACT partecipino.
• Valutate con cura la tematica centrale della visita dei siti.
54
• Accertatevi che i membri del GSL URBACT ricevano tutte le informazioni necessarie prima della
riunione, che abbiano compreso che cosa ci si aspetta da loro, compresa la necessità di riferire,
al rientro, gli insegnamenti appresi.
• Prendete in considerazione una riunione preparatoria ‘virtuale’ per i coordinatori dei GSL
URBACT 4-6 settimane prima della riunione per istruirli o per pianificare i contenuti e discutere
dei potenziali partecipanti di ciascun GSL URBACT.
• Cercate di raggiungere un equilibrio e un’alternanza in termini di partecipazione dei membri dei
GSL URBACT agli eventi transnazionali.
• Coinvolgete i membri dei GSL URBACT nell’organizzazione, nella preparazione e nello svolgimento della riunione.
• Assegnate ruoli e responsabilità ai partecipanti delle riunioni transnazionali, ad esempio assegnate loro dei ‘compiti a casa’ nella fase che precede la riunione.
• Date istruzioni scritte e orali ad ogni esperto che presenzierà alla riunione, in modo tale che gli
inputs siano concisi e pertinenti.
• Fate in modo che nell’ordine del giorno ci sia spazio sufficiente affinché tutti i partecipanti siano
attivi, possano parlare, dare un contributo, sia in piccoli gruppi, bilateralmente, sia in seduta plenaria.
• Pensate ad eventuali esigenze di assistenza dei membri dei GSL URBACT, in particolare se questa è la loro prima esperienza di riunioni internazionali. In caso di necessità può essere fornito un
servizio di traduzione
• Organizzate una riunione per tutti i membri dei GSL URBACT all’interno dell’evento transnazionale. Suddivisi in gruppi di lavoro, tutti i membri dei GSL URBACT potrebbero affrontare un argomento trasversale correlato al tema del progetto e presentare i loro risultati nella riunione
plenaria. Questo tipo di evento potrebbe aiutare i membri a sentirsi parte di una dinamica più
ampia e permetterebbe loro di effettuare un utile scambio di idee e di pareri.
• Ricordate che la lingua può costituire un serio ostacolo ad un’interazione efficace fra i membri
del Gruppo di Supporto Locale URBACT e gli altri partner. Mentre alcuni eventi dispongono di
una traduzione simultanea, alcune attività, come per esempio le visite dei siti, potrebbero svolgersi esclusivamente in inglese (la lingua ufficiale del Programma URBACT). Questo aspetto
deve essere tenuto in considerazione nella selezione dei partecipanti e nell’organizzazione delle
riunioni.
Guida degli strumenti per i Gruppi di Supporto Locale URBACT II
✓
prima, durante e dopo le attività transnazionali
affinché questo accada.
Buona Pratica
Future City Game a Gheorgheni, partner della
rete SURE:
Il Gruppo di Supporto Locale URBACT è stato
coinvolto in un processo di costruzione di scenario, basato sulla metodologia Future City
Game, parallelamente a una riunione transnazionale della rete SURE a Gheorgheni, Romania, ad ottobre 2010. Questo approccio ha
permesso ai membri del Gruppo di Supporto
Locale URBACT della città ospitante e della
città in visita di partecipare ad una discussione
congiunta sulle proposte strategiche sviluppate dai residenti locali. Il workshop ha generato numerosi vantaggi sia per il Gruppo di
Supporto Locale URBACT che per la municipalità. Ad esempio ha aumentato la visibilità
del lavoro del GSL URBACT e ha attirato l’attenzione sulle opportunità offerte dai finanziamenti EU. In generale la metodologia
Future City Game è stata considerata di
grande successo. Attraverso di essa, gli attori
locali hanno presentato un ampio ventaglio di
concetti e di idee pratiche che sono diventati
parte del Piano d’Azione Locale.
1.5.2 Garantire uno scambio di alta qualità fra
il livello locale e il livello transnazionale
In ciascuna città partner, è responsabilità del
coordinatore del Gruppo di Supporto Locale
URBACT collegare il livello transnazionale del
progetto con il livello locale, con un forte e
continuo flusso di conoscenze e informazioni.
Questo è fondamentale affinché il Gruppo di
Supporto Locale URBACT possa trarre vantaggio dall’esperienza sviluppata da altre città europee e possa utilizzarla per informare e
aggiungere valore all’implementazione locale. I
Lead partner, i lead expert e i coordinatori GSL
URBACT sono incoraggiati ad essere attivi
Per la preparazione delle attività di scambio
transnazionali è utile effettuare le azioni seguenti:
• Condividere il programma e gli obiettivi dello
scambio transnazionale con i membri del
Gruppo di Supporto Locale URBACT il più
presto possibile nella Fase d’Implementazione.
• Iniziare a identificare chi potrebbe contribuire
e partecipare a ciascun evento.
• Una volta disponibile l’ordine del giorno della
riunione farlo circolare e chiedere ai membri
del Gruppo di Supporto Locale URBACT di
dare un feedback e possibilmente un loro
input.
• Istruire i membri del GSL URBACT sullo scopo
e gli obiettivi della riunione transnazionale.
• Spiegare quale sarà il loro ruolo generale e
attribuire insieme i compiti di ognuno, sulla
base delle proprie abilità e capacità.
• La maggior parte delle riunioni transnazionali
ha uno focus tematico. Tenere in considerazione questo dato quando si selezionano i
membri che parteciperanno alle riunioni.
• Concordare la partecipazione con il Gruppo di
Supporto Locale URBACT con il maggior anticipo possibile, al fine di poter permettere le
prenotazioni dei viaggi a prezzi ragionevoli.
• Quando le organizzazioni sono impossibilitate
a viaggiare, accertarsi che quegli stakeholders non perdano l’opportunità di apprendimento dagli eventi transnazionali, fornendo
una presentazione completa dei risultati delle
riunioni a tutti i membri del Gruppo di Supporto Locale URBACT dopo ogni evento.
• Tenere in considerazione le possibilità di webinar, presentazioni e riunioni virtuali per andare incontro alle persone impossibilitate a
partecipare di persona.
Guida degli strumenti per i Gruppi di Supporto Locale URBACT II
55
Durante i seminari transnazionali, tutte le attività dovrebbero essere imperniate sullo scambio e sull’apprendimento degli argomenti della
rete. È cruciale che alcune sessioni siano dedicate alla produzione dei piani d’azione da parte
dei partner così da permettere la valutazione
inter pares e assicurare ai partner il vantaggio
della conoscenza e dell’esperienza del gruppo
nella fase di sviluppo dei piani (riferirsi anche ai
Laboratori d’Implementazione nella sezione
1.4.4)
56
✓
Buona Pratica
Lavoro di gruppo nella rete ESIMeC:
Il tema generale del progetto della rete ESIMeC
era “Una forza lavoro adattabile per uno sviluppo
economico locale flessibile”. Ciascuna città della
rete ha sviluppato un approccio specifico alla tematica, dai servizi di supporto alle aziende ,allo
sviluppo di un parco industriale o il cambiamento
di approccio nei processi di formazione, solo per
citare alcuni esempi. Ciascuna riunione transnazionale ESIMeC prevedeva una riunione del
Gruppo di Supporto Locale URBACT. Durante tale
riunione i membri del Gruppo di Supporto Locale
hanno avuto la possibilità di presentare le problematiche specifiche della città e il focus del loro
Piano d’Azione Locale. Hanno poi posto alcune
domande chiave relative a particolari problematiche o ostacoli incontrati durante il processo. Le
città in visita (compresi i membri del Gruppo di
Supporto Locale URBACT) hanno poi lavorato in
piccoli gruppi per discutere di queste questioni
chiave e trovare possibili soluzioni sulla base della
loro esperienza. Queste soluzioni sono poi state
Dopo ciascun evento transnazionale è una
buona idea effettuare una riunione di sintesi
con tutti i membri del Gruppo di Supporto Locale URBACT per trasferire le conoscenze acquisite durante la riunione, per riflettere
insieme sul processo e sui suoi risultati e per
identificare quali punti specifici possono essere
integrati e utilizzati nel Piano d’Azione Locale.
Chiedere ai membri del Gruppo di Supporto
Locale URBACT che hanno partecipato alla riunione di presentare le loro impressioni e conclusioni. Accertarsi che i messaggi principali
siano ben compresi e assorbiti.
Per saperne di più
URBACT - Guida alla Rete Tematica URBACT
2012
Strategia Europa 2020 – Obiettivi
Video del Metodo URBACT, 2011
Rete SURE - Caso pratico di pianificazione partecipativa utilizzando la metodologia Future Dialogue 2010
riportate alla città ospitante per aiutarla a superare gli ostacoli e a sviluppare un migliore Piano
d’Azione Locale.
Guida degli strumenti per i Gruppi di Supporto Locale URBACT II
Sfruttare al meglio lo scambio transnazionale – Elenco di Verifica
Fasi principali:
Lead Expert/
Lead Partner
Cercare di organizzare un evento di rete nel maggior
numero di città partecipanti al progetto
Quando si organizza un evento, considerare la Metodologia URBACT. Utilizzarlo come esempio e
obiettivo per la rete
Decidere dall’inizio il tipo di ruolo che i GSL URBACT
avranno nella dinamica transnazionale
Accertarsi che i GSL URBACT abbiano uno spazio
appropriato all’interno dell’ordine del giorno
Accertarsi che tutti i partner portino un numero appropriato di membri dei GSL URBACT all’evento e
che la loro esperienza sia pertinente
Organizzare riunioni, eventi, visite che valorizzino le
esperienze dei membri del proprio GSL URBACT
Preparare il proprio GSL URBACT riunendo gli input
disponibili
Partner Progetto /
Coordinatore GSL
URBACT
✓
✓
✓
✓
✓
✓
✓
✓
✓
✓
✓
✓
Guida degli strumenti per i Gruppi di Supporto Locale URBACT II
57
1.6 Sviluppo delle Capacità
58
URBACT dispone di numerose azioni destinate allo sviluppo delle capacità degli
attori dello sviluppo urbano affinché possano attuare gli obiettivi della strategia
Europa 2020 nelle città. L’obiettivo è di
migliorare le capacità di pianificazione
partecipativa e di definizione di strategie
integrate per lo sviluppo urbano.
Le esperienze delle reti URBACT approvate in
passato confermano che i responsabili locali
devono possedere delle capacità specifiche
per gestire le attività relative ai Gruppi di Supporto Locale URBACT, come la capacità ad organizzare processi partecipativi, di animazione
e costruzione di piani integrati di sviluppo urbano. I partecipanti alle reti hanno apprezzato
le opportunità offerte dal Programma di migliorare tali capacità e riconosciuto il valore
aggiunto che esse possono rappresentare nel
creare delle migliori condizioni nel processo di
produzione dei PAL. I Rapporti Tematici
URBACT pubblicati nel 2012 hanno analizzato
alcune delle migliori esperienze nell’affrontare
le problematiche urbane in Europa e hanno
concluso che uno dei fattori chiave di successo
per le città è rappresentato dalla presenza di un
gruppo di stakeholders locali capaci e disposti a
lavorare insieme al di là dei confini, aperti a
nuove idee, ai processi innovativi, capaci di comunicare e implementare in modo efficace.
Il rafforzamento di queste capacità è in linea
con i principi URBACT di incoraggiare dal basso
le iniziative della comunità. Degli attori locali
più competenti possono garantire outputs di
migliore qualità e portare a risultati sostenibili
in termini di Gruppo di Supporto Locale
URBACT e di Piano d’Azione Locale una volta
che il finanziamento dela rete URBACT è concluso.
I progetti URBACT approvati nell’ambito del
Terzo Bando beneficiano di numerosi iniziative
di formazione come i seminari di livello nazionale organizzati nelle lingue nazionali per i
membri del Gruppo di Supporto Locale URBACT. La formazione ha come obiettivo uno
sviluppo efficace di Piani d’Azione Locale attraverso i Gruppi di Supporto Locale URBACT e
viene a completare le indicazioni e gli strumenti
qui presentati.
Guida degli strumenti per i Gruppi di Supporto Locale URBACT II
59
La seconda Università Estiva URBACT (2013)
ha riunito rappresentanti provenienti da tutte le
città partner dei progetti del Terzo Bando per
lavorare su problematiche concrete correlate ai
temi della strategia Europa 2020, utilizzando i
metodi e gli strumenti URBACT.
È inoltre in corso un programma di capacity
building sulla pianificazione urbana integrata,
rivolto ai politici locali (sindaci, assessori, consiglieri comunali).
Guida degli strumenti per i Gruppi di Supporto Locale URBACT II
60
1
Guida degli strumenti per i Gruppi di Supporto Locale URBACT II
PARTE SECONDA
61
1
Strumenti e riferimenti utili
Guida degli strumenti per i Gruppi di Supporto Locale URBACT II
Strumenti utili
62
2.1 Il modello ciclico di pianificazione
La seconda parte di questa guida introduce alcuni strumenti che potreste utilizzare nello sviluppo e nella gestione del vostro Gruppo di
Supporto Locale URBACT per creare il vostro
Piano d’Azione Locale, in particolare se partite
da zero e desiderate creare un piano completo.
Nel caso esistesse già un piano avanzato nella
vostra città, potrebbe invece essere più utile
valutare e proporre correzioni al piano esistente.
Può essere utile pensare al processo come ciclico o circolare affinché ciò che si apprende
lungo il percorso e gli insegnamenti tratti da
altri piani possano essere continuamente integrati. Ecco un esempio di “Modello Ciclico di
Pianificazione”:
Stakeholders
Il modello ciclico di pianificazione
Evidenza
Problemi
Lancio
Risultati
Consultare i
cittadini
Idee
Controllo
Azioni
Risorse
Guida degli strumenti per i Gruppi di Supporto Locale URBACT II
63
Il Modello Ciclico di Pianificazione è una rappresentazione della pianificazione come processo ciclico, senza inizio né fine. Tale ciclo
riunisce tutti gli aspetti di un processo di pianificazione coerente ed unitario, aiutando ad assicurare che il piano sia considerato nel suo
insieme, ben focalizzato, adattabile, pratico e
vantaggioso in termini di costi. Può inoltre aiutare a garantire che gli insegnamenti di esperienze precedenti siano tenuti in considerazione
nella pianificazione e nelle decisioni future.
Inoltre, può essere molto utile valutare la logica
interna del piano stesso, per esempio verificando le probabilità che le attività proposte
raggiungano gli output desiderati. In questo
modo si eviterà che il piano sia solo una “lista di
desideri”, ci si assicurerà che la soluzione prescelta sia all’altezza del problema e che siano
disponibili dei metodi per valutarne l’avanzamento.
Molti degli strumenti proposti in questa sezione sono stati adattati dal Modello Ciclico di
Gestione (Project Cycle Management). Si
tratta di un metodo largamente riconosciuto di
progettazione e implementazione dei progetti
utilizzato dalla Commissione Europea a da altre
agenzie internazionali. Esistono comunque
molti altri strumenti ugualmente validi.
• Tabella di analisi degli stakeholders
Ecco gli strumenti inclusi in questa sezione:
• Matrice dell’Importanza / Influenza degli
stakeholder
• Strumento di autovalutazione delle performance del Gruppo di Supporto Locale
• Tabella Azioni
• Strumento di autovalutazione dei Piani
d’Azione Locale
Guida degli strumenti per i Gruppi di Supporto Locale URBACT II
2.2 Analisi degli stakeholder
La tabella di analisi degli stakeholders può essere utilizzata per identificare gli interessi e le
motivazioni degli stakeholders, così come possibili azioni coerenti con i diversi interessi
espressi dal gruppo.
64
La prima colonna sulla sinistra elenca tutte le
categorie di attori che possono avere un interesse (o ‘stake’) nel Piano d’Azione Locale.
Questa colonna comprende i beneficiari, gli intermediari, i vincitori e i perdenti e coloro che
sono coinvolti nel processo decisionale o ne
sono esclusi. Può essere divisa in due gruppi:
1 Stakeholder principali – coloro che sono direttamente interessati al tema discusso, positivamente o negativamente,
2 Stakeholder secondari – soggetti con un
ruolo da intermediario, fra cui le agenzie di distribuzione e i rappresentanti politici locali,
nonché agenzie di supporto come gli operatori
sociali.
Le seguenti tre colonne della tabella4 descrivono il ruolo e il coinvolgimento degli stakeholders. La prima colonna dovrebbe riassumere la
situazione attuale e come ciascun stakeholder
sia interessato dal problema da affrontare. La
seconda dovrebbe annotare il loro ruolo potenziale e il desiderio di cambiamento, mentre la
terza dovrebbe focalizzarsi su come il progetto
può soddisfare le richieste.
Una volta che la tabella è stata accuratamente
completata, riflettere su ciò che deve essere
fatto per accogliere al meglio gli interessi degli
stakeholders o contrastarli. In particolare, pensate a cosa può essere fatto per massimizzare
il coinvolgimento di coloro che sono suscettibili
di supportare il piano e per minimizzare / comprendere la resistenza di coloro che potrebbero
invece bloccarlo. Inoltre è importante valutare
e, se necessario, sviluppare o adattare la capacità di diversi stakeholder per coinvolgerli pienamente nel processo. (cfr. Matrice
dell’Importanza / Influenza degli stakeholder
2.3. per approfondire questo aspetto)
L’analisi degli stakeholders è una tecnica semplice che può essere utilizzata per garantire che
nel Gruppo di Supporto Locale e nel Piano
d’Azione Locale siano coinvolti gli stakeholders
giusti. Come documentato nella Parte 1, la
maggior parte dei partner effettuerà un lavoro
di analisi degli stakeholders durante la fase di
creazione del Gruppo di Supporto Locale. Tuttavia può essere utile un’ulteriore analisi durante lo sviluppo del piano d’azione, man mano
che il focus del piano evolve, per includere gli
stakeholders mancanti e controllare la pertinenza delle persone coinvolte.
4 Un modellodi tabella può essere scaricato dal sito web
URBACT al seguente indirizzo:
http://urbact.eu/en/get-involved/local-support-groups/
Guida degli strumenti per i Gruppi di Supporto Locale URBACT II
Analisi degli interessi degli stakeholder
Per capire le varie parti interessate
Argomento:
Stakeholder
Marketing Urbano: Il branding come strumento di crescita economica
Interessi e come
vengono influenzati
dall’argomento
Capacità e motivazione
che spingono al cambiamento
Possibili azioni per andare
incontro agli interessi
degli stakeholders
Stakeholders principali
1 Dipartimenti chiave
dell’autorità locale: Sviluppo economico,
Comunicazioni,
Turismo
Crescita economica
Attrarre investimenti,
turisti, studenti
Sostenere le imprese
locali
Controllo del budget
Creare una città in cui le
persone vogliano
vivere e lavorare, visitare
Ridurre la povertà
Approccio collaborativo
Coinvolgere gli stakeholders
Fare rete per identificarele
persone giuste
2 Università
Crescita economica
Attrazione / permanenza
di studenti di talento
Attrarre partner per
i finanziamenti, es. UE
Esigenze degli studenti
Finanziamenti necessari
Definizione di un'identità
particolare
Coinvolgimento nella definizione del brand cittadino
Coinvolgimento nel definizione dei profili di stakeholders
3 Imprese locali per
settore: turismo,
scienze biologiche
Innalzamento del livello di
branding territoriale
Attrazione di talenti
Permanenza dei talenti
Attrarre visitatori
Supporto per la sensibilizzazione
Crescita dell’attività
economica
Forza lavoro appropriata
Economie di scala
Facilitare il commercio/
utilizzare il marchio
Dare loro accesso alle
risorsedi marketing territoriale
esistenti, non dover creare
nuovi strumenti, immagini, ecc.
Stakeholders secondari
Consultazione e coinvolgimento
Opportunità di partecipare
alla definizione dell'immagine
della città
Veicolare i messaggi principali
4 Comunità locale
Orgoglio civico
Aumentare la fiducia
Creare lavoro e attrarre
investimenti
6 Comunità creativa
Attrarre talenti
Costruire un’economia di
scala
Migliorare la reputazione
culturale
Trattenere / attrarre talenti
Innalzare il profilo come città
culturale
Orgoglio per i
traguardi raggiunti dalla città
Networking
Usare la creatività per dare
input e supporto al marchio
6 Media locali
Diffusione crescente
Esigenza di informazioni
Far crescere la città
Motivazione al cambiamento
spesso limitata/offuscata
Evitare opposizione al progetto
Lavorare in collaborazione
Utilizzare come risorsa
per creare una situazione
“win-win”
7 Nuova Galleria d’Arte
Nazionale
Innalzare il profilo di
apertura
Coinvolgere il marchio
Integrarsi con il marchio
Creare una nuova struttura
Innalzare il profilo di una
nuova galleria
Essere fieri della città
Ricerca di opportunità di
impiego
Ridurre la povertà
Partnership
Discussioni sul brand urbano
e integrazione
Guida degli strumenti per i Gruppi di Supporto Locale URBACT II
65
2.3 Matrice dell’Importanza / Influenza
degli stakeholder
Oltre all’analisi degli stakeholders, un altro importante strumento che è possibile utilizzare è
la matrice dell’Importanza/Influenza5. Il suo
scopo principale è di definire la priorità degli
stakeholders, nonché di pensare al giusto approccio da avere con ciascuno di essi. Questa
matrice può essere utilizzata sotto forma di
workshop, come gioco di ruolo o come semplice strumento da compilare da parte dei partecipanti.
66
Una volta definiti gli stakeholders (nella tabella
di analisi) è possibile collocarli nella griglia seguente in base a due criteri:
Influenza - quanto potere ha lo stakeholder per
facilitare o impedire l'implementazione del PAL
e dei suoi obiettivi?
Importanza - quanta importanza dovrebbe
dare il GSL URBACT al soddisfacimento delle
esigenze e gli interessi degli stakeholders?
A) Alta importanza, bassa influenza
Si tratta di stakeholders molto importanti in relazione ai problemi identificati ma con bassa influenza nel processo. Tuttavia, se contrariati
possono acquisire influenza e cercare di resistere al cambiamento. Richiedono un’attenzione speciale qualora i loro interessi vadano
tutelati.
B) Alta importanza, alta influenza
Questi stakeholders possono subire un impatto
significativo dal cambiamento proposto ed essere in grado di dare un contributo, sia supportando che contrastando le azioni proposte. È
particolarmente importante coinvolgere queste
persone, assicurandosi che comprendano che
cosa sta succedendo e anche creando un senso
di appartenenza rispetto a ciò che si sta facendo. Il team di progetto dovrà sviluppare
buone relazioni di lavoro con questi stakeholders per garantire un supporto efficace all’attività.
C) Bassa importanza, bassa influenza
Questi sono stakeholders a cui riservare una
priorità relativa che possono tuttavia richiedere
un monitoraggio limitato o almeno essere tenuti informati nel corso del processo poiché il
loro status potrebbe evolvere nel tempo.
D) Bassa importanza, alta influenza
Questi sono gli stakeholders con un’alta influenza che possono incidere sul risultato delle
azioni proposte, ma i cui interessi non rientrano
nel target delle azioni. Questi stakeholders
possono essere “demolitori” e costituire un
serio rischio se non considerati correttamente.
5 Un modello della matrice può essere scaricato dal sito
web URBACT all’indirizzo:
http://urbact.eu/en/get-involved/local-support-groups/
Guida degli strumenti per i Gruppi di Supporto Locale URBACT II
Matrice d’Importanza / Influenza
Alta importanza
/ Alta influenza
Alta importanza
/ Bassa influenza
B
Livello di importanza
A
67
C
D
Bassa importanza
/ Alta influenza
Bassa importanza
/ Bassa influenza
Livello di influenza
NB: La posizione degli stakeholders sulla matrice può evolvere nel tempo, per diversi fattori
più o meno direttamente connessi con le
azioni / tematiche che si stanno sviluppando
(elezioni, agitazioni sociali, ecc.). Pertanto è
importante ricordare che la matrice fornisce un
quadro valido in un momento storico preciso.
Guida degli strumenti per i Gruppi di Supporto Locale URBACT II
2.4 Strumento di autovalutazione della performance del Gruppo di Supporto Locale
Questo può essere un esercizio molto utile
da intraprendere con i membri più importanti
del Gruppo di Supporto Locale. Cercare di ottenere la loro onesta opinione sulle problematiche definite in precedenzae, soprattutto, su
come possono essere affrontate. Ripetere questo esercizio un paio di volte durante il ciclo
progettuale del GSL URBACT, quando si ha ancora tempo per cambiare le cose che non
stanno andando come il loro potenziale vorrebbe.
Utilizzando questo strumento di autovalutazione6, il Gruppo di Supporto Locale può assegnare un punteggio alla propria performance su
numerose dimensioni:
• Frequenza delle riunioni
• Organizzazione del GSL URBACT
• Diversità dei membri che compongono il
gruppo
• Partecipazione di residenti, utenti di servizi o
imprese
68
Lo strumento di autovalutazione è sotto forma
di foglio elettronico Excel. Una volta compilato,
fornisce un diagramma a ragnatela che delinea i
punti di forza e i punti di debolezza della performance del vostro Gruppo di Supporto Locale riguardo agli aspetti sopra elencati.
Creando questo diagramma, il gruppo può poi
esplorare modi per migliorare i punti deboli e
trarre beneficio da quelli forti.
• Responsabilizzazione di cittadini, residenti,
ecc.
• Altre voci :– Quali tentativi sono stati fatti per
sapere che cosa vogliono i partner meno fiduciosi?
• Coinvolgimento delle Autorità di Gestione
nelle riunioni del GSL URBACT
• Leadership del gruppo
• Animazione e struttura delle riunioni
Diagramma a ragnatela risultante dall’autovalutazione
Frequenza delle riunioni
5
Animazione e struttura delle riunioni
4
4
3
Organizzazione del GSL
3
2
Leadership del gruppo
5
2
1
4
Diversità dei membri appartenenti
al GSL
0
1
1
2
5
Coinvolgimento dell’Autorità di Gestione nelle riunioni GSL
Altre voci - sono stati effettuati tentativi per determinare che cosa desidera il partner meno sicuro di sé?
Partecipazione di residenti, utenti di
servizi o aziende
Responsabilizzazione di cittadini,
residenti, ecc.
6 Un modello dello strumento di –autovalutazione può
essere scaricato dal sito web URBACT all’indirizzo:
http://urbact.eu/en/get-involved/local-support-groups/
Guida degli strumenti per i Gruppi di Supporto Locale URBACT II
Strumento di autovalutazione per i Gruppi di Supporto Locale URBACT
69
Guida degli strumenti per i Gruppi di Supporto Locale URBACT II
2.5 Albero dei problemi “Problem Tree”
L’analisi dei problemi è necessaria per accertarsi che il Gruppo di Supporto Locale stia affrontando il problema giusto, quello discusso e
concordato con tutti gli stakeholders. Le persone spesso tendono a cercare “soluzioni rapide” laddove l’esperienza dei precedenti
progetti URBACT suggerisce che è utile condurre un’analisi dettagliata dei problemi, concedendosi il tempo per la discussione e la
riflessione. Ciò che inizialmente sembra essere
la problematica principale potrebbe diventare,
dopo attenta analisi, una questione secondaria.
70
Ci sono molti modi diversi di vedere lo stesso
problema e, in base alla prospettiva, vengono
messe in atto diverse soluzioni. L’idea è quella
di delineare ed elaborare possibili scelte fra diverse opzioni. Una tecnica consolidata per lavorare sui problemi in gruppo è l’Albero dei
Problmi “Problem Tree”7. Si tratta di una semplice rappresentazione grafica dei problemi,
delle loro cause e dei loro effetti.
Albero dei Problemi “Problem Tree”
Il piano d’azione locale dovrebbe includere una
chiara definizione della natura e della scala dei
problemi. Una comprensione completa e attuale della situazione e dei problemi esistenti è
essenziale per trovare le soluzioni giuste. Il
coinvolgimento degli stakeholders in questo
processo arricchirà il modo in cui il problema
viene percepito e garantirà che i problemi non
sono semplici interpretazioni istituzionali’. È
particolarmente importante coinvolgere gli
utenti o i beneficiari (gli stakeholders principali)
nell’analisi del problema.
Effetti
Problema
Il Piano d’Azione Locale deve riconoscere che i
problemi affrontati dalle città sono complessi,
spinosi e interconnessi. È poco probabile che le
soluzioni semplici funzionino e gli approcci delle
istituzioni esistenti, che non prevedono cambiamenti nel modo di agire, devono essere rifiutati. L’evidenza aiuta le persone a capire i
problemi. Questa consapevolezza può essere
raggiunta grazie alle statistiche e agli studi già
disponibili, attraverso ricerche appositamente
commissionate e attraverso discussioni all’interno del Gruppo di Supporto Locale.
Cause
7 Un modello dell’ Albero dei Problmipuò essere scarica
dal sito web URBACT al seguente indirizzo:
http://urbact.eu/en/get-involved/local-support-groups/
Guida degli strumenti per i Gruppi di Supporto Locale URBACT II
Ecco come utilizzarlo:
2. Identificare un ‘Problema fondamentale’ (che
sarà annotato sul tronco dell’albero). Può essere necessario qualche tentativo non
esente da errori prima di concentrarsi sul
problema giusto.
1. Elencare tutti i problemi che vengono in
mente correlati al tema principale. (es. disoccupazione giovanile o mancanza di fondi
pubblici) I problemi devono essere chiaramente identificati: devono essere problemi
attuali e non problemi possibili, immaginati o
futuri. Il problema è una situazione negativa
esistente, non l’assenza di una soluzione. La
tabella dei problemi e delle soluzioni presentata nella sezione successiva può aiutare in
questo esercizio.
3. Definire quali problemi sono ‘Cause’ (le radici
dell’albero) e quali sono ‘Effetti’ (i rami).
4. Organizzare in modo gerarchico sia le Cause
che gli Effetti, cioè come le cause sono collegate le une alle altre – relazioni causa/effetto, ecc.
Illustrazione - Grafico ad albero della disoccupazione giovanile
Criminalizzazione
dei giovani
È un mercato dei datori di
lavoro. Possono selezionare
e scegliere competenze più
elevate a costi più bassi
Percezione che i lavori locali siano presi dagli
ultimi arrivati
nella zona
I laureati prendono
lavori di basso livello
Un’aspettativa di vita più lunga equivale ad una vita lavorativa più lunga
Posti maggiormente disponibili in alcuni settori che non
vengono ricoperti a causa
delle preferenze dei giovani
Percezione che la gente del posto
non possegga le competenze giuste
Nell’ambito della formazione,
mancanza di coinvolgimento di
datori di lavoro che possano delineare i contenuti dei corsi
Assenza di sensibilizzazione degli ambienti
professionali che provoca ad una impreparazione per il lavoro
La vecchia forza lavoro non lascia
spazio a nuovi talenti
Sono disposto ad accettare
un lavoro poco retribuito
I datori di lavoro non investono
in formazione, mentoring e supporto del personale inesperto
Il problema è
la disoccupazione
in giovane età nella
municipalità
Mancanza di qualifiche e di
competenze per l’occupabilità
Mancanza di accesso ad esperienze
lavorative, tirocini, lavori temporanei
L’offerta supera la domanda
Gravidanza delle teenager
Aspettative irrealistiche da
parte dei datori di lavoro e
dei giovani
Numero ridotto di possibilitàche permettano un primo accesso al mercato del lavoro
Le competenze non corrispondono, ad es. le competenze non
rispondono alle esigenze dei datori di lavoro locali
Salario minimo
Trappola dei benefit
Mancanza di un orientamento appropriato sulle carriere possibili
Stereotipi e amicizie
La mancanza di lavoro intergenerazionale conduce a basse aspirazioni, mancanza di modelli positivi
I datori di lavoro sono contrari
ai rischi e guidati dal profitto
Guida degli strumenti per i Gruppi di Supporto Locale URBACT II
71
5. Una volta completato l’Albero dei Problemi è
possibile utilizzare un altro modello vuoto di
albero per passare dai problemi alle soluzioni.
Seguendo lo stesso principio, riformulare
tutti gli elementi in affermazioni positive,
trasformando il problema in soluzione (il
tronco), gli effetti in cambiamenti / risultati
attesi (i rami), e le cause in azioni (le radici).
Se avete lavorato con un poster e dei post-it
per elencare gli effetti sui rami, può essere
efficace capovolgerli e trasformarli in risultati attesi.
72
Alcuni partner hanno effettuato questo esercizio utilizzando una tabella detta “dai problemi
alle soluzioni”, come indicata nell’esempio della
pagina accanto.
Guida degli strumenti per i Gruppi di Supporto Locale URBACT II
Illustrazione - Esempio di Disoccupazione giovanile
Tabella dei problemi e delle soluzioni
Per l’analisi delle problematiche e il brainstorming di possibili soluzioni
Esempio utilizzato:
Disoccupazione giovanile
Problemi
Soluzioni
Risorse
Mancanza di esperienza professionale
tirocini, stage o opportunità di lavoro temporaneo che conducono ad una conoscenza
limitata del mondo del lavoro e all’impreparazione per il lavoro.
Aumentare l’esposizione dei giovani al mondo del
lavoro:
- Motivare i datori di lavoro locali a promuovere il
valore e i vantaggi dei tirocini
- Aumentare l’interazione fra il mondo dell’istruzione e le aziende attraverso visite delle scuole
ed eventi congiunti (es. fiera delle carriere)
- Utilizzare modelli di riferimento(giovane o
datore di lavoro) con un’esperienza positiva di
tirocinio/stage per promuovere i vantaggi dei
tirocini
Collaborazione fra agenzie locali, istituti di
istruzione, comunità imprenditoriale, intermediari dell’istruzione e del mondo aziendale
Nessuna risorsa specifica richiesta a parte il
tempo del personale del partner
Mancanza di competenze per l’inserimento
professionale dei giovani
Innalzare il livello delle competenze per l’inserimento professionale dei giovani:
- identificare le competenze per l’inserimento
professionale richieste dai datori di lavoro attraverso sondaggi e interazioni diretta
- stilare una mappa della disponibilità di formazioni per lo sviluppo di competenze necessarie
all’inserimento professionale e identificare le lacune di questa disponibilità
- Esplorare la possibilità di creare programmi di
formazione su misura per lo sviluppo di competenze per l’inserimento professionale basate sui
risultati dei sondaggi presso i datori di lavoro e
sulla mappatura delle formazioni disponibili
- coinvolgere i datori di lavoro nel dispensare formazioni sull’inserimento professionale
- incrementare le esperienze del mondo del lavoro “reale” (visite alle aziende, concorsi scolastici (es. la creazione di un proprio business
project)
- Supportare i giovani nell’identificazione e nello
valorizzazione delle proprie competenze (acquisite grazie alla scuola/all’università o al di fuori
delle attività scolastiche)
Assegnazione del budget per il sondaggio
presso i datori di lavoro
Assegnazione del budget per la mappatura
delle competenze disponibili
Finanziamento di partnership per supportare
la formazione relativa all’inserimento professionale. Alcune risorse esistenti potrebbero
essere reindirizzate
Tempo di lavoro del personale (organizzazioni partner)
Un’aspettativa di vita più lunga comporta
una vita lavorativa più lunga
e limita le opportunità per i nuovi talenti di
entrare nel mercato del lavoro
Promuovere il coinvolgimento dei lavoratori
anziani nei confronti dei giovani:
- Sviluppare gli schemi di mentoring laddove i lavoratori anziani formanogli studenti
o i lavoratori giovani
- Supportare i datori di lavoro nello sviluppo
dei piani di transizione intergenerazionale
Assegnazione del budget allo sviluppo di
sessioni di formazione per i datori di lavoro
(pianificazione della transizione intergenerazionale)
Tempo di lavoro del personale (organizzazioni partner)
Non corrispondenza fra offerta e domanda
sul mercato del lavoro.
- Costruire dati condivisi e fondati per acquisire
un’informazione completa sull’attuale stato del
mercato del lavoro
- Identificare le competenze attuali e future
(previsione delle competenze)
- Stilare una mappa delle disponibilità in materia
di formazione e di istruzione
- Identificare le lacune fra le competenze necessarie e quelle disponibili
- Sviluppare formazioni guidate dalla domanda in
cui i datori di lavoro sono al centro del processo
di sviluppo dei contenuti della formazione
Assegnazione di un budget per considerare
lo strumento di previsione delle competenze
(acquisto di set di dati)
Finanziamento della partnership per supportare lo sviluppo di formazioni su misura
Tempo di lavoro del personale (organizzazioni partner)
Posti disponibili non ricoperti poiché non rispondenti alle preferenze dei giovani
a causa di una mancanza di un appropriato
orientamento sulle carriere
Sviluppare un programma efficace di orientamento sulle carriere
- Aumentare la consapevolezza fra i giovani sui
possibili percorsi professionali per influenzare le
scelte
- Stilare una mappa delle formazioni e delle vie di
progressione che tengono conto delle lacune
del mercato del lavoro
Finanziamento della partnership (reindirizzamento delle risorse esistenti assegnate all’orientamento sulle carriere) o nuove assegnazioni di
budget per supportare i programmi di orientamentosui percorsi professionali.
Possibile utilizzo di volontari per fornire l’orientamentosui percorsi professionali.
Guida degli strumenti per i Gruppi di Supporto Locale URBACT II
73
2.6 Tabella d’azione
74
Risultati/cambiamenti attesi, obiettivi,
azioni, output e indicatori sono elementi centrali di un piano d’azione e raggiungere un consenso su questi elementi è una parte cruciale
del processo di pianificazione dell’azione. Sono
normalmente necessari tre importanti passaggi
e la Tabella delle Attività può essere utilizzata
per fornire una visione complessiva. I primi due
passaggi possono essere completati con risultati del lavoro svolto sulla definizione dei problemi, i risultati attesi e le possibili soluzioni
come delineato nella precedente sezione
(2.5Albero dei Problemi).
a) Definire i risultati attesi e gli obiettivi
A partire dai problemi, dovrete definire i risultati attesi (cambiamenti) a cui mirate. Un risultato è l’impatto iniziale di un intervento. A
partire dai risultati attesi, potete poi lavorare
sugli obiettivi. Queste sono visualizzazioni programmatiche iniziali, chiare ed esplicite sugli
effetti da raggiungere attraverso un intervento
pubblico. Ciascun obiettivo specifico in un programma deve avere un indicatore di risultato
corrispondente. Rendete i vostri obiettivi
SMART : Specifici, Misurabili, Attuabili e Tempisticamente determinati.
b) Definite le azioni
Definite quali azioni sono necessarie per raggiungere i risultati attesi. La tabella dovrebbe
inoltre includere il calendario e le risorse necessarie.
c) Definire gli output
Gli output sono il prodotto tangibile e misurabile di un’azione (es. metri quadrati di spazio di
lavoro condiviso sviluppato).
Tabella d’Azione
Tabella d’Azione
Risultato atteso
Titolo dell’azione & Descrizione breve
Agenzia o Attore Leader
Partner
chiave
Output
desiderati
Calendario
Risorse
1,1
1,2
1,3
1,4
1,5
1,6
Questo è un momento in cui l’incoerenza potrebbe manifestarsi nei piani poiché gli stakeholders talvolta cercano di assicurare che i loro
progetti siano inclusi come azioni indipendentemente dal fatto che possano o meno contribuire ai risultati attesi. Ciò che occorre è un
processo iterativo talvolta negoziato che porti
le attività appropriate nella tabella d’azione
escludendo quelle che non contribuiscono significativamente al raggiungimento degli
obiettivi.
8 Un modello dellatabella può essere scaricato dal sito
web URBACT all’indirizzo seguente:
http://urbact.eu/en/get-involved/local-support-groups/
Guida degli strumenti per i Gruppi di Supporto Locale URBACT II
Illustrazione - Estratto del piano d’azione Suceava - rete EVUE
Azione 7.2 Creare ed aggiornareun sistema di monitoraggio dell’elettricità venduta /
consumata dai veicoli elettrici e dell’elettricità prodotta da fonti rinnovabili nella città
di Suceava, per garantire un equilibrio favorevole all’energia pulita
Responsabile principale
Municipalità di Suceava
Tipo di organizzazione
Ente pubblico locale
Partner principali
Agenzia di Tutela Ambientale di Suceava, Autorità Ambientale di Suceava,
fornitore di energia locale - E.On Moldova Distributie SA Suceava, fornitori di energia
alternativa inseriti nel Sistema di Energia Nazionale
Risultati attesi
Garantire almeno il 5% di energia pulita nel consumo di energia totale
per il funzionamento dei Veicoli Elettrici
Monitoraggio continuo dell’energia consumata nell’infrastruttura di carico
Output stimati
1 sistema di gestione dell’energia e
un team di formazione specifico per
l’elaborazione dei dati registrati
Periodo
Fonti
2019-2020
Borse di studio da
fondi di coesione
Budget locale
Il mercato IT ha sviluppato sistemi informativi per la gestione dell’energia attraverso la registrazione centralizzata del consumo di
elettricità di un vasto numero di consumatori dotati di contatore, sparsi geograficamente, attraverso il monitoraggio della qualità
dell’energia fornita ai consumatori, l’identificazione delle sezioni di rete difettose e la connessione automatica di sezioni sane, la
diagnosi, la gestione dell’energia e dei clienti
Le emissioni totali di CO2 dei veicoli elettrici deve essere vista globalmente, dal punto di vista “well-to-wheel energy” e non solo
come emissioni da un tubo di scarico. Se per la produzione dell’energia elettrica per i Veicoli Elettrici vengono utilizzati carburanti
convenzionali (petrolio, gas, carbone), la riduzione delle emissioni di CO2 potrebbe essere insignificanti e l’investimento in ricerca e
innovazione risulterebbe inefficiente. In questo caso la sola fonte di CO2 viene trasferita dal veicolo alle tecnologie di produzione
dell’energia, e l’Europa non sarà in grado di raggiungere i suoi target di riduzione del consumo di energia ricavata da fonti convenzionali e di riduzione delle emissioni.
Per rimuovere il pericolo della crescente impronta di CO2 dovuta ad un aumento della domanda di elettricità per il funzionamento
dei Veicoli Elettrici, dobbiamo considerareche la parte di energia rinnovabile (in questa regione principalmente il vento) nel consumo totale di energia dovrebbe essere significativa. Riguardo a questo tema, dobbiamo cercare soluzioni intelligenti per il monitoraggio e l’analisi del consumo di energia nei sistemi di tariffazione e negli impianti di produzione di energia rinnovabile della
regione.
25.000 euro
Guida degli strumenti per i Gruppi di Supporto Locale URBACT II
75
2.7 Strumento di autovalutazione dei
Piani d’Azione Locale
URBACT ha sviluppato un altro utile strumento
che consente ai Gruppi di Supporto Locale di
controllare i propri progressi con il Piano
d’Azione Locale. Una volta creato un quadro di
bozza per il piano d’azione, può essere utile
controllare il contenuto e il processo di produzione in corso. Questo strumento vi aiuterà ad
aggiungere elementi utili al vostro piano ed a
colmare le lacune.
76
Lo Strumento di autovalutazione per il Piano
d’Azione Locale è disponibile sotto forma di foglio elettronico Excel9. Calcolerà i vostri punteggi e mostrerà le aree di miglioramento del
PAL. È uno strumento simile allo “Strumento di
autovalutazione della performance dei Gruppi
di Supporto Locale presentato nella sezione
2.3.
La valutazione richiede ad ogni città di fornire
un punteggio su diversi indicatori e di dare un
riscontro del punteggio totale. Gli indicatori
vengono raggruppati nelle seguenti categorie
principali:
Una volta compilata la tabella, lo strumento
elabora un diagramma a ragnatela che delinea i
punti di forza e le aree da migliorare. La condivisione dei risultati dell’esercizio di autovalutazione con i partner della rete nelle riunioni
transnazionali può fornire un utile apprendimento e supporto per altre città nello sviluppo
di piani d’azione su temi similari.
Diagramma a ragnatela risultante
dall’autovalutazione
1 Elaborazione del
Piano d’Azione
4
2
5 URBACT & UE
Valore aggiunto
2 Contenuto del
Piano d’Azione
0
4 Finanziamento e
Pianificazione
- Elaborazione del piano d’azione (descrizione
del metodo e del processo di consultazione)
3 Approccio
integrato
- Contenuto del piano d’azione (organizzazione
del documento, strategia, obiettivi, analisi del
problema, descrizione di azioni, indicatori)
- Approccio integrato (equilibrio dal punto di
vista economico, sociale e ambientale, partnership verticali e orizzontali)
- Finanziamento e pianificazione (utilizzo di
strumenti finanziari, relazione con Programmi
Operativi e altri strumenti finanziari)
- Valore aggiunto URBACT e UE (collegamento
alle attività di scambio e di apprendimento,
utilizzo delle buone pratiche apprese dalle
altre città, utilizzo della valutazione peer review per il PAL).
9 Lo strumento di autovalutazione per il Piano d’Azione
Locale può essere scaricato dal sito web URBACT all’indirizzo:
http://urbact.eu/en/get-involved/local-support-groups/
Guida degli strumenti per i Gruppi di Supporto Locale URBACT II
Strumento di autovalutazione dei Piani d’azione locali
77
Guida degli strumenti per i Gruppi di Supporto Locale URBACT II
2.8 Riferimenti utili
78
Documenti URBACT
Progetto SURE - Newsletter;
Dal Programma:
Progetto My Generation, canale Youtube MyGenerationTV;
Guida alla Rete Tematica URBACT 2012;
La Tribuna URBACT 2011;
Risultati dei Progetti URBACT, 2011;
CASH – strumenti PAL, Modello;
Progetto SURE - Caso pratico di pianificazione
partecipativa, 2010;
Ottenere Risultati attraverso riunioni interattive: Seven Top Tips, 2012
Terzo Bando per la creazione di Reti Tematiche
2011;
Pianificazione progettuale e Gestione del
Ciclo Progettuale
Manuale del Programma 2008;
Associazione Internazionale di Facilitatori
Organizzazione dedicata ai mediatori,
che incoraggia all’utilizzo di metodologie
partecipative su scala mondiale
www.iaf-world.org
Video del Metodo URBACT, 2011;
Linee guida: Cities and Managing Authorities
Working Together, 2013
Produzione di progetti:
Progetto My Generation – Report finale città
di Riga;
Progetto HerO – PAL Liverpool
Progetto OP-ACT – Newsletter, N. 2;
Progetto Creative Clusters, Reggio Emilia
BarCamp – video;
Rachel Blackman, Project Cycle Management,
Tearfund, 2003, disponibile all’indirizzo:
http://tilz.tearfund.org/webdocs/Tilz/Roots/
English/PCM/ROOTS_5_E_Full.pdf
Freer Spreckley, A Project Cycle Management
and Logical Framework Toolkit, 2005, disponibile all’indirizzo:
http://portals.wi.wur.nl/files/docs/ppme/gpg_
pcm_toolkit%5B1%5D.pdf
Guida degli strumenti per i Gruppi di Supporto Locale URBACT II
79
European Commission, Project Cycle Management Guidelines, Volume 1 of Aid Delivery Methods, 2004, disponibile all’indirizzo:
http://soundplanning.esflive.eu/files/pcm_guidelines_2004_en_0.pdf
INTERACT, Territorial Cooperation Project Management Handbook, 2007, disponibile all’indirizzo:
http://www.interact-eu.net/downloads/135
/INTERACT_Handbook___Territorial_Cooperation_Project_Management___03.2007.pdf
Department for International Development
(DFID), Tools for Development, 2003,
disponibile all’indirizzo: http://webarchive.nationalarchives.gov.uk/+/http://www.dfid.gov.u
k/Documents/publications/toolsfordevelopment.pdf
Forester John, The Deliberative Practitioner,
Encouraging Participatory Planning Processes,
MIT Press, 1999
Dobson Charles, The Citizen’s Handbook, Vancouver Citizen’s Committee,2006, disponibile
all’indirizzo:
www.vcn.bc.ca/citizens-handbook
Wilcox, David, The Guide to Effective Participation, Partnership Books, 1994, disponibile
all’indirizzo:
http://www.partnerships.org.uk/guide/index.h
tm
Il sito web per la Pianificazione Comunitaria.
Una risorsa globale sul modo in cui i cittadini
locali possono essere coinvolti nella pianificazione e nella progettazione urbana.
Dettagli su molti metodi pertinenti
www.communityplanning.net
Partecipazione e Consultazione
Glaeser Edward, Il Trionfo della città, Bompiani
2013, pagina 15
Wates Nick, The Community Planning
Handbook, Earthscan, 2006
Guida degli strumenti per i Gruppi di Supporto Locale URBACT II
I VOSTRI APPUNTI
80
Guida degli strumenti per i Gruppi di Supporto Locale URBACT II
Guida degli strumenti per i Gruppi di Supporto Locale URBACT II
81
Guida degli strumenti per i Gruppi di Supporto Locale URBACT II
Guida degli strumenti per i Gruppi di Supporto Locale URBACT II
Guida degli strumenti per i Gruppi di Supporto Locale URBACT II
URBACT è un programma europeo di apprendimento e di scambio che promuove lo sviluppo urbano integrato.
Esso consente alle città europee di lavorare insieme per sviluppare soluzioni efficaci di fronte
alle principali problematiche urbane, riaffermando il ruolo chiave che esse ricoprono nell’affrontare i cambiamenti sempre più
complessi della società. URBACT aiuta le città a
sviluppare soluzioni pragmatiche nuove e sostenibili, che integrino dimensioni ambientali,
economiche e sociali. Permette alle città di
condividere le buone pratiche e gli insegnamenti appresi insieme ai professionisti coinvolti
nelle politiche urbane di tutta Europa. URBACT
II comprende 400 città di dimensioni diverse e
i loro Gruppi di Supporto Locale, 52 progetti,
29 paesi, e 7.000 stakeholder attivi provenienti tanto dalle aree di Convergenza quanto
di Concorrenza. URBACT è finanziato congiuntamente dal FESR e dagli Stati Membri.
www.urbact.eu
PROGRAMMA
EUROPEO
PER
LO SVILUPPO
URBANO
SOSTENIBILE